Management libéré en entreprise by Laurent Urrutia

2015

Management libéré en entreprise

Management libéré en entreprise LAURENT URRUTIA

CESI ENTREPRISE |

Thèse professionnelle présentée par

Laurent Urrutia Dans le cadre de la formation

Manager des Systèmes d’Information au

CESI Entreprises en

2016

Remerciements

Remerciements J’adresse un remerciement tout particulier à l’entreprise Alvéa pour ces quatre années de formation. •

A mon tuteur Mr Thierry Lefèvre pour son encadrement et son suivi tout au long de ma formation, ainsi qu’à mes collègues Mr Simon, Mr Chiarot et Mr Lamothe de l’équipe informatique pour leur aide, leur patience et l’apport de leurs connaissances, ainsi que leur bonne humeur quotidienne.

•

A Mr Folleville et Mme Lopez de m’avoir fait confiance et de m’avoir donné ma chance en contrat de professionnalisation.

•

Je souhaite également remercier toute l’équipe encadrante du CESI, Mr Stéphane Amet et tous les intervenants au cours de notre formation, pour leur disponibilité pendant et en dehors des heures d’étude, ainsi que pour leur implication dans tous les projets et cours que nous avons suivi.

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Résumé

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Mots clefs

Mots clefs Abstract Key words

Management libĂŠrĂŠ en entreprise

Sommaire

Sommaire Remerciements ________________________________________________________________________________ 2 Résumé ________________________________________________________________________________________ 3 Mots clefs ______________________________________________________________________________________ 4 Abstract _______________________________________________________________________________________ 4 Key words _____________________________________________________________________________________ 4 Sommaire _____________________________________________________________________________________ 5 Introduction ___________________________________________________________________________________ 7 Première Partie : Etat de l’art ________________________________________________________________ 8 I Historiques de l’organisation ___________________________________________________________ 10 I.a Le taylorisme ____________________________________________________________________________________ 10 I.b Fayol et l’évolution du management pyramidal ________________________________________________ 11 I.c Vers la motivation des salariés. _________________________________________________________________ 13 I.d Constat du bien-être au travail _________________________________________________________________ 18

II Les entreprises libérées _________________________________________________________________ 22 II.a Définition _______________________________________________________________________________________ 22 II.b Histoire _________________________________________________________________________________________ 23 II.c Etudes de cas : Buurtzorg réinventer la santé __________________________________________________ 24 II.d Etudes de cas : Favi le précurseur français _____________________________________________________ 30 II.e La liberté avec du recul _________________________________________________________________________ 35

III L’Agilité comme motivation ___________________________________________________________ 37 III.a L’agilité c’est quoi ? Vers un manifeste agile __________________________________________________ 37 III.b Scrum le Framework ___________________________________________________________________________ 39 III.c Etudes de cas : Spotify et scrum _______________________________________________________________ 43 III.d Une autre façon de manager __________________________________________________________________ 49

IV Problématique__________________________________________________________________________ 50 Deuxième Partie : Enquête __________________________________________________________________ 51 I Méthodologie ____________________________________________________________________________ 52 II Résultats _________________________________________________________________________________ 53 II.a Résultat de l’enquête ___________________________________________________________________________ 53

III Recommandations _____________________________________________________________________ 62 IV Conclusion ______________________________________________________________________________ 62 Troisième Partie : Annexes __________________________________________________________________ 63 I Glossaire __________________________________________________________________________________ 64

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Sommaire

II Bibliographie ____________________________________________________________________________ 65 III Table des illustrations __________________________________________________________________ 67 IV Annexe __________________________________________________________________________________ 68 IV.a Le questionnaire Google forms _______________________________________________________________ 68

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Introduction

Introduction En 1880 Frederick Winslow Taylor désigna un modèle d’organisation du travail (OST) connu sous le nom actuel de Taylorisme. Il partait du constat que pour augmenter la productivité des entreprises, les employés devaient suivre un ensemble de tâches et de règles strictes, simples et planifiées dans le temps. Le but étant de déconstruire les tâches d’un ouvrier en un sous ensemble, l’ouvrier devenant ainsi simple exécutant. Sa tâche étant dépourvue d’analyse et de prise de décision, mais nécessitant la répétition continuelle d’un mouvement. Scindant l’entreprise en deux parties, une hiérarchie pensante prenant les décisions, et une classe ouvrière réduite à l’exécution. Ce modèle a connu plusieurs déclinaisons au fur et à mesure de la révolution industrielle, du Fordisme au Toyotisme. Les grandes entreprises ont jonglé avec plusieurs modèles de management pour produire plus rapidement et toujours plus. Dans l’équation elles ont oublié le salarié et son bien-être. Taux d’absentéisme, Arrêt maladie, Turn-over sont des chiffres exploités par les instituts de sondage. La rhétorique est toujours la même derrière ces chiffres, Comment motive t’on les salariés ?

Depuis les années 1950 plusieurs chercheurs ont mené des travaux sur la motivation des salariés. L’ensemble de ces recherches nous amène à de nouvelles méthodes de management. Entreprise libérée, méthode agile sont des exemples de structures organisationnelles centrées sur les réflexions communes. Des salariés dit « libérés » qui se sentent considérés dans des entreprises qui les valorisent. Utopie pour certain, mais les risques psycho sociaux en constante évolution, méritent d’analyser de plus près ces modèles. Comment rendre une entreprise compétitive dans un contexte concurrentiel difficile ? Peut-on revenir du taylorisme et de ses méthodes aliénantes ? Peut-on allier objectif d’entreprise et bien être des salariés ?

Management libéré, les salariés Français ont-ils conscience de l’émergence de nouvelles formes de motivations ?

Cette thèse est le travail de recherche effectué pour répondre à cette question.

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Première Partie : Etat de l’art

Avant-propos Pour introduire mon sujet, mes recherches ont porté sur le taylorisme. J’ai délimité mon périmètre de recherche au 20eme siècle. Evidemment il est possible de retracer l’historique des organisations à travers les âges, j’y aurais trouvé beaucoup d’explications aux pratiques actuelles. Néanmoins nous vivons dans une société de production héritée de la révolution industrielle. Le modèle organisationnel qui a révolutionné l’économie et le taylorisme. J’ai donc étudié le sujet et analysé les variantes comme le Toyotisme dont découlent les méthodes Kaizen étudiées par la suite. Je me suis ensuite intéressé à Fayol qui a apporté la vision « d’entreprise » aux travaux de Taylor sur la motivation humaine.

En étudiant ces deux cas Taylor et Fayol, une question se dégage, comment motiver les hommes ? J'ai donc axé mes recherches sur la motivation humaine. Notamment sur les différentes théories des besoins. La deuxième partie est consacrée aux trois principaux mouvements de motivation.

En troisième et quatrième parties j’ai étudié deux formes de méthode dites « libérés ». Pour commencer j’aborde les entreprises libérées. Etudier ces structures est intéressant car souvent il s’agit de fonderie, de manufacture de plus 200 salariés. Ces entreprises ressemblent donc étrangement au champ d’action du taylorisme. Elles ont adapté leurs modes de production aux contraintes du « travail à la chaine » en mettant l’accent sur le travail d’équipe et les valeurs communautaires. Je présente donc deux études de cas de ce modèle.

Viennent ensuite les méthodes dites agiles. A l’inverse de l’entreprise libérée, ces méthodes sont généralement employées par des communautés de développeur. L’entreprise n’est pas libérée mais des groupes dans l’entreprise le sont. Il est intéressant d’étudier ces services car ils sont complétement en marge du fonctionnement de leurs entreprises. Il n’est pas rare que ces services poussent l’entreprise à redéfinir son organigramme. Sera présenté également dans cette partie deux études de cas.

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I Historiques de l’organisation I.a Le taylorisme La science des organisations ne remonte pas simplement à Taylor et son « organisation scientifique du travail » (Taylor, 1911) mais force est de constater qu’il est néanmoins un point d’orgue de ce qui est aujourd’hui le management au travail. Pendant la révolution industrielle Taylor a une approche scientifique du travail dans le but d’optimiser la performance des entreprises. Il s’applique à dissocier les connaissances des ouvriers pour les concentrer sur les tâches de production et à cantonner le savoir et les prises de décision dans les administrations (Bureau d’études). Ce constat part du simple fait que pour lui les ouvriers sont prédisposés à la paresse, ils sont démotivés par les entreprises qui investissent les profits dans le progrès technique plutôt que dans les salaires. Taylor va donc s’appliquer à réorganiser les méthodes de production ouvrière en s’appuyant sur des données scientifiques. Son concept se résume selon ses dires à « Tout travail intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d’organisation » (Sylvain, 2009)

Sa théorie se fonde sur quatre principes : 1°) Division verticale des tâches : Son premier principe consiste à séparer l’exécution de l’intellect, pour valoriser la spécification. On récupère les compétences du savoir ouvrier aux ingénieurs et se sera ensuite par le biais de procédures et d’instructions décomposées en tâche que ce savoir sera transmis aux exécutants. La conception est donc réservée aux intellectuels, la manutention aux ouvriers. 2°) Division horizontale des tâches : Son deuxième principe consiste à séquencer les tâches des opérateurs en opérations les plus simples possible dans le but d’automatiser celles-ci. L’aboutissement de ce processus conduit au travail à la chaîne 3°) Rendement = Salaire Le troisième principe se résume au principe de la carotte. Taylor expliquant lui-même qu’une personne à l’esprit vif n’est pas faite pour les taches de manutentionnaire car ayant conscience de leur monotonie il faut des personnes « Peu intelligente et flegmatique ». La seule condition pour les faire avancer sera donc le salaire en fonction du rendement. Il anticipe ainsi ce qu’il définit comme étant « La flânerie ouvrière » 4°) Hiérarchie fonctionnelle

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Le dernier principe de Taylor est de définir un système hiérarchique pour chaque fonction qu’implique le travail de l’ouvrier.

