SPECIAL Innovation 2013

www.leaderonline.ch April 2013 Preis Fr. 5.00

SONDER AUSGABE ZUR OSTSCHWEIZER INNOVATIONSTAGUNG 24. APRIL 2013

Kreative Ideenfindung:

Inspiriert von einem weissen Blatt Papier Seite 11

Überall

in

der

OSTSCHWEIZ

Innovationstark in allen Baubereichen

Nachhaltig Zukunftsgerichtet

Qualität Professionalität Kreativität

Fachkompetenz Zuverlässigkeit

Eine sichere Partnerschaft

www.stutzag.ch

Editorial 3

Innovation ist lernbar «Wer hat’s erfunden?» Schweizer, natürlich. Denn gemäss des Global-Innovation-Indexes der World Intellectual Property Organization (WIPO) ist die Schweiz das innovativste Land der Welt.

Warum? Wahrscheinlich haben wir aus einer Not eine Tugend gemacht: Uns fehlen die Bodenschätze. Was wir nicht aus der Erde graben können, gewinnen wir aus unserer Fantasie, Vorstellungskraft, Kreativität und aus unserem Einfallsreichtum. Gleichzeitig sind wir auch innovationsfreundlich: Das Tüfteln ist eine Schweizer Tugend, Selbständigkeit ein Schweizer Anliegen und Bildung ein Schweizer Gut. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen ermöglichen Innovationen, weil innovationshemmende Regulierungen abgebaut wurden.

KMU sind auch hier das Rückgrat unserer Wirtschaft: Die vielen KMU bereichern sich gegenseitig. Sie trainieren ihre Innovationsfitness, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein.

Daraus entstand unsere Pharma- und Maschinenbauindustrie, daraus entstehen Doodle und Ricola, Black Socks und Stadler Rail, Bühler und Leica und so weiter und so fort.

In dieser Spezialausgabe des LEADER präsentieren wir Ihnen verschiedene Texte zur Innovation. Autoren der Fachhochschule St.Gallen beleuchten sie aus verschiedenen Blickwinkeln. Was ist Innovation? Wie entsteht sie? Welche Rahmenbedingen hat sie? Und welche Bedeutung für Unternehmen? Die wichtigste Aussage aller Texte ist aber wohl, dass jeder innovativ sein kann – denn Innovation ist lernbar.

«Wer hat’s erfunden?» Vielleicht antworten Sie bald schon mit einem stolzen «Ich!». Es freut uns, wenn wir mit dieser Spezialausgabe dazu beitragen konnten.

Natal Schnetzer Verleger

SPECIAL | März 2013

Ausgabe fĂźr die Ostschweiz und das FĂźrstentum Liechtenstein www.leaderonline.ch Preis Fr. 8.50

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2008

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DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

Carl-Friedrich Frey Top-Leader 2008: Konrad Hummler

ÂŤSchmerzhafte Einschnitte stehen bevorÂť seite 12

Remo Trunz, Trunz Holding AG

ÂŤSchafft die Kultur subventionen ab!Âť seite 12

Ruedi Eberle, Golfplatz Gonten

Oerlikon Textile Components

Idylle statt Elite, Panorama statt Prominenz seite 28

Die Ruhe nach der Einkaufstour seite 18

Casino-Direktor Massimo Schawalder ÂŤMan hat mich schon als Teufel bezeichnetÂť seite 12

Mode-Manager Reiner Pichler

ÂŤIch stand mir selber am meisten im WegÂť seite 20

Werner Signer, Direktor Konzert und Theater St.Gallen

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DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

Andreas Thiel, Kabarettist

ÂŤUnser Wirtschaftssystem ist ein wucherndes KrebsgeschwĂźrÂť seite 30

Michael Hßppi VR-Präsident der FC St.Gallen AG

ÂŤStrukturverteidiger gibt es genugÂť seite 8

hintergrund

Nov.– Dez./11

Mai/4

April/3

2009

hintergrund

Oktober/10

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2009

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September/09

Juni/ 06

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2008

2008

2008

hintergrund

August/08

2008

hintergrund

DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

Es geht immer darum, Mitbewerber zu verdrängen seite 12

ÂŤSie kĂśnnen Skandale nicht programmierenÂť seite 40

Ständerätin Erika Forster

Das kleine Grosse

LEADER

August 2008 ĹĹ 1

Rudert unsere Politik der Realität hinterher?

Wie wird sich die Region in den nächsten 12 Jahren entwickeln? Welche Chancen gilt es nicht zu verpassen? Welche Gefahren lauern? Ein Blick in die Zukunft.

LEADER seite 6

Wo liegen die MÜglichkeiten der Unternehmensberatung – und wann erreicht sie ihre Grenzen? seite 50 – 66

Weshalb die Wahl der Bßroeinrichtung und IT-Infrastruktur schon längst zur Chefsache erklärt worden ist.

LEADER 37 seite

Juni/Juli 2008 ĹĹ 1

September 2008 ĹĹ 1

Was bringen virtuelle Welten der Wirtschaft? seite 6

ÂŤWer aggressiv verkauft, muss auch mit aggressiven Reaktionen rechnen.Âť seite 12

Die Ostschweiz im Jahr 2020

fokus consulting

fokus office

Erfolgsgeschichte Appenzellerland: Karg im Umgang mit Luxus, aber reich im Erfinden von Produkten.

LEADER 57 seite

Verspätet, halbherzig und unentschlossen: Die Krise rßttelt an unserem Politsystem. seite 6

Oktober 2008 ĹĹ 1

ÂŤSo entsteht das Bild einer uneinheit lichen FDPÂť seite 34

Eintauchen ins Paralleluniversum

Werner KrĂźsi, Bank Wegelin & Co. Privatbankiers

Josef A. Jägers Camion Transport Derzeit kein Ăœbernahmekandidat seite 26

Fokus Personaltag

Sinnvolles Riskmanagement

Mitarbeiter sind viel mehr VermÜgenswert denn Kostenfaktor. Umso wichtiger ist die FÜrderung dieses Erfolgsfaktors. Was in der Theorie plausibel tÜnt, wird in der Realität nur selten umgesetzt. seite 46

Unternehmer kÜnnen sich gegen fast alle Risiken präventiv versichern. Doch wie findet man die geeignete LÜsung im Bereich der Sach-, Haftpflicht- und LEADER seite 52 Betriebsversicherungen?

