Kader 163 juli, augustus, september 2016

4 Mix van leeftijden verhoogt productiviteit 7 CoĂśperatief ondernemen, iets voor jou?

11 Digitalisering verandert meer dan manier van werken

NVK scoort tijdens sociale verkiezingen en haalt kaap van 50% Š BelgaImage

NVK Netwerk is de kaderwerking van LBC-NVK | V.U.: Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

Ledenblad van het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel | nummer 163 | Verschijnt driemaandelijks | JULI - AUG - SEPT 2016

In dit nummer 04

07

Oud is niet out!

Mix van leeftijden verhoogt productiviteit Het debat over de vergrijzing van de bevolking en oudere werknemers wordt overwegend vanuit rendementsverlies en kosten benaderd. Daar bracht Kim De Meulenaere met haar in december 2015 behaalde doctoraat verandering in. Ouderen zijn – net als jongeren – een meerwaarde op de werkvloer.

Coöperatief ondernemen, iets voor jou?

11

In een werkerscoöperatie spelen medewerkers ook een doorslaggevende rol op het vlak van financiering, bestuur en winstverdeling. De coöperanten zijn zowel medewerker als vennoot. Dat maakt dat niet de winst maar het welzijn van medewerkers en maatschappij op de voorgrond treden.

Digitalisering verandert manier van werken

14

16

De oprukkende digitale revolutie betekent voor de arbeidsmarkt meer dan potentieel jobverlies. Het verandert structureel de manier waarop organisaties werken. En dus waarop het werk georganiseerd wordt. Dat is de ervaring van kadervertegenwoordigers Erwin Veestraeten en Jean-Pierre Lambert bij ING.

Klokkenluiders hebben nood aan bescherming “Klokkenluiders zijn belangrijk omdat ze over een enorme bron van kennis en knowhow beschikken. Bovendien is de band met het maatschappelijke nooit ver weg. Alleen al daarvoor verdienen ze bescherming,” stelt Wim Vandekerckhove.

NVK-workshops: Omgaan met psychosociale belasting Almaar meer werknemers zien hun stress stijgen of krijgen een burn-out. Wie tot het middle management behoort, kan veel doen om problemen te voorkomen en collega’s na een burn-out te helpen terugkeren naar de werkvloer.

Het NVK helpt je op weg.

Digitale nieuwsbrief Het NVK-team maakt werk van een sterke communicatie met kaderleden. Tussen het verschijnen van twee Kadermagazines door, ontvang je een digitale nieuwsbrief met actuele informatie. Ontvang je de digitale nieuwsbrief nog niet? Gelieve ons dan je e-mailadres te bezorgen op kader@acv-csc.be. De digitale versie vervangt niet het Kadermagazine.

Colofon Deze uitgave verschijnt vier maal per jaar en wordt verstuurd naar alle leden Vormgeving www.x-oc.com Hoofdredactie Sandra Vercammen, Jan De Paepe Eindredactie Jan Deceunynck Drukkerij Artoos Communicatiegroep Verantwoordelijke Uitgever Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

2 | Juli - aug -sept 2016

voorwoord NATIONAAL Nationaal Secretaris NVK Sandra Vercammen Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel 03 220 87 37 - fax 03 220 89 83 NVK Secretaris Jan De Paepe Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel 03 220 87 19 - fax 03 220 89 83 Dagelijks Bestuur NVK Marnix Aerssens Dirk De Cuyper Veerle Vanpoucke Monique Vanwalleghem Jelle Vercoutere

REGIONAAL LBC-NVK Aalst-Oudenaarde Kris De Block Hopmarkt 45, 9300 Aalst tel 053 73 45 24 - fax 03 220 88 01 LBC-NVK Antwerpen Karin Schaerlaekens Nationalestraat 111-113, 2000 Antwerpen tel 03 222 70 15 - fax 03 220 88 02 LBC-NVK Brussel-HalleVilvoorde Marian Willekens Pletinckxstraat 19, 1000 Brussel tel 02 557 86 56 - fax 03 220 88 05 LBC-NVK Brugge-oostende Erik Somers Kan Dr L Colensstraat 7, 8400 Oostende tel 050 44 41 64 - fax 03 220 88 04 LBC-NVK Gent-Eeklo-Zelzate Swat Clerinx Poel 7, 9000 Gent tel 09 265 43 15 - fax 03 220 88 08 LBC-NVK Hasselt Koen De Punder Mgr Broekxplein 6, 3500 Hasselt tel 011 29 09 83 - fax 03 220 88 09 LBC-NVK kempen Werner Sels Korte Begijnenstraat 20, 2300 Turnhout tel 014 44 61 61 - fax 03 220 88 20 LBC-NVK Kortrijk-ieperroeselare Gino Dupont Pres Kennedypark 16D, 8500 Kortrijk tel 056 23 55 63 - fax 03 220 88 12 LBC-NVK Leuven Luc De Lentacker Martelarenlaan 8, 3010 Kessel-Lo tel 016 21 94 33 - fax 03 220 88 13

Bedankt kiezer!

Knap werk van honderden kaderafgevaardigden! Werkgevers moeten nu kleur bekennen.

De sociale verkiezingen zijn achter de rug. Voor het kaderpersoneel blijft het ACV veruit de sterkste vakbond. Sinds 1987 stemmen kaderleden voor de ondernemingsraad voor een apart kaderkiescollege. Opnieuw tekenen LBC-NVK en ACV een groei op bij de groep kaderleden: van 48,93% in 2012 naar 50,26% van alle kaderzetels in 2016. Voor de eerste keer in de geschiedenis wordt de kaap van 50% overschreden. Van de 1924 kadermandaten zijn 967 ACV mandaten.

Het geloof van kaderleden in de representatieve vakbonden was nog nooit zo uitgesproken. Een welgemeende dank aan kaderleden voor het vertrouwen in het harde werk van onze kadervertegenwoordigers.

Het is de verdienste van de kaderleden die de moed hebben om ‘uit de kast’ te komen. Een keuze maken voor vakbondswerk is kiezen voor dialoog, voor het mensenrecht op sociaal overleg. Daar kunnen werkgevers niet naast kijken. De vraag naar overleg door en voor kaderleden is groot.

De volgende vier jaar gaan honderden kadervertegenwoordigers voor u aan de slag. Er ligt werk op de plank: de digitalisering heeft een impact op werkzekerheid, arbeidsbeleving en arbeidsvoorwaarden. We mogen ons niet bang laten maken door onheilspellende prognoses en moeten zelf onderzoek doen. Kaderleden, jong en oud zijn op zoek naar zingeving en zekerheid, niet in het minst zij die langer aan de slag moeten/zullen blijven. Het debat over beloningsmodellen en arbeidsduur met dito flexibiliteit raakt de kaderleden. Werken inkomenszekerheid staan centraal.

Sociaal overleg blijft ons motto, want enkel via sociaal overleg is er kans op win-win. Ook voor wie een sterk diploma, een hoge functie en/of een degelijk loon heeft!

Sandra Vercammen Nationaal Seretaris NVK

LBC-NVK Mechelen Magali Verhaegen Onder den Toren 5, 2800 Mechelen tel 015 71 85 07 - fax 03 220 88 14 LBC-NVK WAAS & dender Patrick Wauman H Heymanplein 7, 9100 Sint-Niklaas tel 03 765 23 70 - fax 03 220 88 18

KADER |

3

Oud is niet out!

