Business Days Magazine numarul 9 by Laszlo Pacso

Nr. 9 Aprilie / Iunie 2016 // Exemplar gratuit www.businessdays.ro

Vând în 200 de ţări, au peste un milion de clienţi şi un milion de euro bani de joacă. Cum au reușit? În trei pași!

UP 123 și... start

„Altfel” sau doar „așa și așa”?

Lentile roz de Timișoara

Statul dă bani start-uperilor

„Așa și așa”, „nici așa, nici altminteri”, e o emblemă națională pe care, natural, o găsim și la timișoreni. Dar așteptăm să facă diferența în detalii.

La prima vedere, e o piață limitată – nimeni nu-și pune ochelari dacă n-are nevoie! Optică învechită, o arată evoluția Interoptik Timișoara.

Fondurile de stat și cele europene – cele mai importante surse de finanțare pentru dezvoltarea antreprenoriatului pe termen lung în România.

Toate costurile de leasing la vedere! Leasing de

|]i comunic`m transparent costul total al leasingului, dob책nzile, comisioanele [i ratele lunare, astfel \nc책t s` beneficiezi de servicii de finan]are sigure [i avantajoase.

editorial

Cuvânt înainte n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

După investițiile publice în reabilitarea centrului vechi, părerile sunt împărțite printre localnici – e cam „așa și așa”. Și mi se pare că… au dreptate. După valul de investiții private în reabilitarea economiei locale, unora le miroase în continuare cam „așa și așa”. Din nou, cred că au dreptate. „Așa și așa”, „nici așa, nici altminteri”, e o emblemă națională pe care, natural, o găsim și la timișoreni. Dar nu așteptăm de la ei să facă lucrurile „ireproșabil”, ci ne-am aștepta la mai mult dintr-un „altfel” bănățean, măcar când vine vorba despre detalii. La momentul când scriu aceste rânduri, mă uit cu jind pe site-ul primăriei din Dresda (dresden.de), unde ai nevoie efectiv de un singur click să afli „cine e responsabil de ” („who is responsible for...” ). Dar cum am ajuns la Dresda? Via Viena, un oraș atât de prețuit de timișorenii de azi, unde Politehnica a dezvoltat un sistem recunoscut în întreaga Europă de clasificare a orașelor ca fiind sau nu SMART. Ești smart de la modul cum îți antrenezi cetățenii în viața urbei până la modul cum discuți cu investitorii, ești smart de la modul cum îți crești viitorii cetățeni până la modul în care îți cultivi viitoarele investiții. O lume ideală? Nu, doar una pragmatică, care își setează obiectivele după deja celebrele criterii din managementul modern, cu S de la specific, bine definit, M de la măsurabil, A de la acțiunea pentru a atinge obiectivele, R de la realist, relevant și rezonabil, iar T de la timpul de realizare. Sau T-ul vine și de la Timișoara? Vă invit să citiţi analiza din acest număr şi să descoperiţi... provenienţa T-ului! Ca de fiecare dată în ultimii doi ani de când realizăm Business Days, și acum am întâlnit oameni SMART de Timișoara (e unul dintre obiectivele noastre specifice, de

Director Laszlo Pacso laszlo.pacso@businessdays.ro

Redactor-șef Anca Doicin anca.doicin@businessdays.ro

Jurnalist freelancer Cristian Ștefan cristiastefan@yahoo.com

altfel). Cu Radu Ticiu, de la Starup Hub, am vorbit mai bine de o oră despre rețeaua la care au ajuns Coder Dojo-uri în România, cu concentrarea maximă în zona Timișoarei. La Interoptik am avut o întâlnire frumoasă cu o familie de antreprenori, de la care am plecat cu o imagine nevăzută, dar parcă fixată pe retină – cea a vechiului atelier din spatele casei în care s-au petrecut primii 20 de ani din viața acestei afaceri. Pare o vedere dintr-o Timișoară veche. Horea Zaha, în schimb, are dezinvoltura managerului care ieri s-a ocupat de produse petroliere (Shell, apoi Rompetrol Serbia), de mase plastice (Eurofoam), iar azi – de mezeluri și ambalaje de plastic (grupul Collini, care deține brandul Banat Bun). Ieri – la multinațională, azi – la o afacere antreprenorială. Pentru că managementul – o lecție simplă cu care inevitabil vă reîntâlniți în paginile revistei noastre, dar și în Conferințele BD – este o chestiune de cifre și de analize, dar, în primul rând, de adaptare la piață. Avem şi subiecte ce vă introduc deja în eveniment – citiţi interviul cu Alexandru Chirilă, directorul general al Profit Point România. Cu prezență în Italia, Polonia, Ungaria, Grecia, Bulgaria, Serbia, Portugalia și România, Profit Point adună, sub sloganul „Educaţia înseamnă profit”, formatori și traineri care susțin dezvoltarea personală prin educație financiară. Am aflat şi despre planurile de viitor ale celui mai mare retailer de produse agricole pentru fermieri, Agroland, dar şi de pariul celor de la Tempini. Am auzit că se dau francize, credite şi că lipsa unei educaţii specifice chiar cauzează antreprenorilor, fie ei mari, fie mici. Citiţi studiul EY pentru a vedea cum... văd tinerii eşecul şi care sunt sursele lor de finanţare. Hm, dar bag seamă că mă lungesc şi tot nu apuc să vă spun despre tot ce a „ars” numărul ăsta. Citiţi!

Art Director Gabriel Săvulescu gabriel.savulescu@businessdays.ro

Traducere Champollion www.champollion.ro

Fotografie Cristian Șuțu, Laura Bâlc

Contributors Mihaela Stroe, Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţional Adrian Luca, Director Transfer Pricing Services Andrei Roşu, sportiv de anduranţă, blogger, scriitor şi vorbitor inspirational

Sergiu Neguţ, Associate Dean of Entrepreneurial Growth la MSM România Claudiu Vrînceanu, secretar de stat pentru IMM-uri, ministerul Economiei Dragoş Popescu, Managing Partner Diagma Mariana Mercescu, Ec. Exp., consultant fiscal-auditor financiar ISSN: 2360-0543

Founded and produced by

2015 România

Premiile pentru excelență în antreprenoriat

Alătură-te antreprenorilor români de succes care au intrat în EY Entrepreneur Of The Year, participă la ediția 2016 a programului!

Câștigătorii ediției 2015 EY Entrepreneur Of The Year

Emerging Entrepreneur Of The Year

Social Entrepreneur Of The Year

Levente Hugo Bara Supremia Grup

Dan Isai Salad Box

Cristian Ispas Motivation

Pre-înscrie-te acum, completând formularul online disponibil la

http://www.eyromania.ro/eoty-register

cuprins

Profitu-i rozaliu... doar dacă ai magazinul tău! Un producător regional care nu-nghite cotă de piață pe nemestecate și pentru care magazinul propriu de desfacere este un ingredient obligatoriu. Vă invităm la o gustare cu mezeluri și prognoze crud-uscate, de la Banat Bun.

România văzută ca un .. land. Pentru Agroland

Interviu cu Felix Daniliuc, președintele Asociației Societăților Financiare-ALB România și director general Raiffeisen Leasing.

46 Ș ervețelul automatistului Inginerului-antreprenor Codruț Ianăși îi place să vorbească despre momentul crucial al afacerii sale – câteva notițe luate pe un colț de șervețel, în care și-a notat rapid cerințele potențialului client, o strângere de mână și… a început să producă pentru americani. „100% Made in Romania” – adaugă de fiecare dată. Dar pentru asta trebuie să fii mereu „100% de încredere și inovativ”.

47 C roit pentru export În cinci ani, au crescut de la 10.000 de euro la un milion. Spun că produc exclusiv în România şi că susţin fabricanţii locali să iasă din zona de lohn. În schimb, consideră că piaţa noastră şi-a cam atins potenţialul şi privesc atent către exterior. Londra, sigur. Viena, poate. Oricum, îşi doresc să fie primul brand premium românesc de haine care să deschidă magazine în afara Europei.

34 C ât face un DA la timpul lui

36 E conomia redescoperă avantajele leasingului

După un 2015 încărcat de proiecte, anul 2016 a început tot în forță pentru FAN Courier chiar din primele două luni. Atipice, ianuarie şi februarie au reprezentat un veritabil test de anduranță pe care compania l-a depășit cu brio, ceea ce arată că în spatele brandului lider de piață se află un plan autentic și sănătos de creștere și o echipă dedicată, pe o piață care continuă să crească. Pentru companie, 2016 este, deopotrivă, un an al consolidării și al dezvoltării infrastructurii la nivel național și al alianțelor strategice pe plan internațional..

Adună o clientelă prosperă, cum e cea din Timișoara și din Arad, cu un brand cu blazon, cum e BMW, și cu un management clasic nemțesc, cum e cel al lui Werner Wolff, și află ce nivel de vânzări anuale are dealerul Banat Car.

UniCredit continuă să mizeze pe agricultură. Astfel, banca își propune să atragă companiile ce operează în domeniul agricol, oferindu-le un pachet complet de produse bancare – de la finanțarea cheltuielilor curente, a capitalului de lucru, înființarea și întreținerea culturilor până la achiziția de terenuri agricole, echipamente, utilaje ori construcția sau modernizarea spațiilor de producție.

Ca firmă, există pe piaţă încă din 1998, dar business serios au început să facă de-abia patru ani mai târziu, când un angajament luat în faţa unui client important le deschide ochii asupra unui potenţial imens, neexploatat suficient. Mai mult, anii crizei le consolidează ascensiunea, eliminându-le concurenţa, firme mari, greoaie, incapabile să se reorienteze rapid. Acum, Art Match, este cel mai mare şi mai complet furnizor de infrastructură şi materiale de comunicare pentru retaileri.

38 F AN Timișoara, poartă importantă pentru creșterea tranzitului de expediții spre Europa de Est

44 B anat + Motoren + Wolff = 200

Nu a realizat ce a plănuit, dar, vorba ceea – pagubă în ciuperci. Căci proprietarul Agroland deja simte adierea succesului din alte zone, pe care nu le luase în calcul în 2015, dar care s-au dovedit a fi mai la îndemână şi mai profitabile: extinderea în Polonia şi Ungaria, introducerea pe piaţa locală a unui nou concept de magazin şi deschiderea unei noi linii de business.

19 P roduse bancare pentru agricultori

Atenţie! Se dau francize! Dezgheţul economiei, remarcat ca tendinţă în ultimii doi ani, pare să readucă la viaţă şi planurile de extindere ale oamenilor de afaceri. Care, pentru a acapara bucăţi cât mai mari din piaţă, încep să apeleze la francize. De cealaltă parte, tot mai mulţi antreprenori se arată interesaţi să dezvolte un business în sistem de franciză.

54 Câte lucruri am face, dacă am ști că nu putem eșua? Știam ce înseamnă -30, -40 de grade. Știam cât de greu este să fac echipă cu cineva și să mă adaptez ritmului și felului de a fi al coechipierului. Știam că urma să particip la „cel mai rece și cel mai dificil” ultra din lume, o competiție pe care reușiseră să o termine doar 17 oameni din cei peste 100, câți participaseră din 2007 încoace. Dar nu îmi imaginam că va fi atât de greu.

antreprenoriat

Lentile pentru o viziune optimistă La prima vedere, e o piață limitată – nimeni nu-și pune ochelari dacă n-are nevoie! Și apoi, cine își ia mai multe perechi de ochelari de purtare? Iată o optică învechită care nu mai e valabilă de mult. Și asta se vede aruncând doar un ochi pe evoluția Interoptik Timișoara. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine Puține industrii tradiționale mai rezistă astăzi. Și știți vorba aceea – ce nu făcea, domnule, industria noastră odată? De la vapoare la ochelari. De multe ori parcă, prea vedem totul în negru. De bine, de rău mai face și vapoare (poate nu motoare, dar măcar carcase), ba, veți fi surprinși, chiar și ochelari. Poate nu rame, dar măcar lentile. Chiar și atunci când aveți o comandă sofisticată – lentile cu antireflexie, care să nu se zgârie etc. – se poate să primiți o ofertă foarte bună de la opticianul dumneavoastră, „că sunt lentile românești, făcute la Timișoara, lucrează cu materiale nemțești...”. Cam asta e rețeta de succes de aproape 25 de ani a

timișorenilor de la Interoptik – calitate care ține pasul cu tehnologia de ultimă generație și costuri autohtone. Afacerea începută de familia Lădariu din Timișoara este acum un producător bine centrat pe piața autohtonă și, în același timp, un partener verificat al concernului german Rodenstock, nume important în această industrie. În spiritul breslelor de altă dată, fiii Ionuț și Cristian Lădariu au crescut prin atelierul părinților și acum preiau din mers tradiția (primul are studii economice, cel de-al doilea – de fizică, tocmai pentru a-și împărți responsabilitățile). Mama, Jana,

se ocupă de partea financiară, iar tatăl, Ioan, coordonează producția. Sediul în care s-au mutat de patru ani (atelierul din spatele casei devenise deja prea neîncăpător pentru cei 80 de angajați plus cuptoare etc.) este atât de inovator în ce privește optimizarea consumurilor (sistem bazat pe recuperarea căldurii), încât a fost dat ca exemplu la o întâlnire anuală a producătorilor europeni în domeniu – explică cu mândrie Ionuț. Nu uită să ne mai spună că în vară va sosi un robot care să preia și ultimele sarcini pe partea de control automatizat. Deja 80% din procesul de producție este robotizat în prezent.

Vara este o perioadă de vârf în această industrie, nimeni nu-și va lua nici anul acesta concediu din 15 iulie până după toamnă. Lumea pleacă în concedii, comandă ochelari de soare, lentile heliomate... s-au schimbat obiceiurile de consum, oamenii au mai multă grijă de vedere, ochelarii devin un accesoriu acordat cu diverse ocazii (de birou, de condus, de plajă)... Pe acest fond optimist, plec de la Interoptik cu o imagine nevăzută, dar parcă fixată parcă pe retină – cea a vechiului atelier din spatele casei în care s-au petrecut primii 20 de ani din viața acestei afaceri de familie. Pare o vedere dintr-o Timișoară veche. 

producție

Mediana ratei de profitabilitate (peste cheltuielile operaționale) a producătorilor de preparate din carne, 2010-1014* În aceeași perioadă, Jumbo Com, producătorul Banat Bun, s-a clasat în jumătatea superioară a clasamentului profitabilității. *Conform bazei de date TPSoft.ro: au fost analizați cei 40 de producători CAEN 1013, cu vânzări de peste 1 milion de euro și cu peste 100 de angajați, activi și fără pierderi în ultimii cinci ani.

„Avem azi o rețea de 106 magazine în şase județe din zona noastră. Mâine s-ar putea să nu mai fie tot atâtea, și oricum multe o să se afle pe alte locații”. Magazinele cu brandul Banat Bun sunt asemenea cotelor Dunării, spune relaxat Horea Zaha, managerul producătorului de mezeluri din Borșa, CarașSeverin. Relaxat pentru că închiderea și deschiderea de magazine proprii sunt un instrument natural de adaptare la piață și, în același timp, de protecție a afacerii. „Oricât de bine ai face studii înainte, tot piața este testul suprem pentru un magazin. Așa că, dacă dinamica vânzărilor îți spune că nu merge piața în acel loc, atunci te muți, cu oameni și frigidere.” Horea Zaha are dezinvoltura managerului care ieri s-a ocupat de produse petroliere (Shell, apoi Rompetrol Serbia), de

mase plastice (Eurofoam), iar azi, de mezeluri și ambalaje de plastic (grupul Collini, care deține brandul Banat Bun). Ieri – la multinațională, azi – la o afacere antreprenorială. Pentru că managementul – o lecție simplă cu care inevitabil vă reîntâlniți în paginile revistei noastre, dar și în Conferințele BD – este o chestiune de cifre și de analize, dar, în primul rând, de adaptare la piață. Odată ce ai înțeles specificul fiecărui domeniu, nu ai decât să asculți ce-ți spune piața. Cu experiența din industria petrolieră în spate, Zaha știe să urmărească profitabilitatea pe segmentul „down-stream”. Afacerea Collini, pe care o conduce din septembrie 2009, presupune o divizie de preparate din carne de porc – Jumbo (carnea este adusă din import), fermă și abator de pui, și, adițional,

o divizie de ambalaje de plastic. Dar esențial rămâne pentru afacere lanțul de benzinării, pardon – magazine proprii! Așa că, în cinci ani, managerul a pus pe hartă 100 de magazine noi. Iar cifra de afaceri a grupului s-a triplat, ajungând la 39 de milioane de euro. Fără credite la bănci, extinderea se face exclusiv din ce generează magazinele – se mândrește managerul. Chiar dacă producția de mezeluri se valorifică și prin hipermarketuri (marile conturi), și inclusiv la export (în magazine din țările unde sunt preponderent românii plecați la muncă), tot rețeaua de magazine proprii rămâne principala plasă de siguranță financiară. În magazinul tău, ai acel contact nemijlocit cu piața și reacționezi rapid la semnalele pe care ți le transmite, în special în ce privește prețul.

DESPRE PREȚURI MICI ȘI MIGRAȚIE „Din păcate, piața produselor alimentare de la noi rămâne una condusă în foarte mare măsură de criteriul preț. Aștept vremurile când poate nici nu va mai fi nevoie să avem magazine în stilul actual, ci locuri în care clientul să fie sfătuit ce carne să aleagă, în funcție de gustul său, de nevoile specifice (poate are musafiri la masă și vrea să le ofere ceva special) etc. Dar asta se va putea doar pe o piață cu venituri ridicate și clienți sofisticați, care să știe să aprecieze calitatea. Or, noi, spre exemplu, nu ne permitem acum nici să lucrăm la capacitate maximă la fabrica de salamuri crud-uscate, care sunt calitativ superioare, dar nu au încă o piață dezvoltată”, spune Horea Zaha. Pe de altă parte, atât timp cât prețul mic (ca

semn al sărăciei, spus direct) dictează piața, și nu calitatea, va persista și problema actuală a deficitului forței de muncă. „Nu mai vorbim despre problema cu angajații, care să aibă o minimă pregătire în domeniu! Azi e tot mai greu să găsești forță de muncă chiar și necalificată. De cum dă colțul ierbii, matematic, vine valul de plecări în Vest. Mirajul ține până în iarnă, când majoritatea se întoarce. Apoi, o luăm de la capăt! Totuși, comparativ cu prezentul, viitorul nu mai e nici măcar rozaliu, ca să rămânem în indicatorul de sănătate al cărnii de porc (care, oricum, vine mai ieftin din import). Dacă nu se schimbă fundamentul pieței, „în 10 ani, cred că o să rămână trei-patru producători mari, care o să se bată în prețuri”, încheie, piperat, managerul de la Banat Bun. 

cover story

Simplu ca... 1, 2, 3! Întâi au fost antreprenori. Nu au făcut însă businessul să meargă şi s-au angajat. Văzând că veniturile din salarii le egalează pe cele din business, se reîntorc în antreprenoriat, ferm hotărâţi să dezvolte ce au început pe cont propriu. Brusc, rămân fără nimic şi mizează totul pe o carte. Acum, vând în 200 de ţări, au peste un milion de clienţi şi un milion de euro bani de joacă din partea unui fond de investiţii. Cum au reușit? În trei pași! n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

cover story

AVEM PARTENERIATE CU NUME MARI, CUM SUNT SALES FORCE SAU MAILCHIMP. APROAPE TOATE FORMULARELE PE CARE LE GĂSIȚI ONLINE SUNT FĂCUTE AICI, LA TIMIȘOARA. INTENŢIA NOASTRĂ ESTE SĂ CREŞTEM CU 70% ANUL ACESTA, PRIN INTRAREA PE NOI PIEŢE ŞI CONSOLIDAREA POZIŢIEI PE ŢĂRILE NON-ENGLISH.

„Am numit-o așa pentru că în felul acesta ne-am imaginat noi că trebuie să fie lucrurile – simple, să poată fi rezolvate în trei pași”,spune Florin Cornianu, cel care, alături de Tudor Baştea, a fondat în 2009 firma 123ContactForm din Timişoara. Acum, compania celor doi are peste un milion de clienţi. NASA, Yahoo și departamentul de pompieri din Washington, de pildă, dar și institute

și universități americane folosesc chestionare sau formulare on-line realizate de ei. „Avem parteneriate cu nume mari, cum sunt Sales Force sau MailChimp. Aproape toate formularele pe care le găsiți on-line sunt făcute aici, la Timișoara. Intenţia noastră este să creştem cu 70% anul acesta, prin intrarea pe noi pieţe şi consolidarea poziţiei pe ţările non-english”, spun Florin și Tudor. Și, când declară asta, cei doi au

proprietatea termenilor. „Au fost ani în care am crescut şi cu 100%”, spune Cornianu, „iar de data asta, avem şi rigoarea, şi experienţa unui fond de investiţii alături de noi”, explică el pe ce se bazează. Practic, cu 1 2 3 Co n t a c t Fo r m vorbim despre un adevărat model de business, un exemplu ca-n filme că îți este permis, ba chiar indicat, să visezi „Big”, cum îţi recomandă toţi guru şi toate manualele de pe pământ. Căci, cei doi au început ca într-un scenariu Holywood – au fost colegi de facultate, s-au lovit de pământ, dar au supraviețuit reinventându-se, au acceptat intrarea unei a treia părți în firmă, în persoana unui investitor privat, un fost geek din Oradea, acum angel investor, iar acum experimentează durerile de creștere, odată cu intrarea fondurilor de un milion de euro de la Catalyst. 1. Povestea în sine începe în 2002, când cei doi, studenți la Poli, decid să înființeze o firmă. „L-am cunoscut pe Tudor la facultate. Amândoi aveam cunoştinţe tehnice și ne-am zis să ne facem ce știm noi, tot felul de chestii de pe net.