November/Dezember 2008 ĹĹ 1

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Oktober/8

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DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

ÂœĂ›Â°q iâ°ÉÊ£äÊÊÊÓää™

hintergrund

September/7

DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

2009

2009

hintergrund

August/6

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2009

2009

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Juni/Juli/5

März/2

Jan.– Feb./1

2009

2009

LEADER_2009_06_August_okayneu:LEADER Maerz_04 20.08.09 14:20 Seite 1

DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

HINTERGRUND

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DA S U N T E R N E H M E R M A G A Z I N

Roman Aepli, Aepli Metallbau AG: ÂŤIch bin nicht gerne die Nummer 2Âť seite 12

SchĂśnheitschirurg Werner L. Mang:

MBT-Erfinder Karl MĂźller

Abacus Research AG: Zusammen mit dem PC gross geworden seite 20

ÂŤCharaktere wie mich kĂśnnen Sie Ăźberall hinstellenÂť seite 12

ÂŤGeld ist ein schlechter Antrieb.Âť seite 22

Heini Egger, Emil Egger AG ÂŤWir mĂźssen zu 1000 Prozent von etwas Ăźberzeugt sein.Âť seite 20

Marcel A. Widler, Goodtimer:

TS Tor & Service AG:

ÂŤEin Oldtimer ist wie eine AktieÂť seite 20

Ein Abbau ist kein Thema seite 24

Peter Weigelt:

Wir trotzen der Krise

ÂŤDie Dynamik der Krise positiv nutzenÂť seite 10

Fokus Inkasso:

!LFRED ! ,ICHTENSTEIGER

#%/ $'3 $RUCKGUSS 3YSTEM !'

Wie kann ich mich vor Verlusten schĂźtzen? seite 20

Fokus Weiterbildung

Fokus Private Banking

Special: Industrie und Technik

Das Wissen der grauen Panther

Fokus Consulting

Wer sich weiterbilden will, sollte mehr Wert auf den Inhalt statt auf die Verpackung legen. seite 55

Wie und wo anlegen in Zeiten der Krise – Ein Streifzug durch verschiedene Institute seite 48

KrisengeschĂźttelte Branche: Mit Innovation und Eifer zu neuen HĂśhenflĂźgen. seite 6

Erfahrungen sind Gold wert. Das beweist der beachtliche Leistungsausweis des Experten-Netzwerks ÂŤAdlatusÂť. seite 6

Die Wirtschaftskrise zwingt zum Umdenken.

Auch Berater stehen vor neuen Herausforderungen. seite 38

Die Ostschweizer Wirtschaft hat viele Gesichter. Wir geben ihnen eine Stimme.

Thomas­KÜberl,­Abacus­Research:­

Dinosaurier in der IT-Branche Seite 8

SPECIAL Kongresse & Events

➤­­

Wo­und­wie­das­nächste­Meeting­garantiert­zum­Erfolg­wird. ab Seite 53

Juni–Juli/­5­­­2010­

hintergrund

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

Die­Finanzkrise­und­ihre­Auswirkungen­auf­die­Bank­ branche:­Wer­profitiert,­welche­Veränderungen­­ bevorstehen­und­inwiefern­die­Risikobereitschaft­ gesunken­ist.­Seite 36

Wil, St.Gallen, Fraufenfeld www.haeberlitv.ch

Was­macht­die­sechs­nominierten­Firmen­der­­ diesjährigen­Preisverleihung­so­erfolgreich?­Seite 6

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Fokus Banking

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

Wil, St.Gallen, Fraufenfeld www.haeberlitv.ch

August/­6­­­2010­

Unternehmerpreis Ostschweiz 2010

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

hintergrund

April/ 3 2010

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

%NDLICH

Schlanker werden, Strukturen anpassen, Kosten optimieren: Seit dem Ausbruch der Finanzkrise sind diese Begriffe in vielen Unternehmen dauerpräsent. seite 45

Ă&#x201C;Ă&#x2021;Ă&#x160;*iĂ&#x20AC;Ă&#x192;Â&#x;Â&#x2DC;Â?Â&#x2C6;VÂ&#x2026;Â&#x17D;iÂ&#x2C6;Ă&#x152;iÂ&#x2DC;Ă&#x160;>Ă&#x2022;Ă&#x192;Ă&#x160;*Â&#x153;Â?Â&#x2C6;Ă&#x152;Â&#x2C6;Â&#x17D;Ă&#x160;Ă&#x2022;Â&#x2DC;`Ă&#x160;7Â&#x2C6;Ă&#x20AC;Ă&#x152;Ă&#x192;VÂ&#x2026;>vĂ&#x152; LÂ?Â&#x2C6;VÂ&#x17D;iÂ&#x2DC;Ă&#x160;âĂ&#x2022;Ă&#x20AC;Ă&#x2DC;VÂ&#x17D;Ă&#x160;Ă&#x2022;Â&#x2DC;`Ă&#x160;Ă&#x153;>}iÂ&#x2DC;Ă&#x160;iÂ&#x2C6;Â&#x2DC;iĂ&#x160;<Ă&#x2022;Â&#x17D;Ă&#x2022;Â&#x2DC;vĂ&#x152;Ă&#x192;ÂŤĂ&#x20AC;Â&#x153;}Â&#x2DC;Â&#x153;Ă&#x192;i°Ă&#x160; SEITE

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

SVP-Präsident Toni Brunner:

ÂŤDie Provokation dient als TĂźrĂśffner.Âť Seite xx

Urs Rellstab:

Hans-Peter Klauser, Tagblatt-CEO:

Der KampagnenMann

Der grosse Deal vor dem Ruhestand

Seite 22

Seite 16

SPECIAL Rheintal

â&#x17E;¤ Weshalb die Region auch

kĂźnftig das Chancental bleiben wird. ab Seite 38

Scherbenhaufen bei der FDP?