Mix van leeftijden verhoogt productiviteit

Sandra Vercammen

Het debat over de vergrijzing van de bevolking en oudere werknemers wordt overwegend vanuit rendementsverlies en kosten benaderd. Daar bracht Kim De Meulenaere met haar in december 2015 behaalde doctoraat verandering in. Ze bracht de gevolgen van de leeftijdsdemografie, de beloningssystemen en de inkomensongelijkheid voor de prestaties van bedrijven in kaart. Top of the bill is het inzicht in het nut van beloningssystemen voor de motivatie van werknemers. En daar wil Kader het fijne van weten, want praktisch elk kaderlid werkt in een prestatiegebonden beloningssysteem.

© Daniël Rys

Kader: Jouw onderzoek gaat over de meerwaarde van de vergrijzing op de werkvloer.

Waarom is een jonge onderzoekster door dit thema geboeid?

De Meulenaere: Tot hiertoe is relatief weinig aandacht besteed aan de gevolgen van de vergrijzing voor bedrijven en voor werknemers in hun dagdagelijkse werkomgeving. Organisaties worden geconfronteerd met een historisch grote diversiteit aan leeftijden, wat in de volksmond gekend is als de “multigenerationele werkvloer”. Nooit eerder moesten zoveel mensen van verschillende leeftijden samenwerken, elk met hun unieke geschiedenis, ideeën, waarden, meningen, ervaringen, kennis, enzovoort.

Kader: Zitten werkgevers met de handen in het haar als het over samenwerking tussen jong en oud gaat?

De Meulenaere: In gesprekken met de consultants van SD Worx, het bedrijf dat het grootste deel van de data aanleverde voor het onderzoek, werd duidelijk dat de mix van jong en oud op de werkvloer een steeds grotere zorg is voor bedrijfsleiders. Zij zien potentieel in de verschillende bronnen van kennis en ervaring die de verschillende leeftijden op de werkvloer brengen. Maar ze merkten steeds meer problemen in communicatie en samenwerking tussen generaties. Of deze grote mix van jong en oud nu een vloek of een zegen is voor organisaties, was tot voor kort onduidelijk, niet alleen in de praktijk, maar ook in wetenschappelijk onderzoek. Dit heeft mij ertoe aangezet om te onderzoeken wat de gevolgen zijn van de vergrijzing en leeftijdsdiversiteit op de werkvloer en hoe een leeftijdsdivers personeelsbestand het beste gemanaged kan worden.

Kim De Meulenaere werkt sinds 1 januari 2016 als postdoctoraal onderzoeker aan de Katholieke Universiteit Leuven. Ze is eveneens verbonden aan het onderzoekscentrum Antwerp Centre of Evolutionary Demography aan de Universiteit Antwerpen. Haar doctoraatsstudie rond leeftijdsdiversiteit werd recent gepubliceerd in Journal of Organizational Behavior.

4 | Juli - aug -sept 2016

Kader: Een vaak gehoorde uitspraak is dat oudere werknemers niet productief zijn. Klopt dat?

De Meulenaere: In het wetenschappelijk onderzoek wordt doorgaans een duidelijk verband vastgesteld tussen de leeftijd en de productiviteit van werknemers: de productiviteit neemt toe tot op een bepaalde kritische leeftijd. Afhankelijk van de job zal

die kritieke leeftijd hoger of lager liggen. Voor jobs waarvoor zogenaamde ‘veranderlijke skills’ zoals fysieke kracht en snelheid nodig zijn, zal deze kritische leeftijd lager liggen dan voor jobs waarvoor eerder ‘gekristalliseerde skills’ nodig zijn, zoals ervaring.

Het algemene idee dat oudere werknemers minder bijdragen dan jonge, nieuwe werkkrachten moet dus worden bijgesteld. Werknemers werken doorgaans niet in isolatie, maar maken deel uit van een netwerk van collega’s van alle leeftijden. Het is net die mix van jong en oud die van groot belang blijkt. Uit ons onderzoek blijkt dat ouderen een grote meerwaarde kunnen betekenen voor de productiviteit van organisaties, op voorwaarde dat hun skills en input op de juiste manier worden ingezet.

situaties. Het samenspel van jong en oud zorgt voor een uitwisseling van deze verschillende bronnen aan kennis en ervaring, wat de creativiteit en efficiëntie op de werkvloer ten goede komt.

Kader: Wanneer levert leeftijdsdiversiteit een voordeel op. Wanneer is de balans negatief?

De Meulenaere: Door informatie van 5892 Belgische bedrijfsobservaties (2008-2011) door de computer te jagen, stelden wij vast dat de manier waarop leeftijden verdeeld zijn in de organisatie bepalend is. In organisaties met een grote variatie aan leeftijden, blijken vooral de kennisvoordelen tot uiting te komen. De arbeidsproductiviteit ligt er meer dan 2,5% hoger dan gemiddeld. In organisaties met grote, afgebakende leeftijdsgroepen (polarisatie) Kader: Het vergrijzingsdebat kan dus niet een- is de waardenclash overheersend. We stellen vast dat zijdig focussen op productiviteitsverlies bij de productiviteit er 4% lager ligt dan gemiddeld. oudere werknemers?

De Meulenaere: Als ouderen de kans krijgen om hun Kader: Indrukwekkend. Hoe verklaar je zo’n unieke kennis en ervaring uit te wisselen en te com- grote productiviteitverschillen? bineren met de vernieuwende kennis van jongeren, De Meulenaere: In organisaties met een grote varidan kunnen kennisvoordelen gerealiseerd worden die atie aan leeftijden verloopt de overdracht van kennis de productiviteit van de organisatie hoger dan ooit en ervaring soepel. Men kan optimaal gebruik maken maken. Het wordt tijd dat we de focus verleggen naar van de verschillende soorten kennis zonder dat grote hoe het samenspel van jong en oud kan bijdragen aan waardenconflicten de samenwerking tussen jong en de productiviteit van organisaties. oud verstoren. In gepolariseerde organisaties zijn er geen werknemers die de brug vormen tussen de grote Kader: Jongeren brengen andere waarden bin- leeftijdsverschillen, waardoor waardenverschillen nen in een organisatie. Een waardenclash in het sterker opvallen en voor conflicten zorgen. extreme geval! Wat zegt je onderzoek hierover?

De Meulenaere: Verschillende leeftijden dragen ver- Kader: Bedrijven zijn bezig met de kost van schillende waarden met zich mee. Mensen van ver- oude werknemers. Maar volgens jou niet op de schillende generaties zijn opgegroeid in andere tijden. juiste manier?

Ze hebben andere dingen meegemaakt wat hun kijk De Meulenaere: Bedrijven houden zich bezig met de op het leven en het werk anders maakt. Onze waar- kost van een oudere werknemer. Vandaar het groeiden veranderen echter ook wanneer we in een andere ende debat over de anciënniteitslonen. Ze zijn zich levensfase komen zoals de eerste carrièrefase, eerste minder bewust van de meerwaarde van de oudere kinderen, kleinkinderen, enzovoort. werknemer voor de organisatie en van de manier Een grote mix van jong en oud op de werkvloer, waarop het kennisvoordeel kan gerealiseerd worden. brengt deze verschillende waarden allemaal samen Organisaties hebben vaak een duidelijk beeld van de en dat kan voor problemen zorgen. Werknemers zijn leeftijdsverdeling, maar minder van de implicaties geneigd om op te trekken met collega’s die dezelfde daarvan. Een bewustwording van het belang van waarden hebben en zullen zich daarom vooral iden- een grote mix van jong en oud, en het vermijden van tificeren met mensen van dezelfde leeftijd. Collega’s grote leeftijdskloven, kan dan van groot belang zijn van andere leeftijden worden eerder gezien als bui- voor de toekomst van organisaties. tenstaanders. Dit wij-zij denken verstoort de relaties.

