LEADER Juni/Juli 2012

Ausgabe f端r die Ostschweiz und das F端rstentum Liechtenstein

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Pro Nautik Romanshorn:

Lautloser Vormarsch der Solarboote Seite 6

Silber-Awards f端r St.Galler Videoportal Die ipmedia AG sieht die Zukunft des Fernsehens im World Wide Web und auf mobilen Endger辰ten. Seite 16

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Editorial 3

Vom Segen, Durchschnitt zu sein Wie oft mussten wir Ostschweizer uns in der Vergangenheit anhören, als Standort blosser Durchschnitt zu sein. Von Zürich, Basel und Bern spricht die Welt. Hier eine Finanzmetropole, dort eine Pharmahochburg, da das politische Zentrum der Schweiz. Welche Rolle bleibt da einer Region an der Peripherie, die für vieles ein bisschen, aber für nichts so richtig bekannt ist? Die Antwort hat die Krise gegeben. Diejenige, die hinter uns liegt. Und diejenige, die uns prognostiziert wird, dürfte das Resultat noch verstärken. Denn die Wahrheit ist: Die Durchschnittlichkeit, die uns vorgeworfen wird, ist das Signalement einer gesunden Diversifizierung. Wir sind kein Bankenplatz, aber unsere Banken leisten hervorragende Arbeit, nah an den Unternehmen. Wir haben eine starke Industrie, und ein Schwächeln der Exportwirtschaft wirkt sich natürlich aus – aber dank einer hohen Spezialisierung nicht fatal. Wir sind ein Dienstleistungsstandort, der nicht auf irgendwelchen Trendblasen basiert, sondern auf qualitativ hochstehender Wertschöpfung. Und das alles wird ergänzt von einem Tourismus, der auf Beständigkeit statt Superlative setzt und einer Landwirtschaft, die ihren Teil zur Attraktivität und Lebensqualität der Region beiträgt. Wir stechen vielleicht nicht heraus. Beziehungsweise: Wir tun es durchaus, aber meist bleiben wir dabei unter dem Radar der breiten Öffentlichkeit. Das aber macht uns weniger anfällig für Probleme, wie sie die Metropolen haben, die man mit bestimmten Sektoren oder Branchen identifiziert. Auch bei uns gibt es Cluster, auch hier wird versucht, Schwergewichte zu setzen. Aber das alles, ohne zu überborden und in einer gesunden Balance, so, dass nicht ein einziger kippender Stein das Domino ins Trudeln bringt. Die vorliegende Ausgabe unseres Magazins bildet diese Balance ab. Sie zeigt, wie vielseitig die Ostschweizer Wirtschaft ist – und dass auch in der Breite Platz bleibt für Spitzenleistungen. Wir sind vielleicht das durchschnittliche Abbild einer eher kleinräumigen Wirtschaftsregion. Aber das Ergebnis ist alles andere als Durchschnitt. Und vor allem: Krisenresistent. Natal Schnetzer Verleger

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Inhalt 5

Von der Ostschweiz angetan Warum um Himmelswillen ging Anton Simonet zur UBS? Seite 12

Wintertourismus in Appenzell Die Tourismus-Organisation Appenzell Innerrhoden baut ihre Aktivitäten im Winterhalbjahr aus.

Aus der Nische zur Technologieführerschaft Die Aluwag AG in Niederbüren strebt die Technologie- und Innovationsführerschaft in ihrem Geschäftsbereich an.

Neues Businesshotel In St.Gallen entsteht ein neues Hotel mit 50 Zimmern im gehobenen Drei-Sterne-Standard.

Vierkampf um Stadtpräsidium Wil In Wil steigt die Spannung. Die Zahl der Kandidaturen für das Stadtpräsidium ist auf vier angestiegen.

Treffpunkt Ost Mergers & Acquisitions standen im Mittelpunkt des Grass-Forums in St.Gallen.

Medien Der Entwurf des neuen Radio- und Fernsehgesetzes hat beim Gewerbe Empörung ausgelöst.

Projekt «IdeeKMU» Niederschwelliges Beratungsangebot für die Entwicklung von industriellen Dienstleistungen für KMU.

Einführung des Begriffs «Ökonomie 3.0» Der Unternehmensberater Oliver Fiechter legt mit «Die Wirtschaft sind wir!» ein Buch vor, in dem er eine ökonomische Revolution prognostiziert.

Premiere im Grand Casino St.Gallen Nach verzögertem Start hat das neue Würfelspiel «Rocket 7» im Grand Casino St.Gallen abgehoben.

Technologie- und Produktionsstandort Ostschweiz Interview mit Prof. Josef Graf, Mitorganisator des Technologiesymposiums in St.Gallen.

Engagement für den Young Leader Award Die Hypo Vorarlberg engagiert sich wiederum für den WTT Young Leader Award.

Kreditmanagement Wie die Bank Bär ihre Kundschaft bei Liegenschaftenerwerb ganzheitlich berät.

Wann lohnt sich Wirtschaftspsychologie? Wirtschaftspsychologen sind wertvolle Spezialisten im Personalmanagement.

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6 Porträt

Yves und Barbara Bosshart:

«Nicht das Tempo ist wichtig, sondern das naturnahe, geräuschlose Genussfahren.»

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Portr채t 7

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8 Interview

Geräuschlos und komfortabel übers Wasser Bootsbaumeister Yves Bosshart, Juniorchef der Pro Nautik AG, erörtert im LEADER-Interview die Charakteristika der auf einer Erfolgswelle schwimmenden Solar- und Hybridyachten. Ihre Stärke ist das naturnahe, geräuschlose, dem Segeln ähnliche Genussfahren mit Solarstrom. Das Reichweitenproblem für die ausschliesslich batteriebetriebenen Versionen ist gelöst. Text: Richard Ammann Bild: Bodo Rüedi

Yves Bosshart, die Pro Nautik AG hat als Generalimporteurin der «Greenline»- Hybrid- und Solaryachten der slowenischen Seaway Group in den vergangenen drei Jahren beste Verkaufserfolge erzielt. Offenbar trifft dieser umweltfreundliche Bootstyp den Nerv der Zeit? In der Tat waren wir vom grossen Echo auf diese innovative Yachtlinie überrascht. Die Pro Nautik AG verkaufte bereits mehr als 30 Boote dieses Typs. Weltweit waren es 200, womit die «Greenline» 33 zur

«Auf grosses Interesse stossen die «grünen» Boote auch bei den Seglern.» bestverkauften 10-Meter-Motoryacht 2010 und 2011 wurde. Die Schweiz, in der das Umweltbewusstsein ausgeprägter ist als etwa in Südeuropa, lag dabei an zweiter Stelle hinter Holland.

Was erklärt den Erfolg der Solarboote? Über welche Charakteristika und Vorteile gegenüber herkömmlichen Technologien verfügen sie? Die «Greenline»-Yachten sind vom Konzept her auf Wasserwandern ausgerichtet. Nicht das Tempo ist wichtig, sondern das naturnahe, geräuschlose Genussfahren steht im Mittelpunkt. Dank dem speziellen Superdisplacement-Rumpf gleitet die Yacht widerstandsarm durchs Wasser. Der Energiebedarf gegenüber herkömmlichen Verdrängerbooten wurde dadurch um mehr als einen Viertel reduziert. Bei Bedarf kann die normale Reisegeschwindigkeit wesentlich erhöht werden. Wer kauft die Hybrid- und Solaryachten? Einerseits sind es die Motoryachtbesitzer, die stets bei den neuesten Trends dabeisein wollen. Auf grosses Interesse stossen die «grünen» Boote mit ihrem geräuschlosen durchs Wasser Gleiten auch bei den Seglern. «Greenline» verbindet das Segelgefühl mit dem Komfort der Motoryacht.

Was für eine Reichweite haben die Solarboote? Ist dies ein Schwachpunkt wie bei den Elektroautos? Das ist in der Tat eine Standardfrage bei den Interessenten. Die Anforderungen an die Reichweite sind bei diesen neuen Booten erfüllt. Bei der «Greenline» 33 beträgt sie mit wenig Sonnenlicht und mittlerer Geschwindigkeit in der Standardausrüstung knapp 40 Kilometer, durch Batteriekapazitäterhöhung kann sie verdoppelt werden. In der Hybridversion sorgt der Dieselgenerator für die Rückladungen. Wie sieht es bezüglich Reichweite etwa in den Monaten November oder Februar aus, wenn die Solarpanels erheblich weniger Sonnenenergie auffangen können? Der Unterschied, ob eine Fahrt in der Nacht oder bei maximaler Sonneneneinstrahlung durchgeführt wird, macht sich mit einer Reichweitendifferenz von etwa 7 Kilometern bemerkbar. Reduziert man die Reisegeschwindigkeit, so erhöht sich die Reichweite. Vor allem unter der Mittagssonne wirkt sich dies entsprechend verlängernd aus. Wie sind die Solaryachten ausgerüstet, und in welcher Preisklasse bewegen sie sich? An Bord ist jeder erdenkliche Komfort mit elektrischen Geräten, vom Heisswasserboiler über Steamer bis zu TV- und Musikanlagen. Alle Systeme werden über iPad überwacht. Einen grossen Vorteil gegenüber herkömmlichen Booten haben «Greenline»Yachten, die vor Anker liegen. Die Antriebsbatterien versorgen das ganze Schiff mit 230 Volt und gewährleisten den kompletten Haushaltsbetrieb. Das gibt es sonst nur auf Motoryachten, bei denen vor Anker der Generator läuft. Der Anschaffungspreis hängt von der gewünschten Ausrüstung ab. Für eine gut ausgestattete Version bewegt er sich im Bereich von einer Viertelmillion Franken.

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Porträt 9

Ein halbes Jahrhundert mit vollen Segeln auf Erfolgskurs Die Hausammann AG, Uttwil, weit über die Ostschweiz hinaus ein Begriff für Nautik und Caravaning, feiert ihr 50-jähriges Bestehen. Die Tochterfirma Pro Nautik, Romanshorn, betreut Hunderte von Kunden mit Motor- und Segelbooten. Mit dem Generalimport der «Greenline»-Yachten ist das Unternehmen an einem technologischen Quantensprung beteiligt. Text: Richard Ammann Bilder: zVg

Wer auf der Landstrasse von Romanshorn nach Kreuzlingen fährt, erblickt in Uttwil seeseitig das Betriebsgelände der Hausammann Caravans und Boote

«Es gibt erst wenige Fachleute, die über das technische Know-how für Solaryachten verfügen.» AG. Hier, am Hauptsitz des Unternehmens, befindet sich eine umfassende Ausstellung seiner hauptsäch-

lich gehandelten Importprodukte. Verschiedenste Typen von Motor- und Segelyachten einer Reihe von international bekannten Marken wie Jeanneau, Bavaria, Greenline und Campion) warten in Showrooms oder unter dem markanten, pilzförmigen Bootunterstand auf Käufer und Interessenten. Im Hintergrund werden die Wohnwagen präsentiert, deren neueste Modelle über den vollen Komfort einer modernen Wohnung (mit Klimaanlage, Satellitenfernsehen usw.) verfügen.

Ein Sportboot der Marke Campion.

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ich kann nicht in vier l채ndern gleichzeitig sein. meine bank schon. ich bin bereit.

sind sie bereit?

Porträt 11

links: Segelyacht «Cruiser» von Bavaria. rechts: Solaryacht «Greenline» der Seaway-Group.

Nachfrage nach Hightech-Spezialisten Der Import und Handel von Motor- und Segelbooten, der in den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts dazukam und rasch erfreulich prosperierte, rief nach einer Unternehmenserweiterung. Es wurde die Tochterfirma Pro Nautik AG ins Leben gerufen, um den wachsenden Service- und Reparaturbedarf für die verkauften Boote sicherstellen zu können. In jüngster Zeit hat die Nachfrage nach Werkstattspezialleistungen markant zugenommen, was auf die neuesten Trends im Schiffsbau zurückzuführen ist. Zunehmend werden in Uttwil und Romanshorn iPad-gesteuerte Hybrid- und Solarboote

«Auf dem Bodensee gelten die weltweit strengsten Vorschriften für den Schiffsverkehr und die Boothaltung.» verkauft, die von eigens geschulten Fachleuten konfiguriert und gewartet werden müssen. Die Werkstattkapazitäten sollen denn auch verdoppelt werden. Eine besondere Schwierigkeit liegt darin, dass es in Europa zurzeit erst wenige Fachleute gibt, die über das erforderliche Know-how verfügen.

Bald Zulassung der kalifornischen Motoren Eine wichtige Rolle für die Geschäftstätigkeit der Pro Nautik AG spielt der Bodensee, auf dem sich Schiffe aus drei beteiligten Ländern bewegen. Wegen seiner Bedeutung als Trinkwasserspeicher gelten hier die weltweit strengsten Vorschriften für den Schiffsverkehr und die Boothaltung. Ältere Schiffsmotoren (Benzin und Diesel), die den neuen Abgas- und andern Normen nicht mehr entsprechen, dürfen ohne Nachrüstung nur noch bis 2017 weiterlaufen. Zahlreiche aufrüstungswillige Bootsbesitzer warten zu, bis die neuen kalifornischen Motoren, welche bodenseenormtauglich sind, auf den Markt kommen.

Barbara Bosshart, Marketingleiterin, rechnet damit, dass dies im nächsten Jahr der Fall sein dürfte. Die Pro Nautik würde es ausserdem begrüssen, wenn für die neuen, umweltfreundlichen Solarboote reduzierte Verkehrssteuern und -gebühren eingeführt würden.

Boote verkauft «wie warme Weggli» Die Hausammann AG wurde 1962 von Jakob und Bruno Hausammann gegründet – als Firma für Fusswärmeplatten, die in Metzgereien und Molkereien Verwendung fanden. Sie wurden auch in Wohnwagen eingebaut, was den Auslöser für das Geschäft mit Caravans bildete. Seit 1963 bildet der Wohnwagenhandel ein tragender Pfeiler der Unternehmung. Zu diesem Betriebszweig gehören heute eine Caravan-Werkstätte, Campingplätze in Uttwil und Kaltenbach, ein Zubehörshop sowie Restaurantbetriebe. Geleitet wird das Familienunternehmen heute von den Vertretern der zweiten Generation, Bruno und Urs Hausammann. Die Hausammann AG als Gesamtunternehmung zählt heute 43 Mitarbeitende. Im September findet für die Belegschaft ein Jubiläumsakt zum 50-jährigen Bestehen statt. In den siebziger Jahren kam der Handel mit importierten Schiffen hinzu. Wie sich herausstellte, war die Nachfrage, vorab am Bodensee, sehr gross. Die Boote verkauften sich, wie Barbara Bosshart dazu ausführt, «wie warme Weggli». 1985 wurde die Pro Nautik AG gegründet als Tochterfirma, die Serviceund Werkstattleistungen für die wachsende Kundschaft erbringt. Sie hat ihren Sitz an bestgeeigneter Lage in Romanshorn, auf dem Hafenreal neben dem Fährbetrieb Romanshorn-Friedrichshafen. Hier befinden sich die Bootswerft der Pro Nautik AG mit Winterlager für mittlerweile mehr als 400 Kunden. Geleitet wird die Firma seit ihrer Gründung von Peter Bosshart. Sie wuchs in den vergangenen 27 Jahren von 4 auf 28 Mitarbeitende an. LEADER | Juni/Juli 2012

12 Interview

«Mit dem Vertrauen kommen auch die Kunden zurück» Seit etwas mehr als einem Jahr führt Anton Simonet als Regionaldirektor die UBS in der Ostschweiz. In dieser Zeit hat der Bündner, der zuvor auf dem internationalen Parkett tätig war, die Region in jeder Beziehung schätzen gelernt. Potenzial für die Ostschweiz sieht er in einem noch selbstbewussteren Auftreten gegen aussen. Interview: Stefan Millius Bilder: Bodo Rüedi

Anton Simonet, Sie haben keine durchschnittliche Bankkarriere durchlaufen, sondern waren über zwei Jahrzehnte für die Dresdner Bank weltweit tätig. Was hat Sie damals zu diesem Schritt bewogen? Ganz einfach: Ich war ein junger Banker und wollte im Ausland arbeiten. Die Dresdner Bank war damals die Nummer 2 in Deutschland und hatte Schweizer Niederlassungen in Zürich, Genf und Lugano. Ich war zunächst in der Schweiz tätig, dann in weiteren Ländern, insgesamt 22 Jahre lang im gleichen Konzern. Vor zwei Jahren hat es mich dann aber wieder in die Schweiz gezogen. Und Sie sind zur UBS gegangen. Weshalb gerade diese Bank? Ein Grund war sicher, dass die UBS ähnlich aufgestellt ist wie die damalige Dresdner Bank. Ich spreche von der engen Verzahnung zwischen dem Retailgeschäft, der Vermögensverwaltung und dem Bereich

«Solange Verunsicherung auf den Kapitalmärkten herrscht, investieren unsere Kunden weniger.» Firmenkunden. Dieser Ansatz der Beratung aus einer Hand ist nicht nur für die Bank ein Vorteil, sondern auch für die Kunden. UBS war für mich von Anfang an eine Option, und ich habe hier eine Aufbruchstimmung gespürt, die anziehend war. Man muss sich in diese Zeit zurückversetzen: Es war Ende 2009, die Krise war im Grunde überstanden, aber es lag eine Menge Arbeit vor uns. In dieser Zeit ist bei UBS viel Wille zur Veränderung freigesetzt worden. Mein damaliger Vorgesetzter, der mich zu UBS geholt hat, hat mir genau diese positive Stimmung vermittelt. Das hat mich überzeugt, dass UBS die richtige Wahl ist für mich.

Mit Blick auf die damalige Stimmung in der Öffentlichkeit hätte ich die Frage auch leicht anders stellen können: Warum um Himmels willen ausgerechnet zur UBS? Sicher war es unter den Optionen, die ich hatte, nicht die einfachste. Vielleicht wären andere Aufgaben weniger kompliziert oder anspruchsvoll gewesen. Aber auch bei der Dresdner Bank bin ich oft vor grossen Herausforderungen gestanden: 2003 wurde die Bank von der Allianz-Gruppe aufgekauft, 2008/2009 ist sie durch die Finanzkrise gegangen. Das waren schwierige Themen. Natürlich könnte man in solchen Phasen einfach davonlaufen – was aber nicht meiner Natur entspricht. Rückblickend habe ich diese Zeit trotz allem sehr positiv in Erinnerung, denn es waren wertvolle Erfahrungen. Hier bei UBS war ich zunächst im internationalen Geschäft in Genf tätig. Es war vom ersten Moment an eine spannende Tätigkeit, und ich habe den Schritt bisher nie bereut. Soviel zur Wahl der UBS als neuer Station. Bleibt die Frage: Wieso nun gerade die Ostschweiz? Ich bin am Zürichsee aufgewachsen, habe aber Bündner Wurzeln – die Ostschweiz ist mir keineswegs fremd. Was mich gereizt hat, ist die Vielfalt. Rein als Finanzplatz betrachtet mag es bedeutendere Regionen geben wie zum Beispiel Zürich, Genf oder Basel. Aber in der Ostschweiz sind die Herausforderungen breiter gestreut. Im Thurgau erleben wir ein Bevölkerungswachstum, in der Bodenseeregion herrscht Internationalität, im Rheintal sind viele wichtige Unternehmen angesiedelt, und Graubünden ist ein Tourismuskanton mit vielen ausländischen Kunden. Ganz allgemein wird hier stark über die Grenzen hinweg gedacht, und da kann ich mit meinem Werdegang natürlich einiges beitragen. Sie leiten die Region und gleichzeitig den Bereich Vermögensverwaltung, bei Ihrem Vorgänger war LEADER | Juni/Juli 2012

Interview 13

Anton Simonet:

«Man könnte die Vorzüge der Ostschweiz ruhig noch mehr herausstreichen.»

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14 Interview Zur Person Anton Simonet hat den ersten Teil seiner Karriere im Ausland verbracht. 22 Jahre lang war er in verschiedenen leitenden Funktionen bei der Dresdner Bank Gruppe tätig, zuletzt als Leiter der Vermögensverwaltung und Mitglied der Geschäftsleitung des Vermögensverwaltungs- und Firmenkundengeschäfts. Per 1. März 2010 kehrte Simonet in die Schweiz zurück und übernahm bei UBS eine leitende Position innerhalb der internationalen Vermögensverwaltung. Per Mai 2011 wurde er zum Regionaldirektor und Leiter der Vermögensverwaltung von UBS in der Ostschweiz berufen. UBS beschäftigt in der Region Ostschweiz rund 1000 Mitarbeiter, 150 davon sind in Ausbildung. Das Geschäftsstellennetz umfasst 37 Filialen.

das ebenfalls so. Wie wichtig ist für Sie diese Kombination? Bei UBS wird das immer so gehandhabt: Es gibt für jeden Geschäftsbereich einen Verantwortlichen. Aus diesem Kreis heraus wird als Primus inter Pares der Regionaldirektor bestimmt, der über die Segmente hinaus koordiniert, die Zusammenarbeit fördert und UBS nach aussen repräsentiert. Mir kommt dieses Modell sehr entgegen. Als Leiter der Vermögens-

«Wir bilden hier in der Ostschweiz 150 Nachwuchskräfte aus: Lehrlinge, Maturanden, Studierende und Hochschulabgänger.» verwaltung behalte ich die Nähe zu den Kunden und bin nicht nur strategisch, sondern ganz konkret im Tagesgeschäft tätig – mit Zahlenverantwortung. Bei UBS Ostschweiz ist die Vermögensverwaltung mit über 100 Mitarbeitern und Präsenz an 13 Standorten ein bedeutendes Segment. Insgesamt umfasst die Region rund 1000 Mitarbeiter.

Sprechen wir über diese Segmente beziehungsweise Ihre drei Hauptbereiche. Wie läuft das Geschäft aktuell? Im Privatkundengeschäft sind wir zufrieden, was das Wachstum angeht, gerade auch in Bezug auf die Hypotheken. Sobald es in die Grenznähe geht, spüren wir natürlich eine gewisse Verunsicherung bei Kunden, es ist dort derzeit schwierig, Neukunden zu gewinnen. Im Unternehmensgeschäft stimmen die Zahlen ebenfalls, die Erträge sind gut, was sicher damit zu tun hat, dass die Wirtschaft nach wie vor gut läuft und es kaum Abschreibungen gibt. Gerade in der Exportwirtschaft profitieren wir davon, dass wir unsere Kunden auch ins Ausland begleiten können. Hier ist natürlich die weitere Entwicklung der Konjunktur die grosse Unbekannte. In der Vermögensverwaltung sind wir bezüglich Volumen und Wachs-

tum sehr zufrieden, die Herausforderung liegt auf der Ertragsseite. Solange Verunsicherung auf den Kapitalmärkten herrscht, investieren unsere Kunden weniger. Aber das betrifft nicht nur unsere Bank und auch nicht nur die Ostschweiz.

Wenn Sie diese kurze Bilanz zusammenfassen mit Blick darauf, wie UBS Ostschweiz gesamthaft da steht: Wie sieht das aus? Wir spüren, dass das Vertrauen in unsere Bank wieder da ist. Und mit dem Vertrauen kommen auch die Kunden zurück. Damit ist die Arbeit aber nicht getan: Wir geben Tag für Tag unser Bestes und stellen dabei unseren Kunden die Stärken und Kompetenzen der Bank unter Beweis. Ich bin froh, dass UBS wieder so gut und solide dasteht – auch hier in der Region. Dabei kämpfen Sie sicherlich nach wie vor mit dem Image der Grossbank, die weniger nahe bei den Kunden ist als Regionalbanken. Ist es Ihnen ein Anliegen, solche vereinfachten Bilder zu bekämpfen? Sicher, mir und der ganzen Belegschaft in der Region. UBS ist nicht untätig: Aktuell bauen wir alle 37 Geschäftsstellen in der Ostschweiz um, ein Drittel der Erneuerungen ist bereits abgeschlossen. Das ist nicht nur eine Investition in die Liegenschaften, es geht um mehr: Vor einigen Jahren gab es bei den Banken den Trend, möglichst vieles auszulagern – Stichwort Zahlungsverkehr, Bancomaten, Kreditkarten, Onlinebanking. Darunter hat die Nähe tatsächlich gelitten. Unsere neuen Geschäftsstellen machen nun das Umdenken sichtbar: Wir begrüssen unsere Kunden wie an einer Reception und treten aktiv mit ihnen in Kontakt, um ihre Bedürfnisse abzuholen. Mit dem Umbau der Geschäftsstellen wollen wir zudem zeigen, wie wichtig uns der Heimmarkt Schweiz ist – trotz der internationalen Tätigkeit von UBS. Wie tun Sie das? Indem wir uns dort engagieren, wo es direkt der Schweiz und den Regionen etwas bringt. Zum BeiLEADER | Juni/Juli 2012

Kolumne 15 spiel bei Schweiz Tourismus oder mit dem «Kids Cup», dem Leichtathletik-Wettkampf für Kinder und Jugendliche, der an über 400 Orten im ganzen Land stattfindet. Es gibt aber auch andere Massnahmen, über die weniger geschrieben wird. So bilden wir hier in der Ostschweiz 150 Nachwuchskräfte aus: Lehrlinge, Maturanden, Studierende und Hochschulabgänger. Vor der Krise waren es noch 130. Mir ist es wichtig, jungen Menschen eine Perspektive zu geben, und zwar nicht nur in den grossen Zentren.

