Gestión del cambio

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA UNIVERSIDAD

Lecciones desde la experiència de la UNA

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GESTIÓN DEL CAMBIO: 10 LECCIONES DE QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER EN LA GESTIÓN DE UNIVERSIDADES PÚBLICAS ................................................................. 4 LOS MOTORES DEL CAMBIO EN LA UNIVERSIDAD ......................................................................................5 DIEZ LECCIONES DE QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER EN GESTIÓN UNIVERSITARIA .......................7 1. Nunca asumir una institución, sin tener un claro panorama de los elementos estratégicos que se quiere impulsar..........................................................................................................................7 2. Administrar el día a día no es suficiente para una gestión exitosa. ...........................................7 3. Rendir cuentas a tiempo puede evitar conflictos sustantivos de gestión ...................................8 4. Caminar sin indicadores de gestión es equivalente a tener una autopista sin demarcación, cualquier ruta es buena sino tenemos una meta a donde llegar .....................................................9 5. El tiempo es oro y no puede ni debe distraerse en el cumplimiento del objetivo estratégico. ..9 6. Es mejor convencer que vencer, los enemigos pequeños son grandes piedras para el éxito en la organización. .............................................................................................................................9 7. La situación de comodidad o de no cambio siempre es mejor para sus colaboradores, de tal forma que los costos del cambio deben de ajustarse con los beneficios. ....................................10 8. Los resultados inmediatos permiten espacio y credibilidad para grandes proyectos. .............10 9. Los colaboradores cercanos deben de estar ampliamente comprometidos con la dirección estratégica ....................................................................................................................................10 10. La gestión es en si misma es un proceso de poder y como tal, al usarlo se desgasta y sino lo usas adecuadamente o no lo usas del todo, lo pierdes. ................................................................10 DESAFÍOS DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA PÚBLICA ..............................................................................10

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS UNIVERSIDADES: LECCIONES Y DESAFÍOS ..... 13 1. SÓLO HAY DOS TIPO DE ORGANIZACIONES: LAS BUENAS Y LAS MALAS .....................................13 2. LAS UNIVERSIDADES TAMBIÉN PUEDEN SER BUENAS .........................................................................14 1. Un núcleo directivo reforzado. ................................................................................................14 2. Una periferia de desarrollo expandida. ...................................................................................15 3. Un colectivo académico estimulado. .......................................................................................16 4. Una base de financiación diversificada. ..................................................................................17 5. Una cultura emprendedora integrada. .....................................................................................17 3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO .....................................................18 4. PLANIFICAR, EJECUTAR Y EVALUAR .........................................................................................................21 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................................29

LA PLANIFICACIÓN EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL: PERSPECTIVAS DEL PROCESO Y PRINCIPALES DESAFÍOS...................................................................... 30 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................30 1. LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO INTEGRADOR ............................................................................30 1.1 El Significado de la Planificación Moderna ......................................................................30 1.2 ¿Cuáles son algunos de los principales beneficios de la planificación institucional? ....31 2. LA PLANIFICACIÓN ACTUAL EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL ........................................................32 2.1 El Sistema de Planificación de la Universidad Nacional .................................................32 2.2 El Área de Planificación Económica..................................................................................33 -Apeuna- .....................................................................................................................................33 3. IDENTIFICACIÓN DE ALGUNAS FORTALEZAS DE LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL........35 Pensamiento estratégico como eje potencializador de la mejora ..........................................35

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Posibilidad de focalización de la política pública que desarrolla la Universidad ................36 Proceso reforzador e impulsor de la dirección estratégica de la Universidad .....................37 El afianzamiento del enfoque participativo ............................................................................38 Desarrollo de métodos e instrumentos para la planificación ................................................38 4. PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL: UNA PERCEPCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA ..........................................................................................................................40 La planificación incide en toda la organización ....................................................................40 Desarrollo del talento humano .................................................................................................42 Desarrollar la prospectiva como elemento decisor en la planificación ................................42 Estructura de desempeño ligada a la planificación ...............................................................43 Mayor integración de los procesos de la planificación..........................................................47 ¿Cómo comenzar con la integración de estos ámbitos de acción? ........................................49 Apropiación de los insumos ......................................................................................................49

INDICADORES DE GESTIÓN UNIVERSITARIA: LA EXPERIENCIA DE COSTA RICA ........................................................................................................................................ 51 1. NECESIDAD Y REQUISITOS DE LA INFORMACIÓN Y DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES ....51 2. OBJETIVOS DEL PROYECTO ...........................................................................................................................54 2.1. Objetivo General ................................................................................................................55 2.2 Objetivos Específicos...........................................................................................................55 3. FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO ..............................................................................................55 1ª Etapa: Establecimiento de la misión y el alcance del proyecto, efectuando una primera propuesta de indicadores ..........................................................................................................56 2ª Etapa: Seguimiento de la elaboración del sistema de indicadores. ..................................57 3ª Etapa: Aprobación y presentación de resultados ...............................................................57 4. PROPUESTA DE INDICADORES DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE COSTA RICA ...............57 Indicadores en el ámbito de la Gestión....................................................................................57 Indicadores en el ámbito Académico .......................................................................................58 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................60

LA INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA: EL CASO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COSTA RICA ....................................................................................... 62 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................62 LA INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA Y EL MARCO LEGAL QUE RIGE SU DESARROLLO ....62 Contraloría General de la República ........................................................................................................................62 Ley de la Contratación Administrativa ....................................................................................................................63 El Reglamento de la Contratación Administrativa..................................................................................................63 LA PROBLEMÁTICA ...............................................................................................................................................63 El inicio ........................................................................................................................................................................64 Las Autoridades Universitarias .................................................................................................................................64 Divisiones internas ......................................................................................................................................................64 Leyes y Reglamentos ...................................................................................................................................................64 Los Proveedores ..........................................................................................................................................................65 Limitaciones espaciales ...............................................................................................................................................66 Normativa interna .......................................................................................................................................................66 CONSIDERACIONES FINALES .............................................................................................................................66

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Gestión del Cambio: 10 lecciones de qué hacer y qué no hacer en la gestión de universidades públicas

Gestión del cambio: 10 lecciones de qué hacer y qué no hacer en la gestión de universidades públicas

estaba donde tradicionalmente yo lo buscaba, es decir, mi vida como académico ya no era la misma, pues tenía en mi agenda una lista de personas a quienes atender, asumía 8 dependencias, tenía ciertamente un estado de situación y algunos pocos recursos asignados y finalmente, desconocía prácticamente de todo lo que se debería saber para resolver uno, dos o más problemas al día.

Cuando nos enfrentamos por primera vez a un cargo de gestión universitaria aparecen infinidad de preguntas por resolver, especialmente cuando saltamos del quehacer puramente académico la gestión universitaria .

Dr. Leiner Vargas Alfaro

Si alguna vez usted se ha sentido o piensa que puede sentirse de esta forma, creo que lo que está por leer puede ser de gran utilidad práctica. Puede que le permita reflexionar sobre su experiencia y anticiparse adecuadamente al cambio, saber enfrentarlo y al mismo tiempo, tratar de seguir siendo la persona que fue.

Es decir, no permitir que el temor, el miedo, el estrés o la frustración lo invadan antes de iniciar su faena todos los días.

E

l artículo trata por un lado de transmitir la experiencia del autor, vista como un proceso de aprendizaje y por otro lado, intenta proporcionar al lector informado, un conjunto de prácticas útiles para enfrentar el reto de ser autoridad universitaria, “sin morir en el intento”. A pesar de seguir cierta rigurosidad académica y de estar ilustrado con algunos documentos y libros sobre gestión y soporte, no se trata de un trabajo científico o de una aproximación teórica a la temática, por el contrario, se espera que el lector se motive principalmente por el carácter pragmático del manuscrito. Si bien el material que sustenta mi experiencia obedece a una gestión de 4 años a cargo de la Vicerrectoría de Desarrollo -administración más planificación para ser exactos-, en la Universidad Nacional de Costa Rica entre los años 2005 y 2008, el artículo puede ayudar a muchos que por primera vez enfrentan el reto de gestionar una universidad o inclusive una institución pública en general, con sus matices y diferencias.

He de aclarar, que el contexto específico donde se desarrolla esta experiencia es una universidad pública, altamente democrática en sus procesos de elección e inmersa en un conjunto muy sofisticado y complejo de normas públicas y con mecanismos de gobierno de muchos pesos y contrapesos. De tal forma que, si un tercio del tiempo se utiliza para averiguar la forma como se pueden hacer las cosas, el siguiente a la solicitud de los permisos y procesos requeridos para que se puedan realizar, efectivamente resulta muy poco productivo el resultado concreto, dado que solamente se dedica a hacer lo que se quiere un tercio del tiempo real.

Se han sentido en alguna ocasión como las personas del cuento ¿Quién se ha llevado mi queso?, creo que esa fue la sensación que tenía durante la primera semana que ingresé a la Vicerrectoría de Desarrollo. No era solamente el miedo al laberinto nuevo que tenía frente a mí, no era tampoco temor al reto de enfrentarme a una cultura organizacional y un estado de situación, era esencialmente un sentimiento personal. El queso ya no

Dicho lo anterior y considerando las secciones que componen el artículo, el mensaje está estructurado en tres partes básicas. La primera sección se enfoca en la descripción, con un poco más de amplitud, de los dilemas del cambio en la gestión universitaria, enfatizando en la

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Gestión del Cambio: 10 lecciones de qué hacer y qué no hacer en la gestión de universidades públicas

necesidad de delimitar correctamente los objetivos, alinear adecuadamente la estrategia, favorecer una inclusión importante de los actores y ejecutar con dinamismo para obtener resultados. Todo lo anterior asume y presume que es posible mantener la cohesión del equipo y al mismo tiempo, sostener la ilusión a pesar de los errores, los cambios de timón e inclusive los períodos donde se rompe la brújula o simplemente el viento no sopla. Una segunda sección se dedica a las lecciones aprendidas de qué hacer y qué no hacer para gestionar el cambio, se trata entonces, más bien de un conjunto de reglas de sentido común que de un recetario de trabajo. La tercera y última parte del artículo, plantea con especial interés el tema de los desafíos ante la gestión del cambio y la necesidad de mantener una visión amplia.

correctamente los objetivos -porqué y para qué estoy cambiando o propongo los cambios-; alinear adecuadamente la estrategia -involucra una definición compartida por los colaboradores claves del proceso de cambio-; favorecer una inclusión importante de los actores -lo que involucra un proceso de comunicación efectivo de los intereses y visiones de los cambios a implementar; y finalmente, ejecutar con dinamismo para obtener resultados -lo que significa actuar de manera efectiva sobre los elementos que obstaculizan los cambios y difundir los primeros resultados de forma eficiente-.

Como autoridades, una buena forma de averiguar si estamos gestionando adecuadamente el cambio en nuestro entorno es preguntarnos al menos una vez a la semana, cuánto de nuestro trabajo llámese agenda del día o solución a situaciones cotidianas- se refiere a aspectos de rutina o reactivos ante procesos no motivados por nuestra estrategia y cuanto se refiere a temas donde nosotros estamos involucrados de forma efectiva. Si la relación de lo primero supera sustantivamente lo segundo, tendremos claramente una institución sin rumbo o con un rumbo en el cual no estamos directamente involucrados.

LOS MOTORES DEL CAMBIO EN LA UNIVERSIDAD Los motores del cambio en la universidad suelen ser una mezcla de energía, compromiso, estrategia y participación. Al igual que la historia de ¿quién se llevo mi queso?, las actitudes y procesos de cambio son una mezcla de relaciones que pueden conducir a distintos rumbos, tantos como opciones en un laberinto. La fusión de emociones de cambio puede ser alta, media o baja, dependiendo del mandato político recibido por las autoridades y de la combinación de circunstancias, algunas de las cuales están bajo control de la autoridad y muchas otras, ni siquiera se pueden definir con precisión. Se trata entonces de elementos del entorno inmediato y del contexto social, económico y político que rodea la Universidad.

La primera de las condiciones es quizás lo que los universitarios conocemos como proyecto de universidad, es decir, tener claro y poder definir los horizontes que pensamos deben guiar a la universidad.

Esto asume necesariamente el poseer una estrategia, es decir, saber para dónde y cómo se irá. Lo anterior puede estar expresado en un plan formal o simplemente en los documentos que orientan la gestión. La mayor ventaja de tenerlos en un plan, es quizás el hecho de que se tiene una ruta clara para el conjunto de la organización y es posible, a través por ejemplo de un cuadro de

Una vez identificado el entorno inicial, donde se conjugan realidades que definen el estado de partida donde nos encontramos, los factores del cambio más significativos, a mi parecer, son los que a continuación paso a discutir. Se trata esencialmente de delimitar

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Gestión del Cambio: 10 lecciones de qué hacer y qué no hacer en la gestión de universidades públicas

mando integral, controlar los niveles de avance y provocar los ajustes necesarios a tiempo.

por lo general se generan. Se requiere entonces, de una adecuada dirección y de procesos rápidos de concertación y capacitación a directivos. Lo anterior involucra necesariamente el poner sobre la mesa las expectativas e ilusiones del colectivo cercano y tener claro cuanto estamos apostando a nuestros objetivos y cuanto a los objetivos de la organización.

Un elemento importante y generalmente menospreciado en la estrategia, es la capacidad de articular los objetivos con el presupuesto institucional. No solamente por las restricciones clásicas, asociadas a los procesos de rendición de cuentas al interior y al exterior de la Universidad, sino porque de no existir coincidencia entre la asignación presupuestaria y las prioridades de gestión enfocadas en los objetivos estratégicos, es imposible llevar a “buen puerto” un plan estratégico. El comprender adecuadamente y a tiempo que las discusiones del presupuesto deben de estar en función de nuestros objetivos estratégicos y no de las ocurrencias o el estado de ánimo al aprobar o desaprobar un proyecto, es vital para poder articular adecuadamente los resultados del proceso.

El peor castigo para una autoridad universitaria es la situación de indiferencia, es por eso que la energía vital del cambio en la universidad es el involucramiento de los distintos actores.

La crítica y autocrítica deben de aceptarse y los procesos de comunicación deben ser vitales para envolver a la mayor cantidad de actores en los procesos. Una adecuada evaluación y corrección de errores puede favorecer la inclusión de hasta los más escépticos. Los procesos de imagen corporativa y la persistencia de quienes lideran es vital para sostener el ánimo en los momentos difíciles.

Finalmente, es imperativo decir que de buenas intensiones no viven las instituciones, el discurso y la retórica cuentan cuando están articulados alrededor de resultados. Ejecutar con dinamismo para obtener resultados es seguramente la más difícil de las tareas operativas y es por ejemplo, donde la instrumentalización adecuada de procesos de planificación estratégica e implementación efectiva puede ayudar mucho a la autoridad. El poseer resultados concretos que mostrar es un aspecto que debe de estar presente y al mismo tiempo, la capacidad de trasmitir energía y compromiso se vuelven esenciales en momentos críticos.

Para el adecuado manejo de la estrategia, una labor fundamental y que está directamente relacionada con la función de dirección del proceso, es explicar adecuadamente el para qué de los cambios, es decir, saber que tendremos resultados en las direcciones previstas y que eso tendrá necesariamente incidencia en los actuales dilemas o problemas que enfrenta la Universidad. Lo que involucra necesariamente un alineamiento de la comunicación con la estrategia directiva. Este tema, muchas veces menospreciado o llevado con cierto rezago, puede incidir considerablemente en los resultados, positivos o negativos de lo que hacemos.

El contar con los colaboradores correctos no asegura el éxito en la dirección de una organización, lo que asegura el éxito es alinear adecuadamente la estrategia con los colaboradores directos. Este proceso resulta muchas veces complejo por la diversidad de acciones que se realizan en la universidad y porque muy pocas veces es posible tener la flexibilidad de elegir las personas correctas, dado los compromisos de gestión política que

Con esto dicho y en función de poder expresar con mayor claridad las lecciones aprendidas, a continuación les presento 10 lecciones de qué hacer y qué no hacer en la gestión universitaria de una universidad pública. Algo que espero pueda ayudar a quienes lean el artículo,

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Gestión del Cambio: 10 lecciones de qué hacer y qué no hacer en la gestión de universidades públicas

en decisiones de esencialmente sentido común.

que tienen a su cargo los procesos de implementación de la misma.

Cuando se presenta en la institución este tipo de situaciones, es muy difícil retomar el control del poder, es decir, una vez que los mandos medios han asumido funciones de decisión que van más allá de su papel en la institución, se desnaturaliza la gestión y se vuelve una tiranía de la mediocridad. Esto significa que en las instituciones en donde los jerarcas toman definiciones y no están apropiadamente asumidas y articuladas en la estructura media, simplemente no se implementa lo que se dice, sino lo que cree cada uno de los directores intermedios.

Existen dos salidas cuando tenemos una estructura dominada por los mandos medios. La primera opción es una salida negociada que permita instaurar un nuevo sistema de gestión, esto cuando los vicios culturales no han estado vigentes durante demasiado tiempo. La segunda opción, aunque suene demasiado drástica, consiste en el cambio de los mandos medios de la organización a través de procesos de reorganización, esto solamente bajo la premisa de que no existe la posibilidad de renegociar el control de las definiciones y el poder. Mi experiencia práctica me dice que de no existir una gestión diligente y un proceso adecuado de negociación, el nuevo jerarca, llámese vicerrector o director, pierde la pelea si en seis meses de haber sido elegido no ha logrado alinear adecuadamente los mandos medios a su cargo.

DIEZ LECCIONES DE QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER EN GESTIÓN UNIVERSITARIA En primera instancia, quiero advertir al lector que son diez no porque no existan más, sino porque es una forma de organizar la presentación de las ideas. Se trata de una lista no acabada de recomendaciones, por lo que se deben tomar como tal. Cada uno con la gestión particular, podemos agrandar la lista o simplemente tomar los distintos puntos que nos interesan. A continuación empezaremos con las lecciones de la lista negativa, es decir, una detallada descripción de lo que no debemos hacer en materia de gestión universitaria.

1. Nunca asumir una institución, sin tener un claro panorama de los elementos estratégicos que se quiere impulsar.

La gestión pública es compleja, engorrosa y por lo general, no es fácil alinear las estrategias de los equipos gerenciales, los mandos medios y en general de los trabajadores de una institución. Sin una claridad de objetivos estratégicos, por lo general, la institución es conducida desde y por los grupos de interés intermedios de la organización. Si bien no todo el tiempo es posible definir un proceso de planificación estratégica, la gestión por resultados requiere de prioridades con orden jerárquico.

2. Administrar el día a día no es suficiente para una gestión exitosa.

La lección que se aprende con el tiempo es que si el jefe no toma definiciones y decisiones estratégicas, los mandos medios simplemente deciden asumir el poder de la institución. Esta situación no es mala ni buena en si misma, sino que refleja que no existe claridad en la gestión estratégica o que lo que se da en la práctica como estrategia es un discurso vacío, que no impacta a aquellos

Un vicerrector, cualesquiera que sea su área de trabajo, administración, estudiantes, investigación, docencia o extensión; debe de convertirse en un gerente más que un administrador de su área de servicio. Muchos de los fracasos de la gerencia pública se encierran en un

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activismo que resuelve el día a día, más no permite dilucidar senderos de desarrollo estratégico. El truco está, sin descuidar el día a día, darle una orientación clara y generar proyectos de valor agregado a la institución.

Estabilidad y cambio proporcionalmente adecuados para un balance estratégico.

3. Rendir cuentas a tiempo puede evitar conflictos sustantivos de gestión Si bien las acciones estratégicas requieren de tiempo y no requieren de un democratismo excesivo, la rendición de cuentas es fundamental para mantener la confianza y la cohesión frente a las estrategias defensivas ante el cambio.

Este tema es sumamente importante para la rectoría y para las áreas clave de gestión. Existen errores clasicos, por ejemplo existe el interés permanente de profundizar en las ocurrencias de lo cotidiano, poniendo demasiado énfasis en comunicar aspectos que son por lo general de poca o muy escasa relevancia, lo que satura muchas veces los canales de comunicación cuando se necesita trasladar temas de alta relevancia.

El primer año de trabajo debe permitir alinear objetivos con sus mandos medios, debe permitirle crear las bases de los procesos de cambio y debe articular la estrategia de comunicación al interior de la comunidad universitaria. Estas tareas lo potenciarán a lo largo del resto del período. De no haber logrado posicionar sus intereses claves en el primer año, se generan problemas de conducción y por lo general, se acaba aceptando un administrar lo cotidiano, sin mayor sentido de estrategia. Tal como dice González; “Pero la experiencia nos enseña que, cuando estas funciones están a cargo de personas metódicas, capaces, proactivas e identificadas con la organización, la empresa suma notable valor a los productos o servicios objeto de su actividad.” 1 Se trata entonces de un segmento vital para el desempeño de la organización, sin embargo en muchas de nuestras instituciones o se pasan desapercibidos o simplemente se descarga sobre ellos todo tipo de presiones sin conocer el verdadero potencial que tienen en la estructura.

Sería absolutamente de sentido común que si la institución tiene un plan estratégico, la comunicación y los informes permanentes de la gestión se brinden sobre el avnace de la planificación estratégica. Bueno eso no necesriamente sucede y cuando sucede no existe mucha coherencia en lo publicado por el plan y lo documentado en los informes de rectoría. Esto puede ser producto de un claro problema de alineamiento de los que participan en la comunicación con quienes están en los mandos superiores de la organización.

A nivel de la organización superior, cada día debe definirse cuanto utilizar de nuestro tiempo en administrar y cuanto en actividades gerenciales. Administrar bien no garantiza que se obtendrán resultados estratégicos. Si dedicamos mucho tiempo a lo estratégico sin supervisar adecuadamente el tema, pueden presentarse problemas muy serios en la atención del día a día, sin embargo, de no tomar el tiempo suficiente para alinear y redefinir las estrategias de la organización, se vuelve un problema serio al perder el rumbo.

Sin una ruta estratégica los éxitos serán casualidad y no costumbre. Si bien una organización puede sobrevivir de resultados positivos casuales, es poco probable que la organización mantenga su calidad y sus resultados positivos a largo plazo de no contar con una ruta de cambio estratégica.

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Véase la referencia completa de su artículo en http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=121 3999746448&nid=34920.

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4. Caminar sin indicadores de gestión es equivalente a tener una autopista sin demarcación, cualquier ruta es buena sino tenemos una meta a donde llegar

ocurrencias por lo general no son buenas decisiones estratégicas.

Si iniciamos en un área de preocupación y no de influencia, podríamos tener mucho esfuerzo y pocos resultados. Esto generalmente termina provocando frustración, dado que se toma mucho trabajo en caminar y debido a que los avances dependen del entorno y de otros no necesariamente considerados colaboradores, el resultado no necesariamente se alcanza o al menos en la dirección esperada.

Si comparamos la gestión de una Universidad con el trayecto de un barco, la no existencia o la existencia inconsistente y no oportuna de indicadores de gestión es similar a navegar sin brújula o llevarla en mal estado al partir hacia un destino lejano. Se trata entonces de un tema central, no solamente para atender los procesos de mando integral derivados de la planificación estratégica, sino que y profundamente, los indicadores oportunamente definidos y adecuadamente preparados son vitales para la sana evaluación de la estrategia y tomar las decisiones a tiempo. En el ejemplo del caso “¿quién se comió mi queso?”, es similar a tener una indicación precisa de cuanto queso queda en la bodega.

6. Es mejor convencer que vencer, los enemigos pequeños son grandes piedras para el éxito en la organización.

Tenemos múltiples distractores en nuestra organización, ya sea porque son personas u organizaciones que persiguen objetivos diferentes, ya sea porque se genera desgaste y como tal críticas constantes a la gestión. Muchas veces vamos dejando acumular críticas y no somos capaces de responder adecuadamente y a tiempo a quienes en una u otra forma nos adversan. Si bien no se pueden evitar los conflictos, la gerencia y gestión pública requiere mucha negociación. Casi siempre es mejor una mala negociación que una buena pelea.

La gestión estratégica requiere de resultados cuantificables, de lo contrario es imposible recalibrar los instrumentos de la estrategia y tomar decisiones a tiempo. Un ejercicio de gestión sin indicadores de resultados, nunca puede considerarse como bueno. Cuando no se conocen los indicadores del éxito cualquier resultado será mediocre.

