Kader nr 154 - april,mei, juni 2014

4 Recht op onbeschikbaarheid 6 Jeugdwerkloosheid in Vlaanderen 8 Nieuwe opzegtermijnen en het ‘rugzakje’

Competitie op het werk?

Sociaal overleg brengt het in balans © Belga Image

NVK Netwerk is de kaderwerking van LBC-NVK | V.U.: Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

Ledenblad van het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel | nummer 154 | Verschijnt driemaandelijks | APR - MEI - JUN 2014

In dit nummer 04

Recht op onbeschikbaarheid: met een haalbaar werkvolume en deadlines

07

70

60

In de meeste bedrijven richt het management zich op resultaten en wordt werkdruk en overuren uit het oog verloren. Werknemers die altijd bereikbaar zijn hebben soms te weinig mentale rust. Zorgt het recht op onbeschikbaarheid voor een goed evenwicht?

Jeugdwerkloosheid in Vlaanderen: hoe slecht scoren we in Europees perspectief?

50

De jeugdwerkloosheid in Vlaanderen is hoog. Zijn we een goede of slechte leerling in Europa? En is de jeugdwerkloosheid in Vlaanderen en België gelijk verdeeld? Met feiten en cijfers brengen we de situatie in beeld.

40

laaggeschoolden

30

midden‐ en hooggeschoolden totaal

20

10

Italië

Spanje

Griekenland

Ierland

Letland

Portugal

Slovakije

Br. Hoofdst. Gewest

Polen

Cyprus

Bulgarije

Hongarije

Waals Gewest

EU‐27

Frankrijk

Litouwen

Estland

Zweden

Slovenië

Roemenië

Verenigd Koninkrijk

Malta

België

Tjechië

Finland

Luxemburg

Duitsland

Oostenrijk

Nederland

Denemarken

Vlaams Gewest

0

08

Werknemers in het Europees bankentoezicht: Chris Vervliet neemt ESMA-mandaat op

Naar aanleiding van de financiële crisis verstrengt Europa het toezicht op de banken.

Welke rol speelt een vakbond bij dat toezicht? Een interview met Chris Vervliet, NVKvakbondsvertegenwoordiger bij de KBC.

10

Nieuwe opzegtermijnen en het ‘rugzakje’: vastklikken van rechten afhankelijk van je loon in 2013

Vanaf 2014 hebben arbeiders en bedienden dezelfde opzegtermijnen. De eerder opgebouwde opzegrechten worden wel meegenomen in een ‘rugzakje’. Die zijn afhankelijk van je loon in 2013. Welke informatie hou je bij om je rechten in de toekomst te vrijwaren?

12

Als werken een competitie wordt: bevindingen uit het NVK-debat

NVK-leden en deskundigen debatteerden over targets, evaluatiesystemen, werkdruk, welzijn op het werk … Wat loopt er mis voor kaderleden en hoger opgeleiden? Wat kunnen kaderleden en de vakbond hier aan doen? Stof tot discussie!

15

NVK-workshop ‘Visibiliteit’

NVK-workshop ‘Leiding geven’

16

Van kaderleden wordt verwacht dat ze zichtbaar zijn. Wat is het belang en wat zijn valkuilen van zichtbaarheid? Tijdens de workshop ‘Visibiliteit’ kom je hier alles over te weten.

Wat zijn goede leiderschapsstijlen? Wat is jouw voorkeursstijl? Hoe kan je motiverend leiding geven zonder targets, opgelegd door het management, uit het oog te verliezen?

De workshop ‘Leiding geven’ gaat hier op in.

Digitale nieuwsbrief Het NVK-team maakt werk van een sterke communicatie met kaderleden. Tussen het verschijnen van twee Kadermagazines door, ontvang je een digitale nieuwsbrief met actuele informatie. Ontvang je de digitale nieuwsbrief nog niet? Gelieve dan ons je e-mailadres te bezorgen op kader@acv-csc.be. De digitale versie vervangt niet het Kadermagazine.

Colofon Deze uitgave verschijnt vier maal per jaar en wordt verstuurd naar alle leden Vormgeving www.x-oc.com Hoofdredactie Sandra Vercammen, Jan De Paepe Eindredactie Sebastiaan Kok Drukkerij Artoos Communicatiegroep Verantwoordelijke Uitgever Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

2 | APR - MEI - JUNI 2014

Editoriaal NATIONAAL Nationaal Secretaris NVK Sandra Vercammen Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel 03 220 87 37 - fax 03 220 89 83 NVK Secretaris Jan De Paepe Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel 03 220 87 19 - fax 03 220 89 83 Dagelijks Bestuur NVK Marnix Aerssens Dirk De Cuyper Veerle Vanpoucke Monique Vanwalleghem Jelle Vercoutere

REGIONAAL LBC-NVK Aalst-Oudenaarde Kris De Block Hopmarkt 45, 9300 Aalst tel 053 73 45 24 - fax 03 220 88 01 LBC-NVK Antwerpen Karin Schaerlaekens Nationalestraat 111-113, 2000 Antwerpen tel 03 222 70 15 - fax 03 220 88 02 LBC-NVK Brussel-HalleVilvoorde Marian Willekens Pletinckxstraat 19, 1000 Brussel tel 02 557 86 56 - fax 03 220 88 05 LBC-NVK Brugge-oostende Erik Somers Kan Dr L Colensstraat 7, 8400 Oostende tel 050 44 41 64 - fax 03 220 88 04 LBC-NVK Gent-Eeklo-Zelzate Swat Clerinx Poel 7, 9000 Gent tel 09 265 43 15 - fax 03 220 88 08 LBC-NVK Hasselt Koen De Punder Mgr Broekxplein 6, 3500 Hasselt tel 011 29 09 83 - fax 03 220 88 09 LBC-NVK kempen Fleur Nuyens Korte Begijnenstraat 20, 2300 Turnhout tel 014 44 61 61 - fax 03 220 88 20 LBC-NVK Kortrijk-ieperroeselare Gino Dupont Pres Kennedypark 16D, 8500 Kortrijk tel 056 23 55 63 - fax 03 220 88 12 LBC-NVK Leuven Luc De Lentacker Martelarenlaan 8, 3010 Kessel-Lo tel 016 21 94 33 - fax 03 220 88 13 LBC-NVK Mechelen Magali Verhaegen Onder den Toren 5, 2800 Mechelen tel 015 71 85 07 - fax 03 220 88 14 LBC-NVK WAAS & dender Patrick Wauman H Heymanplein 7, 9100 Sint-Niklaas tel 03 765 23 70 - fax 03 220 88 18

Personeelsbeleid onder druk Een tijdje geleden ben ik met studenten van de Antwerp Management School in debat gegaan. Over de rol van vakbonden en personeelsverantwoordelijken in het sociaal overleg. Boeiend!

Vakbond en sociaal overleg dichter bij studenten brengen, dat is één van de doelstellingen van de LBC-NVK. Het NVK trekt hier mee aan de kar. Het thema leende zich uitstekend. De gesprekspartner ook: niet zomaar studenten maar jongeren die een functie als personeelsverantwoordelijke ‘sociale relaties’ ambiëren.

De rol van vakbonden is zo klaar als een klontje. Zij vertegenwoordigen de belangen van de werknemers in alle functies en op alle niveaus. En hoe zit het met de rol van personeelsverantwoordelijken? Zitten zij eerder in een tussenpositie? En welke invloed heeft dit op hun plaats in het sociaal overleg?