Sprechen wir über die Ostschweizer Unternehmen unter Ihren Kunden. Wie beurteilen diese die Zukunft – und wie schätzen Sie selbst diese ein? Wir haben hier eine erstaunliche Vielfalt von Weltmarktführern – viel mehr, als ich es bei Amtsantritt gedacht habe. Natürlich bewegen sich diese zum Teil in kleineren Nischen, aber sie sind sehr gut positioniert. Im vergangenen Jahr habe ich zahlreiche regionale Unternehmen kennengelernt und dabei immer wieder über die ausgeklügelten Produktionsprozesse und die Qualität gestaunt. Diese Eigenschaften sind das grosse Plus vieler Schweizer KMU und grösseren Firmen. Ein kritischeres Thema betrifft die Produktionsvolumina im Zusammenhang mit der Währungssituation. Derzeit läuft der Anpassungsprozess auf die Euro-Untergrenze von 1.20 Franken. Falls diese nicht gehalten werden kann, hätte dies bei manchen Unternehmen schmerzhafte Einschnitte zur Folge. Aber von diesem Szenario gehen wir derzeit nicht aus. Ist es für Ihre Arbeit von Bedeutung, wenn der Ostschweiz etwas Besonderes gelingt – wie beispielsweise die Ansiedlung des Bundesverwaltungsgerichts in St.Gallen? Das wirkt sich durchaus positiv aus, ja. Man muss klar sehen: Alles, was hier angesiedelt wird, fördert die wirtschaftliche Dynamik in der Region. Das von Ihnen genannte Beispiel ist aber auch für das Land als Ganzes ein wichtiges Zeichen. Angesichts der Probleme der Zukunft ist es nicht empfehlenswert, alles in den Ballungszentren aufzubauen und nur in die dortige Infrastruktur zu investieren. Tut die Region im Bereich Standortwettbewerb genug? Aus meiner Sicht sind die Wirtschaftsförderer sehr aktiv, wir stehen laufend im Dialog mit ihnen. Für uns ist es immer attraktiv, wenn ein neuer Player in unseren Markt eintritt. Ich denke, man könnte die Vorzüge der Ostschweiz ruhig noch mehr herausstreichen. Es lässt sich nicht oft genug betonen, dass wir keine unattraktive Randregion sind, sondern aus der europäischen Perspektive hervorragend gelegen sind. Unsere Infrastruktur ist ausgezeichnet, Industrieland ist ebenfalls noch verfügbar. Das darf man gerne noch öfter und lauter sagen.

Sparen beim Staat Der St.Galler Kantonsrat hat eine Marathondebatte hinter sich, die unter dem Motto «Sparen» stattfand. Dabei kam einmal mehr zum Ausdruck, dass in der Politik die Meinungen darüber, was «Sparen» eigentlich bedeutet, sehr weit auseinandergehen. Michael Götte Im links-grünen Lager ist SVP-Fraktionspräsident Gemeindepräsident «Sparen» ein Unwort. Tübach Auch die drei grösseren Parteien, die man im Allgemeinen als bürgerlich bezeichnet, verstehen unter Sparen nicht unbedingt das gleiche. Bei der CVP wie auch bei der FDP ist die interne Bandbreite mittlerweile so gross, dass sie zeitweise politisch unberechenbar agieren, was manchmal sogar ihre eigenen Führungsleute verzweifeln lässt. Sparen im herkömmlichen Sinn kann man nur, wenn man nicht über seine Verhältnisse lebt, und ausserdem Geld für schlechtere Zeiten auf die Seite legt. Zwar hat der Kanton St.Gallen während einiger Jahre in der Tat beträchtliche Mittel ins Eigenkapital überweisen können, gleichzeitig aber seine Ausgaben auch massiv erhöht. Nun, da die Steuereinnahmen zurückgehen, zeigt sich, wie schwer es ist, die Ausgabenseite in den Griff zu bekommen. Mit dem Bezug aus dem Eigenkapital kann kurzfristig das Einnahmendefizit gemildert werden. Das ist aber alles andere als nachhaltig, denn das Eigenkapital schmilzt dahin wie Schnee an der Sonne. Mit den Massnahmen, die der Kantonsrat bisher beschlossen hat, kann der Staatshaushalt mit seinem strukturellen Defizit keinesfalls saniert werden. Dass nun von Kaputtsparen schwadroniert wird, oder dass bereits die Bremsung des Ausgabenwachstums als Sparen bezeichnet wird, zeigt, dass sowohl die Einsichtigkeit als auch die Weitsichtigkeit der StGaller Politik beschränkt sind. Manches Unternehmen in der Privatwirtschaft musste in den vergangen Jahren ein Sparprogramm umsetzten. Leider sind beim Staat solche Programme, auch in finanziell schwierigen Zeiten, nicht mehrheitsfähig. Mir ist sehr wohl bewusst, dass der Staat nicht 1:1 mit einem Unternehmen der Privatwirtschaft vergleichbar ist. Wenn aber etwa das Baudepartment, welches im Jahr 2015 ein Budget von fast 450 Millionen ausweist, lediglich ein Sparpotential von 1,3 Millionen bzw. 0,3 Prozent präsentiert, stellt sich die Frage, ob der Sparwille bei allen Involvierten genügend vorhanden ist. LEADER | Juni/Juli 2012

16 2 Wirtschaft Publireportage

International prämiertes Video-Portal Die St.Galler ipmedia AG sieht die Zukunft des Fernsehens im World Wide Web sowie auf mobilen Endgeräten und scheint selbst dafür bestens gerüstet. Gewann doch die Unternehmung am internationalen «World Media Festival» 2012 in Hamburg in der Sparte «Internet-TV» gleich drei Silber-Awards. Text und Bild: Christof Lampart

Die Ausgangslage ähnelte ein wenig dem Motto vieler Teilnehmer an Olympischen Spielen: «Dabeisein ist alles». Doch der CEO der ipmedia AG, Marco Demont, ist sich nicht nur vom eigenen Namen her gewohnt, Gipfel zu erklimmen, ihn treibt als Macher auch der berufliche Ehrgeiz hoch hinaus. «Sicher konnten wir nicht davon ausgehen, dass wir unter rund 700 Bewerbern aus über 50 Ländern, darunter Firmen wie Daimler, Nespresso, RTL oder die NHK Japan Broadcasting Corp., abräumen würden, aber auf das Resultat waren wir dann doch gespannt», erzählt Demont. Dass das gerade einmal vier Jahre junge Stadtsanktgaller Unternehmen nun für sein Video-Portal «internetTV.ch» drei Silber-Awards in

Peter Weigelt:

«Gegenwärtig denken wir daran, eine Niederlassung in Bern zu eröffnen.» den Kategorien «Web-TV Portale», «Web-TV Corporate» und «Web-TV Infotainment» erhielt, macht Unternehmer und Verwaltungsratspräsident Peter Weigelt wie auch CEO Marco Demont sichtlich stolz. «Ich war immer überzeugt, dass unser Team sehr gute Arbeit leistet. Dass dies nun international wahrgenommen und ausgezeichnet wird, freut mich sehr», fasst Peter Weigelt seine Gefühle nach der Preisverleihung zusammen.

«Kombinierbare» Spartenkanäle Doch was ist es nun genau, was die 17 Mann starke und von St.Gallen und Zürich aus operierende Medienunternehmung so gut kann? Ganz einfach: ipmedia AG produziert und strahlt auf internetTV.ch Spartenprogramme aus, deren Inhalte ganz genau auf die Bedürfnisse der Kunden und der Zuschauer zugeschnitten sind – und dementsprechend zielgerichtet, also ohne Streuverluste die Konsumenten erreichen. Zudem kann beispielsweise ein Berufsverband einen redaktionellen Beitrag produzieren, der

anschliessend nicht nur auf dem eigenen Spartenkanal, sondern beispielsweise auch auf einem Lehrlings- oder einem Heimwerkerkanal, gezeigt wird. Gut eignet sich das Beispiel Landwirtschaft, wo beispielsweise ein Beitrag über «Ferien auf dem Bauernhof» nicht nur auf dem Spartenkanal «buureTV» läuft, sondern auch auf Kanälen wie etwa «toggenburgTV» oder «reisenTV». Somit wird zum einen die Zuschauermenge vervielfacht und - was für werbende Verbände und Firmen entscheidend ist – zum anderen auch die Zahl der potentiellen Kunden. Marco Demont ist vom Konzept überzeugt, denn «Spartenkanäle werden von Leuten geschaut, die genau nach diesem Thema gesucht haben. Unsere Aufgabe ist es daher, die Videos möglichst breit und trotzdem sehr zielgerichtet zu streuen». Untermauert wird das Gesagte durch die nackten Zahlen. Gegenwärtig besuchen monatlich 240‘000 Unique Visitors «internetTV.ch». Das sind bereits in etwa gleich viele Besucher, wie sie die Internetplattform des St.Galler Tagblatts im gleichen Zeitraum verzeichnet. Diese knapp Viertel-Million Nutzer laden über «internetTV.ch» monatlich nicht weniger als eine Million Videos herunter, bei laufend steigenden Zahlen. Und da im Internetbusiness der eherne Grundsatz gilt, dass rostet, wer rastet, präsentieren die Kommunikationsprofis der ipmedia AG immer wieder Pionierleistungen. Als der Romanshorner Hackbrett-Künstler Nicolas Senn auf dem Säntis ein Konzert gab, übertrug «internetTV.ch» diesen Event per Live-Stream nebst auf dem eigenen Spartenkanal «AppenzellTV» zusätzlich auch auf «Facebook». „Das hat der Region Appenzell einen grossen Imagegewinn gebracht, was mit einer herkömmlichen Berichterstattung sicherlich nicht möglich gewesen wäre“, weiss Demont – denn die nachzählbaren Klicks lügen nicht.

Sehen, was man sehen will Der grosse Vorteil von «internetTV.ch» ist die zielgerichtete und ständige Verfügbarkeit der ProgramLEADER | Juni/Juli 2012

Wirtschaft 17 Publireportage 3

Peter Weigelt (links) und Marco Demont.

me. «Mit unseren Channels können Sie zu jeder Zeit genau das sehen, was sie wollen», erklärt Marco Demont - und illustriert dies an einem Beispiel. Als der Schweizerische Bauernverband sich mit der Frage beschäftigte, ob er auf dem weltweit grössten Videoportal «Youtube» oder über «internetTV.ch» seine Videos hochladen sollte, liess er probeweise ein Video auf beiden Video-Plattformen veröffentlichen. Das

Marco Demont:

«Spartenkanäle werden von Leuten geschaut, die genau nach dem entsprechenden Thema gesucht haben.» Resultat amüsiert Marco Demont noch heute. Während auf «internetTV.ch» der Film über den Erdbeeranbau in der Schweiz sofort im entsprechenden Spartenkanal zu finden war, landete das Bauern-Video bei «Youtube» in den Suchresultaten zwischen einem Soft-Erotik-Video namens «Erdbeermund» und einer Dokumentation über Hitlers Erdbeerleidenschaft. «Der Entscheid, auf welcher Plattform künftig die Videos des Bauernverbandes gezeigt werden sollten, war sofort gefällt», erinnert sich Demont gerne an die Präsentation vor der gesamten Bauernverband-Führung. Daraus ist bis heute eine langjährige Partnerschaft entstanden.

Mittlerweile boomt das Geschäft. Marco Demont ist gerade vor wenigen Tagen von einer mehrtägigen Promotionsreise aus Österreich zurückgekehrt. Und zwar mit durchaus erfreulichen Resultaten. «Man muss zwar immer noch einige Kunden über das Instrument «Web-TV» aufklären, aber jene Unternehmen, die sich schon länger mit digitalen Werbemitteln auseinandersetzen, sind von unserem Angebot sofort begeistert. Wir haben denn auch einige spontane Abschlüsse in der Tasche», freut sich der CEO. Gleichwohl will «internetTV.ch» zum jetzigen Zeitpunkt nicht überstützt ins deutschsprachige Ausland expandieren. «Gegenwärtig denken wir erst einmal daran, eine Niederlassung in Bern zu eröffnen», erklärt Peter Weigelt. Dies jedoch nicht, weil der ehemalige FDP-Nationalrat wieder näher ans Bundeshaus heranrücken möchte, sondern «weil in Bern viele Verbände und Interessengruppen ihren Sitz haben. Organisationen also, die von unserem Wissen und Können profitieren können.» Der Sprung nach Hamburg oder Wien ist für Weigelt und Demont aber eine mittelfristige Perspektive. «Zuerst bauen wir uns im Ausland jedoch einige tragende Kunden auf, bevor wir dann physisch in diese Märkte gehen» so Weigelt. Und Marco Demont ergänzt: «Das Interesse und das Potenzial in der Schweiz ist sehr gross, so dass wir vor allem vor Ort gefordert sind. Engagements im Ausland sind daher vor allem in Zusammenarbeit mit strategischen Partnern geplant.» LEADER | Juni/Juli 2012

18 Porträt

«Wir richten uns weiter auf den Schweizer Gast aus» Der Tourismus ist ein wichtiger Pfeiler für den Standort Appenzell Innerrhoden. Tourismuspräsident Ruedi Ulmann sieht eine Zukunftsausgabe darin, die Qualität im Angebot weiter zu steigern. Gezielt werden dafür in den kommenden Jahren definierte Handlungsfelder angegangen, beispielsweise die Aktivitäten im Winterhalbjahr. Wachstum um des Wachstums Willen wird es aber nicht geben – die Bevölkerung soll die Auswirkungen des Tourismus weiterhin gut tragen können. Interview: Stefan Millius Bilder: Bodo Rüedi

Ruedi Ulmann, 2010 erreichte der Tourismus in Appenzell Innerrhoden Rekordzahlen, 2011 gab es wie auch gesamtschweizerisch leichte Einbussen. Warum konnte Innerrhoden den Schweizer Minustrend nicht brechen und an 2010 anknüpfen? Den starken Franken spüren auch wir im Appenzellerland. Da gibt es keine regionalen Unterschiede, es ist der gesamte Schweizer Tourismus betroffen. Zudem haben wir insbesondere im Sommerhalbjahr im Appenzellerland ein Logiernächteniveau erreicht, das kaum mehr zu überbieten ist. Da sind wir vor allem noch vom Wetter abhängig.

«Die leichten Einbussen sind auf die Frankenstärke zurückführen.» Sie sprechen das an, was man immer wieder hört: Im Sommer sei kaum mehr Wachstum möglich. Allerdings kommen ja vor allem Gäste aus dem Binnenmarkt Schweiz. Theoretisch wäre es also denkbar, mit gezielter Werbung weitere Gäste aus dem Ausland anzulocken. Will man das bewusst nicht? Es ist richtig, dass rund 85 Prozent unserer Gäste aus der Schweiz stammen. Das Ausland hat aber sicherlich noch Potenzial. Ich bin überzeugt, dass sich bei einer Abschwächung des Frankens auch dieses Verhältnis wieder ändern wird. Für eine aktive Bewerbung in den Wachstumsmärkten – ich denke dabei vor allem an die asiatischen – fehlen uns einerseits die finanziellen Mittel, andererseits verfügen wir kaum über die nötige Hotelinfrastruktur. Grundsätzlich finde ich es aber richtig, dass wir unseren Schwerpunkt weiterhin auf den Binnenmarkt ausrichten. Der Tagestourismus lief 2011 sehr gut, die Hotellerie musste leichte Einbussen hinnehmen. Aber

gerade in den Ausbau der Berggasthäuser wurde ja stark investiert. Ist der Rückgang einzig auf den starken Franken zurückzuführen? Dazu muss man festhalten, dass nicht nur in den Ausbau der Berggasthäuser investiert wurde. Ich kenne keinen einzigen Hotelbetrieb im Tal, der nicht während der letzten zehn Jahre in den qualitativen Ausbau der Infrastruktur investiert hat. Die leichten Einbussen sind wahrscheinlich wirklich vor allem auf die Frankenstärke zurückzuführen. Macht sich der Fokus auf die Vermarktung verschiedener Berggasthäuser im Seminarbereich bereits bemerkbar? Welche Ziele peilen Sie damit genau an? Seminare in Berggasthäusern können für den einzelnen Berggasthausbetrieb durchaus ein interessantes Zusatzgeschäft bedeuten. Appenzellerland Tourismus AI möchte den Fokus aber weiter ausrichten. Dazu gehören Gruppenreisen, Tagungen oder kleinere Kongresse, und zwar im Tal als auch im Berg. Schlussendlich sind wir allen Partnern zu gleichen Teilen verpflichtet. Wir sind aber stolz, dass wir «sowohl als auch» anbieten können. Laut eigener Aussage wird AI nie eine Schneedestination werden, trotzdem wollen Sie den Wintertourismus ausbauen. Wie sieht das genau aus? Ob «Wintertourismus» die richtige Bezeichnung für unsere zukünftige Ausrichtung sein wird, wage ich zu bezweifeln. Zu schnell rückt dabei der Schnee wieder in den Vordergrund. Der Vorstand hat die Sache von einer viel offeneren Seite betrachtet, indem er von einer «Attraktivitätssteigerung des Winterhalbjahres spricht». «Winter» beziehungsweise «Schnee» wird dabei sicherlich auch eine Rolle spielen, aber wahrscheinlich eine eher untergeordnete. Da wir aber zurzeit erst an der Ideenfindung sind, ist eine konkrete LEADER | Juni/Juli 2012

Portr채t 19

Ruedi Ulmann

Haut er bald auch die Winterflaute in die Pfanne?

LEADER | Juni/Juli 2012

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Kolumne 21

Krise – ohne uns?

Aussage noch zu früh. Wir geben uns fünf Jahre Zeit und versuchen einen kontinuierlichen Aufbau.

Immer wieder wird ein gewisser Zielkonflikt zwischen Tourismus und Landwirtschaft angesprochen. Die Landwirte sollen Rücksicht nehmen auf die Bedürfnisse des Tourismus, profitieren von diesem aber nicht. Wie kann dieses Dilemma beseitigt werden? Hauptschwierigkeit für uns ist, der Landwirtschaft den direkten Nutzen des Tourismus aufzeigen zu können. Zweifellos profitiert der Tourismus, aber auch alle Einheimischen, von der Arbeit der Bauern. Wir werden in Zukunft vermehrt das Gespräch und den gegenseitigen Austausch suchen. Dies mit dem Ziel, die Vermarktungs- und Verkaufswege direkter gestalten zu können. Wo stehen Sie bezüglich Zusammenarbeit und Einvernehmen mit Ihren Ausserrhoder Kollegen? Wird sich die Frage eines erneuten Zusammengehens früher oder später wieder stellen? Die Zusammenarbeit verläuft nach wie vor gut. Zahlreiche Projekte und Kommunikationsmassnahmen realisieren wir gemeinsam – wahrscheinlich sogar mehr, als allgemein angenommen wird. Wenn Sie unter «Zusammengehen» eine allfällige Fusion ansprechen, ist das wohl etwas verfrüht. Aus meiner Sicht spricht aber überall dort, wo es sinnvoll erscheint, nichts gegen eine noch engere Zusammenarbeit.

Ruedi Ulmann ist Präsident von Appenzellerland Tourismus AI, der Tourismusorganisation für Appenzell Innerrhoden. Zuvor hat er sich in gleicher Funktion für den dortigen Gastronomieverband starkgemacht. Ulmann führte viele Jahre zusammen mit seiner Frau die Restauration auf dem Kronberg; 2008 übernahm die Familie den gastronomischen Teil des Golfplatzes Gonten. Seit diesem Frühjahr bewirtet Ulmann als Pächter seine Gäste dort in einem deutlich vergrösserten Neubau. Gleichzeitig betreibt er von Gonten aus einen Cateringservice.

Es ist kaum zu glauben, aber wahr: In Europa stehen Staaten vor dem Bankrott, zahlreiche Arbeitssuchende vor den Arbeitsämtern und viele Politiker vor einem Rätsel. Nur den deutschsprachigen Ländern geht es gut. Unsere Wirtschaft wächst noch, Dr. Sven Bradke Wirtschafts- und wenngleich die Exporte Kommunikationsberater aufgrund von schlechten Geschäftsführer MediaWechselkursrelationen polis AG, St.Gallen sinken und der Tourismus ziemlich düster in die Zukunft schaut. Warum geht es uns (noch) so gut? Einerseits ist es unsere direkte Demokratie. Diese ermöglicht es, mit Realitätssinn mitzubestimmen und dem Wahlvolk keine übertriebenen Wahlgeschenke zu bereiten. Oder kennen Sie ein Land ausser der Schweiz, bei dem das Volk an der Urne mehr Ferien ablehnt? Kaum! Zu einer solchen Abstimmung kommt es andernorts meist gar nicht, da nur in ganz wenigen Staaten direktdemokratische Mitwirkungsrechte bestehen. Ein anderer wichtiger Grund ist die vom Volk gutgeheissene Schuldenbremse. Hätten andere Staaten solche institutionelle Vorkehrungen in der Verfassung, wären sie in den letzten Jahren kaum so stark vom Kurs abgekommen. Ungedeckte Schulden sind ein Überkonsum. So, als wenn ich als Privatperson mehr ausgebe als einnehme. Es ist letztlich ein Leben auf Pump zulasten späterer Generationen und höherer zukünftiger Steuern. Verschiedene Länder hängen deshalb aktuell am Tropf der gesunden oder halbwegs gesunden Länder in Mittel- und Nordeuropa. Wichtig ist letztlich auch die Durchsetzung von Regelungen: Die Maastricht-Kriterien waren ökonomisch gesehen richtig und disziplinierend. Doch was nützt es, wenn gute Regelungen nicht angewandt oder ausser Kraft gesetzt werden? Die Aussetzung hätte nicht geschehen dürfen. Sie ist aber passiert; die Euro-Staaten suchen nun nach neuen (Aus-)Wegen. Irgendwann sind aber auch die «Reichen» nicht mehr fähig zu helfen. Als exportorientiertes kleines Land dürfen uns unsere Nachbarn nicht egal sein. Im Gegenteil! Insofern gilt es, vorsichtig und verantwortungsvoll zu wirtschaften und sich auf schlechtere Zeiten vorzubereiten. Wir müssen der Realität ins Auge schauen. LEADER | Juni/Juli 2012

22 Wirtschaft

Aus der Nische zur Technologieführerschaft Noch bis ins Jahr 2006 war die ALUWAG AG als klassische Auftragsgiesserin bekannt. Mit dem Eintritt der zweiten Generation in die Geschäftsleitung wurde auch ein Strategiewechsel vollzogen. Der Sprung in die Nische, die neue Positionierung als Entwicklungsdienstleister und Fertiger auf dem höchsten Anforderungslevel hat sich bewährt. Das Unternehmen mit Sitz in Niederbüren strebt die Technologie- und Innovationsführerschaft in ihrem Geschäftsbereich an. Ausdruck dieses Zukunftskurses sind das klare Bekenntnis zum Produktionsstandort Niederbüren sowie die Neubesetzung des Verwaltungsrates mit bekannten Ostschweizer Unternehmerpersönlichkeiten. Text: Marcel Baumgartner Bilder: Bodo Rüedi

Seit mehr als vier Jahrzehnten ist mit der Firma ALUWAG AG ein Unternehmen in Niederbüren ansässig, das rund 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Arbeitsplatz bietet und pro Jahr einen Umsatz von zirka 50 Millionen Franken erwirtschaftet. Damit das auch in Zukunft so bleibt, haben die heutigen

René Wagner

«Der Fokus liegt auf der Technologieführerschaft und nicht auf der Preisführerschaft.» Geschäftsführer im Zuge der Nachfolgeregelung vor einigen Jahren einen Strategiewechsel vollzogen und setzen nun mit der Neubesetzung des Verwaltungsrates ein weiteres Zeichen.

