La Negociaci贸n
Propósito de la sesión
Explicar algunas definiciones sobre la negociación Introducir conceptos, fundamentos y claves que permitan generar una venta profesional de servicios al exterior Proveer el marco de referencia sobre el cual desarrollar un propio Método Efectivo de Gestión de la Negociación
en los negocios no obtienes lo que mereces sino lo que negocias.
Qué es?
“Es el método menos dificultoso para resolver diferencias.” “Puede ser exploratoria, servir para formular puntos de vista y delinear campos de acuerdo o de disputa.” “La Negociación… el arte de ampliar posibilidades.” “Negociar es dar y recibir”. ©Gerard Nierenberg. Principios fundamentales de la negociación . Ed. Sudamericana, 1984
Capacidad de Negociaci贸n
1.
Habilidad negociadora
2.
Informaci贸n comercial
3.
Mix de Marketing adecuado
4.
Poder negociador
1. Habilidad Negociadora
Capacitación
Apoyo Grupal
Experiencia Negociadora
Personalidad
2. Información Comercial
Objeto Central de la Negociación: Producto (s) Empresa Sobre el Adversario: ¿Cómo es? ¿Reputación? ¿Conocimientos? ¿Autoridad? ¿Disponibilidad de Tiempo? ¿Metas-Deseos-Expectativas?
3. Mix de Marketing adecuado
Análisis de situación
Definición de objetivos
Selección de estrategias
Acciones tácticas interpersonales
Evaluación de consecuencias
Otras acciones de terceros
4. Poder Negociador
Concentración
Tamaño de la Organización
Criticidad del Producto
Información sobre el rival
Alcances de la Negociaci贸n
Para Usted A corto plazo
A largo plazo
Para el otro
Para 3ros
La Negociación en los NNII Martín E. Heller . Negocios y Comercialización Intercultural – Ed. Macchi – pg. 177
La venta profesionalmente realizada en otros mercados implica:
Conocer los aspectos culturales Contar con una metodología eficiente de promoción y ventas Negociar con los requerimientos de nuestros potenciales compradores y arribar a acuerdo exitosamente Desarrollar siempre vínculos sólidos y duraderos
Los peores enemigos de una negociación exitosa
La negligencia en:
Desconocer lo que se debe saber Estar desactualizado Abandonar toda acción de mejoramiento personal y profesional
La improvisación La falta de sinceridad La viveza criolla La miopía de visión hacia cada vínculo La errónea creencia que una venta traerá otras más
“Bloqueos” Los mayores bloqueos que afectan al ser humano para emprender la acción son:
El temor a lo desconocido
El temor a cometer errores
Evitar que nos hieran
El “qué dirán”
Sus propios Paradigmas
¿Por qué fracasa una negociación?
Acentuadas diferencias culturales Diferencias de nivel profesional Falta de preparación de una de las partes Demasiada presión de los interesados Ofuscación y empecinamiento Falta de deseo de un acuerdo conveniente Fallas en la comunicación - Idiomas Agotamiento del tiempo Extralimitación en el pedido y/u oferta Inconvenientes externos al tema central
Manejo del Lenguaje Corporal
Propósito • Explicar algunas definiciones sobre los niveles de satisfacción en una negociación exitosa. • Conocer los diferentes tipos de negociadores y cómo controlarlos. • Entender la comunicación no verbal y la importancia de observar para descubrir cuando alguien miente.
TIPOS DE NEGOCIADORES Y COMO CONTROLARLOS Categorizar a los negociadores con su “personalidad percibida” puede ayudarlo a enfocar sus entrevistas y la oferta en sí
Los Niveles de Satisfacción
Insatisfacción.Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción.Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.
Los Niveles de Satisfacción
Complacencia.Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.
Cómo conocer la tipología del negociador
Tratar de captar todos los detalles de los clientes potenciales.
La escucha activa en la venta y atención al cliente consiste en realizar un esfuerzo por oír y comprender las palabras de nuestros clientes.
Cómo conocer la tipología del negociador
Reflexionar sobre los contenidos de cada conversación. El personal en contacto con el negociador debe conocer con profundidad su empresa y los productos ofertados para poder prestar más atención a las conversaciones sobre los mismos y lograr una mejor comprensión de las palabras de sus interlocutores.