De praktijken op het terrein spreken boekdelen. Het waren in de eerste plaats onze syndicale ervaringen die we met de studenten konden delen. Personeelsverantwoordelijken spelen een cruciale rol in de vertaling van een economisch kader naar wat sociaal mogelijk en wenselijk is. Er zijn op het terrein tal van goede of betere voorbeelden terug te vinden. Van personeelsverantwoordelijken die schitterend werk doen: respect tonen voor sociaal overleg, mee naar oplossingen zoeken, creativiteit aan de dag leggen … Of nog: vakbondsvertegenwoordigers die te maken hebben met buitenlandse moederbedrijven en personeelsverantwoordelijken met interesse en respect voor ons sociaal model.

Het personeelsbeleid komt echter meer en meer onder druk te staan. Personeelsverantwoordelijken voelen zich in de greep van de aandeelhouders. Soms tot hun eigen grote frustratie. Cijfers en commerciële belangen staan voorop. Een strak economisch carcan zet streefcijfers voorop, werknemers moeten volgen. Er is weinig ruimte voor personeelsbeleid gericht op een win-win. Een tendens die onmiskenbaar samenhangt met de tijdsgeest van toenemende concurrentie en competitie. In dergelijke bedrijven zijn personeelsverantwoordelijken louter een doorgeefluik en voeren ze uit wat hen opgelegd wordt. Met een beperkt mandaat. Of ze schermen wat makkelijk met beslissingen van het moederbedrijf aan de andere kant van de oceaan.

En zo komen heel wat uitdagingen onder druk te staan die via sociaal overleg tot gepaste antwoorden kunnen leiden: langer werken en oudere werknemers aan de slag houden, mogelijkheden en competenties van werknemers versterken, werknemers motiveren en betrokkenheid vergroten.

Een personeelsbeleid op één been, het werkt niet. Een goed draaiend personeelsbeleid, het verdient zich dubbel en dik terug: gemotiveerde werknemers die graag een tandje bijsteken als het economisch moeilijk gaat.

En de studenten … die zien we hopelijk later terug: zich inzetten voor een volwaardig personeelsbeleid, met zin voor sociaal overleg en met aandacht voor de mens.

Sandra Vercammen

Nationaal Seretaris NVK

KADER |

3

Recht op onbeschikbaarheid ook een verhaal van een haalbaar werkvolume en deadlines Sandra Vercammen

“Telewerken hoef je niet te doen voor het milieu”, kopte De Standaard onlangs nog. De files zullen niet verdwijnen en de daling in het energieverbruik is al helemaal verwaarloosbaar.

Waarvoor is telewerken, of ruimer het plaats- en tijdonafhankelijk werken, dan wel geschikt?

Voor meer flexibiliteit op maat van de werknemer allicht. Maar ook voor de werkgever, die hoopt dat de toegenomen flexibiliteit meer rendeert. Wanneer ‘het nieuwe werken’ echter doorslaat in een 7 dagen op 7 en 24 uur op 24 bereikbaarheid ontstaan er risico’s. Een aantal bedrijven hebben dat ingeschat en voeren het recht om onbereikbaar te zijn in. Voldoende om de uitwassen aan te pakken?

©Belga Image

4 | APR - MEI - JUNI 2014

Bedrijven leggen werknemers op om niet te werken

De technologische vooruitgang, de mogelijkheden van de pc, de smartphone en de tablet die ons toelaten om altijd en overal online te zijn, veranderden drastisch onze manier van werken. Een brede beweging van academici, bedrijfsleiders, consultants … wijst op de positieve effecten van deze evolutie voor onze kenniseconomie. Laat werknemers werken waar en wanneer ze willen en schaf de “oubollige” prikklok af. Enkel dan hebben we de kans om het verschil te maken in de concurrentiestrijd door creatieve en innovatieve ideeën volop tot hun recht te laten komen en ze niet in een carcan van 9 tot 17 uur te wringen. En sommigen gaan hier ver in, door de arbeidstijdwetgeving, die de grenzen van de arbeidsduur en de overuren bepaalt, op de korrel te nemen.

leggen bedrijven hun werknemers op om niet te werken.

Vakbonden ijveren voor naleving arbeidstijd en onbereikbaarheid

De realiteit is echter dat het de vakbonden zijn die dagdagelijks ijveren voor het naleven van de arbeidsduurwetgeving. In veel bedrijven wordt baanbrekend werk verricht om de arbeidsduur na veel overleg, onderhandeling of dreiging met inspectie te doen respecteren. Veel van die akkoorden halen de media niet.

En in het kader van discussies over telewerk ijvert de LBC-NVK om afspraken te maken over bereikbaarheid. Wanneer en hoe moet een werknemer bereikbaar zijn? Vaak wordt afgesproken om te werken met kerntijden. Je moet ook binnen een bepaalde termijn kunnen antwoorden. Tal van collectieve akkoorden Op een moment dat getuigenissen over hoge slagen erin, soms na moeizaam overleg, om arbeidswerkstress en burn-outs in kranten en tv-pro- duur en (on)bereikbaarheid te regelen. gramma’s welig tieren, komen Duitse bedrijven als Volkswagen, Henkel en BMW naar buiten met een Resultaten in plaats van werkuren tellen invoering van een recht op onbeschikbaarheid. Hoe We zien echter een trend naar een management dat zijn de excessen van beschikbaarheid zo ver kunnen zich richt op output, op prestaties in plaats van op komen? Net om hun werknemers te beschermen gepresteerde uren. Werknemers, niet in het minst tegen de uitwassen van de moderne technologie kaderleden, worden afgerekend op hun resultaten in plaats van op hun werkuren. Veel kaderleden werken aan projecten met een vastgelegde opleverdatum.

Werkgevers willen een performanter bedrijf en mikWettelijk kader ken hiervoor ook op een daling van de vervoerskosten en van de kantoorkosten. Ze zien brood in een Arbeidsduur dergelijke arbeidsorganisatie: “werken waar en wanDe wetten die de arbeidsduur regelen, zijn er niet voor niets gekoneer je zelf wil, als de resultaten maar gehaald worden en liefst ook meer dan vooropgesteld”. Werknemers men. Ze zijn er ten behoeve van de veiligheid en het welzijn van krijgen een groter gevoel van autonomie, regelen zelf werknemer. De notie ‘arbeidsduur’ is de tijd dat men ter beschiktijd en plaats en verliezen minder tijd aan verplaatking is van de werkgever. singen. In principe is het ‘nieuwe werken’ positief Sommige werknemers zijn uitgesloten van de arbeidsduurregelvoor de kwaliteit van de arbeid. geving. Bijvoorbeeld leidinggevend personeel, vertrouwensposten, huisarbeiders (incl. de telewerkers cao nr. 85), handelsvertegenHoewel kaderleden vanuit de aard van hun job en prowoordigers … Maar ook voor al deze groepen kunnen en moeten fessionele betrokkenheid anders tegen arbeidsduur specifieke maatregelen genomen worden om vermoeidheid en stress aankijken, wijzen zij ons op de risico’s van een derpreventief aan te pakken. Specifiek bij telewerkers legt cao nr. 85 op gelijke arbeidsorganisatie: het frequent ontbreken dat in de schriftelijke overeenkomst met de medewerker “de ogenvan tijdsregistratie bij telewerkers en extra targets, blikken waarop of de periodes tijdens welke de telewerker bereikbaar geen bescherming tegen ongelimiteerd overwerk, moet zijn en via welke middelen” moet vermeld worden, alsook kan geen registratie van inspanningen, risico’s op excesde periode “die is overeengekomen als periode tijdens dewelke het sieve overuren, risico op stress en burn-out. telewerk kan worden verricht”.

