4
Nieuwe opzegtermijnen voor bedienden
7
Ethische gedragscodes:
kaderleden tussen hamer en aambeeld
12 Sociale verkiezingen zijn er ook voor kaderleden
NVK Netwerk is de kaderwerking van LBC-NVK | VU: Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen
Ledenblad van het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel | nummer 144 | Verschijnt driemaandelijks | OKT-NOV-DEC 2011
Leiding geven is niet vanzelfsprekend
Foto: DaniĂŤl Rys
Kadernieuws:
Innovatieve arbeidsorganisatie: zelfsturende teams in opmars
In dit nummer 04 06 07 10 12
Nieuwe opzegtermijnen voor bedienden Voor de arbeidsovereenkomsten waarvan het begin van de uitvoering na 31 december 2011 valt, zal de ontslagregeling worden aangepast. Dit staat in de wet van 12 april 2011 die het interprofessioneel akkoord uitvoert. Ook voor kaderleden brengt de wet veranderingen mee.
Accountantsvereniging LBC-NVK neemt unieke positie in De Accountantsvereniging LBC-NVK is ontstaan vanuit de vakbond LBC-NVK en zijn centrum voor volwassenenonderwijs (vroeger bekend als de LBC-avondscholen). De vereniging behartigt de belangen van de ‘cijferberoepen’, zoals accountants, revisoren, boekhouders, belastingconsulenten, …
Ethische gedragscodes: kaderleden tussen hamer en aambeeld Van leidinggevend kaderpersoneel worden goede bedrijfsresultaten verwacht. De concurrentie is hard en verhoogt de druk op het productieproces. Soms wordt gewerkt tegen het randje van de wettelijkheid. Ondernemers en werkgevers schuiven dreigende risico’s zoveel mogelijk opzij en dekken zich in met allerlei gedragscodes voor hun kaderpersoneel. De zondebok is dan gauw gevonden.
Coaching voor leidinggevenden Het NVK investeert in kaders en leidinggevenden en de vraagstukken waarmee zij op de werkvloer te maken krijgen. Het NVK gaat hiervoor in zee met het Centrum voor Loopbaanontwikkeling (CLO). “Leiding geven is niet altijd evident. Het kan je zelfvertrouwen schaden. Of het kan je helemaal opslorpen,” weten de loopbaancoaches…
Sociale verkiezingen zijn er ook voor kaderleden
In mei 2012 staat de hernieuwing van de personeelsvertegenwoordigers in bedrijven en organisaties opnieuw op de agenda. Werknemers krijgen de kans om hun collega’s te vertegenwoordigen. Op die manier komen wensen en behoeften van personeel op tafel om in overleg met werkgevers te zoeken naar oplossingen.
Kadernieuws: Innovatieve arbeidsorganisatie: zelfsturende teams in opmars Innovatie staat hoog op de agenda van heel wat ondernemingen. Maar wat bedoelen ze er precies mee? Wat en hoe ‘innoveren’ bedrijven? Wat betekent het voor werknemers in het algemeen en kaderleden in het bijzonder? Kader vroeg het aan Mieke van Gramberen van Flanders Synergy en Dirk Ameel, consultant voor bedrijven die hun werkorganisatie willen innoveren. Foto: Imageglobe
Colofon Deze uitgave verschijnt vier maal per jaar en wordt verstuurd naar alle leden Vormgeving www.x-oc.com Hoofdredactie Sandra Vercammen, Jan De Paepe Eindredactie Jan Deceunynck Drukkerij Artoos Communicatiegroep Verantwoordelijke Uitgever Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen 2 | oktober - november - december 2011
Editoriaal Nationaal Secretaris NVK Sandra Vercammen Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel. 03/220.87.37 - fax 03/220.89.83 NVK Secretaris Jan De Paepe Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel. 03/220.87.19 - fax 03/220.89.83 Dagelijks Bestuur NVK Marnix Aerssens, voorzitter Isabelle Ven, ondervoorzitter Dirk Decock, bureaulid Luc Bosmans, werkgroepwerking Thierry Wargée, opvolging Bestuurlijke Raad Wilfried Eynatten, secretaris LBC-NVK Aalst-Oudenaarde Kris De Block Hopmarkt 45, 9300 Aalst tel. 053/73.45.24 - fax 03/220.88.01 LBC-NVK Antwerpen Karin Schaerlaekens Nationalestraat 111-113, 2000 Antwerpen tel. 03/222.70.15 - fax 03/220.88.02 LBC-NVK Brussel-HalleVilvoorde Filip Oosthuyse Pletinckxstraat 19, 1000 Brussel tel. 02/557.86.56 - fax 03/220.88.05 LBC-NVK Brugge-oostende Erik Somers Kan. Dr. L. Colensstraat 7, 8400 Oostende tel. 050/44.41.64 - fax 03/220.88.04 LBC-NVK Dendermonde/ Sint-Niklaas Patrick Wauman H. Heymanplein 7, 9100 Sint-Niklaas tel. 03/765.23.70 - fax 03/220.88.18 LBC-NVK Gent-Eeklo-Zelzate Swat Clerinx Poel 7, 9000 Gent tel. 09/265.43.15 - fax 03/220.88.08 LBC-NVK Hasselt Koen De Punder Mgr. Broekxplein 6, 3500 Hasselt tel. 011/29.09.83 - fax 03/220.88.09 LBC-NVK Kortrijk-ieperroeselare Gino Dupont Pres. Kennedypark 16D, 8500 Kortrijk tel. 056/23.55.63 - fax 03/220.88.12 LBC-NVK Leuven John De Decker L. Vanderkelenstraat 32, 3000 Leuven tel. 016/21.94.33 - fax 03/220.88.13 LBC-NVK Mechelen Magali Verhaegen Onder den Toren 5, 2800 Mechelen tel. 015/71.85.07 - fax 03/220.88.14 LBC-NVK Turnhout Leo Lauwerysen Korte Begijnenstraat 20, 2300 Turnhout tel. 014/44.61.61 - fax 03/220.88.20
Kaderleden trekken een nieuw syndicaal werkjaar op gang De wereld rondom ons verandert in sneltempo. Als kaderlid ervaar je van op de eerste rij de economische veranderingen en de gevolgen voor werknemers. Informatiestromen beheersen, efficiëntie bevorderen, innoveren, doelstellingen vertalen naar je team, de zorg en coaching van medewerkers, communiceren over verandering en onzekerheden,… het zijn opdrachten die jou niet onbekend in de oren klinken. Je hebt je mening over het beleid van de onderneming en hoe deze vorm moet krijgen. Het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel, ingebed in de bediendevakbond LBC-NVK (ACV), ziet jou als kaderlid goed geplaatst om ‘medezeggenschap’ in de onderneming op te nemen en mee de richting te bepalen. Te midden van politiek, sociaal-economisch en financieel woelige tijden maakt het NVK zich op om samen met kaderleden en kaderafgevaardigden een nieuw syndicaal jaar op gang te trekken. Dit najaar zitten de nationale sociale partners samen voor de evaluatie van het generatiepact uit 2005. Je weet wel, dit pact met maatregelen om meer mensen aan het werk te krijgen en langer werken aan te moedigen. Kaderleden ontsnappen niet aan dit debat van vergrijzing, ontgroening, langer en