TIPOS DE NEGOCIADORES
Seis tipos de negociadores
El egoísta
El desconfiado o suspicaz
El impulsivo
El indeciso
El imitador
El grosero
Negociador egoista Así me ahorro alguito…
Suele resaltar su vanidad y querer ser el centro de atención, cree que sabe todo y conoce a todo el mundo. Suele ser despreciativo y dominante pero respeta a quien es más astuto que él.
Trato sugerido al negociador egoísta
Elogiarlo, sobretodo en presencia de sus amigos y conocidos. Citar sus opiniones en el transcurso de la conversación. Su nombre debe estar en nuestros labios el mayor tiempo. Revelar interés y curiosidad por sus asuntos.
Trato sugerido al negociador egoísta
Argumentar con base en los beneficios del producto. Pedir su opinión y consejos durante la presentación de ventas y mostrarse agradecidos. Ofrecer mejoras e incentivos o recompensas.
Negociador desconfiado o suspicaz Se muestra incrédulo, es la
. todo y persona que duda de de todos, incluso de si
mismo. Por ello rechaza los argumentos más lógicos y
no le afectan los testimonios de terceros.
¿Si o ... No?
El desconfiado o suspicaz
Es bastante intransigente y habitualmente
trata de dominar a su interlocutor. Tiene ideas fijas y determinados prejuicios. Le
encuentra fallas a todo.
No es el tipo de personalidad asertiva, este cliente parece inseguro y siempre busca el consejo y las recomendaciones de los demás antes de tomar una decisión.
El desconfiado o suspicaz ď Ž
El cliente tal vez tenga una fuerte necesidad
de asociarse debido a su falta de seguridad en si mismo. TambiĂŠn puede ser dependiente
por miedo al fracaso que paraliza la capacidad de actuar.
Trato sugerido al negociador desconfiado o suspicaz
Conservar la calma, la tranquilidad y el buen humor.
Respetar sus ideas e intentar conducirle con
preguntas y sugerencias a que acepte las que le proponemos.
Buscar que sus opiniones coincidan con las nuestras.
No mostrarse nunca insistente ni discutidor.
Trato sugerido al negociador desconfiado o suspicaz
Todo argumento debe quedar irrebatiblemente aprobado. Si está dolido del pasado, escuchar pacientemente y prometerle, si es posible, atender sus reclamaciones. El vendedor tiene que darle seguridad al cliente mostrándole que lo comprende, con explicaciones sencillas y con sinceridad. Después de crear una relación de confianza, puede darle más seguridad usando hechos concretos, como los resultados de pruebas.
Negociador impulsivo
Cambia constantemente de opinión. Es muy emotivo y decide por motivaciones intuitivas. Cuando creemos que está dispuesto a aceptar nuestra oferta puede dar marcha atrás.
¡QUÉ BARBARIDAD, ES EL COLMO!
Trato sugerido al negociador impulsivo:
Una argumentación breve y concisa. Ocuparse sólo de las principales ventajas y presentarlas con rapidez.
Por si cambia de opinión al final del cierre es conveniente guardarse una ventaja adicional e intentar reanudar la negociación.
Negociador indeciso
Se caracteriza por no poder concentrarse y se mantiene a la defensiva en todo momento.
El negociador indeciso
Es aquel que responde con evasivas al cierre de cualquier operación.
Posee resistencia al cambio, demuestra falta de confianza en sí mismo y en sus decisiones.
Trato sugerido al negociador indeciso
Procurar destruir la barrera que le impide decidirse mediante: escucha comprensiva, aceptación de sus puntos de vista, halago moderado de sus opiniones.
Demostrar las ventajas de nuestro producto o servicio. Infundirse firmeza, seguridad y confianza.
Negociador juguetón
Le encanta estar contando chistes, imitar a otros, con el único objetivo de ganarse la simpatía
Es inseguro y tímido.
Muy vulnerable ya que la simple referencia a la aceptación de nuestra oferta por otras personas puede crearle impulsos de compra.
Trato sugerido al negociador juguetón
Presentarle opiniones masivas y opciones del menú completo de nuestros
servicios.
Aportar testimonios de conocidos.
Reconocerle aciertos que haya tenido.
Alabarle la decisión tomada .
Negociador grosero Jamás volveré a tratar con usted, Posee un carácter aquí no saben desagradable, parece negociar!!! siempre dispuesto a descargar su mal humor sobre cualquier persona.
Le gusta molestar y entablar discusiones.
