Líderes y Negocios Febrero 2015

Lﾃ好ERES SUPLEMENTO ESPECIAL febrero 2015

Ynegocios

Te conozco, me conoces

Por eso soy lﾃｭder La clave del buen servicio

15 tips para el ﾃｩxito

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lunes 1 de septiembre

Directorio Nacional

Organización Editorial Mexicana Mario Vázquez Raña Presidente y Director General

Paquita Ramos de Vázquez Vicepresidente y Subdirectora General

Francisco Torres Cano Director Nacional de Ventas

Francisco Torres Vázquez

Secretario Particular del Presidente y Director General

Jesús Sánchez Villarreal Director Nacional de Administración

Pilar Ferreira García

Directora Nacional de Información

Antonio Rodríguez Demeneghi Director Nacional División Papel

Ebodio Sánchez Rodríguez Director Nacional de Tecnología

Jesús Mijares Vázquez Subirector Nacional División Papel

Rosa Ma. Carrera de Kanafany Directora Adjunta de Finanzas

Salvador Zúñiga Soberanes Director Adjunto de Administración

Ricardo Ortega Camberos Coordinador Nacional de Información

Raymundo Vázquez Jiménez

Coordinador Nacional de Campañas y Sorteos

Víctor Pimentel González Director Adjunto de Recursos Humanos

Mario Valdés Hernández Director Gerente Noroeste

Francisco Edgardo Leal Corrales Director

Sonia Maidé Sepúlveda Morales Gerente

Juan Gregorio Avilés Tarín Jefe de Redacción

Arturo Galván Álvarez Jefe de Información

Marco Fernando Ballesteros Garmiño Gerente de Publicidad La Voz de la Frontera

Edición Diaria Editor Responsable: Francisco Edgardo Leal Corrales Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2001-092011530100-101.

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En la CUMBRE

Por Mauricio Bustos Eguía*

Ejecución eficiente:

el reto para crecer

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e acuerdo con uno de los más grandes pensadores en los negocios, Peter Druker, “la cultura siempre se come a la estrategia de un bocado”, esto significa que cuando lo urgente compite con lo importante es fácil saber cuál gana.

Por ello, los líderes influyen en dos aspectos fundamentales: 1) estrategias y 2) capacidad de ejecución. Todos los que estudian negocios suelen tener un gran enfoque en las estrategias y muy poco se estudia en cómo ejecutarlas.

Las empresas con las mejores prácticas en el tema dividen las medidas de ejecución en dos tipos: aquellas que dependen del poder de las decisiones y que son de fácil ejecución como la inversión de capital, contratación de personal, cambio en procesos, adquisiciones estratégicas, compra de espacios de publicidad o cambio de oferta de productos.

Por otra parte están las medidas de dificultad en la realización porque implican el provocar un cambio de hábitos en las personas de la organización. Por ejemplo: mejorar las experiencias de los clientes, aumentar la calidad, disminuir el tiempo de respuesta, la consistencia operacional, el método de ventas mejorado o reducir excedente de costos.

Un reto común para los líderes es ejecutar una estrategia que requiera un cambio significativo en la conducta humana, en él mismo y en los miembros de su equipo. En ello se define la capacidad de liderazgo de una organización.

Las estrategias que implican una modificación de conducta no solo se ordenan, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien para hacer algo de manera diferente.

Si alguna vez ha intentado cambiar sus hábitos sobre comer más saludable, hacer ejercicio, ser más expresivo o amoroso, practicar la lectura o ahorrar cuando no es su hábito, entonces sabrá a qué me refiero. Ahora imagine cambiar los hábitos de otras personas del equipo o de toda una organización.

