Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Administración de Empresas Escuela de Mercadotecnia Seminario de Administración Sección B Lic. Ebder Barrios Licda. Auxiliar Luisa Orozco
CAPITULO 1, 6 Y 12 GRUPO NO. 1
GRUPO NO. 1 No.
Carné
Nombre
1
024 12 16501
Juan Carlos Martínez
2
024 00 3369
Roberto Alexander Torres
3
024 10 16
Vilma Alejandra Barrientos
4
024 10 177
Mirna Lucia Obando
5
0524 08 12243
Ramiro Enrique Rodas
6
0524 08 3084
Nancy María José Méndez
Guatemala, noviembre de 2014 CAPITULO 1 LAS CUATRO CIRCUNSTANCIAS DE LA UNIVERSIDAD DISNEY Para darle vida a las a la universidad se necesitó algomás que una buena idea. De no haber sido por ciertas circunstancias, este bebé recién nacido en la familia corporative pudo fallecer en la sala de parto. Van France.
Disneylandia se inauguró el 17 de julio de 1955 y a partir de ese día disfruto de un éxito sin precedentes el lugar incrementó el nivel de calidad y estableció nuevos estándares de excelencia en creatividad, entretenimiento familiar y servicio a clientes. Van France fue el creador del programa de orientación de los empleados de Disney y el fundador de la Universidad Disney. El éxito de la universidad se lo atribuye su fundador a las cuatro circunstancias. Estas circunstancias son valores.
Circunstancia 1 de Van: Innovación Van creo el lugar más feliz de la tierra mediante la innovación y el desafío a creencias y patrones de comportamiento arraigados. Sin duda alguno el innovar este pensamiento en la mente de los empleados de Disney evolucionó la empresa.
Circunstancia 2 de Van: Apoyo Organizacional Van siempre se enfocó en extenderse más allá de un simple programa de orientación. Es por eso que los fundadores de Disney siempre confiaron en las ideas de Van, así como el confío en el mando directivo.
Circunstancia 3 de Van: Educación El permanente valor que Walt otorga a sus empleados a través de capacitación y una experiencia educativa hecha a la medida. El pensamiento poco convencional e ideas innovadoras se convirtieron en una invaluable fuente de inspiración. Si la educación se ofrece de manera constante y creativa, se convierte en una herramienta fundamental, y en la historia y la cultura de Walt Disney Company esta herramienta siempre se ha valorado muchísimo. Circunstancia 4 de Van: Entretenimiento Creativos e interesantes. “Si el tema lo permite, nos damos vuelo con todas las bromas y gracejadas que dominamos, La risa no es enemiga del aprendizaje” El uso del entrenamiento como estrategia de enseñanza va mas allá de contar chiste y reírse; es una herramienta solida que incrementa el interés de quien es entrenado y asegura retener conceptos nuevos. Los valores y el sentido del humor de Walt Disney le dieron forma a Disneyland; los valores y el sentido del humor de Van le dieron la forma a la Universidad Disney. Se necesito algo más que una buena idea Secretos de la Universidad Disney El éxito se afirma con lo siguiente: •
Tener un asiento en la mesa de los lideres
•
Ser parte valiosa de la cultura organizacional
•
Ir mas allá de solo ofrecer programas de corta vida
•
Ser creativa sin cesar e intentar nuevos enfoques para hacer que el mensaje continúe siendo relevante, fresco y atractivo
Las cuatro circunstancias reflejan la cultura organizacional que durante décadas han asegurado la supervivencia del recién nacido de la familia corporativa. Las cuatro circunstancias tienen la influencia de la enseñanza de liderazgo de Van. CAPITULO 6 SIMPLIFICA LO COMPLEJO Dick Nunis presentó un programa que en aquel tiempo, implicaba un concepto totalmente nuevo para las operaciones. Los cuatro elementos de la operación de los parques temáticos están enlistados en orden de importancia. VAN FRANCE Michael Eisner llamo a Frank y le indico: “No estamos contentos con lo que vimos estos últimos día en la Tienda Disney. Notamos que el servicio a los invitados no está en los niveles que espera Disney. Los miembros del elenco no son tan amigables ni simpáticos como deberían, por lo que, aparte de la línea de productos, no hay nada que diferencie a la Tienda Disney de cualquier otra de la Galería.” La primera Tienda Disney que se inauguro en 1987, fue visitada por Michael Eisner, Director ejecutivo de The Walt Disney Company y Frank Wells, y observaron que aunque se había diseñado un programa de capacitación para sus empleados no funcionaba. Michael Eisner contacto al gerente de Bob de Nayer y lo que deseaba conseguir era que la experiencia para los invitados en la Tienda Disney cumpliera con los estándares de la compañía. El programa que diseñaron fue: “Servicio Disney para invitados, simplifica lo complejo con SCSE” también llamado “The Disney Shopping Experience”
