Regional Plan Regional 2014-2016 Regi贸n Interamericana Interamerican Region
Índice Index Introducción 4 Introducction Programa de Jóvenes 6 Youth Programme Adultos en el Movimiento Scout 10 Adults in Scouting Desarrollo Institucional, Comunicaciones e Imágen Institutional Development, Communications and Image
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Introducción
Leonardo Morales Presidente del Comité Scout Interamericano Raúl Sánchez Director Regional Oficina Scout Mundial Región Interamericana
¨Sumando esfuerzos, multiplicando resultados¨, un sugestivo y desafiante camino para nuestro Plan Regional 2014-2016. Nuestro plan, aprobado en la 25ª Conferencia Scout Interamericana celebrada en Buenos Aires, Argentina, es el resultado de un largo proceso colaborativo en la construcción de sus objetivos, y que determina nuestras áreas estratégicas: Programa de Jóvenes, Adultos en el Movimiento Scout y Desarrollo Institucional.
Scout, y quizás lo más importante fomentar nuestro espíritu de servicio compartiendo nuestras fantásticas experiencias y proyectos, traspasando y compartiendo nuestros conocimientos a las generaciones que nos sucederán y sobre todo, creando los espacios necesarios para el fortalecimiento de la participación juvenil en las decisiones que les afectan, tema transversal en cada una de las áreas estratégicas de nuestro plan regional.
Las políticas dan el marco para el desarrollo del plan regional en el próximo trienio. Sin embargo, su desarrollo y consolidación es una responsabilidad compartida por cada una de nuestras organizaciones scouts nacionales, el Comité Scout Interamericano, acompañado de un servicio de calidad y eficacia por parte de nuestra Oficina Regional.
En el 2016 nuestra región celebrará su 70 aniversario. Una celebración que debe motivarnos a dar nuestro máximo esfuerzo para llevar nuestro Movimiento a la mayor cantidad de jóvenes posible, y que sea el Movimiento Scout reconocido como el Movimiento Juvenil que da oportunidades de vida a nuestra juventud para un desarrollo integral, un Movimiento que fomenta sus sueños y que es una fuerza activa y vivaz en nuestras comunidades, con la meta clara de Construir un Mundo Mejor, siendo constructores y promotores de la Paz.
Nuestra juventud y niñez nos demanda estar atentos a sus necesidades y realidades, responder a ellas y adaptarnos a los cambios de la sociedad. Siendo creativos para proveer un programa educativo que fomente y promueva nuestra misión: Contribuir a la educación de la gente joven, a través de un sistema de valores basado en la Promesa y Ley Scout, para ayudar a construir un mundo mejor donde las personas sean autónomas como individuos y desempeñen un papel constructivo ante la sociedad. El plan debe ser una herramienta que permita consolidar nuestra capacidad organizativa y formativa en todos los ámbitos, reconociendo, capacitando y manteniendo en nuestro movimiento a los adultos que hacen posible el desarrollo de nuestro Método
¡Demos fuerza a nuestro plan, hagámoslo con empeño y alegría, tenemos la oportunidad de construir una Interamérica mejor y más humana! ¡Somos Scouts!!, y que Dios nos ayude en esta misión.
Introducction
“Combining efforts, multiplying results ¨ - an imaginative and challenging concept for our Regional Plan 2014-2016. Our plan, approved at the 25th Interamerican Scout Conference held in Buenos Aires, Argentina is the result of a long collaborative process in the formation of its objectives that guide our strategic areas: Youth Programme, Adults in Scouting and Institutional Development. The policies provide the framework for the development of the regional plan in the next triennium. However, its development and consolidation is a responsibility shared by each of our NSOs, the Interamerican Scout Committee, along with quality service and efficiency by our Regional Office. Our youth and children expect us to be attentive to their needs and realities, to respond and adapt to changes in society, while being creative in providing an educational programme that encourages and promotes our mission: To contribute to the education of young people, through a value system based on the Scout Promise and Law, to help build a better world where people are self-fulfilled as individuals and play a constructive role in society. The plan should be a tool to consolidate our organizational and training capacity at all levels, recruiting, training and keeping in Scouting our adults who make possible the implementation of the Scout Method. Perhaps, most important, the plan will serve to promote our spirit of service by sharing our fantastic experiences and projects, transferring and sharing our knowledge to the generations that come
after us, and above all, creating the necessary space for strengthening youth participation in decisions that affect them, an underlying theme in each of the strategic areas of our regional plan. In 2016 our region will celebrate its 70th anniversary. A celebration that should motivate us to make our best efforts to take our Movement to as many young people as possible. We should use the occasion to establish Scouting as the Youth Movement that gives life-chances to our youth for their comprehensive development, a movement that encourages their dreams and is an active and vibrant force in our communities, with the clear goal of Creating a Better World, being builders and promoters of peace. Let us give strength our plan. Let’s do it with commitment and joy. We have the opportunity to build a better and more humane Interamerica! We are Scouts and God will help us in this mission.