Le taylorisme en France est arrivé assez tardivement après la guerre entre les années 1950 et 1960. Ce retard s’explique principalement par la résistance des classes ouvrières qui avaient pleinement conscience de l’autonomie qu’on leur retirait et des cadences infernales qui leur étaient imposées. Renault avait tenté une première approche au début des années 1900, même si une augmentation notable de la productivité était enregistrée, les réticences de la classe ouvrière ont finalement eu raison de la démarche. Mais dans ce début de siècle les entreprises françaises ne retiennent qu’un principe : le salaire au rendement.

C’est à partir des années 1970 que la société française va remettre en cause ce modèle. Le turnover et l’absentéisme augmentent considérablement, pour Renault par exemple en 10 ans l'augmentation a doublée (1960 4% - 1974 8,5%) (Sylvain, 2009). Mais au-delà de l’absentéisme c’est bien les conditions et la pénibilité du travail, la monotonie et l’absence de promotion qui sont mis en cause. Les rémunérations ne compensant plus les rendements imposés, une vague de mouvements sociaux va apparaitre. Enfin ce qu’il ne faut pas oublier c’est la révolution informatique qui émerge dans les années 1980, avec l’automatisation des tâches et la complexité de certains procédés. Ce n’est pas pour autant que celui-ci a disparu, loin de là.

I.b Fayol et l’évolution du management pyramidal Henri Fayol est un ingénieur et chef d’entreprise du début du 20émé siècle. Suite à la reprise d’une société minière il théorisa ses actions via plusieurs ouvrages. Son modèle a trouvé beaucoup d’écho aux Etats-Unis mais comme Taylor il a été découvert bien plus tard en France. Taylor s’est intéressé principalement au rendement des ouvriers. Fayol va lui en revanche optimiser le quatrième principe du taylorisme et s’intéresser principalement au management de l’entreprise. Il décompose ainsi les fonctions d’une entreprise en six points. Les fonctions verticales : •

Technique

•

Commerciale

•

Financière

•

Sécuritaire

•

Comptable

La fonction transverse : •

Administrative

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Il axe l’entreprise autour de pôle fonctionnel avec des dirigeants en haut de la chaîne, la classe ouvrière en bas et des cadres managers entre les deux. Ce modèle hiérarchique a connu plusieurs déclinaisons, même s'il reste aujourd’hui le plus répandu en entreprise. Fayol prend conscience également que chaque acteur d’une entreprise a recours à ses différentes fonctions pour effectuer ses missions mais à des niveaux différents les uns des autres. Par exemple : Un Manager consacrera 50% de son temps à des taches dites administratives là ou un ouvrier n’en consacrera que 10%, à l’inverse un ouvrier passera 90% de son temps à faire de la technique là ou un manager n’en consacrera que 5% (Remila, 2000). La figure 01 ci-dessous représente les principaux modèles hiérarchiques utilisés de nos jours en entreprises.

Figure 1 Les différentes formes d’organisation des entreprises

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I.c Vers la motivation des salariés. Qu’est-ce que la motivation ? Avant de rentrer dans le vif du sujet il est important de définir ce que l’on entend par motivation. Vallerand et Thill décrivent la motivation de la façon suivante « le concept de motivation est un construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement » (Vallerand, 1993, p. 18). Même si cette définition peut paraitre abstraite, elle fait clairement état d’une action de n’importe quelle forme « Construit hypothétique », qui sera le moteur de motivation pour atteindre un objectif

Plusieurs modèles se sont succédés au cours de la révolution industrielle mais il a fallu attendre les années 1950 pour qu’une personne concentre enfin ses travaux sur les besoins d’un salarié. Ces nouvelles formes organisationnelles se recentrent sur le besoin, la motivation, l’épanouissement et le bien-être, afin que les salariés s’impliquent d’avantage dans l’entreprise.

I.c.1 Les Théories du besoin Abraham Maslow était un psychologue américain à qui l’on doit la théorie de la motivation. Celle-ci tend à démontrer que derrière chaque accomplissement personnel découle un besoin fondamental. L’homme n’atteint son besoin fondamental que si les précédents sont comblés. Les travaux de Maslow étaient en réalité plus centrés sur les sciences humaines que sur le monde de l’entreprise. Par ailleurs la pyramide du besoin est une adaptation de ses travaux. Cette dernière trop rigide dans sa représentation a été largement critiquée seulement Maslow ne voyait pas sa théorie comme une pyramide mais plutôt comme un flux constant où chaque besoin dépend de l’autre. Gérard Proisy représente plutôt cette théorie comme une boucle récursive (Mias, 2001).

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Figure 2 Pyramides des besoins

Ceci étant c’est la pyramide des besoins qui est le plus souvent représentée en management. Celle-ci se compose de cinq niveaux et représente les différents paliers qu’un individu a besoin pour s’accomplir dans une société. •

Besoins Physiologiques Ce sont les besoins de priorité d’un individu

•

Besoins de sécurité Sécurité Physique et Phycologique

•

Besoins d’appartenance Acceptation au sein de son environnement social

•

Besoins d’estime Estime de soi, reconnaissance des autres

•

Besoins d’accomplissement L’individu tend vers l’autonomie et l’auto accomplissement

Clayton Alderfer et Frederiq Herzberg ont remis en cause ou tout du moins fait évoluer les travaux de Maslow. Pour Alderfer et sa théorie ERG (Existence – Rapport sociaux – Besoin personnel) (Alderfer, 1969, pp. 142-175) il n’existe pas cinq mais trois besoins essentiels pour l’individu. Cette théorie fondée plutôt sur le monde du travail suppose que chaque besoin peut se réaliser indépendamment. Il critique le fondement hiérarchique des besoins de Maslow ainsi que le fait qu’un besoin peut évoluer dans le temps, selon l’intensité d’un besoin un autre peut le remplacer.

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•

Besoins d’existence

•

Besoins de rapport sociaux

•

Besoins personnels

Pour Hezberg et sa théorie des (Deux facteurs) (Louart, 2002) l’approche est différente, ses travaux l’amènent à distinguer deux types de catégorie. Une première catégorie dite facteur de motivation. Celle-ci apporterait la satisfaction de l’individu dans l’accomplissement de son besoin. La deuxième catégorie dite facteur d’hygiène générerait de l’insatisfaction voir de l’indifférence. C’est là ou Herzberg diverge de ses homologues, il considère la satisfaction comme étant une notion indépendante de l'insatisfaction. Ainsi les besoins de la seconde catégorie n’auraient aucune influence sur la motivation elle-même. Le contraire de la satisfaction serait l’absence de satisfaction et non l’insatisfaction •

Facteur de satisfaction (suscite de la motivation) Accomplissement Progression Autonomie Responsabilité

•

Facteur d’insatisfaction ou Besoin d’hygiène (non motivant) Salaire Sécurité de l’emploi Cadre de travail Valeur d’entreprise

Hackman et Oldham et leur (théorie des caractéristiques des emplois) (Barnabé, 1994). Les travaux d’Herzberg ont été longtemps et aujourd’hui très suivis et plébiscités néanmoins Hackman et Oldham ont constaté qu’aucune étude sérieuse n’avait été menée pour corréler les dires de la théorie de deux facteurs. Par conséquent Ils ont cherché et mis en place un outil (JDS - Job diagnostic Survey) qui a permis de prouver qu’en général un salarié avec des tâches variées disposant d’autonomie et à qui on fait part d’un Feed-Back sur ses actions tendait à être motivé et satisfait de son travail, ce qui par conséquent impliquait plus d’investissement et de rendement de sa part.

Pour Hackman et Oldham leurs théories reposent sur trois états psychologiques qui provoquent la motivation. Un le travail doit avoir 1°) du sens pour le salarié, 2°) l’individu doit se sentir responsable des résultats, 3°) l’employé doit avoir un retour sur son travail et s’assurer que celui-ci est utile et efficace. Ils mettent au point une formule mathématique dont le résultat

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(MPS – Score Potentiel de Motivation) permet définir le potentiel de motivation d’un salarié. Sur ces trois points : Variété + Identification de la tâche + Signification de la tâche.

Figure 3 Le modèle des caractéristiques des emplois JR ; et Oldham

Enfin les travaux d’Adams et par la suite de Greenberg ont permis de faire avancer les théories de motivation en abordant l’aspect d’équité des individus dans un environnement social. Selon Adams l’individu effectue un calcul entre les avantages qu’il tire de son emploi et la contribution qu’il apporte à l’entreprise. Les avantages (Outcome) salaires, promotion etc... Et les contributions (Input) formation, implication, compétences. Le salarié calcule individuellement un coefficient entre ces deux facteurs pour en tirer trois cas possible : •

Situation inégale (Positif) : La contribution du salarié est moindre par rapport à l'avantage qu’il en tire vis-à-vis des autres salariés

•

Situation d’équité : Juste proportion entre les deux facteurs

•

Situation inégale (Négatif) : Le salarié contribue plus qu’il ne tire d’avantage vis-à-vis des autres salariés

Greenberg s’est positionné du côté de l’entreprise en développant la justice procédurale qui finalement complète les travaux d’Adams. Il intègre les notions d’évaluation du personnel, de procédure de demande de formation, de gestion de carrière.

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I.c.2 Les Théories du choix cognitif Les théories cognitives tendent à expliquer le lien entre les attentes d’un individu et les efforts qu’il fournit pour y parvenir. Ces dernières s’inscrivent dans la continuité des théories du besoin.

Le modèle VIE (Valence, Instrumentalité, Expectation) (ROUSSEL, 2000) de Vroom se base sur le résultat de trois valeurs. Ces trois valeurs permettent de déterminer la motivation du salarié.

Figure 4 Représentation de la théorie de Vroom

L’analyse de ces résultats permet au manager d’anticiper et de travailler sur l’amélioration de ces trois facteurs pour accroitre la motivation du salarié.