De beschikbaarheid dreigt te ontsporen, reikt daarEr bestaan heel wat permanentie- of wachtdiensten die in de grijze door ver buiten de grenzen van wat wettelijk toegezone van de notie ‘arbeidsduur’ opereren (uren bereikbaarheid, laten is en weegt op gezondheid en welbevinden van snelheid en frequentie van de interventie, interventie ter plaatse of werknemers. vanop afstand, vergoeding …)

Arbeidstijd en werkvolume in het vizier Welzijnswetgeving

De werkgever is verantwoordelijk voor het welzijn op het werk. De werkgever is verplicht om een dynamisch risicobeheersingssysteem uit te werken. Permanente bereikbaarheid zorgt voor stress, vermoeidheid en verhoogt het risico op burn-out of depressie. Dit zijn risico’s waarover preventieve maatregelen kunnen en moeten genomen worden op bedrijfsniveau.

Het invoeren van het recht op onbeschikbaarheid is alleszins interessant omdat het opnieuw het belang van de arbeidstijd in het vizier brengt. Academici bijvoorbeeld ijveren al langer om terug meer ‘tijd’ te kunnen spenderen aan onderzoek. Er zijn er die er een tijdje tussenuit trekken om de tijd terug aan hun kant te krijgen. Gepassioneerde mensen hebben

KADER |

5

de neiging om helemaal in het werk op te gaan. En het gaat ook over een haalbaar werkvolume en deadde stress en burn-outcijfers bewijzen dat dat niet lines. Een én-én verhaal dus. gezond is. Onbeschikbaar zijn is nodig om te herladen en te herbronnen.

Een collectief kader over resultaten, flexibiliteit en bereikbaarheid

In de euforie van het nieuwe werken zien we bedrijven die héél eenzijdig aan de slag gaan. Er is slechts interesse in één aspect van het nieuwe werken: de prikklok afschaffen. Innovatie en creativiteit worden zo ondermijnd door de druk om te presteren, de targets op korte termijn en het werktempo. De o zo noodzakelijke autonomie om innovatief te kunnen zijn, wordt helemaal ‘kapot-ge-target’. Een bijzonder enge benadering van het nieuwe werken die niet strookt met de syndicale visie op flexibiliteit, gezondheid en welzijn, kwalitatief werk, een haalbaar takenpakket, coaching van werknemers … Het nieuwe werken vormt geen bedreiging voor sociaal overleg maar een uitdaging en een stimulans als het ook daarover mag gaan.

Als onderlinge concurrentie en prestatiedruk de bedrijfscultuur domineert, zal een recht op onbeschikbaarheid niet alle problemen kunnen oplossen.

Prestatiedruk, overdreven targets, onderlinge competitie en bedrijfscultuur zijn vaak bottlenecks. Het komt er op aan om verder te kijken dan het begrenzen van bereikbaarheid en beschikbaarheid.

Sociaal overleg kan het verschil maken: kwaliteitsvol werk met de mens centraal. En de goede voorbeelden zijn er van bedrijven en personeelsverantwoordelijken die het sociaal overleg au serieux nemen en aan de slag gaan met de signalen van de werknemersvertegenwoordigers. De rol van het comité voor preventie en welzijn op het werk, de rol van de ondernemingsraad en het sociaal overleg op hoger niveau (sectoraal, nationaal) zijn vandaag meer dan ooit actueel.

Als het de bedoeling is om paal en perk te stellen aan het alsmaar méér werken en als het ruimte laat om flexibel om te springen met de uren, dan zit er onge- Er is dringend nood aan een collectief afsprakenkatwijfeld brood in de invoering van het recht op onbe- der waar werknemer en werkgever beter van worden: schikbaarheid.

• Welke verwachtingen worden uitgesproken t.a.v. de werknemer?

Toch moeten we alert blijven. De hoeveelheid werk • Wat zijn de te bereiken resultaten: geen onhaalbare doelstellingen, ruimte voor collectieve doelstellinkan zo groot zijn dat het niet kan afgeleverd worgen …? den binnen de voorziene werkuren. Het afsluiten van de mail zal dan de stress alleen maar verhogen. • Hoe flexibiliteit en bereikbaarheid organiseren?

Werknemers zullen naar creatieve oplossingen zoe- • Hoe wordt één en ander vertaald in transparante loonsystemen, in een redelijk vast loon en een ken om hun werk gedaan te krijgen. De smartphone gedeelte variabel loon? was op een bepaald moment ook een dankbare oplossing om de hoeveelheid werk aan te kunnen. Het gaat • Hoe een transparante en motiverend evaluatiesysteem organiseren? dus niet enkel om het recht op onbeschikbaarheid,

6 | APR - MEI - JUNI 2014

©Victor1558

Jeugdwerkloosheid in Vlaanderen Hoe slecht scoren we in Europees perspectief?

Sebastiaan Kok

Duitsland en Nederland aan de top

De onderzoekers clusterden de Europese regio’s in 6 clusters, die van goed naar slecht scoren op het vlak van jeugdwerkloosheid. De best scorende cluster van regio’s heeft de jeugdwerkloosheid volledig onder controle. In 2012 bedroeg de jeugdwerkloosheidsgraad er ‘maar 9,5%’. Het is ook de enige cluster waar de jeugdwerkloosheidsgraad gedaald is tussen 2008 en 2012, namelijk met 1,7 procentpunt. Het zal niemand verbazen dat de cluster vooral uit Duitse regio’s bestaat, maar ook Nederland en enkele andere regio’s behoren tot de eerste cluster.

Met een jeugdwerkloosheidsgraad van 12,8% scoort Vlaanderen beter dan het Europees gemiddelde van 22,8%. Wallonië en vooral Brussel scoren veel slechter, met respectievelijk 27,1% en 36,4%. Michelle Sourbron en Wim Herremans publiceerden in het tijdschrift Over-werk een clusteranalyse van de Europese regio’s met betrekking tot jeugdwerkloosheid.

Vlaanderen scoort goed, maar atypisch

Jeugdwerkloosheidsgraad (15-24 jaar) in totaal, voor de laaggeschoolde en hogergeschoolde jongeren (EU-27 en de Belgische gewesten; 2012) 70

70

60

60

50

50

40

40

0

30

30

20

20

10

10

0

Duitsland Oostenrijk laaggeschoolden

Nederland Vlaams Gewest

midden‐ en hooggeschoolden

Denemarken

totaal

Malta Luxemburg Finland

Een ander opvallend cijfer is de activiteitsgraad bij jongeren in Vlaanderen, die veel lager is dan het gemiddelde in deze cluster en in Europa: 32,3% tegenover 52,4% voor de cluster en 42,5% voor de EU-27. Veel jongeren volgen namelijk hogere studies zonder dit te combineren met werk. Slechts 9% van de studenten is beroepsactief. In Nederland is dat 58,3%.