Waarden kunnen botsen, de communicatie wordt Kader: Het nut van anciënniteitslonen wordt verstoord, en er kunnen zelfs conflicten optreden. in vraag gesteld. Veel oude werknemers kosten veel geld. Toch blijkt uit je onderzoek dat anciKader: Jong en oud samen op de werkvloer ënniteitslonen hun nut hebben. blijkt ook voordelen te hebben?

De Meulenaere: Wij stellen vast dat een koppeling De Meulenaere: Verschillende leeftijden brengen van loon en anciënniteit een overheersend positief een hele reeks verschillende soorten kennis en erva- effect heeft op de productiviteit van organisaties. ringen met zich mee. Ouderen en jongeren brengen Werknemers worden over het algemeen sterk gemoandere skills, kennis en ervaring op de werkvloer. tiveerd door het perspectief van een hoger loon in Terwijl oudere werknemers doorgaans meer ervaring de toekomst, wat hun productiviteit ten goede komt. hebben en diepere kennis hebben opgebouwd over de organisatie en hun job, hebben jongeren gemid- Kader: Prestatieloon wordt ingezet om de deld gezien een meer actuele kennis van de nieuwste arbeidsproductiviteit op te trekken. Heel veel technologieën. Ze passen zich sneller aan aan nieuwe werknemers, waaronder kaderleden, krijgen

KADER |

5

© Daniël Rys

bedrijfsgrootte, …), maar gaan we ook na of het beter is om mensen een individueel loonpakket te geven, aangepast aan de noden en wensen van elke individuele werknemer (zogenaamde i-deals).

Een van de tools van SD Worx voorziet zo’n flexibel inkomensplan (FIP) voor bedrijven. Steeds meer bedrijven starten met zo’n FIP. Binnenkort zijn er ook data die het mogelijk maken de optimale loonsystemen te identificeren.

een prestatiegebonden loon. Vaak werkt dergelijk systeem eerder demotiverend dan motiverend.

Bevestigt jouw onderzoek dat?

De Meulenaere: Ons onderzoek toont aan dat prestatielonen alleen werken in organisaties waar de prestaties van werknemers gemakkelijk en volledig gemeten kunnen worden, zoals in traditionele productiebedrijven. In organisaties waar de verdiensten van werknemers moeilijk objectief geëvalueerd kunnen worden, zoals in dienstenbedrijven of organisaties waar vooral bedienden werken, zien we dat prestatielonen een negatief effect hebben op de productiviteit.

Prestatielonen kunnen dan inderdaad demotiverend en zelfs contraproductief werken: door lonen te koppelen aan één specifiek prestatie-criterium, bestaat het gevaar dat werknemers enkel rekening houden met die taken waarvoor ze betaald worden. Zoals de garagist die technische problemen ‘uitvindt’ om een hogere graad van reparaties te realiseren.

de kwaliteit van de taak niet achteruit), dan kunnen prestatielonen zeker hun nut hebben. Zeker als het hele takenpakket van het kaderlid goed gemeten kan worden, of er aanvullende incentives worden gegeven om werknemers op lange termijn correct te doen handelen, geloof ik dat prestatielonen efficiënt kunnen zijn.

Prestatielonen kunnen ook demotiverend en zelfs contraproductief werken

Kader: Als prestatieloon geen alternatief is voor anciënniteitslonen. Is er dan een alternatief?

De Meulenaere: Het onderzoek toont aan dat in sommige gevallen prestatielonen een goed alternatief zijn voor anciënniteitslonen. In organisaties waar de bijdragen van werknemers goed en volledig kunnen geëvalueerd worden, vinden we zelfs dat prestatielonen beter werken dan anciënniteitslonen. Voor andere bedrijven moet er echter een beter alternatief worden gezocht. Een van de mogelijkheden is een hybride loonsysteem, waarbij lonen toenemen met anciënniteit, maar beter presterende werknemers van een snellere loonstijging profiteren dan anderen.

Kader: Desondanks blijven bedrijven zwaar inzetten op prestatieloon voor complexe functies van kaderleden en professionals. Hoe verklaar je dat?

De Meulenaere: Prestatieloon creëert directe controle op de acties van kaderleden en creëert daarom ook onmiddellijke motivatie voor kaderleden om te doen wat moet. Om deze reden kan dit verloningssysteem dan ook een aantrekkelijke optie zijn voor bedrijfsleiders. Als ook rekening wordt gehouden met de lange-termijn effecten (vb. gaat

Kader: Het zou interessant zijn over een tool te beschikken die helpt om te bepalen welke verloning nuttig is in welk soort van bedrijven en functies. Is dat een denkbare piste?

De Meulenaere: Zeker. Als postdoctoraal onderzoeker aan de KU Leuven doe ik een vervolgonderzoek op dit thema, waarin we nagaan welke verloning het meest efficiënt is om de productiviteit in een organisatie te maximaliseren. Zo zullen we niet alleen kijken naar verschillen op het niveau van de organisatie (vb. verschillen in sectoren,

6 | Juli - aug -sept 2016

Kader: Prestatieloon kan de werkdruk sterk verhogen en stress en burn-out veroorzaken. Wanneer is prestatiebeloning überhaupt verdedigbaar?

De Meulenaere: Ikzelf heb geen ervaring met onderzoek inzake stress en burn-out. Maar op basis van de resultaten van het doctoraat stel ik vast dat in organisaties waar prestaties van werknemers gemakkelijk meetbaar zijn, de productiviteit van werknemers omhoog gaat. Om deze reden ga ik ervan uit dat wanneer de prestaties objectief kunnen gemeten worden, en prestatielonen het hele takenpakket omvatten, dit geen stress zal veroorzaken bij werknemers want alles verloopt er eerlijk en “valsspelen” is niet nodig.

Kader: Welke soort reacties krijg je zoal op je onderzoek?

De Meulenaere: Mensen zijn verrast dat de leeftijdsverdeling zo’n grote impact heeft, dat productiviteit omhoog gaat bij variatie, maar omlaag gaat als er leeftijdskloven zijn. Vaak wordt het gesprek dan gevolgd door heel persoonlijke ervaringen, voorbeelden uit de praktijk die theorie en bevindingen bevestigen: mensen die werken in een gepolariseerd team (een team waar een groep jongeren en een groep ouderen werkt), en waar ze inderdaad enkele waardenproblemen ondervinden die de communicatie en samenwerking verstoren.

Vaak wordt na mijn onderzoek aangenomen dat mijn studie een pleidooi is om het anciënniteitsloon te behouden.