Leonardo Morales Chairman of the Interamerican Scout Committee Raúl Sánchez Regional Director World Scout Bureau Interamerican Region
Programa de Jóvenes
“La causa del Movimiento Scout es ‘Educación para la Vida’, siendo el Programa de Jóvenes el medio principal por el que los jóvenes son educados para la vida dentro del Movimiento Scout. El Programa de Jóvenes es la actividad principal del Movimiento Scout. Todas las otras funciones en una Organización Scout Nacional simplemente apoyan la entrega efectiva del Programa de Jóvenes”. Esta frase, tomada de lo que seguramente se convertirá en la nueva política scout mundial de Programa de Jóvenes, nos recuerda la preponderancia que el Programa tiene para el Movimiento Scout. A menudo, el Programa de Jóvenes (PJ) se conceptualiza únicamente como las “actividades”, o el “esquema de progresión”, haciendo caso omiso de otros elementos, como el proceso educativo, el Método, la estructura y la toma de decisiones. La Región Interamericana no es ajena a estos procesos de actualización. Como resultado de las reuniones de la Red de Programa de Jóvenes de los años 2011 a 2013 se presentó a la 25ª. Conferencia Scout Interamericana la Política Interamericana de Programa de Jóvenes. La aprobación de esta política marca un hito en la región al ofrecer un marco normativo para que cada Organización Scout Nacional (OSN) pueda implementar un PJ acorde a su realidad. Dando continuidad a las acciones realizadas previamente, se definió como objetivo general, en el área de Programa de Jóvenes, para el periodo 2013-2016: “Lograr que las OSN en la Región Scout Interamericana implementen un Programa de Jóvenes consistente con las directrices establecidas por la Política Interamericana de Programa de Jóvenes”. Para alcanzar este objetivo general, se identificaron como prioritarios cuatro ejes estratégicos, mismos que se establecieron como objetivos específicos. El primero de ellos es asegurar que todas las OSN en la Región tengan una Política Nacional de Programa de Jóvenes alineada con la Política Interamericana de Programa de Jóvenes. Toda vez que la Política Interamericana de PJ fue aprobada en el mes de septiembre de 2013, se asume que a la fecha ninguna asociación cuenta con una política nacional de PJ consistente con la política regional. Aunado a la Política Nacional de PJ, se requiere la implementación de un
modelo de PJ consistente con la referida política. En este sentido, se espera que al menos un 70% de las OSN de la región cuenten con su modelo de PJ al final del periodo. Se busca incrementar en un 10% en el nivel de implementación del Programa de Jóvenes en las OSN, tomando como base el valor de 67.3% obtenido en la evaluación realizada el trienio anterior. Es necesario tomar en consideración que, al haber sido la primera evaluación, en la cual no todas las OSN participaron, se espera que la primera evaluación de este ciclo, el resultado pueda variar, llegando a tenerse una mayor consistencia de resultados hacia el final de periodo. El segundo objetivo específico es establecer una estrategia de colaboración para que todas las OSN de la Región cuenten con el material educativo necesario para aplicar un Programa de Jóvenes alineado con la Política. Se busca incrementar el porcentaje de las OSN que tienen material educativo para todas sus unidades, consistente con la política regional, pasando de un 66.7% a un 85%. El valor inicial es resultado de la evaluación realizada el trienio anterior. Evaluar en forma permanente la calidad del Programa de Jóvenes utilizado en las OSN de la Región es el tercer objetivo específico. A la fecha no se han aplicado herramientas de evaluación de la calidad del PJ en las OSN, situación que representa un gran reto para el próximo trienio. La herramienta de evaluación que se ha aplicado a la fecha es la relativa al nivel de implementación del PJ, misma que deberá ser actualizada para su nueva aplicación. El último objetivo específico es Incrementar el desempeño de los equipos nacionales de Programa de Jóvenes. Los procesos de renovación e implementación del PJ sólo podrán ser eficientes si están respaldados por un equipo nacional dedicado a esta tarea. Durante el trienio anterior se realizó la primera evaluación del nivel de autosuficiencia de los equipos nacionales de PJ, obteniéndose un resultado del 64.9%. En este plan se busca incrementar en un 10% este indicador. Finalmente, es importante señalar lo que en las reuniones de la Red de Programa ha quedado evidenciado: el trabajo conjunto es el que nos fortalece como Región.
Youth Programme
“The cause of Scouting is ‘Education for Life’ being Youth Programme the main medium through young people are educated for life within Scouting. Youth Programme is the core business of Scouting. All other functions in a National Scout Organisation merely support the Youth Programme for effective local delivery”. This phrase, taken from the proposed new World Scout Youth Programme Policy, reminds us the preponderance that the Programme has for the Scout Movement. Often, the Youth Programme (YP) is conceptualized only as “activities”, or the “progression scheme”, ignoring other elements, such as the educational process, the Method, the structure and decision-making. The Interamerican Region is no stranger to these updates processes. As a result of the meetings of the Youth Programme Network during 2011 to 2013 it was submitted to the 25th Interamerican Scout Conference the Interamerican Youth Programme Policy. The adoption of this policy marks a milestone in the Region by providing a regulatory framework so that each National Scout Organization (NSO) can implement a YP according to their reality. Giving continuity to the actions carried out previously, was defined as a general objective in the area of Youth Programme, for the period 2013-2016: “Achieve that NSOs in the IAR Region implement a Youth Programme consistent with the guidelines established by the Interamerican Youth Programme Policy”. To achieve this overall objective, four strategic axes were identified as priority and were established as specific objectives. The first of them is: Ensure that all NSOs in the Region have a National Youth Programme Policy aligned with the Interamerican Youth Programme Policy. Due that Interamerican YP Policy was approved in the month of September 2013, it is assumed that to date no association has a national YP policy consistent with the regional policy. In addition to the national YP policy, it’s required the implementation of a YP model, consistent with the aforementioned policy. In this sense, it is expected that at least 70% of the NSOs in the region will have their YP model at the end of the period.