Technologieführerschaft statt Preisführerschaft Nur mit dieser Ausrichtung kann der Standort Niederbüren längerfristig gesichert werden, sind CEO René Wagner und CFO Markus Wagner überzeugt. Weder eine Verlagerung ins Ausland noch ein zweiter Standort in einem Billigland stehen daher zur Debatte. «Zu einem solchen Schritt wären wir möglicherweise gezwungen, würden wir unsere Zukunft hauptsächlich im preissensitiveren Seriengeschäft suchen», stellt René Wagner fest. «Wir aber setzen den Fokus auf Technologieführerschaft und nicht auf Preisführerschaft.» Klein wolle man bleiben, effizient und flexibel. Und hierfür sei es wichtig, dass sämtliche Abteilungen unter einem Dach und die Wege kurz sind. In der Ostschweiz, in Niederbüren.

Und von hier aus ist die ALUWAG vorwiegend für Kunden in der Schweiz, in Deutschland und Österreich tätig.

Über 40 Jahre Know-how Damit kann sich die ALUWAG den globalen Herausforderungen stellen, stützt sich aber nach wie vor auf die Werte der Gründer. Schon sie schlugen eine klare Vorwärtsstrategie ohne übertriebene Wachstumsambitionen ein. Die Brüder Eugen, Josef, Pius und Walter Wagner gründeten 1971 die ALUWAG Gebr. Wagner AG in Niederbüren und erstellten noch im gleichen Jahr eine erste Produktionshalle mit einer Fläche von 260 Quadratmetern. Familiäre Werte wie Beständigkeit und Vertrauen verschmolzen mit den fachlichen Komponenten und führten zu Innovationen und einem damit verbunden technologischen Vorsprung. Umfassende Aluminium-Druckguss-Lösungen: Das Leistungsspektrum der ALUWAG überzeugte bereits in den ersten Jahren in jeder Hinsicht. Die Gründer setzten auf fachkundige Beratung, qualifizierte Konstruktion und eine Produktion, die immer wieder Meilensteine setzte. Praktisch im 10-Jahres-Rhythmus wurde das Unternehmen behutsam ausgebaut – immer am Standort Niederbüren. Generalstabsmässige Nachfolgeplanung So strukturiert wie die Expansion vonstatten ging, so genau wurde auch die Nachfolgeplanung in die Hand genommen. Das Aufgebaute sollte nicht durch einen langwierigen Ablösungsprozess gefährdet werden. Schon früh suchten die Gründer diesbezüglich das Gespräch mit der zweiten Generation und LEADER | Juni/Juli 2012

Wirtschaft 23

Der Verwaltungsrat der ALUWAG AG (von links): Peter Stadelmann, Markus Wagner, HansjĂśrg Rettenmund, Peter Spenger und RenĂŠ Wagner

LEADER | Juni/Juli 2012

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Wirtschaft 25

Entschieden sich für einen Richtungswechsel: CEO René Wagner und CFO Markus Wagner

stiessen dabei bei René und Markus Wagner auf offene Ohren. Beide absolvierten abseits vom elterlichen Betrieb ihre Ausbildungen und sammelten Erfahrungen in anderen Betrieben: René Wagner als gelernter Metallbauschlosser und Produktionsleiter, Markus Wagner als Unternehmensberater und bei einer Grossbank. Für sie kam eine Übernahme der Geschäftsleitung nur unter zwei ganz wichtigen Voraussetzungen in Frage. Erstens: Zwischen den beiden Generationen sollte eine klare Stabübergabe erfolgen. «So lange die Gründergarde noch im Haus ist, fokussieren sich alle auf sie», erklärt Markus Wagner, «daher war für uns ein klarer Schnitt eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung.» Hier hinein fliesst auch die zweite Voraussetzung. Die zweite Generation wollte vollkommen selbständig entscheiden, welche Strategie mit dem Unternehmen in Zukunft eingeschlagen werden

CFO Markus Wagner

«Wir haben uns innerhalb der Branche sehr schnell einen Namen gemacht.» soll. René Wagner dazu: «Wir präsentierten unsere Visionen und formulierten die strategischen Stossrichtungen.» Sowohl der saubere Schnitt als auch die neue Strategie fanden die uneingeschränkte Unterstützung der Gründergeneration. Einer erfolgreichen Nachfolgeregelung stand somit nichts im Wege. 2006 folgte der Wechsel in der Geschäftsleitung mit René Wagner als Vorsitzenden, 2008 übernahmen die Nachfolger auch ihre Funktion als Verwaltungsräte.

ALUWAG wird zum Kompetenzzentrum für Aluminium Druckguss Nach der Übernahme der operativen Führung wurde gleichzeitig die strategische Neuausrichtung angepackt. Mit Blick auf die nahe Zukunft, die Globalisierung und das über vier Jahrzehnte in Niederbüren aufgebaute Know-how entschieden sich die Herren Wagner, einen Richtungswechsel zu vollziehen, weg vom klassischen Auftragsgiesser hin zum Entwicklungsdienstleister mit integrierter Fertigung. Die ALUWAG AG strebt die Technologieführerschaft an und operiert am Markt aus der Nische. Wer sich spezialisieren will, muss investieren. Das taten die beiden Geschäftsleiter. Das Know-how am Firmenstandort wurde weiter ausgebaut und ergänzt. Unter den heute rund 200 Mitarbeitern befinden sich überdurchschnittlich viele Ingenieure, Konstrukteure, Technologen, Metallurgen und Druckgussspezialisten. Ebenso wurde die Infrastruktur erneuert, ein Labor zur Materialforschung und Legierungsentwicklung gebaut und neue Maschinen angeschafft. Das Ziel war klar: Das Unternehmen sollte hinsichtlich der Kompetenzen im Entwicklungsbereich weiter ausgebaut werden, passend dazu wurde auch die Fertigungsinfrastruktur auf höchste Flexibilität ausgerichtet. Tatbeweise sind die beste Imagewerbung Heute ist diese Ausrichtung ein Alleinstellungsmerkmal der ALUWAG AG. Die Kunden – von der Automobilindustrie bis zur Medizinaltechnik – haben die neue Ausrichtung gut aufgenommen und interessieren sich stark für die neuen Dienstleistungen. «Wir haben uns innerhalb der Branche sehr schnell einen Namen gemacht», so CFO Markus Wagner, «wenn es irgendwo klemmt, wenn es irgendwo Schwierigkeiten zu lösen gibt, sind wir zu einer bevorzugten Adresse geworden.» Damit wurde ein wichtiges strategisches Zwischenziel erreicht. Und die ALUWAG verschafft sich mit ihrem Know-how, der Qualität und der notwendigen Flexibilität die besten Aktivreferenzen. Rettenmund, Stadelmann und Spenger Die aktive Gestaltung und Überwachung der strategischen Neuausrichtung ist eine der wichtigsten Aufgaben des Verwaltungsrates. Bis anhin wurde der Verwaltungsrat der Firma ALUWAG nur durch René und Markus Wagner gebildet. Beide Firmeninhaber sind überzeugt, dass die Ergänzung des Verwaltungsrates mit externen Spezialisten ein wichtiger Baustein zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie ist. Umso grösser ist die Freude über die gelungene Verstärkung des obersten Führungsgremiums. Die neuen Verwaltungsräte Hansjörg Rettenmund (Präsidium), Peter Spenger und Peter Stadelmann ergänzen die beiden Inhaber ideal und stellen ihre langjährige Erfahrung als Unternehmer und Verwaltungsräte dem Familienunternehmen zur Verfügung. LEADER | Juni/Juli 2012

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Neues Businesshotel für St.Gallen Das Problem ist bekannt: Will sich St.Gallen als Kongressstadt behaupten, braucht es mehr Hotelzimmer. In diese Bresche springt das neue Businesshotel St.Gallen an der Langgasse 151: Nach der Eröffnung im Sommer 2013 werden hier gegen 50 Zimmer im gehobenen Drei-Sterne-Standard zur Verfügung stehen. Ende Mai war Spatenstich. Text: Stephan Ziegler Bilder: Bodo Rüedi, zVg

Ungefähr ein Jahr später als geplant – wegen Optimierungen und Projekterweiterungen – konnten die Pensionskasse Thurgau als Bauherrin, die St.Galler Allreal AG als Generalunternehmung und die Archform dipl. Architekten GmbH, St.Gallen, als ausführende Planer zusammen mit Vertretern von Stadt und Tourismus am 29. Mai symbolisch die Spaten in die Parzelle Langgasse 151 stechen. «Wir freuen uns, die Arbeiten auf dem Bauplatz nun in Angriff nehmen zu können», sagt Carlo Hidber von Archform dipl. Architekten. Die Verzögerung wurde gut genutzt: «Der Zwölf-Millionen-Bau wird nun nicht, wie ursprünglich einmal geplant, als ‚vollautomatisches’ Hotel ohne persönlichen bzw. menschlichen Service ausgeführt, sondern als ‚normales’ Businesshotel im Drei-Sterne-Premium-Bereich», ergänzt ArchformProjektleiter Lukas Liechti.

47 Doppelzimmer und ein italienisches Restaurant In einem guten Jahr wird, wenn es die Witterungsverhältnisse denn zulassen, quasi als letzter Baustein des dortigen, über 20 Jahre alten Gestaltungsplanes «Im Park», das dreigeschossige Businesshotel St.Gallen seine Türen öffnen – und den Gästen 47 Doppelzimmer, ein öffentliches italienisches Restaurant und rund 40 Parkplätze draussen und in der Tiefgarage bieten. Sämtliche Zimmer sind äusserst hell und gegen den Lärm der stark befahrenen Langgasse optimal isoliert. Dass sie zeitgemäss möbliert und mit verschiedenen elektronischen Annehmlichkeiten wie WLAN, Komfortlüftung oder LCD-TV ausgestattet sind, braucht kaum extra erwähnt zu werden. Zwei Sitzungszimmer und ein Gartensitzplatz im Innenhof runden das Komplettangebot ab.

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Kolumne 27

Wo nichts ist, ist Ranking

Eröffnung zur Olma 2013 Die Lage des neuen Businesshotels sei geradezu ideal, ist Carlo Hidber überzeugt: «Direkt vor dem Haus liegt eine Postauto-Haltestelle, und zu Fuss ist man in wenigen Minuten im Tierpark Peter & Paul.» Das Projekt und der Standort waren es auch, was die Pensionskasse Thurgau dazu bewogen hat, in das Hotel zu investieren: «Die PK TG hat rund 15 Prozent ihres Anlagevermögens von gegen 2,5 Milliarden Franken in Liegenschaften angelegt», sagte Ruedi Buzek von der PK TG anlässlich des Spatenstichs. Obwohl das meiste davon in Wohnliegenschaften stecke, mache man auch Ausnahmen, wenn man in einem Projekt Entwicklungspotenzial sehe: «Wir glauben an den Standort St.Gallen – und darum investieren wir hier.» Spätestens zur Olma 2013 sollen die ersten Gäste an der Langgasse 151 nächtigen können.

Spatenstich für das neue Hotel an der Langgasse.

Dröge Zahlenmenschen haben den Begriff des Wettbewerbs in Verruf gebracht. Man erkennt sie an ihrer Sucht nach Rankings. Sie sind zur Leitwährung für das tägliche Handeln und die eigene Reputation verkommen. Längst werden Hitparaden und Carmen Haag ist CVPVergleiche so lange verKantonsrätin im Thurgau bogen und gedehnt, bis und Fraktionspräsidensie ins eigene Erfolgstin der CVP/glp-Fraktion; korsett passen. Die ZahGeschäftsführerin eines Steuerberatungsunterlenvergleiche werden nehmens; Betriebsökonoso gelegt, dass unser min HWV, Eidg. Dipl. eigenes Ergebnis schilFinancial Consultant lernd obsiegt. Ob solche FH/Executive Master of Finance. Vergleiche dann auch ehrlich sind, ist einerlei. Entscheidend ist die Wirkung – auch wenn sie nur für ein paar Momente verfängt. Willfährige Zahlenknechte werkeln also im Schatten ihrer Chefs an täglich neuen Vergleichen. Benchmark kursiert in illustren Marketingrunden ebenso wie in politischen Exekutiven. Von der Maturaquote über Steuervergleiche bis hin zur Anzahl Kindertagesstätten pro Milchvieheinheit reicht das Spektrum obskurer Halbweisheiten. Derweil lässt sich am Beispiel der Wirtschaft aufzeigen, wie unsinnig Vergleiche dort sind, wo die Systemgrenzen nicht mit den Handlungsgrenzen übereinstimmen. Wirtschaftsräume ignorieren Kantonsgrenzen und gehorchen längst eigenen Beziehungsfeldern. Der Oberthurgau von Romanshorn bis Arbon ist intensiver mit dem Wirtschaftsraum St.Gallen verbunden als mit der Thurgauer Kantonshauptstadt. Die transregionale Kraft der «Regio Wil» reicht inzwischen von Aadorf bis nach Uzwil. Andere Zweckbündnisse – etwa die Metropolitanregionen – vertreten die Interessen ganzer Landesteile. Sie sehen: Benchmark und Rankings haben in lösungsorientierten Zirkeln zunehmend einen schweren Stand. Es bleibt die Kunst, die Lücken zwischen den Zahlen mit sinnvollen Erklärungen auszufüllen. Die harten und die weichen Faktoren für Entscheide also auszutarieren und stets die «Vernunft des Ganzen» zu suchen. Wir leben und wirken in einer Zeit der Chancen und ihrer Widersprüche. Damit umzugehen, bleibt eine Herausforderung. Wie hilfreich hierzu Rankings sind, entscheidet sich daran, wie blank unser Spiegel ist, in den wir morgens schauen. LEADER | Juni/Juli 2012

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Politik 29

Vierkampf um das Wiler Stadtpräsidium

Susanne Hartmann Gillessen.

In der mit Bronschhofen vereinigten Stadt Wil finden im September die Wahlen für die Amtsperiode 2013 bis 2016 statt. Besonders spannend wird es bei der Stadtpräsidentenwahl. Der bisherige Amtsinhaber, Bruno Gähwiler (CVP) tritt nicht mehr an. Offizieller Kandidat der CVP ist Kantonsrat Armin Eugster, der schon ein umfangreiches Unterstützungskomitee ins Leben gerufen hat. Die Sozialdemokratische Partei schickt Marianne Mettler, Mitglied des Stadtparlamentes, ins Rennen. Ende Mai entschloss sich auch die Parteileitung der FDP zu einer Nomination. Sie schlägt den Bronschhofer Gemeindepräsidenten Daniel Meili als neuen Wiler Stadtpräsidenten vor.

«Wilde» CVP-Kandidatur Nicht unerwartet kommt es in Wil auch zu einer «wilden» Kandidatur. Susanne Hartmann Gillessen (CVP) hat am 6. Juni bekanntgegeben, ebenfalls für das Stadtpräsidium zu kandidieren. Sie war im parteiinternen Nominationsverfahren Armin Eugster knapp unterlegen, rechnet sich aber bei den Wahlberechtigten intakte Chancen aus. Frau Hartmann Gillessen gehört dem Wiler Stadtparlament seit 15

Jahren an und ist beruflich als Rechtsanwältin tätig. Sie ist die Tochter des früheren, 2009 verstorbenen Stadtpräsidenten Josef Hartmann. Auch Susanne Hartmann Gillessen beabsichtigt, bis im Juli ein Unterstützungskomitee aufzubauen. «Wilde» Kandidaturen sind in der Stadt Wil nicht ungewöhnlich. Auch der amtierende Stadtpräsident, Bruno Gähwiler, war als nicht offizieller Kandidat der CVP gewählt worden. Mit den voraussichtlich vier Kandidaturen kommt es im September sehr wahrscheinlich zu einem zweiten Wahlgang.

Wen unterstützt die SVP? Die SVP verzichtet auf eine Kandidatur für das Stadtpräsidium. Ihre Mitgliederversammlung hat dem Vorstand die Kompetenz erteilt, eine Wahlempfehlung auszugeben. Welche der drei bürgerlichen Kandidaturen (Armin Eugster, Susanne Hartmann Gillessen und Daniel Meili) unterstützt wird, entscheidet der Vorstand aufgrund von Hearings, die noch im Juni durchgeführt werden. Wegen ihres Wählerpotenzials kommt der Empfehlung der SVP nicht geringe Bedeutung zu.

Hoher Freizeit- und Erholungswert

Inmitten einer sanfthügeligen Obstbau-Landschaft im idyllischen Thurgau gelegen, bietet der Golfclub Erlen* einen sehr hohen Freizeit- und Erholungswert. Die attraktive Anlage wurde als Gemeinschaftswerk von Golf- und Landschaftsarchitekten, Naturschutzspezialisten und Golfern mit internationaler Erfahrung geplant und realisiert. Sie erfüllt sowohl landschaftlich wie auch sportlich höchste Ansprüche. Die herausfordernde Hindernisgestaltung, die grossflächigen Teiche, die vielseitigen Bunker und die schnellen Grüns entsprechend internationalem Standard. Sie sind eine reizvolle Herausforderung

für ambitionierte Könner, bieten jedoch auch dem Freizeitgolfer eine faire Chance. Das attraktive, funktionelle Clubhaus lädt zum Verweilen und Entspannen ein – im gepflegten Restaurant oder an der Bar bei frische Drinks, edlen Tropfen und einem vielfältigen kulinarischen Angebot. *Korrigenda: Das Kurzporträt über den Golfclub Erlen (LEADER 4/2012) enthielt unrichtigerweise Textteile aus einem anderen Golfbeitrag, für welches Versehen wir um Entschuldigung bitten. Vorliegend die korrekte Version über den Club und Platz Erlen.

Facts & Figures Anzahl Löcher: 18 Par: 71 Slope-/Course rating: 142 / 71.2 Länge: 5694 m Platzreife: Spielerlaubnis ab Handicap 36.0 Golfclub Erlen Schlossgut Eppishausen, 8586 Erlen, Tel. 071 648 29 30 info@erlengolf.ch, www.erlengolf.ch LEADER | Juni/Juli 2012

2 Publireportage 30

Ausblick 2. Halbjahr 2012: Weiter im Zeichen der Schuldenkrise Nach einer Beruhigung der Lage über den Jahreswechsel sorgten insbesondere die Ereignisse in Griechenland für eine erneute Verschärfung der europäischen Schuldenkrise. Dabei werden die realwirtschaftlichen Konsequenzen der notwendigen Konsoli dierungsbemühungen immer deutlicher.

Der von der Europäischen Union (EU) im Gegenzug für die Finanzhilfen geforderte Sparkurs stösst auf immer grösseren Widerstand. Am Sparkurs, ob in abgeschwächter Form oder ergänzt durch einen Wachstumspakt, wird jedoch kein Weg vorbeiführen. Das Wachstum in der Eurozone wird vorübergehend unter den notwendigen Budgetkürzungen leiden. Für schnelle Wachstumsimpulse besteht wenig Spielraum: schuldenbasierte Konjunkturpakete sind

nicht finanzierbar, Strukturreformen sind zwar unabdingbar und vielversprechend, brauchen aber Zeit bis sie greifen. Die erfolgreiche Abkopplung Deutschlands von der Konjunkturschwäche im Rest der Eurozone wird dies nicht verhindern können. Im laufenden Jahr dürfte die Wirtschaftsleistung um rund ein Prozent abnehmen, auch wenn mit dem Nullwachstum im ersten Quartal eine technische Rezession vorerst abgewendet werden konnte.

Schweiz trotzt widrigen Umständen – bislang Das starke Wirtschaftswachstum im ersten Quartal mit einem Plus von 0,7 Prozent übertraf sämtliche Erwartungen. Dass die Schweizer Wirtschaft die hohe Dynamik aufrecht erhalten kann, ist jedoch eher unwahrscheinlich. Die Vorlaufindikatoren präsentieren sich zweigeteilt. Die einstige Zuversicht der Unternehmen über den künftigen Wirtschaftsgang ist deutlich verflogen. Zwar profitieren diese immer noch von einer soliden Konsumnachfrage, die Exportbranche leidet jedoch zunehmend unter der Konjunkturschwäche in der Eurozone. Lediglich die guten Handelsbeziehungen zum konjunkturstarken Deutschland und die Euro-Franken-Kursuntergrenze verhindern einen noch deutlicheren Einbruch der Exporte. Entsprechend hängt in nächster Zeit vieles von der Entwicklung in der Eurozone ab. Eine Eskalation der Schuldenkrise birgt hohe Risiken für die Konjunktur in der Währungsunion und somit auch für die Schweizer Wirtschaft. Trotz der starken Vorgaben im ersten Quartal ist die Erwartung einer Jahreswachstumsrate von über einem Prozent sehr optimistisch. Abkopplung der USA von Europa ist erfolgreich Die USA zeigen sich vom schwachen Wachstum in der Eurozone bislang unbeeindruckt. Das Konjunkturbild bleibt weiter freundlich. Auch wenn die Wirtschaftsdaten, insbesondere aus dem Arbeitsmarkt, die gestiegenen Erwartungen zuletzt nicht mehr gänzlich erfüllen konnten, wartet die US-Wirtschaft LEADER LEADER || Juni/Juli Juni/Juli 2012 2012

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Über die Person Bernd Hartmann ist Leiter Investment Research der VP Bank Gruppe in Vaduz, Liechtenstein. Er ist verantwortlich für das Research von Währungen, Anleihen, Aktien und Alternative Anlagen sowie die Selektion von Fondsmanagern und Produkten. Als Mitglied des Anlagetaktik-Ausschusses ist er zudem mitverantwortlich für die taktische Positionierung der Vermögensverwaltungs-Mandate. Er hält einen MBA (Financial Services) und einen Bachelor of Business Administration in Wirtschaftswissenschaften der Universität Liechtenstein. Kontakt: bernd.hartmann@vpbank.com

jedoch mit soliden Wachstumsraten auf. Die Vorlaufindikatoren in den USA und in Europa weisen derzeit einen gegenläufigen Trend auf, was nur selten zu beobachten ist. Möglich macht die Abkopplung unter anderem die solide Binnennachfrage und die verhältnismässig geringe Bedeutung des Aussenhandels. Die Exporte der USA betragen lediglich 14 Prozent des Bruttoinlandprodukts (BIP) und sind hinsichtlich der Abnehmerländer zudem stark diversifiziert. In der Eurozone machen die Exporte rund 44 Prozent des BIP aus. Hält die deutliche Zunahme der Kreditvergabe an, könnte sich der positive Grundtenor fortsetzen. Kommt es jedoch zu einer stärkeren globalen Abkühlung, wird es auch den USA nicht gelingen, sich dieser gänzlich zu entziehen. Das Risikopotential wächst also auch jenseits des Atlantiks. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass die USA mit einer Staatsverschuldung von über 100 Prozent des BIP über kurz oder lang ebenfalls auf den Konsolidierungspfad einschwenken müssen – mitsamt den negativen Konsequenzen für das Wachstum. Bislang lässt die Indikatorenlage aber einen BIP-Zuwachs von rund zwei Prozent durchaus noch zu.

Wie sollen sich Anleger positionieren? Das aktuelle Umfeld für Anleger ist herausfordernd: Die Suche nach Sicherheit und das Eingreifen der Notenbanken halten das Zinsniveau auf historisch tiefem Niveau. Staatsanleihen sind somit entweder mit einem hohen Kreditrisiko verbunden oder entschädigen nicht für die Inflation. Unternehmensanleihen sind daher die bessere Wahl. Dies gilt auch für Schwellenländeranleihen. Die hohen Unsicherheiten gepaart mit dem moderaten, globalen Wachstum sprechen ebenfalls für Unternehmensanleihen und weniger für Aktien. Dennoch sollte nicht gänzlich auf Aktien verzichtet werden. Aktien haben deutlich unter der Verunsicherung der Anleger gelitten, sodass die Bewertungen auf einem attraktiven Niveau sind. Grössere Positionen sollten jedoch nur dann aufgebaut werden, wenn sich eine Zunahme der Risikobereitschaft abzeichnet. Aufgrund der Wachstumsunterschiede sollte der Anlageschwerpunkt ausserhalb der Eurozone gesetzt werden.