Site-uri, ce puteam noi să facem pentru firmele locale. După ce ne-am chinuit noi vreo trei luni, hârţogăraie, prostii, am aflat de partea asta cu vândutul on-line, care, vă daţi seama, în 2002, era la început. Am schim-

bat focusul complet, am mers pe altă firmă”, povestește el. Ca fapt divers, închiderea acelei prime firme înființate în 2002 i-a costat 1.000 de

VINDEAM CÂTE UN SOFT PE SĂPTĂMÂNĂ, LA UN PREŢ DE 20 DE DOLARI BUCATA. DAR NOI ERAM MEGAFERICIŢI... PRIMEAM SMS CÂND SE FĂCEA VREUN ORDER ŞI ERAM...

euro , în 2010, „deși pe firma aia nu s-a tăiat niciodată vreo factură!”. „Mă rog, lecţia este învăţată”, mai comentează Florin. Află însă „întâmplător”, de pe un anunţ din complexul studenţesc, că cineva are nevoie de un soft. Și discutând cu persoana respectivă, „am văzut că vinde softul ăla pe internet. Atunci, ni s-au deschis ochii. Eram în 2003. Să vinzi on-line era ceva necunoscut în România”, spune Cornianu. Cei doi împușcă ideea și se apucă și ei să vândă nişte „softuleţe pe net”, „câte unul pe săptămână, la un preţ de 20 de dolari bucata. Dar noi eram megafericiţi... Primeam sms când se făcea vreun order şi eram...”, gesticulează Cornianu, mimând un entuziasm nebun. Doar că entuziasmul nu ține loc de mâncare. Și, atunci, pentru a se întreține, cei doi decid să ia calea inversă și să se angajeze. Ajung în poziții bune în firme mari de IT din Timișoara, dar ideea în sine nu moare. Fac în paralel și programe, pe care le vând pe net. În 2008, spun cei doi, veniturile pe care le obțineau din salarii le egalau pe cele din business și pun punct carierei de corporatiști, pentru a se

cover story

Cine este Catalyst  primul fond de private equity dedicat României, finanţat în

principal de către Fondul European de Investiţii (FEI) prin iniţiativa JEREMIE, ca parte a Programului Operaţional Sectorial „Creşterea Competitivităţii Economice” 2007-2013, cofinanţat prin Fondul European de Dezvoltare Regională

 alături de FEI, au mai angajat investiţii în fond şi BT Asset

Management (BTAM), companie membră a Grupului Financiar Banca Transilvania, 3TS Capital Partners, precum şi alţi investitori privaţi. Fondul este administrat de către 3TS Capital Partners

 are o capitalizare de 30 de milioane de euro  investeşte în businessuri, IMM-uri autohtone, cu activitate în TMT  este programat să facă investiţii cuprinse între 200.000 de euro şi 2 mil. de euro. Sunt targetate IMM-urile autohtone care activează în special în domeniile TMT.

 alte investiții în România – elefant.ro sau avocat.net

întoarce în antreprenoriat. Doar că, la șase luni după ce s-au „lăsat” de traiul sigur, le pică businessul complet. „Noroc că era Campionatul European de Fotbal și ne-am consolat uitându-ne la meciuri!”, comentează amuzat fondatorul 123. Decid să se orienteze către produsul care mai avea puls, ați ghicit, spre 123ContactForm, și încep să îl bibilească și apoi să se concentreze pe vânzarea lui. Eforturile dau rezultate. „Norocul a ținut cu noi”, declară

Florin. În doi ani, ajung la vânzări de 5.000 de euro pe lună și 70.000 de utilizatori din toată lumea. „Eram un produs internațional ce mergea OK. Vrei un contact? Îl faci la noi, iei codul și îl pui la tine pe site. Organizezi un eveniment și vrei să trimiți la 10.000 de persoane formularul de înscriere on-line, faci formularul la noi pe site. Vinzi chestii on-line – te integrezi cu PayPal. Într-un cuvânt, suntem un tool care îți permite să colectezi tot felul de date de pe net,

fără a avea nevoie de un programator, care să îți construiască aceste formulare”, își descrie tatăl copilul. 2. În 2011, viața boemă de până atunci – „lucram de-acasă doar până la trei după-amiaza, după care fiecare se ocupa de ale lui” – se cam duce. În locul ei, se instalează rigoarea. Așa cum arată cei doi, de-abia de atunci produsul devine scalabil. Cum comentează ei, pentru un rezultat de 5.000 de euro pe lună, făceau multe lucruri

cover story

bune. Dar nu scalabile. Le lipseau multe cunoștințe de business – realizau produsul în sine, dar nu știau să îl ambaleze și să îl dea mai departe. Schimbarea se petrece odată cu intrarea în acționariat a unui fost copil-minune, Adrian Gheară – în clasa a X-a, Gheară a vândut un program de securitate de date – n.red., acum consultant și angel investor în mai multe businessuri din IT. Deja 123... se pronunță mai repede. Cei doi timișoreni se mută la un birou, închiriat și... trec la următorul nivel. Încep să angajeze. Pentru început, trei oameni, apoi, din ce în ce mai mulți. Atenția se mută, de pe programare, pe suport și pe vânzări. Și acum, de pildă, din cei 60 de angajați, doar 10 sunt programatori, restul – suport, marketing, testare, vânzări. În epoca „Gheară”,cum notează cei doi fondatori, se pregătește piciorul de bătaie – se semnează parteneriatele importante, care aduc cu ele mulți clienți. Creșterea este, în unii ani, și de 100%.

Motive / căi de creștere  Adaptabilitatea. Că am fost într-o continuă schimbare. Mai ales de când am început să angajăm oameni.

 Apropierea de oameni – echipa a fost și este cea mai importantă.

 Am știut să ne ascultăm clienții. Noi așa ne-am dezvoltat. Dezavantaj – ne-au crescut timpii de execuție.

3. Anul trecut, în mai, 123ContactForm atrage atenția unui fond de investiții – Catalyst, care vede în ei un potențial imens, de vreme ce acceptă să intre cu o finanțare de, nici mai mult, dar nici mai puțin, de un milion de euro. De atunci, firma a crescut continuu și echipa s-a internaționalizat. Au apărut întâlnirile de board, indicatorii de performanță, internaționalizarea echipei și introducerea procedurilor. „Dat fiind faptul că suntem prezenți pe atâtea piețe, localizăm produsul cu oameni din echipa de marketing din Argentina, Armenia, Azerbaidjan, Serbia, Maroc, Brazilia. La noi se vorbește engleză foarte mult”, descrie, un pic, situația Florin Cornianu. Dar schimbările nu au venit fără durere – „înainte, oamenii erau relaxați, își vedea fiecare de-ale lui. Acum, vii tu și îi bați la cap că, da, lucrurile merg bine, dar nu ne facem indicatorii? Cel mai dur este pentru cei care au fost alături de noi de la început. Aceia suferă cel mai mult. Gândiți-vă, eram 10

CEL MAI DUR ESTE PENTRU CEI CARE AU FOST ALĂTURI DE NOI DE LA ÎNCEPUT. ACEIA SUFERĂ CEL MAI MULT. GÂNDIȚIVĂ, ERAM 10 INȘI. INTERACȚIONAM ZILNIC. ACUM, DOAR NE SALUTĂM DIMINEAȚA ȘI ATÂT. DE DISCUTAT, DISCUTĂM PRIN MIDDLE MANAGEMENT.

inși într-un birou de 40 de metri. Interacționam zilnic. Acum, doar ne salutăm dimineața și atât. De discutat, discutăm prin middle m a n a g e m e n t ”, e x p l i c ă Florin. CE VA URMA? Creștere de 70% așteptată pentru anul acesta, consolidarea poziției pe țările în care engleza nu este limbă națională și intrarea puternică pe țările europene. „Acum, mai mult de jumătate din useri sunt din State. Urmează Canada, Australia, Mexic. Produsul nostru este localizat în spaniolă, portugheză, rusă și urmează și franceză. Tatonăm și piața germană. Românii nu

ERAM UN PRODUS INTERNAȚIONAL CE MERGEA OK. VREI UN CONTACT? ÎL FACI LA NOI, IEI CODUL ȘI ÎL PUI LA TINE PE SITE. SUNTEM UN TOOL CARE ÎȚI PERMITE SĂ COLECTEZI TOT FELUL DE DATE DE PE NET, FĂRĂ A AVEA NEVOIE DE UN PROGRAMATOR, CARE SĂ ÎȚI CONSTRUIASCĂ ACESTE FORMULARE.

cumpără produsul. Nici măcar nu e în română, pentru că am constatat că nu sunt interesați de el. Românii cred că știu IT, că pot face ei formularele astea”, detaliază fondatorul 123ContactForm. Ca să își atingă obiectivele de

creștere, 123 mizează pe parteneriate, căci acolo e „o pâine bună de mâncat”. Cu ce, cu ne ce, este clar, dincolo de orice, că vor fi foarte ocupați anul acesta. Doar au de „spart” un milion de euro! 

Un investitor discret

Adrian Gheară este antreprenor, investitor și consultant pentru start-upuri. A făcut primii bani încă din timpul liceului, când, în clasa a X-a, reușește să dezvolte un software de securitate de date. Imediat după terminarea liceului, după o tentativă eșuată de a se angaja la o companie de IT, înființează Neobyte Solutions. Practic, banii obținuți din exit sunt reinvestiți, iar Gheară devine angel investor. Întrebat fiind, într-un interviu televizat la ProTV, care sunt cele mai bune investiții ale sale, Gheară nominalizează Titan Backup, un software de backup de date, vândut în 2009 către o companie internațională, și 123ContactForm.

cover story

read in

ENGLISH

Easy as… 1, 2, 3! First they were entrepreneurs. They couldn’t make the business work, though, so they got a job. Seeing the income from their wages equalled those from their business, they returned to entrepreneurship, determined to develop what they have started on their own. Suddenly, they are left with nothing, and they stake everything on one card. Now they are selling in 200 countries, they have over a million clients and a million euro money to play from an investment fund. How did they do it? In three steps! n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

“We gave it this name because this is how we imagined thing should be – simple, to be able to be solved in three steps”, says Florin Cornianu, who founded, together with Tudor Baştea, the company 123ContactForm in Timisoara in 2009. Now, their company has over a million clients. NASA, Yahoo and the Washington Fire Department, for instance, as well as American institutes and universities use online questionnaires or forms designed by them. “We have partnerships with big names, such as Sales Force or MailChimp. Almost all the forms you find online are made here, in Timisoara. Our intention is to grow by 70% this year, by entering new markets and consolidating our position in non-English countries”, say Florin and Tudor. And when they say it, the two have the propriety of terms. “There have been years when we grew by 100%”, says Cornianu, “and this time, we have the rigour and experience of an investment fund that supports us”, he explains. LIKE IN THE MOVIES. Basically, with 1 2 3 C o n t a c t Fo r m we are talking about a true business model, an example like in the movies that you can, even should dream “Big”, as all the gurus and handbooks on Earth recommend. Because the two started like in a Hollywood script – they were university colleagues, they bit the dust, but they survived by reinventing themselves, they accepted a third party’s entrance into the business, a private investor, a former geek from Oradea, a current angel investor, and now they are experiencing their growing pains, once the million euro funds from Catalyst get into their account.

The story begins in 2002, when the two, students at the Polytechnic University, decide to start a company. “I met Tudor in college. We both had technical knowledge and we thought we should do what we knew best, all sorts of online things. Websites, whatever we could do for local companies. After we struggled for about three months, with all sorts of papers and silly things, we found out about this online sales thing, which, you realise, was at the beginning in 2002. We changed the focus completely, we went with another company”, he explains. As a fun fact, closing that first company they had started in 2002 cost them 1,000 euro, in 2010, “although that company never issued any invoices!” “Well, lesson le-

arned anyway,” Florin adds. They found out, however, “randomly”, on an advertisement in the student campus, that someone needed a software. And, as they were talking to that person, “we saw they sold that software on the Internet. And then our eyes opened. It was 2003. Selling online was unknown in Romania”, says Cornianu. The two got the idea and they started to sell “software on the Internet”, “once a week, for a price of

20 dollars each. But we were really happy… We got a text message every time an order had been placed and we were…” gesticulates Cornianu, miming mad enthusiasm. Except enthusiasm is not food. And then, to support themselves, the two decide to take the road back and to get hired. They reach good positions in big IT companies in Timisoara, but the idea itself does not die. They make programmes on the side, which they sell online. In 2008, they say, the income they got from their salaries were the same as those from their business, so they ended their corporate career to go back to entrepreneurship. Except six months after “quitting” their safe jobs, their business failed completely. “Thank God it was the European Football Championship and we found solace in watching the games!” the founder of 123 comments, amused. They decide to head towards the product that still had a pulse, you guessed it, to 123ContactForm and they start to polish it and then focus on selling it. Their efforts paid off. “Luck was on our side”, says Florin. In two years, they reach sales of 5,000 euro per month and 70,000 users all over the world. “We were an international product that worked all right. You want a contact? You do it with us, you take the code and put it on your website. You organise and event and you want to send the online registration form to 10,000 people, you create your form on our website. You sell stuff online – you integrate with PayPal. In one word, we are a tool that allows you to collect all sorts of data from the Internet, without the need of a programmer to build these forms for you”, the father describes his child. 

decizii

O găselniță de marketing uzitată în ultimul timp spune noi nu vindem produsul X, noi vindem servicii/ idei/valoare etc. Sunt însă branduri pentru care nu este deloc forțată această etichetă, fiind chiar născute să vândă… idei. „Tempini, din 1921” a devenit un nume cu rezonanță pe piața finisajelor în construcții și arhitectură. Fără să fie un producător în sine, adună, ca într-un cuptor de ceramică, calitatea ridicată de la marii producători italieni și o împachetează pentru consumatori (retail sau business). Un pachet peste medie ca design și calitate, astfel că brandul este istoric perceput ca fiind premium – de lux. O poziție care, spre exemplu, îl recomandă ca partener al celebrului muzeu Guggenheim, din Veneția. Dar și imaginile mai trebuie schimbate, dacă vrei ca afacerea să nu ajungă… muzeu. Familia Tempini a înțeles că, la vremuri noi, și „colecțiile” exclusiviste trebuie deschise consumatorului tânăr, în plină ascensiune. Așa că a ales un consultant de afaceri profesionist care să se ocupe de extinderea strategică pe noile piețe din Europa Centrală și de Est. Numele lui – Gigi Nacev, vine din România, unde are la activ câteva cazuri sofisticate de fuziuni, iar în Italia s-a făcut remarcat prin preluarea managementului de proiect al companiei care montează cabinele de baie în trenurile de mare viteză. Pentru un manager profesionist contează însă mai puțin despre „cine” e vorba și mai mult „ce”, „cât”, „cum” și „când”. Ca inițiator al proiectului „Școala de afaceri”, Nacev a înțeles că trebuie procedat ca la carte. Ce piață e în joc? A luat cartea-cărților,

Tempini, revoluționarea unui brand Unul dintre cele mai aristocratice branduri italiene de pe piața ceramicii a fost convins de un consultant timișorean că revoluția e bună. Lansează produse special pentru consumatorul standard din Est, ba chiar își mută sediul central în România. Pentru că piața... pur si muove! n Cristian Ștefan jurnalist freelancer

studiile de piață, și a văzut că jumătate din… ceramică (farfurie) e ocupată de felia consumatorului standard și restul de – premium și luxury. În aceste condiții, cât poate acoperi Tempini dacă se reinventează – 20% din piață, arată estimările realiste. Cum? În primul rând, prin crearea unui produs special pentru segmentul standard de piață, păstrând însă standardul de calitate consacrat; apropierea de cerințele clientului, prin valorificarea experienței

Tempini („cunosc atât de bine marii producători că, dacă le ceri o anumită nuanță de roșu, știu exact unde trebuie să meargă”, cum spune consultantul Nacev); apropierea fizică de consumatorul individual, cel care are în continuare nevoie să simtă, să pipăie – prin deschiderea de reprezentanțe în marile orașe, dar printr-un nou tip de showroom, cu un concept inovator; apropierea de comunitatea specialiștilor (arhitecți, designeri), inclusiv prin crearea unor spații destinate

special acestora; crearea de notorietate: la deschiderea showroomului din Timișoara (2.000 mp) a fost adusă cea mai mare placă ceramică din lume (înălțime 3,20 m); sau lansarea seminariilor „cum mă pregătesc să construiesc o casă” (300 de participanți pe sesiune). Ah, și să nu uităm – evenimentele pot fi văzute și pe acel Canal Grande al comunicării moderne – youTube. Dacă e vorba de Când?, atunci, în iunie 2016, urmează

deschiderea unui showroom la București şi, din toamnă, la Cluj-Napoca. Apoi, celelalte orașe cu peste 250.000 de locuitori. Istoria se precipită – Trempini trebuie să prindă aniversarea de 100 de ani ca mare jucător pe piața românească. Doar aceasta este noua piață de acasă a firmei. Pentru că Gigi Nacev i-a convins pe membrii familiei Tempini din Consiliul de Administrație să se stabilească la Timișoara și București. Și în domeniul ceramicii, piața „pur si muove”, nu-i așa? 

agricultură

România văzută ca un .. land. Pentru Agroland Nu a realizat ce a plănuit, dar, vorba ceea – pagubă în ciuperci. Căci proprietarul Agroland deja simte adierea succesului din alte zone, pe care nu le luase în calcul în 2015, dar care s-au dovedit a fi mai la îndemână şi mai profitabile: extinderea în Polonia şi Ungaria, introducerea pe piaţa locală a unui nou concept de magazin şi deschiderea unei noi linii de business. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine „Nu a mers partea cu reţeaua de fermieri crescători de păsări în sistem neindustrial, bonele pentru puii Agroland, deşi am avut foarte mulţi doritori, dintr-un motiv pe care nimeni nu l-a anticipat – că nu am avut abatoarele noastre”, explică Horia Cardoş insuccesul aparent. „Abatoarele considerau că noi avem cantitate prea mică pentru cât puteau ele prelucra şi, în plus, ne considerau concurenţi. Practic, marfa noastră scotea în evidenţă diferenţele şi atrăgea atenţia asupra calităţii tipurilor de carne comercializate de abatoare. Ceea ce era o problemă”, explică omul de afaceri timişorean. A suspendat proiectul, pe care îl va reactiva atunci când construirea unor abatoare proprii va avea sens. „Dar suntem foarte activi în alte zone”, confirmă omul de afaceri Horia Cardoş, privind spre peretele din dreapta biroului, acoperit în timpul scurs de la ultima vizită, pe de-a întregul, de două hărţi – una a României şi una a lumii. „Da, nu luam în calcul extinderea, dar dacă s-a întâmplat... ”, mai comentează el. Ce s-a întâmplat, adică ? A fot căutat de businessmeni din ţările nominalizate, interesaţi să replice reţeta Agroland şi la ei acasă, i-a cercetat, s-au tatonat, s-au vizitat, a văzut că sunt „serioşi şi importanţi”, că erau de

mai mult timp pe piaţă, că pot face business împreună şi au bătut palma. Şi în Ucraina, şi în Polonia. „Ei activează în zona de creştere a animalelor. Şi ei văd, ca şi noi, potenţialul mare pe care îl are piaţa şi vor să profite de oportunitate”, explică Horia Cardoş. Practic, cele două noi ţinte de extindere se află în poziţia României de după Revoluţie – cine ajunge primul, are şanse

să câştige piaţa. „Aşa că aşteptăm să începem. Să ducem modelul Agroland, partea de retail şi distribuţie, şi acolo. Anul acesta este un fel de training, dar, de anul viitor, ne apucăm să facem bani serioşi”, spune omul de afaceri timişorean. Ce cifră de afaceri anticipează ? Nici mai mult, nici mai puţin de un milion de euro, în fiecare dintre cele două ţări. „E probabil, deja, să

22mil.€ Cifra de afaceri realizată de grupul Agroland anul trecut

facem şi anul acesta cifra asta. Dacă nu ne grăbim, şi nu ne grăbim, putem să fim ca Agroland de aici. Printre liderii de piaţă. Pentru că nu vrem şi noi o felie, ci vrem să fim un jucător important”, spune determinat Cardoş. În anul scurs, omul de afaceri a descoperit o piaţă cu un potenţial şi mai mare decât cea pe care activa deja – piese de schimb, accesorii şi consumabile pentru agricultură. Şi, evident, îşi propune să devină şi aici lider. „În România, piaţa tractoarelor, combinelor este foarte eterogenă ca furnizori. Dacă vrem să vindem în toată ţara, şi vrem, e nevoie să lucrăm cu majoritatea producătorilor, ca să reuşim să deservim clienţii pe care ni-i dorim. E o piaţă mare. Lucrurile se agită tot

timpul. Dar, prin distribuţia pe care o avem, ca oameni, puncte de lucru, logistică, suntem avantajaţi faţă de alţi actori, care, chiar dacă au prezenţă naţională, nu au distribuţia capilară pe care o avem noi”, se autoanalizează proprietarul Agroland. În plus, din luna mai, Cardoş vrea să aducă şi pe piaţa noastră magazinele agricole pe suprafeţe mari. Primul dintr-o serie deja programată ar urma să fie deschis la Craiova, pentru că este una dintre cele mai importante zone agricole, unde Agroland are deja un business bun. „Agroland Mega se va chema şi se va întinde pe 500 de metri pătraţi. Acolo, fermierii, indiferent cât de mari sau de mici, vor găsi tot ce au nevoie. Nu va fi un depozit, ci un magazin, retail 100%”, spune Cardoş. Planul cu Agroland Mega pentru anul viitor este să ajungă la vânzări de un milion de euro. Floare la ureche, consideră Cardoş, raportându-se la experienţa Agroland, cea mai mare reţea pentru fermieri. „Testăm şi ne extindem. Am identificat deja 10 regiuni, formate din trei-patru judeţe, care ar putea susţine deschiderea de magazine de genul acesta”, mai spune Cardoş, din nou cu ochii pe hartă, parcă jucându-se în minte cu variantele – România. Land. Agroland. 

finanțare

Produse bancare pentru agricultori UniCredit continuă să mizeze pe agricultură. Astfel, banca își propune să atragă companiile ce operează în domeniul agricol, oferindu-le un pachet complet de produse bancare – de la finanțarea cheltuielilor curente, a capitalului de lucru, înființarea și întreținerea culturilor până la achiziția de terenuri agricole, echipamente, utilaje ori construcția sau modernizarea spațiilor de producție. n Business Days Magazine „Cu toate că potențialul țării noastre în agricultură este considerabil, randamentele obținute sunt destul de mici, situându-se sub nivelul Uniunii Europene. Agricultura României este total dependentă de condițiile meteorologice – în anii favorabili e în topul producției din UE, cel puțin în ceea ce privește porumbul sau floareasoarelui. În anii cu secetă, în schimb, tocmai producătorii de porumb sau cei de floarea-soarelui sunt cei mai afectaţi”, spune Mihaela Huncă, expert Agricultură la UniCredit. Specialistul UniCredit spune că, spre deosebire de 2014, un an extrem de bun în agricultură, considerând în acest sens contribuția de 4,4% la Produsul Intern Brut, 2015 a venit cu probleme. „Din cauza secetei pedologice pronunțate, în 2015, cei mai afectați au fost fermierii care au cultivat porumb, cartof, floarea-soarelui și sfeclă de zahăr. Potrivit raportului Comisiei Europene din toamna 2015, recolta de cereale a României a scăzut cu 25% în acel an față de 2014”, mai spune Mihaela Huncă. Or, în contextul în care subvențiile APIA nu au fost primite în totalitate, iar prețul grâului și al porumbului este în scădere pe piaţa locală, oricum sub pragul estimat de fermierii care au optat pentru depozitarea recoltei, UniCredit își afirmă disponibilitatea față de agricultorii care au nevoie de capital. O primă variantă pentru producători ar fi finanțarea cheltuielilor curente prin intermediul unei linii de credit. Creditul poate fi acordat pe o perioadă de 12 luni, cu posibilitatea reînnoirii la scadență, pentru cheltuielile cu plată furnizorilor pentru activitatea curentă în ferme cu culturi vegetale sau ferme zootehnice. De asemenea, linia de credit poate avea

întrebuințare multiplă (cash sau emitere scrisori de garanție/acreditive), reutilizabilă pe toată perioada creditului. UniCredit oferă şi finanțarea capitalului de lucru pentru desfășurarea activităților curente, pe baza adeverințelor eliberate de APIA, în procent de 80-90% din valoarea subvenției de încasat. Rambursarea creditului se va face la momentul încasării sumelor cuvenite de la APIA. Valoarea dobânzii și comisioanelor este reglementată de Ministerul Agriculturii la un nivel maxim, respectiv ROBOR 6M +4%, total comisioane aferente credit 1%. Finanțarea cheltuielilor cu înființarea și întreținerea culturilor agricole, la rândul ei, asigură

maximum 75% din cheltuielile pentru înființarea și întreținerea culturilor agricole, respectiv din cheltuielile pentru: semințe, insecticide, fungicide, pesticide, fertilizatori, combustibil și lubrifianți, apă pentru irigații, salarii, chirii, costul culesului și transportului, depozitare etc. UniCredit mai oferă și finanțarea stocurilor pentru furaje, materie primă pentru procesare sau activități de comerț, finanțare care poate acoperi până la 80% din valoarea stocurilor. Atât pentru creditul pentru finanțare stocuri, cât și pentru cel de finanțare culturi, în anumite situații, se va solicita monitorizarea culturilor/stocurilor de către un inspector independent, care va asigura inspecţia cantitativă și calitativă a produselor agricole finanțate.