Dan nuanceer ik deze aanname, want om dit te kunnen zeggen moet er eerst nagegaan worden of het productiviteitsvoordeel van het anciënniteitsgekoppeld loon compenseert voor de hogere loonkost die organisaties de komende jaren steeds harder zullen voelen. Is dat niet het geval, dan moet er worden nagedacht over een alternatief loonsysteem.

Coöperatief ondernemen, iets voor jou?

Jan De Paepe

Voor wie er aan denkt om zelf een onderneming te starten is ‘De werkerscoöperatie – Het ondernemerschap herbekeken’ een aanrader. Niet minder dan acht auteurs, met een zeer gevarieerde achtergrond, haalden dit concept van onder het stof. Het is geen volumineus technisch naslagwerk geworden. Met zijn 118 bladzijden ligt een zeer vlot leesbaar en vooral praktisch werkstuk op tafel dat veel ‘doeners’ zal aanspreken om de eerste stappen te zetten en daadwerkelijk aan de slag te gaan met nieuwe ideeën en concepten die in het traditionele ondernemerschap moeilijker hun weg vinden.

Kenmerkend voor een ‘werkerscoöperatie’ is dat de medewerkers er niet alleen werken, maar ook een doorslaggevende rol spelen op het vlak van financiering, bestuur en winstverdeling. De coöperanten zijn dus zowel medewerker als vennoot. In dit participatief proces wordt de piramidale structuur vervangen door een horizontale organisatie waarbij niet de winst maar het welzijn van de medewerkers en maatschappij op de voorgrond treden.

Samenwerken in gelijkwaardigheid en los van hiërarchie

Steven Pauwels stond in 2002 aan de wieg stond van Choco relatiebouwers: “Als kind op school voelde ik me zeer kwetsbaar bij tegenstellingen zoals goed of fout, straf of beloning. Vandaag voel ik me nog steeds niet goed in conflictueuze relaties zoals die vaak voorkomen tussen werkgevers en werknemers, tussen overheid en burgers… Voor kwetsbaarheid lijkt in deze samenleving geen plaats meer te zijn.

Daarom wou ik niet voor een baas werken en ging ik spontaan op zoek naar zelfstandigheid. Ik wilde vooral een context waar mensen samenwerken en kwetsbaarheid omzetten in kracht. Het coöperatief model was daarvoor ideaal. Vandaag werken wij met 13 medewerkers”.

Het samenwerkingsverband tussen de medewerkersvennoten onderling is gestoeld op gelijkwaardigheid.

Het is dus zeker niet de bedoeling dat enkele medewerkers zichzelf een meerderheid van de beslissingsrechten toe-eigenen. “Wij beslissen alles in consensus. Waar er meningsverschillen zijn praten we ze uit,” stelt Steven. “Dit model geven wij door aan de organisaties waarvoor we consultopdrachten uitvoeren. De ondernemingsstructuur en -cultuur moeten gestoeld zijn op relatiewaarden als openheid, transparantie en vertrouwen”.

De verschillen in kapitaalsparticipatie worden bewust zo klein mogelijk gehouden en mogen niet

KADER |

7

© BelgaImage

doorwegen op het vlak van beslissingsbevoegdheid.

Marc Bosschaert startte 21 jaar geleden het coöperatief boekhoudkantoor Q-bus. “Momenteel zijn er 15 coöperanten actief. Nummer 16 en 17 zijn in aantocht,” stelt hij fier. Toch benadrukt Marc dat de kapitaalsparticipatie niet zonder meer mag omgezet worden in beslissingsrechten. “Je kan in een coöperatieve organisatie perfect vreemd kapitaal ophalen zonder daarom aan de kapitaalverstrekker meer beslissingsbevoegdheid toe te kennen. Wij koppelen het stemrecht aan de personen die er werken en hanteren het principe één individu één stem”.

een aantal onder hen blijft met een onvoldaan gevoel zitten. Dan is de lokroep van het ondernemerschap sterk. Voor hen biedt coöperatief ondernemen een oppotuniteit om met eigen kennis, ervaring en daadkracht aan de slag te gaan.

Marc Bosschaert herkent dit. “Ik was een beetje gefrustreerd toen ik vaststelde dat de werkgever zichzelf in de goede jaren een ruime bonus toekende, terwijl de werknemers in de zwakke jaren moesten inleveren. Ik besloot toen om zelf weg te gaan.”

Voor het NVK primeert de ontplooiing van een werkelijke beroepsactiviteit voor mensen die een Bij het NVK stellen wij vast dat kaderleden soms wor- hogere opleiding genoten. We gaan er daarbij van stelen met de manier waarop ze zich kunnen uitleven uit dat het werknemersstatuut niet de enige mogeen professioneel ontwikkelen in hun onderneming. lijkheid is om gestalte te geven aan ieders profesZe krijgen te weinig kansen om initiatief te nemen, sionele identiteit. waardoor ze de job niet naar behoren kunnen uitoefenen. Via het sociaal overleg kunnen wij als vakbond De coöperatie verlaagt de drempel naar een zelfeen aantal van die bezorgdheden aanpakken, maar standige onderneming en biedt de kans om kennis Hongerige kaderleden

8 | Juli - aug -sept 2016

en ervaring te bundelen tot een specifiek onderne- gemaakt tussen het management, de aandeelhouders mingsconcept dat tegelijk ook de risico’s spreidt en en de medewerkers. Hierdoor ontstaat heel vaak een de lasten deelt. belangentegenstelling tussen arbeid en kapitaal.

De context waarin kaderleden vandaag leven en werken is niet altijd mild voor hoger opgeleide werknemers. Er heerst veel onzekerheid omwille van permanente herstructureringen. De verzelfstandigde consultants, managers en IT’ers zijn niet meer te tellen.

De coöperatieve onderneming ontstond halverwege de negentiende eeuw als tegenreactie op de kapitalistische uitwassen van de industriële revolutie. Met vallen en opstaan is de coöperatie, als alternatief voor het kapitalistisch model, blijven hangen. Sinds de financiële crisis, die haar oorsprong vond in de mateloze geldhonger en onverantwoordelijkheid van Samen is sterker dan alleen de grootbanken, herwon de waardeneconomie haar Als zij er in slagen zich te verenigen in werkerscoöpe- belang. We nemen vandaag met zijn allen meer dan raties, dan krijgen ze meer greep op de voorwaarden ooit aanstoot aan ondernemingen die bv. weigeren waaraan zij hun diensten aanbieden aan potentiële om de mensenrechten te respecteren. Vandaag willen opdrachtgevers. Het biedt hen ook de kans om in mensen meer weten over de zaken die ze aankopen. onderling overleg hun dienstverlening uit te breiden Velen willen hiervoor zelf mede-eigenaar worden van naar nieuwe klanten, in andere sectoren of bedrij- de onderneming waarin ze werken of waarin ze klant venterreinen. zijn.

Voor Annemarie Rossenbacker van Levuur is het samen ontwikkelen of samen co-creëren de essentie van het ondernemersproject dat de acht medewerkers samenbracht. “Wij willen in bedrijven en organisaties de processen participatiever maken. Het is de bestaansreden van Levuur. Klanten trekken soms grote ogen wanneer ze ons over de vloer krijgen en uitgenodigd worden om met ons samen uit te zoeken hoe we de lopende processen kunnen verbeteren.

Een consultant die hen als klant aan het werk zet!