Schwellenländer verlieren an Glanz Die erhoffte Trendwende beim Wachstum der Schwellenländer liess bislang auf sich warten. Der BIP-Zuwachs in China blieb – auf hohem Niveau – hinter den allgemeinen Erwartungen zurück, auf dem südamerikanischen Kontinent setzte sich die nun schon seit zwei Jahren währende Wachstumsschwäche fort und Osteuropa leidet unter der Schuldenkrise in der Eurozone besonders stark. Im Schwellenländervergleich wird Asien jedoch weiterhin die Wachstumslokomotive bleiben. Ein robustes Investitionswachstum und ein an Bedeutung gewinnender privater Konsum werden die Konjunktur auf Kurs halten. In China gehen wir nach wie vor von einem Wachstum von acht Prozent für das laufende Jahr aus. Bislang unterstützt die Indikatorenlage die Prognose. In Südamerika und in Osteuropa wird es

Über das Unternehmen Die VP Bank wurde 1956 gegründet und gehört mit über 750 Mitarbeitenden zu den grössten Banken Liechtensteins. Heute ist sie neben Vaduz und Zürich an weiteren fünf Standorten weltweit vertreten. Die VP Bank bietet massgeschneiderte Vermögensverwaltung und Anlageberatung für Privatpersonen und Intermediäre. Aufgrund der gelebten offenen Architektur profitieren die Kunden von einer unabhängigen Beratung: Empfohlen werden sowohl Produkte und Dienstleistungen führender Finanzinstitute als auch bankeigene Investmentlösungen. Die VP Bank ist an der Schweizer Börse SIX kotiert und hat von Standard & Poor›s ein «A-»-Rating erhalten. www.vpbank.com

hingegen auch in der zweiten Jahreshälfte 2012 ungemütlich bleiben.

LEADER LEADER || Juni/Juli Juni/Juli 2012 2012

32 Treffpunkt Ost

«Sind die Ergebnisse aus der DD schon in den Red Flag Report eingeflossen?» Das 2. Forum der Grass & Partner AG, St.Gallen, war dem Thema «Kauf, Verkauf und Fusionen von Unternehmen – Glücksfall oder Unfall?» gewidmet. Kompetente Referenten gaben aufschlussreiche Einblicke in die Mechanik von Mergers and Acquisitions. Für den Erfolg solcher Transaktionen sind Fachwissen und Erfahrungen aus Unternehmensstrategien und -kulturen von wesentlicher Bedeutung. Text: Richard Ammann Bild: zVg

Es gibt in der Wirtschaft kaum eine Sparte, in der die Geschäftsabwicklung in einem derart alles überlagernden und durchziehenden Fachjargon erfolgt wie bei den Mergers and Acquisitions (M & A). Christian Stambach, Managing Partner in der Anwaltskanzlei Bratschi, Wiederkehr und Buob, gab in seinem Referat «Darum prüfe, wer sich ewig bindet» eine Kostprobe aus einem aktuellen M & A Conference Call:

O-Ton M & A Conference «Sind die neuesten Ergebnisse aus der DD schon in den Red Flag Report eingeflossen?» «Wir haben im Data Room noch ein Tax Risk identifiziert, das im VDD-Report nicht ersichlich war. Die Verkäufer haben im Fit for Sale die Braut wohl etwas herausgeputzt.»

«Können wir das im SPA durch eine Tax Rep abdecken oder wechseln wir auf einen Asset Deal?» «Können wir das im SPA durch eine Tax Rep abdecken oder wechseln wir auf einen Asset Deal?» «Nein, wir können mit einem Share Deal fahren, aber wir brauchen die Rep und sollten zusätzlich den Cap erhöhen und auf einem Escrow bestehen.» «OK, bitte möglichst rasch in den nächsten Draft aufnehmen, Signing ist in zwei Wochen.» «Schon klar, aber das Escrow Agreement können wir notfalls auch zwischen Signing und Closing draften und als Closing Condition vorsehen.» So etwa tönt es, wenn Transaktionspakete für Share Deals (Aktienkäufe) oder Asset Deals (Vermögenskäufe) geschnürt werden. Stammbach gab dazu Einblick in die Mechanik von Käufen/Verkäufen und Fusionen, die einen umfassenden Prüfungs-

prozess in einer Reihe von Teilschritten verlangen. Näher stellte er den heute oft angewendeten Auktionsprozess vor, der ein geeignetes Instrument ist, um in einem kompetitiven Bieterprozess den Kaufpreis zu maximieren, günstige Bedingungen durchzusetzen und dabei ein hohes Mass an Deal-Sicherheit zu haben. Um Risiken zu minimieren, sollten die Verhandlungen ungeachtet der vorwärtsstrebenden Transaktionsdynamik immer wieder kritisch hinterfragt werden.

Neue Chance nach verpasstem Exit Karel Strub, Partner der Zetra International AG, zeigte auf, was kompetente Beratung und Begleitungen auch bei zunächst verpassten Chancen vermögen. Ein im internationalen Anlagenbau tätiger Konzern hatte den idealen Verkaufszeitpunkt einer inzwischen wenig rentabel gewordenen Unternehmenssparte verpasst. Als passende Lösung wurde die Fusion mit einem ebenfalls unter Druck gekommenen Konkurrenzunternehmen und gemeinsamer Restrukturierung (sowie geregeltem Exit nach drei bis fünf Jahren) realisiert. Es ist, wie der Referent anmerkte, also nicht unmöglich, aus zwei Kranken – dank richtiger Pflege – einen Gesunden zu formen. Der Kunde profitierte im vorliegenden Fall beim Exit von den realisierten Potenzialen, was bei einem normalen Verkauf nicht möglich gewesen wäre. Mergers and Acquisitions führen oft zu Outplacements. Paul Beerli, Leiter der Geschäftsstelle St.Gallen von Grass & Partner AG, beschrieb dieses Instrument als Element des HR-Managements, das auf den Freisetzungsprozess von Führungskräften fokussiert ist. Dabei zielt Outplacement auf die einvernehmliche, sozialverträgliche Trennung und das Finden einer neuen guten Lösung. Nach Beerlis Worten ist durch einen schnellen, kostengünstigen TrenLEADER | Juni/Juli 2012

Treffpunkt Ost 33

Toni Neuhaus, Paul Beerli, Regierungsrat Benedikt Würth, Dr. Ralf Hermann, André Moesch, Christian Stambach, und Karel Strub (von links nach rechts).

nungsprozess allen Beteiligten geholfen. Stichworte zu den Vorteilen von Outplacement bildeten Reduktion der Klagequote, Abfindungssummen und Rechtskosten, Vermeidung von schlechter Publicity und Erzeugung positiver Stimmung bei verbleibenden Führungskräften.

Ostschweizer Standortpromotion Regierungsrat Benedikt Würth, Vorsteher des Volkswirtschaftsdepartementes des Kantons St.Gallen, beleuchtete in seinem Referat den Wirtschaftsstandort Ostschweiz im Spannungsfeld lokaler Identitäten und Globalisierung. Aktuelle Herausforderung

«Durch einen schnellen, kostengünstigen Trennungsprozess ist allen Beteiligten geholfen.» für die Standortpolitik seien die internationale Vermarktung im Verbund mit der nationalen Standortpromotion, wobei «Kantönligeist» einer die ganze Ostschweiz umfassenden Vorgehensweise Platz gemacht habe. Ansonsten gilt es, wie Würth abschliessend darlegte, für die Politik wie seit eh und je um die Schaffung günstiger Rahmenbedingungen für die Wirtschaft in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Innovations- und Wissenstransfer, quali-

tativ hochstehende Infrastruktur und angemessene Steuerbelastung. Unter der Leitung von André Moesch, Geschäftsleitungsmitglied St.Galler Tagblatt, und unter Beizug von Toni Neuhaus, Managing Director Credit Suisse und Dr. Ralf Hermann, Zetra International AG, gab es als Höhepunkt der Veranstaltung eine lebhafte Podiumsdiskussion rund um das Potenzial, aber auch die Risiken von Mergers and Acquisitions. Nicht alle Käufe und Fusionen werden ja ein Erfolg. Zur Sprache kam etwa das Zusammengehen von Daimler und Chrysler, bei dem die gesteckten Ziele nicht erreicht wurden, weil die beiden Unternehmen völlig unterschiedliche Strategien und Kulturen aufwiesen. Es braucht, so lautete ein übereinstimmender Befund der Diskussionsrunde, nebst allem technischen Know-how über Akquisitionen und Zusammenschlüsse auch viel Erfahrung und «Gspüri», damit die Transaktionen Erfolge werden und nicht als Unglücksfälle in die Firmengeschichte eingehen.

Forum 2012 der Grass & Partner AG, Outplacement – Bestplacement, St.Gallen, vom 14. Mai im Einstein Congress. Besucht von rund hundert Verwaltungsräten, CEO, Geschäftsführern und Finanzchefs aus Ostschweizer Unternehmen. LEADER | Juni/Juli 2012

34 Medien

Ruf nach dem Referendum gegen das neue Radio- und Fernsehgesetz Der Entwurf zum neuen Radio- und Fernsehgesetz hat ein Rauschen im «Blätterwald» ausgelöst. Die Zwangsgebühren zugunsten der «gefrässigen» SRG seien zu hoch, wurde geschrieben, für den Service Public würde je ein TV-Sender pro Sprachregion ausreichen. Die neu vorgesehene Gebührenpflicht auch für Unternehmen wird vom Schweizerischen Gewerbeverband als «krasse Diskriminierung der KMU» scharf abgelehnt. Er wird die neue Mediensteuer vehement bekämpfen. von Richard Ammann

Der Bundesrat hat im Mai das neue Radio- und Fernsehgesetz (RGTV) in die Vernehmlassung geschickt. Der Entwurf sieht vor, dass künftig jeder eine Abgabe bezahlen muss – auch wenn er kein Empfangsgerät

«Ob 462 oder 400 Franken – die Radiound TV-Gebühren sind viel zu hoch.» besitzt. Die Landesregierung begründet den Systemwechsel mit den neuen Geräten wie Smartphones, Computer und Tablets, die Radio- und Fernsehsender empfangen können. Der Bundesrat geht davon aus, dass in praktisch allen Schweizer Haushal-

SRG-Generaldirektor Roger de Weck.

ten solche Geräte benutzt werden. In seinen Augen würde eine allgemeine Abgabe den bisher enormen administrativen Aufwand (Gebühreneintreibung durch die Billag) verkleinern, die «unangenehmen Kontrollen» zur Feststellung der Gebührenpflicht würden wegfallen. Unter dem Strich müsste der Einzelne, heisst es weiter in der Vernehmlassung, «weniger bezahlen». Die Empfangsgebühr von heute 462 Franken pro Jahr für Haushalte würde sich auf 400 Franken verringern.

Verwaltungsmonster Billag Zur Kasse gebeten werden auch die Firmen. Lediglich Familienunternehmen und Kleinbetriebe mit einem Jahresumsatz unter 500 000 Franken sollen von der Radio- und Fernsehabgabe befreit sein. Bemerkenswert ist, dass auch nach einem Systemwechsel Billag-Rechnungen in den Briefkästen landen sollen. Der Bundesrat empfiehlt, die Gebühren weiterhin durch eine «unabhängige Firma» einkassieren zu lassen. Das überrascht, denn das Verwaltungsmonster Billag verschlang bisher nach Schätzungen von Politikern 25 bis 30 Prozent der Gebühreneinnahmen. Als Variante kann sich der Bundesrat auch vorstellen, dass die Abgaben über die Steuern eingezogen werden – allerdings nur bei Unternehmen. Die Publikation der Vernehmlassung hat bei den Medienkonsumenten geharnischte Kommentare ausgelöst. In verschiedenen Blogs, so etwa auch beim Tages-Anzeiger, gab es rasch mehrere hundert Protest-Statements gegen den Gesetzesentwurf. Unter Vortäuschung einer «Gebührensenkung» werde ein «neuer, perfider, vom Moloch SRG inspirierter Raubzug auf die Haushalts- und Firmenkassen» vorbereitet. Fast unisono lehnen die Blogger die weitergehend institutionalisierten Zwangsgebühren für alle ab. X-fach ertönte schon in den ersten zwei, drei Tagen nach der Veröffentlichung der Ruf nach dem Referendum gegen die Vorlage aus «Bundesbern». LEADER | Juni/Juli 2012

Medien 35

aus St.Gallen. Die Schweiz leiste sich unnötigerweise einen viel zu teuren Service Public. Für die Versorgung der drei Sprachregionen reiche je ein Sender (D/F/I), die Aufrechterhaltung des heutigen Betriebs mit 13 Sendern sei nicht mehr tragbar und verantwortbar. Es verwundere nicht, dass die Schweiz mit Abstand die höchsten Gebühren in Europa habe. Die zuständigen politischen Instanzen seien aufgefordert, hier den Rotstift anzusetzen. Die «Spassund Reisetruppe des staatlichen TV, eine Form der geschützten Werkstatt», solle auf den Boden zurückgeholt, die «gefrässige SRG» an die Kandare genommen werden. Die Schweizerische Gewerbezeitung opponierte heftig gegen den bundesrätlichen Vorschlag, auch Unternehmen zur Bezahlung von Radio- und TV-Gebühren zu verpflichten, unabhängig davon, ob sie Sendungen konsumieren oder nicht. Einmal mehr versuche das federführende UVEK, «mehr Steuern einzutreiben». Lediglich Kleinstbetriebe etwa bis zu drei Angestellten blieben von der Gebührenbegehrlichkeit zugunsten der SRG verschont. «Der Schweizerische Gewerbeverband lehnt diese krasse Diskriminierung der KMU scharf ab und wird die neue Mediensteuer vehement bekämpfen», wurde dazu als abschliessendes Fazit geschrieben.

Privatbankier Konrad Hummler.

Zitate aus ein paar besonders erwähnenswerten Kommentaren: Die Argumentation des Bundesrats mit den neuen Empfangsgeräten wird als «Schwachstrom» und «fauler Trick» bezeichnet. Fernsehen übers Internet mit PC oder Tablet sei wenig konsumentenfreundlich und deshalb kein ernsthafter Konkurrent für den Empfang über die modernen TV- und

Die «Spass- und Reisetruppe des staatlichen TV» soll auf den Boden zurückgeholt werden. Radiogeräte. Und wenn er sich schon einmal über sein Smartphone in eine Fernsehsendung einschalte, legte ein Blogger nach, dann sicher nicht auf TV DRS, das trotz staatlich geschützter, grosszügiger Alimentierung laufend Zuschauer verliere.

Viel zu hohe Radio- und TV-Gebühren «Ob 462 oder 400 Franken – die Radio- und TV-Gebühren sind viel zu hoch», äusserte ein Kommentator

Neues von Hummler und Wegelin In der letzten Mai-Woche meldete das St.Galler Tagblatt, dass die in den USA angeklagte Privatbank Wegelin auch der zweiten Vorladung des New Yorker Bundesbezirksgerichts keine Folge geleistet hat. Die Bank habe die Verweigerung der Anhörung mit dem Einwand begründet, dass die Vorladung nicht rechtens sei und Gefahr bestehe, dass das US-Gericht Befehle erlassen könnte, die Wegelin zur Verletzung von schweizerischem Recht verpflichten würden.» Vor allem schienen sich die Vertreter der St.Galler Privatbank vor ultimativen Forderungen nach Herausgabe von Kundeninformationen zu fürchten. Praktisch gleichzeitig erschien in der «Weltwoche» ein ausführlicher Bericht über den Kampf der Bank Wegelin und seines federführenden Teilhabers Konrad Hummler gegen die US-Justiz, der sich zunehmend an zwei Fronten abspiele. So verdichteten sich die Belege, wonach auch zuständige Schweizer Behörden die US-Attacken gegen Wegelin zuliessen und dem Kesseltreiben tatenlos zusähen. Gemäss «Weltwoche» liess das Eidgenössische Justiz- und Polizeidepartement die auf dem internationalen Rechtshilfeweg übermittelte Vorladung passieren, was so interpretiert werden könne, dass das EJPD das Vorgehen der US-Justiz als rechtens erachte. Aus Hummlers Sicht habe das EJPD dadurch in unrechtmässiger Weise als Gehilfen der Amerikaner gewirkt. LEADER | Juni/Juli 2012

36 Wirtschaft

Andreas Oesch:

«Ostschweizer Industrie-KMU sind schon heute gute Dienstleister.»

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Wirtschaft 37

Produzenten als Dienstleister Ostschweizer Industriebetriebe produzieren zuverlässig und in hoher Qualität und sind nicht selten rund um den Globus gefragte Zulieferer. Ihr Erfolgspotenzial wäre aber oft noch viel grösser. Dann nämlich, wenn KMU neben Produkten vermehrt industrielle Dienstleistungen anbieten würden. Ein Projekt von neun Trägerkantonen in der Ostschweiz will den Unternehmen helfen, den ersten Schritt in diese Richtung zu machen. Text: Stefan Millius Bild: Bodo Rüedi

Selbst wer die Projektinhalte noch nicht kennt, muss auf den ersten Blick zum Schluss kommen: Unter dem Titel «IDEEkmu» ereignet sich Ausserordentliches. Neun Kantone der Ostschweiz nehmen über ihre Grenzen hinaus ein gemeinsames Vorhaben im Bereich Wirtschaftsförderung in Angriff. Der Kanton St.Gallen als Hauptinitiant trägt die Hälfte der Kosten, die weiteren acht Kantone teilen sich den Rest. «Man muss den beteiligten Kantonen ein Kränzchen winden», sagt Andreas Oesch, «es ist nicht selbstverständlich, dass es zu einer solchen Kooperation kommt.» Oesch, Inhaber des Beratungsunternehmens LogMan AG im bündnerischen Vals, weiss aus erster Hand, wie gut die interkantonale Zusammenarbeit funktioniert: Er leitet den Pilotbetrieb von «IDEEkmu» im Mandatsverhältnis. Doch was steckt hinter dem Projekt? Ist es

«Es geht nicht um richtig oder falsch, sondern immer um die Frage, woran der Unternehmer selbst glaubt.» einfach eine Massnahme mehr in einer langen Reihe von Wirtschaftsförderungsideen? Im Gegenteil, sagt Andreas Oesch, denn der Ansatz unterscheide sich erheblich von Bestehendem. «Wir unterstützen KMU in der Ostschweiz darin, strategische Alternativen zur reinen Produkteherstellung zu finden, konkret: Ein wirksames, also wertschöpfendes Dienstleistungsangebot zu entwickeln und zu vermarkten.»

Dienstleistung als «stille Erwartung» Produzenten als Dienstleister: So könnte man den Ansatz verkürzt wiedergeben. Für einen reinen Herstellerbetrieb mag das zunächst absonderlich klingen, ist beim näheren Hinsehen aber nur folgerichtig. Schon heute sind produzierende Unternehmen oft Dienstleister – aber das ganz nebenbei und ohne es sich in letzter Konsequenz bewusst zu sein. Rund um Produkte, die gefertigt und geliefert werden, entsteht ganz automatisch eine Dienstleistungspalette,

die aber nicht als eigenständiges Angebot wahrgenommen wird. «Der Kunde hat die stille Erwartung, dass diese Dienstleistung erbracht und in die physischen Produkte eingerechnet wird», schildert Andreas Oesch die Situation. Das kann sich unter anderem im internationalen Wettbewerb negativ auswirken. Dann nämlich, wenn ein KMU aufgrund des Preises unterliegt, weil in seinem Produkt auch die Dienstleistungskosten eingerechnet sind, die der Kunde anderswo zusätzlich einkaufen müsste – oder dort gar nicht erst erhält. Wechselt man die Perspektive, wird aus dem Problem aber eine Chance, und es zeigt sich, dass unsere Region gute Karten hat. Denn ganz offensichtlich sind Ostschweizer Industrie-KMU schon heute gute Dienstleister, stellt Andreas Oesch fest. «Jetzt geht es darum, die Dienstleistung als eigenständiges Produkt wahrzunehmen und am Markt zu platzieren.»

Gelegenheit systematisch suchen Ein Merkmal der industriellen Dienstleistungen ist es, dass sie meist branchenübergreifenden Charakter haben. Zu ihnen gehören Leistungen in Engineering oder Logistik, in Schulung, Unterhalt oder Instandhaltung von Maschinen und anderem mehr – Leistungen, die in jeder Industriebranche erbracht werden müssen. Hier gilt es laut dem Ansatz von «IDEEkmu», das Schema zu durchbrechen, in dem Dienstleistungen quasi als Nebenprodukte entstehen. «Systematisch überlegen, welche Dienstleistungen mein Kundenkreis wünscht, was in meiner Reichweite liegt und was ich wertschöpfend anbieten kann», umschreibt Andreas Oesch die wesentlichen Überlegungen in diese Richtung. Weshalb aber soll sich ein erfolgreicher Produktehersteller solche Gedanken überhaupt machen? Fakt ist: Als Hersteller von Komponenten und sogar Maschinen wird man von dem Kunden, der die Komponenten verarbeitet oder die Maschinen einsetzt, kaum wahrgenommen. Dazu kommt, dass der Markt in der Regel weitere Beschaffungsmöglichkeiten bietet und das eigene Produkt damit austauschbar wird. LEADER | Juni/Juli 2012

ta tz Je el nm n! de

3. St.Galler Forum für Unternehmensführung Führung in diversen Kontexten Campus der Universität St.Gallen

7.9.2012

B.Ambos, Direktor IfB-HSG

A. Binder, Law School HSG

C. Lechner, Direktor IfB-HSG

M. Brauer, IfB-HSG

Top-Referenten in 3 Formaten: - Executives Direct - Executives Interactive - Executives Panel

D. Frick, Senior VP Nestlé

G. Müller-Stewens, U. Riedener, Direktor IfB-HSG CEO Emmi

Nutzfahrzeuge Gabelstapler Service Dienstleistungen Mieten

M. Kleine, Direktor Microsoft

S. Schmitt, GF ThyssenKrupp

Weitere Info unter: www.ffu.unisg.ch Telefon +41 71 224 39 22 doris.brand@unisg.ch

H. Kottmann, CEO Clariant

M. Schuler, CEO EMEA Richemont

B. Kux, Vorstand Siemens

Z. Staub, CEO Vontobel

T. Laamanen, Direktor IfB-HSG

A.Weber, CFO Sandoz

Voll auf der Höhe mit Produkt und Service. Niederstettenstr. 13 • 9536 Schwarzenbach • 071 929 55 44 • info@kuengag.ch •

www.kuengag.ch

Wirtschaft 39 Mit Dienstleistungen hingegen kann sich ein Unternehmen in die Abläufe des Kunden «einklinken» und dort zum echten Mehrwert werden. Oft geht es um Aufgaben, die ein Kunde eher widerwillig selbst erledigt und die nicht zu seinen Kernkompetenzen gehören. Wer hier ein entsprechendes Angebot macht, ist vielleicht schon bald unersetzlich für seinen Auftraggeber. Für diesen Weg spricht auch die zunehmende Bedeutung des tertiären Sektors: Rund um den Erdball werden Dienstleistungen immer wichtiger. Die Frage, wie man den globalen Kunden erreicht, steht schon heute für viele Unternehmen weit oben auf der Prioritätenliste. «Intelligente Dienstleistungen, angepasste Strukturen sowie Kooperationsmodelle können ein Weg dorthin sein», so Andreas Oesch, «aber das geht nicht von heute auf morgen, denn dafür ist eine ganz andere Logistik nötig als für Kunden direkt vor der Haustüre.»

Hilfe beim ersten Schub Ein KMU muss also zuerst seine Hausaufgaben machen, bevor es konkreter wird. Zum einen gilt es, gewissermassen in den «Dienstleistungsmodus» zu schalten, die eigenen Abläufe auf dieses neue Angebot anzupassen. Zum anderen aber muss ein Unternehmen die Prozesse der Kunden kennen, um herauszufinden, wo sein Potenzial liegt – und ob man dieses aktivieren kann. «Dienstleistungen als strategische Option sind meist erst bei Unternehmen ab einer gewissen Grösse verankert», hat Andreas Oesch beobachtet. Diese Firmen haben auch die nötigen Ressourcen.