5. El tiempo es oro y no puede ni debe distraerse en el cumplimiento del objetivo estratégico.

Los tiempos suelen ser demasiado cortos cuando se asumen responsabilidades de gestión importantes, no solamente el tiempo de las autoridades sino también el tiempo mismo de la gestión termina siendo poco, por lo que una adecuada apuesta o distribución entre las actividades de gestión estratégicas es de suma importancia.

Seguramente un buen líder y estratega de la organización deberá gastar la mitad del día negociando con las personas, lo que significa una enorme capacidad de escuchar y una gran agilidad para resolver. El no resolver los temas de un día significa que mañana tendré más tiempo para hacerlo, por lo que en muchas ocasiones se debe privilegiar una mala negociación que una buena disputa, lo que no significa que todo deba valorarse con la misma de jerarquía.

Existen peleas que deben darse, y son aquellas sobre todo, donde está en juego

La estrategia perfecta es enemiga de la mejor estrategia, no es posible implementar un cambio cuando estén todas las condiciones, por lo que es mejor empezar cuanto antes y terminar lo más temprano posible. Las

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nuestra estrategia y nuestros objetivos de mayor importancia.

La gestión y gerencia pública desgasta y sin un equipo coherente y cohesionado es imposible el éxito. El desgaste de un conflicto es mucho mayor cuando se da al interior de los colaboradores cercanos, por lo que un buen equipo asesor y de gestión es esencial para el éxito.

7. La situación de comodidad o de no cambio siempre es mejor para sus colaboradores, de tal forma que los costos del cambio deben de ajustarse con los beneficios.

La zona confortable siempre será preferible a cualquier cambio, dado que los beneficios del cambio por lo general son percibidos como escasos mientras que los costos son ciertos y representan amenazas al status quo. Esto significa una gran carga de emociones en los equipos de trabajo, algunas veces los cambios pueden justificarse mediante procesos externos, como por ejemplo el cambio en el sistema de información o simplemente por ajustes motivados en la legislación o inclusive en la reorganización de un servicio o producto por volverse obsoleto.

Para obtener alta implicación de los colaboradores, es necesario que te impliques y asumas la estrategia de cambio como parte de tu diario y cotidiano vivir. Además de este compromiso, debes valorar el trabajo de tus colaboradores cercanos y hacer énfasis en los resultados positivos alcanzados.

10. La gestión es en si misma es un proceso de poder y como tal, al usarlo se desgasta y sino lo usas adecuadamente o no lo usas del todo, lo pierdes.

No importa la motivación del cambio una vez que se ha realizado, el esfuerzo debe de estar en evaluar y reacomodar los elementos a fin de obtener las ventajas y minimizar los costos para quienes han participado.

Los procesos de cambio desgastan y llevan implícito una pérdida neta del poder de quienes los implementan, por lo que se debe valorar a tiempo cuando se nivela la estrategia y se acepta el status quo como un elemento a mantener.

8. Los resultados inmediatos permiten espacio y credibilidad para grandes proyectos.

Se debe tener presente la necesaria nivelación de los cambios para no pasar con un barco en medio de la tormenta durante mucho tiempo, el esfuerzo de cambio debe dosificarse y concentrarse en los temas claves. Muchos procesos a la vez, suelen desgastar y no permiten utilizar adecuadamente los espacios de dirección estratégica.

Los pequeños resultados son importantes para elevar la credibilidad en los primeros meses, por lo que apostarle a grandes metas requiere de definir resultados pequeños pero significativos en un primer momento.

Los resultados de importancia se miran en el mediano alcance, dos o tres años después de haber iniciado la gestión, por lo que debemos estar claros de ciertos cambios que sin ser trascendentales den muestra de que es posible y confiable el proceso y de que se camina con una dirección correcta.

DESAFÍOS DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA PÚBLICA

9. Los colaboradores cercanos deben de estar ampliamente comprometidos con la dirección estratégica

Financiamiento, contratos, programa y la necesidad de gestionar por resultados

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El financiamiento universitario nunca será lo suficientemente bueno como para estar satisfechos y poder cumplir con todos los objetivos aspirados. Esto significa que la gestión debe apostar por prioridades y debe reducir al mínimo los gastos no estratégicos.

Al igual que con el tiempo de las autoridades, los recursos deben asignarse en los lugares y procesos que colaboren con el cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas. Es importante fortalecer el proceso de planificación, pero debe de haber un compromiso real con el mismo, no podemos vivir del proceso y esperar a continuar con las ocurrencias cotidianas. La planificación debe de ser un proceso real y las autoridades deben disminuir la discrecionalidad en la asignación de nuevos recursos a temas por ocurrencia.

Para esto, es vital el establecimiento de contratos programa al estilo de las universidades españolas, es decir, los recursos deben de ir asociados a resultados, de lo contrario, será imposible alinear los resultados parciales con las metas y objetivos institucionales.

Las universidades no podrán subsistir en un entorno aislado. Particularmente aquellas que trascienden a escala internacional y que se fundamentan en procesos serios de investigación, requieren de un enorme esfuerzo para integrarse y colaborar en el entorno global, entendiendo que los márgenes de competencia son importantes, pero que la subsistencia depende de no aislarse y por el contrario, convertirse en una organización abierta e integrada al mundo.

Sostenibilidad de los procesos de cambio, mantener la ilusión En el entorno más conservador del contexto tradicional, la universidad debe mantener viva la ilusión del cambio. Este es sin duda alguna, el motor fundamental del quehacer universitario y es la misión más significativa de las autoridades en su entorno. Sin embargo, el proceso y la ilusión del cambio en la universidad no siempre va en la dirección correcta, por lo que siempre deben considerarse mecanismos para auto-pensarse e identificarse con su esencia. El aprendizaje institucional deberá ser la regla y como tal, debemos fomentar los procesos nuevos y las actitudes de crítica y no reprimirlas.

Compromiso efectivo con la calidad La universidad no podrá sobrevivir al entorno competitivo en que se enfrenta dentro de sus ámbitos y en relación al medio donde interactúa, si su oferta académica no es de calidad. Sin embargo, la propuesta diferenciadora deberá ser especialmente enfocada a atender no sólo clientes sino a sociedades en su conjunto, por lo que el enfoque no debe basarse en un análisis simplista de mercado. La mejora de la calidad es un proceso y esencialmente revierte la necesidad de enfrentar una apropiada rendición de cuentas en todas las dimensiones de dicho proceso, los estudiantes, la sociedad y el entorno directo deben de participar activamente en los procesos de evaluación y de mejoramiento.

Cuidado con burocratizar la calidad.

Rendición de cuentas e impacto social La Universidad pública se debe a la sociedad y no puede vivir y mucho menos actuar ausente de este compromiso. Esto debe de interpretarse adecuadamente en su entorno de autonomía administrativa y de gobierno. La rendición de cuentas no es simplemente llenar un instrumento burocrático gestionado por un órgano de control, es por el contrario, saber establecer los derroteros, delimitar adecuadamente los objetivos y aportar la información y los resultados alcanzados, así como, las debilidades o

La coordinación competida con las mejores universidades

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Gestión del Cambio: 10 lecciones de qué hacer y qué no hacer en la gestión de universidades públicas

vulnerabilidades a tiempo. El compromiso no sólo debe de involucrar a un rector o rectora que brinde un informe anual, sino contemplar mecanismos para que la organización pueda hacer una crítica apropiada de dicho informe.

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

aprendidas y plantearé algunos desafíos que, probablemente, son comunes en muchas universidades.

Antes de seguir, un aviso para navegantes: si usted cree que su universidad no debe mejorar, no siga leyendo este artículo. Si cree que su universidad es la mejor del mundo en todos sus aspectos y, por consiguiente, no tiene ya margen para la mejora, no siga perdiendo el tiempo.

Cuando en el gran teatro del mundo ocupamos el papel de cliente, distinguimos a unas organizaciones de otras no por su tamaño, ni por su ámbito de influencia, ni por su naturaleza pública o privada; lo que más nos interesa es que hay organizaciones buenas y organizaciones malas.

Desde la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria, de la Universidad Politécnica de Catalunya hemos tenido la oportunidad de conocer a muchas universidades, especialmente a través de sus directivos. Además en universidades de España, Portugal, América Latina, África y Asia hemos colaborado a elaborar sus Planes Estratégicos y esto quiere decir que durante un tiempo nos han permitido entrar hasta sus últimos rincones y entrevistarnos con profesores, personal de administración y servicios y estudiantes. Pues bien, una de las primeras lecciones aprendidas es que para mejorar hay que reconocer que no todo lo estamos haciendo bien. Para abrir una puerta hay una condición intrínseca elemental, antes de pensar en una llave y es que la puerta se halle cerrada. Si la actitud es de un claro complejo de superioridad, de sentirse por encima de las demás universidades, de creer que somos los mejores (a pesar de no figurar en los primeros puestos de ningún ranking, por cierto, pero es porque los rankings están muy mal hechos…) no se da la primera condición intrínseca elemental para aprender, que es sentir la necesidad de aprender porque puede sernos útil.

M.Sc. Joan Cárdenas

1. SÓLO HAY DOS TIPO DE ORGANIZACIONES: LAS BUENAS Y LAS MALAS

H

ay universidades buenas y malas entre las grandes y entre las pequeñas, entre las públicas y entre las privadas, entre las que ganan mucho dinero y entre las que tienen finalidad social.

Independientemente del tamaño, el ámbito, la personalidad jurídica, la naturaleza, los resultados económicos o el tipo de producto o servicio que se brinde, lo que verdaderamente nos interesa, como clientes, es que la organización sea buena.

Si es así, la pregunta clave es: ¿Qué hace que una organización sea buena?, ¿Qué distingue a las organizaciones buenas? Si conseguimos averiguarlo y trasladar la pregunta a las universidades, tendremos también una primera pista sobre el título de este artículo: el cambio consistirá en pasar de ser una universidad mala a ser una universidad buena, o, para no crear anticuerpos desde el primer momento, en pasar de ser una universidad no tan buena, a ser una universidad excelente. ¿Cómo conseguirlo?

Es evidente que este cambio hay que saber gestionarlo. De ahí el título de La gestión del cambio en las universidades, para dar respuesta al cual partiré de algunas lecciones

Por lo tanto, entiendo que si usted sigue leyendo es porque cree que puede ser útil para la mejora de su universidad.

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

Mi respuesta a las preguntas de ¿Qué hace que una organización sea buena?, ¿Qué distingue a las organizaciones buenas? es muy primaria, pero voy a desarrollarla: Lo que caracteriza a las organizaciones buenas y ahí están incluidas las universidades, son dos elementos: las buenas son las que han asumido muy seriamente el reto de la CALIDAD TOTAL y han incorporado en su cultura institucional la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

− Strathclyde (Escocia) − Twente (Holanda) − Joensuu (Finlandia) − Politécnica de Chalmers (Suecia).

En cada una de ellas analizó el carácter general de la universidad, la forma de concebir la formación y la investigación, la naturaleza del liderazgo, la relación entre la administración y el claustro de profesores y las bases del apoyo financiero. Tenemos ya cinco elementos que podríamos llamar “clave”: las características diferenciales de la institución, sus dos objetivos fundamentales, que son la formación y la investigación, la forma de dirigirla, las personas y sus relaciones y el dinero.

2. LAS UNIVERSIDADES TAMBIÉN PUEDEN SER BUENAS Burton Clark, profesor emérito de la Universidad de California, ha realizado una interesante investigación durante estos últimos años, bajo el título de “La creación de universidades emprendedoras. Rutas para transformar la organización”. En su título se acerca mucho al de este artículo: Rutas para transformar la organización es muy parecido a La gestión del cambio en las universidades.

Clark recogió las experiencias en 3 artículos, en 1995, 1996 y 1998. En 1998 publicó el libro “Creating Entrepreneurial Universities”. Después ha seguido investigando relacionando el concepto de transformación con el de la sostenibilidad e intentando identificar las claves para conseguir que el espíritu emprendedor perdure en el tiempo. En 2003 publicó el artículo “Sustaining change in universities”.

B. Clark parte de la constatación de que “las universidades del mundo han entrado en un momento de inquietante confusión al que no se le ve el fin. A medida que las dificultades de las universidades aumentaron en el mundo durante el último cuarto del siglo XX, la educación superior perdió el estadio estable que una vez poseyó.” Yo añadiría que felizmente han perdido la estabilidad, porque esto las predispone a renovarse y a tomar decisiones innovadoras, las más pertinentes en cada momento y en cada caso.

Tras sus primeras observaciones concluye que hay 5 elementos que inciden definitivamente en la transformación de las universidades: 1. Un núcleo directivo reforzado.

2. Una periferia de desarrollo expandida.

3. Un colectivo académico estimulado.

4. Una base de financiación diversificada.

5. Una cultura emprendedora integrada.

Me parece interesante su trabajo, porque de alguna manera contempla dos grandes sistemas universitarios de primera fila, el norteamericano, por el origen y el trabajo de Clark y el europeo, como objeto de su investigación.

Señalo los puntos que me parecen más destacables en cada uno de los elementos.

Entre 1994 y 1996 Clark se acercó dos veces a 5 “universidades europeas, que eligió por ser proactivas y emprendedoras”:

1. Un núcleo directivo reforzado.

− Warwick (Inglaterra)

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

“A medida que aumenta la complejidad de las universidades y se acelera la velocidad del cambio, la debilidad de su dirección se vuelve más debilitadora, en momentos en que las universidades están atrapadas en grandes contradicciones, porque deben hacer más con menos dinero y mantener la herencia del pasado mirando hacia el futuro”.

profesor, a formar e investigar y el directivo, a dirigir.

Conozco universidades donde la proporción entre profesores y personal técnico y administrativo es de 1/5. ¿Por qué? Pues porque los profesores se dedican a formar e investigar y todo lo demás está a cargo del personal técnico: Organizar, analizar, promover, informar, administrar, dar apoyo logístico, hacer marketing, prestar todo tipo de servicios, etc.

Por eso propone: Optar claramente por una “descentralización centralizada”, reforzando tanto la dirección central como los departamentos académicos e indica que una de las principales tareas de los directivos debe ser encontrar recursos alternativos y distribuirlos internamente buscando más la eficacia que la equidad, lo cual incluye la creación de nuevas unidades no tradicionales, más ágiles y adaptables, el apoyo discriminado a unos grupos en detrimento de otros y la creación de “impuestos” internos a los programas ricos para ayudar a los menos afortunados.

2. Una periferia de desarrollo expandida.

Insistiendo en la búsqueda de la eficacia, se fija especialmente en las unidades que promueven la investigación contratada, la formación complementaria y la consultoría y propugna los centros interdisciplinarios conectados al mundo exterior, conformados por equipos de especialistas, que se convierten en verdaderos grupos de proyectos y desarrollan nuevas competencias, más cercanas a la resolución útil de problemas.

De forma muy clara rompe con la tradición de la equidad, que denominamos “el café para todos”, que nos lleva a menudo a tratar a todas las unidades por igual a la hora de asignar los recursos internos. Demasiado a menudo se actúa así más por evitar las luchas internas que por favorecer la eficacia, se sacrifica la eficacia por lograr la paz interna, se impide que las unidades más emprendedoras puedan desarrollarse libremente y, en definitiva, se está tratando a la comunidad universitaria como si fueran niños, que se envidian los unos a los otros y son capaces de pelear por conseguir el caramelo.

Por eso propone: Extender el “núcleo” universitario hacia la “universidad distribuida”, conformada por unidades flexibles, fáciles de iniciar y de disolver. Esto requiere realizar una gestión muy cuidadosa que neutralice las disputas de las nuevas unidades con los departamentos viejos, priorizar lo útil respecto a lo básico, hacer compatible la orientación interna con la externa, contemplar una nueva tipología organizativa, como empresas centradas en el conocimiento, “tanques de conocimiento”, consultorías, yendo más allá de las clásicas definiciones disciplinarias.

Para cambiar las maneras tradicionales Clark propone reforzar el rectorado con un equipo de profesionales de la alta dirección, a los que denomina “la burocracia del cambio”. Por respeto profesional a los profesores y al conocimiento que deben gestionar, vinculado a una determinada área y por respeto también a los profesionales de la alta dirección, propone situar a cada uno en su sitio: el

Cuando nosotros trabajamos como consultores en planificación estratégica proponemos que la universidad como institución matriz asuma un enfoque

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

estratégico, definiendo de forma compartida su misión, sus valores, su visión y sus objetivos, pero que sean las unidades internas las que tomen la responsabilidad de impulsar las acciones y enmarcarlas en los “cuadros de mando”, que especifican los responsables, los indicadores, las metas, los recursos y el cronograma, que son los elementos que propiamente constituyen el “Plan”. De esta forma se consigue que cada una de las unidades internas sepa hacia dónde debe dirigirse, pero al mismo tiempo siente que se le respeta totalmente su idiosincrasia, su ritmo vital, su peso dentro de la universidad y se le permite caminar a su aire.

3. Un colectivo académico estimulado.

Es crucial que las personas de las unidades básicas acepten el cambio, una transformación significativa y colaboren en ella, convirtiéndolas en unidades emprendedoras, aprovechando el empuje de los departamentos de ciencia y tecnología, que suelen ser los más innovadores, para conseguir estimular a los de ciencias sociales, aparte de los de económicas y negocios, que encuentran el cambio más difícil.

Por eso propone:

Algunos autores comparan a instituciones complejas como lo es una universidad, a un tren, que necesita una locomotora (el Consejo de Gobierno), para que todos los vagones (las unidades internas) vayan siguiendo a la misma velocidad y por los mismos raíles, para llegar al mismo objetivo. A mí, francamente, esta imagen me parece muy pobre, muy torpe y muy alejada de la realidad. Me gusta más la imagen de una regata de veleros, en la que todos los barcos (las unidades internas) saben cuál es el objetivo y dónde está la meta que hay que alcanzar (la que institucionalmente ha decidido el Consejo de Gobierno), pero cada cual navega a su modo, con tácticas distintas, por caminos distintos, aprovechando sus fortalezas y superando sus debilidades y además con la ventaja, en este caso real, de que lo importante no es ganar, sino participar.

Es bueno saber que en las regatas no se premia sólo al primero que llega, sino que se tiene muy en cuenta las distintas categorías y además hay una serie de elementos de cada embarcación, que favorecen o penalizan, según el caso. Esto también debería ser así en nuestras universidades: no se le puede pedir lo mismo a una escuela con una media de edad de sus profesores de 60 años, que a la que los tiene entre 30 y 40, ni se le debería exigir el mismo rendimiento académico a una facultad de economía que a una de medicina o de ingeniería. Todas son distintas y merecen un trato diferenciado.

Buscar fórmulas para compatibilizar la capacidad de relación exterior de los profesores con las perspectivas tradicionales, dándoles facilidades para aprovechar al máximo todas las relaciones posibles con estudiantes, empresarios, asociaciones profesionales, departamentos gubernamentales, locales, regionales, nacionales e internacionales.

Los mismos profesores deben ser los principales promotores de su propia capacidad de trabajo, tanto de formación, como de investigación y extensión.

En definitiva persigue que se favorezca y se impulse al máximo la iniciativa personal de cada uno de los profesores, que es donde está la fuerza de trabajo de la universidad. Esto sólo es posible si previamente la universidad ha definido su Visión y sus Objetivos y ha conseguido que las unidades se alineen en la misma dirección. Ahora bien, ¿qué son, en realidad, las unidades, sino el conjunto de las personas que las integran?

Siendo así es crucial conseguir la plena identificación de las personas con los objetivos de la institución, el orgullo del sentido de pertenencia, la implicación de todas las fuerzas vivas en el proyecto institucional.

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

Muchas veces he puesto como ejemplo el caso de la Universidad de Mondragón. Puedo decir el nombre, porque el caso es público y conocido. Ésta es una institución pequeña y privada, que se encuentra en la provincia de Guipúzcoa, en el País Vasco español. Forma parte de un grupo de cooperativas, que seguramente es el más importante del mundo, porque incluye un entramado muy amplio de empresas industriales, comerciales, de servicios, de finanzas y también de educación.

patrocinadores privados, cuidando de que éstos no lleguen a condicionar seriamente los enfoques de la universidad.

Por eso propone: Diversificar al máximo, gestionando mejor las matrículas, las relaciones con los antiguos alumnos, las familias, las firmas industriales, los gobiernos locales, las fundaciones filantrópicas, explotando la propiedad intelectual en forma de patentes, los servicios de campus, la formación continuada, organizando conferencias y eventos, impulsando la transferencia de tecnología. Todo ello también requiere profesionalización, es decir oficinas técnicas especializadas para cada nuevo tipo de ingreso.

En esta universidad el grado de identificación es tan claro y contundente que las personas nuevas tienen que hacerse socios cooperativistas y esto supone entregar 12.000 euros como aportación personal.

Naturalmente, nadie arriesga una cantidad tan importante si no sabe en qué tipo de institución está. Ellos son socios, no asalariados, de una aventura con la que se sienten identificados, como verdaderos protagonistas. Pero hay más: En la Universidad de Mondragón las personas no reciben un salario, sino que técnicamente se trata de un “avance de beneficios”. Es decir, se supone que a final de año la cooperativa tendrá beneficios, que repartirá a todos sus socios. Este reparto se hace por avanzado cada mes. Pero si se diera el caso, cosa que no ha sucedido nunca, que un año los beneficios no fueran los previstos, las personas tendrían que devolver parte de lo que han recibido por avanzado, para poder cuadrar la cuenta de resultados.

Pero por encima de esto hay que convencerse de que para conseguir recursos es necesario ser mejor, ser confiable y demostrarlo.

Ninguna empresa ni institución está dispuesta a entregar sus recursos generosamente a una universidad mala, que gestiona con poco rigor sus recursos y que no se atreve a rendir cuentas por no quedar en evidencia.

Creo que en este apartado hay mucho por hacer y sobran las ideas sugerentes. Sólo es cuestión de que cada universidad elija su camino, sus tácticas y después las realice con profesionalidad.

Prefiero no añadir más comentarios y respetar el impacto que le haya podido causar esta información.

5. Una cultura emprendedora integrada.

Más allá de “una gran persona con una gran idea” o de “un jefe o un equipo que formula un plan estratégico global”, en las universidades emprendedoras las ideas nuevas son trabajadas, evaluadas y reformuladas por muchos participantes, hasta llegar a institucionalizarse y crear una nueva cultura. Si los “verdaderos creyentes” dominan el núcleo de dirección, los de afuera lo notan y la universidad se diferencia de otras.

4. Una base de financiación diversificada.

Como en los presupuestos públicos la financiación de la educación superior “ha pasado de ser una carga menor con un gran control, a ser un gasto menor con aspecto de gran etiqueta” y se anuncian más restricciones, es urgente que las universidades reaccionen y busquen

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

una perspectiva incremental del cambio organizacional, sin un punto final concreto. De este modo "la universidad se inclina hacia el futuro” de forma progresiva.

Por eso propone: Tener una visión clara de lo que la universidad desea ser y ponerse en camino para conseguirlo. Y va más allá, animando a que se constituya en líder de universidades innovadoras, porque eso compromete y ayuda a la mejora. El cambio no sucede porque un comité o un presidente lance una nueva idea, ya que “el cambio se hace en las trincheras” y es evidente que las universidades necesitan líderes en todos los niveles.

La dinámica de la ambiciosa volición colectiva.

3.

Una volición es “un acto emergente de voluntad”: la firme decisión de seguir un determinado camino de desarrollo. Las voliciones colectivas son decisiones que generan compromiso colectivo.

La voluntad institucional tiene un papel básico, de facilitar y provocar las voliciones colectivas.

Un cambio de cultura no se hace en cuatro días, tiene que ir “contaminando” a cada una de las personas y éstas lo asumen, nunca por imposición, sino por convicción y como opción personal. Esto lleva tiempo y requiere paciencia y firmeza.

Finalmente concluye identificando lo que llama “dos milagros” en la transformación deliberada de una universidad: “Superar el miedo al fracaso y sostener un círculo virtuoso de logros a lo largo del tiempo, afrontando la multitud de tensiones conservadoras internas (¡especialmente en las universidades!) y externas (¡especialmente los ministerios!), que dificultan el cambio.”

