LEADER Juni/Juli 2018

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Juni/Juli 6/2018 Preis Fr. 8.50 Ausgabe für die Ostschweiz und das Fürstentum Liechtenstein

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Weiterbildung, praxisnah!

Michèle Mégroz, CSP-CEO und Vorstandsmitglied von «IT rockt!»:

«Unsere Rolle ist es, Bestehendes zu hinterfragen» Seite 28

In dieser Ausgabe:

Christoph Meister, Jacqueline Gasser-Beck, Thomas Hutter, Hans-Dieter Zimmermann, Patrick Stach, Heinz Karrer, Vincenzo A. Montinaro, Roger Koch, Matthias und Pascal Huber

Schwerpunkt Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft. Wie kann sich die Ostschweiz behaupten?

Ab Seite 12

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Editorial 3

Wenn Patrons auf der Welle surfen Es ist eines dieser Wörter, die wir kaum mehr hören können, weil sie in fast jedem Referat und mittlerweile auch beinahe jedem Smalltalk vorkommen: Digitalisierung. Nur hat es eben meist einen guten Grund, wenn Wörter inflationär verwendet werden. Die Digitalisierung der Gesellschaft – und damit auch der Wirtschaft – ist Tatsache, und im Grunde war sie es bereits, bevor alle davon sprachen. Was neu ist: Früher konnten sich einzelne Unternehmen aus der Debatte heraushalten, weil ihr Geschäftsmodell (scheinbar) durch und durch analog war. Inzwischen hat die Digitalisierung so gut wie jede Branche erreicht.

Selbst wenn das Endprodukt nicht im Geringsten digital ist: Die vorgelagerten Prozesse sind es meist. Deshalb widmen wir dem Thema in dieser Ausgabe einen Schwerpunkt.

Was aber heisst die Digitalisierung für die Patrons alter Schule, die selbst auf einen PC auf ihrem Tisch verzichten und ihr mobiles Telefon nur für Gespräche nutzen? Müssen sie alle umdenken? Ja – und nein: Auf die Digitalisierung zu reagieren heisst nicht zwingend, von allen lieb gewonnenen Gewohnheiten Abschied zu nehmen oder gar den eigenen Lebensstil zu ändern. Wir wissen, dass wir alle (zu) abhängig von Elektronik sind, und es ist beneidenswert, wenn jemand seinen Alltag anders organisieren kann. Daran ist nichts falsch.

Aber es gilt für Unternehmer jeden Jahrgangs, persönliche Vorlieben und das Geschäft zu trennen. Man muss wahrlich kein Zukunftsforscher sein, um zu erkennen, dass in Zukunft jedes Unternehmen an irgendeiner Stelle der Wertschöpfungskette auf digitale Prozesse setzen muss. Jedenfalls, wenn es seine Kunden behalten will. Diese kümmern sich nämlich wenig um die Philosophie eines Patrons alter Schule: Sie bedienen sich dort, wo ihre Bedürfnisse am besten befriedigt werden. Die Digitalisierung alleine kann das nicht. Aber sie ist ein Hilfsmittel, um Prozesse zu vereinfachen und zu beschleunigen, Schnittstellen zu nutzen und neue Kanäle zu erschliessen. Wer sich da abhängen lässt, wird abgehängt, keine Frage.

Wie so oft geht es nicht um eine kopflose Flucht in neue Technologien, sondern um die ­Frage: Was bringt unser Unternehmen ganz konkret weiter? Erfolgreiche Patrons haben genau diese Frage jahrzehntelang richtig beantwortet. Nun müssen sie das auch angesichts der Digitalisierung tun.

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Im Fokus 5

Im Visier der Kulturschaffenden Mit dieser «Baustelle» hat der St.Galler Stadtpräsident vermutlich nicht gerechnet: Für einmal standen nicht die Finanzlage der Stadt oder irgendwelche Ansiedlungsmassnahmen im Fokus, sondern die Kultur. Scheitlin und seine Stadtratskollegen hatten sich angemasst, die Empfehlung der Kulturkommission zu übergehen und den St.Galler Kulturpreis nicht dem Regisseur Milo Rau zu verleihen. Was rein formal ein völlig korrekter Ablauf ist – die Kommission empfiehlt, der Stadtrat entscheidet –, löste einen veritablen Sturm aus. Offenbar hatte die Stadtregierung unterschätzt, wie gut verankert der Theatermann Rau in der St.Galler Kulturszene ist.

Ganz anders wohl als der für den Preis berücksichtigte Kunstgiesser Felix Lehner, von dem nun kaum mehr jemand spricht. Wieder und wieder musste Thomas Scheitlin erklären, der Stadtrat habe nicht einen Kandidaten abgelehnt, sondern einfach einen anderen bevorzugt. Vermutlich steht dem LEADER nun ein ähnlicher Aufschrei der organisierten Kulturbewegung bevor. Denn hier dürfte natürlich nicht das Bild des Stadtpräsidenten prangen, sondern müsste das von Milo Rau gezeigt werden. Aber ganz ehrlich: Wir haben uns keineswegs gegen Rau entschieden – sondern einfach für Scheitlin.

Auf eine Empfehlung der Kulturkommission haben wir sicherheitshalber von Anfang an verzichtet.

LEADER | Juni/Juli 2018

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08 Marcel Baumgartner, LEADER-Chefredaktor Von Standorten und Staubsaugern 08 Roland Rino Büchel, SVP-Nationalrat Der Postautoskandal ist ein Segen 11 Barbara Gysi, SP-Nationalrätin Neue Teilzeitmodelle braucht das Land 11 Michael Götte, SVP-Fraktionspräsident Spitalpolitik muss aufgearbeitet werden 12 Gunter Dueck, Zukunftsforscher «Alle diskutieren und keiner macht was» 14 Jörg Eugster, Onlinepionier Leadership im digitalen Tsunami 18 Simon May, Institut für Jungunternehmen «Die meisten Top-Start-ups siedeln sich in Zürich und Waadt an» 22 Christoph Meister, BGW AG «Digitalisierung kennt keine geografischen Grenzen» 28 Michèle Mégroz, Competence Solutions Projects AG «Die eigentliche Transformation steht uns noch bevor»

32 Jacqueline Gasser-Beck, Teaching Innovation Lab Labor für digitales Lehren und Lernen 35 Walter Locher, FDP-Kantonsrat Lassen Sie uns über Qualität diskutieren 38 Thomas Hutter, Hutter Consult AG Facebook 2018: Chancen und Risiken für KMU 40 Hans-Dieter Zimmermann, FHS St.Gallen Scheitern zulassen 49 Sven Bradke, Mediapolis AG Stellvertretender Nationalrat?

52 Urs Heiz, Ostschweizer Technologie-Symposium Die Mensch-Roboter-Kooperation 56 Paul E. Sevinç und Eva De Salvatore-Spaar, IT rockt!

«Das ist ein Phantomschmerz» 60 Patrick Stach, Stach Rechtsanwälte AG Der Verwaltungsrat 4.0 66 Christian Geiger, Stadt St.Gallen Smarte Stadt – fortschrittlich, ökologisch und effizient

LEADER | Juni/Juli 2018

Inhalt 7

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56

82 Matthias und Pascal Huber, Huber Fenster AG Die Freiheit, Entscheidungen zu treffen

92 Marc Walder, Ringier AG «Das ist eine absurde Unterstellung»

86 Vincenzo A. Montinaro, AG Cilander Trend zur Nachhaltigkeit als Chance

110 Julia Graf, Influencerin «Stehenbleiben darf man nicht»

90 Roger Koch, Koch & Gsell AG «Meine Passion ist das Pröbeln»

114 Stephan Ziegler, MetroComm AG Pflästerlipolitik

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LEADER | Juni/Juli 2018

8 Kolumne Rubrik

Von Standorten und Staubsaugern Die St.Galler Standortförderer stehen derzeit im Gegenwind. Von verschiedenen Seiten und medial begleitet wird ihre Leistung angezweifelt.

von Marcel Baumgartner In der Tat gab es schon bessere Zeiten für diejenigen, deren Aufgabe es ist, den Kanton St.Gallen an Unternehmen zu «verkaufen». Der letzte wirklich grosse Wurf liegt schon länger zurück; einige der an Land gezogenen Ansiedlungen haben sich im Verlauf der Zeit relativiert, was die positiven Auswirkungen angeht.

Mit Sicherheit kann und soll man die Arbeit der Standortvermarkter hinterfragen. Die Kritik blendet allerdings verschiedene Faktoren aus: Zum ­einen kann man nur mit dem arbeiten, was man hat. Rahmenbedingungen wie verfügbare Standorte, Verkehrsanschliessung und Infrastruktur können, wenn überhaupt, nur über sehr viel Zeit hinweg beeinflusst werden – und nicht von der Standortförderung selbst. Zum anderen hatten die Unternehmen noch nie so viele verschiedene Optionen bei der Standortwahl wie heute. Und zum dritten kann auch eine erfolgreiche Ansiedlung nie garantieren, dass die erzielten Resultate über lange Zeit Bestand haben: Unternehmen ­werden von anderen übernommen, verändern ihre Strategie, orientieren sich neu. Gerade die Firmen, die sich auf dem Reissbrett für St.Gallen entscheiden, haben keine Wurzeln hier und sind entsprechend schnell und ohne schlechtes Gewissen ­wieder weg, wenn sie darin Vorteile sehen.

Der Postautoskandal ist ein Segen für das Land Staatsbetriebe verzerren den Wettbewerb. Deren Manager treiben Gewerbebetriebe häufig an den Rand des Ruins und machen Jungunternehmern das Leben schwer.

Das muss gestoppt werden. Wer kann das tun? Die Politik. von Roland Rino Büchel

Hinter zu vielen Schweizer Unternehmen steckt der Staat.

Seine Firmen tanzen auf allen Hochzeiten. Beispiele? Die SBB betreiben eine eigene Versicherung. Die Post und die Swisscom versuchen sich im Gesundheitswesen. Und die Postautos fahren sogar im Ausland – auf der komplett falschen Spur. Die bedingt tauglichen Mitglieder des Verwaltungsrats sowie die Manager der Post verlochten in den letzten Jahren zweistellige Millionensummen auch im Fürstentum Liechtenstein. Die Buchhalter waren kreativer als die Leute vom Marketing. Endlich sind, wenn auch viel zu spät, ein paar Köpfe gerollt. Lassen wir uns von dieser Aufräumaktion aber nicht täuschen: Auch künftig werden (nicht nur bei der Post) zahlreiche Päcklis zulasten der Privatwirtschaft geschnürt. Gut darum, dass der Bundesrat im Frühling zur Einsicht gekommen ist, die hoheitlichen Aufgaben von jenen Tätigkeiten zu trennen, die im freien Wettbewerb erbracht werden können.

Pflästerlipolitik Leider fehlt die Konsequenz im Handeln. Dafür wird gebastelt. Zum Beispiel an einem «Wettbewerbsneutralitätskonzept». Das Wort ist inhaltlich genauso kompliziert, wie es tönt. Es stammt aus der Küche der OECD-Technokraten in Paris. Die dortigen Theoretiker glauben, mit einem Verbot von Quersubventionierungen und einer buchhalterischen Trennung der Geschäftseinheiten sei es getan. Um der OECD zu gefallen, wird in Bundesbern aktuell an «einer strukturellen Aufteilung» der staatlichen und staatsnahen Betriebe herumgebastelt.

Pflästerlipolitik halt. Die Lösung hiesse: Privatisieren! Und zwar lieber heute als morgen. Diese Forderung lässt Politiker aufheulen. Und dies nicht nur bei der SP und bei den Grünen: Vom Morgen bis am Abend repetieren die Staatsgläubigen aller Parteien, dass man sich «nicht ohne Not von profitablen Firmen trennen» dürfe.

Es ist wie bei einem Staubsaugervertreter: Er kann noch so ein gewiefter Verkäufer sein, wenn sein Gerät die Saugleistung nicht bringt, ist er vor der Haustür auf verlorenem Posten. Wer die Standortförderung kritisiert, sollte deshalb an einem ­anderen Hebel ansetzen: Wie kann der Kanton St.Gallen als Unternehmensstandort so attraktiv werden, dass die Verkäufer echte Argumente präsentieren können? In der Vergangenheit hat die Politik nicht gerade geglänzt, wenn es darum ging, für Unternehmen die Regulierungsdichte tiefund die Handlungsfreiheit hochzuhalten. Genau das braucht es, um einen Standort erfolgreich zu vermarkten.

Phrasendrescher Nur, das hat mit «dürfen» nichts zu tun. Es ist ein Muss! Warum? Die meist wirtschaftsunerfahrenen Phrasendrescher aus der Politik begreifen eines nicht: Die Situation ist nicht nur in Bundesbern, in den Kantonshauptstädten und in den Gemeindeexekutiven akut. Mir geht es vor allem um die privaten Unternehmen, also die Garagenbetriebe, die Transpörtler und die Gewerbe- und Industriebetriebe sämtlicher Branchen.

Der Staat verzerrt den Wettbewerb in unfairer, unmöglicher, ja untragbarer Art und Weise. Es ist ein Segen, dass das Problem dank der Postautogauner endlich an die Oberfläche gespült worden ist. Nun liegt es an uns Parlamentariern, die Staatsbetriebe endlich zurückzustutzen. Baustellen hat es einige – und Arbeit mehr als genug.

Marcel Baumgartner ist LEADER-Chefredaktor und FDP-Mitglied.

Der Rheintaler SVP-Nationalrat Roland Rino Büchel ist Mitglied der Aussenpoli­tischen Kommission und Mitglied des Europarates.

LEADER | Juni/Juli 2018

Facts & Figures 9 Chefsessel:

Köpfe des Monats:

Die Rheintal Medien AG wird zur Galledia Group AG. An der Generalversammlung stimmten die Aktionäre der Namensänderung klar zu. Als neue Verwaltungsrätin wurde ­Sunnie Groeneveld gewählt. Sie ersetzt den nicht mehr angetretenen Bruno Baumgartner.

Der Rheintaler Medienkonzern schloss das ­Geschäftsjahr mit einem EBITDA von CHF 5,4 Mio. ab. Damit wurde das ausgezeichnete ­Resultat des Vorjahres nicht ganz erreicht.

Tobias Wolf und Philipp Wustrow, OnlineDoctor AG

106 Tage

verbrachte der frühere Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz in Untersuchungshaft.

Seit dem 12. Juni ist er wieder auf freiem Fuss. Sein erstes Statement nach der Freilassung: «Was ich in den letzten Wochen erlebt habe, wünsche ich niemandem. Es geht mir den Umständen entsprechend gut, und ich danke allen, die in dieser schwierigen Zeit zu mir stehen und mich unterstützen. Die Eröffnung des Strafverfahrens kam für mich völlig überraschend. Die Untersuchungshaft war aus meiner Sicht unnötig und ihre Länge völlig unverhältnismässig.

Die Themenkreise des Verfahrens liegen Jahre zurück und sind bestens dokumentiert.

Die im Rahmen des Strafverfahrens gegen mich erhobenen Vorwürfe bestreite ich nach wie vor – und ich werde mich mit allen Mitteln dagegen wehren.»

Weintipp: Finca Bella Vista Malbec 2013 In einer eigenen Liga spielen Argentiniens Rolls-Royce-Weine von Manuel Ferrer und Santiago Achaval. Sie beweisen, dass der in Argentinien so prächtig gedeihende Malbec aus Südwestfrankreich das Potenzial zur Grand-Cru-Qualität aufweist. Im Weinbauzentrum Mendoza verfügen sie über herausragende Parzellen mit ­alten, tief wurzelnden, ungepfropften Stöcken. Die Krone bilden drei Lagenweine. Den Bella Vista symbolisiert der einflussreiche italienische Starönologe Roberto Cipresso als die romantische und verführerische der drei betörenden Ladies. Die Lage liegt auf 1100 m, und dank 100-jähriger Rebstöcke und kleinster Erträge resultiert eine eindrückliche Konzentration, eine frühere Reife und ein frischerer, eleganter, balancierter Charakter. Weltklasse mit Intensität und Anklängen an Bordeaux. Erhältlich u. a. bei martel.ch.

Wahlausblick: Das Präsidium des St.Galler Kantonsrats ging Mitte Juni von einem Toggenburger an eine Toggenburgerin: Imelda Stadler, Gemeindepräsidentin von Lütisburg und FDP-Mitglied, wurde erwartungsgemäss gewählt und damit zur Nachfolgerin von Ivan Louis aus Nesslau. Der SVP-Politiker schliesst eine Kandidatur für den Nationalrat übrigens überraschend aus. Gegenüber dieostschweiz.ch sagte Louis, ihm werde die Frage oft gestellt. Aber: «Ich plane keine Kandidatur für den Nationalrat. Meine Partei verfügt über zahlreiche Personen, die besser für eine Nationalratsliste geeignet sind als ich.»

In Erwartung: Die St.Galler Stadträtin Sonja Lüthi, Direktorin Soziales und Sicherheit, und ihr Mann erwarten im November 2018 ein zweites Kind. Zumindest offiziell ist bisher keine einzige kritische Stimme laut geworden, seit Lüthi ihre Schwangerschaft öffentlich gemacht hat. Dass sie rund ein Jahr nach ihrer Wahl für einige Monate ausfallen wird, scheint akzeptiert zu werden.

Diesjähriger Gewinner des «Startfeld Diamant» von St.Galler Kantonalbank und Startfeld ist die Online Doctor AG. Dank ihrer Plattform können Dermatologen effizienter arbeiten und Patienten schnell und un­ kompliziert eine fachärztliche Einschätzung erhalten.

80 Prozent aller Hauterkrankungen lassen sich mittels Handyfotos online rasch begutachten – ein Praxisbesuch ist nur in wenigen Fällen nötig. Der Hautcheck von OnlineDoctor funktioniert schnell, ortsunabhängig und kostengünstig und dient so Patienten und Dermatologen gleichermassen.

Roland Ledergerber, Jurypräsident und CEO der SGKB: «OnlineDoctor adressiert zwei hochaktuelle Probleme: den Fachärztemangel und die steigenden Gesundheitskosten. Die Telemedizinplattform für Dermato­ logen ist eine echte Innovation.» Die Jury überzeugt haben die konsequent entlang der Kundenbedürfnisse aufgebaute Plattform und das hohe Marktpotenzial.

Neben dem Gewinner OnlineDoctor wurden weitere vier Finalisten mit je 5000 Franken ausgezeichnet. Sie heissen Surp, Mastercoldbrewer, ServiceOcean und ­MiVital: Surp bietet Überraschungsreisen an, Mastercoldbrewer hat eine neue Kaffeeverarbeitungsme­ thode entwickelt, ServiceOcean entlastet mit ihrer Software Callcenter, und MiVital hat ein Verfahren zur besseren Nutzung von Wirkstoffen aus der Nahrung entwickelt.

Mit dem Preis für junge und innovative Unternehmen werden jährlich fünf Unternehmen mit Beratung, ­Schulung und insgesamt 50 000 Franken von der SGKB unterstützt. Zudem erhalten die Jungunter­ nehmen ­Zugang zu einem breiten Wissens- und ­Kontaktnetzwerk in der ganzen Ostschweiz.

Insgesamt 26 Jung­unternehmen hatten sich dieses Jahr beworben.

LEADER | Juni/Juli 2018

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Kommentar 11

Die linke Seite:

Die rechte Seite:

Neue Teilzeitmodelle braucht das Land

Spitalpolitik muss aufgearbeitet werden

Unternehmen klagen, sie finden zu wenig quali­ fiziertes Personal. Abhilfe schaffen würden zeit­ gemässe Teilzeitmodelle, die trotz reduziertem Pensum auch Karriere ermöglichen.

Der Verwaltungsrat der Spitalverbunde des Kantons St.Gallen hat Ende Mai publik gemacht, dass er die bestehende Spital­ strategie des Kantons überarbeiten möchte.

Die Schweizer Wirtschaft wächst flott weiter. Die Arbeitslosenquote liegt bei tiefen 2.7 Prozent. Unternehmen suchen händeringend nach qualifiziertem Personal: Bis 2030 wird eine Lücke von einer halben Million prophezeit.

Die Schweiz leistet sich vor diesem Hintergrund einen unzeitgemässen Luxus: Sie bildet Arbeitskräfte auf hochstehendem Niveau aus, schafft es aber nicht, diese Investitionen auch zu nutzen.

Besonders gross ist das brachliegende Potenzial bei den Frauen. Gut ausgebildet stehen sie irgendwann vor der Entscheidung: Kind oder Karriere. Kind und Karriere ist weiterhin ein Kraftakt. Will eine Frau nach der Mutterschaft wieder in Teilzeit in den Beruf einsteigen, stellt man sie auf das Abstellgleis. Teilzeit sei nicht kompatibel mit Verantwortung heisst es. Für diese Aufgabe brauche es hundertprozentiges Engagement, heisst es. Jobsharing sei auf dieser Stufe nicht möglich, heisst es. Also verdonnert man sie zu einer Arbeit, für die sie überqualifiziert sind, anstatt ihr Potenzial zu nutzen.

Aber auch die Männer sind Leidtragende. Viele haben den Wunsch, sich mit ihrer Partnerin Familienarbeit und Kinderbetreuung zu teilen. Der harte Boden der Tatsachen sieht anders aus: Teilzeit: Ja, vielleicht, aber das mit dem Aufstieg in der Hierarchie kannst du dann vergessen. Die Konsequenz ist allzu oft: Trotz guter Vorsätze bleibt er beim Vollpensum, sie reduziert und kümmert sich um Haus und Nachwuchs.

Was wäre die Lösung? Zeitgemässe Teilzeitmodelle für Frauen und Männer – und das auf allen Hierarchiestufen. Nur so lässt sich das brachliegende Potenzial nutzen.

Es gibt kein stichhaltiges Argument, das dagegen spricht. Um den Fachkräftemangel zu lösen, gilt es, die vorhandenen Potenziale kreativ zu nützen. Es gibt unzählige Möglichkeiten und ermutigende Beispiele dafür. Es ist an den Unternehmen, sich daran ein Beispiel zu nehmen. «Das funktioniert für diese Stelle nicht», ist nichts mehr als eine billige Ausrede.

Die aktuelle Strategie mit neun Spitälern führe in wenigen Jahren finanziell in eine Sackgasse – grosse Defizite stehen bevor. Diese Hiobsbotschaft kommt nur wenige Jahre, nachdem die St.Galler Stimmbürger fast eine Milliarde Franken für den Ausbau der Spitalinfrastruktur gesprochen haben. Die SVP hat bereits 2014, zusammen mit der IHK Industrieund Handelskammer St.Gallen Appenzell, bei der damaligen Debatte zur Erneuerung der Spitalinfrastruktur immer wieder darauf hingewiesen, dass die langfristige Sicherung aller Spitalstandorte im Kanton St.Gallen schwierig werde. Die SVP hat die Regierung damals aufgefordert, zukunftsgerichtet neue Ideen und Projekte zu entwickeln, anstatt in der Besitzstandwahrung zu verharren.

Barbara Gysi ist SP-Nationalrätin, Wil.

Aufgrund von verschiedenen Vorstössen von SVP und FDP und den Informationen durch den VR der Spitalverbunde wurde nun im Kantonsrat in der Junisession auf Antrag der SVP die Einsetzung einer kantonsrätlichen Spezialkommission beschlossen. Diese soll zum einen die Vergangenheit aufarbeiten sowie Verantwortlichkeiten klären und zum anderen die künftigen Arbeiten des Lenkungsausschusses der Regierung und der Spitalverbunde begleiten. Dass die kantonsrätliche Begleitung dieses Themas von grosser Wichtigkeit ist, zeigte sich bei der dringlichen Debatte im Kantonsrat Mitte Juni.

In der Gesundheitspolitik – sei es auf nationaler oder kantonaler Ebene – muss etwas geschehen. Die Gesundheitskosten steigen und steigen.

Gefordert sind nun alle Player – der Verwaltungsrat der Spitalverbunde, die Regierung und der Kantonsrat. Kurzfristig wird vom VR erwartet, die Umsetzung und Planung von Ausbauten so zu sistieren, bis geklärt ist, wie sich die Spitalstrategie des Kantons weiterentwickeln wird. Zusätzlich soll damit aber auch sichergestellt werden, dass nicht Fakten geschaffen werden, die nicht mehr rückgängig gemacht werden können.

Michael Götte ist Fraktionspräsident der SVP St.Gallen und Gemeindepräsident von Tübach.

LEADER | Juni/Juli 2018

12 Schwerpunkt east#digital

«Alle diskutieren und keiner macht was» Gunter Dueck gehört zu den herausragendsten Denkern im deutschspra­ chigen Raum – und wohl auch darüber hinaus. Im Rahmen eines Besuchs in Weinfelden gab der Zukunftsforscher Einblick in seine Welt. Und die sieht in vielen Dingen anders aus als die des Durchschnitts. Eine Begegnung.

Die Erfa-Gruppe Weinfelden, eine überregionale Vereinigung für Verantwortungsträger der Wirtschaft, konnte Gunter Dueck für ein Referat gewinnen. Ein guter Fang, denn der Mann aus der Nähe von Heidelberg ist eine Inspirationsquelle. Ursprünglich Mathematiker und in der Forschung tätig, hat er danach schnell die Informatik für sich entdeckt. Allerdings nicht in konventionellem Sinn: Er war früh für grosse Unternehmen damit betraut, die Zukunft zu denken.

Für IBM war es Duecks Aufgabe, industrielle Optimierungsprobleme zu lösen. Im August 2011 ging er offiziell in den Ruhestand. Das gab ihm die nötige Zeit, sein Betätigungsfeld zu erweitern, Bücher zu schreiben und Vorträge zu halten.

«Der Verstand hat die Oberhand gewonnen, und nun haben wir die Bescherung.»

«Es hat genug Stellen» Eine Begegnung mit Gunter Dueck ist eine Herausforderung. Er denkt schnell und formuliert ebenso rasant. Er springt von einer Erklärung zur nächsten Idee und wieder zurück. Für Politiker und Verwaltungen sind seine Visionen oft unbequem. Zum Beispiel die Aussage: «Deutschland muss sich einen neuen Job suchen.» Noch bevor die Allgemeinheit über die Auswirkungen der Digitalisierung sprach, erkannte Dueck, dass sich hier Grosses tut. «Die Computer nehmen uns die einfachen Arbeiten ab, es bleiben die qualifizierten Aufgaben – also müssen wir qualifizierter arbeiten», erinnert sich Dueck an eine seiner frühen Ausgaben. Die Debatte rund um die Arbeitslosigkeit verlaufe falsch, denn es fehle keineswegs an Stellen, «es gibt 1,6 Millionen Jobs in Deutschland, die nicht qualifiziert besetzbar sind».

Deshalb müsse man nicht Stellen schaffen, sondern an der Qualifikation der Leute arbeiten.

Solche frühen Zwischenrufe verhallten weitgehend ungehört. Frustriert ist Dueck nicht darüber. «Als Vordenker hat man ja die Pflicht, vorzudenken, und man darf kein Lob im Nachhinein erwarten.» In den

1990er-Jahren habe er einen Algorithmus für Flugpläne entwickelt. Mit dem Potenzial der Statistik und Mathematik wollte er die Wirklichkeit in einem schnell wachsenden Markt verändern. «Es brauchte auch da seine Zeit, bis das Eingang fand», erinnert sich Dueck. Die Digitalisierung, der Begriff, der heute in jeder Munde ist, sei eigentlich schon immer da gewesen, «aber die Daten waren nicht wirklich greifbar». Vor etwa 25 Jahren sei sichtbar geworden, was sich anbahnt. Der Newton von Apple war der Vorläufer des iPhone gewesen, einfach technisch limitiert.

Indem Festplatten, Bildschirme und andere Elemente besser wurden, «wurde daraus dann ein brauchbares Teil».

Keine Angst, aber Arbeit Digitalisierung, so Gunter Dueck, bedeute einfach, «dass technische Mittel bereitstehen, um das zu machen, wovon man träumt». Geträumt habe man schon sehr lange von den heutigen Möglichkeiten.

«Die Wirtschaft sollte diese Träume einfach früher hören, dann geht es schneller mit der Umsetzung.»

Woran liegt es, dass vieles später realisiert wird, als es möglich wäre? «Angestammte Unternehmen müssen sich einen ganz anderen Platz suchen, wenn sich die Dinge verändern», so Dueck. «Das ist kein Grund zur Angst, aber es ist bedeutet eben Arbeit.»

Und jede Veränderung zieht Nachwirkungen nach sich. Dueck nennt den Automobilsektor als Beispiel. Sein Traum sind selbstfahrende Taxis ohne Chauffeur. Er sei soeben 400 Kilometer von Frankfurt nach Weinfelden gefahren, «das macht keinen Spass, ich hätte während der Fahrt lieber geschlafen». Es brauche gar nicht viel dazu: einen Elektromotor, entsprechende Batterien und die Technologie. Aber Europa wolle dieses Business offenbar gar nicht und überlasse es lieber China. Wenn selbstfahrende Taxis Wirklichkeit werden und die Zahl der Privatfahrzeuge abnimmt, braucht es weniger Parkhäuser, Tiefgaragen verlieren ihren Wert. Dagegen wehrt sich die entsprechende Branche. «Aber es wäre doch wünschenswert», sagt Dueck, «die Autos stehen meistens auf Parkplätzen, die durchLEADER | Juni/Juli 2018

Gunter Dueck: «Die Firmen sollten einfach einen ins Silicon Valley schicken.»

schnittliche Auslastung liegt bei vier Prozent, bei einem selbstfahrenden Taxis wären es vielleicht 30 Prozent.»

«Schauen und reagieren» Das Problem ist die Zeitplanung. Werden Gunter Duecks Visionen Realität, müsste sich das heute schon auf die Bauten auswirken: Braucht es eine Tiefgarage im Geschäftsgebäude oder nicht? «Wenn die Politik klar sagt, dass wir diesen Weg gehen, kann sich die Wirtschaft umstellen, aber wenn man ewig rumdiskutiert, macht natürlich keiner etwas.»

Dueck nennt als Beispiel die öffentliche Verwaltung.

In Schweden werden laut ihm schon heute bei den Grundbuchämtern Blockchains eingesetzt, ein dezentrales Buchführungssystem. Transaktionen erfolgen so sehr viel schneller. «Wir kommen ja aus dieser Entwicklung ohnehin nicht mehr raus, also sollten wir schauen, was auf der Welt alles gemacht wird

«Selbstfahrende Taxis wären doch wünschenswert.» und reagieren.» Wenn Versicherungen und Banken mit internen Brainstormings versuchen, die Zukunft zu gestalten, muss Dueck schmunzeln: «Die würden besser einfach einen von ihnen ins Silicon Valley schicken, das geht schneller.»

Für den Zukunftsforscher ist klar: Vieles von dem, was diskutiert wird, kommt ohnehin, ganz einfach, weil es so viel Nutzen bringt. Nun könne man einfach zuschauen und die Ergebnisse erleiden – oder offensiv nach vorne gehen. «Japan hat dereinst definiert: Wir wollen die Besten sein bei Kameras, Autos und so weiter. Und dann hat man das in Angriff genommen.» In unseren Breitengraden haben die Politiker laut Dueck diese Themen gar nicht auf dem Radar.

«Da will keiner so richtig, sie verstehen auch oft nicht, um was es geht.»

Nur die linke Hirnhälfte Seine Gedanken und Visionen hat Gunter Dueck in einer eigenen Philosophie gesammelt, der Omnisophie. Einst litt er darunter, dass er im Rahmen von ­Assessments stets als nicht bewertbar beurteilt wurde. «Es hiess, ich sei seltsam», erinnert er sich lächelnd. Seine Lösungen seien vielleicht überzeugend gewesen, aber seinem Argumentationsweg konnte man nicht folgen. Zu denken gab ihm die gängige Polung, die Unterteilung in eine analytische und eine intuitive Hirnhälfte, in links und rechts. «Der Verstand hat die Oberhand über die Welt gewonnen, und nun haben wir die Bescherung, er terrorisiert alles andere.» Was fehle, seien Intuition, Herz und Weille, Empathie, Kreativität und Wünsche. «So sind wir erzogen worden», sagt Dueck, «das Erziehungssystem bringt Facharbeiter hervor, die einfach 40 Jahre lang ihren Job machen.» Unser System sei nicht für die heutige Zeit mit ihren Herausforderungen gemacht. «Das Internet ist nicht die Gefahr, aber wir brauchen Leute, die rechtshirndominant sind, und das bringen wir ja gar niemandem bei.»

Alle gängigen Philosophien und Religionen tendieren laut Duecks Erfahrung zu einem Extrem in eine bestimmte Richtung. Man müsse aber alle Teile zusammenführen. Die «Regelphilosophien» dominierten, «weil Regeln konkreter sind und einfach befolgt werden können.» Wer allerdings einfach befolgt, was ihm vorgesetzt wird, löst kaum eine Weiterentwicklung aus.

Gunter Duecks Kaffee, kaum berührt, wird allmählich kalt. Er hat sich warmgeredet für den Anlass, an dem er Unternehmer aus der Region Weinfelden in seine Welt entführen wird. Immer mit der leisen Hoffnung, dass etwas hängen bleibt, damit seine frühen Visionen irgendwann Wirklichkeit werden. Auch wenn ihm keiner dafür danken wird.

Text: Stefan Millius Bild: zVg LEADER | Juni/Juli 2018

14 Schwerpunkt east#digital

Leadership im digitalen Tsunami «Nein, nicht schon wieder ein Artikel über die Digitalisierung»: Das haben Sie vielleicht gerade gedacht. Vielleicht aber auch: «Kein Problem, wir sind auf gutem Wege in der Digitalisierung». Möglich auch, dass Sie den allgegenwärtigen Begriff «Digitalisierung» nicht mehr hören können.

Falls Letzteres zutrifft, dann gehören Sie zur Mehrheit der Unternehmen, die so darüber denkt.

Im Artikel «Digitalisierung? Interessiert uns nicht» im «Tagesanzeiger» vom 16. November 2017 wurde das Ergebnis einer Umfrage der Grossbank UBS zitiert, die zu folgendem Ergebnis kam: 59 Prozent der 2500 befragten Unternehmen sagten aus, dass die Digitalisierung nur «geringfügige Veränderungen» oder «keine Veränderungen» für ihre Firma mit sich bringen wird. Im Klartext: Der grossen Mehrheit der Schweizer Unternehmen ist die Digitalisierung egal.

Keine Frage ob, sondern nur noch wann Klaus Schwab, Gründer des World Economic Forum, schreibt in seinem Buch «Die Vierte Industrielle Revolution», dass die Frage für ausnahmslos alle Branchen und Unternehmen nicht länger laute, ob man von der Disruption betroffen sein werde, sondern wann man von einer disruptiven Innovation betroffen sein werde, welche Form sie annehme und wie sie sich auf uns und unsere Organisation auswirken werde.

Die Disruption erfasst alle Branchen Disruption bedeutet, dass eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung durch eine Innovation (fast) vollständig verdrängt wird. Das Vorzeigebeispiel schlechthin ist Kodak: Die digitale Fotografie hat die analoge Fotografie fast vollständig ersetzt. In der Tourismusbranche haben Uber und Airbnb mit ihrem disruptiven Geschäftsmodell für Ärger und Verunsicherung bei den bisherigen Akteuren gesorgt. Die Medienbranche hat ihre Disruption schon weitgehend hinter sich. Der Finanzbereich steckt mitten drin.

«Heads! Executive Consultancy» und «Deloitte Digital» kommen in ihrer Analyse zu dem Schluss, dass sich die Branchen in einem Portfolio in vier Bereiche einteilen lassen. In der nachfolgenden «Disruption Map» wird zwischen langer und kurzer «Lunte» (Zeitverlauf) und grossem und kleinem «Knall» (Einflussstärke) unterschieden. Je nach Quadrant werden die

Disruption Map nach Industrien (Quelle: Broschüre «Überlebensstrategie Digital Leadership» und Analysen von Heads!

Executive Consultancy und Deloitte Digital, April 2015) LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 15

Zur Person Jörg Eugster ist ein Onlinepionier der ersten Stunde.

Neben seiner Rolle als Experte im Onlinemarketing engagiert er sich als Botschafter der digitalen Zukunft. Eugster ist ein gefragter Keynote-Speaker und Dozent, etwa an den Fachhochschulen Nordwestschweiz und St.Gallen. Der studierte Betriebswirt und Executive MBA ist z­ udem Unternehmensberater und Verwaltungsrat bei der Vaduzer Medienhaus AG, io-market AG Vaduz und der MBSZ Marketing & Business School Zürich. Daneben ist Eugster ExpertMember im Club 55 – e­ inem internationalen Netzwerk von Experten aus den Bereichen Marketing, Verkauf und Management. Nachdem er mit jobwinner. ch und swissfriends.ch zwei Internetplattformen gegründet und erfolgreich an grosse Medienunternehmen verkauft hat, betreibt er heute mit topin.travel, swisswebcams.ch und w ­ ifimaku.com weitere erfolgreiche Internetprojekte.

Branchen somit langsamer oder schneller bzw. lauer oder heftiger von der Disruption betroffen sein.

Wenn Ihre Branche im Quadranten oben links aufgeführt ist, dann müssen Sie sich wohl am meisten Sorgen machen. Für Unternehmen und Angestellte in den Branchen Detailhandel, IT, Medien, Freizeit und Reisen, Banken, Versicherungen, Professional Services, Gastronomie, Bildung und Immobilien wird eine kurze Lunte und ein grosser Knall erwartet. Es geht also schnell und heftig.

Sie müssen eine bedingungslose Begeisterung für die digitalen Trends zeigen. Nur so kann die Transformation erfolgreich umgesetzt werden.

In den anderen Quadranten fällt die Disruption weniger schnell oder heftig aus. Aber auch hier kann man sich nicht zurücklehnen und warten, was auf einen zukommt. Auch hier lohnt es sich, sich frühzeitig Gedanken zu machen.

Ihre erfolgreiche Positionierung im digitalen Zeitalter Als CEO oder Verwaltungsratspräsident müssen Sie jetzt die richtigen Schritte einleiten, damit Sie auf den digitalen Tsunami vorbereitet sind und nicht von ihm weggespült werden.

Bei der Erstellung einer Digitalisierungsstrategie und der Umsetzung der digitalen Transformation gilt es, folgende Punkte zu beachten: Sie brauchen digitale Mitarbeiter Starten Sie den Prozess der digitalen Transformation mit den «richtigen» Angestellten. Holen Sie

möglichst viele «Digitale» ins Projekt, sogenannte Zukunftsmissionare und -botschafter, die bunten Hunde und Querdenker, die Unbequemen und nicht die Angepassten. Diese braucht es an den Schlüsselpositionen. Sie müssen eine bedingungslose Begeisterung für die digitalen Trends zeigen. Nur so kann die Transformation erfolgreich auf allen Ebenen umgesetzt werden.

Digital Leadership Es braucht für diesen Prozess unbedingt einen digitalen Leader, der die digitale Transformation erfolgreich umsetzen kann. Idealerweise ist der «Digital Leader» der CEO selber. Er kennt die Prozesse, Produkte und Organisationsstrukturen des Unternehmens und vor allem hat er den nötigen Einfluss und das Durchsetzungsvermögen, um Veränderungen im gesamten Unternehmen anzustossen.

Ab einer gewissen Unternehmensgrösse kann ein Chief Digital Officer (CDO) Sinn machen. Er kann im Unternehmen auch als «Leiter Digital» bezeichnet werden. Wichtig ist nicht seine Stellenbezeichnung, sondern dass seine Kompetenzen weitreichend sind, sodass er die nötigen Massnahmen ergreifen und umsetzen kann. Er muss direkt an den CEO rapportieren.

Zur Unternehmensleitung gehört auch der Verwaltungsrat, der mit neuen Mitgliedern mit der nötigen Erfahrung in der Digitalisierung ergänzt werden sollte.

Erstellen Sie nun mit dem Kernteam Ihre «Digitale Strategie» – Definieren Sie eine neue Vision fürs digitale Zeit­ alter.

– Bestimmen Sie in der Mission Ihre Kernaufgabe.

LEADER | Juni/Juli 2018

Zukunft ist digital.

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Schwerpunkt east#digital 17

– Zeigen Sie die übergeordneten Ziele der digitalen Transformation auf.

– Definieren Sie in einer Prozesslandkarte und einem Masterplan, welche Prozesse Sie in welcher Reihenfolge neu designen und digitalisieren möchten.

– Richten Sie Ihre Prozesse einhundertprozentig auf Ihre Kunden aus, damit Sie die damit bestmögliche User Experience (UX) erzielen können.

Es braucht für diesen Prozess einen digitalen Leader, der die digitale Transformation erfolgreich umsetzen kann.

– Transformieren Sie Ihre Kultur kompromisslos, damit Sie im digitalen Zeitalter als Organisation bestehen können.

– Passen Sie Ihre Struktur dem neuen Führungsverständnis der digitalen Mitarbeiter an.

– Hinterfragen Sie Ihre Geschäftsmodelle, ob diese auch im digitalen Umfeld Bestand haben können, und passen diese an.

– Definieren Sie, wie Sie sich mit dem USP (Alleinstellungsmerkmal) von Ihren Mitbewerbern noch stärker abheben und unterscheiden können.

Und zum Schluss noch ein Tipp aus meiner beruflichen Praxis: Holen Sie die Aussensicht in Ihr Team.

Nur ein Externer oder Berater hat die unverbrauchte Aussensicht, der alles noch kritischer hinterfragen kann. Und er hat meist eine höhere Glaubwürdigkeit als ein Interner. Denn auch hier gilt meist, dass der Prophet im eigenen Land wenig zählt. Und leider werden Sie bei der digitalen Transformation zu oft Gegenwind von den angepassten Mitarbeitern be-

kommen, sodass Sie um jede Unterstützung, egal von innen oder aussen, dankbar sein werden.

Text: Jörg Eugster Bilder: © Lindholm Fotografie, zVg

«Übermorgen – Eine Zeitreise in unsere digitale Zukunft» Wir stecken mitten in einer der grössten Veränderungen der Menschheit. Das Internet der Dinge und die vierte industrielle Revolution sind heute für die einen noch Schlagworte, für die anderen sind ihre Vorläufer schon deutlich spürbar. Auch wenn sich der ein oder andere noch in Sicherheit wiegt – es gibt keine Branche, die von der Digitalisierungswelle verschont bleiben wird. Der digitale Tsunami kommt – so oder so. Wie soll man agieren, wie darauf reagieren? Diesen Fragen widmet sich Zukunftsdenker und Onlinepionier Jörg Eugster in seinem neuen Buch «Übermorgen – Eine Zeitreise in unsere digitale Zukunft».

Anders als viele Bedenkenträger schürt der Experte für Mittelstandsdigitalisierung aber nicht die Furcht vor Cyborgs und künstlicher Intelligenz, sondern versteht sich als Angstnehmer und Digitalisierungsbegeisterer, der auf das riesige Potenzial der digitalen Revolution setzt. ISBN 978-3-907100-73-8

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LEADER | Juni/Juli 2018

18 Schwerpunkt east#digital

«Die meisten Top-Start-ups siedeln sich in Zürich und Waadt an» Wer sich der Förderung von Start-ups verschrieben hat, kommt um die Digi­ talisierung kaum mehr herum. Und das nicht nur, weil viele neue Unterneh­ men voll auf dieses Thema setzen. Im Gespräch mit Simon May, Geschäfts­ führer des St.Galler Instituts für Jungunternehmen, über die zunehmende Bedeutung der Digitalisierung – und wie sie sich auf seine Arbeit auswirkt.