kwalitatiever werken, organisatieverandering, …. De oorlog om gemotiveerd talent woedt meer dan ooit. Bedrijven worden gedwongen om aandacht te hebben voor de kwaliteit van het werk. En dus wordt er naarstig gezocht naar instrumenten om organisaties te helpen ‘to deal with it’. Zo komen academici, arbeidsmarktkenners, beleidsmakers, …op de proppen met het anders organiseren van de arbeid als antwoord op deze uitdagingen. Meer kwalitatieve jobs houdt meer mensen langer aan het werk, zo wordt geredeneerd. En daar zit iets in. Kaderleden en in de eerste plaats leidinggevende kaders hebben hierin een centrale rol te spelen. Dat stelt Dirk Ameel, consultant innovatieve arbeidsorganisatie en loopbaanontwikkeling, wat verder in dit nummer. Het NVK wil jou in je leidinggevende opdrachten ondersteunen en ervaringen over innovatieve arbeidsorganisatie in beeld brengen. Garandeert een innovatieve arbeidsorganisatie altijd een betere arbeidskwaliteit? Hebben bedrijven evenveel aandacht voor de kwaliteit van het werk als voor de bedrijfsresultaten? Willen bedrijven investeren in mensen op lange termijn? Krijgen leidinggevenden de nodige ondersteuning, instrumenten en ruimte om hun coachende rol waar te maken? Rond dit thema mag je dus nog wat verwachten. In dit nummer krijgt ook het thema van de ethische gedragscodes een prominente plaats. Het NVK plant een nieuw netwerkinitiatief over dit vraagstuk in november. De concurrentiestrijd woedt hevig en verhoogt de druk. Je zit als kaderlid geprangd tussen loyaliteit aan de onderneming en je rechtvaardigheidsgevoel om op een ethische manier het werk uit te voeren. Soms wordt gewerkt op het randje van de wettelijkheid. Ondernemingen dekken zich in met allerlei gedragscodes waar kaderleden naar moeten handelen. Meer en meer kaderleden consulteren ons en vragen om hierover onder mekaar van gedachten te kunnen wisselen. Het zijn vraagstukken die wij als NVK niet uit de weg gaan. Dit werkjaar wordt gekleurd door sociale verkiezingen, een hoogtepunt als het over ‘medezeggenschap’ gaat. Dat alle werknemers kunnen deelnemen aan beslissingen over arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden is een belangrijk aspect van kwaliteit van het werk. Medezeggenschap is een fundamenteel recht dat verankerd is in het sociaal overleg. Ook kaderleden hebben hier recht op. Met de sociale verkiezingen van 2012 in het vooruitzicht is dit Kadernummer een oproep aan kaderleden om het heft in handen te nemen. De sociale verkiezingen zijn er ook voor jou. Maak er gebruik van en stel je kandidaat. Sandra Vercammen
Nationaal secretaris NVK
KADER |
3
Juridisch geKaderd
Nieuwe opzegtermijnen voor bedienden Peter tierens
© Daniël Rys
Voor de arbeidsovereenkomsten waarvan het begin van de uitvoering na 31 december 2011 valt, zal de ontslagregeling worden aangepast. Dit staat in de wet van 12 april 2011 die het interprofessioneel akkoord uitvoert.
Kort samengevat blijft alles echter zoals het was, zij het dat de duur van de opzegtermijnen van bepaalde werknemerscategorieën wel gewijzigd zal worden: zo gaan de opzegtermijnen voor arbeiders met 15% omhoog. De ‘hogere’ bediende daarentegen (met een jaarwedde vanaf 30.535 euro) levert gemiddeld 6% van zijn opzegtermijn of -vergoeding in. Hierbij weze benadrukt dat de nieuwe regels enkel gelden voor de nieuwe werknemers. Ook behouden bedienden en kaderleden met een aanvangswedde van meer dan 61.071 euro (2011) de mogelijkheid om bij hun indiensttreding een overeenkomst te sluiten over de duur van hun opzegtermijn (met een minimum van 3 maanden per begonnen anciënniteitsschijf van 5 jaar).
achteruitgang oplopen tot meer dan 50% voor bedienden met een hogere leeftijd en wedde en een geringe anciënniteit. Het gaat hier echter niet volledig om een zwartwitverhaal: de formule Claeys mag dan al meer opleveren dan de nieuwe wettelijke forfaits, feit is wel dat deze formule lang niet door alle rechtbanken wordt gevolgd. Op die manier zal een hogere bediende bijvoorbeeld een hogere opzegtermijn of -vergoeding kunnen afdwingen wanneer hij in Antwerpen werkt dan wanneer zijn tewerkstellingsplaats Leuven is. Een toestand die wat weg heeft van middeleeuws gewoonterecht…
Daarenboven gaat het ook om een degressieve forIn de tabel op pag. 5 zetten we, voor wat de bedien- mule. Door de voortdurende bijstellingen naar beneden betreft, de regels vanaf 1 januari 2012 even op den toe zijn de resultaten ervan de voorbije decennia 0,5 tot 1 % per jaar achteruit gegaan. een rijtje. Het einde van formule Claeys?
Wat de door de werkgever in acht te nemen opzegtermijn betreft, stellen we vast dat de traditionele formule Claeys plaats moet ruimen voor forfaitaire opzegtermijnen, uitgedrukt in een aantal kalenderdagen. Hoewel de vermindering gemiddeld 3% en vanaf 2014 nog eens bijkomend 3% bedraagt, kan de
4 | oktober - november - december 2011
Vanuit die optiek zijn forfaitaire opzegtermijnen een passend middel om verdere afkalving en ongelijke toepassing van de ontslagbescherming te vermijden. Of de formule Claeys de komende jaren helemaal zal verdwijnen, is lang niet zeker. Voor de werknemers
Begin uitvoering overeenkomst voor 1/1/2012
Jaarloon maximum 30.535 €/j
Begin uitvoering overeenkomst ten vroegste op 1/1/2012
Opzeg door werkgever
Opzeg door werknemer
Opzeg door werkgever
Opzeg door wrknemer
3 m per begonnen schijf van 5 jaar anciënniteit
Helft van opzeg Wg (max. 3 m)
3 m per begonnen schijf van 5 jaar anciënniteit
Helft van opzeg Wg (max. 3 m)
Opzeg voor 1/1/2014
Jaarloon hoger dan 30.535 €/j
Te bepalen bij overeenkomst na Te bepalen bij overeenkomst na <3 j: 91 d ontslag of door rechter (formule ontslag of door rechter (max. 4,5 3-4j: 120 d Claeys) m; 6 m als loon >61.071 €/j) 4-5 j: 150 d 5-6 j: 182 d Vanaf 6 j: 30 dagen per begonnen jaar anciënniteit Als loon > 61.071 € bij indiensttreding: opzegtermijn bepaalbaar bij indiensttreding (minstens 3 m per begonnen 5j)
die niet onder de nieuwe regeling vallen, kunnen de rechtbanken de formule immers nog lange tijd verder blijven gebruiken.