En este sentido, nuestra Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria propugna y apoya desde hace años la elaboración de Planes Estratégicos en las universidades españolas y de otros países, especialmente Portugal y de América Latina. En España consiguió echar a andar el primero en 1995, en nuestra Universidad Politécnica de Cataluña y actualmente el 82 % de las universidades españolas están siguiendo el mismo camino.

3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

En sus últimas investigaciones Clark amplia su visión e incluye “la dinámica del cambio sostenido”, distinguiendo 3 perspectivas: La dinámica reforzadora.

1.

de

la

Si yo tuviera que definir la Dirección Estratégica diría que consiste en organizar y dirigir la institución mirando siempre hacia el futuro. Es decir, todo lo que hacemos, lo hacemos en función de unos objetivos de futuro que previamente hemos concretado. Cada paso sólo tiene sentido si nos lleva a donde queríamos ir.

Sin dirección estratégica podríamos estar aplicando un plan de mejora de la calidad, que nos hace dar pasos firmes y eficaces, aplicando soluciones al presente, pero estar equivocándonos claramente, si antes no hemos definido la dirección que nos lleva hacia el futuro. En estas circunstancias el cambio puede

interacción

Los 5 elementos de transformación se necesitan y se retroalimentan mutuamente.

Se convierten en elementos de cambio sostenible a medida que se entrelazan y se refuerzan.

2.

La dinámica del impulso perpetuo.

El cambio es gradual, experimental y adaptativo. Las universidades precisan de

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

resultar positivo, neutro o incluso negativo y contraproducente. No hay ninguna garantía de que la velocidad que estamos consiguiendo nos lleve a la meta, podría ser que nos estuviera alejando rápidamente de la misma.

o del proceso de elaboración del mismo, sino también del estilo de dirección, de la política y la estrategia, de la gestión de los recursos de las personas, del uso de los medios materiales, de la economía y las finanzas, de la satisfacción de los clientes y de los resultados conseguidos.

Yo puedo pertrecharme con un equipo de primera calidad y de mucho precio, ropa interior de fibra inteligente que se adapta a las condiciones de mi cuerpo, chaqueta y pantalón ligeros pero de mucho abrigo, botas impermeables y transpirables al mismo tiempo, unas gafas de sol de última moda y un gorro de marca. Si después de esto resulta que decido ir a pasar un día en la playa, todo este equipamiento, que sigue siendo de mucha calidad y de alto coste, no me servirá para nada.

Calidad Total no tiene nada que ver con querer aparentar que ya se ha conseguido, mediante la obtención de un certificado oficial y en cambio tiene mucho que ver con la opinión de los clientes, con sus requerimientos y tiene mucho que ver con la implicación de las personas. Si una universidad persigue únicamente una acreditación, una certificación, una evaluación internacional y desprecia olímpicamente las sugerencias de sus “stakeholders”, de todas las partes implicadas o interesadas, o no da importancia a la implicación y a la satisfacción de las personas que trabajan en ella, no está en el camino de la Calidad Total. Por lo tanto su certificado en realidad no tendría ningún valor.

La Calidad, a pesar de ser necesaria y exigible a cualquier organización, no es suficiente para asegurar su camino hacia la excelencia. Porque una organización podría estar haciendo las cosas muy bien, cada vez mejor, pero no estar haciendo las cosas correctas.

Dirigir incluye cuatro funciones básicas que son Planificar, Organizar, Coordinar y Acompañar. (Las cuatro forman el acrónimo POCA. ¿Será porque dirigir es poca cosa?).

En inglés dicen que si la Calidad es “Do the things right”, la Dirección Estratégica consiste en “Do the right things”. Por lo tanto lo más adecuado será “Do the right things right”, que en versión libre en español podríamos expresar como “Caminar bien en la buena dirección”.

No sé si he sacado esto de algún autor o es de cosecha propia, pero cada vez estoy más convencido de que los directivos deberían tener muy claras estas cuatro funciones y desarrollarlas con sumo cuidado.

En este punto se juntan de un modo evidente la Dirección Estratégica con la Calidad.

Ambos enfoques se necesitan mutuamente.

Antes de seguir en la Dirección Estratégica, quizás conviene aclarar el término Calidad Total.

En primer lugar deben Planificar, por supuesto no de forma solitaria, sino de forma compartida. Planificar no significa sólo tener objetivos, sino prever qué acciones se van a realizar, cuándo se prevé ejecutarlas y qué resultados se quiere conseguir, porque una unidad sin plan es como un velero sin rumbo.

Calidad total no significa el total de la calidad, el máximo de la calidad. La Calidad Total más bien debería llamarse Calidad Global, porque significa la calidad de todos los elementos estratégicos de la organización, es decir, no sólo del producto o servicio final

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

Después de saber a dónde se va, hay que Organizar todos los medios adecuadamente y concretar quién va a responsabilizarse y tomar la iniciativa, cómo mediremos las acciones y los resultados, qué medios utilizaremos para ser eficaces y eficientes, porque si no la unidad es como un rebaño sin pastor, que no va a ninguna parte y se limita a aprovechar las oportunidades de alimentarse con el pasto que tiene más cerca.

cada día. Es aquella a la que dedicamos habitualmente nuestros primeros minutos después de incorporarnos al trabajo: nos organizamos, hacemos una previsión de lo que tenemos que realizar, nos marcamos un orden de prioridad y nos ponemos a trabajar. Si de nosotros depende un grupo de personas, nos aseguramos de que esta primera dirección la asuman todos y de que cuanto antes se pongan a trabajar. Un picapedrero se levanta cada día pensando que tiene que labrar ocho bloques de piedra. Cuando llega al taller, prepara sus herramientas, quizás tenga que afilarlas, se asegura de tener cerca las piedras en bruto y se pone a trabajar. Para su trabajo le basta con una pura dirección operativa.

En organizaciones grandes y complejas como las nuestras, es imprescindible Coordinar y más si optamos, como propugna Clark, por la “descentralización centralizada”.

Henry Mintzberg dice que las organizaciones de profesionales, que basan su acción en las competencias personales de cada uno de sus miembros, son las más difíciles de dirigir, porque hay que respetar la idiosincrasia de cada uno y hay que facilitar e impulsar su iniciativa personal. Por eso mismo existe un peligro constante de actuar como francotiradores, disparando cada uno en direcciones distintas.

La dirección táctica tiene un mayor vuelo.

Si la organización tiene diversas partes o unidades internas, alguien tiene que coordinarlas entre sí para asegurarse de que el proceso se va desarrollando según lo previsto y se obtienen los resultados esperados. Cada parte está vinculada con la anterior y con la siguiente. El responsable de la dirección táctica debe asegurar la eficacia, es decir que se consigan los resultados y la eficiencia, es decir que se consigan con no más recursos que los estrictamente necesarios.

Es necesario coordinar, respetando al máximo la idiosincrasia de cada unidad interna y de cada persona. De lo contrario seríamos como una orquesta de músicos en que cada uno toca piezas distintas, con estilos diferentes y con ritmos desiguales.

Curiosamente una orquesta es una organización de profesionales en la que se respeta casi de forma sagrada la figura del director y por eso hay armonía, a pesar de que no todos tocan lo mismo. Yo diría que se parecen a una universidad en que tampoco tocamos lo mismo, pero la diferencia reside en que en las universidades no siempre hay una dirección eficaz, ni todos están dispuestos a que nadie les coordine y por eso muchas veces no existe la armonía deseable.

Si al director táctico le han encargado la construcción de un muro, deberá contar con las piedras labradas por el picapedrero, pero también con el trabajo de los que las acarrean desde el taller hasta la obra, con los que preparan la argamasa para juntar unas piedras con otras y con los que las irán colocando.

Tiene que ser muy consciente de que cada una de las tareas está enfocada a un objetivo final, que es disponer de un muro bien hecho y de ahí la importancia de coordinarlas eficazmente.

Hay tres tipos de dirección, según su objetivo y su amplitud.

Ahora bien, ¿qué misión tiene este muro que están construyendo? Este muro sirve para construir un templo, ésa es su Misión

La dirección operativa es la más cercana a las acciones que de forma inmediata ejecutamos

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última. La dirección estratégica consiste en buscar la razón de ser de lo que estamos haciendo -la Misión-, en orientar a toda la organización para conseguir la Visión, evaluar los elementos a favor y en contra que pueden aparecer en el proceso y asegurar los recursos necesarios para llegar a completar el templo.

aulas.

Si todos entendiéramos estratégicamente que estamos contribuyendo a hacer un país mejor, probablemente nuestro trabajo operativo y nuestra coordinación táctica, serían mucho más eficaces y nos producirían una mayor satisfacción. Y si esto no fuera posible porque no se dan las condiciones adecuadas, por lo menos seríamos más reivindicativos.

Esta dirección estratégica es la que debe asumir el máximo responsable. Max Weber dice que “dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratégicamente”. Si los máximos dirigentes no lo hacen, el peligro está en que nadie lo haga y la organización se mueva por impulsos puramente tácticos, quizás ejecutando a la perfección cada una de las acciones, pero sin ser consciente de que todas ellas deberían tener una razón de ser o sin saber si se está consiguiendo la Visión deseada.

Después de todo lo dicho sobre la Dirección Estratégica creo que queda claro que los verdaderos cambios y los realmente significativos e importantes deben darse a este nivel, a nivel estratégico, en las decisiones trascendentales de la institución, porque en función de éstas será necesario adoptar las decisiones tácticas y operativas que mejor respondan a los grandes objetivos institucionales. Si la visión de futuro no existe, si no hay dirección estratégica, igualmente se producen cambios tácticos y operativos, porque todo evoluciona, pero nadie puede garantizar que estos cambios sean realmente eficaces y útiles.

Algunos atribuyen la dirección estratégica a la cúpula directiva de la organización, la táctica a los mandos intermedios y la operativa a la base. Personalmente creo que aunque es verdad que esta distribución se da en muchos casos, no es la única posible ni la más deseable. Es evidente que la dirección estratégica debe ser asumida por la cúpula directiva, pero ojalá la asumieran todas las personas de la organización, porque su trabajo adquiriría una dimensión más profunda, más estimulante. Si el picapedrero se despertara cada día pensando que está construyendo un templo, quizás lo haría con mejor humor y sintiéndose mucho más satisfecho y realizado que si sólo piensa que tiene que trabajar 8 piedras.

4. PLANIFICAR, EJECUTAR Y EVALUAR Para dirigir estratégicamente hay tres funciones que resultan básicas y de las que dependen los resultados finales, son la Planificación, la Ejecución y la Evaluación.

Si deseamos conseguir la Visión de la organización, lo más recomendable es trazar un Plan. En este contexto le llamaremos Plan Estratégico. Una vez estructurado el Plan Estratégico hay que asegurarse de que se ejecuta. Por eso es necesario saber qué hay que hacer, quién lo va a hacer, cuándo debe hacerlo, con qué medios cuenta, qué metas debe intentar conseguir y con qué indicadores se medirán los resultados. Todo esto se recoge en lo que llamamos “Cuadro de

Todo esto es de perfecta aplicación a una organización tan compleja como una universidad, que se construye con el trabajo distinto de muchos, desde el Rector, que gobierna, o, por lo menos, lo intenta, hasta el conserje que abre la puerta, pasando por los profesores que aportan sus conocimientos y su experiencia, los estudiantes que se forman, el bibliotecario que orienta, el administrativo que revisa facturas o la señora que limpia las

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Gestión del Cambio en las Universidades: Lecciones y Desafíos

Mando”. Finalmente en algún momento hay que evaluar, para saber si se está consiguiendo los resultados previstos.

áreas, por ejemplo, la formación, la investigación, la extensión universitaria, las relaciones internacionales, las bibliotecas, las actividades deportivas, la seguridad y la salud laboral, etc. Cada Plan Sectorial tendrá sus objetivos, sus metas y su propia dinámica de ejecución, dentro del “paraguas” del Plan Estratégico Institucional.

Estas tres funciones no deben concebirse de forma lineal, sino de forma cíclica. Porque ¿cómo podríamos asumir la llegada de elementos que no se habían podido tener en cuenta a la hora de planificar? Es evidente que con el tiempo aparece nueva información de la que antes no disponíamos, los competidores reaccionan y se posicionan, los clientes cambian sus preferencias, se aprueban nuevas leyes y normas, surgen imprevistos y contratiempos. No basta con haber planificado en su día e intentar caminar decididamente “caiga quien caiga”., la Dirección Estratégica requiere una constante revisión, una reformulación siempre que sea necesario y una evaluación continuada que nos permita reconducir el proceso.

Pero donde está la zona verdaderamente caliente es cuando llegamos a cada una de las unidades internas -escuelas, facultades, centros, departamentos, institutos, servicios-, porque es ahí, en las trincheras, donde se desarrolla la auténtica batalla.

Cada una deberá concretar sus objetivos y disponer de sus propios Cuadros de Mando, siempre dentro del marco del Plan Estratégico Institucional y de los Planes Sectoriales que les afecten . Es decir, cada una deberá concretar, en primer lugar, cuál será su aportación a los objetivos de la universidad y luego, si es necesario, plantear objetivos propios.

Las tres funciones deben estarse retroalimentando constantemente. Por eso Deming le añadió una cuarta en su ya conocido círculo de la mejora continua, o PDCA, de Plan (planificar), Do (ejecutar), Check (de evaluar) y Act (de actuar), tomando las decisiones necesarias para planificar mejor o ejecutar mejor y así conseguir mejores resultados.

Igualmente cada una de las personas que conforman la comunidad universitaria ha de poder relacionar sus objetivos personales o de equipo de trabajo, con los de la universidad, pasando por los planes de la unidad a la que pertenece. Sería absurdo una superestructura de planificación, que abarcara las unidades en abstracto, sin contar con los principales protagonistas, que son las personas. Si un reducido número de personas se sintieran al margen de los planes de la institución, quizás no sería muy grave, pero si esto sucediera en la inmensa mayoría, nos encontraríamos ante una organización vacía de auténticas posibilidades de éxito, como si fuera un magnífico edificio, sin personas dentro.

Como una universidad es una organización muy compleja, estas funciones hay que desarrollarlas a varios niveles: a nivel institucional, es decir la universidad como tal tiene que tener su Plan global, debe orientar a toda la comunidad universitaria hacia los grandes objetivos - la Visión - que justifican su Misión, aunque luego deba dejar un amplio margen de actuación a cada una de las unidades internas. Evidentemente la cúpula directiva tiene que preocuparse porque el Plan se ejecute y, por lo tanto periódicamente debe evaluar, para corregir el rumbo y asegurarse de que la organización sigue navegando en la dirección correcta.

Si para la primera función, la de planificar, es muy recomendable la elaboración de un Plan Estratégico,

También es muy conveniente que se desarrollen planes sectoriales o de grandes

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porque es preparar el terreno para que pueda introducirse un cambio en la institución, para la segunda, la de ejecutar, hay una serie de herramientas que, bien utilizadas, pueden ayudar para una gestión eficaz de este cambio.

Personas, que he identificado, son los siguientes 18: Planificación de las necesidades Análisis y diseño de puestos de trabajo.

Reclutamiento y selección.

Preparación inicial y socialización.

Encargo individual.

Formación y desarrollo profesional.

Planes de carrera y promoción.

Gestión por competencias.

Comunicación y participación.

Evaluación del rendimiento.

Medición del clima laboral.

Políticas de retribución y estimulación.

Disciplina y productividad.

Seguridad y salud laboral.

Relaciones laborales.

Gestión del conocimiento.

Liderazgo y estilo de dirección.

Desvinculación

Pero antes de entrar a enumerarlas quiero llamar la atención sobre un aspecto que considero fundamental para garantizar al máximo una ejecución eficaz. Muchas veces afirmamos que las organizaciones son básicamente las personas que trabajan en ellas, pero pocas veces se las valora como el elemento fundamental, ni se les presta la atención debida. Es más, en realidad a menudo se las trata como máquinas, a las que simplemente hay que cuidar y mantener, para que rindan al máximo, o peor aún, se las ve como motivo de conflicto constante, porque las máquinas funcionan si se les da el mantenimiento necesario y en cambio las personas tienen reacciones imprevistas y cada una exige un trato diferenciado y personalizado. Esto que, en definitiva, es lo que constituye la riqueza de una organización, demasiado a menudo no es mucho más que una fuente de tensión.

Lo que propongo, para conseguir una ejecución eficaz, es desarrollarlos todos y conseguir un sistema integral de gestión del componente humano. Sin esto, todo lo demás será insuficiente, porque, son las personas y no las herramientas las que han de sentirse identificadas con la institución. Ciertamente no queda espacio para desarrollar todos estos aspectos, ni para describir otras herramientas. Me permito, por lo menos enunciar cuatro, que recomiendo entre las muchas que han sido desarrolladas.

Son muchos los aspectos a considerar cuando se trata de hacer un recorrido sobre la vida de las personas de una universidad. Antes de enumerarlos quiero avanzar dos ideas sobre los mismos. Primera: todos ellos son muy importantes, igual que en la vida de una persona nadie se aventuraría a decir si es más importante el momento del nacimiento, el de la correcta alimentación, el de las relaciones interpersonales, el de su formación integral, el de su realización personal o profesional, o el de su equilibrio emocional. Segunda idea: es imprescindible que todos ellos formen un sistema equilibrado, porque todos están interrelacionados y no es nada aconsejable promover algunos olvidándose de los otros, si no queremos arriesgarnos a que “el remedio sea peor que la enfermedad”.

En primer lugar, para ser consecuente con la planificación, es imprescindible hacer un seguimiento continuo de los Cuadros de Mando, para asegurarse de que las acciones previstas se están ejecutando y periódicamente, como mínimo una vez al año, hay que recoger datos sobre los indicadores, para comprobar si se consiguen los resultados esperados.

Los grupos de mejora, que consisten simplemente en la estructuración de pequeños equipos mixtos entre personas de diversas unidades, para realizar el análisis de un problema determinado y la

Los componentes o subsistemas de este Sistema de Gestión de los Recursos de las

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propuesta de vías de solución. Además de conseguir desbloquear situaciones conflictivas, esta herramienta tiene un importante efecto colateral, que es la posibilidad de que las personas conozcan el funcionamiento de otras unidades y se interesen por problemas distintos, adquiriendo de este modo una visión más completa de la institución.

someten a la consideración de los órganos de gobierno adecuados. Recomiendo que esto se haga, por lo menos, una vez al año, pero todavía es mejor, una vez a mitad del año y otra al final, ya que de este modo se puede dar mayor ritmo a la segunda parte del año, si se observa que todavía se está lejos de las metas previstas.

El análisis de procesos, para identificar, clasificar, analizar y reformular la secuencia de actividades que algunas veces se han ido organizando de forma espontánea, pero poco rigurosa y, sobre todo, poco eficaz.

ÚLTIMAS CONSIDERACIONES Para acabar quiero referirme a tres aspectos que pueden ayudar a complementar todo lo dicho hasta aquí: las ventajas de tener un Plan Estratégico, los peligros a la hora de preparar el Plan y finalmente, insistir en la necesidad de cuidar mucho todo el proceso de implementación.

En un clásico mapa de procesos distinguiríamos los procesos estratégicos, que corresponderían a las tareas de dirección y gobierno, los procesos clave, que para una universidad serían los de formación, investigación y extensión universitaria y los procesos de soporte, que incluirían todo esto que denominamos la gestión.

Para lo primero destaco una aportación de Johnson y Scholes, en su publicación Dirección Estratégica, de 2001, en la que de una forma esquemática identifican 8 ventajas que supone para cualquier organización disponer de un Plan Estratégico y que se pueden aplicar perfectamente a las universidades.

Finalmente recomiendo especialmente la formulación de Cartas de Servicios. Ésta es una herramienta que incluye otras varias, porque no sólo pretende informar sobre los servicios que presta una determinada unidad, sino además reconocer unos compromisos muy concretos sobre el nivel de calidad de los resultados que la unidad asume y sobre los cuales solicita a los usuarios que reclame si no se cumplen. Por lo tanto exige la participación de todas las personas de la unidad, un análisis de los procesos en los que está implicada, la concreción de unos objetivos muy claros, teniendo en cuenta los requerimientos de los usuarios y finalmente una evaluación sistemática y periódica.

1. Obliga a pensar en el futuro, cuestionando muchos aspectos que se consideraban intocables. Esto confirma la cita de George Bernard Shaw, “Algunos ven las cosas como son y se preguntan ¿por qué? Yo veo las cosas como no han sido nunca y me pregunto ¿por qué no?”.

No es productivo basar toda la estrategia de una universidad en las glorias pasadas.

El mundo rueda a mucha velocidad y la apuesta de la educación superior siempre es para el futuro.

Para completar el ciclo de la Dirección Estratégica, no puedo dejar de referirme a la función de evaluar, que tiene un momento especialmente importante, que es cuando los responsables de cada una de las actividades recopilan información sobre los resultados conseguidos, en relación a las metas previstas, los analizan con ojos críticos y los

2. Aumenta la predisposición para el cambio. El cambio muchas veces asusta porque nunca hay garantías suficientes para asegurar el éxito. Cuando la comunidad universitaria percibe que la organización está “en crisis”, es decir, dispuesta a revisar en profundidad lo que

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están haciendo y a enfocar las cosas con ánimos renovados, se crea una atmósfera de renovación que es muy aprovechable para la mejora de su calidad. Me parece oportuno citar unas frases de un artículo reciente de la psicóloga Remei Margarit, publicado en La Vanguardia, de Barcelona, con el título “De las crisis”, porque expresa de forma muy gráfica alguna de las ideas que yo también defiendo y que reafirmo entre paréntesis: “Las cosas se transforman aunque no queramos o aunque ilusamente creamos que las podremos mantener de la misma manera todo el tiempo. (Ilusión en la que caen algunas universidades). Las crisis no son otra cosa que ese darse cuenta de que las personas y las situaciones cambian a pesar de uno mismo y a pesar del mundo entero. Ello se puede vivir como una necesidad de establecer nuevos límites y espacios (es cuando la universidad se propone elaborar un nuevo Plan) o como una derrota de los anteriores proyectos tan bien diseñados anteriormente.

Poner nuevos límites siempre es costoso, pero las crisis son necesarias porque suponen la rotura de lo ya obsoleto y la liberación de lo nuevo. Sin crisis no hay posible crecimiento y los buenos navegantes saben conducirlas aunque deban dejar lastre para hacerlo.

4. Ayuda para la implicación de todas las personas. Siempre y cuando el Plan Estratégico no sea el producto exclusivo de la cúpula directiva de la organización. Ésta es una tentación en la que he visto caer a algunas universidades. Si las personas de la universidad no participan en el proceso de elaboración del Plan, éste acaba siendo el programa del Rector, el cual intenta anotarse todos los éxitos, pero difícilmente se apunta los fracasos.

5. Facilita la comunicación hacia el exterior. Para la sociedad, la universidad es una institución extraña y desconocida.

Es una minoría la que se acerca a ella y cuando se hace como estudiante el conocimiento de su organización es muy elemental. Pocos son conscientes de la complejidad que representa su dirección.

Un Plan Estratégico es un instrumento práctico para explicar a los principales stakeholders cuáles son sus objetivos y cuáles sus resultados.

6. Es un medio de control sobre los resultados. Cuando aplicamos el Modelo Europeo de Excelencia es habitual que resulten mucho peor valorados los 4 elementos de Resultados, que los 5 de Agentes Facilitadores. Esto ocurre porque es un mal generalizado que las universidades están mucho más centradas en los procesos, que en los resultados, como si los resultados se dieran por supuestos, siempre y cuando haya habido esfuerzo y constancia. No conocer, por ejemplo, la situación de los egresados es tan ilógico como si un fabricante de zapatos sólo supiera los que fabrica, pero no los que consigue vender.

3. Compromete a los directivos. Si damos por supuesto que los directivos se implican en todo el proceso, no cabe duda de que quedan comprometidos públicamente. Para un equipo directivo universitario un Plan Estratégico es un arma de doble filo, porque, por un lado, les da la tranquilidad de estar liderando un proyecto compartido por toda la comunidad universitaria, pero por otra les obliga a seguir un programa, sobre el que periódicamente deberán rendir cuentas. Estoy convencido de que sólo hay dos alternativas viables para dirigir eficazmente: dirigir con un palito, como el director de orquesta, o dirigir con un “palote”, es decir con la energía suficiente para sancionar a los que no cumplan.