Das Institut für Jungunternehmen (IFJ) hat seit seiner Gründung vor fast 30 Jahren mehr als 105 000 Gründer von Unternehmen auf dem Weg in die Selbstständigkeit begleitet. Unter anderem mit Beratung rund um die Gründung, Tools für die Erarbeitung eines Businessplans und Instrumenten für Buchhaltung und Administration, mit Intensivkursen und Referaten. Im Lauf der Geschichte konnte das IFJ zudem zahlreiche Partner aus verschiedenen Bereichen gewinnen, was es erlaubt, einen umfassenden kostenlosen Start-up-Support zu leisten.

«In sehr vielen neuen Firmen wurde der Anteil an digitalen Komponenten signifikant grösser.»

Simon May, als das IFJ gegründet wurde, war von der Digitalisierung noch keine Rede. Kann man sagen, wie oft Sie heute im Austausch mit DigitalStart-ups stehen?

Digitalisierung steckt heutzutage in sehr vielen Projekten drin. Dies können oft Kleinigkeiten sein, wie zum Beispiel Digitalisierung des Arbeitsalltags durch Nutzung von Online-Kollaborations-Tools, digitale Kommunikation mit Kunden und Partnern bis hin zu eigentlichen Digitalisierung-Start-ups. Diese trifft man beispielsweise im Umfeld von Fintech, Insurtech, VR, Healthtech, IoT, AI, Agritech oder Proptech an. Im aktuellen Jahr wickelt das IFJ rund 2000 Firmengründungen ab, das sind zehn Prozent der relevanten Gründungen pro Jahr. Von den Top 100 Schweizer Start-ups wurden 80 durch die Förderprogramme des IFJ begleitet und unterstützt.

Neben dem schweizweiten Support für alle Branchen fördern wir mit unserer Schwesterorganisation Venturelab die besten Technologie- und Innovationsbasierten Start-ups und finanzieren Spin-offs aus Schweizer Hochschulen. Ausserdem trainieren wir im Auftrag von Innosuisse in den Bereichen ICT, Advanced Engineering, Medtech und Biotech.

Wie hat sich der Wert rund um Digital-Start-ups entwickelt?

Als etablierteste Plattform in der Start-up-Szene verfolgen wir dies natürlich hautnah. Der Anteil an digitalen Start-ups hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Nicht nur «rein» digitale Start-ups haben zugenommen, sondern in sehr vielen neuen Firmen wurde der Anteil an digitalen Komponenten im Unternehmen signifikant grösser.

Haben Sie selbst als Unternehmen Ihr Know-how in diesem Bereich ausgebaut aufgrund der Nachfrage, beispielsweise durch spezialisiertes Personal?

Die Förderprogramme werden laufend der Nachfrage angepasst. Gerade das neue Trainingsprogramm Innosuisse für ICT-Start-ups erfreut sich enormer Nachfrage. Im IFJ engagieren wir für Trainings, Referate und Coachings meist externe Spezialisten. So sind unsere Angebote aktuell, die Inhalte professionell.

Welche Themen, Angebote und Dienstleistungen rund um IT und Digitalisierung rufen besonders viele Gründer auf den Plan?

Das sind Applications, VR, Big Data, Blockchain, Health, Ecommerce, IoT, AI, SaaS, Wearables. Smart City, Smart Home, Agritech und weitere. Auch in den Hightech-Bereichen Medtech und Biotech sind Software-Komponente absolut zentral und eng mit den Entwicklungen verschmolzen.

Sind viele der Konzepte, die Ihnen vorgestellt werden, zukunftsfähig? Oder ruft die Digitalisierung auch wenig chancenreiche Ideen hervor, beispielsweise Trittbrettfahrer?

Uns als Start-up-Förderer werden je nach Unterstützung oder Förderprogramm relativ viele ausgereifte Ideen vorgestellt. Die meisten Ideenträger kommen kurz vor der Firmengründung zu uns. Da profitieren die Gründer am meisten von unseren Aktivitäten.

Grundsätzlich gilt aber: Je früher und je intensiver LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 19

Simon May:

ÂŤDie Szene der Start-ups ist hoch professionell, vernetzt, und es geht um viel Geld.Âť

LEADER | Juni/Juli 2018

20 Schwerpunkt east#digital

Ideenträger ihre Ideen mit anderen Personen teilen, desto mehr Feedback bekommen sie und können die Inputs in die Entwicklung und ins Geschäftsmodell einfliessen lassen.

Auf die Ostschweiz bezogen: Können Sie aus Ihrer Arbeit heraus einschätzen, ob die Digitalisierung in der Region angekommen ist?

Die Ostschweiz strengt sich mit Initiativen wie «IT St.Gallen rockt» seit Längerem an, auf der Landkarte mit digitalen Start-ups zu punkten. Obwohl in der Region Firmen wie Namics, LC Systems oder Abacus

«Es ist wie beim Metzger: Es darf ein bisschen mehr sein.» beheimatet sind, ist es schwierig, Erfolg versprechende ICT-Start-ups in die Ostschweiz zu locken. Unternehmensgeografisch gesehen siedelt sich ein grosser Anteil der Schweizer Top-Start-ups in den Kantonen Zürich und Waadt rund um die technischen Hochschulen an. Aus meiner Sicht als gebürtiger St.Galler ist es wie beim Metzger: Es darf etwas mehr sein.

Wenn Sie Tipps für potenzielle Gründer im Bereich der Digitalisierung geben, wie lauten diese?

Sprich über deine Idee – verbessere deine eigen sozialen Fähigkeiten, hol viel Feedback ein, kreiere Neues in und rund um deine neue Firma. Werde zu einem «Category Creator» – entwickle ein sehr gutes Produkt für einen grossen Markt und verändere damit Bestehendes komplett. Frag den Kassier oder die Taxifahrerin – sei sicher, dass deine Kunden dein Produkt wollen, fordere Feedback. Du musst verstehen, was im aktuellen Markt schiefläuft, bevor du in diesem Markt erfolgreich sein kannst.

Vorbereitung ist also wichtig?

Enorm – wenn du einen ambitiösen Start-up aufbauen willst, wirst du Investoren an Bord holen. Für die-

se Kontakte und Treffen musst du dich grandios vorbereiten. Die Szene ist hoch professionell, vernetzt, und es geht um viel Geld. Wie hoch ist deine «Unit Economics» – Geschäftsmodell sind dazu da, Geld zu verdienen. Du musst dir im Klaren sein, wie viel Geld du pro verkauftes Produkt wirklich verdienst. Dies ist auch eine der zentralen Fragen in Kontakten mit Investoren. Ehrlichkeit währt am längsten – Investoren sehen weit mehr als 1000 Businesspläne jedes Jahr.

Und was ist mit allfälligen Schwächen?

Gehe offen mit den Schwächen um, sei bodenständig, sei ehrlich und punkte mit Offenheit. Vorleistungen und Vertrauen – nur wer anderen hilft, dem wird auch geholfen. Bringe dich in Communities oder bei anderen Start-ups ein, schaffe Transparenz und teile Kontakte. Und: Start-ups von morgen werden noch technischer und komplexer – alles wird noch komplizierter und vernetzter (KI, VR, IoT). Dies bringt aber auch enormes Potenzial.

Interview: Stefan Millius Bild: zVg

Zur Person Simon May studierte 2000 bis 2003 an der Fachhochschule für Wirtschaft St.Gallen (ehemals HWV) mit den Vertiefungen Controlling und International ­Management. 2011 schloss er die Weiterbildung zum Exec. MBA an der FH und Universität St.Gallen mit Spezialisierung Dienstleistungsmanagement ab.

May ist seit 2003 in der Start-up-Szene tätig und ­heute Geschäftsführer beim IFJ Institut für Jungunternehmen. Zusätzlich ist er Lehrbeauftragter an der FHS St.Gallen zum Thema Entrepreneurship und engagiert sich in Vorständen zur Förderung unternehmerischer und sportlicher Projekte.

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Profil 21

Zu besseren Beziehungen dank datenbasiertem Content Marketing Heute sind Marketing- und PR-Fachleute bei der Wahl der geeigneten Content-Strategie nicht mehr auf ihr Bauchgefühl und ihre Erfahrungen angewiesen. Dank Echtzeit-Daten und Personalisierung können sich Marken und Organisationen noch besser mit ihren Anspruchsund Zielgruppen verständigen – nämlich massgeschneidert und kontextsensitiv.

1/ Insights – die Grundlage für echt relevante Kommunikation

Effiziente Kampagnen basieren auf Insights, die aus relevanten Daten gewonnen werden. Wir analysieren immer mindestens vier Bereiche. Dabei betrachten wir auch immer die Konkurrenten des Kunden: News Insights: Was hört, sieht und liest und demzufolge denkt unsere Zielgruppe aktuell zu unserem Thema?

Social Insights: Welche Aspekte, Framings und Stories des Themas werden besonders intensiv diskutiert und geteilt?

Search & Visibility Insights: Welche Aspekte und Fragestellungen um das Thema interessieren so fest, dass unsere Zielgruppe aktiv danach googelt? Auf welche Inhalte stossen sie dabei?

Traffic & Marketing Insights: Wie viel Traffic generieren die sichtbarsten Websites in unserem Themenbereich?

Wie genau ziehen diese Seiten die Nutzer an und was können wir daraus für unsere eigene Marketingstrategie ableiten?

2/ Ideas – der strategische Ansatz

Basierend auf den gewonnenen Insights kann nun entlang der Customer Journey eine wirkungsvolle ContentStrategie konzipiert werden.

3/ Content & Experiences – Das beste Kundenerlebnis dank Co-Kreation

Daniel Jörg Head of Digital der Farner Consulting AG

Samuel Güttinger Leiter YJOO

by Farner

Erst dieser datenbasierte Ansatz wird dem anhaltenden Hype um das Content Marketing gerecht. Denn datenbasiertes Marketing macht einen messbaren Unterschied für Marken und Organisationen und ermöglicht ihnen, die Kommunikation entlang der Customer Journey gezielt und kontinuierlich zu verbessern. Bei Farner haben wir deshalb einen iterativen 5-Stufen-Prozess für datenbasiertes Content Marketing entwickelt, mit dem wir unsere Kunden bei der Kommunikation beraten: Insights, Ideas, Content & Experiences, Influencers & Channels, Impact.

Mit diesem Vorgehen wird die Kommunikation zwangsläufig relevanter. Wie dies nun einzeln funktioniert und Sie dies für sich nutzen können, möchten wir gerne mit Ihnen teilen.

Competitive Market Media, Reputation & Marketing Insights

Die Arbeit bisher informiert uns, welche Geschichten die Anspruchs- und Zielgruppen antreiben. Es geht also um die Konzeption unvergesslicher Erfahrungen, welche die Kunden z.B. mit einer Marke wiederholt machen sollen.

Bei Farner entsteht hier alles aus einer Hand. Wir sprechen dabei von Co-Kreation: Am Tisch sitzen nicht nur Storyteller und Content Marketer, sondern auch Kreative, Performance Marketer, PR-Berater, Branchenexperten, Analytics-Spezialisten und der Kunde.

4/ Influencers & Channels – An jedem Touchpoint das passende Markenerlebnis

Nachdem feststeht, wer mit welchen Inhalten zu welcher Handlung bewegt werden soll, können auch die geeigneten Kanäle und Influencer definiert werden. Zielgruppe A spricht man am besten über Native Ads an, Zielgruppe B über Social Ads, Zielgruppe C über Earned Media.

5/ Impact – Kommunikation mit Wirkung

Anhand vordefinierter KPIs wird die Wirkung der Kampagne gemessen und kontinuierlich optimiert, z.B. mit A/BTests des Targetings, der Formate, der Copys etc. Marketing- und PR-Fachleute sollten sich für diesen Schritt unbedingt Budget freihalten! Denn die Erkenntnisse, die aus der Wirkungsmessung gewonnen werden, führen zu neuen wertvollen Insights für strategische Anpassungen.

Insights Ongoing KPI tracking Data driven campaign optimization

1/

Impact /5

2/ Ideas

Strategy Development Narrative Development Identity Development

4/ Influencers & Channels

Earned, paid & owned media campaigns Social Advertising Search Engine Advertising Display Advertising Videomarketing Influencer Relations Native Advertising

3/ Content & Experiences

Storytelling & Crafting Content & Collateral Development Experience Design

Fazit Relevante Kommunikation ereignet sich über die Themen und Inhalte, welche das Zielpublikum bewegen. Die Vorteile des datenbasierten Content Marketing sind offensichtlich. Marken und Organisationen sind so ihren Anspruchs- und Zielgruppen noch näher und können zu ihnen noch bessere, nachhaltigere Beziehungen aufbauen.

Die Anspruchs- und Zielgruppen wiederum kommen mit den Angeboten und Inhalten in Kontakt, die sie wirklich interessieren. Denn ein iPhone-Nutzer braucht keine Werbung für Samsung-Zubehör – und umgekehrt auch nicht.

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22 Schwerpunkt east#digital

«Die Digitalisierung kennt keine geografischen Grenzen» Neue Geschäftsmodelle, Prototypen, IP-Lösungen: Die BGW Management Advisory Group St.Gallen hat sich zum Ziel gesetzt, ihre Kunden weiterzu­ bringen. Und das in einem zunehmend komplexen und schwierigen Umfeld.

Im Gespräch mit Christoph Meister, Geschäftsführer der BGW AG.

Christoph Meister, die Aktivitäten Ihres Unternehmens sind vielfältig. Was genau tut die BGW AG? Wir gestalten Innovation! Die BGW begleitet seit über zwölf Jahren Firmen und Organisationen – vom grossen DAX-Chemiekonzern bis zum Start-up in Tansania – in allen Belangen des Innovations- und Intellectual-Property-Managements. Konkret in den Themen Strategie, Organisation, Prozess und Kultur sowie Schutzstrategien, da man seine Entwicklungen zunehmend durch rechtliche oder faktische Mittel schützen muss. Unsere heutigen Schwerpunkte liegen in der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen bis hin zu ersten Prototypen, die im Markt getestet werden können, sowie in massgeschneiderten IP-Lösungen. Sehr oft haben diese neuen Lösungen eine starke digitale Komponente. Zusammenfassend ist es unsere Mission, führende Unternehmen und Organisationen erfolgreicher zu machen.

«Mit der Digitalisierung können wir den Wettbewerbsvorteil gerade auch in Hochlohnländern ausbauen.»

Und was stand am Anfang des Unternehmens?

BGW steht für die Initialen der Gründungspartner Martin Bader, Oliver Gassmann und Christoph Wecht. Die Gründung erfolgte als Umsetzungs-Spinoff des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen (ITEM-HSG). Alle drei Gründer hatten sich nach einer Industriekarriere für den Weg zurück in die Forschung entschieden. Oliver Gassmann als Professor für Innovationsmanagement, die anderen beiden als seine ersten Doktoranden. Schnell wurde klar, dass es ein Vehikel benötigt, um die wissenschaftlichen Erkenntnisse im damals noch jungen Thema Innovationsmanagement in anwendbare, zielführende Konzepte für Unternehmen zu übersetzen. Über die Zeit entstand daraus ein dynamisches und fruchtbares Ökosystem aus Forschern und Beratern, die massgeschneiderte Lösungen für die Praxis entwickeln.

Das heisst, der Standort St.Gallen ist geschichtlich begründet und nicht geplant?

Beides. Historisch, weil wir aus dem ITEM-HSG hervorgegangen sind, und geplant, weil wir wollen, dass unsere Mitarbeiter den St.Galler «Stallgeruch» erhalten. Und natürlich bietet uns das St.Galler Umfeld ein Ökosystem von unschätzbarem Wert.

Wer gehört zu Ihren Kunden, lässt sich das charakterisieren?

Unsere Kunden sind Weltmarktführer oder Hidden Champions, die Innovation als ein Kernelement für nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt haben.

Grösstenteils handelt es sich um mittelgrosse bis grosse Unternehmen, die sich dem Thema professionell und mit entsprechenden Ressourcen widmen. Da wir nur einen thematischen, nicht aber industriellen ­Fokus haben, zählen wir Vertreter aus praktisch allen Wirtschaftsbereichen zu unseren Kunden. Ein historischer Schwerpunkt liegt aber auf der produzierenden Industrie.

Und welche Probleme bringen den «typischen» Kunden zu Ihnen?

Die Herausforderungen, die an uns herangetragen werden, sind sehr unterschiedlich. Das kann von der Anfrage für eine Keynote am jährlichen Management Meeting über die Moderation von mehrtägigen Innovationsworkshops bis hin zu mehrmonatigen Projekten gehen, wo wir gemeinsam mit den Kunden Geschäftsmodelle neu entwickeln oder Prototypen bauen und im Markt testen. Wir werden zudem oft zugezogen für die Strategieentwicklung und Implementierung in den Bereichen geistiges Eigentum (Intellectual Property, IP) und Innovationsmanagement. Durch die Etablierung von eigenen Innovationsabteilungen in den meisten Unternehmen werden wir häufiger auch angefragt für die Durchführung von unternehmensspezifischen Inhouse-Trainings oder Akademien.

Mit Fragestellungen wie…

Wie können wir Geschäftsmodellinnovationen systematisch entwickeln und evaluieren? Wie gelingt es LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 23

Christoph Meister, Geschäftsführer der BGW AG:

«Was oft fehlt, ist der Mut, Neues auszuprobieren.»

LEADER | Juni/Juli 2018

24 Schwerpunkt east#digital

uns, eine zielgerichtete Innovationsstrategie zu entwickeln, die gelebt und umgesetzt werden kann? Wie muss die dazu passende Organisationsstruktur ausgestaltet werden? Wie etablieren wir ein InnovationLab, das heisst eine oft räumlich und organisatorisch unabhängige Einheit für grosse Innovationssprünge?

Wie können wir unsere Innovationen schützen? Was ist eine State-of-the-Art-IP-Strategie? Wie gelingt es, dass das Business den Mehrwert von IP versteht und es als strategischen Erfolgsfaktor anerkennt?

Digitale Transformation ist eines Ihrer Schlüsselthemen. Der Begriff wird heute schon fast infla­ tionär genutzt. Wofür steht er für Sie? Ja, da stimme ich ihnen zu. Dennoch ist es für viele Unternehmen eine Herausforderung, einerseits technologisch mit der rasanten Entwicklung Schritt zu halten und gleichzeitig zu begreifen, welches Potenzial die Digitalisierung für neue Geschäftsmodelle birgt. Unsere Erfahrung zeigt, dass es aus technologischer Sicht oft weniger eine Transformation als eine Evolution ist, da computergestützte Prozesse ja seit Langem stetig zunehmen. Heute passiert dies

«Wie können wir Geschäftsmodellinnovationen systematisch entwickeln und evaluieren?» aber sicherlich viel schneller und in allen Geschäftsaktivitäten, von der Produktion bis zu HR. Unser Fokus in Bezug auf die Digitalisierung liegt klar auf der Businessseite, sprich den Auswirkungen auf das bestehende Geschäftsmodell sowie den Möglichkeiten, die sich für neue Geschäftsmodelle ergeben.

Eine zurzeit stark aufkommende Form von digitalgestützten Geschäftsmodellen sind Plattformen.

Genau. Hier forschen wir gemeinsam mit den Kollegen des Instituts für Technologiemanagement (ITEM-HSG), um zu verstehen, wie solche Plattformen entstehen, wie sie gesteuert werden und welche Rollen und Geschäftsmodelle sich damit verknüpfen lassen. Im Zentrum steht dabei immer der Kundenmehrwert, der geschaffen werden soll, und nicht die Technologie an sich.

Worin besteht bei der digitalen Transformation das grösste Problem? Ist es mangelndes Bewusstsein für die Bedeutung oder eher Hilflosigkeit im Umgang damit?

Je nach Markt oder Industrie, in der sich die Unternehmen befinden, ist es vielleicht ein Mix aus beidem, obwohl ich eigentlich nicht von Hilfslosigkeit sprechen will. Viel mehr wird es immer komplexer zu entscheiden, auf welche Technologie man setzt, welchem Trend man folgt und wieviel Sicherheit gewährleistet werden kann. Gerade wenn Unterneh-

men Produkte verkaufen, die zehn, 20 oder sogar 30 Jahre im Einsatz stehen, ist es fast unmöglich, Komponenten zu verbauen, die bereits nach drei Jahren veraltet sein werden. Die Umstellung auf Digital läuft dann systembedingt etwas langsamer. Auch das Bewusstsein, dass die fortschreitende Digitalisierung einen enormen Einfluss auf das bestehende Geschäftsmodell haben kann oder wird, ist den meisten gegeben. Was jedoch oft fehlt, ist der Mut, Neues auszuprobieren und die Bereitschaft, sich gegebenenfalls selbst zu kannibalisieren.

Wie sieht dann Ihre Herangehensweise an dieses Thema aus?

Gemäss unserer Erfahrung und gestützt durch verschiedene Studien hat sich ein schrittweises Vorgehen mittels konkreter Pilotprojekte und einem integrierten, aktionsbasierten Lernprozess als sehr zielführend etabliert. Wir folgen hier dem vierstufigen Prozess unseres St.Galler Business-Model-Navigators. Dieser beginnt mit der Initiierungsphase, in der das heutige Geschäftsmodell analysiert wird, um dann gemeinsam mittel seiner Ökosystembetrachtung herauszuarbeiten, welche Treiber – Technologien, Trends, Kundenbedürfnisse oder Gesetzesänderungen – darauf einwirken werden. Zeigt sich in diesem Schritt, dass Handlungsbedarf besteht, wird mit der zweiten Phase, mit der Ideation begonnen. Dabei unterstützt unsere Methode die Unternehmen dabei, Geschäftsmodelle zu optimieren, zu adaptieren oder gar zu innovieren. Im Kern geht es hier darum, Ideen zu entwickeln, welche Mehrwert für den Kunden schaffen und gleichzeitig Wert für das Unternehmen generieren. Nach der Auswahl der besten Ideen folgt der Schritt der Integration, wo wir die vier Kern­ dimensionen eines Geschäftsmodells wieder in Einklang bringen.

Die da wären?

Das sind WAS? (Was bieten wir an), WER? (für wen bieten wir das an) WIE? (wie erstellen und erfüllen wir das Leistungsversprechen) und ebenso das ­WARUM? (warum gelingt es uns, damit Nutzen für den Kunden und uns selbst zu generieren). Der Kundennutzen steht dabei im Zentrum. Nach der Integration folgen die ersten Schritte in der Phase der Implementierung. Hier verwenden wir massgeschneiderte Ansätze verschiedener agiler Methoden, um die aufgestellten Kernhypothesen schnell und mit minimalem Aufwand zu testen, davon zu lernen und angedachte Lösung bei Bedarf wieder zu adaptieren. Hier helfen neue digitale Lösungen enorm, um möglichst rasch einen ersten Prototypen oder ein ­sogenanntes Minimal Viable Product (MVP) zu erstellen. Das Motto lautet «Fail fast and cheap to succeed sooner», also früh und oft etwas ausprobieren, um schnell zu lernen und das weitere Vorgehen entsprechend auszurichten.

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Man spricht oft von den Schwierigkeiten in Bezug auf die digitale Transformation. Wo liegen aus ­Ihrer Sicht die Chancen?

Als Innovatoren sehen wir grundsätzlich zuerst einmal die Chancen, und diese sind riesig. Natürlich werden verschiedene Branchen oder Wertschöpfungsstufen massiv unter Druck kommen oder sogar ersetzt werden. Und auch die Auswirkungen auf die Mitarbeiter darf man nicht unterschätzen und muss diese entsprechend begleiten. Dennoch sehen wir in der Digitalisierung ein enormes Potenzial, massiven Mehrwert für bestehende und zukünftige Kunden zu schaffen und den Wettbewerbsvorteil gerade auch in Hochlohnländern auszubauen.

Und wo verorten Sie die Ostschweiz in Sachen ­digitaler Transformation?

Die Digitalisierung kennt keine geografischen Grenzen, also gibt es auch in der Ostschweiz grossen Handlungsbedarf. Wie oben angesprochen, findet die digitale Transformation auf verschiedenen Ebenen statt. Die oft auch stark nach innen gerichtete Digitalisierung von Prozessen und Abläufen ist schon weit verbreitet. Die nächste Stufe, die Ergänzung bestehender, analoger Geschäftsmodellen mit

datenbezogen Services, findet man auch schon bei mehreren hiesigen Unternehmen. Die – wenn Sie so wollen – oberste Ebene der digitalen Transformation, die rein digitalen Geschäftsmodelle, die oft auf Plattformen aufbauen, stehen aber noch weniger im Fokus. Obwohl sie sehr grosses Nutzen- und damit Wertschöpfungspotenzial haben. Dies ist aber nicht nur in der Ostschweiz der Fall, sondern – mit wenigen Ausnahmen – in den meisten Regionen des DACH-Raumes.

Interview: Stefan Millius Bild: Axel Kirchhoff

Zur Person Dr. Christoph Meister ist Geschäftsführer der BGW AG. Er hat einen Master in Informations-, Medien- und Technologiemanagement und hat sein Doktorat im Bereich Innovationsmanagement am Institut für Technologiemanagement der Universität St.Gallen absolviert.

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Digitale Wertschöpfung – nutzen Sie Ihre Chancen!

Die unter dem Buzzword «Digitalisierung» stattfindende 4. industrielle Revolution stellt KMU’s vor grosse Herausforderungen – aber auch vor attraktive Chancen. QuoVadis Trustlink Schweiz AG, a WISeKey Company, ein führendes und innovatives ICT- und Cybersecurity Unternehmen aus St.Gallen, unterstützt ihre Kunden dabei branchenübergreifend in der sicheren und wertschöpfenden Chancenausnutzung und Bewältigung der Herausforderungen im digitalen Zeitalter.

Digitalisieren Sie nur mit echter Wertschöpfung – für Sie und Ihre Kunden.

Fragen Sie sich immer zuerst, ob die Digitalisierung eines internen oder externen Prozesses für Sie und für Ihre Kunden einen nachhaltigen Mehrwert bringt. Digitalisieren Sie einen Prozess erst, wenn dadurch überzeugende und signifikante Vorteile geschaffen werden können. Damit diese Wertschöpfung sichergestellt werden kann, ist es in den häufigsten Fällen notwendig, die zu digitalisierenden Prozesse ganzheitlich und kritisch zu überdenken.

In den seltensten Fällen erreicht eine 1:1 Digitalisierung eines analogen Prozesses Mehrwerte. Im Zentrum Ihrer Überlegungen sollte dabei immer stehen, wie Sie Ihre internen oder externen Kunden wirtschaftlichere, einfachere, schnellere, angenehmere und auch sichere Prozesse ermöglichen können.

«Wir treffen häufig Fälle an, wo krampfhaft versucht wird, ein analoger Prozess zu digitalisieren. Das Endresultat ist oft Frustration, da der investierte Aufwand keinen Mehrwert erbrachte. Durch unser erfahrenes Team können wir dies schon zum Start der Diskussionen verhindern und in die richtige Richtung lenken» sagt Michael Sieber, VP Sales & Marketing bei WISeKey QuoVadis.

Die Erfüllung des Sicherheitsbedürfnisses entscheidet stark über Erfolg oder Misserfolg eines digitalen Angebotes.

Der Erfolg Ihres digitalen Prozesses oder Angebots wird darüber definiert, ob die Zielgruppen (intern und extern) Ihre digitalisierte Dienstleistung nutzen.

Aus Sicht der Anwender spielt dabei das Sicherheitsbedürfnis im digitalen Raum eine elementare Rolle.

Im Zentrum dabei steht immer die digitale Identität. Wie können Kunden darauf vertrauen, dass ihre digitale Kommunikation – zum Teil mit sensiblen Inhalten – tatsächlich mit der Person oder dem Unternehmen stattfindet, deren Anschein es hat? «Erst

wenn Anwender/innen dem digitalen Angebot in Bezug auf Vertraulichkeit, Authentizität und Integrität vollständig vertrauen können, werden sie es in hoher Menge und Frequenz nutzen, was über Erfolg und Misserfolg entscheidet», sagt Reto Scagnetti, Country Manager von WISeKey QuoVadis.

WISeKey QuoVadis prüft die Identität von Personen, die Echtheit von Angaben von Unternehmen und Maschinen und bestätigt dies mit digitalen Zertifikaten höchster Güte. Damit erzeugte elektronische Signaturen beweisen, dass eine digitale Kommunikation nicht manipuliert wurde, gewährleisten die Vertraulichkeit und können rechtliche Verbindlichkeit erreichen.

Maximierung Ihres Geschäftserfolgs.

Digital. Sicher.

WISeKey QuoVadis ermöglicht die gesetzeskonforme, revisionsgerechte, sichere und erfolgreiche Digitalisierung Ihrer Geschäftsprozesse und schafft damit für Sie die entscheidenden Wettbewerbsvorteile. Dies zeigt sich zum Beispiel durch die Erschliessung neuer Verkaufskanäle: so können Sie heute bequem am Sonntag von Ihrem Sofa aus ein Bankkonto eröffnen. Komplett digital, ohne Medienbrüche. WISeKey QuoVadis stellt dabei nach der durch Partner erfolgreich absolvierten Videoidentifikation digitale Zertifikate zur Verfügung, womit Anträge und Verträge rechtsgültig (der Handunterschrift gesetzlich gleichgestellt) elektronisch signiert werden können. Die Vorteile dabei liegen auf der Hand: Potentielle (Neu)kunden der Bank können jederzeit (nicht auf Öffnungszeiten der Bank angewiesen), ortsunabhängig (kein persönliches, physisches Erscheinen in der Bank notwendig), einfach, sicher und ganz ihren individuellen Bedürfnissen entsprechend komplett digital einen Bankvertrag abschliessen. Echter Mehrwert. Für den Kunden. Für die Bank. Und für Sie? LEADER | Juni/Juli 2018

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Es ist Zeit für Lösungen von WISeKey QuoVadis Dank digitaler Zertifikate lassen sich Ihre Geschäftsprozesse sicher und vertraulich digitalisieren. Mit dem Einsatz digitaler Identitäten verbessern Sie die Erkennbarkeit und das Benutzererlebnis Ihrer Marke im Internet.

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Webseiten-Verschlüsselung (SSL): Ihre Webseite ist die erste und stärkste Visitenkarte Ihres Unternehmens und damit ein sensibler Dreh- und Angelpunkt, welcher geschützt werden muss. Durch die SSL-Verschlüsselung (Secure Sockets Layer) bezeugen die WISeKey QuoVadis Zertifikate die Echtheit Ihrer Webseite und verschlüsseln die Datenübertragung von und zu Ihrer Webseite. Dadurch erhält Ihr Internetauftritt Vertrauen, sowohl bei Ihren Kunden als auch bei Betriebssystemen und Browsern. SSL-geschützte Webseiten werden von Suchmaschinen belohnt, stärker gewichtet und verbessern die Sichtbarkeit Ihrer Webseite in den organischen Suchresultaten. eSignature: WISeKey QuoVadis ermöglicht Ihnen und Ihren Kunden rechtsgültige und komplett digitale Antrags- und Unterschriftenprozesse. Ohne Medienbrüche, sicher und vollständig in Ihre bestehende Customer-Journey integriert. Einsatzbereiche können interne Entscheidungsprozesse (z. B. HR) oder externe Vertragsprozesse mit Kunden (z. B. Neukundengewinnung für eine Bank) sein. Sichern Sie sich neue Absatzkanäle sowie Effizienzgewinne und Kostenersparnisse.

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«Die eigentliche Transformation steht uns noch bevor» Organisationen müssen sich ständig veränderten internen und externen ­Bedingungen anpassen, sich transformieren und gleichzeitig die langfristige Stabilität sicherstellen. Solchen Wandel erfolgreich zu begleiten, ist das ­Kerngeschäft der CSP AG (Competence Solutions Projects) mit Hauptsitz in St.Gallen und Niederlassungen in Bern und Zürich. Im Gespräch erklärt Michèle Mégroz, Vorsitzende der Geschäftsleitung, mit welchen Ansätzen die CSP ihre Kunden im Bereich der Digitalisierungsstrategie unterstützt, in welchen Feldern die grösste Unsicherheit besteht und ob sie sich selbst hin und wieder in den Offline-Modus begibt.

Michèle Mégroz, wer sich mit Ihrem Unternehmen beschäftigt, stösst vor allem auf Begriffe wie Transformation, Beratung und Optimierung. Wie stark fliesst der Prozess der Digitalisierung in Ihr Aufgabengebiet hinein?

Sehr stark. Ich schätze, dass rund drei Viertel unserer Projekte mit Digitalisierung zu tun haben. So durften wir schon verschiedene Digitalisierungsstrategien entwickeln, und auch bei Geschäftsstrategien darf das Thema Digitalisierung nicht ausser Acht gelassen werden. Wir sind auch sehr stark in Umsetzungsprojekte involviert. Diese werden meist nicht explizit unter dem Titel Digitalisierung geführt. Zum Glück, denn Digitalisierung ist in aller Munde, aber jeder versteht etwas anders darunter.

«Das wirkliche Potenzial der Digitalisierung wird erst mit der Verknüpfung der verschiedenen Disziplinen wie Robotics, Künstliche Intelligenz oder Genetik realisiert.»

CSP bezeichnet sich als «Wegbereiter und Begleiter des Wandels und der Neuerung». Wie stark müssen Firmen geführt werden, um im heutigen Zeitalter den Anschluss nicht zu verlieren?

Diese Frage kann ich nicht pauschal beantworten.

Um langfristig erfolgreich zu sein, gilt es, bestehende Wege laufend zu hinterfragen sowie Trends und technologische Möglichkeiten zu erkennen. Hier ist unsere externe Sicht oft hilfreich, insbesondere da wir neben der Kenntnis technologischer Möglich-

keiten sehr grosse Erfahrung aus vergleichbaren Unternehmen oder Projekten einbringen können.

Ein solcher Prozess kann aber nicht nur extern ­getrieben werden.

Natürlich. Es handelt sich um ein Umdenken, das vom Unternehmen selbst getragen werden muss. Unsere Rolle ist es, den Prozess zu strukturieren und zu führen, die kritischen Fragen zu stellen, Trends und Möglichkeiten aufzuzeigen, Bestehendes zu hinterfragen, herauszufordern und so gemeinsam Chancen aber auch potenzielle Risiken zu erkennen.

Konkret: Wie läuft ein solcher Prozess ab? Wie führen Sie den Kunden an die Ziellinie bzw. befähigen ihn dazu, den Marathon selbst zu bestreiten?

Wir machen unsere Kunden besser – das ist unser oberstes Ziel und entsprechend legen wir viel Wert auf deren Befähigung. Grundsätzlich bieten wir Kompetenz auf Zeit. Dabei steht einerseits die reine Entlastung interner Ressourcen oder eine vorübergehende kundenseitige Ressourcenknappheit im Zentrum, andererseits kann es sich aber auch um einen «Zukauf» an intern nicht vorhandenem Know-how handeln. Im ersten Fall ist eine Befähigung oftmals nicht nötig. Vielmehr übernehmen wir die Projektleitungsrolle und stellen so sicher, dass der Kunde sein Projekt im Zeit- und Kostenbudget und in der gewünschten Qualität erfolgreich abschliesst. In Digitalisierungsprojekten verstehen wir uns situativ als Tech-Enabler, Übersetzer, Impulsgeber, Moderatoren oder Befähiger. Wir strukturieren und führen den Prozess so, dass der Kunde seine Erfahrungen einbringen, Chancen entdecken und Wissen neu verknüpfen kann. Ein Standardvorgehen gibt es nicht. Dieses sieht je nach Kundenorganisation und Bedarf anders aus.

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Michèle Mégroz, Vorsitzende der CSP-Geschäftsleitung:

«Ich bin sehr neugierig und befasse mich deshalb auch privat gerne mit neuen Möglichkeiten.»

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Sie bieten darüber hinaus auch fixfertige CSPBox-Angebote an. Was steckt hinter diesen standardisierten Dienstleistungspaketen?

Wir dürfen uns zum Glück über sehr viele langjährige Kunden freuen. Doch Beratung und Projektleitung sind ein «People’s Business». Es muss auf der persönlichen Ebene harmonieren, und man muss Vertrauen in die Kompetenz und Durchsetzungsfähigkeit des CSP-Leute haben. Unsere Box-Angebote sind standardisiert betreffend Vorgehen, Leistungen und Kosten. Insbesondere neue Kunden schätzen die Möglichkeit, mit diesem Start-Angebot Zusammenarbeit, Arbeitsweise und Qualität zu testen. Oftmals dürfen wir diese Kunden später dann auch in grösseren Mandaten unterstützen.

«Digitalisierung ist in aller Munde, aber jeder versteht etwas anders darunter.»

Und wo haben unsere Firmen die grösste Wissenslücke?

Viele Organisationen wissen nicht, wie sie durch die Digitalisierung betroffen sein werden, wie sie diese einordnen müssen oder was sie für sie bedeutet. Zudem müssen sich Firmen auch in Zeiten, in denen alles gut läuft, immer wieder hinterfragen und verändern, um langfristig den Anschluss nicht zu verpassen. Die Gefahr besteht, dass man sich in «guten» Zeiten zu wenig bewegt oder zu stark in den heutigen Prozessen, Businessmodellen und Produkten oder Dienstleistungen gefangen ist und so verpasst, sich auch für die Zukunft gut aufzustellen. Herkömmliche Wege und Prozesse müssen bei der Digitalisierung bewusst verlassen werden. Hier sind eine externe Sicht und Unterstützung sehr hilfreich.

Stossen Sie hin und wieder auf Ablehnung gegenüber der Digitalisierung?

Klar, und das ist auch gut so. Ich selbst bin auch nicht allem gegenüber unkritisch eingestellt. Zu jedem Trend gibt es auch einen Gegentrend. Manchmal lohnt sich ein bewusstes Setzen auf einen Gegentrend.

Wenn wir die gesamten digitalen Möglichkeiten für Unternehmen beleuchten, stehen wir dann am Anfang, mittendrin oder schon in einer Endphase?

Ich bin überzeugt, dass wir noch ganz am Anfang stehen und die eigentliche Transformation erst kommt.

Das wirkliche Potenzial der Digitalisierung wird erst mit der Verknüpfung der verschiedenen Disziplinen wie Robotics, Künstliche Intelligenz oder Genetik realisiert. Und was diese Verknüpfungen tatsächlich hervorbringen, lässt sich heute noch von niemandem auch nur erahnen.

Früher musste sich ein KMU vor allem eine externe Beratung einholen, wenn es um juristische oder exportspezifische Fragestellungen ging. Entsprechend sind hier Angebote geschaffen worden.

Wie sieht es in Ihrem Segment aus? Wie gross ist die Konkurrenz von entsprechenden Beratungsunternehmen?

Ein gewisses Mass an Mitbewerbern belebt und tut gut. Es gibt viele Firmen in der Strategie- und Managementberatung oder in der Informatik. Unternehmen, die beide Bereiche und insbesondere die Schnittstellen zwischen Organisation und Informatik abdecken sowie stark umsetzungsorientiert ar­ beiten, gibt es hingegen nicht so viele. Nebst dem hohen Branchen-, Fach- und IT-Know-how sowie der Prozess- und Methodenkompetenz unterscheiden wir uns von unseren Mitbewerbern sicher auch durch unsere zentralen CSP-Werte wie Wertschätzung, Erfolgs- und Kundenorientierung, Spass und Freude

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an der Arbeit, Vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit sowie Selbstverantwortung. Unsere vielen langjährigen Kunden bestätigen unsere sehr hohe Qualität, und über deren Empfehlungen bei potenziellen Neukunden dürfen wir uns immer wieder freuen.

Wie stellen Sie intern sicher, dass Sie keinen Trend und keine neue Entwicklung verpassen?

Gerade in unseren schnelllebigen, dynamischen Themen ist dies tatsächlich eine Herausforderung.

Einerseits versuchen wir, uns auf Ebene Strategie bewusst auf gewisse Themen zu fokussieren. Wichtig ist uns auch, dass jeder CSP-Mitarbeiter ein Grundverständnis zu allen unseren Dienstleistungen hat.

Es kann aber nicht jeder überall Experte sein. Andererseits legen wir sehr grossen Wert auf unsere Ausbildung. So haben wir neben den individuellen Ausbildungen verschiedene Gefässe geschaffen, in denen wir uns bewusst der Aus- und Weiterbildung widmen. Ebenfalls haben wir mit dem Gefäss «CSPlab» die Möglichkeit geschaffen, die CSP mit einem selbst organisierten Ansatz weiter zu entwickeln.

Dann sind unsere Erfahrung im Strukturieren von Aufgaben, Lösen von Herausforderungen sowie unsere Methodenkompetenz themenunabhängig immer wieder von grossem Nutzen. Und nicht zuletzt lernen wir in jedem Mandat wieder Neues, was es spannend, aber auch herausfordernd macht.

«Ein gewisses Mass an Mitbewerbern belebt und tut gut.»

Nun haben wir über die Veränderungen durch die Digitalisierung in der Arbeitswelt gesprochen.

Sind Sie selbst privat auch vermehrt «digital unterwegs»?

Ja, ich nutze die technischen Möglichkeiten gern.

Meist schaffen sie Flexibilität, sind praktisch und zeitsparend. Zudem sieht man Vor- und Nachteile von gewissen Angeboten und kann wiederum etwas für eigene Projekte lernen. Ich bin sehr neugierig und befasse mich deshalb auch privat gerne mit neuen Möglichkeiten. Unter anderem habe ich deshalb zusammen mit Kollegen den «open thinking circle» (openthinkingcircle.ch) gegründet. Hier schaffen wir bewusst Raum, um alte Denkmuster und «Selbstverständlichkeiten» abzulegen und neue Wege suchen. Ein guter Ausgleich ist mir aber wichtig, und so bin ich privat auch sehr gern offline in der Natur unterwegs – wenn ich es so richtig überlege, aber auch nicht ganz, da beim Biken, Joggen oder Wandern auch meist ein Fitnesstracker oder GPS mitläuft…

Professionelles «Do it yourself» Maria Luisa Fuchs (*1973) ist CEO der Mia Lou AG in Rorschacherberg. Mia Lou ist ein neuartiges Haar­ färbe-Abokonzept.

Nach einer ersten Karriere in der Hotel- und ­Casino-Industrie inspirierte Maria Luisa Fuchs ein MBA-Studium in Frankreich zu einem ersten Start-up-Venture. Als Gründungspartnerin war sie vier Jahre Teil einer internationalen Beratungsfirma mit Schwerpunkt in eBusiness und Business Development. Nach dem Verkauf dieser Consultingboutique arbeitete Fuchs über Jahre in der Schweiz bei mittleren und grossen Firmen im Bereich Marketing. Dem Ruf der Unternehmerin folgend, realisierte sie vor zwei Jahren i­hren Traum und gründete ein neues Baby – Mia Lou, ein eTailing-Venture im Bereich Kosmetik.

Maria Luisa Fuchs, was zeichnet Ihr Unter­ nehmen aus?