Fokus Human Resources

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

Wie stehen die Chancen der Freisinnigen bei den Wahlen 2011? Muss Merz zurĂźcktreten? Und welche Rolle spielt die SVP? Eine Auslegeordnung. Seite 6

hintergrund

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

Was ist eine faire EntlÜhnung? Wie stärkt man sein Unternehmen von innen heraus? Und wie viel Vorbild braucht ein Leader? Ein Streifzug durch Wissen, Währung und Wertschätzung. ab Seite 39

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2010

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!RTHUR "Ă&#x2039;NZIGER

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 Â&#x153;Ă&#x192;Ă&#x152;iÂ&#x2DC;Ă&#x160;Ă&#x192;ÂŤ>Ă&#x20AC;iÂ&#x2DC;]Ă&#x160;Â&#x17D;Ă&#x2DC;Ă&#x20AC;âiĂ&#x20AC; Ă&#x152;Ă&#x20AC;iĂ&#x152;iÂ&#x2DC;]Ă&#x160;Â&#x17D;Ă&#x20AC;i>Ă&#x152;Â&#x2C6;Ă&#x203A;Ă&#x160;LÂ?iÂ&#x2C6;LiÂ&#x2DC;Â&#x201A; SEITE

Fokus Finanzen

September/7

hintergrund

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

März/­2­­­2010­

Jan.â&#x20AC;&#x201C;Feb./­1­­­2010­

Zahlen und Fakten der Hauptakteure seite 6

Mai/ 4 2010

Betriebs AG AFG Arena in der Kritik

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Oktober/­8­­­2010­

Ostschweizer KMU haben genug von Negativmeldungen seite 6

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

AFG-Arena in Schieflage HintergrĂźnde zum Debakel ab Seite 6

Frank­und­Patrik­Riklin,­ Konzeptkßnstler:­

Ein Universum ohne Sterne Seite 22

Seit zehn Jahren.

CVP-Nationalrätin­­ Brigitte­Häberli:­

ÂŤDer Schatten von Blochers AbwahlÂť Seite 12

Diana­und­Roland­Gutjahr,­­ Ernst­Fischer­AG:­

Generationenwechsel Seite 38

Hubertus­Schmid:­

ÂŤDer Abbau der Regulation ist KnochenarbeitÂť

Seite 14

Maestrani-CEO­Markus­Vettiger:­

Beda Hutter, CEO Nouvag AG:

Sßsses Geschäft mit harten Bandagen

Die Welt setzt auf Dentaltechnik aus Goldach

Seite 40

Seite 30

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Rotary-Governor Bruno Glaus ßber ethische Grundsätze, Eigeninteressen und eine Elite, die als Zugpferd dienen soll. Seite 36

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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Mai/­6­­­2011­

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März/­4­­­2011­

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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Fokus Leadership

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

Aktuelles­zu­Aus-­und­Weiterbildung,­Mitarbeiter-­­ und­Kaderselektion­sowie­Karriere­ab Seite 62

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Juniâ&#x20AC;&#x2030;â&#x20AC;&#x201C;â&#x20AC;&#x2030;Juli/â&#x20AC;&#x2030;8â&#x20AC;&#x2030;â&#x20AC;&#x2030;â&#x20AC;&#x2030;2011â&#x20AC;&#x2030;

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August/­9­­­2011­

Mehr Selbstkritik gefordert

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

April/­5­­­2011­

Wie­wichtig­ist­es­fßr­die­Ostschweiz,­einen­eigenen­­ Vertreter­in­der­Landesregierung­zu­haben?­National-­­ und­Ständeräte­beziehen­Stellung.­ab Seite 9

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Bundesratswahlen 2010

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

Nov.â&#x20AC;&#x201C;Dez./­10­­­2010­

Seit­dem­vierten­Quartal­2009­haben­sich­viele­­ Ostschweizer­Unternehmen­wieder­dazu­entschieden,­­ zu­investieren.­Seite 27

Jan.â&#x20AC;&#x201C;Feb./­2­­­2011­

Die Erholung hat begonnen

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Stephan­Weigelt:­

Die Ostschweiz soll mit ÂŤacrevisÂť eine neue starke Regionalbank erhalten

Peter­Spenger:­

Vom Piloten zum IHK-Präsidenten

Seite 6

Seite 12

Kurtâ&#x20AC;&#x2030;Weigelt:

Thomas­Bieger:­

ÂŤDie IHK ist nicht die FDPÂť

Karin­Keller-Sutter:­

Neuer Rektor der Universität St.Gallen

Die grosse Hoffnung des Freisinns

Seite 10

Robert­Baldinger:­

Die Bioforce AG ist auf Nachhaltigkeit ausgerichtet

Seite 8

Seite 32

Seite 10

DÜlf­Frßh,­VR-Präsident­­ der­FC­St.Gallen­AG:­

Duschi­B.­Duschletta:­

Edgar­Oehler:

Der Retter

Der Patron geht

xxxxxxx:­

Seite 6

Der Fßhrungs­ motivator

HSG­Talents­Conference­2011­

High Potentials treffen Wirtschaftsvertreter

Seite 6

xxxxx xxxxxxx

Shirtâ&#x20AC;&#x2030;mitâ&#x20AC;&#x2030;Handicap

Innovativ und erfolgreich: Neues Modelabel aus der Ostschweiz

Seite 50

Seite 34

ab Seite 15

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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März

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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2011­ist­das­Wahljahr­der­neuen­Kräfte.­Die­eigentliche­ Bewährungsprobe­fßr­die­neuen­Parteien­wie­BDP­und­ Grßnliberale­folgt­im­Herbst.­Die­Frage­ist,­ob­sie­sich­ wirklich­einen­grossen­Erfolg­wßnschen­sollten.­ ab Seite 6