Trato sugerido al negociador grosero
No responder en los mismos términos.
Hacer caso omiso a las groserías.
Hay que continuar la conversación omitiendo sus provocaciones, y entonces se cansará de atacar y empezará a negociar normalmente.
LA COMUNICACION NO VERBAL Y LA IMPORTANCIA DE OBSERVAR PARA DESCUBRIR CUANDO ALGUIEN MIENTE
Analizando los gestos del negociador
En todo proceso de comunicación hemos de tener presente que el 70% de la comunicación es corporal, el 20% de la comunicación viene marcado por el tono de la voz y sólo un 10% por las palabras o el contenido.
Analizando los gestos del negociador A continuación encontrarás una serie de gestos y cuál es su significado: Enfado Desconfianza Nerviosismo Decisión Concentración Confianza Sinceridad Defensa
Analizando los gestos del negociador ACTO
LO QUE REFLEJA
Acariciarse la quijada
Toma de decisiones
Entrelazar los dedos
Autoridad
Dar un tir贸n al o铆do
Inseguridad
Mirar hacia abajo
No creer en lo que se escucha Impaciencia
Frotarse las manos
Analizando los gestos del negociador ACTO
LO QUE REFLEJA
Golpear ligeramente los dedos
Impaciencia
Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás Inclinar la cabeza
Seguridad en sí mismo y superioridad
Unir los tobillos
Aprensión
Manos agarradas hacia la espalda
Furia, ira, frustración y aprensión
Interés
Analizando los gestos del negociador ACTO
LO QUE REFLEJA
Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie
Aburrimiento
Comerse las uĂąas
Inseguridad o nervios
Palma de la mano abierta
Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido
Confianza y seguridad en sĂ mismo
LA COMUNICACION NO VERBAL LOS OJOS…
¿LOS ESPEJOS DEL ALMA?
DERECHA
IZQUIERDA
LOS MOVIMIENTOS DE LOS OJOS Inventando, creando una imagen, mintiendo
Sistema visual ARRIBA
Creando un sonido
Sistema auditivo
Recordando un sonido IZQUIERDA
DERECHA
Experimentando una sensaci贸n
Recordando visualmente
ABAJO
Sistema kinest茅sico
Razonando buscando una soluci贸n
Técnicas y Tácticas para Negociar
ALCANCES INICIALES Negociar es un “arte” que supone 10% de lógica y 90% de psicología, intención y escucha activa.
Negociar supone tres (3) objetivos: •
Buscar una solución por consenso.
•
Deben beneficiarse ambas partes.
•
Si los dos (2) objetivos antes mencionados no se cumplen, entonces el objetivo es mantener la relación activa entre ambas partes.
ASPECTOS ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS DIFERENCIADOS
Tipo de relación posterior
Ningún contacto futuro Tácticas agresivas No preocupa la imagen y consecuencias futuras Maximizar el resultado
Contactos esporádicos Contactos frecuentes Sistemática Ganar posiciones definitivas
CARACTERÍSTICAS MULTIDIMENSIONALIDAD SECUENCIALIDAD E INTERDEPENDENCIA
MULTIDIMENSIONALIDAD
Inventario de variables o asuntos
Componentes de las variables
Valor y costo / Compensaciones
Objetivos, expectativas y valores mínimos para cada variable Grado de esencialidad
Descomposición (Breakdown)
“Trade Offs” entre variables
Cuidadosa identificación y selección
Vitales, necesarias y superfluas
Lo mismo para el otro negociador
SECUENCIALIDAD E INTERDEPENCENCIA
V1
V2
V3
Vn
LINEA POSITIVA
SATISFACCIÓN
CONFIANZA
LEALTAD O AMISTAD
LÍNEA NEGATIVA
PROBLEMA
CONFLICTO
CRISIS O ENEMISTAD
NEGOCIACIÓN EXITOSA
SOLUCIÓN FAVORABLE GENUINA
DURACIÓN
IMPLEMENTABLE
PLAZO RAZONABLE COSTO Y OPORTUNIDAD
RELACIONAMIENTO PSICOLÓGICO SANO
LÍNEA POSITIVA NECESIDADES
OBJETIVAS PSICOLÓGICAS
RESPETO MUTUO / AUTOIMAGEN
PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO
CARACTERÍSTICAS DE LAS VARIABLES
VITALES NECESARIAS SUPERFLUAS WIN/WIN WIN/LOSE
Priorizar para “regateo diferenciado”
SOLUCIÓN DE IMPASSES “DEADLOCKS”
Cambiar de negociadores Cambiar el nivel de negociadores Postergar la discusión del item problema Cambiar de local Emplear mediación o arbitraje Dividir la diferencia (precio) Redondear cifras Receso Introducir nueva información Constituir una comisión de estudio en conjunto
TÁCTICAS RECOMENDADAS
CONCESIONES
Hacer concesiones en variables superfluas para conseguir concesiones en variables vitales Por cada concesión otorgada, obtenga una por lo menos equivalente Hacer muchas concesiones pequeñas en ves de pocas grandes No hacer concesiones desde el principio, marca un estilo Hacer concesión cuando sea estrictamente necesario
PROPUESTAS INICIALES
Paciencia. Espere que sea el otro quien establezca sus aspiraciones Que su exigencia inicial sea extrema pero plausible.