Pentru achiziția de terenuri agricole, banca oferă, de asemenea, un credit dedicat pe termen mediu/lung și care finanțează maximum 85% din valoarea achiziției, fără TVA. Loturile de teren agricol pot fi achiziționate și în tranșe. În plus, banca va continua să susțină ca și până acum proiectele din fonduri europene prin Programul Național de Dezvoltare Rurală, program care a beneficiat de o pondere de circa 35% din totalul finanțărilor pentru proiectele din fonduri europene aferente perioadei 20092015. Următoarele tipuri de facilități bancare pot fi oferite beneficiarilor: cont distinct pentru încasarea ajutorului nerambursabil, credit punte pentru valoarea grantului de încasat, fără garanții materiale pentru achiziția de echipamente/utilaje/linii de producție de până la 1 mil. lei; credit de investiții pentru partea de cofinanțare și credit pentru partea de cheltuieli neeligibile din proiect. Și, nu în ultimul rând, oferta dedicată agricultorilor cuprinde și finanțarea achiziției de echipamente și utilaje agricole și construcției/modernizării spațiilor de producție. Pentru achiziția de utilaje și echipamente agricole, perioada de finanțare este de până la şapte ani, iar procentul finanțat este de maximum 85% din valoarea investiției, inclusiv TVA. Se poate oferi și perioadă de grație de până la şase luni sau până la implementarea investiției. Pentru finanțarea construcției/ modernizării sau achiziției spațiilor de producție, spațiilor de depozitare, silozuri, sere, se poate oferi și perioadă de grație de până la şase luni la achiziție și până la 18 luni la construcție, cu finanțarea unui procent de maximum 85% din valoarea investiției, inclusiv TVA. 

analiză

Orașul „altfel” sau doar „așa și așa”? După investițiile publice în reabilitarea centrului vechi, părerile sunt împărțite printre localnici – e cam „așa și-așa”. Și mi se pare că… au dreptate. După valul de investiții private în reabilitarea economiei locale, unora le miroase în continuare cam „așa și așa”. Din nou, cred că au dreptate. „Așa și așa”, „nici așa, nici altminteri”, e o emblemă națională pe care, natural, o găsim și la timișoreni. Dar nu așteptăm de la ei să facă lucrurile „ireproșabil”, ci doar să vină cu un „altfel” bănățean. Măcar în detalii să facă diferența! n Cristian Ștefan jurnalist freelancer n Anca Doicin redactor-șef, Business Days Magazin

analiză

O știre din ziarul on-line tion.ro, februarie 2016. „Cum așteaptă Primăria Timișoara investitorii: cu o broșură în limba engleză tradusă cu picioarele”. E titlul redacției, nu comentăm excesele. Articolul are dreptate însă să taxeze greșeala de ortografie (în vremea spelling-ului automat) chiar acolo unde ar trebui să aflăm de ce „Timișoara is different” – „The most unbeaurocratic Metropole in Romania” (când corect ar fi non-bureaucratic). Sau să ridiculizeze o formulare de genul „generally the education level in Timisoara is high”: să spui că, „în general, nivelul de educație e ridicat în Timișoara” are, pe limba marketingului, un efect mai devastator decât un cuvânt incorect. Generally vorbind... cam toată broșura cu ale ei formulări rudimentare, plate, pe alocuri neclare, de multe ori cu o topică străină de limba engleză se traduce cam așa: nici noi nu suntem prea sofisticați, așa că nici de la voi, investitorii, nu ne așteptăm la cine știe ce. Au trecut două luni de la articolul-semnal și broșura cu pricina își păstrează, pe site-ul primăriei, nealterate greșelile și scăpările (nota bene – vorbim despre forma electronică, cea care poate fi modificată cu un simplu click). Dar probabil că așa zace de câțiva ani, pentru că, studiind mai bine zisa broșură, dai de un detaliu la care nu te-ai fi așteptat... nu are vârstă! Unui potențial investitor din 2016, broșura de (potențială) informare îi transmite cât a fost salariul mediu în 2012, ce facilități fiscale erau valabile la nivel local în 2013 sau ce spunea Institutul de Prognoză despre Timișoara în... 2011. Cârcotașii mai pot observa că broșura în engleză e plasată pe varianta română a siteului primariatm.ro, dar nu și pe varianta în engleză, unde, în schimb, găsim The Strategic Concept of Economic-Social Development of the Timisoara Area – o colecție de „concepte” pe 49 de pagini semnată de primarul trecut, Gheorghe Ciuhandu. Sau că, în tot site-ul, nu există un buton care să-l ducă pe acel potențial investitor către un potențial responsabil cu investițiile în primărie, pe care să-l întrebe cum e, domnule, cu bureaucracy/beaurocracy, cu salariile, cu facilitățile etc.? Sigur, acestea sunt, în definitiv, simple detalii. Toată România știe că Timișoara stă cel mai bine din țară la capitolul investiții, după zona București-Ilfov, deci, merge și așa... CINE RĂSPUNDE DE GRAMATICĂ? DAR DE INVESTIȚII? Dar ne uităm cu jind pe site-ul primăriei din Dresda (dresden.de), unde ai nevoie efectiv de un singur click să afli „cine e responsabil de” („who is responsible for...” ). Cum am ajuns la Dresda? Via Viena, unde Politehnica a dezvoltat un sistem recunoscut în întreaga Europă de clasificare a orașelor în categoria SMART. Mai multe despre conceptul de oraș SMART găsiți în caseta alăturată. Dresda este printre puținele orașe europene între 300.000 și 1 milion de locuitori cu „plus” la toate capitolele care definesc un oraș al viitorului. La orice punct, diferențele față de orașele românești analizate (Timișoara și Cluj-Napoca)

sunt consistente (vezi tabelul alăturat). Sigur, să nu dramatizăm – sunt atâția care stau „așa și așa” la capitolul smart. Iată cum, spre exemplu, nici italienii nu se pot lăuda că sunt, cu mult, mai nemți decât noi. Dar asta nu e neapărat o veste bună – înseamnă că a fi un oraș modern care știe să-și planifice viitorul nu e apanajul orașelor bogate și galonate! Nu ține nici măcar de sumele investite în informatizarea administrației, să spunem (tehnologia informației fiind văzută, în general, ca panaceul modern). Ești smart de la modul cum îți antrenezi cetățenii în viața urbei până la modul cum discuți cu investitorii, ești smart de la modul cum îți crești viitorii cetățeni până la modul în care îți cultivi viitoarele investiții. O lume ideală? Nu, doar una pragmatică, care își setează obiectivele după deja celebrele criterii din managementul modern, cu S - de la specific, bine definit / M de la măsurabil / A de la acțiunea pentru a atinge obiectivele / R de la realist, relevant și rezonabil / iar T de la timpul de realizare. Apropo, care e T-ul Timișoarei? CU „S” DE LA START-UP Ca de fiecare dată în ultimii doi ani de când realizăm Business Days, și acum am întâlnit oameni SMART de Timișoara (e unul dintre obiectivele noastre specifice, de altfel). Cu Radu Ticiu, director Startup Hub, am vorbit mai bine de o oră despre rețeaua la care au ajuns Coder Dojo-uri în România, cu concentrarea maximă în zona Timișoarei. Ce este un Coder Dojo? O inițiativă pornită din Irlanda, de a aduna copii, într-un cadru informal, extrașcolar, pentru a învăța să programeze, să dezvolte site-uri web, aplicații software etc. Participarea copiilor este gratuită, iar toți cei care se implică (mentori, organizatori) sunt voluntari. Prin aceste cluburi, peste 600 de copii din Timișoara și împrejurimi învață coduri, fac

Stânga

Curge apa pe Bega. În curând vor fi și vaporașe. Deasupra

Imagine in parc

DRESDA ESTE PRINTRE PUȚINELE ORAȘE EUROPENE ÎNTRE 300.000 ȘI 1 MILION DE LOCUITORI CU „PLUS” LA TOATE CAPITOLELE CARE DEFINESC UN ORAȘ AL VIITORULUI. LA ORICE PUNCT, DIFERENȚELE FAȚĂ DE ORAȘELE ROMÂNEȘTI ANALIZATE (TIMIȘOARA ȘI CLUJ-NAPOCA) SUNT CONSISTENTE.

analiză

I NU AVEM MAI MULT DE ȘASE-ȘAPTE START-UPURI CARE SĂ FIE EVALUATE LA PESTE UN MILION DE DOLARI. DIN ACESTEA, DOAR TREI AR DEPĂȘI PRAGUL DE CINCI MILIOANE DE DOLARI.

vizite la companii, întâlnesc comunitatea de programatori… într-un cuvânt, se pregătesc să fie IT-iștii de mâine pe o piață care deja începe să aibă deficit de specialiști. Ai putea vedea aceste Dojo-uri ca o strategie SMART de rezolvare a unei probleme, prin implicarea personală a membrilor comunității. Miza/obiectivul specific al lui Radu este însă mai mult decât a îndrepta copiii spre domeniul IT, ci chiar de a le deschide perspectiva începerii unei afaceri proprii. În final, și de S-ul de start-up va depinde, în bună măsură, viitorul pieței locale de IT. Din această perspectivă, lucrurile stau cam „așa și așa” la Timișoara acum. Ai o idee bună? Pe lângă obișnuita bătălie de a reuși să transformi într-o afacere, dacă vrei să-ți angajezi doi-trei oameni, trebuie să concurezi și cu mașina de recrutare, cum spune Radu Ticiu, a marilor jucători corporați (Alcatel, Continental etc.) Așa că, în prezent, mai puțin de 1.000 de specialiști sunt cuprinși în companii independente de tehnologie, adică sub 10% din forța locală de IT-iști. „Și nu avem mai mult de șase-șapte start-upuri care

să fie evaluate la peste un milion de dolari. Din acestea, doar trei ar depăși pragul de cinci milioane de dolari”, face Radu Ticiu o rapidă trecere în revistă a inventarului antreprenorial al Timișoarei pe domeniul tehnologiei. De ce sunt o miză mare start-upurile? E simplu – pentru că în această zonă sunt cele mai mari șanse să apară de la zero produse cu valoare adăugată (și nu doar servicii de outsourcing), iar, în acest fel, afacerea să atragă investitori pentru extindere (în special, fonduri de investiții). Valoarea adăugată nu e însă doar miza antreprenorului, ci ar trebui să fie cuvântul de ordine al comunității profesionale (în total, sunt estimate în jur de 40 de comunități de IT-iști), dar și al economiei locale, în general. Sigur că povestea de succes nu se încheagă cât ai zice 1, 2, 3 (vezi în revistă povestea celor de la Contact Form). Nu e suficient doar să vrei să revoluționezi lumea cu imprimante 3D, drumul până la o afacere este cel puțin la fel de fascinant, cum poate depune mărturie Călin Brandabur, fondator al Symme3D. El are deja o linie de producție pentru astfel

de imprimante în centrul orașului, dar care e încă insuficientă pentru o linie de așteptare de vreo 500 de comenzi din toată lumea. Unele povești înaintează mai repede decât altele, vorbim însă despre curaj, asta ar trebui să fascineze în primul rând. Radu Ticiu vrea să-l aducă în fața copiilor pe tânărul Mihai Micle, cel care a reușit să pună pe picioare unul dintre cele mai vizitate site-uri de design, arhitectură și amenajări interioare din lume (freshome.com) și care recent a marcat exitul din afacere, prin vânzarea către un jucător internațional. Mutăm domeniile de activități, nu și visurile SMART ale unor mici antreprenori. Așa ne-am întâlnit cu Alina Hambaraș, fondatoarea Musiu.ro, o platformă cu multe bunătățuri, de la jazz la filme de autor, de la magazin de produse de design la atelier de teatru, toate având ca pretext un restaurant altfel, deschis într-o casă veche boierească de la marginea Timișoarei. Ne-am întâlnit și cu Bogda Todeasa, fost broker pe bursa de acțiuni de la București – unul dintre cei mai eficienți brokeri de pe zona de Vest – care, sesizând o clipă mai devreme decât alții criza ce urma să vină, și-a pus banii într-o investiție cu perspectivă. Sau a făcut-o să fie de perspectivă – comerț on-line de produse pentru copii, în care nu vinde doar pătuțuri ori scaune de mașină, ci și consultanță pentru tinerii părinți, în acest fel consolidându-și poziția în piață. Extinzând spiritul noțiunii de start-up, îl

analiză

întâlnim pe Adrian Bădescu, inițiatorul primului „concept”, cum îi place să spună, de Centru de Medicina Muncii, Medici’s – un business privat pe care îl conduce principiul „medicina este pentru oameni, nu pentru profit”. De-abia după ce te ții de acest principiu începe însă... să vină profitul. Măsurabil financiar, dar și prin acel capital care înnobilează un medic – recunoștința pacientului său. Medicii sunt primii chemați să-și apere acest statut special în ochii pacienților. De aceea, în urmă cu un an, în competiția „Ernst & Young, The Entrepreneur of the Year”, Adrian Bădescu, singurul antreprenor reprezentant din România al unui business din domeniul sănătății, a lansat provocarea celui de-“AL DOILEA JURĂMÂNT” al medicilor, un concept la care, treptat, par să se ralieze și alți jucători din „industrie”. CEA MAI BUNĂ RECLAMĂ: EMIGRANTUL VEST-EUROPEAN Una peste alta, în acest oraș, nu ai timp să te plictisești – „Non hai tempo di annoiarti”, cum ar spune italianul. Și nu e simplă publicitate, e... SMART publicitate, cu S de la super, dacă știi să prinzi momentul. Puține orașe românești se bucură astăzi de propaganda de care are parte Timișoara prin italienii săi. Puteți găsi pe youTube câteva filmulețe făcute de o televiziune italiană în aprilie anul trecut, pe urmele antreprenorilor din Peninsulă, care au ales să se stabilească în România și în special în Timișoara. Timișoara, cel mai italienesc oraș din România, a opta provincie a regiunii Veneto, titrează reporterul (pe această temă, vezi și articolul din BDM aprilie 2015 – „Noul canal al Serenisimei”! Spectatorii italieni află că sunt 10.000 de conaționali ai lor care au ales să trăiască în orașul de pe Bega, deschizând aici nu mai puțin de 3.000 de firme. E un oraș bun pentru studii, spune un grup de studenți italieni la Medicină, apărând tradiția școlii locale în fața provocării lansate de reporter – dar de ce nu v-ați dus la Londra sau la Barcelona, nu vă e teamă că se va spune că ați venit aici pentru că e mai ușor? Nu, nu le e teamă, se face școală grea și aici, iar, în plus, aici au parte de un oraș în care te simți bine și... nu ai timp să te plictisești, răspund ei la unison. E și un oraș bun pentru afaceri, spun micii antreprenori, explicând cum au găsit aici piață bună, forță de muncă la costuri convenabile, „fiscalitate mai suportabilă” plus „mai multă flexibilitate decât acasă”. (Despre relocarea cartierului general al unui brand cu tradiție în Timișoara, puteți citi și în pagina 17) Un antreprenor ne arată un filtru de aer pe care îl produce aici la costuri cu cel puțin 3040% mai mici decât în Italia, soția sa vorbește despre cum casa lor este acum Timișoara, iar un angajat italian se bucură că a găsit de lucru în fabrica bănățeană, că în Italia „nu te mai angajează nimeni la 56 de ani”. Un alt antreprenor în domeniul confecțiilor laudă flexibilitatea de pe piața muncii de aici, comparativ cu rigiditatea din Italia. Unde mai pui că aici forța de muncă costă pe sfert decât acasă. Patronul traduce în românește către o angajată a sa

întrebarea reporterului – „Tu, din ce primești aici, îți ajunge pentru familie?”... Răspunsul femeii – „Așa și așa!”. Să fim realiști – investițiile micilor antreprenori italieni, ca și investițiile marilor concerne germane, franțuzești, olandeze, austriece etc. sunt ghidate de criteriul, cât se poate de smart, al reducerii costurilor, cu forța de muncă, dar și de producție – energie, condiții de mediu etc. (vorbește de la sine o știre de luna trecută din presa locală: la 15 ani de la inaugurarea fabricii de anvelope, Continental anunță finalizarea unor investiții pentru eliminarea problemei mirosurilor neplăcute. Compania spune că au fost folosiți cinci specialiști, care au efectuat cu nasurile lor măsurători în jurul fabricii, la distanțe de până la cinci kilometri și pe direcția vântului. Cei cinci specialiști au avut nasurile „calibrate”).

Stânga

Alina Hambaraș, fondatoarea Musiu.ro Deasupra

Adrian Bădescu, proprietar Medici’s

analiză

Imaginea generală e însă că aceste investiții au venit de multe ori singure, fără o politică reală (și smart) de atragere a investițiilor după anumite criterii, cu anumite efecte etc. (o imagine valabilă la nivelul întregii țări, nu e specific anumitor regiuni). Dar iată că, după faza „aici totul e low-cost”, avem acum o nesperată oportunitate să intrăm în faza „țara asta, orașul ăsta chiar sunt altfel, pot să ne ofere mai mult decât ne așteptam”. Nu ar fi deloc smart să ratăm o astfel de oportunitate. În ultima ediție de București a revistei noastre (BDM 4/2015), ne întrebam cât de SMART e orașul care nu știe să profite de șansa rară de a fi plasat de televiziunea National Geographic în campania „Orașe Inteligente”. Chiar dacă a fost nevoie de un buget de publicitate, nu e de ici, de colo ca o televiziune cu audiență globală să pună Bucureștiul în compania San Diego (California, SUA) sau Adelaide (Australia)? Dar capitala noastră a rămas apatică la așa favoare. Oare Timișoara să nu-și amintească despre celebrul său orgoliu local și să nu poată să arate că știe să se vândă mai bine lumii întregi, ca un oraș deschis viitorului? Poate n-ar

de Dezvoltare Urbană 2015-2020 a Polului de Creştere Timişoara este elaborată în corelație cu documentele de bază care stabilesc liniile directoare ale Strategiei Europa 2020 („Smart, Sustainable, Inclusive Growth”) și, de asemenea, este corelată cu celelalte documente programatice de la nivel european, naţional, regional şi local. Totodată, strategia noastră îşi subsumează obiectivele axelor de dezvoltare propuse la nivelul Regiunii de dezvoltare Vest a României în Strategia PDR Vest pentru orizontul 2020. Documentul nostru programatic este, astfel, armonizat cu: Strategia pentru dezvoltarea regională a Regiunii Vest 2014-2020; Strategia regională de specializare inteligentă; Studiul de potenţial privind dezvoltarea axei Timişoara-Arad, Proiecţii strategice pentru sectorul transporturi în Regiunea Vest, Planul de acţiune pentru mobilitate şi alte documente de planificare”. Răspuns integral.

fi rău să înceapă chiar cu un nou site, unde să existe, inclusiv o secțiune în italiană plus o adevărată strategie de dezvoltare în toate limbile care se aud acum pe străzile orașului. Iar italienii să fie doar primul val de emigranți europeni care decid să-și facă bagajul pentru Timișoara!

Ianuarie 2016. Ploieștiul își publică strategia integrată de dezvoltare urbană pentru polul său de creștere. Se simte ajutorul dat în pregătirea strategiei de către Banca Mondială. E un document voluminos, dar ușor de citit, cu o paginație prietenoasă cu cititorul. Ploieștiul știe că este un oraș de rangul al patrulea, comparativ cu Timișoara, care ar veni pe palierul secund după Capitală. Ploieștiul înțelege că „soarta unui oraș nu depinde numai de autoritățile publice și de sectorul privat. Există unele inerții ce țin de istorie și de geografie, care pot afecta substanțial dezvoltarea unui oraș. Vezi statutul Bucureștiului – cu o populație de cinci ori mai mare decât a următorului clasat, era normal să se bucure de o atenție mai mare din partea investitorilor. Într-un mod similar, orașe precum

ATENȚIE LA CONCURENȚĂ: LOCUL DE FRUNCE TREBUIE APĂRAT! Februarie 2016 – „Municipiul Timişoara anunţă elaborarea primei versiuni a Strategiei integrate de dezvoltare 2014-2019 a polului de creștere Timișoara”. Am transmis la cabinetul primarului o întrebare destul de Specifică de a comenta această strategie. A urmat un răspuns fără M, A, R sau T. „Strategia Integrată

SIGUR CĂ, ACUM, MERG LUCRURILE LA TIMIȘOARA „ȘI AȘA“. CURGE APĂ PE BEGA, ÎN CURÂND VOR FI ȘI VAPORAȘE... DAR DACĂ AZI E „AȘA ȘI AȘA”, CUM VA FI MÂINE? CUM ÎȘI APĂRĂ TIMIȘOARA POZIȚIA DE FRUNCE?

Timișoara sau Cluj-Napoca s-au bucurat de proximitatea lor față de piețele bogate din Vest și au cunoscut o dinamică economică mai pregnantă decât orașe precum Iași sau Craiova”. Dar iată că ploieștenii au înțeles că, tocmai în actualele condiții, e momentul să faci o strategie mai aproape de cum ar trebui să fie. Curat o strategie – are un portofoliu de proiecte, pe obiective. Apoi, o listă scurtă de proiecte, cu „valoare estimată”, „potențială sursă de finanțare” și „maturitate proiect”. O întoarcere ca la Ploiești! Dar, deh, ei sunt doar de rangul al patrulea, trebuie să lupte mai mult cu inerția. (Ca să nu mai spun că au și o variantă în engleză! Curat în engleză!) UN MÂINE MĂSURABIL? În martie s-a deschis la Timișoara Minds Hub, primul hub educațional din țară care introduce conceptul de Consiliul Educației Colaborative. Remus Rădvan, un fost student timișorean la Ştiințe economice, a imaginat o platformă on-line WeLearn, care pune în interacțiune studenții, profesorii și reprezentanții companiilor. Studenții înregistrați pe platformă vor avea atât posibilitatea de completare a cunoștințelor dobândite pe parcursul facultății, cât și acces la joburile și internshipurile din cadrul companiilor partenere. Profesioniști din cadrul companiilor vor realiza cursuri on-line pentru studenți. După ce aceștia le vor accesa și vor trece testele aferente, vor primi acces la oportunități de practică pe aria recent studiată. În urma experienței lor de dezvoltare, studenții vor primi și un certificat de competențe. Este o inițiativă care pregătește Timișoara de mâine. Pentru mâine este și munca voluntarilor lui Radu Ticiu în ale lor CodeDojo-uri. Chiar un film bun într-o seară tihnită în grădina Musiu a Alinei Hambaraș poate avea legătură cu ziua de mâine. Dar cât de măsurabil este acest mâine dacă nu canalizăm toate aceste energii pozitive întro direcție, într-o acțiune realistă, realizabilă și relevantă? L-am întrebat pe ministrul Comunicațiilor și al Societății Informaționale, Marius Bostan, dacă vede realist, spre exemplu, ca un gigant precum Google să deschidă în Timișoara sau în alt mare oraș universitar un centru tehnologic, și nu doar să se rezume la un simplu centru de vânzări (cum este acum cel de la București). Sau cât de realizabilă este mutarea centrului de greutate din zona serviciilor outs-ourcing în zona produselor originale cu valoare adăugată? Cel puțin am primit o veste bună – se lucrează la îmbunătățirea Ordinului comun interministerial pentru definirea aplicabilității facilităților prevăzute în Codul Fiscal pentru programatori (modificări în clasificarea ocupațională și definirea și introducerea unor noi ocupații pentru a defini cât mai bine noile evoluții în domeniu). Introducerea facilităților fiscale pentru programatori în urmă cu 15 ani – printre puținele măsuri de politică economică de după ’89 – își arată și astăzi roadele, măsurabile, în creșterea economiei de servicii. Pentru un salt asemănător peste cel puțin următorii 15 ani ne trebuie însă un pic mai multă imaginație! 

opinie

Din 2013, am lucrat cu peste 500 de adolescenţi şi studenţi din Timişoara, Bucureşti, Iaşi și Cluj. Care sunt caracteristicile principale ale tinerilor „Z”? În rândul acestora a crescut coştiinciozitatea, sunt mai ancoraţi în realitate decât noi, mai individualişti, flexibili, mai perseverenţi în sarcinile pe care le îndeplinesc, atunci când sunt motivaţi, se plictisesc repede, îşi doresc răspunsuri imediate şi rezultate rapide, au nevoie de recunoaştere şi îşi doresc un program de lucru flexibil. CUM S-A AJUNS AICI? 1. O generaţie crescută de „helicopter parents”. Părinţi le-au fost cei din generaţia X, care au oferit tot ce-au putut. Au crescut într-o perioadă de recesiune economică, şi-au văzut părinţii lucrând până târziu,le-au simțit lipsa. Acest lucru îi determină să nu facă acelaşi lucru cu viitoarea lor familie, balanţa work-life este îndreptată în favoarea timpului liber. 2. Computerul sau mobilul este parte integrantă a vieţii de zi cu zi. Mediul on-line promovează lectura rapidă, gândirea grăbită şi învăţarea superficială. Ca rezultat, tinerii scanează în loc să citească, durata de atenţie este scurtă şi îşi păstrează concentrarea pe un subiect puţină vreme, astfel comunicarea trebuie să atragă atenţia încă de la început, informaţiile să fie scurte, vizuale. 3. Gândirea tinerilor şi abilitatea de a căuta informaţii au fost influenţate de apariţia motoarelor de căutare, aceştia rămânând conectaţi la ceea ce motorul de căutare consideră relevant pentru ei. 4. Reţelele de socializare îndreaptă atenţia asupra celorlalţi, iar frecventele întreruperi slăbesc memoria, împrăştie gândurile şi obligă utilizatorii să fie mereu conectaţi la ce este nou. 5. Tehnologiile afectează abilităţile sociale ale copiilor. Izolarea adolescenților în lumea virtuală și lipsa