Dit hadden ze nog niet meegemaakt. In regel werken we allemaal vanuit ons eigen kantoor. In projecten werken we vaak per twee en ‘het bestuur van Levuur’ gebeurt in wisselende teams”.

De toekomst is volgens medeauteur Dirk Ameel aan ondernemingen die hun medewerkers aanmoedigen om intellectuele en reële aandeelhouders te worden welke essentiële voorwaarden zijn om te spreken van een coöperatief ondernemingsmodel. ”Het NVK kan samen met de werknemersorganisaties, actief op deze trend inspelen en een stem hebben in deze toenemende trend van coöperatieve samenwerking.

Werknemers zoeken die ‘droom’-werkgever, die in zijn organisatie de ruimte laat aan zijn medewerkers om mee te beslissen over de invulling van hun taken en de organisatie van hun werk. Een coöperatieve vennootschapsvorm biedt hier een reëel antwoord op. Het biedt bovendien een alternatief voor een uitzichtloos defensief antwoord op het huidige besparingsbeleid. Vakbonden moeten voluit durven gaan voor een vernieuwende en innovatieve dienstverlening aan hun (potentiële) leden”.

Dit concept van samenwerking kan ook nuttig zijn voor vrije beroepen die zich vandaag organiseren om de investerings- en werkingskosten te drukken, de risico’s te spreiden, soepeler met vakantie en ziekteperiodes om te kunnen gaan en een betere taakverde- “Alleen al in de komende tien jaar zullen jaarlijks ling af te spreken, die ruimte laat voor specialisatie. ongeveer 20.000 Belgische kmo’s met ‘overdracht’ te maken. 57 procent van deze kmo’s weet nog niet “Bij Q-bus is de gedeelde en hierdoor gedaalde inves- aan wie ze het bedrijf zullen overdragen. Volgens teringskost de belangrijkste reden om toe te treden,” Febecoop Adviesbureau denken te weinig kmo-leilegt Marc Bosschaert uit. “Toch leeft er wat aarze- ders aan overdracht aan eigen werknemers, die hun ling om in een zelfstandigenstatuut te stappen. De tewerkstelling willen veilig stellen. Denken de vakwetgeving laat echter toe om tegelijk bestuurder en bonden hier ook aan? NVK kan alvast professionals werknemer te zijn. Voor wat de onderlinge relaties en leidinggevenden concreet ondersteunen om deze betreft vertrekken we bij Q-bus vanuit de noden en coöperatieve optie te overwegen”. minder vanuit de ‘recht op’ benadering. Als iemand iets nodig heeft dan vraagt die dat gewoon en wordt “Mogelijk kunnen de vakbonden pleiten voor dit aan de groep voorgelegd en besproken. Iets opleg- het ‘employee ownership’ dat nu in het Verenigd gen doen we niet en we hebben het gevoel dat dit een Koninkrijk en de Verenigde Staten opgang maakt. verrijking is die vrijheden creëert. Alhoewel toe- en Dit gaat breder dan het traditioneel verdedigen van uittreden in een coöperatie gemakkelijker kan dan in werknemersbelangen. Vakbonden en werknemersbv. een cvba, stellen we vast dat we amper uittreders vertegenwoordigers worden in die context uitgehebben”. nodigd om sleutelfiguren te zijn en proactief mee te denken in een noodzakelijke transitie naar een Maatschappelijke context ‘duurzame’ toekomst. Willen vakbonden dit in hun In een traditionele onderneming staat het maken van missie en strategie in hun bredere representatieve winst centraal en wordt een hiërarchisch onderscheid rol integreren?”

KADER |

9

© BelgaImage

Digitalisering verandert manier van werken ‘Agile’ wordt de norm!

Jan Deceunynck

De oprukkende digitale revolutie betekent voor de arbeidsmarkt meer dan potentieel jobverlies.

Het verandert structureel de manier waarop organisaties werken. En dus waarop het werk georganiseerd wordt. Dat is de ervaring van kadervertegenwoordigers Erwin Veestraeten en Jean-Pierre Lambert bij ING. De voorbije jaren zagen ze de werkvormen bij de bank grondig hertekend door de oprukkende digitalisering.

Ondernemerschap wordt de norm. Ook voor werknemers.

Kader: Wat is de grootste verandering onder invloed van de digitalisering?

Lambert: De digitalisering heeft uiteraard gevolgen op technologisch vlak. Dat die evoluties jobs gaan kosten, is duidelijk. Maar een nog belangrijker gevolg van de digitalisering is dat het ook sterk ingrijpt op de arbeidsorganisatie en de manier waarop we werken. De term die steeds terug komt is ‘agile’ werken.

Agility is ook een term uit de hondensport. Je kent dat wel, honden die een hindernissenparcours lopen met hun baasje ernaast. Via de IT is die term ook in het HR-beleid binnengeslopen. Het staat voor een soort van ‘behendig’ en zeer flexibel werken.

Agile werk denkt niet meer in functies of hiërarchie.

Het brengt mensen op functionele basis samen rond projecten. Bij ING worden squads samengesteld met mensen met zeer verschillende competenties. Terwijl bv. een campagne rond een nieuw product vroeger door de marketingafdeling werd opgebouwd, wordt daar nu een squad voor samengesteld. Daarin zit uiteraard iemand van marketing, maar ook van IT, van product management, van sales, … Die mensen worden voor de duur van het project uit hun team gehaald en op het project gezet. Drie weken, negen maanden, één jaar, …

De squads zijn enkel verantwoording verschuldigd aan de directie. De hiërarchische chefs van de afzonderlijke medewerkers in de squad hebben nog weinig in de pap te brokken. En als ze willen voorkomen dat hun medewerker in een squad wordt opgenomen, zullen ze met sterke argumenten moeten afkomen.

De squad is een zelfsturend team, zonder hiërarchische structuur. Maar wel met duidelijke targets en

timing. De collega’s sturen elkaar. Wie zijn deadline of doelstelling niet haalt, is verantwoording verschuldigd aan de andere squadmedewerkers.

De squad is een zelfsturend team, zonder hiërarchische structuur. Maar wel met duidelijke targets en timing. De collega’s sturen elkaar.

Kader: Is dat een positieve evolutie? Wat denkt het bankpersoneel ervan?

Veestraeten: Het spreekt voor zich dat deze aanpak andere competenties vergt dan de klassieke organisatiecultuur. Wie meedraait in een squad, krijg heel veel autonomie, maar moet uiteindelijk wel resultaat opleveren. Squadleden zijn bezig met het behalen van het opgelegde resultaat. Ze voelen zich betrokken en dus mee verantwoordelijk voor het project.

Een aantal medewerkers ervaren het als zeer positief of uitdagend. Het geeft veel vrijheid. Dat is er bij de bank altijd al geweest. We hebben hier nooit arbeidstijdregistratie gekend. Het bedrijf noemde dat een vorm van vertrouwen in het personeel. In het business center werken veel jonge moeders. Die vinden het heel fijn dat ze op die manier ’s ochtends hun kinderen naar school kunnen brengen en die ’s avonds terug kunnen oppikken. Dat ze dan daarna nog even moeten doorwerken vinden ze ook geen probleem. Hun flexibiliteit is hun veel waard. Ja, sommigen werken daardoor laat op de avond of in het weekend en doen vaak méér uren.