It seeks to increase by 10% in the level of implementation of the Youth Programme in the NSO, taking as a basis the value of 67.3% obtained in the assessment of the previous triennium. It is necessary to take into consideration that to have been the first assessment, in which not all NSOs participated, is expected that at the first assessment of this cycle the result can vary, having a greater consistency of results towards the end of period. The second specific objective is: Establish a collaborative strategy for all NSOs in the region have educational materials necessary to apply a Youth Programme aligned with Interamerican Youth Programme Policy. It seeks to increase the percentage of the NSOs that have educational materials for all their units, consistent with regional policy, from a 66.7% to 85%. The initial value is the result of the assessment of the previous triennium. Continuously evaluate the quality of the Youth Programme used in the NSOs in the Region is the third specific objective. To date tools of evaluation of the YP quality have not been implemented in the OSN, situation that represents a major challenge for the next three years. The assessment tool that has been applied to date is related to the level of YP implementation, which must be updated for its new application. The last specific objective is: Increase the performance of national Youth Programme teams. The processes of renovation and implementation of YP can only be efficient if a national team dedicated to this task backs them. During the previous three years was the first evaluation of the level of self-sufficiency of the YP national teams, getting a result of the 64.9%. This plan seeks to increase by 10% this indicator. Finally, it is important to note that the Youth Programme network meetings has been evidenced: working together is that strengthens us as a Region.
Programa de Jóvenes Objetivo General: Lograr que las OSN en la Región Scout Interamericana implementen un Programa de Jóvenes consistente con las directrices establecidas por la Política Interamericana de Programa de Jóvenes.
Objetivos Específios 1. Asegurar que todas las OSN en la Región tengan una Política Nacional de Programa de Jóvenes alineada con la Política Interamericana de Programa de Jóvenes.
Resultados
Indicadores
1.1. Las OSN cuentan con una política nacional de Programa de Jóvenes coherente con la Política Interamericana de Programa de Jóvenes.
El 80% de las OSN poseen una política nacional de Programa de Jóvenes, coherente con los lineamientos establecidos en la Política Interamericana de Programa de Jóvenes y con una vigencia no mayor a diez años.
1.2. Las OSN aplican un Programa de Jóvenes actualizado, relevante y atractivo, congruente con la Política Interamericana de Programa de Jóvenes,
El 70% de las OSN han implementado un Programa de Jóvenes consistente con la Política Interamericana de Programa de Jóvenes.
2. Establecer una estrategia de colaboración para que todas las OSN de la Región cuenten con el material educativo necesario para aplicar un Programa de Jóvenes alineado con la Política.
2.1. Las OSN cuentan con material educativo adecuado para aplicar su Programa de Jóvenes vigente.
El 85% de las OSN tienen material educativo actualizado para todas sus unidades, consistente con los lineamientos de la Política Interamericana de Programa de Jóvenes.
3. Evaluar en forma permanente la calidad del Programa de Jóvenes utilizado en las OSN de la Región.
3.1. Las OSN aplican herramientas de evaluación del Programa de Jóvenes.
3 herramientas de evaluación actualizadas: Implementación del PJ, Aplicación del PJ en el grupo scout e Impacto del PJ en jóvenes y su comunidad.
Aumento de un 10% en el nivel de implementación del Programa de Jóvenes en las OSN, respecto a la línea base generada, utilizando la herramienta diseñada el trieno anterior.
50% de las OSN aplica las herramientas de evaluación del PJ. 50% de las OSN participa en la medición anual del impacto de su Programa de Jóvenes, tanto en la vida de los jóvenes como en su comunidad.
Aumento de un 10%, con respecto a la línea base generada al inicio del trienio, en el nivel de impacto del Programa de Jóvenes, tanto en la vida de los jóvenes como en su comunidad, como resultado de las acciones realizadas con base en el diagnóstico inicial.
4. Incrementar el desempeño de los equipos nacionales de Programa de Jóvenes.
4.1. Los equipos nacionales de Programa de Jóvenes son autosuficientes en el desempeño de sus funciones.
Incremento del 10% en el nivel de autosuficiencia de los equipos nacionales de Programa de Jóvenes con respecto a la línea base establecida, utilizando la herramienta diseñada el trienio anterior.
Youth Programme General Objective: Achieve that NSOs in the IAR Region implement a Youth Programme consistent with the guidelines established by the Interamerican Youth Programme Policy.
Specific Objectives
Results
Achievement Indicators
1. Ensure that all NSOs in the Region have a National Youth Programme Policy aligned with the Interamerican Youth Programme Policy.
1.1. NSOs have a national Youth Programme policy consistent with the Interamerican Youth Programme Policy.
80% of the NSOs have a National Youth Programme, consistent with the guidelines established in the Interamerican Youth Programme Policy for a period not exceeding ten years.
1.2. NSOs apply an updated, relevant and attractive Youth Programme, consistent with the Interamerican Youth Programme Policy.
70% of the NSOs have implemented a Youth Programme consistent with the Interamerican Youth Programme Policy.
2. Stablish a collaborative strategy for all NSOs in the region have educational materials necessary to apply a Youth Programme aligned with Interamerican Youth Programme Policy.
2.1. NSOs have appropriate educational materials to implement its current Youth Programme.
85% of the NSOs have updated educational materials for all its units, consistent with the guidelines of the Interamerican Youth Programme Policy.
3. Continuously evaluate the quality of the Youth Programme used in the NSOs in the Region.
3.1. NSOs apply Youth Programme assessment tools .
3 updated assessment tools: YP implementation, YP application in the scout group and YP impact in the youth and their community.
10% Increase in the level of implementation of the Youth Programme in NSOs, compared to baseline generated using the tool designed the previous triennium.