O radiografie a generaţiei Z Vor meserii bănoase? – Da! Joburi care să le placă? – Da! Răbdare – Nu! Caută personalizare şi independenţă? – Da! Veridicitate? – Da! Experienţe? – Da! Conectare – Da! Introspecţie? – Nu! Jocuri video? – Da! n Alina Bunei fondator Jump interacțiunilor sociale diminuează abilitatea de identificare a emoțiilor la persoanele din jurul lor. 6. Reţeta succesului şcolar reprezintă memorarea de comentarii la limba română şi rezolvarea de probleme din culegeri. Elevii nu au autonomie, gândirea critică şi cea creativă nu fac parte din educaţia pe care o primesc. Toate acestea conduc la o mai slabă capacitate de a raţionaliza, de ordonare a discursului, de argumentare, de a structura logic temele la care se raportează şi de

sinteză. Atunci când sunt puşi să rezolve o problemă nouă, au, de cele mai multe ori, nevoie de un model pentru a-l replica şi pe baza lui rezolvă problema. Lipsa învăţării reflexive, de a lega experienţe noi de învăţare de cele anterioare si capacitatea scăzută de introspecţie îi determină să se raporteze la orice in funcţie de ceea ce simt. 7. Tendinţa de supraprotejare a copilului este specifică zonei noastre, uneori pentru a-l scuti de evenimente mai mult sau mai puţin periculoase, alteori pentru

a-l opri să repete greşelile pe care părinţii le-au făcut în trecut. Mama (sau tata) „ştie mai bine ce vrei tu” sau „ce e bine pentru tine”, oferirea de meditaţii de la o vârstă fragedă, neimplicarea copilului în activităţile casnice, lipsa responsabilităţilor, toate acestea încurajează lipsa de efort pentru atingerea obiectivelor, lipsa de inițiative, opinii, preferințe. 8. În plus, timpul de joacă s-a diminuat. O campanie a companiei Persil evidenţiază faptul că, în zilele noastre, un copil petrece mai puţin timp

afară decât un deţinut. Cea de-a patra revoluție industrială cu avalanșa de produse, tehnologii și noi modalități de lucru ne spune că dezvoltarea abilităților de gândire critică şi creativă, de rezolvare de probleme, inteligenţa emoţională şi socială trebuie să înceapă chiar azi. Educaţia ar trebui să fie practică, holistică, centrată pe aşteptările, nevoile şi aspiraţiile fiecărui elev/student în parte. Noile cercetări arată că, de fapt, creierul este ca un muşchi – se schimbă şi devine mai puternic pe măsură ce îl folosim. Este nevoie de efort şi de perseverenţă, de a învăţa continuu noi abilităţi, informaţii sau comportamente. De fiecare dată când învăţăm ceva nou, se formează noi conexiuni în creierele noastre şi, în timp, putem deveni mai inteligenţi. Rolul nostru este să-i susţinem să-şi dezvolte perspectiva învăţării, să accepte cu uşurinţă provocările, să-i încurajăm să depună efort sporit pentru a-şi dezvolta abilităţile, să depăşească obstacolele, să înveţe din feedbackul critic şi din succesul celorlalţi. BOTTOM LINE Tinerii din generaţia Z au criterii bine definite în ceea ce priveşte alegerile profesionale. Dacă ne referim la mişcarea slow movement, care se manifestă începând cu generaţia Y, tinerii „Z” caută joburi care să le placă, doresc să-şi folosească abilităţile, să facă ceva în care se regăsesc, şi observăm dorinţa lor de a ajunge nu doar la o carieră ideală, ci şi la acea împlinire interioară. Tinerii din generaţia Z sunt maturi, vor să lucreze devreme, sunt realişti, autentici, hedonişti, au nevoie de gratificare imediată, recunoaştere, de prieteni, se înţeleg mai bine cu părinţii. Admit că nu ştiu tot şi sunt dornici să înveţe încontinuu.  Alina Bunei are peste 15 ani experieniență în reusrse umane. Este fondatoarea JUMP / un set de programe complementare pentru liceenii care vor să îşi fructifice propriul potenţial.

opinie

Tinerii angajați. Ce ne facem cu ei?! Ca oameni de Resurse Umane, manageri de toate felurile și chiar team-leaderi, ne întrebăm adesea „ce butoane trebuie apăsate pentru a-i motiva, organiza și a-i conduce spre performanță pe colegii noștri?”. Întrebarea devine cu atât mai arzătoare cu cât trăsăturile colegilor sunt foarte diferite de cele cu care persoana în cauză era obișnuită. Sau doar crede asta. Când mai adăugăm la toată povestea și faptul că vorbim despre cei mai tineri colegi, devine cu atât mai provocatoare întrebarea inițială. n Anca Uzun consultant AIMS Se face foarte mare tamtam în presa internațională despre așa-zișii „millennials” și, pentru că avem obiceiul (sănătos) de a privi cu scepticism tot ce e testat pe populație străină (mai ales pe americani), am decis să facem noi înșine (AIMS Timișoara) un studiu de piață pentru a afla care sunt caracteristicile tinerilor angajați români – care au avut parte de o serie de evenimente majore de viață diferite față de americani. Cum i-au schimbat acestea și cum sunt ei diferiți față de predecesorii lor când vine vorba despre atitudini, valori și comportamente la locul de muncă? Studiul (desfășurat în toamna lui 2015) a fost realizat pornind de la răspunsurile a 1.247 de tineri angajați români cu vârste între 20 și 30 de ani, proveniți din diverse domenii de activitate – majoritatea, din companii multinaționale de producție din vestul țării. Regăsiți în cele ce urmează câteva rezultate ale studiului în cauză. LOIALITATE REDEFINITĂ Tinerii români par să fie deschiși la ideea de a rămâne la același angajator/în același rol în jur de doi-trei ani (58,6%) și... nu mai mult! În plus, se așteaptă să aibă mai mult de patru angajatori în cariera lor (44,5%). Când

s-a făcut trecerea de la „ieșim la pensie de la primul loc de muncă” la „stau doi-trei ani și plec mai departe”? Între timp. Mai multe ipoteze pentru a justifica această schimbare de abordare sunt discutate în raportul studiului, dar, cu siguranță, are legătură și cu nevoia lor acută de dezvoltare profesională ce reiese din tot studiul – dacă rămân în același rol și în același context prea mult, e limpede că dezvoltarea lor e limitată. LUCRURI IMPORTANTE ÎN VIAȚĂ Echilibrul viață personală/ viață profesională ocupă detașat primul loc în topul lucrurilor importante pentru tinerii români (81,3%), urmat de ideea de a fi independenți financiar (67,9%) și să aibă o căsnicie fericită (62,4%). E interesant de analizat toată lista cu prioritățile lor în viață pentru a-i înțelege mai bine și pentru a putea gândi programe care să răspundă nevoilor lor profunde. De asemenea, acesta este unul dintre punctele în care românii sunt diferiți față de omologii lor internaționali – e important să realizăm aceste diferențe și să gândim cât se poate de specific, mai ales dacă avem de gestionat o echipă eterogenă din punct de vedere cultural.

PORTRET-ROBOT AL COMPANIEI ATRACTIVE Ingredientele pentru rețeta de companie atractivă pentru tinerii angajați sunt: salariile competitive (75,6%), programele excelente de training și dezvoltare (64,6%) și un pachet de beneficii bun (53%), urmate, îndeaproape, de posibilitatea de a avea un program flexibil (51,8%). Deși la prima vedere pare a fi o generație „materialistă”, așa cum adesea acești tineri sunt numiți fără temei în diverse articole/discursuri, studiul AIMS Timișoara arată o față diferită a lor – este importantă, într-adevăr, latura financiară, dar realizează că un câștig mai mare este direct proporțional cu efortul și cu rezultatele lor. În consecință, sunt, în primul rând, interesați de dezvoltarea lor profesională, care e natural și cinstit să vină la pachet cu un câștig financiar pe măsură. BENEFICII NONFINANCIARE APRECIATE Așa cum spuneam mai sus, când vine vorba despre motivație, așteptările lor nu vin doar din zona materială – există o serie de aspecte nonfinanciare atractive pentru tinerii angajați români. Iată topul lor – relația cu colegii de lucru (61,3%), un context care favorizează echilibrul viață profesională/

viață personală (59,3%) și posibilitatea de a învăța lucruri noi (57,2%). Așadar, oricare dintre aceste trei aspecte poate deveni „asul din mânecă” atunci când o companie se luptă din greu să atragă ori să mențină talentele în echipa ei. MANAGERUL IDEAL Oamenii părăsesc adesea managerii, și nu compania – e un aspect pe care îl vedem cu toții la tot pasul. Cum arată pentru tânăra generație de angajați români managerul pe care nu l-ar părăsi prea ușor? Cel care arată respect față de oamenii din echipă (48,5%), este corect (45,9%) și acordă o atenție aparte dezvoltării oamenilor din subordine (41,9%). Așadar, au nevoie de corectitudine și transparență și, deloc surprinzător, de un context care să favorizeze dezvoltarea lor. TIPURI DE PROGRAME DE DEZVOLTARE Având în vedere preocuparea lor intensă pentru dezvoltare profesională, am fost curioși să investigăm mai în profunzime de ce tipuri de programe au nevoie și pe

care le consideră cele mai utile. În continuare, trainingurile sunt preferate de majoritatea (65%), cu condiția să răspundă nevoilor lor specifice. Pe lângă acestea, mentoratul (58,5%) și „jobshadowing-ul” (57,9%) sunt modalități utile prin care pot ajunge la un nivel înalt de performanță. Surprinzător a fost faptul că pe locul 4 în acest top se situează „reverse mentoring”, un tip de program care presupune că un angajat junior și/sau tânăr poate juca rolul unui mentor pentru altul mai senior și/ sau mai în vârstă, astfel încât amândouă părțile implicate să fie în câștig. Mai multe date referitoare la caracteristicile tinerilor angajați români și sugestii de acțiuni concrete pentru a răspunde nevoilor companiilor pe subiecte practice – precum unde îi găsim pentru a-i angaja, cum îi atragem odată găsiți, cum îi reținem și cum îi dezvoltăm – puteți afla participând la „Masterclass 6 – Generația Millennials” desfășurat în cadrul Business Days Timișoara, în data de 7 aprilie, începând cu ora 14.30. 

analitics

The city “different” or just “so and so”? After public investments made in the restoration of the old city centre, opinions are divided among locals – it’s too “so and so”. And I think they… are right. After the wave of private investments in restoring the local economy, some still find it “so and so”. Once again, I think they are right. “So and so”, “not this way, nor that way”, is a national emblem that we naturally find in Timisoara, too. We don’t expect them to do things “faultlessly”, but we would expect more from a “different” in Banat, at least when it comes to details. n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine n Cristian Ștefan freelance journalist

read in

ENGLISH

A news story in the online newspaper tion.ro, February 2016. “Timisoara City Hall waiting for investors: with a brochure translated into broken English”. It is the editorial team’s title, we won’t comment on the excess. The article is right, though, to find fault with their orthography (in the age of automated spellcheckers) where we should find why “Timisoara is different” – “The most unbeaurocratic Metropole in Romania”

(unbureaucratic would we correct). Or to ridicule a wording like “generally the education level in Timisoara is high”: saying that has, in the language of marketing, a more devastating effect than a spelling mistake. Generally speaking… almost the entire brochure with its rudimentary wording, boring, sometimes unclear, often with a word order that does not exist in English, translates into we’re not very sophisticated, so we don’t expect much from you investors

either. Two months have passed since the signalling article and the brochure in question preserves the mistakes and oversights on the website of the city hall (note – we are talking about the electronic form, which can be modified with just one click). But perhaps it has been lying like that for years, because, if you look at the brochure more closely, you will find an unexpected detail… it is ageless! A potential investor in 2016 is told by the (potential) information brochure

the average wage in 2012, the tax facilities that were available locally in 2013 or what the prognosis institute said about Timisoara… in 2011. Naysayers can also notice that the English brochure is available on the Romanian version of the website primariatm.ro, but not on the English version, where we can find, however, The Strategic Concept of Economic Concept of EconomicSocial Development of the Timisoara Area – a 49-page brick signed by the mayor… Gheorghe Ciuhandu. Or that, on the whole website, there is no button that takes that potential investor to a potential person in charge of investments at the city hall, who could be asked about bureaucracy/ beaurocracy, wages, facilities etc. Certainly, these are, after all, mere details. All Romania knows that Timisoara is the best placed in the country as regards investments, after the Bucharest-Ilfov area, so it works this way, too… As I am writing these lines, I am staring at the website of the Dresden City Hall (dresden.de) where you literally need one click to find out “who is responsible for…”. But how did I get to Dresden? Via Vienna, a city that is much appreciated by the people of today’s Timisoara, where the polytechnic institute developed a system recognised in the entire Europe that classifies cities as SMART or not. You can find more about the SMART city concept in the text box on the side. Dresden is among the few European cities with 300,0001,000,000 inhabitants with a “plus” in every chapter that defines a smart city. In every point, the differences to the Romanian cities analysed (Timisoara and Cluj-Napoca) are considerable. 

analitics

Sure, let’s not make too much drama – there are enough cities that are so and so in the smart chapter. Italians, for instance, can’t say they are much more German than us. But this is not necessarily good new – it means that being a modern city that knows how to plan its future is not necessarily exclusive to rich, acknowledged cities! It’s not even about the amount of money invested in the digitisation of the administration, so to speak (information technology is regarded as the modern panacea, in general). You are smart from the way you train your citizens in the life of the city to the way you discuss with investors, you are smart from the way you raise your future citizens to the way you cultivate your future investments. A perfect world? No, just a pragmatic one, which sets its goals by the already famous criteria in modern management, with S for specific, well-defined, M for measurable, A for the action to reach one’s goals, R for realistic, relevant and reasonable and T for time to achieve. Or maybe for Timisoara, as well? Like every time in the 2 years we have made Business Days, we met SMART people from Timisoara this time, too (it is one of our specific goals, in fact). We spoke to Radu Ticiu for more than an hour about the network that Coder Dojos reached in Romania, with the maximum concentration in the Timisoara area. What are these Coder Dojos? They are an informal framework where children meet to learn how to code, to develop websites, software apps, etc. Entrance is free, and all the people involved (mentors, organisers) are volunteers. Thanks to this different kind of clubs, over 600 children in Timisoara and its surroundings learn

how to code, visit companies, meet the programmers’ community… in one word, they are getting ready to become tomorrow’s IT specialists on a market that already has a workforce deficit. You could see these Dojos as a SMART strategy to solve a problem, through the personal involvement of the members of the community. Radu’s specific stake/goal is more than leading children to the field of IT, though, it is even showing them the perspective of starting their own business. That the S for start-up is also interesting, the goal that the future of the local IT market will largely depend on. From this point of view, things are so and so in Timisoara at

Radu Ticiu reviews the entrepreneurs in Timisoara in the field of technology. Of course a successful story is not built in the blink of an eye (see in our magazine the story of Contact Form. It is not enough to wish to revolutionise the world with 3D printers, the road to a business may be just as fascinating, as he can vouch for it. He already has a production line for such printers in the city centre, but it is not enough for a waiting list of about 500 orders throughout the world. Some stories advance faster than others, but we are talking about courage, and this should fascinate above all. Radu Ticiu wants to bring in front of the children the young Mihai Cristian Bogdan Todeasa, BeBeBliss.ro

the moment. You have an idea, you want to turn it into a business – but you have to compete against the recruitment machine of big corporate players (Alcatel, Continental etc.) So at the moment, less than 1000 specialists are involved in independent technology companies. “And we have no more than 6 or 7 start-ups evaluated at over 1 million dollars. Out of these, only three would go beyond the threshold of five million dollars”,

Micle, who managed to start one of the most influential websites for design, architecture and interior decorations in the world and who can already mark the first exit from the business he created, by selling it to an international player. We are moving the scopes of activity, but not the SMART dreams of small entrepreneurs. This is how we met… the founder of Musiu.ro, a whole platform of

good music, films, design, theatre, having as pretext a different restaurant, opened in an old nobleman’s house at the outskirts of Timisoara. We also met Bogdan Todeasa, former broker at the Bucharest stock exchange – one of the most efficient brokers in the western area – who, noticing earlier than others the crisis that was about to come, placed his money in an investments which helped him create his own children’s product online market since 2009. “The Integrated Urban Development Strategy 2015-2020 of the Timisoara Growth Pole is drafted in correlation with the supporting documents that establish the guidelines of the Europe 2020 Strategy (“Smart, Sustainable, Inclusive Growth”) and it is also correlated to the other programmatic documents at a European, national, regional and local level. At the same time, our strategy includes the goals of the development axes proposed for the Vest Development Region in Romania in the PDR Vest Strategy for 2020. Our programmatic document is thus harmonised with: the Strategy for the regional development of the Vest Region 2014-2020; the Regional intelligent specialisation strategy; the Potential study on the development of the TimisoaraArad axis, Strategic projections for the transport sector in the Vest Region, the Action plan for mobility and other planning documents,” stated the City Hall when asked a quite specific question – what does the city’s development strategy look like? After all, things work in Timisoara, even with so many strategies and plans to forget. There is a lot of water going down Bega, and soon there will be boats, too. 

EUROPEAN SMART CITIES* -2015 (SELECTION) Smart…

Timisoara

ClujNapoca

Gdansk

Brno

Dresden

Firenze

… economy

-1

-0,4

-0,1

0,2

-0,2

… people

-0,4

-0,3

-0,1

0,4

-0,5

… governance

-0,3

-0,2

-0,6

0,1

-0,1

… mobility

-0,8

-0,5

0,1

0,3

-0,4

…environment

-0,25

0,07

0,2

0,4

-0,3

… living

-0,6

-0,02

-0,1

0,2

0,4

Average

-0,5

-0,3

-0,1

0,3

-0,3

Source: Vienna University of Technology

*Cities from 300 000 to 1 million inhabitants

analitics

Defining a Smart City A Smart City is quintessentially enabled by the use of technologies (especially ICT) to improve competitiveness and ensure a more sustainable future by symbiotic linkage of networks of people, businesses, technologies, infrastructures, consumption, energy and spaces.  SMART ECONOMY: e-business and e-commerce, increased productivity, ICTenabled and advanced manufacturing and delivery of services, ICT-enabled innovation, as well as new products, new services and business models. It also establishes smart clusters and eco-systems (e.g. digital business and entrepreneurship). FACTORS: Innovative spirit, entrepreneurship, city image, productivity, labour market, international integration  SMART PEOPLE: e-skills, working in ICT-enabled working, having access to education and training, human resources and capacity management, within an inclusive society that improves creativity and fosters innovation. As a characteristic, it can also enable people and communities to themselves input, use, manipulate and personalise data, for example through appropriate data analytic

tools and dashboards, to make decisions and create products and services. FACTORS: lifelong learning, ethnic plurality, open mindedness,  SMART MOBILITY: ICT supported and integrated transport and logistics systems. For example, sustainable, safe and interconnected transportation systems can encompass trams, buses, trains, metros, cars, cycles and pedestrians in situations using one or more modes of transport. FACTORS: local transport systems, (inter-) national accessibility, ICT infrastructure, sustainability of the transport system,

energy grids, metering, pollution control and monitoring, renovation of buildings and amenities, green buildings, green urban planning, as well as resource use efficiency, re-use and resource substitution which serves the above goals. FACTORS: air quality (no pollution), ecological awareness, sustainable resources management

 SMART GOVERNANCE: joined up within-city and across-city governance, including services and interactions which link and, where relevant, integrate public, private, civil and European Community organisations so the city can function efficiently and effectively as one organism. FACTORS: political awareness, public and social services, efficient and transparent administration

 SMART LIVING: ICT-enabled life styles, behavior and consumption. Smart Living is also healthy and safe living in a culturally vibrant city with diverse cultural facilities, and incorporates good quality housing and accommodation. Smart Living is also linked to high levels of social cohesion and social capital. FACTORS: cultural and leisure facilities, health conditions, individual security, housing quality, education facilities, touristic attractiveness, social cohesion.

 SMART ENVIRONMENT: smart energy including renewables, ICT enabled

(based on the study” Mapping Smart Cities in the EU”, European Parliament, 2014)

• Romania’s real estate yearbook and investment guide (4 editions) • Office buildings / business & technology parks - projects presentations • Logistic and industrial parks - projects presentations • Market index - your key contacts • Exclusive distribution at selected B2B events in Munich, Vienna, London, Budapest, Bucharest • Exclusive distribution in business centers in Romania • Print & online version, July, premium, English, controlled B2B distribution Details and offers: Ionut OPREA, + 40 721 197 559, ionut.oprea@transilvaniabusiness.ro Partners 2015

International distribution partners

opinie

Fiscalitatea, de la teorie la practică Conduita, abordarea și mentalitatea întâlnită în înfăptuirea actului de control au fost și sunt, în opinia mea, cele mai mari probleme ale fiscalității românești, ce afectează deseori companiile. Îmi propun ca, în aceste rânduri, să arăt modul în care principiile fundamentale ale legilor fiscale sunt încălcate deseori exact de către cei responsabili să îndeplinească actul de control fiscal și să vegheze la corecta respectare a acestora. n Mariana Mercescu Ec. Exp, consultant fiscal- auditor financiar

De-a lungul activității mele de fiscalist, am avut parte de numeroase provocări, derivate nu atât din neclaritățile legii fiscale, cât din cele legate de înfăptuirea în concret a actului de control: nu de puține ori, organele fiscale pleacă în aplicarea legii de la o prezumție de culpă și reacredință a contribuabilului. Astfel, deși avem prevederi ce vorbesc de rolul activ al organului de control, de respectarea principiului de egalitate a subiecților în fața legii, deși actul de control ar trebui să determine sarcina fiscală a contribuabilului, astfel încât principiile fundamentale ale fiscalității să fie respectate, la fel și cel al bunei-credințe, asistăm adesea, după mai bine de 25 de ani de practică fiscală, la încălcarea lor, fără însă ca cineva să fie răspunzător. Contribuabilul va avea, în opinia mea, o problemă de risc major pentru afacerea sa, atâta vreme cât inspectorul fiscal nu se vede pe sine ca fiind, printre altele, și în slujba cetățeanului, nu doar în cea a statului, având, în același timp, pe lângă drepturi, și obligația corelativă de-a respecta legea în spiritul ei, fără interpretări și fără completări discreționare. Se tot vorbește despre organizarea și reorganizarea aparatului de control al statului, însă reformarea cu adevărat a sistemului se lasă așteptată. Schimbarea unei

mentalități este, poate, cea mai mare luptă în cadrul unei reforme și sunt de acord că este greu de înfăptuit; tocmai de aceea sunt necesare programe adevărate de reformă a gândirii și a comportamentului față de contribuabil. Cu alte cuvinte, este imperativ să se insiste asupra asumării responsabilității de către organele fiscale. Acest lucru nu se poate întâmpla însă decât prin îndeplinirea a cel puțin două condiții: existența unei protecții a funcționarului public, astfel încât deciza să poată fi luată just, fără teama de a fi anchetat disciplinar, pe de o parte; pe de alta, existența unei sancțiuni reale pentru înfăptuirea unui act de control părtinitor, injust, contra legem.

Nu de puține ori, am ajuns la un consens de idei cu inspectorii fiscali veniți în control și, nu de puține ori, am auzit „aveți dreptate, dar șefii nu ne lasă să procedăm astfel” sau, și mai trist, „aveți dreptate, dar ne este frică, pentru că apoi noi suntem cei chemați să răspundem”. Este greu de înțeles cum, într-un stat de drept, ajungi să îți fie frică să respecți legea. Dacă contestațiile sunt soluționate 99% în favoarea statului, nu pot să cred că sunt astfel rezolvate din cauza neștiinței sau lipsei de diligență a celor însărcinați să le dea o soluționare. Am avut nu de mult pe masa mea de lucru două soluții fiscale complet diferite întro cauză identică, date în

perioade diferite. Soluția nefavorabilă a creat mari prejudicii contribuabilului, fără ca cineva să răspundă ulterior. Cred că așa cum contribuabilul răspunde material și moral pentru erorile sale în respectarea legii fiscale, tot așa cei investiți cu aplicarea legii ar trebui să răspundă și ei. O afacere ruinată de către un act fiscal incorect nu se poate redresa. În privința marilor contribuabili, lucrurile sunt puțin diferite: pe de-o parte, acesta are capacitatea financiară de a angaja un specialist care să îl reprezinte într-un control fiscal și care îi poate susține interesele, pe de altă parte, și inspectorii fiscali care intervin la acel nivel au o

abordare mai „corporatistă”, înțelegând mai nuanțat realitatea unor fenomene fiscale a căror contextualizare o acceptă cu mai multă ușurință. Cu toate acestea, chiar și la acest nivel, întâlnim o practică, prin care se ignoră în activitatea de control anumite aspecte foarte bine reglementate - discuția finală cu contribuabilul, prevăzută de lege ca o soluție de reducere a numărului de contestații și de eliminare a proceselor lungi și costisitoare, rămâne o formalitate, ea fiind îndeplinită de către inspectori doar ca o procedură în lipsa căreia actul devine nul, punctul de vedere al contribuabilului fiind ignorat. Măsurile asigurătorii instituite fără niciun temei sunt, de asemenea, o practică care nu își găsește reglementarea în litera legii, la fel anularea TVA din amonte, în situația presupusă a implicării într-o fraudă, pentru care nu există niciun indiciu solid sau validare. Ar fi firesc ca în toate aceste cauze decizia de impunere să apară după stabilirea unei vinovății, și nu înainte, deoarece, de multe ori, prejudiciul astfel creat în patrimoniul unei companii este greu de reparat. 