Tjechië België

Frankrijk

Spanje

Griekenland

Portugal

Italië

Ierland

Slovakije

Letland

Br. Hoofdst. Gewest

EU‐27

Zweden

Bulgarije

Cyprus

Roemenië

Hongarije

Polen

Estland Waals Gewest

Frankrijk

Litouwen

EU‐27

Zweden

Roemenië

Slovenië Verenigd Koninkrijk

Litouwen Polen Waals Gewest Cyprus Hongarije Bulgarije Letland Ierland Slovakije Italië

Vlaanderen behoort tot de tweede beste cluster, waar jongeren ‘vlot’ doorstromen naar werk. De werkloosheidsgraad in de cluster is met 17,0% ‘laag’ en is slechts licht toegenomen: 2,3 procentpunt op 4 jaar. Het aantal werklozen bij de jongeren is wel opvallend hoger dan bij de 25-plussers, namelijk een factor 3,0. Vlaanderen heeft een lagere werkloosheidsgraad van 12,8% dan het clustergemiddelde van 17,0%. Maar Vlaanderen heeft wel een opvallend hoog percentage langdurige jonge werklozen: 35% in plaats van 24,4%. Bovendien heeft Vlaanderen een duale arbeidsmarkt, met een groter verschil tussen laag- en hooggeschoolden dan bij andere regio’s in deze cluster. Laaggeschoolden hebben twee keer meer kans op werkloosheid dan hooggeschoolden (22,9% ten opzichte van 10,5%).

Wallonië en Brussel

Wallonië (in cluster 4) en Brussel (in cluster 5) scoren slechter dan het Europese gemiddelde, maar niet zo slecht als Spanje en Griekenland (in cluster 6). Deze 3 clusters worden allemaal gekenmerkt door een hoge werkloosheidsgraad (respectievelijk 26,5%, 33,4% en zelfs 51,4%), een hoog percentage langdurig werklozen en een sterke toename van 8,8% tot zelfs 29,5% van de jeugdwerkloosheid tussen 2008 en 2012.

Vlaanderen lijkt het dus redelijk ‘goed’ te doen. Dat neemt niet weg dat de jeugdwerkloosheid veel te hoog is. Als vakbond blijven we ijveren voor betere perspectieven voor jongeren op de arbeidsmarkt.

Br. Hoofdst. Gewest Portugal Spanje Griekenland laaggeschoolden

midden‐ en hooggescho

totaal

Bron: FOD Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK, Eurostat LFS Deze studie is terug te vinden op http://www.steunpuntwse.be/system/ (Bewerking Steunpunt WSE) files/wse-report_2013_16.pdf

KADER |

7

Werknemers vertegenwoordigd in het Europees bankentoezicht Chris Vervliet neemt ESMA-mandaat op Jan De Paepe

Ook na de bankencrisis van 2008 heeft de financiële sector een sleutelrol in de economie, maar de geloofwaardigheid heeft wel een flinke knauw gekregen. Verschillende stakeholders willen daar wat aan doen. Ook de vakbonden zijn van de partij, want veel werknemers maken zich zorgen om hun tewerkstelling en het imago van hun sector. De LBC-NVK neemt haar verantwoordelijkheid op via UNI Finance, de Europese vakondsfederatie van de financiële sector. Chris Vervliet, LBC-NVK-afgevaardigde van KBC, geeft het Europees bankentoezicht mee vorm dankzij zijn recent mandaat bij ESMA.

Kader: Wat is ESMA? Chris Vervliet: “Als antwoord op de financiële crisis is sinds 2011 een nieuw systeem van Europees financieel toezicht in werking getreden. Het toezicht verloopt sindsdien via twee pijlers, namelijk het Europees Comité voor Systeemrisico’s en een Europees Systeem van Financiële Toezichthouders die onderling met elkaar informatie uitwisselen. De eerste stelt zich tot doel om systeemrisico’s te identificeren die het hele systeem bedreigen. De tweede harmoniseert de toezichtnormen en -praktijken en is samengesteld uit een netwerk van nationale financiële toezichthouders en drie nieuwe Europese toezichthoudende autoriteiten: • de Europese Bankautoriteit (EBA) • de Europese Autoriteit voor Verzekeringen en Bedrijfspensioenen (EIOPA) • de Europese Autoriteit voor Effecten en Markten (ESMA) Deze organisaties houden geen rechtstreeks toezicht. Dat verloopt zoals vroeger door de nationale bevoegde autoriteiten. In de toekomst zullen de grote banken wel onder rechtstreeks Europees toezicht komen. Dat zou dan gebeuren door de Europese Centrale Bank (ECB).”

Kader: Welke rol speelt de vakbond in het toe­ zicht op de banken?

Chris Vervliet: “Bij het installeren van de toezichthoudende autoriteiten hebben we met UNI Finance gepleit voor stakeholdergroepen waarin ook werknemersafgevaardigden een plaats krijgen. Een Hongaarse werknemersafgevaardigde en ik zetelen in de stakeholdersgroep van ESMA, andere afgevaardigden in die van EBA en EIOPA.“ Kader: Wordt de rol van werknemersafgevaar­ digden wel aanvaard?

Chris Vervliet: “Een evidentie was dat niet. In 2011 was de werknemersafvaardiging nog sterk geminoriseerd. UNI Finance diende een klacht in bij de Europese ombudsman. Bij de installatie van de nieuwe stakeholdergroepen in 2014 is gedeeltelijk tegemoetgekomen aan onze eisen.”

©Avij

8 | APR - MEI - JUNI 2014

Kader: Kan je wel voldoende invloed uitoefenen?

Chris Vervliet: “Door mijn opleiding en mijn terreinervaring bij KBC kan ik sterke adviezen verstrekken. In de stakeholdergroep doen academici dat ook, naast vertegenwoordigers van de consumenten, beursorganisaties, andere gebruikers van financiële

wanneer onverantwoorde risico’s werden genomen.

We willen het middenkader buiten schot houden.

Nu spreekt de regelgeving onder meer over de ‘kritische functies’. Dat is een te vage omschrijving die andere interpretaties toelaat dan wat in de geest van de wetgeving bedoeld is. UNI Finance heeft bij de EBA gepleit om deze ‘kritische functies’ niet open te trekken naar het middenkader. Het is voor ons onaanvaardbaar dat het middenkader riskeert om na enkele jaren een deel van het variabel loon terug te moeten betalen. Bij de bankencrisis zaten de excessen van de bonussen bij de ceo’s en meestal niet bij de middenkaders.”

markten en de beroepsorganisatie van asset managers.

Via UNI Finance hebben wij een belangrijke stem, maar dat betekent nog niet dat we zo maar kunnen tussenkomen in de manier waarop het sociaal overleg in elke lidstaat is georganiseerd. Het uitgangspunt is de controle op en de stabiliteit van het financieel systeem, niet het sociaal overleg.”

Kader: Wordt de klant daar beter van?

Chris Vervliet: “De komende jaren wordt de verdere uitvoering van MiFiD belangrijk, voluit de ‘Markets in Financial Instruments Directive’. MiFiD bevat maatregelen voor een harmonisatie van de financiële markten in Europa, maar ook voor de bescherming van de belegger. Financiële instellingen zijn onder MiFiD verplicht om een beleggersprofiel van hun klanten op te stellen en na te gaan of de aangeboden producten en diensten wel degelijk aan dat profiel beantwoorden. De klanten moeten ook geïnformeerd worden. Hoe meer bescherming de klant geniet, des te groter is zijn behoefte aan informatie.

Op dit ogenblik wordt MiFiD herwerkt. UNI Finance heeft samengezeten met de Europese Commissie voor meer aandacht voor werknemersstandpunten.

Zo moeten werknemers voldoende opleiding krijgen, zodat ze de klanten correct kunnen informeren. Een correcte bejegening van cliënten en een duurzaam personeelsbeleid kunnen elkaar hier versterken. De aansprakelijkheid van de werknemer moet binnen de proporties blijven. De wetgeving wordt later geconcretiseerd in allerlei richtlijnen naar de toezichthouders. Dat gebeurt door de Europese toezichthoudende autoriteiten, waar onze vertegenwoordiging belangrijk is.”

