Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración - Escuela de Mercadotecnia
Catedrático: Edber Barrios Hernández - Curso: Seminario de Administración Jornada: Matutina – Plan fin de semana – Sección: B
CAPITULO 1
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Las cuatro circunstancias de la universidad Disney
Para darle vida a las a la universidad se necesitó algo más que una buena idea. De no haber sido por ciertas circunstancias, este bebé recién nacido en la familia corporative pudo fallecer en la sala de parto. Van France. Disneylandia se inauguró el 17 de julio de 1955 y a partir de ese día disfruto de un éxito sin precedentes el lugar incrementó el nivel de calidad y estableció nuevos estándares de excelencia en creatividad, entretenimiento familiar y servicio a clientes. Van France fue el creador del programa de orientación de los empleados de Disney y el fundador de la Universidad Disney. El éxito de la universidad se lo atribuye su fundador a las cuatro circunstancias. Estas circunstancias son valores. Circunstancia 1 de Van: Innovación Van creo el lugar más feliz de la tierra mediante la innovación y el desafío a creencias y patrones de comportamiento arraigados. Sin duda alguna el innovar este pensamiento en la mente de los empleados de Disney evolucionó la empresa.
Circunstancia 2 de Van: Apoyo Organizacional Van siempre se enfocó en extenderse más allá de un simple programa de orientación. Es por eso que los fundadores de Disney siempre confiaron en las ideas de Van, así como el confío en el mando directivo.
Circunstancia 3 de Van: Educación El permanente valor que Walt otorga a sus empleados a través de capacitación y una experiencia educativa hecha a la medida. El pensamiento poco convencional e ideas innovadoras se convirtieron en una invaluable fuente de inspiración. Si la educación se ofrece de manera constante y creativa, se convierte en una herramienta fundamental, y en la historia y la cultura de Walt Disney Company esta herramienta siempre se ha valorado muchísimo.
Circunstancia 4 de Van: Entretenimiento Creativos e interesantes.
“Si el tema lo permite, nos damos vuelo con todas las bromas y gracejadas que dominamos, La risa no es enemiga del aprendizaje” El uso del entrenamiento como estrategia de enseñanza va más allá de contar chiste y reírse; es una herramienta sólida que incrementa el interés de quien es entrenado y asegura retener conceptos nuevos. Los valores y el sentido del humor de Walt Disney le dieron forma a Disneyland; los valores y el sentido del humor de Van le dieron la forma a la Universidad Disney. Se necesitó algo más que una buena idea Secretos de la Universidad Disney El éxito se afirma con lo siguiente: •
Tener un asiento en la mesa de los lideres
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Ser parte valiosa de la cultura organizacional
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Ir más allá de solo ofrecer programas de corta vida
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Ser creativa sin cesar e intentar nuevos enfoques para hacer que el mensaje continúe siendo relevante, fresco y atractivo
Las cuatro circunstancias reflejan la cultura organizacional que durante décadas han asegurado la supervivencia del recién nacido de la familia corporativa. Las cuatro circunstancias tienen la influencia de la enseñanza de liderazgo de Van.
Capítulo 2: • Captura las mentes y los corazones Una de las máximas de la industria del cine es: “Para producir un espectáculo feliz, se necesita un equipo feliz” Van France •
El manejo debe ser diligente porque, si no el espectáculo se deteriorará
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El manejo debe ser diligente porque, si no el elenco se deteriorará
El Trabajo es duro: Muchos ejecutivos y orientadores profesionales envidian la Universidad Disney, la gente cree que los de esta compañía tienen ventaja, muchos piensan que si ellos contaran con todos esos elementos icónicos, sus programas de capacitación tendrían el mismo nivel de asistencia y la gente se entusiasmaría. Debes proveer valores, no solo cosas: Los beneficios que goza el personal del Universidad Disney son innegables, pero si sólo se tratara de la fama, la calidad no habría durado… La Luna de miel se acaba y luego qué?, es muchísimo más que solo una luna de miel. Para producir un espectáculo se necesita un equipo feliz, se necesitan más cosas que solo las materiales. Muchas organizaciones se enfocan en los bienes materiales, sin tomar en cuenta el cimiento que representan los valores. No piensan en los efectos a largo plazo; es decir sobre el éxito a largo plazo de las decisiones tomadas a ciegas. Se levanta el telón: La Universidad Disney es la conciencia de la cultura organizacional. Alguien debe ser siempre la conciencia, pero no se trata solamente de la universidad, la clave radica en que todas las personas de la dirección acepten el mensaje de Walt Disney. Es el trabajo de todos y debemos pensar en cautivar mentes y corazones no solo en vender.