Sin duda, uno de los factores críticos es que el líder logre inspirar con su causa a sus seguidores o colaboradores. Sin embargo, por experiencia propia y revisando los casos

de éxito y fracaso, ello no es suficiente. En muchas ocasiones, la visión (o propósito) que mueve a la empresa es un ingrediente necesario para lograr motivación inicial, pero no suficiente para llevarla a la ejecución eficaz, ya que en el camino habrá dificultades que pondrán a prueba y cuestionarán las formas y estilos de lograr esa causa o misión.

Los principales obstáculos de la ejecución eficiente están en que los miembros de una organización piensan y sienten diferente, han tenido distintas experiencias en la vida y aun cuando los convoque un propósito o misión significativa para todos, los medios y parámetros para alcanzar ese propósito se pondrán en duda en cada momento entre las diferentes visiones en los cómos.

Por ello, deben estar muy claros los objetivos, los roles, las responsabilidades, los famosos métricos y las acciones para cumplir cabalmente. Incluso así, el equipo y la organización enfrentará el reto de la ejecución eficaz y una baja de motivación subsecuente.

La complejidad radica en el cambio de conducta humana, la capacidad de comunicarse y crear un ambiente de confianza. Por ejemplo, algunos cambios de conducta en la ejecución pueden ser: que todos los colaboradores saluden durante 30 segundos a los clientes que entran a la tienda; que todos los involucrados en ventas utilicen

*Director de Elévate, empresa comprometida con impulsar el potencial de sus clientes. mbustos@elevate.com.mx | www.elevate.com.mx

el sistema de administrador de clientes (CRM); lograr que los ejecutivos de ventas colaboren con los de servicios, o modificar la relación entre los miembros del equipo.

Las personas actúan habitualmente en función del entorno y el líder es el responsable de crearlo. Por ello, desarrollar la capacidad del líder en las empresas u organizaciones es muy importante.

Recientemente, un estudio en los Estados Unidos identificó los principales problemas o barreras que enfrentan las empresas en la ejecución: 1) falta de claridad en los objetivos, 2) falta de compromiso, 3) inexistencia de rendición de cuentas, 4) falta de claridad de las acciones que deben hacer para lograr objetivos, 5) falta de confianza, 6) sistemas de compensación mal administrados, 7) procesos deficientes, 8) toma de decisiones poco sólidas.

Lamentablemente, los empresarios y ejecutivos somos los últimos en reconocer este tipo de problemas u oportunidades porque el fantasma de la “ceguera de taller” está siempre presente, como dice la frase los peces son los últimos en descubrir el agua.

Para mejorar es indispensable promover una consultoría externa, un coach o mentor que nos haga preguntas, que promueva la observación y reflexión, que ayude a los líderes a identificar estas situaciones con su

solución.

La verdadera solución de la ejecución es el trabajo diario; sin embargo, paradójicamente en este “trabajo diario” del entorno de productividad está lleno de energía que circula en automático, lo que nos provoca aún más “ceguera de taller”.

La estrategia y el trabajo diario son igualmente importantes, pero siempre están compitiendo por recursos, tiempo y atención, ya que el trabajo diario de alta energía actúa sobre nosotros y nuestros colaboradores, mientras que las estrategias son la forma de actuar sobre el trabajo diario. Por ello, si solo actuamos desde el trabajo diario no habrá progreso y si nos enfocamos solo en la estrategia dejaremos de vivir como organización.

Un sistema exitoso será el que mediante el ensayo y error ha evolucionado; no existe otra forma de llegar a la grandeza. Así que proponemos a nuestros clientes implementar cuatro disciplinas de la ejecución eficaz: 1) enfocarse en las metas prioritarias, 2) poner atención y actuar sobre las micro-acciones diarias que generarán el éxito en las metas, 3) crear métricos a la vista de todos, y 4) establecer una cultura de rendición de cuentas por medio de responsabilidades claras y reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales para dar cuentas de los resultados.

Una inteligente frase de Jim Stuart describe el reto, “para alcanzar una meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar con hacer cosas que nunca antes has hecho”. ¿Está usted ejecutando correctamente su estrategia de crecimiento?

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