Mia Lou ist ein einzigartiges Haarfärbe-Abo­ konzept, das Frauen mit Schönheit, Zeit und Erholung verwöhnt und zwar exakt dann, wenn sie es brauchen. Die Mia-Lou-Haarstudio-Box enthält alle notwendigen Komponenten für ein einfaches und komfortables «Do it yourself» bei sich zu Hause – mit einem Resultat wie beim Profi.

Was macht den Reiz am Unternehmertum aus?

Nirgends ist Verantwortung so direkt und so ­dynamisch. Als Unternehmerin nimmt mir keiner Entscheide ab, da kann ich mich nicht hinter ­irgendwelchen Prozessen und Hierarchien ­verstecken. Alles kommt direkt auf mich zurück – und das reizt mich. Mit dem jüngsten Venture öffnete ich mir auch eine neue verblüffende Welt.

Worauf sind Sie in Ihrer Laufbahn besonders stolz?

Aktuell bin ich natürlich sehr stolz auf meinen Schritt in eine nächste Selbstständigkeit mit ­einem Konzept, das mir enorm am Herzen liegt.

Wenn ich dabei zurückblicke – vor einem Jahr feilte ich noch am Konzept und Namen, und ­heute darf ich bereits auf einen grossen und zufriedenen Kundenstamm zählen –, dann fühle ich mich glücklich und überaus privilegiert.

Interview: Marcel Baumgartner Bild: Axel Kirchhoff

www.leaderinnenostschweiz.ch LEADER | Juni/Juli 2018

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Labor für digitales Lehren und Lernen Seit gut zwei Jahren gibt es an der HSG ein Teaching Innovation Lab. Dieses fördert innovative Lehrformate an der Universität St.Gallen, die unter Einsatz digitaler Hilfsmittel Lernprozesse unterstützen. Geleitet wird das Lab von Jacqueline Gasser-Beck. Im Interview erklärt sie, wie weit Lehren und Lernen an der Universität bereits digitalisiert sind, wo diese Transformation an Grenzen stösst und wieso sie sich als Juristin für die Digitalisierung einsetzt.

Jacqueline Gasser-Beck, weshalb gibt es das Teaching Innovation Lab? Gestartet sind wir als Projekt. Unsere Aufgabe war, zu eruieren, welche innovativen Lehrformate an der Uni bereits existieren und wie man weitere spannende Formate gezielt fördern könnte. Wir wollten erfahren, was der Faculty fehlt, um in Bezug auf die Digitalisierung innovativer zu werden. Dabei hat sich gezeigt, dass es für die Dozierenden relativ anspruchsvoll ist, digitale Lehrformate umzusetzen, da neben den meist nicht vorhandenen Ressourcen auch regelmässig unterschiedliche organisatorische Einheiten in ein Projekt involviert sind. Daraufhin

«Wir sind eine Campus-Uni, die auch digitale Lehrformate anbietet.» hat das Rektorat beschlossen, das Teaching Innovation Lab zu schaffen, das quasi als Scharnier zwischen den unterschiedlichen Organisationseinheiten wirken soll. Wir arbeiten breit und interdisziplinär: mit Dozierenden, Studierenden, der Administration, der IT und Lehrspezialisten. Uns braucht es, weil sowohl seitens der Faculty als auch seitens der Studierenden ein grosses Bedürfnis für neue innovative Lehrformate besteht, von denen die allermeisten mit Digitalisierung verbunden sind.

Welche Anliegen bearbeiten Sie konkret?

Sehr unterschiedliche Fragestellungen. Zum Beginn beispielsweise wollten Dozierende einfach nur ihre Vorlesung auf Video aufnehmen. Das ist natürlich nicht besonders fancy, aber für viele war das schon ein grosser Schritt. Dann gab es andere, die ihren Studierenden mehr als einfache Lernvideos mit sogenannten «Talking Heads» bieten wollten.

So entstanden Lernvideos im «Digital Storytelling»Format. Animierte Fallstudien mit wiederkehrenden

Charakteren begleiten Studierende während unterschiedlicher Lernphasen zum Teil über mehr als ein Semester. Das ist bei den Studierenden sehr gut angekommen. Wir unterstützen auch Formate, um digital Skills unter den Studierenden fördern. Neben Coding Skills kann als Lernnachweis auch mal eine Videoproduktion anstelle der herkömmlichen Powerpoint-Präsentation verlangt werden. Es ist uns ein grosses Anliegen, die berufliche Anschlussfähigkeit der Studierenden gewährleisten. Dafür sind digitale Skills unabdingbar, das steht ausser Diskussion.

Eine Vorlesung auf Video aufzunehmen, tönt nach einem Schritt in Richtung Digitalisierung in der Lehre, aber eher nach einem kleinen.

Die Universität St.Gallen hat sich bereits zu Beginn der Digitalisierungswelle in der Hochschullandschaft klar als Campus-Universität positioniert. Studierende sollen sich auf dem Campus treffen, Ideen austauschen, diskutieren, debattieren, kritisch denken. Das geht nur im direkten Kontakt. In diese Campus-Strategie haben wir früh investiert, indem physische, attraktive Begegnungsräume geschaffen wurden. Wir wollen Studierende anziehen, die einen inspirierenden Campus dem stillen Kämmerlein, in dem sie sich ein Lernvideo anschauen, bevorzugen.

Genau wie am Arbeitsplatz zählt auch an der Uni die Kultur. Wir setzen also darauf, beides zu verbinden: Wir sind eine Campus-Uni, die auch digitale Lehr­ formate anbietet.

Welche Möglichkeiten gibt es da?

Zahlreiche. Wir unterstützen beispielsweise eine Smartphone-App, über die man in grossen Vorlesungen Fragen stellen kann. Die anderen Studierenden können die Wichtigkeit der Fragen in der App bewerten. Am Ende der Vorlesung sieht der Dozent auf seinem Gerät, welche Fragen gemäss Studierendenwertung prioritär behandelt werden sollten. Das nennt sich Live-Interaction-System und ist in meinen LEADER | Juni/Juli 2018

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Jacqueline Gasser Beck (*1971) hat in Zürich, Harvard und St.Gallen studiert. Die St.Gallerin arbeitete jahrelang in den USA und ist heute verantwortlich für das Teaching Innovation Lab der Universität St.Gallen.

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Augen eine wertvolle Unterstützung: Denn gerade in grossen Vorlesungen trauen sich Studierende oft nicht, mündlich Fragen zu stellen, oder es werden die «falschen» Fragen beantwortet. Die App ermöglicht eine gezieltere Interaktion, was die Qualität der Vorlesung wesentlich verbessert.

Schauen dann die Studenten nicht ständig auf die App? Die Gefahr der Ablenkung durch digitale Medien ist eine ständige Herausforderung. Das ist aber nicht nur an der Uni so. Zu Beginn war die Ablenkung auch ein Gegenargument einiger Dozierender. Selbstverständlich kann man nicht ausschliessen, dass Studierende nebst der App auch andere mobile Services während der Vorlesung nutzen. Auf Universitäts­ stufe sollte man aber erwarten können, dass die Studierenden den Umgang mit der Digitalisierung gelernt haben, erzieherische Massnahmen sollten hier keine Rolle mehr spielen.

«Die Digitalisierung ist kein Allerweltsheilmittel, in keiner Branche. Aber sie unterstützt darin, effizienter qualitativ gute Ergebnisse zu erzielen.»

Zurück zu den verschiedenen digitalen Möglichkeiten in der Lehre: Was bieten Sie diesbezüglich noch?

Wir stellen gewisse Inhalte als «digitale Konserven» zur Verfügung und möchten dieses Angebot ausbauen. Die Lernpfade bei Studierenden unterscheiden sich zum Teil erheblich. Ein Beispiel: Bekommen Studierende in einer Vorlesung eine Fixkostenkalkulation erklärt, versteht diese der eine in der Theorie sofort, der andere überhaupt nicht, und der dritte versteht es erst, wenn er eine Übung dazu machen kann.

Kann man nun diesen Lerninhalt in einem Video anschauen und vor- und zurückspulen oder bei Bedarf auch eine Übung dazu lösen, ist das sehr hilfreich.

Ein solches Szenario ermöglicht, auf das individuelle Tempo der Studierenden einzugehen. In einer traditionellen Vorlesung ist das nur beschränkt möglich.

2016 haben Sie den ersten Versuch mit einer digitalen Vorlesung gemacht. Wo steht das Projekt?

Beim Pilot 2016 haben wir mit 50 Studierenden begonnen, in der zweiten Runde waren es 200. In diesem Frühlingssemester war nun der Rollout mit allen 600 BWL-Bachelorstudenten. Sie haben sich die Lerninhalte online erarbeitet und sich anschliessend zu Diskussionsrunden im Hörsaal getroffen, um mit dem anwesenden Professor oder seinen Assistierenden offene Fragen zu klären. Die Vorlesung war also digital, die Diskussion analog, sogenannt «Blended Learning».

Und wie ist es mit Prüfungen?

Im Piloten haben wir festgestellt, dass die Prüfungen ein Knackpunkt sind. Mit den ersten 50 Studierenden war das kein Problem, wir konnten die Prüfungen in den Computerräumen abwickeln. Mit 200 Studierenden wurde das bereits schwieriger.

Sie mussten die Prüfung auf ihren eigenen Computern, sogenannt BYOD, ablegen. Das wiederum führt zu einigen technischen Herausforderungen: Neben ausreichend WIFI und Strom mussten wir den Studierenden auch ein Plugin zur Verfügung stellen, um ihren Computer in einen «Lockdown»-Modus zu versetzen. Nur so konnten wir sicherstellen, dass sie nicht surfen oder miteinander chatten. Zudem braucht es bei digitalen Prüfungen nicht nur die übliche Prüfungsaufsicht, sondern auch Tech-Experten, die sicherstellen, dass alles reibungslos funktioniert.

Kurz gesagt: Der Aufwand ist riesig; digitale Prüfungen sind eine grosse Herausforderung.

Ihr Fazit?

Unser Fazit war, dass wir kleine Prüfungen gut digital abwickeln können, das versuchen wir derzeit auch. Bei Massenprüfungen wird es schwierig, da stossen wir an unsere Grenzen. Eine Lösung wäre hier ein komplettes Prüfungscenter einzurichten, wie die ETH eines betreibt.

Ist das ein Thema?

Wir möchten unbedingt in möglichst grossen Kohorten digital prüfen können. Wie, ist aber noch unklar.

Ein Prüfungscenter wäre eine Option, die wir sicher anschauen werden. Schaut man andere Unis in der Schweiz an, gehen alle unterschiedlich mit dieser Herausforderung um. Es gibt auch viele Institutionen, an denen die Studierenden ihre eigenen Laptops zur Prüfung bringen können. Dort heisst es dann einfach, dass die Prüfungsaufsichten genau aufpassen, ob jemand surft oder chattet. Das ist für die HSG keine Option, unsere Prüfungen sind high stake und wir haben einen Ruf zu verlieren, weshalb wir vorsichtiger sind.

Sie haben vorher von der Digitalisierung an anderen Universitäten gesprochen. Wie steht die HSG im Vergleich da? im Schweizer Umfeld sicherlich relativ gut. Aber der Higher-Education-Markt hinkt in der Digitalisierung generell hinterher, wenn man beispielsweise daran denkt, dass selbst Primarschulen heute mit iPads arbeiten.

Weshalb?

An den Universitäten läuft vieles noch sehr klassisch und traditionell. Universitäten sind Institutionen mit langer Geschichte. Anpassungsprozesse brauchen ihre Zeit. Dennoch lässt sich an der Uni St.Gallen ein gewisser Mentalitätswechsel beobachten. FrüLEADER | Juni/Juli 2018

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her war klar, dass der Dozierende vorne stand, der Studierende mitschrieb. Heute ist Interaktion und Betreuung viel Wichtiger. In Bezug auf die Digitali­ sierung sehe ich nebst dieser «Mentalitätshürde» eine «Infrastrukturhürde»: Weil die Kohorten an der Uni schon immer grösser waren als beispielsweise in der Mittelschule, sind die Lehrgefässe schwerfälliger, was es schwieriger macht, neue auszuprobieren und einzuführen. Und die Digitalisierung ist relativ teuer.

Sie sind von Haus aus Juristin. Wie sind Sie in der Digitalisierung gelandet?

Ich war schon immer digitalaffin. Das hat damit zu tun, dass ich lange in den USA gelebt habe und dadurch früh mit neuen digitalen Trends in Kontakt gekommen bin. Ich bin grundsätzlich ein sehr kreativer Mensch. Und sich Gedanken darüber zu machen, wie man Lehrformate anreichern kann, ist eine unglaublich kreative Arbeit. Zu einem gewissen Grad aber auch eine analytische Arbeit – ähnlich wie in der Juristerei eigentlich: Man versucht,

«Der Higher-Education-Markt hinkt in der Digitalisierung generell hinterher.» eine optimale Lösung mit gegebenen Parametern zu finden. So etwas fasziniert mich. Als ich vor gut vier Jahren für dieses Projekt rekrutiert wurde, habe ich spontan zugesagt und es nie bereut. Mit wenig Tech-Backgrund und in einer Domäne, die eher maskulin geprägt ist, ist es mir persönlich wichtig, Frauen zu motivieren den klassischen Karrierepfad zugunsten einer neuen ­Herausforderung auch mal zu verlassen.

Und wenn man sich fragt, welche Skills in Zukunft besonders gefragt sind… …sind das Kommunikation und Kreativität. Skills, die man vor allem Frauen attestiert. Früher ist jemand weit gekommen, weil er brillant rechnen oder programmieren konnte. Im Zeitalter der künstlichen Intelligenz macht es zunehmend weniger Sinn, nur auf diese Skills zu setzen. Dieses Bewusstsein will ich fördern. Die Digitalisierung ist kein Allerwelts-Heilmittel, in keiner Branche. Aber sie unterstützt darin, effizienter qualitativ gute Ergebnisse zu erzielen, die aber auch in Zukunft im gesellschaftlichen Kontext durch Menschen interpretiert werden müssen.

Interview: Malolo Kessler Bild: Axel Kirchhoff

Lassen Sie uns über Qualität diskutieren Mehrere Male schon ­haben wir an dieser Stelle und im Kantonsrat seitens der bürgerlichen Parteien aufgezeigt, dass bei der Finanzierung der Spitalbauten im Kanton St.Gallen ein Fiasko vorprogrammiert ist. von Walter Locher Die Ertragslage der Spitäler verschlechtert sich; die Verlagerung der stationären zur ambulanten Spitalmedizin schreitet rasch voran.

Seit der Spitalverwaltungsrat in St.Gallen seine Überlegungen zur Reaktion auf diese Entwicklung verkündet hat, werden vor regionalen Spitaltüren von Gewerkschaften und Regionalgewaltigen wieder rote Transparente aufgespannt. Die Köpfe sind ebenfalls rot, sofern sie nicht hinter den Balken der eigenen Vorurteile verschwinden oder direkt in den Sand gesteckt werden. Eine eigentliche Diskussion darüber, was unsere Spitalversorgung leisten soll, findet nicht statt.

Dabei ist jetzt nur eines erforderlich: Führen wir endlich eine echte Debatte über die Behandlungsqualität an den einzelnen Standorten und die Fallzahlen! Jeder von uns will für die eigene Behandlung jene mit der grössten Aussicht auf Erfolg und der höchsten Qualität. Diese ist am ehesten dort zu bekommen, wo eine Behandlung tägliche Routine ist.

Die anstehende Debatte um die St.Galler Gesundheitsversorgung soll mit Ruhe und Vernunft geführt werden. Führt ein Spital eine bestimmte Operation öfter durch als ein anderes und hat es sich auf gewisse Behandlungen spezialisiert, so ist die Qualität mit ziemlicher Sicherheit besser als dort, wo das nicht so ist. Übung macht auch hier dem Meister. Es geht also darum, bessere Qualität zu ­gewährleisten und dadurch Kosten zu senken.

Die Illusion, dass ein Spital in der Nähe auch gleich eine gute Versorgung garantiert, ist weit verbreitet.

Wir verfügen im Kanton St.Gallen über eine sehr gute Rettungs- und Notfallversorgung, die einen raschen Transport dorthin ermöglicht, wo die ­Qualität für den medizinischen Eingriff am besten ist. Nicht jedes Spital kann aber alles in Topqualität anbieten. Das können wir uns nicht leisten.

Wieso wollen wir bei der Behandlung der eigenen Gesundheit die beste Qualität, bei der Diskussion über Spitäler aber ist diese Frage völlig nebensächlich? Führen wir eine endlich eine Qualitäts- und keine Standortdiskussionen mehr. Nur das ist ­zukunftsgerichtet – auch für Politiker, die bereits die Wiederwahl im Auge haben.

Walter Locher ist St.Galler FDP-Kantonsrat.

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Die Softwarespezialistin für Gemeinden und Energieversorger St.Gallen, das Silicon Valley der Ostschweiz: Viele Firmen, die erfolgreich im Bereich der Digitalisierung tätig sind, haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten in der Kantonshauptstadt niedergelassen. Eine davon ist die Software-Herstellerin innosolv AG – in ihrem Bereich heute Marktführerin.

Das Kader der innosolv (von links nach rechts): Thomas Koller, Corsin Anhorn, Benjamin Meile, Manuel Britschgi, Giuseppe Martella, Erwin Buchegger, Uemit Sezer, Mario Gamper und Thomas Peterer.

Viel Neues an der Alten Bildstrasse: Im Westen der Stadt St.Gallen, zwischen Shopping Arena und Kletterzentrum, ist in den letzten Monaten ein Mikroquartier entstanden. Und genau hierher hat die Softwarefirma innosolv kürzlich ihren Firmensitz gezügelt. In einen vierstöckigen Neubau inklusive Tiefgarage, verschiedenster Arbeitsräume, Lounge und Loggia im Dachgeschoss. Da ist viel Glas, viel Sichtbeton, viel Weiss. Und vor allem: viel Platz.

Denn das KMU ist in den letzten Jahrzehnten stets gewachsen. Und mehr Wachstum sei nicht ausge-

schlossen, sagt CEO Thomas Peterer. Die Firma entwickelt Software für Energieversorger sowie für Städte und Gemeinden. Mit der innosolv-Software können diese ihre Geschäfte digital abwickeln: Energieversorger betreuen damit ihre Kunden und gewinnen Neue dazu (CRM), organisieren die Messungen und erstellen Rechnungen etwa für Strom, Gas, Wasser oder TV/Internet. Städte und Gemeinden behalten unter anderem den Überblick über die Daten ihrer Einwohner und Unternehmen, führen das Stimmregister und erheben Gebühren.

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Im Dachstock des Neubaus der innosolv hat das Unternehmen eine Lounge und Loggia eingerichtet.

400 Städte und Gemeinden, 480 Energieversorger Gegründet wurde das Unternehmen 1996. Acht Mitarbeiter beginnen damals in der alten Färberei Sittertal in St.Gallen, eine Software zu entwickeln.

Bereits in den ersten beiden Jahren gewinnt innosolv namhafte Kunden, darunter die Städte Thun und Uster, das EKT, die SAK und die Repower AG. 2001 wird es in der alten Färberei zu eng, das Unternehmen zieht nach Winkeln. Vor vier Jahren gewinnt innosolv mit Winterthur die erste Stadt mit mehr als 100 000 Einwohnern. Dort greifen täglich fast 1000 Benutzer auf die Software des KMU zu.

Heute arbeiten 480 Energieversorger mit der Software, hinzu kommen 400 Städte und Gemeinden mit zusammen 2,5 Millionen Einwohnern. Damit ist die IT-Lösung von innosolv in beiden Bereichen Marktführerin.

«Wir haben schon immer unkonventionell gearbeitet» Ihren Erfolg verdankt innosolv laut CEO Thomas Peterer nicht nur dem Produkt, sondern auch der Firmenphilosophie und vor allem den Mitarbeitern.

«Wir sind eine klassische IT-Firma, die schon immer unkonventionell gearbeitet hat», sagt Peterer.

«Seit es uns gibt, arbeiten wir agil, lange bevor sich

bald jedes Unternehmen mit dem Wort schmückte.» Teamarbeit und Teamgeist werden bei innosolv gross geschrieben. Genauso Nachwuchsförderung: Gerade in der IT-Branche in der Ostschweiz hat der Wettbewerb um die besten Talente in den letzten Jahren stark zugenommen. «Es ist uns ein grosses Anliegen, mehr Junge für eine Laufbahn in der IT zu animieren, etwa eine Ausbildung zum Applikationsentwickler – ein extrem spannender, kreativer Job», sagt Peterer. «Bloss über mangelnden Nachwuchs zu jammern bringt nichts. Wir möchten etwas tun.» So sind von den insgesamt 39 Angestellten denn auch drei in Ausbildung zum Applikationsentwickler.

Alte Bildstrasse 7 9015 St.Gallen Tel. 071 314 20 00 info@innosolv.ch www.innosolv.ch LEADER | Juni/Juli 2018

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Facebook 2018: Chancen und Risiken für KMU 14 Jahre nach dem Live-Gang des grössten sozialen Netzwerks der Welt scheint Facebook heute noch für viele Unternehmen ein Ort des Experimen­ tierens und Testens zu sein. Woran liegt es, dass viele auch nach vielen Jahren des Probierens immer noch keinen Sprung in ein professionelles Social-­ Media-Marketing geschafft haben? Zeit, sich ein paar Gedanken zu aktuellen Chancen und Risiken für kleine und mittlere Unternehmen zu machen.

Im Februar 2018 wurde Facebook beeindruckende 14 Jahre alt. Mit mittlerweile mehr als zwei Milliarden Nutzern, 50 Millionen Businessprofilen weltweit und einer ausgeklügelten Werbeinfrastruktur sollte man meinen, dass die soziale Plattform sich in Sachen Marketing zu einem Protagonisten der unternehmenseigenen Werbeaktivitäten entwickelt haben dürfte – doch weit gefehlt: Vor allem viele KMU haben die Trial-&-Error-Phase bis heute nicht hinter sich lassen können, wissen das vielschichtige Potenzial von Facebook als Marketingplattform nicht für sich zu nutzen oder haben noch nicht einmal erste Gehversuche mit Facebook-Werbung gemacht.

«Vor allem viele KMU haben die Trial-&-Error-Phase bis heute nicht hinter sich lassen können.»

Die Zeit des Experimentierens ist vorbei Wir wissen: Der Einstieg in die Welt der sozialen Medien will gut geplant und durchdacht sein. Einfach mal eine Facebook-Page aufzusetzen und drauflos zu publizieren, reicht in unserer von vielfältigen Inhalten überfluteten digitalen Welt nicht mehr aus. Die News-Feeds sind voll, Facebook ändert seine Algorithmen im regelmässigen Turnus, wachsende Zielgruppenansprüche bedingen, dass Botschaften für die Zielgruppe passgenau und auffällig sein müssen.

Häufig werden windige Strategien oder Taktiken, die keine Marketinggrundlagen oder Unternehmensziele stützen, angewendet. Entscheidungen werden basierend auf Eitelkeiten und fadenscheinigen Kennzahlen getroffen. Click- und Reactionbaiting und kurzfristige Taktiken kommen schneller zum Zuge als der sinnvolle und zielorientierte Einsatz nachhaltiger Strategien. Inhalte werden veröffentlicht, ohne dass weiterführende Überlegungen zum Einsatz von Media angestellt werden. Dabei sollte in solchen Zei-

ten gelten: keine Kommunikationsstrategie ohne entsprechende Mediastrategie! Über die Gründe kann nur gemutmasst werden: Immer noch werden bei einigen Unternehmen Ignoranz und fehlende Sensibilisierung seitens der Managementebene für die Potenziale von Social Media sichtbar, man findet unterqualifizierte Social-Media-Manager, mangelndes Verantwortungsbewusstsein jenseits von Reichweite, Posts und Analysen sowie eine fehlende Dynamik in strategischen Prozessen, die mit den überschnellen Entwicklungen der Branche zurechtkommen – ein Merkmal der Digitalisierung, die für viele Unternehmen auch 2018 noch Neuland darstellt.

Facebook birgt viele Chancen Gerade für klein- und mittelständische Unternehmen bietet Facebook ein enormes Potenzial, die e­ igenen Zielgruppen fokussiert und unter Einsatz von überschaubarem Budget mit den richtigen Botschaften über Unternehmen, Marke, Produkt und/oder Dienstleistung zu erreichen. Diese Chancen finden sich insbesondere in der enormen Verbreitung der Inhalte innerhalb eines konkret definierten Publikums. Die inzwischen vielseitigen Optionen der Zielgruppenauswahl und -definition ermöglichen eine punktgenaue Ausrichtung und Streuung der Kommunikationsbotschaft an das vorrangig definierte Individuum. Zudem hat Facebook über die letzten Jahre seine Werbebotschaften von klassischen Text-, Bildund Videoinhalten zu effizienten und abwechslungsreichen Werbeformaten wie der Karussell-Ad oder der Canvas-Ad weiterentwickelt. Diese werten das Werbeerlebnis des Konsumenten um ein Vielfaches auf – dies insbesondere im Vergleich zu klassischen Medien wie Print oder TV –, da hier der Dialog mit der Community im Vordergrund sowie konträr zur typischen Pushmethode der klas­sischen Medien steht.

Detaillierte Analyse und Auswertungsmöglichkeiten bieten Social-Media-Managern die Chance, Inhalte LEADER | Juni/Juli 2018

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Thomas Hutter, CEO der Hutter Consult AG

und Formate zu evaluieren und für weitere Aktivitäten zu optimieren. Durch diese permanente «Feedbackkultur» können Werbeanzeigen stetig optimiert und angepasst werden.

«Wer nicht am Ball bleibt, hat schnell den Anschluss verpasst.»

Die Kehrseite der Medaille Wer nicht am Ball bleibt, hat schnell den Anschluss verpasst. Die rasanten Entwicklungen der Digital­ branche erfordern Personal, die über Know-how, Verständnis und Erfahrung verfügen, um auf die Anpassungen des Marktes zu reagieren. Daher gilt es, bereits an der Basis zu beginnen – wer das kleine 1x1 des Facebook Advertising im Kern begriffen hat, kann schneller die Potenziale der Werbemassnahmen erfassen und entsprechend umsetzen.

Wem dies fehlt, der verzettelt sich schneller und verspielt wichtige Chancen und Budget. Nur wer schnell, professionell und fortwährend handelt, wird in der Lage sein, sein Kerngeschäft damit zu stärken.

Ebenso essenziell ist die Schaffung von effizienten internen Prozessen, die Routine und Sicherheit im täglichen Doing geben und so den Aufwand für passende Inhalte und für den Einsatz der richtigen Tools dezimieren können. Im Zweifel geht die Rechnung sonst nicht auf – es blüht viel Aufwand bei wenig Ertrag. Hier bleiben in vielen Fällen nur die Beratung und der Einsatz von kostspieligen professionellen Dienstleistern.

Nach 14 Jahren dürfte jedem klar sein, dass Facebook gekommen ist, um zu bleiben. Der mittlerweile grösste Medienkonzern ist keine kurzweilige Modeerscheinung. Unternehmen sollten sich schleunigst mit den enormen Möglichkeiten von Facebook auseinandersetzen – der Einstieg wird mit der Fülle der Möglichkeiten und der steigenden Komplexität nicht einfacher. Und wer nicht aktiv wird, verpasst Chancen.

Text: Thomas Hutter Bild: zVg

Zur Person Thomas Hutter ist Inhaber, Geschäftsführer und ­Leittier der «HuCo-Crew» in Aadorf TG. Bekannt als «Facebook-Guru» der ersten Stunde und als einer der renommiertesten Facebook-Marketing-Experten im deutschsprachigen Raum, berät er grosse und mittelständische Unternehmen, Organisationen und Agenturen.

Den Grundstein für die Hutter Consult AG legte er mit dem 2009 gegründeten Blog thomashutter.com, der nach wie vor als eine der wichtigsten Ressourcen zu den aktuellen Entwicklungen im Bereich ­Facebook- und Social-Media-Marketing im deutsch­ sprachigen Raum gilt.

Sein Wissen gibt Hutter sowohl als Dozent wie auch als Seminarleiter bei diversen Anbietern in Deutschland, Österreich und der Schweiz weiter. Auf allen gängigen Konferenzen der Branche trifft man ihn als Speaker und Mentor live und in Farbe.

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40 Schwerpunkt east#digital

Scheitern zulassen Die Themen Digitalisierung und digitale Transformation sind aktuell in aller Munde; sie werden schon fast inflationär benutzt, alles und jedes wird mit den Begriffen erklärt, begründet oder entschuldigt. Aber was bedeuten ­Digitalisierung und digitale Transformation eigentlich, vor allem für die mit­ telständischen Unternehmen? Und welche Rolle spielen hier neue Techno­ logien, wie z. B. die ebenfalls intensiv diskutierte Blockchain-Technologie?

Digitalisierung ganz allgemein beschäftigt sich mit den Auswirkungen der verstärkten Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) in Wirtschaft, Kultur, und Politik. Den Prozess dieser Veränderungen kann man als digitaler Transformation beschreiben. Während die englische Sprache zwischen Digitization und Digitalization unterscheidet, kennen wir nur einen Begriff. Wir meinen meistens implizit Digitalization, wenn wir von Digitalisierung sprechen; Digitization dagegen meint eher die Elektrifizierung, also zum Beispiel der Schritt von physischen Papier- zum digitalen Dokument. Das eine ist Voraussetzung für das andere.

Wie bei allen Technologien löst ihr Einsatz alleine kein einziges Problem eines Kunden.

Voraussetzung für die disruptiven Veränderungen Digitalisierung wird in den Medien oft mit disruptiven Technologien und Geschäftsmodellen gleichgesetzt. Dieser Aspekt ist aber nur eine Perspektive auf die digitale Transformation: Die Digitalisierung bringt auch im Kerngeschäft eines Unternehmens einen Nutzen, und diese Potenziale sind meist einfacher und schneller realisierbar – und sie sind Voraussetzung für die disruptiven Veränderungen. Startpunkt der Überlegungen zur Digitalisierung sollte deswegen das bestehende Kerngeschäft sein.

Zu unterscheiden sind die interne und die zwischenbetriebliche Perspektive: Aus der internen Sicht ist die Digitalisierung der Prozesse zentral, nicht wenige Unternehmen haben hier noch Hausaufgaben zu machen. Ohne digitale Prozesse lassen sich viele weitere Potenziale der Digitalisierung kaum realisieren. Wenn beispielsweise von Auftragserteilung des Kunden über die Produktion bis hin zum Vertrieb ein physischer Laufzettel den Auftrag begleitet, fehlen jegliche Grundlagen für die Erzielung von Vorteilen aus der Digitalisierung. Dies zeigen auch Erfahrungen im Projekt KMUdigital der Internationalen Bodenseehochschule.

Digitalisierte Beschaffungsprozesse Kundenseitig geht es um digitalisierte Interaktionsund Transaktionsprozesse, das gesamtheitliche Betrachten verschiedener On- und Offline-Kanäle zur Optimierung des Kundenerlebnisses. Als Basis dieser sogenannten Omnichannel-Strategie muss man das Verhalten und die Präferenzen der Kunden in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses verstehen, die sogenannte Customer Journey. Nicht zuletzt gehört hierzu auch die systematische Nutzung der digitalen Kundenansprache und -interaktion via Social Media als Teil des Marketing Mix. Ebenfalls bietet ein digitalisiertes Kundenbeziehungsmanagement (CRM) grosse Potenziale. Und auch die zwischenbetrieblichen Prozesse mit den Lieferanten des Unternehmens haben hohes Digitalisierungspotenzial; wichtige Stichworte sind hier die digitalisierten Beschaffungsprozesse (eProcurement) und darüber hinaus das Supply Chain Management (SCM).

Wo ein Unternehmen bei der Digitalisierung des Kerngeschäfts ansetzt, muss sorgfältig überlegt werden: Einerseits sind interne Prioritäten massgebend, andererseits müssen aber die Wettbewerbssituation sowie die Anforderungen der Lieferanten und der Kunden berücksichtigt werden.

Agieren anstelle von Reagieren Die Digitalisierung des Kerngeschäfts erzeugt quasi automatisch weitere Optionen für die Digitalisierung: Digitalisierte Prozesse erzeugen eine Fülle von Daten, ob in der Produktion, beim Einkauf oder im (End-) Kundenkontakt. Diese Daten lassen sich automatisiert und in Realzeit analysieren und je nach Bedarf auch unmittelbar nutzen. Es wird möglich, proaktiv Entscheidungen zu fällen, zum Beispiel das sogenannte Predictive Maintenance oder Marketing in Realzeit, also agieren anstelle lediglich reagieren zu können.

Die zweite Perspektive neben dem Kerngeschäft ist die Innovation des bestehenden Geschäftsmodells bis hin zur Entwicklung eines völlig neuen Geschäftsmodells, man spricht hier von Geschäftsmodellinnovation. Das bestehende Geschäft wird grundsätzlich infrage gestellt, und mit geeigneten Methoden werLEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 41

ciert, damit aber oft auch scheitert. So hat die Firma vermutlich mehr grosse Innovationsprojekte beerdigt, als die meisten anderen Unternehmen überhaupt je lanciert haben. Gemäss einer Untersuchung von 2017 hat Amazon seit seiner Gründung 1994 insgesamt 18 Innovationsprojekte gestoppt.

Hans-Dieter Zimmermann: «Innovative Technologien sind als Enabler von Geschäftsmodellinnovationen zu betrachten, im Zentrum muss aber der Kundennutzen stehen.»

den Optionen für neue Geschäftsmodelle entwickelt.

Ein oft genanntes Beispiel in diesem Kontext ist die Firma Hilti, die ihr Geschäftsmodell radikal verändert hat und anstatt Maschinen zu verkaufen heute Dienstleistungen anbietet, die getreu dem Motto «der Kunde will Löcher und keine Bohrmaschinen» zusammengefasst werden können. Im Handel innoviert aktuell ExLibris sein Geschäftsmodell radial, das Unternehmen schliesst rund 80 Prozent seiner Läden und wird (fast) zum reinen Online-Player.

Amazon hat vermutlich mehr grosse Innovationsprojekte beerdigt, als die meisten anderen Unternehmen überhaupt je lanciert haben.

Massive Neuorientierung Was braucht es dazu? Sicher unternehmerischen Mut, Mut zur Innovation, Risikobereitschaft, eine entsprechende Unternehmenskultur – und eine Kultur, die auch Scheitern zulässt. Zur Geschäftsmodellinnovation gibt es zahlreiche methodische Ansätze, die bekanntesten sind sicher der Business Model Canvas und der Business Model Navigator. Das Konzept des Navigators setzt auf die innovative Kombination bereits bestehender Geschäftsmodellmuster.

Nach diesem Konzept hat Hilti für seine (Bohr-)Maschinen verschiedene Geschäftsmodellmuster aus anderen Branchen angewendet: Nicht mehr der Verkauf der Maschinen steht im Zentrum, sondern eine Art Flottenmanagement als Dienstleistung. Diese sogenannte Servitization zeichnet sich zum Beispiel auch in der Automobilindustrie ab. Was aus Kundensicht nachvollziehbar klingt und Bedürfnissen entspricht, bedeutet für das Unternehmen eine massive Neuorientierung mit Implikationen auf die Kultur, Organisationsstrukturen, Mitarbeiterqualifikationen, Lohnsysteme u.v.m. Es handelt sich also wahrhaftig um eine Transformation.

Das Unternehmen Amazon, das gegenwärtig vielen Unternehmen und Branchen das Fürchten lehrt, ist vor allem deswegen erfolgreich, weil es sich konsequent am Kunden ausrichtet und Innovationen lan-

Nüchterne Analyse Zentral für Geschäftsmodellinnovationen ist der möglichst nachhaltige Kundennutzen, der generiert wird. Technologie kann hierbei als Enabler eines Lösungsansatzes dienen, die Technologie darf aber nie zum Selbstzweck werden. Gegenwärtig wird zum Beispiel die Blockchain fast als Heilsbringer gefeiert, der alle Probleme löst. Aber wie bei allen Technologien löst ihr Einsatz alleine kein einziges Problem eines Kunden, sie muss und kann aber ein adäquates Geschäftsmodell unterstützen.

Ganz grundsätzlich zeigt die Blockchain Technologie jenseits der Kryptowährungen einige vielversprechende Potenziale, aber man sollte sich nicht von Euphorie leiten lassen, sondern eine nüchterne Analyse durchführen. Die sogenannten Smart Contracts auf Basis der Blockchain lassen beispielsweise gerade in zwischenbetrieblichen Prozessen innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerkes grundsätzlich gewissen Potenziale vermuten. Dazu gehören zum Beispiel die Nutzung der Blockchain als vertrauensstiftendes Element in einem Netzwerk von Partnern, die sich nicht a priori vollkommen vertrauen. Auch könnten mithilfe der Technologie der Austausch von Werten über Smart Contracts abgewickelt werden. Dabei könnten eine transparente und vertrauenswürdige Automatisierung oder kürzere Prozesszeiten erreicht werden.

Während viele Firmen in diesem Kontext mit Piloten experimentieren und erste Erfahrungen sammeln, so zum Beispiel auch die Post oder die Swisscom, sind operative Systeme bisher kaum im Einsatz. Gemäss einer aktuellen Untersuchung an der FHS St.Gallen sind sich Experten durchaus einig über die Potenziale der Blockchain für neue Geschäftsmodelle, gleichzeitig werden aber auch die Hürden einer konkreten Umsetzung deutlich.

Fazit Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es für eine erfolgreiche Digitalisierung entscheidend ist, eine klare Strategie zu haben und klare Prioritäten zu setzen; alles andere ist Flickwerk und Aktionismus und führt kaum zu einer nachhaltigen und erfolgreichen digitalen Transformation. Innovative Technologien sind als Enabler von Geschäftsmodellinnovationen zu betrachten, im Zentrum muss aber der Kundennutzen stehen.

Text: Hans-Dieter Zimmermann, Dozent für Wirtschaftsinformatik, FHS St.Gallen Bild: zVg LEADER | Juni/Juli 2018

42 Profil

Daten sicher auslagern 2015 begann die SAK mit der Planung des Rechenzentrums Ostschweiz in Gais AR, das die bereits geschaffene digitale Infrastruktur in unserer Region optimal ergänzt. Anfang 2018 fertiggestellt, ist das Rechenzentrum Ostschweiz heute das energieeffizienteste Rechenzentrum der Schweiz, ein riesiges Solar- und Wärmekraftwerk, es bietet Sicherheit und Verfügbarkeit auf Bankenniveau und überzeugt durch technische Raffinesse sowie individuelle Angebote für KMU.

Das Rechenzentrum Ostschweiz bietet höchst mögliche Verfügbarkeit und Sicherheit für die Server von Unternehmen. In Rechenzentren werden Server in spezifischen Schränken untergebracht, sogenannten Racks. Die Angebote orientieren sich dabei

«Die Angebote orientieren sich an der Grösse und am Bedarf der Kunden» an der Grösse und am Bedarf der Kunden: Sie reichen vom KMU-Komplettpaket ab einem Rack-Drittel über RackSpaces, also einzelne Rackschränke, über RackLounges, das sind mehrere eingezäunte Rackschränke, bis hin zur Private- Suite, der Vermietung von Fläche.

Das Rechenzentrum Ostschweiz bietet sich für Unternehmen in der Ostschweiz an, die ihre IT-Infrastruktur unter bestmöglichen Bedingungen betreiben möchten. Zu seinen Kunden zählen Unternehmen unterschiedlichster Grösse. Darunter auch IT-Anbie-

ter, die ihre Cloud-Lösungen aus dem Rechenzentrum Ostschweiz betreiben oder Kunden beim Auslagern und Betrieb ihrer IT-Infrastruktur begleiten.

Verfügbarkeit und Schutz von Daten Wenn Daten in falsche Hände gelangen, verloren gehen oder nicht verfügbar sind, hat das für ein Unternehmen weitreichende Folgen. Und genau hier setzt das Rechenzentrum Ostschweiz an, indem es die bestmöglichen Bedingungen für Schutz und Verfügbarkeit der Daten schafft.

Die hohe Verfügbarkeit wird über eine fünffache Stromanbindung, eine dreifache Glasfaseranbindung sowie Notstromversorgung erreicht. Weitere Sicherheitsmerkmale sind beispielsweise die elektronisch überwachte Zaunanlage, die Personenvereinzelungsanlage, die flächendeckende Videoüberwachung, die biometrische Zutrittskontrolle vom Zaun bis hin zu den Racks mit lückenloser Dokumentation sowie das Brandfrüherkennungssystem (RAS) mit automatischer Löschanlage durch Sauerstoffverdrängung mittels Stickstoff.

LEADER | Juni/Juli 2018

Profil 43

Zu jedem Zeitpunkt, für jeden Anspruch Die Rechenzentrum Ostschweiz AG Im März 2018 wurde die Rechenzentrum Ostschweiz AG gegründet. Beteiligt sind die St. Gallisch-Appenzellische Kraftwerke AG sowie die Stadt St. Gallen.

Im Verwaltungsrat tritt Andreas Schwizer von der SAK als Verwaltungsratspräsident auf, Peter Stäger von den St. Galler Stadtwerken sowie Cornel Loser von SAK sind Mitglieder des Verwaltungsrats.

Christoph Baumgärtner ist Geschäftsführer des neu gegründeten Unternehmens.

Das Rechenzentrum Ostschweiz kühlt äusserst effizient mit Regenwasser, verwendet Flywheels anstelle von konventionellen Batterien für die Notstromversorgung, nutzt die mit Photovoltaik-Paneelen eingefasste Gebäudehülle für die Stromerzeugung und setzt die Abwärme konsequent im Wärmeverbund ein.

«Dass das Rechenzentrum Ostschweiz in Gais steht, ist kein Zufall.»

Warum Gais?

Dass das Rechenzentrum Ostschweiz in Gais steht, ist kein Zufall. Der eine Grund ist geschichtlicher Natur: Im Jahr 1900 wurden vom Kraftwerk Kubel im Südwesten der Stadt St.Gallen drei Hauptleitungen verlegt. Eine in Richtung St.Gallen, St.Georgen und Speicher. Eine in Richtung Herisau, Wilen, Waldstatt und Schwellbrunn. Und eine in Richtung Teufen, Bühler und Gais. 1954 wurde in Gais dann ein Unterwerk gebaut. Es war eines von später 15 solchen Unterwerken. 1982 und 1985 folgten Erneuerungen an Unterwerk und Platzvertretung in Gais, später wurde der Standort mit Glasfaser erschlossen.

Der andere Grund für die Standortwahl sind die idealen klimatischen Bedingungen, die eine Gemeinde auf 900 Metern über Meer bietet: Einerseits ist auf dieser Höhe die Luft deutlich kühler, was dem besonderen Kühlsystem zugutekommt. Andererseits scheint in dieser Höhe oft die Sonne, der Nebel liegt weiter unten. Weil die ganze Gebäudehülle mit Photovoltaik-Elementen ausgestattet ist, kann hier viel Energie gewonnen werden.

Infos und Beratung: www.rechenzentrum-ostschweiz.ch Christoph Baumgärtner Telefon 071 571 96 96

Welche Angebote bietet das Rechenzentrum für KMU? Eine Übersicht.