I.c.3 Les Théories du développement : Ces théories mêlent mécanisme cognitif et affectif de l’individu dans le but d’atteindre un objectif. Elles combinent le principe d’autorégulation qui définit la capacité du salarié à s’adapter au sein d’un groupe, et le principe de métacognition qui se rapporte à la connaissance qu'a un individu sur son propre savoir. Deux théories prédominent sur le sujet à savoir celle de Locke théorie de la fixation des objectifs (1969) et celle de Deci et Ryan théorie de l’autodétermination. (1985)

Locke tient à démontrer qu’un individu sera plus motivé avec des objectifs fixés. Cet objectif devra être le plus explicite possible. Celui-ci devra être : •

Difficile mais atteignable

•

Clair et précis

•

Etre récompensé

•

Disposer d’un feed-back

•

Disposer d’un soutien

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Deci et Ryan suite à leurs travaux démontrent que l’individu peut être motivé via un besoin d’autonomie. La motivation autodéterminée de Deci et Ryan se base sur trois types de comportement. •

La motivation Intrinsèque Est le fait qu’un individu reconnait lui-même le but de sa démarche et qu'il y trouve son propre plaisir dans son accomplissement

•

La motivation extrinsèque La motivation extrinsèque détermine la raison de l’action de l’individu. Il accomplit sa tâche par le biais d’une motivation externe, qu’il en comprenne ou non la raison l’individu réussit à son intérêt dans l'accomplissement de cette tâche.

•

L’amotivation Est l’absence de motivation propre à l’individu, cela résulte du fait que l’individu ne trouve pas les raisons de l’accomplissement d’une tâche.

I.d Constat du bien-être au travail Avec l’avancé des recherches et des études sur la motivation, on peut faire un bilan. Ou en eston aujourd’hui du bien-être au travail ? Quel constat peut-on en tirer ? Il est difficile de mesurer le bien-être au travail, en revanche il est possible d’obtenir des indicateurs, absentéisme, turnover par exemple. Pour dresser un bilan, mes recherches se sont orientées vers les instituts de sondage. TNS-Sofres, OCDE et même Capgémini m’ont permis de trouver des éléments de réponse.

En 2010 L’OCDE mène une enquête à travers ses pays membres (Environ 30 pays concernés au moment de l’enquête) (OCDE, 2013). Celle-ci a démontré que 33% des salariés français déclaraient travailler dans un mauvais environnement.

Figure 5 Calcul de l’OCDE sur le bien-être au travail

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On constate que majoritairement le problème vient du travail d’équipe. Dialogue social, manque de confiance, mauvais management, objectifs non définis, autant de points qui tendent à prouver que sans cohésion d’équipe le salarié est démotivé.

Toujours dans la continuité de l’étude du bien-être au travail IPSOS publie en 2010 le « 1er baromètre du bien-être au travail des français » (Tribune, 2010) De cette enquête IPSOS distingue 3 enseignements. •

En premier lieu 64% des français s’estiment satisfait de la qualité de vie au travail (en 2010), en revanche 33% des salariés estiment que leur travail peut mener à des risques psychosociaux.

•

En deuxième 88% des salariés estiment que la question du bien-être au travail est importante ce qui prouve que le sujet concerne les français. Dans ce deuxième point on constate aussi que le bien- être des salariés passe par la communication d’équipe, l’écoute de la hiérarchie et du management direct ainsi que le confort de l’environnement. 42% pensent que la performance d’entreprise est liée au manque de bien-être

•

En dernier point IPSOS revient sur le « plan de stress du ministère » du travail. 21% des sondés estiment que leur entreprise a agi pour lutter contre le stress.

AlmaCG mène régulièrement des enquêtes pour publier son « Baromètre de l’absentéisme ». Entre 2010 et 2013 l’absentéisme a augmenté de 0.31%. De 2012 à 2013 on enregistrait une légère baisse de 0.27%. Le taux 4.26% représente environ 15,6 jours d’absence en moyenne par salarié sur l’année. C’est majoritairement le secteur du Transport qui est impacté même si les secteurs de la santé et du commerce sont à environ 5% de journée annuelle par salarié. L’étude démontre également que ce sont les salariés de 51 ans et plus qui sont le plus absent et qu'en revanche les moins de 30 ans sont régulièrement présents. L’enquête pause la question au salarié en leur demandant de dégager 5 causes de l’absentéisme de leur collègue dans leur entreprise :

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Figure 6 Calcul de l’OCDE sur le bien-être au travail

Ce que l’on peut constater c’est que la cause principale de l’absentéisme a pour motif des raisons personnelles : état de santé, âge des collaborateurs. Mais mise à part ces deux facteurs c’est bien l’environnement de travail qui est en cause, notamment les facteurs organisationnels de l’entreprise et la reconnaissance de l’employeur vis-à-vis du salariés.

En 2014 Capgémini Consulting et TNS Sofres (Capgémini, 2014) ont mené une étude à travers 8 pays dont la France intitulé « Le management français à l’épreuve de la bascule du numérique. A l’écoute des français au travail ». Les thèmes abordés au cours de cette enquête sont assez variés pour mesurer les différences entre les 8 pays. Je me suis concentré principalement sur quelques points spécifiques : Sens du travail et attentes, Satisfaction et motivation, Sentiment à l’égard de l’entreprise, Confiance en l’entreprise. A la question : « Quels sont les mots qui correspondent surtout à ce que représente pour vous le travail ». En France il en ressort les mots : •

Obligation/Contrainte

•

Contacts humains

•

Etre inséré dans la société

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A côté des mots obligation et contrainte apparaissent des rapports sociaux et humains. Le salarié français voit le travail comme un facteur d’intégration sociale.

Les chiffres et statistiques cités ci-dessus sont à prendre avec un peu de recul car ils sont globaux et ne représentent pas au plus juste, la perception du bien-être au travail par les salariés Français. Néanmoins ils mettent en évidence le rapport entre la satisfaction, le bien être des salariés et la performance des entreprises.

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II Les entreprises libérées II.a Définition Les entreprises libérées, notion nouvelle découverte en 1958, par l’entreprise W.L Gore & Associates. Co-crées par Mr Bill et Mme Guenièvre Gore, l’entreprise a posé le premier pilier de ce que l’on nomme l’entreprise libérée. Elle sera ensuite suivie de plusieurs autres notamment Harley Davidson, Poult ou la fonderie Favi.

Que définit-on par entreprise libérée ? Par opposition au taylorisme c’est une entreprise qui fonctionne sur un système non pyramidal. L’entreprise se centre sur les hommes et le savoirfaire de chacun. Le système hiérarchique est ici court-circuité car les salariés ont le même niveau de responsabilité. Si nous prenons le concept de la théorie X et Y de Mc Grégor (Voir figure 1 et 2 ci-dessous) : Dans sa Théorie X Mc Grégor définit l’homme comme n’aimant pas le travail et de ce fait nécessite d’être contrôlé: d'où une démotivation qui vient corroborer les fondements de départ de la théorie :

Figure 7 Théorie X et Y Mc Gregor

L’entreprise dite libérée se base donc sur la théorie Y de Mc Grégor. Nous responsabilisons les hommes pour les amener à être épanouis dans leur travail et ainsi augmenter les valeurs de l’entreprise.

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II.b Histoire Le concept d’entreprise libérée est-il si récent dans notre société que tout remonterait à 1958 ? Même si le terme générique est récent, le principe de base repose sur des sources plus anciennes. Godin, Bata, Olivetti étaient déjà à leur époque des entreprises dont le modèle managérial différait des codes en vigueur.

II.b.1 Poêle Godin En étudiant l’histoire de Jean-Baptiste André Godin fondateur de l’entreprise de poêle de fonte du même nom, on peut clairement établir qu’à son époque Mr Godin était un précurseur. Inspiré par la pensée du socialisme utopique il crée pour ses salariés le Familistère de Guise (Capron) qu’il réitérera par la suite pour sa manufacture belge. Le Familistère de Guise reprend l’idée du Phalanstère de Mr Charles Fournier projet mené par Victor Considérant aux Etats-Unis que Mr Godin finance en grande partie. Le principe consiste en un grand centre d’exploitation agricole autogéré par les salariés eux-mêmes. Malgré l’échec du projet Mr Godin applique le concept pour sa propre entreprise avec le familistère. Pour l’époque où les conditions de travail des salariés étaient plus que déplorables c’était une vision révolutionnaire qui n’est pas sans rappeler certaines grandes entreprises actuelles (Google, Facebook)

II.b.2 Olivetti «Lettera 22 » Adriano Olivetti était un entrepreneur Italien, il a présidé la société du même nom léguée par son père à partir de (1938). Plus impliqué dans son engagement politique Olivetti a, surtout après-guerre, appliqué ce concept des droits à la personne et de démocratie participative à son entreprise. A sa mort en (1960) Olivetti employait 36 000 salariés dont la moitié hors Italie.

II.b.3 De nos Jours De nos jours, plusieurs entreprises tentent de nouvelles méthodes de management d’équipe. Elles reprennent et améliorent des concepts déjà abordés.

Plusieurs méthodes de management peuvent être référencées aujourd’hui : •

Management participatif Comme son nom l’indique ce type de management intègre les collaborateurs aux prises de décision. Celui-ci se base sur 5 principes : mobilisation des salariés, délégation de pouvoir, développement personnel, résolution des conflits, dispositifs de régulation.

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Loin d’une simple méthode de management, l’action participative découle forcement d’une philosophie d’entreprise •

DPO (direction par objectif) L’idée générale de la DPO est d’impliquer les collaborateurs dans les objectifs à atteindre pour l’entreprise. Si nous reprenons les théories de Mc Gregor, les salariés seront plus à même d’être efficaces s’ils se sentent impliqués dans l’objectif commun

•

DPPO (Direction par objectif participatif) La DPPO est l’évolution de la DPO, la notion participative amenée, implique désormais des objectifs réfléchis, atteignables et réalisables définis par l’organisation et les dirigeants de la société

•

Intelligence collective Segmenter l’intelligence au sein d’un groupe de personnes, afin d’avoir une base de connaissances communes ce qui pousse à l’interaction entre membres. Une information locale, des règles simples, beaucoup d’interaction et motivation des collaborateurs bénéfiques à l’ensemble du groupe

Ces méthodes ne sont que des exemples parmi d’autres, mais derrière celles-ci se posent plusieurs problèmes de fond. •

Quel impact le bien être des salariés a sur la croissance économique d’une entreprise ?