Kader: Zetten we hiermee een stap verder rich­ ting duurzamere banken door goed personeels­ beleid?

Chris Vervliet: “Als syndicalist voel ik mij sterk betrokken bij het algemeen welzijn. Een duurzaam personeelsbeleid is essentieel om tot een duurzaam financieel stelsel te komen. Als wij bijvoorbeeld teruggrijpen naar het ontstaan van de financiële crisis in de Verenigde Staten, dan stellen wij vast dat de kredietverstrekking daar veel te nonchalant verliep.

Vastgoedkredieten werden aangebracht door mensen die geen gepaste opleiding genoten hadden en die nog amper contact hadden met de klanten. Hierdoor groeide het aantal slechte kredieten explosief. Om dergelijke scenario’s te vermijden, is in de oprichtingsakte van de EBA, de EIOPA en de ESMA opgenomen dat deze autoriteiten methodologiëen moeten ontwikkelen om de risico’s van specifieke distributieprocessen op te volgen. Deze clausule is er gekomen onder impuls van UNI Finance.”

Kader: Is het model ook bruikbaar voor andere sectoren, bv. de industrie?

Chris Vervliet: “Het betrekken van stakeholdersgroepen zoals bij ESMA is een model dat ‘duurzaam ondernemen’ mogelijk maakt. Dit toepassen in andere sectoren ligt niet voor de hand. Het lijkt wel of de wereld moet wakker geschud worden vooraleer te reageren. Dat was het geval met de financiële crisis.

Dat heeft een wettelijke regeling met betrekking tot het bankentoezicht met inspraak van werknemersorganisaties mogelijk gemaakt.

Duurzaam ondernemen zou moeten loskomen van crisismomenten. Nochtans zou het goed zijn dat wanneer kaderleden vaststellen dat er te grote risico’s worden genomen voor mens of milieu, via stakeholdersgroepen of via het sociaal overleg aan de alarmbel kan getrokken worden. Kaderleden combineren vaak een sociale reflex met een grote technische kennis. Voor mijn mandaat bij ESMA maak ik Kader: Gelden de beperking van de bonussen gebruik van mijn sociale reflex als vakbondsmens en voor de ceo’s ook voor kaderleden? van mijn professionele identiteit als economist. Door Chris Vervliet: “Om overdreven risico’s te vermijden overleg en het streven naar consensus met alle parwil men de variabele verloning bij de banken beper- tijen komen we tot sterke, ethische adviezen. Ook ken in verhouding tot het vast loon. Overdreven andere sectoren zijn gebaat bij een dergelijk model variabele verloning kan terug gevorderd worden van duurzaam ondernemen.”

KADER |

9

Nieuwe opzegtermijnen en het ‘rugzakje’ Vastklikken van rechten afhankelijk van je loon in 2013 Bram Van Goethem

Voor ontslagen, betekend vanaf 1 januari 2014, zijn voor zowel arbeiders als bedienden, dezelfde opzegtermijnen van toepassing wanneer de arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur eenzijdig wordt beëindigd. Als vakbond hebben we ervoor gezorgd de tot 31 december 2013 opgebouwde opzegrechten niet verloren gaan, maar door het vastkliksysteem meegenomen worden in het zogenaamde ‘rugzakje’.

Wat je vastgeklikte rechten zijn, is afhankelijk van je loon op 31 december 2013, inclusief extralegale voordelen. Daarom is het belangrijk dat je je loongegevens van 2013 goed bewaart om later, bij eventueel ontslag, je opgebouwde rechten aan te kunnen tonen.

Aarzel ook niet om je vakbondsafgevaardigde of een LBC-NVK-secretariaat te raadplegen bij vragen.

De nieuwe wettelijke opzegtermijnen

Die vergoeding is gelijk aan het lopende loon en de voordelen overeenstemmend met de duur van de opzegtermijn of het resterende deel ervan. De nieuwe wetgeving verandert niet veel aan de principes inzake de samenstelling van de berekeningsbasis van deze opzegvergoeding. Wel wordt nu uitdrukkelijk bepaald dat voor het veranderlijk loon het gemiddelde dient genomen te worden van de 12 voorafgaande maanden. overgangsregeling: het vastkliksysteem

Om de tot 31 december 2013 opgebouwde rechten te honoreren, geldt een overgangsregeling voor alle werknemers waarvan de uitvoering van de arbeidsovereenkomst een aanvang heeft genomen vóór 1 januari 2014. De opzegtermijn bestaat dan uit 2 delen:

De nieuwe opzeggingstermijnen zijn vaste, door de wet bepaalde termijnen berekend op basis van één • Deel 1: De duur van de opzegtermijn voor de tewerkstelling tot en met 31 december 2013 wordt enkel criterium, namelijk de anciënniteit (ononberekend op basis van de wettelijke, reglementaire derbroken binnen dezelfde onderneming) van de en conventionele regels die gelden op 31 december werknemer. De opzeg wordt in weken uitgedrukt 2013. De werknemer wordt als het ware fictief uit en start op de maandag van de week volgend op dienst gezet op 31 december 2013 en de opzegterde week van de betekening van het ontslag. De formijn waarop hij op dat moment recht zou hebben, mule Claeys, die in de praktijk vaak werd toegepast wordt ‘in een rugzakje gestoken’ of ‘vastgeklikt’. voor bedienden met een jaarloon hoger dan 32.254 euro (grens 2013), bestaat bijgevolg niet meer. • Deel 2: Op 1 januari 2014 komt de werknemer dan opnieuw fictief in dienst en wordt zijn anciënniteit Net zoals vroeger moet de partij die de opzegtermijn weer op nul gezet. Hij valt dan onder de termijnen niet respecteert een verbrekingsvergoeding betalen. van de hieronder vermelde tabel.

In principe dienen de nieuwe opzegtermijnen voortaan voor alle werknemers als volgt te worden vastgesteld: ANCIËNNITEIT

OPZEG DOOR WERKGEVER Algemeen

Pensioen

OPZEG DOOR WERKNEMER SWT bedrijf in moeilijkheden Algemeen / herstructurering

Tegen-opzegging

0

2 weken

2 weken

2 weken

1 week

1 week

3 maanden

4 weken

4 weken

4 weken

2 weken

2 weken

6 maanden

6 weken

6 weken

6 weken

3 weken

3 weken

9 maanden

7 weken

7 weken

7 weken

3 weken

3 weken

12 maanden

8 weken

8 weken

8 weken

4 weken

4 weken

15 maanden

9 weken

9 weken

9 weken

4 weken

4 weken

18 maanden

10 weken

10 weken

10 weken

5 weken

4 weken

21 maanden

11 weken

11 weken

11 weken

5 weken

4 weken

2 jaar

12 weken

12 weken

12 weken

6 weken

4 weken

3 jaar

13 weken

13 weken

13 weken

6 weken

4 weken

enz...