Den einen Grund gibt es nicht – es gibt viele verschiedene Gründe, weshalb es sinnvoll für ein Unternehmen sein kann, sich im Rechenzentrum einzumieten. Die RZO bietet hierfür speziell Beratungsgespräche an. In diesen erfahren Unternehmer, welches Angebot zu ihren Anforderungen passt.

Fall A: Neu in ein Rechenzentrum einziehen Steht die Anschaffung neuer Hardware an oder müssen Server ersetzt werden, lohnt es sich, die eigene IT-Landschaft zu überprüfen und den Einzug ins Rechenzentrum in Betracht zu ziehen.

Nicht selten lässt sich ein passendes In- oder Outsourcingmodell finden, das Leistung und Kosten für die IT-Landschaft optimiert. Das Rechenzentrum kann bei solchen Modellen als Ort für die Unterbringung von Servern oder als Ausgangsort von Cloud-Diensten eine grosse Rolle spielen.

Fall B: In ein anderes Rechenzentrum umziehen Auch für Unternehmer, die ihre Server bereits in einem Rechenzentrum untergebracht haben, kann ein Umzug von Vorteil sein: Dank der geografischen Nähe können Unterhalt und Wartung der Hardware sozusagen vor der eigenen Haustüre stattfinden.

Fall C: Internes Rechenzentrum auslagern Wer bereits ein internes Rechenzentrum hat, sollte eine Kosten-/Nutzenanalyse durchführen.

Ein professionell betriebenes Zentrum ist meistens sicherer und energieeffizienter als eine interne Lösung. Die Verfügbarkeit der Server und der Stromverbrauch können durch die Verlagerung der eigenen Server in ein Rechenzentrum optimal gestaltet werden.

Fall D: Spiegelung von Daten in ein zweites Rechenzentrum Von der Nutzung eines regionalen Rechenzentrums profitieren auch Unternehmen, welche die Sicherheit und Verfügbarkeit ihrer Daten maximal erhöhen wollen: Dann macht eine Datenspiegelung in ein geografisch entferntes Rechenzentrum Sinn.

Spezielles Angebot für KMU Im Rechenzentrum Ostschweiz kann sich jedes Unternehmen seinen eigenen Mix an Angeboten bestehend aus lokalen Rechenzentrumsangeboten, Cloud-Services und IT-Services zusammenstellen. Ebenfalls bietet das Unternehmen verschiedenste Pakete an, beispielsweise das KMU-Komplettpaket, eine eigens auf KMU abgestimmte Lösung.

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44 Schwerpunkt east#digital

Die Uberisierung der Wirtschaft Software ist überall. Die Digitalisierung durchdringt unseren Alltag und die Wirtschaft. Wo Software heute noch nicht ist, gibt es ein Potenzial für morgen. Die Digitalisierung erobert eine Industrie nach der anderen.

Digitalisierte Industrien haben häufig neue Wettbewerber, neue Wettbewerbsregeln, veränderte Margen, umverteilte Wertschöpfung. «Software erobert die Welt», wie das Wall Street Journal vor ein paar Jahren passend schrieb. Die reale, physische Welt wird dabei immer stärker in der virtuellen Datenwelt gespiegelt, um neue Wertschöpfung für die Kunden oder das eigene Unternehmen zu realisieren. Der Thinktank W. I. R. E. bringt es auf den Punkt: Es geht um Vermessen, Verknüpfen und Vorhersagen. Hierzu werden inzwischen drei bis vier Zettabyte Daten pro Jahr generiert; das neu geschaffene Datenvolumen wächst im nächsten Jahrzehnt jährlich um 40 Prozent. 90 Prozent der heute weltweit vorhan-

denen Daten wurden erst in den letzten zwei Jahren generiert. Die digitale Welt erfasst: – Was wir denken – 2,9 Millionen E-Mails pro Sekunde und 660 000 neue Facebook-Einträge pro Minute, – Was wir fühlen – 35 000 individuelle Likes auf ­Facebook sowie unzählige Emoticons pro Minute, – Wo wir sind – GPS in Mobiltelefonen zeigen Bewegungsabläufe, 2100 Check-ins pro Minute alleine auf Foursquare, – Was wir einkaufen – Händler, PayPal und Kreditkartenhersteller speichern die Transaktionen, alleine bei Apple werden 47 000 Apps pro Minute heruntergeladen.

LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 45

– Was wir sehen – pro Minute werden 48 Stunden neue Videos auf YouTube geladen, 7000 Bilder auf Flickr und Instagram, – Was wir suchen – allein Google erhält pro Minute zwei Millionen Suchanfragen, – Wie unsere Wertschöpfung erfolgt – über das Internet der Dinge (IoT) werden bis 2020 über 50 Milliarden Dinge – Produkte, Maschinen, Prozesse – verbunden sein.

Die Daten sind jedoch in hohem Masse unstrukturiert Nur 15 Prozent weisen eine höhere Struktur auf, zum Beispiel in Form von Tabellen. Die meisten Datensätze dürfen aus rechtlichen Gründen nicht miteinander verbunden werden. Intelligenz bei der Datenauswertung ist heute bereits im Alltag integriert. Big Data wird immer stärker durch Smart Data ersetzt: Es geht darum, Daten mit Relevanz für Kundenwert oder Wirtschaftlichkeit zu erfassen und zu analysieren.

Digitale Geschäftsmodelle attackieren die traditionell produkt- und technologie­orientierten Unternehmen.

Starke Treiber der Digitalisierung von Branchen sind IT-basierte Unternehmen. Google hat heute eine Banklizenz, ist mit Nest im intelligenten Gebäude aktiv und betreibt selbstfahrende Fahrzeuge. WhatsApp, gegründet 2009, betreibt heute über zehn Milliarden mehr Messages als das gesamte SMS-TextMessage-System weltweit. Uber revolutioniert die Taxibranche und -logistik; das Unternehmen ist bereits fünf Jahre nach der Gründung über 40 Milliarden US-Dollar wert. Das Smartphone ermöglicht neue Geschäftsmodelle. Laut Boston Consulting Group (2015) investierte die Mobilfunkindustrie zwischen 2009 und 2013 über 1,8 Billionen US-Dollar in neue Infrastruktur, viel davon auch in Entwicklungsländern. Während China, Korea und Japan die mobilen 5G-Mobilfunknetze rasch einführen wollen, scheint Europa hinterherzuhinken.

Dabei ist es die grosse Chance für alle Telekommunikationsanbieter, stärker als bisher an der Internetwertschöpfung zu partizipieren. Korea Telecom steht beim Rennen um die Mobilfunktechnik der fünften Generation ganz vorne; bereits heute liegt die Geschwindigkeit bei 1000 Mbit/s – doppelt so hoch wie bei den europäischen Wettbewerbern. Für 2018 strebt Korea Telecom sogar 20­ 000 Mbit/s an.

Gleichzeitig sinken die Kosten gerade in Entwicklungsländern und treiben damit neue Innovation voran: Das indische Micromax-Handy wird heute für weniger als 40 US-Dollar angeboten und revolutioniert Kommunikation und Onlineservices in weniger entwickelten Regionen. Mobile Banking wurde

in Entwicklungsländern vorangebracht, da dort die ­IT-Infrastruktur fehlt.

Internet-Communitys beginnen, immer stärker zu werden: 2015 hatte Facebook 1,4 Milliarden User, Twitter – ursprünglich nur für Journalisten gedacht – 288 Millionen, YouTube über 1,1 Milliarden, Instagram 300 Millionen, und selbst die Plattform LinkedIn hatte 347 Millionen User. Das Wachstum der digitalen Plattformen scheint bisher keine Grenzen zu haben. Nun kommt ergänzend die Vernetzung der realen Welt hinzu. Durch das Internet der Dinge werden bis 2020 über 50 Milliarden vernetzte physische Dinge erwartet. Bislang sind keine Grenzen für die weitere Entwicklung in Sicht.

Die Schnittstellen zum Kunden sind sophistizierter und direkter geworden, das Management der Kundenbeziehungen erhält neue Dimensionen. Die Wertschöpfungsketten werden zunehmend «realtime» vernetzt über mehrere Stufen. Die Produkte selbst beginnen intelligenter, vernetzter zu werden.

Die digitale Transformation beschleunigt den ohnehin schon starken Wandel in der Unternehmenswelt: Rund ein Drittel der Forbes-500-Unternehmen weltweit existieren schon zehn Jahre später nicht mehr.

Von den 1000 grössten Unternehmen aus dem Jahr 1962 gibt es heute nur noch 16 Prozent. Diese Entwicklung der Konzentration und Konsolidierung wird sich im Rahmen der nächsten Digitalisierungswelle, nach der Taxirevolution auch «Uberisierung» der Volkswirtschaft genannt, noch verstärken.

Gleichzeitig entstehen unzählige Start-ups mit Potenzial für rasantes Wachstum. Rein digitale Firmen wie Google ermuntern ihre Mitarbeiter zu unternehmerischen Initiativen und belohnen auch fehlgeschlagene Ideen.

Kundenerlebnis im Zentrum Von zentraler Bedeutung bei allen Digitalisierungsprojekten ist der Kunde. User Experience wird zum schlagenden Wettbewerbsfaktor. Google schlug das dominante Yahoo als Suchalgorithmus, weil die Seite klarer und der Cursor bereits an der richtigen Stelle platziert war. Der amerikanische Finanzdienstleister Fidelity Investments baute eine eigene Forschungsabteilung in Boston auf, die sich vor allem mit Nutzerverhalten am Bildschirm beschäftigt. Der Grund ist einfach: Mehr Nutzerfreundlichkeit für die Analysten am Bildschirm generiert direkten Umsatz.

Mit sophistizierten Experimenten und Eye Tracking werden Benutzer, unterteilt nach soziodemografischen Merkmalen, analysiert. Das Bildschirmdesign wird darauf angepasst. Diese Prinzipien der visuellen nutzerzentrierten Gestaltung lassen sich auf diverse Mensch-Maschine-Schnittstellen übertragen, so auch auf Erdbewegungsmaschinen von Liebherr oder Panels von Bystronic. Nutzerzentriertes Design, das im Kern des Design-Thinking-Ansatzes ist, gewinnt damit bei der digitalen Transformation enorm LEADER | Juni/Juli 2018

Appenzell Innerrhoden, Kanton St.Gallen und Walenstadt setzen bereits auf OneGov GEVER. Und Sie? OneGov GEVER – Schweizer Standardlösung für Geschäftsverwaltung Für Gemeinden, Städte und Kantone Die hochkarätige Standardlösung für Geschäftsverwaltung ist webbasiert, optimiert für Smartphones und Tablets und somit jederzeit und standortunabhängig zugreifbar.

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Schwerpunkt east#digital 47

Oliver Gassmann, Professor an der Universität St.Gallen.

an Wert. Der Endnutzer muss bei allen Aufgaben, Zielen und Eigenschaften ins Zentrum des Entwicklungsprozesses gestellt werden.

Dabei geht der Ansatz weit über die reine Oberflächenkosmetik hinaus: Er umfasst die Art, wie das Unternehmen intern und extern mit seinen Kunden und Partnern zusammenarbeitet. Nutzerzentrierte Digitalisierungsprojekte adressieren dabei häufig komplexe Probleme beim Produkt oder im Wertschöpfungsprozess, bei dem der Hauptfokus und Aufschlagpunkt der Nutzer ist. Kleine Vorteile in der Convenience bei der Nutzung des Produkts vertreiben oft bestehende Wettbewerbsprodukte aus

Die meisten Musiker werden überrollt von den neuen digitalen Geschäftsmodellen, ähnlich wie die Journalisten, denen ein vergleichbares Schicksal droht. dem Markt. Daher ist es gefährlich, wenn die digitale Transformation lediglich aus der IT-Abteilung kommt. Oft geraten dabei die Endkunden – sie sind letztlich die Ursache für die Wertgenerierung durch Digitalisierung – aus dem Fokus.

Fertigung revolutioniert mit Industrie 4.0 In B2B-Industrien wird im deutschsprachigen Raum unter «Industrie 4.0», im angelsächsischen bekannt unter «Industrial IoT», die nächste industrielle Revolution durch die Digitalisierung eingeleitet. Die Informatisierung von Fertigungstechnik und Logistik über Maschine-zu-Maschine-Kommunikation weist enorme Potenziale für die Steigerung der Produktivität auf. Cyber-physische Systeme sorgen für eine Au-

tomatisierung der Produktion und ihrer unterstützenden Prozesse auf einer völlig neuen Ebene. Die Basis sind Sensorik, Datenübertragung und Analyse mit selbstregelnden Wertschöpfungsprozessen.

In den 1990er-Jahren wurde bei vielen Unternehmen vor allem der Backoffice-Bereich digitalisiert. Heute steht vor allem die Unterstützung der Servicetechniker vor Ort mit Field Wiki im Zentrum. Aber die Digitalisierung geht deutlich weiter: Schindler führt mehr als 30 000 Feldtechniker über ein voll integriertes Datenmanagement, das von der Entwicklung bis zum Verkauf alle Prozessschritte integriert. Das geht so weit, dass auch die Kunden vollständig über die Wartungsprozesse ihrer eigenen Anlagen informiert sind. Für diese voll integrierten IT-Prozesse, welche die globale Effizienz massiv erhöht haben, wurde Schindler vom MIT in Boston mit einem Award ausgezeichnet.

Firmen wie Siemens, Trumpf, Bosch und Bühler ermöglichen bereits heute ihren Kunden eine Remote-Diagnostik und darauf aufbauend Fernwartung, Remote-Parametrisierung und -Systemoptimierung sowie aufbauende Servicedienstleistungen. Dank Digitalisierung wissen heute die Unternehmen, wie ihre Produkte beim Kunden «real-time» im Einsatz funktionieren und genutzt werden. Einige Unternehmen werden von B2B zu B2B2C näher an den Endkunden gelangen.

Moores Gesetz als Treiber der Digitalisierung Logische Grundlage der derzeitigen Digitalisierungswelle ist immer noch Moore’s Law. Betrachtet man die Entwicklung der letzten 50 Jahre, muss man konstatieren: Die Prognose von Intel-Gründer Gordon Moore, die er am 19. April 1965 einer Fachzeitschrift abgegeben hat, gilt auch heute noch. Die LeisLEADER | Juni/Juli 2018

48 Schwerpunkt east#digital

Philipp Sutter, CEO der Zühlke Engineering.

tungsfähigkeit der Computer verdoppelte sich rund alle 18 Monate. Die ursprüngliche Prognose war ein Jahr, später wurde diese korrigiert. Das als Moore’s Law bekannt gewordene «Gesetz» hat eine normative Funktion: Die Halbleiterindustrie investiert hohe Summen in Forschung und Entwicklung, um diese Prognose zu erfüllen.

Der Fortschritt ist beachtlich: Würde man den Mikroprozessor eines Smartphones mit der Technologie der 1970er-Jahre herstellen, wäre er zwölf Quadratmeter gross. Wie IBM aufzeigt, waren neue Materialien in den letzten beiden Dekaden die Haupttreiber

Rund ein Drittel der Forbes-500-Unternehmen welt­ weit existieren schon zehn Jahre später nicht mehr. für die Miniaturisierung. Als wichtige Konsequenz wird die Rechenleistung immer günstiger: Der Preis für einen Transistor fiel von zehn US-Dollar im Jahr 1955 auf 0,000 000 001 US-Dollar im Jahr 2014 (IEEE 2014). Damit ist es erst heute möglich, alle Dinge und Prozesse zu sehr niedrigen Kosten zu computerisieren. Dafür verschwimmt die Grenze zwischen der physischen Welt und der Welt der Bits und Bytes immer stärker. Das «Internet der Dinge» (IoT) ist eine logische Konsequenz. Heute werden über zwei Exabyte (= 2 000 000 000 000 000 000 Byte) Daten pro Tag generiert – so viel wie die letzten 2000 Jahre zusammen. Ein zentraler Treiber für die neuen Geschäftsmodelle: Die Kosten für die Digitalisierung sind dramatisch gesunken und werden weiter sinken.

Angriff auf traditionelle Geschäftsmodelle Die Digitalisierung ist nicht nur positiv, wie bei jeder Erneuerungswelle ist der Anteil der kreativen

Zerstörung hoch. Die Folgen einer solchen Industrieumwälzung sind zunächst neue Technologien, die sich verbreiten. Ab einer gewissen Durchdringung der Industrie kommt es zu Abwehrkämpfen der Verlierer der neuen Technologie. So bedroht die Digitalisierung meist die Geschäftsmodelle der etablierten Unternehmen, wie das Beispiel der Musikindustrie zeigt: Durch das Streamen werden Musikstücke entwertet; 1000 Vinyl-Singles aus dem Jahr 1988 haben gleich viele Einnahmen generiert wie 13 Millionen Streams im Jahr 2012. Was ist ein einzelnes Musikstück noch wert? Und dienen Musikverkäufe letztlich nur noch dazu, Liveauftritte zu promoten?

Derzeit ist eine dramatische Werteverschiebung in der Musikindustrie im Gang: von den Musikern über die Labels zu den Intermediären. Nur wenige Musikerinnen und Musiker wie Adele schaffen es, die dominanten Vertriebswege zu boykottieren und wieder einen stärkeren Wertbeitrag für sich zu sichern. Die meisten Musiker werden überrollt von den neuen digitalen Geschäftsmodellen, ähnlich wie die Journalisten, denen ein vergleichbares Schicksal droht.

Die Geschwindigkeit der Transformation ist hoch und der Werteverfall für die bestehenden Akteure zulasten der neuen digitalen Plattformanbieter dramatisch.

Jedes erfolgreiche Geschäftsmodell kreiert wieder Potenziale für ein Gegenmodell: Der Markt für mobile Werbung wird für 2016 auf 100 Milliarden USDollar weltweit geschätzt. Inzwischen gibt es aber Unternehmen wie die israelische Shine, die einen Algorithmus erfunden haben, der in den Datenzentren der Telekomfirmen laufen soll und diesen erlaubt, die Werbung auf den Smartphones der Kunden fast vollständig herauszufiltern. Das Geschäft mit Werbeblockern wächst: Laut PageFair (2015) nutzen derzeit bereits 200 Millionen Kunden Werbeblocker, die Zahlen sind stark wachsend. Laut dem CEO von LEADER | Juni/Juli 2018

Kolumne 49 Shine macht der Werbeanteil je nach Land und Anwendung zwischen fünf und 50 Prozent des mobilen Datenvolumens aus.

Neue digitale Geschäftsmodelle entstehen Digitale Geschäftsmodelle attackieren die traditionell produkt- und technologieorientierten Unternehmen. Uber revolutioniert ohne Taxis und Taxifahrer die Taxibranche, Skype ohne eigene Netzwerkinfrastruktur die Telekommunikationsindustrie. Von Alibaba bis Zalando kann man die digitalen Gewinner analysieren: Selten neue Technologien, meist unterscheidet das Geschäftsmodell die Gewinner von den Verlierern. In der digitalen Welt werden zahlreiche Geschäftsmodelle effektiv und effizienter als in der analogen Welt genutzt. So lassen sich zweiseitige Märkte fast perfekt auf digitalen Plattformen realisieren.

Nun folgt auch die Kreativindustrie.

Der Effekt ist überall gleich.

Dabei ist es egal, ob es sich um den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, um die Vermittlung von Kompetenzen oder um den Abgleich von Stromnutzung und Stromverbrauch im privaten Umfeld dreht. Fast jedes Geschäft lässt sich zu mehr Transparenz, geringeren Transaktionskosten und damit mehr Wettbewerb transformieren. Die Verlierer dieses Trends sind die früheren Profiteure von «Heimatschutz», von Quasi-Monopolisten wie Energiekonzernen bis hin zu lokalen Akteuren wie Nachbarschaftsläden.

Betroffen ist auch die Kreativindustrie, die sich bislang nicht den globalen Effizienzbestrebungen stellen musste. Aber über Crowdsourcing-Plattformen wie 99designs.com werden Werbeagenturen angegriffen, über Innocentive die technischen Dienstleister und über Amazon Mechanical Turk sogar die Niedriglohndienstleister. Outsourcing von einfacher Arbeit, zum Beispiel an Callcenter, hat bereits die letzten 15 Jahre enorm zugenommen. Nun folgt auch die Kreativindustrie. Der Effekt ist überall gleich: Die Welt wird flach, der indische Kollege aus Bangalore und der chinesische Freelancer aus Shanghai werden zu direkten Konkurrenten. Damit hat die Globalisierung eine nächste Ebene erreicht: Nach der Globalisierung der physischen Produktwelt erfolgt nun auch die Globalisierung der Dienstleistungsindustrie.

Dieser Beitrag ist ein Auszug des Buches «Digitale Transformation», herausgegeben von Oliver Gassmann und Philipp Sutter, Hanser Verlag 2016. Im Buch finden sich Geschäftsmodelle, Erfolgsfaktoren, Handlungsanweisungen und Fallstudien.

Stellvertretender Nationalrat?

Da unsere Parlamentarier in der Regel Milizpolitiker sind, kommt es vor, dass sie bei ­Beratungen und Beschlüssen auch einmal fehlen. Das wird zwar nicht gern gesehen, ist aber zulässig. von Sven Bradke Das müsste nicht sein. Das Fürstentum Liechtenstein kennt für den Landtag eine spezielle Stellvertreterregelung: Gewählte stellvertretende ­Abgeordnete übernehmen dort vorübergehend den Sitz ihres verhinderten oder erkrankten ­Kollegen. Dies aus gutem Grund, ging es doch lange Zeit darum, dass im 25-köpfigen Landtag die Mehrheit wegen einer Abwesenheit nicht plötzlich kippte.

Stellvertretende Gesetzgeber Für den Nationalrat wie auch für kantonale und städtische Parlamente wäre eine Stellvertreterreglung ein durchaus prüfenswertes Modell. Gerade in Zeiten permanenten Wahlkampfs ist die ­Geschlossenheit einer Partei beim Stimmverhalten heute wichtiger denn je. Dies insbesondere, wenn es um jede Stimme geht. Auch umstrittene Stichentscheidungen von Präsidenten, wie jüngst wieder im Thurgauer Grossen Rat, könnten mit einer Stellvertreterregelung anders ausfallen.

«Geprüfte» Parlamentarier Für die gewählten Stellvertreter wären die Einsätze wie kleine Stages: Sie könnten parlamen­ tarische Luft schnuppern und bei den nächsten Wahlen als «geprüfte» stellvertretende Parlamentarier mit «Bisherigenbonus» antreten.

Wechselnde Mehrheiten durch Vakanzen?

Für Regierungsmitglieder ist ein geeignetes ­Stellvertretersystem schwer vorstellbar. Ein vorübergehendes Nachrutschen eines Parteikollegen oder einer Parteikollegin ist schon wegen des Wahlsystems nicht möglich. Folglich müssen die Gewählten wohl weiterhin die Dossiers ihrer fehlenden Kollegen übernehmen. Je nachdem, wer ausfällt, könnte dies aber parteipolitisch durchaus auch einmal ein Vorteil sein.

Dr. Sven Bradke, Wirtschafts- und Kommunikations berater,Geschäftsführer Mediapolis AG, St.Gallen

Text: Oliver Gassmann und Philipp Sutter Bilder: zVg LEADER | Juni/Juli 2018

50 2 Profil

Manager, Unternehmer, Referent und Visionär Gregor Stücheli ist Mitinhaber der Proventx, Inventx und Esentica Holding.

In diese und viele weitere Rollen bringt er seine internationale Erfahrung ein. Als visionäre Unternehmerpersönlichkeit plädiert er für mehr «SiliconValley»-Mentalität in der Schweiz.

Patrick Fischbacher (links) und Gregor Stücheli.

Schon mit der Wahl seines Studienplatzes bewies Gregor Stücheli, dass er von Grenzen nicht viel hält.

Er absolvierte das General-Management-Programm an der Harvard Business School und besucht jährlich die Singularity University im Silicon Valley. Danach war er zunächst für IBM in der Schweiz und in den USA tätig. Seinen ersten CEO-Posten bekleidete er bei der T-Systems Schweiz AG. Dort war er neben dem Heimmarkt auch für zahlreiche mittel- und osteuropäische Länder sowie Südafrika verantwortlich.

Schritt zum Unternehmer 2010 wechselte Stücheli die Rolle: Vom Topmanager zum Unternehmer. Zusammen mit seinem Geschäftspartner Hans Nagel erwarb er im Rahmen eines Management Buy-out den auf Bank-IT spezialisierten Geschäftsbereich der T-Systems. Die von ihm gegründete Beteiligungsgesellschaft Esentica Holding AG bildet heute das Dach der Inventx AG, die auf Bankeninformatik spezialisiert ist, und des IT-Full-Service-Providers Proventx AG. Insgesamt 220 Mitarbeitende sind an den Standorten Chur, St. Gallen und Brüttisellen tätig.

Die im Zuge des erwähnten MBO gegründete Inventx AG konzentriert sich auf die Implementierung, das Applikationsmanagement und den IT-Betrieb von Anwendungen im Finanzdienstleistungsbereich. Er-

gänzt wird das Dienstleistungsportfolio mit Cloudund digitalen Lösungen für Finanzdienstleister. Die Inventx zählt seit ihrer Gründung die Graubündner Kantonalbank, die Migros Bank sowie die St. Galler und Thurgauer Kantonalbanken zu ihren Kunden.

Im letzten Jahr kamen mit der Clientis Bankengruppe und der Swiss Life zwei schweizweit namhafte Referenzkunden hinzu.

Innovationskraft aus den vorhandenen Ressourcen schöpfen Mit seiner langjährigen nationalen und internationalen Erfahrung in der IT- und Telekommunikationsbranche ist Gregor Stücheli ein gefragter Referent an Konferenzen, Tagungen und Seminaren. Seine Themenpalette reicht von «Entrepreneurship» und «Leadership» über «Digital Banking» bis zu «Strategische Unternehmensentwicklung». Zudem betätigt er sich als «Business Angel» und investiert in innovative Start-ups aus der Fintech- und Software-Szene. Gregor Stücheli ist überzeugt, dass auch die Schweiz ein «Silicon Valley» ist – hervorragende Ausbildungsstätten, hochqualifizierte Mitarbeitende, Vielfalt und Ideenreichtum müssten aus seiner Sicht noch mehr mit Risikobereitschaft und sogar einer Prise Abenteurertum einhergehen. Wichtig sei es, die Komfortzone zu verlassen und Neues auszuprobieren.

LEADER | Juni/Juli 2018

Profil 51 3

«Abwarten ist keine Option mehr» Patrick Fischbacher ist CEO der auf IT-Dienstleistungen für KMU und Gewerbe spezialisierten Proventx AG und beantwortet im Gespräch mit dem LEADER die wichtigsten Fragen zur Digitalisierung der Region Ost- und Südostschweiz.

Patrick Fischbacher, wo steht die Region ganz allgemein gesprochen in Sachen Digitalisierung?

Unsere Region ist hochinnovativ. Von den hier ansässigen 1500 Firmen sind mehr als 300 in absoluten Hightech-Sektoren erfolgreich. Für sie werden Themen wie Internet of Things, Artificial Intelligence oder Big Data immer wichtiger für ihre Wettbewerbskraft im In- und Ausland. Aber auch die zahlreichen KMU und das Gewerbe in der Region sind sehr offen für die neuen digitalen Verkaufs- und Interaktionsmöglichkeiten mit ihren Kunden und Lieferanten.

«Der neue Standort in St. Gallen ermöglicht es uns, weiter zu wachsen.»

Sind die Unternehmen bereit für diesen digitalen Wandel?

Digitalisierung ist ja nichts Neues mehr. Neu ist jedoch die Geschwindigkeit, mit der die technologischen Innovationen adaptiert werden müssen. Die Geschäftsführungen in den Unternehmen sind sich dessen bewusst und treiben Projekte für den Einsatz von mobilen Apps, Online Shops oder anderen innovativen Interaktionsplattformen mit ihren Kunden voran. Wichtig scheint mir hier zu betonen, dass solche Lösungen nicht als «Inseln» und aus der IT-Perspektive im Unternehmen entstehen dürfen, sondern nur Ende zu Ende im ganzen Ökosystem, das heisst im Zusammenspiel zwischen Mitarbeitenden, den Fachabteilungen, Kunden, Lieferanten und Partnern.

Welches sind die grössten Herausforderungen?

Die gestiegenen Kundenerwartungen, die zunehmende Transparenz, mit der Kundenfeedback im positiven wie auch negativen öffentlich gemacht wird, und die Durchdringung unseres Arbeits- und Lebensalltags mit neuen Technologien zwingen die

Unternehmen zu raschem Handeln. Früher «schluckte» der Grosse den Kleinen; heute der Schnelle den Langsamen. Abwarten ist daher keine Option mehr.

Doch viele Unternehmen sind überfordert mit der Vielfalt der Möglichkeiten und der Geschwindigkeit, mit der der Wandel vonstattengeht. Es braucht ganzheitliche Strategien, die Mitarbeitenden müssen auf diesem Weg «mitgenommen» werden, und die Unternehmenskultur muss permanent an die neuen Gegebenheiten angepasst werden.

Gibt es aus Ihrer Sicht überhaupt noch Unternehmen, die unberührt bleiben von der Digitalisierung?

Nein, denn digital ist halt das neue Normal. Selbst wenn ich wandern gehe, kann ich mir das Menü des Bergrestaurants vorab online anschauen.

Und dabei unterstützt die Proventx die Unternehmen?

Ja, wir begleiten die Ostschweizer Unternehmen auf dieser Reise in die digitale Welt. Und zwar vom Start bis zum Ziel, angefangen bei der Beratung und beim Design über die Integration bis hin zum reibungslosen Betrieb mit Cloud- und digitalen Lösungen.

Mit unserem breiten digitalen Angebotsportfolio und unseren IT-Management-Services, mit unserer Cloud-Infrastruktur und unseren Rechenzentren in St. Gallen und Chur können die Ostschweizer KMU sich auf ihre Kernkompetenzen und ihre Märkte konzentrieren und ihre IT und digitalen Plattformen beruhigt uns überlassen. Der neue Standort in St. Gallen ist gleichermassen perfekt für unsere Mitarbeitenden wie auch unsere Kunden, und er ermöglicht es uns, weiter zu wachsen. Dank enger Zusammenarbeit mit unserer Schwesterfirma Inventx, einem auf die Finanzindustrie spezialisierten IT-Dienstleister hier vor Ort, haben wir bei Bedarf raschen Zugriff auf zusätzliche Ressourcen sowie spezifisches Knowhow und nutzen Synergien. Für die Kunden sind wir noch besser erreichbar. www.proventx.ch LEADER | Juni/Juli 2018

52 Schwerpunkt east#digital

OTS-Projektleiter Urs Heiz:

«Die Aufstellung der Ostschweiz ist in technologischer Hinsicht ausgezeichnet.»

LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 53

«Die Mensch-Roboter-Kooperation rückt immer stärker in den Fokus» Am 24. August findet in St.Gallen das 18. Ostschweizer Technologiesymposium OTS statt. Projektleiter Urs Heiz erklärt, welche Akzente der diesjährige Event setzen will, ob neben den Chancen durch die Digitalisierung auch die Risiken angesprochen werden und wie gross die Möglichkeit ist, dass sich die Ostschweiz dereinst zum eigentlichen Innovationsstandort der Tech­ nologie entwickeln könnte.

Urs Heiz, ganz grundsätzlich: wie stark ist die Ostschweiz in technologischer Hinsicht aufgestellt?

Verfügen wir über eine Vielzahl von namhaften Firmen, die hier mit Innovationen und Know-how glänzen?

Die Aufstellung der Ostschweiz ist in technologischer Hinsicht ausgezeichnet. Im St.Galler Rheintal findet sich eine ganze Reihe von technologisch führenden Firmen. Ich denke hier an das Potenzial der Firmen im «Technologiepark» Heerbrugg im optischen Bereich, wie zum Beispiel Leica Geosystems AG. Führende Firmen aus den Bereichen Elektronik haben sich in der Ostschweiz ebenso angesiedelt wie auch

«Die Anwesenden können ein ‹Live-Hacking› miterleben, also die Vorführung eines Cyber-Angriffs vor Ort.» aus dem Maschinenbau oder der Lebensmitteltechnologie. Und: Der Standort Ostschweiz bietet auch die Ausbildung der erforderlichen Fachkräfte. Die Interstaatliche Hochschule für Technik in Buchs NTB und die Hochschule für angewandte Wissenschaften in St.Gallen FHS sind führend in der Vermittlung von technischem Wissen. Ergänzt wird diese Vorzugsstellung mit einer gut ausgebauten Infrastruktur.

So wurde kürzlich durch die St.Gallisch-Appenzellischen Kraftwerke AG das Rechenzentrum Ostschweiz eingeweiht.

Das Ostschweizer Technologiesymposium, das im August zum 18. Mal durchgeführt wird, will dieses vorhandenen Potenzial nach aussen tragen. Ist es in erster Linie eine Netzwerk-Veranstaltung?

Am Symposium werden in Hauptreferaten namhafter Wirtschaftsführer und Entscheidungsträger zu aktuellen Wirtschaftsthemen sowie in Fachreferaten zu Entwicklungstrends praxisbezogene Ansatzpunk-

te zur kontinuierlichen Unternehmensentwicklung aufgezeigt. Zahlreiche Unternehmen und Institute präsentieren sich und ihre Leistungen an der integrierten Tischmesse. Das Symposium bietet also auch eine wertvolle Basis zur Erweiterung und Pflege von interdisziplinären Netzwerken. Das abschliessende Podium bietet den Teilnehmern die Möglichkeit, einer fundierten Debatte zum Tagungsthema zu folgen.

Der Event steht dieses Jahr unter dem Motto «Collaborative Roboting & Cyber Security». Geht es hierbei vor allem um Chancen, oder werden auch Gefahren angesprochen?

Die Mensch-Roboter-Kooperation rückt immer stärker in den Fokus industrieller Einsätze und wird die Produktion nachhaltig verändern. Nachdem am letztjährigen Ostschweizer Technologiesymposium die Erhöhung der Innovationskraft und Marktchancen für KMU thematisiert wurde, möchte die diesjährige Veranstaltung aufzeigen, wie der Nutzen durch den Einsatz kollaborativer Roboter maximiert und die Risiken bezüglich Cyberkriminalität beherrscht werden können.

Und welche Inhalte haben Sie für die diesjährige Austragung zusammengetragen?

Dem Veranstaltungstitel entsprechend wird die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine thematisiert. Zudem findet eine Sensibilisierung der Teilnehmer für die brennenden Sicherheitsthemen in der vernetzen Arbeitsumgebung statt. In diesem Zusammenhang können die Anwesenden ein «Live-Hacking» miterleben, also die Vorführung eines Cyber-Angriffs vor Ort. Im Rahmen der Parallelsessions werden Praxistipps zur Kostenreduktion durch optimierte Prozessabläufe, Toolmanagement und neue Entwicklungstrends vermittelt. Der langjährige SRG-Bundeshausjournalist Hanspeter Trütsch wird dazu die Themen als Querdenker aus anderem Blickwinkel beleuchten.

LEADER | Juni/Juli 2018

Grösstmögliche IT-Sicherheit bietet das neue Datacenter Thurgau.

Umfragen zeigen: Geschäftsführer von KMU’s unterschätzen die Risiken von ICT-Ausfällen und steigender Datenflut. Ein gefährliches Szenario, denn Daten und deren Verfügbarkeit sind längst zum Lebensnerv erfolgreicher Unternehmen avanciert. Umso wichtiger, dass sie richtig geschützt werden. Das Datacenter Thurgau bietet regionalen KMU’s eine sichere Umgebung dafür.

IT-Abteilungen sind stets auf der Suche nach dem magischen «Dreieck»: Grösstmögliche Sicherheit zu minimalen Kosten mit neuesten Technologien. Die richtige Balance zu finden, ist eine permanente Herausforderung. Zumal die fortschreitende Digitalisierung die Komplexität und Datenflut rasant erhöht. Das veranlasst immer mehr Verantwortliche dazu, Teile ihres ICT-Betriebs an externe Datencenter auszulagern. Für eine überwiegende Mehrheit spielt dabei die geografische Nähe eine wesentliche Rolle. Die Standortfrage wird somit zum «Killer-Kriterium» im Entscheidungsprozess.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Datacenter garantieren die umfassende physische Sicherheit, höchstmögliche Verfügbarkeit, eine stabile Anbindung ans Internet sowie die lückenlose Überwachung der Infrastruktursysteme. Das ist heute umso wichtiger, weil Prozesse, Organisation, Infrastruktur und Logistik tief in die Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) eingebettet ist. Ihre Verfügbarkeit und Agilität trägt somit entscheidend zu Unter-

nehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeit bei. Denn ICT-Ausfälle führen häufig zu Betriebsunterbrechungen, was hohe Kosten, Vertrauensverlust und Imageschäden verursachen kann.

Das Fort Knox für Thurgauer ICT Die EKT hat die Herausforderung erkannt und mit dem Datacenter Thurgau eine Dienstleistung geschaffen, die lokalen KMU’s eine hochverfügbare und sichere Infrastruktur für ihre ICT-Infrastruktur bietet. Eröffnet wird es im Sommer 2018 in Frauenfeld. Das Gebäude ist erdbeben-, hochwasser- und feuergeschützt, rund um die Uhr videoüberwacht und mit biometrischen Zugangskontrollen ausgerüstet.

Der unterbruchsfreie Betrieb wird durch unabhängige Strompfade, Netzersatzanlagen sowie redundante Internetverbindungen über Glasfasernetze gewährleistet.

So können Thurgauer KMU’s ihre sensible IT-Infrastruktur erstmals in einer regionalen Hochsicherheitsumgebung betreiben.

Gönnen auch Sie Ihrer IT höchstmögliche Sicherheit – im Datacenter Thurgau.

Sicherheit und Verfügbarkeit

Philipp A. Ziegler, MSM Research AG Schweizer Unternehmen geben heute durchschnittlich 25% ihres ICT-Budgets für die Infrastruktur ihres ICT-Betriebes aus. Die Anforderungen durch die Digitalisierung steigen. Die Budgets in der Regel nicht. Um Kosten einzusparen und Mittel für die Innovation frei zu machen, sollten gerade KMU mehr Projekte im Bereich der Standardisierung, der Reduzierung der Komplexität und letztendlich der Auslagerung von Betriebsbereichen an Dritte angehen.

Bei der Diskussion um mögliche Auslagerungspläne steht Verfügbarkeit und damit auch die Abhängigkeit des Unternehmens von der ICT für die Mehrheit der KMU-Verantwortlichen im Vordergrund. Durch die Auslagerung kann nicht zuletzt die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden, welche sich durch hohe Flexibilität, Agilität und die raschere Anpassung auf Businessveränderungen kennzeichnet.

Weitere Informationen unter:

datacenter-thurgau.ch Beratung/Angebot Roman Dürr, T 071 440 66 61, roman.duerr@ekt.ch

Schwerpunkt east#digital 55

Das OTS wurde 2001 vom Produktions- und Technologieverbund Ostschweiz PTV aus der Taufe gehoben. Erklärtes Ziel dabei war, den kleinen und mittleren Unternehmen mit industrieller Ausrichtung Zukunftsfragen zu beantworten: Welche Werkstoffe, Verfahren oder Produktionsmittel werden abgelöst, welche Investitionen sollten in den nächsten Jahren getätigt und welches Know-how muss erworben werden? Seit jeher von den Ostschweizer Fachhochschulen NTB und FHS mitorganisiert, hat sich das OTS im Laufe der Jahre etabliert und sich zur Plattform für praxisbezogenen Wissenstransfer im Wirtschaftsraum Bodensee (DACH) entwickelt. Diese Institution der Unternehmensförderung und Netzwerkerweiterung wird auch in Zukunft weiter ausgebaut. Durch eine Schirmherrschaft wird das OTS zudem von der Industrie- und Handelskammer St.Gallen-Appenzell unterstützt.

Wieso haben Sie sich gerade für diese Thematik entschieden?

Der angestrebte Wissenstransfer erfordert eine Auswahl von aktuellen, wegweisenden und zukunftsfähigen Themen.

«Ein wichtiges Ziel des OTS ist es, den über 250 Teilnehmern etwas mitzugeben, was im Alltag umgesetzt werden kann.»

Wie schwierig ist es, mit einem Thema sowohl möglichst viele Teilnehmer anzusprechen als auch eine gewisse Tiefe zu erzielen?

Ein wichtiges Ziel des OTS ist es, den mehr als 250 Teilnehmern etwas mitzugeben, was im Alltag umgesetzt werden kann. Entscheidende Faktoren dabei sind vor allem die Fachkompetenz, die Industrieerfahrung und mitunter auch der Bekanntheitsgrad der vortragenden Referenten. Das Grusswort, überbracht von Regierungsrat Bruno Damann, Vorsteher des Volkswirtschaftsdepartements des Kantons St.Gallen, zeigt die Wertschätzung seitens der Politik. Auch heuer ist die Internationale Bodenseehochschule IBH wieder mit an Bord. Durch die Mitarbeit verschiedenster Hochschulen wie der FHS, der Hochschule für Technik Rapperswil HSR und der NTB ist gewährleistet, dass die Vorträge Gehalt haben. Somit bestehen ausreichend Möglichkeiten Kontakte zu den Hochschulen im Bereich der Ausbildung, der Beratung oder in der angewandten Forschung zu knüpfen.

Wir haben es erwähnt, die Veranstaltung findet bereits zum 18. Mal statt. In all den Jahren hat sich die Technologie massiv entwickelt. Inwiefern hat sich auch das Symposium verändert?

Kommen wir noch einmal auf das Potenzial der Region zu sprechen: Könnte sich die Ostschweiz zu dem Innovationsstandort der Technologie entwickeln?

Wie erwähnt ist die Ausgangslage des Innovationsstandorts Ostschweiz sehr gut. Dazu kommt der Technologie- und Industriestandort Zürich mit vielen Firmen aus dem Hightech-Bereich und mit der Eidg. Technischen Hochschule ETH, die Ausbildungen im technisch-naturwissenschaftlichen Bereich anbietet und zu den besten Universitäten der Welt gezählt wird. Nicht zuletzt erwähnt sei hier auch die Westschweiz mit der ETH Lausanne. Keinem dieser Standorte kann eine absolute Vorreiterrolle zugeordnet werden. Wichtig ist, dass sich der Technologiestandort Ostschweiz weiterentwickelt. Wir zeigen mit dem OTS mögliche Wege auf, bringen Entscheidungsträger zusammen und bewegen. Wir glauben an den Standort und helfen tatkräftig an der Entwicklung mit.

Interview: Marcel Baumgartner Bilder : Axel Kirchhoff

Veranstalter des OTS: Der Produktionsund Technologieverbund Ostschweiz Der Produktions- und Technologieverbund Ostschweiz PTV ist ein Netzwerk führender Qualitätsunternehmen aus der Metallverarbeitungsindustrie.

Alle Mitglieder sind eigenständige, in der Ostschweiz verwurzelte KMU, die für Kunden auf der ganzen Welt produzieren. Als organisch gewachsene Institution stärkt und festigt der PTV die Metallindustrie und den gesamten Wirtschaftsstandort Ostschweiz.

Weitere Infos auf www.ptv-o.ch.