Opzeg vanaf 1/1/2014 <3 j: 91 d 3-4j: 116 d 4-5 j: 145 d 5-6 j: 182 d Vanaf 6 j: 29 dagen per begonnen jaar anciënniteit
<5 j: 45 d 5-10 j: 90 d > 10 j: 135d > 15 j én loon hoger dan 61.071 €/j: 180 d
Als loon > 61.071 € bij indiensttreding: opzegtermijn bepaalbaar bij indiensttreding (minstens 3 m per begonnen 5 j)
Eindelijk een eenheidsstatuut arbeidersbedienden?
Het grote verschil tussen de statuten van arbeiders en bedienden is al zeer lange tijd een thema dat de gemoederen terecht beroert. De nieuwe ontslagreWat als de bediende zelf vertrekt? Wanneer bedienden, in dienst gekomen vanaf 1 janu- geling heet een zoveelste (kleine) stap te zijn in de ari 2012, hun betrekking wensen te verlaten, zullen richting van een geharmoniseerd werknemersstaze rekening moeten houden met forfaitaire opzeg- tuut. Nochtans zullen er in de Belgische privé-sector termijnen die merkelijk langer uitvallen dan nu het nog nooit zoveel onderscheiden ontslagregelingen geval is. In praktijk zal de door de hogere bediende in bestaan hebben als na 1 januari 2012. Bovendien blijacht genomen opzegtermijn momenteel zelden meer ven de verschillen enorm. bedragen dan enkele maanden. In de toekomst zal rekening gehouden moeten worden met forfaits van Voor het Grondwettelijk Hof is de tijd van wachten 45 tot maar liefst 180 kalenderdagen. Voor bedien- echter voorbij. In arrest 125/2011 van 7 juli 2011 den en kaders wordt het dus wellicht een heikele beveelt het Hof een eengemaakt statuut te realiseren onderneming om met opzegtermijnen tot zes maan- tegen 8 juli 2013. Fundamentele(re) hervormingen den op zoek te gaan naar een nieuwe betrekking. Het komen er dus hoe dan ook aan. retentiebeleid van de ondernemingen zal er alleszins wel bij varen. Fiscale korting
Vanaf inkomstenjaar 2012 zullen opzegvergoedingen en lonen betaald tijdens de opzegperiode beperkt vrijgesteld zijn van belastingen. Deze vrijstelling geldt ten belope van maximaal 600 euro (1.200 euro vanaf 2014) per beëindiging van de arbeidsovereenkomst. De werknemer die tijdens eenzelfde kalenderjaar meermaals worden ontslagen, zal toch maar één keer van de vrijstelling kunnen genieten. Dit voordeel geldt voor alle arbeiders, bedienden en kaderleden, ongeacht wanneer ze in dienst zijn getreden. Wel moet er sprake zijn van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur. Deze moet door de werkgever beëindigd zijn buiten de proefperiode, zonder een dringende reden, en zonder de bedoeling de werknemer op (brug)pensioen te laten gaan.
Foto: Imageglobe
KADER |
5
Accountantsvereniging LBC-NVK neemt unieke positie in
De Accountantsvereniging LBC-NVK is ontstaan vanuit de vakbond LBC-NVK en zijn centrum voor volwassenenonderwijs (vroeger bekend als de LBC-avondscholen). De vereniging wil de belangen behartigen van de ‘cijferberoepen’: accountants, revisoren, boekhouders, belastingconsulenten.. De organisatie werkt niet als een gewone beroeps vereniging voor zelfstandige accountants. Meer dan andere verenigingen toont ze aandacht voor wie in loondienst werkt. Daarnaast is de transparantie van economisch financiële informatie voor werknemers en hun vertegenwoordigers in bedrijven en instellingen voor de vereniging van belang. De unieke mix van opdrachten en bekommernissen bezorgt de Accountantsvereniging LBC-NVK een erg specifieke positie in het veld van de cijferaars.
Het aanbod van de vereniging is breed. Er is een kwartaaltijdschrift (Activa) met informatieve bijdragen. Er zijn regionale studieavonden over diverse thema’s (zowat 45 per jaar). En er is een informatieve website met uitgebreide databanken voor onze leden. De jaarlijkse ledenbijdrage voor gesyndiceerden bedraagt 55 euro en voor niet-gesyndiceerden 110 euro en een éénmalig dossierrecht van 25 euro. Aansluiten kan via een bericht aan de voorzitter (firmin.bauters@skynet.be) of via een mailtje naar greta. vanhul@acv-csc.be.
Rechtstreeks of via een ACV-mandaat zetelen we in diverse adviesorganen en kunnen we wegen op de Meer informatie vind je op www.acclbc-nvk.be. besluitvorming en het wetgevend werk. Eén van de doelstellingen is om het beroep van interne boekhou- Studenten kunnen tijdens hun studietijd gratis aander te laten erkennen. sluiten.
6 | oktober - november - december 2011
Ethische gedragscodes in organisaties
Kaderleden tussen hamer en aambeeld
NVK initiatief op donderdag 17 november 2011
Jan DE PAEPE
Van leidinggevend kaderpersoneel worden goede bedrijfsresultaten verwacht. De concurrentie is hard en verhoogt de druk op het productieproces. Soms wordt gewerkt tegen het randje van de wettelijkheid. Ondernemers en werkgevers schuiven dreigende risico’s zoveel mogelijk opzij en dekken zich in met allerlei gedragscodes voor hun kaderpersoneel. De zondebok is dan gauw gevonden. In specifieke situaties ondervinden kaderleden dat het moeilijk is om binnen het kader van de voorgeschreven gedragscodes te handelen. Dit creëert een gevoel van onbehagen omdat ze zo riskeren in conflict te komen met het management. De druk is vaak subtiel maar steeds aanwezig en kent veel gezichten: verhoor door een compliance officer, aantasting van de privacy, verdenking van belangenvermenging, stress.
doordachte beleidsbeslissingen zoals een te hoge rendabiliteit op korte termijn. Dit is pas pijnlijk wanneer het lokaal management bovendien nog over een te beperkt mandaat beschikt om de vestiging echt goed te leiden. De gezagsstructuur is dan een schim en het beleid mondt dan uit in dubbelzinnigheid. Goede leiding moet inspireren en motiveren en verschuilt zich niet achter een opgelegde gedragscode die de schijn wekt dat de reputatie van het bedrijf voorgaat op het maken van winst.
Soms gaat het er ook minder subtiel aan toe en volgt een blamage, dreigen sancties en in het ergste geval ontslag. Meer en meer kaderleden consulteren ons Opgeheven vingertje hierover en vragen een betere sociale bescherming. Gedragscodes bevatten meestal een aantal waarden Hoog tijd voor het NVK om aan de slag te gaan. die maatschappelijk ruim aanvaard zijn. Wie zou er nu iets op tegen hebben dat voor werknemers de Vervreemd management hoogste ethische normen van toepassing zijn en dat Kaderleden zijn werknemers die hun job uitvoe- die hun taken en verantwoordelijkheden opnemen ren onder leiding en gezag. Dit heeft belangrijke en binnen een kader van rechtvaardigheid, eerlijkheid, beschermende juridische consequenties op gebied integriteit? van aansprakelijkheid. Maar toch kunnen leidinggevende kaderleden zich gevangen voelen in hun De combinatie van dit alles is bedoeld om een onderintermediaire positie tussen de uitvoerende mede- nemingscultuur te creëren die vertrouwen wekt en werkers en het management dat zich vaak heel ver een legitiem beeld ophangt ten aanzien van klanweg bevindt of uit anonieme aandeelhouders bestaat. ten, zakenpartners, leveranciers, aandeelhouders, Dit management is weinig verbonden met het pro- gemeenschap en milieu. Het maakt hen duidelijk ductieproces en de geest van de onderneming. Die dat het proces van zakendoen op een ethisch verantvervreemding leidt vaak tot eenzijdige en te weinig woorde wijze gebeurt en alle vertrouwen verdient.