LA “PLATEA”
Puede ser conveniente para negociaciones difíciles. Obliga al negociador a defender su posición Puede afectar flexibilidad para soluciones creativas Aislar al negociador de su platea partidaria
LA AGENDA
Definir los términos Discutir primero los aspectos creativos Seguir con los asuntos “win/win” Negociar los asuntos más fáciles de tipo “win/lose” Finalmente trate los asuntos win/lose difíciles Puede no respetarse estrictamente. Especialmente en el caso de bloqueos.
TACTICAS DE NEGOCIACION 1. CAMBIO DE REFERENCIAS 2. CREATIVIDAD 3. PROCEDIMIENTO Y PRODUCTO 4. RECAPITULAR 5. FRAGMENTAR LA NEGOCIACION 6. PRE NEGOCIACION 7. SUSPENSION TEMPORAL
8. “Y SI” 9. FUTUROS BENEFICIOS 10. LIMITES PRECONFLICTUALES 11. PETICION DE AYUDA 12. LIMITES DE AUTORIDAD
13. HOMBRE DE PAJA 14. ALIADOS
15. NUEVOS ACTORES
16. ENCUENTROS PRIVADOS 17. EL BUENO Y EL MALO 18. FAROLES 19. ULTIMA OFERTA 20. IDENTIFICAR LO IMPORTANTE 21. DAR ORDENES 22. ANTICIPACION CONFLICTUAL 23. COLERA
24. LA METACOMUNICACION
TACTICAS DE NEGOCIACION 1. CAMBIO DE REFERENCIAS Idea central: Cambiar las referencias es llevar al interlocutor a modificar la base de su razonamiento. Ejemplo: Pasar de un costo a un plazo; de la cantidad a la calidad; de un porcentaje a una cantidad; etc.
Qué se obtiene: Ver los aspectos de la negociación desde una óptica más favorable. Cambio de referencias que permite tener un cierto dominio en el diálogo de la negociación. •
Buscar un cambio tal que logre desestabilizar al interlocutor (en el sentido positivo de la palabra). •
Riesgo: La desestabilización puede generar un carácter destructivo.
2. CREATIVIDAD Idea central: Buscar alternativas originales cuando las negociaciones no avanzan como las partes quisieran. Qué se obtiene: •
Diferenciarse de los competidores (originalidad)
“Imaginar” las salidas alternativas presentadas por nuestro interlocutor. •
Ejemplo: En una negociación dura de un programa de formación; se amplía la oferta súbitamente con la posibilidad de un seguimiento de preguntas y dudas, a través del correo electrónico. Riesgo: Dar la impresión de ser poco realista.
3. PROCEDIMIENTO Y PRODUCTO • Idea central: El procedimiento es cómo se desarrollará la negociación.
El producto es el objeto de la negociación. Pasar de los temas más sencillos a los más complicados. (Procedimiento – a + producto) Ejemplo: Si parece difícil ponerse de acuerdo sobre el precio ¿por qué no hablar primero de la moneda elegida para el pago?.
....// Si se encuentran dificultades para determinar quién hará el informe ¿por qué no hablamos primero del idioma en el que se redactará?. Comentar caso de conferencia de paz entre Perú y Ecuador en Brasil. Qué se obtiene: •
Iniciar positivamente la negociación.