CapĂtulo 3
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Equilibrio entre Arte y Ciencia
La combinación de amabilidad y un producto o servicio atractivo, otorga una distinción competitiva muy fuerte. Ni el arte ni la ciencia bastan por separado. Conoce tu trabajo y hazlo con una sonrisa. Una Blanca Nieves Malhumorada o un capitán desganado del crucero de la Selva, podrían arruinar a toda una organización aun cuando el papel desempeñado no aparente influenciar mucho en los huéspedes que nos visitan. Hasta los capitanes más entusiastas del crucero de la Selva están destinados a fallar, si sus botes se descomponen con frecuencia, por tanto procuramos siempre tener un buen funcionamiento de nuestras atracciones garantizando así que por parte de lo mecánico también están dispuestos a dar el 100% en cada espectáculo. Mantén el parque fresco “Esto ha sido solamente una especie de ensayo con vestuario, y apenas estamos empezando” Incluso después de una década completa de éxito, el mensaje de Walt Disney para sus líderes en Disneylandia fue muy claro: Estancarse es inadmisible, mucho menos dormirse en los laureles. Lo mejor nunca es lo mejor. El hecho de mejorar y darle mantenimiento a las instalaciones y atracciones, solo representa el principio. Es igual de importante asegurarse de que el personal esté capacitado como de que sea entusiasta, porque pocas veces se ve algo así y puede ser la persona más entusiasta y motivada del mundo pero sin una buena capacitación su servicio jamás podrá ser al 100%. Walt Disney sabía que no podía ofrecer un parque de diversiones como los demás, en donde al momento de tener éxito se “duermen en sus laureles” por lo que se enfocó en cuatro aspectos que hacen hoy por hoy que el parque de diversión sea tan exitoso, esos aspectos son: Innovar: siempre buscar y utilizar lo más nuevo para ofrecerle lo que mejor que el visitante puede obtener de nosotros. Apoyar: Entre todos los artistas debe existir un apoyo en las situaciones, para que de esta manera ellos sepan que alrededor de ellos siempre habrá más artistas que los podrán ayudar. Educar: Siempre capacitar e informar al personal para que estén enterados y sigan informados sobre lo nuevo y lo importante que se tiene para ellos.
Entretener: al momento de poder llevar con éxito los puntos anteriores se pueden garantizar un entretenimiento sin igual para los visitantes. El equilibrio entre el arte y la ciencia es algo que se debe de practicar y fomentar hasta lograrlo a la perfección, con el arte de como los artistas desarrollan su personaje e interactúan con los huéspedes y la ciencia de cómo se llegó a eso gracias a capacitaciones y estudios de los personajes que se interpretaran, no se puede permitir que alguno de los artistas pueda ser hostil hacia nuestros huéspedes, en nuestro parque de diversiones las princesas jamás tienen un mal día.
Capítulo 4: •
Reúne datos y sentimientos
Al inicio del día en el parque un empleado se prepara con su cámara y su sonrisa para dar bienvenida a los invitados al parque, sin pretensiones de que sepan su nombre o que el puesto que desempeña, ayuda con tomar fotografías al grupo de familia que está integrado por 5 personas y quiere salir toda la familia en el recuerdo de su viaje a Disney, su colaboración en taquilla, en cafetería para saber cómo se encuentran los trabajadores del parque son vitales para su crecimiento en el cual busca saber los defectos y virtudes del parque. Sin la ayuda de alguien más ni la de una grabadora sino que únicamente con una cámara y una actitud positiva investiga y analiza cada momento o instante que las personas disfrutan del viaje a Disney, una buena comunicación le abre puertas para que las personas le tengan confianza y puedan darle su opinión de cualquier tema. La estrategia de caminar por los parques provenía de varios miembros de Walt Disney desde los inicios de la construcción del parque, era como una manera de siempre estar alertas y atentos a los cambios nuevas culturas todo lo que podían aprender de las personas que llegaban al parque e incluso los trabajadores todas las ideas de mejoras eran bien recibidas y ayudaban a ser mejores. El logro de dirigir la Universidad Disney era parte de los hechos y sentimientos que recabo con sus recorridos, el parque creció y la complejidad de las atracciones eran significativas al igual que los empleados, la expansión llevo diferentes dificultades que tenían que afrontar y una de sus preocupaciones fue el deterioro del entusiasmo de los empleados y el desordenado o inexistente, enfoque con respecto a la capacitación. La evolución que ha tenido Disneylandia no nació de la noche a la mañana fue una cosecha que hicieron los directivos al interactuar con los empleados, con los invitados, con todas las personas que tuvieran un aporte bueno malo con respecto al parque. Los empleados se dedicaron a realizar su trabajo sin sentir pasión o amor a lo que hacían, lo que descubrieron al pasar los primeros 7 años que cuando realizaban los recorridos las personas que atendían las atracciones, mantenimiento, operarios, etc. Eran personas sin entusiasmo, dedicación, carisma habían perdido el concepto de lo que en un inicio el parque proyectaba. Era sencillo identificar los hechos de que algo andaba mal, el caminar por el parque ayudo abrir nuevos horizontes, ver desde otro ángulo el parque y sus empleados, redefinir ideas, cambiar estrategias y recabar información de las personas que estaban en el parque desde que abría hasta que cerraba hicieron que los cambios de mejora fuera para los que visitaban y los que trabajaban pero con cambios de entusiasmo y actitud. Disneylandia y Van Evolucionan Lección # 4
Van trabajo con Walt en el equipo original de líderes de Disneylandia. Después de diseñar el revolucionario programa de orientación que “Le daría forma un grupo diverso de californianos sin experiencia de negocios para convertirlo en el equipo de productores “El Sueño de Disneylandia””. Siete años de Ansiedad El lugar más feliz de la Tierra tenía 7 años y comenzaba a sufrir algunos problemas relacionados con el entusiasmo de los empleados. Decido a identificar los principales contratiempos, Van aplicó una estrategia utilizada años antes como orientador en una fábrica de aeroplanos: Salió y “Camino por la planta” per en Disneylandia. Van dice: “Es sencillo identificar los hechos. Lo que yo buscaba eran los sentimientos que molestaban a los miembros del elenco. Jamás desilusioné a la gente que quería quejarse o dejar salir un poco de presión emocional.” Con el programa de Van y Dick de la era de 1955: “Nosotros creamos felicidad”. El modelo de orientación de 1955 y el entrenamiento para los miembros del equipo que resultaron exitosos en los primeros años, ya no bastaban. Van se enfrentaba a una paradoja: preservar el pasado mientras se preparaba para el futuro. Necesita identificar y rescatar los elementos de la orientación y la capacitación que condujeron al éxito de en sus primeros 7 años: •
Ambiente amigable.