7. Colabora en la coordinación de las unidades internas. Si la institución es capaz de trazar unas grandes líneas y confiar en la capacidad de iniciativa de sus unidades internas, el Plan garantiza que todas anden hacia la misma dirección, aunque sea por caminos distintos y con ritmos desiguales. En una

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universidad es necesario respetar la idiosincrasia de cada una de las unidades internas, las cuales siempre tienen el complejo de ser la más distinta de las demás.

Hay que dejar que cada una se organice a su manera y estructure su propio Plan Estratégico, pero el Plan institucional les da la cobertura necesaria y asegura la consistencia.

después lo asuma como verdadera carta de navegación.

1. Dejar que cada parte planifique sin visión global. Como he dicho, es indispensable que cada parte de la institución planifique a su manera, pero para no dispersar los objetivos es preciso consensuar previamente una visión global. Parece que el proceso inverso, es decir, sumar los objetivos de las unidades no produce el mismo resultado, por la dificultad de buscar entre ellos el denominador común.

8. Dirige los recursos hacia las oportunidades. En cualquier organización los recursos son siempre insuficientes, por definición, porque mientras los recursos son limitados, los deseos y las expectativas son inacabables. Por eso es tan importante canalizar bien los recursos disponibles, dedicándolos a hacer posible la consecución de los objetivos institucionales.

2. Confundir estrategia con Plan Estratégico. Los dos se necesitan mutuamente. Si es verdad que toda institución precisa disponer de un enfoque estratégico, también es cierto que para organizaciones complejas, como es una universidad puede no resultar práctico que intente plasmar este enfoque en un Plan. Quizás sea mejor reservar el Plan para cada una de las unidades, que serán, en definitiva, las que tendrán que operativizarlo.

Para el segundo aspecto citaré a Mintzberg, el cual varias veces se ha declarado escéptico de la Planificación Estratégica, porque, a pesar de reconocer sus virtudes, observa que son pocas las instituciones que saben ser consecuentes y lo desarrollan hasta el final.

En The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), concreta de este modo los “Peligros en la preparación de un Plan Estratégico”:

3. Exceso de detalle con voluntad de preverlo todo. Hay planes estratégicos que incluyen infinidad de objetivos, cada uno de ellos con sus correspondientes acciones y varios indicadores. El entramado es tan amplio y complejo, que resulta prácticamente imposible hacer su seguimiento y si no se sigue resulta una herramienta muerta e inútil.

1. Elaborar la estrategia sin compartirla con todos. Es necesaria la máxima participación posible, sin pretender que sea del cien por cien. Quizás sea ilustrativo saber que los griegos clásicos denominaban “idiotas” a aquellos que se automarginaban y se negaban a participar en los procesos democráticos.

“Idios” significa lo propio de cada uno (idioma, idiosincrasia) y la terminación “ota” hace referencia a territorio (chipriota, patriota). Es decir que el “idiota” vendría a ser aquel que con él se basta y se sobra y no necesita participar nada con los demás.

Que los directivos no se impliquen y cedan la responsabilidad a especialistas. Aunque es muy habitual que se delegue la responsabilidad de conducir el proceso de preparación a un Vicerrector, es necesario que el Rector esté muy presente durante la elaboración del Plan, pero, sobre todo, que

4. Ir del Plan a la estrategia y no al revés.

Hay que concretar el Plan después de haber concretado la Visión, porque es la única manera de hacerlo mirando hacia el futuro, revisando, renovando y arriesgando. Si se hace al revés, únicamente se consigue adecuar la estrategia a las posibilidades operativas limitadas que en el mejor de los casos ayudarán a mejor el nivel de calidad, pero sin ninguna garantía de que todo lo que se hace sirva para el futuro.

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para ejecutar los planes?, ¿Se puede enseñar a ejecutar o sólo se aprende en la “escuela de los grandes golpes”?

5. El tercer y último aspecto tiene mucho que ver con el anterior. Se trata del bajo número de instituciones que consiguen implementar su Plan. Kaplan y Norton dicen que su número no supera el 10 % de las que lo intentan. Para Jeffrey Pfeffer, de la Stanford School of Business, uno de los motivos por los que no se aplican los Planes Estratégicos es el temor al fracaso. Lo describe en un artículo que lleva por título “Saber frente a hacer: ¿por qué no se logra que se hagan las cosas?”

Y a modo de respuestas señala algunas de las posibles causas: - Una cultura de la organización no adecuada. Las decisiones sobre ejecución llevan demasiado tiempo.

- Graves dificultades de información, comunicación y coordinación en la fase de implementación, que compromete a muchas personas. Se sigue trabajando por silos.

Cito varias de sus expresiones: “El conocimiento únicamente es útil cuando se hace algo con él.” “Existen muchos expertos en todo, salvo en cómo lograr que las cosas se hagan. Las escuelas de negocios no enseñan a poner en práctica las soluciones en un mundo caótico de personas reales”. “Si las organizaciones desean pasar del saber al hacer tienen que incorporar un cierto grado de tolerancia hacia el error y el fracaso. El motivo de que las personas tengan temor a innovar es que la organización dice que quiere aprender, pero nadie está dispuesto a fracasar. Por eso el conocimiento sobre los fracasos, no circula fácilmente y por eso muchas personas se centran en el corto plazo, para asegurar su propia supervivencia”.

- Insuficiente vinculación entre los objetivos estratégicos y las preocupaciones diarias. Los empleados no entienden cómo contribuye su trabajo a la obtención de resultados.

- Falta de apoyo corporativo a los planes de ejecución. El compromiso se limita a la fase de planificación.

- Falta de claridad en la responsabilidad y la rendición de cuentas. Se desperdicia tiempo y dinero debido a la burocracia.

Finalizo con una conclusión final:

Me parece especialmente interesante el libro de Lawrence G. Hrebiniak, “Asegúrese de que la estrategia funcione”, en el que parte de la constatación de que “los planes más sólidos se tambalean o muere debido a la falta de pericia en la ejecución”.

A partir del momento en que se asume la dirección estratégica, todas las unidades o todas las personas tienen la oportunidad de cambiar su dirección, para enfocarse hacia los objetivos institucionales. Si además se dejan influir por las exigencias de los clientes, o de los grupos de interés, consiguen ir creciendo todos en la misma dirección, con lo cual la universidad acelera notablemente su cambio hacia la excelencia.

“Hacer que un Plan funcione es un reto mucho mayor que crearlo. Se sabe mucho más sobre planificar que sobre ejecutar, sobre la elaboración de las estrategias que sobre cómo conseguir que funcionen”. Él se plantea preguntas como éstas: ¿Cómo liderar la ejecución y el cambio eficaces?, ¿Cómo hacer funcionar las estrategias o ejecutarlas con eficacia?, ¿Los directivos están igual capacitados para planificar, que

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BIBLIOGRAFÍA - Claudia Joyce y Lowell Bryan (2007).

Principal y director de la Oficina McKinsey de Nueva York. “Mejorar la Estrategia a través del diseño de la organización”.

Harvard Deusto Business.

- Burton Clark (2000). Profesor emérito en Educación Superior y en Sociología.

Universidad de California, Los Ángeles, Estados Unidos. “La creación de universidades emprendedoras: Rutas para transformar la organización”. Conferencia general del IMHE. París.

Burton Clark. Profesor emérito en Educación Superior y en Sociología.

Universidad de California, Los Ángeles, Estados Unidos (2003). “Cambio sostenido en las universidades: continuidades en estudios de casos y conceptos”. Tertiary Education and Management.

- Johnson y Scholes (2001). “Dirección Estratégica”.

- Henry Mintzberg (1994). “The Rise and Fall of Strategic Planning”.

- Jeffrey Pfeffer, de la Stanford School of Business. “Saber frente a hacer: ¿por qué no se logra que se hagan las cosas?”.

- Lawrence G. Hrebiniak, “Asegúrese de que la estrategia funcione”.

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La Planificación en la Universidad Nacional: Perspectivas del Proceso y Principales Desafíos

La Planificación en la Universidad Nacional: Perspectivas del Proceso y Principales Desafíos

Los principales mecanismos metodológicos empleados para la realización del artículo, son la observación detenida de los procesos de planificación en las instituciones públicas, particularmente de las instituciones de servicio, entre las cuales figuran las del sector de educación superior, y con un mayor detenimiento, de la Universidad Nacional. Asimismo, la aplicación del conocimiento sobre algunos aspectos teóricos y prácticos sobre la planificación y su relación con la gestión y las políticas públicas. También ha sido un apoyo importante la recolección de información generada a partir de la experiencia obtenida como colaboradora del equipo de planificación institucional de la Universidad Nacional y de igual forma, la realización de consultas bibliográficas como apoyo complementario para el desarrollo de los temas abordados.

La planificación moderna acentúa su rol de guía en la definición de las políticas públicas y en el enriquecimiento de su formulación, pero va más allá al cumplir la labor de dar coherencia a esas políticas e incursiona en la evaluación, identificación y análisis de sus impactos.

M.Sc. Georgina Paniagua Ramírez INTRODUCCIÓN

E

l presente artículo tiene por objetivo ofrecer, a través de la percepción personal, información con respecto a los avances más sustantivos logrados en la Universidad Nacional en materia de planificación, y transmitir un criterio de visualización de los principales desafíos a nivel institucional. Para lograrlo, se brindan algunos tópicos relevantes sobre la planificación, se analizan varios aspectos sobre el alcance del Área de Planificación Económica -Apeuna- en el proceso de planificación institucional y finalmente, se identifican algunas fortalezas y oportunidades de mejora que tiene este proceso en la Universidad.

1. LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO INTEGRADOR

1.1 El Significado de la Planificación Moderna La planificación vista como un proceso institucional, nos remite directamente al conjunto de acciones necesarias para que la organización determine QUÉ objetivos desea alcanzar, de acuerdo con los fines para los cuales fue creada. Desde el nivel de mayor amplitud, la planificación permite definir la misión para la cual fue creada una institución, es decir define el ámbito de su quehacer en concordancia con el marco constituido por sus estatutos.

Luego, trasciende esa definición para llevarla a la determinación de sus máximas aspiraciones, que delimitarán su visión a largo plazo. Para lograr el escenario deseado, la planificación utiliza una serie de enfoques, herramientas y métodos para determinar la estrategia o curso principal

La elaboración del artículo se respalda en el conocimiento teórico y práctico de la planificación en organizaciones públicas, tanto a nivel nacional, donde se desarrolla el mayor contacto con la realidad institucional, como a nivel internacional, con la enriquecedora experiencia de conocer de forma directa e indirecta, diversos ámbitos de la institucionalidad pública en algunos países latinoamericanos. De esta manera, la experiencia surge del contacto teórico y práctico de la autora con el desarrollo de procesos de planificación en instituciones del sector público y, en los últimos años, en la Universidad Nacional.

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de acción para llevar a la realidad su visión.

La estrategia establece el cauce o dirección en la que la organización requiere avanzar para cumplir con su misión, en una clara ruta hacia el logro de su visión. A diferencia del pensamiento intuitivo, donde se definen problemas, se conceptualizan cursos de acción o alternativas y se llevan a cabo soluciones específicas, y por ende, parciales, el pensamiento estratégico analiza un todo, mediante su descomposición, sin descuidar sus interrelaciones, su naturaleza y su dinámica.

atención a los usuarios de los servicios y las relaciones con el entorno institucional.

Actualmente, existen desafíos puntuales, pues la planificación debe vencer la enorme heterogeneidad prevaleciente en las sociedades. Esta se refleja en problemáticas tales como el envejecimiento progresivo de la población, las brechas de desigualdad, la necesidad de incrementar la conservación de los recursos naturales, la planificación del uso del territorio, la pobreza, la infraestructura, la modernidad, la ciencia y la tecnología, así como el fenómeno de la exclusión o la inclusión desigual, como llama éste último término el reconocido economista Amartya Sen2. Estos enormes retos ponen en jaque a la planificación, pues esas grandes disyuntivas le demandan la ardua tarea de lograr consensos con visión de futuro.

En ese sentido, se distinguen dos niveles de desagregación de la planificación. En primer lugar, la planificación estratégica, que se proyecta en un nivel macro, donde se establecen las grandes líneas de acción con base en una evaluación de la entidad, y luego, como consecuencia de aquella, se deriva, en segundo lugar, la planificación operativa, que logra concretar las relaciones fines-medios en los más bajos niveles de acción para garantizar la relación lógicoconceptual de principio a fin que se genera con la primera. Articulando lo expuesto, el plan estratégico es “el proceso de evaluación sistemática de la naturaleza del negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y asignando recursos para llevar a cabo dichas estrategias” 1

En el plano institucional, no puede obviarse esta dinámica, dado que la planificación llevada a nivel micro es interdependiente con el entorno y por eso, el gran desafío consiste en cómo lograr puntos de equilibrio internos en las instituciones en los factores claves de su gestión, en armonía y congruencia con el ambiente externo, caracterizado por el alto dinamismo y la complejidad en las interrelaciones intersectoriales inherentes a su accionar.

La planificación significa entonces contar con una guía articulada de fines-objetivos y medios que permiten a la organización generar círculos virtuosos para cumplir con su misión y emprender la ruta ascendente hacia el logro de su misión. Esta encomienda integradora permite, a través de la definición de objetivos estratégicos, guiar a los demás sistemas de la organización, entre los cuales podemos mencionar, la estructura organizativa, la gerencia del talento humano, los planes operativos, los presupuestos, la

1.2 ¿Cuáles son algunos de los principales beneficios de la planificación institucional?

Ante este escenario, la planificación debe cumplir un rol integrador, convirtiéndose en una guía hacia los demás sistemas institucionales.

También proporciona incentivos para el pensamiento estratégico y potencialmente facilita a toda la organización en la construcción de una

1

2

Asociación Española de Normalización y Certificación. Norma Española UNE 66175. AENOR. Madrid, 2003.

Amartya, Sen y Kliksberg, Bernardo. Primero la Gente.

Ediciones Deusto. Barcelona, 2007.

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cadena coherente de fines y medios y, por lo tanto, busca una asignación racional de los recursos, en la medida que también robustece un sistema de valores y premisas de consenso sobre el comportamiento organizacional virtuoso para el logro de los objetivos institucionales.

cuales, la organización se posicionará en una sociedad determinada.

Al establecerse una misión y visión específicas, al definirse la estrategia, es factible focalizar el accionar institucional hacia aspectos en los cuales se establece una clara diferencia respecto del marco orientador estratégico de otras organizaciones del mismo sector. El principal beneficio de hacerlo radica en que se establece un cauce específico para que las iniciativas, las acciones macro, los proyectos específicos y los recursos se direccionen hacia el logro de una visión específica, donde hay un factor clave de posicionamiento y se supone que la organización alcanzará un liderazgo diferenciador. Esto es lo que se llama generar una propuesta de valor.

1.2.1 La planificación establece un marco de referencia orientador al servicio de todos los niveles de la gerencia organizacional, por cuanto, basándose en una prospectiva racional permite construir escenarios a partir de los cuales se escogen cursos de acción y es posible conocer el rumbo a seguir en un momento determinado.

A este elemento es esencial agregarle el componente ampliamente participativo que debe caracterizar a la planificación estratégica.

Independientemente, del enfoque ideológico, la planificación se concibe hoy como un proceso participativo, en el cual, la población prioritaria tiene acceso a plantear sus inquietudes, demandas, intereses y prioridades. En este sentido, la planificación es un proceso que reivindica los derechos de interlocución y de participación, no sólo a lo interno de las organizaciones, sino en relación con su entorno (gobernados) en un amplio concepto, donde la rendición de cuentas es uno de sus principales corolarios. La planificación entendida, como el proceso de definición de cursos de acción, es en su nivel más básico el proceso de participar a la gente en la toma de decisiones.

Como resultado, los beneficios de la planificación son claros pues aportan las líneas de acción que guiarán el desempeño institucional, mediante la utilización de un conjunto de enfoques y técnicas, que permiten encauzar el esfuerzo organizacional hacia el logro de los fines para los cuales se creó la entidad.

2. LA PLANIFICACIÓN ACTUAL EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL 2.1 El Sistema de Planificación de la Universidad Nacional La planificación en la Universidad Nacional está regida por la normativa establecida en su Estatuto Orgánico, aprobado por la Asamblea Universitaria mediante referéndum realizado el 10 de marzo de 1993, comunicado oficial 03-93, publicado en las Gacetas Nº 71 del 15 de abril de 1993 y Nº 101 del 27 de marzo de 1993, el cual, establece el Sistema de Planificación, conformado por “el conjunto de órganos encargados de realizar los procesos permanentes de planeamiento”, donde el objetivo general, según indica es “sustentar técnicamente el

1.2.2 La planificación facilita el desarrollo gerencial de los directivos de la organización, en tanto, el accionar en todos los niveles es coherente con la misión y visión establecidas. De ahí la importancia de que se establezcan indicadores de desempeño que permitan, medir, monitorear y evaluar el accionar hacia el logro y desarrollo de los planes.

1.2.3 La planificación permite establecer aspectos diferenciadores a partir de los

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ØAnálisis e información

desarrollo armonioso y coherente de la Institución, con sus fines y principios fundamentales”. Más adelante, indica su integración, conformada por la Asamblea de Representantes, el Consejo Universitario, el Rector y su Gabinete, el Consejo Académico, las Facultades, los Centros, las Sedes y las Secciones Regionales, las Unidades Académicas, las Paraacadémicas y las Administrativas.

El Consejo Universitario es su regulador.

Estos ámbitos de acción reflejan el resultado de la evolución de la planificación como proceso en la Universidad Nacional, donde es claro visualizar que la formulación de los planes es un proceso conceptualizado en las funciones inherentes del Área.

Históricamente, el ámbito de mayor consolidación ha sido la formulación y ejecución de planes operativos, al cual se le han agregado en los últimos años, los métodos para su respectiva evaluación semestral y anual en todas las unidades ejecutoras3 de la Institución.

En el contexto de este marco institucional con competencias directas en materia de planificación institucional, el Estatuto establece en su artículo 62 que el Área de Planificación Económica de la Vicerrectoría de Desarrollo es el órgano técnico asesor y coordinador del Sistema de Planificación Universitaria.

Por lo tanto, sus responsabilidades tienen un enlace directo con la toma de decisiones en la gestión estratégica universitaria.

La planificación estratégica es un proceso relativamente reciente. En el año 2006, se decidió elaborar por primera vez, en la Universidad, el plan estratégico institucional. Por tanto, es un proceso que en los últimos años se ha ido consolidando, a partir del proceso de formulación del plan y con la experiencia de haber contado con una amplia participación de las unidades académicas, paraacadémicas y administrativas, en el proceso de elaboración. Se logró la formulación de 75 planes específicos, del total de 104 unidades vigentes en ese momento. Este esfuerzo institucional que culminó en junio del año 2007, ha dejado importantes lecciones aprendidas, las cuales se han documentado recientemente y que sin duda, permitirán no sólo analizar las fortalezas desarrolladas, sino que permitirá ser una guía de consulta para generar oportunidades de mejora.

Dentro de este marco normativo se desprenden líneas directas que definen la misión del Área (en adelante Apeuna) y las responsabilidades que le corresponde desempeñar. Considerando además que este órgano se encuentra, por la índole de sus funciones, en constante interacción con diversos entornos, tanto a nivel interno como externo, resulta indispensable medir su accionar desde la óptica de su gestión interna y transversal a lo largo de toda la Institución.

2.2 El Área de Planificación Económica -ApeunaComo órgano técnico asesor y coordinador del Sistema de Planificación Universitaria, Apeuna desarrolla los siguientes cuatro principales ámbitos de acción:

Las funciones que se desarrollan en el marco del sistema de control interno se han establecido por razones de índole jurídica.

A partir del año 2002, se crearon estos sistemas en las instituciones públicas costarricenses, con la promulgación de la Ley de Control Interno, Ley # 8292, de fecha 4 de setiembre del 2002. El nuevo

ØGestión estratégica ØGestión operativa ØControl interno 3

Es la unidad base organizativa que administra recursos presupuestarios.

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ordenamiento jurídico vino a establecer un sistema de control interno, bajo un esquema de conformación de ámbitos de control en la Administración Pública, que respondió, entre otros aspectos, a la necesidad de instaurar la rendición de cuentas como un proceso permanente y obligatorio. En otras palabras, para nuestros efectos, hubo una ordenanza jurídica, vinculante, precisa e instruida de inmediata aplicación en la Universidad, que obligó a la formulación de métodos e instrumentos específicos para el control de los aspectos internos, según se determinan en la ley. No fue entonces el resultado, en lo que interesa destacar, del proceso de desarrollo de la planificación, no es tampoco un sistema integral de control de la gestión sintonizado en una relación uno a uno con la planificación estratégica, sin que por ello pueda llegar a serlo. Como parte de ese sistema de control interno, se establece el Sistema Específico de la Valoración de Riesgos Institucional (en adelante Sevri).

principales procesos de la planificación institucional con un enfoque de variedad dimensional que se nutre de varias disciplinas. Sería conveniente entonces revisar su actual denominación, toda vez que se trata de impulsar la oficina hacia el logro efectivo de la responsabilidad que se le demanda en forma estatutaria. Además, sería una forma de denominar correctamente a este órgano técnico y por ende, difundir acertadamente el alcance de sus funciones y lo que aún es más importante, asignarle desde el lenguaje preciso, el rol que de por sí debe desempeñar en la Institución. Es decir, que el asunto, más allá de la incongruencia en la nomenclatura utilizada, no tiene vigencia en el contexto actual ni mucho menos corresponde a su misión vigente. Es importante acotar que la planificación económica, se enfoca en los aspectos predictivos de la economía, su quehacer está centrado en el análisis del comportamiento prospectivo de las variables económicas, en la asignación de recursos y los costos involucrados en las decisiones estratégicas de un sector o ámbito de aplicación. La planificación que desarrolla Apeuna no soslaya el tema económico, pero sí abarca las demás variables y contextos que intervienen en la dinámica institucional, tantas como sea necesario abordar. El Área coadyuva a la planificación, en observancia de los distintos ámbitos del quehacer institucional y su relación con el entorno social, político, cultural, ambiental, científico y tecnológico.

Otro campo de acción importante en Apeuna, está dado por la realización de estudios de diversa índole, dirigidos a facilitar la toma de decisiones, tanto en el área académica y de vida estudiantil, como en menor grado, del área administrativa. Por ende, más que ser un ámbito específico de acción, obedece a una función inherente a la planificación, cual es la conformación de algunas bases de datos ad hoc (fuentes secundarias) que permiten analizar variables de interés relacionadas con el accionar sustantivo institucional, el análisis de la información para la generación de insumos técnicos para los mandos altos y medios de la Universidad.

2.2.2 ¿Cuáles son los resultados obtenidos reorganización?

2.2.1 Alcance de las funciones de Apeuna La planificación en la Universidad incursiona en los procesos sustantivos y de apoyo, y su alcance no se restringe al ámbito económico, por lo que la labor de Apeuna, en ese contexto, no responde a su denominación actual (Área de Planificación Económica), dado que el Área aglutina los

principales con la

El Área de Planificación Económica experimentó un proceso de reorganización de su estructura, funciones, procesos y procedimientos, desde el año 2006 y finalizó en el último trimestre del 2008, con la aprobación de las autoridades

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respectivas.

Entre los cambios más sustantivos, se destaca la construcción de una estructura organizativa y procesos acordes con las necesidades presentes del Área, para cumplir con las responsabilidades que le han sido encomendadas; la especificación de procesos y ciclos de trabajo de acuerdo con sus funciones y roles que desempeña; asignación de más personal profesional para asumir los nuevos procesos. Es menester indicar que la estructura organizativa aprobada obedece a la necesidad de consolidar los procesos que ya se venían gestando por requerimiento institucional en los últimos años. De esta forma, Apeuna asumió con la nueva estructura responsabilidades adicionales, entre éstas, el desarrollo y evaluación de la planificación estratégica, la coordinación del control interno y la gestión de riesgos.