•

Le Taylorisme où management pyramidal est-il dépassé ?

•

A-t-on assez de recul pour valider l’efficacité des méthodes libérées ?

Recentrer les hommes autour du principe du « pourquoi » et non pas du comment.

II.c Etudes de cas : Buurtzorg réinventer la santé II.c.1 Présentation Selon Frédéric Laloux et son livre (Reinventing Organization), à travers le temps nous avons vécu des évolutions de conscience qui nous ont amené à différents modèles de gestion des hommes. Sans forcément entrer dans les détails Mr Laloux explique que nous arrivons au bord d’un nouveau paradigme d’organisation. A l’occasion d’une de ses conférences à Flagey en Belgique (Laloux, 2014) il explique ces concepts et prend plusieurs exemples, principalement celle de l’entreprise Hollandaise Buurtzorg dans le secteur de la santé. C’est un cas typique

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d’entreprise libérée qu’il est intéressant d’aborder car elle et notamment son directeur Jos de Blok, sont dans une phase de réussite insolente au Pays-Bas.

Buurtzorg en quelques chiffres c’est une évolution de 100 à 150 salariés par mois et une croissance économique de 1 millions d’euros en 2007 à 129 millions en 2011. Mais au-delà de ces chiffres c’est une entreprise qui bouleverse les méthodes de fonctionnement de son secteur d’activité. En 2006 le secteur de la santé est en partie privatisé. Les hôpitaux sont gérés par l’état mais les cliniques privées appartiennent à des organismes privés, qui se mènent une guerre des prix. Les soins à domicile ont donc mauvaise presse, les soins étant prodigués par des intérimaires avec un turn-over élevé, des clients insatisfaits en relation avec des acteurs toujours différents. Le domaine de la santé est donc calqué sur un modèle de production taylorien. Jos de Block va donc à cette époque fonder Buurtzorg pour répondre à cet écart de service et de qualité. Il va bâtir son entreprise autour de 8 principes essentiels : •

1°) L’indépendance des soins

•

2°) Faire en sorte que la personne prise en charge puisse se passer rapidement d’assistance

•

3°) Bâtir les valeurs de l’entreprise sur la relation client - soignant

•

4°) Répartir les salariés en équipes autonomes

•

5°) Appuyer les équipes sur un système d’information et de communication solide

•

6°) Supprimer l'échelon hiérarchique et contrôle par analyse du rendement

•

7°) Simplifier le plus possible l’organisation des équipes

•

8°) Capitaliser sur la confiance et non sur le contrôle

II.c.2 Fonctionnement

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Siège Almelo Services Généraux

Coaches de proximités

BuurtzorgWeb

Equipes Autonome

Clients

Figure 8 Structure Organisationnel Buurtzorg

Les salariés de Buurtzorg sont répartis dans des entités de 5 à 12 individus. En cas de dépassement l’équipe est scindée en 2 entités distinctes. Chaque groupe est autonome et gère un quartier défini. Le groupe assure la charge de 40 à 60 clients pour une population de 20 000 habitants. Les clients sont ainsi toujours en contact avec les mêmes personnes ce qui facilite le suivi et la mise en place d’un réseau d’assistance avec différents partenaires comme les membres de la famille, l’assistance sociale ou encore les assurances. L’équipe au complet est à même d’assurer tous les niveaux de soins infirmiers, le groupe étant composé d’infirmières compétentes de niveau 3 à 5 (infirmier et aide-soignant). L’autogestion est l’élément central du groupe, indépendant sur l’organisation du travail, des plannings au contrôle de leurs soins en passant par la mise en relation avec les services hospitaliers où la mise en place d’un réseau d’assurance. Une équipe doit s’engager par ailleurs à assurer des réunions de coordination avec d’autres équipes, des parties prenantes et des sessions Intervision qui consistent à échanger sur des difficultés rencontrées. Chaque membre d’une équipe est encouragé à pérenniser et à améliorer son niveau de compétence par le biais de formation. Les prises de décision sont communes à l’équipe et assistées par des coaches, l’exemple typique concerne les entretiens d’embauche qui sont gérés en interne au sein de chaque groupe.

Pour épauler les équipes terrains Buurtzorg emploie en moyenne 20 coaches ou facilitateurs. Leur rôle est d’assister et d'amener les équipes à réfléchir et débattre quand elles sont confrontées à des dilemmes mais Ils n’ont en aucun cas un pouvoir hiérarchique vis-à-vis des

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équipes. Les entités sont ainsi poussées vers plus d’autonomie. L’aide des coaches porte sur quatre points : •

Accompagnement lors de la création d’une nouvelle équipe

•

Aider l’équipe à desceller, identifier et résoudre des problèmes dont elle n’avait pas conscience

•

Rappeler les valeurs de l’entreprise à l’équipe tout en veillant à ne pas brider ses choix et son autonomie

•

Encourager les équipes à prendre des décisions et des responsabilités quand des problèmes internes apparaissent

Le siège de Buurtzorg emploie également 20 personnes qui sont en quelque sorte les services généraux de la société. Le nombre d’employés est volontairement restreint pour éviter tous les services type ressources humaines, comptabilité, administration ne produisant pas directement de la valeur pour l’entreprise, l’autonomie étant toujours le maitre mot pour les équipes. Ainsi les services généraux ont également un rôle de facilitateur et permettent une bonne communication entre les différentes entités. Cette communication repose sur une plateforme de communication webiser dédiée à la société (voir figure XX) qui permet de capitaliser sur les connaissances et les pratiques de chaque groupe. Savoir-faire, Techniques, Veilles technologiques, recherche ou encore des actualités du monde de la santé, tout est centralisé et accessible à chaque membre, le but étant que chacun puissent s’informer, se former et apporter son point de vue et ses idées. Par ailleurs ce site permet de faciliter le travail administratif des équipes, Fiches clients, Nombre d’heure déclarées, Fiche d’intervention où tout autre processus, les équipes envoient les infos au siège qui s’occupe de saisir et de diffuser les informations à travers l’entreprise ce qui permet d’informer d’autres équipes terrain mais aussi de notifier et commanditer des intervenants externes. En consolidant les chiffres il est ainsi possible pour chacun de voir son taux de productivité.

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II.c.3 Buurtzorg : Les chiffres Même si l’organisation présentée ici est forcément synthétisée et raccourcie par rapport au vécu réel des équipes de Buurtzorg elle reflète quand même une approche différente de management et de motivation des salariés. Mieux, Buurtzorg réussit ! L’entreprise se porte très bien sur son secteur attirant des employés de tous âges et générant un chiffre d’affaire toujours plus important d’année en année. Ci-dessous l’état de santé de l’entreprise en chiffre

Tableau XX Evolution effectifs Buurtzorg Netherland Années

Salariés

Equipes

2007

2009

2100

215

2010

3000

300

2011

4300

410

2013

7600

545

Evolution Effectifs 8000 7000

7600

6000 5000 4000

4300

3000

2000 1000 0

2100 57

13 2007

215

300

2009

2010 Salariés

410 2011

545 2013

Equipes

Figure 9 Graphique Evolution effectifs Buurtzorg netherland

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Tableau XX Evolution chiffre d’affaire Buurtzorg Netherland Années

Chiffres d’affaires

2007

1 Million d’euro

2008

12 Million d’euro

2009

40 Million d’euro

2010

83 Million d’euro

2011

129 Million d’euro

2012

183 Million d’euro

2013

230 Million d’euro

Chiffres D'affaires 250 000 000 200 000 000 150 000 000 100 000 000 50 000 000 0 2007

2009

2010

2011

2012

2013

Figure 10 Graphique Evolution chiffre d’affaire Buurtzorg netherland

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II.d Etudes de cas : Favi le précurseur français II.c.1 Présentation Le cas le plus connu en France est sans nul doute celui de l’entreprise Favi. Jean-François Zobrist reprend la société de fonderie dans les années (1980), il va révolutionner l’entreprise en réorganisant celle-ci, en partant du principe que « l’homme est bon » et qu’il ne sert à rien de le surveiller. Dès sa nomination à la tête de l’entreprise il va passer 4 mois à observer ses collaborateurs. Aucune intervention, aucune prise de décision.

4 principes fondamentaux (Zobrist, p. Chapitre 9): •

Mission individuelle : Chacun doit rechercher en permanence « l’amour » de son client

•

Croyance : L’autre est systématiquement considéré comme bon

•

Evidence 1 : La performance vient des opératrices et opérateurs et d’eux seuls !

•

Evidence 2 : Il n’y a pas de performances sans bonheur !

Il commence par supprimer les échelons hiérarchiques qu’il considère comme des services parasitaires pour le fonctionnement de l’entreprise. Pour se recentrer sur le client il décompose Favi en mini-usine ayant pour charge un client. Ces mini-usines sont autonomes hiérarchiquement et financièrement. Chaque entité est auto-organisée, un « Leader » est à la tête de la mini-usine et rend compte directement au PDG. Le leader à plusieurs rôles dans ce fonctionnement. Il va gérer à la fois les parties administratives et commerciales. Ce sont souvent des anciens chefs opérateurs qui prennent ce rôle, ils ont les connaissances techniques et sociales. Les salariés ont une relative autonomie, sur les horaires, leur poste de travail, les pauses par exemple la contrainte étant en revanche d’assurer un certain niveau de production.

II.d.2 l’organisation Favi emploie environ 600 personnes. L’ensemble des salariés sont répartis en 21 mini-usines ayant pour fonction d’assurer soit un service d’assistance soit un service de production. 12% de l’effectif total de l’entreprise est répartie sur les services d’assistances : Commercial, R&D, Qualités, Administratifs et Bureau d’étude. Le reste de fonction est assumé en direct sur le terrain par les mini-usines de production. Elles sont 16 au total dont 8 servent des clients externes et 8 autres ont des secteurs d’activités définis compteur d’eau, rotors, fonderie. Chaque employé n’a que deux niveaux hiérarchiques à savoir le Leader de la mini-usine et le PDG.