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Presentaciones creativas
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Contenido útil
Van para un futuro mucho más complejo incluyo los siguientes factores como motor: •
Consistencia
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Sistemas
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Educación continúa
El tiempo era propicio para que Van también construyera un puente al futuro de la capacitación para Disneylandia así como Walt: “Tenía un pie en el pasado y el otro en el futuro. No consideraba que la historia de la compañía fuera lo más importante, pero se encargaba de mantenerla viva. La usaba como cimientos sobre los que construía el puente hacia el Futuro”.
CapĂtulo 5
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Debes estar dispuesto a Cambiar o perecer
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El nacimiento de la Universidad Disney
Más que una universidad sólo de nombre Ven evaluaba de manera regular la importancia de los programas de orientación y capacitación. Walt Disney lo ayudó a reclutar” jóvenes con entusiasmo y experiencia en el trabajo de operaciones”. Estos jóvenes añadieron un componente vital: Creatividad. Universidad Disney: Donde todos se especializan en la “gente”. La Universidad Disney se promovió originalmente como vehículo para formar “especialistas Disney”, con enfoque en habilidades de liderazgo, trato con la gente y oficios específicos. Las habilidades técnicas e interpersonales se construyen sobre cimientos sólidos; una compresión profunda de la historia y las tradiciones de Walt Disney y su compañía. El objetivo de la Universidad Disney es cristalino: Todos se especializan en “la Gente”.
Tradición e innovación La sugerencia de Van de invertir el orden de las presentaciones del programa traditions de orientación ejemplificada por la Universidad Disney ha prevalecido durante tantas décadas: Vínculos con los frentes de batalla. Apertura al cambio y la innovación. Al igual que Walt, Van tenía un pie en el pasado y otro en el futuro. Con el fin de mejorar el proceso de capacitación de los empleados de Matterhorn, Jim medita sobre el enfoque para entrenar a los operadores. Es un proceso oral en el que empleados de mayor edad enseñan a los más jóvenes. Este método ha funcionado por años, pero el parque está creciendo y también el número de empleados. El proceso de capacitación necesita evolucionar. Jim trabaja en un programa de capacitación estandarizado que garantizará la precisión y consistencia de la información compartida. “Podríamos usar un programa que tuviera consistencia y listas de control para garantizar la precisión”, le dijo en a Walt en una conversación. La Universidad Disney fue creada 7 años después de su inauguración como respuesta a las exigencias de una organización que maduraba con rapidez. A
pesar del éxito del modelo utilizado por Van, había llegado el momento de evolucionar y mejorar, ya que encontró deficiencias en el enfoque: • • • • •
El material de capacitación era obsoleto. Los presentadores estaban desvinculados de la operación real del parque. El trabajo en fines de semana, por las noches y durante las vacaciones, era arduo. Los miembros del elenco estaban exhaustos y hastiados. Para asegurarse del futuro de capacitación y del mismo Disneylandia, Van rediseño el programa de orientación y capacitación, buscó, “un singular equipo de gente joven que ya trabajara en el parque y que compartiera el sueño de Walt.”
Van propone los elementos que garantizan a la Universidad Disney tener sustancia: • • •
El personal de capacitación debía tener credibilidad. La universidad estaba obligada a tener orientadores con en los frentes de batalla. El contenido del programa debía reflejar la realidad de cada sitio de trabajo y, además, transmitir expectativas, valores y estándares corporativos.
Dave Smith, jefe emérito de los archivos de Walt Disney, dice: “Van sostenía que la universidad debería ser una fuerza pionera, la primera y más importante institución corporativa de capacitación en artes, habilidades y conocimientos necesarios para el negocio del espectáculo en exteriores.” Van propuso que la Universidad Disney ayudara a los empleados a ser especialistas Disney, con atención en cuatro áreas: • • • •
Líderes. Especialistas en gente. Especialistas e oficios. Historias y tradiciones.
La sugerencia de Van de invertir el orden de las presentaciones del programa Traditions de orientación ejemplifica por qué la Universidad Disney ha prevalecido durante décadas: • •
Vínculos con frentes de batalla. Apertura al cambio y la innovación.