debía
simplificar lo complejo. Los miembros necesitaban estándares de operación básicos, sostenibles y fáciles de recordar. Tenían la confianza que la estrategia de Van France y Dick Nunis funcionará. En el manual de anfitriones y anfitrionas de Disneylandia, Walt escribió: “Lo que ustedes hacen aquí y la forma en que lo llevan a cabo, es muy importante para toda nuestra organización. (Tenemos una) reputación mundial por el entretenimiento familiar que brindamos. Aquí en Disneylandia es donde entramos, por vez primera, en contacto con
nuestro público del mundo de una manera personal. Cada acción suya (Y mía también) es reflejo directo de toda la organización. Por ello resulta de vital importancia que todos entendamos a fondo nuestras responsabilidades, y en particular, las que tenemos con los invitados y su seguridad”. Un parque temático es como una fábrica gigante. Tiene literalmente millones de piezas en movimiento y equipo pesado; es un ambiente complejo y potencialmente peligroso. También hay miles de empleados que se encargan del espectáculo tanto en escenarios como tras bambalinas. Dick y Van para generar un ambiente mágico en Disneylandia implicaba resumir las operaciones del parque en cuatro prioridades que representaban los valores que sustentan todas las decisiones: 1-Seguridad: Esta es la prioridad más importante para invitados y miembros del elenco. Con frecuencia, éstos deben proteger a los invitados de sí mismos. Los visitantes de vacaciones pueden distraerse con los colores, sonidos y la actividad en general, porque no les preocupa su seguridad. Todas las decisiones respecto a diseño y operaciones deben tomar en cuenta, siempre en primer llegar la seguridad. 2- Cortesía: Los miembros del elenco conocen el valor de sonreír y hablar con amabilidad, asì como ser simpáticos con los invitados. Darle indicaciones a un invitado con la palma abierta y una sonrisa es mucho más efectivo que señalar con un dedo y fruncir el ceño. La falta de cortesía del elenco podría envenenar hasta el ambiente más seguro e interesante. 3- Show o espectáculo: Las atracciones e instalaciones a las que se proporciona buen mantenimiento, y son atendidas por miembros del elenco bien arreglados, permite asegurarnos de que el espectáculo será bueno; situación que Walt Disney promovía con tanta pasión. 4- Capacidad/eficiencia:
Se refiere al número de invitados que pueden disfrutar de atracciones, restaurantes y tiendas de recuerdos. Es el aspecto de “Números duros” del negocio. Lo que se pretende miembros del elenco e invitados leales y felices. El modelo SCSE garantiza que, a pesar de los numerosos invitados, no se sacrifique ninguna de las otras prioridades con tal de tener mayor eficiencia (es decir, más invitados y mayores ganancias. La eficiencia debe pasar el filtro de las tres prioridades que este rubro tiene sobre sí. La experiencia de compras Disney, lo primero que diseñaron fue una estrategia para evaluar la calidad del servicio a clientes. La cual involucro al personal de la Universidad Disney, el cual actuaría como invitado (“compradores de incógnito”) que visitaría la tienda y prestaría especial atención a la interacción de los miembros del elenco con los clientes. El personal de la universidad compararía su experiencia en la Tienda Disney con los niveles de servicio recibidos como clientes incógnitos en otras tiendas del mismo centro comercial. Una vez armados con la información sobre la situación de la Tienda Disney y sus competidores en el centro comercial, los integrantes del personal de la universidad desarrollaron Experiencia de compras Disney (The Disney Shopping Experience) un manual inspirado en la claridad y sencillez del modelo SCSE. “El objetivo era infundirle un nuevo nivel de entusiasmo y calidad de servicio al persona de las Tiendas Disney.” Comenta Bob. “Reflexioné mucho sobre las enseñanzas que recibí de Van France varios años antes. Él siempre resaltaba la importancia de que los mensajes fueran informativos pero sencillos para ser recordados y, lo más importante ¡qué resultaran divertidos!” Bob explico que era importante preguntarse lo siguiente: ¿Los saludaron a ellos y a los otros clientes al entrar a la tienda? ¿El local estaba aseado? ¿Todos los empleados llevaban ropa limpia? ¿Portaban el uniforme? ¿Los empleados los interesaron, a ellos y a otros clientes, o sólo platicaban entre sí?