Mariana Mercescu este Ec. Exp, consultant fiscal-auditor financiar

Charter Zakynthos

Hotel Mabely Grand s Kampi Village

569

€

/persoană

Oferta include: 7 nopţi cazare în cameră dublă promo, mic dejun, bilet avion cu plecare din Timişoara, transferuri, taxe de aeroport Perioada: 13.06. – 20.06.2016

malltimisoara@tui-travelcenter.ro | 0723.59.46.28 | www.tui-travelcenter.ro

tendințe

Atenţie! Se dau francize!

Dezgheţul economiei, remarcat ca tendinţă în ultimii doi ani, pare să readucă la viaţă şi planurile de extindere ale oamenilor de afaceri. Care, pentru a acapara bucăţi cât mai mari din piaţă, încep să apeleze la francize. De cealaltă parte, tot mai mulţi antreprenori se arată interesaţi să dezvolte un business în sistem de franciză. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„În 2015 am avut un interes crescut din partea antreprenorilor români pentru dezvoltarea propriilor businessuri în regim de franciză”, notează Paul Voicu, managing partner Inventure, bazându-se pe studiile proprii. „Interesul se menţine şi în prezent,

întrucât antreprenorii din România au început să ia în calcul dezvoltarea businessului într-un mod sănătos, iar franciza devine o opţiune de analizat. Totodată, franciza asigură acoperirea naţională; nu mai este suficientă prezenţa în Bucureşti şi marile

oraşe, devine din ce în ce mai important, dacă doreşti să ai poziţie de lider de piaţă, acoperirea naţională”, mai spune Voicu. Hansen şi Meli Melo sunt doar două exemple de businessuri antreprenoriale care se gândesc la o creştere bazată pe franciză.

CÂND 13 VINE CU NOROC. „Suntem de 13 ani pe piaţă şi, încă de la începutul lui 2015, ne-am gândit la franciză. Sau, mai bine zis, câţiva dintre partenerii noştri de afaceri din Olanda, Austria şi Belgia ne-au întrebat de ce nu mergem acolo, să

facem business împreună. Am stat, ne-am gândit şi am început să punem lucrurile la punct în companie, în aşa fel încât să fim pregătiţi de francizare”, spune Liviu Souca, fondator, alături de Diana Blînda, al businessului Hansen, ce comercializează mobilier de design pentru birouri, dar şi pentru spaţii publice. „De ce acum? Pentru că acum a început să crească piaţa. Nu poţi să faci dezvoltare atunci când faci acţiuni de supravieţuire. Ca piaţa să fie pregătită pentru ceva, iar noi să mergem dezinvolt înainte, trebuie să fie creştere. Ceea ce a început să se întâmple de-abia de la sfârşitul lui 2014 şi în 2015. Anul trecut, de pildă, am încheiat cu 800.000 de euro cifră de afaceri, iar anul acesta vom încheia pe undeva peste 1 milion de euro”, spune Souca. Un alt motiv pentru care compania începe de-abia acum procesul de francizare este acela că a durat o perioadă formalizarea procedurilor interne, în aşa fel încât ele să poată fi date mai departe. „În plus, după 13 ani, Hansen se rebranduieşte, în aşa fel încât site-ul şi toate canalele de comunicare să reflecte cât mai bine ce face – multe servicii bune, mai multă ergonomie şi informaţii”, mai explică Souca. Totodată, momentul este numai bun pentru ceea ce intenţionează compania – consolidarea poziţiei pe zona firmelor mici şi mijlocii din provincie. „Ceea ce vrem noi să facem se pliază foarte bine pe franciză”, comentează Souca. Cum arată portretul-robot al potenţialului partener? Trebuie să fie un antreprenor dedicat, care să cunoască piaţa locală, cu network şi cu 20-25.000 de euro disponibilitate financiară. „Trebuie să fie design oriented, ca să înţeleagă ce vinde. Trebuie să aibă network personal pe partea de business. Noi îi

tendințe

dăm uneltele, dar el să aibă cui să le prezinte. Pentru că, dacă doar dă banii şi aşteaptă ca numele să facă businessul în locul lui, nu va funcţiona. Primeşte din partea noastră undiţa, momeala, cutia, dar peştele trebuie să îl prindă singur. Altfel, toată lumea are de pierdut. Pentru că eu chiar vreau să cresc un business sănătos”, arată Souca. „Şi apoi trebuie să îşi asume viaţa de antreprenor. Cele 10-12 ore de muncă din primii ani. E foarte important ca partenerii noştri să înţeleagă că trebuie să fie implicaţi”, mai completează Souca. VREI SĂ FII MELI MELO? Intraţi în forţă în piaţă în 1998, cu un magazin pe Lipscani şi deveniţi în cei 18 ani de existenţă lideri de piaţă, şi proprietarii Meli Melo – Stephane Dumas

şi Hubert Larmaraud – se gândesc la francizare ca la o soluţie de creştere. „Considerăm că piața a ajuns la o maturitate în care și orașele medii între 50.000 și 150.000 de locuitori devin atractive, susținute și de dezvoltările noi de centre comerciale”, spun cei doi proprietari ai brandului Meli Melo, cel mai puternic grup de accesorii de modă. Oraşele vizate sunt Arad, Deva, Târgu Jiu, Drobeta-Turnu Severin, Alba Iulia, Satu Mare, Miercurea Ciuc, Bistrița, Baia Mare, Buzău, Focșani, Botoșani, Piatra Neamț, Tulcea, Brăila, Târgoviște, Sinaia și Mamaia. „Ne dorim să atragem lângă noi și antreprenori locali, dornici să demareze o afacere în franciză sau săși extindă portofoliul cu un business performant.

345

Acesta este numărul conceptelor de franciză active în piaţă în 2015.

Oferim o rețetă de business care a fost testată în mulți ani de activitate și pe diferite tipologii de locații. Ne dorim ca francizaţii să fie implicați în activitatea de zi cu zi a locațiilor Meli Melo. Considerăm că aceasta este cheia succesului: înțelegerea clientului și motivarea echipei”, susţin proprietarii. Nivelul investiţiei necesare este de 60.000-80.000 de euro. „Suma include amenajarea unui spaţiu de retail de 40-50 de metri pătraţi, pregătirea personalului, taxa de franciză iniţială, stocul de marfă pentru lansare şi capital circulant pentru primele trei-patru luni de activitate”, spun cei doi. Partenerii vor primi din partea Meli Melo know-howul validat cu cele peste 36 de magazine din ţară, Republica Moldova şi Bulgaria. „Vom acorda o atenție sporită în validarea locațiilor. Știm cu toții zicala: location, location, location. Totodată, vom oferi și asistenţă în negocierea condițiilor cu centrele comerciale. Îi vom mai ajuta pe francizaţi şi în campaniile de marketing, cu materiale in-store, cu echipa de achizitori, care are un rol foarte

1,9

miliarde de euro estevaloarea cifrelor de afaceri cumulate realizate de sistemele de franciză în 2015. important în succesul businessului – adaptează gama de produse la cerințele pieţei, fiind la curent cu noile trenduri, în aşa fel încât să poată reacționa foarte rapid la modificările din piață”, spun reprezentanţii Meli Melo. De asemenea, francizaţii vor primi acces la departamentul logistic, ce deserveşte toată reţeaua existentă, şi asistenţă continuă şi monitorizarea locaţiilor. ÎN LOC DE ÎNCHEIERE. Pentru ca lucrurile să meargă, Paul Voicu, managing partnerul Inventure, care, de peste 10 ani, consiliază start-upurile prin franşiză, recomandă tuturor celor interesaţi să îşi seteze corect aşteptările. „Nu poţi să fii pregătit să plăteşti 25.000

de euro pe o franciză şi să aştepţi să încasezi 100.000 de euro. E ceva... ce nu merge aici. Pe urmă, există o perioadă de precontract, în care noi îi încurajăm pe toţi să pună cât mai multe întrebări, să se lămurească în privinţa tuturor detaliilor. Pentru că, dacă ajunge să spună, în timpul implementării, că nu a ştiut că trebuie să facă asta şi asta... nu e bine. Nu e business, până la urmă”, explică el. Apoi, mai subliniază consultantul, este nevoie ca atât francizorul, cât şi francizatul să aibă un set de valori comun, să existe între ei o anumită chimie şi o foarte bună comunicare. „Doar aşa se poate trece cu bine peste zonele grele, care, ca şi în viaţă, se întâmplă şi în business”, comentează Liviu Souca, fondatorul Hansen. În ceea ce îi priveşte pe cei care se gândesc să îşi „dea în franciză” businessul, Paul Voicu îi avertizează că trebuie să acorde atenţie la formularea procedurilor, la partea juridică, în aşa fel încât contractele să fie securizate, dar şi ca înregistrarea brandului să fie realizată corespunzător. „Am mai văzut şi situaţii în care, la nici două luni de la deschiderea unui business, se extinde în franciză. Poate să meargă, dar, de obicei, nu prea merge. Ca să aibă succes o franciză, trebuie ca businessul respectiv să îşi fi dovedit succesul. Or, nu poate fi cazul de aşa ceva după doar câteva luni”, explică el. Iar succesul unei francize înseamnă creştere pentru ambele părţi pe termen lung. 

antreprenoriat

Cât face un DA la timpul lui Ca firmă, există pe piaţă încă din 1998, dar business serios au început să facă de-abia patru ani mai târziu, când un angajament luat în faţa unui client important le deschide ochii asupra unui potenţial imens, neexploatat suficient. Mai mult, anii crizei le consolidează ascensiunea, eliminându-le concurenţa, firme mari, greoaie, incapabile să se reorienteze rapid. Acum, Art Match, este cel mai mare şi mai complet furnizor de infrastructură şi materiale de comunicare pentru retaileri. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Profi, Rewe, Carrefour, Penny, Selgros, Auchan le sunt clienţi de mai bine de 10 ani. Lor li se adaugă şi o parte dintre producătorii care vând în marketuri. Au peste 250 de angajaţi şi 10 milioane de euro cifră de afaceri. Cum au făcut? E vorba despre determinare, desigur, ca în orice poveste, dar şi de ceva noroc. În cazul lor, „accidentul” este întrebarea unui

manager de la Profi, care a reprezentat scânteia ce a provocat noul business. „Noi, pe atunci, furnizam magazinelor Profi... chibrituri. De aceea, firma se numeşte Art Match. Că noi importam chibrituri şi le personalizam”, deapănă povestea Ştefan Tudose, fost ziarist şi fondator, alături de Octavian Sfeclă, absolvent al Facultăţii de Medicină, al firmei Art Match. „Şi, într-o zi, întâmplător, am

luat contact cu una dintre cele mai mari nevoi ale lor – rame de plastic A4, ce le erau necesare să anunţe promoţiile. Am fost întrebaţi dacă putem furniza aşa ceva. Da, am spus imediat”, explică Tudose. La acel moment, s-au descurcat şi au livrat cele necesare, dar nu au reuşit să transforme oportunitatea în business. „Neam dat seama că stăm pe un

potenţial foarte mare, dar că nu avem contactele care ne puteau ajuta”, explică Sfeclă. Prin urmare, încep să frecventeze târgurile de profil şi să semneze contracte cu furnizori direcţi. Cresc odată cu piaţa şi se „rafinează”, cum spune Tudose, ajungând să facă, prin 2006-2007, şi producţie. Acum, firma este capabilă să furnizeze tot ce este necesar, până în cele mai mici detalii, pentru popularea

antreprenoriat

unui magazin de retail. „Am investit foarte mult în liniile de producţie şi două dintre ele sunt cele mai performante de pe piaţa noastră, iar unul chiar din Europa”, arată Ştefan Tudose. Art Match a dat foc la criză, căci, pentru ea, anii 2009-2011 au fost ani de creştere susţinută. „Noi am avut creştere constantă, organică. Pentru că, înainte de criză, veniturile marilor jucători de pe zona de producţie publicitară veneau din outdoor, au fost loviţi în plin. Şi nu au avut timp să se reorienteze. Asta a făcut loc unor nişaţi, unor specializaţi, aşa ca noi. Ne-am putut dezvolta beneficiind de acest vid, mai atenţi la costuri, mai flexibili”, explică Ştefan Tudose. Creşterea ar putea veni în continuare, spun cei doi, din creşterea consumului, ceea ce duce la deciziile de extindere în continuare ale marilor retaileri. „Este un element important în decizia clienţilor de retail şi a producătorilor”, arată Sfeclă. Tehnologizarea este o altă sursă bună de creştere, dar este, totodată, şi o ameninţare, declară proprietarii Art Match. Pentru că fondurile europene

oferă un acces mai facil la tehnologizare, ceea ce face ca orice jucător să aibă acces la ea, în aşa fel încât să ofere preţuri competitive. „Deşi nu sunt mulţi pe piaţă care pot oferi ceea ce oferim noi, avem concurenţi mai mici pe diferite segmente, ce ar putea ţine preţurile într-o zonă de atenţie. 

Ce face Art Match  Art Match furnizează sisteme de

afişaj, mobilier metalic şi elemente de infrastructură pentru retail; producţia de display-uri şi sisteme de afişaj din materiale plastice;  realizează importul şi furnizarea de îmbrăcăminte identitară şi materiale promoţionale, cât şi servicii de montaj specifice activităţilor companiei.  activitatea de bază a companiei este furnizarea de sisteme de afişaj instore, specializare unde a devenit lider de piaţă, pe seama unui portofoliu de peste 15.000 de repere, din care circa 1.000 sunt produse in-house, restul fiind importate de la parteneri din Germania, Olanda, Belgia, Marea Britanie, Suedia, Finlanda, SUA, Canada sau Japonia.

Cronologie  2005. Predă, la cheie, primul magazin Penny din România, colaborarea cu REWE România continuând şi în prezent, pe seama serviciilor de montaj şi mentenanţă, advertising pe care le oferă compania, cât şi elemente de producţie publicitară.  2006. Art Match începe să gestioneze stocuri în depozitul propriu, devenind astfel primul furnizor român specializat capabil să efectueze livrări în 48 de ore oriunde în ţară.  2007. Începe să utilizeze tehnologia de import pentru prelucrarea foliilor de plastic şi livrează primul element produs de companie: un display PET pentru British American Tobacco România. La scurt timp după, Art Match a început să se extindă în afara graniţelor ţării, vizate fiind ţările limitrofe. Primul proiect concret, pe seama proximităţii de oraşul Timişoara, a fost filiala din Serbia, cu sediul în Belgrad.  2008. Se extinde şi în Ungaria. Continuă extinderea şi investiţiile, iar în 2009, inaugurează noi capacităţi de producţie şi stocare.  2010. Intră în Bucureşti şi pentru a dezvolta activităţi în Bulgaria. Ulterior, compania a contractat primul proiect major de montaj în afara României pentru un magazin Hornbach, cu elemente produse în Timişoara.

leasing

indică faptul că în piață există în continuare nevoie de dezvoltare prin investiții. Pe segmentul vehiculelor se finanțează tot mai multe flote. Nevoia de finanțare are ca bază, pe de o parte, necesitatea extinderii flotei existente, pe de altă parte, reînnoirea parcului uzat, care deja atrăgea costuri mai mari de întreținere. Aceasta este și una dintre țintele finanțatorilor din leasingul financiar, reînnoirea flotelor, și depunem cu toții eforturi pentru a evidenția cât mai mult importanţa pe care o poate juca leasingul în susținerea investițiilor pe acest segment, care să le permită companiilor accesul la vehicule fiabile cu tehnologii noi, cu potențial de dezvoltare a afacerii și obținerea de profit, prin reducerea sau eliminarea unor costuri destul de ridicate de întreținere a mașinilor vechi.

Economia redescoperă avantajele leasingului Interviu cu Felix Daniliuc, președintele Asociației Societăților Financiare-ALB România și director general Raiffeisen Leasing. n Business Days Magazine

Domnule Daniliuc, cum puteți descrie evoluția pieței de leasing în anul 2015? Piața de leasing financiar din România a înregistrat în 2015 un volum total al finanțărilor noi în valoare de 1.600 de milioane de euro, în creștere cu 21% față de aceeași perioadă a anului 2014. Este cea mai bună dinamică de creștere postcriză. Ce anume a constituit motorul creșterii pieței de leasing financiar în 2015? O contribuție semnificativă la evoluția pozitivă a pieței de leasing o au în continuare vehiculele. Acestea înregistrează cea mai mare pondere din totalul finanțărilor. Economia a înregistrat performanțe bune pe domeniile transporturi și logistică, iar cererea constantă pentru finanțare

Care sunt, la nivel de asociație, așteptările pentru 2016? Ne propunem ca și anul viitor piața de leasing să depășească valoarea anului 2015. Procentual vorbind, dacă înregistrăm creșteri anuale de aproximativ 15% în următorii trei ani, putem afirma că ne înscriem pe o traiectorie corectă, în corelație directă cu evoluția economiei, așa cum este previzionată de către specialiști în prezent. Este, de asemenea, foarte important să înțelegem concret beneficiile produsului de leasing pentru companiile IMM, să încurajăm spiritul antreprenorial, să evidențiem în ce măsură putem aduce valoare adăugată pentru creșterea și dezvoltarea afacerilor acestora. Trebuie evidențiat în acest context ADN-ul leasingului și multiplele beneficii pe care le aduce clienților IMM lipsa garanțiilor, viteza de aprobare, birocrație redusă, flexibilitate, rate mai mici, costuri mai mici, avans mai mic, termen de rambursare mai mare. 

finanțare

UniCredit propune digitalizarea în comerțul internațional Încă de la finele lui 2015, UniCredit pune la dispoziția importatorilor și exportatorilor un nou instrument de plată – BPO sau Angajamentul Bancar de Plată. Ce aduce el nou? Stabilește o nouă paradigmă pentru decontările din comerțul internațional, cu ajutorul unor tehnologii de ultimă oră ce permit „digitalizarea” documentelor de livrare, securizând plățile (banca angajându-se la plată în numele cumpărătorului) și facilitând deci finanțarea tranzacțiilor comerciale. n Business Days Magazine

„Angajamentul bancar de plată (Bank Payment Obligation – „BPO”) este un instrument interbancar, construit pentru a asigura efectuarea decontărilor specifice comerțului internațional, conform unor condiții comerciale pre-agreate, după compararea electronică imediată a datelor de livrare”, explică Cristina Bunescu, șefa departamentului de Trade Finance, din UniCredit Bank. În esență, spune Bunescu, BPO poate fi privit ca un hibrid între acreditivul documentar și plata simplă după livrare, iar noul instrument este destinat să completeze, și nu să înlocuiască soluțiile existente de decontare utilizate în comerțul internațional. Elementul de noutate pe care îl introduce BPO îl reprezintă trecerea de la compararea manuală a detaliilor de livrare (în raport cu informațiile de livrare solicitate pentru plată prin BPO), la compararea electronică a datelor specifice livrării, mult mai rapidă. Acest lucru este posibil prin utilizarea unei aplicații electronice de comparare a datelor. Aceasta furnizează serviciul de procesare a mesajelor primite de la Băncile Participante, serviciul de comparare automată a datelor conținute în aceste mesaje, precum și transmiterea ulterioară a tuturor mesajelor conexe către fiecare Bancă Participantă. Ca și în cazul instrumentelor documentare specifice comerțului internațional, BPO este susținut de reguli uniforme specifice. URBPO – Regulile uniforme care guvernează utilizarea BPO, elaborate de

Comisia Bancară a Camerei de Comerț de la Paris (ICC Banking Commission) în parteneriat cu Societatea pentru Telecomunicații Financiare Globale SCRL (SWIFT) – reprezintă normele aplicabile care oferă posibilitatea alinierii partenerilor comerciali mari și mici deopotrivă. Conform studiilor Organizației Mondiale de Comerț, la sfârşitul lui 2015, mai mult de 80% dintre tranzacțiile de comerț internațional sunt decontate prin intermediul plăților simple – ordine de plată. Se estimează că acest procent va urma un trend crescător și în viitor. Prin urmare, pentru a crea mijloace potrivite pentru decontarea acestor schimburi comerciale internaționale tot mai numeroase, băncile caută să ofere clienților, pe de-o parte, produse/soluții în pas cu tehnologiile, care să asigure procesarea automatizată a decontărilor, în condiții de cost eficiente și de siguranță, în vreme ce, pe de alta, vin și cu soluții de finanțare. „Este exact locul în care BPO intervine, răspunzând acestor provocări, furnizând soluții jucătorilor din comerțul internațional (importatori/exportatori). Comunitatea bancară internațională anticipează că BPO va putea înlocui, în viitorul apropiat, un procent important din tranzacțiile internaționale decontate prin plăți simple, aducând un plus de valoare acestora”, conchide specialistul UniCredit. La acest moment, BPO este utilizat în special în Asia, dar se anticipează o utilizare intensă a sa și în Europa. 

antreprenoriat

Centrul regional FAN Courier Timișoara, poartă importantă pentru creșterea tranzitului de expediții spre Europa de Est După un 2015 încărcat de proiecte, anul 2016 a început tot în forță pentru FAN Courier chiar din primele două luni. Atipice, ianuarie şi februarie au reprezentat un veritabil test de anduranță pe care compania l-a depășit cu brio, ceea ce arată că în spatele brandului lider de piață se află un plan autentic și sănătos de creștere și o echipă dedicată, pe o piață care continuă să crească. Pentru companie, 2016 este, deopotrivă, un an al consolidării și al dezvoltării infrastructurii la nivel național și al alianțelor strategice pe plan internațional. n Business Days Magazine

antreprenoriat

Afacerile FAN Courier vor depăși anul acesta 100 de milioane de euro într-un scenariu prudent de creștere a pieței cu 10-15 procente, susțin fondatorii FAN Courier, care se așteaptă la continuarea creșterii pieței de e-commerce, unul dintre principalele motoare ale dezvoltării sectorului în ultimii ani. 2016 este, pentru companie, anul în care cuvântul de ordine rămâne dezvoltarea, prioritară fiind infrastructura logistică a companiei. Anul trecut a fost pusă piatra de temelie al celui de-al doilea HUB regional ca importanță după București, cel de la Brașov. Investiția care urmează să fie finalizată în primăvara acestui an este însă dublată de modernizarea și tehnologizarea depozitelor din București și din țară și de mărirea suprafețelor de operare. Una dintre prioritățile anului în strategia companiei o reprezintă centrul regional Timișoara, unul dintre cele mai importante noduri de tranzit al expedițiilor din vestul țării. Timișoara este al treilea cel mai important centru