April 3/2012 Preis Fr. 8.50

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

DENK

Hintergrund

letzte Seite

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Dieâ&#x20AC;&#x2030;erstenâ&#x20AC;&#x2030;Jahreâ&#x20AC;&#x2030;nachâ&#x20AC;&#x2030;derâ&#x20AC;&#x2030;Krise:â&#x20AC;&#x2030;Wieâ&#x20AC;&#x2030;hatâ&#x20AC;&#x2030;sichâ&#x20AC;&#x2030;dieâ&#x20AC;&#x2030;Finanzbrancheâ&#x20AC;&#x2030;verändert?â&#x20AC;&#x2030;Vorâ&#x20AC;&#x2030;welchenâ&#x20AC;&#x2030;neuenâ&#x20AC;&#x2030;Herausforderungen,â&#x20AC;&#x2030;aberâ&#x20AC;&#x2030; auchâ&#x20AC;&#x2030;Chancenâ&#x20AC;&#x2030;stehenâ&#x20AC;&#x2030;dieâ&#x20AC;&#x2030;verschiedenenâ&#x20AC;&#x2030;Institute?â&#x20AC;&#x2030;Klarâ&#x20AC;&#x2030;istâ&#x20AC;&#x2030; eines:â&#x20AC;&#x2030;Dieâ&#x20AC;&#x2030;KundenansprĂźcheâ&#x20AC;&#x2030;sindâ&#x20AC;&#x2030;gestiegen.â&#x20AC;&#x2030;Heuteâ&#x20AC;&#x2030;wirdâ&#x20AC;&#x2030;mehrâ&#x20AC;&#x2030; Leistungâ&#x20AC;&#x2030;zuâ&#x20AC;&#x2030;einemâ&#x20AC;&#x2030;kompetitivenâ&#x20AC;&#x2030;Preisâ&#x20AC;&#x2030;erwartet.â&#x20AC;&#x2030;ab Seite 56

ANSTOSS!

2/2012

ANSTOSS!

Fokus Finanzen

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DENK

Fßhrung­bedeutet­mehr,­als­nur­Projektziele­und­­ Innovationsraten­zu­erreichen.­Die­Menschen­sind­zu­­ inspirieren.­Fordern­und­fÜrdern­heisst­die­Devise.­­ ab Seite 56

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Fokus Human Resources:

letzte Seite

DENK

DENK

Open­Innovation­als­kontroverses­Tagungsthema­­ an­der­diesjährigen­Veranstaltung­inventure­anlässlich­­ der­RhEMA.­ab Seite 56

ANSTOSS!

hintergrund

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Inventure Ostschweiz 2011

letzte Seite

Februar 1/2012

hintergrund

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

DENK

Der­Ruf­der­meisten­Banken­hat­in­der­Finanzkrise­­ kaum­gelitten.­Kantonal-,­Raiffeisen-­und­Regionalbanken­ haben­die­Krisenjahre­gut­bis­sehr­gut­ßberstanden.­­ Die­nächsten­Jahre­werden­aber­die­Banken­vor­grosse­ Herausforderungen­stellen.­ab Seite 58

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Oktober/­12­­­2011­

September/ 11 2011

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Fokus Private Banking

letzte Seite

Nov.â&#x20AC;&#x201C;Dez./­14­­­2011­

Amanda­Ammann­und­Beat­Antenen­werben­im­­ In-­und­Ausland­fßr­die­Wirtschafts-­und­Tourismus-­ region­Ostschweiz.­Seite 14

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hintergrund Editorial

DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

ÂŤDie Ostschweiz â&#x20AC;&#x201C; the best ofÂť:

Häberli. Fßr Bang & Olufsen in der Ostschweiz.

DENK

Seite 00

Fokus Kommunikation Auf­der­Suche­nach­der­Ă&#x153;bersicht­im­medialen­Dschungel.­ Experten­geben­Tipps,­wo­und­wie­Unternehmen­ihre­­ Botschaften­am­besten­verbreiten.­ab Seite 54

letzte Seite

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Mai 4/2012 Preis Fr. 8.50

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

Connyland:

Zirkus um die Delphin-Haltung

Olma­2.0:­

Max Kriemlers Vision

Dieter und Esther von Ziegler:

Mut zum Risiko und Spinnereien

Seite 6

Seite 14

Seite 00

SVC Unternehmerpreis Ostschweiz 2012:

Wer holt die begehrte Trophäe?

Seite 10

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ÂŤKontraktlogistikÂť auf Vorfahrt Prof. Wolfgang StĂślzle attestiert der Transportbranche eine gute Verfassung. Gefragt sind zunehmend Mehrwertdienstleistungen. ab Seite 14

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Optimismus bei den Personalverleihern Temporärstellen sind besser als ihr Ruf. Der Gesamtarbeitsvertrag bringt ihnen Vorteile. ab Seite 00

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Zwei neue bĂźrgerliche Kandidaten fĂźr die St.Galler Regierungswahlen. ab Seite 28

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Michael GĂśtte und Martin KlĂśti

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Schnelldenker und Kurzredner Peter Maag, Direktor der IHK Thurgau, Ăźber den Politiker-Idealtypus, den sich die Ostschweizer Unternehmer in Bundesbern wĂźnschen. ab Seite 32

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DAS UNTERNEHMERMAGAZIN

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Treue Kunden und Mitarbeiter Adrian KĂźnzi, CEO der Notenstein AG, Ăźber das Starthalbjahr, die weiteren Aussichten und den Stellenwert der Ostschweiz fĂźr die Privatbank.

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Silber-Awards fßr St.Galler Videoportal Die ipmedia AG sieht die Zukunft des Fernsehens im World Wide Web und auf mobilen Endgeräten.

von LĂźchinger Urs trifft Sockenfabrik der Rohner Ăśfters Jacob kĂźnftig man Niederlanden in den an.

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Inhalt 5

FHS-Rektor Sebastian Wörwag im Gespräch Wissenschaft und Innovation Seite 14

6 Innovationen gerne – aber wie?

Trendinspiriertes Innovationsmanagement

24 Innovation und Nachhaltigkeit Zwei Seiten der gleichen Medaille

9 Innovationskraft nutzen Virtuelle Kollaboration

26 Simulieren von Prozessen Ideen auf dem Prüfstand

11 Kreative Ideenfindung Inspiriert von einem weissen Blatt Papier

28 Vor- und Nachteile von Patenten Innovationsschutz

18 Serious Play Geschichten für den Erfolg 20 Methodisches Vorgehen Bestehendes hinterfragen und neu ordnen 22 Masterstudiengang Corporate Innovation Management Innovationsmanagement ist lernbar

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APRIL 2013 INNOVATIONST AGUNG 24.