Foto: Imageglobe
KADER |
7
Foto: Daniel Rys
Deze gedragscode kan in theorie voor medewerkers als een kompas bedoeld zijn, maar in de praktijk zorgt ze voor stress omwille van het steeds aanwezige opgestoken vingertje. Werknemers wordt meteen ook duidelijk gemaakt welke schade ze aan het bedrijf aanrichten wanneer ze zaken doen op een manier die niet aan de gestelde normen voldoet. Gezien het initiatief uitgaat van de werkgever, durven wij stellen dat het niet alleen gaat om ethisch ondernemen, maar dat uiteindelijk een optimalisatie van het ondernemingsproces beoogd wordt. Een argument daarvoor is dat bijna altijd in dezelfde code ook opgeroepen wordt tot het nemen van initiatief en opnemen van verantwoordelijkheid. Achterliggende wetgeving
De bronnen van die gedragscodes zijn meestal terug te voeren tot de regelgeving over het behoorlijk bestuur en de Antitrust- (VS) of Mededingingswetten (Europa). Deze laatste bepalen hoe bedrijven met elkaar horen te concurreren en wil concurrentiebeperkend gedrag te vermijden, zoals prijsafspraken, knoeien met biedingen en andere vormen van kartelvorming die verhinderen dat bedrijven elkaar beconcurreren op basis van prijs, kwaliteit en service. Straffen voor overtredingen leveren hoge boetes op voor bedrijven en gevangenisstraffen voor personen. Vooral in de Verenigde Staten zijn ondernemingen bang om veroordeeld te worden. Deze wetgeving heeft op de eerste plaats een economische dimensie, die verpakt wordt in een plicht om ethisch te handelen. Ook werknemers zijn betrokken partij, want van hen wordt volledige loyauteit verwacht.
Voorbeelden van bepalingen • Het is af te raden een job of andere activiteit uitte oefenen die verhindert dat de ‘vereiste tijd en aandacht’ naar de eigenlijke job gaat • Vermijd financiële belangen in een huidige of mogelijk toekomstige klant, leverancier of concurrent • Vermijd zakelijke contacten met een leverancier die eigendom is van of bestuurd wordt door een familielid. • Je bent verplicht te melden wanneer jij of je partner financiële belangen heeft bij een leverancier • Let op dat een aanbod voor een bijverdienste geen negatieve invloed kan hebben op je eigenlijke job • Vermijd investeringen in een bedrijf waarmee je werkgever zaken doet. • Handel met voorkennis is verboden: Koop of verkoop geen ondernemingsaandelen op basis van info die niet bekend is bij het publiek • Let op met handel in aandelen van een bedrijf dat zaken doet met het eigen bedrijf. • Aanvaard geen geschenken van concurrenten die meer waard zijn dan 75 dollar • Meld privé lidmaatschap van organisaties
8 | oktober - november - december 2011
Als vakorganisatie voor kaderleden stellen wij dat hier grenzen te respecteren zijn. De strikte regels die in de VS gelden, kunnen bijvoorbeeld in conflict komen met de Europese privacy reglementering. Toch is het dansen op een slappe koord en voelen werknemers de druk wanneer allerlei regeltjes ter ondertekening worden aangeboden: discretieplicht, beroepsgeheim, intellectueel eigendom, prijsafspraken, belangenconflicten, intern toezicht. Ons antwoord is duidelijk: het sociaal overleg in de onderneming heeft zijn rol te spelen. Geschonden privacy als symptoom van manke organisatiestructuur
Directies van multinationale ondernemingen ontwerpen vaak hun gedragscodes op corporate niveau door de bestaande regelgevingen samen te gooien en als één geheel voor te stellen. Ze riskeren hiermee in te grijpen in de privé-sfeer van hun werknemers. Enkele voorbeelden uit het leven gegrepen: • Kaderleden mogen wel persoonlijke activiteiten uitoefenen naast hun job, maar als die ‘strijdig zijn met de ondernemingsbelangen’, worden die best gemeden. • Tijdens bijeenkomsten van beroepsorganisaties kunnen eventuele gesprekken met collega’s van concurrerende bedrijven ‘gevaarlijk’ zijn. • Of men raadt aan om geen ondernemingsinfo te bespreken met de levenspartner wanneer die bij een concurrerend bedrijf werkt. Zelfs een informeel gesprek is niet toegestaan en dan zeker niet
over de prijs of over de elementen die de samenstelling van de prijs bepalen, kredietvoorwaarden, garantie, terugbetalingen, kortingen, kosten, … Er zou volgens de directies een verstrengeling van belangen kunnen ontstaan die ‘belangenvermenging’ genoemd wordt. Zelfs zonder bedrieglijke intenties te hebben, voelen kaderleden het zwaard van Damocles boven het hoofd hangen, wanneer ze zich in privé-tijd willen engageren. Er ontstaat dan een schemerzone die voor bijkomende stress zorgt. In een aantal ethische gedragscodes wordt een nalevingprogramma met meldingsplicht voorzien voor ‘ongehoorzaam’ gedrag en een meldpunt voor eventuele twijfelgevallen waarbij de anonimiteit of geheimhouding van de bronnen gegarandeerd wordt. Het is niet denkbeeldig dat veel kaderleden zullen aarzelen om hun engagement in een politieke partij, een milieuorganisatie of een holebi-vereniging te melden. Helaas laten de denkkaders in sommige hoge kringen dat niet toe. Sinds de recentste crisis kent men in de financiële sector de ‘compliance officers’. Maar ook in de andere sectoren stelt zich het probleem. Vaak doen bedrijven beroep op advocatenkantoren. Dat veel kaderleden, die geen juridische scholing genoten, zich hierbij bedreigd voelen, is te verwachten.
Wanneer
Donderdag 17 november 2011 Waar
LBC-NVK, Sudermanstraat 5 te 2000 Antwerpen Programma
09u00 Ontvangst met koffie Voormiddagthema: het operationele en het strategische verzoenen 09u30 Inleidende case door een kaderlid 10u15 Is dit herkenbaar voor de anderen? Eerste bespreking 10u30 Pauze 11u 00 Van vervreemding naar betrokkenheid - De stem van kaderleden in het overleg Dirk Ameel (Flanders Synergy) 12u 00 Debat 12u30 Broodjeslunch Namiddagthema: de juridische situering 13u30 Deontologische en compliance codes, belangenvermenging, schending van de privacy, … Enkele juridische overwegingen Peter Tierens, studiedienst LBC-NVK 14u30 Debat 15u30 Einde Geïnteresseerd?