Cambiar de tema de fondo para quitar un entrampamiento inicial que pueda convertirse en un callejón sin salida. •
Romper o distender la atmósfera de una negociación que se presenta difícil. •
Riesgo: Caer en el exceso de normas.
4. RECAPITULAR Idea central: Recapitular equivale a hacer una pausa para reflexionar sobre el camino recorrido.
Ejemplo: Negociaciones sindicales prolongadas y difíciles donde se trabaja a presión. Divorcio complicado, ambas partes recapitulan los pequeños pasos dados por ambos y se dan cuenta que han realizado esfuerzos y gastos considerables del que no eran conscientes, sino hubieran recapitulado sobre todo los actuado .
Qué se obtiene: •
Demostrar que no deseamos quedarnos anulados en nuestras posiciones.
Hacer una pausa para aflojar la tensión que pueda reinar en una negociación. •
•
Hacer una reflexión sobre el camino recorrido.
Riesgo: Puede interpretarse como falta de confianza a lo acordado.
5. FRAGMENTAR LA NEGOCIACION Idea central: Consiste en hacer “paquetes”; en descomponer la oferta en diferentes elementos cuya asociación pueda ser presentada de diversas formas y originales maneras. Ejemplo: Aceptaría eso, pero con la condición de tomar esto otro. Puedo proponerle A + B, a continuación C + D, luego las cuatro juntas A+B+C+D. Si le aceptó este precio ¿podría asociar a nuestro contrato el servicio postventa?
Qué se obtiene: •
Que se admita un producto de la negociación en asociación con otro producto.
Permitirá equilibrar el objetivo “ganador ganador” de la negociación. •
Hacer una concesión en un producto para ganar otro. •
Riesgo: Puede dar la imagen de “mercachifle”.
6. PRE NEGOCIACION Idea central: Es una introducción (inicio) que anticipa el resultado de la negociación, es una forma de presión que se impone a la otra parte antes incluso de que comience el debate. Idea central : Consiste en hacer “paquetes”; en descomponer la oferta en diferentes elementos cuya asociación pueda ser presentada de diversas formas y originales maneras.
Ejemplo: “Ante todo señores, quisiera dejar una cosa clara, todos estamos de acuerdo en que cualquiera sea el resultado de esta negociación, toda decisión será aplicada con efecto retroactivo al primero de enero”. .... “de cualquier forma, sea lo que sea, lo que tenemos previsto, esto pondrá en cuestión el contrato firmado hace tres años”. “Poner los puntos sobre las íes”, lo que usted transmite a su interlocutor es que lo que usted considera con mayor interés, cuidando las consecuencias de sus proposiciones.
Qué se obtiene: •
Dejar en claro lo que es negociable.
Ser doblemente prudente en sus planteamientos. •
•
Poner a prueba su posición de fortaleza.
Riesgo: Puede generar un retrazo ya que se consideraría una forma de presión.
7. SUSPENSION TEMPORAL Idea central: Es una parada momentánea de la negociación, puede ser propuesta por una o ambas partes, jugar con el tiempo es un medio eficaz para gestionar la forma de negociación.
Ejemplo: Ante una llamada telefónica de un cliente, haciendo un pedido especial usted le responde ¡Es excelente petición la suya, me comprometo a llamarle de nuevo dentro de 15 minutos para darle la respuesta!.
En una larga reunión acordamos parar la discusión para irnos todos a un restaurante para almorzar. Pide permiso para ir a los servicios higiénicos. Qué se obtiene: •
Permite reflexionar.
•
Permite consultar con otras personas.
Permite prepararse mejor para un resultado que no se había pensado. •
•
Calma el estrés.
Riesgo: Puede considerarse como un abuso si es frecuente.
8. “Y SI” Idea central: El –y si– le permite comprobar la reacción de nuestro interlocutor en una situación futura no consolidada, sobre la cual existe siempre la posibilidad de volver de nuevo (globo sonda). Ejemplo: “Y si yo aceptara su primera proposición, ¿aceptaría usted mi oferta?. “Y si …. ¿qué ocurriría con nuestras relaciones futuras? “No creo que lleguemos a eso, pero ¿y si ése fuera el caso …?
Qué se obtiene: •
Es un test (una prueba) es un excelente medio preventivo de las reacciones que difícilmente contendríamos sin dar marcha atrás.
•
Si se constata una reacción positiva permite controlar rápidamente la situación.