SONDER AUSGABE ZUR OSTSCHWEIZER

SPECIAL zur Ostschweizer Innovationstagung 2013 Impressum

Kreative Ideenfindung:

Inspiriert von einem weissen Blatt Papier Seite 11

Magazin LEADER, MetroComm AG, Zürcherstrasse 170, 9014 St.Gallen, Telefon 071 272 80 50, Fax 071 272 80 51, leader@metrocomm.ch, www.leaderonline.ch | Verleger: Natal Schnetzer | Redaktion: Marcel Baumgartner (Leitung), baumgartner@leaderonline.ch | Autoren in dieser Ausgabe: siehe Artikel | Fotografie: Bodo Rüedi, Philipp Baer, zVg. | Geschäftsleitung: Natal Schnetzer, nschnetzer@metrocomm.ch Anzeigenleitung: Martin Schwizer, mschwizer@metrocomm.ch | Marketingservice/Aboverwaltung: Daniela Ritz, info@metrocomm.ch | Abopreis: Fr. 60.– für 18 Ausgaben | Erscheinung: Der LEADER erscheint 9x jährlich mit Ausgaben Januar/Februar, März, April, Mai, Juni, August, September, Oktober, November/Dezember, zusätzlich 9 Special-Ausgaben | Gestaltung/Satz: Aspasia Frantzis |Druck: Ostschweiz Druck AG, Wittenbach | LEADER ist ein beim Institut für geistiges Eigentum ­ein­ge­­tragenes Markenzeichen. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Für unverlangt eingesandte Manuskripte übernimmt der Verlag keine ­Haf­tung. ISSN 1660-2757

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6 Hintergrund

Trendinspiriertes Innovationsmanagement Die Fähigkeit, Mitarbeitende zu motivieren, kreative Ideen zu generieren und diese zu Innovationen weiterzuentwickeln, ist für Unternehmen heutzutage entscheidender denn je. Neben der Unterstützung durch Ideenmanagementsysteme bilden gesellschaftliche Trends eine wichtige Inspirationsquelle zukünftiger Innovationen.

Text: Prof. Dr. Lukas Schmid, Prof. Thomas Utz

Innovation ist ein schillernder und populärer Begriff. Doch will man sich mit dem Management derselben auseinandersetzen, ist eine Präzisierung unumgänglich. Eine Innovation ist eine «Neuerung» und stellt als solche eine erkennbare neue Qualität dar respektive markiert einen deutlichen Unterschied zu bisherigen Lösungen und Praktiken. Somit ist eine Innovation wesentlich mehr als eine graduelle Verbesserung und ist auch nicht alleine auf technische Lösungen beschränkt.

Sehen, was alle sehen, aber denken, was noch niemand gedacht hat.

Das Hervorbringen von Innovationen stellt heutzutage ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor dar. Früher genügte es, wenn ein Unternehmen eine aussichtsreiche Nische oder ein attraktives Wachstumssegment früher als die Mitstreiter erkannte [Gärtner, 2011]. Heute beherrschen bewegliche Zie-

le die Tagesordnung und wer in einer Wirtschaft gekennzeichnet durch gesättigte oder rasant wachsende Märkte, langfristig erfolgreich sein will, kommt um eine hohe Innovationsfähigkeit nicht herum.

Echte Wettbewerbsvorteile werden nur noch durch professionelles Innovieren und die Identifikation von Marktpotenzialen geschaffen. Agieren anstelle von Reagieren ist der Schlüssel zum Erfolg. [Gassmann, 2009] Das Zusammenspiel der Einflussfaktoren der Innovationsfähigkeit ist sehr komplex und ein einfaches Rezept gibt es nicht. Die Fähigkeit, kontinuierlich Innovationen hervorzubringen, beruht auf strukturellen und kulturellen Voraussetzungen, aber auch auf der Planungs- und Handlungskompetenz einzelner Mitarbeitenden. Im Zentrum des Innovationsbegriffs steht dementsprechend nicht zuletzt der Mensch mit seinen kreativen Ideen auf der einen und mit seinen Wünschen und Bedürfnissen auf der anderen Seite.

Menschen stehen im Zentrum des IInnovationsprozesses Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels gewinnt eine veränderungs-, lern- und innovationsorientierte Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung. Mit dem Ziel die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen, haben sich in letzter Zeit partizipative Ansätze herausgebildet und bewährt. Im Zentrum dieser Ansätze steht die Absicht, das Wissenspotential und die Kreativität aller Mitarbeitenden in einer Organisation zu nutzen und mit externem Wissen zu erweitern. Entlang diesem Gedanken hat das Innovationszentrum St.Gallen IZSGFHS ein Vorgehen entwickelt, das den kreativen Teil des Innovationsprozesses in die vier Phasen Proboty­ ping, Provotyping, Prototyping und Presentyping unterteilt (vgl. Abbildung 1).

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Hintergrund 7

Der Unterschied zwischen einer Invention und einer Innovation besteht darin, dass letztere bis zur Marktreife und -einführung entwickelt wird. Der Weg dorthin ist allerdings beschwerlich, denn zahlreiche Hindernisse müssen überwunden werden: Fachspezialisten aus unterschiedlichen Disziplinen gilt es für das Vorhaben zu begeistern, wichtige Entscheidungsträger zu überzeugen und komplexe Zusammenhänge verständlich und anschaulich zu vermitteln. In der Praxis scheitern viele Inventionen an diesen Herausforderungen und gelangen nie zum Status einer Innovation. Vor diesem Hintergrund ist es für das Innovationsmanagement entscheidend, möglichst frühzeitig und treffsicher entscheiden zu können, in welche Inventionen ihre beschränkten Ressourcen zu investieren sind. Ein iteratives Durchlaufen der vier bezeichneten Phasen verspricht dabei systematisch und nachhaltig zu kreativen Ideen und fundierter Entscheidungen zu kommen.