FAN la nivelul României, deservind aproape un sfert din activitatea la nivelul întregii regiuni. Peste șapte procente din tot ceea ce transportăm la nivel național pe parcursul unui an trece prin centrul din Timișoara. Practic, şapte colete din 100 fac obiectul activității de curierat desfășurate prin centrul din Timișoara. Întreaga activitate a centrului este gestionată de o echipă formată din 150 de angajați și colaboratori. Piața crește, economia se dezvoltă și trebuie să fim pregătiți pentru a face față tuturor solicitărilor și exigențelor clienților noștri, declară fondatorii FAN Courier, un business antreprenorial fondat în urmă cu 17 ani de Felix Pătrășcanu, Adrian Mihai și Neculai Mihai. Pentru a face față cererii în creștere, sediului din strada Demetriade i-a fost adăugat, în ultimul an, un al doilea, cel din strada Căprioarei. Investiția alocată a inclus, ca și în cazul celorlalte modernizări din țară, modernizarea flotei auto și achiziționarea de vehicule noi, investiții în echipamente și cursuri de

pregătire intensivă a personalului. Dezvoltarea infrastructurii și modernizarea sediilor continuă și pe fondul noului parteneriat strategic pe care FAN Courier l-a semnat, la începutul anului, cu EURODIS, rețeaua europeană de curierat cu sediul central în Germania, care permite companiei românești să eficientizeze expedierile rutiere în Europa în regim de curierat expres. Prin dobândirea statutului de membru exclusiv al EURODIS, liderul pieței locale de curierat estimează că va reuși să îmbunătățească timpii de livrare în Europa și va oferi o soluție mai eficientă pentru expedierile către țările din Europa Centrală și de Est. De asemenea, prin intermediul parteneriatului strategic, FAN Courier le va oferi clienților din zona Europei Centrale și de Est posibilitatea de a livra în România în 24-72 de ore. În noul context, centrul regional Timișoara capătă o importanță sporită pentru întreaga activitate spre și dinspre Europa,

mai ales că primele estimări privind beneficiile noului parteneriat indică o triplare a volumelor de expediții dinspre Europa de Vest spre Europa Centrală și de Est. Activitatea curentă de curierat a fost dublată, în ultimii ani, și de servicii de logistică, cerute de clienți. Fondatorii FAN Courier spun că au lansat serviciul Supply Chain pentru a tatona piața de warehousing, din dorința de a veni în sprijinul clienților care au dorit să-și externalizeze complet procesul logistic. Prin serviciul specific acestei cerințe, Supply Chain, FAN Courier asigură recepția produselor de la furnizorii beneficiarului, cu raportarea rezultatului recepției, a nonconformităților cantitative sau calitative, precum și a documentelor de recepție care au pozele produselor; depozitarea produselor, alocarea unui spațiu de depozitare pe loturi și numere seriale, cu posibilitatea livrării după diferite criterii (FIFO, LIFO etc); raportări complexe ale activităților de logistică prin intermediul WMS SAP

(stoc, alertă stoc, retur, comandă, aprovizionare etc), inventarierea stocului lunar, la cerere sau prin sondaj; pregătirea produselor pentru livrare, ambalarea acestora, pregătirea documentelor pentru livrare (factură fiscală, garanție, condiții returnare, aviz de însoțire, contract la distanță etc), expedierea comenzilor în sistem door-to-door în București și în țară, încasarea de la clienții finali a prețului produselor expediate și virarea în contul beneficiarului a sumelor de bani încasate. Activitatea și domeniul, încă noi, funcționează în regim de pilot, warehousing-ul fiind o activitate extrem de complexă, ce necesită o infrastructură pe măsură. Extinderea serviciilor oferite și în zona de warehousing, precum și parteneriatul cu EURODIS au rolul de a consolida compania și portofoliul de clienți, activitatea centrală a companiei, de peste 18 ani, rămânând însă concentrată pe furnizarea la standardele de calitate asumate a serviciilor de curierat. 

tehnologie

O miză Smart România este prima țară în care Grupul Orange a lansat revoluţia Smart Shop: un magazin în care cumpărătorul poate face o călătorie digitală completă, în care să descopere toate avantajele aduse zi de zi de tehnologie. Potrivit declaraţiilor oficialilor companiei, smart shopurile sunt noua bătălie – peste 25% dintre magazinele deţinute global vor fi… Smart. În România, până acum, Orange are patru astfel de magazine, la Cluj, Bucureşti, Iaşi şi Timişoara. n Business Days Magazine

„Promptitudine”, „impresionant”, „oferte tentante”, „unul dintre cele mai bune magazine din ţară”. Acestea sunt declaraţiile clienţilor la prima întâlnire cu un magazin Smart. Ce face acest concept atât de atrăgător? Smart shopul a fost conceput în aşa fel încât timpul și experiența clienților să poată fi optimizate în funcție de cerințele care i-au adus la magazin. Astfel, există un birou de operațiuni rapide, un Care Center pentru verificarea pe loc a terminalelor nefuncționale, iar cei care doresc operațiuni mai complexe sunt invitați să descopere diversele zone ale magazinului cât timp așteaptă un reprezentant de vânzări disponibil. De exemplu, copiii se pot juca pe

Playstation, pot urmări programele transmise prin Orange TV, pot testa cele mai noi și mai inovatoare accesorii disponibile la Orange, precum şi o gamă largă de telefoane şi tablete. Magazinul este mai spaţios, întregul design fiind dezvoltat pentru a încuraja dialogul și pentru a-i invita pe clienți să descopere cele patru zone principale ale magazinului, ce reflectă diferite medii în care folosim tehnologia: acasă, la birou, pentru divertisment și fitness. Din Smart shopuri lipseşte cu desăvârşire hârtia – totul este digital. Clienții primesc bon de ordine direct prin sms, pot urmări ofertele pe 18 ecrane interioare şi pe un

videowall, precum şi pe telefoanele şi tabletele expuse, iar contractele se semnează în format electronic. „Strategia noastră pentru următorii cinci ani, „Essentials2020”, este construită în jurul clientului şi a dorinţei de a-l conecta cu ceea ce este esențial pentru el, prin intermediul unei experienţe incomparabile. Vom continua în acelaşi ritm susţinut, cu planuri de a investi aproape o jumătate de miliard de euro până la sfârșitul anului 2018. Noul concept este un exemplu ce ilustrează această strategie”, declara, la momentul lansării primului magazin smart de la Cluj, Jean-François Fallacher, CEO Orange România. 

tehnologie

educație

Progresul vine și pe calea... educației financiare În stilul neaoș, spunem hâtru „banii?... mai bine să le duci dorul, decât grija!”. Asta și pentru că nu știm mai deloc cum să avem grijă de ei. Nu suntem socotiți și, de altfel, nici nu prea știm să socotim – cum se va vedea mai jos. n Cristian Ștefan jurnalist freelancer Lipsa cunoştinţelor minime de educaţie financiară (cum ar fi întocmirea și respectarea unui buget) naște restanțe la bancă și un mediu de afaceri instabil, spune Alexandru Chirilă, de la Profit Point. Este convins că educația financiară este o parte obligatorie a dezvoltării antreprenoriale și chiar personale. Cum susține acestă cauză?... se va vedea la seminarul special de la Conferința BD - Timișoara. Mai rar un asemenea sondaj onest care să aducă la același numitor comun de înțelegere americanul cu 10 cărți de credit în portofel plus un mortgage, suedezul chivernisit care știe din tatăn fiu valoarea unei coroane,

botswanezul care trage cu creionul chimic încă o linie în caietul cu datorii la alimente, dar și românul care... știe că banul e ochiul dracului. Și totuși, după sondajul realizat, anul trecut, de Standard & Poor’s în parteneriat cu Gallup, Banca Mondială și Centrul de excelență în educație financiară de la Universitatea „George Washington”, dați-mi voie să vă spun că… stăm rău. Câteva întrebări simple pentru lumea de azi (vezi alăturat) au arătat că pot fi declarați alfabetizați financiar, pe baza unor eșantioane reprezentative, 71% dintre norvegieni, danezi ori suedezi (evident), 57% dintre americani (incredibil),

52% dintre botswanezi (respect) și… 22% dintre români (fără comentarii). Așa-i că stăm rău? Mai are dreptate și Cațavencu, când cere progresul nu doar pe cale politică, socială, economică, administrativă, dar și financiară. Educație financiară am adăuga! Annamaria Lusardi, directoarea centrului amintit de la Universitatea „George Washington”, spune că rezultatele sondajului sunt încă o dovadă că trebuie investit în educația financiară a consumatorilor. Ea se referă, în special, la scorul lamentabil înregistrat de cea mai putenică economie a lumii (un rezultat totuși nu atât de

surprinzător, dacă ne gândim că supraîndatorarea a fost unul dintre resorturile care au declanșaț recenta „cea mai mare criză modernă”), dar, desigur, sfatul său este valabil pentru orice stat care are urechi și vrea să audă. Până una-alta, la conferința BD de la Timișoara, puteți intra în dezbatere pe acest subiect cu Alexandru Chirilă, directorul general al Profit Point România. Cu prezență în Italia, Polonia, Ungaria, Grecia, Bulgaria, Serbia, Portugalia și România, Profit Point adună, sub sloganul „Educaţia înseamnă profit”, formatori și traineri care susțin dezvoltarea

personală prin educație financiară. „Îmi doresc să schimb mentalitatea celor care se afundă permanent în problemelor financiare, ajutându-i să găsească soluții rapide și eficiente de rezolvare”, spune Alexandru Chirilă. Concret, la atelierul „Tehnici de multiplicare a banilor” de la Timișoara, el va vorbi despre cum să folosești ca antreprenor informațiile despre creditele şi depozitele valutare, despre evoluţia preţului petrolului sau despre investiţiile pe piaţa de capital. Chiar și fără să ne dăm seama, sunt aspecte ce ne afectează în mod direct în afacerea noastră, dar și în viața de zi cu zi. 

educație

713.921

Nr. persoane fizice cu restanțe de credit > 30 de zile (Conform BNR – Buletin lunar, ianuarie 2016)

144 143 123

124

103

Notă: Răspunde corect la trei întrebări din cele patru domenii și te poți socoti… alfabetizat financiar (conform studiului global realizat de Standard & Poor’s, noiembrie 2015).

YEMEN

ALBANIA

ROMÂNIA

BULGARIA

RUSIA

14 BOTSWANA

SUA

MOLDOVA

HONDURAS

CEHIA

 I. Risc financiar 1. Ai o sumă de bani. Este mai sigur să o plasezi într-o investiție/afacere sau în mai multe investiții/afaceri?  II. Inflație 2. În următorii 10 ani, prețurile bunurilor din coșul tău de cumpărături se dublează. Dacă și veniturile ți se vor dubla, atunci vei putea cumpăra mai puțin/la fel/mai mult decât cumperi acum?  III. Dobândă 3. Trebuie să împrumuți 100 de dolari. Costul la rambursare poate fi 105 dolari sau 100 de dolari + 3%. Care sumă e mai mică?  IV. Multiplicarea banilor 4. Pui banii în bancă timp de doi ani, iar banca adaugă 15% pe an în contul tău. Asta înseamnă că banca îți va pune în cont mai mulți bani în al doilea an decât în primul sau va adăuga aceeași sumă de bani în fiecare an? 5. Ai un depozit de 100 de dolari și banca adaugă 10% pe an. Câți bani o să ai peste cinci ani, dacă nu umbli la depozit: peste 150 de dolari/exact 150/ mai puțin de 150?

NORVEGIA

Ești alfabetizat?

auto

Banat + Motoren + Wolff = 200 Adună o clientelă prosperă, cum e cea din Timișoara și din Arad, cu un brand cu blazon, cum e BMW, și cu un management clasic nemțesc, cum e cel al lui Werner Wolff, și află ce nivel de vânzări anuale are dealerul Banat Car. n Anca Doicin redactor-șef, Business Days Magazin „Am avut, nu de puține ori, clienți de la concurență, care au venit să-și repare mașina la noi, pentru că aici au găsit deschis sâmbăta și un număr de telefon la care răspunde tot timpul cineva, inclusiv duminica”. Când Werner Wolff, directorul Banat Car, vorbește despre concurență, înțelegi că se referă tot la mașini din clasa premium, din care face parte și BMW, brandul pe care îl vinde de 10 ani în Timișoara. Dar a adoptat strategia „să fii disponibil oricând pentru client” nu neapărat pentru a se diferenția în piață, ci pentru că o consideră un instrument firesc de business, mai ales atunci când ești

într-un segment cu pretenții. Sas din Brașov de origine, cu experiență de opt ani chiar la BMW Germania, Wolff se declară adeptul unui stil clasic de management: nu stând în birou și intervenind doar când apar probleme, ci alături de client și când „nu e de bine”, dar și când „e de bine”, pentru că așa înveți, de fapt, să eviți problemele viitoare. „Vânzarea nu se face prin showroom, ci prin serviciile oferite” este un stil de lucru verificat prin eficiența sa, managerul considerând că astfel reușeşte să rămână în top. În martie anul trecut, trăgea linie și anunța că 2014 a fost pentru Banat

Car – cu 203 mașini vândute BMW și Mini, din care 116 noi – un an la fel de bun ca 2007. A luat 2007 ca reper general, ca anul îndeobște considerat ultimul an bun înainte de criză, inclusiv în România. Dar, în general, respinge cuvântul de criză,

preferând „o perioadă cu greșeli de management și neadaptare la piață”. Oricum ar fi, BMW în Timișoara poate spune că s-a întors la vremurile bune. Poate nu chiar atât de bune ca în 2005, când piața mergea singură,

400

Piața anuală estimată a timișorenilor care-și permit înlocuirea automobilului de lux

dar, în orice caz, motorul toarce. Cu aproape 2.000 de modele în 10 ani, Banat Car este astăzi pe locul al doilea la vânzări, după București, în rețeaua Automobile Bavaria de dealeri BMW în România. Acolo unde sunt multe multinaționale, dar și antreprenori în ascensiune, care-și reclamă statutul economic, este „naturală” înclinația spre o serie (în partea 5-7 dacă se poate), un X, iar dacă se poate totul împachetat și în exclusivistul standard M de la BMW. Dar, încă o dată, contează și M-ul de la management care li se oferă. 

investiții

Un punct și un colț de Elveție Toată lumea a auzit de punctele tari ale Elveției – sistem bancar, ceaiuri, ciocolată, bricege… Într-un singur punct e vorba despre precizie. Pe acest atu mizează și un grup de investitori elvețieni care a adus la Timișoara... Swisspoint. n Business Days Magazine Swisspoint Group România a luat naștere în 2010, prin inițiativa unor profesioniști elvețieni, experți în sectorul fiduciar, financiar și consultanță pentru societăți. „Ajutăm investitorii, întreprinzătorii și managerii în identificarea de noi oportunități de business, în proiectarea de intervenții de îmbunătățire a performanței lucrative, să pună în practică inițiativele care concretizează

schimbarea în firmă”, spune Daniela Zbăgan, reprezentanta grupului. Grupul se mândrește cu faptul că are clienți fideli, care aleg să se dezvolte cu Swiss Group. Investitorii elvețieni au adus cu ei și un colț de acasă – Swiss Corner, un magazin de cadouri cu prezență on-line, dar și în locații din mari orașe – Timișoara, Brașov, Cluj-Napoca și, în curând, București.

80 Număr de clienţi Swiss Group

Timișoara, București, Iași www.swisspointgroup.ro

info@swisspoint.ro

antreprenoriat

Șervețelul automatistului Inginerului-antreprenor Codruț Ianăși îi place să vorbească despre momentul crucial al afacerii sale – câteva notițe luate pe un colț de șervețel, în care și-a notat rapid cerințele potențialului client, o strângere de mână și… a început să producă pentru americani. „100% Made in Romania” – adaugă de fiecare dată. Dar pentru asta trebuie să fii mereu „100% de încredere și inovativ”.

3,3

milioane de lei Vânzările de echipamente proprii de automatizări în 2015, în principal la export (SUA, Italia, Suedia şi Germania)

n Anca Doicin redactor-șef, Business Days Magazin

Timișoreanul Codruț Ianăși a intrat în afaceri relativ târziu – de-abia prin 1996, cu vânzări de birotică (produse Canon). Cei care au trăit efervescența anilor ‘90 știu ce înseamnă acest târziu: erau vremurile toată lumea făcea comerț, când orice se vindea. Dar absolventul de Automatică părea că nu e pregătit încă pentru lecția asta de business. După ce a absolvit Automatica în 1991, rămâne să lucreze în Politehnică. „Am fost ultimul din generația mea care a plecat din facultate. Deci, nu am fost un tip prea curajos, dar nu prea am avut încotro, începusem

să fac business în 1996, iar telefonul începuse să sune mult prea des”, a povestit Codruț Ianăși anul trecut, pentru televiziunea locală pressalert.ro. Făcea afaceri de patru ani când și-a dat însă seama că… lipsește ceva. „Am observat la timp că retail-ul simplu, fără să fie completat de elemente de noutate, nu are șanse de câștig; am prins oportunitatea de a proiecta pentru un partener din SUA un echipament. Am luat notițele pe un șervețel”, își amintește omul de afaceri. Nu mai are șervețelul, dar păstrează mesajul lui. Și astfel aventura americană

durează până astăzi, iar BlueSys, firma inginerului timișorean, produce în continuare echipamente electronice de automatizare pentru frigidere profesionale, mașini de gătit și, în general, pentru industria alimentară. O industrie foarte riguroasă în materie de siguranță, mai ales în afară. BlueSys și-a continuat și afacerea de comerț, firma fiind astăzi dealer autorizat de vânzări şi service pentru mărci de prestigiu Kaercher (echipamente de curăţenie), Bosch, Makita (scule electrice), Stihl (echipamente pentru păduri şi grădini),

AGT (generatoare electrice). Pentru Ianăși rămâne însă foarte important că își face meseria, proiectează și produce aici, e 100% „Made in Romania”, cum ține să amintească de fiecare dată. Și se vede continuându-și aventura, atât timp cât le va oferi clienților rețeta sa, pe care o enumeră pe puncte, inginerește: - flexibilitate în rezolvarea problemelor clienţilor; - deschidere în adoptarea şi implementarea soluţiilor noi; - includerea tehnologiei de vârf în produse, la un preţ corect;

- inspiraţie în realizarea unor produse performante, pe care clienții se pot baza; - viteză de transformare a ideilor în produse. Și-a programat un an 2016 foarte productiv, evident, pe creștere: + 15-20%, pentru divizia de producție electronice („ieșim cu câteva proiecte noi”); + 5-10% pe divizia de scule și utilaje (pregătim un nou showroom în Timișoara și un nou concept de business pe partea asta). Vânzările de scule s-au ridicat anul trecut la 6,1 milioane de lei, iar cele de echipamente proprii – la 3,3 milioane. 

antreprenoriat

Croit pentru export În cinci ani, au crescut de la 10.000 de euro la un milion. Spun că produc exclusiv în România şi că susţin fabricanţii locali să iasă din zona de lohn. În schimb, consideră că piaţa noastră şi-a cam atins potenţialul şi privesc atent către exterior. Londra, sigur. Viena, poate. Oricum, îşi doresc să fie primul brand premium românesc de haine care să deschidă magazine în afara Europei. n Anca Doicin redactor-șef, Business Days Magazin „De ce Tudor? Pentru că Tudor se pronunţă uşor în chineză”, argumentează, perfect natural, Marius Dan, fondatorul, alături de Alin Copîndeanu, al „Tudor. Personal Tailor”, o croitorie la comandă. „Noi am planificat încă din prima zi să ne scoatem munca la nivel internaţional”, explică Marius Dan. Şi asta pentru că, explică ei, exportul este singura metodă de creştere. Şi, cu acest scop în minte, au început să se organizeze – şi-au extins echipa până la 18 persoane, au testat concepte, locaţii, în aşa fel încât, atunci când vine momentul, să poată acţiona. „Da, am declarat, la un moment dat, că vrem să mergem la Monaco, doar că, între timp, am constatat că este foarte scump şi că nu merită”, explică Marius Dan. După câţiva ani de testare, au renunţat la magazinul din buricul Capitalei, de la Hilton, pentru că nu îşi atingea scopul, deoarece, remarcă Marius Dan, românii nu prea practică shoppingul stradal. În schimb, au deschis un flagship store (magazin principal – n.red.) în Floreasca. Destul de recent, au „produs” şi un magazin on-line, de unde îţi poţi comanda hainele preferate. Au extins gama de produse ce pot fi cumpărate de la Tudor, de la produse de vestimentaţie la încălţăminte şi accesorii. Tot la capitolul teste se poate încadra şi ceea ce au în plan pentru Londra. Căci magazinul pe care îl au în minte se pare că va fi de tip pop-up – brandul închiriază, pe o perioadă

limitată, spaţii în hoteluri de lux, în aşa fel încât cât mai mulţi potenţiali clienţi să fie atinşi şi să poată cunoaşte, atinge, pipăi produsele Tudor Tailor. Odată ce au făcut cunoştinţă cu Tudor, clienţii vor putea comanda pe magazinul online al brandului. „Intenţionăm să mergem pe urmele managerilor români. De aceea, Londra. Oricum, pentru noi nu este ceva foarte nou. Noi aşa lucram şi până acum. Luăm măsuri, trimitem digital la furnizori, primim produsul prin curier. Simplu, nu avem complicații”, arată Marius Dan. De aici ar veni şi orientarea către Viena sau Berlin, dar, până la această oră, lucrurile nu sunt bătute în cuie. Deşi sunt cu ochii aţintiţi către piaţa externă, cei doi tineri „croitori” nu pierd din vedere nici securizarea producţiei. „Noi putem asigura producătorilor locali şi volum de comenzi, şi

„CEA MAI EXCENTRICĂ COMANDĂ A VENIT DIN PARTEA UNUI CLIENT CARE ŞI-A DORIT UN PRINT MARE PE CĂPTUŞEALA SACOULUI CU POZA SOŢIEI”. MARIUS DAN, PROPRIETARUL TUDOR TAILOR

valoare. Îi încurajăm arătându-le că e mai bine pentru ei să aibă 10 comenzi de 10 lei, decât 100 de un leu. Dar nu au oameni calificaţi, capabili să execute lucrările la un nivel superior”, mai spune Marius Dan. Acum, Tudor Tailor produce costumele în Moldova, pantofii – la Braşov, cămăşile – la Sighişoara, genţile – la Bucureşti şi Sebeş, iar cravatele – la Bucureşti. În plan local, Tudor Tailor este prezent cu trei magazine – în Bucureşti, Cluj şi Timişoara. „Bucureștiul este cel mai bun pentru noi, din punct de vedere business. Prin comparaţie, Cluj și Timișoara vin mai greu. Am remarcat că oamenii de acolo sunt mai atenți la buget, mai chibzuiți”, remarcă proprietarul Tudor Tailor. În plus, argumentează el, în Ardeal se mai găsesc croitorii de cartier, în vreme ce în Bucureşti aproape deloc. Pentru cei doi, până acum, succesul a fost confecţionat din constanţă şi seriozitate. „Zilnic, inclusiv sâmbătă, suntem la treabă. Am păstrat legătura cu clienții, i-am întrebat constant ce vor, i-am ascultat. Problemele apar zilnic, important e să rămânem calmi. Căci soluțiile vin tot de la cei care le-au creat”, se amuză Marius Dan. Rămâne să vedem ce vor arăta testele de anul acesta – dacă cei doi croitori au ce le trebuie pentru a fi dressed for succes şi în marile capitale ale Europei sau în Asia. Până la urmă, cum ziceau ei, Tudor se pronunţă uşor şi în chineză. 

studiu

Statul şi fondurile europene – principalii finanţatori pentru start-uperi În ciuda dezvoltării în ritm dinamic a centrelor pentru afaceri în România, start-upurile cu mare potențial fondate de români s-au incubat în centre din străinătate, arată un nou studiu EY, Barometrul afacerilor de tip start-up, realizat împreună cu Impact Hub. De asemenea, studiul indică fondurile oferite de stat și fondurile europene drept cele mai importante surse de finanțare pentru dezvoltarea antreprenoriatului pe termen lung în România. Business angels-ii vin de-abia pe locul 3. n Business Daya Magazine 2016 este al patrulea an în care EY România este alături de antreprenorii români prin analize ale mediului în care oamenii cu inițiativă pot să își dezvolte proiectele antreprenoriale. Urmând celor trei ediții ale Barometrului EY al antreprenoriatului

Barometrul afacerilor de tip startup din România Ce spun antreprenorii de startup-uri

românesc și altor două ediții dedicate educației și culturii antreprenoriale în rândul studenților, respectiv afacerilor de familie, ne-am propus să luăm pulsul în acest barometru afacerilor aflate la început de drum. Intenția s-a născut observând dinamismul

startup-urilor din România și interesul în creștere vizibilă din partea tinerilor români pentru domeniul antreprenoriatului. Barometrul analizează răspunsurile a 301 fondatori ai unei afaceri de tip startup din România.

Care este cel mai important criteriu în evaluarea rezultatului start-up-ului, pentru voi? (un singur răspuns)

Companiile respondente studiului Barometrul afacerilor de tip startup din România se identifică în primul rând prin obiectivul financiar al afacerii, față de 27% dintre ele care au ca prim scop rezultatul social (inclusiv de mediu). Faptul că aproape o treime dintre respondenți au ales obiectivul social demonstrează alinierea la tendința mondială de creștere a importanței afacerilor sociale în ponderea inițiativelor antreprenoriale. Afacerile sociale sunt acelea care aplică principiile de business pentru a aborda o problemă socială.