Permite avanzar más rápido de lo que, de vez en cuando, por prudencia o por timidez, haríamos. •
Riesgo: El “y si” no se debe utilizar para “retroceder en algo ya pactado por que crearía desconfianza”.
9. FUTUROS BENEFICIOS Idea central: Dar a entender a nuestro interlocutor que obtendrá más que el resultado esperado en la negociación.
Este beneficio generalmente va unido a la persona o a lo que ella representa. Ejemplo: “Si llegamos a un acuerdo, dejaré que usted sea el primero que lo anuncie a la prensa”. “Cuando este contrato esté firmado, daré a conocer la eficacia que usted ha demostrado durante la negociación.
Qué se obtiene: Con estos resultados suplementarios se puede avanzar la negociación positivamente •
Como los beneficios son personales permite establecer un clima de confianza, hasta de complicidad.
Riesgo: El interlocutor puede considerar la figura como un “chantaje camuflado” y una “manipulación”.
10. LIMITES PRECONFLICTUALES Idea central: Son parte de “y si” que dejan entrever un problema, un conflicto o una ruptura antes de que éstos se produzcan, es una forma de anticipación de la negociación. Ejemplo: “Usted me pide que haga esta concesión, si acepto, esto es lo que puede pasar, piénselo bien, pues sobre este punto no puede hacer nada mejor y si usted persiste en su posición ¡vamos a la ruptura!. “Si acepto su proposición de plazo, existe la posibilidad de riesgo en lo que respecta al mantenimiento de la calidad del producto”.
Qué se obtiene: Mostrar a nuestro interlocutor hasta donde estamos dispuestos a llegar si él persiste en sus posiciones. •
Permite una toma de conciencia que invita a la prudencia. •
Nos permite conocimiento de causa, para revisar su estrategia. •
Riesgo: Podría ser interpretado como un “chantaje apremiante” por parte de nuestro interlocutor.
11. PETICION DE AYUDA Idea central: La petición de ayuda a nuestro interlocutor puede ser solicitada, o eventualmente a un superior experto o a un tercero. Se trata de recurrir a una competencia exterior para afirmar nuestro conocimiento de la oferta antes de aceptarla o de rechazarla.
Ejemplo: “¿Puede dejarme que consulte con el Sr. X antes de precisar mi posición?” “No puedo responder a su oferta formulada de esta manera ¿puede ayudarme usted?” “Para aceptar su contrato, necesito su ayuda...”
Qué se obtiene: •
Es una forma de “humildad” que puede despertar “simpatía”.
•
Se puede conseguir una suspensión temporal . (ayuda externa).
•
Revalorizamos a nuestro interlocutor y lo llevamos a hacer un esfuerzo suplementario (lo cansamos).
Riesgo: Puede dar la impresión de impotencia, inexperiencia, incluso falta de autoridad.
12. LIMITES DE AUTORIDAD Idea central: Son líneas ficticias o reales más allá de las cuales uno u otro de los interlocutores no podrá o no querrá comprometerse sin consultar a una tercera persona. Estos límites pueden ser definidos al principio de la negociación o pueden aparecer más tarde. Ejemplo: “En este punto de la discusión ya debo dar cuenta a nuestra sede”. “Sólo puedo comprometerme en las disposiciones A y B”.
Qué se obtiene: •
Dar la oportunidad de una suspensión temporal.
Dar a entender; en un momento de la negociación; la importancia y la prioridad del punto para el que pedimos una aprobación o una opinión. •
Atenuar una “presión” momentánea de la negociación (respiro-oxigenación). •
Riesgo: Deja al descubierto nuestro límite de autoridad y nos podemos desvalorizar (pérdida de credibilidad).
13. HOMBRE DE PAJA
Idea central: Esta persona es la encargada de iniciar una negociación y dispone de poderes muy limitados, rápidamente dejará su puesto a otra persona que continuará la negociación.
Ejemplo: “En este estado de la negociación tengo que dejar la palabra al señor X, que será su nuevo interlocutor de ahora en adelante”.
Qué se obtiene: Recoger información que servirá para completar y afinar la preparación del verdadero negociador. •
El “hombre de paja” desbraza el camino para dejar un mayor campo libre a su sucesor. •
Si el inicio de la negociación toma un giro desagradable el hombre de paja será quién pague los platos rotos, el negociador siguiente gozará de la “virginidad”. •
Riesgo: Si el interlocutor se da cuenta de la figura se puede sentir “desvalorizado” u “ofendido”.