LEADER | Juni/Juli 2018

56 Schwerpunkt east#digital

«Das ist ein Phantomschmerz» «IT rockt!» ist ein Zusammenschluss von Unternehmen und Netzwerk­ partnern der IT-Branche in der Ostschweiz. Gestartet wurde die Initiative vor knapp fünf Jahren. Was sich seither getan hat, was einen attraktiven Standort ausmacht und welche Neuigkeiten anstehen, erklären Vereinspräsident Paul E. Sevinç (*1975) und Geschäftsführerin Eva De SalvatoreSpaar (*1980) im Interview.

Der Verein IT St.Gallen startete im November 2013 mit der Initiative «IT rockt!» Ziel war es, die Bekanntheit von St.Gallen als attraktiven IT-Standort zu stärken. Hat man dies erreicht?

Paul E. Sevinç: Ja, die Bekanntheit hat massiv zugenommen. Denkt man bei IT-Standorten schon als Erstes an St.Gallen? Nein, noch nicht – aber daran arbeiten wir.

Welche Aktionen wurden lanciert?

Eva De Salvatore-Spaar: Wir haben unsere Aktivitäten enorm erweitert. Wir bieten unseren Mitgliedern auf jeder Stufe eine Vielfalt an Netzwerkmöglichkeiten und setzen uns stark für die Vermarktung unserer Jobplattform auf itrockt.ch ein. Wir sehen uns als Multiplikator von News in unserem Bereich. Ausserdem freuen wir uns, auch an Grossanlässen vertreten zu sein.

«Wir bieten unseren Mitgliedern auf jeder Stufe eine Vielfalt an Netzwerkmöglichkeiten.»

Haben denn sämtliche IT-Unternehmen dieselben Anliegen?

Sevinç: Nein, zumindest nicht die genau gleichen; man denke an Produktfirmen wie Abacus, Industrieunternehmen wie SFS oder Dienstleister wie 4net.

Andererseits haben unsere Mitglieder dennoch viele gemeinsame Anliegen, wenn es um HR geht, den informellen Erfahrungsaustausch unter Informatikern u.v.m. Ziel ist auch nicht, dass alle sämtliche Angebote gleich nutzen, sondern dass alle auf die eine oder andere Weise profitieren können.

Was muss denn grundsätzlich gegeben sein, damit ein Standort als attraktiv für die IT-Branche gilt?

De Salvatore-Spaar: Um Innovationen anziehen zu können, braucht es neben guten Rahmenbedingungen auch geeignete Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, wie sie die IT-Bildungsoffensive ermöglichen will.

Zürich hat im Gegensatz zu St.Gallen eine internationale Ausstrahlung. Grosse IT-Firmen haben

dort ihren Hauptsitz. Kann es uns überhaupt gelingen, aus dessen Schatten herauszutreten?

Sevinç: Als jemand, der an der ETH Zürich studiert hat und sowohl in Zürich als auch in St.Gallen unternehmerisch tätig war und ist, empfinde ich das nur als Phantomschmerz: Wir stehen gar nicht im Schatten von Zürich, sondern können uns je länger, je mehr – wie zum Beispiel auch Lausanne – durchaus selbstbewusst neben Zürich positionieren.

Anfangs bestand der Verein aus 26 St.Galler IT-­ Unternehmen. Wie hat sich diese Zahl entwickelt?

De Salvatore-Spaar: Die Branche unterliegt einem stetigen Wandel und damit auch der Verein. Das ist tagtäglich spürbar. Wir sind aktuell, im Mai 2018, ein Zusammenschluss von 71 Mitgliedern, 23 Netzwerkpartnern und 16 Bildungspartnern, die gemeinsam für die Stärkung des IT-Standorts Ostschweiz stehen.

Tendenz wachsend!

Die Basis für eine florierende IT-Branche sind ­qualifizierte Fachkräfte. Deshalb wollen Sie mit Bildungspartnern Aus- und Weiterbildungen im IT-Bereich ausbauen. Wo steht man?

De Salvatore-Spaar: Wir stehen in engem Kontakt mit unseren Bildungspartnern, die oft auch Mitglieder sind, weil sie die direkte Kommunikation mit und die Rückmeldung aus der Wirtschaft sehr schätzen.

So werden nachgefragte Bildungsangebote zeitnah entwickelt und angeboten.

An der Mitgliederversammlung Ende März wurden Neuigkeiten für 2019 angekündigt. Können Sie schon sagen, um was es sich handelt?

Sevinç: Wir wollen die Mitgliederpakete und -preise behutsam überarbeiten und eine Lücke schliessen, die einige potenzielle Mitglieder nicht überspringen konnten. Und inhaltlich wollen wir uns mit einer aktualisierten Mission & Vision Leitplanken für Massnahmen der nächsten paar Jahre geben.

Interview: Marcel Baumgartner Bild: Axel Kirchhoff LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 57

Vereinspräsident Paul E. Sevinç und Geschäftsführerin Eva De Salvatore-Spaar:

«Wir stehen nicht im Schatten von Zürich.»

LEADER | Juni/Juli 2018

58 Schwerpunkt east#digital

Wer oder was ist «IT rockt!»?

Die Initiative ist ein Zusammenschluss der IT-Unternehmen, Bildungs­ institute, Netzwerkpartner und der öffentlichen Hand der Wirtschaftsregion Ostschweiz Ziel des Vereins ist die aktive Positionierung des IT-Standorts Ostschweiz.

Heute, fünf Jahre nach Gründung, engagiert sich der Verein auf allen Ebenen. Was vor fünf Jahren mit einer Jobplattform begann, um qualifizierte Fachkräfte in die Ostschweiz zu rekrutieren, ist heute viel mehr. Die Jobplattform sowie die Entwicklung des Vereins sind eine Erfolgsgeschichte. Der Verein agiert heute als Multiplikator für seine Mitgliederunternehmen in vielerlei Hinsicht. Zusammen mit den Netzwerkpartnern will man die Initiative verankern, weitertragen und den Cluster erweitern. Der Verein schaffte deshalb die Kampagne «IT rockt!».

Diese Marke hat beträchtliche Bekanntheit weit über St.Gallen hinaus erlangt.

IT-Bildungsoffensive Neben unterschiedlichsten Aktivitäten und Engagements gilt dieses Jahr jedoch ein besonderer Fokus dem Thema Bildung: Gemeinsam mit Bildungspartnern wird heute u.a. das Ziel verfolgt, das Angebot der Aus- und Weiterbildungen im IT-Bereich noch weiter auszubauen. Deshalb leistet der Verein auch einen überzeugten Beitrag an die IT-Bildungsoffensive. «IT rockt!» ist einerseits selbst vorgeschlagen, Leistungserbringer im Rahmen der IT-Bildungsoffensive und zwar als Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Bildung. Andererseits stärkt die IT-Bildungsoffensive den IT-Cluster im Kanton St.Gallen und deshalb hat und wird sich der Verein auch in der Vernehmlassung und den weiteren Aktivitäten rund um die Lancierung der IT-Bildungsoffensive weiter engagieren.

Pioniercharakter Mit der Offensive, über deren Einführung die St.Galler Stimmbevölkerung voraussichtlich im Februar 2019 entscheidet, will der Kanton St.Gallen alle Bildungsstufen im Bereich IT Kompetenzen stärken.

Die IT-Bildungsoffensive wirkt sich auf allen Schulstufen aus und unterstützt das Erfolgsmodell duales Bildungssystem. Dieser Ansatz hat schweizweit Pioniercharakter.

Zu den fünf Schwerpunkten der Offensive gehören: – Modellschulen für die Erprobung des digitalen Unterrichts (Volksschule und Mittelschulen)

– eine digitale Plattform für gemeinsam gestaltete und innovativ gelenkte Ausbildungen (Fit4Future in der Berufsbildung) – die Ermöglichung eines nicht ortsgebundenen Lernens (Kompetenzzentrum angewandte Digitalisierung Fachhochschulen) – eine School of Information and Computer Science mit Studiengängen in der Schnittmenge von ITTechnologie und Wirtschaft (Universität) – eine Vernetzungsplattform für Wirtschaftspraktika und MINT-Förderung, welche hauptsächlich durch «IT rockt!» umgesetzt werden soll

Informationsveranstaltungen Um der Bevölkerung die IT-Bildungsoffensive näher zu bringen, wird «IT rockt!» gemeinsam mit Smartfeld und dem Bildungsdepartement zu zwei öffentlichen Informationsveranstaltungen einladen. Die Termine sind am 22. Oktober um 17.30 Uhr im Startfeld St.Gallen und am 24. Oktober um 17.30 Uhr an der Hochschule für Technik in Rapperswil.

Drei neue Vorstände für IT-Cluster «IT rockt!»

Der Verein IT St.Gallen hat am 27. März seine vierte ordentliche Mitgliederversammlung durchgeführt.

Veränderungen gab es im Vorstand: Zurückgetreten sind Hermann Arnold (VR, Haufe-umantis, Mitgründer und Alt-Präsident des Vereins) und Erik Schmidt (CEO, Zoot International AG, Vizepräsident des ­Vereins). Dafür konnten drei Persönlichkeiten neu für die ehrenamtliche Vorstandstätigkeit gewonnen werden: Michèle Mégroz (CEO, CSP AG), Roman Hänggi (Leiter DigitalLab@HSR & Dozent für Produktionsmanagement, HSR Hochschule für Technik Rapperswil) und Reto Rutz (Geschäftsführer, valantic CEC Schweiz AG). Wiedergewählt wurden Isabel Schorer (Leiterin Standortförderung Stadt St.Gallen/ Kantonsrätin), Jacqueline Gasser-Beck (Head Teaching Innovation Lab, Universität St.Gallen), ­Martin Pulfer (Head HR, Namics AG), Bruno Grob (VR und Gründer, GemDat Informatik AG) und als Präsident Paul E. Sevinç (CTO und Gründer, Squeng AG). In der Geschäftsführung ist Eva De Salvatore tätig.

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Profil 59

2 Profil

PROFI 4.0 – Die digitale Lösung bei Personalnotstand Viele KMUs haben zu wenig Ressourcen um dringend benötigtes Fachpersonal zu rekrutieren. Um diesem Anspruch gerecht zu werden fungiert der Profi als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer und sorgt mit innovativen Lösungen für rasche Hilfe.

Mitarbeiterportal

Kundenportal

Daten aktualisieren

Kandidaten-Profile

Zeitrapport

Einsätze

Lohnabrechnungen

Rechnungen Rapporte visieren

24h Online-Tool Projektbasierte Einsätze sind heute an der Tagesordnung. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, entwickelte der Profi eine digitale Komplettlösung für alle involvierten Parteien. Damit lassen sich die wichtigsten Informationen zum Bewerbungsprozess jederzeit und überall abrufen.

Zentralisierte Bewirtschaftung von Online-Anzeigen Zu besetzende Vakanzen werden innert Minuten auf der eigenen Homepage und innert Stunden auf den entsprechenden Job-Plattformen aufgeschaltet.

Eingehende Bewerbungen werden durch die Berater direkt über die Vakanz online geprüft und entsprechend der Qualifikationen bearbeitet. Sobald man potentielle Bewerber vorstellen kann werden diese direkt aus dem System versendet. Das Unternehmen hat durch einen Link direkten Zugang zu den Bewerbungen und falls gewünscht mit den dazugehörenden Unterlagen des Kandidaten. Für jede einzelne Bewerbung kann ein Rating und ein Kommentar abgegeben werden. Wenn der Einsatz vereinbart wurde können zudem verschiedene Konfigurationen vorgenommen werden wie Kontaktdaten, Lohn, Verrechnungsart, Stundenrapport…

Der Kunde steht im Mittelpunkt Beim Profi werden das Denken und Handeln ganz nach den Kundenbedürfnissen ausgerichtet, wobei Verantwortungsbewusstsein, Transparenz und Fairness eine tragende Rolle spielen. Für eine vollumfängliche Betreuung ist ein umfassendes Dienstleistungsangebot unerlässlich, deshalb ist der Profi auch Ansprechpartner bei klassischen Themen wie Personalverleih, Dauerstellenvermittlung, Kadervermittlung und Personaltreuhand.

«Viele Personalverantwortliche machen sich das Leben immer noch unnötig schwer, dabei gibt es neue Lösungsansätze mit denen man bereits innert weniger Stunden eine evaluierte Auswahl an geeigneten Kandidaten erhält.»

René Mätzler Inhaber und Geschäftsführer Seit 1986 unterstützt René Mätzler und das erfahrene Team Unternehmungen aus diversen Branchen bei der erfolgreichen Suche nach geeigneten Kadidatinnen und Kandidaten. Mit mehr als 30 Jahren Erfahrung im Personalmanagement in Altstätten, Kriessern und Vaduz. www.derprofi.ch LEADER | Juni/Juli 2018

60 Schwerpunkt east#digital

Der Verwaltungsrat 4.0 Digitale Revolution, Industrie 4.0, Big Data, Artificial Intelligence, Blockchain, FinTech: Schlagwörter, die täglich in den Nachrichten sind und deren Gemeinsamkeit ist, dass sie sinnbildlich für das sich rasend schnell verän­ dernde Umfeld stehen, in welchem sich Unternehmen heute behaupten müssen. Damit einhergehend sind auch die Anforderungen an die Erfüllung der rechtlichen Pflichten eines Verwaltungsrates in den letzten Jahren immer höher geworden.

Die sich ständig und in einer hohen Geschwindigkeit verändernde Umwelt, gekoppelt mit den oft technisch hochkomplexen Hintergründen der jeweiligen Prozesse, verlangt von den Verwaltungsräten in erhöhtem Mass Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um der Gesellschaft in den entscheidenden strategischen Fragen zeitnah die richtigen Inputs geben zu können und tatsächlich einen Mehrwert für die Gesellschaft darzustellen. In einer Welt, in welcher Maschinen immer mehr Aufgaben übernehmen, muss sich der Verwaltungsrat auf andere Weise als früher für die Gesellschaft als Mehrwert profilieren.

Einen guten Verwaltungsrat zusammenzustellen, braucht zeitintensive Abklärungen und gute Beziehungen.

Der Status quo und die kurzfristige Entwicklung In den letzten Jahren haben sowohl Empfehlungswerke wie der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance als auch neu erlassene Gesetze und Verordnungen (so z. B. die Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften («VegüV»), welche unter anderem die jährliche Wiederwahl des Verwaltungsrates durch die Generalversammlung erforderlich macht), zugenommen.

Die veränderte Umwelt, sei es durch Innovationen wie Blockchain-Technologien, welche ganze Branchen aufwirbeln, oder erhöhte Ansprüche an die Verantwortlichkeit durch gesellschaftliches Umdenken generell, erfordert naturgemäss Regulierungen, worauf Gesetze folgen. Insofern hinkt das Gesetz der Wirklichkeit oft nach und es liegt weitestgehend in der Verantwortung jedes einzelnen Verwaltungsrates, im Rahmen seiner Sorgfalts- und Treuepflicht die aktuellen Herausforderungen für die Gesellschaft zu erkennen und diesen entsprechend zu begegnen.

Die Aufgabe ist zeitintensiver und anspruchsvoller geworden, und die Zusammensetzung des Verwal-

tungsrates beschäftigt ein Unternehmen stärker, als dies früher der Fall war.

Einen guten Verwaltungsrat zusammenzustellen, braucht zeitintensive Abklärungen und gute Beziehungen zu den branchenspezifisch benötigten Kontakten, da nur so sichergestellt werden kann, dass der jeweilige Verwaltungsrat für die Gesellschaft effektiv einen Mehrwert darstellt. Der Verwaltungsrat als strategischer Verwalter und oberster Controller des Unternehmens muss fähig sein, unbequeme Fragen zu stellen, sein Know-how möglichst optimal für die Gesellschaft einzusetzen und sein Netzwerk zugunsten der Gesellschaft zu nutzen wissen.

Mehrwert eines Verwaltungsrates im digitalen Zeitalter In einem Zeitalter, in welchem Informationsüberfluss besteht, in kürzester Zeit die komplexesten Sachverhalte gegoogelt werden können sowie die Tendenz zum Ersatz von menschlichem Input hin zu maschinellen Prozessen in jedem Lebensbereich ersichtlich wird, werden für einen Verwaltungsrat vermehrt Soft Skills und Eigenschaften wichtig, welche nicht durch automatisierte Prozesse und Computer ersetzbar sind. In diesem Zusammenhang ist es zum Beispiel zentral, dass ein Verwaltungsrat Netzwerke mitbringt, die für die Gesellschaft und deren Weiterkommen von Vorteil sind und diese sowohl weiter ausbaut und pflegt als auch der Gesellschaft zur Verfügung stellt.

Essenziell wichtig im veränderten Umfeld sind zudem die Flexibilität und der Sinn des Verwaltungsrates, neue Tendenzen und Trends früh zu erkennen, wobei diese Eigenschaften bei der Wahl eines geeigneten Verwaltungsrates in einem Umfeld erhöhter Geschwindigkeit ebenfalls stark zu berücksichtigen sind. Schlussendlich wirft sich für jede Gesellschaft die Frage auf, welchen Mehrwert der jeweilige Verwaltungsrat für sie darstellt – dabei sind die zur Verfügung gestellten Kontakte und Netzwerke sowie Flexibilität und Trendaffinität ein ganz zentraler ­Bestandteil.

LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 61

Zur Person Patrick Stach (*1960) studierte Rechtswissenschaften an der Universität St.Gallen, schloss sein Studium 1987 ab und erwarb 1989 das st.gallische Anwalts­patent.

1991 promovierte er zum Dr. iur. HSG. Er ist Mitglied von Verwaltungs- und Stiftungsräten mehrerer national und international tätiger Unternehmen, Mitglied des Management Committees der Euro-American ­Lawyers Group und Universitätsratsmitglied der HSG (oberstes Organ der Universität St.Gallen), u. a. zuständig für das Schweiz. Institut für Klein- und Mittelunternehmen und das Center for Family Business. Stach ist Verfasser von Publikationen zu rechtlich-relevanten Themen in renommierten Zeitschriften, so u. a. in der Ärztezeitung und in der Finanz- und Wirtschaft. Weiter ist er Autor im Kommentar zum schweizerischen ­Obligationenrecht (Art. 707 bis Art. 715a OR). Zudem hält er regelmässig Vorträge zu aktuellen firmen-, ­familien- und erbrechtlichen Fragen.

Patrick Stach ist Rechtsanwalt in der Wirtschaftskanzlei Stach Rechtsanwälte AG St.Gallen und│ Zürich.

Ein Blick in die Zukunft Die Auswirkungen, die der technologische Fortschritt auf praktisch alle Lebensbereiche hat und in Zukunft noch verstärkt haben wird, sind enorm: So werden Szenarien zur Wirklichkeit, die noch vor wenigen Jahren als reine Science-Fiction galten. Die Prognose, dass Maschinen die Kapazität menschlicher Gehirne bald sogar übertreffen werden, lässt es notwendig erscheinen, die Aufgaben des Menschen generell neu zu definieren.

Es wird auch im Rahmen des Gesellschaftsrechts zu Umdenken kommen, wo dies nicht bereits geschehen ist. So ist es zum Beispiel für den verantwortungsbewussten Verwaltungsrat unerlässlich, bereits jetzt die Vorteile, welche Artificial Intelligence (AI) im Bereich der Corporate Governance bringen könnte, zu analysieren. AI meint dabei die Analyse von Daten durch Computer, das gleichzeitige Mitlernen und Erkennen von Zusammenhängen, die vorher nicht bekannt waren, und die Präsentation eines eigenen Lösungsvorschlages. Dies kann durchaus auch im Rahmen der Corporate Governance spannend sein. So kann die künstliche Intelligenz helfen, Entscheidungsprozesse zu optimieren, Entscheidungen aufgrund datenhinterlegten Wissens zu fällen und die Auswirkungen solcher Entscheidungen besser vorauszusagen.

Natürlich kann künstliche Intelligenz die jahrelange Erfahrung und das «menschliche Flair», das es für gute Geschäfte braucht, (noch) nicht ersetzen. Allerdings kann sie als Erweiterung der Möglichkeiten des Verwaltungsrates gesehen werden und enorme Vorteile bringen. Essenziell wichtig ist dabei aber der Grundsatz, dass der Output von AI nur so gut ist wie der Input: Die eingespeisten Daten müssen sowohl akkurat als auch qualitativ hochstehend sein, damit das Ergebnis einen Mehrwert schafft und nicht im Gegenteil sogar Schaden anrichtet.

Gerade hier ist anzusetzen: Es kann sich strategisch durchaus auszahlen, schon heute mit der akribischen Datensammlung und der Qualitätsprüfung derselben zu beginnen sowie die geeigneten Talente zu rekrutieren, um die Möglichkeiten, welche in der Zukunft unweigerlich vorhanden sein werden, zu gegebenem Zeitpunkt sofort und geschäftsoptimierend nutzen zu können.

Die Vorteile, die durch das gezielte Einsetzen von AI für die Gesellschaft möglich werden, sind enorm und können bei früher Erkennung den entscheidenden Wettbewerbsvorteil ausmachen. Der verantwortungsbewusste Verwaltungsrat muss diesen Trend erkennen und verfolgen – dies zeigt exemplarisch, welche Eigenschaften im veränderten Umfeld wichtig sind: Trendaffinität, Innovationsgeist und die Fähigkeit, Netzwerke im Sinne der Gesellschaft nutzbar zu machen.

Für den modernen Verwaltungsrat ist nach dem Gesagten klar: Der Fortschritt beschleunigt sich ständig – und Information ist Macht. Wer die neuesten Trends konstant verfolgt und eine Implementation derselben vor der Konkurrenz anstrebt, wird im Endeffekt den entscheidenden Vorteil haben. Der Mehrwert eines Verwaltungsrates wird sich in Zukunft immer stärker daran messen, inwieweit seine Qualitäten nicht durch Algorithmen, Computer und ähnliche Instrumente ersetzbar sind. Die Korrelation zwischen den «nicht googelbaren Fähigkeiten» und dem Mehrwert eines Verwaltungsrates für die Gesellschaft ist dabei ein Massstab, an welchem sich der verantwortungsbewusste Verwaltungsrat bereits jetzt messen sollte.

Text: Patrick Stach Bild: zVg LEADER | Juni/Juli 2018

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ICT mal ganz entspannt Quasi jede Firma ist darauf angewiesen – gross damit beschäftigen, will sich aber kaum jemand: die IT und Telefonie. Abhilfe schaffen leistungsstarke Gesamtlösungen, bei welchen der Anbieter sich auch gleich um den Betrieb der Lösung kümmert – und das zu planbaren Kosten.

Von Christoph Rossacher, Leiter Verkauf Region Ost bei Swisscom

Hand aufs Herz: Ob Internet, Telefonie, Firmennetzwerk, PC oder Software – ICT (kurz für «it and communication technology») gehört bei kaum einer Firma zum Kerngeschäft, ist jedoch für den erfolgreichen Geschäftsgang matchentscheidend. Man kann es sich nicht leisten, wegen eines ICT-Problems nicht mehr mit Kunden und Partnern kommunizieren zu können. Oder dass das CRM-System stundenlang ausfällt. Dennoch haben viele KMU keine eigene ICTCrew. Meist kümmert sich ein Mitarbeitender nebenbei um die IT. Firmen sind aber je länger desto mehr gefordert, sich digital auszurichten und moderne Technologien einzubinden. Das setzt einerseits Fachwissen, andererseits aber auch Kapital voraus. Beides ist nicht immer leicht zu beschaffen.

Entlastung für Unternehmer In Zusammenarbeit mit lokalen Fachpartnern hat Swisscom daher ein Komplettpaket für KMU jeder Grösse und Branche kreiert. Es nennt sich «Smart ICT» und umfasst alles, was eine Firma an IT- und Telekommunikationsleistungen benötigt und zwar zu einem monatlichen Fixpreis. Smart ICT ist modular aufgebaut. Daher muss nicht alles auf einmal bestellt und genutzt werden. Man kann mit Basis-Diensten

wie Internetanschluss und Telefonie beginnen und später mit abgestimmten Lösungsbausteinen erweitern – zum Beispiel mit Backup-Diensten aus der Cloud oder mit Software-Abonnements wie Office 365. Smart ICT umfasst auf Wunsch auch die Hardware für die Mitarbeitenden – teure Investitionen in PC und Laptops entfallen so. Immer inbegriffen: ein umfassender Support durch einen kompetenten Ansprechpartner. Alle Services werden vollständig durch Swisscom in Zusammenarbeit mit zertifizierten IT-Partnern in den Regionen gemanagt und überwacht. Firmen und ihre Mitarbeitenden müssen sich somit heutzutage nicht mehr selbst um den Betrieb und den Unterhalt der ICT kümmern, sondern können sich voll auf das eigentliche Geschäft konzentrieren.

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KMU müssen sich heut­ zutage nicht mehr selbst um ihre IT­ und Telefonie­ lösung kümmern.

LEADER | Juni/Juli 2018

63 Profil 3

Ein St.Galler Treuhand­ unternehmen lagert aus Hohe Anforderungen an den Datenschutz und der Anspruch, ortsunabhängig arbeiten zu können. Diese Gründe haben mitgespielt beim Entscheid des St.Galler Treuhandunternehmens Trewitax, die gesamte IT an Swisscom und in die Cloud auszulagern. Doch das ist erst der Anfang.

Hermann Rothauer, Partner Trewitax St.Gallen AG

Hermann Rothauer sitzt bei einem Kunden im Büro.

Vor sich das Notebook. Daneben liegen Ordner auf dem Tisch und Unterlagen aus der Buchhaltung. Er greift sich einen Ordner, sucht ein Blatt heraus und vergleicht die Zahlen mit denjenigen auf dem Bildschirm. Bis jetzt hat die Revision keine Unstimmigkeiten in der Buchhaltung ergeben. Rothauer ist zufrieden. Im Laufe des Tages wird er mit seiner Unterschrift bestätigen, dass die Buchführung des Unternehmens einwandfrei ist.

Flexibel dank Cloud Einwandfrei hat an diesem Morgen auch der Zugriff auf die Kundendaten in der Cloud funktioniert. Letztes Jahr hat Rothauer mit der Trewitax in St.Gallen den Schritt in die Cloud gemacht und die gesamte Informatik ausgelagert. «Mit dem Gang in die Cloud haben wir einen wichtigen Schritt zur Digitalisierung unserer Arbeit gemacht und die Basis gelegt für weitere Schritte», blickt Hermann Rothauer zurück.

Der Cloud-Ansatz unterstützt Rothauer auch bei der Arbeit beim Kunden vor Ort. «Ich habe Zugriff auf sämtliche benötigten Daten, wie etwa Vorgehensmodelle oder Analysetools.» So kann Rothauer dort arbeiten, wo es gerade sinnvoll ist: beim Kunden vor Ort, im Büro in St. Gallen, aber auch im Homeoffice.

Informatik ausgelagert, Datenschutz sichergestellt Um den Betrieb der IT braucht sich Rothauer keine Gedanken zu machen. Denn ein zertifizierter IT-Partner von Swisscom betreut die gesamte Informatik- und Kommunikationsinfrastruktur: von den Servern in der Cloud über die Telefonanlage bis hin zum Notebook, das Rothauer gerade für die Revision beim Kunden nutzt.

Eine besondere Herausforderung beim Gang in die Cloud stellte der Datenschutz dar. Denn für ein Treuhandunternehmen gelten strenge gesetzliche Vorschriften. So muss etwa laut Datenschutzgesetz sichergestellt sein, dass die Daten in der Schweiz gespeichert sind und auch nicht über ausländische Netze fliessen. Rothauer erklärt: «Wir bewegen uns in einem sensiblen Bereich mit höchst vertraulichen Kundendaten. Deshalb haben wir uns für Smart ICT von Swisscom entschieden. Der Zugriff auf die Daten in der Cloud erfolgt stets über das Swisscom Netz – und die Daten sind in Rechenzentren in der Schweiz gespeichert.» Trotz Digitalisierung ist bei der Buchprüfung aber immer noch viel Handarbeit angesagt.

Deshalb plant Rothauer schon den nächsten Digitalisierungsschritt.

LEADER | Juni/Juli 2018

64 Schwerpunkt east#digital

Digitalisierung ist eine analoge Aufgabe Digitalisierung ist momentan in aller Munde. Unternehmen sprechen vor allem im Kontext von Prozessen, die sie intern digitalisieren beziehungsweise automatisieren wollen, davon. Doch auch von der Digitalisierung des Marke­ tings ist überall die Rede, wobei man damit meist die Automatisierung meint.

René Eugster, Captain & Head of Creation der Agentur am Flughafen.

Kaum ist das Thema der Digitalisierung von Marketingprozessen angeschnitten, wird eifrig eine «Digital-Agentur» gesucht. Wie der Name sagt, sind diese Agenturen stark in der Umsetzung von Massnahmen in digitalen Medien. Kein Wunder, besteht die Besatzung doch vorwiegend aus Informatikern und Internetten. Diese Leute sind jung, hip, denken digital – und das ist gut so.

«Lief bis anhin was falsch?»

Nur, worum gehts eigentlich? Lassen wir uns den Begriff «digitalisieren» mal auf der Zunge zergehen.

Die Analytiker unter den Lesern habens schon gemerkt: Es handelt sich um ein Verb, das suggeriert, einen Zustand zu verändern. Kunden, die sich in digitalen Medien bewegen und von dort aus mit Unternehmen und Marken in Dialog treten, müssen nicht «digitalisiert» werden. Alle anderen widmen sich noch nicht dem digitalen Dialog – oder zumindest nicht dem mit Ihnen. Folglich müssen sie entweder von anderen Plattformen zu Ihnen gelotst oder – wie das meist der Fall ist – analog angesprochen werden, und das mit der Bitte, sich irgendwo einzuloggen, damit man künftig digital und möglichst passgenau mit ihnen kommunizieren kann.

Doch woher sollen diese Analogen ihre Motivation nehmen? «Lief bis anhin was falsch?», werden sie sich vielleicht fragen. «Muss das sein? Wirds für mich bequemer? Billiger? Muss ich das alles jetzt selber ausfüllen? Wer profitiert hier eigentlich? Die haben dann ja alle meine Daten – was machen die damit?»

Solche Fragen sind legitim und treten unweigerlich auf, wenn ein Mensch – egal ob im B2B-Umfeld oder als Endkonsument – seine lieb gewonnenen Gewohnheiten im Dialog mit Unternehmen und Marken aufgeben sollte.

Initialzündung Das heisst: Wer die Menschen dort abholen will, wo sie sind, nämlich grösstenteils im analogen Raum, hat als Erstes kein digitales Problem zu lösen. Natürlich besitzen auch diese Kunden alle ein Smartphone. Sie nutzen sogar einige Apps. An den Fähigkeiten kanns also nicht liegen. Sie haben schlicht und einfach keine Lust, an etwas Bewährtem zu rütteln: «Mag ja sein, dass alles besser wird, aber brauche ich das?»

Unternehmen, die ihr Marketing digitalisieren, automatisieren beziehungsweise rationalisieren wollen – und das sind geschätzte 99 Prozent (die restlichen würden wohl sogar auf elektrisches Licht verzichten) –, sollten daher einen grossen Teil ihrer Kreativität und Mittel vorerst in die analoge Kommunikation LEADER | Juni/Juli 2018

Kolumne 65 stecken. Die Plattform beziehungsweise das Eingangsportal, wo sie ihre neu digitalisierten Kunden zu empfangen gedenken, müssen schön und nützlich sein, aber sie taugen nicht als Initialzündung.

E-Shifting-Strategie Dagegen wird Kreativität im Kontext analoger Massnahmen bei der heutigen Reizüberflutung zum verkaufsrelevanten Faktor, wenn es darum geht, Kunden oder Leads abzuholen. Selbstverständlich gilt dies für Sie nicht, wenn Sie bei Uber, Booking, Zalando oder einem anderen Unternehmen arbeiten, das analoge Dialogmöglichkeiten gar nie angeboten

«Gefordert sind verkaufsorientierte Wow-Effekte entlang der Customer Journey.» hat. Doch halt! Warum macht denn Zalando so viel Fernsehwerbung, dass sogar Beinahe-TV-Abstinente den berüchtigten «Schrei vor Glück» mitkriegen? Wer seine Kunden auf den digitalen Geschmack bringen will, braucht eine umfassende E-Shifting-Strategie, die sich als langwieriger Prozess in vielen kleinen Schritten und Approaches gestaltet. Gefordert sind verkaufsorientierte Wow-Effekte entlang der Customer Journey. Es geht darum, die Aufmerksamkeit der Kunden zu gewinnen – und zwar mit dauernden Anreizen, die auch als solche wahrgenommen werden.

Wer in seinem Unternehmen die Dialogprozesse mit dem Kunden automatisieren und durch datenbasiertes Marketing effizienter gestalten will oder muss und dabei seine Kunden auf die digitale Reise mitnehmen will, sollte auf Erfahrung und Know-how setzen. Dafür braucht es – zumindest am Anfang – neben einer perfekten digitalen Einflugschneise einen datenbasierten, prozessorientierten Dialog – und darauf haben wir uns in den letzten 25 Jahren spezialisiert.

Text: René Eugster Bild: zVg

Zum Unternehmen Die Agentur am Flughafen, die heuer ihr 25-Jahre-­ Jubiläum feiert, ist eine Kreativagentur für integriertes, datenbasiertes Dialogmarketing. Sie hat sich auf «Creative Use of Data» (von Big zu Smart Data), kreatives Storytelling und die Gestaltung von erfolgsorientiertem, datenbasiertem Online- und Offline-Marketing sowie Dialogführung entlang der Customer Journey spezialisiert. Damit haben die Altenrheiner bis heute rund 300 Kreativawards gewonnen. Zu ihren Kunden zählen neben vielen KMU auch die Schweizerische Post, die SBB mit ihrem Basisdialog mit 2,9 Millionen SwissPass-Besitzern, Continental, Geberit, localsearch oder Swisscom.

Sind Beziehungen oder Daten die Zukunft?

Persönliche Gespräche mit Kunden und Unternehmern gehören zum Schönsten in meinem Beruf und inspirieren mich immer wieder aufs Neue. Letzthin gab mir auch ein Referat von Bundesrat Cassis einen Denkanstoss. Er pflegt zu sagen, was uns Schweizer zusammenhalte, sei die genetische Abneigung g ­ egen Machtkonzentration.

Dieses Gen ist mir bestens vertraut.

Wenn heute über Machtkonzentration gesprochen wird, sind Daten unweigerlich wesentlicher Teil einer solchen Diskussion. Daten bedeuten Macht. Sie seien das neue Öl oder das neue Geld.

Zusehends mehr Geschäftsmodelle beruhen auf dem Verkauf von Daten. In der Welt der Daten ist es, wie wenn ich in der Bäckerei mit Namen begrüsst werde, danach noch zum Apotheker gehe und auch er mich mit Namen anspricht und mir die Salbe schon einpackt, bevor ich an der Theke stehe. In unserem lokalen Umfeld empfinden wir dieses Gefühl als angenehm. Man kennt sich. ­Unangenehm wird es, wenn sich anschliessend der Bäcker und der Apotheker über mich austauschen. Und genau das passiert im Hintergrund durch «Tracker» im Internet. Auch die neue Datenschutzrichtlinie der EU wird die Datenkraken kaum stoppen. Aus Bequemlichkeit nutze auch ich verschiedene Apps und Webseiten und gebe so Daten preis. Haben mir diese Datensammlungen bisher mein Leben erleichtert? Kaum. Es bleibt ein ungutes Gefühl, dass jemand aufgrund einer scheinbaren Beziehung Wissen und damit Macht über mich hat.

Echte Beziehungen gewinnen für mich an Wert.

Wie aber entstehen sie? Meiner Meinung nach ­setzen echte Beziehungen immer auch ein echtes Interesse am Gegenüber voraus. Vor jedem Gespräch stelle er jeweils auf «null», schnappte ich kürzlich auf. Eine gute Idee, wie ich finde. Das ­öffnet die Ohren. Aufmerksames Zuhören scheint mir tatsächlich eine eher seltene Gabe – aber Grundlage für Beziehungen, die gelingen und ­gedeihen.

Christof Reichmuth ist unbeschränkt haftender Gesellschafter von Privatbankiers Reichmuth & Co. LEADER | Juni/Juli 2018

66 Schwerpunkt east#digital

Smarte Stadt – fortschrittlich, ökologisch und effizient Wer heute über Smart Cities diskutiert, meint oft Digitalisierung und ­beschränkt sich auf Technologie. Dabei geht es um mehr: Die Stadt soll für ­Gesellschaft und Wirtschaft attraktiv bleiben und zukunftsfähig gemacht werden. Einwohner profitieren von einer hohen Lebensqualität, Unter­ nehmen von einer hohen Standortqualität. Dank effizienten Abläufen und ­einer hohen Servicequalität kann eine Stadtverwaltung den Lebensund Wirtschaftsraum Stadt positiv gestalten.

cher Ansatz gewählt werden, bei dem nicht nur eine Fachdisziplin (z. B. die IT), sondern das Gesamtbild einer Stadt bewertet wird. Eine enge Verknüpfung mit Raumplanung und Stadtentwicklung ist sinnvoll. Auch sollten das Schaffen von Mehrwert und die Nutzung von Synergien das Ziel sein, nicht nur der reine Einsatz von Technik. Schliesslich sollte die Zusammenarbeit innerhalb der Stadt, aber auch zwischen verschiedenen Gemeinden sowie anderen Verwaltungsebenen und mit den verschiedenen Zielgruppen in einer Gemeinde intensiviert werden, um die jeweilige Fachkompetenz wirkungsvoll zu bündeln.

Christian Geiger, Chief Digital Officer, Stadt St.Gallen.

Die Stadt der Zukunft soll fortschrittlich, effizient und ökologisch sein. 2030 werden rund zwei Drittel der Weltbevölkerung in Städten leben. Es ist deshalb eine grosse Herausforderung, die zunehmend komplexer werdenden urbanen Lebensräume zu

Fast alle Städte, die smart sein wollen, legen einen Schwerpunkt auf die Bereiche Mobilität und Energie. steuern und gleichzeitig umweltverträglich und lebenswert zu gestalten. Eine Smart City zeichnet sich demnach durch verschiedene Aspekte aus. Hierzu gehört die ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit: Die Smart City muss für Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft gleichermassen verträglich gestaltet werden. Zudem sollte ein ganzheitli-

Kernthemen Mobilität und Energie Aktuell kursieren zahlreiche Rankings zu Smart Cities. Egal, welche Stadt in der Schweiz derzeit vorne ist: Es ist klar, dass sich der Fokus und die Massnahmen zur Umsetzung einer Smart City von Gemeinde zu Gemeinde unterscheiden. Vieles hängt von der Grösse, den finanziellen Ressourcen und den Themenschwerpunkten innerhalb einer Region ab.

Während die einen Gemeinden beispielsweise den Fokus auf den Tourismus legen, steht in anderen die wirtschaftliche Innovation im Vordergrund.

Fast alle Städte aber, die smart sein wollen, legen einen Schwerpunkt auf die Bereiche Mobilität und Energie. Bei der Mobilität dreht sich die Diskussion um das intermodale, sprich kombinierte Verkehrsangebot, autonom fahrende Fahrzeuge, intelligenter Güterlogistik oder smarte Strasseninfrastruktur. In der Stadt St.Gallen läuft derzeit ein Pilot mit Parkplatzsensoren. Bei der Energie im Vordergrund stehen Smart Grids, intelligente Netze also, welche Produktion, Verbrauch und Speicherung von elektrischer Energie selbstständig koordinieren. Ein St.Galler Beispiel hierfür ist die Neuüberbauung Sturzenegg mit intelligenten Strom-, Wasser- und Energiezählern, die zentral gesteuert und über ein LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 67

App kontrolliert werden können. Die Stadt St.Gallen geht die Smart-City-Thematik in sechs Themenfeldern an: «Menschen», «Leben», «Verwaltung», «Umwelt», «Mobilität» und «Wirtschaft».

Smarte Stadt im Kleinen: Die neue Überbauung Sturzenegg im Westen der Stadt St.Gallen wurde mit nachhaltigen und innovativen Massnahmen im Sinne des Energiekonzepts 2050 ausgestattet.

Keine smarte Stadt ohne smarte Menschen Als Basis für die smarte Stadt gilt die Infrastruktur.

Hierzu gehört eine moderne technische Infrastruktur mit flächendeckendem Glasfaserausbau und einem Funknetz für die Sensorik, in St.Gallen «LoRa» genannt für «Long Range Wide Area Network». Diese technischen Voraussetzungen sind wesentlich für den erfolgreichen Weg zur Smart City. Ebenso zentral sind aber auch die gesellschaftlichen Voraussetzungen. Hierzu gehört der Aufbau von Wissen zum Umgang mit Technologie und digitalen Themen in der Gesellschaft – bei Kindern und Jugendlichen, aber auch Erwachsenen und Senioren. Dieser Aspekt der «Digital Literacy» findet in St.Gallen beispielsweise im neuen sogenannten «Smartfeld» Beachtung, in dem Kinder und Jugendliche sich dem

Thema «Digitalisierung» in verschiedenen Facetten nähern können.

Die Partizipation der Einwohner pflegt die Stadt St.Gallen bereits im Rahmen der Quartierentwicklung. Bei der «smarten Stadt» kommt sie ebenso zur Anwendung: Beispielsweise wurden im Smarte-­ Stadt-Pilotquartier Remishueb die Quartierbewohner von Anfang an in den Prozess zur smarten Remishueb und ihrer Vision 2036 eingebunden. In analogen Workshops, aber auch in einer eigens für das Quartier gestalteten Remishueb-App wird der Austausch zu diesen Themen zwischen den Bürgern gepflegt, um das Zusammenleben im Quartier zu ­intensivieren. Sie ermöglicht aber auch der Stadt, bürgernahe Lösungen gemeinsam zu entwickeln und die daraus gewonnenen Erkenntnisse für den Ausbau zur smarten Stadt voranzutreiben.

Text: Christian Geiger Bilder: zVg

LEADER | Juni/Juli 2018

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Der Unterricht am bzb ist vielfältig und sehr praxisorientiert Buchs. Die Abläufe und die erforderlichen Kompetenzen in der modernen Arbeitswelt werden immer komplexer. Zunehmende Globalisierung und Digitalisierung lassen Grenzen verschwimmen. Berufsbilder werden stetig neu definiert. Dadurch eröffnen sich beinahe uneingeschränkte Möglichkeiten.

Eine Weiterbildung am führenden Berufs- und Weiterbildungszentrum Buchs bzb zahlt sich aus (v.l.n.r.: Mario Kobald, Vanessa Zaugg) Für die Arbeitnehmerin /den Arbeitnehmer bedeutet dies neue Chancen, aber auch ständig wachsende Anforderungen. Weiterbildungen sind deshalb unerlässlich. Am bzb sind sie fundiert und machen zudem Spass. Wer hier unterrichtet, ist gleichzeitig in der Praxis verankert und kennt die neuesten Trends.

Individuelles Weiterbildungsziel geht vor Das Berufs- und Weiterbildungszentrum Buchs bietet persönliche Beratung und Unterstützung bei der Karriereplanung und der Wahl der passenden Weiterbildung. Unbestritten ist: Wer Schritt halten will, muss etwas dafür tun. Eidgenössische Berufsprüfungen lehnen sich an die Bedürfnisse des Arbeitsmarktes und richten sich in der Regel an Personen, die bereits über vertiefte berufliche Fähigkeiten verfügen und sich in einem Bereich spezialisieren und weiterentwickeln möchten. Mario Kobald aus Gamprin schliesst demnächst den Vorbereitungslehrgang zur Berufsprüfung Technischer Kaufmann mit eidg.