Trends als Inspirationsquelle für Innovationen Ein besonders fruchtbarer Boden für kreative Ideen bildet die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Trends. Unter einem Trend werden dabei nicht irgendwelche Modeerscheinungen verstanden, sondern Einflusskräfte, die auf Märkte, Unternehmen und Produkte wirken. Sie entsprechen Strömungen im gesellschaftlichen Wandel und verdeutlichen so die sich ändernden Bedürfnisse der Gesellschaft.

Nicht das Ausrufen opportunistischer Hypes steht im Zeichen der Trend- und Zukunftsforschung, sondern das Deuten von Zeichen und das Verständnis

Innovation in der Forschung, Lehre und als Dienstleistung Das Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS wurde vor rund sechs Jahren an der Fachhochschule St.Gallen gegründet, um die Thematik der Innovation institutionell zu verankern. Es bündelt die Kompetenzen der FHS St.Gallen im Bereich Innovation und unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Identifizierung und Entwicklung von Leistungssystem- und Geschäftsmodellinnovationen. In Zusammenarbeit mit der Praxis werden unterschiedliche, wissenschaftsbasierte, Ansätze und Methoden angewandt, um neue Ideen zu entwickeln oder Bestehendes durch neue Perspektiven zu erweitern.

Der ungarische Nobelpreisträger Albert von SzentGyörgyi Nagyrápolt hat einmal treffend gesagt: «Innovation besteht darin, zu sehen was alle sehen und dabei zu denken, was sonst niemand gedacht hat».

Damit umschreibt er die Kunst des Innovationsmanagements. Dieses Handwerk wird im Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS in verschiedenen Facetten gelebt und auch gelehrt. Unternehmen im Rahmen von Dienstleistungsprojekten beim Ideenfindungsprozess unterstützt. Die Lehre umfasst einerseits die Grundausbildung der Bachelorstudierenden und andererseits den Weiterbildungslehrgang zum Master in Corporate Innovation Management. Im Zentrum des vermittelten Handwerkes steht dabei die Befähigung der Studierenden zum Management und im Verständnis vom Wesen von Innovationen.

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8 Hintergrund

vom Wandel von Systemen. [Horx, 2009] In der Wissenschaft werden drei Arten von Trends unterschieden: Megatrends, Makrotrends und Markttrends. Die Megatrends (vgl. Abbildung 2) sind grossflächige, überall vorkommende Veränderungen, die ganze Gesellschaften, Technologien oder ökonomische Grundzyklen betreffen und mehrere Jahrzehnte andauern können. Makrotrends sind mittelfristige Veränderungsprozesse, die ihren Kern in sozialen Prozessen und Organisationsformen haben. Sie entsprechen Lebensgefühlen von Menschen, Wertorientierungen, Bedürfnisstrukturen oder auch Wünsche. Unter den Markttrends schliesslich werden eher kurzfristige, wenige Jahre dauernde, verbraucher- und marktbezogene Modeerscheinungen verstanden, die durch medialen Einfluss verstärkt werden.

Das Innovationszentrum St.Gallen betreibt selber kein Trendscouting, sondern schlägt eine Brücke zwischen der wissenschaftlichen Trend- und Zukunftsforschung und der praktischen Anwendung im Rahmen des Innovationsmanagements. Die Auseinandersetzung mit den Trends liefert dabei keine Antworten wie man es allenfalls aus der klassischen Unternehmensberatung gewohnt ist. Vielmehr werden Blickwinkel geöffnet, indem sie einerseits inspirieren und andererseits auch dadurch irritieren, da sie Althergebrachtes in Frage stellt. So verbergen sich hinter den Megatrends neue oder veränderte Märkte und die Analyse von Makro- und Markttrends liefert Ideen für neue Produkte und Technologien indem sie den Transfer von existierendem in neue Anwendungsfelder und Märkte ermöglichen.

Inspiration ist Trends inhärent, weil sie in die Zukunft blicken und damit auch auf zukünftige Herausforderungen und Chancen verweisen. Das Bewusstmachen dieser ermöglicht es, innovative Lösungen von Herausforderungen und das Zunutze machen von Chancen zu entwickeln.

Literatur Gärtner, Markus (2011). Harter Einschnitt: Innova­ tionswellen erschüttern das Tech-Universum, manager magazin online.

Gassman, Olivier (2009). Innovation. Keine Frage des Zufalls. Versus Verlag. Zürich.

Horx, Matthias et al. (2009). Zukunft machen: Wie Sie von Trends zu Business-Innovationen kommen.

Campus Verlag. Frankfurt/New York.

Prof. Dr. Lukas Schmid lukas.schmid@fhsg.ch

Prof. Thomas Utz thomas.utz@fhsg.ch

Prof. Dr. Lukas Schmid und Prof. Thomas Utz leiten zusammen das Innovationszentrum St.Gallen IZSGFHS an der FHS St.Gallen. Sie forschen mit ihrem Team nach Ansätzen und Methoden zur Identifizierung und Entwicklung trendbasierter Innovationen und Strategien. Die Erkenntnisse aus der angewandten Forschung fliessen zudem in verschiedene Dienstleistungsprodukte und Lerninhalte. www.fhsg.ch/izsg SPECIAL | April 2013

Hintergrund 9

Virtuelle Kollaboration Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder einer Institution wird auch durch die vorhandene Innovationskraft bestimmt. Neue Technologien erlauben es, das Wissen und die Kreativität unterschiedlichster Personen in den Wertschöpfungs- und Innovationsprozess der eigenen Organisation miteinzubeziehen. Den konkreten Nutzen zeigte das Praxisbeispiel eines Crowdsourcingprojekts für die Region Appenzell AR-St.Gallen-Bodensee.

Text: Corinne Dickenmann

Als Folge der rasanten Globalisierung agieren Unternehmen und Institutionen immer häufiger in Wertschöpfungsnetzwerken. Der steigende Wettbewerbsdruck wie auch die kürzeren Produktlebenszyklen und der damit verbundene höhere Innovationsdruck sind die treibenden Kräfte, um den In-

novationsprozess zu öffnen. Nicht zuletzt da die Investitionen zur Durchsetzung von Innovationen oftmals die Möglichkeiten und Ressourcen einzelner Akteure übersteigen. Diese Netzwerke gehen von abteilungsübergreifenden über unternehmensübergreifende Kollaborationen bis hin zu offenen

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10 Hintergrund

Zusammenarbeiten mit einer sich zufällig gruppierenden Masse. Heutige Technologien und mobile Kommunikationsmittel erlauben es Unternehmen und Institutionen jedoch, Mitarbeitende, Kunden und externe Partner verstärkt in ihren Wertschöpfungsprozess miteinzubeziehen. Damit findet ein Wandel im Austausch von Wissen statt. Das Unternehmen der Zukunft entwickelt neue Zusammenarbeitsformen, um möglichst unterschiedliches Wissen in neue Produkte und Prozesse miteinfliessen zu lassen.