Pensamiento estratégico como eje potencializador de la mejora Al inicio del artículo, mencioné la distinción entre el pensamiento intuitivo y el pensamiento estratégico, basado éste último en el abordaje integral de las organizaciones como criterio fundamental del cual parte la planificación. Sin duda, la elaboración del primer plan estratégico institucional es un hito en la gestión universitaria, por cuanto, enmarca el accionar deseado por la comunidad universitaria para los cinco años que han sucedido al año 2007, y que por tanto, se encuentra vigente como experiencia intelectual participativa de formulación estratégica institucional.

El esfuerzo principal que antecede a este plan estratégico institucional (en adelante denominado PEI), es el Plan Global Institucional del periodo 2004-2011, del cual se extraen varios elementos: la visión compartida, la misión, los valores, los principios y las políticas 4.

La consolidación de esta reorganización no excluye la posibilidad de agregar nuevas funciones a futuro, conforme se presenten nuevas necesidades y recursos. De igual forma, será vital dar continuidad a las mejoras y perfeccionamientos requeridos en su gestión. Por ejemplo, impulsar procesos coordinados de gestión de la calidad en la Institución, dentro de los cuales ocupa un lugar importante el diseño, implantación y mejora continua de los procesos institucionales, académicos, paraacadémicos y administrativos.

Ambos procesos han sido producto de un esfuerzo institucional por establecer las grandes líneas orientadoras de la Universidad, que tienen como cometido principal aclarar y establecer el futuro de la institución en un contexto determinado.

La fortaleza radica en que el pensamiento estratégico es capturado como el mejor mecanismo de definición de la misión, visión, valores, factores diferenciadores, objetivos y acciones de esta importante institución de educación superior. En este sentido, se potencia también el liderazgo coherente como eje directivo del desarrollo de la Universidad.

3. IDENTIFICACIÓN DE ALGUNAS FORTALEZAS DE LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL La planificación como proceso institucional establecido en la Universidad ha sido consolidado a través de los años y es importante generar una suerte de indagación apreciativa para dilucidar, a nuestro criterio, las principales fortalezas que tiene como proceso.

La optimización de este pensamiento estratégico deberá traducirse en una continua revisión y replanteamiento de la

4

Universidad Nacional. Plan Estratégico Institucional 2007-2011.

Producción Editorial institucional. Heredia, 2007.

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estrategia institucional. La planificación estratégica debe trascender en mucho al ejercicio puntual de elaboración de un plan.

El PEI, más allá de ser un documento que resume el producto logrado del ejercicio estratégico, podrá ser visto como el inicio de un proceso de transformación hacia la gestión estratégica permanente, máximo logro de la planificación. La continua revisión de la cadena de medios y fines alineada con el marco estratégico institucional permitirá entonces maximizar la planificación, en tanto, se convierte en un proceso y deja de ser un producto acotado a un conjunto de actividades yuxtapuestas a las actividades cotidianas de la Universidad. El principal desafío consiste en que la definición de estrategias en forma permanente trascienda las demandas coyunturales y los intereses particulares de la Institución. Esto tiene que ver con el establecimiento claro de una estructura de desempeño estrechamente ligada con los objetivos estratégicos, apuntalada mediante el establecimiento de indicadores de desempeño institucional.

De igual forma, este ejercicio de focalización debe incluir la visión de país y derivada de ésta, la institucional, en el sector educación y, en específico, la educación superior estatal en Costa Rica.

Es decir, el desarrollo del pensamiento estratégico y la focalización de la política pública definida por la Universidad deben derivar, entre otros aspectos, de una visión superior que incorpore la agenda de las políticas públicas del país. La ausencia de encadenamientos estratégicos de las políticas desde el nivel nacional hasta el nivel particular específico de la Universidad constituye una potencial debilidad, por cuanto, no se puede garantizar de otra forma, la coherencia entre los objetivos estratégicos del sector, en este caso, la educación superior, lo que se pretende alcanzar a nivel macro y los objetivos que se plantearían consecuentemente a nivel micro o institucional.

Si bien es cierto no es objetivo del presente artículo analizar si existe tal encadenamiento, lo cual, podría abordarse mediante el análisis de la conexión entre el Plan Nacional de Educación Superior Estatal (PLANES) y el PEI, sí es menester dejar claro que sin esta conexión es posible que los esfuerzos se diluyan y por ende, el impacto deseado en la sociedad sea difuso a nivel institucional al igual que a nivel general.

Posibilidad de focalización de la política pública que desarrolla la Universidad Otra fortaleza derivada del proceso de la planificación estratégica en la Universidad Nacional es la posibilidad de establecer una diferenciación en el papel que se desea que cumpla la Institución en la sociedad y que tiene que ver con rescatar las raíces que dieron origen a la Universidad. El enfoque social que caracteriza los cimientos de su creación y la búsqueda sistemática de la excelencia académica deben dimensionarse a la luz del contexto actual social, económico, político, ambiental y cultural del país, según las prioridades de las áreas académicas en que se desea establecer factores diferenciadores que permiten crear una propuesta de valor o estrategia diferenciadora.

Planteado este cuestionamiento, a manera de salvedad, sí es factible observar que la Universidad Nacional cuenta con el enfoque estratégico a su disposición para determinar y concretar su papel dentro de la política pública del sector educación superior. En ese sentido, la propuesta de establecer una estructura de desempeño acorde con su orientación estratégica es fundamental a fin de garantizar al menos la medición y el monitoreo del grado en que su accionar responde a su misión y visión institucional.

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Un ejemplo que sirve de corolario de lo expuesto, está dado por la visible necesidad de las universidades públicas de disminuir la tasa de deserción estudiantil. Si se plantea un objetivo a nivel nacional, luego en el subsector de educación superior estatal, que derive en objetivos institucionales y metas consecuentes con éste, deberá existir al menos un planteamiento claro en los planes estratégicos de las universidades públicas, con su correspondiente indicador de desempeño. En forma concomitante, se plantean varias problemáticas instrumentales a resolver: deben existir los estudios previos que permitan definir con propiedad la pertinencia y viabilidad de la meta a alcanzar, debe haber total coherencia entre la magnitud de la meta y las acciones estratégicas a emprender, asimismo, los sistemas de información deben suplir los datos con la facilidad y la frecuencia requeridas. Por otra parte, la meta macro del sector debe ser derivada en metas institucionales y éstas a su vez, en metas más desagregadas por proceso sustantivo y por regiones, según las necesidades que se determinen. Paralelamente, existirán otros objetivos y metas multipropósito que contribuyen al logro de la meta apuntada, a nivel de país, de sector y de institución y que también exigen un mínimo esfuerzo de coordinación.

Proceso reforzador e impulsor de la dirección estratégica de la Universidad Planificación y gestión estratégicas como procesos permanentes son un claro desafío en la Universidad, pero es claro que éste ya ha iniciado su ruta virtuosa en los niveles directivos de la Universidad al haberse realizado un ejercicio de planificación estratégica de amplia participación y que se encuentra en proceso de ejecución. A medida que las exigencias del medio se profundizan, la planificación estratégica se convierte en un enfoque idóneo que facilita la consistencia entre los objetivos trazados, la estrategia definida, las acciones, los programas y los proyectos institucionales.

Este es un buen comienzo para abordar la gestión de la calidad en la Institución. Si partimos de un liderazgo integrador y comprometido con la calidad en todos sus niveles, se podrá potenciar el escenario requerido para desarrollar los factores claves que impulsarán a la organización hacia el logro de su visión estratégica.

La función directiva universitaria en todos los niveles de la organización y desarrollada mediante una gerencia comprometida con la calidad, tiene a su disposición un andamiaje lógicoconceptual que permite establecer con claridad cuáles son los objetivos a alcanzar, las acciones y los recursos que debe comprometer para lograr determinados resultados en el largo y mediano plazo. En el nivel superior, ordena las acciones y las supedita a la misión y la visión institucionales. A nivel intermedio, las facultades, centros y sedes tienen la posibilidad de articular sus objetivos con las acciones. De igual forma, el plan estratégico de la unidad le permite desarrollar una gerencia inteligente, focalizada en los resultados esperados y que va más allá de las dinámicas cortoplacistas que se generan con las rotaciones del poder político electoral

De todas formas, resulta válido pensar en que el paso dado hacia la planificación estratégica en la UNA es una oportunidad de ventajas irreversibles, por cuanto potencia a la Universidad hacia el logro de sus objetivos, con un direccionamiento específico deseado según se focalice su desempeño, orientándose al desarrollo del proceso de mejora continua en el sector de política pública en la cual se inserta. En ese sentido, se cuenta con un espacio para la coordinación de la política pública en el nivel inmediato superior, que es el Consejo Nacional de Rectores (CONARE). Es importante repensar si ese espacio está siendo aprovechado en forma suficiente para lograr esa coherencia antes comentada.

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La Planificación en la Universidad Nacional: Perspectivas del Proceso y Principales Desafíos

interno de la Universidad. Esa posibilidad será totalmente perfectible, pero ya existe como un hecho con el cual se puede contar.

Más adelante se mencionarán algunos aspectos que constituyen opciones de mejora para potenciar sus beneficios, pero lo que sí resulta plausible es que la planificación ha ido permeando las distintas esferas gerenciales de la Universidad, facilitándose la realimentación de otros sistemas institucionales, relacionados por ejemplo con la planificación del talento humano tanto en el ámbito académico como administrativo. De igual forma, ha permitido establecer las prioridades y metas, y ha ofrecido un marco general sobre el cual se derivarán los planes anuales operativos futuros.

acuerdos y consenso respecto del futuro de la Institución.

Para hacer viable un incremento en los niveles de participación, tanto cuantitativo como cualitativo, es necesario considerar que existan condiciones de oportunidad reales de participación (reglas claras del diálogo) en el diseño de las políticas, los recursos y una administración eficiente de la información. Al reducirse las asimetrías de información es de esperar que disminuyan las brechas de conocimiento respecto de la realidad fáctica que experimenta la Institución en su dinámica interna y externa.

En un segundo estadio de desarrollo, es de esperar que la participación se consolide y se traduzca en alianzas sistemáticas y acuerdos negociados, sostenibles en el tiempo para el logro de objetivos y estrategias que no admiten discusión para el desarrollo de la Universidad como institución comprometida con el desarrollo del país. Pero esa participación debe involucrar también a otros actores externos a la Universidad, dada la interacción institucional con la sociedad, de manera que se generen pactos sociales y políticos, alianzas estratégicas y acuerdos respecto de metas de bienestar. Aquí recobra importancia el enfoque tecno político de la planificación donde se conjugan las técnicas innovadoras nutridas por la participación de las ciencias en la planificación y, también, asume un papel importante la visión política de la Universidad ceñida a la realidad política y social del país, que no tiene que ver con los procesos o campañas político-electorales de turno.

El afianzamiento del enfoque participativo Una fortaleza del proceso de planificación institucional es el desarrollo alcanzado de las capacidades para visualizar la planificación como un proceso participativo que integra diversas visiones de la vida universitaria, su proyección y rol frente a una sociedad con un entorno cada vez más complejo.

No puede existir una planificación efectiva sin participación. La planificación es un asunto de todos y todas quienes integran la comunidad universitaria.

La representatividad de esa comunidad en la planificación de la Universidad es un tema en desarrollo y que ya ha iniciado su abordaje concreto en los últimos dos esfuerzos institucionales de formulación de planes de largo y mediano plazo. La participación por lo tanto, no se visualiza como un tema de discusión para generar planificación en la UNA, siendo importante profundizar la consciencia de que como proceso, la planificación no es exclusiva de las autoridades universitarias ni de una oficina de planificación, sino que es el resultado de todo un conglomerado de visiones y perspectivas donde no existe distingo jerárquico, y, donde resulta vital lograr

Desarrollo de métodos e instrumentos para la planificación La búsqueda de mejores mecanismos para la planificación ha sido una de las principales fortalezas del proceso en la

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La Planificación en la Universidad Nacional: Perspectivas del Proceso y Principales Desafíos

Universidad Nacional. La adopción de las mejores prácticas sigue siendo un motor impulsor de reformas conceptualizadas como necesarias para avanzar en una mejor planificación. Entre estos esfuerzos se destacan los siguientes: - Establecimiento de gestión

constituye un hito importante en materia de asignación de recursos, toda vez que elimina la asignación intuitiva de recursos.

El punto no es menor, pues tiene implicaciones importantes y determinativas en el accionar institucional.

El criterio histórico para asignar presupuesto ha sido reemplazado por un criterio técnico de racionalidad que busca ligar recursos con desempeño, volúmenes y pertinencia antes que la costumbre como regla para otorgar límites de presupuesto de operación. Este cambio viene a afirmar la hipótesis de que la Universidad ha ido desarrollando un estilo de orden técnocrático en la gestión de la planificación. Este proceso es, sin lugar a dudas, un cambio de visión, por cuanto, induce a las unidades ejecutoras a maximizar el uso de los recursos que le son otorgados para dar cumplimiento a los planes que éstas elaboran en función del rol que deben desempeñar. A su vez, establece incentivos para la utilización de los recursos, lo cual complementado con otros mecanismos de control de la gestión de orden cualitativo que podrán establecerse, constituye un instrumento potencial de mejora en la asignación racional y alineada de los recursos con respecto a la misión organizacional.

indicadores de

Se ha realizado un esfuerzo importante por definir en consenso una batería de indicadores, tanto en el ámbito académico, como en el ámbito administrativo. En el primer caso, se definieron indicadores de resultados, de distribución de recursos, de recursos humanos, de resultados académicos, de investigación y de extensión universitarias. En el plano administrativo, se han definido indicadores asociados a los ámbitos de acción de algunos de los principales procesos de gestión institucionales. La definición de indicadores es imprescindible para medir y monitorear el desempeño institucional. En ese sentido, debe partirse de la necesidad de que éstos se definan idealmente desde la planificación estratégica. Concretamente, significa que todo objetivo estratégico debe tener asociado mínimo un indicador que proporcione bajo una estructura determinada, una visión acertada del grado de cumplimiento del plan estratégico. La Universidad se encuentra en proceso de implementar 46 indicadores que facilitan la medición de la gestión universitaria y que, por lo tanto, se constituyen en un logro importante y a la vez, en un mecanismo que promueve otras reformas institucionales en otros sistemas conexos, como se verá en el apartado referente a los principales desafíos visualizados en el actual contexto.

- Definición de algoritmos asignación de recursos

para

- Planes operativos que derivan de la planificación estratégica Resulta básica la premisa de que los planes operativos se deriven del plan estratégico de las unidades, no obstante, en la práctica, suele suceder que las unidades u organizaciones cuando realizan la planificación operativa no se enfocan en su plan estratégico. Para solventar tal debilidad, Apeuna ha generado un instrumento facilitador de esa interacción de planes de mediano y corto plazo. Esa liga entre ambos planes ha sido una realidad desde que el proceso lo concibe así e incluso lo ha automatizado para garantizar su viabilidad práctica en la

la

El establecimiento de fórmulas matemáticas de fácil manejo para la asignación y distribución de recursos presupuestarios en el ámbito académico de la Universidad

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La Planificación en la Universidad Nacional: Perspectivas del Proceso y Principales Desafíos

formulación del plan anual operativo (POA).

Estos tres ejemplos de mayor “raciocinio técnico” en el ejercicio de la planificación son hitos importantes que permiten verificar el ascenso sistemático de un mayor tecnicismo de la planificación, sin que se agote ni mucho menos, el potencial existente de desarrollar nuevos enfoques, métodos y herramientas para perfeccionar las técnicas existentes. Es importante mencionar que la dimensión técnica de la planificación es complementaria al enfoque político de la planificación. En nuestros días resulta preciso referirse a un enfoque tecno político de la planificación, toda vez que ésta no actúa en el vacío, sino que se inserta en los grupos humanos y es dirigida desde las estructuras de poder burocrático institucional y por ende, es permeada por las coyunturas políticas que discurren en distintas épocas y contextos.

4. PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL: UNA PERCEPCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA

Los desafíos para la mejora en materia de planificación son el resultado de la percepción combinada de los resultados de los procesos que se realizan actualmente y los conceptos teóricos y prácticos que describen las tendencias actuales en la materia.

En la figura N° 1 se muestra la vinculación entre la estrategia y las acciones operativas, como una fortaleza con gran potencial de desarrollo en la Universidad a partir del primer PEI correspondiente al periodo 20072011. Se destacan algunos tramos de esta cadena que son críticos para el desarrollo de otros procesos inherentes a la gestión estratégica institucional.

La planificación incide en toda la organización La planificación vista como una función asesora y de staff en una organización constituye un apoyo directo, medular y estratégico del más alto nivel de autoridad institucional. Por ende, el grado de autoridad que ostente debe estar acorde con el nivel de responsabilidad conferido para poder cumplir y desarrollar el rol que le ha sido encomendado. En la Universidad Nacional, a diferencia de las demás universidades públicas, la oficina de planificación (Apeuna) se inserta dentro de una de las tres vicerrectorías institucionales, concretamente, la Vicerrectoría de Desarrollo de la cual derivan los órganos de apoyo administrativo institucional inmersos en la administración de los procesos ligados al manejo de los recursos institucionales. No obstante, bajo el criterio de equilibrio

Figura No. 1 Vinculación de la Estrategia con las acciones operativas en la Universidad Nacional

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autoridad-responsabilidad, se le ha conferido un alto grado de responsabilidad ser el órgano técnico asesor y coordinador del Sistema de Planificación Universitaria-, pero no se le ha revestido de la autoridad jerárquica necesaria para desarrollar ese rol, toda vez que reporta su accionar desde un nivel jerárquico intermedio (mando medio de línea).

Paraacadémicas y las Administrativas. El Consejo Universitario es su regulador. Por lo tanto, el órgano técnico asesor especializado en planificación y responsable de coordinar ese Sistema, debería tener un grado de autoridad acorde con dicha responsabilidad.

Esto probablemente disminuiría el costo transaccional de la generación integrada de planes, del monitoreo estratégico de su ejecución, de la implantación de medidas correctivas, de la gestión de la calidad, incluida la mejora continua de los procesos de planificación y de la gestión institucional del riesgo, entre otros.

Cuando la relación responsabilidadautoridad no tiene un nivel de igualdad desde el punto de vista de su grado de congruencia (relación uno a uno), es plausible identificar una menor efectividad y proyección de los procesos que asume el órgano al cual se le confiere esa relación disímil. Esta hipótesis no es aleatoria, sino que surge como un elemento inherente a la gestión de la planificación, que, en el caso de la UNA, se puede visualizar como una responsabilidad del nivel más alto conferida a un órgano de nivel intermedio de autoridad. Por un lado, al no existir una relación directa entre el jerarca y el órgano técnico de planificación, no se garantiza la eficiencia de una relación de oferta y demanda de información para la formulación de los planes y evaluaciones, no se da un aglutinamiento fluido de la información “de primera mano” sobre el comportamiento del entorno, se diluye la capacidad participativa de este órgano como parte de la gestación de reformas, entre otras consecuencias. Por otro lado, las definiciones de política institucional en materia de planificación no son gestadas en el seno del máximo nivel jerárquico, por ende, no tienen igual fuerza vinculante que si lo fueran por cuanto, su direccionamiento tiene que ver con permear todos los niveles de la Institución.

Es comprensible que la política pública que se gesta en el más alto nivel institucional debe hacer partícipe en la cotidianeidad de sus funciones, al órgano asesor y especializado en la planificación, siendo ésta una forma más eficiente de articular la gestión con un enfoque tecno político, que, como se dijo anteriormente, es la tendencia moderna en materia de planificación. La finalidad de la planificación hoy en día es orientar las políticas públicas y garantizar los derechos universales, entre los cuales, es clara la pertinencia de la educación. Esta última es el acicate mayor para el desarrollo y el bienestar social y lo seguirá haciendo en criterio de expertos, en la presente centuria.

En mi opinión, la UNA ha comprendido, en especial en los últimos años, la importancia de la planificación, en tanto ésta tiene como grandes funciones la de coordinar el pensamiento respecto a las dinámicas de mediano y largo plazo. En la actualidad, los programas públicos son más complejos pues implican varias dimensiones simultáneas, por lo que la sinergia debe ser mayor entre todos los actores. Esa multidimensionalidad de las políticas públicas aplicada a la Universidad, conlleva a una visión integral que excede en mucho la sumatoria de esfuerzos de las facultades, centros y sedes y que, necesariamente, obliga a la

Es importante considerar que el Sistema de Planificación Institucional está conformado, como se indicó anteriormente, por la Asamblea de Representantes, el Consejo Universitario, el Rector y su Gabinete, el Consejo Académico, las Facultades, los Centros, las Sedes y las Secciones Regionales, las Unidades Académicas, las

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Institución a una mayor interacción con las entidades de su sector y con otros sectores de política pública, por ejemplo, sector salud, ciencia y tecnología, infraestructura, finanzas públicas, entre otros. Esa relevancia de la planificación en la UNA irá cobrando fuerza en la medida en que el liderazgo superior la reivindique, en todos los niveles de la organización y no sólo en la oficina de planificación, como uno de los pivotes del desarrollo institucional.

crucial para intervenir desde y para el futuro. Asimismo, la formación política y humanista es importante para propiciar y desarrollar la capacidad de interlocución con los distintos actores. No menos en importancia es el lograr la motivación del personal en un contexto que rompe con los paradigmas y genera una cultura de logro y de servicio. Esa motivación tiene que ver con las actitudes de las personas, dado que cuando no es posible cambiar el entorno es menester asumir un arduo trabajo en las actitudes y esto tiene que ver con cambiar las formas de pensar. 5

Desarrollo del talento humano El aprendizaje y crecimiento continuo del personal que labora en Apeuna es un elemento vital para el fortalecimiento de las capacidades, las destrezas y el fomento de las actitudes positivas en el equipo, lo cual, es trascendental para lograr los compromisos requeridos y avanzar en el desarrollo de la planificación, desde el rol que debe desempeñar esta oficina en la Universidad.

El desarrollo del talento humano debe exceder el ámbito interno del Área, para ir más allá e involucrar a todos y todas las personas que fungen como actores decisores en la planificación institucional.

Esa visión de desarrollo del talento humano debe estar dimensionada en los planes estratégicos institucionales, lo cual se plantea como un claro desafío. El capital humano debe responder a las nuevas exigencias que plantean claras competencias y habilidades para el trabajo en equipo interdisciplinario y para generar el liderazgo social que requiere la Institución, aspecto que trasciende al personal de Apeuna y es inclusivo de las demás esferas organizativas de la Institución.

El desafío es lograr no sólo un alto grado de compromiso con la misión, la visión y los valores institucionales, así como, con los objetivos y funciones del Área, sino también facilitar las condiciones para el aprendizaje sistemático y continuo, a través de mecanismos impulsores del conocimiento.

Es deseable que los y las colaboradores posean una capacidad de visión de la complejidad de los procesos sociales y políticos en los cuales está inmersa la actividad sustantiva de la UNA. A su vez, es trascendental el desarrollo de las habilidades para generar diálogos constructivos con actores de diversas disciplinas, todas éstas involucradas como elementos que aportan para la visión de futuro. Es indiscutible también la necesidad de fortalecer la formación técnica para lograr una mayor contribución a los análisis que se requieren, en un contexto, en el cual la prospectiva es

Desarrollar la prospectiva como elemento decisor en la planificación Se mencionó anteriormente que la planificación prevé el futuro y que sus funciones principales en la actualidad están asociadas al rol de orientar las políticas públicas y garantizar los derechos universales. La planificación hace posible el cumplimiento de ese rol en tanto trasciende de una planificación de creación de alternativas de solución a problemas

5

CIP Consultores. Antología Básica del Curso – Taller “Mejoramiento Continuo, en la Gestión, el Funcionario y el Desempeño. San José, 2007. San José, 2007. Página 10.

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hacia una planificación comprometida con la innovación, en sus distintas dimensiones social, tecnológica y cognitiva. Es pues una planificación de carácter continuo, no es una función que dirige la elaboración puntual de planes y de evaluaciones respectivas, es un proceso permanente. La planificación para la innovación recobra mayor fuerza a partir de la mitad de la presente década. Se trata de que la planificación incentive a no generar más de lo mismo, o algo mejor de lo mismo, sino a generar nuevas cosas, nuevos conocimientos que lleven a la innovación. La prospectiva contribuye dentro de esa óptica, a atraer y a concentrar la atención sobre el porvenir, pero lo imagina a partir del futuro y no del presente. Consiste en trazar una imagen del futuro deseado o escenario ideal que sea una guía en la definición de objetivos a mediano y corto plazo. Una variante es la prospectiva que define una gama de futuros o escenarios factibles, de acuerdo con distintos valores de los parámetros del sistema6.