Fachausweis ab. Er arbeitet als Sachbearbeiter im Innendienst und plant als Projektleiter Beleuchtungen für Mehrfamilienhäuser, Villen, Büros oder Schulen.

Am bzb hat er viele neue und interessante Themen und Fächer kennengelernt, von denen er in seiner täglichen Arbeit profitieren kann: «Ein Lieblingsfach ist die Kommunikation – schriftlich und mündlich: Wie man mit seinem Gegenüber umgeht, ist essenziell in meinem Beruf. Auch die Präsentationstechnik hat mir viel gebracht, wenn ich zum Beispiel die Lichtkonzepte präsentiere. Da die Lehrkräfte aus der Praxis kommen, kann ich sehr viel von ihnen lernen».

Ein breites Wissen durch die Höhere Fachschule Rheintal Im Bereich der Höheren Fachschule bietet das bzb den HF-Studiengang «Dipl. Betriebswirtschafter/-in HF an, welcher im kommenden August erneut startet. Vanessa Zaugg aus Salez steht kurz vor ihrem Abschluss als Betriebswirtschafterin HF. Zuvor hat sie am bzb die Handelsschule absolviert. Vanessa Zaugg lernt im praxisorientierten und breitgefächerten Studium die wirtschaftlichen Zusammenhänge sehr gut kennen: «Es gibt zahlreiche Gruppenarbeiten, Präsentationen und praktische Übungen. Wir durften Firmen im Grenzdreieck besichtigen und waren bei der Swiss in Zürich. Zudem konnten wir vier Studientage in Prag verbringen, wo wir ebenfalls einen Einblick in Unternehmen erhalten haben». Ihren Kollegen und Kolleginnen rät Vanessa Zaugg: «Man sollte sich gut überlegen, was man in der Zukunft machen möchte. Mit einem breiten Wissen kann man vielerorts einsteigen und hat Chancen auf eine Kaderstelle oder kann sich aber auch selbstständig machen».

Qualität Das bzb ist eduQua-zertifiziert und lebt als kantonale Weiterbildungsinstitution nach hohen Qualitätsstandards. 90 Prozent der 140 Dozierenden sind neben ihrer Unterrichtstätigkeit am bzb in der Praxis tätig. Sie begleiten die Studierenden mit viel praktischem Know-how zuverlässig bis zum anerkannten Abschluss.

Die nächsten Lehrgänge der Höheren Fachschule und diverse Vorbereitungslehrgänge auf eidgenössische Berufsprüfungen starten bereits im August.

Infos und Programme: bzb Weiterbildung Buchs www.bzbuchs.ch weiterbildung@bzbuchs.ch Tel. 058 228 22 00 LEADER | Juni/Juli 2018

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Erfolgsfaktoren in der digitalen Welt – das digitale Haus @ NTB Wer in der sich schnell ändernden Welt mit ihren vielfältigen neuen Möglichkeiten durch die Digitalisierung mitgestalten will, muss informiert sein. Es ist wichtig, zu wissen, welche Themen bei den eigenen Geschäftsprozessen unterstützen können und ein Gefühl dafür entwickeln, welcher Aufwand dahinter steht, so etwas im eigenen Unternehmen zu implementieren.

An der NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs wurde aus diesem Grund das Digitale Haus @ NTB entwickelt. Es erlaubt eine schnelle Orientierung in der digitalen Welt und zeigt, an welcher Stufe der Digitalisierung und Vernetzung man sich jeweils befindet. Das digitale Haus baut auf den heute eingesetzten Produkten und Prozessen auf, die durch Vernetzung mit dem Internet zum Internet of Things (IoT) vernetzt werden. Daraus ergeben sich die weitere Digitalisierungschritte bis hin zu neuen Geschäftsmodellen.

Für jedes Element bzw. Zimmer dieses digitalen Hauses bietet die NTB praxisorientierte Workshops und Kurse an, in denen man mit einem Minimum an Zeitaufwand das wesentliche Verständnis und Kenntnisse entwickeln kann. Eine virtuelle Hausbesichtigung und nähere Informationen zum NTB Kursangebot gibt es unter: www.ntb.ch/digitales-haus

Weiterbildung: aus der Praxis – für die Praxis An der NTB vermitteln die Dozenten ihr Knowhow nicht nur an Bachelor- und Masterstudenten, sondern im Rahmen von Kursen auch interessierten Fachleuten. Auf sehr grosses Interesse stiess dabei der Kurs «Data Analytics». Hier zeigte Big Data-Spezialist Klaus Frick aus dem Institut für Computationial Engineering praxisnah, wie Unternehmen durch Auswerten von Produktionsdaten ihre Effizienz steigern können. Auch der Kurs «Internet of Things» von René Pawlitzek (Institut für Ingenieurinformatik) war so beliebt, dass er zum fünften Mal durchgeführt wird. Geplant sind weitere Kurs aus dem Bereich Internet-Sicherheit.

Aktuelle Angebote und Ankündigungen unter www.ntb.ch/weiterbildung-kurse/ Internet of Things IoT 3./4. Juli 2018 Das Internet der Dinge (engl. Internet of Things, IoT) besteht aus «intelligenten» Gegenständen, die den Menschen bei seinen Tätigkeiten unterstützen, ohne abzulenken oder aufzufallen. Zu diesen «intelligenten» Objekten gehören Kühlschränke, Backöfen, Kaffeemaschinen, Briefkästen, Abfalleimer, Strassenlaternen, Regenschirme, Produktionsanlagen, etc. Das Internet der Dinge ist nicht nur Teil der Digitalisierung, bei der Informations- und Kommunikationstechnik auf alle Lebensbereiche Einfluss nimmt, sondern auch Teil von Industrie 4.0. Denn im Kern besteht Industrie 4.0 aus der Integration unterschiedlichster Informationssysteme in Produktion und Logistik sowie der Anwendung des Internets der Dinge und Dienste in industriellen Prozessen. Der zweitägige Workshop am 3. / 4. Juli 2018 ist für Ingenieure, Projektleiter und Manager konzipiert, die sich einen raschen Überblick über das Thema «Internet der Dinge» verschaffen wollen und neben den Grundlagen auch Hands-on Erfahrung mit dem Internet der Dinge sammeln wollen. www.ntb.ch/iot LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 71

St.Gallen als Spielfeld für digitalen Sport Mit dem «Digital Sports Hub Switzerland» haben die Stadt St.Gallen und grosse Schweizer Unternehmern eine Initiative gegründet, die dem digitalen Sport eine breite Bühne bietet. Von eSport über Gaming bis hin zu Fachkon­ gressen wird die Stadt zum analogen Treffpunkt für die virtuelle Sportwelt.

Switzerland (digitalsports.ch) von ESB Marketing Netzwerk ins Leben gerufen. Die Allianz aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Standort hat es sich zum Ziel gesetzt, die Region als Knotenpunkt für den digitalen Sport in der Schweiz zu etablieren. «Wir verstehen den Digital Sport Hub Switzerland als Brücke zwischen Wissensvermittlung und praktischer Anwendung für alle Bereiche des digitalen Sports», sagt Thomas Scheitlin, Stadtpräsident von St.Gallen.

Künftig sollen weitere Unternehmen, Institutionen und Verbände aus der ganzen Schweiz und dem angrenzenden Ausland ins Boot geholt werden, um das Netzwerk zu erweitern.

Hans-Willy Brockes Geschäftsführer ESB Marketing Netzwerk, Thomas Scheitlin, Stadtpräsident St.Gallen, Matthias Hüppi Präsident FC St.Gallen.

«Die digitale Revolution ist auch in der Sportwelt angekommen», ist Hans-Willy Brockes, Geschäftsführer von ESB Marketing Netzwerk in St.Gallen, überzeugt.

Jedes Sporterlebnis werde sich durch die Digitalisierung massiv verändern und sich, wie der reale Sport, sehr vielfältig entwickeln: Bis vor Kurzem waren Drohnenrennen noch Zukunftsmusik. Heute hat sich dieser Sport europaweit etabliert. eSport-Wettkämpfe füllen bereits ganze Stadien. Digitale Medien liefern Hobbyläufern aussagekräftige Streckenprofile,

Die Plattform bringt Start-ups und Investoren zusammen, stellt Analysen vor, beleuchtet die Trends der Branche und bietet Veranstaltungen an. und als Sportler trägt man smarte Bekleidung. «Unsere Initiative dient Ideen und Start-ups sowie Investoren und den etablierten Sportinstitutionen. St.Gallen wird dafür der Treffpunkt werden», so Brockes.

Allianz aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft Kürzlich gaben die Gründungsmitglieder des Digital Sports Hub Switzerland den Startschuss dafür.

Gemeinsam mit der Stadt St.Gallen und den OlmaMessen St.Gallen wurde der Digital Sports Hub

Digital Sports Summit Unter dem Dach des Digital Sports Hub Switzerland werden zahlreiche Veranstaltungen und Kongresse rund um den digitalen Sport angeboten. Ende August findet zum ersten Mal ein Forum zum Thema «Blockchain und Sport» in St.Gallen statt. Im Oktober folgt der erste eSport-Kongress der Schweiz. Das jährliche Highlight soll dann ein europäischer Digital Sports Summit ab 2019 werden. Diese Kongressmesse wird Kongress, Ausstellung, eSport, Spiele und eine Start-up- und Erfinderzone beheimaten. Der Wissensaustausch rund um neue Technologien und Geschäftsmodelle im Sportbereich steht beim Digital Sports Hub Switzerland im Mittelpunkt. Die Plattform bringt Start-ups und Investoren zusammen, stellt Analysen vor, beleuchtet die Trends der Branche und bietet Veranstaltungen an.

«St.Gallen ist mit der Nähe zu Deutschland und Österreich und mit den bereits bestehenden Stärken in den Bereichen ICT und Sport der ideale Standort für den Digital Sports Hub Switzerland», so Scheitlin.

«Wir wollen durch den Aufbau dieser zukunftsorientierten Branche den Wirtschaftsstandort insbesondere für Fachkräfte und innovative Unternehmen und Veranstaltungen attraktiv machen.»

Text: Janis Schulze Bild: Gabriele Griessenböck LEADER | Juni/Juli 2018

72 Schwerpunkt east#digital

Die Industrie 4.0 beschleunigt die Digitalisierung beim Vertrieb Um Arbeitsprozesse so effizient wie möglich zu gestalten, setzen immer mehr Unternehmen auf die Digitalisierung. Damit ist es möglich, in der Wert­ schöpfungskette Kosten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch zu opti­ mieren. Die sogenannte Industrie 4.0 öffnet im Internet neue Möglichkeiten, um seitens Einkauf die gewünschten Produkte zu finden oder sich als An­ bieter besser zu vernetzen. Der B2B-Markplatz «Wer liefert was» setzt mit der Online-Produktsuche einen neuen Meilenstein an den Schnittstellen von ­Beschaffung und Vertrieb.

Industrie 4.0 betrifft alle Unternehmensbereiche, die gesamte Wertschöpfungskette einer Unternehmung. Angefangen bei Beschaffung, Logistik, Produktion sowie Marketing und Vertrieb. Dass in der Wertschöpfungskette die Prozesse optimiert werden, ist an sich nichts Neues, die Trendwende bringt allerdings die Anknüpfung ans Internet. Wenn sich über das Internet der Verlauf einer Paketsendung, der Stand des Öltanks einer Heizung oder der ordnungsgemässe Betrieb eines Fahrstuhls kontrollieren lässt, so spricht man vom Internet der Dinge. Es sind Beispiele dafür, dass das Zeitalter der Industrie 4.0 bereits angebrochen ist.

In absehbarer Zukunft wird der gesamte Beschaf­ fungsprozess digitalisiert sein. So bestimmt in einer Firma irgendwann nicht mehr der Einkäufer, wann bei einem bestimmten Produkt ein Bedarf entsteht.

«Industrie 4.0 stärkt den Werkplatz Schweiz» Die Schweizer Wirtschaft erlebt dank neuer Möglichkeiten der Digitalisierung und Anbindung ans Internet eine Aufbruchsstimmung. Wie der Präsident des Schweizer Dachverbandes der Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie, Hans Hess, erklärt, sei die Schweizer Industrie mittlerweile hoch automatisiert, innovativer denn je und verfüge über sehr effiziente Prozesse. «Die Industrie 4.0 leistet einen entscheidenden Beitrag, damit der Werkplatz Schweiz trotz starkem Franken, hohen Kosten und Löhnen auch künftig erfolgreich sein kann», ist Hess überzeugt.

Effizienzsteigerung dank Digitalisierung Für viele Unternehmen ist die effiziente Bewirtschaftung der Wertschöpfungskette (Supply-Chain-

Management) seit jeher ein wichtiger Kostenfaktor.

Neue Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung bieten sich dank Industrie 4.0 auch an den Schnittstellen von Beschaffung und Vertrieb. Laut einer Umfrage des Online B2B-Marktplatzes «Wer liefert was» unter 148 Einkäufern bietet ein hoher Digitalisierungsgrad bei der Suche nach Produkten, Dienstleistungen und Rohstoffen den Einkäufern Vorteile, von denen das ganze Unternehmen profitiert. 64 Prozent der Befragten gaben bei der Umfrage an, dass sie von den digitalen Prozessen profitieren, indem sie Anbieter schneller finden. 41 Prozent sparen durch die digitalen Prozesse Kosten und für 35 Prozent der Einkäufer bringt die Digitalisierung einen weiteren wesentlichen Vorteil im Beschaffungswesen mit sich: So ist die Beschaffung nicht mehr standortgebunden.

Detaillierte Produktinformationen jederzeit und überall verfügbar Heute führen die Unternehmen für ihr Supply Management eigene Datenbanken mit Lieferanten und Produkten. Im Zuge der Digitalisierung dürfte sich das Datenmanagement stark vereinfachen. Es ist zum Beispiel denkbar, dass die Informationen automatisch mit den Datenbanken von Online B2BMarktplätzen wie «Wer liefert was» abgeglichen werden. Durch die digitale Vernetzung öffnen sich auf der Seite des Verkaufs unzählige, teilweise auch völlig neue Absatzmöglichkeiten. Neue Zielgruppen im In- und Ausland können erreicht werden, unabhängig vom Standort der Firma.

Im B2B-Marktplatz «Wer liefert was» sind seit einiger Zeit nicht nur Produkte, Produktkategorien und Kontaktdaten der Firmen erfasst, sondern je länger je mehr auch detaillierte Angaben zu den einzelnen Produkten. So finden Einkäufer auf www.wlw.ch mitunter auch Produktdetails mit Produktbildern, Preisangaben, Lieferzeiten sowie Verfügbarkeiten.

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Schwerpunkt east#digital 73

Die Anbieter können ihre Produkte noch attraktiver und informativer präsentieren.

Rasch und einfach das gewünschte Produkt finden «Einkäufer finden heute relevante Produktinformationen, die nicht nur einen schnellen Marktüberblick zulassen, sondern oftmals die entscheidenden Kriterien für den Geschäftsabschluss sind», sagt der CEO von «Wer liefert was», Peter F. Schmid. «Denn was im Beschaffungsprozess zählt, sind Effizienz, Schnelligkeit und relevante Details», so Schmid weiter.

Für viele Unternehmen ist die effiziente Bewirtschaftung der Wertschöpfungskette seit jeher ein wichtiger Kostenfaktor.

Durch die digitale ­Vernetzung öffnen sich auf der Seite des Verkaufs unzählige, teilweise auch völlig neue Absatzmöglichkeiten.

Vollständige Automatisierung des Beschaffungsprozesses In absehbarer Zukunft wird der gesamte Beschaffungsprozess digitalisiert sein. So bestimmt in einer Firma irgendwann nicht mehr der Einkäufer, wann bei einem bestimmten Produkt ein Bedarf entsteht,

sondern die Produktionsmaschinen selbst erkennen die Auftragslage, Produktionskapazitäten und die aktuellen Lagerbestände. Sie ermitteln selbstständig, wann ein Rohstoff zur Neige geht und bestellen diesen autark nach. Die Maschinen beziehungsweise Computer greifen dabei auf die Online-Datenbanken zurück und treffen auf dieser Basis qualifizierte Entscheidungen. Mit dem Ziel, Materialien stets zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis und mit höchster Qualität zum richtigen Zeitpunkt zu beschaffen. Wer die Materialien liefert, wird nebensächlich. Die Aufgabe des Einkäufers wird sein, zu kontrollieren, dass die Beschaffungskette nicht unterbrochen und die Abläufe reibungslos weiterlaufen. Die Herausforderung ist dann, mit den Daten richtig umzugehen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dafür müssen Einkäufer zunehmend Abstimmungs- und Managementaufgaben übernehmen und noch enger mit der Geschäftsleitung, Produktion und Entwicklung zusammenarbeiten.

Text: Christian Iten Bild: Archiv

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74 Schwerpunkt east#digital

Wie leben und wirtschaften wir in der Zukunft?

Economiesuisse und die Industrie- und Handelskammer Thurgau veranstalten gemeinsam einen Anlass zum Thema «Digitale Ostschweiz – Leben und ­Wirtschaften in der Zukunft». Er findet am 4. September von 18 bis 20 Uhr im Gasthaus zum Trauben in Weinfelden statt. Die Veranstaltung, die nach der Methode «World Café» durchgeführt wird, ist offen für die Bevölkerung. Im In­ terview sagt Economiesuisse-Präsident Heinz Karrer, was die Gäste erwartet.

Heinz Karrer, die Serie «Wirtschaft im Dialog» wird seit 2015 veranstaltet. Wie sehen die bisherigen Erfahrungen aus, wie kommen die Anlässe an?

Positiv. Die bisherigen Rückmeldungen von Besuchern, aber auch von den Unternehmern waren jedenfalls erfreulich. Es war uns von Anfang an wichtig, dass wir an diesen Veranstaltungen genug Raum haben für einen offenen und unkomplizierten Austausch zwischen Bürgern und Wirtschaftsexponenten. Die Beziehung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft darf sich nämlich nicht auf den Kampfdiskurs vor Volksabstimmungen beschränken. Ein fruchtbarer Dialog muss in der Zeit zwischen den Abstimmungen stattfinden, wenn die Wirtschaft keine politischen Forderungen präsentiert, sondern über Sorgen und Ängste mit der Bevölkerung diskutiert.

«Wir wollen einerseits erfahren, wo die Menschen der Schuh drückt, und andererseits für Verständnis für Wirtschaftsanliegen werben.»

Hier setzen Sie an?

Genau, deshalb führen wir in verschiedenen Regionen Dialogveranstaltungen durch. Sei das auf ein Bier oder einen Kaffee mit der Wirtschaft, sei das in World Cafés oder im Rahmen von strukturierten Dialogveranstaltungen, wo wir einerseits erfahren wollen, wo die Menschen der Schuh drückt, und wo wir andererseits auch für Verständnis für Wirtschaftsanliegen werben können. Die Wirtschaft soll zeigen, was sie für die Gesellschaft leistet und was sie ihr gibt. Und was der Erfolg der Wirtschaft bedeutet: nämlich Wohlstand und soziale Sicherheit.

Die Idee ist ja, dass Wirtschaft und Bevölkerung in einen Dialog treten. Hat sich dieser Wunsch bisher erfüllt, oder sind es doch eher «Unternehmer unter sich»?

Mit den Apéros nehmen wir den direkten Dialog mit der Bevölkerung auf. Das ist uns bisher relativ gut gelungen. Führungskräfte aus der Wirtschaft wollen in erster Linie zuhören und erfahren, was den Menschen unter den Nägeln brennt und wie diese denken.

Gleichzeitig sollen sie Red und Antwort stehen für Fragen der Bevölkerung und die Anliegen der Wirtschaft in einfachen und verständlichen Worten darlegen. Es geht also vor allem um eine gegenseitige Sensibilisierung für die jeweiligen Bedürfnisse und Interessen. Ob wir damit erfolgreich sind, wird die Zukunft zeigen. Die Apéros sind auf jeden Fall eine gute Möglichkeit, miteinander ins Gespräch zu k­ ommen.

Das Thema in Weinfelden lautet «Digitale Ostschweiz». Ist das Zufall, oder sieht Economiesuisse in der Ostschweiz besonders viel Nachholbedarf bei der Digitalisierung?

Auch wenn jeder Wirtschaftsraum in unserem Land seine eigenen Besonderheiten hat – auch die Ostschweiz –, so müssen wir doch konstatieren, dass wir in Sachen Digitalisierung landesweit ein hohes Entwicklungspotenzial haben. Allerdings haben wir auch ausgezeichnete Voraussetzungen, um im internationalen Wettbewerb die digitale Wirtschaft der Zukunft massgeblich mitprägen zu können. Die Digitalisierung ist aus meiner Sicht vor allem eine grosse Chance für die Schweiz. Auch darüber wollen wir mit den Ostschweizern sprechen.

Die Anlässe finden workshopartig an Tischen statt, Ideen werden ausgetauscht und notiert.

Kommen da jeweils ganz pragmatische oder eher visionäre Vorschläge?

Bisher kamen immer ganz unterschiedliche Ebenen zur Sprache. Vom Grundsätzlichen bis zu konkreten Erlebnissen im Alltag. Wir machen bewusst keine Einschränkungen, damit möglichst viele verschiedene Aspekte in die Diskussion einfliessen können. Uns interessiert alles, was unsere Gäste bewegt.

LEADER | Juni/Juli 2018

Schwerpunkt east#digital 75

konkrete Projektideen für den Verband oder für unsere Mitglieder ergeben.

Heinz Karrer, Präsident von Economiesuisse: «Die Digitalisierung ist vor allem eine grosse Chance für die Schweiz.»

Die Ergebnisse der diversen Austauschrunden werden jeweils auch veröffentlicht. Geschieht darüber hinaus etwas mit ihnen?

Einerseits publizieren wir Statements von Besuchern – falls sie damit einverstanden sind –, andererseits stellen wir die Ergebnisse dieser Dialogveranstaltungen in unseren Gremien auf verschiedenen Stufen zur Diskussion. Selbst unser Vorstand befasst sich mit diesen Workshopresultaten. Von diesen Resultaten hängt schliesslich ab, ob sich aus den Workshops

Unternehmer sind von der Digitalisierung meist ausnahmslos betroffen. Welche «normalen» Leute sollten sich vom Thema ebenfalls angesprochen fühlen?

Alle, die sich für das Heute und Morgen interessieren. Denn die Digitalisierung betrifft alle Bereiche unseres Lebens. Denken Sie nur an ihren eigenen beruflichen und privaten Alltag. Die Digitalisierung ist kein vorübergehender Trend, sondern bildet die Grundlage, auf der Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft in Zukunft aufbauen. Noch wissen wir nicht im Detail, wie dieser Wandel ablaufen wird, geschweige denn, wo wir in zehn Jahren stehen werden. Klar ist: Einige Jobs und Geschäftsmodelle werden verschwinden – andere werden neu geschaffen.

Klar ist auch: Im Zentrum der Digitalisierung stehen nicht Daten, Maschinen, Algorithmen oder einzelne Anwendungen, sondern der Mensch.

Interview: Stefan Millius Bild: zVg

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Digitale Ostschweiz Leben und Wirtschaften in der Zukunft

Wie sehen Sie die Zukunft?

Was bewegt Sie?

Diskutieren Sie mit uns!

Am Tisch mit Unternehmerinnen und Unternehmern: am 04. September 2018 von 18 bis 20 Uhr im Gasthaus zum Trauben in Weinfelden.

Mit Apéro.

Infos und Anmeldung unter: http://bit.ly/digitalthurgau oder www.economiesuisse.ch (Wirtschaft im Dialog)

LEADER | Juni/Juli 2018

76 Crowdfunding

Netzwerk Thinktank Konferenzzentrum www.lilienberg.ch Lilienberg Unternehmerforum, Blauortstrasse 10, 8272 Ermatingen Telefon +41 71 663 23 23, E-Mail: info@lilienberg.ch, www.lilienberg.ch

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LEADER | Juni/Juli 2018

Crowdfunding 77

Wunderwaffe Crowdfunding Die Weinfelder Chrisign GmbH ist seit rund 16 Jahren auf Webmanagement, Webdesign und Webapplikationen spezialisiert. In Hinblick auf das bevorste­ hende obligatorische Update der Programmiersprache PHP von Version 5.6 auf 7.2 hat sie einen mutigen und innovativen Weg beschritten: Sie finanziert die Migration mittels Crowdfunding. So bezahlt jeder Kunde weniger als für ein individuelles Update – ein absolutes Novum, nicht nur in der Schweiz.

Die Version 5.6 der populären Programmiersprache PHP erhält von Dezember 2018 an keine offiziellen Sicherheitsupdates mehr. Der Serverprovider wird diese Version dann abschalten. Da das Chrisign-CMS «admiralCX» und nahezu alle ihre Kundenprojekte unter PHP 5.6 entwickelt wurden, müssen diese auf die Version 7.2 migriert werden –

zu entsprechenden Kosten für die Kunden: Würde die Chrisign jedes Projekt einzeln abwickeln, wäre hierfür ein enormer Aufwand nötig. «Je nach Aktualität der Systembasis und Umfang des Projektes erstreckt sich die Bandbreite zwischen 300 und 3500 Franken», rechnet ­ Nicolas Schenk von der ­Chrisign-Agenturleitung vor.

Das Chrisign-Team:

Freut sich über den erfolgreichen Abschluss seiner Crowdfunding-Aktion.

LEADER | Juni/Juli 2018

78 Crowdfunding

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Crowdfunding 79 Mit Kleinem Grosses bewirken Für die Webagentur war aber ein blosses Weiterverrechnen ihres Aufwands für ein Sicherheitsupdate, von dem der Kunde nichts merkt, keine attraktive Option. «Wir versuchen immer, bestmöglich im Interesse unserer Kunden zu denken und zu handeln», so Nicolas Schenk. Die kreativen Köpfe aus Weinfelden erarbeiteten in einem Brainstorming die Idee einer Crowdfunding-Kampagne zur Finanzierung eines automatisierten Migrationsprozesses. «Crowdfunding bedeutet ja, dass viele einen kleinen Teil dazu beitragen, dass etwas Grosses geschaffen werden kann. Und das passte unseres Erachtens auch für ein gemeinsames Softwareupdate.»

Die Chrisign dankt ihren Premium-Unterstützern

Dank der Crowdfunding-Idee kommt die Migration die Kunden nun viel günstiger: Der grösste Teil der Kunden hat die Aktion mit 290 Franken unterstützt.

Da die Kampagne erfolgreich abgeschlossen werden konnte, bekommen alle Kunden noch in diesem Jahr das Update auf PHP 7.2 plus die aktuellste Version von admiralCX im Gegenwert von rund 1500 Franken. Wer freiwillig mehr als 290 Franken zahlen wollte, erhielt zusätzliche Benefits wie Print- und Online-Medienpräsenz. «Unsere Kunden profitie-

«Die Bereitschaft, einen kleinen Teil beizutragen, sodass die Gemeinschaft als Ganzes profitieren kann, war gegeben.» ren doppelt: von einem geringeren Preis für ihr Update – und von der Gratiszugabe, unserer neusten admiralCX-Version», so Schenk. Das von der Chrisign selbst entwickelte CMS kann auch von IT-Laien innerhalb von zehn Minuten erlernt werden, ist einfach und intuitiv zu bedienen und eignet sich dank modularem Aufbau sowohl für kleinere Webseiten als auch für konzernweite Internetauftritte bis hin zu komplexen, webbasierten Applikationen – «Made in Switzerland», wohlgemerkt.

Warum aber kommt die Finanzierung durch Crowdfunding so viel günstiger? «Dank des erfolgreichen Abschlusses unserer Aktion müssen wir die Kundenprojekte nicht individuell angehen. Vielmehr wird nun ein hochgradig automatisierter Prozess für sämtliche Projekte programmiert. Dieser schlussendlich deutlich geringere Aufwand zahlt sich für unsere Kunden aus», so Nicolas Schenk. «Wir geben die Einsparungen vollumfänglich an unsere Kunden weiter.» Will heissen: Statt das die Chrisign jedes einzelne Kundenprojekt auf PHP 7.2 bringt, entwickelt sie einen Prozess, womit sämtliche Kundenprojekte mehr oder weniger automatisch migriert werden können. «Selbstverständlich werden sämtliche Projekte von uns vor dem Going-public noch einzeln getestet», verspricht Nicolas Schenk.

LEADER | Juni/Juli 2018

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Werkstattleiter Hansjörg Ruckstuhl:

«Eine leistungsfähige Werkstätte für Menschen mit Handicap»

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Tor in die Bergwelt

Michael Scheiwiller im Interview:

«Wir sind viel mehr als eine klassische Baufirma»

Seite 8

Seite 4 Einblick in die Werkstätten:

Um die Technik herum entworfen:

Durch Arbeit und Ausbildung zur sozialen Teilhabe

Die aussergewöhnliche Architektur des Neubaus

Seite 11

Neubau an idealem Standort Seite 11

CASA SOLARIS

Wohnen im STENNA

Mit allem, was das Herz begehrt

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Die Methabau als Bauherrin und Totalunternehmung

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Kandidaten:

Sechs starke Firmen im Final Seite 6

René Frei, Personalchef Migros Ostschweiz:

Verantwortung über knapp 10 000 Angestellte

HSG-Ordinarius Wolfgang Jenewein über Führung im Wandel:

«Mehr Coach und weniger Chef sein» Goba-Chefin Gabriela Manser: Urs P. Gauch:

«Wir kennen die Bedürfnisse der KMU»

Im Interview:

Die Siegerteams

Seite 8

Seite 12

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CEOs und ihre Mitarbeiter:

Würdigungen von der Chefetage

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LEADER | Juni/Juli 2018

Crowdfunding 81 Eigene Info-Webseite Vor Beginn der Kampagne gab es auch Skepsis: «Einige Aussenstehende waren der Meinung, das Konzept könnte nicht funktionieren. Die Kunden würden das nicht annehmen. Jeder sei sich selbst der Nächste und würde daher abwarten, ob nicht genug andere bezahlen», berichtet Schenk aus der Zeit vor dem Start. «Diese Bedenken – die auch für uns eine schwer einschätzbare Komponente war – haben sich aber als unbegründet herausgestellt. Die Bereitschaft, einen kleinen Teil beizutragen, sodass die Gemeinschaft als Ganzes profitieren kann, war bei vielen Kunden gegeben.»

verfolgt. «Schliesslich ist so eine Vorgehensweise in der Schweiz einmalig. Für die geplante Produktion neuer Produkte gibt es das Konzept des Crowdfunding natürlich schon länger. Auf der Suche nach alternativen Finanzierungswegen eines Softwareupdates für bestehende Kunden betraten wir damit hingegen Neuland.» Das Team der Chrisign GmbH kann sich nun über die erfolgreiche Aktion freuen: Die benötigten 43 000 Franken sind rechtzeitig zusammengekommen.

«Unsere Kunden profitieren doppelt: von einem geringeren Preis für ihr Update – und von unserer neusten admiralCX-Version.»

Auf der eigens eingerichteten Webseite www.updatemy-cms.ch konnte jeder Chrisign-Kunde sich ausgiebig informieren und mitmachen. «Die Webseite bot nicht nur die Möglichkeit der Teilnahme am Crowdfunding, sondern auch alles Wissenswerte zur Migration und den gebotenen Benefits», so Schenk. Sie hätten den Verlauf der Aktion mit grösster Spannung

Chrisign GmbH Schmidstrasse 9, Postfach 71, CH-8570 Weinfelden Tel. 071 622 67 41, Fax 071 622 67 42 Mail info@chrisign.ch www.chrisign.ch www.admiralcx.com

Die Chrisign dankt ihren Unterstützern: admiralCX gmbh Aemisegger AG Alder AG Alfag Weinfelden AG Allianz Suisse Amparo GmbH Barbara Wagner Systemische Beratungspraxis beat schneider architekur gmbh binz-marques gmbh Bötschi AG Brack & Partner AG brand engineering gmbh Brüschweiler Geotechnik AG Buecherwäldli Bytecom GmbH Derma Science AG EBH GmbH Ebneter Partner AG Educa Swiss erfa-Gruppe Familienpraxis Zehnder AG FC St. Margrethen FMS Druck AG Formreich Industrial Design GmbH «Forrer Lenherr Bögli & Partner Rechtsanwälte» Friedrich Innendekor GmbH Geschäftsstelle der Gewerbeverbände St.Gallen

Geschäftsstelle Verein Kulturpool Mittelthurgau Graf Niedermann Rechtsanwälte grenzdenken.ch Hasler Logistik AG Hasler Transport AG hospital and healthmanagement Hotel Thurgauerhof Infobüro Sinzig Ingenieurbüro A. Keller AG kaffee-erlebnis.ch Kiwanis Club Weinfelden Kompetenznetzwerk Ernährungswirtschaft konzentriert GmbH La Résidence Lachsräucherei NORWYK GmbH M. DESAX AG makisa Mezzogiorno Mösler Treuhand GmbH Mösli-Treuhand AG OdA GS Thurgau PFB Privatfinanzberatung Praxis Dr. med Sandro Burkart Pünter Weinbau RENESPA AG RLM-HANSA Industrieanlagen GmbH RUFENER & PARTNER

SENTIVO GmbH Shaba GmbH Smit Physiotherapie SoA Thurgau St. Galler Schiedsordnung Station 31 GmbH Stiftung CVJM-Ferienheim La Punt-Chamues-ch Sycargo AG Thurgauischer Anwaltsverband Thurgauer Technologieforum TM Kommunikation GmbH U. Brauchli AG Ulmann AG Umsprung GmbH V COSMETIC Verband Thurgauer Landwirtschaft von Gunten Executive Partner AG von Siebenthal Holzbau AG Weingut Wolfer Werren & Thomann GmbH WINIGER I SCRUZZI Wispisa Metallschleifwerk GmbH Wolfensberger & Partner AG WTW Werner Tobler Zauberhafte Hochzeiten

LEADER | Juni/Juli 2018

82 Wirtschaft

Die Freiheit, Entscheidungen zu treffen Bei der Huber Fenster AG in Herisau hat Anfang 2018 die fünfte Generation die Führung übernommen. Die Tradition des 1883 durch Gottlieb Huber ­gegründeten Unternehmens fortführen werden Pascal (*1986) und Matthias Huber (*1987). Im Gespräch erklären sie, welche Akzente sie setzen möchten und inwiefern sie die Auszeichnung einer Expertenjury kürzlich auch im ­Ausland bekannt gemacht hat.

Pascal und Matthias Huber, Sie übernehmen mit jungen Jahren einen Betrieb, der eine 135-jährige Geschichte aufweist. Geht man da mit einer ­gewissen Ehrfurcht an die Arbeit?

PH: Ganz klar ja. Es freut mich, einerseits den Familienbetrieb gemeinsam mit meinem Bruder weiter zu führen, anderseits übernehmen wir eine riesige Verantwortung: Martin Huber hat den Betrieb von seinem Vater mit sieben Mitarbeitern übernommen und diesen gemeinsam mit Jacqueline Huber zu einem bekannten Schweizer Fensterbaubetrieb aufgebaut.

«Das Fenster ist eines der wichtigsten Baukörper für die Gestaltung und Gesichtsgebung eines Gebäudes.»

Haben Sie schon in den Kinder- und Jugendjahren Einblick in gewisse unternehmerische Abläufe erhalten?

PH: Wir haben von klein auf viel Zeit im Unternehmen verbracht. Durch Ferienjobs haben wir unser Sackgeld aufgebessert. Am Mittagstisch wurde viel geschäftlich diskutiert. Das haben wir von klein auf mitbekommen.

Und wann war dann für sie klar, dass ihre berufliche Zukunft die Fortführung des Familienbetriebs sein wird?

PH: Mir hat der Werkstoff Holz schon immer gefallen. Schon früh war mir klar, dass ich eine Lehre als Schreiner absolvieren möchte und in Zukunft im Familienbetrieb einsteigen will. Nach dem Technikum in Biel und zwei Jahren in Italien bei einem Maschinenhersteller war ich mir sicher, in den elterlichen Betrieb einsteigen zu wollen.

MH: Ich habe eine Ausbildung zum Hochbauzeichner gemacht. Nach der Lehre, vor gut zehn Jahren,

bin ich in den Familienbetrieb eingestiegen. Ich habe zuerst in allen Bereichen der Produktion gearbeitet, später in der Projektleitung. Im Laufe der letzten Jahre ist in mir der Entschluss gereift, das Familienunternehmen weiterführen zu wollen.

Huber Fenster hat sich auf die Entwicklung und Produktion von qualitativ hochstehenden Fenstern und Fassadenelementen spezialisiert. In welchen Märkten können Sie die grössten Absätze verbuchen?

PH: Wir haben uns auf planungsintensive Projekte spezialisiert, ob denkmalgeschützte Bauten oder öffentliche wie private Häuser mit aussergewöhnlichen Anforderungen. Gerne entwickeln wir auch projektspezifische Lösungen, die von der Entwicklung bis zum Einbau durch unsere Firma ausgearbeitet werden. Solche Projekte sind in der ganzen Schweiz zu finden. Einen grossen Anteil machen die Regionen Zürich, Tessin und Engadin aus.

Was ist entscheidend, um diese Marktstellung sichern zu können?

PH: Wir haben uns in den vergangenen 15 Jahren einen sehr guten Namen für Sonderanfertigungen gemacht, was unseren Eltern zu verdanken ist. Durch den hohen Bekanntheitsgrad verzeichnen wir viele interessante Anfragen. Nun ist es an uns, diesem Ruf weiter gerecht zu werden. Dazu gehören natürlich auch innovative Produkte, die auch neue Architekten und Bauherren interessieren.

MH: Im Vordergrund steht vor allem das Wollen, also etwas Aufwendiges überhaupt anpacken zu wollen.

Das ist sehr wichtig. Dadurch muss man mehr leisten und mehr Aufwand auf sich nehmen als normal.

Wie haben sich Ihre Produkte denn in den ver­ gangenen Jahren entwickelt?

PH: Klar gestiegen sind die technischen AnforderunLEADER | Juni/Juli 2018

Wirtschaft 83

Matthias und Pascal Huber:

«Wir alle in der Unternehmung sind für den Erfolg verantwortlich.»

LEADER | Juni/Juli 2018

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KĂśnig.

Demokratie auf Demokratie auf dem PrĂźfstand dem PrĂźfstand eiz eiz hw stschw OstscO schuleschule chhoch chhoch FHO Fa FHO Fa

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Networking-Tag 2018 Networking-Tag 2018 Freitag, 7. September 2018, 13 Uhr, St.Gallen Freitag, 7. September 2018, 13 Uhr, St.Gallen Informationen und Anmeldung Informationen und Anmeldung www.networkingtag.ch www.networkingtag.ch

Marc Walder, CEO Ringier AG

Christof Moser, GrĂźnder Republik Daniele Ganser, Historiker

Nicola Forster, Polit-Innovator

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Petra GÜssi, FDP Präsidentin

Paul Rechsteiner, Ständerat

Flavia Kleiner, Operation Libero

Roland Rino BĂźchel, Nationalrat

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Endo Anaconda, Musiker

Michael Elsener, Moderator

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Peter Spenger:

Vom Piloten zum IHK-Präsidenten Seite 6

CVP-Nationalrätin Brigitte Häberli:

Thomas Bieger:

ÂŤDer Schatten von Blochers AbwahlÂť

Neuer Rektor der Universität St.Gallen

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Diana und Roland Gutjahr, Ernst Fischer AG:

Eintauchen ins Paralleluniversum

Generationenwechsel

Was bringen virtuelle Welten der Wirtschaft? seite 6

Beda Hutter, CEO Nouvag AG:

Die Welt setzt auf Dentaltechnik aus Goldach

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Rotary-Governor Bruno Glaus ßber ethische Grundsätze, Eigeninteressen und eine Elite, die als Zugpferd dienen soll. Seite 36

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

SPECIAL Thurgau 66 Patrick Feil, HolidayCheck AG:

Raphael und Martin SchĂśnenberger, PMS SchĂśnenberger AG:

Seite 28

Urs VĂśgele, CEO Hans Leutenegger AG:

Eierlieferant und Stromproduzent:

Niklaus KnĂźsel, CEO der Flawa AG:

ÂŤDie Perspektiven verdĂźsterten sichÂť

Seite 22

Diamant wird auf Hochglanz poliert

Schattenspendende Solarstrom-Panels in der GeflĂźgelfarm RĂźtihof

Unternehmer Daniel Model:

Der freundliche Provokateur

Frank Bumann, St.Gallen-Bodensee Tourismus:

Business Event ÂŤLeaderImpulsÂť

Die CVP und ihre grosse Aufgabe

Die grosse Vorschau auf die neue Netzwerk-Veranstaltung im Umfeld der diesjährigen RheMA. Mit dabei: Heinz Karrer, Andreas Thiel und Carlo Schmid.

Ab Seite 55

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Die Region Wil im Fokus

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Die Kaufmann Oberholzer AG zum Marktleader geformt

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Sozialhilfemissbrauch:

Die Suche nach den schwarzen Schafen

St.Gallen vs. Luzern

HintergrĂźnde zur ÂŤTagblattÂťUmstrukturierung Seite 6

Seite 12

Seite 24

Inserat

Seite 8

Anwalt Matthias Schwaibold

Was ist privat, was Ăśffentlich?

Caroline Magerl-Studer, CEO der Mila d’Opiz AG:

Innerfamiliäres Kampf-Sparring Seite 20

Heinrich Spoerry, CEO der SFS Group AG:

Seite 8

Inserat

DĂślf FrĂźh, FCSG

Fokus auf den Nachwuchs Seite 24

Kantonsratspräsident Paul Schlegel:

Bern im Visier Seite 16

Polarmond AG

Weltneuheit aus der Ostschweiz

Chancen und Risiken des BĂśrsenganges

Seite 44

Seite 30

➤ Seite 66

Die CVP und ihre grosse Aufgabe

Ab Seite 30

www eaderon ne ch

SPECIAL: Der Kanton Thurgau mit Sonderteil ÂŤThurgau bautÂť

Die Quote als ÂŤĂœbergangsĂźbelÂť?

Frauen sind in den Teppichetagen von Schweizer Unternehmen nach wie vor die Ausnahme. Die Forderung nach einer Quotenregelung macht die Runde. Fluch oder Segen fĂźr die Wirtschaft?

Was läuft falsch, wenn wir doch eigentlich so gut sind? CVP-Politiker aus der Ostschweiz analysieren den Zustand ihrer Partei.

logistik2000.ch

ab Seite 6

Fokus Leadership/Consulting

ab Seite 66

Ăœberrollt von der Technologie?

Gezielte Weiterbildungen und eine stetige ĂœberprĂźfung der IstSituation machen eine gute FĂźhrung aus. Denn jeder Markt bewegt sich. Ein Blick auf MĂśglichkeiten, Chancen und Gefahren.

Ein Blick auf Städte und Gemeinden, Unternehmen und Bauvorhaben, die von der Aufbruchstimmung im Kanton zeugen.

logistik2000.ch

logistik2000.ch

ab Seite 44

Special LEADERIN

In gewissen Branchen ist es mitunter gar nicht mehr so einfach, mit dem technologischen Fortschritt mithalten zu kĂśnnen.