NVK antwoord: de organisatiestructuur bespreekbaar maken
Kaderleden hebben een centrale functie in de opbouw van een organisatie. Van hen wordt engagement verwacht. Dat kan onmogelijk gerealiseerd worden in
• NVK leden kunnen zich tot 11 november 2011 inschrijven via www.nvk.be of kader@acv-csc.be • Gratis voor NVK leden • Uw deelname wordt bevestigd
een sfeer van onbehagen en wantrouwen. Een onderneming die een onvolledige of dubbelzinnige communicatiecultuur hanteert met zijn kaderpersoneel, draait met een sputterende motor. Daar houden wij als vakbond niet van. Wij willen ons inzetten om de opbouw en het functioneren van een organisatiestructuur bespreekbaar te maken. In bepaalde netwerken van universiteiten, hogescholen en organisaties (Flanders Synergy) wordt actief nagedacht over hoe oude hiërarchische organisatiestructuren kunnen innoveren en verbeteren. Dit proces kan alleen maar succesvol zijn, als het veranderingsproces kan plaats vinden in een sfeer van vertrouwen en eerlijk overleg. NVK initiatief
Daar voelen we ons als vakbond voor het kaderpersoneel aangesproken om onze rol te vervullen in het sociaal overleg. Tijdens een studiedag op donderdag 17 november zullen we inzicht verwerven voor een mogelijke aanpak. Daarom nodigen we geïnteresseerde kaderleden uit die deze problematiek herkennen.
Foto: Daniel Rys
Om zo interactief mogelijk ervaringen en informatie uit te wisselen, beperken we het aantal deelnemers tot 25 personen.
KADER |
9
Alles onder controle?
Leidinggeven kan je gezondheid schaden…
Dat het NVK investeert in kaderleden is geweten. Ook het leidinggevend kader maakte deel uit van de NVK doelgroep. Afgelopen juni was er het netwerkevent over kwaliteit van het werk en de rol van leidinggevenden. Het verslag is terug te vinden is op www.nvk.be. Hiermee houdt het niet op. Het NVK investeert verder in kaders en leidinggevenden en de vraagstukken waarmee zij op de werkvloer te maken krijgen. Die vraag kwam ook van de deelnemers zelf. Het NVK gaat hiervoor in zee met het Centrum voor Loopbaanontwikkeling (CLO). We vroegen loopbaancoach Saskia De Bondt rond welke thema’s het centrum de afgelopen jaren ervaring opbouwde.
10 | oktober - november - december 2011
Kader: Voor kaderleden die het centrum nog niet kennen, wat doet het Centrum voor Loopbaanontwikkeling? Saskia De Bondt: Sinds 2005 is bij LBC-NVK het CLO actief. Met verschillende loopbaanbegeleiders bieden we werknemers individuele coachingstrajecten aan. We kunnen terugvallen op heel wat expertise rond thema’s die vaak een rol spelen in de werksituatie van kaderleden en leidinggevenden. Kader: Welke thema’s brengt het CLO in het vizier voor kaderleden? Saskia De Bondt: Eerst en vooral zijn werknemers er soms niet helemaal zeker van of ze wel willen leidinggeven. Zijn bang voor of hebben ervaring met het zogenaamde Peter Principle. Ze hebben coaching gemist bij hun groei in leidinggeven. Anderen overwegen het leidinggeven te stoppen maar dat doe je niet zomaar natuurlijk. Zeker niet in hetzelfde bedrijf. Leidinggeven kan je zelfvertrouwen ondergraven. We hebben het ook over opleidingen: soft skills, situationeel leidinggeven, coachen. Wat is het verschil precies en hoe kies je voor het een of voor het ander.
ze dan bij ons terecht. Ze zijn evengoed bang voor onzekerheid en de toekomst die ze al dan niet hebben in hun bedrijf. We bespreken in de loopbaanbegeleiding wat hun stijl van leidinggeven is. Ze staan stil bij hoe je leiding wil geven en er voor kan zorgen dat dit effect heeft.
Kader: En om het plaatje compleet te maken. Hoewel kaderleden van vele markten thuis zijn, hebben ook zij ©imageglobe vaak vragen over hun rechten en plichten als leidinggevende werknemer: arbeidsduur, loon, bedrijfswagen, Kader: Meer dan eens kunnen kaderleden en leiding- recht op ouderschapsverlof … Zij willen op de hoogte blijgevenden hun werk niet loslaten. Dit klinkt wellicht niet ven van wat er op het vlak van sociale wetgeving recent onbekend in de oren? gewijzigd is. Saskia De Bondt: Menig kaderlid lijdt eraan. Hij of Saskia De Bondt: Dat klopt. Wat het tenslotte voor zij kan zelfs thuis de job niet achterlaten: de zoge- een kaderlid gecompliceerd kan maken is de overnaamde workaholics. Ze hebben er last van, hun weging om zich kandidaat te stellen voor de sociale familie ook. Ze voelen de stress maar hebben te leren verkiezingen. Alsof dit in de filosofie van veel bedrijwaar hun grenzen liggen. Ze hebben te leren dat ze ven toch nog niet kan samengaan met een leidinggekunnen gemist worden. Een angstaanjagend gevoel vende die te vertrouwen is. Achteraf overweegt zo’n kan dit zijn. Ermee omgaan is een uitdaging die in kaderlid dan jammer genoeg wel eens om zijn maneen loopbaantraject kan aangepakt worden. De lei- daat weer op te geven. dinggevende die last heeft met delegeren, leert om de grenzen van z’n verantwoordelijkheidsgevoel te In een individueel coachingstraject kunnen deze en bewaken en minder te overschrijden. In een coa- andere onderwerpen besproken worden. chingstraject bekijken we dan uitgebreid hoe je je eigen agenda bewaakt. Of hoe je vermijdt dat je het Meer info? • Centrum voor loopbaanontwikkeling LBC-NVK werk van je medewerkers doet. 03-220 89 50 Kader: Kaderleden zitten vaak gewrongen tussen hamer loopbaancentrum@acv-csc.be www.loopbaanontwikkeling.be en aambeeld. Hoe wordt rond dit thema gewerkt? Saskia De Bondt: Leidinggevenden zijn vaak vertalers. Ze vertalen de vragen, noden en verzuchtingen Het NVK en het CLO starten dit najaar met workshops van de werkvloer naar hun management. Langs de voor leidinggevende kaderleden in de distributie andere kant moeten ze de eisen, beslissingen en verwachtingen van het management doorkrijgen naar Ben je op zoek naar informatie over uw rechten en plichten als leidinghun medewerkers op een manier dat ze voldoende gevend werknemer in de distributie? Voel je je als leidinggevende al eens werkmotivatie houden. Heel belangrijk om zelf comgekneld tussen het management en je medewerkers en wil je meer inzicht plimentjes te geven, waardering te tonen. Maar even krijgen in je eigen leiderschapsstijl? Stress is je niet vreemd maar je wil broodnodig om die zelf te krijgen. Vragen die we hiermee beter omgaan? Geïnteresseerd in timemanagement? Dan kan behandelen zijn onder andere: hoe geef ik feedback je bij ons terecht. Meer info op www.nvk.be. aan mijn medewerkers? Hoe stimuleer en coach ik Inschrijven kan via deze site of via kader@acv-csc.be. hen? Het gaat om communicatie met medewerkers.