50% of the NSOs applied YP assessment tools. 3.2. The Youth Programme implemented by OSN impact positively on the lives of children and youth.
50% of the NSOs involved in the annual measure of the impact of its Youth Programme, both in the lives of young people and in their community.
Increasing by 10% of the level of the Youth Programme impact, compared to baseline generated at the start of the triennium, both in the lives of young people and in their community, as a result of actions taken based on the initial diagnosis.
4. Increase the performance of national Youth Programme teams.
4.1. Youth Programme national teams are self-sufficient in performing its duties.
Increase of 10% in the level of self-sufficiency of Youth Programme national teams with respect to the baseline established using the tool designed the previous triennium.
Adultos en el Movimiento Scout
Hablar de Sistemas de Gestión de Adultos con un enfoque basado en competencias no es nada nuevo en nuestro Movimiento. Ya desde hace 20 años se introdujo el concepto de competencias aplicadas al sistema de formación de adultos en el Movimiento Scout, al indicar en la Política Mundial de Recursos Adultos que cada Asociación Scout Nacional desarrollará un sistema de capacitación para todas las funciones de adultos. Esto incluye todas las competencias requeridas para estas funciones, junto con el desarrollo personal de estos adultos.
De igual manera, en la Región Interamericana se han hecho esfuerzos para poder desarrollar un modelo de competencias aplicado a los Adultos en el Movimiento Scout, tanto desde la anterior política de recursos humanos, así como en la actual Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout.
No obstante, la implementación de las competencias en los Sistemas de Gestión de Adultos (no solo en la formación, sino durante todo el ciclo de vida del adulto) no ha podido sido satisfactoria en las organizaciones pertenecientes a la Región Interamericana. Apenas un 6% de las Organizaciones Scouts Nacionales en la Región han incorporado el enfoque de competencias en su Sistemas de Gestión de Adultos, mientras que otro 12% de las Organizaciones Scouts Nacionales han adoptado algunos de los elementos basados en sus propios criterios. El actual plan pretende incrementar estos porcentajes a un 45% y 25% respectivamente.
La cooperación entre las Organizaciones Scouts Nacionales, el trabajo en redes, el intercambio de publicaciones y experiencias, así como la participación y apoyo a la formación de formadores juega un papel importante para superar lo anterior. Al finalizar el pasado plan trienal, se pudo constatar que solamente un 25% de las Organizaciones Scouts Nacionales intercambiaron
sus publicaciones, herramientas y experiencias de Captación, Desempeño y Decisiones para el Futuro; un 30% de las Organizaciones Scouts Nacionales estuvieron involucradas en relaciones cooperativas para apoyar necesidades de formación en la Región y un 33% de las Organizaciones Scouts Nacionales participaron y/o apoyaron procesos para la formación de formadores.
Al finalizar este trienio, se espera que al menos un 60% de las Organizaciones Scouts Nacionales intercambian publicaciones, herramientas y experiencias de captación, desempeño y decisiones para el futuro; que un 70% de ellas estén involucradas en relaciones cooperativas para apoyar necesidades de formación en la Región y que un 65% de las Organizaciones Scouts Nacionales han participado en la formación y/o apoyo continuo para los formadores.
Finalmente, se hace necesario promover estilos de trabajo para fortalecer a las Organizaciones Scouts Nacionales en la implementación de Sistemas de Gestión de Adultos con calidad, que generen una dinámica permanente de motivación de los adultos, implementen mecanismos adecuados para monitorear la retención de ellos y apliquen oportunamente correctivos. En la actualidad, solamente un 12% de las Organizaciones Scouts Nacionales dice tener procedimientos claros y regulares para el reconocimiento y agradecimiento del desempeño de los adultos y solo un 12% de las Organizaciones Scouts Nacionales indica que recopilan datos para medir la retención de los adultos y los usan para aplicar correctivos oportunamente. La expectativa del presente plan está en incrementar estos porcentajes a un 40% y 50%, respectivamente.
Adults in Scouting
Speak about a competency-based approach of Adults Management Systems is nothing new in our Movement. 20 years ago the concept of competencies was already applied to the Adult Training Systems, when indicating in the World Adult Resources Policy that each National Scout Association will develop a training system for all adult functions. This will include all the competencies required for these functions together with the personal development of these adults.
In the same way, in the Interamerican Region efforts have been made to develop a competency model applied to adults in scouting, both from the previous policy of human resources, as well as from the current Interamerican Adults in Scouting Policy.
However, the implementation of competencies in Adults Management Systems (not only in training, but throughout the adult life cycle) has not been satisfactory in the organizations belonging to the Inter-American Region. Just 6% of the National Scout Organizations in the Region have incorporated the approach of competencies in their Adults Management System, while another 12% of National Scout Organizations have adopted some of the elements based on their own criteria. The current plan aims to increase these percentages to 45% and 25% respectively.
The cooperation between National Scout Organizations, networking, exchange of publications and experiences, as well as participation and support for the training of trainers plays an important role in overcoming the above. At the end of the last triennial plan, it was found that only 25% of the National Scout Organizations exchanged their publications, tools and experiences of Recruitment, Performance and Decisions for the Future; 30% of the National Scout Organizations were involved in cooperative
relationships to support training needs in the Region and 33% of the National Scout Organizations participated and/or supported processes for the training of trainers.
At the end of this triennium, it is expected that at least 60% of the National Scout Organizations exchange publications, tools and experiences for the Recruitment, Performance and Decisions for the Future; that 70% of them are engaged in cooperative relationships to support training needs in the Region and that 65% of the National Scout Organizations have participated in the training and/or ongoing support for trainers.