Parte importante del éxito de la planificación estratégica radica en establecer una estructura de desempeño capaz de garantizar, en una alta probabilidad la ejecución de los planes formulados.

El manejo de mapas estratégicos contribuye a traducir la estrategia en iniciativas y acciones concretas que permiten el logro de los resultados estratégicos, considerando como factor clave el comportamiento sistémico de la organización. A su vez, se contempla que el sistema de medición esté centrado en la estrategia de la Institución.

Por otra parte, la gestión de la calidad es posible cuando se concretan estructuras de desempeño que facilitan el cumplimiento de estándares de servicio a los usuarios, cuando el mejoramiento continuo es una premisa, cuando se fortalecen los procesos de comunicación, de negociación, de información, en tanto se simplifican procesos y se replantean las normativas.

Todo esto es factible con el apoyo de las estructuras de desempeño reforzadas con la evaluación sistemática de la gestión.

En términos de la necesidad latente para la Universidad, se traduce en el desarrollo de la gestión del conocimiento prospectivo, dado que la exigencia es cada vez mayor y la continuidad es un requisito respecto del aprendizaje institucional. Tanto los métodos, los procesos y los sistemas de apoyo (talento humano, infraestructura, tecnología) deben estar gestionados desde la necesidad de la prospectiva. Esta necesidad se podrá abordar desde el análisis de los “estados del arte” en materia de planificación y otras disciplinas en las cuales se apoya, en el análisis de brechas y escenarios probables, así como por el seguimiento continuo de las mejores prácticas. Dada la pertinencia de lograr la gestión del conocimiento prospectivo, la apropiación de insumos en la planificación es básica para direccionar su desarrollo, como se verá más adelante.

La Universidad Nacional incluyó algunos aspectos del enfoque del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, al considerar en la formulación del PEI 20072001 los lineamientos estratégicos definidos en función de algunos contenidos asimilables a las cuatro perspectivas que plantea dicho enfoque. En forma previa se definió la misión, la visión y los valores institucionales.

No obstante, existen oportunidades de mejora, entre las cuales se pueden citar las siguientes, algunos de los cuales se abordan con mayor detalle en el presente artículo: - Integrar la definición de indicadores de desempeño en la formulación del plan estratégico

Estructura de desempeño ligada a la planificación 6

Idem.

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La medición del desempeño se debe enfocar en los objetivos, los factores claves del éxito y las acciones que define la UNA dentro del sector de educación superior. Los indicadores deben permitir el monitoreo del progreso, la motivación de la organización, deben establecer responsabilidades, identificar debilidades y facilitar la asignación de los recursos. Se construye una estructura de indicadores que facilite el monitoreo de la ejecución hacia el logro de la estrategia. Dicha estructura debe ser simple, clara y totalmente alineada con el PEI. Los indicadores de gestión con que se cuenta actualmente no se han generado a partir de la planificación estratégica, lo cual debe considerarse para efectos del próximo PEI. Esto no significa que dichos indicadores no aporten a la evaluación de la gestión, por el contrario, arrojan útil información sobre los resultados que se alcancen en áreas críticas, pero en sí no garantizan el monitoreo integral de la planificación estratégica pues no se han derivado de ésta.

-

Por ejemplo, con indicadores relativos a la composición socioeconómica estudiantil de la Universidad. El factor diferenciador debe aportar un criterio coherente entre los planes y los resultados obtenidos.

- Encadenamiento de la estrategia y las acciones La mejora consiste en ahondar en las herramientas que permitan a la Universidad lograr una conexión sistémica entre la estrategia y las actividades operativas. La gestión debe lograr una vinculación total entre ambas, lo cual, se reflejará en la alineación de los planes operativos respecto del PEI (uso de mapas de mapas estratégicos).

-

La asignación de pesos ponderados por indicador de objetivo estratégico, de acuerdo con las perspectivas formuladas.

De esta forma se estaría priorizando la asignación de recursos hacia el logro de los objetivos y metas.

Información

Contar con información suficiente, clara, confiable para la toma de decisiones (sistemas de información como medios eficientes para la planificación y alineados con la gestión del conocimiento prospectivo). Los sistemas de información actuales automatizados no facilitan en forma suficiente la toma de decisiones.

-

Asignación de pesos ponderados

-

Definición de áreas críticas

La definición de áreas críticas (según estructura organizativa, por áreas, procesos u objetivos estratégicos, incluso equipos de trabajo adhocráticos) es fundamental para asegurar las cuotas de responsabilidad dentro de la Universidad. De esta forma se genera un mapa de responsabilidades para el cumplimiento del PEI, que incluya tanto las áreas sustantivas como las de apoyo.

Factores diferenciadores

Se refiere a mantener y reflejar en el plan los factores diferenciadores de la Institución dentro de su sector (ventaja competitiva), la cual se concreta en una propuesta de valor reflejada en su estrategia. Este aspecto tiene relación directa con la fortaleza identificada anteriormente, en el punto de la focalización de la política pública. Debe visualizarse la brecha existente entre el comportamiento real de las variables claves y el enfoque social diferenciador de la Universidad y que es mencionado en su misión y sus valores.

- Identificación y solución de las restricciones La construcción de esta estructura de desempeño debe considerar la identificación de “los cuellos de botella” que impiden el logro de los objetivos.

Significa en primer lugar, desarrollar la

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capacidad de aplicar enfoques complementarios que permitan detectar las restricciones que impiden la trascendencia institucional y que deben ser objeto de intervención en aras de lograr una mayor eficiencia global de toda la Universidad.

Sobre este tema es necesario ahondar, en apertura a la complementariedad de otros enfoques tales como la Teoría de Restricciones, bajo los cuales se construyen árboles de realidad actual, de transición, de realidad futura y árboles de estrategias y tácticas para alcanzar los resultados deseados.

Dicha estructura de desempeño debe contextualizarse en un esquema de alineamiento estratégico como el ya antes comentado, cuando se identificaron algunas fortalezas de la planificación institucional y que se ha venido explicando.

La estructura de desempeño debe desglosar los objetivos estratégicos, los factores claves de éxito y las acciones por cada perspectiva, partiendo de la estrategia diferenciadora para culminar con mapas de responsabilidades. Los indicadores de desempeño se estructuran por objetivos estratégicos, por factores claves de éxito y por acciones, a fin de ligar la estrategia con su medición en cada nivel, según se muestra en la siguiente figura:

La siguiente figura permite visualizar en forma resumida lo indicado, donde se genera un encadenamiento que parte del nivel macro de las políticas de educación a nivel nacional, luego, de la educación superior, la superior estatal hasta las políticas y estrategia institucionales de la Universidad.

Seguidamente, se expone la segunda parte de la cadena que refleja el verdadero círculo de influencia que tiene la Universidad para establecer y ordenar en el tiempo, las mejoras que más réditos le generan desde el punto de vista del impacto que tiene el rol social que desempeña en el país, como agente que impulsa el desarrollo y el bienestar de la sociedad.

Figura No. 3 De la Estrategia al Establecimiento de Responsabilidades

Figura No. 2 Mapa de alineamiento Estratégico de la UNA con oportunidades de mejora Como puede observarse en la figura anterior, es necesario que las políticas públicas sean desagregadas mediante la definición de la estrategia, la estructura de desempeño, la cual debe incorporar un mapa de responsabilidades, según las áreas

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críticas que desarrollan las acciones y proyectos institucionales.

en los procesos asesoría para la elaboración, ejecución y control de los planes y, no puede desarrollar esta labor de manera efectiva, si no considera los distintos puntos de vista de los usuarios.

Servicio al usuario: una prioridad real La dimensión de la planificación estratégica institucional basada en un cuadro de mando integral, proporciona una guía que refleja los desafíos más claros de la gestión institucional, entre los cuales, se destaca en mi criterio, la necesidad de alinear los procesos de la oficina de planificación institucional hacia la búsqueda sistemática de la satisfacción de los usuarios que utilizan sus servicios. No obstante, la satisfacción del usuario debe ser una perspectiva muy clara no sólo en la oficina de planificación, o en el Sistema de Planificación Institucional, sino también en todos y cada uno de los órganos y procesos que conforman la Universidad.

En este ámbito, se ha iniciado recientemente con la formulación de la carta de servicios, que define el marco estratégico del accionar de la oficina. Es un paso inicial positivo que va en la dirección de fortalecer el servicio.

En forma complementaria, y, como parte de esta inquietud se ha elaborado recientemente un estudio de opinión sobre los servicios que brinda dicha oficina en la UNA. Se aplicará durante el año 2009 como un censo a todos los directivos de la Institución, sin perjuicio de que se apliquen luego estudios similares a otros niveles de la organización. Su objetivo es propiciar la mejora de los servicios contemplando “la voz” del usuario, como premisa para el progreso de la gestión.

Desde la década anterior7, ha revisto total trascendencia y realidad en las instituciones públicas de los países desarrollados, la visualización de los grupos de interés o “stakeholders”, que para el caso de las universidades públicas incluye a los estudiantes, los empleadores, las empresas, las organizaciones sin fines de lucro, los proveedores, la Administración Pública, entre otros.

El estudio facilitará tener un perfil de la percepción de los servicios que brinda Apeuna, permitiéndose una percepción global pero también con información pormenorizada sobre cada tipo de producto que se genera.

Esta perspectiva debe considerarse como punto central del accionar de Apeuna, no sólo porque debe existir una diáfana rendición de cuentas a la ciudadanía como órgano que administra recursos públicos (ámbito externo) y también a los usuarios inmediatos (ámbito interno), sino porque una oficina de planificación debe estar siempre al servicio de quienes necesitan planificar su gestión, con todo y lo que esto involucra.

Apeuna debe asesorar en la construcción de escenarios, debe aportar información valiosa para la toma de decisiones, debe coadyuvar

La calidad del servicio es vital para el desarrollo de esta oficina, para lo cual se ha iniciado con la medición de esta percepción, centrada en un inicio en los temas ligados a los servicios. El desafío es no sólo ir involucrando aspectos relacionados con la calidad del suministro del servicio, tales como tiempos de respuesta, accesabilidad, simplicidad del servicio, sino también, a futuro, incursionar en la consideración del usuario respecto de la calidad de los resultados alcanzados producto de los servicios que

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“Modernización de la Gestión Pública.

Experiencias internacionales y su relevancia en Chile”. Santiago. 1996.

Véase artículo de Shand, David. “Cambiando la relación con la ciudadanía, calidad de servicio y atención al usuario”. Tomado del libro Dirección de Presupuestos, Ministerio de Hacienda.

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brinda esta oficina de planificación a toda la comunidad universitaria.

porque necesariamente se creó el instrumento que obliga a realizar ese ligamen.

Se evidenció un desconocimiento respecto de la relación que tienen ambas dimensiones (corto y mediano plazo) y su presencia implícita en el fenómeno mismo del acto de planificar.

Mayor integración de los procesos de la planificación Una oportunidad de mejora vista como sustantiva es el desarrollo de sistemas integrados para la planificación. La integración permitirá simplificar los procesos de seguimiento y facilitará la focalización hacia los objetivos estratégicos institucionales. Se visualizan siete ámbitos del accionar de la planificación, requieren integrarse para desarrollar una planificación y ejecución articuladas en un “todo armónico”. Se traen a colación de esta forma los siguientes procesos:

Con respecto a los indicadores de gestión, si bien es cierto, éstos son el resultado de un proceso participativo y también se han formulado en observancia a los indicadores que se utilizan usualmente en las instituciones de educación superior, es necesario acotar que la principal oportunidad de mejora que se visualiza en este escenario, es que debe existir una total relación entre los objetivos estratégicos y el sistema de medición basado en los indicadores de desempeño, como se indicó anteriormente. El orden lógico de la planificación estratégica concibe la definición de la misión, visión, valores y objetivos estratégicos, la estrategia como principal curso de acción y para cada objetivo, se debe especificar el o los indicadores necesarios para que la medición se aplique sobre los resultados esperados de la Institución. En ese sentido, el ligamen mayor es entre los objetivos estratégicos y los indicadores de desempeño. El encadenamiento virtuoso se dará también cuando estos indicadores proporcionen importantes datos para la fijación de las metas institucionales en las áreas sustantivas y de apoyo.

ØFormulación y evaluación de planes estratégicos; ØDefinición de indicadores de gestión académicos y administrativos; Ø Formulación y evaluación de planes anuales operativos; Ø Plan – Presupuesto; Ø Elaboración de planes de relevo institucional para el área académica; Ø Autoevaluación del sistema de control interno; Ø Evaluación y seguimiento del Sevri.

El mayor avance se visualiza en la mencionada vinculación de los planes operativos a los planes estratégicos, pero el esfuerzo debe ser mayor, la planificación debe ser objeto de mayor interiorización por parte de la comunidad universitaria. De tal forma que, los planes de corto plazo sean visualizados desde el plan estratégico, dicho de otra forma, el plan estratégico debe contener las líneas de acción del quinquenio que permitirán con relativa facilidad definir cada año los objetivos y metas a alcanzar en cada periodo. En este aspecto ya se está trabajando y es plausible ver el progreso desde que se estableció el instrumento técnico que vincula los objetivos de ambos planes. No obstante, la articulación no se da

Ahora bien, por haberse definido indicadores usualmente utilizados en el ámbito de la educación superior, ha de aprovecharse tal situación para que éstos sean utilizados como referencia para el próximo ejercicio de planificación estratégica institucional. Los indicadores de gestión definidos permitirán arrojar importantes datos en torno al posicionamiento de la universidad en relación con las variables claves del quehacer institucional, pero es menester considerar la necesidad de lograr la

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integración mencionada, para lograr que se mida lo que pretendemos hacer estratégicamente en un periodo de tiempo determinado.

Por otra parte, es necesario articular la planificación en el ámbito del talento humano académico, efectuada mediante la formulación de planes de relevo institucional, a la planificación operativa, toda vez, que los planes de relevo tienen un alcance mayor en cuanto al periodo que involucran. La ejecución de tales planes, su seguimiento y el control del avance logrado será posible en tanto, las unidades fijen metas concretas en sus planes operativos para dar cumplimiento a los alcances de dichos planes. Por ello se deben integrar las líneas trazadas para las distintas modalidades de contratación de personal académico y traducirlas en metas anuales incorporadas en el plan anual operativo de las unidades. Actualmente, se ha propuesto un sistema de seguimiento de dichos planes a fin de realzar todas las ventajas positivas que éste tiene para impactar la gestión del recurso humano académico de la Institución.

Un área donde debe trabajarse arduo en la Universidad es, bajo mi percepción, la relación plan – presupuesto. Vale decir que no es un problema único en esta institución, pues constituye una de las principales debilidades en las demás organizaciones públicas costarricenses, e incluso fuera de nuestras fronteras. El hecho de que el presupuesto se construya, como un esfuerzo separado año a año, y no en derivación estrecha (relación uno a uno) con los objetivos y metas, es un factor disuasivo para el logro precisamente de esos objetivos y metas operativos. Todo presupuesto es la expresión financiera del plan. Una de las causas subyacentes del problema es la falta o ausencia de sistemas de costeo que permitan valorar las metas desde el punto de vista monetario. En este aspecto, la viabilidad de mejorar en la relación plan – presupuesto va en función de establecer sistemas y métodos de costeo apropiados para uso de los usuarios. Asimismo, al asignarse recursos mediante algoritmos de operación se asocia al menos la asignación de recursos a los volúmenes de actividad y al desempeño presupuestario, pero siempre en función de un tope institucional a distribuir.

No obstante, quedamos en deuda, pues no es factible garantizar el cumplimiento de las metas institucionales, sin tenerse una claridad del costo involucrado, como tampoco se da la posibilidad de restringir el alcance de dichas metas en función del límite máximo a distribuir. No están claros los costos hundidos directamente asociados a metas específicas. En realidad, no existe una función clara de los inputs y de los outputs.

Este es un claro aspecto a mejorar que constituye un desafío de acuerdo con los sistemas de información prevalecientes, tema que requiere un análisis específico y pormenorizado.

Otro ámbito desarrollado por separado en la planificación institucional, que obedece a una lógica fundamentalmente de orden jurídico y que ha venido a permear los sistemas de la gestión institucional pública es la temática del control interno y su sistema de valoración de riesgos. Es necesario profundizar la integración de estos procesos en la planificación institucional y en ese sentido, la principal oportunidad de mejora radica en visualizar estos ámbitos de acción dentro de la planificación misma, desde ésta y para la mejora institucional. El proceso de integración es una necesidad en tanto se incluyen objetivos y metas asociados al sistema control interno y, que son de vital importancia para generar círculos virtuosos que procuran una mayor calidad en la gestión universitaria. De igual forma, una mejor gestión de riesgos estará ligada necesariamente al fortalecimiento de la planificación y esta a su vez, facilitará los instrumentos para la toma de decisiones en materia de riesgo institucional.

Los procesos de autoevaluación del sistema de

48

La Planificación en la Universidad Nacional: Perspectivas del Proceso y Principales Desafíos

control interno deben integrar las mejoras percibidas como necesarias dentro de la planificación institucional, a su vez, la planificación debe contemplar como relevantes elementos de diagnóstico institucional, los informes de autoevaluación, que dan cuenta de los problemas identificados en la gestión, así como el progreso obtenido en las acciones de respuesta que deben ser parte de las metas operativas anuales.

Apropiación de los insumos Para lograr una planificación focalizada en la estrategia, para desarrollarla en forma participativa, oportuna y pertinente, debe pensarse en la necesidad básica de capturar los insumos vitales que le facilitan ese proceso de desarrollo sistemático, entre los cuales, se pueden distinguir los siguientes: -

¿Cómo comenzar con la integración de estos ámbitos de acción?

Sistemas de información

Existe una necesidad innegable de contar con sistemas de información que faciliten la toma de decisiones. La dispersión de la información y su disposición manual en muchos casos, a nivel de insumos, plantea una seria interrogante en términos de la viabilidad con que cuenta la UNA para lograr en un plazo razonable, potenciar al Sistema de Planificación Universitaria.

Por ello es importante acotar que es de particular importancia la definición de políticas en torno al tema, dada la imperiosa necesidad de facilitar la organización o reorganización de los sistemas de información, trabajar en torno a las bases de datos existentes y la generación de cambios en ese sentido para facilitar la toma de decisiones oportuna y precisa.

Dicho de otra manera, un desafío fundamental de la planificación en la Institución y donde, juega un papel fundamental Apeuna, es iniciar con la definición de una estrategia integradora de los distintos procesos anteriormente descritos. Para lograrlo, debe definirse y planificarse la estrategia a seguir para integrar gradualmente las distintas instancias conceptuales que definen el accionar institucional, no sólo para obtener la rigurosidad técnica debida, sino para facilitar sustancialmente a los miembros de la comunidad universitaria, que llamamos en este caso concreto, los usuarios, la formulación, ejecución y control de los planes integrados de acuerdo con las caracterización expuesta. Esta estrategia debe contemplar entre otros aspectos, el desarrollo de un plan de acción para incorporar aspectos vitales, tales como, la capacitación interna y externa (usuarios y colaboradores), la necesidad de contar con sistemas de información facilitadores, la simplificación de procesos y la voluntad política de instaurar los cambios necesarios en los procesos transversales de apoyo que hacen posibles las mejoras. Se considera indispensable un alto compromiso de la cúspide jerárquica de la Universidad, en un claro consenso para que el proceso integrador que se proponga sea llevado a la práctica sin tropiezos.

- Aseguramiento de la calidad confiabilidad de la información

y

Otro aspecto relacionado con el anterior, consiste en la necesidad de que se disponga de políticas, métodos, procesos, sistemas y protocolos para el aseguramiento de la calidad y confiabilidad de la información.

La administración del recurso información es estratégica para apoyar otros sistemas de la organización. Para mejorar sin duda la planificación institucional deben existir estas condiciones, y esto, no es responsabilidad directa de la oficina de planificación, dado que el alcance es competencia de los órganos técnicos cuya misión se enmarca dentro de las

49

La Planificación en la Universidad Nacional: Perspectivas del Proceso y Principales Desafíos

Tecnologías de la Comunicación (TIC’s).

-

Información

y

Sistemas de buenas prácticas

Otra área donde es pertinente la apropiación por parte del Sistema de Planificación Universitaria, y que es crítica para Apeuna, es el establecimiento de sistemas de buenas o mejores prácticas. En ese sentido, las políticas de apoyo a la gestión sustantiva y de apoyo deben contemplar esta premisa en su accionar, dado que la gestión del conocimiento demanda de metodologías de aprendizaje eficientes y efectivas. Sobre el respecto, deberán hacerse exploraciones para accesar en forma sistemática redes y organismos especializados en materia de planificación.

-

La coordinación de la planificación deberá facilitar el avance de cada factor que actualmente se configura como una oportunidad de mejora, por lo cual es vital continuar con el fortalecimiento del Área de Planificación Económica y en general, de todo el Sistema de Planificación Universitario de esta importante Institución, cuya misión es crucial para la consecución del bienestar social del país.

Recursos disponibles

Es importante identificar los recursos como un insumo imprescindible para la mejora continua, aplicable totalmente a la realidad expuesta en torno a los procesos de planificación. Estos deben guardar relación con los esfuerzos que se pretendan poner en marcha para la obtención de una planificación continua y atenta a las necesidades institucionales.

A continuación, se presenta un esquema que resume las principales oportunidades de mejora identificadas y desde las cuales es crucial la influencia que pueda ejercer Apeuna para su desarrollo, bajo el supuesto de obtener el apoyo y los recursos requeridos para lograrlo.

Figura No. 4 Principales oportunidades de mejora

50

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

el rendimiento de su actividad (Torre y Pina)2.

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

La integración de un sistema de indicadores en los sistemas de información permite la comparación de entidades, programas, centros y servicios con otras de similares características, o con ellos mismos a lo largo del tiempo. A su vez, permite identificar puntos fuertes y débiles de la actividad, facilitan un punto de referencia para la mejora de la gestión y completan la información financiera que la entidad emite para los grupos de interés. El análisis de los indicadores ayuda a detectar organizaciones o programas que, al situarse por debajo de los considerados medios o estándar, deberían ser objeto de especial atención.

Las organizaciones excelentes se destacan por gestionar sus actividades y recursos mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos que les permiten la toma eficaz de decisiones y su mejora continua1.

Dr. Pablo Arranz Val

1. NECESIDAD Y REQUISITOS DE LA INFORMACIÓN Y DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES

La implantación práctica de indicadores – de medios y logros- en el ámbito de la gestión administrativa y en el ámbito académico, todavía representa un reto en las administraciones públicas. A nivel teórico presentan una serie de características comunes en todas ellas, y específicas en las universidades, entre las que destacan los requisitos informativos que deben cumplir y los aspectos metodológicos que requiere su elaboración, estructura y contenido.

S

er excelente implica, entre otros aspectos, llevar a cabo mediciones periódicas tanto de los enfoques aplicados como de su despliegue, con el fin de disponer de datos objetivos que sustenten el avance de la organización hacia unos buenos resultados en relación con sus grupos de interés.

El desarrollo de sistemas de indicadores para estructurar la medición en las organizaciones es, sin duda, necesario para asegurar la calidad de la información empleada en dicha toma de decisiones.

En las universidades un sistema de información debería permitir mejorar la docencia, la investigación y la administración, servir de instrumento para rendir cuentas al gobierno y a la sociedad, suministrar información pública y transparente a los estudiantes y al mercado laboral, preparar los mecanismos para la acreditación de instituciones, programas, docentes, grupos de investigación, servicios y unidades e incluso operar como mecanismo para decidir una financiación diferencial de cada universidad.