De medewerkers in de testprojecten zijn zeer enthousiast. Het zijn vooral jongere werknemers die open staan voor deze aanpak. Of alleszins recent aangeworven medewerkers. Want de voorbije jaren is de helft van het personeelsbestand vernieuwd. Van de 8.000 personeelsleden is de helft nieuw.

Wat van medewerkers gevraagd wordt, vergt meer dan 37 uur. De lat wordt steeds hoger gelegd. Dat dit leidt tot overuren, staat als een paal boven water.

Voor veel medewerkers is dat geen probleem. Zeker niet voor jonge collega’s. Die willen zich graag in het werk smijten, zeker als daar een mooie verloning en een ruime flexibiliteit op hun maat tegenover staat.

Wat van medewerkers gevraagd wordt, vergt meer dan 37 uur. De lat wordt steeds hoger gelegd. Dat dit leidt tot overuren, staat als een paal boven water.

KADER |

11

Kader: Is elke medewerker mee met deze aanstormende veranderingen?

Lambert: Het is duidelijk niet iedereen gegeven om daarin het hoofd boven water te houden. In de operationele diensten is er bij de medewerkers veel meer onzekerheid over flexibel of autonoom werken. Ze zien er weinig voordelen in. Liever gewone, duidelijke werkuren. En vaak voelen ze zich ook veiliger of comfortabeler met een baas dan zonder. De teammanagers in de operationele diensten zijn dan weer overwegend hoopvol. Het zijn vaak jongere medewerkers, met vertrouwen in de nieuwe werkvormen.

En in hun rol daarin.

Kader: Want ook voor leidinggevenden betekent deze verschuiving een grote verandering.

Hoe gaan zij daar me om?

Lambert: Teamleaders en managers moeten op een andere manier werken. Het vergt een andere mindset.

Erwin Verstraeten: “ING is best bereid om te investeren in opleidingen voor Managers zijn minder een hiërarchische chef, maar de betrokken personeelsleden. Maar enkel voor wie mee wil en mee kan in dat weer een coach van hun medewerkers. De nadruk ligt nieuwe verhaal. Al wie mee wil en mee kan en zijn meerwaarde in die nieuwe meer op motiveren en stimuleren van “agile werken” rol kan bewijzen, blijft welkom. Maar voor de anderen loopt het verhaal nu af.” dan op inhoudelijke taken. Regiomanagers hadden vroeger een commerciële functie. Ze onderhielden de commerciële relaties met de belangrijkste klanten. Maar nu werden ze steeds meer de coach van hun medewerkers. Dat is niet voor iedereen vanzelfsprekend. Voor mensen die het jaren anders hebben gedaan, is het niet makkelijk om die vroegere manier App regelt je woonkrediet van werken om te keren.

Veestraeten: Soms is het ook niet heel duidelijk wat Dat we voor geldafhaling geen bankkantoor meer nodig hebvan hen verwacht wordt. Eén van de vroegere regioben, is intussen al enige tijd gemeengoed. Maar binnenkort managers die zich aanpaste aan zijn nieuwe rol, kreeg is er ook geen bankmedewerker meer nodig om een woonkrenadien de opdracht zich terug op het commerciële te diet aan te gaan. “Wie een huis wil kopen, kan dan de app van richten omdat voor de coachende rol iemand anders de bank downloaden. Terwijl je door het huis van je dromen werd aangeworven. In het commerciële net zien we wandelt, registreert de app waar je bent en wat de waarde is nogal wat leidinggevenden de overstap maken naar van de woning die je op dat moment bezoekt,” legt Lambert uit. zelfstandig agent. Blijkbaar zien ze de bui wel hangen en kiezen ze voor de vlucht vooruit. Ik sluit niet uit De app verbindt daarvoor alle mogelijk data uit publieke digidat ze van de directie ook het signaal krijgen dat ze taal beschikbare bronnen. De waarde van andere woningen best hun kans wagen als ze ergens een opportuniteit in die wijk, kadastergegevens, immobiliënsites, … Of zelfs de in die zin zien… foto’s of de video die je tijdens je bezoek maakt.

ING is best bereid om te investeren in opleidingen voor de betrokken personeelsleden. Maar enkel voor En tegelijk onderzoekt de bank ook je cliëntprofiel. Wat is je wie mee wil en mee kan in dat nieuwe verhaal. Al inkomen? Heb je nog andere afbetalingen lopen? Ben je een wie mee wil en mee kan en zijn meerwaarde in die trouwe klant? Hoeveel spaargeld heb je? nieuwe rol kan bewijzen, blijft welkom. Maar voor de anderen loopt het verhaal nu af. Wie niet mee wil, Op het moment dat je je pas bezochte droomhuis buiten stapt, gaat eruit. Maar inmiddels is er ook een groep managers die wel mee wil, maar het volgens de directie krijg je een concreet aanbod. Hoe veel kan je lenen om deze niet kan. Vroeger werd in zo’n gevallen wel ergens woning te kopen? Wat zijn de afbetalingsmogelijkheden? Wat een oplossing gezocht en gevonden. Maar nu lukt dat betekent het op fiscaal vlak? veel minder. Het wordt hun eigen verantwoordelijkheid beschouwd. Wie zelf geen oplossing vindt, gaat Een druk op de knop volstaat dan om het woonkrediet aan er onverbiddelijk uit. te gaan. “In België zit er nog een juridisch adertje onder het Dat is wel een belangrijk verschil tegenover vroegras,” weet Lambert. “Er is nog altijd een fysieke handtekeger: dat topmanagers die niet aan de verwachtingen ning nodig. Dus daar zal je toch nog even voor naar de bank voldoen, de laan worden uitgestuurd, is niet nieuw. moeten komen. Maar eens die juridische klip genomen is, is er geen probleem meer. Technisch kan het. In andere landen Maar die praktijk sijpelt nu ook door naar het middle wordt er al mee geëxperimenteerd.” management. Zij zullen meer dan ooit getroffen worden door deze digitale omwenteling. In Nederland

12 | Juli - aug -sept 2016

mochten al tal van managers vertrekken omdat ze niet aan die verwachtingen konden voldoen. Ook gewone medewerkers wacht dit lot.

Kader: Wat gebeurt er met die groep?

Lambert: Voor wie niet mee kan is er het mobility center. Dat is de ‘opvangplaats’ voor mensen van wie de functie verdwijnt en voor wie niet meteen een andere functie voorzien is. In het mobility center krijgen ze de kans om zes maanden te zoeken naar een nieuwe functie, binnen of buiten ING. Een soort interne dienst voor outplacement. De mobility coaches leveren echt goed werk. In de cao zijn er ook goede afspraken gemaakt. Wie in het mobility center zit, krijgt altijd een week op voorhand de interne vacatures door. Dus voor interne sollicitaties hebben ze in principe een streepje voor. Maar je kan er ook opleidingen volgen, je krijgt hulp bij het solliciteren, … Maar je moet het wel zelf doen. Ook hier geldt de eigen verantwoordelijkheid.

Veestraeten: In de praktijk levert het mobility center niet altijd het gewenste resultaat op. Ongeveer een derde van de betrokkenen vindt er een andere job. Voor de rest wordt een financiële regeling getroffen. Maar ze worden wel ontslagen.