Finally, it is necessary to promote work styles to strengthen the National Scout Organizations in the implementation of Adults Management Systems with quality, which generate a permanent dynamic of motivation of adults, implement appropriate mechanisms to monitor the retention of them and implement timely corrective actions. Currently, only 12% of National Scout Organizations claims to have clear and regular procedures for the recognition and appreciation of the performance of adults and only 12% of National Scout Organizations indicate that they collect data to measure the retention of adults and use them to implement corrective measures promptly. The expectation of this plan is to increase these percentages to 40% and 50%, respectively.
Adultos en el Movimiento Scout Objetivo General: Contar con sistemas de gestión de adultos que atraigan, formen y retengan a los adultos que requiere el Movimiento Scout en el cumplimiento de la Misión en la Región Interamericana.
Objetivos Específios
Resultados
Indicadores
1. Fortalecer los procesos para la implementación del enfoque de competencias en las políticas de gestión de adultos en las Organizaciones Scouts Nacionales integrantes de la Región Interamericana.
1.1. La Región y las Organizaciones Scouts Nacionales desarrollan competencias esenciales y específicas para los diferentes cargos y funciones dentro de las Organizaciones Scouts Nacionales.
Al menos un 45% de las Organizaciones Scouts Nacionales en la Región han incorporado el enfoque de competencias en sus sistemas de gestión de adultos, mientras que otro 25% de las Organizaciones Scouts Nacionales han adoptado algunos de los elementos basados en sus propios criterios.
2. Favorecer la creación e intercambio de publicaciones, herramientas y experiencias que permitan fortalecer en las Organizaciones Scouts Nacionales de la Región Interamericana los sistemas de gestión de los adultos en los procesos de captación, desempeño y decisiones para el futuro.
2.1. La OSM-RI crea publicaciones y/o herramientas para fortalecer los sistemas de gestión de adultos.
Al menos tres nuevas publicaciones y/o herramientas se crean durante el trienio.
2.2. Las Organizaciones Scouts Nacionales intercambian publicaciones, herramientas y experiencias para fortalecer los sistemas de gestión de adultos.
Al menos un 60% de las Organizaciones Scouts Nacionales intercambian publicaciones, herramientas y experiencias de captación, desempeño y decisiones para el futuro.
3. Fortalecer el trabajo de la Red de Adultos en el Movimiento Scout de la Región Interamericana y establecer una estrategia de formación de formadores que permita apoyar de las Organizaciones Scouts Nacionales de la Región en satisfacer sus necesidades.
3.1. La Red de Adultos en el Movimiento Scout es un lugar para las relaciones cooperativas entre Organizaciones Scouts Nacionales para ayudarse mutuamente en satisfacer sus necesidades de formación.
Un 70% de las Organizaciones Scouts Nacionales están involucradas en relaciones cooperativas para apoyar necesidades de formación en la Región.
3.2. La OSM-RI desarrolla acciones para la formación y apoyo continuo de formadores para asistir a las Organizaciones Scouts Nacionales.
Un 65% de las Organizaciones Scouts Nacionales han participado en la formación y/o apoyo continuo de formadores.
4. Promover estilos de trabajo que fortalezcan a las Organizaciones Scouts Nacionales en la implementación de sistemas de gestión de adultos con calidad, que generen una dinámica permanente de motivación de los adultos, implementen mecanismos adecuados para monitorear la retención de ellos y apliquen correctivos oportunamente.
4.1. En la Región Interamericana, los sistemas de gestión de adultos de las Organizaciones Scouts Nacionales han incorporado elementos que motivan a los adultos a mejorar y continuar trabajando para el Movimiento.
Un 40% de las Organizaciones Scouts Nacionales tiene procedimientos claros y regulares para el reconocimiento y agradecimiento del desempeño de los adultos.
4.2. Las Organizaciones Scouts Nacionales han incorporado prácticas para monitorear la retención de los adultos y aplicar correctivos oportunamente.
Un 50% de las Organizaciones Scouts Nacionales recopilan datos para medir la retención de los adultos y los usan para aplicar correctivos oportunamente.
Adults in Scouting General Objective: To have adult management systems that attract, train and retain the adults that Scouting requires in the accomplishment of the Mission in the Interamerican Region.
Specific objectives
Results
Achievement Indicators
1. Strengthen the processes for the implementation of the competencies approach in the adult management policies in the National Scout Organizations members of the Interamerican Region.
1.1. The Region and the National Scout Organizations develop core and specific competencies for the different positions and functions within the National Scout Organizations.
At least 45% of the National Scout Organizations in the Region have incorporated the competencies approach in their adult management systems, while another 25% of the National Scout Organizations have adopted some of the elements based on their own criteria.
2. Favor the creation and interchange of publications, tools and experiences that allow the National Scout Organizations of the Interamerican Region to strengthen the adult management systems in the processes of recruitment, performance and decisions for the future.
2.1. The WSB-IAR creates publications and/or tools to strengthen the adult management systems
At least three new publications and/or tools are created during the triennium.
2.2. National Scout Organizations share publications, tools and experiences to strengthen the adult management systems.
At least 60% of the National Scout Organizations share their publications, tools and experiences of recruitment, performance and decisions for the future.
3. Strengthen the work of the Adults in Scouting Network of the Interamerican Region and establish a strategy for the training of trainers that allows supporting the National Scout Organizations of the Region in satisfying their needs.
3.1. The Adults in Scouting Network is a place for cooperative relationships between National Scout Organizations to help each others in satisfying their training needs
70% of the National Scout Organizations are involved in cooperative relationships to support training needs in the Region.