Kader: Twijfel en onzekerheid is taboe bij kaderleden. Wordt hier tijdens sessies over gesproken? Saskia De Bondt: Het lijkt alsof leidinggevenden niet mogen twijfelen, geen recht hebben op onzekerheid. Dit is natuurlijk wel het geval; daarmee komen
Heb je een leidinggevende functie in een andere sector dan de distributie, maar ben je ook geïnteresseerd in één van bovenvermelde thema’s of in verwante vraagstukken waarmee leidinggevende kaders te maken hebben? Aarzel niet en laat het ons weten via www.nvk.be.
KADER |
11
Sociale verkiezingen zijn er ook voor kaderleden! Dus ook voor u! sandra vercammen
De praktijk wijst uit dat kaderleden niet onverschillig staan tegenover het sociaal overleg. Integendeel! In 2008 stelden niet minder dan 1.500 kaderleden zich kandidaat voor de sociale verkiezingen.
In mei 2012 staat de hernieuwing van de personeelsvertegenwoordigers in bedrijven en organisaties opnieuw op de agenda. Het moment om vertegenwoordigers aan te duiden voor de Ondernemingsraad en het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. Meer zelfs, werknemers krijgen de kans om hun collega’s te vertegenwoordigen. Op die manier komen wensen en behoeften van personeel op tafel om in overleg met werkgevers te zoeken naar oplossingen. Sociale verkiezingen zijn er, niet mis te verstaan, óók voor kaderleden. In grote ondernemingen met minstens 15 kaderleden is er voor de ondernemingsraad een apart kiescollege voorzien voor de groep van kaderleden. Alleen kaderleden kunnen zich hiervoor kandidaat stellen en hun stem uitbrengen voor kaderkandidaten. Het ACV kan een sterk bilan voorleggen wat betreft de belangenverdediging van en het collectief overleg door kaderleden. Kaderleden zijn ook werknemers die als puntje bij paaltje komt aan het kortste eind trekken. Ook zij kunnen op ons rekenen om hun belangen te verdedigen. ACV erkent tegelijkertijd dat professionals, (hogere) kaders en leidinggevende kaders een specifieke positie innemen in het bedrijf. Vaak bevinden zij zich tussen wal en schip. Het ACV speelt via het NVK sterk in op hun specifieke situatie.
Je wil je collega’s een stem geven?
wordacvkandidaat.be Sociale verkiezingen 2012
Tijdens de vorige sociale verkiezingen in 2008 verkoos meer dan de helft van de kaderkandidaten om zich verkiesbaar te stellen via een ACV kaderlijst. De helft van de kaderleden stemde voor een ACV kaderkandidaat. Onze kadervertegenwoordigers zijn ingebed in LBC-NVK /ACV en beschikken daardoor over een uitstekend NVK netwerk: een uitgebreid netwerk van kadervertegenwoordigers met heel wat ervaring, syndicale diensten van LBC-NVK, deskundige medewerkers, een omvangrijk vormingsaanbod. Vakbondswerk is mogelijk ook iets voor jou of voor jouw collega. Kijk zeker in de folder die bij dit Kadernummer zit. Of bestel bij en geef hem aan een kadercollega. In de folder vind je getuigenissen van kadervertegenwoordigers die al eerder de stap zetten. Je vindt er ook alle gegevens om een afspraak te maken met één van onze vakbondsvertegenwoordigers. Hij of zij geeft je graag meer uitleg. Meer info: www.wordacvkandidaat.be - www.nvk.be of mail naar kader@acv-csc.be
Tijdschrift toegelaten gesloten verpakking Antwerpen X
LBC-NVK Sudermanstraat 5 2000 Antwerpen
België - Belgique PB - PP Antwerpen X
Een uitgave van NVK - nationaal verbond van kaderpersoneel verschijnt driemaandelijks - nr 23, SEPT, 2011 nvk netwerk is de kaderwerking van lbc-nvk sluit je aan via www.nvk.be
Verantwoordelijke uitgever: Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen
Kadernieuws
© Imageglobe
Zelfsturende teams in opmars
Innovatie van de organisatie leidt tot jobkwaliteit jan deceunynck
Innovatie staat hoog op de agenda van heel wat ondernemingen. Maar wat bedoelen ze er precies mee? Wat en hoe ‘innoveren’ bedrijven? Wat betekent het voor werknemers in het algemeen en kaderleden in het bijzonder? Kader vroeg het aan Dirk Ameel, consultant voor bedrijven die hun werkorganisatie willen innoveren. “Innovatie van de werkorganisatie betekent een kante-
denken te veel in hokjes en vakjes. Elke werknemer
ling van de organisatie,” legt hij uit. “De organisatie
werkt aan zijn eigen stukje, maar heeft te weinig zicht
moet duidelijke doelstellingen formuleren en de werk-
op het einddoel. Een innovatieve werkorganisatie
processen daarop enten. De medewerkers verwachten
brengt precies dat einddoel terug in zicht en richt alle
dit. Zo kunnen ze de samenhang begrijpen van hun
neuzen in die richting. In plaats van een sterk hiërar-
werk met datgene wat hun collega’s doen en meewer-
chische, verticale arbeidsorganisatie komt er meer
ken aan de bedrijfsdoelstellingen. Maar veel bedrijven
horizontale interactie tussen de verschillende teams.”
Kader: Wat betekent een innovatieve
verkorten en de efficiëntie verhogen. Maar
arbeidsorganisatie voor de positie van
ze hebben tegelijk ook het arbeidsklimaat
kaderleden?
verbeterd. De prikklok is afgeschaft voor
Ameel: Leidinggevenden hebben een
wie wil, er is thuiswerk mogelijk gemaakt,
centrale rol in het vertalen van de organisa-
de combinatie arbeid-privé is versoepeld, …
Kader: Dreigen er ook geen medewerkers
delijk en een meerwaarde zijn – niet enkel
uit de boot te vallen? Wat met de collega’s
voor het managementteam. De leidingge-
die ‘vast’ zitten in de oude patronen?
vende zal daarom veel tijd moeten investe-
Ameel: Het uitgangspunt bij alle organisa-
ren in communicatie en dialoog. Zowel met
ties waar ik mee werkte, is dat de innovatie
het eigen team als met de coaches van de
in de eerste plaats gebeurt met de mede-
doorgroeien vaak dat je in een leiding-
andere teams. Op basis van dat perma-
werkers die nu in de organisatie werken.
gevende positie komt. Maar dat is niet
nente overleg moet hij ook aanpassingen
De opdracht is om hun talenten aan
voor iedereen een zegen. Sommige
kunnen doorvoeren in de processen. Hier
te wenden in de optimalisatie van de
professionals willen graag doorgroeien in
moet de leidinggevende vaak door dikke
dienstverlening. HRM zal – samen met de
hun job, maar niet noodzakelijk naar een
‘kleilagen’, die de verandering een moeilijke en delicate oefening maken…
2
Dirk Ameel
leidinggevende op de werkvloer – meer
managementfunctie, net omdat die hen
aandacht moeten geven aan loopbaan-
te veel afleidt van hun professionele job.
oriëntering en jobcoaching. Belangrijk is
Maar even goed zijn er anderen die wel
Kader: Vergen de aanpassingen geen
ook dat er voldoen-de leermogelijkheden
naar het management willen doorgroeien.
enorme inspanning van alle betrokkenen?
geboden worden. Een goed voorbeeld is
Innovatieve arbeidsorganisaties geven
Ameel: Dat klopt. Zowel operationeel als
Alcatel Lucent. Daar waren na de zoveelste
kansen om zowel professioneel als leiding-
mentaal. De aanpak kan betekenen dat
herstructurering een heel aantal mede-
gevend door te groeien.
vroegere processen en werkwijzen hele-
werkers ‘over’. Via ‘inplacement’ heeft het
maal omgedraaid worden. Dat vergt uiter-
bedrijf hen de kans gegeven om binnen
aard energie. Maar het vergt ook energie
de organisatie een nieuwe uitdaging te
aanpak ook gevolgen heeft voor de functie-
om je vertrouwde ‘blokje’ los te laten en
vinden, gekoppeld aan een opleiding.
classificatie van een onderneming?