«Systematisch überlegen, was in meiner Reichweite liegt und was ich wertschöpfend anbieten kann.» Nicht selten ist ein Unternehmen für bestimmte Produkte in der Öffentlichkeit bekannt, das Geld wird aber mit den Dienstleistungen verdient. Oesch weiter: «Auch kleinere Betriebe haben das Potenzial erkannt; sie sehen durchaus, wohin die Reise gehen könnte, aber es fehlt ihnen die Aktivierungsenergie, um die ersten Hürden zu überspringen – und deshalb drohen sie am Startpunkt stehen zu bleiben.» Und hier setzt «IDEEkmu» ein. Nach einer Vorphase seit Anfang 2010 läuft das Projekt inzwischen im Pilotbetrieb. Zentrales Angebot sind Workshops in sogenannten Fokusgruppen: Für interessierte Firmen werden anderthalbtägige Veranstaltungen durchgeführt, in deren Rahmen sie ihre strategische Positionierung und ihre Pläne rund um Dienstleistungsorientierung als Option überarbeiten. Diskutiert werden Fragen wie: Welche Dienstleistungen liegen für uns in Reichweite, was braucht der Kunde, was davon können wir ihm abnehmen? Referenten sind Unternehmer, die diesen Weg selbst bereits beschritten haben und aus der Praxis berichten können. Andreas Oesch stellt klar: «Wir wollen an den Workshops

Zum Projekt «Idee KMU» In der Ostschweiz gibt es viele kleine und mittlere Unternehmen im Bereich Produktion. Gemäss einer aktuellen Studie der Universität St.Gallen haben diese aber ihr bedeutendes wirtschaftliches Potenzial im Bereich der Industriellen Dienstleistungen, kurz IDL, noch nicht ausgeschöpft. Ihnen fehlt es dazu entweder an der Überwindung der kritischen Grösse oder am notwendigen Know-how. Das Projekt «Idee KMU» will hier Abhilfe schaffen und so dazu beitragen, dass die Wettbewerbsfähigkeit der KMU in der Ostschweiz steigt. Es entstand im Rahmen der Neuen Regionalpolitik (NRP) in einer Zusammenarbeit der Kantone Appenzell Ausserrhoden und Innerrhoden, Glarus, Graubünden, Schaffhausen, Schwyz, St.Gallen, Thurgau und Zürich (Region Oberland). Geboten wird ein niederschwelliges Beratungs- und Begleitangebot für die erfolgreiche Entwicklung von Industriellen Dienstleistungen für KMU. Die neun Trägerkantone werden durch ein Kernteam der Kantone Appenzell Innerrhoden, Thurgau und St.Gallen vertreten, das vom Thurgauer Wirtschaftsförderer Marcel Räpple geleitet ist. Operativer Projektleiter des Pilotbetriebs ist Andreas Oesch, LogMan AG Vals. Weitere Informationen: www.ideekmu.ch.

keine Lehrmeinung zum Besten geben, es geht nicht um richtig oder falsch, sondern immer um die Frage, woran der Unternehmer selbst glaubt.» Gezeigt wird eine erprobte Methodik, mit der sich Dienstleistungen entwickeln lassen. Damit wird die unternehmerische Kreativität individuell abgeholt und systematisch auf die Erarbeitung einer individuellen Strategie ausgerichtet.

Zusätzliche Option als Chance Keine Frage: Die meisten Unternehmen denken ohnehin bereits laufend darüber nach, welche Leistungen der Markt braucht. Hier aber, so Andreas Oesch, gehe es darum, Dienstleistungen zu kreieren, die nicht so offensichtlich sind, dass sie von jedem angeboten werden – und die sich doch lohnen. «Nach dem Workshop haben die Teilnehmer eine Roadmap, mit der sie konkret arbeiten können – wenn sie sich für diesen Weg entscheiden», so der Projektleiter weiter. Die Unternehmen seien laut Oesch sehr interessiert am Projekt, was sich auch an Informationsveranstaltungen zeige. Eine aktuelle Schwierigkeit bestehe darin, dass gerade Industriebetriebe mit hohem Exportanteil angesichts der Währungsproblematik handfeste Sorgen haben und deshalb wenig Sinn und Zeit für «ausserplanmässige Aktivitäten» haben. Das allerdings ist etwas kurzfristig gedacht. Denn gerade im Aufbau einer Dienstleistungsstrategie als weitere Option liegt eine Chance, diese Probleme zu überwinden. Und dank der Initiative der Ostschweizer Kantone könnten unsere KMU die Nase vorn haben. LEADER | Juni/Juli 2012

40 Wirtschaft

«Das Geld wird an Bedeutung verlieren» Der Unternehmensberater und Wirtschaftsphilosoph Oliver Fiechter legt mit «Die Wirtschaft sind wir!» ein Buch vor, das bereits vor Erscheinen Wellen geworfen hat. Mit der Einführung des Begriffs «Ökonomie 3.0» und der unorthodoxen Weiterverfolgung von Entwicklungen, die bereits eingesetzt haben, wird der Rheintaler über die Landesgrenzen hinaus als Vordenker gefeiert. Im Gespräch sagt Fiechter, was seine Thesen für Unternehmen bedeuten und warum er eine Revolution prognostiziert. Interview: Stefan Millius Bild: Nathan Beck

Oliver Fiechter, Ihr eben erschienenes Buch heisst «Die Wirtschaft sind wir!» – Wer genau ist denn «wir»? Wir alle. In der Wirtschaft geht es um die Befriedigung unserer Bedürfnisse. Wir stehen im Zentrum der Wirtschaft. Wir verbringen einen grossen Teil unseres Alltags mit wirtschaftlichen Handlungen, sei es als Konsumenten, als Mitarbeitende in Unternehmen, als Aktionäre an den Börsenmärkten oder als Teil der Gemeinschaft, welche die politischen Rahmenbedingungen der Wirtschaft definiert. Damit das Wirtschaftssystem überhaupt funktionieren kann, braucht es uns, denn wir üben in Personalunion tagtäglich die zentralen Funktionen des Wirtschaftssystems aus.

«Es ist eine neue Aufklärung im Gange, welche die Demokratisierung und Dezentralisierung von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zum Ziel hat.» Sie fahren im Lift und haben die berühmten 30 Sekunden lang Zeit, jemandem zu erklären, was Sie auf über 260 Seiten schildern. Wie klingt diese Kürzestzusammenfassung? Das Buch beschreibt die Transformation unserer Gesellschaft. Wir erleben zur Zeit einen gravierenden politischen und wirtschaftlichen Wandel: die Ausschreitungen in London, der Arabische Frühling, die «Occupy Wallstreet»-Bewegung und der Slogan «We are the 99%», das sind für mich alles Vorläufer eines Paradigmawechsels. Es ist eine neue Aufklärung im Gange, welche die Demokratisierung und Dezentralisierung von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zum Ziel hat. Ausgelöst durch das Internet bildet sich aktuell ein neues Gedanken- und Werte-

system heran, in dem das Individuum mehr Freiheiten besitzt, aber auch mehr soziale Verantwortung trägt. Die Vernetzung hilft den Menschen, sich und ihre Bedürfnisse im Austausch mit anderen besser zu reflektieren. Es hilft aber auch, die Bedürfnisse der Menschen mit den Produkten der Unternehmen in Einklang zu bringen. Ich behaupte: der Massenkonsum wird abnehmen, und es wird eine grundlegende Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager geben. Erstmals in der Geschichte ist der Kunde nicht der Mittelpunkt, wie seit 50 Jahren falsch erzählt wurde, sondern er steht gleichberechtigt neben dem Unternehmen, die Interessen beider verschmelzen miteinander.

Kaum etwas wird derzeit in Publikationen, Büchern und Blogs mehr beschrieben als soziale Netzwerke und ihre Auswirkungen auf unsere Welt. Ist Ihr Buch einfach eines mehr in dieser langen Reihe – oder wie unterscheidet es sich von all den anderen? Das Buch unterscheidet sich durch seine besondere Perspektive an der Schnittfläche zwischen Philosophie, Soziologie, Betriebswirtschaft und Informationstechnologie. «Die Wirtschaft sind wir!» fügt Blickwinkel, die bislang durch fachspezifische Betrachtungen voneinander abgegrenzt waren, zu einem grossen Bild zusammen. Dieser Umstand gibt dem Buch seine spezielle Kraft, es wirkt integrativ und nicht ausschliessend. Es gibt zwei Dinge, die Sie in einem Gespräch jeweils betonen. Erstens: Sie hatten eigentlich gar nie vor, ein Buch zu schreiben. Weshalb haben Sie es nun doch getan? Ich mache in meiner Funktion als Unternehmensberater regelmässig die Erfahrung, dass sich CEOs LEADER | Juni/Juli 2012

Wirtschaft 41

über diskutiert. Nach und nach kam der eigentliche Gedanke, ein eigenes, wirtschaftsphilosophisches Buch zu schreiben. Ich begann zu schreiben, um mir selbst über alles bewusst zu werden. Ich wollte besser erkennen.

Und das Zweite, das man von Ihnen hört: Es geht Ihnen nicht darum, eine Botschaft zu verkünden oder die Leser für eine bestimmte Sache zu gewinnen. Um was geht es denn dann? Mein Buch erhebt nicht den Anspruch, Recht zu haben. Bei mir weckt das Wissen, das als Wahrheit deklariert ist, den Verdacht auf Manipulation. Ich verstehe mich und das Buch lediglich als eine Art Resonanzkörper, der gewisse Schwingungen im Niederfrequenzbereich aufnimmt und diese wiedergibt. Wenn sich Menschen von meinem Buch bestätigt fühlen, dann heisst das nicht, dass Wahres im Buch steht, sondern lediglich, dass in diesem Punkt diese Menschen mir ähnlich sind. In Ihrem Buch kündigen Sie eine «gesellschaftsund wirtschaftspolitische Revolution» an. Schon oft wurde in Zusammenhang mit technologisch bahnbrechenden Entwicklungen von einer Revolution gesprochen. Meinen Sie das ernst oder ist das einfach ein Teil der Vermarktung? Und wie wird sich «Ihre» Revolution äussern? Das ist ernst gemeint. Für viele Manager und Unternehmer stellt das Internet nur einen alternativen Vertriebskanal oder neuen Wertschöpfungszweig dar. Alle diese Menschen unterschätzen die politische Kraft des Sozialen, die im Internet steckt. Soziale Netze wie Facebook, Twitter, YouTube und Co. verstärken die Möglichkeiten der Einflussnahme, sie geben den Menschen ihre Stimme und die Autonomie über wirtschaftliche Vorgänge zurück. Im Buch beschreibe ich anhand real existierender Beispiele neue Konsumformen, die den Nutzen und die Funktion eines Gegenstandes in den Vordergrund

Buchautor Oliver Fiechter

und Manager damit schwer tun, zu begreifen, was um sie herum passiert. Ich stelle fest, dass viele ihrer Entscheidungen nicht nachhaltig sind, weil sie den Faktor Mensch falsch einschätzen. Irgendwann fragte ich mich: warum ist das so? Woher kommt dieser sonderbare Reflex, sich gegen das Gute und Notwendige zu wehren? Weshalb kann eine etablierte und erfolgreiche Firma, die gut ausgebildete, intelligente Leute beschäftigt, nicht erkennen, was offensichtlich ist? In der Folge diskutierte ich viel mit Geschäftspartnern, Bekannten und Freunden darüber. Ich merkte plötzlich, wie aktuell diese Fragen waren und wie viele Menschen sich mit diesem Thema beschäftigten. An zahlreichen Stammtischgesprächen, in Feuilletonartikeln und in soziologischen und ökonomischen Publikationen wurde dar-

Zur Person Oliver Fiechter wurde 1973 in der argentinischen Hauptstadt Buenos Aires geboren und wuchs dort auf, bevor die Familie 1980 in die Schweiz zurückkehrte. Er war zunächst als Journalist tätig und gründete dann mit einem Partner die Kommunikationsagentur FDMM AG. Heute ist er Inhaber der ISG Gruppe. Am ISG Institut in St.Gallen werden Instrumente zur Messung und Visualisierung von Erwartungen von Anspruchsgruppen entwickelt. Die ISG Integrated Value AG führt Beratungsprojekte durch. 2012 begründete Fiechter die Ökonomie 3.0 AG, die das von ihm ausgearbeitete gleichnamige Modell in die Praxis umsetzt. Weitere Informationen unter www.isg-institut.ch. LEADER | Juni/Juli 2012

42 Wirtschaft

stellen und nicht seinen materiellen Besitz. Wenn das Nutzen wichtiger wird als das Besitzen, wird das Geld an Bedeutung verlieren und als Konsequenz daraus sich soziale Machtstrukturen fundamental verändern.

«Banken leiden sehr ausgeprägt an selektiver Wahrnehmung.» Unternehmen, gerade grosse Konzerne in der Finanzwirtschaft, tun fast alles, um herauszufinden, was auf uns zukommt und was das für sie heisst. Sie sagen zwischen den Zeilen, dass diese Unternehmen dennoch nicht wissen, was auf sie wartet – und dass sie nicht darauf reagieren können. Wie ist das möglich? Der Mann mit dem Hammer sieht überall Nägel. – Banken leiden sehr ausgeprägt an selektiver Wahrnehmung. Zwar boten und bieten Banken immaterielle Produkte an, ihre Denkweise war und ist jedoch sehr materiell. Banken haben sich seit jeher darauf spezialisiert, aus Geld noch mehr Geld zu machen. In diesem Bereich waren sie zwar sehr kreativ und in-

novativ, die Finanzkrise hat jedoch gezeigt, dass die Sinndimension – ausserhalb der Geldschöpfung – völlig ausgeblendet wurde. Emotionale, soziale und kulturelle Intelligenz waren nicht ernsthafte Aspekte des Selbstverständnisses. Den Instituten fehlt es heute schlichtweg an Empathie.

Warum sollte ein durchschnittlicher LEADER-Leser – der Besitzer eines Ostschweizer KMU, eines mittelständischen Familienbetriebs – Ihr Buch lesen? Und bleibt danach bei ihm kein Stein auf dem anderen, wenn er das Gelesene verinnerlicht? Tendenziell operieren KMU-Unternehmer näher an der Mitarbeiter- und Kundenbasis als Grosskonzerne. Sie haben deshalb ein besseres Gespür für die vielfältigen Bedürfnisse der Menschen. Nichtsdestotrotz kann das Buch helfen, sich unterschwellige Entwicklungen zu vergegenwärtigen, die für jeden Unternehmer von grosser Bedeutung sind. Den einen wird das Buch in seiner Grundhaltung bestätigen, den anderen mit neuen Perspektiven überraschen. Auf jeden Fall ist es ein wertvoller Wegweiser, für eine nachhaltige unternehmerische Zukunft.

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LEADER | Juni/Juli 2012

Wirtschaft 43

Das Glück in der eigenen Hand Nach verzögertem Start hat «Rocket 7» im Grand Casino St.Gallen Anfang Juni abgehoben. Es handelt sich um ein Partystimmung erzeugendes Würfelspiel, bei dem der Teilnehmer das Glück buchstäblich in die eigene Hand nehmen kann. Die Einführung von «Rocket 7» war eine Schweizer Premiere. Text: Richard Ammann Bilder: zVg

Martina Seehofer, Direktionsassistentin und Leiterin Events (rechts), und Katrin Stüble, Pit Boss und Assistentin Events.

In der LEADER-Mai-Ausgabe ist über die nicht programmgemäss verlaufene Einführung des Würfelspiels «Rocket 7» im Grand Casino St.Gallen berichtet worden. Der im April vorgesehen gewesene Start des neuen Spiels musste, weil die Bewilligung der Spielbankenkommission noch nicht vorlag, verschoben werden. In der Zwischenzeit ist die Freigabe erfolgt. Seit dem 1. Juni wird in St.Gallen nicht nur gepokert sowie Roulette und Black Jack gespielt, sondern eben auch um Gewinne gewürfelt.

Teilnehmern und Gästen. Beifall und Zurufe branden auf, wo grössere Gewinne eingestrichen werden, unterbrochen nur vom geschickten Hantieren der Croupiers, die gewonnene (oder verlorene) Chips-Türme zu- bzw. wegschieben. Bei den jüngeren Besuchern kommt Partystimmung auf, wozu nicht zuletzt auch der eingespielte Rockmusiksound und, je nach Bedarf, die ebenso Anklang findende Getränkekarte des Casinos ihre Beiträge leisten.

Selber würfeln «Rocket 7» ist eine vereinfachte Version des in Las Vegas gepflegten «Craps». Matt Damon in «Big Town» und die Truppe um Danny Ocean in «Oceans’s Thirteen» haben das Spiel in den Vordergrund ihrer Filmhandlungen gerückt. Das Besondere an «Rocket 7» ist die gegenüber anderen Spielen erweiterte Mitwirkungsmöglichkeit der Teilnehmer. Abwechslungsweise können sie selber würfeln, der Croupier beschränkt sich auf die Überwachung des Spiels, die Kontrolle des Setzens und die Auszahlungen. Dieser Modus erzeugt, wie sich bei einem Besuch am Startabend zeigte, besondere Stimmung bei

Wette auf Gesamtaugenzahl «Rocket 7» wird mit zwei Würfeln gespielt. Auf dem Feld können alle Mitspieler, wie etwa beim Roulette, auf unterschiedliche Gewinnmöglichkeiten setzen. Dabei wird eine Wette auf die Gesamtaugenzahl der Würfel, zum Beispiel «hoch» oder «tief» oder auf eine zielgenauere, aber riskantere Kombination abgeschlossen. Ein ausgewählter Gast, der «Shooter», wirft beide Würfel aus einer Hand an die gegenüberliegende Bande. Alle Gewinnkombinationen werden ausbezahlt, und es darf neu gesetzt werden. «St.Gallen» ist das erste Casino in der Schweiz, das «Rocket 7» eingeführt hat.

LEADER | Juni/Juli 2012

44 Technologie

Technologie- und Produktionsstandort Ostschweiz im Fokus Prof. Josef Graf, Leiter Institut für Mechatronische Systeme EMS, Mitglied Schulleitung NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs/ FHO Fachhochschule Ostschweiz, ist Mitorganisator des 12. Ostschweizer Technologiesymposiums vom 24. August 2012 in St.Gallen. Im LEADERGespräch skizziert er die diesjährigen OTS-Höhepunkte. Text: Stephan Ziegler Bild: zVg

Josef Graf, unter welchem Motto läuft das diesjährige Ostschweizer Technologiesymposium – und warum? Das 12. OTS steht unter dem Motto «Technologieund Produktionsstandort Ostschweiz». Die volatile Situation in der Industrie, hervorgerufen durch verschiedene Einflussfaktoren, bietet sowohl Chancen

«Zahlreiche Firmen und Hochschulinstitute präsentieren ihre Dienstleistungen an der parallel zum Programm stattfindenden Tischmesse.» als auch Risiken. Auf beide Aspekte werden unsere Referenten eingehen. Wir wollen mit der Veranstaltung den Firmen, die sich in diesem Spannungsfeld befinden, Ansatzpunkte liefern, wie sie Risiken erkennen und vermeiden und Chancen nützen können.

Welche Höhepunkte erwarten die Besucher 2012 in der Olma-Halle St.Gallen? Es freut uns sehr, dass Regierungsrat Benedikt Würth, Volkswirtschaftsdirektor des Kantons St.Gallen, das Symposium mit einem Grusswort der Regierung eröffnet. Gespannt sein dürfen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf die spannenden Referate von

«Den Part des Querdenkers übernimmt dieses Jahr der Journalist und Philosoph Dr. Ludwig Hasler.» prominenten Industrie- und Hochschulvertretern. Zudem präsentieren zahlreiche Firmen und Hochschulinstitute ihre Dienstleistungen an der parallel zum Programm stattfindenden Tischmesse. Ein weiterer Höhepunkt, quasi als Schlussbouquet, ist das von Peter Frischknecht, Geschäftsführer tebo,

EMPA St.Gallen, moderierte Podium mit den Hauptreferenten des OTS12, an welchem die Themen des Tages nochmals etwas vertiefter diskutiert werden.

Welche Referenten konnten Sie für die Ausgabe 2012 gewinnen? Es haben uns erfreulicherweise wieder sehr kompetente Industrievertreter für die Hauptreferate zugesagt. Valentin Vogt, Präsident des Arbeitgeberverbandes Schweiz und Verwaltungsratspräsident der Firma Burckhardt Compression AG, Winterthur, wird das Einführungsreferat «Swiss Made» halten. Peter Savoie, Head of Quality, SFS intec international, Heerbrugg, und Dr. Thomas Schnider, Leiter Fertigung, Brütsch/Rüegger Werkzeuge AG, Urdorf, geben Einblicke in die Prozessoptimierung sowie in die moderne Zerspanung mit ihren organisatorischen und logistischen Problemstellungen. Den Part des Querdenkers übernimmt diese Jahr der Journalist und Philosoph Dr. Ludwig Hasler. Er wird sich zum Thema «Standortvorteil» einige Gedanken darüber machen, ob die (Ost-)Schweiz neben den unbestritten vorhandenen technischen Kompetenzen auch mental bereit und somit wettbewerbsfähig ist. Und in der Parallelsession? Da werden Prof. Dr. Harald Krug, EMPA St.Gallen, und ich an praktischen Beispielen aufzeigen, wie aus zündenden Ideen lebensnotwendige Innovationen für Wirtschaft und Industrie entstehen. Prof. Dr. Marcel Loher, FHS St.Gallen, geht auf die Frage ein, wie die in der Umsetzung von Ideen auftretenden Zielkonflikte mit modernen Entscheidungsmethoden gelöst werden können. Für die Objektivierung und Rationalisierung der Qualitätssicherung wird heute oft Bildverarbeitung eingesetzt – Prof. Dr. Carlo Bach, NTB, wird den Teilnehmenden anhand von Praxisbeispielen diese moderne Technologie näher bringen. LEADER | Juni/Juli 2012

Technologie 45

die Fachhochschule Ostschweiz, in Zusammenarbeit mit der IHK St.Gallen-Appenzell jedes Jahr das Symposium auf die Beine zu stellen? Unternehmen stehen einer zunehmend komplexeren und sich immer schneller wandelnden Umwelt gegenüber. Grundlage des Erfolgs eines Unternehmens ist das Erkennen von Veränderungen in diesem Umfeld und das rechtzeitige Gestalten eines optimalen Wettbewerbsverhaltens. Der PTV wie auch die Hochschulen sind zunehmend auf eine intensive Zusammenarbeit in der Ingenieursausbildung wie im Technologietransfer angewiesen. Wir betrachten das jährliche Symposium als wichtigen Beitrag zur Stärkung des Technologie- und Produktionsstandortes Ostschweiz. Zum Schluss: Wo, wie und bis wann melde ich mich an? Im Juni 2012 wird eine grosse Anzahl von Flyern mit Anmeldekarten versandt. Es besteht zudem die Möglichkeit, sich per Internet anzumelden: www.technologiesymposium.ch. Anmeldeschluss ist der Montag, 13. August 2012.

Prof. Josef Graf

An wen richtet sich das Ostschweizer Technologiesymposium besonders? Das jährlich stattfindende Technologiesymposium richtet sich vor allem an Vertreter aus Industrie, Forschung und Management, die an interdisziplinären Fragestellungen in Technik und Betriebswirtschaft interessiert sind. Zudem werden besonders auch kleine und mittlere Unternehmen mit gewerblich-industrieller Ausrichtung angesprochen. Mit Blick auf die Durchführungen der letzten Jahre rechnen wir mit gut 200 Teilnehmerinnen und Teilnehmern.

«Das Technologiesymposium bietet den Teilnehmern genügend Gelegenheit, interdisziplinäre Netzwerke und persönliche Kontakte zu pflegen und zu erweitern.»

Wie wichtig ist Ihnen der Netzwerkaspekt des Symposiums? Sehr wichtig, denn bekanntlich profitiert man ja vom persönlichen Erfahrungsaustausch am meisten. Das Technologiesymposium bietet den Teilnehmern aus Industrie, Gewerbe und Hochschulen genügend Gelegenheit, interdisziplinäre Netzwerke und persönliche Kontakte zu pflegen und zu erweitern. Und was ist die Motivation für den Produktionsund Technologieverbund Ostschweiz (PTV) und

Der Produktions- und Technologieverbund Ostschweiz PTV In Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Ostschweiz ist der Produktions- und Technologieverbund Ostschweiz (PTV) für die Organisation und Durchführung des Ostschweizer Technologiesymposiums verantwortlich. Im PTV sind führende Unternehmen auf dem Gebiet des Maschinen- und Apparatebaus vertreten. Aus der engen Zusammenarbeit der Mitglieder in Bereichen wie Entwicklung, Technologietransfer, Ausbildung, Logistik, Materialeinkauf, Fertigung und Montage resultieren technologisch und wirtschaftlich ausgereifte Komplettlösungen. Das vielfältige Produkte- und Dienstleistungsangebot des Produktions- und Technologieverbundes ist eine Anpassung an die Internationalisierung der Beschaffungsmärkte. Die im PTV verbundenen Ostschweizer Klein- und Mittelunternehmen stellen sich offen und positiv zu den Veränderungen im Marktgeschehen. Die enge Zusammenarbeit innerhalb des PTV löst bemerkenswerte Synergien aus. Gestärkt werden Innovationskraft, Angebotsvielfalt und die wirtschaftliche und technische Leistungsfähigkeit. Ob es um Arbeitsgang, Einzelteil, Komponente oder Baugruppe geht: Der PTV ist ein kompetenter Ansprechpartner mit Verbindungen zu Wissenschaft und Forschung. Egal ob Machbarkeitsstudie, Angebot oder Auftragsabwicklung: Sie profitieren vom Entwicklungspotenzial, von modernster Fertigungstechnologie und dem hohen Qualitätsstandard nach den geltenden ISO-Normen. www.ptv-o.ch LEADER | Juni/Juli 2012

46 Alpenrheintal

Innovation als Schlüssel zum Erfolg Mit dem Verpacken von Nägeln in Neun-Stunden-Schichten verdiente der Ostschweizer Unternehmer Beat De Coi einst sein erstes Geld, um sich damit ein Fünf-Gang-Fahrrad zu kaufen. Seit diesen kleinen Anfängen hat er in Geschäftsfragen stets den Nagel auf den Kopf getroffen, denn heute leitet er gleich zwei erfolgreiche Hightech-Unternehmen. Text: Daniela Winkler Bilder: zVg

Mit der Gründung der CEDES AG wagten Beat De Coi und seine Frau Brigitte 1986 den Schritt in die Selbstständigkeit. In der kleinen Wohnung in Sargans

«Ich will mehr bieten, als erwartet wird.» plante der Diplomingenieur HTL keineswegs, ein international tätiges Hightech-Unternehmen aufzubauen. Für ihn stand die Entwicklung von cleveren Produkten im Vordergrund.