Immer schneller wird eine Entwicklung durch eine neue Ăźberholt.

logistik2000.ch

ab Seite 6

– Im Porträt: Elf weibliche Topshots der Ostschweiz – Claudia Graf, Andrea Rßtsche: Frauen an der Spitze – Erfolgreiche Netzwerke: fßr und unter Frauen

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ab Seite 66

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April 4/2014 Preis Fr. 8.50

Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Seite 28

Stefan Domanig, Priora AG:

Seite 14

Erste Anzeichen eines RĂźckganges

SPECIALS

Seite 16

ab Seite 78

Ruedi Aepli, Aepli Stahlbau AG:

Unternehmertum in Zyklen

ab Seite 96

Seite 28

➤ Seite 58 und 138

Ab Seite 90

Die Suche nach dem perfekten Nachfolger

Was bewegt die Basis?

Der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens stellt alle Beteiligten vor eine grosse Herausforderung. Von Chancen, Gefahren und faulen Kompromissen

logistik2000.ch

ab Seite 48

Das grosse Problem mit dem Wachstum

Welches sind die wahren Herausforderungen der KMU? Und erhalten diese in den Medien und in der Politik auch wirklich das notwendige Gewicht? Unternehmer der Region beurteilen die Situation.

logistik2000.ch

ab Seite 6

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Ostschweiz

Unternehmermagazin

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in Bern KMU Wirtschaftsvertreter? der Stimme die wahren Die sind Wer

und Exotisch zĂźndend: mit doch

Schätze der Vergangenheit neu interpretieren

ErĂśffnung IGP Sportpark Bergholz Wil

Hat die Kontrolle versagt?

Die hiesige Baubranche ist in Bewegung. Ein RĂźckblick auf die grĂśssten Bauprojekte der Vergangenheit sowie eine Vorstellung von aktuellen und kĂźnftigen Objekten mit Ăźberregionaler Ausstrahlung.

Das Wirtschaftsforum Thurgau am 27. September steht unter dem Motto  Spuren statt Staub – Wie Wirtschaft Sinn macht. Ein Anlass, der Impulse aussendet und bei dem Oswald J. Grßbel auf einen Metzgermeister trifft. Eine Vorschau.

Ab Seite 106

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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Andreas MĂźller, DGS Druckguss System AG

Aus der Krise in die Erfolgsspur

Die Baubranche im Fokus

Wie Wirtschaft Sinn macht

Beim Export nimmt die Region Wil einen Spitzenplatz ein. Ebenso punkto Standortattraktivität fßr Unternehmen und als Wohnregion.

Ein Blick auf die Stärken, Schwächen und zukunftsgerichtete Projekte.

Was läuft falsch, wenn wir doch eigentlich so gut sind? CVP-Politiker aus der Ostschweiz analysieren den Zustand ihrer Partei.

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein

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September 9/2014 Preis Fr. 8.50

AUTOZENTRUM WEST

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➤ Seite 122

➤ Seite 66

➤ Seite 66

➤ Seite 48

Die internationale Ostschweiz: Warum Ostschweizer Unternehmen im Ausland erfolgreich sind – und internationale Firmen gerne die Ostschweiz als Standort wählen.

Ab Seite 77

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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August 8/2014 Preis Fr. 8.50

Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein

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Unternehmermagazin

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Wolf

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Caroline Forster, CEO der Inter-Spitzen AG:

20. Rheintaler Wirtschaftsforum

Seite 28

Das Rhema-Debakel:

Seite 6

Seite 10

Seite 66

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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FĂźrstentum

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KĂśppel Schafen Roger unter

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AUTOZENTRUM WEST

Erich Walser, VRP Helvetia-Gruppe:

Wellness und SchĂśnheit:

Mehr als ein Business rund um Eitelkeiten

Seite 8

Welche Herausforderungen gilt es im laufenden Jahr zu meistern?

Experten und Unternehmer geben Auskunft Ab Seite 6

LEADER_2013_01_Jan_Feb_.indd 1

Mai 7/2014 Preis Fr. 8.50

Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein

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ÂŤDer Schweizer ist nicht ĂźberversichertÂť

Seite 84

Seite 10

Kapitulation des Rechtsstaates

Wirtschaftsprognosen 2013:

Seite 66

ANSTOSS!

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Seite 12

das

Ostschweiz

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FĂźrstentum

ab Seite

das

Ostschweiz

Unternehmermagazin

FĂźrstentum

Unternehmerpreis die Trophäe?

2008 Ostschweiz holt ÂŤEin beste ist der

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Sechs Firmen sind fĂźr den ÂŤPrix SVCÂť nominiert

Ein Textilunternehmen erobert den Weltmarkt

ÂŤKeine rosigen AussichtenÂť Steuerstreit:

Gespräch mit Martin Ullmann, dem Chef der Ullmann Group, die 30 Patente fßr technische Seil-Innovationen hält.

Seite 14

Mai 4/2013 Preis Fr. 8.50

Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein

Patrick Feil, HolidayCheck AG:

ÂŤWir waren immer ein VorreiterÂť

das

Ostschweiz Das

das

Ostschweiz

Unternehmermagazin

Special: 46

das

Ostschweiz

Unternehmermagazin

Loepfe Arthur Unternehmer guter

Ruth Metzler-Arnold:

Die Schweiz gerät zunehmend unter Druck

Rolf Traxler, Geschäftsleiter der Traxler AG:

Seite 8

ÂŤFrĂźhjahrsputzÂť bei den Unternehmen Seite 6

Siegeszug der Chemiefaser in der Seil-Herstellung

Seite 58

ANSTOSS!

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Liechtenstein Liechtenstein und fĂźr die Das

Liechtenstein und fĂźr die Das

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Liechtenstein und fĂźr die

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März 3/2014 Preis Fr. 8.50

Seite 10

➤ Seite 114

Elektrotechnik-Innovation aus Bischofszell

Seite 24

Seite 82

ANSTOSS!

Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein

Unternehmerpreis 2014:

Umstrukturierungen in der Ostschweiz:

Auf der Suche nach einer Identität Seite 6

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Seite 12

Die Suche nach den schwarzen Schafen

Seite 6

Die Max Hauri AG beliefert die Industrie, den Grosshandel und neue Vertriebsformen mit immer ausgefeilteren Elektrotechnikprodukten.

Adrian KĂźnzi, CEO der Notenstein AG, Ăźber das Starthalbjahr, die weiteren Aussichten und den Stellenwert der Ostschweiz fĂźr die Privatbank.

Seite 14

Sozialhilfemissbrauch:

Seite 10

Die Ostschweiz und ihr Ruf:

Seite 38

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Die nächsten Jahre werden aber die Banken vor grosse Herausforderungen stellen. ab Seite 58

Endlich kommt die längst ßberfällige Bewegung in den Kongressstandort St.Gallen. Wohin die Reise gehen wird, ist indes noch unklar.

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Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein www.leaderonline.ch Preis Fr. 8.50

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

www.leaderonline.ch

www.leaderonline.ch

Wie wichtig ist es fßr die Ostschweiz, einen eigenen Vertreter in der Landesregierung zu haben? Nationalund Ständeräte beziehen Stellung. ab Seite 9

www.leaderonline.ch

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Wirtschaft 85

gen an das Fenster. Sie müssen Werte garantieren können, weswegen wir eigens entwickelte Fenster auf Prüfständen genau testen müssen. Auch die Materialvielfalt, die für den Fensterbau eingesetzt wird, ist klar gestiegen. Zusatzleistungen und Anforderungen werden im Fenster integriert, sei dies Einbruchoder Insektenschutz, Motoren, Sensoren zur Überwachung oder die Wartung der Fenster in regelmässigen Intervallen.

MH: Die Anforderungen in der Baubranche sind in den vergangenen Jahren allgemein gestiegen – das Fenster ist davon stark betroffen. Bereiche wie Schall- und Einbruchschutz, Motorisierung, Überwachung via Sensoren, Funktionalität, Schlichtheit und Design müssen in die Entwicklung integriert werden. Das heisst mit anderen Worten: Viele Produkte sind Sonderanfertigungen, die so noch nie umgesetzt wurden und projektspezifisch entwickelt werden müssen.

«Wie eine geplante Markterweiterung aussieht und wann diese realisiert werden soll, ist noch in der Projektphase.»

Die von ihnen entwickelte und produzierte Hebeschiebetüre MINI hat beim Red-Dot-DesignAward in Deutschland die höchste Auszeichnung erhalten. Wie machten Sie auf sich aufmerksam?

PH: Für den Red-Dot-Award muss man sich bewerben. Unsere Hebeschiebetüre MINI hat uns schon immer begeistert. Um unsere Position im internationalen Vergleich zu prüfen, haben wir uns für den Award angemeldet. Die hohe Auszeichnung hat uns riesig gefreut: 2017 wurden mehr als 5500 Produkte aus 54 Ländern zum Award angemeldet. Davon haben 1406 die Auszeichnung «Red Dot» erhalten, nur 103 wurden mit «Red Dot – Best of the Best» prämiert. Dabei auch unsere Hebeschiebetüre MINI. Was waren die Aspekte, welche die Jury überzeugen konnten?

PH: Welche Punkte genau zum Sieg gereicht haben, wurde nicht kommuniziert. Sehr gut angekommen sind das einfache Design, die sehr gute Verarbeitung und die leichte Bedienung der Hebeschiebetüre.

MH: Das Fenster ist eines der wichtigsten Baukörper für die Gestaltung und Gesichtsgebung eines Gebäudes. Wir sind seit Jahren bemüht, diesen Anforderungen in Qualität, Design und Funktionalität gerecht zu werden. Dass eines unserer Produkte nun von einer Expertenfachjury ausgezeichnet wurde, freut uns umso mehr.

Damit sind Sie nun auch im Ausland bekannt. Hat sich das bereits in den Auftragsbüchern bemerkbar gemacht?

PH: Wir haben vermehrt Anfragen aus dem Ausland erhalten, ja. Einzelne Aufträge konnten wir auch bereits schon ausführen. Sehr erfreulich ist, dass wir einige spannende Projekte mit neuen Architekten und Bauherren in der Schweiz realisieren konnten. Der Award für die Hebeschiebetüre brachte uns sehr viele positive Anfragen und Rückmeldungen.

Ist eine Marktgebietserweiterung für Sie denkbar?

PH: Auf jeden Fall. Wir realisieren schon seit einigen Jahren Projekte im Ausland. Wie eine geplante Markterweiterung aussieht und wann diese realisiert werden soll, ist noch in der Projektphase.

Heute beschäftigt Ihr Unternehmern bereits über 80 Mitarbeiter. Ist es schwer, Fachpersonal zu finden?

PH: Ja. Viele junge Leute bevorzugen ein Studium oder eine Lehre im Büro. Deshalb haben wir im Sommer 2017 ein Lehrlingsvideo produziert, das den Schreinerberuf «entstaubt».

MH: Wichtig, um Mitarbeiter zu finden und zu halten, sind ein gutes Arbeitsklima, interessante Arbeitsbedingungen und mögliche Weiterbildungen.

Das bieten wir.

Sie beide gehören einer Generation an, von der gesagt wird, dass sie grossen Wert auf Freiheiten, Freiräume und möglichst sinnvolle Tätigkeiten lege. Fühlen Sie sich von dieser Umschreibung angesprochen?

PH: Ja. Wir führen unseren Betrieb, lenken diesen nach unseren Vorstellungen und Visionen. Wir entwickeln Produkte, die unsere Kunden begeistern und hinter denen wir mit voller Überzeugung stehen. Wir haben die Freiheit, Entscheidungen zu treffen.

MH: Das ist korrekt, einige Werte haben sich verändert. Mittlerweile sind in unserem KMU viele Leistungsträger, die den Betrieb massgebend mitführen.

Es ist nicht mehr alles von einer Person abhängig, was wiederum Freiheiten generiert.

PH: Wir alle in der Unternehmung sind für den Erfolg verantwortlich. Wichtig ist, dass dies jedem immer wieder bewusst ist. Anregungen werden gerne entgegengenommen und gemeinsam weiterverfolgt.

Jeder hat die Freiheit, sich mit eigenen Ideen einzubringen; ob, wie und wann diese dann realisiert werden, entscheiden wir als Geschäftsführer.

Interview: Marcel Baumgartner Bild: Axel Kirchhoff LEADER | Juni/Juli 2018

86 Wirtschaft

Trend zur Nachhaltigkeit als Chance Die Textilindustrie im Appenzellerland mag ihre eigentliche Blüte längst hinter sich haben. Es gibt aber durchaus «Überbleibsel» aus dieser Zeit – und zwar grosse und erfolgreiche. Ein Beispiel dafür ist die AG Cilander in Herisau. Im Gespräch mit CEO Vincenzo A. Montinaro.

Vincenzo Montinaro, Cilander ist als Traditions­ unternehmen in der Ostschweiz und darüber hinaus bestens bekannt. Wie hat alles begonnen?

Die Ursprünge der AG Cilander gehen bis ins 15.

Jahrhundert zurück, den Anfängen der Textilindustrie im Appenzellerland. Ab dem 17. Jahrhundert begründete die expandierende Ausserrhodische Baumwollindustrie eine wachsende Nachfrage nach Textilveredlung. Gründungsjahr der AG Cilander in ihrer heutigen Form war 1814, damals unter dem Namen Meyer & Mittelholzer. Die Umfirmierung in Aktiengesellschaft Cilander erfolgte 1887. Zuerst als Stoffdruckmanufaktur betrieben, wurden in der Folge immer mehr Ausrüstprozesse wie das Bleichen, Färben, Appretieren integriert und schrittweise mechanisiert.

«Dass es uns noch gibt, ist dem Unternehmer- und Innovationsgeist der Besitzerfamilien zu verdanken.»

In über 200 Jahren haben sich die Welt und die Industrie weiterentwickelt. Wie sah das bei Cilander aus, welche Prozesse hat Ihr Unternehmen durchlaufen?

In ihrer über 200-jährigen Geschichte erlebte die AG Cilander viele Höhen und Tiefen, gewissermassen als Abbild der Entwicklung der Textilindustrie insgesamt. Es ist sicherlich dem Unternehmer- und Innovationsgeist der Besitzerfamilien zu verdanken, dass die AG Cilander bis heute überlebt hat: Stets war die Bereitschaft vorhanden, in die Weiterentwicklung der Firma zu investieren. So wurden ständig neue Verfahren und Technologien entwickelt und damit immer wieder neue Anwendungs- und Wachstumsfelder erschlossen. Dem seit etwa 1980 beginnenden Strukturbereinigungsprozess in der Textilindustrie wurde zuerst mit horizontaler Integration begegnet, indem verschiedene Konkurrenten übernommen wurden. Dabei standen nicht die Produktionskapazitäten, sondern vielmehr die gezielte Akquisition von Technologien, von Know-how oder von Marktanteilen im Vordergrund.

Und welchen Kurs schlägt Cilander heute ein?

Heute verfolgen wir eine duale Strategie der Diversifikation und Vertikalisierung. Im Zuge der Diversifikation bauen wir neben dem Geschäftsbereich Bekleidungstextilien den der Technischen Textilien aus. Und mit der Vertikalisierung erweitern wir die Lohn- mit der Eigenveredlung: Wir rüsten also nicht nur Gewebe unserer Kunden im Lohn aus, wir kaufen auch auf eigene Rechnung Gewebe ein, rüsten diese aus und verkaufen das fertige Gewebe. Dieses sogenannte Package-Geschäft erfolgt zum grössten Teil über eigene Tochtergesellschaften.

Cilander gehört als Textilveredler zu den weltweit führenden Unternehmen. Wo sind Sie überall tätig?

Als international führender Partner für massgeschneiderte Problemlösungen bietet die CilanderGruppe eine einzigartige Vielfalt an Textil-Veredlungen mit Funktion. Unsere Kernkompetenz ist die Funktionalisierung textiler Flächengebilde, das ist unsere DNA. Die sehr hohe Exportquote verdeutlicht unsere stark internationale Ausrichtung. Heute exportieren wir in über 80 Länder in alle Regionen der Welt. Im Geschäftsbereich Bekleidungstextilien gehören sowohl Webereien wie auch Konfektionäre und namhafte Bekleidungs-Brands zu unserem Kernzielgruppen. Dabei bieten wir funktionale Gewebe-Ausrüstungen für die Herren- und Damenoberbekleidung für die «westlichen», aber auch für afrikanischen und arabischen Märkte an. Dazu gehören bügelfreie, fleckabweisende, atmungsaktive oder geruchshemmende Ausrüstungen, um nur einige wenige zu nennen. Im Geschäftsbereich Technische Textilien steht eine Vielzahl funktioneller Ausrüstungen im Vordergrund wie z. B. Flamm-, Hitze-, Wetter-, UV- und Sichtschutz, Wirkstoffe, Reinigung und Stabilisierung, Trenn-, Haft- und Klebeschichten und so weiter.

Was ist es, das Ihre Firma besonders auszeichnet: Angebot, Technologie, Qualität?

Ich sehe vier Erfolgsfaktoren: Erstens: Massgeschneiderte Problemlösungen. Wir haben uns vom klassischen Lohnveredler zum umfassenden Problemlöser entwickelt, indem wir neben unserer LEADER | Juni/Juli 2018

Wirtschaft 87

CEO Vincenzo A. Montinaro:

«Ich sehe vier Erfolgsfaktoren.»

LEADER | Juni/Juli 2018

88 Wirtschaft Zur Person Vincenzo Montinaro (*1965) ist seit 2009 im Unternehmen und amtet nach einer kurzen Einführungszeit seit 2010 als Verwaltungsratsdelegierter und CEO. Nach seinem HSG-Abschluss als Betriebswirt ­arbeitete er vier Jahre in der Unternehmensberatung, anschliessend acht Jahre bei der Arbonia-­ Forster-Gruppe als Divisionsleiter Stahltechnik und Mitglied der Gruppenleitung. Danach vollzog ­Montinaro den Branchenwechsel in die Textilindus­ trie. Er war zunächst sechs Jahre bei der St.Galler ­Filtex-Gruppe in der Geschäftsleitung engagiert, bevor er die Gesamtverantwortung bei der AG Cilander übernahm.

Kernleistung, der Funktionalisierung textiler Flächengebilde, einen individuell zugeschnittenen Problemlösungsprozess von der Entwicklung über die Serienproduktion bis zum Service- und Logistikpaket anbieten. Zum Zweiten: Die Angebotsvielfalt.

Wir bieten eine einzigartige Vielfalt an funktionalen Ausrüstungen und Beschichtungen, basierend auf unserer Kernkompetenz, die wir uns über viele Jahre erarbeitet und mit hoher Innovationskraft ständig weiterent­wickeln. Dann natürlich auch unsere Mitarbeiter: Wir haben eine sehr motivierte Mannschaft, die sich mit unserem Unternehmen identifiziert, mit einer konsequenten Kundenorientierung,

«Unsere über 200-jährigen Geschichte ist untrennbar mit dem Standort Herisau verbunden.» fundiertem Know-how, einer sehr hohen Flexibilität und Loyalität. Unsere Firmenkultur ist familiär und einzigartig. Und viertens: Die Eigentümerstrategie.

Mit der Steinegg-Stiftung als Ankeraktionär verfügen wir über einen langfristig und nachhaltig orientierten Eigentümer, dem neben dem unternehmerischen Erfolg auch die soziale Verantwortung gegenüber den Angestellten und ihren Familien ein hohes Gut darstellt. Das ist allen Mitarbeitern sehr wohl bewusst und fördert die Loyalität und die emotionale Verbundenheit zur Firma – das ist bestes Employer Branding!

Wie haben sich dabei Bedürfnisse und Ansprüche der Kunden in den letzten Jahren verändert?

Generell hat sich der Preisdruck nochmals deutlich verschärft. Wir stellen fest, dass wir immer mehr leisten müssen, um im Geschäft zu bleiben. Schnelle und flexible Problemlösungen nehmen an Bedeutung zu. Der Leistungsumfang wird umfassender, zudem werden Serviceaspekte der eigentlichen Kernleistung wichtiger. Ein klarer Trend zur Nachhaltigkeit im Produkt, in den Technologien und Prozessen ist unverkennbar. Das ist für uns eine grosse Chance, in-

vestieren wir doch seit jeher viel in Energieeffizienz und Abwassermanagement.

Und welche Angebotsbereiche dürften künftig an Bedeutung gewinnen?

Funktionale Textilien sind das Material der Zukunft: leicht, dünn, flexibel, porös, reissfest, formbar und doch formstabil, verarbeitbar und multifunktional.

Textilien mit Funktion bieten ein attraktives Innovations- und Marktpotenzial, verdrängen andere Materialien und finden in immer mehr Lebensbereichen Anwendung. Dank unserer Funktions- und Gewebekompetenz sind wir für die Zukunft gut gerüstet. Textilien erfüllen immer mehr Funktionen, sie werden immer «intelligenter» und werden die Fähigkeit besitzen, bestimmte Funktionen je nach Bedarf zu verändern bzw. zu aktivieren oder zu deaktivieren. Mit zunehmender Anwendungsvielfalt kommt der interdisziplinären Zusammenarbeit bei der Entwicklung innovativer, «funktionaltextiler» Problemlösungen eine immer grössere Bedeutung zu. Die Vernetzung mit anderen Disziplinen wie der Biologie, Chemie, Medizin oder Elektronik wird mitentscheidend dafür sein, ob wir auch in Zukunft erfolgreich bleiben können. Und: Die Nachhaltigkeit funktionaler Ausrüstungen sowie der darauf basierenden Rezepturen und Verfahren wird weiter an Bedeutung gewinnen.

Der Standort Herisau ist historisch bedingt. Ist er auch heute noch ideal für Sie? Unsere über 200-jährigen Geschichte ist untrennbar mit dem Standort Herisau verbunden. Wir sind in der Region und im «Dorf» Herisau tief verwurzelt, jeder kennt die «Cilandere». Unsere Firmenwerte entspringen der Mentalität der Menschen, die in unserer Region leben, und prägen unsere Firmenkultur: Innovationsgeist, Fleiss, Präzision, Zuverlässigkeit, Qualitätsbewusstsein, Hartnäckigkeit, Durchhaltevermögen. Diese Werte tragen wir über unsere tagtägliche Leistung in die ganze Welt hinaus – und unsere Kunden schätzen das sehr! Das spricht auch heute noch für den Produktionsstandort Ostschweiz, neben weiteren Standortfaktoren wie RechtssicherLEADER | Juni/Juli 2018

Kolumne 89 heit, steuerliche Attraktivität, hohe Lebensqualität oder ein sehr gutes Bildungssystem.

Das Ganze hat aber seinen Preis, verglichen mit Standorten im Ausland.

Natürlich gehört der Produktionsstandort Ostschweiz zu den teuersten der Welt, das ist so. Er bietet aber auch etliche Vorteile. Wir sind uns durchaus bewusst, dass es ein grosses Privileg ist, hier produzieren zu dürfen, also dort, wo wir unseren Lebensmittelpunkt haben. Es lohnt sich aber, dafür zu kämpfen.

Jedes Unternehmen muss für sich entscheiden, ob diese Rahmenbedingungen mit ihrem Geschäftssystem zu vereinbaren sind oder nicht, und muss daraus die richtigen Konsequenzen ziehen. Die AG Cilander bekennt sich zum Produktionsstandort Schweiz und Ostschweiz, was aber nicht heisst, dass wir in Zukunft auch die Internationalisierung unserer Wertschöpfung prüfen werden, denn unser Geschäft diversifiziert sich auch geografisch immer mehr.

«Wir müssen immer mehr leisten, um im Geschäft zu bleiben.»

Gibt es also Projekte oder Ausbauschritte, die ­anstehen?

Nach dem letzten Frankenschock 2015 haben wir ein Investitionsprogramm zur Neuausrichtung unserer Wertschöpfung beschlossen. Bis 2020 investieren wir einen zweistelligen Millionenbetrag in die Modernisierung und Digitalisierung unserer Schweizer Produktionswerke mit dem Ziel, unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern.

Interview: Stefan Millius Bilder: Axel Kirchhoff

Zum Unternehmen Die Cilander-Gruppe mit Firmensitz in Herisau ­beschäftigt 200 Menschen und erzielte 2017 einen Gruppenumsatz von CHF 56 Mio. Zur Gruppe gehören die AG Cilander, Geissbühler & Co. AG, Brennet Fashion AG, Tamando AG, Eugster+Huber Collection sowie die Alumo AG. Die AG Cilander wurde 1814 ­gegründet und betreibt drei Produktionswerke am Hauptsitz in Herisau und in Flawil sowie in Lützelflüh.

Mehrheitsaktionärin ist die zur Stiftung Steinegg ­gehörende Steinegg AG. Mit 20 Mio. Laufmetern ausgerüsteter Gewebe für Bekleidungs- und Technische Textilien gehört das Unternehmen zu den europaweit führenden Textilveredlern. Die Exportquote liegt bei über 80 Prozent. Cilander exportiert weltweit in über 80 Länder und vertreibt ihre Produkte und Technologien über die eigene Verkaufsmannschaft sowie über Vertriebspartner.

Königsweg bei der Nachfolgeregelung Familienunternehmen stellen besondere ­Anforderungen an die Gestaltung von Beratungsprozessen. Die unterschiedlichen ­Rollen als Familien­ mitglied, Unternehmer und Eigentümer konfrontieren den Berater oft mit widersprüchlichen Erwartungen.

Ein systemtheoretisch fundiertes Beratungsverständnis hilft, den brauchbaren Umgang mit diesen existenziell wirksamen Paradoxien zu finden.

Beim Blick auf den Beratungsmarkt für Familienunternehmen fällt auf, dass sich viele Professionen jeweils auf einzelne Probleme spezialisiert haben. Therapeuten und Psychologen kümmern sich um das Zwischenmenschliche in den Familien. Gesellschaftsrechtler und Steuerberater sind für Eigentumsfragen zuständig. Unternehmensberater für die Firmenstrategie. Kaum zu finden sind jedoch Sparringspartner, die den Blick auf das Gesamtsystem Familienunternehmen werfen.

Das ist problematisch. Denn wie neuere Forschungen zur Langlebigkeit von Familienunternehmen zeigen, liegt der Wettbewerbsvorteil ­dieses Unternehmenstyps gerade im intelligenten Ausbalancieren von Situationen, in denen zwischen den Anforderungen der Firma und der Familie vermittelt werden muss.

In der Familienunternehmensforschung haben sich in den letzten Jahrzehnten deshalb Konzepte bewährt, die Familienunternehmen als Einheiten widersprüchlicher Rationalitäten beschreiben.

«Familie», «Unternehmen» und «Eigentum» ­bilden also einen jeweils wechselnden (Be­wertungs-)Kontext für hochrelevante Entscheidungen.

Die Beratung sollte sich und das eigene Vorgehen mithilfe eines Drei-Kreis­- Modells reflektieren und nicht aufgrund der selektiven Fokussierungen Einzelinteressen gegen andere ausspielen.

Gemäss den Prämissen der systemischen Organisationsberatung gilt es, als «Anwalt der Ambi­ valenz» zu agieren und die potenziellen Ressourcen, die in der Balancierung – und gerade nicht in der Auflösung – der widersprüchlichen Anforderungen liegen, ans Licht zu bringen.

Rolf Brunner, Partner der Continuum AG, St.Gallen LEADER | Juni/Juli 2018

90 Wirtschaft

«Meine Passion ist das Pröbeln» Roger Koch war Lehrer und Agenturbesitzer. Heute verkauft der Thurgauer hauptberuflich Zigaretten. Zuletzt solche, mit denen er nicht nur Schlag­ zeilen in der Schweiz machte, sondern in Deutschland, Russland, Indien, den USA und Brasilien: die Hanf-Zigaretten. Im Interview spricht der Gründer der Zigarettenmarke Heimat über den Medienhype, Exportgelüste und seine eigenen Rauchgewohnheiten.

Roger Koch (*1975) ist seit 2015 Geschäftsführer der Koch & Gsell AG. Der Balgacher beschäftigt 24 Mitarbeiter in Produktion, Administration, Marketing und Verkauf der «Heimat»-Produkte.

Das Unternehmen hat seinen Sitz in Steinach.

Roger Koch, Sie haben vor bald einem Jahr die CBD-Zigaretten lanciert, die zum Verkaufsschlager wurden. Wie hat sich die Nachfrage entwickelt?

Die Nachfrage ist schwankend: In den Wintermonaten war sie schwächer, im April hat sie wieder zugenommen. Wir produzieren derzeit rund 30 000 Päckli wöchentlich, also etwa 120 000 im Monat.

Und ohne Hanf?

Da sind es deutlich weniger, etwa 30 000 Päckchen im Monat. Wir verkaufen allgemein in den Städten am besten, vor allem in Zürich. Im Tessin und in der Romandie laufen die Hanf-Zigaretten auch recht gut.

Das Medieninteresse an Ihren Hanf-Zigaretten war riesig.

Ja, es war eine «Einmal im Leben hast Du solches Glück»-Erfahrung. Wir waren überwältigt, hatten riesige Freude und waren sehr stolz. Das Adrenalin hat uns geholfen, die sehr anstrengende Phase zu überstehen.

Ihre Tabak-Zigaretten bestehen ausschliesslich aus Schweizer Tabak. Die Hanf-Zigaretten aber nicht ausschliesslich aus Schweizer Hanf, weshalb?

In den Hanf-Zigaretten steckt ebenfalls ausschliesslich Schweizer Tabak, aber nicht zu 100 Prozent Schweizer Hanf, ja. Wir konnten zu Beginn keinen Partner in der Schweiz finden, der bereit war, uns qualitativ guten Hanf zu jenem Preis zu verkaufen, der es uns erlaubt hätte, einen Verkaufspreis von 19.90 Franken pro Päckli durchzubringen. Hätten wir damals nur auf Schweizer Hanf gesetzt, hätte das Päckli über 40 Franken gekostet – ein Preis, der unmöglich am Markt durchzusetzen gewesen wäre. Da sich der CBD-Markt in der Zwischenzeit aber doch turbulent entwickelt hat, haben wir nun auch Angebote erhalten, die es uns noch 2018 erlauben werden, komplett auf Schweizer Hanf zu setzen.

Das heisst konkret?

Wir haben einige vielversprechende Partner gefunden, darunter auch einen in der Ostschweiz. Wir LEADER | Juni/Juli 2018

Wirtschaft 91 werden noch dieses Jahr umstellen können. Mehr können wir noch nicht sagen.

Weshalb bauen Sie nicht selbst an?

Weil das Know-how unserer Partner bedeutend grösser ist als unseres.

Ihr Sortiment umfasst drei Zigarettensorten und eine Drehtabaksorte. Planen Sie, das Sortiment zu erweitern?

Meine Passion ist das Pröbeln und Experimentieren.

Wir werden bald mit neuen Sorten auf den Markt kommen. Unter anderem mit einer Tabak-Minz-Zigarette. Die Minze haben wir mit Bauern angebaut, die auch für Ricola produzieren.

«Wir werden bald mit neuen Zigarettensorten auf den Markt kommen. Unter anderem mit einer Tabak-Minz-Zigarette.»

Ist Export ein Thema?

Wir führen seit acht Monaten Gespräche mit Distributoren in Österreich, Deutschland, Italien, Südafrika, Russland, Kanada und weiteren Ländern. Den

Durchbruch haben wir noch nicht geschafft, was vor allem juristische Gründe hat. Zudem würde ein Export in die EU sehr teuer kommen, weil die Schweiz auf Rauchprodukte Strafzölle von über 50 Prozent zahlt. Das ist für uns nicht ganz einfach.

Wo sehen Sie Ihr Unternehmen in fünf Jahren?

Wir nehmen Tag für Tag. So ganz über den Berg sind wir ja noch nicht, wir müssen noch sehr viele Investitionen tätigen. Unser Ziel ist es, noch dieses Jahr schwarze Zahlen zu schreiben. Etliche Investoren, auch diverse ausländische, wollen bei uns einsteigen. Mal sehen, was daraus wird. Aber es ist und bleibt spannend.

Zum Schluss: Wie viele Zigaretten rauchen Sie als Zigarettenproduzent und Tüftler täglich?

Das ist unterschiedlich. Ich probiere ja immer wieder, rauche aber die wenigsten Zigaretten fertig. Von Montag bis Freitag sind es insgesamt wohl schon so 100 Zigis. Am Wochenende rauche ich nicht. Ein bisschen Disziplin kann nicht schaden.

Interview: Malolo Kessler Bild: zVg

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LEADER | Juni/Juli 2018

92 Wirtschaft

«Das ist eine absurde Unterstellung» Der Goldacher Marc Walder ist der starke Mann beim Medienkonzern Ringier. Er steht damit mitten im Spannungsfeld des Umbruchs der Geschäfts­modelle. Im Interview spricht Walder über seine Zeit als Journalist, seine a ­ ktuelle Aufgabe – und warum kaum jemand von Ringier spricht, wenn es um die Schweizer Medienlandschaft geht.

Marc Walder, an Berufsbezeichnungen fehlt es bei Beiträgen rund um Ihre Person nicht: CEO, Medienmanager, Journalist… Kennen tut man Sie in erster Linie als CEO der Ringier AG. Ihre eigentliche journalistische Arbeit liegt zehn Jahre zurück.

Wieviel Journalist steckt noch in Ihrer heutigen Rolle?

Zum Glück noch sehr viel: Ich setze mich täglich mit den journalistischen Produkten unseres Hauses auseinander, lese intensiv Tageszeitungen und Magazine und verfolge aktuelle Mediendebatten mit grossem Interesse. Das gehört zu meinen Aufgaben.

Gleichzeitig helfen mir die journalistischen Tugenden wie Neugier, Interesse an Menschen und die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, auch in meiner Funktion als CEO.

«Ob Journalist oder Medienmanager: Hauptsache, die Impulse sind die richtigen.»

den neuen Marktsituationen stellt, wird überleben.

Da ist es egal, ob die Impulse vom Journalisten oder vom Medienmanager stammen – es müssen nur die richtigen sein.

Was auffällt: Wenn über die Lage der Medien gesprochen wird, dann meist von den anderen grossen Verlagshäusern. Tamedia will die BAZ kaufen, die NZZ arrondiert das Feld ihrer Regionalblätter.

Um Ringier ist es still, wenn es um die Veränderungen der Medienlandschaft geht. Warum?

Ringier ist ein internationaler Medienkonzern geworden, der in 19 Ländern aktiv ist. Schon jetzt erzielen wir 66 Prozent unseres operativen Gewinns, des EBITDA, mit digitalen Geschäftsmodellen. Mit den Tageszeitungen Blick, SonntagsBlick, Blick am Abend, Handelszeitung in der Deutschschweiz und Le Temps in der Westschweiz sowie den führenden Titeln Schweizer Illustrierten, Bilanz, Beobachter oder Landliebe sind wir in der Schweiz nach wie vor sehr stark präsent. Regional oder lokal ist nicht unsere Strategie.

Wenn Sie zurückdenken: Wie würden Sie sich in ­Ihrer Zeit als Journalist selbst charakterisieren?

Wie haben Sie gearbeitet?

Ich glaube, nicht viel anders, als ich es heute noch tue: zielgerichtet, teamorientiert, auf die Bedürfnisse von Lesern ausgerichtet, der Wahrheit verpflichtet. Heute sind zu den Lesern vor allem Kunden und User auf unseren digitalen Marktplätzen wie Scout24, Ticketcorner oder jobs.ch und vielen anderen Plattformen dazugekommen.

Und war diese Strategie eine bewusste Entscheidung oder hat sie sich ergeben? Man könnte heute ja auch sagen: Es war weise, dass Ringier die Finger vom allzu Lokal-Regionalem gelassen hat, dort kämpfen alle.

Wir haben uns bereits früh auf überregionale und digitale Medien konzentriert. Wenn man sich die Marktentwicklung anschaut, sind wir mit unserer Entscheidung zufrieden.

Ist Ihre Laufbahn – vom Journalisten zum Medienmanager – sinnbildlich für die Lage der Medien: Zuerst das Business, dann der Journalismus?

Es bedarf beides – heute noch genauso wie in der Vergangenheit. Auch früher musste sich der Journalismus finanzieren, aus Anzeigen, Abos und Kioskverkäufen. Heute müssen wir neue und andere Quellen erschliessen, sonst verlieren wir Geschäft. Das Haus Ringier hat das erkannt; wir haben uns weiterentwickelt und neue Geschäftsfelder erschlossen. Nur wer sich ständig infrage stellt, sich transformiert und sich

Ringier wird gern vorgeworfen, dass die journalistischen Produkte nur noch die «Hülle» sind und es in erster Linie um den Verkauf von Autos und ­Tickets oder die Vermittlung von Jobs geht. Diese Schlagseite Richtung Gemischtwarenladen lässt sich schlecht abstreiten, oder?

Eine absurde Unterstellung. Zeigen Sie mir einen Artikel, der den Verkauf von Autos oder Tickets bewirbt.

Wir haben diversifiziert. Das ist richtig. Als Medienhaus tun Sie im Zuge der Veränderungen am Markt gut daran, dies zu tun. Bei uns kommt zusätzlich die LEADER | Juni/Juli 2018

Wirtschaft 93

Marc Walder:

«Ich bin im Herzen nach wie vor ein Ostschweizer.»

Internationalisierung unseres Geschäftes hinzu. Wir haben als Gruppe heute zwei Schwerpunkte, die Bereiche Publishing und Digitale Marketplaces. Die treiben wir national und international voran. Damit gehören wir neben der Schweiz zu den grossen internationalen Playern in Osteuropa, aber auch in Afrika, wo wir in sieben Ländern aktiv sind sowie in Asien.

Die grossen Investitionen in die digitalen Marktplätze – Auto, Jobs, Immobilien – waren goldrichtig.

müssen wir weiterhin am Ball bleiben, die nächsten Entwicklungen wie zum Beispiel Augmented Reality, AI oder Blockchain stehen vor der Tür und werden uns die nächsten Jahre auch im Journalismus weiter auf Trab halten.

Ich habe eingangs gefragt, wie viel Journalist noch in Ihnen steckt. Und nun zum Schluss: Wie viel Ostschweiz fliesst noch in Ihrem Blut?

Ich bin im Herzen ein Ostschweizer. Nach wie vor.

«Regional oder lokal ist nicht unsere Strategie.»

Interview: Stefan Millius Bild: zVg

Vor allem im digitalen Bereich scheint das Geld eher in den Ausbau von Handelsplattformen zu fliessen als in die journalistischen Produkte. Dort jagen sich die neuen Formate und Innovationen nicht unbedingt. Sind Ihre Medien im digitalen Zeitalter angekommen?

Wir investieren auch weiterhin in unsere Medien – Millionen jedes Jahr. Digitaler Journalismus ist teuer, sogar sehr teuer. Wir haben unsere Schweizer Wirtschaftsmedien online relauncht, den Gault-MillauKanal gestartet und mit Izzy eine der am schnellsten wachsenden Onlinemarken der Schweiz an den Start gebracht, die die wichtige Zielgruppe der Millennials erreicht. Mit Pulse betreiben wir in Afrika unter anderem Nachrichtenwebseiten, die von Millionen von Menschen hauptsächlich auf ihren Mobilgeräten genutzt wird. Wir sind bei Ringier auf einem guten Weg in die Zukunft der digitalen Medien. Allerdings

Networking-Tag 2018 Marc Walder ist einer der Referenten am nächsten Networking-Tag. Dieser findet am 7. September zum Thema «Der gute König – Demokratie auf dem Prüfstand» statt. Der Networking-Tag schlägt eine Brücke zwischen den Alumni der FHS St.Gallen, FHS-Angehörigen und Vertretern von Unternehmen und ­Organisationen sowie interessierten Personen und ist eine öffentliche Veranstaltung. Weitere Referenten sind: Republik-Co-Gründer Christof Moser, Innovationsberater Nicola Forster, Historiker Daniele Ganser, FDP-Präsidentin Petra Gössi, SVP-Nationalrat Roland Rino Büchel, SP-Ständerat Paul Rechsteiner, Polit-­ Aktivistin Flavia Kleiner und Musiker Endo Anaconda.

Weitere Infos unter www.networkingtag.ch LEADER | Juni/Juli 2018

94 Politik

Ode an die Jugend Vor und nach dem Abstimmungssonntag vom 4. März mussten sich bürger­ liche Jungparteien einiges anhören – unter anderem von gestandenen ­Politikern. Die Frage sei erlaubt: Wünschen wir uns eine ideenlose, visions­ lose und angepasste Jugend? Wenn eine Reaktion für dieses Engagement angebracht ist, dann diese: Applaus für die Courage, unabhängig von Ideologien. Denn diese angeblichen Abschaffer dieses Staates sind die, die ihn auf lange Sicht retten

Das Nein zur Sanierung des Theaters St.Gallen fanden kein Gehör.

Nimmt man die nackten Zahlen, haben die Jungfreisinnigen und die Junge SVP im Kanton St.Gallen mit ihren Parolen Schiffbruch erlitten. Ihr Ja zur NoBillag-Initiative und ihr Nein zur Sanierung des Theaters St.Gallen fanden kein Gehör bei der Stimmbürgerschaft. Soweit, so normal, es gibt immer Gewinner und Verlierer. Aber es ist ein Phänomen der Schweiz, dass zwar die direkte Demokratie stets hochgejubelt wird, man dann aber auf diejenigen eindrischt, welche sie für bare Münze nehmen und sich für eine Position ins Zeug legen. Vor allem der Jungableger der FDP kam schwer unter die Räder: Selbst aus den Reihen der Mutterpartei gab es Stimmen, die ihre Aktivitäten offen verurteilten. Darunter nicht selten aus dem Mund von längst ausrangierten Politikerinnen und Politikern. Da war die Rede

von junglibertären Hitzköpfen, die den Staat abschaffen wollen, die Menschen sich selbst überlassen möchten und anderes mehr.

Denkverbote So unbequem anders verlaufene Strömungen innerhalb einer Partei auch sein mögen: Sie sind wichtig.

Denn erst sie ermöglichen den inhaltlichen Diskurs.

So kontrovers wie an der Mitgliederversammlung der St.Galler FDP wäre NoBillag nie behandelt worden, wenn die Jungfreisinnigen nicht lautstark geworden wären. Parteispitzen lieben grosse Mehrheiten bei Parolen, weil sie Einigkeit vermitteln. Gerade bei Volksparteien weisen geschlossene Linien aber eher auf Argumentationsarmut und Denkverbote hin. Wer ausschert, macht sich unbeliebt, schert nie-

LEADER | Juni/Juli 2018

Wirtschaft 95 mand mehr aus, folgt man einfach den Empfehlungen. Ob das zu besseren Resultaten führt, darf man zumindest anzweifeln.

Und dann ist da natürlich die Frage, wie man ein wachsendes Desinteresse der Jugend an Politik beklagen und sich dann gleichzeitig stromlinienförmige Jungpolitiker wünschen kann. Die Jungfreisinnigen haben in den letzten Monaten durch ihr forsches Auftreten vermutlich mehr getan für die Zukunft der Partei als jeder pompöse Parteitag der «Grossen» das je könnte. Politik war plötzlich wieder sexy: Mit klaren Haltungen, radikalen Forderungen, schnell, brachial, eindeutig. Die Schweiz liebt den Kompromiss, und oft genug ist er auch nötig. Aber vor dem Kompromiss steht die Auseinandersetzung. Wird sie nicht geführt, ist das Resultat ein lauwarmer Brei.