3.2. The WSB-IAR develops actions for training and ongoing support of trainers to assist National Scout Organizations.
65% of the National Scout Organizations have participated in training and/or ongoing support of trainers
4. Promote working styles that strengthen National Scout Organizations in implementing adult management systems with quality that generate an ongoing dynamic of motivation of the adults, implement adequate mechanisms to monitor their retention and apply timely correctives
4.1. In the Interamerican Region, the adult management systems of the National Scout Organizations have incorporated elements that motivate the adults to improve and keep working for the Movement.
40% of the National Scout Organizations have regular and clear procedures for the recognition and appreciation of the performance of adults.
4.2. National Scout Organizations have incorporated practices of monitoring the retention of adults and apply timely correctives
50% of the National Scout Organizations collect data to measure the retention of adults and use them to apply timely correctives.
Desarrollo Institucional, Comunicaciones e Imágen
La Región Scout Interamericana sigue firme en la idea según la cual para que el Movimiento Scout pueda cumplir su misión y hacerlo cada vez con mejor calidad, extendiendo su alcance y de esa manera generando un mayor impacto en la sociedad; necesita contar con el apoyo de una organización dedicada por completo a prestarle servicios hechos a la medida de sus necesidades. Esta es la tarea del área estratégica de “Desarrollo Institucional”. Siguiendo esta dirección fue establecido el objetivo general del área estratégica en este Plan Regional. La ejecución del anterior Plan Regional generó varios resultados, uno de ellos, fue la necesidad de formular una nueva Política de Desarrollo Institucional que cumpliera con dos fines. Primero, servir como instrumento de orientación a las OSN durante la ejecución de sus planes estratégicos nacionales. Segundo, ayudar a las OSN a implantar buenas prácticas en cada una de las tareas que implica la ejecución de dichos planes como elemento fundamental en procesos de mejora continua. Contar con la nueva Política Interamericana de Desarrollo Institucional nos ofrece una gran oportunidad de superación, siempre que trabajemos de manera sistémica y con mucha determinación en ello. Una estrategia para dar el salto de calidad que nos hemos propuesto, es crear un vínculo estrecho entre la Política de Desarrollo Institucional y el Plan Regional, que juntos y armonizados se convierten una mancuerna de herramientas programáticas para nuestra gestión. Justo eso hemos hecho. Así tenemos que la Política Regional de Desarrollo Institucional define ocho ámbitos de Gestión y las tareas que en cada uno se deben realizar. Como respuesta a ello, el Plan Regional plantea un objetivo específico para cada uno de estos ámbitos de gestión.
En adición, tanto la Política de Desarrollo Institucional, como la Política de Participación Juvenil, contemplan que los espacios de la organización donde se realizan las tareas de servicio al Movimiento, deben estar abiertos y ser un campo para que nuestros jóvenes hagan vida en él. Esta es la razón para haber incluido un noveno objetivo especifico dentro de esta área estratégica del plan regional, el cual se refiere a la participación juvenil en la dirección y operación de nuestras instituciones. Cada uno de los nueve objetivos específicos de esta área estratégica en el plan regional posee sus propios indicadores de logro. Algunos de ellos han usado como línea de base los resultados obtenidos en el período anterior, y algunos otros se han establecido considerando la importancia de avanzar en el logro de resultados.
Institutional Development, Communications and Image
The Interamerican Scout Region remains steadfast in the idea that for the Scout Movement to fulfill its mission and do it increasing quality extending its reach and thus generating a greater impact on society; need to have the support of an organization completely dedicated to provide services tailored to their needs. This is the task of the strategic area of “institutional development�. Following this direction was established the overall strategic objective of this strategic area in this Regional Plan. The implementation of the previous Regional Plan got various results, one of which was the need to formulate a new Institutional Development Policy that serve two purposes. First, serving as a guidance tool for the NSOs during the execution of their national strategic plans. Second, to help NSOs to implement best practices in each of the tasks involved in the implementation of these plans as a key element in the process of continuous improvement. Having the new Inter Institutional Development Policy gives us a great opportunity to improve, whenever we work systemically and very determined about it. A strategy to make a leap forward in quality that we have proposed, is to create a close link between the policy and the Regional Institutional Development Plan, which harmonized together and a dumbbell of programmatic management tools for our turn. We have done just that. Thus the Regional Institutional Development Policy defines eight management areas and tasks that must be performed for each one. As a response, the Regional Plan establishes a specific objective for each of these management areas.
In addition, both the Institutional Development Policy and the Youth Involvement Policy, provide that organizational spaces where tasks perform service to the Movement must be open and be a field for our youth to make life in it. This is the reason to include a ninth specific objective within this specific area of the regional strategic plan, which is related to youth involvement in the management and operation of our institutions. Each of the nine specific objectives of Institutional Development area in the regional plan has its own performance indicators. Some of them were used as baseline results achieved in the previous period, and some others have been established considering the importance of progress in achieving results.
Desarrollo Institucional, Comunicaciones e Imágen Objetivo General: Generar un desarrollo armónico y sustentable de las Organizaciones Scouts Nacionales y de los organismos regionales, basado en la conciencia y madurez institucional, enfocado en la prestación de servicios adecuados y eficientes al Movimiento, los cuales le permitan crecer y fortalecerse con calidad.
Objetivos Específios 1. Generar procesos de concientización y maduración institucional en materia de gobernanza.