La información sobre el grado de ejecución del presupuesto o sobre los resultados económicos y financieros no es suficiente ni pertinente para expresar la compleja labor que desarrolla una institución de educación superior estatal. La información debe ser también de carácter no financiero. Por ello, muchas universidades están publicando, además de información financiera, la de indicadores de gestión, para que los destinatarios de sus servicios puedan conocer

1

https://portal.ocu.es/portal/page/portal/costes_universidades/libr o_blanco/LIBRO_COSTES_UNI_OCU.pdf [Consulta 22 noviembre 2007]

1.Véase: Norma UNE 66175:2003 Sistema de gestión de la calidad: Guía para la implantación de un sistema de indicadores 2

Véase: TORRE, L Y PINA, V. (2007): Indicadores de gestión en universidades. En “Libro blanco de los costes en las universidades” p. 397. Disponible en :

51

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

Así en los Criterios y directrices europeas para la garantía interna de calidad en las instituciones de educación superior 3 establecidos por la ENQA , destacan los relacionados con los sistemas de información y de información pública, y son los siguientes:

adecuados y apropiados para cada uno de los programas ofrecidos.

1.6. Sistemas de información: Las instituciones deben garantizar que recopilan, analizan y utilizan información pertinente para la gestión eficaz de sus programas de estudio y otras actividades.

1.1. Política y procedimientos para la garantía de calidad: Las instituciones deben tener una política y unos procedimientos asociados para la garantía de calidad y criterios para sus programas y títulos.

1.7.

1.2. Aprobación, control y revisión periódica de los programas y títulos: Las instituciones deberían disponer de mecanismos formales para la aprobación, revisión periódica y control de sus programas y títulos.

El establecimiento de un sistema de indicadores permite cubrir necesidades tanto en un ámbito global –cumplimiento de la legalidad vigente, aplicación de normas ISO y de modelos de excelencia, planificación estratégica, seguimiento de cuadros de mando, Responsabilidad Social Corporativa-, como en un ámbito específico -eficacia, eficiencia, efectividad, autonomía, rendición de cuentas (transparencia), comparación y cooperación-. Además, se pueden utilizar los indicadores para (Sizer et al.)3:

1.3. Evaluación de los estudiantes: Los estudiantes deben ser evaluados utilizando criterios, normas y procedimientos que estén publicados y que sean aplicados de manera coherente.

1.4.

Garantía de calidad del profesorado: Las instituciones deben disponer de medios que garanticen que el personal docente está capacitado y es competente para su trabajo. Esos medios deben darse a conocer a quienes lleven a cabo evaluaciones externas y serán recogidos en los informes.

§ Monitorear: registrar desarrollo del sistema

§ Dialogar: ofrecer elementos comunes de referencia que permitan mejorar los debates § Racionalizar: elementos de medida para la planificación y gestión § Redistribuir recursos si se cree procedente

3

Véase: SIZER, J., SPEE, A. Y BORMANS, R. (1992). The role of performance indicators in higher education. Higher Education, 24 (2), pp. 133-155.

Véase:

el

§ Evaluar: determinar el grado de consecución de los objetivos

1.5. Recursos de aprendizaje y apoyo a los estudiantes: Las instituciones deben garantizar que los recursos disponibles para apoyar el aprendizaje de los estudiantes son

3

Información pública: las Instituciones deben publicar con regularidad información actualizada, imparcial y objetiva, tanto cuantitativa como cualitativa, sobre los programas y títulos que ofrecen.

Disponible en: http://www.enqa.eu/files/ENQA%20Bergen%20Rep ort.pdf [Consulta: 14 diciembre 2007] ISBN: (pdf) 952-5539-05-9.

EUROPEAN ASSOCIATION FOR QUALITY ASSURANCE IN HIGHER EDUCATION (ENQA) (2005a). Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area.

52

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

§ Permitir comparar a la Universidad/Centro/Titulación con otras

Con la finalidad de establecer un buen sistema de información y una consistencia de los indicadores, debemos de tener en cuenta que las características que definen más importantes a estos últimos son:

§ Mostrar tendencias a lo largo del tiempo § Permitir tomar decisiones, aprender, planificar mejoras e implantarlas

1.

Simbolizan una importante o crítica.

actividad

2.

Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir.

§ Medir tanto la percepción como el rendimiento

3.

Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación.

Además un indicador debe reunir los siguientes requisitos (Yorke)4: validez, confiabilidad, comunicabilidad, resistencia a la manipulación y economía en la recolección de datos y su procesamiento.

4.

El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo.

5.

Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado.

Tendencias.

En función de su nivel de complejidad, pueden diferenciarse varias categorías de indicadores según se trate de valores simples, de razones, o de relaciones funcionales o modelos (Torres, 19915), que se pueden ilustrar con algunos ejemplos del área académica, que ya se aplican en algunas instituciones.

6.

Son fiables de mantener y utilizar.

§ Tener el despliegue pertinente a toda la Universidad.

establecer,

§

Indicadores primarios: valores absolutos, obtenidos directamente como resultados de observaciones simples (Ej: número de alumnos, número de profesores, número de tesis leídas, número de expedientes tramitados, número de quejas recibidas, númerp de modificaciones realizadas....)

§

Indicadores secundarios o razones: son el cociente entre dos variables o indicadores primarios.

Permiten la comparación entre programas, centros o servicios (Ej: número de alumnos por profesor, porcentaje de profesores doctores, número de artículos en

7. Son compatibles con los otros indicadores del sistema implantado y por lo tanto permiten la comparación y el análisis.

Las mediciones se realizan con indicadores orientados a la gestión que facilita la toma de decisiones para lograr unos objetivos, que deben poderse medir, por lo que estas mediciones deben: § Ser sistemáticas § Permitir comparar los datos con los objetivos establecidos

4 Véase: YORKE, M., 1995, Taking the odds-on chance: Using performance indicators in managing for the improvement of quality in higher education. Tertiary Education and Management, 1(1), pp.

49–57

5 Véase: TORRES, L. (1991): Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas Revista Española de Financiación y Contabilidad Vol.XX nº67 Abril-Junio pp.535-558

53

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

revistas de impacto sobre el número de doctores, porcentaje de modificaciones sobre expedientes, número horas de formación por persona...) §

cualificación de los graduados, de producción científica, de cumplimiento en los tiempos de respuesta de la universidad.

Para fortalecer el sistema de indicadores deben someterse a un proceso de validación que tiene por objeto comprobar que son útiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su coste de obtención, con los objetivos inicialmente previstos y para los cuales se han desarrollado dichos indicadores. Para la validación es muy importante considerar la opinión de los usuarios de los indicadores, a fin de llegar a disponer de una idea clara sobre su idoneidad y sobre su modificación o sustitución.

Indicadores sintéticos: elaborados mediante una combinación de indicadores primarios y secundarios, que permiten su agregación en un único dígito (Ej: producción científica de un grupo de investigación....)

Y en función de su utilidad para la toma de decisiones por diferentes agentes puede establecerse otra clasificación de indicadores: § Indicadores para la toma de decisiones de mejora institucional a partir de los resultados académicos: indicadores de duración media de los estudios, de empleabilidad de los graduados, de satisfacción de los graduados y de los empleadores, de impacto científico y socioeconómico de la producción investigadora.

Es necesario que los usuarios de los indicadores estén satisfechos y cuando alguno de ellos no es útil es importante conocer las causas y cuestionar su mantenimiento. Según los resultados de las evaluaciones periódicas, se deben mantener, modificar o suprimir los indicadores existentes o crearse nuevos. La formalización de estos exámenes permite disponer de un sistema de indicadores actualizado y fomenta la mejora continua de la organización. Las acciones de mejora del sistema de indicadores pueden llevarse a cabo de la misma manera que otras acciones de mejora emprendidas en el sistema de gestión de la organización.

§ Indicadores para la toma de decisiones de mejora administrativa a partir del desarrollo de los procesos administrativos: indicadores de duración de los procesos, de incidencias, de costes y del rendimiento de las personas. § Indicadores para la toma de decisiones de mejora económica a partir de de información financiera, que permitan la rendición de cuentas y la asignación de recursos: indicadores de inversiones, de cumplimiento presupuestario, del nivel de las retribuciones, de precios de las matrículas, de puntualidad en los pagos.

En este trabajo, además de contextualización de las necesidades y requisitos de los sistemas de indicadores, se aborda el desarrollo del proyecto Indicadores del Sistema Universitario Público de Costa Rica en los ámbitos de la Administración y Académico, en el que se contemplan los objetivos del mismo, las diferentes fases del proyecto, la propuesta de indicadores en cada uno de los ámbitos y las principales lecciones aprendidas y desafíos de la experiencia.

§ Indicadores para la toma de decisiones de las empresas y las instituciones: indicadores de

2. OBJETIVOS DEL PROYECTO

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Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

Como parte del desarrollo de proyectos conjuntos de las Universidades Estatales, los Vicerrectores de Administración de las Universidades Públicas de Costa Rica decidieron la elaboración de una propuesta de indicadores que permitan evaluar de manera pertinente la gestión del conjunto de Universidades bajo su responsabilidad.

2. Aprobar un Sistema Común de Indicadores de Gestión, asumido por las cuatro universidades.

3. Generar un sistema de información que permita medir la eficiencia y pertinencia en el uso de los recursos disponibles.

4. Desarrollar un proceso permanente de retroalimentación y aprendizaje y monitoreo de resultados que fortalezca la dirección estratégica.

El interés se deriva de la necesidad de homogeneizar los criterios evaluativos y de medición, para impulsar una gestión de recursos eficiente y pertinente de las unidades administrativas en el logro de los objetivos de cada universidad, que permita, a su vez, rendir cuentas a la comunidad universitaria y al país y apoyar un proceso de mejoramiento continuo.

3. FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO La Comisión de Vicerrectores en CONARE (UCR, ITCR, UNA, UNED) se planteó la necesidad de homogeneizar los criterios evaluativos y de medición, para impulsar una gestión de recursos eficiente y pertinente de las unidades académicas en el logro de los objetivos de cada universidad, que permita a su vez rendir cuentas a la comunidad universitaria y al país.

En el proyecto de crear los indicadores en las Universidades Públicas de Costa Rica en los ámbitos de Gestión y Académico pueden diferenciarse un objetivo general y varios objetivos específicos que han servido de guía para el desarrollo de este trabajo.

2.1. Objetivo General Construcción de un conjunto integrado de indicadores cuantitativos para hacer el seguimiento sistemático de la gestión universitaria en los ámbitos de la Administración y Académicos, que apoyen la toma de decisiones por parte de la dirección superior permitiendo, en un futuro, que se gestione mediante la construcción de un sistema informático que contribuya a realizar un eficaz seguimiento, control y planificación estratégica para todos los miembros del Consejo Nacional de Rectores –CONARE-.

La coordinación del proyecto ha corrido a cargo de esta Comisión de Vicerrectores de Administración, la cual ha podido contar con los servicios de consultoría de la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria, de la Universidad Politécnica de Cataluña, España, y con una Comisión de seguimiento formada por representantes técnicos de cada una de las universidades.

El proyecto se ha desarrollado en diferentes etapas y ha pretendido cubrir los siguientes aspectos: 1. Formación sobre la naturaleza de los indicadores del sistema universitario.

Dirigida a miembros de equipos directivos, docentes y personal técnico de las universidades

2.2 Objetivos Específicos 1. Establecer parámetros cuantitativos sobre el desarrollo de las actividades estratégicas de las universidades en el ámbito de la Gestión.

2.

55

Establecimiento de la metodología de trabajo donde el equipo consultor actúa como

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

facilitador en el establecimiento de los indicadores, así como en su definición e interpretación 3.

Validación de los resultados obtenidos en cada universidad con reformulación del propio catálogo de indicadores en caso de discrepancias entre universidades

4.

Elaboración del documento del proyecto

5.

Proveeduría, Administración Financiera y Servicios Generales cuando se abordaron los indicadores en el ámbito de la gestión y 51 en las sesiones del ámbito académico; el grupo de trabajo estuvo conformado, en esta ocasión, por: Vicerrectoras (es) del ámbito académico, Directores de Área, Personal Docente, Profesionales en el área de Informática y de Sistemas de Información y Especialistas del área administrativa.

La formación fue una combinación de teoría y práctica. La teoría se concretó en la explicación de las características y usos de los sistemas de información basados en el uso de indicadores y por otro lado, en la explicación de la norma UNE 66175:2003 Sistema de gestión de la calidad: Guía para la implantación de un sistema de indicadores, por considerarse la más adecuada para los fines perseguidos, así como por su aplicabilidad a cualquier tipo de organizaciones, cualquiera que sea su actividad y dimensión.

Presentación de resultados

1ª Etapa: Establecimiento de la misión y el alcance del proyecto, efectuando una primera propuesta de indicadores 2ª Etapa: Seguimiento a la elaboración del sistema de indicadores. Videoconferencia 3ª Etapa: Aprobación y presentación del sistema de indicadores. CONARE

La parte práctica, que sirvió para aplicar los conceptos teóricos abordados, se realizó mediante grupos de trabajo de entre seis y ocho miembros de las diferentes universidades, agrupados en función de su afinidad en los puestos de trabajo. El resultado fue la elaboración de una primera propuesta de 29 indicadores tanto en el ámbito de la Gestión universitaria como en el ámbito académico y la recolección de la información de cada una de las fichas correspondientes, que sirvieran de base para su diagnóstico y aplicación en cada una de las universidades.

1ª Etapa: Establecimiento de la misión y el alcance del proyecto, efectuando una primera propuesta de indicadores El proceso se inicia con una sesión de inducción y capacitación sobre la naturaleza de los indicadores y el establecimiento de prioridades, tomando en consideración las particularidades de cada universidad. Éstas debían evaluar la información disponible, la calidad de dicha información y las semejanzas y diferencias entre la información de cada una de ellas.

A partir del diagnóstico de las fuentes de información y las prioridades conjuntas de las universidades había que proponer los indicadores que se consideraran más convenientes, establecer una interpretación de cada uno de ellos y su alcance y pertinencia, así como la metodología de estimación.

Paralelamente a las sesiones de formación, se realizó un análisis de los sistemas de información de cada universidad en particular y de los sistemas de información en general, fruto de las cuales se pudo elaborar un diagnóstico de los mismos identificando sus principales fortalezas y las áreas de mejora.

A estas sesiones de formación asistieron diez personas de cada universidad, de las áreas de Planificación, Recursos Humanos,

56

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

2ª Etapa: Seguimiento de la elaboración del sistema de indicadores.

3ª Etapa: Aprobación y presentación de resultados

Al finalizar la primera fase, además de la evaluación, se estableció el calendario de actividades a desarrollar durante tres meses, que debía ser pilotado por el Grupo de seguimiento interuniversitario, y donde las principales actividades que se desarrollaron fueron las siguientes:

Durante una semana se realizaron diferentes sesiones presenciales con el Grupo de seguimiento y con los Vicerrectores de Administración donde se concretaron la mayoría de los aspectos técnicos y operativos de la propuesta resultante de los grupos de trabajo, que finalizaron con la presentación de los principales resultados del proyecto, a los rectores y demás miembros del CONARE.

• Diagnóstico de la situación en cada una de las universidades en relación con los indicadores inicialmente propuestos y la factibilidad de su obtención

Además se procedió a realizar un diagnóstico sobre la disponibilidad de la información en cada universidad relacionada con los indicadores que se pretende implementar.

• Consensos internos en cada universidad sobre los nuevos indicadores y sus particularidades, que dan como resultado la propuesta de nuevos indicadores y la formulación de cuestiones a aclarar en las sesiones de videoconferencias programadas

El en año 2008 una de las sesiones se destinó al diagnóstico y seguimiento, con los responsables de la implementación de los indicadores en el ámbito de Administración en cada universidad, comprobando el avance que se había realizado en cada una de las universidades y valorándose de manera positiva la necesidad de realizar este tipo de sesiones de forma periódica.

• Envío a los consultores de los resultados de las mencionadas sesiones, que en el caso de los indicadores del ámbito académico permitió suprimir algunos indicadores e incrementar la propuesta de otros relacionados con los resultados docentes y de investigación

Como resultado de las mismas, se desarrolló una propuesta de indicadores de las Universidades Públicas de Costa Rica en el ámbito académico así como las principales conclusiones y diferentes alternativas para el seguimiento del proyecto.

• Debe destacarse la gran labor realizada por el grupo de seguimiento y los resultados obtenidos como consecuencia de las videoconferencias en las que participaron los asistentes de los diferentes talleres de las cuatro universidades y los consultores de la CUDU

4. PROPUESTA DE INDICADORES DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE COSTA RICA

El trabajo se complementó en el año 2007, con una visita de siete miembros de las universidades públicas de Costa Rica a las Universidades españolas Politécnica de Cataluña, Burgos y Jaume I de Castellón que les permitió conocer directamente algunas buenas prácticas de gestión de las universidades españolas.

Fruto de los diferentes trabajos realizados, y expuestos anteriormente, se propusieron los siguientes listados de indicadores:

Indicadores en el ámbito de la Gestión

57

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Código

% de cobertura de las unidades en Autoevaluación

PLANEST 1

% de unidades ejecutoras con Plan Estratégico % de eficacia en el cumplimiento del Plan Estratégico

PLANEST 2 PLANEST 3

PLANIFICACIÓN OPERATIVA PLANOPE 1

% de eficacia en la capacitación para formular el POA

PLANOPE 2

% de eficacia del proceso de formulación del POA

PLANOPE 3

% documentación de procesos administrativos

PROVEEDURÍA PROVEE 1 PROVEE 2 PROVEE 3 PROVEE 4

% de eficacia del proceso de formulación del POA

Descripción

El porcentaje de eficacia del proceso de formulación del POA pone en relación el numero de unidades con POA presentados anualmente en la oficina de planificación y el total de unidades ejecutoras de la universidad

Forma de cálculo

Nº de unidades con POA presentado s * 100 Nº total de unidades ejecutoras

Interpretación

Entre más cercano sea a 100 mayor es el grado de implicación de las unidades en la formulación del POA

% de eficacia de la respuesta de quejas % de impugnaciones por procedimientos de contratación administrativa Tiempo medio de ciclo por tipo de contratación % de solicitudes de contratación administrativa ejecutada hasta la orden de compra

RR HH 2 RR HH 3 RR HH 4

Características

Razón de la estructura del personal en la universidad % de eficacia de las convocatorias de las capacitaciones de personal administrativo % de cobertura de la evaluación del desempeño del personal administrativo Capacitación de personal administrativo

Periodicidad

Anual

Fuente de información

Unidades ejecutoras

Responsable

Oficina de Planificación

Forma de representación

Tabla y gráfico

Usos

Para la mejora continua en el proceso de formulación del Plan Anual Operativo. Para la rendición de cuentas ante las autoridades correspondientes y para la financiación de las unidades

SERVICIOS GENERALES SERVGE 1 SERVGE 2 SERVGE 3

Tasa de eficiencia en los tiempos de resolución de solicitudes por tipos de servicios generales % de eficacia en las solicitudes de servicios generales % de desviación del presupuesto para obras y servicios de la universidad

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA ADMFIN 1

% de ejecución presupuestaria

ADMFIN 2

% de masa salarial sobre FEES institucional

ADMFIN 3

% de inversión de la Universidad

ADMFIN 4

% de generación de fondos externos

Cada indicador se analiza en una ficha similar a la que figura que se presenta a continuación

Fecha de actualización

Denominación

RECURSOS HUMANOS RR HH 1

PLANOPE 2

Observaciones

Todas las unidades ejecutoras deben de formular y presentar el POA, una vez aprobado por la autoridad correspondiente

Valor a conseguir

Rango aceptable

85 %

más del 70 %

Indicadores en el ámbito Académico INDICADORES DE OFERTA Y DEMANDA

58

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

INOYD 1

% de cobertura de la demanda de la carrera.

Código

Nota media de presentación de los alumnos en el grado DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS INOYD 2

INRECD 1

% del gasto del área docente

INRECI 2

% del gasto del área de investigación

INRECE 3

% del gasto en el área de Extensión y acción social

INREH 1 INREH 2 INREH 3

Formación académica del personal académico a nivel de postgrado % de académicos equivalentes a tiempo completo nombrados en propiedad Razón estudiante por profesor en la unidad académica

Capacitación del personal académico % de cobertura de la evaluación del INREH 5 personal académico RESULTADOS ACADÉMICOS INREH 4

INREAC 1

Tasa de rendimiento

INREAC 2

% de graduación en tiempo establecido

INREAC 3

% de deserción parcial

INREAC 4

Duración media de los estudios

INREAC 5

% de colocación laboral de los graduados

INREAC 6

% de carreras de grado acreditadas

Tasa de rendimiento

Descripción

La tasa de rendimiento permite conocer el porcentaje de créditos matriculados que son aprobados por los alumnos a nivel de cada carrera Total de créditos aprobados___________ (Total de créditos matriculados) – (Total de créditos con retiro autorizado) (*100)

Interpretación

Entre más cercano a 100, mayor será el rendimiento de los alumnos

Características

Periodicidad

Oficina de Registro

Responsable

Jefe de la Oficina de Registro

Forma de representación

Tablas y Gráficos

Usos

Aportar al mejoramiento del proceso de enseñanzaaprendizaje y de sus resultados, así como la rendición de cuentas.

Puede utilizarse en los procesos de evaluación y acreditación

% de programas de postgrado acreditados INVESTIGACIÓN

ININVES 2 ININVES 3 ININVES 4

Razón de participación estudiantil en proyectos de investigación % de académicos DETC que participan en proyectos de investigación % del financiamiento externo de la I+D Razón de publicaciones por proyectos de investigación

ININVES 5

Razón de publicaciones indexadas

ININVES 6

% de proyectos con participación de investigadores de instituciones extranjeras

Observaciones

INEXUN 2 INEXUN 3

Crédito: Es una unidad valorativa de trabajo del estudiante que equivale a tres horas reloj de trabajo del mismo, durante quince semanas aplicadas a una actividad que ha sido supervisada, evaluada y aprobada por el profesor.

Retiro autorizado: Estudiante que efectúa el trámite establecido para retirar el curso.

Es importante calcular este indicador por grupo y curso, por carrera o programa, incluso, admite la posibilidad de su cálculo por escuela/facultad y a nivel institucional

EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Y ACCION SOCIAL INEXUN 1

Anual

Fuente de información

INREAC 7

ININVES 1

Fecha de actualización

Denominación

Forma de cálculo

RECURSOS HUMANOS

INREAC 1

Distribución porcentual de los proyectos de extensión y acción social región Razón por de participación estudiantil en proyectos de extensión y acción

Valor a conseguir 90 %

% de académicos DETC dedicados a la extensión y acción social social

Cada indicador se analiza en una ficha similar a la que figura que se presenta a continuación:

59

Rango aceptable más del 70 %

Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

con mediciones objetivas para el mejoramiento de otras áreas sustantivas 9. Garantizar la continuidad y el logro de los objetivos del proyecto en las Universidades Públicas de Costa Rica.

Las principales lecciones aprendidas y desafíos de estos proyectos que se concretan en los siguientes:

a. Dotar de tiempo y otros recursos a los equipos encargados del desarrollo del proyecto en cada universidad.

1. Han permitido normalizar el proceso de elaboración de los indicadores, que facilita unificar el lenguaje y llegar a una visión más amplia respecto de otras experiencias internacionales en sistemas de indicadores en el ámbito universitario.

b.

2. Confirmación de la validez del instrumento de la ficha unificada, para la recopilación y análisis de los indicadores.

3. Propuesta de los listados de indicadores unificados, para las cuatro universidades estatales.

Adecuar las aplicaciones informáticas, bases de datos, presentación de informes y cualquier otro instrumento para la recolección de información.

c. Hacer partícipes a la comunidad universitaria (proveedor de la información), CONARE y SINAES de los propósitos y beneficios del proyecto.

4. Disponibilidad de una metodología estandarizada para la elaboración de indicadores siendo recomendable su comunicación al resto de las comisiones de CONARE.

d. Definir mecanismos de seguimiento y avance del proyecto en cada universidad.

5. Necesidad de disponer de instrumentos que garanticen la recolección de los datos requeridos para la elaboración de los indicadores propuestos.

e. Hacer uso de los indicadores para la toma de decisiones, planes de mejora y rendición de cuentas.

6. El trabajo ha permitido elaborar, además de los propuestos, otra serie de indicadores útiles para la gestión administrativa y académica.

10. Establecer estrategias de mediano y largo plazo para incorporar la construcción y el uso de indicadores como actividad ordinaria del trabajo universitario.