Mit Crowdsourcing die Intelligenz und Kreativität der Masse nutzen.

Eine Methode, um auf das Kollektive Wissen der Masse zuzugreifen, ist «Crowdsourcing». Hierbei handelt es sich um eine interaktive Form der Zusammenarbeit, wobei eine offene Gruppe von Internetnutzern, die über eine virtuelle Plattform an einer Aufgabenstellung arbeiten und damit Wert schöpfen. Bekannte Beispiele sind Wikipedia mit dem Ziel, das Wissen der Menschheit in einer Enzyklopädie zu sammeln und zugänglich zu machen oder OpenStreetMap mit der Absicht des Erstellens einer freien Weltkarte. Das Potenzial von Crowdsourcing, beruht darauf, dass viele verschiedene Menschen ihr Wissen aus unterschiedlichen und häufig unvoreingenommenen Perspektiven auf eine Fragestellung anwenden. Damit diese Zusammenarbeit zeit- und ortunabhängig erfolgen kann, steht im Zentrum ein zentrales Kommunikationsmedium, meistens eine Internetplattform, worüber die Mitwirkenden freiwillig ihre Beiträge leisten. Eine solche Gruppe eröffnet mit ihrer Kreativität neue Horizonte und kann demnach auch von Unternehmen angewendet werden, um zu neuen Ideen für innovative Produkte und Dienstleistungen zu kommen.

Zukunftsvisionen für die Region Appenzell AR-St.Gallen-Bodensee Der potenzielle Nutzen von Crowdsourcing lässt sich am Beispiel der Ideenfindung für die Region Appenzell AR-St.Gallen-Bodensee zeigen. Bei einem vom Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS betreuten Ideenfindungsprozess wurde die Kreativität der Masse zur Generierung innovativer Ideen für die Region eingesetzt. Im Rahmen eines Projektwettbe-

werbs wurden an einem öffentlichen Forum kreative Projekte für die Regionsentwicklung gesucht. Um eine möglichst hohe Partizipation und Identifikation der Bevölkerung zu erreichen und auch um erste Ideen zu generieren, wurde im Vorfeld ein Crowdsourcing durchgeführt. Dabei äusserten sich Personen auf einer Internetplattform zur Frage: «Wo packst du an, um was zu bewirken wenn du die Entwicklung der Region entscheidend mitgestalten und neue Akzente setzen kannst?» Die Frage wurde über Zeitungen, Radio und Social Media Kanäle bekannt gemacht und die Leute aufgefordert, kreative Ideen auf einer Internetplattform zu posten. Die gesammelten Ideen dienten dann am physischen Forum erfolgreich als Inspirationsquelle der Teilnehmenden, um möglichst innovative und vielfältige Projektideen während dem Forum zu entwickeln.

Corinne Dickenmann ist Projektleiterin am Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS der Fachhochschule St.Gallen. Im Zuge der Erforschung von verschiedenen Open Innovation- und Kollaborationsansätzen und -methoden begleitet und unterstützt sie insbesondere Unternehmen und Institutionen bei Crowdsourcingprojekten. corinne.dickenmann@fhsg.ch www.fhsg.ch/izsg SPECIAL | April 2013

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Kreative Ideenfindung: Inspiriert von einem weissen Blatt Papier Während Kindern in einer hemmungslosen Leichtigkeit die Inspiration fast schon zufliegt, fällt das im Erwachsenenalter nicht mehr gleichermassen leicht. Doch die richtigen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel hierarchische Homogenität, verhindern Blockaden und ermöglichen Kreativität, selbst wenn sie geplant und organisiert ist.

Text: Jörg Bachmann

Spätestens seit Andy Warhol und seiner «Factory» wissen wir, dass jeder kreativ sein kann (und auch ist). Die Factory, Ateliers in den ehemaligen Räumlichkeiten von produzierenden Gewerbebetrieben, war offen für das kreative Arbeiten und Zusammenkommen unterschiedlicher Personengruppen (Künstler, Tänzer, Musiker, usw.). Regeln gab es so gut wie keine, denn die Kreativität sollte uneingeschränkt ausgelebt werden können. So entstand ein Bohemien-artiges Experimentierfeld für Neues, Ungewohntes und Aussergewöhnliches.

Das Beispiel der Factory zeigt auf, dass gewisse Voraussetzungen erforderlich sind, damit dieses schlummernde kreative Potential geweckt und optimal genutzt werden kann. Die räumlichen Rah-

Auch hier liegt die Würze in der Kürze. menbedingungen sowie die persönliche Einstellung der Beteiligten dürfen der Kreativität nicht im Wege stehen. Es muss das Ziel sein, bereits zu Beginn eine Atmosphäre zu schaffen, in der das Interesse geweckt, die Scheu abgebaut und die Kreativität ausgelebt werden kann. Nur in einer Umgebung, in welcher jede und jeder ungehemmt seine Inputs beisteuern kann, ohne Angst im Nacken, etwas Falsches zu sagen, gelingt es, gemeinsam etwas Neues zu schaffen.

Genau diese Grundgedanken fliessen in die Entwicklung von neuen Kreativitätstechniken oder bei der Planung von Kreativworkshops beim Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS mit ein. Dabei profitieren die Techniken ebenso von kreativen Ansätzen, die sich wiederum in überraschenden Aufgaben oder Methoden wiederfinden. Gestützt auf dem Wissen über aktuelle gesellschaftliche, technologische oder wirtschaftliche Trends und dem geeigne-

ten Szenario, kann so die Inspiration angekurbelt und ein Innovationsprozess gestartet werden.

Was ist Inspiration?