¿Los empleados eran visibles y estaban disponibles para preguntas, o demasiado ocupados? ¿Los empleados eran capaces de responder preguntas acerca del tamaño de los productos, los horarios de la tienda y las políticas de reembolso? ¿Los empleados llevaban a los clientes hasta la mercancía o solamente señalaban su ubicación? Si los empleados no sabían la respuesta a alguna de las preguntas del cliente, ¿La investigaban con algún colega? La mayoría de las respuesta fue “no”
CAPITULO 12 COMUNICA DE MANERA GLOBAL La gran inauguración de Tokio Disneyland está a una semana de distancia. Disney está preparado para lanzar la marca a toda una nueva era de expansión global. Una serie de campañas de mercadotecnia y relaciones públicas logró generar, en todo Japón y la comunidad internacional, enorme curiosidad por Tokio Disneyland, dando paso a la reunión de prensa. El equipo Disney cuenta con experiencia en la producción de reuniones de medios para promover nuevos centros vacacionales, parques temáticos y atracciones en California y Florida. En estos casos se invita a miembros de los medios más importantes de noticias y medios al preestreno. Los equipos de barrenderos y mantenimiento de las instalaciones han trabajado por días limpiando, puliendo y restregando todas las atracciones, restaurantes y tiendas. Las jardineras se revisan en repetidas ocasiones para verificar que no haya plantas secas o flores marchitas. Tokio, está listo para el gran día. Todo esto ha provocado un enorme problema. El equipo de limpieza recibió con gran entusiasmo su misión de “hacer que el parque brille”, por lo que sus integrantes también limpiaron la Mansión Embrujada, el lugar no está listo ya que, no hay polvo ni telarañas. La mansión se ve limpísima, así que ya no parece que esté embrujada. Una práctica de sentido común en una cultura no garantiza el éxito en otra, no se puede aplicar lo mismo en todas partes. Se dan por hecho cosas. A pesar de que los integrantes del equipo de limpieza japonés eran expertos en su área, jamás habían dado mantenimiento a un edificio que lucía asqueroso de manera intencional. Se dio por hecho que los intendentes sabían cómo hacer el trabajo, los intendentes dieron por hecho que el ambiente de la mansión era igual a todos los demás. Las expectativas no fueron claras. “Limpien el edificio”, ¿Cuántas veces en el pasado habían escuchado los intendentes esta instrucción? Limpio es limpio y es puro sentido común.
El iceberg cultural Nunca es fácil lograr comunicación efectiva y precisa. Incluso entre personas de orígenes y valores similares, existen diferencia de edades, lingüística, cultura y geografía que podría complicar el proceso aún más. Las culturas son vecindarios Los grupos, comunidades y los vecindarios pueden tener todo tipo de formas, tamaños, edades, orígenes étnicos e idiomas. Nos ayudan a definir creencias, pensamientos y acciones y a distinguir entre correcto e incorrecto. Quienes deciden ampliar su entendimiento de la diversidad de los vecindarios a los que sirven, prosperan, quienes no lo hagan se quedarán atrás. Funciones específica de cada empleo Es común que la gente de algunos vecindarios, no conviva entre sí. Los residentes de las bodegas rara vez visitan los edificios administrativos a menos de tener asuntos que arreglar ahí. Nuestro rango de edades Nuestra comunidad tiene una orientación juvenil, los jóvenes que alguna vez pudieron ser nuestros vecinos, ya crecieron y ahora están criando a una familia de otros jóvenes que, a su vez, trabajan para nosotros. Nuestra gente refleja lo que hemos madurado los últimos veinticinco años. Nuestros distintos idiomas A pesar de que nuestra comunidad incluye personas que pueden hablar varios idiomas, se utiliza una jerga difícil de entender si uno se encuentra en un vecindario ajeno. La política de arreglo personal de la apariencia de Disney Hasta hace dos años teníamos una política en el departamento de elenco que prohibía contratar a gente que usara brackets, por supuesto, era ridículo. Una antigua política del año 2001, prohibía vello facial a los anfitriones, se modificó para permitir bigote. Otra modificación llevada a cabo en 2012 permite el uso de barba corta y bien cuidada.