Cel mai important obstacol pentru antreprenori în începerea şi dezvoltarea unei afaceri în România?

În topul obstacolelor identificate de antreprenori, atât maturi cât și aflați la început de drum, rămân birocrația si aspecte fiscale (nivelul taxelor și sistemul stufos de fiscalizare), accesul dificil la finanțare și lipsa educației antreprenoriale. 40% dintre antreprenorii de startup indică aspecte care stau în sfera de decizie a statului ca fiind cel mai mare obstacol pentru dezvoltarea antreprenorială: birocrația excesivă și nivelul ridicat al taxelor. Impozitele asociate forței de muncă sunt cel mai des indicate ca fiind prea mari pentru resursele limitate ale unui startup care își dorește să facă angajări.

studiu

Numiți sursa de finanțare utilizată în cea mai mare măsură în demararea startup-ului (răspuns deschis)

Care sunt cele mai importante 3 instrumente de finanţare care ar avea cel mai mare impact în susţinerea iniţiativelor antreprenoriale pe termen lung în România? (3 răspunsuri)

Conform Global Entrepreneurship Monitor 2012 US Report, 73% dintre antreprenorii care fondat companii în Statele Unite le-au finanțat din economiile personale. Importante surse de finanțare în această fază de existență a companiei sunt și familia, prietenii, dar și băncile, prin credite personale și carduri de credit. Procentul se apropie și în România de aceeași valoare, 69% dintre respondenți indicând fondurile proprii, inclusiv împrumuturi de nevoi personale și salariul încasat dintr-un alt loc de muncă decât startup-ul, ca fiind cea mai importantă sursă de finanțare. Pe următoarele două locuri se situează fondurile europene și finanțările nerambursabile oferite de statul român, familia și prietenii reprezentând doar a patra cea mai importantă sursă pentru startup-urile locale.

În linie cu răspunsurile referitoare la sursele de finanțare deja utilizate sau planificate a fi utilizate în creșterea startup-ului, antreprenorii români care conduc o astfel de companie consideră fondurile oferite de statul român în cadrul programelor specifice pentru IMM-uri (24%) și fondurile europene (17%) ca reprezentând cele mai importante surse de finanțare pentru dezvoltarea antreprenoriatului pe termen lung în România. Investitorii de tip business angels sunt a treia sursă de finanțare ca impact pe termen lung, cu 14% dintre opțiunile exprimate.

Ce sursă de finanțare considerați că veți accesa în următoarele 12 luni? (maxim trei răspunsuri)

Harta hub-urilor, incubatoarelor și acceleratoarelor de afaceri din România

21% dintre antreprenorii de startup-uri au în vedere pentru următoarele 12 luni ca principală sursă de finanțare optimizarea încasărilor de la clienți. O parte însă dintre respondenți au marcat clienții ca principala sursă de finanțare și din perspectiva câștigării primilor clienți, compania generând astfel cash-flow din care se vor finanța operațiunile și dezvoltarea firmei. Fondurile europene și cele oferite de statul român rămân în top și după primele luni de viață ale companiei.

În ciuda dezvoltării în ritm dinamic a centrelor pentru afaceri în România, startup-urile cu mare potențial fondate de antreprenori români s-au incubat în general în centre din străinătate. De exemplu, Summify a fost acceptat în Bootup Labs din Vancouver, iar UberVu a beneficiat de sprijinul acceleratorului și fondului pre-seed și seed din Londra, Seedcamp.

Care va fi zona către care veți aloca cele mai importante resurse în următorul an? (un singur răspuns)

În 2016, cei mai mulți antreprenori de startup vor aloca cele mai importante resurse pentru promovare (32%) și vânzare și distribuție (28%). Definirea produsului sau serviciului rămâne în top trei, cel mai probabil datorită faptului că 50% dintre firmele respondente au sub un an vechime. Operaționalul și HR sunt ultimele zone de investiții planificate, la fel ca și definirea și optimizarea modelului de business. O explicație pentru care definirea și optimizarea modelului de business nu intră în top 3 preocupări ale antreprenorilor poate fi teoria foarte populară în rândul antreprenorilor - “lean startup”, dezvoltată de Eric Ries. Aceasta susține învățarea validată și lansarea unor “minimum viable products”, prin care se minimizează riscurile eșecului lansării amânate a unui produs/serviciu care nu răspunde nevoilor reale de pe piață.

studiu

Este antreprenoriatul susţinut de mentalităţile şi valorile româneşti? (un singur răspuns)

În ciuda faptului că antreprenorii de startup sunt mai tineri decât antreprenorii cu afaceri mature, 66% dintre ei situându-se în intervalul de vârstă 25-35 de ani, față de 69% respondenți ai Barometrului EY al antreprenoriatului românesc 2015 care au peste 40 de ani, tinerii antreprenori sunt mai pesimiști în privința culturii antreprenoriale din România. Aceasta deși nu au traversat decadele ‘90 și ‘2000, când rolul jucat de antreprenori în mediul de business era interpretat de multe ori în mod negativ.

Care este sursa principală de învățare pe care o utilizați ca antreprenor? (un singur răspuns)

Când ne referim la educaţia antreprenorială, avem în vedere nu doar educaţia formală – administrarea afacerilor, marketing, vânzări, resurse umane, comunicare şi PR, finanţe – dar şi intrarea în contact cu modele antreprenoriale. Educaţia antreprenorială este diferită față de educaţia academică tradiţională şi presupune sădirea unor aspiraţii şi atitudini unice antreprenorilor, care nu se pot dezvolta decât prin contactul cu poveştile antreprenoriale de succes şi prin contactul cu antreprenori care au reuşit. De aceea, aproape jumătate dintre respondenți au indicat mentoratul și discuțiile cu alți antreprenori ca fiind principala lor sursă de învățare.

Cum credeţi că este perceput eşecul în afaceri în România? (un singur răspuns)

Care este sursa principală de învățare pe care o utilizați ca antreprenor? (un singur răspuns)

Frica de eşec rămâne una dintre barierele semnificative pentru abordarea antreprenoriatului în România, în condițiile în care eliminarea stigmatului eșecului este critică pentru dezvoltarea inițiativei personale. Punând în oglindă răspunsurile antreprenorilor de startup, antreprenorilor maturi și cele ale studenților, se observă că antreprenorii maturi sunt din nou mai optimiști, atât față de antreprenorii de startup, cât și față de studenți. Astfel, 35% dintre antreprenori cred că eșecul în afaceri este perceput ca un prilej de învățare sau nu are nici un impact asupra viitoarelor proiecte de afaceri, față de 23% din antreprenorii de startup și 28% dintre studenți.

45% dintre antreprenori sunt inspirați în primul rând de un antreprenor român de succes în activitatea lor ca oameni de afaceri. Top 3 antreprenori români citați de respondenți au fost Radu Georgescu (6%), Marius Ghenea (5%) și Ion Țiriac (3%). Totuși, cei mai mulți antreprenori se simt inspirați de modele de afaceri din străinătate, 46% dintre respondenți indicând un antreprenor străin ca inspirație pentru afacerea lui. Poate surprinzător, cel mai inspirațional antreprenor străin a fost indicat Elon Musk – antreprenor în serie, CEO Tesla Motors și fondator SpaceX și PayPal. Pe locul al doilea s-a clasat Richard Branson, urmat de Steve Jobs, în timp ce Mark Zuckerberg a adunat doar 1% din răspunsuri.

Care este vechimea startup-ului? (un singur răspuns) Răspunsuri: 372 Au omis întrebarea: 0

Dintre cei 372 de antreprenori care au răspuns întrebărilor Barometrului EY al afacerilor de tip startup din România, 81% dintre aceștia conduc afaceri cu o vechime mai mică de trei ani. Având în vedere că o definiție de facto a companiei de tip startup este dificil să atingă consensul specialiștilor care studiază acest tip de companie, am ales ca principiu funcțional de selecție a startup-urilor pe cel temporal, și anume criteriul existenței de sub 3 ani pe piață. Așadar studiul de față analizează răspunsurile celor 301 antreprenori care au indicat o vechime a companiei mai mică de trei ani calendaristici.

educație

3000

Acesta este numărul elevilor implicaţi acum în cluburile IMPACT. Modelul de educaţie al FNO este prezent în 130 de şcoli şi licee din 27 de judeţe.

Experimentând... educaţia altfel 86% dintre antreprenorii de start-up cred că educaţia primită de tineri nu îi pregăteşte pentru viaţa în antreprenoriat – arată studiul EY. Şi totuşi, de peste 12 ani, o fundaţie pornită din Valea Jiului îi învaţă project management pe copiii din licee şi din şcoli generale, trecându-i şi prin teorie, dar dezvoltându-le şi abilităţi practice. n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

„Noi spunem că facem educaţie prin experienţă”, explică Anca Gaidoş, director operaţional al Fundaţiei Noi Orizonturi (FNO). „Educaţie prin serviciu în folosul comunităţii. Practic, prin programele sale, FNO a încercat să trezească în cei peste 7.000 de tineri cu care a lucrat de-a lungul timpului responsabilitatea, încrederea în forțele proprii, dar și acele valori, atitudini și abilități de viață care să îi apropie de piața muncii”, spune Gaidoş. Creată acum 15 ani de un american, Dana Bates, venit iniţial în vizită în România, care

apoi a decis să revină şi să rămână în Valea Jiului, fundaţia pune bazele, pe un model „made in USA”, unor cluburi pentru copiii între 12 şi 18 ani, pe care le numeşte IMPACT. Ceea ce fac cei de la IMPACT, de fapt, este să privească mai cu atenţie lumea din jur, să constate problemele comunităţii în care se află şi să găsească, de la nivelul lor, o soluţie potrivită. Fără ştirea lor, devin viitori cetăţeni implicaţi. Pentru a putea face analize, a trage concluzii, a plănui şi a derula evenimente, au la dispoziţie şi „manuale”, o curriculă, cum o

numeşte Gaidoş, elaborată de specialiştii fundaţiei. „Noi mergem pe patru componente – cetăţenie activă, angajabilitate, leadership şi antreprenoriat social, dar toate noţiunile sunt introduse prin jocuri şi povestiri. Asta îi atrage pe copii, care fac din plăcere ceea ce fac”, continuă Gaidoş. Un club IMPACT din Moldova, de pildă, a cartografiat, cu susţinerea unei firme, dar şi a primăriei din zonă, localitatea, pentru că elevii de acolo au observat cât de greu le este vizitatorilor să găsească o adresă. „Nu existau plăcuţe cu

numele străzilor sau cu numerele de la case. Au remarcat asta şi s-au implicat activ în remedierea problemei. Mai mult, au realizat plăcuţe cu nume şi numere şi leau vândut locuitorilor, pentru a face rost de bani ca să-şi finanţeze clubul”, descrie Gaidoş una dintre isprăvile celor de la IMPACT. Alţii, din Zalău, au cules reţete vechi şi tradiţionale, au gătit şi au făcut un târg de... „Gusturi vechi cu IMPACT azi”. Alţii au mers să le citească bătrânilor din cămine, să gătească persoanelor cu nevoi speciale, au plantat copaci, au renovat locuri de joacă. „Cei de la clubul IMPACT din Buftea, de pildă, care şi-au creat din materiale reciclabile marionete, au mers şi au improvizat două piese de teatru pentru un centru pentru copii din Costeşti, Argeş, o zonă foarte săracă. Pentru câteva ore, cei de acolo au descoperit că jocul este normalitatea la vârsta lor”, mai spune Gaidoş. Per total, tinerii realizează anual peste 200 de proiecte cu teme sociale, culturale, ecologice, proiecte de antreprenoriat social şi advocacy. „Dovadă a... impactului și a valorii sale, modelul nostru educaţional a fost deja preluat şi în alte ţări: Albania, Republica Moldova, Republica Dominicană, Armenia, Honduras, Haiti, Nicaragua, Mexic. La nivel global există deja peste 150 de Cluburi IMPACT Internaţional”, precizează Gaidoş. 

Fii uN JEDi ADE`ARAT!

FOLOSESTE FORTA LUI 2% SI CREEAZA IMPACT.

Romanii au alocat anul trecut doar doi lei pe luna pentru educatie, dar au lasat 10 lei ln

cafenele si restaurante. O spune Institutul National de Statistica.

Schimba statistica. Fii un Jedi adevarat si da mai mult de doi lei pe educatie! Redirectioneaza 2% din impozitul pe venit catre Noi Orizonturi si creeaza IMPACT! CONT IBAN: RO82BACX0000001252060000

WWW.NOI-ORIZONTURI.RO

Servicii Corporate Identity Web Design Social Media Email Marketing Seo Google AdWords Facebook Ads

Tell Agency | Str. Bucovinei 47C | +40 256 233 438 | oďŹ&#x192;ce@tell.agency | www.tell.agency

curaj

Câte lucruri am face, dacă am ști că nu putem eșua? Știam ce înseamnă -30, -40 de grade. Știam cât de greu este să fac echipă cu cineva și să mă adaptez ritmului și felului de a fi al coechipierului. Știam că urma să particip la „cel mai rece și cel mai dificil” ultra din lume, o competiție pe care reușiseră să o termine doar 17 oameni din cei peste 100, câți participaseră din 2007 încoace. Dar nu îmi imaginam că va fi atât de greu. n Andrei Roșu Sportiv de anduranţă, blogger, scriitor şi vorbitor inspiraţional

Nu știam că voi ajunge să mă bucur când organizatorii ne spun că „prognoza de azi arată bine: sunt doar -36 de grade, cu soare și fără vânt”. Că voi avea halucinații cum nu am avut niciodată, că voi sta în genunchi pe albia înghețată a râului McKenzie și voi privi desenele animate de pe gheață, arătându-i-le lui Vlad (Tănase – n.red.) și descriindu-i în cel mai mic detaliu ceea ce vedeam și fiind total contrariat de opinia lui Vlad: „Andrei, sunt urme de lanțuri de la mașini!”. Că starea mea psihică va fi în perfectă antiteză cu a lui Vlad, ceea ce ne-a ajutat să ne susţinem unul pe celălalt. Că îmi va fi atât de dor de casă, încât voi avea

lungi discuții imaginare cu familia. Că ne va fi atât de greu să ieșim la -45 de grade, după o oră de

somn superficial, dintr-un sac de dormit pus într-un bivuac înghețat. Că toate electronicele din bagaje

(telefon, GPS tracker, mp3 player, stație meteo etc.) devin rapid nefuncționale dacă nu le ținem lipite de

piele. Că voi pierde şase kilograme. Că vom ajunge în punctul în care ne va fi atât de frig și de frică, încât vom plânge disperați. Și că lacrimile vor îngheța instant pe pleoape și pe obraji. Că vom avea de urcat, în primele două zile, peste 4.000 de metri. Că voi fi testat într-un mod foarte dur, pentru a vedea cât de bine sunt ancorat în valorile în care cred (de exemplu, a fi vegetarian într-o astfel de cursă este foarte dificil, mai ales când, după cinci-şase zile de hrană rece, un eschimos îți oferă o tocăniță fierbinte de… cerb). Că atunci când vom desface hamul saniei de 30 de kilograme, ne vom mișca exact ca un pinguin. Că orice reper care părea la

curaj

doi-trei kilometri distanță era, de fapt, la cel puțin 10 ore depărtare. Că vom adormi în timp ce mergem, sprijiniți în bețele de trekking. Că vom avea fețele atât de schimonosite și de umflate, încât nu ne vom recunoaște unul pe celălalt la finalul cursei, după ce ne scoatem cagulele. Că vom ajunge să sărim peste pauzele de hidratare și de alimentare, pentru că asta ar fi

însemnat să ne scoatem mănușile și masca de vânt, înghețată în interior. Că 10 secunde cu mâinile scoase din mănuși vor reprezenta o eternitate și că vom avea nevoie de 10 minute pentru a ne simți, din nou, degetele în mănuși, după ce urlam de durere minute în șir, având o puternică senzație de arsură. Că participam, de fapt, la un survival reality show.

Pe de altă parte, nu știam că va fi atât de frumos. Că vom respira un aer atât de curat. Că vom alerga, noaptea, la lumina aurorei boreale (cel puțin, așa credem – sper să nu fi fost halucinații). Că ne vom bucura atât de mult când reușim să deschidem un termos înghețat sau când trece un TIR pe lângă noi. Că, în ziua a patra, podiumul era România – România

– România, ca pe vremuri, la Olimpiadă. Că organizatorii ne-au spus: „Nu am mai văzut așa ceva până acum; milioane de români vă susțin și vă urmăresc pe facebook!”. Că vom fi, așa cum a spus Vlad la finalul cursei, „dezbrăcaţi de toate învelișurile, temerile și măștile sociale pe care le purtam”. Viața este (și) despre a duce lucrurile la

bun sfârșit. Despre a ne aștepta la ce este mai bun, dar a ne pregăti pentru ce este mai rău. Despre a înlătura orice barieră din creierul nostru.  Andrei Roşu este sportiv de anduranţă, blogger, scriitor şi vorbitor inspiraţional, organizator de evenimente caritabile şi sportive, susţinător de proiecte sociale.

fiscalitate

Pregătiți terenul pentru prețuri de transfer! În urmă cu un an, tot în ediția de Timișoara a „Business Days Magazine”, prezentam și comentam modificările propuse în noile coduri (Fiscal și de Procedură Fiscală) care vizau materia prețurilor de transfer. Între timp, codurile s-au consolidat, iar legislația secundară s-a ajustat. Găsiți mai jos câteva răspunsuri explicative la întrebările frecvente care se ridică pe terenul prețurilor de transfer. Atenție – cele mai recente schimbări legislative naționale, dar și de la nivelul Uniunii Europene transmit că terenul acesta va fi tot mai vizitat de inspectorul fiscal. Grup mare sau mic, va trebui să arătați că ați avut grijă cum ați cultivat tranzacțiile intra-grup, la ce preț le-ați lăsat să crească sau să... scadă, dacă le-ați pus substanță economică ori cu ce structuri fiscale le-ați tratat. Pentru că tranzacția pe care o derulați în interiorul grupului nu mai este, de mult, doar problema internă a grupului! (mai multe pe transferpricing.ro) n Adrian Luca partener Transfer Pricing Services

Care sunt principalele schimbări aduse de OPANAF 442/2016?  DIN PERSPECTIVA DOCUMENTĂRII TRANZACȚIILOR CU PERSOANE AFILIATE, CONTRIBUABILII SUNT ÎMPĂRȚIȚI ÎN TREI CATEGORII, DUPĂ CUM URMEAZĂ:

Obligația întocmirii dosarului prețurilor de transfer

Obligația prezentării dosarului prețurilor de transfer

I. Mari contribuabili care desfășoară anual tranzacții cu toate persoanele afiliate în cuantum mai mare sau egal cu oricare dintre următoarele praguri de semnificație:  200.000 de euro, exclusiv TVA, în cazul dobânzilor încasate/plătite pentru servicii financiare;  250.000 de euro, exclusiv TVA, în cazul prestărilor de servicii primite/prestate;  350.000 de euro, exclusiv TVA, în cazul tranzacțiilor privind achiziții/vânzări de bunuri corporale sau necorporale.

Anual (începând cu tranzacțiile desfășurate în 2016), până la termenul legal de depunere a declarațiilor anuale privind impozitul pe profit (în prezent, 25 martie pentru contribuabilii al căror an fiscal coincide cu cel calendaristic).

În termen de maximum 10 zile calendaristice de la data solicitării autorităților, dar nu mai devreme de 10 zile de la expirarea termenului legal de întocmire. Solicitarea poate apărea nu doar în cazul unei inspecții fiscale, ci şi în alte cazuri (exemplu, la un control inopinat).

II. Mari contribuabili care nu se încadrează în categoria de mai sus, precum și contribuabilii mici și mijlocii care desfășoară anual tranzacții cu toate persoanele afiliate în cuantum mai mare sau egal cu oricare dintre următoarele praguri de semnificație:  50.000 de euro, exclusiv TVA, în cazul dobânzilor încasate/plătite pentru servicii financiare;  50.000 de euro, exclusiv TVA, în cazul prestărilor de servicii primite/prestate;  100.000 de euro, exclusiv TVA, în cazul tranzacțiilor privind achiziții/vânzări de bunuri corporale sau necorporale.

Numai la solicitarea organului fiscal, în cadrul unei inspecții fiscale.

În termen de 30-60 de zile calendaristice de la data solicitării, cu posibilitatea prelungirii o singură dată, la solicitarea scrisă a contribuabilului, cu o perioadă de cel mult 30 de zile calendaristice.

III. Contribuabili care nu se încadrează în niciuna dintre categoriile de mai sus

Nu au obligația întocmirii dosarului prețurilor de transfer – ei documentează respectarea principiului valorii de piață, în cadrul unei inspecții fiscale, conform regulilor generale prevăzute de reglementările financiar-contabile și fiscale în vigoare.

Tip contribuabil

fiscalitate

 Conținutul dosarului prețurilor de transfer devine mai complex. De exemplu, sunt solicitate informații precum „descrierea principalelor funcții îndeplinite, riscuri asumate și active utilizate, la nivel de grup, care contribuie semnificativ și definitoriu la crearea de valoare adăugată, cu individualizarea acestora la nivelul fiecărei entități participante în grup” sau „valoarea plăților/încasărilor aferente fiecărei tranzacții derulate de contribuabil/plătitor cu fiecare persoană afiliată”;  se va pune accent suplimentar pe analizarea serviciilor financiare

intra-grup (în mod evident, este vorba, în primul rând, despre împrumuturile intra-grup);  se implementează o procedură unică pentru estimarea și ajustarea prețurilor de transfer: ajustarea/estimarea se va face la mediana rezultată din studiul de comparabilitate. În cazul în care sunt mai puțin de patru observații în studiul de comparabilitate, se va face media aritmetică a acestora*;  se va lua în calcul un nou criteriu teritorial în vederea întocmirii analizelor de comparabilitate – cel paneuropean (ordinea

devine național, UE, paneuropean, internațional);  nu se va solicita și întocmi dosarul prețurilor de transfer pentru tranzacțiile pentru care a fost emisă o decizie de ajustare/estimare a venitului sau cheltuielii uneia dintre persoanele afiliate. Rămâne valabilă prevederea că dosarul nu va fi solicitat și nu se întocmește de către contribuabilul beneficiar al unui acord de preț în avans pentru tranzacțiile și perioadele acoperite de acesta;  analiza dosarului de către autoritățile fiscale se va face pornind de la datele

disponibile la momentul stabilirii prețurilor de transfer sau la momentul documentării acestora, pentru care contribuabilul prezintă documente justificative. DE CÂND SE APLICĂ NOUL ORDIN? Noul ordin se aplică procedurilor de administrare (inspecțiilor fiscale) inițiate după 1 ianuarie 2016. Pentru cele inițiate anterior, sunt aplicabile prevederile legale în vigoare în momentul inițierii acestora. CE SE ÎNTÂMPLĂ CU DOSARELE REALIZATE DEJA ȘI CARE NU AU FOST ÎNCĂ VERIFICATE? Este una dintre marile întrebări ale momentului. Interpretarea ad litteram arată că dosarele prețurilor de transfer pregătite deja de contribuabili conform Ordinului 222/2008, dar care încă nu au fost verificate în cadrul unei inspecții trebuie actualizate cu noile prevederi referitoare la conținutul dosarului. CARE SUNT PRINCIPALELE PUNCTE INTERPRETABILE CARE VOR DUCE LA CELE MAI MULTE DISPUTE?  persistă problema clarificării noțiunii de dosar incomplet;

Foto: Arhivă personală

 ce va însemna în mod practic documentarea „conform regulilor generale prevăzute de reglementările financiarcontabile și fiscale în vigoare” (aplicabilă în cazul contribuabililor care nu au obligația întocmirii dosarului prețurilor de transfer) CARE SUNT PRINCIPALELE CONSECINȚE ALE NEÎNTOCMIRII/NEPREZENTĂRII DOSARULUI PREȚURILOR DE TRANSFER? Potrivit Codului de Procedură Fiscală, cuantumul amenzilor în cazul neîntocmirii/neprezentării dosarului prețurilor de transfer este: - de la 12.000 de lei la 14.000 de lei pentru persoanele juridice încadrate

Util

Chiar înaintea încheierii unei tranzacții intra-grup, aveți la dispoziție TPSoft. ro, un instrument rapid de găsire a indicatorilor relevanți din industria dumneavoastră, știind astfel cum să evaluați tranzacția pentru a vă integra în siguranță în intervalul de piață. TPSoft este singura bază de date on-line de firme din România proiectată pentru a vă ajuta, în orice moment, să minimizați riscurile fiscale asociate dosarului prețurilor de transfer și să fiți pregătit pentru inspecția fiscală. Baza de date conține informațiile financiare despre zeci de mii de firme și companii pe perioada 2008-2014 (cele mai recente date raportate). Datele sunt prelucrate automat, oferind instant, într-un format prietenos/ simplu, marjele de profit/ piață specifice industriei pe care acționați. Aceasta este cea mai bună metodă de protecție și reacție fiscală, pentru că sunteți în măsură să arătați că tranzacțiile dumneavoastră intra-grup sunt fundamentate și sunt în interval de piață.