CAPITULO 6 •
Simplifica lo complejo
Dick Nunis presentó un programa que en aquel tiempo, implicaba un concepto totalmente nuevo para las operaciones. Los cuatro elementos de la operación de los parques temáticos están enlistados en orden de importancia. VAN FRANCE Michael Eisner llamo a Frank y le indico: “No estamos contentos con lo que vimos estos últimos día en la Tienda Disney. Notamos que el servicio a los invitados no está en los niveles que espera Disney. Los miembros del elenco no son tan amigables ni simpáticos como deberían, por lo que, aparte de la línea de productos, no hay nada que diferencie a la Tienda Disney de cualquier otra de la Galería.” La primera Tienda Disney que se inauguró en 1987, fue visitada por Michael Eisner, Director ejecutivo de The Walt Disney Company y Frank Wells, y observaron que aunque se había diseñado un programa de capacitación para sus empleados no funcionaba. Michael Eisner contacto al gerente de Bob de Nayer y lo que deseaba conseguir era que la experiencia para los invitados en la Tienda Disney cumpliera con los estándares de la compañía. El programa que diseñaron fue: “Servicio Disney para invitados, simplifica lo complejo con SCSE” también llamado “The Disney Shopping Experience” debía simplificar lo complejo. Los miembros necesitaban estándares de operación básicos, sostenibles y fáciles de recordar. Tenían la confianza que la estrategia de Van France y Dick Nunis funcionará. En el manual de anfitriones y anfitrionas de Disneylandia, Walt escribió: “Lo que ustedes hacen aquí y la forma en que lo llevan a cabo, es muy importante para toda nuestra organización. (Tenemos una) reputación mundial por el entretenimiento familiar que brindamos. Aquí en Disneylandia es donde entramos, por vez primera, en contacto con nuestro público del mundo de una manera personal. Cada acción suya (Y mía también) es reflejo directo de toda la organización. Por ello resulta de vital importancia que todos entendamos a fondo nuestras responsabilidades, y en particular, las que tenemos con los invitados y su seguridad”. Un parque temático es como una fábrica gigante. Tiene literalmente millones de piezas en movimiento y equipo pesado; es un ambiente complejo y potencialmente peligroso. También hay miles de empleados que se encargan del espectáculo tanto en escenarios como tras bambalinas. Dick y Van para generar un ambiente mágico en Disneylandia implicaba resumir las operaciones del parque en cuatro prioridades que representaban los valores que sustentan todas las decisiones:
1-Seguridad: Esta es la prioridad más importante para invitados y miembros del elenco. Con frecuencia, éstos deben proteger a los invitados de sí mismos. Los visitantes de vacaciones pueden distraerse con los colores, sonidos y la actividad en general, porque no les preocupa su seguridad. Todas las decisiones respecto a diseño y operaciones deben tomar en cuenta, siempre en primer llegar la seguridad. 2- Cortesía: Los miembros del elenco conocen el valor de sonreír y hablar con amabilidad, asì como ser simpáticos con los invitados. Darle indicaciones a un invitado con la palma abierta y una sonrisa es mucho más efectivo que señalar con un dedo y fruncir el ceño. La falta de cortesía del elenco podría envenenar hasta el ambiente más seguro e interesante. 3- Show o espectáculo: Las atracciones e instalaciones a las que se proporciona buen mantenimiento, y son atendidas por miembros del elenco bien arreglados, permite asegurarnos de que el espectáculo será bueno; situación que Walt Disney promovía con tanta pasión. 4- Capacidad/eficiencia: Se refiere al número de invitados que pueden disfrutar de atracciones, restaurantes y tiendas de recuerdos. Es el aspecto de “Números duros” del negocio. Lo que se pretende miembros del elenco e invitados leales y felices. El modelo SCSE garantiza que, a pesar de los numerosos invitados, no se sacrifique ninguna de las otras prioridades con tal de tener mayor eficiencia (es decir, más invitados y mayores ganancias. La eficiencia debe pasar el filtro de las tres prioridades que este rubro tiene sobre sí. La experiencia de compras Disney, lo primero que diseñaron fue una estrategia para evaluar la calidad del servicio a clientes. La cual involucro al personal de la Universidad Disney, el cual actuaría como invitado (“compradores de incógnito”) que visitaría la tienda y prestaría especial atención a la interacción de los miembros del elenco con los clientes. El personal de la universidad compararía su experiencia en la Tienda Disney con los niveles de servicio recibidos como clientes incógnitos en otras tiendas del mismo centro comercial. Una vez armados con la información sobre la situación de la Tienda Disney y sus competidores en el centro comercial, los integrantes del personal de la universidad desarrollaron Experiencia de compras Disney (The Disney Shopping Experience) un manual inspirado en la claridad y sencillez del modelo SCSE. “El objetivo era infundirle un nuevo nivel de entusiasmo y calidad de servicio al persona de las Tiendas Disney.” Comenta Bob. “Reflexioné mucho sobre las enseñanzas que recibí de Van France varios años antes. Él siempre resaltaba la
importancia de que los mensajes fueran informativos pero sencillos para ser recordados y, lo más importante ¡qué resultaran divertidos!” Bob explico que era importante preguntarse lo siguiente: •
¿Los saludaron a ellos y a los otros clientes al entrar a la tienda?
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¿El local estaba aseado?
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¿Todos los empleados llevaban ropa limpia? ¿Portaban el uniforme?
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¿Los empleados los interesaron, a ellos y a otros clientes, o sólo platicaban entre sí?
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¿Los empleados eran visibles y estaban disponibles para preguntas, o demasiado ocupados?
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¿Los empleados eran capaces de responder preguntas acerca del tamaño de los productos, los horarios de la tienda y las políticas de reembolso?
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¿Los empleados llevaban a los clientes hasta la mercancía o solamente señalaban su ubicación?
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Si los empleados no sabían la respuesta a alguna de las preguntas del cliente, ¿La investigaban con algún colega?
La mayoría de las respuestas fue “no”
Capítulo 7: •
La luna de miel se acaba
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El castillo de cenicienta y el cambio de cultura
“Como bien lo sabe cualquiera que haya estado casado, hay una diferencia entre la luz de la luna y las rosas del cortejo, y las cuentas por pagar y las responsabilidades del matrimonio” Van France
La crisis de Walt Disney World Cualquiera involucrado con una gran inauguración sabe de qué se trata, La gran emoción de la preapertura, seguida por el decaimiento posterior, puede provocar una montaña rusa emocional de enormes proporciones. En Diciembre 1971 falleció Roy Disney quien había tomado el mando como líder inspirador tras la muerte de Walt en 1966. El elenco estaba exhausto y no había un mapa de operaciones, los sistemas empezaron con problemas, las oportunidades de crecimiento disminuyeron y el número de oferta de trabajo cambio. Walt Disney World era mucho más que un parque temático aislado, se trabaja de un complejo que involucraba muchos profesionales.
El castillo de cenicienta y el cambio de cultura: La idea era usar la sala en la torre el Castillo de Cenicienta como centro de reunión símbolo de la compañía, serviría como fuerte declaración acerca de la importancia de las reuniones y del esfuerzo por parte de todos. Las reuniones en el castillo: Las reuniones en el castillo semanales establecieron el escenario para el milagro que se produciría más adelante. •
La información impulsa el cambio
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El enfoque centralizado y descentralizado.