14. ALIADOS Idea eje: Equivale a situar a la otra parte, frente a una realidad que conoce, los vendedores lo llaman “la diferencia activa”, estos aliados son las personas de la otra parte que durante un momento, vendrán a aportar. Ejemplo: “Como su colaborador daba a entender precisamente hace un momento, mi oferta presenta ciertas ventajas”. “Su colega, el señor Z, daba a entender que usted podría hacer aún un esfuerzo suplementario”
Qué se obtiene: •
Crear una forma de complicidad en la entrevista.
Propicia confianza al interlocutor al referirse a puntos de referencia que él conoce y que le hace sentir seguro. •
Riesgo: Uno se puede equivocar sobre las “intenciones” del aliado, también podrían generar un cierto desinterés de nuestro interlocutor directo.
15. NUEVOS ACTORES Idea central: Son personas que vienen a formar parte de la negociación en uno u otro momento, independientemente que sean de una u otra de las partes, tengan o no especialidad relacionada con el tema y haya o no estado prevista su participación desde el comienzo de la negociación. Ejemplos: “Les presento al Sr. X, nuestro especialista en …” “Puesto que usted insiste tanto en el papel del Sr. Z ¿por qué no le pide que se una a nosotros?” “Tengo una cita con el Sr. W después de nuestra entrevista; ¿le molesta que se uniera a nosotros?”
Qué se obtiene: Estas personas pueden aportar un nuevo impulso a una negociación que puede haberse atascado. •
•
Puede despertar el interés de nuestro interlocutor.
Permite diversificar los puntos de vista y descubrir así nuevas salidas. •
Riesgo: El interlocutor puede rechazar la presencia de una nueva persona.
16. ENCUENTROS PRIVADOS Idea central: Son fases de la negociación que salen del marco habitual para buscar un contacto más favorable con una de las personas del otro partido. Ejemplo: “¡Ah si no nos molestaran a cada momento! ¿qué le parece si lo invito a comer?”.
“¡Saltemos el protocolo y venga a pasar un fin de semana con su esposa a mi casa de campo!”. “¿Qué le parece si jugamos un partido de golf?”.
Qué se obtiene: •
Oportunidad para crearse aliados.
Salir del marco habitual y ayuda a nuestro interlocutor a dejar de lado su papel por unos momentos. •
•
Ayuda para comprender una “actitud” que puede atrasar una decisión.
Riesgo: Una mala interpretación de las intenciones, peligro de compromiso, etc.
17. EL BUENO Y EL MALO
Idea central: El malo deja entrever lo peor y el bueno trata de dar confianza imponiendo condiciones, equivale a jugar con dos barajas durante la negociación. Ejemplo: “¿Sabe usted? Cuando mi colega le impuso esta cláusula en el contrato, me parece que si usted hubiera aceptado reducir el precio, él habría aceptado retractarse de su posición”.
Qué se obtiene: •
Permite explotar las influencias (del bueno).
El “malo presiona” lleva la negociación a un callejón sin salida, el “bueno inspira” confianza, de solución pero bajo ciertas condiciones. •
Puede llevar al interlocutor a los “brazos del bueno”. •
Riesgo: El interlocutor puede darse cuenta del juego y puede ridiculizar tanto al “bueno” como al “malo”.
18. FAROLES Idea central: Es llevar a la otra parte a tener certeza de algo que nos concierne, a pesar de que sabemos que esa “certeza” es falsa o que excede a la verdad. Ejemplos: Varios. Qué se obtiene: •
Permite conocer la posición del interlocutor.
Deja suponer que tenemos mayor poder, más dinero o más tiempo de lo que corresponde a la realidad. Es un medio consumado de presión psicológica. •
•Riesgo:
Si llegado el momento tenemos que enseñar “las cartas” puede desencadenarse un conflicto posterior .