Jean-Pierre Lambert: “De hele functieclassificatie wordt steeds meer in vraag gesteld. Die classificatie is gestoeld op de oude principes. Niet op het werken in projectteams. Ze houdt te weinig rekening met de nieuwe competenties die nu gevraagd worden.”

mensen vroeg te laten vertrekken. Maar het grote personeelsverloop zien ze niet als een probleem. Als Kader: Wat zijn nog andere gevolgen van de ver- medewerkers een korte tijd het beste van zichzelf schuivende arbeidsorganisatie? geven en dan vertrekken, vinden ze dat prima.

Lambert: De hele functieclassificatie wordt steeds In de operationele diensten zijn de team managers er meer in vraag gesteld. Die classificatie is gestoeld redelijk gerust in. Het gaat om een groep van vooral op de oude principes. Niet op het werken in project- jongere managers die zichzelf goed zien meedraaien teams. Ze houdt te weinig rekening met de nieuwe in de nieuwe aanpak. Bij de kantoordirecteurs is er competenties die nu gevraagd worden. ING zoekt minder vertrouwen. Die vrezen voor hun toekomst werknemers met een flexibele mentaliteit: bereid om binnen de bank. De voorbije jaren zien we er steeds zich aan te passen aan een veranderende werkomge- meer vertrekken als zelfstandig agent. ving Dat uit zich ook in de aanwervingen. Meer dan naar inhoudelijke opleidingsprofielen is de bank nu Kader: Waar liggen de uitdagingen voor de vakop zoek naar medewerkers met een flexibele mind- bond in gans de digitalisering? set. “We zien wel wat het geeft,” is steeds meer de Lambert: Wij gaan niet aan de kant staan als vakredenering. bond in gans deze evolutie maar we vragen tegelijk om niet over ons te lopen. Voor ons als werknemersMeer dan naar inhoudelijke opleidingsprofielen vertegenwoordigers is de uitdaging groot. In cao’s is de bank nu op zoek naar medewerkers blijven we gaan voor collectieve afspraken. Zo is bv. met een flexibele mindset. “We zien wel wat het het mobility center tot stand gekomen en kunnen geeft,” is steeds meer de redenering. financiële regelingen afgesproken worden. Maar in individuele dossiers is de uitdaging zo waar nog Veestraeten: Ook de automatische loonevolutie groter. Managers die geen meerwaarde meer hebben komt daardoor onder druk. Pas aangeworven jon- gaan er zonder discussie uit. geren willen niet wachten op een loonopbouw in de Wij vragen een kwaliteitsvolle werkbare arbeidsortoekomst, want ze gaan er niet van uit dat ze hun ganisatie en een aantrekkelijk maar correct loonsyshele carrière bij ING blijven. Ze willen dus hier en nu teem. Werkgevers hebben hun ideeën. Wij hebben loon naar werken. Flexibele lonen. Dat contrasteert ook onze visie. Daarover willen we in overleg gaan. met het klassieke loonbeleid bij ING. Dat is geba- Aan het sociaal overleg op sectoraal en onderneseerd op tewerkstelling op langere termijn. Op groei mingsvlak mag niet getornd worden. Als 100 werkdoor de jaren. Dat was in het verleden minder een nemers vandaag niet aan het profiel voldoen, moeten probleem. Want ook beginnende werknemers zagen we dan toelaten ze zonder meer op straat te zetten? de voordelen op termijn. Ze gingen er veel meer dan En gaan we dan akkoord om nieuwe profielen aan vandaag vanuit dat ze bij de bank zouden blijven. mindere voorwaarden aan te trekken? Een sterk Nu niet meer. Er is een veel groter verloop. Ook het wettelijk beschermend kader voor de individuele personeelsbeleid van de bank gaat daarin mee. Pas werknemer incl. kaderlid blijft dus bijzonder relop, het is geen bewuste strategie van de bank om evant, meer dan ooit zou ik zeggen!

KADER |

13

Klokkenluiders hebben nood aan bescherming Jan De Paepe

Eurocadres smeedt coalities Om industriële spionage te voorkomen keurde het Europees Parlement onlangs de Trade Secrets Directive goed. Die moet ondernemerschap versterken door vertrouwelijke bedrijfsinformatie beter te beschermen en bedrijfsspionage te beteugelen. Maar de richtlijn zou wel eens heel kwalijke gevolgen kunnen hebben voor de kaderleden die op de hoogte zijn van vertrouwelijke bedrijfsinformatie.

Gewoon van job veranderen houdt al risico’s in.

Bovendien zijn niet alleen economische argumenten van belang.

Er is ook nog het publiek belang, het recht op informatie en vrije meningsuiting en last but not least ook de vrijwaring van de syndicale rechten. Samen met een aantal ngo’s slaagde Eurocadres erin om de oorspronkelijke ontwerpteksten bij te schaven en uitzonderingen te voorzien voor klokkenluiders, onderzoeksjournalisten en vakbondsafgevaardigden.

In het recente proces rond Luxleaks eiste de aanklager liefst achttien maanden cel voor twee klokkenluiders en een boete voor de journalist. De fraudeurs zelf blijven blijkbaar onder de radar! De bescherming van klokkenluiders is vanuit maatschappelijk oogpunt noodzakelijk. Klokkenluiders getuigen van een grote maatschappelijke betrokkenheid. Ze verdienen daarom respect en bescherming.

De Europese Groenen stelden in dat verband begin mei een ontwerprichtlijn voor. Ze gaan uit van het arbeidsrecht om de bescherming te regelen. Eurocadres steunt dit initiatief en gelooft dat vakbonden hierin een belangrijke rol kunnen spelen. Via een ‘Whistleblower coalition’ wil het de syndicale coördinatie op zich nemen. Je leest er meer over op www.eurocadres.eu.

Wim Vandekerckhove is licentiaat moraalwetenschappen en doctoreerde aan de Universiteit Gent over ethische aspecten van het klokkenluiden. Sinds 2010 voert hij aan de University of Greenwich onderzoek over o.a. dit thema.

“Klokkenluiders zijn belangrijk omdat ze over een enorme bron van kennis en knowhow beschikken. Bovendien is de band met het maatschappelijke nooit ver weg. Alleen al daarvoor verdienen ze bescherming,” stelt hij.

Interne en externe procedures

“Uit onderzoek blijkt dat de meeste klokkenluiders mistoestanden eerst intern aankaarten. De betrokkenen beseffen niet altijd een klokkenluider te zijn. Ze melden gewoon een mistoestand. Als ook hun directe

14 | Juli - aug -sept 2016

overste er geen weg mee weet, of als dit niets oplevert, wordt verder contact gezocht hoger in de hiërarchie of worden externe contacten gelegd. Slechts een kleine groep kiest onmiddellijk voor de externe weg. Heel vaak gaat het dan om zaken die echt een structurele oorsprong hebben – en dan nog in ondernemingen met een foute overlegcultuur. We mogen de interne procedures niet onderschatten want het is een mythe dat het intern aanklagen van wantoestanden steeds fout afloopt. In 10 à 30% van de gevallen doet zich op basis van interne procedures toch redelijk snel een correctie voor”.