10 | APR - MEI - JUNI 2014

de volledige tabel vind je op www.hetnieuwestatuut.be

Het ‘rugzakje’ voor de bedienden wordt als volgt samengesteld: BEDIENDE

ONTSLAG WERKGEVER

Euro jaarloon 31/12/13

OPBOUW

MINIMUM

OPBOUW

ONTSLAG WERKNEMER MAXIMUM

≤ 32.254

3 maanden per begonnen 5 jaar

3 maanden

1,5 maanden per begonnen 5 jaar

3 maanden

> 32.254 ≤ 64.504

1 maand per begonnen jaar

3 maanden

1,5 maanden per begonnen 5 jaar

4,5 maanden

> 64.504

1 maand per begonnen jaar

3 maanden

1,5 maanden per begonnen 5 jaar

6 maanden

De totale opzegtermijn is de som van deel 1 en Hou ermee rekening dat het jaarloon niet enkel deel 2. Bij opzegging door de werknemer dient wel de maandlonen omvat, maar tevens de einde­ nog rekening te worden gehouden met het volgende: jaarspremie, het dubbel vakantiegeld, maaltijd­ • Indien de maximumgrenzen uit bovenstaande cheques, variabel loon, een bedrijfswagen, etc. tabel reeds op 31 december 2013 bereikt werden, dan moet er geen rekening meer gehouden worden Je rechten aantonen! met deel 2.

Om bij een eventueel ontslag – nu of in de toekomst • Indien de maximumgrenzen uit bovenstaande – die rechten te kunnen laten gelden, is het uitertabel nog niet bereikt werden op 31 december aard belangrijk dat je de opgebouwde rechten op dat 2013, dan moet wel nog rekening gehouden wor- moment kunt aantonen. Hou daarom zeker je loonden met deel 2, maar is de totale opzeggingster- brief van december 2013 en/of je jaarlijkse individumijn begrensd tot 13 weken. In dat geval zal de ele rekening van 2013 bij. Die krijg je uiterlijk op 1 werknemer in zijn opzeggingsbrief een opzeg- maart 2014 van je werkgever. Op die documenten gingstermijn van 13 weken dienen op te nemen. staan je anciënniteit en je loon vermeld. Die elementen zijn bepalend voor de berekening van je opzeg.

Controleer dus of de vermelde gegevens correct zijn.

Houd rekening met alle elementen van het jaarloon!

Voor de bedienden wordt het ‘vastklikken’ (deel 1) Maak daarnaast ook een lijst van alle andere voordeop beperkende wijze geregeld. Hierbij is het jaar- len die je van je werkgever ontvangt in het kader van loon van de werknemer op 31 december 2013 van je arbeidsovereenkomst (bedrijfswagen, groepsverbelang. Op welke wijze de rechten van de bediende zekering, hospitalisatieverzekering …). Ook die voorworden vastgeklikt, is immers afhankelijk van de delen worden mee in rekening gebracht in geval van vraag of het jaarloon op 31 december 2013 al dan ontslag. Hopelijk heb je dit rugzakje niet snel nodig. niet de jaarloongrenzen van 2013 overschrijdt. Deze Maar als het later toch zo is, zou het jammer zijn dat loongrenzen liggen op 32.254 euro en 64.508 euro. je het onderweg verloren bent …

©Belga Image

KADER |

11

Als werken een competitie wordt Bevindingen uit het NVK-debat Sebastiaan Kok

Moeilijker haalbare targets, meer stress op het werk en een personeelsbeleid met steeds minder aandacht voor de ‘mens’ achter de werknemer, het zijn maar enkele thema’s waarover kaderleden en hogeropgeleiden op 7 februari debatteerden .

De NVK-leden en -militanten brachten niet alleen de knelpunten van het hedendaags HR-beleid in kaart, maar zochten samen met prof. Peggy De Prins van de Universiteit Antwerpen uit, hoe kaderleden en de vakbond het personeelsbeleid terug menselijker kunnen maken.

De verantwoordelijkheid wordt dan doorgeschoven naar de werknemer, want hij organiseert zijn werk niet goed, pakt stressmanagement verkeerd aan of heeft gewoon het verkeerde competentieprofiel. Wie langdurig in ziekteverlof is door een burn-out, voelt zich daar schuldig over.

Kortetermijnwinstbejag is nefast

Niet alleen werknemers zijn slachtoffer van deze competitie, ook voor de onderneming is het een slechte zaak. Op korte termijn gaan de winstcijfers misschien omhoog, door de hogere productiviteit.

Maar op lange termijn neemt de demotivatie, het absenteïsme en het verloop toe en verwatert het engagement. Kennis sijpelt weg uit de organisatie Competitiemaatschappij met elke werknemer die vertrekt. De samenwerking Competitie wordt ons met de paplepel ingegeven. Al onder de collega’s vermindert, omdat iedereen voor in de kleuterklas worden kinderen ingedeeld in A-, zich strijdt in de competitie van het behoud van B- en C-groepen, al naargelang hun vaardigheden. werk.

Trotse ouders vinden het fantastisch dat hun zoon of dochter beter presteert dan de anderen. Concurrentie Stress en burn-out uit de taboesfeer op alle vlakken is maatschappelijk aanvaard. Want Het HR-beleid van een onderneming heeft zorgt dat niet voor lagere prijzen in de winkel en op vaak te weinig oog voor werkdruk en stress bij de energie- en telefoniemarkt? Dat meer concurren- de werknemers, zo is de algemene teneur tij­ tievermogen onze economie doet aantrekken, wordt dens het NVK-debat. Hoe kan het management door haast niemand in vraag gesteld. bewust gemaakt worden van dit probleem?

Meer productie, lagere prijzen, snellere prestaties … bedrijven doen er alles aan om het beter te doen dan de concurrentie. Werknemers worden in deze competitie meegezogen: scherpe targets, hogere productiviteit en meer flexibiliteit. Het kan nog beter, maar enkel met de beste werknemers. Ze worden tegen elkaar uitgespeeld. Sommige ondernemingen vervangen zelfs systematisch de 20% zwakst presterende werknemers.

Hoe sterker de ploeg wordt, hoe groter de kans is dat jij bij die 20% hoort. Dit veroorzaakt onrust en onvrede.

Tot de competitie te veel wordt voor de werknemers.

12 | APR - MEI - JUNI 2014

Vakbondsmilitanten kunnen dit op de agenda zetten van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW). Stress en burn-out zijn echter negatief geladen woorden en worden te vaak gezien als een geïsoleerd, individueel probleem van een te zwakke werknemer. Daarom pleit prof. Peggy De Prins voor termen als ‘werkgoesting’ en ‘welbevinden’. Daarmee zal ook een werkgever spontaan de voordelen voor het bedrijf zien en beter aanvoelen dat de onderneming hierin een belangrijke rol moet spelen.

organisatie met elke werknemer die vertrekt. De samenwerking onder de collega’s vermindert, omdat iedereen voor zich strijdt in de competitie van het behoud van werk.

Stress en burn-out uit de taboesfeer

©Luk Gijsbrechts

Het HR-beleid van onderneming heeft vaak te weinig oog werkdruk en om stress bij de Sindseen enkele jaren stelt de Sociaal-Economische targets te voor vaak een instrument collega’s Raad vanalgemene Vlaanderen (SERV) de 3 jaar tegen elkaar uit te spelen. met slechte werknemers, zo is de teneurom tijdens heteenNVK-debat.

Hoe kan hetMensen management bewust werkbaarheidsmonitor op, die je kan raadplegen op scores worden soms systematisch ontslagen. gemaakt worden van dit probleem? www.werkbaarwerk.be.