So unbequem anders verlaufene Strömungen innerhalb einer Partei auch sein mögen: Sie sind wichtig.

Dialogverweigerung Dass die Jugend ein anderes Staatsverständnis hat als Leute, die sich schon seit Jahrzehnten von Amt zu Amt hangeln und nicht selten von der Realität desillusioniert sind, ist klar. Manche Vorstellungen von Jungparteien sind auch in der Tat nicht umsetzbar oder greifen zu stark in das funktionierende Staatswesen ein. Dem kann man sich entgegenstellen. Aber zu fordern, junge Politiker sollen gar nicht erst ihre Ideen skizzieren, ist ein Armutszeugnis. Bei einigen innerhalb der FDP, beispielsweise einer ehemaligen Kantonsrätin aus dem Rheintal, reichte das soweit, dass sie den Dialog mit einem Vertreter der Jungfreisinnigen verweigerte, weil dieser ein anderes Bild der Gesellschaft hat als sie. Mit einer solchen Haltung ist eine gesellschaftliche Entwicklung schlicht ausgeschlossen.

Zumal die Anliegen der bürgerlichen Jungparteien radikal sein mögen, aber immerhin einer echten Idee entspringen. Die Jungsozialisten beispielsweise beschränken sich meist auf den Protest. Trump kommt nach Davos: Demonstrieren. Steve Bannon kommt nach Zürich: Demonstrieren. Das ist kein politisches Programm, das ist eine schlagzeilensüchtige Empörungsorgie. Die Jungfreisinnigen hingegen sind mit dem Widerstand gegen die Theatersanierung zwar gescheitert, aber sie haben im Zug der Debatte ihr grundsätzliches Missfallen an der wachsenden staatlichen Finanzierung in fast jedem Lebensbereich deponiert. Man kann die Dinge anders sehen als sie, aber ganz offen: Wenn wir darüber nicht mehr diskutieren, ist unser Staat eines Tages nicht mehr handlungsfähig. Den Staat schafft nicht der ab, der seine Aufgaben in Frage stellt; den Staat schafft der ab, der solche Fragen nicht zulässt.

Holzwirtschaft mit Schwung Am «1. Forum Säntis Innovations-Cluster Holz» in Wattwil konnten sich die rund 80 Teilnehmenden davon überzeugen, dass die Schweizer, insbesondere die Ostschweizer, Holzwirtschaft gut aufgestellt ist und sich international messen kann. Damit die Branche in Zukunft noch mehr Schlag- und Innovationskraft e ­ ntwickeln kann, will der Verein «Säntis Innovations-Cluster Holz» über die Branche hinaus vernetzen und praktische Innovationsprojekte vorantreiben.

Die Holzwirtschaft rund um den Säntis will ihr Potenzial noch besser ausschöpfen. Der im März 2018 gegründete Verein «Säntis InnovationsCluster Holz» lud zum ersten gleichnamigen Forum. Der Verein verfolgt mit seinen Aktivitäten die Vision, die Region rund um den Säntis als Nummer 1 der Welt im Thema Holz zu positionieren. Die Vernetzung der Akteure soll zu einer grösseren Innovationskraft, zu einzigartigen ­Produkten sowie umfassendem Wissenstransfer und -austausch führen. Das stärkt die Wettbewerbsfähigkeit aller Akteure entlang der gesamten Wertschöpfung in der Holzwirtschaft.

Ostschweiz Weltspitze Für den Präsidenten des Vereins, Stefan Müller, geschäftsführender Inhaber der S. Müller Holzbau, Wil, ist der Innovations-Cluster Liebe auf den ersten Blick. «Das Konzept und die Idee des Vereins überzeugen», führte er in seinen eröffnenden Worten aus. «Die Holzbaubranche muss dranbleiben, um innovativ und wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir müssen dabei nicht zu weit und zu komplex denken. Die Problemstellungen liegen oft sehr nah. Die Holzwirtschaft rund um den Säntis ist stark verankert und international hoch angesehen. Ostschweizer Unternehmen ­gehören zur Weltspitze: vom Engineering über das Design bis zur Ausführung.»

Cluster als Innovationstreiber Die Kräfte für neue Innovationen zu bündeln und das Know-how verfügbar zu machen, ist Ziel und Zweck des «Säntis Innovations-Cluster Holz». Der Verein will alle relevanten Anspruchsgruppen – Wirtschaft, Unternehmen, Zulieferer, Wissenschaft, Bildung, Forschung, Politik – zusammenführen und gezielt vernetzen. Der Cluster wird so zum Innovationstreiber, der zu einzigartigen Produkten und umfassendem Wissen führt und die Wettbewerbsfähigkeit aller Akteure entlang der gesamten Wertschöpfungs- und ­Produktionskette stärkt. Dies soll in der Start­ phase über drei Teilprojekte geschehen.

Text: Stefan Millius, Bild: zVg LEADER | Juni/Juli 2018

BAUPROFIL – ALTSTATTWIESE

Wir danken für den geschätzten Auftrag.

Industriestrasse 15 | 9015 St.Gallen | Telefon 071 311 81 13 Fax 071 311 81 17 | 9113 Degersheim | Telefon 071 371 32 02 info@benzreinigung.ch | www.benzreinigung.ch

Eine App für alles Die Kommunikation der Bewohner mit uns und der Verwaltung kann elektronisch über eine App erfolgen, die wir extra für diese Überbauung einsetzen (WIpp). Die Mieter können dort auch untereinander kommunizieren und haben verschiedenen Funktionen zur Verfügung wie einen Leihplatz, einen Marktplatz oder eine Pinnwand. Auch alle Gebrauchsanweisungen der Geräte sind dort zu finden. Diese Kommunikationsmittel sollen dazu beitragen, dass sich die Mieter rasch einleben und auch untereinander eine einfache Möglichkeit der Kontaktaufnahme besteht. Störungen oder Probleme können über ein Ticketsystem während 24 Stunden erfasst werden. Diese Tickets werden dann der zuständigen Person zugewiesen.

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Der Investor Die Basler Warteck Invest AG ist eine am Immobiliensegment der SIX Swiss Exchange kotierte Publikumsgesellschaft.

Sie verfügt über ein attraktives, diversifiziertes Portfolio an Renditeliegenschaften, das sie mit dem Ziel nachhaltiger Ertragssicherung in eigener Regie bewirtschaftet.

Die Strategie ist darauf ausgerichtet, den Liegenschaftsbestand gezielt zu entwickeln, die Erträge zu optimieren und langfristig zu sichern und damit Mehrwert für die Aktionäre zu schaffen.

Eigentümer Warteck Invest AG, Philippe Moulin Grenzacherstrasse 79, 4058 Basel www.warteck-invest.ch Vermietung Immo10 AG, Vanja Jovanovic Bionstrasse 5, 9015 St. Gallen www.altstattwiese.ch

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Im Jahr 2016 wurde für dieses Wohnbauprojekt die Baubewilligung im Rahmen des bereits bewilligten Gestaltungsplans erteilt und mit dem Bau begonnen. Das Projekt von Baumschlager Eberle Architekten umfasst den Neubau von vier modernen Gebäudekörpern im Minergie®-Standard mit insgesamt 81 Wohnungen an der St.Gallerstrasse in Wil SG.

Rund 29 Millionen investiert Das Raumprogramm besteht aus 23 x 2½Zimmer-Wohnungen, 30 x 3½-Zimmer-Wohnungen und 28 x 4½-Zimmer-Wohnungen.

Das für Wohnungen schön gelegene Grundstück mit 12 573 m2 wurde im Baurecht vom Dominikanerinnenkloster St.Katharina Wil übernommen. Für die Erstellung wurde der Weinfelder Totalunternehmer Renespa unter Vertrag genommen, der bereits die Neubauten auf den benachbarten Baufeldern realisiert hat. Das Bauvolumen beträgt rund 29 Millionen Franken.

Die Grundrisse sind grosszügig, aber praktisch geschnitten. Einige Wohnungen sind loftartig angelegt. «Unser Ziel ist das Anbieten verschiedenster Wohnungstypen für verschiedene Lebens- oder Familiensituationen», sagt Philippe Moulin, CIO der Eigentümerin Warteck Invest AG. «Für die Vermarktung konnten wir die Immo10 AG aus St.Gallen unter Vertrag nehmen, die bereits erfolgreich zwei dortige Baufelder vermarktet hat und so über einen guten Erfahrungsschatz verfügt.»

Bis im Sommer ist alles fertig Die Gebäude der ersten vier Bauetappen sind fertiggestellt, die fünfte und letzte wird vom Totalunternehmer im Juni an die Warteck Invest AG übergeben. Bezug ist ab

dem 1. Juli 2018. «Die Zusammenarbeit mit dem Totalunternehmer Renespa verläuft sehr positiv und konstruktiv», freut sich Philippe Moulin.

Beim Ausbau der Wohnungen wurde grösster Wert auf eine komfortable Ausstattung gelegt: Elektrische Lamellenstoren, Einbauspots, Langriemen-Eichenparkett, V-Zug-Küchengeräte inkl. Kombi-Steamer, Waschmaschine und Tumbler in jeder Wohnung sowie sparsame LED-Beleuchtung im Gebäude sind einige Highlights für die Mieter der Altstattwiese.

Zudem verfügen alle Wohnungen über eine Komfortlüftung. Und: Die Bodenheizung wird im Sommer dazu verwendet, die Wohnungen leicht zu kühlen.

Alle mit Loggia oder Gartensitzplatz Alle Mieter verfügen über Aussenräume, sei es als Loggia oder Gartensitzplatz. «Bei den Gartensitzplätzen haben wir darauf geachtet, dass mit der Bepflanzung die nötige Privacy erreicht wird», sagt Philippe Moulin.

Die meisten Loggias sind auf den Innenhof ausgerichtet und mit keramischen Platten versehen. Die Flachdächer werden begrünt und sind für eine allfällige spätere Installation von Photovoltaik-Zellen vorbereitet.

Die Autoeinstellhalle bietet Platz für 104 Fahrzeuge; von der Einstellhalle gibt es einen direkten Zugang in jeden Gebäudekörper.

Alle Autoeinstellplätze sind mit einem Pneukasten ausgestattet. Und: Die Elektroinstallationen für das Anbieten von Ladestationen für Elektrofahrzeuge sind vorbereitet.

In den Untergeschossen befinden sich die Kellerabteile, Trockenräume und Bastelräume sowie die ganze Technik. Eine Grundwasser-Wärmepumpe mit Erdsonde liefert die benötigte Energie für die Gebäude.

LEADER | Juni/Juli 2018

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98 Spotlight

Gold für Mila d’Opiz Der St.Galler Kosmetikhersteller Mila d’Opiz hat beim «BSB Innovation Prize» in Amsterdam gleich zwei Goldmedaillen gewonnen: Die Augencreme «The Skin Whisperer Eye Cream» wurde von der internationalen Jury als bestes Kosmetikprodukt Europas ausgezeichnet und erhielt einen Award für die beste Verpackung. «Der Sieg spornt uns enorm an», sagt Caroline Studer, CEO von Mila d’Opiz.

Die Anti-Aging-Linie «The Skin Whisperer» wurde bereits 2014 prämiert: Damals erhielt Mila d’Opiz einen Award für die Hautcreme. Das St.Galler Kosmetikhaus feiert heuer sein 80-Jahre-Jubiläum und wird in dritter Generation geführt.

Einstein mit eigenem Pop-up-Hotel Elf «Swiss Pop-up-Hotels» gibt es seit dem 5.

Juni für rund ein halbes Jahr in der Schweiz: in Solothurn, Vevey, Zürich, Bern, Basel, Luzern, Bellinzona, Schaffhausen, Lausanne, Baden und St.Gallen. Das Aussergewöhnliche daran: Jedes Hotel gibt es nur einmal – ein Zimmer, ein Doppelbett. So auch das Turmzimmer des traditionsreichen Einstein-Hotels: Es bietet einen atemberaubenden Blick über die Stadt St.Gallen und erinnert an ihre bewegte Geschichte. Das Zimmer wurde in Anlehnung an den grünen Turm, auch Gallusturm genannt, nachgebildet, der als Stadttor und später auch als Gefängnis diente.

Thurgau will gesunde Mitarbeiter BGM steht für «Betriebliches Gesundheitsmanagement». Dafür setzt sich der Kanton Thurgau intern bereits seit einigen Jahren ein. Nun ist er auch der kantonsübergreifenden Trägerschaft Forum BGM Ostschweiz beigetreten und setzt damit ein Zeichen für die Gesundheit seiner Angestellten.

Mit dem Beitritt des Kantons Thurgau in die Trägerschaft des Forum BGM Ostschweiz erhält das BGM in der Region einen weiteren Unterstützer.

Vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels würden attraktive Arbeitsbedingungen und gesundheitsfördernde Strukturen zu einem Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, sagt Peter Maag, Direktor der Industrie- und Handelskammer (IHK) Thurgau. Er ist das frisch gewählte Thurgauer Vorstandsmitglied im Forum BGM Ostschweiz.

Olma-Messen St.Gallen ausgezeichnet

Veranstalter, Besucher und die Fachjury des «Swiss Location Awards» haben die Olma-Messen/CongressEvents St.Gallen im nationalen Vergleich auf den fünften Platz in der Kategorie Eventhallen gewählt.

Abteilungsleiter Ralph Engel freut sich über die Auszeichnung: «Wir konnten uns im Vergleich zu letztem Jahr um ganze fünf Plätze verbessern. Das zeigt, dass wir gute Arbeit leisten. Natürlich sind wir bestrebt, das hohe Level zu halten.» Im Rahmen des 2018er Awards haben in den letzten Wochen über 8500 Eventveranstalter und Besucher sowie eine unabhängige Fachjury die besten Locations der Schweiz ausgezeichnet. Nominiert waren mehr als 500 Hotels, Restaurants, Kongress- und Eventlocations aus der ganzen Schweiz. Der Swiss Location Award wurde heuer zum dritten Mal durch eventlokale.ch verliehen.

St.Gallen ist Mieterparadies Die durchschnittliche Wohnfläche ist über alle Städte hinweg ungefähr gleich. Doch beim Preis gibt es massive Unterschiede: In St.Gallen sind die Mieten günstiger als in Zürich, Bern oder Basel, wie eine Studie von Comparis besagt. Eine 3,5- bis 4-Zimmer-Wohnung in St.Gallen kostet ungefähr die Miete einer 2- bis 3-Zimmer-Wohnung in Bern oder Basel.

«Frischloft» eröffnet «Frischloft», der erste Coworking-Space in Appenzell, hat seine Räumlichkeiten an der Bankgasse 4 am 2.

Juni mit diversen Attraktionen eröffnet. Es entstand ein Raum mit zehn Arbeitsplätzen, einem Sitzungszimmer und einem Kreativraum. Diese können regelmässig oder spontan und flexibel gemietet werden.

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Spotlight 99

Der neue Voralpen-Express Stadler und die Schweizerische Südostbahn AG haben kürzlich mit 200 Gästen aus Wirtschaft und Politik den Roll-out des neuen «Traverso» für die Voralpen-Express-Strecke gefeiert. Nach nur knapp zwei Jahren Entwicklungs- und Bauzeit konnte der Triebzug des Typs FLIRT «Traverso» zum ersten Mal präsentiert werden.

Jubiläumsmonate bringen zahlreiche Gewinner hervor Die Jubiläumsaktivitäten zum zehnjährigen Bestehen der Shopping Arena fanden mit dem dritten Autogewinner offiziell ihr Ende. In den vergangenen drei Monaten wartete das grösste Einkaufszentrum der Ostschweiz mit zahlreichen Highlights auf. Die Centerleitung zieht ein äusserst positives Fazit.

Die drei Autogewinnerinnen: Sandra Alves, Slavi Jevtic, Corin Kobler

70 Jahre Porsche im Autobau Am 9. Juni hat das Porsche-Zentrum St.Gallen im Autobau Romanshorn den Geburtstag der wohl berühmtesten Sportwagenschmiede der Welt gefeiert: 70 Jahre Porsche. Die Zeitreise vom ersten ­Porsche bis zum Sportwagen von morgen am ersten weltweiten Sportwagen-Feiertag, dem Sportscar Together Day, begeisterte zahlreiche Besucher.

Ostschweizer Singles kennenlernen Nadine Merz und Stefanie Lopar aus St.Gallen haben «Meet & Match» ins Leben gerufen: Sie organisieren persönliche Treffen für Ostschweizer Singles in stilvollem Ambiente. Dazu sucht man sich auf meetandmatch.ch die passende Alterskategorie und ein ebensolches Datum aus, dann wird man zum Kennenlernen in einem gepflegten Lokal eingeladen. Während jeweils fünf Minuten lernt man acht Gegenüber kennen; anschliessend hat man beim Apéro Zeit für weitere Gespräche.

Mit den richtigen Spielern zum Erfolg Frische Inspiration hat der traditionelle Early Morning Talk der Thurgauer Kantonalbank über 600 Führungskräften aus Wirtschaft und Politik vermittelt.

Bernhard Heusler, ehemaliger Präsident des FC Basel, skizzierte, wie teamorientierte Führung sowohl im Sport als auch im Wirtschaftsleben zum Erfolg führt.

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100 Rückblick

Der LEADER am CSIO St.Gallen Am Freitag, 2. Juni, lud der LEADER Kunden und Partner an den Longines CSIO St.Gallen ein. An die hundert Gäste trafen sich bei schönstem Wetter im LEADER-Zelt. Fotografiert hat Axel Kirchhoff.

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LEADER | Juni/Juli 2018

Rückblick 101

40 Jahre Thoma Immobilien Über 200 Gäste trafen sich Anfang Juni im «Bad Horn» zur grossen Jubiläumsgala der Thoma Immobilien AG. Gefeiert wurde der 40. Geburtstag des Familienunternehmens aus Amriswil mit Standorten in St.Gallen und Wil. Für den LEADER fotografiert hat Axel Kirchhoff.

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102 Rückblick

25 Jahre Agentur am Flughafen Am 25. Mai beging die Agentur am Flughafen ihr 25-jähriges Bestehen mit einem grossen Fest in Altenrhein. Über 200 Gäste feierten René Eugster und seine Crew, unter anderem mit der Uraufführung des Stücks «Bad Men» von Florian Rexer und Stefan Millius, das die Werbebranche auf die Schippe nimmt.

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Rückblick 103

Kantonalschwingfest in Tübach Über 200 Schwinger und das Traumwetter lockten am 27. Mai rund 5000 Zuschauer nach Tübach. Samuel Giger und Daniel Bösch heissen die Gewinner des 104. Kantonalschwingfestes. Fotografiert hat Gian Kaufmann Weitere Bilder unter www.leaderonline.ch/de/people

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104 Rückblick

Energie-Wende 2050 Volkswirtschaftlicher Wahn oder unterschätzte Chance für Wirtschaft und Lebensräume? Das 6. Public-Forum für die Ostschweiz, Liechtenstein und Vorarlberg am 6. Juni in St.Gallen suchte Antworten. Fotografiert für den LEADER hat Gian Kaufmann.

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Rückblick 105

Handel mit der EU Die Anwaltskanzlei Schoch, Auer & Partner veranstaltete Mitte Mai im Hotel Einstein einen geschlossenen Anlass für Mandanten und Interessenten zum Thema «EU-DSGVO».

Das Thema beschäftigt gerade auch zahlreiche St.Galler und Thurgauer Betriebe stark, wie sich am Event zeigt.

Der LEADER war mit Fotograf Leo Bösinger vor Ort dabei.

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106 Rückblick

Frauen in Führungs­ positionen – what else?

Was sind die Prinzipien erfolgreicher Frauen in top Führungspositionen und weshalb funktionieren divers zusammengestellte Teams besser?

Antworten lieferte das siebte Ostschweizer «GrassForum» am 14. Juni.

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Rückblick 107

Swiss KMU-Golf-Trophy in Appenzell Am Samstag, 9. Juni, fand bereits zum 17. Mal die Swiss KMU-Golf-Trophy Appenzell statt. Bei schönstem Wetter liess sich in Gonten bestens Golf spielen, netzwerken und anschliessend ein Abendessen geniessen.

Für den LEADER fotografiert hat Gian Kaufmann.

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108 Rückblick

Veränderung der Arbeitswelt Menschliches Verhalten verstehen und managen – einer von vielen Impulsen, die den Ostschweizer Personaltag vom 7. Juni prägten. Den Auftakt zum wichtigsten Treffpunkt der Ostschweizer PersonalleiterTagung machte Abdullah Redzepi von der Fachhochschule St. Gallen.

Er plädierte für eine Veränderung der Personalführung aufgrund der Veränderung der Arbeitswelt durch den technischen Fortschritt.

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Rückblick 109

OnlineDoctor AG gewinnt Startfeld Diamant 2018 Das St.Galler Jungunternehmen OnlineDoctor AG gewinnt den «Startfeld Diamant 2018». Der Preis für junge und innovative Unternehmen wurde heuer zum siebten Mal verliehen. Er wird von der St.Galler Kantonalbank in Zusammenarbeit mit Startfeld, dem regionalen Netzwerk für Start-ups und Innovationen, organisiert. Fotografiert für den LEADER an der diesjährigen Preisverleihung vom 12. Juni hat Gian Kaufmann.

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110 Vorschau

«Stehenbleiben darf man nicht» Julia Graf war Influencerin, bevor der Begriff in unseren Breitengraden ­überhaupt gängig war. Die Deutsch-Kanadierin hat mit ihrem Beauty- und Lifestyle-Kanal auf Youtube eine Gefolgschaft von rund 800 000 Abonnenten und unzählige Follower auf Facebook, Twitter, Instagram und Snapchat.

Ihre Erfolgsgeschichte wird sie im Rahmen des Award-Referats am diesjährigen WTT Young Leader Award mit den Besuchern teilen.

Julia Graf, 2018 will fast jeder Youtube-Star oder gut bezahlter Influencer werden. Als Sie anfingen, wusste man noch gar nicht, dass das möglich ist.

Wie sahen Ihre ersten Schritte aus?

Ich habe meine ersten Videos für Youtube 2008 gedreht. Das war eine reine Freizeitbeschäftigung ohne jede Ambition, ich habe einfach mal was gemacht vor der Kamera. Und das war natürlich eine billige Webcam mit entsprechend tiefer Qualität. Nach und nach habe ich festgestellt, dass ich Zuschauer habe, natürlich nicht gleich massenhaft, aber es gingen zahlreiche Kommentare ein, und das hat mich ermutigt, weiterzumachen. Das hat sich dann immer weiterentwickelt. Mein Geld habe ich damals als ­Mit­arbeiterin einer Botschaft in Bern verdient. So bin ich auch überhaupt in die Schweiz gekommen.

In der ersten Zeit hatte ich noch nicht so richtig Anschluss ans Leben hier; die Videos waren auch eine Möglichkeit, sich mit anderen auszutauschen.

«Glaubwürdigkeit ist entscheidend, wenn man das Vertrauen der Abonnenten behalten möchte.»

Dann haben Sie damals noch nicht daran gedacht, daraus ein Geschäft zu entwickeln und Geld zu verdienen?

Die Möglichkeit gab es noch gar nicht: Man konnte bei den Videos keine Werbung schalten, Google AdSense kam erst später. Und als es aufkam, musste man sich aktiv für das Programm bewerben und hoffen, dass man angenommen wird. Das war die erste Möglichkeit, über Klicks Geld zu verdienen; dass man das mit gezeigten Produkten machen könnte, war noch kein Thema. Erst später kamen die ersten Firmen auf mich zu. Allerdings nicht aus der Schweiz, sondern aus den USA. Das waren kleine Firmen, keine bekannten Marken, eher IndieBrands, die sich keine grossen Werbekampagnen leisten konnten. Später folgten dann auch bedeutendere Brands.

Als Konsument hat man den Eindruck: Rund um Lifestyle und Beauty gibt es eine Flut von Channels, die um Zuschauer buhlen.

Heute ja, damals gehörte ich zu den ersten, und ganz allgemein gab es noch nicht so viele Channels und eine Vielfalt wie heute. Es gibt tatsächlich viele Anbieter in diesem Segment, aber entscheidend ist die Regelmässigkeit: Einfach mal einen Clip hochladen und dann Monate warten bis zum nächsten – das geht nicht. Ich habe in meinen zehn Jahren bei Youtube ein einziges Mal einen Monat Pause eingeschaltet.

Man muss also beständig dabei sein, aber vor allem auch immer besser werden. Wenn ich meine ersten Videoclips anschaue, muss ich sagen: Heute könnte ich das nicht mehr bringen. Ich habe alles professionalisiert, vom eigenen Studio zuhause bis zum Licht, zudem teste ich laufend neue Formate und weite meinen Themenkreis aus. Stehenbleiben darf man nicht.

Ich nehme an, dass mancher Influencer immer drangeblieben ist und Geld investiert hat ins Equipment und es dennoch nicht geschafft hat.

Was ist Ihr Erfolgsrezept?

Eine Formel dafür gibt es nicht. Man kann nicht eine Art Anleitung befolgen und dann klappt es einfach.

In erster Linie muss man Trends verfolgen, beobachten, was sich verändert, was gerade angesagt ist und sich dann überlegen, wie man es umsetzt. Was heute funktioniert, kommt morgen vielleicht schon nicht mehr an. Wer einfach sein Ding macht, wird scheitern. Das eigene Konzept muss man also immer wieder überprüfen und anpassen. Eine andere Möglichkeit ist die Zusammenarbeit mit anderen Kanälen, gemeinsam Neues ausprobieren. Natürlich ist es schwieriger, heute einzusteigen, wo so viele Leute Videos produzieren. Umso mehr muss man sich differenzieren.

Wie beurteilen Sie als Frau der ersten Stunde dieses inflationäre Aufkommen von Influencern? Es scheint so, als würde heute fast jeder versuchen, sich seinen Kleiderschrank oder seine Ferien so zu finanzieren.

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Vorschau 111

Man muss unterscheiden. Nur weil man mal was geschenkt erhält für einen Clip, ist man noch kein Influencer. Da stecken sehr viel Arbeit, Erfahrung und Wissen drin. Zudem gibt es immer auch mal schwierige Phasen, und in diesen muss man dranbleiben. Ich fürchte, viele Leute unterschätzen, wie viel Zeit im Aufbau eines solchen Unternehmens steckt.

«Es gibt viele Anbieter in diesem Segment, aber entscheidend ist die Regelmässigkeit.»

Das heisst: Der Traum vom schnellen Erfolg ist eine Illusion?

Wenn man diesen Job nur deshalb macht, weil man Produkte oder einige Urlaubstage erhält, dann ist man vermutlich schneller, wenn man sich das Geld dafür mit einem normalen Job verdient. Es kann Jah-

re dauern, bis es funktioniert. Ein paar Videos drehen, und schon kommen die Anfragen: Das ist wirklich eine Illusion. Für Ruhm und Ehre gibt es wohl bessere Methoden.

Schauen wir es aus dem Blickwinkel der Firmen an, die in Sie und andere Influencer investieren.

Ist diese Art der Werbung der richtige Weg für alle Unternehmen?

Es macht sicher für einige mehr Sinn als für andere.

Das Thema Beauty drängt sich natürlich auf, für die Lifestyle-Industrie ist es einfacher, einen Zugang zu finden. Aber es kann durchaus auch für beispielsweise eine Bank Sinn machen. Tatsache ist: Viele informieren sich nur noch online. Deshalb ist das ein guter Weg, um das Publikum zu erreichen. Und es sind keineswegs nur die ganz jungen Leute, die sich das anschauen. Mein Publikum besteht nicht aus Teenagern, das ist der kleinere Teil, der grössere sind erwachsene Frauen zwischen 18 und 40.

LEADER | Juni/Juli 2018

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Vorschau 113

Aber die Frage ist ja: Bleibt etwas hängen, wenn Sie in einem Clip über ein Beautyprodukt sprechen?

Gegenfrage: Was bleibt hängen bei Plakatwerbung?

Wie misst man dort den Erfolg? Der Effekt von Werbung ist allgemein schwer messbar. Über einen eingebauten Link kann man gewisse Werte mit Tracking überprüfen. Aber was danach passiert, ist schwer zu sagen. Ich denke aber schon, dass diese Art Werbung einen Einfluss hat. Man sieht das sehr schön auf Instagram: Irgendwann entsteht ein Gerede um ein bestimmtes Produkt, plötzlich will es jeder testen.

Das ist oft das Ergebnis von Influencern. Die sozialen M ­ edien sind sicher der beste Weg, einen Hype zu erzeugen.

Sie arbeiten gelegentlich auch mit klassischen Medien und Verlagshäusern zusammen. Ist das eine Art Nebengleis oder wichtig für Sie? Gedruckte Zeitungen und Magazine haben es ja immer schwieriger, die Verlage setzen stärker auf online. Da ergeben sich dann Schnittstellen. Ich hatte mit Ringier beispielsweise eine Vereinbarung und war dort wöchentlich mit einem Video präsent. Das ist für mich durchaus bedeutsam, ich erreiche dort ein anderes Publikum, das mich noch nicht kennt.

«Soziale Medien sind der beste Weg, um einen Hype auszulösen.»

Sie sagen in Interviews jeweils, dass Sie Produkte nur dann bewerben, wenn Sie auch persönlich dahinterstehen können. Hand aufs Herz: Das ist doch nur eine Floskel. Wenn Geld fliesst, werden wir alle schwach.

Nein, und es hat einen guten Grund: Für mich ist Glaubwürdigkeit absolut entscheidend. Wenn ich ein schlechtes Produkt lobe, verliere ich das Vertrauen meiner Abonnenten. Ich möchte die Zuschauer ja langfristig an mich binden und nicht mit falschen Tipps kurzfristig Geld verdienen und dafür das Publikum verlieren. Man merkt es übrigens recht schnell, wenn das jemand versucht. Die meisten erfolgreichen Influencer haben es gar nicht nötig, sich für ein Produkt zu verkaufen, das Risiko ist zu gross. Wenn Sie ein Model auf einem Plakat oder in einem Werbespot für einen Mascara sehen, wissen Sie: Es ist völlig egal, ob er ihr selbst gefällt oder nicht. Bei einem Influencer sieht das anders aus.

Sie halten am WTT Young Leader Award ein Referat zum Thema «Der Weg zur Web-Community».

Geben Sie da eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Nachmachen?

Ein Teil des Referats wird meine eigene Story sein: Wie bin ich dazu gekommen, wie hat sich das entwi-

ckelt? Und natürlich werde ich dem Publikum auch meine eigenen Erfahrungen darüber vermitteln, was gut funktioniert und was man vermeiden sollte. Mein eigenes Thema ist Beauty, aber die meisten meiner Tipps sind unabhängig vom Thema. Wie man mit Social Media umgeht, wie man mit Leuten interagiert, das kann man für ganz verschiedene Zwecke brauchen.

Wie sieht Ihre eigene Zukunft aus? Sehen Sie sich noch im hohen Alter mit Beauty-Tipps vor der ­Kamera?

Natürlich muss man sich fragen, bis zu welchem Alter man das machen kann. Und zudem soll es ja auch Spass machen. Wenn das nicht mehr funktioniert, werde ich etwas anderes machen. Aber bei meiner Arbeit gehen so viele Türen auf, und ich sammle so viele Erfahrungen, die ich auch anderweitig einsetzen könnte. Man kann auch reduzieren und daneben etwas anderes machen. Die Influencer in der Schweiz sind meist sowieso nur nebenberuflich tätig.

Apropos Schweiz: Ist unser Markt nicht zu klein für Influencer? Sie haben ja das Glück, das englischsprachige Publikum abholen zu können.

Der Markt ist klein, ja, aber das Interesse ist da. Was manchmal ein wenig fehlt, ist das Umdenken: Es gibt viele Firmen, die seit 20 oder 30 Jahren im Marketing immer dasselbe gemacht haben. Die schwenken nicht einfach plötzlich auf online um. Es ist manchmal frustrierend, wenn man sieht, dass tolle Dinge möglich wären, aber das Budget dafür fehlt. Da gibt es in der Schweiz sicher viel Nachholbedarf. Man sieht ja in den USA, wie viel investiert wird und was alles möglich wäre.

Interview: Stefan Millius Bild: Axel Kirchhoff

Zum WTT Young Leader Award Am WTT Young Leader Award werden jährlich die besten Wirtschaftsstudenten der Fachhochschule St.Gallen (FHS) und ihre Praxisprojekte ausge­ zeichnet. Der feierliche Anlass findet am Montag, 17. September, vor rund 600 geladenen Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik in der Tonhalle St.Gallen statt und erfährt viel Beachtung in der Ostschweiz. Das Leitthema 2018 heisst «Influencer».

Weitere Informationen rund um das Programm, die Referenten und die Preisverleihung sind zu finden unter www.fhsg.ch/praxisprojekte.

LEADER | Juni/Juli 2018

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114 Schlusspunkt

Pflästerlipolitik

Juni/Juli 6/2018 Preis Fr. 8.50 Ausgabe für die Ostschweiz und das Fürstentum Liechtenstein

AZIN DAS UNTERNEHMERMAG

Weiterbildung, praxisnah!

Michèle Mégroz, CSP-CEO und Vorstandsmitglied von «IT rockt!»:

«Unsere Rolle ist es, Bestehendes zu hinterfragen» Seite 28

Ende Mai machte der Verwaltungsrat der vier St.Galler Spitalver­ bunde der Regierung einen überraschend mutigen Vorschlag: Er will neun Spitälern im Kanton fünf in Ambulatorien, Altersheime o. ä. umzuwandeln. Die Linke kreischt auf, die Bürgerlichen ziehen Köpfe und Schwänze ein – das Trauma von 2004 wirkt nach.

Christoph Meister, Jacqueline Gasser-Beck, Thomas Hutter, Hans-Dieter Zimmermann, Patrick Stach, Heinz Karrer, Vincenzo A. Montinaro, Roger Koch, Matthias und Pascal Huber

Schwerpunkt Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft. Wie kann sich die Ostschweiz behaupten?

Ab Seite 12

Presentingpartner:

Sauber gemacht. pronto-ag.ch Sauber gemacht

Jahre Pronto

LEADER 06/2018

von Stephan Ziegler

Spitalschliessungen werden im Kanton St.Gallen automatisch mit jener Regierungsratswahl assoziiert, die 2004 Gesundheitschef Anton Grüninger von der CVP das Amt kostete: Damals wollten die Verwaltungsräte die Spitäler Altstätten, Flawil und Wattwil schliessen.

Grüninger erachtete die Stossrichtung als richtig und tat dies auch öffentlich kund.

Das kostete ihn die Wiederwahl; seine Nachfolgerin wurde Heidi Hanselmann (SP), die das Thema seither tunlichst zu vermeiden wusste.

dass ein Wechsel desselbigen drohen könnte. Und erinnern natürlich daran, dass 2014 das Volk ja gesagt habe zur milliardenteuren Erneuerung der St.Galler Spitalinfrastruktur.

Damals ging es um den desolaten Zustand unserer Spitäler wegen eines faktischen Investitionsstopps, der ab 1995 verhängt wurde, als erste Pläne der Regierung für Spitalschliessungen heftigst bekämpft wurden: Grosse Investitionen sollten erst getätigt werden, wenn klar war, wohin sich das St.Galler Spitalwesen entwickle. Über Gesundheitspolitik wurde seither allerdings nicht gesprochen, sondern Pflästerlipolitik betrieben. Und dem Volk 2014 Sand in die Augen gestreut: Mit der Erneuerung wurde die Situation nicht besser; im Gegenteil, man sanierte auch Standorte, von denen man – eigentlich – schon wusste, dass sie längerfristig nicht zu halten sind.

Bis heute: Wieder war es der Verwaltungsrat der Spitalverbunde, der die hiesige Spitallandschaft umkrempeln will – von neun auf vier Vollspitäler (St.Gallen, Grabs, Linth und Wil). Das Leistungsangebot in Vielleicht fasst ja die eine oder andere ParAltstätten, Walenstadt, Wattwil, Flawil tei doch noch Mut und setzt statt auf die und Rorschach soll neu konzipiert werden.

Nachteile von Schliessungen auf deren Wieder empören sich Parteien, demonstrieren Linke und kocht die Volksseele. Und Vorteile, von denen der finanzielle nur der wieder soll der Überbringer der schlechten offensichtlichste ist: Höhere Fallzahlen an Nachricht abgestraft werden: Der ehemagrösseren Spitälern machen Eingriffe silige CVP-Kantonsrat WerIndisches Sprichwort: ner Ritter etwa fordert allen Ernstes, den Verwaltungsrat «durch geeignete Persönlichkeiten» zu ersetzen.

In dieser Ausgabe:

«Der Gesunde hat tausend Wünsche, der Kranke nur einen.»

Kritische Diskussionen nicht zuzulassen: Diese Taktik wird auch heuer von den Parteien gefahren. Sie fürchten Stimmverluste, die ihnen das Engagement für eine neue Spitallandschaft bescheren könnte.

Gewerkschaften wiederum befürchten, dass Angestellte ihre Stelle verlören – oder zumindest ihren Arbeitsort: Sie monieren,

cherer. Ambitionierte Ärzte operieren lieber an einem Zentrums- als an einem Regionalspital. Und die zunehmende Spezialisierung lässt sich nur in grösseren Spitälern vernünftig umsetzen. So gesehen, sieht ein längerer Anfahrtsweg für Patienten und Angestellte doch gar nicht mehr so indiskutabel aus.

Magazin LEADER MetroComm AG Bahnhofstrasse 8 Postfach 1235 9001 St.Gallen Telefon 071 272 80 50 Fax 071 272 80 51 ­ leader@metrocomm.ch www.leaderonline.ch Verleger:

Natal Schnetzer

Redaktion: Marcel Baumgartner (Leitung) baumgartner@leaderonline.ch

Dr. Stephan Ziegler

Stefan Millius

Malolo Kessler

Nathalie Schoch Autoren in dieser Ausgabe:

Roland Rino Büchel, Michael Götte, Barbara Gysi, Jörg Eugster, Walter Locher, Thomas Hutter, Hans-Dieter Zimmermann, Sven Bradke, Patrick Stach

Fotografie:

Axel Kirchhoff Bodo Rüedi Gabriele Griessenböck Claudia Etter

Heraus­geberin, MetroComm AG Redaktion Bahnhofstrasse 8 und Verlag: 9001 St. Gallen

Tel. 071 272 80 50

Fax 071 272 80 51 www.leaderonline.ch www.metrocomm.ch leader@metrocomm.ch Geschäftsleitung: Natal Schnetzer nschnetzer@metrocomm.ch Verlags- und Martin Schwizer Anzeigenleitung: mschwizer@metrocomm.ch Marketingservice/ Fabienne Schnetzer Aboverwaltung: info@metrocomm.ch Abopreis:

Fr. 60.– für 18 Ausgaben

Erscheinung:

Der LEADER erscheint 9x jährlich mit Ausgaben Januar/Februar, März, April, Mai, Juni, August, September, Oktober, November/Dezember, zusätzlich 9 Special-Ausgaben

Gestaltung/Satz: Tammy Kissling tkissling@metrocomm.ch Produktion: Ostschweiz Druck AG, Wittenbach LEADER ist ein beim Institut für geistiges Eigentum ­ ein­ge­­tragenes Markenzeichen. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Für unverlangt eingesandte Manuskripte übernimmt der Verlag keine H ­ af­tung.

ISSN 1660-2757

LEADER | Juni/Juli 2018

KMU UND ENTSCHEIDUNGEN – WAS IM ALLTAG (WIRKLICH) ZÄHLT Online-Anmeldung unter www.kmu-tag.ch/anmeldung

Tobi Wolf

Elgar Fleisch

Miriam Baumann-Blocher

Myriam Locher

Hansjörg Hinrichs

Rolf Dobelli

Markus Merk

Bernard Thurnheer

26 / OKTOBER 2018 SCHWEIZER KMU-TAG ST GALLEN

Patronat: Schweizerischer Gewerbeverband / economiesuisse / IHK St.Gallen-Appenzell / Kantonaler Gewerbeverband St.Gallen (KGV)

Veranstalter

Hauptsponsoren

Kommunikationspartnerin

Medienpartner

Digitalisierung – alle sprechen davon, wir bringen Sie dort hin.

Abschluss: Dipl. Digital Business Manager/in NDS HF * Worum geht es?

• Digitalisierung verstehen und die richtigen Fragen stellen, • Digitalisierung modellieren und gestalten, • Digitalisierung erfolgreich umsetzen.

Wer ist angesprochen?

• Mitglieder der Geschäftsleitung • Geschäftsführer/in von KMU • Projektverantwortliche Marketing, Verkauf, Einkauf, Entwicklung, Produktion, Logistik • Mitarbeitende von Beratungsunternehmen

Zeit, Ort, Kosten?

Dauer: Beginn: Zeiten:

Ort: Kosten:

2½ Semester 9. November 2018 Freitag 13.15 bis 20.00 Uhr Samstag 09.00 bis 12.15 Uhr Akademie St.Gallen CHF 16‘500 inklusiv Studienwoche im Silicon Valley (Flug Economy, Hotel Basis DZ, Transfers), inklusiv Lehrmittel, Prüfungen und Betreuung Diplomarbeit. Möglichkeit der Ratenzahlung.

Auszug aus den Lerninhalten Unternehmensführung im digitalen Zeitalter Disruption – die VUCA-Welt – digitale Geschäftsmodelle Technologien Mega-Trends – Blockchain-Technologie – Industrie 4.0 – Artificial Intelligence – 3D-Druck – Robotik/Sensorik Innovations- und Technologiemanagement Innovationsmanagement – Kreativitäts-/Entscheidungstechniken – Vernetztes Denken – Elevator Pitch Digitale Geschäftsmodelle Modellentwicklung – Value Chain – Predictable Revenues – Open Innovation – Digital Collaboration Leadership und Change Management Impact auf Unternehmenskultur – neue Führungsmodelle und Arbeitsformen – Change Management Digitales Marketing Cross Media, Channels, Content – CRM-Modelle – Big Data Innovation LAB Prototyping und Entwicklung realer Business Cases

Mehr Informationen unter: www.akademie.ch/digital ie.ch dem .aka w w w

ie m e d a Ak Gallen - n St. hr Wisse merantiert . ga Akademie St.Gallen Kreuzbleicheweg 4 9000 St. Gallen

Telefon 058 229 68 00 info@akademie.ch www.akademie.ch

Studienwoche im Silicon Valley Fester Bestandteil des Lehrgangs ist die Studienwoche im Hotspot der Digitalisierung. Während einer Woche besuchen Sie verschiedene Firmen, die sich mit der Digitalisierung in den unterschiedlichsten Anwendungsbereichen beschäftigen. Dabei besteht die Möglichkeit, sich mit Unternehmern, Forschern und Investoren auszutauschen und auch eigene Markt- und Produktabklärungen vorzunehmen. Neben den bleibenden und inspirierenden Eindrücken entsteht im Rahmen Ihrer Diplomarbeit womöglich sogar ein neuer Business Case.

* Lehrgang und Abschluss werden vom Bund (SBFI) nach Abschluss des Anerkennungsverfahrens eidgenössisch anerkannt.