CAPÍTULO 8 •
Continúa Mejorando el Espectáculo
“Debemos mejorar nuestro espectáculo. Si llegamos a perderlos (a los invitados) nos tomará diez años recuperarlos.” Walt Disney.
La mentalidad de víctima se infiltra en la gerencia de Disneylandia con la recesión mundial y la disminución de turistas al parque. Pero Van prepara un curso de actuación llamado Gentlemen, This is a Guest, enfocado en que es tiempo de mejorar el servicio a los clientes. Pasajes del Curso: Si no brindamos al invitado aquello por lo que pagó tu y yo terminaremos (con nuestros respectivos traseros) fuera del parque y en busca de otra forma de ganarnos la vida. o No hay ninguna maldita cosa que tú o yo podamos hacer respecto a recesión depresión, quiebres de empresas, desempleo o tasas de interés. Pero sí podemos mejorar amabilidad, diversión, calidad del espectáculo y felicidad en general de los invitados que nos pagan. o Estamos en una posición única en la que cada uno puede proteger su propio empleo y carera mejorando el espectáculo. o
El objetivo final en tiempo de crisis es distinguirse por ser el empleador, vendedor o proveedor predilecto No importa el puesto, siempre hay ser la primera opción. “Lo mejor nunca es lo mejor”
Memorándum para los gerentes: Piensen en el trabajo en equipo: no en los demás. Culpar a otros sirve solo para caer en un pozo sin fondo. o Piensen en el público y en los invitados: no son unidades ni cifras per cápita, son seres humanos. o
o
Piensen en brindar felicidad a otros: los invitados vienen en busca de felicidad. Es un escape de frustraciones cotidianas. Nuestra labor consiste en que prevalezca la fantasía del ambiente.
o
Practiquen la amabilidad.
o
Piensen en la calidad y orgullo: en actividades tras bambalinas como en las que realizamos en el escenario.
Ninguna de las anteriores es costosa, tampoco exigen inversión ni modernizar las atracciones. Podemos estar apretados de dinero pero la creatividad es gratuita. La mercadotecnia es la cantidad de dinero y trabajo que gastas para hacer que la gente llegue hasta la puerta. La capacitación es la inversión que haces para lograr que los invitados vuelvan al parque y los miembros del elenco se queden. La capacitación genera lealtad.
Capítulo 9: •
Más allá de la orientación
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Desarrollo ejecutivo: de áreas funcionales separadas a sinergia
Los ejecutivos que laboran para Walt, tienen un gran compromiso, que es llevar un traje que tal vez puede ser un poco pesado o incomodo, pero no demostrar eso, sino que demostrar que son felices en su trabajo, que les gusta lo que hacen. Ya que la idea de Walt es “Ver es creer” por lo que aprovecho las técnicas de usar elementos visuales atractivos, utilería y guiones gráficos para presentar sus ideas. Disney Dimensions se basó en modelos que probaron en el tiempo y que estos a su vez sean fáciles de recordar, reuniendo veinticinco ejecutivos de las diferentes empresas que conforman la corporación, brindando al seminario una mezcla variada de experiencias de la compañía, habían ejecutivos de reciente ingreso y otros con varios años dentro de Disney, pero Michael y Frank sabían porque los habían escogido y que tipo de apoyo iba a respaldar al seminario. El trabajo fue de siete días completos, paseándolos por los parques y centros vacacionales, haciéndolos vivir todas las unidades que compone dicha compañía. También los hicieron a que resolvieran problemas de otros, oportunidad de venta de artículos que no se vendieron, viendo que en si muchos de los problemas que se presentaron fueron la falta de comunicación. Es por eso que la Universidad de Disney realizo con un ejercicio sencillo, disfrutable y fácil de recordar llamado “la experiencia luz verde”. Ya que la palabra, luz verde, era muy arraigada en la industria fílmica, decir darle luz verde a un proyecto significaba darle la aprobación final. Se quería que todos los participantes de Disney Dimensions se conectaran entre sí por lo que diseñaron varios ejercicios prácticos ya que el objetivo era que el programa fuera vivencial y no teórico, y aprendieran divirtiéndose para hacerlo recordable. A los ejecutivos se les dio dos guiones de películas para que los evaluaran sin saber que uno de ellos ya estaba aprobado por los estudios de Disney, ellos tomaron la tarea con mucho entusiasmo, al día siguiente tuvieron que dar su respuesta especificando porque la habían considerado la correcta y cuáles eran los motivos por decidirse por esa. Las diferentes áreas les explicaron a los ejecutivos participantes que ese guion ya había sido autorizado y se les explico los motivos del porque lo habían escogido, el ejercicio fue un éxito ya que ayudo a entender sobre cómo evolucionan los proyectos fílmicos así como el número de variables que influyen en la autorización de la misma, desde su aspecto creativo hasta el factor económico o datos duros. El problema que encontró Van al momento de que los ejecutivos paseaban por el parque fue que había falta de comunicación entre las distintas áreas funcionales de los estudios de Disney, y este era entre el equipo de mantenimiento y el de operaciones. El equipo de la universidad Disney se dio cuenta de que debía de minimizar las barreras entre las unidades operativas para mejorar la comunicación y en consecuencia los resultados de negocio. El equipo aprovecho para destacar el papel que cada unidad jugaba en el espectáculo general de Disney.