Nuestros programas de entrenamiento: “se necesita modificar el material de orientación, se debe evaluar que funciona y que no funciona“. Van France continuo escribiendo sobre las necesidades de trabajar de manera continua para solucionar las brechas entre vecindarios de Disneylandia:”sigo pensando en Disneylandia como una comunidad de gente que trabaja para crear felicidad para otros”. En el memorándum llamado PeopleBehind pregunta: “¿por qué es tan importante la gente detrás de los números?”, y continua “la persona detrás de una cifra, ¿es un universitario
anfitrión
en
los
jardines
o
alguien
que
no
habla
inglés?”DiannaStark,comenzó su carrera como anfitriona en la avenida principal y en el monorriel recuerda a Van como un hombre gentil de gran corazón. Van, como cualquier antropólogo cultural sabía que la comunicación efectiva y sostenida entre todos sucede cuando los integrantes se esfuerzan por comprender bien su situación y la de sus semejantes. Flexibilidad cultural Esta puede ser una tarea confusa para el líder de cualquier organización, los valores y principios de operación que ocupan un lugar de gran importancia es una cultura, nunca es sencillo brillar en un territorio desconocido por lo que se debe tomar en cuenta lo siguiente: •
¿En dónde se marcan los límites?
•
¿Cuándo se debe ser flexible?
•
Estos son nuestros valores corporativos y deben prevalece
¿Sake?¿Vino? Jim Cora, como presidente de Disneyland Internacional recuerda que enfrento inconvenientes en cuanto a los aspectos culturales en especial porque jamás permitieron bebidas alcohólicas en sus parques y se mantuvieron fieles con la regla en Japón, aun con el significado histórico que tenía el sake para esa cultura. “Fue un desafío y no nos rendimos jamás”, expreso. Aunque recibieron cartas de agradecimiento por parte de
amas de casa puesto que sus esposos no bebieron en la visita a Tokio Disneyland y permanecieron con la familia todo el día. Diez años después se tomó la decisión de hacer el parque Euro Disney, gracias a los ataques de la prensa francesa sobre la insensibilidad cultural de Disney, se decidió vender alcohol ya que si no lo hacían tendrían una pérdida de hasta más de 11 millones de dólares al año, pero al final no hubo cambio significante por parte de los clientes. No des por hecho nada Al recordar las décadas que trabajo con Walt, Jim Cora cita una valiosa enseñanza: “Van nos recordaba el no dar por hecho que saben a qué se refieren al decir, estas en el negocio del espectáculo”. Van France no dejo de buscar puentes para cruzar esfuerzos para simplificar lo complejo y entendimiento mutuo. A pesar de que fue un comunicador prolífico, estaba consciente de las limitaciones de la palabra escrita y hablada por lo que advierte:” lo más terrible acerca de la palabra
comunicaciones es que por lo general no sabemos de lo que
hablamos cuando la usamos ¿de qué hablamos?” REPASO DE LA LECCION Comunica de manera global: cruza las brechas, cultural, lingüística y generacional •
¿Qué tan limpio es limpio? Cuando la diversidad de los equipos también lo hace la importancia de aclarar expectativas y no dar nada por hecho
•
El iceberg cultural Confiando en el sentido común propio se garantiza virtualmente el fracaso
•
Las culturas son vecindarios Van argumentaba que quienes elegían ampliar su comprensión de la diversidad de los vecindarios triunfaban
•
Flexibilidad cultural Saber cuándo y dónde marcar fronteras entre valores corporativos y culturales es un arte y una ciencia. Aplicación de las cuatro circunstancias de Van Innovar
•
apoyar
educar
entretener
Comunica de manera global ¿Qué tan eficiente es la organización para comunicarse más allá de las brechas culturales?
•
¿Qué tan limpio es limpio? ¿Ya identificaste el origen de los incidentes?
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El iceberg cultural, los vecindarios y la capacitación ¿El personal de capacitación emplea diversos métodos para captar la atención de distintas culturas?
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Flexibilidad cultural y organizacional ¿Cuáles políticas son negociables y cuáles no lo son para la empresa?