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Les Mini-Usines comprennent entre 20 et 35 opérateurs(trices). Elles sont de couleurs différentes généralement en rapport avec leurs clients. Le leader de chaque mini-usine est élu par les individus du groupe directement. Il a pour rôle tout ce qui concerne la mini-usine sans rendre de compte à personne. Il gère : •

Organisation, planning du groupe et les congés

•

Salaires et augmentations en fonction

•

Embauches et accueil des nouveaux salariés

•

Plan d’investissement, Choix fournisseurs, Choix investissements

•

Gestion qualité

•

Animation de la mini-usine (Productivité, Amélioration continues, formation équipiers)

Pour la production, le traitement se fait en flux tendu sur les mini-usines de production, et de façon mensuelle ou hebdomadaire pour les mini-usines qui gèrent un secteur d’activité. Les équipiers sont amenés à tourner sur les postes de production, à raison d’une rotation par heure dans chaque-usine. Tous les deux à trois ans les opérateurs changent également de mini-usine. Le but est de rendre les individus polyvalents et autonomes sur chaque poste. Cela permet aussi d’adapter les équipes en fonction des besoins de chaque mini-usine. L'autre intérêt est aussi de casser la monotonie d’un travail répétitif.

A chaque mini-usine est rattaché un commercial qui fait lien entre client et mini-usine. Le commercial a plus un rôle de médiateur entre les deux parties, il remonte des infos dans les deux sens pour que le client et la mini-usine puissent s’adapter l’un a l’autre. Le commercial à plusieurs rôles : •

Prospection

•

Etablissement gamme prévisionnel

•

Définition des marges et des investissements

•

Suivi fournisseur et prestataire

•

Négociation, prix, qualité, productivité

•

Revues de contrat

Les commerciaux n’ont ni objectifs ni primes, ils sont simplement garant vis-à-vis de leurs clients. Au vue des responsabilités généralement le commercial est amené à s’entourer et à rechercher des conseils auprès de sa mini-usine ou des experts concernés dans l’entreprise. Le vendeur chez Favi est donc directement responsable vis-à-vis du client mais aussi vis-à-vis de la mini-usine.

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Aucune entité supplémentaire ne vient enrayer le mode de fonctionnement. Les décisions sont prises en direct sur le terrain, les individus sont directement impliqués et responsables de leurs tâches et de leurs productions. En particulier les Leaders et commerciaux de qui dépendent, la productivité et donc les emplois de l’entreprise.

Les mémoires de JF-Zobrist sur sa méthodes de fonctionnement sont remplies d’anecdotes en tout genre, et souvent sur des problèmes très terre à terre et du quotidien. Que ce soit des questions organisationnelles ou commerciales, les salariés s’arrangent entre eux dans un consensus accepté par tout le monde. Ce qui au final ne génère pas de conflit, ni entre salariés ni avec les leaders. Et ne génère pas non plus de problème de production. Depuis 1990 et l’arrivée de JF.Zobrist l’entreprise n’a jamais rendue en retard un carnet de commandes. Favi n’a pas non plus de syndicats car elle ne connaît pas de problèmes sociaux.

II.d.3 Les leviers de motivation Chez Favi les salariés sont poussés à proposer des idées pour faire évoluer l’entreprise. Nouvelle méthode de management ou pas, Favi reste une usine avec des méthodes de travail à la chaine. Inspiré par le savoir-faire Japonais et notamment des « Kaizen » et « 5 ». Chaque poste de travail est optimisé pour gagner du temps et produire efficacement. Mais de l’aveu même des salariés, l’entreprise n’échappe pas au revers de cette production massive. Répétition des gestes, piétinements, charge lourde autant de facteurs qui usent les employés.

Pour essayer de briser ces risques, Favi a mené des réunions de groupes. Chacun a pu s’exprimer et plusieurs idées en sont ressorties pour améliorer les conditions de travail. Par exemple : sur chaque poste, toutes les heures une rotation entre les équipiers s’effectue. La fatigue est présente certes, mais les gestes sont différents et la monotonie moindre.

Tous les mois un concours est organisé pour récompenser les meilleures idées. Chaque année sur les 12 récompenses mensuelles un grand concours Kaizen, récompense le personnel qui a proposé l’idée la plus intéressante. Au-delà d’un simple concours, les salariés élus chaque mois gagnent un prime de 1000€ et le vainqueur annuel une voiture neuve. Ces décisions ont été prises et votées par les salariés eux-mêmes. Ce n’est pas le concept « boîte à idées » qui dépossède les salariés de leurs idées, ils proposent mais ne mettent pas en pratique car, ce sont les bureaux d’études qui appliquent et développent. C’est pourtant un non-sens, l’individu ayant la connaissance du terrain, des problèmes qui y sont liés et les connaissances pour l’optimiser. Mr Zobrist a bien compris ce problème et ici c’est bel et bien les salariés qui conceptualisent, développent et produisent.

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Pour impliquer les salariés JF Zobrist a clairement compris qu'en les rendant responsables et autonomes les salariés seraient impliqués. Cela concerne également les prises de décision. En 1996 Mr Zobrist a été confronté à la crise automobile. Dès lors pas le choix, il faut se séparer du personnel. Il a donc décidé d’impliquer les salariés dans la décision finale. Pendant une réunion il a exposé le problème et les deux solutions envisageables. 30 minutes plus tard l’affaire était close. Les salariés ont décidés de baisser leur salaire pendant 3 mois, pour pouvoir sauvegarder les emplois menacés.

Les seules contraintes sur lesquelles l’entreprise ne peut pas faire l’impasse sont les contrôles qualités liées aux normes européennes. Par ailleurs il serait sans doute exagéré de dire que l’entreprise se passe totalement de hiérarchie mais elle est passée d’un organigramme à 5 échelons à une organisation à 2 échelons et les chiffres parlent pour eux. Mr Zobrist va jusqu’à centraliser toutes les mailles de son parcours dans un livre disponible sur le site de la FAVI. Sur près de 600 pages il met à la disposition de tous son expérience.

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II.d.3 Favi : Les chiffres Tableau XX Evolution effectifs Favi France Années

Employés

2010

409

2011

410

2012

394

2013

386

2014

385

Employés 409

410

394

2010

2011

2012

386

385

2013

2014

Figure 11 Evolution effectifs Favi France

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Tableau XX Evolution effectifs Favi France Années

Chiffres d’affaires

2010

75 Million d’euro

2011

83 Million d’euro

2012

73 Million d’euro

2013

70 Million d’euro

2014

71 Million d’euro

CA 86 000 000 83 Million €

84 000 000 82 000 000

80 000 000 78 000 000 76 000 000 74 000 000

73 Million €

75 Million €

71 Million €

72 000 000 70 000 000

70 Million €

68 000 000 66 000 000 64 000 000 2010

2011

2012

2013

2014

Figure 12 Evolution effectifs Favi France

II.e La liberté avec du recul Malgré les deux exemples ci-dessus l’entreprise libérée bien que connaissant un essor ces trois dernières années, sans doute dû à la poussée médiatique du livre d’Isaac Getz « L’entreprise libérée » force est de constater que nous avons peu d’éléments pour mesurer l’impact et l’étendue du mouvement en France. On pourrait dénombrer environ une trentaine d’entreprise françaises, et une soixantaine en cours d’application. Difficile donc de prendre du recul et pouvoir se poser sur des bases concrètes. D’autant plus que, d’autres auteurs, managers ou tout simplement PDG mettent en garde contre la vulgarisation de l’entreprise libérée. Ces derniers

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mettent en avant le fait que n’ayant pas assez de recul il est difficile de prouver que la bonne santé des entreprises libérées ne reposent que sur les méthodes de management mais pourrait être du à d’autres facteurs. Certains groupes n’ont d’ailleurs pas réussi à passer le cap et sont revenus à des méthodes plus conventionnelles notamment Ima Technologie.

De l’avis général, il est un point qui n’est en revanche pas négligé et qui serait même déterminant dans la réussite de la libération d’une entreprise. C’est l’impact du PDG sur La vision et les valeurs du mouvement. Ou en d’autres termes éviter de faire du « libérer » pour produire et rentabiliser d’avantage. La vision du monde implique forcement que le moteur du projet soit sincèrement convaincu du bien-fondé du modèle managérial, on pourrait même préciser que ce concept est valable pour n’importe quel modèle quel ce soit. Sylvain Pierre lors de la conférence TedxVaugirardRoad (Pierre, 2015) résume bien ce principe, en relatant son parcours et la libération de son entreprise au Vietnam. Il n’est pas pour une entreprise libérée vendu comme argument commercial qui pousserait les entreprises à vouloir passer le cap en vue de générer du profit. Il est persuadé que la démarche ne peut être que spontanée et donc forcément porteuse de valeurs.

Enfin tous s’accorde à dire que si décision il y a de passer à un management libéré il est obligatoire d’impliquer les individus dans le projet. Certes cette règle peut paraitre élémentaire mais les premiers bénéficiaires de ces méthodes sont bien évidement les salariés eux-mêmes. Il est donc clairement nécessaire de les impliquer dès le début si l’on veut trouver motivation et implication. Buurtzorg en est un bon exemple car au final ce sont les infirmières elles-mêmes qui viennent à l’entreprise et les premiers chiffres qui impressionnent se sont bel bien l’évolution de la masse salariale.

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III L’Agilité comme motivation III.a L’agilité c’est quoi ? Vers un manifeste agile Les méthodes agiles sont des modèles de conduites de projets. Celle-ci vont à contre-courant des méthodes de projets dites classiques considérées comme trop rigides, non adaptatives et ne satisfaisant pas le client. Les chiffres sont connus et dans les écoles spécialisées informatiques ou autres il est de coutume de dire que 30% seulement des projets menés en entreprise sont une réussite et que 20% sont arrêtés en cours de route.