Maar daarnaast is ook een onafhankelijk extern meld- en opvolgingspunt belangrijk. De Nederlandse Vakbond FNV lag in Nederland aan de basis van het Huis voor klokkenluiders. Dat heeft inmiddels bij wet vorm gekregen en werkt aan advies en onderzoek. Nog in Nederland hebben ondernemingsraden instemmingsrecht bij door de wet voorgeschreven interne meldprocedures. Werknemers die misstanden melden, worden wettelijk beschermd tegen benadeling. Maar vakbonden kunnen zich in dergelijke dossiers in een moeilijke positie bevinden als belangenbehartiger van werknemers. Collega’s zien de klokkenluider soms als ‘nestbevuiler’ die hun werkgelegenheid in het gedrang brengt. Daarom moeten werknemers die misstanden willen melden, daarvoor niet afhankelijk zijn van de vakbond of de ondernemingsraad. Maar des te beter als ze daar wel steun krijgen, uiteraard.

Wim Vandekerckhove sluit niet uit dat verschillende externe wegen mogelijk zijn. “Als extern aanspreekpunt kan ook een toezichthouder, een onderzoeksjournalist, een ngo of een beroepsvereniging functioneren. Maar op een echte externe autoriteit, die onafhankelijk is en over de nodige expertise beschikt, is het voorlopig nog wachten. Vooral voor zaken waar het echt fout loopt of met zware maatschappelijke consequenties, is dit de enige manier om echte legitimiteit te geven aan de klacht van de klokkenluider.

Cruciaal is dat voor klokkenluiders een omkering van de bewijslast geldt. Nu moet de klokkenluider als slachtoffer van represailles zijn of haar onschuld bewijzen”.

Rol van vakbonden

“Het aantal gevallen waar het slecht afloopt voor de klokkenluider of waar met de klacht niets wordt gedaan, is het kleinst in Noorwegen. De vakbonden nemen daar een actieve rol op in de verdere

© BelgaImage

bemiddeling en opvolging van de klacht en blijkbaar is overlegbereidheid er groot.”

Open aanpak creëert responsieve organisaties

“Ondernemingen, die de dialoog met klokkenluiders en/of het gesprek met een extern meldpunt aandurven, hebben in de context van maatschappelijk verantwoord ondernemen een streep voor. Ze voorkomen ook imagoschade. We leven in een tijdsgeest waarin ethiek hoger wordt ingeschat dan het handig ontwijken van juridische verantwoordelijkheden en procedures. De Panamapapers maakten duidelijk dat er een gapende kloof bestaat tussen juridisch en ethisch correct gedrag. Ook Volkswagen, en bij uit“De bescherming van klokkenluiders kan, via de ver- breiding de hele auto-industrie, viel van zijn sokkel trouwenspersonen die de werknemers vertegenwoor- door de affaire met sjoemelsoftware. digen, een onderdeel zijn van de vakbondswerking in de bedrijven. Die kunnen toezien op de toepassing Dit vraagt echter in veel organisaties om een cultuurvan de procedures, het vermijden van discrimina- omslag en een andere managementstijl die we ‘resties en represailles. Veel klokkenluiders gaven aan ponsief management’ noemen. Klokkenluiders wildat ze deze weg als de meest veilige beschouwden. len vooral dat naar hen geluisterd wordt. Maar hoe Vakbonden hebben expertise op het terrein, beschik- hoger de klokkenluider zich in de hiërarchie bevindt, ken over kennis van het arbeidsrecht en hebben con- hoe groter de kans dat hij of zij met ontslag gecontacten met het management om de brug te slaan. fronteerd wordt. Een pijnlijke vaststelling die zorgen Externe meldpunten, zogenaamde ‘hotlines’, die de baart…”. onderneming organiseert bij consultants boezemen te weinig vertrouwen in.”

Het NVK wil het terrein verkennen. Herken je Ook de vakbonden hebben er belang bij om klokkendeze problematiek? Heb jij een persoonlijk verluiders te steunen. In het Verenigd Koninkrijk werd haal of heb je een idee over de bescherming van bv. de commercialisering van de zorgsector bestreklokkenluiders? Neem dan contact op met ons via den met argumenten uit cases in de National Health kader@av-csc.be voor een verkennend gesprek.

Service.

“Onderzoek geeft aan dat klokkenluiders in de beginfase vooral nood hebben aan advies – en dan vooral aan strategisch advies. Mogelijk kunnen vakbonden hierin een rol spelen. Ze kunnen de betrokkenen helpen in het omgaan met emoties en frustraties.

Maar ze kunnen ook adviseren in relatie tot de aangeklaagde feiten en dan vooral over de impact op de arbeidsrechtelijke impact.”

KADER |

15

workshops Preventie en re-integratie bij psychosociale belasting Sandra Vercammen

© Daniël Rys

Een leidinggevende vindt dat ze gefaald heeft: een medewerker uit haar team werd geveld door een burn-out. Het gebeurde voor haar ogen en heeft het niet zien aankomen. Of een andere teammanager voelde het net wel aan maar de directie heeft in een ‘high demanding’ omgeving weinig compassie met psychosociale belasting. Burn-out is een privé probleem, toch?

LBC-NVK Sudermanstraat 5 2000 Antwerpen

Almaar meer werknemers zien hun stress stijgen of krijgen een burn-out. Wie tot het middle management behoort, kan veel doen om problemen te voorkomen en collega’s na een burn-out te helpen terugkeren naar de werkvloer. Soms staan leidinggevenden zelf onder druk en kunnen ze die rol onvoldoende waarmaken. Het kadernetwerk NVK en het Centrum voor Loopbaanontwikkeling van de LBCNVK (www.loopbaanontwikkeling.be) bieden workshops aan voor leidinggevenden die met stresspreventie aan de slag willen.

Tijdschrift toegelaten gesloten verpakking Antwerpen X België - Belgique PB - PP Antwerpen X

NVK Aanbod

16 | Juli - aug -sept 2016

Greet, leidinggevende en deelnemer aan de workshops 2015: “In mijn bedrijf staan facts en figures centraal. Welzijn is er een soft thema. In zo’n resultaatgerichte omgeving moeten management en HR bewust gemaakt worden van de risico’s voor het welzijn van medewerkers. Een preventieplan met aandacht voor de rol van leidinggevenden is een stap vooruit.”

Praktisch

• De reeks bestaat uit: - Een algemene infosessie over stress en burn-out op 14 september 2016 van 18u tot 20.30u - Een workshop Preventief werken met burn-out in je team op 30 september 2016 van 13.30u tot 17u - Een workshop re-integratie van medewerkers na een burn-out op 14 oktober 2016 van 13.30u tot 17u.

• Plaats: LBC-NVK, Sudermanstraat 5, 2000 Ant­ werpen.

• Inschrijven kan enkel voor beide workshops en mits het volgen van de infosessie. Inschrijven kan via www.jeloopbaan.be. Ga naar ‘workshops stress en burn-out’, naar ‘De rol van de leidinggevende bij burn-out’.

• Gratis deelname voor leden van ACV en LBC-NVK. Niet-leden zijn welkom mits betalen van 100€ te storten op LBC-NVK rekeningnummer BE 57 8939 4400 1035 met vermelding van ‘CLO NVK workshops najaar 2016 + naam en voornaam’.

• Vragen? Contacteer het Centrum voor Loopbaanontwikkeling via renata.feyen@acv-csc.be, tel. 03 220 89 53 of kadernetwerk NVK via kader@acvcsc.be, tel. 03 220 87 37.

• In najaar 2016 worden de workshops opnieuw aangeboden.