Daaruit blijkt dat er al jaren Targets leiden tot individualisering, ook bij

knelpunten zijn bij bijna de helft van alle werkne- teamtargets, omdat de zwakke presteerder mers. Er zijn cijfers beschikbaar voor verschillende onder druk staat. Targets leiden tot steeds Vakbondsmilitanten kunnen ditondernemingsgroottes, op de agenda zetten het Comité voor en Preventie en Bescherming sectoren, leeftijden, enzo-van toenemende werkdruk legt de verantwoor­ voort. OpStress de site staat ook een overzicht van toolsnegatief delijkheid bij de werknemer target moet op het Werk (CPBW). en burn-out zijn echter geladen woordendie endeworden te vaak waarmee je zelf aan de slag kunt gaan in de onderne- halen. Moeten we af van targets? gezien als een geïsoleerd, vanofeen te zwakke werknemer. Daarom pleit prof. ming. Zo kun jeindividueel de werkbaarheidprobleem meten en nagaan ingrepen en acties een positief effect hebben. Volgens prof. Peggy De Prins niet. Duidelijke targets Peggy De Prins bepaalde voor termen als ‘werkgoesting’ en ‘welbevinden’.

Daarmee zal ook een werkgever zijn motiverend en uitdagend, omdat ze de werknemer van de comfortzone naar de stretchzone Met cijfergegevens verandert nietsaanvoelen spontaan de voordelen van hetalleen bedrijf zien er ennog beter dat de onderneming hierin leieen natuurlijk. Daarom is het belangrijk om vooraf dui- den, maar buiten de destructieve stresszone houbelangrijke rol moet delijk tespelen. maken dat het meten van de werkbaarheid den. Maar het loopt vaak mis bij targets. Dat komt slechts een eerste stap is in een langer traject dat omdat ze maar één keer per jaar en meestal eenmet het CPBW uitgestippeld wordt. Op de site van zijdig door het management worden opgelegd. Als Sinds enkele jaren stelt de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) om de 3 jaar een de SERV staan goede praktijkvoorbeelden van der- targets worden bepaald in een tweezijdig gesprek gelijke trajecten. tussen het management en de Daaruit werknemerblijkt als gelijkwerkbaarheidsmonitor op, die je kan raadplegen op www.werkbaarwerk.be. dat er al waardige partner, leidt dat tot realistische en stimujaren knelpunten zijn bij bijna de helft van alle werknemers. zijnbest cijfers beschikbaar lerende Er doelen, gecombineerd met eenvoor systeem Targets en evaluaties positief inzetten Veel bedrijven hebben targets, bij sommige van permanente informele feedback.

Een dagelijkse verschillende sectoren, leeftijden, ondernemingsgroottes enzovoort. Op de site staat ook een onderhandelbaar, bij andere gekoppeld aan losse babbel met je leidinggevende zorgt permanent overzicht van tools waarmee je veel zelfkadermilitanten aan de slag kunt de een onderneming. kun je deHet werkbaarheid bonussen. Volgens zijn invoor beter wederzijdsZo functioneren. heeft weinig zin om pas na een jaar vast te stellen dat tarmeten en nagaan of bepaalde ingrepen en acties een positief effect hebben. gets niet worden gehaald en de werknemer daarop af te rekenen.

2013 5,70%

1,80%

2013

13,80%

werkbaar werk 1 knelpunt

24,20%

54,60%

2 knelpunten 3 knelpunten 4 knelpunten

Cijfers uit de werkbaarheidsmonitor van de SERV

Het uittekenen van het personeelsbeleid gebeurt vaak eenzijdig door het management. Vakbonden willen mee vorm geven aan een modern HR-beleid.

Als individu staan werknemers in een te zwakke positie om het HR-beleid zodanig te verbeteren dat betere resultaten van het bedrijf duurzaam worden en hand in hand gaan met gemotiveerde, loyale werknemers. Veel HR-managers streven hiernaar volgens prof. Peggy De Prins, ook al blijkt dat vaak niet uit de praktijk. Soms krijgen ze onvoldoende mandaat van hun management om het personeelsbeleid in positieve zin bij te sturen.

De NVK-militanten stellen helaas vast dat het HR-beleid steeds minder een bemiddelende rol speelt tussen werknemers en het management. Dat was vroeger anders.

KADER |

13

©Sebastiaan Kok

Verschillen in denkkaders

Communicatie

Militanten van het NVK vinden het welzijn van de werknemers erg belangrijk, maar vinden het erg moeilijk om het management daarvan te overtuigen. Vaak hebben ze het gevoel dat het management problemen met betrekking tot het welzijn negeren of minimaliseren.

Het is erg moeilijk voor kadermilitanten om geïsoleerd HR-thema’s bespreekbaar te maken.

Het draagvlak binnen de kaderleden moet nog versterkt worden.

Het NVK kan een rol spelen om vanuit verschillende denkkaders tot een vergelijk te komen, op voorwaarde dat het overleg van binnenuit het bedrijf groeit.

Er zijn goede voorbeelden in bedrijven die we naar de media willen brengen, over evenwichtige combinaties tussen welzijn voor de werknemer en resultaten voor het bedrijf. We willen duidelijk maken dat competitie op het werk op lange termijn ook voor het bedrijf niet rendeert.

Daarom is er nood aan meer netwerking tussen kaderleden onderling. De ideeën die hieruit voortKaderleden belanden soms tussen wal en schip: komen moeten hun weg vinden in de media, zodat ze moeten de targets opgelegd door het mana­ kaderleden en managers ook langs andere kanagement halen, maar stellen ook vast dat zuiver len bewust gemaakt worden van een menselijker economische targets het welzijn van de werk­ HR-beleid. Het NVK is zich bewust van deze nood nemers ondermijnt en het bedrijf op lange ter­ aan communicatie. Daarom komt er binnen de LBCmijn kan schaden.

NVK een beleidsplan ‘pers en communicatie’.

De argumenten zijn er: een te groot verloop door de ‘zwaksten’ te ontslaan en het organiseren van competitie onder de werknemers, leidt tot minder loyauteit, minder creativiteit en innovatie. En dat is juist waar onze Westerse economie het van moet hebben.

Mensen presteren beter als ze gemotiveerd blijven en hun werk uitdagend en boeiend vinden. Innovatie is pas mogelijk als werknemers elkaar onbedreigd kunnen versterken, de creatieve ruimte en de tijd krijgen om te innoveren, te testen en te commercialiseren.

14 | APR - MEI - JUNI 2014

De NVK timmert aan de weg

De vakbond mag het HR-beleid niet enkel overlaten aan de werkgever. Dat is een voorwaarde om het systeem van targets en evaluatiegesprekken wél goed te laten werken, met betere resultaten voor het bedrijf en meer welzijn voor de werknemer. Een vakbond moet bondgenoot worden van het HR-beleid op het vlak van welzijn voor de werknemers.

Volgens prof. Peggy De Prins beseffen veel HR-diensten het belang van welzijn voor de werknemers, dat door de vakbonden wordt bepleit. Toch is er weinig samenwerking met vakbonden. Het HR-beleid en de vakbonden kunnen bondgenoten zijn op het vlak van het bestrijden van werkdruk, burn-outs en van maatschappelijk verantwoord ondernemen. HR-managers moeten de vakbonden beter leren kennen tijdens hun studies en op het werk.

Kadermilitanten werken op het niveau waar targets en welzijn het meest in de praktijk botsen.

Kadermilitanten bevinden zich op sleutelposities om veranderingen op het vlak van het HR-beleid te bepleiten en andere kaderleden en managers te overtuigen. Dat is nodig, want een verandering op het vlak van HRM moet van binnenuit ontstaan. Hun stem kan versterkt worden door het communiceren van goede praktijkvoorbeelden in de media.

De NVK-militanten merken bitter weinig van de welzijnsintenties van het HR-beleid. Dat is nu vooral een verlengstuk van het management. Vakbonden moeten harder wegen op dit beleid.

De deelnemers van het debat geven een duidelijk signaal: er is nog veel werk aan de winkel op het vlak van een menselijker HR-beleid. De NVK zal daar de komende jaren op inzetten.