Kader: Ik kan me voorstellen dat dergelijk
mee te denken in functie van de algehele
Bedrijfsopleidingen en trainingen zijn
Ameel: Inderdaad. Functie- en competen-
doelstellingen van de organisatie. Je moet
gericht op de verhoging van de bijdragen
tieprofielen zullen moeten hertekend en
openstaan voor kritische opmerkingen van
en competenties van de medewerkers en
doorgepraat worden. Ook kaderfuncties
mensen uit andere teams, en je krijgt ook
méér betrokkenheid.
de kans om zelf kritisch mee te denken
krijgen een andere invulling. Ze moeten veel meer strategisch meedenken en
over hoe het werk beter georganiseerd kan
Kader: Zolang de innovatieve arbeidsorga-
worden.
nisatie voldoende ‘winst’ oplevert, kan de koek in twee verdeeld worden. Dan worden
De nieuwe functie- en competentiepro-
In ruil voor die inspanning, krijg je als
zowel het bedrijf als de werknemers er
fielen moeten ook opnieuw ‘gewogen’
minder operationeel handelen.
werknemer ook meer betrokkenheid en
beter van. Maar bestaat er geen risico dat
worden. De toegevoegde waarde van de
autonomie in je job. De medewerkers – tot
de ‘meerwaarde’ vooral door het bedrijf zal
functies evolueert immers. Niet alleen de
op het laagste niveau – zullen via teamwerk
opgeëist worden?
operationele functie die iemand uitoefent
veel méér doen dan ‘uitvoeren’. Ze kunnen
Ameel: Het is uiteraard een syndicale
is nog bepalend, maar ook zijn of haar
meedenken over hun functioneren, de
uitdaging om ook de arbeidskwaliteit niet
rol in de arbeidsorganisatie. We noemen
afstemming van hun werk met andere
uit het oog te verliezen. Maar – zeker in
dat de ‘rolbijdrage’. De functie garandeert
collega’s en/of afdelingen. Dit maakt hun
onze kenniseconomie van vandaag – is het
een soort basisloon, dat verder aange-
job veel actiever en kwaliteitsvoller.
voor ondernemingen van groot belang om
vuld wordt met de rolbijdrage. Het is niet
hun werknemers aan boord te houden. Dat
eenvoudig om daar een waardering op
Ze krijgen ook meer regelmogelijkheden.
is alleen te realiseren door te investeren in
de plakken. Wellicht wordt het gebaseerd
Bij de Federale Overheidsdienst Sociale
arbeidskwaliteit. Loon is onvoldoende als
op de resultaten en doelstellingen van het
Zekerheid hebben ze die stap gezet. Ze
motivatie. Autonomie en regelmogelijk-
team.
hebben de medewerkers enthousiast
heden zijn belangrijke elementen die het
gemaakt voor de waarden en doelstellin-
verschil kunnen maken.
Kader: Vergroot je daardoor niet de kans
gen van de sociale zekerheid. Zo hebben
Innovatieve arbeidsorganisatie creëert
dat dergelijke zelfsturende teams de druk
ze de doorlooptijd van dossier kunnen
ook andere doorgroeikansen. Nu betekent
voor zichzelf opvoeren en dus ook voor
© daniel Rys
tiedoelstellingen voor alle medewerkers: de vernieuwingen moeten voor iedereen dui-
andere teams en werknemers?
Terwijl Carrefour van het ene op het andere
niet alleen groeien of kansen creëren door
Ameel: De teamcoach moet erover waken
been hinkt, blijft Colruyt een duidelijke lijn
nieuwe producten of diensten te creëren,
dat de doelstellingen haalbaar en realis-
aanhouden.
maar ook door hun arbeidsorganisatie
bezig zijn, maar vooral de ondernemings-
Er zijn in dat verband een aantal elemen-
gezegde Stilstaan is achteruitgaan.
strategie vertalen naar concrete en realisti-
ten die sterkte van de organisatiecultuur
sche teamdoelstellingen. Dat is een creatief
bepalen. De opeenvolging van CEO’s, een
Innovatie in de arbeidsorganisatie is bij uit-
en interactief proces, in nauw overleg met
eventuele beursnotering met de bijbe-
stek een thema voor de vakbond. De veran-
de eigen medewerkers, het management
horende druk van aandeelhouders, de
deringen kunnen leiden tot nieuwe, andere
en de andere teamcoaches. Vaak komen
marktpositie, … Die factoren hebben een
en betere jobs. Of juist niet. Daar hebben
daar ook problemen en frustraties (die
duidelijke invloed op de waardenschaal
de vakbonden een belangrijke rol te spelen.
misschien al lange tijd leefden) aan de
van een organisatie, de integriteit, het
De verandering raakt werknemers en zeker
oppervlakte.
personeelsbeleid, … Een bedrijf als Alcatel
kaderleden. In eerste instantie betekent het
Lucent heeft het verre van gemakkelijk in
een verschuiving van hun rol in het geheel
tisch zijn. Ze moeten minder operationeel
aan te pakken. Ook op dat vlak geldt het
Kader: Een goede arbeidsorganisatie
een snel veranderende markt. Daarom is
van de organisatie, maar het heeft ook zijn
begint bij duidelijke organisatiedoelstel-
een sterke organisatiecultuur erg cruciaal.
weerslag op de waardering en de beloning daarvan.
lingen. Maar daar wringt ook vaak het
Dan hoeft een omschakeling in product of
schoentje. Die doelstellingen zijn niet altijd
dienst niet ten koste te gaan van personeel,
heel helder geformuleerd. Of ze verande-
dat een aanbod krijgt om intern een andere
ren met elke nieuwe CEO.
job of rol op te nemen. Ze investeren in
moeten vakbondsmensen het mee dragen
Ameel: Dat klopt. Vooral bedrijven die het
leermogelijkheden voor het personeel.
om er mee voor te zorgen dat ook de
Kader: Hoe moeten we syndicaal omgaan
niet de eerste insteek van het management.
het kan ook anders. In veel bedrijven is de
met innovatieve arbeidsorganisatie?