Los participantes del seminario Disney Dimensions vivieron la cultura ESPN y de Disney Parks and Resort , su estrategia fundamental es ofrecer un extraordinario servicio a sus clientes, e hicieron sentir a todos los participantes una experiencia igual, haciéndose responsables por parte de todos los que lo dirigían utilizando estrategias atractivas pero que a la vez les recordaran sobre las actividades que debían de realizar, uno de ellos fue colocar a la par de los platos de postres recordatorios de las tareas pendientes, y un resumen de las actividades del día siguiente, el equipaje de cada participante del seminario fue colocada al pie de la cama de cada uno de ellos, todo esto permitió cumplir con el objetivo, “crear una experiencia memorable a cada invitado” (ejecutivo participante). El equipo de la Universidad se esforzó mucho para crear una experiencia memorable para cada invitado, (ejecutivo participante), incluso fueron un poco más allá, dejando obsequios de productos de Disney en las habitaciones, los paquetes incluían CDs musicales, DVD de películas por estrenarse y nuevos materiales de mercadotecnia, destacando la necesidad de sorprender al invitado y recordarle al ejecutivo sobre la importancia de colocar de manera estratégica la mercancía promocional. La semana entera fue un laboratorio vivo de enseñanza. El proyecto cumplió con su objetivo y desde entonces ahora se ve involucrado a otros asistentes en la resolución de problemas de negocios de todas las áreas. Ya que a partir de ese momento no es raro ver que una persona indique que tiene un problema ya que varios pueden aportar sugerencias de solución del mismo. Se puede decir que el seminario a pesar de ser informativo, interesante y divertido, cumplió con sus objetivos de negocios los cuales son: Innovar: experiencia de varios días en distintas locaciones, dando a
conocer todas las áreas de la compañía.
Apoyar: apoyo de los líderes en involucrar a todos los participantes y
aprovechar el conocimiento de cada uno.
Educar: la convivencia de los ejecutivos de alto nivel en un ambiente
interactivo y original.
Entretener: el seminario logro mantener el interés, y promover la
creatividad de los participantes. Es posible que el presupuesto, personal y tiempos requeridos sean elevados pero vale la pena fomentar las actividades de tipo laboratorio vivencial, ya que generan altos niveles de colaboración. Y el precio por participar en este tipo de programas es tan solo estar dispuesto a trabajar en un ambiente de confianza.
Se necesitan líderes que posean un entendimiento de la compleja combinación de habilidades y profesiones que han hecho de Disneylandia el entretenimiento más grande del mundo y a la vez puedan hacer sentir a las personas que lo ven especiales. En todas las organizaciones hay ejemplos de éxito y fracaso de negocios que podrían servir como casos de estudio para el desarrollo de ejecutivos.
Capítulo 10: •
El lenguaje del éxito
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La creación de una cultura de la felicidad
“(A lo largo de mi carrera) descubrí que la mayoría de la gente desea involucrarse en algo más importante que sólo recibir un cheque a cambio de una labor. Mi anécdota esencial es acerca de dos hombres que colocaban ladrillos. Cuando se les preguntó qué hacían, uno de ellos dijo: “Estoy colocando ladrillos” El otro hombre, que realizaba la misma labor, contestó: “Estoy construyendo una catedral” Van France •
No tenemos clientes, tenemos invitados
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No somos empleados, somos anfitriones, anfitrionas y miembros del elenco
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No usamos uniforme, usamos un vestuario
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No recibimos multitudes, recibimos público
De empleado a miembro del elenco De cliente a invitado Más que una mano de pintura… las personas que pagan por producto y servicios son…: Clientes? Pacientes? Estudiantes? Residentes o invitados? •
Una cultura de acciones y palabras
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El poder de las palomitas de maíz
Porque sus clientes están insatisfechos: •
Los problemas potenciales no se discuten
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Las estrategias de resolución no se toman en cuenta
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No se confía en los empleados
Las acciones dicen más que mil palabras: en verdad debe importarnos la felicidad del cliente
Confianza: Los miembros del elenco que tienen autorizaci贸n para actuar, pueden resolver problemas recurrentes.
Capítulo 11: •
Retribuye:
“La sensación de relaciones humanas cálidas y su importancia en la vida mutua produce gran seguridad e inspiración. Es una poderosa fuerza para superar los momentos difíciles que todos debemos enfrentar de vez en cuando” Walt Disney
Vínculo de la comunidad: Los empleados desean trabajar para compañías que admiren y respeten. Los clientes apoyan y hacen uso de los servicios de las organizaciones que respetan. Las actividades de voluntariado desarrollan el liderazgo entre los empleados y las habilidades para trabajar en equipo, lo que, a su vez, fortalece el ánimo y la confianza.
Más de lo que el dinero puede comprar:
Retribuir es mucho más que llenar un cheque, significa: •
Limpiar mesas en actos de caridad,
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Ser mentor,
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Entrenador,
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Mejorar las condiciones de vida de los demás
Más que dinero: •
Que tan involucrados están tus líderes en actividades fuera de la oficina?
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Los líderes participan?