Breites Produktportfolio Erste Erfolge stellten sich bald ein: Der Schweizer Türhersteller agta record suchte eine Lichtschranke, die zuverlässiger als dessen Eigenentwicklung war. Die CEDES-Lichtschranke erfüllte die Anforderungen mit Bravour, und agta record wurde zum treuen Kunden. Aber auch Kaffeemaschinensteuerungen, Zünder für Minenwerfergranaten und eine erste Gabellichtschranke, die Schindler-Aufzüge millimetergenau zum Stehen bringt, fanden sich im breiten Produktportfolio dieser ersten Jahre.

Beat De Coi:

Ausruhen auf den Lorbeeren war noch nie seine Sache.

LEADER | Juni/Juli 2012

Alpenrheintal 47

links: Im Zugang zur geplanten Chips-Fabrik. rechts: Am Hauptsitz von CEDES.

Bereits 1989 forschte CEDES an 3D-Laserscannerund Kamera-Systemen. Das frühe Engagement sollte sich Jahre später bezahlt machen. Pioniertaten leistete CEDES aber auch mit seiner Infrastruktur. Und schon ab 1988 war man über den ersten Internetanschluss Graubündens online. Heute ist CEDES mit Hauptsitz in Landquart mit weltweit über 500 Mitarbeitern einer der führenden Hersteller von Sicherheitssensoren und Lichtschranken. «Bereits unser erster Sensor für Aufzugsschächte war eine Revolution, weil wir als Erste in der Branche auf die verschleissfreie, extrem zuverlässige Infrarottechnologie setzten», erinnert sich Beat De Coi. Aber Ausruhen auf den Lorbeeren war noch nie seine Sache.

Die Zukunft der Optosensorik Mit den Time-of-Flight-Sensoren bringt CEDES die 3D-Kameratechnologie in den Alltag. Doch den Prozessor, Kern jedes optischen Sensors, will Beat De Coi komplett selbst herstellen können.

«Spitzentechnologie und ökonomische Vorgaben unter einen Hut zu bringen, ist die Essenz meines beruflichen Lebens.» 2006 wurde das zweite Unternehmen, ESPROS Photonics Corporation (epc), gründet, die mit innovativer Halbleitertechnologie und cleverem ProzessorenDesign made in Switzerland die Zukunft der Optosensorik aufzeigt. Im neuen Firmenhauptsitz am Fuss des Gonzen bei Sargans entwickeln 52 Mitarbeiter die oft nur reiskorngrossen Mikrochips. Sie registrieren ähnlich wie eine Digitalkamera das Umgebungslicht, aber anstelle von bunten Schnappschüssen entsteht ein dreidimensionales Bild der Umgebung. Damit kann etwa ein Türsensor unterscheiden, ob jemand durch eine Tür gehen will oder nur an ihr vorbei. Vom zukünftigen Herzstück der epc ist von aussen nur ein unscheinbarer Tunneleingang zu sehen. Aber

tief im Innern des Berges wurde eine riesige Halle ausgehoben, um auch die technisch sehr schwierige Beschichtung der Prozessoren direkt vor Ort zu realisieren. Der Fels des Gonzen schluckt alle Störeinflüsse wie Erschütterungen und Funkstrahlen. Die Arbeiten an dieser Hightech-Fabrik im Berg ruhen zwar, bis die Auswirkungen der Finanzkrise abgeklungen sind, was aber nicht heissen soll, dass im Berg nichts los ist. Beat De Coi hat aus der Not eine Tugend gemacht und in der grossen Halle trainiert nun der lokale Unihockeyclub.

Spitzentechnologie und Ökonomie Trotz seines grossen Erfolgs ist Beat De Coi Ingenieur durch und durch geblieben. Er demontiert lieber ein elektronisches Gerät, als in Sitzungszimmern über Finanzdetails zu diskutieren. Für den langfristigen Erfolg brauche es aber beides, meint er: «Spitzentechnologie und ökonomische Vorgaben unter einen Hut zu bringen, ist die Essenz meines beruflichen Lebens.» Sein Rat, um Rezessionen zu überstehen: Innovativ bleiben und den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Das sei auch das Erfolgsrezept seiner beiden Unternehmen. «Auf den Kunden zu hören, ist leicht gesagt», meint er, «aber in Realität ist es eine der grössten Herausforderungen für einen Unternehmer. Ich will Kundenerwartungen darum stets übertreffen und mehr bieten, als erwartet wird.»

Optische Sensoren auf Infrarotbasis Seit 1986 entwickelt CEDES innovative Lösungen für Sicherheits- und Informationssysteme, Überwachungen, industrielle Rechner und Steuerungen. Dabei arbeitet CEDES mit optischen Sensoren auf Basis der aktiven Infrarottechnik und der Bildverarbeitung. Das Unternehmen, mit Hauptsitz in Landquart, besitzt Tochtergesellschaften in Europa, Asien und den USA. 85 Prozent der Produkte werden weltweit in über 60 Ländern verkauft. LEADER | Juni/Juli 2012

48 Young Leader Award

«Bodenständig und nachhaltig» Es war ein neuartiger Anblick für die St.Gallerinnen und St.Galler, als vor bald 15 Jahren an bester Lage mitten in der Stadt der Schweizer Ableger einer Vorarlberger Bank eröffnet wurde. Die Hypo Vorarlberg hat sich inzwischen grosse Akzeptanz erarbeitet und ist Teil der Ostschweizer Bankenlandschaft. Für den WTT Young Leader Award engagiert sie sich zum zweiten Mal. Dieter Wildauer, Regionaldirektor Schweiz, im Gespräch über die Aufbauarbeit und die Ernte, die seine Bank inzwischen einfährt. Interview: Stefan Millius Bilder: Bodo Rüedi

Dieter Wildauer, zum 10-Jahre-Jubiläum der Präsenz in St.Gallen hat die Hypo Vorarlberg 2007 eine sehr positive Bilanz gezogen. Wie sieht es nun zum 15-Jahr-eJubiläum aus? Wie hat sich Ihre Bank an diesem Standort weiter entwickelt? Am 1. Dezember 1997 öffnete die Niederlassung Hypo Vorarlberg in der Bankgasse mit fünf Mitarbeitern ihre Türen an einer geschichtsträchtigen Adresse, war doch die Schweizerische Nationalbank über 100 Jahre im markanten Gebäude Bankgasse 1 mitten im historischen Zentrum der Stadt St.Gallen beheimatet gewesen. Zu dieser Zeit war

«Wenn man als Vorarlberger hier punkten kann, freut einen dies umso mehr, da die Latte hier besonders hoch liegt.» der Schweizer Bankenmarkt im Umbruch, vor allem Grossbanken orientierten sich neu. Dies war – wie sich im Nachhinein herausstellte – ein ideales Umfeld für den Markteinstieg einer Regionalbank mit Fokus auf den Mittelstand und das Firmenkundengeschäft. Über die Jahre ist es gelungen, eine verlässliche und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der St.Galler Bevölkerung, regionalen Firmen und gewerblichen Betrieben und damit langjährige Geschäftsbeziehungen und einen stabilen Kundenstock aufzubauen.

Lässt sich diese positive Entwicklung in Zahlen ausdrücken? Unser Team besteht heute aus 20 Mitarbeitenden. Wir haben rund 2200 Kunden und sind mit unserer Entwicklung insgesamt sehr zufrieden. Wenn man als Vorarlberger im Schweizer Bankenmarkt punkten

kann, freut dies umso mehr, da die Latte hier besonders hoch liegt. Die Hypo Vorarlberg ist eine kerngesunde Regionalbank und von ihrem Geschäftsmodell her mit Schweizer Kantonalbanken vergleichbar. 2011 hat das Mutterhaus mit Hauptsitz in Bregenz mit einer Steigerung des Ergebnisses vor Steuern von 6,2 Prozent auf 81,3 Mio. Euro ihr bestes Ergebnis in der über 110-jährigen Unternehmensgeschichte erzielt. Die Bilanzsumme der Hypo Vorarlberg hat sich in den letzten 15 Jahren mehr als vervierfacht und beträgt bereits über 14 Mrd. Euro.

Die ersten zehn Jahre waren unter anderem auch eine Geschichte der geografischen Expansion. Hat sich das fortgesetzt – und falls ja, wie und in welche Richtung? Geografisch expandierte die Hypo Vorarlberg in den letzten 15 Jahren ausgehend von St.Gallen in die Kantone Thurgau, Appenzell und Richtung Rheintal und Wil. Mittlerweile wird auch der Kanton Zürich selektiv bearbeitet. Wenn es Sinn macht, werden wir unsere Kunden in die gesamte Schweiz begleiten. Unser Hauptaugenmerk bleibt aber auf der Region Ostschweiz. Aus lokalpatriotischer Sicht könnte ein St.Galler sagen: Das Zentrum der Ostschweiz braucht kein Vorarlberger Bankinstitut vor Ort. Was antworten Sie einer solchen Stimme? Am Standort St.Gallen konzentrieren wir uns in erster Linie auf Ostschweizer Firmenkunden, die mit einer Bank aus Vorarlberg beziehungsweise aus dem EU-Raum zusammenarbeiten wollen. Viele unserer Kunden sind exportorientiert in den EU-Raum. Hier bieten wir als Hypo Vorarlberg sicher spezifische Vorteile, weil wir über ausgezeichnete Verbindungen in den EU-Raum verfügen. Auch für Unternehmen, die eng mit dem Vorarlberger Markt verflochLEADER | Juni/Juli 2012

Young Leader Award 49

Dieter Wildauer, Blue Carpet und Award Buffet Sponsor.

LEADER | Juni/Juli 2012

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Young Leader Award 51

Wir sind Mitglied bei allen wesentlichen Institutionen wie die Bankenvereinigung der Stadt St.Gallen oder der IHK. Wir fühlen uns in St.Gallen sehr wohl, wurden von der Bevölkerung und Wirtschaft gut aufgenommen und sind insbesondere dem Klosterviertel sehr verbunden – unter anderem sind wir Mitglied des Vereines «Klosterviertel-Gesellschaft St.Gallen» und unterstützen diesen auch finanziell.

Sie unterstützen den WTT Young Leader Award. Weshalb gerade dieses Engagement? Und wie werden Sie sich dort präsentieren? Wir unterstützen dieses Jahr zum zweiten Mal den Award als sogenannter Blue Carpet und Award Buffet Sponsor. Der Eingangsbereich der Tonhalle ist durchgehend bis zur «Blue Sofa Lounge» mit einem blauen Teppich ausgestattet. Ein Profi-Fotograf inszeniert die Gäste auf dem blauen Teppich. Blau ist unsere Erkennungsfarbe und unser Markenzeichen das blaue Sofa. Neben diesem optisch für uns idealen Auftritt ist der WTT Young Leader Award eine interessante Plattform, wo sich Wirtschaft, Wissenschaft, Lehre und Studentenschaft treffen und vernetzen können. Wir möchten junge engagierte Studierende unterstützen; ihr Einsatz soll auch belohnt und gefeiert werden.

Dieter Wildauer

ten sind, macht eine Geschäftsbeziehung mit uns sicher Sinn, wie zahlreiche Kundenreaktionen zeigen. Mit unserer starken Mutterbank sind wir in der Lage, auch grössere, komplexe Investitionen, Spezialfinanzierungen und zum Beispiel die Abwicklung von Akkreditiven zu übernehmen. Hinzu kommt, dass wir auch die Schweizer Geschäftskultur ausgezeichnet kennen, weil unsere Mitarbeiter in St.Gallen aus der Schweiz stammen und hier auch ihre Bankausbildung abgeschlossen haben.

«Blau ist unsere Erkennungsfarbe und unser Markenzeichen das blaue Sofa.» Kunden gewinnen ist das eine. Ist die Hypo Vorarlberg aber auch im übertragenen Sinn in der Schweiz angekommen, sprich: Fühlen Sie sich als Unternehmen hier integriert und gesellschaftlich aufgenommen?

Wie profitieren umgekehrt Sie selbst beziehungsweise Ihr Unternehmen von dem Engagement, was kommt zurück? Und sehen Sie einen direkten Nutzen für den Standort Ostschweiz? Wir haben letztes Jahr tolles Feedback zu unserem Auftritt als Award Buffet Sponsor erhalten und viele interessante Gespräche geführt sowie Kontakte geknüpft. Die Veranstaltung ist kompakt organisiert und ermöglicht Wissens- und Erfahrungsaustausch mit Persönlichkeiten aus den unterschiedlichsten Gesellschaftsbereichen. Aus meiner Sicht eine Winwin-Situation für alle Beteiligten. Gibt es spruchreife Ausbau- oder andere Pläne der Hypo Vorarlberg in St.Gallen? Wir möchten unseren Kunden ein bodenständiges und nachhaltiges Bankgeschäft bieten, das auf einer langfristigen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit basiert. Soeben haben wir auf eine neue IT-Plattform gewechselt, wodurch wir unseren Kundenservice weiter perfektionieren können. Die Hypo Vorarlberg in St.Gallen bietet neben der KMU- und Firmenkundenbetreuung die komplette Produktpalette für Privatkunden, professionelle Anlageberatung, Private Banking und Vermögensverwaltung. Hier profitiert die St.Galler Niederlassung von ausgezeichneten, innovativen Produkten des Mutterhauses und der GIPS-zertifizierten Vermögensverwaltung.

LEADER | Juni/Juli 2012

2 Publireportage 52 Fokus Unternehmensführung

«Strategische Unternehmensführung unter herausfordernden Rahmenbedingungen» Führungsentscheidungen auf Unternehmensebene werden durch den jeweiligen Kontext geprägt. Er beeinflusst Prozesse und Inhalte der Strategiearbeit. Jürgen Spickers, Leiter Management-Seminare am Institut für Betriebswirtschaft der Universität St.Gallen, erklärt den Nutzen von Analogien zu anderen Kontexten für den eigenen Unternehmenserfolg. Jürgen Spickers, das im September an der HSG stattfindende Forum für Unternehmensführung steht diesmal unter der Überschrift «Führung in diversen Kontexten.» Warum? Bei der strategischen Unternehmensführung, um die es hier geht, wird gerne zwischen Inhalt und Prozess unterschieden. Es stellen sich also einerseits Fragen nach dem ‹Was›. Es muss eine vorteilhafte Position des Unternehmens und seiner Geschäfte in Bezug auf die Anspruchsgruppen bestimmt werden, und entsprechend ist die Wertschöpfung auszugestalten. Andererseits besteht Klärungsbedarf zum ‹Wie›. Wie will man zeitlich, von der Rhythmik her usw. überhaupt zu Strategien gelangen? Und wie muss ein Umsetzungsprozess in Gang gehalten werden, damit das Erstrebte auch erreicht wird? Zu den Erfolgsfaktoren dieser beiden Aspekte der Strategiearbeit liegen gründlich erforschte Erkenntnisse vor. Auf ihnen wiederum fusst eine grosse Zahl von Konzepten und Instrumenten. …über die dann jeweils auf dem HSG-Forum berichtet wird. Man muss die Wirkung der Konzepte und Instrumente immer vor dem Hintergrund des jeweiligen Kontextes, der jeweiligen Situation sehen. Das ist das berühmte «it depends» der Managementtheorie. Die konkreten Entscheidungen in der Praxis der strategischen Unternehmensführung werden durch den Kontext beeinflusst, d.h. durch die externen und internen Rahmenbedingungen oder Voraussetzungen. Dieses Jahr wechseln wir sozusagen von einer deduktiven auf eine induktive Herangehensweise. Wir zeigen nicht erst die neuesten Forschungseinsichten, die daraus destillierten Konzepte und Instrumente und belegen sie dann mit Beispielen. Sondern wir erörtern die Konzepte und Instrumente aus den Beispielen heraus, konkret also aus den Kontexten und Massnahmen der Firmen, die am Forum durch Mitglieder der Unternehmensleitungen vertreten sind. Welche Kontexte kommen zur Diskussion? Es sind diejenigen, die aktuell von vielen als besonders herausfordernd wahrgenommen werden: Kos-

tendruck und Preiszerfall durch Wechselkursverschiebungen und globale Verlagerungen der Nachfrage. Die damit einher gehende Verschärfung der Wettbewerbssituation, nicht zuletzt für Unternehmen aus der Schweiz. Die zunehmende gesellschaftliche Bedeutung von Nachhaltigkeit und die grosse Rolle der Supply Chain im Zusammenhang mit ökologischen und sozialen Belastungen. Die Strömungen der Globalisierung – physisch von Menschen und Gütern ebenso wie virtuell in der Welt der Informations- und Kommunikationsnetze. Die Entwicklung immer komplexerer Geschäftsmodelle, die natürlich auch enorme Wachstumschancen bieten. Die Herausforderung an die Wertsteigerung in komplexen Konzernen mit einer Vielzahl von Geschäften, und der Einfluss von Strukturen und Erwartungen der Eigentümer.

Es geht also vor allem um die externen Rahmenbedingungen. Nein, die internen sind ebenso wichtig. Man hat seine Geschichte; Zukunft hat Herkunft. Selbst das Neue wird immer irgendwo hinein geboren. Zur Rolle dieser sogenannten Pfadabhängigkeit von Unternehmen ist eine umfangreiche Forschung vorhanden. Alle Überlegungen, Entscheidungen und Massnahmen müssen vom internen Kontext ausgehen, also von der Organisationsstruktur, den vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen, Systemen usw. Und sie müssen dort anknüpfen. Man kann nur intern etwas modifizieren, vermindern, verstärken. Man kann seine Umwelt nicht ändern? Streng genommen, nein: Sie können Kunden nicht zwingen, Ihre Leistungen zu kaufen und Ihnen eine ordentliche Marge zuzugestehen. Sie können aber die Eigenschaften der Leistung verändern, ein gutes Marketing machen, Value Based Selling trainieren, die Effizienz durch Lean Sigma steigern usw. Das findet dann hoffentlich die gewünschte Anerkennung beim Kunden bzw. bei anderen Anspruchsgruppen, und der strategische Plan geht auf. LEADER | Juni/Juli 2012

Publireportage 3 Fokus Unternehmensführung 53 zu unterscheiden. Strategy is about being different! Natürlich gibt es Branchenstandards, die alle einhalten müssen. Aber das sind dann in aller Regel eher sogenannte «Enabler», damit man mitmachen darf, und nicht «Differentiators». Jürgen Spickers

Welche internen Kontexte sind relevant? Auch hier sind die am Forum vertretenen Firmen in vielerlei Hinsicht typisch für aktuelle Herausforderungen. Clariant hatte lange Erfahrungen mit Kostensenkungsprogrammen und der Restrukturierung von Geschäften, suchte aber nach neuen Wegen, das Unternehmen nicht «kaputt zu sparen» und auf der Preisseite wieder mehr Handlungsspielraum zu gewinnen. Entsprechend wurden Massnahmen ergriffen, die sich als sehr zielführend erwiesen, immer auch mit Blick auf den externen Kontext. Siemens war in vielen Absatzmärkten mit mehreren seiner Geschäftsbereiche vertreten, jedoch nicht genügend koordiniert, um die ganze Schlagkraft des Konzerns zu verwirklichen. Das führte auf Ebene der Konzernstrategie zu der erfolgreichen Siemens One-Initiative. Andererseits wurde das Unternehmen von einem milliardenschweren Korruptions-Skandal betroffen, was Massnahmen zur Verbesserung der Corporate Governance auslöste. Und so bringen auch Richemont, Microsoft Nework, Vontobel, Emmi, Sandoz, ThyssenKrupp und Nestlé interessante kontextuelle Herausforderungen mit, die am Forum erörtert werden. Aber was haben eigentlich Führungskräfte aus anderen Unternehmen von solchen Beispielen? Da alles Handeln kontextabhängig ist, müssen auch dazu anleitende Konzepte und Instrumente in den eigenen Kontext übertragen werden. Also bedarf es einer Hinterfragung der generellen Eignung und einer Skalierung auf die Situation. Das würde man mehr oder weniger automatisch mitlaufen lassen, wenn man z.B. einen Artikel liest, in dem eine Erkenntnis dargestellt und ein entsprechendes Vorgehenskonzept bzw. Instrument angeboten wird. Aber auch dort werden aus gutem Grund Beispiele gebracht, und zwar nicht nur um zu belegen, dass es etwas auch wirklich gibt oder gegeben hat. Vielmehr laden sie zu der Frage ein, ob es Ähnlichkeiten zwischen den vorgestellten Kontexten und der eigenen Situation gibt. Ob man also unter vergleichbaren externen und/oder internen Voraussetzungen arbeitet. Wir dachten, man beschäftigt sich besser mit der Konkurrenz. Man darf sie keinesfalls aus dem Auge lassen, das ist richtig. Da eine Orientierung an sogenannten Best Practices, die ein Hauptwettbewerber setzt, aus systematischen Gründen oft aber bestenfalls auf den zweiten Platz führt, greifen viele solcher Benchmarkings zu kurz. Nicht vergessen: Gerade bei Strategie geht es darum, sich in Bezug auf Preis oder Leistung

Und wenn meine Rahmenbedingungen jetzt ganz andere sind als im Beispielsfall? Da es bei der strategischen Unternehmensführung um die Verwirklichung einer Vision geht und da Kompetenzaufbau Zeit beansprucht, ist die Vorwegnahme künftiger Herausforderungen essentiell. Nun gibt es zwischen Branchen oft grosse Zeitunterschiede im Hinblick auf bestimmte Herausforderungen. Darum ist der Vergleich der gegenwärtigen Situation weniger spannend als die Frage, ob Entwicklungen, die in anderen Branchen, Ländern usw. schon stattfinden oder stattgefunden haben, früher oder später auch für uns relevant sein können. Vielleicht nicht in der genau gleichen Form, aber in Bezug auf bestimmte Muster. Die Bildung von Analogien hat in vielen Fällen den zentralen Impuls für Massnahmen der Unternehmensführung ausgelöst, die zu überaus grossem und auch nachhaltigem Erfolg geführt haben. Aber natürlich finden hier Wetten auf mögliche Zukünfte statt, bei denen man auch massiv daneben liegen kann. Also vor allem aus Fehlern der anderen lernen. Dann müssten wir lauter Fälle bringen, in denen etwas danebengegangen ist, und werweissen, wie man es hätte anders machen können. Sagen wir lieber so: Daraus lernen, wie andere aus Fehlern gelernt haben. Das ist noch eine Stufe mehr. Ist die anhaltende Wirtschaftskrise die beherrschende Rahmenbedingung? Sie treibt ohne Zweifel die unternehmerischen Entscheidungen und führt vielfach zu einer Umpolung der Herangehensweise. Man kann sich das anhand des klassischen SWOT-Konzepts vor Augen führen, das ja genau die beiden Kontextdimensionen aufgreift. Zuerst werden sie jeweils in eine positive und eine negative Seite zerlegt: hier Stärken oder Schwächen, dort Gelegenheiten oder Bedrohungen. Dann ist jeweils eine Aussen- und eine Innendimension zu einem bestimmten Typ von Strategie zu synthetisieren: ein Stärken-Gelegenheiten-Paket, ein StärkenBedrohungs-Paket usw. In guten Zeiten gewinnt man viel Potenzial entlang aller Kombinationen, in denen Gelegenheiten und Stärken vorkommen. Das Ganze bekommt einen positiven Grundanstrich. In schwierigen Zeiten überwiegen dagegen die BedrohungsSchwächen-Kombinationen, und das sind eben genauso drei Viertel der Optionen. Der Wind bläst aber nicht mehr von hinten, sondern von vorne. Doch in der Krise liegen immer auch Chancen, es kommt zu Bereinigungen und zum Neuanfang. Vor allem vor diesem Hintergrund bin ich auf die Diskussionen beim Forum gespannt, für die wir im neuen Konzept sehr viel Platz eingeräumt haben. LEADER | Juni/Juli 2012

54 Kreditmanagement

«Im Mittelpunkt steht die Beratung rund um die Immobilie» Die Bank Julius Bär hat das Hypothekargeschäft erheblich ausgebaut. Marc Wild, Kundenberater der Bank Bär in St.Gallen sowie der Leiter Immobilienfinanzierungen, Alessandro Carriocca, legen im LEADER-Interview dar, wie ganzheitlich ihre Kundschaft bei Liegenschaftenerwerb beraten und begleitet wird. Text: Richard Ammann Bilder: zVg

Weshalb hat sich die Bank Julius Bär als grösster reiner Vermögensverwalter, vor fünf Jahren entschieden, das Hypothekargeschäft markant auszubauen? Alessandro Carroccia: Immobilien sind ein nachhaltiger Vermögenswert und stärken die Kundenbindung langfristig. In unserem Heimmarkt Ostschweiz wollen wir unseren Kunden auch beim Kauf, respektive Verkauf einer Liegenschaft begleiten. Julius Bär ist die führende Private-Banking-Gruppe der Schweiz. Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um hier Hypothekarkunde zu werden?