19. ULTIMA OFERTA •Idea
central: Consiste en precisar a nuestro interlocutor los límites que no podemos franquear. Esta última oferta puede modificar el resultado parcial o global de la negociación. Ejemplos: “¡De cualquier forma, ésta es mi última oferta: o lo toma o lo deja”. “Al proponerle este servicio suplementario, he alcanzado los límites de lo que puedo ofrecerle”. Qué se obtiene: Poner un límite a ciertos acuerdos de la negociación o ver hasta donde puede ceder la otra parte. Riesgo: Recomendable que se use una sola vez, de lo contrario podría generar una “batalla” que puede desencadenar en la ruptura de la negociación. •
20. IDENTIFICAR LO IMPORTANTE Idea central: Esta técnica de identificar lo importante consiste en intentar conocer, en nuestro interlocutor, cuál es la “moneda” de cambio de más valor, esto se consigue haciendo preguntas, escuchando muy atento a la comunicación no verbal. Ejemplos: “Escuche Sr. X ¡ya se hasta que punto le parece importante esta cláusula del contrato!” “¡La acepto y continuamos mañana si le parece bien!”. Qué se obtiene: •
Permite poder dosificar nuestros acuerdos y nuestra contrapropuesta.
Riesgo: Hay que actuar con cautela ya que de lo contrario podemos caer en una trampa y puede nuestro interlocutor “crear” falsas posiciones de interés.
21. DAR ORDENES Idea central: Consiste en querer colocar, durante algunos momentos a nuestro interlocutor bajo nuestra autoridad. Ejemplos: “En su lugar, esto es lo que yo haría …?. “¿Por qué no me propone esto o lo otro?”. “¿Creo que me convendría …..?”. Qué se obtiene: • Puede ayudar a tomar una posición cuando el interlocutor está dudando. • De darse el caso que el interlocutor pida ayuda o sugerencias, usted toma una posición ventajosa.
Riesgo: Puede reaccionar mal nuestro interlocutor si no tenemos cautela y generar una reacción violenta que comprometa nuestras relaciones.
22. ANTICIPACION CONFLICTUAL Idea central: Consiste en prevenir una reacción eventual de nuestro interlocutor con vista a neutralizarla, es una táctica preventiva. Ejemplo: “Se que no soy especialista, pero pienso que”.
“Seguramente me va a reprochar que me meta donde no me llaman, pero….”. Qué se obtiene: • La anticipación conflictual es un excelente medio para “desactivar” una reacción negativa de nuestro interlocutor. •Riesgo:
El interlocutor puede tomar nuestro argumento y volverlo contra nosotros: “¡Efectivamente, usted se mete donde no lo llaman!”.
23. COLERA Idea central: Permite hacer que la tensión suba artificialmente durante la negociación y mostrar sobre qué punto se centra nuestro interés vital. Ejemplo: El señor Y estaba a punto de “estallar” cuando el señor X fingió que él también se enfada “¡cálmese, se lo ruego!”, fue la reacción del Sr. Y. Qué se obtiene: Disminuir la tensión de la entrevista gracias a la reacción favorable de nuestro interlocutor. •
Se puede asustar a nuestro interlocutor y le podemos ganar “la iniciativa”. •
Riesgo: Puede generarse un choque de iras y se crea un conflicto.
24. LA METACOMUNICACION Idea central: Consiste en llevar el intercambio al nivel de la expresión de sentimientos personales, vale decir la comunicación no verbal. Ejemplos: “Me parece que hay algo que le molesta en esta negociación ….”. “Tengo la impresión que hay algo en mí que le molesta, ¿qué puedo hacer para evitarlo?”. Qué se obtiene: Acercarse a su interlocutor y crear un ambiente de colaboración. •
•Puede
ayudar a desahogar al interlocutor si usted lo considera necesario. Riesgo: Puede que el interlocutor se “bloquee” al tocar un área personal.
TACTICAS DE NEGOCIACION 1. CAMBIO DE REFERENCIAS 2. CREATIVIDAD 3. PROCEDIMIENTO Y PRODUCTO 4. RECAPITULAR 5. FRAGMENTAR LA NEGOCIACION 6. PRE NEGOCIACION 7. SUSPENSION TEMPORAL
109 8. “Y SI” 9. FUTUROS BENEFICIOS 10. LIMITES PRECONFLICTUALES 11. PETICION DE AYUDA 12. LIMITES DE AUTORIDAD 13. HOMBRE DE PAJA
14. ALIADOS 15. NUEVOS ACTORES
110 16. ENCUENTROS PRIVADOS 17. EL BUENO Y EL MALO 18. FAROLES 19. ULTIMA OFERTA 20. IDENTIFICAR LO IMPORTANTE 21. DAR ORDENES 22. ANTICIPACION CONFLICTUAL 23. COLERA
24. LA METACOMUNICACION
FIN