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La empres
CAPITULO 12 •
Comunica de manera global
La gran inauguración de Tokio Disneyland está a una semana de distancia. Disney está preparado para lanzar la marca a toda una nueva era de expansión global. Una serie de campañas de mercadotecnia y relaciones públicas logró generar, en todo Japón y la comunidad internacional, enorme curiosidad por Tokio Disneyland, dando paso a la reunión de prensa. El equipo Disney cuenta con experiencia en la producción de reuniones de medios para promover nuevos centros vacacionales, parques temáticos y atracciones en California y Florida. En estos casos se invita a miembros de los medios más importantes de noticias y medios al preestreno. Los equipos de barrenderos y mantenimiento de las instalaciones han trabajado por días limpiando, puliendo y restregando todas las atracciones, restaurantes y tiendas. Las jardineras se revisan en repetidas ocasiones para verificar que no haya plantas secas o flores marchitas. Tokio, está listo para el gran día. Todo esto ha provocado un enorme problema. El equipo de limpieza recibió con gran entusiasmo su misión de “hacer que el parque brille”, por lo que sus integrantes también limpiaron la Mansión Embrujada, el lugar no está listo ya que, no hay polvo ni telarañas. La mansión se ve limpísima, así que ya no parece que esté embrujada. Una práctica de sentido común en una cultura no garantiza el éxito en otra, no se puede aplicar lo mismo en todas partes. Se dan por hecho cosas. A pesar de que los integrantes del equipo de limpieza japonés eran expertos en su área, jamás habían dado mantenimiento a un edificio que lucía asqueroso de manera intencional. Se dio por hecho que los intendentes sabían cómo hacer el trabajo, los intendentes dieron por hecho que el ambiente de la mansión era igual a todos los demás. Las expectativas no fueron claras. “Limpien el edificio”, ¿Cuántas veces en el pasado habían escuchado los intendentes esta instrucción? Limpio es limpio y es puro sentido común. El iceberg cultural
Nunca es fácil lograr comunicación efectiva y precisa. Incluso entre personas de orígenes y valores similares, existen diferencia de edades, lingüística, cultura y geografía que podría complicar el proceso aún más. Las culturas son vecindarios Los grupos, comunidades y los vecindarios pueden tener todo tipo de formas, tamaños, edades, orígenes étnicos e idiomas. Nos ayudan a definir creencias, pensamientos y acciones y a distinguir entre correcto e incorrecto. Quienes deciden ampliar su entendimiento de la diversidad de los vecindarios a los que sirven, prosperan, quienes no lo hagan se quedarán atrás. Funciones específica de cada empleo Es común que la gente de algunos vecindarios, no conviva entre sí. Los residentes de las bodegas rara vez visitan los edificios administrativos a menos de tener asuntos que arreglar ahí. Nuestro rango de edades Nuestra comunidad tiene una orientación juvenil, los jóvenes que alguna vez pudieron ser nuestros vecinos, ya crecieron y ahora están criando a una familia de otros jóvenes que, a su vez, trabajan para nosotros. Nuestra gente refleja lo que hemos madurado los últimos veinticinco años. Nuestros distintos idiomas A pesar de que nuestra comunidad incluye personas que pueden hablar varios idiomas, se utiliza una jerga difícil de entender si uno se encuentra en un vecindario ajeno. La política de arreglo personal de la apariencia de Disney Hasta hace dos años teníamos una política en el departamento de elenco que prohibía contratar a gente que usara brackets, por supuesto, era ridículo. Una antigua política del año 2001, prohibía vello facial a los anfitriones, se modificó para permitir bigote. Otra modificación llevada a cabo en 2012 permite el uso de barba corta y bien cuidada. Nuestros programas de entrenamiento: “se necesita modificar el material de orientación, se debe evaluar que funciona y que no funciona“. Van France continuo escribiendo sobre las necesidades de trabajar de manera continua para solucionar las brechas entre vecindarios de Disneylandia: “sigo pensando en Disneylandia como una comunidad de gente que trabaja para crear felicidad para otros”. En el memorándum llamado PeopleBehind pregunta: “¿por qué es tan importante la gente detrás de los números?”, y continua “la persona detrás de una cifra, ¿es un universitario anfitrión en los jardines o alguien que no habla inglés?” DiannaStark, comenzó su carrera como anfitriona en la avenida principal y en el monorriel recuerda a Van como un hombre gentil de gran corazón.
Van, como cualquier antropólogo cultural sabía que la comunicación efectiva y sostenida entre todos sucede cuando los integrantes se esfuerzan por comprender bien su situación y la de sus semejantes. Flexibilidad cultural Esta puede ser una tarea confusa para el líder de cualquier organización, los valores y principios de operación que ocupan un lugar de gran importancia es una cultura, nunca es sencillo brillar en un territorio desconocido por lo que se debe tomar en cuenta lo siguiente: •
¿En dónde se marcan los límites?
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¿Cuándo se debe ser flexible?
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Estos son nuestros valores corporativos y deben prevalece
¿Sake?¿Vino? Jim Cora, como presidente de Disneyland Internacional recuerda que enfrento inconvenientes en cuanto a los aspectos culturales en especial porque jamás permitieron bebidas alcohólicas en sus parques y se mantuvieron fieles con la regla en Japón, aun con el significado histórico que tenía el sake para esa cultura. “Fue un desafío y no nos rendimos jamás”, expreso. Aunque recibieron cartas de agradecimiento por parte de amas de casa puesto que sus esposos no bebieron en la visita a Tokio Disneyland y permanecieron con la familia todo el día. Diez años después se tomó la decisión de hacer el parque Euro Disney, gracias a los ataques de la prensa francesa sobre la insensibilidad cultural de Disney, se decidió vender alcohol ya que si no lo hacían tendrían una pérdida de hasta más de 11 millones de dólares al año, pero al final no hubo cambio significante por parte de los clientes. No des por hecho nada Al recordar las décadas que trabajo con Walt, Jim Cora cita una valiosa enseñanza: “Van nos recordaba el no dar por hecho que saben a qué se refieren al decir, estas en el negocio del espectáculo”. Van France no dejo de buscar puentes para cruzar esfuerzos para simplificar lo complejo y entendimiento mutuo. A pesar de que fue un comunicador prolífico, estaba consciente de las limitaciones de la palabra escrita y hablada por lo que advierte:” lo más terrible acerca de la palabra comunicaciones es que por lo general no sabemos de lo que hablamos cuando la usamos ¿de qué hablamos?” Comunica de manera global: cruza las brechas, cultural, lingüística y generacional • ¿Qué tan limpio es limpio? Cuando la diversidad de los equipos también lo hace la importancia de aclarar expectativas y no dar nada por hecho
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El iceberg cultural Confiando en el sentido común propio se garantiza virtualmente el fracaso
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Las culturas son vecindarios Van argumentaba que quienes elegían ampliar su comprensión de la diversidad de los vecindarios triunfaban
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Flexibilidad cultural Saber cuándo y dónde marcar fronteras entre valores corporativos y culturales es un arte y una ciencia. Aplicación de las cuatro circunstancias de Van Innovar
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apoyar
educar
entretener
Comunica de manera global ¿Qué tan eficiente es la organización para comunicarse más allá de las brechas culturales?