Alessandro Carroccia: In der Regel bieten wir Finanzierungen nur für unsere bestehenden Kunden an. Bei Neukunden werden, anhand einer Gesamtbetrachtung, finanzielle Entwicklungspotentiale eruiert. So kann in Einzelfällen eine Hypothek der Beginn einer Geschäftsbeziehung mit unserer Bank sein.

Die Goldküste und der Genfersee sind die «Hotspots» der Schweizerischen Immobilienszene. Welche sind die Unterschiede dieser zwei Gegenden gegenüber der Region rund um den Bodensee?

Alessandro Carroccia:

«Bei der Bewertung einer Immobilie fahren wir einen konservativen Ansatz.»

LEADER | Juni/Juli 2012

Kreditmanagement 55

Marcel Wild:

«In vielen Fällen gilt es auch abzuklären, ob die gewünschte Immobilie ein reines Liebhaberobjekt oder auch eine intelligente Investition darstellt.» Marcel Wild: Alle drei Seeregionen verkörpern die schweizerischen Eigenschaften wie Sicherheit, politische Stabilität und wirtschaftliche Stärke. Der Genfersee zieht Franzosen, Anglosaxen und Menschen aus dem Nahen Osten an. Deutsche Zuwanderer lassen sich mit Vorliebe rund um den Zürichsee und zunehmend auch am Bodensee nieder, wo noch wunderschöne Parzellen zu moderaten Preisen erworben werden können.

Nicht zuletzt wegen der tiefen Hypothekarzinsen boomt der Immobilienmarkt. Welche Kriterien müssen beachtet werden, um ein ausgewogenes, qualitativ hohes und nachhaltiges Hypothekarbuch aufzubauen? Alessandro Carroccia: Nebst der Einhaltung der Standardregeln über Belehnung und Tragbarkeit, fahren wir einen konservativen Ansatz bei der Bewertung der Immobilie. Da wir uns im reinen Private-Banking-Bereich bewegen, ist die Beratung rund um die Immobilie ein ebenso wichtiger Bestandteil, wie das Gespräch über Zinsen und Produkte. Der Erwerb einer Immobilie ist oft mit hohen Folgekosten (Unterhalt, Amortisation usw.) verbunden, was für den Käufer langfristige Auswirkungen hat. Inwiefern unterstützt die Bank Julius Bär den Kunden bei diesem diffizilen, teils emotionalen Entscheidungsfindungsprozess? Marcel Wild: Dieser essenzielle Prozess ist oft richtungsweisend für das gesamte Geschäft. Er wird deshalb von unseren Experten im Bereich Architektur, Bautreuhand und Schatzungswesen intensiv begleitet. Diese Spezialisten machen somit die «Due Diligence» für unseren Kunden, verhandeln mit Drittparteien – falls dies gewünscht wird - und geben die nötigen Empfehlungen ab. In vielen Fällen gilt es auch abzuklären, ob die gewünschte Immobilie ein reines Liebhaberobjekt oder auch eine intelligente Investition darstellt.

Welche Form einer Immobilienfinanzierung würden Sie empfehlen? Marcel Wild: Dies hängt von der persönlichen Situation ab und in welcher Lebensphase man sich gerade befindet. Was kann ich mir leisten, was für ein Risikotyp bin ich? Generell empfehle ich kurzfristige, mit sehr langfristigen Hypotheken zu kombinieren und somit von der gegenwärtigen tiefen Zinslage zu profitieren. Einer jungen Familie rate ich eher auf langfristige Produkte zu setzen. Bei jemandem mit einer gewissen Affinität zum Finanzmarkt, welcher kurzfristige Zinsschwankungen tragen kann, könnte auch eine reine Libor-Hypothek interessant sein. Ein Kunde kann sich heute im Internet über verschiedene Finanzinstitute informieren, deren Hypothekarprodukte vergleichen und sich eine unverbindliche Finanzierungsofferte zusammenstellen. Was bedeutet für Sie die individuelle, massgeschneiderte Kreditberatung, wie sie die Bank Julius Bär anbietet? Marcel Wild: Auf den ersten Blick ist eine Hypothek simpel, dahinter verbirgt sich aber ein komplexes Konstrukt, das viele Abhängigkeiten enthält. Nicht die «günstigste» Hypothek bringt langfristig den Er-

Zu den Personen Marcel Wild ist Relationship Manager in der Ostschweizer Niederlassung der Bank Julius Bär & Co. AG in St. Gallen. Er ist seit über 20 Jahren im Bankengeschäft und seit rund 3 Jahren bei Julius Bär tätig. Alessandro Carroccia ist Leiter Immobilienfinanzierungen bei Julius Bär. Er ist seit über 15 Jahren im Bereich Immobilienfinanzierung tätig und hat in den letzten Jahren mit seinem Team den Bereich erfolgreich auf- und ausgebaut. Im schweizerischen Heimmarkt, wie aber auch an ausgewählten Standorten im Ausland, bietet die Bank heute erweiterte Dienstleistungen rund um die Immobilienfinanzierung an. LEADER | Juni/Juli 2012

56 Kolumne

Konjunkturpolitik im Schuldensumpf Die EU steckt tief im Sumpf ihrer Schulden- und Wirtschaftskrise. Auf dem Wegweiser auf dem Pfad hinaus steht gross «Austerität». Zu Deutsch: Als erstes müssen die Staatsfinanzen ins Lot. Doch sparen ist schmerzhafter, als es das Verschleudern auf Pump damals war. Wer den Austeritätspfad beAndrea Caroni, schreitet, dem folgen die Rechtsanwalt, ist Wähler nicht. Die internatiNationalrat (FDP) von Appenzell Ausserrhoden onale Linke von Paris bis Athen spielt bevorzugt daher das Lied einer «Wachstumspolitik.» Sie meint damit allerdings nicht attraktive Rahmenbedingungen für die Privatwirtschaft für ein langfristiges Wachstum. Vielmehr meinen Hollande & Co. damit, dass der Staat durch Mehrausgaben die wirtschaftliche Delle ausbügeln soll. Was ist von solcher Konjunkturpolitik zu halten? Das Seco und die Eidgenössische Finanzkontrolle boten Mitte Mai Anschauungsunterricht. Sie berichteten über die Schweizer Erfahrung mit Konjunkturprogrammen. Zur Erinnerung: Der Bund beschloss 2009 und 2010 Stabilisierungsmassnahmen in drei Stufen von insgesamt 2.9 Milliarden; dazu kamen automatische Stabilisatoren (geringere Steuereinnahmen und erhöhte Sozialausgaben). Das Zeugnis ist durchzogen: Erstens flossen viele Mittel im falschen Zeitpunkt, nämlich als sich 2010 die Wirtschaft schon wieder erholte. Zweitens wirkten die Mittel oft am falschen Ort, namentlich in der Bauwirtschaft, während der Export litt. Drittens ist unklar, die Staatsausgaben auch private Ausgaben auslösten oder aber eher verdrängten (weil die Zusatzverschuldung Private verängstigte). Immerhin: Der Bund reagierte in begrenzten Schritten, und er hielt die Schuldenbremse ein, die ihm ja in guten Zeiten das Pölsterchen für den Abschwung ermöglicht hatte. Was heisst das für die EU-Staaten im Schuldensumpf? Erstens: Konjunkturmassnahmen verfehlen oft ihr Ziel. Zweitens: Konjunkturmassnahmen müssen begrenzt sein, sonst flüchten private Investoren vor dem Schuldenwachstum (bereits jetzt ein Problem vieler EU-Staaten). Drittens: Man muss für Konjunkturmassnahmen in guten Zeiten Reserven bilden, denn wer wie die meisten EU-Staaten ‚in der Zeit‘ nicht sparte, hat ‚in der Not‘ nichts ausser noch mehr Schulden, die den Aufschwung erst recht abwürgen. Fazit: Im Falle vieler EU-Staaten schafft der Pfad der Austerität erst den Spielraum für konjunkturelle Massnahmen. Er ist zwar hart. Aber wenigstens führt er aus dem Schuldensumpf hinaus, statt noch tiefer hinein.

folg, sondern die richtige Beratung in Bezug auf die Immobilie, die heutige und zukünftige Finanzsituation und das geeignete Finanzprodukt.

Die kürzlich angenommene Zweitwohnungsinitiative spaltet die Schweiz. Wie verändern sich die Marktpreise durch die künstliche Verknappung des Angebotes? Alessandro Carriocca: Grundsätzlich braucht es Instrumente zur Steuerung des baulichen Wildwuchses in den Bergregionen. Weil jedoch die knapp angenommene Initiative für die gesamte Schweiz gilt und meines Erachtens zu generell ausgelegt wurde, glaube ich nicht an soziale und urbanistische Verbesserungen in den alpinen Tourismusregionen. Durch Verknappung des Immobilienmarktes kommt es kurzfristig zu weiteren Preiserhöhungen, die wir äusserst kritisch beobachten müssen. Ist bei der Bank Julius Bär die Verwendung von Vorsorgegeldern für Wohneigentum ein substantielles Thema? Alessandro Carriocca: Fakt ist, dass jährlich über 2.5 Milliarden Franken an Vorsorgegeldern in den Schweizer Immobilienmarkt fliessen, davon betroffen ist jede dritte Eigenheimfinanzierung. Unser typischer Bankkunde ist tendenziell nicht angewiesen auf BVG-Gelder. Trotzdem akzeptieren wir falls erforderlich einen Vorbezug oder Verpfändung, fördern diese Praxis aber nicht nachdrücklich. Skepsis ist vor allem angebracht wo wenige Ersparnisse vorhanden sind, hier intensivieren wir die Beratung. Nachhaltiges Bauen ist das Schlagwort der letzten Jahre. Gibt die Bank Julius Bär Vorgaben bei der Kreditvergabe? Alessandro Carriocca: In erster Linie finanzieren wir Einfamilienhäuser, welche an sich schon weniger nachhaltig sind als dichte Wohnsiedlungen im Stadtgebiet. Als Bank möchten wir die Finanzierung sicherstellen und den Bauherrn oder Käufer einer Immobilie beraten und begleiten aber nicht bevormunden. Verglichen mit dem Rest von Europa sind die schweizerischen Bauvorschriften und Normen in Sachen Nachhaltigkeit auf einem sehr hohen Niveau. Wir hoffen bald auf ein einheitliches europäisches Zertifizierungssystem, welches Ordnung in den heutigen Label-Dschungel bringen soll.

Niederlassungen in St.Gallen und Kreuzlingen Julius Bär ist die führende Private-Banking-Gruppe der Schweiz, ausschliesslich ausgerichtet auf die Betreuung und Beratung von Privatkunden. Julius Bär betreute per Ende April 2012 Kundenvermögen von insgesamt 268 Milliarden Franken, einschliesslich verwalteter Vermögen in der Höhe von rund 178 Milliarden Franken. In der Ostschweiz ist die Bank Julius Bär mit Niederlassungen in St.Gallen und Kreuzlingen vertreten. LEADER | Juni/Juli 2012

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Kosten sparen durch Zentralisation von Software Dezentrales Arbeiten ist die Herausforderung, der sich die IT-Branche seit lĂ¤ngerem und auch zukĂźnftig stellt. Die LĂśsungen dafĂźr verschaffen schweizweit tĂ¤tigen Unternehmen die MĂśglichkeit der Kosteneinsparung â&#x20AC;&#x201C; durch Zentralisierung der Installationen. So hat Swisscom ihre ABACUSInstallation zentralisiert und sich so von unnĂśtigen Kosten befreit.

Bei Swisscom und ihren Tochterfirmen erleichtern mehrere Hundert verschiedene Software-LĂśsungen die strategische und administrative Arbeit, sorgen jedoch auch fĂźr grosse KomplexitĂ¤t bei der DatenkompatibilitĂ¤t und dem IT-Support. Deswegen entschied Swisscom, dass kĂźnftig fĂźr grosse Tochtergesellschaften bei dem Enterprise Ressource Planning nur noch SAP, fĂźr mittlere und kleinere ABACUS eingesetzt wird. So wird die Anzahl der bei Swisscom verwendeten ERP--Programme wesentlich reduziert und die Kosten werden Ăźberschaubar.

ABACUS gemeinsam nutzen FĂźr die Tochtergesellschaften mit ABACUS-Anwendung wurde in Bern ein zentraler Server eingerichtet. Als Implementierungspartner wurde von Swisscom das IT-Generalunternehmen ALL ConSULTInG gewĂ¤hlt. Der AbaShare-Server beheimatet im Moment rund 20 Mandanten. nur einzelne Tochterfirmen mit ABACUS-Anwendung arbeiten noch auf ihrer eigenen Installation. ÂŤZiel ist, alle kleineren Tochterfirmen auf den AbaShare-Server zu migrierenÂť, so Thomas Witschi, Leiter Treuhandstelle bei Swisscom. Die zentrale Installation wird nĂ¤mlich auf zwei Arten bewirtschaftet: Zum einen wird die Installation zur VerfĂźgung gestellt, damit Tochterfirmen de-

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zentral ihre Mandanten pflegen kĂśnnen. Zum anderen macht es der gemeinsame Server mĂśglich, dass das Team von Thomas Witschi die Verwaltungsarbeit der Tochterfirmen Ăźbernimmt. ÂŤViele der Mandanten auf dem AbaShare-Server werden von uns als Treuhandmandat gefĂźhrt. Wir Ăźbernehmen die Buchhaltung, das Controlling und Reporting fĂźr unsere TochterfirmenÂť, schildert Thomas Witschi.

Aufwand und Kosten reduzieren Dank dem zentralen AbaShare-Server entsteht fĂźr Swisscom nun weniger technischer Betreuungsaufwand, als wenn jede Tochterfirma eine eigene Installation hĂ¤tte. Mit der option, als Treuhandmandat gefĂźhrt zu werden, wird in den Tochterfirmen auch der Verwaltungsaufwand verkleinert. ÂŤUnsere Tochterfirmen sind hĂ¤ufig Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden. Diese Entlastungen sind wichtig fĂźr sieÂť, sagt Thomas Witschi. nicht zuletzt konnten die Software- und Betriebskosten der Firmen damit reduziert werden. ZukunftstrĂ¤chtige LĂśsung Mit dem Full-Service Anbieter ALL ConSULTInG wurde ein kompetenter Umsetzungspartner gewĂ¤hlt, der bereits in anderen Projekten vergleichbare Installationen wie bei Swisscom erfolgreich umsetzte. Das Team von ALL ConSULTInG deckt alle IT-Bereiche ab und pflegt einen engen Kontakt zur ABACUS Research AG. ÂŤDie Sicherheit und nachhaltigkeit sind zentrale Punkte in diesem Projekt. Wir mĂźssen uns langfristig und 100-prozentig auf unsere Partner und deren LĂśsungen verlassen kĂśnnenÂť, gibt Thomas Witschi zu bedenken. Mit der AbaShare-Installation sei eine zukunftsorientierte LĂśsung entstanden. Der AbaShareServer wurde gemĂ¤ss den strengen Klassifizierungsrichtlinien der Swisscom auf Sicherheit getestet.

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LEADER | Juni/Juli 2012

58 2 Fachartikel

Der beste Weg zu zahlenden Kunden Das Verständnis des Begriffs Kreditrisiko beschränkt sich meist nur auf die Ausfallwahrscheinlichkeit. Nur Positionen von Kunden mit schlechter Bonität werden als Risiko wahrgenommen. Dabei geht vergessen, dass jeder Kunde ausfallen kann. Erst die Multiplikation der Ausfallwahrscheinlichkeit mit der Kredit- bzw. Rechnungssumme ergibt das tatsächliche Kreditrisiko. Mit den richtigen Massnahmen vermeiden Sie effizient Verluste. Text: Guido Scherpenhuyzen Grafiken: zVg

Kreditrisiken kennen Als erstes gilt es, sich einen Überblick über das bestehende Kreditrisiko zu verschaffen. Ausfälle der letzten Jahre können bestenfalls einen Anhaltspunkt geben. Angesichts der volatilen Wirtschaftlage lohnt sich eine genaue Analyse Ihres bestehenden Kundenstamms. Creditreform bietet seinen Mitgliedern hierfür ein ebenso ausgefeiltes wie einfaches AnalyseTool. Eine Excel-Liste Ihrer aktiven Kunden genügt, um eine klare Übersicht Ihres Kundenportfolios zu erhalten. Finden wir mehr Kunden mit negativer Boni-

tät, als Sie schon aus Ihrer letzten Mahnstufe kennen, empfiehlt sich die Anreicherung Ihrer Kunden mit dem Bonitäts-SCORE. Damit sind Sie in der Lage, Kreditlimiten kosteneffizient zu korrigieren und absehbare Verluste zu vermeiden. Wiederkehrende Kunden mit mittleren und grösseren Kreditlimiten sollten mittels risikoadäquatem Bonitätsmonitoring ständig überwacht werden. AlertRISK und AlertPLUS melden Ihnen sofort Veränderungen der Bonitäts-Ampel, beziehungsweise der präziseren Risikoklasse. So gut hatten Sie Ihre bestehenden Risiken noch nie im Griff.

LEADER | Juni/Juli 2012

59 Fachartikel 3

Relevante Daten recherchieren Auf die Bonitätsprüfung neuer Kunden ist ein besonderes Augenmerk zu richten. Nur bei kleinen Rechnungsbeträgen sind Bonitätsauskünfte ab Datenbank sinnvoll. Gewähren Sie nie hohe Kredite nur aufgrund einer grünen Bonitätsampel auf einer Datenbank. Ab mittleren Beträgen müssen relevante Daten zwingend aktuell recherchiert werden. Eine aktuelle Betreibungsauskunft ist dabei das Mindeste. Für risikoadäquate Bonitätsprüfungen stellt Creditreform eine ganze Palette geeigneter Bonitätsauskünfte mit entsprechender Prognosefähigkeit zur Verfügung. Das beste Inkasso kostet Sie nichts Den wichtigsten Beitrag dazu leisten Sie. In unserer langjährigen Erfahrung im Individualinkasso hat sich folgende Vorgehensweise am besten bewährt: Identifizieren Sie Ihre Kunden schon bei der Erfassung. Das vermeidet nicht nur Doppelerfassungen und die Kumulation von Kreditlimiten, sondern auch später viel Ärger. Das kostenlose Creditreform Firmenprofil stellt Ihnen tagesaktuelle Handelsregisterdaten mit korrektem Domizil zur Verfügung. Verwenden Sie auf keinen Fall beliebige Telefonbucheinträge. Und wenn Sie Namens- und Domiziländerungen nicht verpassen wollen, ist unser SHAB-Monitoring AlertDATA genau das richtige. Bei Bestellungen per E-Mail oder Telefon haben sie im rechtlichen Inkasso keinen Rechtsöffnungstitel. Mit einem Lieferschein oder einer Auftragsbestätigung müssen Sie bei einem Rechtsvorschlag immer noch den ordentlichen Prozessweg gehen. Das Kostenrisiko der Anwaltskosten tragen Sie. Es sei denn, Sie haben dieses Risiko mit unserer CrediCAP Inkassoversicherung abgesichert. Es macht deshalb durchaus Sinn grössere Bestellungen per Fax bestätigen zu lassen. Bitte achten Sie darauf, dass die fünf «W» auf der Bestätigung festgehalten sind: wer, wem, wie viel, wofür, bis wann?

Freundliche Zahlungsaufforderung Kunden, welche nicht pünktlich zahlen, müssen Sie auffordern, dies zu tun. Also schicken Sie eine freundliche Zahlungsaufforderung. Schreiben Sie: «Gerne erwarten wir Ihre Zahlung bis zum 5. Mai 2012. Sollte ein Mangel vorliegen, bitten wir Sie um schriftliche Mitteilung.» Ein unmissverständliches und fett hervorgehobenes Datum ist dabei besser als eine schwammige Frist von 5 Tagen. Schreiben Sie nie 1. Mahnung. Sonst ist jedem klar, dass er noch ruhig die 2. Mahnung abwarten kann. Erheben Sie Mahnspesen. Reagiert Ihr Kunde nicht auf diese zweite Aufforderung, dann schicken Sie noch die letzte Zahlungsaufforderung mit dem

Zur Person Der Autor Guido Scherpenhuyzen ist seit zehn Jahren Mitglied der Geschäftsleitung des Ostschweizer Kreisbüros der Creditreform und Verfasser der Rubrik DENK ANSTOSS! auf der jeweils letzten LEADER-Seite. Gerne berät er auch Ihren KMU-Betrieb individuell in Sachen Prävention und Forderungsmanagement: Tel. 071 221 11 24. info@st.gallen.creditreform.ch. Stichwort LEADER und Sie bekommen ein nettes Präsent.

Hinweis, dass die Forderung nach Ablauf der letzten Zahlungsfrist an Creditreform weitergereicht wird. Unser kostenloser Mahnkleber sorgt dafür, dass Ihre Mahnung gelesen wird. Erheben Sie abermals Mahnspesen. Rufen Sie jetzt Ihren Kunden an und warnen ihn partnerschaftlich vor der Übergabe an Ihren Inkassopartner. Erlassen Sie ihm die Mahnspesen, sofern er sofort bezahlt. Ihr Kunde wird diesen persönlichen Kontakt sehr schätzen – im Gegensatz zu einer Betreibungsandrohung. Sie haben Ihren Kunden damit insgesamt vier Mal gebeten seinen Verpflichtungen nachzukommen. Testen Sie diesen Ablauf für ein halbes Jahr und Sie werden feststellen, dass Sie zufriedenere Kunden haben, die früher zahlen. Die Wirkung auf das Zahlungsverhalten ist aber weit besser und bis hier kostenlos. Sollte Ihr Kunde alle Warnungen ignorieren, schreiben wir ihn nochmals zweimal an. Unsere langjährigen Mitarbeiter treffen dabei immer den richtigen Ton; freundlich und bestimmt. Ihr Kunde soll ja schliesslich Kunde bleiben können. Und damit Sie genau wissen, was wir tun, können Sie jeden Inkassofall rund um die Uhr online überwachen – kostenlos natürlich. Nach Zahlungseingang berechnen wir Ihnen ein angemessenes Erfolgshonorar. Ihr Einverständnis und Wirtschaftlichkeit vorausgesetzt, gehen wir selbstverständlich auch rechtlich und gerichtlich gegen Schuldner mit echten Zahlungsproblemen vor. LEADER | Juni/Juli 2012

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Flexibilität und persönliches Engagement vor Grösse?

Transformation: KMU mit klarem Wettbewerbsvorteil Zunehmende internationale Verflechtung und hohe Dynamik in den Märkten beeinflussen die regionalen Nachfragemuster mittlerweile sehr direkt – auch in KMU. Wer sich dabei nicht klar differenziert, läuft Gefahr, vom Wettbewerb verdrängt zu werden. Doch wie sieht das richtige Geschäftsmodell aus? Kostenführerschaft oder Differenzierung über innovative Kundenlösungen und Flexibilität? Wo liegt der richtige Fokus? Wie die Strategie auch lautet: Die Umsetzung verlangt meist eine Transformation vom IST in das angestrebte SOLL. Text: Roland Schegg

Grössennachteile mit Wandelfähigkeit kompensieren Ressourcen und Risikofähigkeit mittlerer und kleinerer Unternehmen sind häufig eingeschränkt. Zudem führen tiefere Volumen in KMU grundsätzlich zu Kostennachteilen gegenüber grossen Unternehmen. Dafür sind KMU beweglich und persönlich. Fokus, Komplexitätsreduktion und Kooperation sind Schlüssel, um Grössennachteile auszugleichen. Bleibt ein KMU flexibel und persönlich, hat es wenig zu befürchten, sofern es sich veränderten externen oder internen Faktoren laufend offen und bewusst stellt.