în categoria contribuabililor mijlocii și mari; - de la 2.000 de lei la 3.500 de lei pentru celelalte persoane juridice, precum și pentru persoanele fizice. În plus față de amendă, în cazul neîntocmirii/neprezentării dosarului prețurilor de transfer, autoritățile fiscale au dreptul de a efectua estimări ale prețurilor de transfer practicate de către contribuabil în cadrul tranzacțiilor desfășurate cu persoane afiliate. Acestea pot atrage sume suplimentare de plată la bugetul de stat. 

opinie

Antreprenoriatul se învață. Cum, cât și de la cine? Sigur că întrebarea o primesc frecvent, uneori de mai multe ori pe zi. Deunăzi, un prieten, șef de organizație, mă întreba cum să facă: are unii reprezentanți regionali harnici și disciplinați, care fac tot ce li se cere. Are alții mai puțin harnici și mai puțin disciplinați, dar care vând mult mai mult. Cum să-i învețe pe primii un pic de indisciplină, dacă de asta e nevoie pentru creștere. Sau ce să le reproșeze, dacă ar fi să-i schimbe cu unii mai rebeli. n Sergiu Neguț Associate Dean of Entrepreneurial Growth la Maastricht School of Management Romania

Întrebarea îmbracă formele cele mai felurite. Șeful de multinațională vrea intraprenoriat în organizație, ca să crească mai repede decât piața, corporatistul ajuns la maturitate s-a cam săturat și ar vrea să înceapă pe cont propriu, tânărul care a început o afacere nu este sigur pe el și vrea să știe mai mult, antreprenorul s-a prins că oamenii lui nu îi seamănă, de fapt, atât de tare pe cât ar vrea să-i semene. Ba, mai nou, părinți nesiguri de opțiunea copiilor lor pentru prima facultate de antreprenoriat vor să fie siguri că antreprenoriatul se învață. Așadar, antreprenor te naști sau poți să și devii? Răspunsul, așa cum știe orice MBA, este unul singur: depinde. Da, e adevărat că nu oricine poate fi autonom, că, dacă nu ai mațe de antreprenor, nimeni nu ți le poate transplanta, pentru că organismul tău o să le respingă. Dar, ca muzica și ca vânzările, dacă nu ești complet afon, sunt lucruri care se deprind. Cum și de la cine? Cel mai greu este, bănuiți, dezvățul. Am învățat de mici copii, în școală, să facem ce ni se spune. Să stăm cuminți, să nu vorbim neîntrebați, ba, mai rău, să tocim aiurea niște comentarii

pentru punctaj mare, întrun sistem în care plagiatul este regula învățării și e premiat la fiecare pas. Cam cum și cât ne ajută sistemul educațional să ne desprindem de paradigma asta? Îndrăznesc să zic, cam deloc. De bază rămâne să înveți și să reproduci, eventual să aplici reguli, nu să inovezi și să creezi. Și asta pentru că, în sistemul măsurabil al performanței notelor, profii nu știu ce să facă cu inovația. Profii știu să puncteze realizarea a 92% a baremului prestabilit, dar nu pot gestiona o rată de 13% inovații de succes. Pot evalua cât s-a greșit acolo unde soluția este 100% cunoscută, dar nu pot estima în niciun fel cât de valoroasă este o soluție nouă, nesugerată și nesolicitată. La fel, șefii tradiționali, tributari unor sisteme de evaluare bazate pe note, vor hărnicie și disciplină. Ar vrea și inovație, e drept, dar nu știu nici cum s-o ceară, nici cum s-o evalueze „corect”. În lumea reală, așa se și întâmplă că o grămadă de oameni care știu și vor să facă lucruri noi iau calea antreprenoriatului, pentru că doar piața îi evaluează așa cum se cuvine. Șefii mai dibaci se prind că trebuie să facă ceva să răsplătească la fel ca piața și, dacă vor

un avantaj competitiv din inovație și intraprenoriat, să fie chiar mai îngăduitori decât piața. Nicholas Taleb zice că esența capitalismului stă în încurajarea eșecului, nu în răsplătirea succesului. Cu alte cuvinte, să-l răsplătești pe intraprenor pentru curaj, nu doar pentru succesul comercial. Să aplauzi mai tare prima realizare oricât de mică într-o piață nouă decât zece contracte la fel cu celelalte o sută sau o mie. În teoria jocurilor, asta s-ar chema să schimbi matricea de pay-off, ca să valorizezi explicit un comportament inovator. Dar de unde o apuci? Aceiași șefi dibaci se asigură că angajații lor interacționează frecvent cu antreprenori în carne și oase și învață permanent de la ei. Firmele moderne

investesc în afaceri antreprenoriale, formează echipe inovative, care recunosc și valorizează succesele inovative în raport cu cele repetitive, internalizează și asimilează cultural noul, cunoașterea, explorarea. Echipele discută succesele și sărbătoresc insuccesele. Tocmai am stabilit că (dacă nu ești afon) există o cale de a deprinde în bună măsură intraprenoriatul. Mai degrabă după ureche, în preajma unor virtuozi, decât după partitură. Mai degrabă prin lucrul în echipă, decât prin studiul individual. Mai degrabă prin experiment, decât prin repetiție. Mai degrabă agil, decât hiperplanificat. Dar cu antreprenoriatul cum rămâne? Păi cam la fel. Echipe de antreprenori care lucrează

împreună, se încurajează, ajută și corectează reciproc. Care învață ce este de învățat experimentând, pe bani reali și în condiții reale de piață. Iar lecțiile sunt, desigur, predate de o specie nouă de dascăli-antreprenori, care seamănă mai mult a șefi dibaci decât a profi tradiționali. Orice asemănare cu The Entrepreneurship Academy, prima facultate de antreprenoriat, nu este pur întâmplătoare. La fel cu MsM, cu atelierele, conferințele, programele executive și programele de mentorat pe care le susținem. Pentru că așa învățăm și creștem împreună. p.s. Am scris textul acesta cu cel mai nou editor de texte, ediție 2016, versiunea în limba română, cu verificare ortografică. Două cuvinte nu mi le recunoaște și insistă că n-ar exista în limba noastră. Știți care? Ați ghicit: este vorba de antreprenoriat și intraprenoriat. Păi să nu te enervezi? Haideți vă rog să facem să fie în fondul principal de cuvinte. Așa, în ciudă. Sau cu bunătate. Sau cu bucurie. Sau cum vreți, numai să facem. 

Sergiu Neguț este Associate Dean of Entrepreneurial Growth la Maastricht School of Management Romania, business angel și consultant de creștere intraprenorială

opinie

2017, anul antreprenoriatului în România Atitudinea pozitivă a românilor cu privire la afacerile pe cont propriu este în creștere și foarte mulți oameni din ecosistemul antreprenorial vorbesc despre un an 2016 al antreprenoriatului. În opinia mea, 2017 va fi anul antreprenorului la nivel local, datorită următoarelor 10 „ingrediente” necesare ecosistemului antreprenoriatului. n Claudiu Vrinceanu Secretar de stat pentru Intreprinderi mici și mijlocii în Ministerul Economiei 1. PERCEPȚII MAI BUNE PRIVIND ANTREPRENORIATUL Totul începe de la percepție. Reflectarea antreprenoriatului în conștiința românilor este importantă pentru a înregistra progrese în dinamica proiectelor lansate pe cont propriu. Mă aștept la o continuare a trendului de îmbunătățire a percepției față de antreprenoriat, mai ales în rândul tinerilor. 2. POVEȘTI DE SUCCES Anii trecuți, două povești de mare succes au atras atenția – LiveRail, compania de publicitate video on-line, ce i-a avut între acționari și pe românii Andrei Dunca și Sergiu Biriș, cumpărată pentru câteva sute de milioane de Facebook, sau preluarea de către HootSuite a UberVu, o companie creată în 2008 de trei români, Vladimir Oane, Dan Ciotu, și Dragoș Ilinca. Toți ochii vor fi ațintiți asupra altor proiecte internaționale la construcția cărora au contribuit și antreprenori români. Mă aștept ca în 2016 și 2017 să auzim ecouri ale unor povești noi scrise de întreprinzători români – apropo, stați cu ochii pe Vector Watch. 3. MAI MULTE INCUBATOARE DE AFACERI Anticipez consolidarea sau apariția unor noi incubatoare de afaceri în 2016-2017. Deși, așa cum este creionat proiectul pentru incubatoare în prezent, nu susține incubatoarele existente, la nivel de guvern vom încerca să schimbăm lucrurile, astfel încât să fie eligibile și spațiile de coworking, hub-urile și incubatoarele care deja performează din punct de vedere economic pe această piață competitivă. 4. NOI SURSE DE FINANȚARE Pentru a vorbi la finalul lui 2017 despre un an al antreprenoriatului în România, ar trebui să vedem o transformare a modului în care companiile românești își diversifică strategia de finanțare. În acest sens, mă aștept ca o multitudine de surse de finanțare alternativă, mai ieftine decât creditarea bancară, să fie disponibile și accesate de către firmele care își propun să se dezvolte. Astfel, anul acesta ar trebui să creăm normele „Legii business angels”, mișcare ce va înlesni finanțarea IMMurilor cu ajutorul acestor tipuri de investiții. 5. POVEȘTI ANTREPRENORIALE COMUNICATE ÎN STRĂINĂTATE Anticipez mai multe povești antreprenoriale în 2016-2017, doar că avem nevoie ca unele să fie bine comunicate în străinătate. Spre exemplu, Entrepreneur of the Year este un proiect prin care România antreprenorială va deveni mai vizibilă în 2016-2017.

6. SISTEMUL ANTREPRENORILOR POLITICI SĂ FIE ÎNLOCUIT: PRIMII PAȘI, ÎN 2015 Arestările unor oameni de afaceri și ale unor politicieni apropiați reprezintă cel mai important eveniment al ultimilor ani, cu impact puternic în sens larg, la nivelul societății, și la nivel mai restrâns, în cadrul mediului de afaceri. Se naște o întrebare fundamentală: va fi înlocuit acest sistem? Sper să vedem câteva semne ale acestei schimbări anul acesta și în 2017. 7. PARTENERIATE ÎNTRE START-UPURI ȘI MARILE COMPANII Arta parteneriatelor reprezintă o pârghie care va contribui, cu siguranță, la dezvoltarea antreprenoriatului, mai cu seamă proiecte realizate împreună de marile companii și start-upuri. Doar două exemple: retailul (parteneriate între marile magazine, Carrefour, Auchan, Kaufland, și micii producători) și telecom (spre exemplu, Orange este în România partener al proiectului Innovation Labs, iar în urma programului a fost dezvoltat un serviciu alături de unul dintre start-upurile finaliste). 8. EVENIMENTE PENTRU ANTREPRENORI Antreprenorii și viitorii întreprinzători au nevoie în continuare de evenimente care să coaguleze comunitatea de business, în care antreprenorii să împărtășească ingredientele și barierele succesului. Pe această zonă, vom organiza un Summit al antreprenoriatului în 2016, cu o componență regională. Vom invita atât speakeri locali, cât și speakeri străini. Va fi o sărbătoare a antreprenoriatului, desfășurată pe parcursul mai multor zile, vor fi prezenți nu doar IMM-iști, ci și actori implicați în ecosistem-bănci, consultanță, BVB. 9. MEDIUL ACADEMIC + BUSINESSUL + SOCIETATEA CIVILĂ 2016 va fi anul anteprenoriatului dacă „cvartetul” format din guvern, mediul academic, mediul de business și societatea civilă va crea mai multe proiecte comune. În acest sens, pregătim mai multe proiecte care să aducă antreprenorii în școli și în facultăți. 10. DEBIROCRATIZARE România va fi mai antreprenorială doar dacă trăim într-un capitalism autentic, ceea ce se traduce și printr-o reducere a birocrației. În acest sens, guvernul lucrează pentru debirocratizarea administrației prin înființarea unor așa-zise „comisii de tăiat hârtie”, la nivelul ministerelor, Executivul dorind eliminarea unor documente, autorizații și avize, din relația românilor cu autoritățile, costurile birocratice fiind estimate la 2 miliarde de lei. 

opinie

Eficienţă, joi Sunt străbătut, ca tot omul, de două-trei ori pe an, de câte o idee genială. Penultima mi-a venit astă-vară, pe când încercam, pentru a nu ştiu câta oară, să-mi înghesui bicicleta în lift, după o plimbare prin oraş: ce-ar fi să-mi instalez în faţa balconului meu de la etajul 6 un troliu pentru bicicletă? n Dragoş Popescu Managing Partner - DIAGMA

Am schiţat repede în minte proiectul tehnic – o bară de metal, doi scripeţi, două carabiniere, o rolă de cablu oţelos, un motor şi o telecomandă – şi modul de utilizare – ajung în faţa blocului, apăs pe telecomandă, cablurile coboară, agăţ bicicleta, apăs din nou pe telecomandă, bicicleta urcă maiestuos până la etajul 6, se opreşte cuminte şi mă aşteaptă pe mine să urc relaxat cu liftul. „N-avem aşa ceva, noi vindem automatizări pentru uşi şi garaje”, îmi răspunde sec câte o voce acrişoară la primele trei demersuri de a găsi un furnizor. Nu mă descurajez şi pentru următoarele trei îmi fac mai bine

lecţia: vorbesc cu cei de la clubul de biciclişti la care încă nu sunt membru, primesc un feedback pozitiv („Cool, nenică!”), estimez cu aproximaţie câte biciclete urcă regulat, cu liftul sau pe scări, prin blocurile din Bucureşti şi-mi fac un plan de business. Îl expun pe îndelete decidenţilor de business din alte trei firme de profil. Patronul uneia, secondat de soţia-director economic, îmi spune că ei tocmai au accesat nişte fonduri europene şi nu se pot băga în altceva, pentru moment. În fine, directorul celei de-a treia îmi cere voie să se consulte cu nea Dudeică, inginerul lor, şi îmi promite că va reveni cu un

răspuns joi. Au trecut, de atunci, 38 de zile de joi, dar aştept cu răbdare. În joia cu numărul 17, toamna târziu, îmi vine o nouă idee genială, exact în mijlocul unui curs de vânzări pe care-l susţineam. Ce-ar fi să le ofer oamenilor de vânzări, plictisiţi de clasicele cursuri cu role-play-uri şi reţete de înlăturare a obiecţiilor, o altfel de metodă de a-şi creşte performanţele? Să le propun o experienţă interactivă, pe scenarii similare cu cele din viaţa reală, din care să înveţe (aproape) singuri cum pot face mai bine ceea ce fac? Schiţez în prima pauză structura programului (nu v-o spun acum, mai aveţi puţină răbdare, îl vom lansa într-o joi), iar săptămâna următoare îmi creionez specificaţiile pentru aplicaţia software dedicată pe care urma s-o folosim. Cu laptopul în geantă şi cu zâmbetul pe buze, plec să-mi joc rolul de client în întâlniri cu furnizori de aplicaţii software. Toţi mă primesc în echipe de câte trei, mă ascultă cu atenţie, îşi notează, îmi pun întrebări, mormăie între ei pe limba softiştilor, se scarpină, îmi descoperă zâmbetul şi-mi răspund la el stângaci, mai pun 19 întrebări şi se arată entuziasmaţi de proiect. Îmi promit că-mi vor trimite o cotaţie joi. Primii nu au răbdare şimi trimit marţi. Nu cotaţie, ci un răspuns politicos scris cu fonturi Calibri mov, prin care se dau răniţi: „limitări de disponibilitate şi expertiză ne împiedică să onorăm

solicitarea dumneavoastră”. Următoarele două mesaje le primesc joi şi mă bucur. Prematur. Unul îmi propune să cumpăr softul lor, gata făcut, şi să încercăm să-l adaptăm, iar celălalt face referire la un termen de execuţie de trei ori mai lung decât cel estimat iniţial. Pledez, în cursurile şi conferinţele pe care le susţin, pentru eficienţă. În managementul afacerilor, dar şi în actul de vânzare. Cred că efortul heirupist de a atrage cu orice preţ clienţi poate fi justificat de entuziasmul unui start-up, de disperarea într-un moment dificil, de orgoliul de a fi mai mare şi mai tare decât concurentul, dar nu poate aduce, în mediul tot mai competitiv de business, rezultate sustenabile pe termen lung. Ar fi uşor să diagnosticăm comportamentul tuturor furnizorilor din poveştile de mai sus în această cheie. Oamenii şi-au dat seama rapid că nu e un proiect viabil pentru ei şi că n-ar fi, în consecinţă, o vânzare eficientă. Unii – direct, invocând motive mai mult sau mai puţin reale, alţii – prin preţuri sau termene de execuţie descurajante. Ambele, soluţii „de manual”. Am însă două obiecţii. Prima este legată de atitudinea faţă de client. De acel „Clientul nostru – stăpânul nostru” interpretat nu în cheia greşită a unei slugărnicii excesive, ci în cea a respectului pentru el, ca raţiune de a fi a afacerii tale, dar şi ca om, cu nevoi,

preocupări şi aşteptări. Tot respectul pentru potenţialul tău client ar trebui să te facă să nu te limitezi să-i spui deschis, în secunda doi, că nu poţi livra, ci să parcurgi acel „extra mile” şi să-i recomanzi pe altcineva, fie şi pe un concurent de-al tău. Acestea toate sunt, de fapt, tot acte de eficienţă. Vei construi relaţii de încredere, iar clienţii cărora acum nu leai vândut se vor întoarce să cumpere de la tine într-o joi, atunci când vor avea nevoia şi oportunitatea. A doua mea obiecţie e legată fix de această oportunitate. Oamenii de front-end pot fi limitaţi (deşi n-ar trebui!) în a identifica şi evalua oportunităţi de business. Pentru cei de decizie însă nu există scuze. Clienţii îţi sunt cea mai bună sursă de idei, iar inerţia unui business existent, care ţine casa, sau orgoliul rănit de faptul că n-a fost ideea ta n-ar trebui să te blocheze. Ai însă nevoie de două enţe: competenţa de a evalua corect oportunitatea şi apetenţa pentru riscul calculat. Joia viitoare, presimt că voi avea din nou o idee genială. Prima pe anul ăsta. Anybody interested? 

Dragoş Popescu este Managing Partner la Diagma, consultant şi trainer de management şi vânzări, autorul programului miniMBA BusinessDrive, bazat pe o simulare de business

opinie

Care sunt gesturile care ne scot „elegant” dintr-o situație conflictuală? Crezi că este posibil să folosești comunicarea nonverbală pentru a „potoli” o persoană supărată? Răspunsul meu este clar și răspicat: DA, este posibil! n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

Într-un conflict dintre două persoane, ambele părți vor avea un comportament nonverbal defensiv sau agresiv, chiar fără a se gândi. Aceste semnale nonverbale agresive includ, dar nu se limitează la ele, următoarele: arătatul cu degetul (foarte agresiv); privirea aspră, feroce; invadarea spațiului personal sau al celui intim; brațe încrucișate; lărgirea posturii/poziției corpului; mâinile pe șolduri; degetele încleștate în pumn; volum crescut al vocii. Pentru că, așa cum o persoană își arată furia prin semne nonverbale, tot așa și noi ne putem pregăti pentru a promova pacea și calmitatea prin alte semne nonverbale, care vor contrabalansa energia negativă indusă de primele. Cum? Prin arătarea palmelor deschise, care este cel mai utilizat gest nonverbal pentru a arăta că suntem acolo cu intenții bune. Acest gest este asemănător celui făcut de câinii docili care își întind gâtul pentru a fi mângâiați. Atenție, pentru că acest gest îl simți

foarte nenatural când ești în conflict cu cineva, necesită destulă practică, însă îl poți folosi în orice conversație. De ce? Pentru că palmele deschise nu arată doar supunerea sau docilitatea, ci și onestitatea. ALT GEST PE CARE ÎL POȚI FOLOSI ESTE „TRIANGLE BODY POINTING” Când cineva este în conflict cu noi, este normal pentru acesta să își îndrepte corpul către tine. Va încerca chiar să îți invadeze spațiul personal pentru a-și spori nivelul de intimidare. Dacă și noi suntem supărați, tendința noastră nu este de a ne retrage, ci de a ne îndrepta către acesta. Totuși, acest gest nu servește decât pentru creșterea nivelului tensiunii. În loc de a face acest lucru, orienteazăți poziția corpului la 90 de grade față de corpul partenerului de discuție în așa fel încât, dacă ai trage o linie în direcția către care vă orientați amândoi, ați intersecta un al treilea punct imaginar. Acest fapt este cunoscut sub denumirea de „triangle body point” și, într-o

conversație normală și prietenoasă, îl facem în mod natural. Acest tip de orientare a corpului facilitează cooperarea, deoarece furnizează un sentiment de deschidere în timpul conversației. Cu corpurile noastre la 90 de grade, se creează un al treilea punct imaginar ce funcționează ca o rută de scăpare, pentru eliminarea energiei negative indusă de conflict, supărare sau furie. Când adoptăm o poziție închisă, asemenea aceleia în care ne uităm direct la persoana de discuție, are un efect similar cu împingerea acelei persoane într-un colț, deoarece nu există scăpare, acest lucru este perceput ca o provocare. GESTUL „UITĂRII ÎN JOS” SE POATE FOLOSI ȘI EL CU BRIO ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR. Într-un conflict, privirea feroce este un semn nonverbal de provocare și poate declanșa o luptă. Reversul acestui gest este lăsarea în jos a privirii, care sugerează supunere și lipsa dorinței de a intra în conflict. Prin acest gest, practic îi spuneți

persoanei din față: „Hei, nu sunt aici ca să mă lupt!”. REDUCEREA VOLUMULUI VOCII FUNCȚIONEAZĂ DE MINUNE. Când cineva este în conflict cu altă persoană, volumul vocii lor tinde să se intensifice. Ca o reacție la acest lucru, pentru a ne arăta dominanța, ne mărim volumul vocii până la un nivel superior. Însă acest tip de competiție vocală nu duce decât la conflict și la nimic bun. Energie consumată inutil! În schimbul competiției cu volumul acestora, fă exact opusul și descrește volumul vocii, vorbind într-un mod calm, domol și gentil. Acest gest arată următoarele: că nu ești în competiție cu partenerul tău; partenerul tău de discuție dorește să audă ceea ce îi spui pentru a folosi împotriva ta ca argument acele cuvinte. Iar el nu poate răspunde la ceva ce nu aude. Astfel, prin reducerea volumului vocii, îți vei forța partenerul de discuție să se transforme într-un ascultător foarte bun.

APLECAREA CAPULUI ARE UN IMPACT MAJOR ÎNTRUN CONFLICT. Cele mai multe animale, inclusiv oamenii, sunt programate să își minimizeze expunerea gâtului pentru că aceasta este o zonă vitală care poate fi ușor atacată. Dacă vezi doi câini atacându-se, o să observi că instinctiv aceștia se vor repezi la gâtul celuilalt. Aplecarea capului este un gest pacifist, pentru că, prin executarea lui, îți expui gâtul. Efectul psihologic al acestui gest este de a dezarma practic cealaltă persoană, prin faptul că îi arăți că ești neamenințător. Astfel, prin folosirea unuia sau a unei combinații dintre aceste gesturi nonverbale, poți să îți crești șansele de a dezamorsa un conflict față în față cu o altă persoană. Pune-le în practică pe rând și observă ce funcționează cel mai bine pentru tine. Gesturi pozitive îți doresc! 

Dr. Mihaela Stroe, Doctor în Sociologie; Expert inteligenţă nonverbală; Speaker motivaţional şi antreprenor

Din respect pentru breaslă, schimbăm competiția în colaborare. Se schimbă multe, liderul rămâne același.

Oriunde, cu plăcere.