NVK-workshop ‘Visibiliteit’ Antwerpen - 6 juni 2014 Jan De Paepe / sandra vercammen

Van kaderleden wordt verwacht dat ze voldoende ‘zichtbaar’ zijn bij het nemen van beslissingen en het behalen van resultaten. Tijdens deze workshop leer je het belang en de valkuilen van visibiliteit en hoe je op een evenwichtige manier je zichtbaarheid kan vergroten in functie van je persoonlijke doelstellingen en die van de organisatie.

Wat is visibiliteit?

Sommige kaderleden krijgen op hun evaluatiegesprek te horen: “Je bent niet zichtbaar genoeg!”

Waarover gaat het dan precies? Wanneer is zichtbaarheid relevant en wanneer niet? Welke plek moet zichtbaarheid krijgen in je takenpakket? Hoe belangrijk is visibiliteit voor promotie? Hoe doseer je deze zichtbaarheid? Straal je wel vertrouwen uit? Komen collega’s en medewerkers naar je toe met vragen en problemen?

Visibiliteit heeft een dubbel gezicht. Het biedt kansen maar er zijn ook valkuilen. Hierover gaat deze workshop.

authenticiteit spelen een heel belangrijke rol. En die wordt je toegekend door het netwerk waarvan je deel uitmaakt.

Je zichtbaarheid kan bepalend zijn voor je loopbaan. Ambieer je een leidinggevende functie en toon je graag je sociale vaardigheden? Wil je als militant meer gedaan krijgen, bijvoorbeeld meer welzijn op het werk?

Zichtbaarheid schept mogelijkheden, met de juiste boodschappen en goed gedoseerd.

Valkuilen

©Atos International

Visibiliteit heeft veel te maken met profilering en het definiëren van je eigenheid. Je gaat op zoek naar Kansen onderscheidende criteria, naar afscheiding van de Visibiliteit creëer je zelf door te communiceren grootste gemene deler. Maar het kan een sfeer van met je omgeving. Dit kan je heel eenvoudig doen concurrentie scheppen en je een negatief imago door ruime aandacht te schenken aan de personen bezorgen. Te veel profileringsdrang op de werkvloer met wie je werkt, in persoonlijke gesprekken, via wordt niet gewaardeerd. Overdreven Facebook- en mail, sociale media, enzovoort. Door zichtbaar te LinkedIn-profielen boeten aan authenticiteit in. zijn, bepaal je mee welk beeld je collega’s van je heb- Een ondoordachte visibiliteit kan dus een ongewenst ben. Geloofwaardigheid, openheid, vertrouwen en imago opleveren en contraproductief werken.

De balans

Als kaderlid sta je vaak net iets meer in de kijker dan andere collega’s. Zodra je een leidinggevende positie ambieert, ben je immers gebaat bij in het oog springende talenten en interesses. Want wie goed in zijn vak is, krijgt nog meer kansen om te groeien. Als je onzichtbaar functioneert, loop je deze kansen mis, maar krijg je ook minder gedaan in je huidige functie. Loop je echter te veel in de kijker, dan krijgt je omgeving een vertekend en minder positief beeld.

Zichtbaarheid gaat om het vinden van een goede balans.

Het initiatief gaat door op 6 juni 2014 van 13u30 tot 16u30, in zaal 8 van het LBC-NVK-gebouw te Antwerpen, Sudermanstraat 5.

Geïnteresseerd? Schrijf zo vlug mogelijk in via www.jeloopbaan.be, volg de aanduiding ‘Assertiviteit en leiderschap’ en klik op Antwerpen.

Voor leden is de workshop gratis. Niet leden betalen € 50. Het aantal deelnemers is beperkt tot 20.

KADER |

15

Leuven - 16 mei 2014 Jan De Paepe

Tijdens de workshop ‘leiding geven’ leer je medewerkers coachen, stimuleren en feedback geven. We gaan in op verschillende leiderschapsstijlen, bepalen jouw voorkeursstijl en staan stil bij de sterkte en zwakte van deze stijl en hoe je je leiderschap verder kan ontwikkelen.

Leiding geven tussen hamer en aambeeld

Motiverend leiding geven

Wie leiding geeft, balanceert tussen de eisen van het management en de verzuchtingen van de medewerkers die soms tegengesteld zijn. Met goed leiderschap en vertrouwen kunnen echter bruggen gebouwd worden en een mandaat verkregen worden om een positief traject uit te stippelen dat aan de eisen en verzuchtingen voldoet.

Een goede leidinggevende geeft beslissingen en verwachtingen van het management door aan de medewerkers op een motiverende en inspirerende manier.

Hij weet hoe hij persoonlijke ambities kan verzoenen met die van de organisatie. Hij heeft ook aandacht voor welzijn en vorming en bouwt mee aan een kwaliteitsvol personeelsbeleid.

Twee begrippen zijn hierin belangrijk, namelijk het ‘vertrouwen’ en een ‘mandaat’.

De arbeidsverhouding is per definitie een gezagsrelatie tussen werknemer en werkgever. Bij verschillen in belangen ontstaat er wantrouwen.

Als het management focust op kortetermijnrendabiliteit, wordt het mandaat van de leidinggevende vaak beperkt tot het doorgeven van en controleren van rechtlijnige targets die kost wat kost gehaald moeten worden.

Zo komt de leidinggevende tussen hamer en aambeeld terecht en wordt leiden lijden.

Maar zo vanzelfsprekend is dat niet. Veel kaderleden hebben niet tijdens hun studies of loopbaan geleerd hoe je goed kan leiding geven. Nochtans hebben veel kaderleden leidinggevende vaardigheden nodig. Hoe weet je of je het goed doet? Zijn er criteria om dat te meten? Bestaat er een recept om het te leren? Of zit leiderschap in de genen? Is expertise niet voldoende om geloofwaardig te zijn en gezag uit te stralen?

Leiderschapsstijlen leren

Goede leiderschapsstijlen kun je leren. Tijdens deze vorming houden we halt bij het hoe en het waarom van feedback, stimuleren van medewerkers en coachen. We bespreken de verschillende stijlen van leidinggeven. Aan de hand van een persoonlijkheidsvragenlijst staan we stil bij je voorkeurleiderschapsstijl.

Hoe geef jij leiding en welk effect heeft dit op medewerkers? Welke leiderschapsstijl past best bij welke type medewerker? Wat zijn de valkuilen eigen aan jouw voorkeurstijl?

Tijdens deze workshop zoeken we jouw sterktes op het vlak van leidinggeven en gaan we na hoe je je leiderschap kan verbeteren. We maken een persoonlijk rapport dat je laat stilstaan bij jouw profiel en waar je later met een coach op kan verder werken.

De workshop vindt plaats in het ACV-gebouw van Leuven, Martelarenlaan 6 (vlakbij het station) op 16 mei 2014 van 13.30 u tot 16.30 u.

©Victor1558

LBC-NVK Sudermanstraat 5 2000 Antwerpen

België - Belgique PB - PP Antwerpen X

16 | APR - MEI - JUNI 2014

Tijdschrift toegelaten gesloten verpakking Antwerpen X

NVK-workshop ‘Leiding geven’

Geïnteresseerd? Schrijf zo vlug mogelijk in via www.jeloopbaan.be, volg de aanduiding ‘Assertiviteit en leiderschap’ en klik op Vlaams-Brabant.

Voor leden is deze workshop gratis, niet-leden betalen € 50. Het aantal deelnemers is beperkt tot 20.