Resultados
Indicadores
1.1. Las OSN y los organismos regionales revisan sus procesos y mecanismos de gobernanza a fin de identificar carencias y debilidades desde el punto de vista democrático y se comprometen a mejorarlos de manera significativa.
El 80% de las OSN y el CSI aplica el instrumento desarrollado por la OSM-RI para medir la calidad de sus prácticas democraticas.
1.2. Las OSN y los organismos regionales revisan la forma en que llevan adelante sus procesos de planificacion estrategica, sus marcos normativos y sus estructuras para adecuarlas a sus necesidades.
El 50% de las OSN aplica el instrumento desarrollado por la OSM-RI para evaluar sus procesos de planificacion estrategica, sus marcos normativos y sus estructuras.
2. Contribuir en la adecuación de los procesos administrativos, de acuerdo a los estándares de buenas prácticas en Organizaciones No Gubernamentales.
2.1. Las OSN y los organismos regionales son evaluadas periódicamente por medio de la aplicación de instrumentos diseñados para evaluar su desempeño y trabajan para mejorarlos en base a los resultados de las evaluaciones, haciéndolos cada más eficientes.
El 80% de las OSN son evaluadas anualmente en su gestión a través de la herramienta diseñada por la Oficina Scout Mundial
3. Desarrollar modelos que permitan fomentar la autonomía financiera de las OSN y de los organismos regionales para garantizar su viabilidad.
3.1. Las OSN y los organismos regionales definen cuales deben ser sus respectivos modelos financieros en base a las fuentes de sus ingresos, identifican sus modelos vigentes y desarrollan planes de adecuación para alcanzar el modelo definido como deseado.
El 50% de las OSN participa en un programa diseñado por la OSM-RI de formación en desarrollo financiero, brindando seguimiento y apoyo.
4. Desarrollar planes y programas que contribuyan de manera significativa a la construcción y proyección de una imagen apropiada del Movimiento Scout en la sociedad.
4.1. Los organismos regionales desarrollan actividades que permitan una mayor exposición del Movimiento Scout, para desarrollar y fortalecer su imagen, la impulsan y coordinan con las OSN.
Los organismos regionales tienen presencia constante en medios electrónicos y tradicionales generando al menos tres contenidos al mes, mostrando sus actividades de manera constante y llegando cada vez a un público mayor y más diverso, monitoreando los respectivos indicadores.
El 60% de las OSN cuentan con procesos y mecanismos de gobernanza democráticos y por tanto: participativos, legales, legítimos, transparentes, responsables, consensuados, equitativos, eficaces, eficientes, sensibles y con participación juvenil, de conformidad con el instrumento desarrollado por la OSM-RI.
El 50% de las OSN revisa y mejora sus procesos de planificacion estrategica, sus marcos normativos internos y sus estructuras en un 10% en el periodo con relación a los resultados obtenidos de la aplicación inicial del instrumento.
Se coordina la organización de al menos una actividad simultánea anual en varios países de la región y se convierte en un evento noticioso relevante
Institutional Development, Communications and Image General Objective: Generate a harmonious and sustainable development of National Scout Organizations and regional bodies, based on the awareness and institutional maturity, focus on providing adequate and efficient services to Scouting, which allow it to grow and strengthen with quality.
Specific objectives
Results
Achievement Indicators
1. Generate institutional awareness and maturation processes in governance.
1.1. The NSOs and regional bodies review their processes and governance mechanisms to identify gaps and weaknesses from the point of view of democracy and commit to improve it. significantly.
The 80% of the NSOs and the ISC implementing the instrument developed by the WSB-IAR to measure the quality of democratic practices.
1.2. The NSOs and regional bodies review the way they carry out their strategic planning processes, regulatory frameworks and structures to suit its own needs.
The 50% of the NSOs applied the instrument developed by the WSB-IAR to assess their strategic planning processes, regulatory frameworks and structures.
2. Contribute to the adequacy of administrative processes, according to the standards of good practice in NGOs.
2.1. The NSOs and regional bodies are evaluated periodically by the application of instruments designed to assess their performance and work to improve them based on the results of evaluations, making each more efficient.
The 80% of the NSOs are evaluated annually in its management through the tool designed by the World Scout Bureau.
3. Develop models to promote financial autonomy of the NSO and regional bodies to ensure its viability.
3.1. The NSOs and regional bodies should be defined which their respective financial models based on their income sources, identify their current models and develop adaptation plans to achieve the model defined as desired.
The 50% of the NSOs participating in a program designed by the WSB-IAR training improving financial development, providing monitoring and support.
4. Develop plans and programs that contribute significantly to the construction and projection of an appropriate image of Scouting in society.
4.1. Regional bodies develop activities that allow greater exposure of Scouting, to develop and strengthen its image, promoted and coordinated with the NSOs.
Regional bodies have constant presence in electronic and traditional media, generating at least three contents by month, showing their activities steadily and reaching ever larger audiences and more diverse, monitoring its indicators.
The 60% of the NSOs have processes and democratic governance mechanisms, therefore are: participatory, legal, legitimate, transparent, accountable, consensual, fair, effective, efficient, sensitive and with youth participation, in accordance with the instrument developed by WSB-IAR.
The 50% of the NSOs review and improve their strategic planning processes, internal regulatory frameworks and structures by 10% in the period compared to the results obtained from the initial application of the instrument.
It coordinates the organization of at least one annual simultaneous activity in several countries of the region and becomes it in a relevant news event.
Desarrollo Institucional, Comunicaciones e Imágen Objetivos Específios
Resultados
Indicadores
5. Potenciar el carácter global del Movimiento Scout, posicionar a la región interamericana como referente de institución activa y de vanguardia en los debates y políticas sobre temas relacionados con la juventud e infancia y usar este carácter global como herramienta para su crecimiento y en el desarrollo de su imagen.