Mit bewusster Transformation erfolgreich Veränderungen begegnen «Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel», so der britische Naturforscher Charles Darwin (1809–1882). Mit «Survival of the Fittest» wurde seine Evolutionstheorie zusammengefasst, welche das Überleben der bestangepassten Individuen umschreibt. Das Prinzip gilt auch in der Unternehmensführung. Transformation als Prozessansatz für durchdachte Unternehmensentwicklung zielt dabei nicht auf kurzfristige Kosteneffekte ab, die rasch wieder verpuffen. Vielmehr soll ein durch-

Die Darstellung zeigt auf, wie ein Transformationsprojekt in abgestimmten Teilschritten angegangen werden könnte. LEADER | Juni/Juli 2012

Fachartikel 61

dachter Weg beschritten werden, um vom IST in das angestrebte SOLL zu gelangen. Die auslösenden Veränderungen können dabei in unterschiedlichsten Ausprägungen und Kombinationen auftreten: • Wettbewerb bietet gleiche Qualität wesentlich günstiger an • Wechselkurs-Entwicklung oder neue Vorschriften verteuern unser Marktangebot • neue Technologie der Mitbewerber bedroht unsere Stammprodukte • Schlüsselmitarbeitende verlassen unser Unternehmen (oder jene des Hauptwettbewerbers), Ersatz ist kaum zu finden • Nachfolge des Unternehmers ist zu lösen (altersbedingt oder plötzlich) • neue Qualitätsvorschriften bei Kunden zwingen uns neue Abläufe und Systeme auf • Abgang eines Schlüsselkunden, Qualitätsprobleme oder ausbleibendes Wachstum mit der neuen Produktlinie lassen unseren Umsatz hinter den Erwartungen und führen zu einer mangelnden Anlagenauslastung • Wirtschaftskonjunktur kühlt weiter ab aufgrund EURO-Krise usw.

Veränderung als Chance nutzen Wer sich nicht rechtzeitig auf veränderte Faktoren einstellt, riskiert über kurz oder lang den Untergang. Dabei ist natürlich abzuwägen, auf welche Veränderungen wie reagiert werden soll. Kurzatmiger Aktivismus oder Trendhopping führen mittel- und langfristig selten ans Ziel. Vielmehr gilt es, strukturiert zu analysieren und eine durchdachte Lösung zu erarbeiten. Langfristig Überleben heisst besser oder anders sein als der Wettbewerb Die Unternehmensstrategie umschreibt dabei die langfristige Taktik, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Sie muss sinngemäss den Kapitän mit seiner Crew stets befähigen, den Kurs auf Zielerreichung zu halten – ob das Wetter und der Wellengang nun stürmisch sind oder ob sich auf dem Schiff (Unternehmung) Pannen ereignen oder nicht. Dabei kann auf hoher See der Wind plötzlich drehen und die Wetterlage sich stark verändern. Auf die veränderte Situation muss rasch reagiert werden. Angemessene Vorbereitung und Ausrüstung sowie eine trainierte Crew – die aktiv mitdenkt und sich mit Leidenschaft einsetzt für die gemeinsame Sache – diese Faktoren lassen rasches und richtiges Reagieren zu.

Zusammentreffen bei der Kaffeemaschine, bei dem ein Gespräch über den Einsatz oder Betrieb des neuen Fräscenters entsteht. Dies zeigt rasch, wie ausgereift eine Crew mit Wandel umgeht. Um Wandel im Rahmen der übergeordneten Unternehmensführung – beispielsweise aufgrund von bestimmten Auslösern wie aktuell der Frankenstärke – anzugehen, empfiehlt sich ein strukturierter Ansatz.

Weitermachen wie bisher? Schon immer haben gute Unternehmer und Manager ihr Geschäftsmodell auf den Prüfstand gestellt. Heute aber bieten beispielsweise Informationstechnologie und Globalisierung andere Möglichkeiten der Geschäftsmodellgestaltung, als dies vor 20 oder 30 Jahren der Fall war – sei es im eigenen Unternehmen, bei den Wettbewerbern oder unseren Kunden. Zudem beschleunigt die rasante Entwicklung der Märkte, der Technologie und der Regulierung den Rhythmus der strategischen Veränderungen. Die Alternative zur Transformation lautet: Weitermachen wie bis bisher. Die Frage ist nur, wie lange das Unternehmen dann in der Lage sein wird, die richtigen Produkte zu den richtigen Preisen in der richtigen Qualität zu liefern. Wertschöpfungskette steht immer im Fokus Das Ausrichten aller unternehmerischen Tätigkeiten auf den Kunden ist und bleibt eine Königsdisziplin. Im Gegensatz zu früher bieten Unternehmen jedoch ihren Kunden nicht nur Produkte und Dienstleistungen an. Vielmehr sind individuelle, teils umfassende Lösungen gesucht. Gerade hier bieten sich grosse Chancen für KMU im Markt, da sie flexibel und persönlich agieren können. Letztlich ist auch der Kunde stets bestrebt, seine Wertschöpfungskette zu optimieren. Folglich entsteht die beste Kundenbindung, wenn KMU erreichen, mit optimalen Schnittstellen beim Kunden betrieblich oder gar strategisch einen Beitrag zu leisten. Dies entschärft dann auch den Kostendruck, zumal jetzt eine klare Differenzierung in der erbrachten Leistung gegenüber dem Wettbewerb entstehen kann. Statt einzelne Produkte oder Dienste zu beziehen geht der Kunde nun eine Kooperation ein, um beispielsweise eine grössere Maschinenkomponente vom verlässlichen KMU-Partner zu beziehen. Und der Kunde weiss, dass er sich auf seinen KMU-Partner verlassen kann. So profitieren beide – der Kunde wie auch sein Lieferant – persönlich und flexibel.

Zum Autor

Wandel mit strukturierter Transformation angehen Dass Wandel und Veränderung häufig in kleinen, unscheinbaren Schritten erfolgt, versteht sich. Gerade engagierte Mitarbeitende sind von sich aus bestrebt, im Team Verbesserungen zu diskutieren und anzutreiben. Und sei dies beispielsweise beim zufälligen

Roland Schegg, Leiter Consulting Ostschweiz und Liechtenstein PwC St. Gallen/Chur E-Mail: roland.schegg@ch.pwc.com LEADER | Juni/Juli 2012

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Wirtschaftspsychologen â&#x20AC;&#x201C; wertvolle Spezialisten im Personalmanagement Wirtschaftspsychologen sind generalistisch ausgebildete Fachspezialisten, die Unternehmen im Umfeld des Human Resources Management professionell unterstĂźtzen. Ein Ă&#x153;berblick zeigt die vielfĂ¤ltigen TĂ¤tigkeitsgebiete der Wirtschaftspsychologie auf und erklĂ¤rt, wann sich deren Einsatz lohnt, wie eine passende Fachperson gefunden wird und mit welchen Investitionen zu rechnen ist. Text: Alexander Unseld Bild: zVg

Wirtschaftspsychologen arbeiten entlang des Personalzyklus. Dieser beginnt bei der Rekrutierung von Mitarbeitenden, beinhaltet alle PersonalentwicklungsaktivitĂ¤ten und endet mit der Trennung. In all diesen Abschnitten gibt es mannigfache Herausforderungen, die eine Firma an ihre Grenzen bringen kĂśnnen oder im Vergleich zu Mitbewerbern kostbare Vorteile zunichte machen. Wann ein Einsatz eines Wirtschaftspsychologen sinnvoll ist, soll an einem Beispiel aus der Praxis veranschaulicht werden.

Die Ă&#x153;berraschung nach der KMU-Ă&#x153;bernahme Herr M., Inhaber eines Familienbetriebs mit 40 Mitarbeitenden, erhielt ein interessantes Kaufangebot. Er konnte eine seiner Zulieferfirmen mit den sechs Mitarbeitenden zu einem attraktiven Preis Ăźbernehmen. Aus der langjĂ¤hrigen Zusammenarbeit kannte

M. deren Produkte und die hohe Marktakzeptanz bestens. Gleichzeitig wurde ihm auch noch ein neuer GeschĂ¤ftsfĂźhrer angeboten, da der bisherige in Pension ging. Zu Beginn war die FirmenĂźbernahme fĂźr alle Beteiligten eine gefreute Sache. Doch nach drei Monaten sah sich Herr M. mit 11â&#x20AC;&#x2DC;000 Franken nicht abgesprochenen Spesenforderungen des neuen GeschĂ¤ftsfĂźhrers konfrontiert. ZusĂ¤tzlich schlug auch ein um 70 Prozent geringeres Auftragsvolumen zu Buche. M. zog die Notbremse und Ăźbernahm neben seinem Vollzeitjob im eigenen Familienbetrieb auch noch die GeschĂ¤ftsfĂźhrung des Zulieferers. In der wirtschaftspsychologischen Forschung gibt es Berechnungen, was Fehlbesetzungen von GeschĂ¤ftsleitungsfunktionen ein Unternehmen kosten kĂśnnen. Dabei ist von einem Schaden in der GrĂśssenordnung von bis zu zwĂślf JahresgehĂ¤ltern auszugehen.

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unseldconsulting AG, Steinegg 12, Postfach 30, 9042 Speicher, www.unseldconsulting.ch

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LEADER | Juni/Juli 2012

Human Resources 63

Zum Autor Alexander Unseld ist Fachpsychologe SBAP. Er gründete die Unseld Consulting AG mit Sitz in Speicher AR. Die Angebote umfassen Einzel-Assessments, Management-Development und Outplacementberatungen für die mittlere bis oberste Kaderebene von Unternehmen und Organisationen. www.unseldconsulting.ch

Viele Firmen nutzen deshalb bei der Besetzung von Schlüsselpositionen professionelle Expertisen über Kandidaten für eine nachhaltige Entscheidungsfindung. So werden beispielsweise interne und externe Bewerber in einem Einzel-Assessment auf deren Persönlichkeit und die notwendigen Führungskompetenzen überprüft. Daraus resultieren ein funktionsbezogenes Stärken-Schwächen-Profil und eine gezielte Zusammenstellung von Entwicklungsvorschlägen. Die Auftraggeber erhalten Entscheidungssicherheit und die Bewerber ein differenziertes Feedback zu ihren Entwicklungspotenzialen. In unserem Beispiel hätte M. dadurch schon sehr früh erfahren, dass der ihm angepriesene Geschäftsführer nicht seinen Erwartungen entspricht.

Oder ein Management-Coaching? Herr M. hätte aber auch für sich oder für seinen neuen Geschäftsführer ein Management-Coaching mit einem Wirtschaftspsychologen nutzen können. In diesem wären gemeinsam mit dem Coach praxisbezogene Vorgehensweisen erarbeitet worden, um die individuellen Herausforderungen bestmöglich zu meistern. Oft wählen Führungskräfte diese Form der Begleitung, um im Umgang mit anspruchsvollen Führungssituationen sicherer und erfolgreicher zu werden. Dabei ist das Management-Coaching, eine der effizientesten Formen, um sich neue Kompetenzen praxisnah zu erarbeiten. Losgelöst vom beschriebenen Beispiel werden Wirtschaftspsychologen auch eingesetzt, wenn es beispielsweise darum geht, verworrene Konfliktsituationen, Missstimmungen und Leistungseinbussen in der Belegschaft zu beheben. Im Rahmen der Personalentwicklung sind Kommunikationstrainings und Führungsschulungen die klassischen Angebote. In der Endphase des Personalzyklus bietet die Wirtschaftspsychologie bei der Gestaltung eines fairen Trennungsmanagements unterstützende Hilfen an. Da das Verlassen eines gewohnten Arbeitsplatzes und die Neuorientierungsphase mit vielen Unsicherheiten behaftet sind, bringen OutplacementBeratungen mit Wirtschaftspsychologen einen deutlichen Mehrwert für alle Beteiligten. Mitarbeitende

erhalten eine garantierte Fortsetzung ihrer Karrieren, und Unternehmen können sich vollumfänglich auf die anstehenden Aufgaben konzentrieren. Damit dies erreicht wird, müssen die Psychologen das Handwerk des Outplacement-Beraters jedoch von Grund auf gelernt haben.

Die Psychologischen Berufsverbände Wer mit einem Wirtschaftspsychologen zusammenarbeiten möchte, stellt sich die Frage, wie die passende Fachperson zu finden ist. Aus meiner Praxiserfahrung empfehlen sich zwei Wege. Einerseits ist es hilfreich, sich auf gute Erfahrungen im Bekanntenkreis zu verlassen, andererseits bieten die beiden grossen psychologischen Berufsverbände SBAP (Schweizerischer Berufsverband für Angewandte Psychologie) und FSP (Föderation der Schweizer Psychologinnen und Psychologen) Gewähr für eine hohe Fachkompetenz. Ein Wirtschaftspsychologe sollte ihnen zudem seine Arbeitsweise griffig und für sie nachvollziehbar aufzeigen können. Letztendlich hängt eine erfolgreiche Zusammenarbeit auch vom gegenseitigen Vertrauen ab. Wirtschaftspsychologen in der Ostschweiz verrechnen je nach Erfahrung, Fachwissen und Marktsituation Stundensätze zwischen 270 und 150 Franken. Zusätzlich zu den Leistungen vor Ort fallen Aufwendungen für die Vorbereitung, Reflexionsarbeit und eventuell Lizenzgebühren usw. an. Oft wird für ein solches Leistungspaket ein Pauschalhonorar vereinbart, um eine verbindliche Kalkulationsgrundlage für den Auftraggeber zu ermöglichen. Mehrwert generieren Ein nachhaltiges Personalmanagement stellt viele Herausforderungen, die gut gemeistert einen deutlichen Mehrwert generieren. So können Mitarbeitende mit Freude und persönlichem Engagement ihrer Arbeit nachgehen. Unternehmen bekommen einen positiven Return durch eine gesteigerte Produktivität. Wirtschaftspsychologen bieten mit ihrem KnowHow und Erfahrungsschatz dazu wertvolle Unterstützung und zukunftsgerichtete Entwicklungsimpulse. LEADER | Juni/Juli 2012

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Salvatore Bisognano Mitinhaber und GL-Mitglied der KMU Personal AG, Kreuzlingen

Welche(r) Ostschweizer Unternehmer(in) verdient in Ihren Augen besonderen Respekt?

Wie reagieren Sie, wenn Sie bemerken, dass Sie ein Geschäftspartner über den Tisch ziehen will?

Wie verhalten Sie sich in einer geschäftlichen Besprechung, wenn plötzlich Ihr Handy klingelt?

Welchen Luxus gönnen Sie sich ab und zu?

Wo würden Sie Ihre Ferien verbringen, wenn Sie in einem Wettbewerb zwei Wochen Hotelurlaub in der Ostschweiz gewännen?

In welche geschichtliche Epoche würden Sie sich besuchsweise versetzen lassen, wenn es eine Zeitmaschine gäbe?

Welche drei Dinge würden Sie auf eine einsame Insel mitnehmen?

In welcher TV-Serie oder in welchem Kinofilm hätten Sie gerne mitgewirkt?

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Importverbot für Meeressäuger › Der Nationalrat hat ja zur «Lex Connyland» gesagt. Der Import von Meeressäugern wird, wie zu erwarten war, in der Schweiz verboten. Dies bedeutet das Ende der Delphinhaltung im Thurgauer Freizeitpark in absehbarer Zeit, eine Entwicklung, die in der Region auf wenig Verständnis stösst. Jedenfalls werden im Thurgau Arbeitsplätze verloren gehen. Nationalrat Peter Spuhler bezeichnete das Importverbot in einer ersten Reaktion als schlechten Scherz. Auch Regierungsrat Kaspar Schläpfer zeigte sich vom Entscheid enttäuscht. Es sei unverhältnismässig, mit einem Gesetz die Haltung einer einzigen Tierart in einem einzigen Freizeitpark zu verbieten. Es ist absehbar, dass mit derselben Konsequenz nun wohl auch die Haltung von Wildtieren in Zoos in Frage gestellt wird. Ob das Referendum gegen den Gesetzesbeschluss ergriffen wird, ist offen, aber eher unwahrscheinlich. AFG treibt Neuausrichtung voran › Die AFG Arbonia-Forster-Holding AG, hat die englische Tochtergesellschaft Aqualux Ende Mai an die holländische Fetim-Gruppe verkauft. Mit dieser Veräusserung realisiert die AFG eine weitere Massnahme in der laufenden Bereinigung des Geschäftsportfolios. Die Division Heiztechnik und Sanitär, zu der Aqualux gehörte, konzentriert ihr Sanitärgeschäft weiterhin auf die dreistufige Marktbearbeitung über Fachhändler und -installateure. Der Fokus liegt auf den Qualitätsprodukten der vielfach ausgezeichneten Marke Kermi, die in Deutschland und in weiteren europäischen Kernmärkten über eine hohe Reputation und Marktbedeutung verfügt. Die Basis für eine stärkere Internationalisierung der Marke wird weiter ausgebaut. So soll unter anderem das Duschabtrennungsgeschäft in naher Zukunft unter der Marke Kermi auch im Heimatmarkt Schweiz etabliert werden. Über den Verkaufspreis wurde Stillschweigen vereinbart. Aus dem Verkauf resultiert zwar ein Geldzufluss; die Transaktion hat jedoch einen umrechnungsbedingten Währungsverlust in der Grössenordnung von rund 10 Mio. Fr. zur Folge. Das Konzernergebnis der AFG per 30. Juni 2012 wird deshalb negativ ausfallen.

Bedingungslos Geld für Nichtstun? In der Schweiz wird von einem «bedingungslosen Grundeinkommen» geträumt. Einer der Treiber hinter der Idee ist Oswald Sigg, der während 29 Jahren Informationschef von vier Bundesräten und schliesslich Vizekanzler und Sprecher des Gesamtbundesrats war. von Roland Rino Büchel

Utopisten haben eine Volksinitiative lanciert. Seit Ende April sammeln sie fleissig Unterschriften. Wofür genau? Lassen Sie sich den Text des neu vorgeschlagenen Artikels 110a der Bundesverfassung auf der Zunge zergehen: «Der Bund sorgt für die Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens.» Und: «Das Grundeinkommen soll der ganzen Bevölkerung ein menschenwürdiges Dasein und die Teilnahme am öffentlichen Leben ermöglichen.»

Der Rheintaler Roland Rino Büchel ist SVPNationalrat und Mitglied der Aussenpolitischen Kommission.

Vervierfachung der Mehrwertsteuer Die Initianten wollen, dass jeder und jede monatlich 2500 Franken erhalten. Und zwar einfach so. Das würde jährlich Milliarden kosten. Woher sollen diese enormen Geldbeträge kommen? Für die Initianten ist die Lösung einfach: Ein neues Gesetz – und das Problem ist geregelt. Die Wirklichkeit ist anders. Ökonomen haben es anhand der Mehrwertsteuer errechnet – diese müsste mindestens vervierfacht werden, um die Träumereien zu finanzieren. Dr. Oswald Sigg erhält als ehemaliger Spitzenbeamter eine standesgemässe Pension. Sein sechsstelliges Jahresgrundeinkommen sei ihm gegönnt. Für einen Sozialisten wie ihn ist die Idee vom Geld, das vom Himmel fällt, logischerweise verlockend. Die Realität ist anders. LEADER-Leser gehören zu jenen, die wissen, dass Geld und Wohlstand erarbeitet werden müssen.

Was die Utopisten vergessen Der Wohlstand einer Gesellschaft basiert auf der Arbeitskraft und der Initiative jedes Einzelnen. Haben die Utopisten vergessen oder wissen sie gar nicht, dass die Schweiz noch vor wenigen Generationen ein Land war, dessen Bewohner ihr Glück anderswo auf der Welt suchen mussten, weil es für sie hier nicht genug zu essen gab? Haben die Träumer vergessen, dass es den Fleiss der Produktiven braucht, um den Menschen zu helfen, die Unterstützung nötig haben? Dass es zu viele gibt, die den Sozialstaat ausnutzen, ist ein anderes Thema. Weit mehr als 10 000 Unterschriften sind schon zusammen. Obwohl ich in Berns Strassen schon drei Mal angegangen worden bin, steht der Name Roland Rino Büchel auf keinem Bogen. Trotzdem hoffe ich, dass die notwendigen 100 000 Signaturen für die Initiative zusammenkommen. Dann haben sich die Parteien und die Politiker klar zu positionieren. Dann wissen wir, wer welchen Staat will. LEADER | Juni/Juli 2012

In Spanien gehen Tausende von Jugendlichen für mehr Arbeit auf die Strasse. In Bern gehen Tausende von Jugendlichen für mehr Vergnügen auf die Strasse. Auch wenn man nicht gerade ein Hardcore-Calvinist ist, irritiert einen die Koinzidenz. von Stephan Ziegler ihnen sonst die Berner Regulierungshysterie, etwa gegen den Individualverkehr, am Allerwertesten vorbeigeht, ist ein anderes Kapitel. Und aus welcher politischen Ecke die Regulierer kommen, ebenso. Die flotten Reitschüler foutierten sich selbstverständlich um eine Bewilligung für die «Party» mit Nebengeräuschen und skandierten fröhlich ihre immer gleichen Parolen wider den Kapitalismus – beschützt von kapitalistischen Polizeibeamten und versorgt von kapitalistischen Sanitätern. Lässig übersehen die Organisatoren solche Kinkerlitzchen, ebenso wie dass es dieser Kapitalismus ist, der den Reitschülern das Leben ausserhalb von bürgerlichen Lästigkeiten wie Arbeit oder Verantwortung ermöglicht. Dass die Kapitalisten, also wir Steuerzahler, nicht nur den Unterhalt der Reitschule, sondern auch vieler der dortigen «Aktivisten» finanzieren, nehmen die erlebnisorientierten Spassmacher als selbstverständlich hin. Also klopfen wir uns auf die Schultern und freuen uns, dass die einzige Sorge unserer Jugend darin besteht, abends nicht genug feiern zu können. Es wäre interessant zu hören, wie ein tanzender Berner einem verzweifelten Spanier erklärt, warum sie beide «gegen den Kapitalismus» demonstrieren.

Der säumige Zahler, Ihr Freund! «Wohl kaum!», denken Sie? Variante l: Sie drohen als letztmögliche Konsequenz mit der Betreibung und löschen Ihren Kunden aus der Kundenkartei. Die Querelen mit Ihrem Vertrieb stecken Sie locker weg. Variante ll: Schreiben

Sie doch einfach auf Ihre letzte Mahnung, dass die Forderung in zehn Tagen (noch besser ist das genaue Datum) an Creditreform geht. Ihr Vertrieb ruft seinen Kunden an, um ihn nochmals persönlich vor dem neuen Vorgehen zu

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Während in Spanien Junge demonstrieren, weil sie tagsüber nichts zu tun haben, demonstrieren Junge in Bern, weil sie nächtens nichts zu tun haben. In Spanien ist bald jeder zweite Jugendliche unter 25 ohne Arbeit. In der Schweiz ist es jeder 28. Damit sollte man annehmen, unsere jungen Leute hätten alles Recht dieser Welt, sich für nächtliche Vergnügungen ins Zeug zu legen. Wer fleissig ist, soll doch auch feiern dürfen! Und schliesslich richtete sich die Berner Demo gegen städtische Regulierungswut, was ja prinzipiell in Ordnung ist (weil man es etwa gewagt hatte, der Reitschule gewisse Auflagen zu machen – ein Skandal für den vom roten Bern bisher unangetasteten rechtsfreien Raum beim Bahnhof). Da müssen doch noch der eine oder andere Farbbeutel, die eine oder andere Spraydose oder ein paar Knallpetarden drinliegen! «Tanz dich frei», die lustige Veranstaltung in Bern, wurde von anonymen, Facebookerprobten Veranstaltern aus dem Dunstkreis der obgenannten «Reithalle» ins Leben gerufen, willfährig sekundiert von anderen, offiziellen linken Kreisen. Letztere sprangen gerne auf das fahrende Züglein auf – so sind sie nicht verantwortlich, das Spektakel ins Leben gerufen zu haben. Dass

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warnen. Konsequenz: Ihr Kunde empfindet Sie als netten Partner und zahlt!

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Lautloser Vormarsch der Solarboote Seite 6

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