7. La participación interuniversitaria y multidisciplinaria en el proyecto de las cuatro universidades públicas de Costa Rica ha permitido la retroalimentación, la reflexión y el fortalecimiento de las relaciones entre las personas de las universidades. Se ha propuesto que esta participación se promueva para otro tipo de acciones formativas.

11. Generar cultura que favorezca el despliegue de este proyecto y la generación de sus propios indicadores al resto de las unidades de la universidad.

12. Definir la prioridad de los indicadores en concordancia con las líneas estratégicas del Plan Nacional de la Educación Superior Costarricense.

8. Necesidad de establecer las directrices por parte de la comisión de vicerrectores de administración de CONARE, para validar y ampliar el proyecto, sensibilizando al resto de la comunidad universitaria sobre las ventajas de contar

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Indicadores de Gestión Universitaria: La experiencia de Costa Rica

13. Continuar el proceso de trabajo en equipo y colaboración entre las universidades estatales de Costa Rica en el desarrollo articulado de proyectos.

internos y externos relacionados con la educación superior. Además, en otros países los resultados de los indicadores están teniendo una influencia creciente en los criterios de financiación de las universidades, con el establecimiento de contratos y programas internos en las universidades y de estas con las instituciones gubernamentales, en la redición de cuentas a los distintos grupos de interés y en los resultados de las acreditaciones nacionales e internacionales, de los programas y de los centros universitarios.

Para el impulso y seguimiento del proyecto se han analizado diversas alternativas entre la que destacan: a) Establecer un órgano responsable interinstitucional para el impulso y seguimiento del proyecto en articulación con las vicerrectorías correspondientes.

Sus funciones serán las siguientes: §

Crear condiciones de confianza para lograr el alcance del proyecto.

§

Favorecer discusión estratégica.

§

Proponer estrategias que permitan el uso de los indicadores en la toma de decisiones, como por ejemplo en la financiación, y en informes pertinentes, OPES, SINAES, Estado de la educación.

§

Organizar un Foro anual sobre reflexión estratégica, CUDU, y balance de resultados de los indicadores y de los sistemas de información en las universidades

espacios de y reflexión

b) Valorar el acercamiento al CONESUP en el alcance del proyecto Y para que el proyecto tenga unos resultados visibles tanto internamente en las universidades como a nivel nacional sería conveniente incorporar los resultados de los indicadores de los diversos ámbitos al informe del Estado de la Educación, así como incorporar los principales resultados obtenidos en cada universidad al informe de rectoría, como mecanismos de rendición de cuentas a los diferentes grupos de interés

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La Infraestructura Universitaria: El caso de la Universidad Nacional

La infraestructura universitaria: El caso de la Universidad Nacional de Costa Rica

LA INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA Y EL MARCO LEGAL QUE RIGE SU DESARROLLO Los espacios universitarios en Costa Rica, tienen carácter privado, gozan según la legislación nacional vigente, de autonomía, por lo que la planificación, mantenimiento y crecimiento de su infraestructura se rigen por la normativa interna de cada Institución, y es la administración universitaria de turno, quien define sus características y rangos de acción.

Aún así se encuentra bajo la influencia de la normativa nacional en lo que se refiere a las leyes y reglamentos de compras y contrataciones públicas, que esta requiera procesar a fin de ejecutar las labores de construcción de su infraestructura interna.

El desarrollo de nuestras universidades desde el punto de vista urbanístico, ha dejado de lado el crecimiento en el tiempo.

Arq. Francisco Jiménez INTRODUCCIÓN

E

l tema de la planificación arquitectónica en los países latinoamericanos, es un tema que, si bien de una u otra manera, fue abordado por nuestros antepasados en la mayoría de las colonias, se trató como un modelo importado desde España, y no como una solución visualizada en el tiempo.

Contraloría General de la República

Es evidente en el trazado de nuestras ciudades ver reflejado este modelo, que sólo en muy pocas ciudades ha logrado sobreponerse a los requerimientos que demanda nuestra sociedad actual, para convertirse en una parte complementaria y un potencial del desarrollo de nuestros países.

La Contraloría General de la República es el ente, que tiene como misión fiscalizar la Hacienda Pública y permitir a la sociedad costarricense conocer, qué hacen los gobernantes y los funcionarios públicos con el mandato que se les ha otorgado para el manejo de los recursos públicos al amparo del régimen democrático

En Costa Rica el crecimiento urbano se ve fuertemente limitado por esa falta de visión a largo plazo, que se manifiesta físicamente en un crecimiento desproporcionado y omiso sin obedecer a ningún patrón arquitectónico articulado.

No es la excepción en el ámbito universitario, en el cual parece ser que el patrón se repite; la escasa planificación obedece más bien a intereses particulares que no mantienen un hilo conductor en el tiempo ni en el espacio, provocando un crecimiento desmedido y acelerado que ocasiona un caos urbano interior.

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La Infraestructura Universitaria: El caso de la Universidad Nacional

Judicial, Poder Legislativo, Tribunal Supremo de Elecciones, Contraloría General de la República, Defensoría de los Habitantes, instituciones descentralizadas, municipalidades, entes públicos no estatales y empresas públicas.

Ley de la Contratación Administrativa Las adquisiciones públicas se rigen principalmente por la Ley de Contratación Administrativa Nº 7494 (1996). La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República (1994), la ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos Nº 8131 (2001) y la Ley de Control Interno Nº 8292 (2002), todos ellos establecen regulaciones en materia de contratos públicos.

Se excluye de su aplicación a los entes públicos no estatales, cuyo financiamiento con recursos privados supere el cincuenta por ciento de sus ingresos totales y a las empresas públicas cuyo capital social pertenezca en más de un 50% a particulares. Además de los sujetos indicados en el párrafo anterior, se aplicarán sólo principios a la actividad contractual de toda persona física o jurídica de naturaleza privada, cuando utilicen parcial o totalmente recursos públicos. Para ello y como una medida de control interno y contable, los recursos públicos se manejarán en una cuenta separada, de conformidad con lo dispuesto en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República.2

En cada institución, la adjudicación de contratos le corresponde a dependencias encargadas de los procedimientos de contratación administrativa. Dentro del Gobierno Central, en caso de no existir una proveeduría institucional encargada de ello, existe una entidad dependiente del Ministerio de Hacienda (Dirección General de Administración de Bienes y Contratación Administrativa) que se encarga de llevar a cabo el proceso de contratación. Éste a su vez es el órgano rector del Sistema de Administración de Bienes y Contratación Administrativa del Gobierno Central.1 Esta Ley marca la pauta para las actividades de contratación desplegadas por los órganos del Poder Ejecutivo, el Poder Judicial, el Poder Legislativo, el Tribunal Supremo de Elecciones, la Contraloría General de la República, la Defensoría de los Habitantes, el sector descentralizado territorial e institucional, los entes públicos no estatales y las empresas públicas.

LA PROBLEMÁTICA Son numerosas las limitaciones administrativas y legales que enfrentan las instituciones públicas, particularmente las instituciones de educación superior, en su afán por desarrollar sus instalaciones físicas. No obstante, es necesario considerar que en este aspecto también interfieren una serie de limitaciones propias que se “auto imponen” las instituciones en su ámbito interno, a continuación se realizará un breve recuento de alguna de ellas:

El Reglamento de la Contratación Administrativa Este Reglamento regula la actividad de contratación del Poder Ejecutivo, Poder 1

2

http://www.transparency.org/regional_pages/recrea/e studios/sistema_politico/ap_costa_rica

http://www.tse.go.cr/docus/legal/v_regl_gene_cont _admi.pdf

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La Infraestructura Universitaria: El caso de la Universidad Nacional

temporales, dejando de lado el interés público.

El inicio

Divisiones internas

La falta de visión a largo plazo, es una variable constante en nuestro país, el nacimiento de nuestras universidades desde el punto de vista urbanístico, ha dejado de lado el crecimiento en el tiempo, lo anterior en virtud de que la legislación en materia del crecimiento de los centros poblados nunca fue parte de las variables limitantes del desarrollo en infraestructura de las instituciones de educación pública, lo cual se ve reflejado en un desarrollo excesivo y poco planificado, que ha ido ahogando y restringiendo literalmente la posible expansión requerida.

La vida universitaria, es en realidad una pequeña muestra de la realidad existente en una ciudad de cualquier país latinoamericano, en ella se refleja lo cotidiano del ser humano sus virtudes y sus defectos, pero con un agravante, la densidad poblacional disminuye con respecto a la de la ciudad, no así las cualidades negativas o positivas del ser humano en su accionar universitario, estas se mantienen o potencian.

Las luchas de poder son más evidentes, las confrontaciones directas o indirectas son más frecuentes, cada uno lucha por su zona, sea esta física, académica o administrativa, quien logra más influencia, obtiene más beneficios para su zona; la columna vertebral de la institución de educación superior es “virtual”, realmente el objetivo se ha convertido en muchos objetivos menores, que sumados no representan el valor del Objetivo principal, que debería ser un desarrollo equilibrado, armónico y común.

Las proyecciones del crecimiento han aflorado al calor de las necesidades percibidas en un momento determinado y no han obedecido a un desarrollo espacial planificado, en concordancia con una proyección académica sustentada en la demanda nacional, variable que debería ser el norte a seguir.

Las Autoridades Universitarias Tienen la responsabilidad de dirigir la institución, y son elegidos por la mayoría de votantes en la comunidad universitaria, sin embargo, los períodos de su mandato muy cortos, lo cual imposibilita proponer planes de acción a largo plazo, pues corren el riesgo de que al iniciar una próxima administración, las prioridades cambien y por ende el interés se centre en otro punto focal que dista mucho del que se ha venido desarrollando. Esto provoca que haya una abrupta interrupción, más tratándose del tema de la infraestructura de una institución, pues se cambia la planificación como resultado de intereses

Leyes y Reglamentos El dominio de la normativa nacional en materia de contratación administrativa, realmente es un “arte”, pues cambia constantemente, y se abastece de excesivos trámites que dificultan las gestiones para llevar a cabo una contratación, teniendo que intentarlo en más de una ocasión, exponiendo en algunos casos nuestra seguridad jurídica.

Cada vez es más crítico el proceso de contratación pública en materia de

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La Infraestructura Universitaria: El caso de la Universidad Nacional

infraestructura, esto por cuanto la misma Contraloría General de la República amparada en la pormenorizada normativa, solicita una y otra vez una misma información, retrasando el proceso iniciado.

Si bien es cierto, su labor es la vigilia del cumplimiento cabal y transparente de los procesos de contratación pública, el exceso de trámites requiere de mucho tiempo, lo cual provoca que los costos estimados de las obras se desactualicen desde el momento en que se inició el proceso hasta que se obtiene el visto bueno para adjudicar la obra.

Si bien los requerimientos legales son fáciles de cumplir, no existe una normativa técnica que defina un perfil restringido para su inscripción como posible participante, con miras a garantizar la igualdad de oportunidades que manifiesta la normativa vigente en esta materia; es por esta razón que las variables que se definan en los términos de referencia o cartel de licitación en los cuadros de calificación son las que determinan en primera instancia el adjudicatario en un proceso ordinario. Lo anterior da como resultado que la calidad técnica u operativa de estas empresas no siempre es la mejor, dado que generalmente la mano de obra contratada es de muy baja calidad, siendo estos ordinariamente mano de obra extranjera en busca de trabajo provisional, que generalmente son el personal básico y que posiblemente, tal y como se ha demostrado, no cuentan con experiencia previa en materia de construcción. Esta situación provoca que la calidad constructiva no sea la mejor, además de aumentar las horas de los profesionales responsables de los proyectos que deban de dedicar a las labores de inspección de obra y a la revisión de materiales constructivos que se utilizarán en los proyectos.

Los plazos requeridos para el cumplimiento de trámites y entrega de información son tan extensos, que en muchos casos se deben de presupuestar recursos adicionales, que podrían ir en detrimento de otras obras, que no se podrán ejecutar en un período determinado por sacrificarlas a fin de atender las obras ya procesadas.

Esta situación restringe sustantivamente el desarrollo institucional, transformándose la “planificación de la infraestructura institucional” en un método o herramienta útil para lograr en el período de un año ejecutar el presupuesto institucional, a fin de no acumular superávit, llevando evidentemente el desarrollo urbanístico universitario a un segundo o tercer plano.

Generalmente las variables utilizadas en los carteles de licitación para calificar las ofertas recibidas se centran técnicamente en el costo y plazo ofertado, definiendo valores muy bajos para otras variables, como lo son la experiencia de las empresas en obras de relevancia y el de su personal de campo, técnico y profesional. Es ello que en las ofertas presentadas por los proveedores se observa una lucha no tanto por el costo ofertado sino más bien por el plazo a ofertar, encontrándose plazos muy ajustados que se reflejarán como solicitudes de ampliaciones de plazo y por lo tanto en los costos del proyecto, ya que a más extenso el plazo más tarde se podrán

Los Proveedores Son entes externos, legalmente constituidos, que en el caso que nos interesa son empresas constructoras, debidamente registradas ante el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica y que se constituyen en el conjunto potencial de posibles oferentes en una contratación, es preciso aclarar que estos deben de estar registrados ante cada institución, a fin de tener el derecho de participar en los concursos públicos.

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La Infraestructura Universitaria: El caso de la Universidad Nacional

utilizar las edificaciones y los costos directos influirán en los reajustes de precios que soliciten las empresas.

compilación de los documentos contractuales, a fin de poder iniciar el proceso de licitación, además de las instancias involucradas técnicamente, como lo son la Proveeduría Institucional y el Departamento de Asesoría Jurídica.

Limitaciones espaciales

Si bien los controles son necesarios y adecuados, el exceso no lo es, ya que provocan atrasos importantes en los procesos previos a la licitación y por ende en la ejecución de las obras, sobre todo si nos referimos a la necesidad que tienen los usuarios de contar con la infraestructura para el desarrollo de sus proyectos administrativos, docente y de investigación.

La densidad de la infraestructura, en contraposición con las áreas verdes y de recreación, es una fuerte limitante, pues con el paso del tiempo el crecimiento necesario de la infraestructura se impone y los espacios libres son realmente muy pocos, esto repercute en la calidad de vida de los usuarios y en general de la institución.

En algunos casos, el proceso constructivo implica la reubicación de funcionarios, situación que demanda una contratación de alquiler de locales privados, repercutiendo en los costos finales del proyecto, ya que forman parte integral del mismo.

CONSIDERACIONES FINALES El crecimiento de la infraestructura universitaria debe de ir de la mano con la planificación académica en el largo plazo, pues sólo así es posible desarrollarse en forma armónica y ser una respuesta efectiva a las necesidades de los usuarios.

Normativa interna La normativa interna en la institución ha adoptado algunas medidas de control, con miras a mejorar la calidad en el proceso y en la ejecución de los proyectos de construcción.

La participación de instancias universitarias como el Área de Planeamiento Espacial3, la Sección de Mantenimiento4, el Centro de Gestión Tecnológica5, el Programa UNA Campus Sostenible6, Salud Ocupacional7 y últimamente la Comisión Institucional de Emergencias8, son de coordinación obligatoria en el proceso de diseño y

Las necesidades espaciales deben visualizarse, socializarse y valorarse en el ámbito inmediato institucional, a fin de definir y proyectar en forma ordenada las prioridades institucionales y nacionales y no las partidistas.

La correcta y diligente lectura de los requerimientos espaciales, es una labor

3 Instancia encargada de la planificación espacial, diseño y control de la ejecución de proyectos de infraestructura universitaria.

4 Instancia complementaria del Programa de Abastecimiento y Apoyo, que es la encargada de velar por brindar las labores de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones universitarias.

5 Instancia adscrita a la Rectoría universitaria, y se encarga de proveer y gestionar servicios e infraestructura de conectividad y comunicación para los sectores estudiantil, académico y administrativo.

6 Instancia adscrita a la Rectoría universitaria, y se encarga de promover y facilitar entre la comunidad universitaria proyectos y

acciones de uso y manejo integrado de los materiales, desechos, agua y energía.

7 Instancia complementaria del Programa de Recursos Humanos, y es la encargada de promover dentro de los espacios habitables universitarios ambientes compatibles con la salud humana en todos sus alcances.

8 Instancia adscrita a la Rectoría universitaria, y fue creada con la finalidad de velar por el cumplimiento e inserción de las normas estipuladas en la normativa nacional en lo que se refiere a la seguridad humana.

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La Infraestructura Universitaria: El caso de la Universidad Nacional

común, que involucra una integración de planes y proyectos en todas las áreas que componen una institución de educación superior.

globales los que direccionan la arquitectura educacional.

Los espacios habitacionales en la infraestructura educacional, deben ser flexibles en el tiempo, transparentes en el medio e integrados totalmente al ser humano en todas sus dimensiones, desde el inicio o visualización del concepto generador, hasta la obtención de los resultados finales, debemos recordar que el diseño de los espacios habitables determinan el confort humano y por lo tanto la calidad de vida, visualizándose en la motivación del usuario para desarrollar sus labores cotidianas.

Los controles internos deben ser una herramienta de optimización de la calidad de los resultados esperados y de ninguna manera convertirse en obstáculos internos de los procesos.

Los controles externos a la institución, deberían ser revisados y socializados entre las instituciones involucradas, de manera que potencien el crecimiento y no lo contrario, es decir que entorpezcan el desarrollo nacional.

Es importante que las normativas sean analizadas en forma interdisciplinaria, no sólo es un asunto de legalidad jurídica, involucra una serie de disciplinas, de acuerdo al proyecto planificado, ya sea de investigación, tecnológico o construcción de edificaciones. Cada uno tiene sus propias necesidades y particularidades, que deben tratarse en forma individual, aunque los cobije una normativa base desde el punto de vista jurídico.

El desarrollo de la infraestructura educacional, dentro del ámbito jurídico e institucional, debe de ser analizado detalladamente, deben filtrarse los procedimientos que no sean indispensables, deben fusionarse las acciones de control en medidas claras y concretas, se debe de optimizar el procedimiento interno, desarrollando protocolos concisos de fluida aplicación, donde participen las instancias estrictamente necesarias, para no duplicar controles que ya de por sí se dan por parte de instituciones privadas como el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos y gubernamentales como son el Ministerio de Salud Pública, la Secretaría Nacional Ambiental y las Municipalidades entre otras.

La planificación espacial debe ser continua, sin interrupciones, debe ser integrada, inmersa en los planes, no sólo institucionales y nacionales, debe trascender al ámbito global, las directrices ya no son puntuales, son ejes transversales que requieren de atención y sobre todo de susceptibilidad, los adelantos tecnológicos avanzan vertiginosamente, es por eso que la adaptabilidad deber ser una de las variables críticas en el diseño de la infraestructura educacional.

El crecimiento de una nación es directamente proporcional al desarrollo y fortalecimiento de la educación de sus habitantes, así el desarrollo tecnológico es uno de los resultados de la investigación académica, la adaptabilidad de las herramientas al contexto global, con que cuenta una institución de educación superior, es hoy una de las variables de primer orden en el contexto de la competencia internacional.

No debemos pensar en universidades aisladas, el conocimiento y sobre todo el intercambio de información, resultados de la investigación y nuevas formas de crear, son los ligámenes o redes virtuales de contactos

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La Infraestructura Universitaria: El caso de la Universidad Nacional

El crecimiento de la infraestructura debe de ir de la mano con el desarrollo tecnolĂłgico, las estructuras construidas deben potenciar su vida Ăştil, deben de ser capaces de adaptarse, ser estructuras mimĂŠticas que satisfagan los requerimientos, no solo internos, sino ser una respuesta a las demandas externas.

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SOBRE LOS AUTORES

Ph.D Leiner Vargas Alfaro

Ha sido consultor en dirección estratégica para equipos directivos de universidades públicas y privadas de España, Portugal y América Latina.

Es doctor es economía de la Universidad de Aalborg en Dinamarca. Profesor Universitario, escritor y columnista de varios medios escritos.

Fue Vicerector de Desarrollo de la UNA y también ha sido Miembro del Consejo Director del CONICIT en Costa Rica. Cuenta con experiencia en la gestión pública y en los temas de política científica y tecnológica. En los últimos años se ha destacado por su amplia participación en los temas regulatorios y en los ámbitos de economía y medio ambiente.

Además, ha participado como ponente en múltiples seminarios, jornadas y cursos sobre Dirección Estratégica y Calidad en las Universidades y autor de artículos en revistas especializadas.

Entre sus múltiples asesorías se destacan: asesor de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA) y de la Agencia per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya (AQU); asesor del Centro de Cooperación para el Desarrollo (CCD) de la UPC y asesor de la Junta Directiva de la ONGd SETEM, de la que ha sido Presidente entre 2000 y 2004.

M.Sc. Joan Cortadellas Àngel

M.Sc. Geornina Paniagua Ramírez

Es Licenciado en Filosofía, posee un Postgrado en Ciencias Sociales, y un Diplomado en Marketing y Administración de Empresas y en Gestión Pública.

Es Máster en Economía de la Universidad de Concepción en Chile. Ha sido Directora de Planificación de la UNA y funcionaria pública destacada en diversos ámbitos de la Gerencia Financiera y la contratación administrativa.

Posee amplia experiencia tanto en el ámbito privado como público. Ha fungido como Coordinador del Área Económica, Jefe del Gabinete de Calidad y Recursos Humanos y Jefe del Gabinete de Organización y Calidad de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC).

Dr. Pablo Arranz Val Es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Profesor Titular de Universidad de la Universidad de Burgos en materias de Estadística y Calidad.

Actualmente se desempeña como Director Técnico de la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria, de la UPC y asesor de dirección de la red mundial de universidades GUNI (Global University Network for Innovation), de la que ha sido Director Ejecutivo.

Además labora como Profesor de la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria en los cursos de formación para equipos directivos de universidades. También ha colaborado en programas de formación de Personal de Administración y Servicios de universidades españolas, en asignaturas de libre elección de la UPC y en otros programas de postgrado y formación continua de España, Portugal y América Latina.

Desde 196 se desempeña como Director de la Unidad de Calidad de la Universidad de Burgos.

Ha sido Evaluador Externo de los Planes de Evaluación Institucional en España desde 1996 y del programa de Garantía de Calidad en los Centros Universitarios (AUDIT) Es evaluador acreditado del Club de Excelencia Miembro de la Asociación Española para la Calidad y colaborador de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA).

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Colaborador del Club de Excelencia en la adaptación de la Herramienta Perfil a las Unidades de Servicios de las Universidades.

Desde el año 2005 se desempeña como Director del Area de Planeamiento Espacial de la Universidad Nacional en Costa Rica, desarrollando labores gerenciales en el control general de los proyectos de la infraestructura institucional y como asesor técnico de la Vicerrectoría de Desarrollo de la Universidad Nacional.

Ha participado en diferentes proyectos de investigación y conferencias relacionadas con la evaluación de la Educación Superior de titulaciones, centros y servicios y algunas publicaciones relacionadas con los Sistemas de Garantía de Calidad en la Educación Superior, temas sobre los que realizó su Tesis Doctoral.

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Arq. Francisco Jiménez Es Licenciado en Arquitectura, posee una Maestria en Administración de Recursos Humanos, ha realizado cursos de especialización en paisajismo, Contratación Administrativa y control de obra.

Posee una amplia experiencia en el diseño de infraestructura educacional y en el ámbito de la contratación y ejecución de obra pública.

En 1999, realiza un curso de capacitación en instalación, conectorización y fusión de fibra óptica en la Universidad de Tilburg, Holanda, en el 2001, visita la Apallachian University, en el Estado de Carolina del Norte, Estados Unidos de América, donde adquiere amplios conocimienos en el diseño de auditorios; en el 2007 se capacita en arquitectura universitaria en el Estado de Florida, Estados Unidos de América; en el año 2008, realiza un curso de capacitación en Arquitectura Deportiva en el Instituto del Deporte de San Salvador, El Salvador, Centroamérica.

Ha sido consultor privado en arquitectura hasta el año 1994, año en que ingresa como diseñador a la Universidad Nacional, desarrollando y ejecutando macro obras, tales como, edificio para las Residencias Estudiantiles, edificios de las Facultades de Filosofía y Letras y Ciencias Sociales, Escuela de Música, remodelación del Auditorio Clodomiro Picado, fue director técnico del proyecto de construcción del Centro Internacional en Política Económica, entre otras,

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