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¿Qué tan limpio es limpio? ¿Ya identificaste el origen de los incidentes?
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El iceberg cultural, los vecindarios y la capacitación ¿El personal de capacitación emplea diversos métodos para captar la atención de distintas culturas?
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Flexibilidad cultural y organizacional ¿Cuáles políticas son negociables y cuáles no lo son para la empresa?
Capítulo 13 • Trabaja con ahínco, juega de igual manera Por un periodo de dos semanas cada verano, una gran parte de los miembros del elenco de Disney acuden a los Ríos de América para aventurarse, al amanecer para competir en las denominadas “Carreras de Canoas del Elenco”. El elenco logra conformar más de setenta equipos con un promedio de ocho y diez personas como integrantes, ellos compiten en un recorrido alrededor de la Guardia de los Piratas en la Isla de Tom Sawyer. El juego es a través de clasificación, los que logran hacer el corrido a la Isla en menos de 5 minutos tienden a clasificar a otra ronda, cada una de ellas aumenta su exigencia y dificultad. Sophie pertenece a uno de los equipos privilegiados que logra clasificar. Esta carrera se lleva a cabo desde 1964 y se han hecho replicas por parte del elenco, en versiones distintas como la de 1973. Según un antiguo miembro del elenco afirma que esta carrea provoca una reflexión “Te preguntas por qué demonios lo haces, pero no te lo habrías perdido por nada del mundo”, esto gracias a que posee un grado de dificultad. Esta carrera es uno de los perfectos ejemplos de la cultura organizacional involucrada en juegos y actividades que disminuyen el estrés de los miembros de elenco. Van en su primera visita al Estudio de Walt Disney describe como un lugar diferente y “maravilloso” a sus ojos causa conflictos con su cerebro que parece industrializado. Menciona que veía gente jugando ping-pong, volibol y resalta que otras de ellas se encontraban descansando el césped.
Van solía deambular por los pasillos del Estudio y le parecía productivo interactuar con ejecutivos y animadores, encargados de diseño y construcción solamente con el fin de sentirse empapado de todo lo que involucraba el estar y ser parte de algo tan grande. Al finalizar el análisis de todo lo que involucra Disney, concluyo: “el trabajo y la diversión van de la mano”. Esta conclusión fue gracias al estudio a profundidad de Van, especialmente en el manual de políticas y procedimiento proporcionado a los empleados. Dicho manual se denominaba The Ropes at Disney (1943). El significado del título en español es Familiarízate con Disney, era un cuaderno muy pequeño de dieciséis páginas. Tenía un diseño humorístico tratando de evitar la pesadez. Este manual venia claramente ilustrado con caricaturas que transmitían las prohibiciones y las acciones que no sería toleradas en el Estudio, trataba de mostrar a los que lo leyeran las consecuencias de sus actos, mediante dibujos creativos y llamativos que eran fáciles de entender. Cada política está vinculada a la otra y trata de reforzar el compromiso de aquellos que se incorporan al elenco, conforme van leyendo el manual van comprendiendo la importancia de cada una de las políticas. Para Estudio Disney es de importancia la recreación en la educación, desarrollo y moral de todos los empleados y se les informa cada regla y política de forma creativa con el fin de que retengan la información de forma fácil.
El Club de Recreación de Disneylandia (DRC), es el responsable de la recreación y comunicación de los miembros del elenco. Este club comenzó con un torneo de boliche, club de arte y una fiesta anual navideña. Conforme el tiempo este departamento se ha convertido en uno de los más importantes de la Universidad de Disney y ha tomado un importante papel en la formación e integración del elenco. Van tenía Clara la importancia de la
comunicación como herramienta vital. “A través de los años, los miembros del equipo y sus familias disfrutan de los actos y aprenden sobre ellos”
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¿Cómo se ve la montaña espacial por
dentro con luces encendidas? ¿Cómo se crean las luciérnagas de los piratas del Caribe ¿Cuál es el secreto detrás de los fantasmas bailarines de la Mansión embrujada? Muchos de los miembros del elenco aprovechan para mostrar a su familia y amigos el ambiente en que trabajan. Genera sensación de triunfo y orgullo Ayuda a tu sentido del humor a crecer, y más tarde o temprano, él te ayudará a crecer a ti” • •
A través de la Universidad de Disney Van reprodujo el agradable y productivo ambiente de trabajo que originalmente vio en los estudios Disney, también vio el elenco oportunidades atractivas para desarrollarse en aspectos personales y profesionales.
¿Por qué debemos crecer? Ése es el verdadero problema con el mundo, mucha mente crece. Olvida. No recuerda lo que fue tener doce años.
Grupos de trabajo: • Grupo Coordinador Byron Francisco: Capítulos 4 y 9 • Grupo Coordinador Kevin Villacinda: Capítulos 2, 5, 7 y 10 • Grupo Coordinador Fabiola Castillo: Capítulos 3,8 y 13 • Grupo Coordinador María José Méndez: Capítulos 1, 6 y 12