L’Agilité trouve ses racines dans les années 1970 et l’émergence des besoins informatiques, notamment dans le domaine du développement. A l’époque il était de coutume d’utiliser le cycle en cascade ou le cycle en V. Ce dernier se compose de 9 étapes, La première phase dite descendante consiste à recueillir le besoin du client, établir un cahier des charges qui spécifie les besoin du client, conceptualiser le projet, pour ensuite entrer dans une étape de conception et de développement. Le projet entre ensuite dans une phase ascendante où plusieurs tests sont enchainés et sensés apporter un feed-back pour les premières étapes, avant de recetter et livrer le produit.

Figure 13 Méthode cycle en V

Ce modèle de développement est considéré comme étant rigide car une fois le besoin recueilli et les spécifications établies le client et l’équipe de production ne font pas de retour en arrière. Sur des périodes de développement long il est possible que le client ait des exigences ou des

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attentes différentes par rapport au début du projet. Le contexte économique, la concurrence, la vision à long terme ou même des causes juridiques etc… peuvent amener à une évolution du besoin. Seulement avec un cahier des charges établi au préalable, il est facile pour le fournisseur de se retrancher derrière celui-ci.

C’est donc en 1986 que Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka publient leurs recherches dans un manifeste intitulé « The new Product Development Game » Inspiré en grande partie par les nouvelles méthodes de l’époque le Kaizen, 5S ou encore Lean Management provenant du toyotisme .Ils publieront par la suite un livre qui regroupe leurs principaux travaux de recherche en particulier la spirale des connaissances fondée sur l’interaction entre des éléments tacites et explicites. La connaissance selon Takeuchi et Nonaka est perpétuelle dans une entreprise et il est fondamental pour le bien de celle-ci de capitaliser dessus de sorte que l’accumulation du savoir soit une spirale d’où le modèle SECI (Goff, 2007)

Figure 14 Spirale des connaissances Takeuchi et Nonaka

Le modèle SECI se repose sur 4 points : •

Socialisation : Repose sur l’acquisition de liens sociaux par l’individu. (Apprentissage visuel)

•

Externalisation : Distribution du savoir, à l’inverse de l’internalisation cela consiste à formaliser le plus possible le savoir pour pouvoir le diffuser

•

Combinaison : C’est la capitalisation de données explicites pour générer d’autres données plus explicites. Filtrer, Synthétiser

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•

Internalisation : Appropriation du savoir par un individu. Dans une entreprise c’est l’acquisition des compétences d’un individu par le biais d’une procédure

Les concepts de Takeuchi et Nonaka montrent clairement que l’entreprise doit reposer sur un travail d’équipe et que c’est en capitalisant sur les connaissances et le savoir de chaque individu que l’entreprise devient efficiente. Dans leur manifeste Takeuchi et Nonaka comparent leur méthode à la mêlé au rugby, ce qui servira de base ultérieurement à la méthode Scrum

En 1991 James Martin publie un ouvrage qui deviendra une référence dans le monde agile. C’est un guide de la méthode RAD « Rapide Application Developement » (Vickoff, 2009). A contrecourant du cycle en V, la méthode RAD repose sur un cycle semi-itératif. La méthode se décompose en 4 phases : •

JRP : Joint requirements Planning « Définition conjointe des besoins ».Ce sont des sessions de travail qui réunient l’ensemble de l’équipe projet afin définir les besoins du client. L’équipe projet inclut également le client qui doit absolument s’impliquer.

•

JAD : Joint application development « Développement conjoint des besoins ».C’est une phase de conception et de prototypage du produit. Elle réunit là encore client et équipe de développement.

•

Construction : Phase itératif ou l’équipe SWAT développe block par block le produit.

•

Finalisation : Retour et démonstration du cycle itératif avec le client

RAD est la première méthode à inclure des cycles itératifs dans son développement. Néanmoins le modèle est perfectible et il a d’ailleurs subi quelques critiques. Le plus important est que l’ouvrage a ouvert la voie à de nouvelles méthodes de développements. Les cycles itératifs ont été repris avec Scrum, XP (eXtreme programming) ou encore PUMA. Même si elles ont chacune leurs spécificitées, l’essentiel reste le besoin client. L’utilisateur final est impliqué dans toutes les phases de développement. Au cours des années 1990 ces méthodes vont se développer et c’est en 2001 que 17 experts tous issus du monde agile, rédigeront le Manifeste Agile considéré à ce jour comme la définition des méthodes Agile. Celui-ci repose sur 12 principes (voir en annexe)

III.b Scrum le Framework Scrum est sans doute la méthode agile la plus répandue. Elle est popularisée par Ken Schwaber en 1995 et largement reprise depuis via différents ouvrages.

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Scrum repose sur des cycles itératifs courts d’environ un mois. En début de projet l’équipe agile construit un backlog ou sont mentionné toutes les spécifications du produit. Ce backlog contient des story qui correspondent à une fonctionnalité précise. Ces story sont développés selon un ordre de priorité définie par le product owner. Le sprint est une phase de développement dont le temps est défini par l’équipe de développement. Après chaque sprint l’équipe mesure sa vélocité qui permet d’ajuster le temps des sprints en fonction des capacités de l’équipe, généralement un mois. Tous les jours l’équipe effectue un compte rendu de son travail de la veille afin d’identifier les facteurs bloquant et de s’assurer de l’avancement. A la fin de ce sprint l’équipe rend une « Features ». Partielle ou fini avec le Product Owner et le client. Il est ainsi possible de récupérer à chaud l’avis du client et d’ajuster au mieux les besoins de celui-ci pour les prochains cycles. Avant de commencer une nouvelle story l’équipe débriefe le précédent sprint afin de préparer le suivant. L’itération des tâches se répète jusqu’à aboutissement du projet

Figure 15 Cycle itératif de scrum

III.b.1 les acteurs Scrum repose sur l’indépendance de ses équipes. Elles sont généralement composées de 5 à 10 personnes. En plus de cette équipe deux personnes externes au groupe mais incluses au projet permettent de cadrer le projet. •

Squad : C’est l’équipe de développement qui va gérer la production du produit de façon itérative. L’équipe a une totale autonomie sur son fonctionnement. Elle connait ses objectifs et les spécifications via le product owner et elle peut se reposer sur le scrum master pour faciliter l’atteinte de l’objectif.

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•

Scrum Master : Le scrum master détient les clés de la méthode. Il joue généralement un rôle de facilitateur pour l’équipe de développement. En aucun il n’a un pouvoir hiérarchique. Il aide l’équipe à atteindre l’objectif tout en suivant le cadre défini par scrum. Vis-à-vis de l’équipe il pousse l’autonomie et l’auto-organisation. Pour y parvenir il protège l’équipe des interférences externes.

•

Product Owner : Le Product Owner joue le rôle d’interface entre le client et l’équipe agile. Il est le représentant du besoin client. En l’absence du client il va pouvoir diriger l’équipe vers son objectif. Il n’a pas de rôle hiérarchique, en revanche il est amené à effectuer des choix tactiques et stratégiques.

III.b.2 les outils de communication La force de scrum repose sur la communication que génère la méthode. La Squad, le Scrum Master et le Product Owner sont poussés à toujours plus de communication pour faciliter les différentes étapes. Cette communication s’organise autour du Backlog. Il est difficile de définir ce qu’est exactement le backlog car il regroupe plusieurs points importants d’un projet. Il sert à la fois de collecte de spécification, de priorisation et de contrôle qualité. Il est généralement entretenu par le Product Owner le but étant de le mettre à disposition de l’équipe. Le point fort de cet outil est qu’il est transparent, clair et visible de tous. Généralement le backlog est un tableau blanc devant le poste de travail des équipes, les story sont représentées par des post-its

Figure 16 Exemple de Backlog méthode Scrum

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C’est devant ce backlog que tous les matins est organisée une réunion appelée « Reviews » de 15 minutes environ. Le temps est volontairement court pour diffuser seulement les informations essentielles. Ces sessions sont effectuées debout pour forcer la participation des individus. Pendant ces réunions chacun est invité à présenter les tâches sur lesquelles il a travaillé la veille. Le but étant de répondre à trois questions simples et précises. •

Comment se sent la personne par rapport à ces tâches ?

•

Rencontre-t-il des blocages ?

•

Vers quel objectif la personne va travailler ce jour ?

Pour planifier un sprint il est nécessaire de chiffrer les story. Plusieurs outils existent pour la planification notamment le planning poker. Agile intègre la notion de serious gaming pour impliquer les différents acteurs dans le projet. Le planning poker donc réunit les Squad, le Scrum Master et Product Owner. Via un système de carte à point chaque story va être voté et les discussions doivent aboutir à un vote unanime de l’équipe. Ici il n’est pas question d’imposer son choix mais de permettre à tous les membres de s’exprimer et de défendre ses idées. La notion de jeu permet d’intégrer plus facilement les membres qui n’auraient pas l’habitude de s’exprimer et qui par le biais d’une réunion classique serait limités en temps de parole. Le planning poker n’est qu’un exemple de serious gaming utilisé pour de la planification. Chaque entreprise a sans doute sa propre méthode de planification le but ici est simplement de mettre en évidence la communication au sein de projet Agile. Par ailleurs le serious game ne s’applique pas qu’à la planification. Des outils comme le « Speed Boat » ou encore « Buy the future » permettent à l’équipe d’identifier les risques potentiels du projet, le « Prune the Product three » quant à lui peut se définir comme étant un incubateur d’idées.

Je ne relate qu’un bref aperçu du Framework Scrum. Ce qui m’intéresse plutôt ici dans le cadre de ma thèse ce sont les outils mis en place pour pousser les hommes à l’autonomie, au travail collectif et à la communication. Scrum reste une méthode qui en soit évoluera avec le temps et qui sera sans aucun doute remis en question. Ceci étant certains dirigeants ont compris qu’il fallait capitaliser sur l’intelligence collective et l’esprit d’équipe pour valoriser leur entreprise. Ils ont juste pioché dans des méthodes innovantes pour motiver leurs salariés.