Vakbonden moeten ontwikkelingskansen
organisatiecultuur sterker dan de individu-
Ameel: De vakbond doet er goed aan actief
en leermogelijkheden op de agenda zetten.
ele CEO. Dat is bijvoorbeeld zo bij Colruyt.
mee na te denken over dit onderwerp. Niet
Hameren op goede coaching. De func-
Ze zitten in een even wispelturige markt
alleen omdat het sowieso op hen afkomt.
tiewaardering evenwichtig bijsturen. Dat
als pakweg Carrefour, maar toch zie je dat
Maar ook omdat innovatieve arbeidsorga-
worden belangrijke uitdagingen voor de
Colruyt een veel stabielere koers vaart.
nisatie jobs kan creëren. Bedrijven kunnen
toekomst.
moeilijk hebben om te overleven in volatiele markten kampen met dat euvel. Maar
Waar dergelijke processen ingang vinden,
jobkwaliteit verhoogt. Want dat is meestal
3
Flanders Synergy, kenniscentrum voor het nieuwe werken sandra vercammen
Flanders Synergy (FS) is een jonge organisatie die in juni 2009 werd opgericht in de vorm van een competentiepool. De missie van FS is het in gang zetten en promoten van sociale innovatie en meer in het bijzonder een nieuwe manier van werken, de zogenaamde innovatie in de arbeidsorganisatie. Kader sprak met Mieke Van Gramberen, directeur van FS over de opdrachten van deze organisatie en haar grote verlangens in dit
“De eerste zaadjes rond de competentie-
langer werken met volle goesting kleur
pool zijn in feite gelegd door de sociale
krijgen? Hoe kunnen we langer werken
partners en de Vlaamse regering in het
kwaliteitsvol invullen? Een task force
meerbanenplan,” legt Van Gramberen
van kennisinstellingen, wetenschappers,
uit. “We verwachten wel dat mensen
bedrijven, organisaties en sociale partners
langer moeten werken, maar hoe kan dat
heeft zich dan samen gezet onder leiding
© daniel Rys
verhaal.
van professor arbeidssocioloog Geert Van Hootegem. Samen hebben zij een advies geformuleerd aan de Vlaamse regering. Dit heeft geleid tot de opstart van Flanders Synergy als compententiepool, als kennissokkel. Om kennis over innovatieve arbeidsorganisaties te vergaren en te verspreiden. Die ontstaansbeweging is dus een breed gedragen partnerschap. Dat is ook de rijkdom van Flanders Synergy omdat je een benadering probeert te ontwikkelen die relevant is voor de verschillende stakeholders, van bedrijven tot vakbonden en wetenschappers.”
Kader: Welke concrete opdrachten neemt
4
FS voor zijn rekening om het anders wer-
voor dit soort veranderingstrajecten
de gebaande paden te verlaten. Om aan
ken tot een praktijk te maken?
in innovatieve arbeidsorganisatie blijft
de slag te gaan met nieuwe werkvormen,
Mieke Van Gramberen: Wij informeren en
natuurlijk het bedrijf zelf. Het is ook de
daarmee te experimenteren. Te verkennen
sensibiliseren over innovatieve arbeids-
verantwoordelijkheid van de bedrijfslei-
wat een aantal academische inzichten in de
organisatie en proberen handvaten aan
ding dat er op beide fronten vooruitgang
praktijk kunnen betekenen, voor kwaliteit
te reiken aan bedrijven die hier rond aan
wordt geboekt: een sterker bedrijf en meer
van jobs en wendbaarheid van organisaties.
de slag willen. Vanuit Flanders Synergy
kwaliteitsvol werk. Maar het is belangrijk
Op iets langere termijn? Mijn droom is dat
verkennen we of de opstart van verande-
dat vakbonden betrokken zijn, weten wat
er tussen sociale partners, organisaties en
ringstraject zinvol is. We werken als het
er bezig is in de bedrijven en een concrete
kennisinstellingen een veel groter besef,
ware samen met de organisatie een eerste
rol kunnen spelen in het bedrijf zelf. Op een
gedeeld beeld, ontstaat van de uitdagin-
stappenplan uit. Voor de verdere uitwer-
tweedaagse vorming hebben wij een twin-
gen waarmee we worden geconfronteerd.
king van dat project op de werkvloer zijn er
tigtal mensen van de drie vakbonden rond
Ik denk dat we de snelheid waarmee de
de private consultants. Die kregen van FS
de tafel gebracht. Op een volgend overleg
aard van werk dreigt te veranderen onder-
een daarvoor speciaal ontwikkelde oplei-
moeten we nagaan welke de vragen en
schatten. En dat inzichten, technieken en
ding. Daarnaast wil FS de verworven kennis
verwachtingen zijn en hoe wij daarop kun-
methoden uit het verleden ook niet (altijd)
verspreiden naar een zo breed mogelijk
nen inspelen. Wij spelen vandaag een rol
volstaan om Vlaanderen/België verder te
doelpubliek en zo dicht mogelijk bij de
naar de bedrijven, wij willen ook een rol
laten uitgroeien tot een welvarende regio.
effectieve gebruiker in de onderneming.
spelen naar de vakbonden. Eens die stap
Het lijkt me interessant om een beeld op
We bieden opleidingen aan consultants
naar samenwerking is gezet, kunnen wij
te bouwen van ‘waar zijn we goed in, welke
maar ook aan managers, bedrijfsleiders,
minstens voor de lopende veranderings-
de belangrijkste uitdagingen zijn waar
werknemersorganisaties, overheidsadvi-
trajecten ervaringen verzamelen en die
Vlaanderen/België zich op moet voorbe-
seurs die zelf met dit vraagstuk aan de
toegankelijk maken voor de vakbondsaf-
reiden’. We moeten 30, 40, 50 jaar vooruit
slag willen. Via regionale en thematische
gevaardigden. Dit vergroot de kans om de
durven denken. Hoe zullen onze omgeving
netwerken komt er uitwisseling tot stand
zienswijze van afgevaardigden aan bod
en onze bedrijven er dan uitzien? Als ieder
over praktijkcases tussen pilootbedrijven,
te brengen en vraagstukken waar zij mee
van ons zijn voelsprieten zou uitsteken
ervaringsdeskundigen en nieuwe geïnteres-
geconfronteerd worden aan te pakken.
zouden we zowel op organisatieniveau als
seerden.
Kader: Kwaliteitsvol werk ligt de vakbon-
op niveau van sociaal overleg veel beter in Kader: Wat moet(en) Vlaanderen, de soci-
staat zijn onze samenleving voor te berei-
ale partners en Flanders Synergy volgens
den op de toekomst.
den nauw aan het hart. Het is zowaar de
jou doen om van de innovatieve arbeidsor-
ontstaansreden van de vakbeweging zelf
ganisatie een succesverhaal te maken, voor
Kader: Je bedoelt dat het sociaal overleg
om te ijveren voor loon- en arbeidsvoor-
zowel de ondernemingen, werknemers als
zich ook aan een kritische reflectie moet
waarden van werknemers. Op welke manier
de gehele samenleving?
onderwerpen. We nemen daar acte van!
zijn vakbonden dan betrokken in het pro-
Mieke Van Gramberen: Op korte termijn
ject van innovatieve arbeidsorganisatie?
hoop ik dat we in diverse sectoren vol-
Meer info:
Mieke Van Gramberen: De initiatiefnemer
doende goesting en bereidheid vinden om
www.flanderssynergy.be