5.1. Los organismos regionales elaboran un plan de relaciones internacionales e interinstitucionales dirigido a posicionar al Movimiento Scout como referente en temas de juventud e infancia y extienden este posicionamiento a las OSN.
Los organismos regionales firman al menos dos acuerdos anuales con diferentes actores y participan de manera relevante en al menos un foro de discusión de los temas de su interés y competencia al año.
6. Consolidar los procesos internos de registro y evaluación de la membresía como herramientas fundamentales en la planificación y a la vez mejorar la prestación de servicios a los diferentes niveles de las estructuras internas de las OSN.
6.1. Las OSN invierten recursos en mejorar sus sistemas de registro de la membresía para hacerlos más precisos y exhaustivos. Revisan y mejoran los servicios que prestan a los niveles medios y de base de sus estructuras nacionales.
El 50% de las OSN cuentan con sistemas automatizados de registro y seguimiento de su membresía, los cuales deben tener la capacidad de generar diferentes tipos de análisis cruzando variables y teniendo especial consideración de los índices de permanencia, llevan un registro histórico de todos estos datos y los aplican en sus procesos de planificación.
6.2. Las OSN evalúan el desempeño de sus estructuras de apoyo a los niveles medios y de base de sus estructuras usando el instrumento desarrollado por la OSM-RI y acometen procesos de mejoramiento en los mismos.
El 60% de las OSN aplica el instrumento elaborado por la OSM-RI para evaluar el apoyo a los niveles medio y de base de sus estructuras de forma periódica y desarrolla procesos de mejora con base a los resultados obtenidos.
7. Promover una cultura de manejo de riesgos en las operaciones que realizan las OSN, así como en los organismos regionales.
7.1. Las OSN y los organismos regionales incorporan la variable de manejo de riesgos en las actividades que implica su gestión.
El 50% de las OSN y los organismos regionales elaboran sus correspondientes inventarios de riesgos usando la metodología propuesta por la OSM, incorporan esta variable en sus planes operativos y formulan planes básicos de manejo de los mismos.
8. Desarrollar y fortalecer los porcesos de control interno.
8.1 Los organismos responsables por desarrollar los procesos de contraloría interna y ética, ejecutan sus funciones de manera independiente.
El 50% de las OSN tienen dentro de sus estructuras órganos para realizar contraloría interna y cuidar la ética, cuyas funciones estan reguladas por sus constituciones nacionales. El 50% de las OSN que tienen estos organos, hacen una revisión de los mismos para mejorarlos, para actualizar sus marcos regulatorios y para proporcionarles mayor independencia en el ejercicio de sus funciones.
9. Promover la participación juvenil en el área de desarrollo institucional.
8.1. Las OSN y los organismos regionales incorporan jóvenes en su gestión y promueven su participación en las actividades inherentes a los ámbitos de gestión del desarrollo institucional descritos en la politica regional.
El 75% de las OSN incorporan jóvenes en los ambitos de gestión según son descritos en la politica regional, documentan esas experiencias, les dan seguimiento y las comparten.
Institutional Development, Communications and Image Specific objectives
Results
Achievement Indicators
5. Enhance the global character of Scouting, position the interamerican region as a reference and pioneering institution active in debates and policies on issues related to youth and childhood and use this global character as a tool for growth and development of its image.
5.1. Regional bodies develop a plan of international and interinstitutional relations, targeting to Scouting position as a leader in youth and childhood issues and project this position to NSOs.
Regional bodies sign at least two annual agreements with different actors and take a relevant part in at least one forum for discussion of issues of interest each year.
6. Consolidating the internal processes of recording and evaluation of membership as essential tools in planning, while improving service delivery to the different levels of the internal structures of the NSOs.
6.1. The NSOs invest resources in improving their registration systems of membership to make them more accurate and comprehensive. Review and improve the services they provide to the middle and base levels of their national structures.
The 50% of the NSOs have automated systems for recording and tracking their membership, which must be able to generate different types of analysis across variables and with special consideration of retention rates, keep a historical record of all these data and apply them in their planning processes.
6.2. The NSOs evaluate the performance of its supporting to middle and base levels of their structures using the instrument developed by the WSB-IAR and implementing processes of improvement in it.
The 60% of the NSOs applied the instrument developed by the WSB-IAR to assess support for the middle and base levels of their structures on a regular basis and develops process improvement based on the results obtained.
7. Promote a culture of risk management in the operations conducted by NSOs and regional bodies.
7.1. The NSOs and regional bodies incorporate the variable of risk management in the activities involving their management.
The 50% of the NSOs and regional bodies prepare their inventories of risk using the methodology proposed by the WSB, incorporate this variable in their operational plans and formulate basic guidelines for managing them.
8. Develop and strengthen internal control processes.
8.1 The organisms responsible for develop the processes of internal audits and ethics, exercise their functions in a independently way.
50% of the NSO have within their structures bodies for audits and ethical control, whose functions are regulated by their national constitutions. 50% of the NSO who has bodies for audits and ethical control, make a review to improve it, to update their regulatory frameworks and give them greater independence in the exercise of their functions.
9. Promote youth participation in the area of institutional ​​ development.
8.1. The NSOs and regional bodies incorporate youth people in their management and promote their participation in the activities related to the areas described management fields of the regional policy of institutional development.
The 75% of the NSOs incorporate youth people in the management fields are described as in the regional policy, document those experiences, follow up and share it.
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