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III.c Etudes de cas : Spotify et scrum III.c.1 Spotify Nous venons de définir le modèle agile le plus répandu en entreprise Scrum. Pour autant sa mise en pratique reste encore floue. Surtout qu’il est difficile de percevoir le bénéfice que peut apporter cette philosophie sur la motivation et l’autonomie des équipes. Pour permettre d’éclaircir le sujet, j’ai centré mes recherches sur une entreprise pratiquant l’agile. Je suis logiquement arrivé à l’étude de Spotify.

Spotify est le leader mondial du streaming Musical. Fondé en 2006 par Daniel EK, et Martin Lorentzon. L’entreprise leader mondial dans son secteur s’est étendue à travers le monde. J’ai décidé d’étudier le cas Spotify car c’est une entreprise jeune et qui véhicule une image de nouvelle génération. Favi a adopté une démarche libérée par l’arrivée d’un PDG porteur de nouvelles idées, Buurtzorg a comblé un vide sur son secteur grâce à l’élan de ses salariés, Spotify lui s’est imposé en tant que leader en adoptant directement des méthodes agiles. Généralement les entreprises adoptent une démarche agile sur des services spécifiques, chez Spotify c’est l’ensemble du groupe qui fonctionne ainsi. L’utilisation de Scrum, Kanban ou XP, peu importe, chaque équipe doit adapter les outils agiles pour coller au mieux à leur démarche.

III.c.2 Organisation 1°) squad - tribus : L’organisation de Spotify est basée sur Scrum. L’entité principale de l’entreprise est une Squad. Comme en entreprise libérée, les Squad se comportent comme des groupes indépendants d’environ 6 personnes. Chaque Squad a en charge un module de la plateforme Spotify : par exemple un groupe va travailler sur le lecteur, un autre sur l’interface utilisateur quand un autre sera en charge du module de paiement. Comme toute équipe organisée, une Squad a l’autonomie nécessaire pour mener ses objectifs, elle conçoit, développe, teste et livre le sprint fini. Pour accroitre la motivation des individus le géant suédois n’hésite pas : open-space dédié, aménagement du temps de sorte que 10% soit attribué à de la R&D.

Chaque équipe dispose d’un PO (Product Owner), qui va prioriser le sprint à venir, et entretenir le backlog. La planification revient en revanche à la charge des Squad. Le Scrum Master joue le rôle de facilitateur, identification des obstacles, facilitateur de communication, apport d’une vision agile. Des dires de Spotify à force de pratique les Squad en arrivent à se passer de coach pour tendre vers encore plus d’autonomie.

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Pour réussir à coordonner autant d’équipes, Spotify a créé un système de tribu le but étant de rassembler les salariés travaillant sur les mêmes services (Que ce soit en dev donc sur l’application ou en ops donc opérationnel). Elles sont un regroupement de plusieurs Squad, n’excédant pas 100 personnes. Pour faciliter l’échange d’information les tribus ont recours à des meetings, afin que chaque équipe puisse présenter son travail aux autres, ou effectuer des débriefing communs.

2°) Chapitres et Guildes : Bien que les Squad soit indépendantes pour éviter les doublons opérationnels et pousser la communication à travers l’entreprise, Spotify définit la notion de chapitre et de guilde comme étant des Squad à travers des Squad. Les Chapitres sont un ensemble d’individu qui détient les mêmes compétences mais qui est réparti dans différentes Squad. Par exemple les experts C# d’une Squad A sont réunis dans le même chapitre que les mêmes experts C# de la Squad B. Cela permet de faciliter l’échange sur le domaine d’expertise. Les chapitres sont par contre toujours des mêmes tribus.

Pour les guildes le concept est identique mais étendu à toute l’entreprise. Par exemple tous les coachs agiles du même chapitre sont réunis dans la guilde coach agile. Un maitre de guilde est là aussi désigné afin de coordonner le groupe. Chaque personne de l’entreprise est invitée à participer au forum organisé par les guildes.

Pour chaque chapitre et guilde il existe un leader qui planifie et organise les meetings en fonction des besoins. Ces interconnexions sont bien résumées et mises en évidence par la figure ci-dessous, même si en pratique l’ordonnancement de ces groupes est forcément variable.

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Figure 17 L’agilité chez Spotify

3°) Think it, Build It, Ship It, Tweak it: La devise de Spotify (Think It, Build It, Ship It, Tweak It) peut se traduire par « Pense le, Développe le, Fournis le, Améliore le ». Chaque salarié est encouragé à mettre en avant ses idées en partant du principe que chaque idée est potentiellement une valeur ajoutée au produit fini. Quand un employé en a une, il est guidé tout au long des quatre étapes pour mettre en place sa solution. •

Think it : Si l’idée est validée, une Squad Think It est créée. Le but est de définir les points clés de l’idée en racontant une histoire et éviter le piège des documents ou procédures fastidieuses (Présentation vidéo par exemple). Quel bénéfice peut-on en tirer ? Quels éléments principaux sont moteurs pour l’application ? Comment va-t-on mesurer que l’idée et bonne ?

•

Build It : Après validation, une ou plusieurs Squad permanentes sont créés pour travailler sur le produit. C’est la phase de création, jusqu’à atteindre le stade MVP (Viabilité minimum du produit). Le principe est de créer le minimum de chose pour éviter une perte de temps. Par itération scrum une validation est effectuée après chaque sprint pour s’assurer de fournir un produit viable et non contraignant pour l’utilisateur

•

Ship It : Cette phase peut être comparée à une beta. Un échantillon de 1 à 5% des utilisateurs sont sélectionnés pour tester l’outil, et réadapter en fonction des retours.

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•

Tweak-it : C’est la phase d’évolution du produit. Une fois en production l’outil est en évolution permanente. Une Squad continue à tester et à mesurer l’impact de l’outil dans le but de l’optimiser.

Figure 18 Think it, Build it, Ship it, Tweak it

III.d.3 Spotify : Les chiffres Ci-dessous est présenté quelques chiffres de la société. Ceux-ci permettent de rendre compte de l’évolution de Spotify sur entre 2009 et 2014 (Statista, Spotify's revenue and net income/loss from 2009 to 2014 (in million euros), 2014) les chiffres de 2015 n’ayant pas été dévoilés. La première chose à retenir sans doute la plus importante est que Spotify n’est toujours pas rentable. Contrairement à son concurrent direct Deezer, l’entreprise consacre une grande majorité de son chiffre d’affaire à l’acquisition de nouveau marché comme au brésil ainsi qu'à son catalogue musical. En effet Spotify paye très cher les ayants et l’autorisation d’exploitation de son catalogue.

Les chiffres sont donc à prendre avec précaution, le modèle économique des plateformes de streaming étant un marché récent. Entre 2009 et 2014 le CA et passé de 12 millions € à 1,08

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milliard €. En contrepartie les pertes de l’entreprise ont elle aussi augmentées mais de façon moins flagrante comme le montre ce tableaux

Figure 19 Chiffre d'affaire et pertes de Spotify entre 2009 et 2014

Le CA de Spotify provient de deux facteurs. Les abonnements payants et les revenus publicitaires générés par les abonnements free (Statista, 2014). L’analyse de cette courbe est intéressante car l’évolution est constante depuis des années. Depuis 2015 les plateformes de streaming ont pris le pas sur le téléchargement (SNEP, 2015). D’après une étude menée par la SNEP Spotify et Deezer ont dépassé le nombre de titres écoutés par rapport au téléchargement illégal. Ces chiffres sont à mon sens plus parlant que le chiffre d’affaire de la société, ils montrent simplement que le marché est porteur et qu'à un prix abordable des clients sont demandeurs de l’offre. La marge de progression pour les années à venir est considérable pour l’entreprise.

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Figure 20 Nombre d'abonnement payants en juin 2010 et juin 2015 (Chiffres mondial)

Enfin, un dernier signe de la croissance de l’entreprise, le nombre d’employés. Entre 2011 et 2014 Spotify est passé de 311 à 1,354 employés avec 400 rien qu’entre 2013 et 2014 (Statista, Number of Spotify employees from 2011 to 2014, 2014).

Figure 21 Nombre d'abonnement payants en juin 2010 et juin 2015 (Chiffres mondial)

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III.d Une autre façon de manager J’ai pris comme exemple de société Spotify car c’est elle qui a eu le plus de résonnance pour la communauté agile. J’aurais pu citer d’autres exemples tout aussi connus que ce soit les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) ou encore des entreprises Française, Airbus, Public-idées. L’agilité ne se limite pas au secteur high-tech et s’applique à tous types d’industrie.

On pourrait aussi trouver des défauts sur Scrum car la méthode en présente généralement auprès et pour les communautés de développeur. Mais personnellement je trouve cette vision réductrice et non constructive. Scrum est un outil organisationnel et collaboratif il n’est pas question de plateforme de développement. Pour moi cela peut s’appliquer à n’importe quel type de projet et je dirais même à n’importe quel type de service. Il serait tout à fait possible de capitaliser sur le backlog et la planification pour un service RH ou un service Comptabilité. Les réunions tous les matins sur les points de blocages sont autant applicables à un service de production qu’à un service commercial. Pour preuve certaines entreprises françaises ont commencé par intégrer des méthodes agiles dans leur service de développement pour au fur et à mesure l’adapter au reste de l’entreprise. Ils ont même calqué le modèle des entreprises libérées pour la rémunération et le planning des salariés.

L’agilité en entreprise a 10 ans d’expérience, voir 20 ans pour les entreprises pionnières. On manque sans doute de recul pour se rendre compte de l’impact que cela peut avoir sur la santé d’une entreprise. Mais pour les salariés nous avons assez d’élément. Les retours d’expériences font clairement état de salariés motivés et porteur d’idée une fois impliqués dans l’agilité. L’expérience a mis un an pour que les salariés retrouvent leurs repères. Mais la motivation a été grandissante au fur et à mesure que l’entreprise s’est impliquée dans l’agilité. Par ailleurs après avoir travaillé en agilité rare sont les personnes qui souhaitent revenir à d’anciennes méthodes de management.

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IV Problématique Comme nous venons de le voir le modèle du taylorisme est fortement remis en question. L’apport de la génération Y dans le monde du travail passe par une vision nouvelle du management. Recentrer l’entreprise sur l’humain et notamment sur le bien être des salariés. Au cours de mes recherches j’ai trouvé d’autres formes de management que je n’ai pas détaillé mais elles s’inscrivent dans la continuité de chambouler notre système organisationnel.

Holacraty ou encore la Sophocratie structure un modèle managérial inspiré des méthodes agiles et des entreprises libérées. Mais est-ce un écran de fumée ou un argument marketing. Zappos par exemple a instauré l’Holacraty mais a été racheté par Amazon. Amazon est pourtant largement critiquée en cette dernière décennie pour ses méthodes de travail avilissantes.

Par ailleurs même si cette méthode nouvelle émerge elle reste encore largement minoritaire et les études effectuées par différents organismes de sondage sont assez éloquents pour déduire que les salariés et principalement en France ne se sentent pas investis dans leur entreprise. L’absentéisme coûte 15 000 euros par salarié chaque année aux entreprises. L’état semble néanmoins s’être penché sur la question et ce depuis 2008 avec les événements malheureux de la société Orange. Signe que la France se sent réellement concernée par la question et touche toutes les générations de travailleurs.

Ces nouvelles méthodes vont-elle révolutionner nos entreprises ? Ont-elles un réel impact sur les salariés français ? Se sentent-ils réellement libérés et motivés au point qu’ils se sentiraient concernés et impliqués dans leur entreprise ?

Management libéré, les salariés Français ont-ils conscience de l’émergence de nouvelles formes de motivation ?

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Deuxième Partie : Enquête

I Méthodologie Pour mener à bien mon enquête et répondre à ma problématique, j’ai eu recours à un questionnaire et des interviews. En synthétisant les données de ces deux outils je vais tenter de répondre mais aussi soulever des hypothèses points.

Au cours de mes recherches j’ai mis en évidence plus questions sans réponses. Cela m’a permis de réaliser un formulaire en ligne. L’objectif de celui-ci était de recueillir un avis terrain des sondés. Afin de ne pas influencer les réponses, je me suis forcé à garder une neutralité et de n’emmètre aucun jugement ou opinion sur le sujet.

Les interviews ce sont déroulées tout au long de la thèse. Pour approfondir le sujet ainsi que pour trouver des éléments de réponses sur des points en suspens. Les professionnels interrogés sont déjà au faite de ces nouvelles formes de managements. Sans répondre à un point précis elles viennent étayer le sujet de mes recherches

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Deuxième Partie : Enquête

II Résultats Le questionnaire a été déployé entre le 18 novembre et le 2 décembre 2015. Pour le diffuser, je me suis appuyé sur mon entourage, sur les réseaux sociaux et par internet. La cible de l’enquête vise des personnes en postes de 18 à 60 ans salariés de petite, moyenne ou grande entreprises, tous secteurs confondus. Pour toucher un maximum de monde j’ai contacté par mail 500 personnes environs.

Le questionnaire diffusé sur Google Forms comportait 19 questions, le nombre de question étant volontairement réduit pour ne pas perdre le sonder et noyer mon sujet. Afin d’introduire ce dernier les questions étaient précédées d’une introduction, ainsi que deux vidéos d’environ deux minutes chacune portant sur l’entreprise libéré et les méthodes agiles.

Au total j’ai collecté 48 réponses le nombre de répondant étant relativement faible au vus du taux de personnes contactées.

Ce questionnaire était volontairement Anonymes

II.a Résultat de l’enquête II.a.1 Population du sondage Question 1°) Dans quelle tranche d'âges vous situez vous ?

Participants : 48

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Les sondés sont : 37.5% ont entre 30 et45 ans 33.3% entre 18 et 30 ans 16.7% ont entre 45 ans et + 12.5% ont entre 30 et 45 ans

Quelle est la taille de votre entreprise ?

Participants : 48 Les sondés travaillent : 64.6% dans une entreprise de plus 500 salariés 22.9% dans une entreprise entre 50 et 500 salariés 12.5% dans une entreprise de – de 50 salariés

Quel est le secteur d'activité de votre entreprise ?

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Deuxième Partie : Enquête

Participants : 48 Les sondés travaillent : 47.9% dans une société de service 14.6% dans une société du secteur de l’énergie 12.5% dans une entreprise du secteur de la santé 8.3% dans une entreprise du secteur du transport ou du secteur bancaire

II.a.2 Constat en entreprise Votre entreprise a-t-elle entreprit des démarches de réorganisation managériale ?

Participants : 46 52.2% des répondants travaillent dans une entreprise qui na pas entrepris de démarches réorganisationelle

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Deuxième Partie : Enquête

47.8% des répondants travaillent dans une entreprise qui à entrepris ce type de démarche : •

57.1% étais informés de ces mise en place

•

42.9% ne l’étais pas

A terme, quel a été votre ressenti vis à vis de ces démarches ?

En analysant cette dernières questions 40.6% des répondants sont les avis sont équilibrés sur ces démarches. On pourrait en déduire que des démarches organisationnelles sont souvent générer sans communication en bous de chaîne mais que ces démarches ne sont ni positive ni négative pour de manière génrale. On constate malgré tous que peu importe le type de réorganisation effectué il y majoritairement un nombre d’employé satisfait

Que pensez-vous de la communication interne dans votre entreprise ?

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Participants : 46 La aussi les avis sont mitigés, on castate toujours une majorité de personnes satisfaites qu’insatisfaite

Quelles sont les méthodes que votre entreprise utilise pour diffuser de l'information en interne ? (2 réponses maximum)

Participants : 48 Le moyen de communication le plus utiliser et le mail ce qui reste relativement impersonnel bien que des réunions d’équipe soit utiliser dans 50 % des cas

Si autre, pouvez-vous préciser

Pour 12,5% des employés on constate clairement un manque concret de communication direct en relayant les informations par les biais d’outils générant de la distance

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Deuxième Partie : Enquête

II.a.3 Les méthodes libérées Aviez-vous déjà entendu parler d'entreprise libérée ou de méthodes Agiles ?

Participants : 48 70 % des sondés on déjà entendus parler des méthode management libérés

Si oui depuis combien de temps ?

On constate que l’écho et l’apparition des ces nouvelles méthodes sont très récentes pour 75 % des sondés ces méthodes récentes

Avez-vous déjà utilisé des outils facilitant la communication ? (Outils généralement utilisés en agilité ou dans des entreprises libérées)

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Deuxième Partie : Enquête

Malgré la récente apparition de ces méthodes de managements mise à part exception elle très peut rependue en entreprise. On peut constater que même si les méthodes ne sont pas appliquées certains outils le sont

Avez-vous déjà eu recours à des serious games en entreprise ?

Ces réponses viens corréler et renforcer la question précédente. Ce sont bien quelques outils et non les méthodes qui sont appliqués (Quand elles le sont)

Quels sont, dans la liste suivante, les mots qui correspondent surtout à ce que représente pour vous le travail en entreprise ? (3 réponses maximum)

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Deuxième Partie : Enquête

Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre emploi dans votre entreprise/administration en général ?

Selon-vous, un management libéré pourrait-il améliorer cette satisfaction ?

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Deuxième Partie : Enquête

Pensez-vous que ces méthodes soient applicables dans votre entreprise ?

Selon-vous le management libéré a t-il un avenir en France ?

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Deuxième Partie : Enquête

III Recommandations

IV Conclusion

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Troisième Partie : Annexes

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Troisième Partie : Annexes

I Glossaire

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Troisième Partie : Annexes

II Bibliographie Alderfer, C. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Archimede.bibl.ulaval.ca.

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Troisième Partie : Annexes

III Table des illustrations Figure 1 Les différentes formes d’organisation des entreprises ........................................................... 12 Figure 2 Pyramides des besoins ........................................................................................................................ 14 Figure 3 Le modèle des caractéristiques des emplois JR ; et Oldham................................................ 16 Figure 4 Représentation de la théorie de Vroom ....................................................................................... 17 Figure 5 Calcul de l’OCDE sur le bien-être au travail ................................................................................ 18 Figure 6 Calcul de l’OCDE sur le bien-être au travail ................................................................................ 20 Figure 7 Théorie X et Y Mc Gregor .................................................................................................................. 22 Figure 8 Structure Organisationnel Buurtzorg ............................................................................................ 26 Figure 9 Graphique Evolution effectifs Buurtzorg netherland............................................................... 28 Figure 10 Graphique Evolution chiffre d’affaire Buurtzorg netherland .............................................. 29 Figure 11 Evolution effectifs Favi France ....................................................................................................... 34 Figure 12 Evolution effectifs Favi France ....................................................................................................... 35 Figure 13 Méthode cycle en V ........................................................................................................................... 37 Figure 14 Spirale des connaissances Takeuchi et Nonaka ...................................................................... 38 Figure 15 Cycle itératif de scrum ...................................................................................................................... 40 Figure 16 Exemple de Backlog méthode Scrum ......................................................................................... 41 Figure 17 L’agilité chez Spotify.......................................................................................................................... 45 Figure 18 Think it, Build it, Ship it, Tweak it .................................................................................................. 46 Figure 19 Chiffre d'affaire et pertes de Spotify entre 2009 et 2014 .................................................... 47 Figure 20 Nombre d'abonnement payants en juin 2010 et juin 2015 (Chiffres mondial) .......... 48 Figure 21 Nombre d'abonnement payants en juin 2010 et juin 2015 (Chiffres mondial) .......... 48

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Troisième Partie : Annexes

IV Annexe IV.a Le questionnaire Google forms

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