Am Anfang jeder Idee, jedes kreativen Schaffens steht die Inspiration. Die Antwort auf die Frage, was Inspiration ist, ist gleichermassen einfach wie auch schwierig, denn Inspiration ist alles. Oder anders formuliert: Alles kann inspirieren. Kinder machen es uns vor: Mit einfachsten Mitteln wie abgefallenen Baumblättern, kleinen Ästen und einer Schnur wird ohne Vorgabe und ganz ohne Anleitung etwas gebastelt. Selbst das leere, weisse Blatt Papier verhindert nicht, Kinder zu inspirieren. Sie malen wild drauflos, schneiden, reissen, falten, leimen, fügen hinzu, nehmen etwas wieder weg. Es wird mehr gemacht als gedacht.

Aber weil wir keine Kinder mehr sind, müssen wir diese Unbekümmertheit in den Kreativworkshops wieder neu entdecken.

• Mit Impulsreferaten werden die Zuhörer mit Megatrends konfrontiert und auf das Thema des Workshops eingestimmt. Die Teilnehmenden werden aus dem «Alltagstrott» herausgelöst und somit wird eine gemeinsame Basis für den Workshop geschaffen.

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• In den unterschiedlichen Workshopphasen garantiert ein Mix aus wechselnden Techniken und Methoden eine kontinuierliche Aktivierung der «Brainsources» mit dem Ziel, möglichst viele Ideen zu entwickeln. (Siehe Kasten: «Faites vos jeux!»)

1000, 100 und 1 Idee Gerade in einer ersten Phase der Ideenentwicklung kann es zielführend sein, auf die Kreativität der Masse zu setzen. Ein Mensch allein kann kreativ sein.

Doch selbst wenn 100 Personen nicht hundert Mal kreativer sind, so ist die Fülle der Kreativität von 100 Personen, die gleichzeitig ein Thema oder eine Fragestellung bearbeiten, um ein Vielfaches grösser als die Leistung einer einzelnen Person. Sobald die ersten Ideen vorhanden sind, kann auf diesen aufgebaut werden. In weiteren Schritten werden die gewonnenen Ideen verfeinert, angepasst und bewertet. Somit können aus einem grossen Ideenpool die besten herausgesucht und im Idealfall auch umgesetzt werden. Auf den Ideenpool kann im Bedarfsfall später nochmals zurückgegriffen werden und nicht selten schafft eine Idee, welche zurückgestellt wurde, zu einem späteren Zeitpunkt den Durchbruch.

Denn man braucht nicht nur die richtige Idee, sondern manchmal auch den richtigen Zeitpunkt für die Idee. Ein wichtiger Aspekt bei der Entwicklung neuer Ideen ist der Zeitdruck. Ideen, basierend auf den Grundlagen oder bereits existierenden Ideenfragmenten, sollen innert kürzester Zeit entstehen, ohne den Fokus zu verlieren. Auch hier liegt die Würze in der Kürze. Ein zweiter und ebenso wichtiger Aspekt ist die Einhaltung der drei goldenen Verhaltens-

Jörg Bachmann ist Projektleiter am Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS mit den Schwerpunkten Visualisierungen und Multimedia. Im Weiteren entwickelt und begleitet er die vom IZSG durchgeführten Ideenfindungs- und Kreativworkshops. joerg.bachmann@fhsg.ch www.fhsg.ch/izsg

regeln eines Kreativworkshops; keine Hierarchien, keine Kritik und Quantität vor Qualität. Alle Teilnehmenden bewegen sich auf gleicher Augenhöhe und der Meinung eines Angestellten ist die gleiche Bedeutung zuzumessen wie derjenigen des CEO. Hierarchisches Denken kann gerade in der äusserst sensiblen Anfangsphase neue Ideen ausbremsen und den ganzen Innovationsprozess ins Stocken bringen.

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Faites vos jeux!

Ideenfindungs- und Kreativworkshops unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung neuer und innovativer Ideen. Mit solchen moderierten Workshops gelingt es, mit einer ausgesuchten Gruppe von Ideenund Inputgebern in kurzer Zeit neue und innovative Lösungen für unterschiedliche Herausforderung zu entwickeln – beispielsweise bei der Konzipierung neuer Produkte, neuer Dienstleistungen oder neuer Strategien.

Mit dem Casino-Workshop hat das Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS einen eigenen Ideenfindungsund Kreativworkshop entwickelt. Dieser gliedert sich in mehrere Phasen von der Inspiration der Teilnehmenden über die Generierung neuer Ideen bis hin zum Clustern der Inputs und einer ersten Bewertung der Ergebnisse. Das Workshopkonzept verbindet dabei klassische Techniken der Ideenfindung mit spielerischen Elementen und regt so auf unkonventionelle Weise die Kreativität der Teilnehmenden an.

Elemente der drei bekannten Casinospiele Roulette, Poker und Blackjack wurden dahingehend weiterentwickelt, dass es möglich wird, mit modifizierten Spielkarten und den Anforderungen angepassten Spieltischen den Ideenfindungsprozess in Gang zu setzen.

Dem natürlichen Drang ein Spiel zu gewinnen und den Spieleinsatz zu vermehren wird selbstverständlich Rechnung getragen, was dem Workshop eine ganz eigene Dynamik verleiht und den Teilnehmenden einen zusätzlichen Motivationsschub gibt.

• Creative Roulette: Beim Workshop «Creative Roulette» geht es darum, die Spielkarten mit zufällig ausgewählten Megatrends zu kombinieren und so neue Ideen zu entwickeln. Die Spielkarten greifen

aktuelle Makro- und Markttrends auf und werden vor dem jeweiligen Workshop auf der Grundlage einer Trendanalyse angepasst. Durch das Spiel führt ein Croupier, welcher den Roulettetisch bedient und die Einsätze verwaltet.

• Creative Poker: Im Workshop «Creative Poker» werden die Spielkarten mit den Kreativitätskarten, diese beinhalten Fragen und Anregungen. Die erweiterten Kombinationsmöglichkeiten erhöhen die Wahrscheinlichkeit, neue Ideen zu entwickeln. Wie bei der klassischen Pokervariante Texas Hold‘em wird dieses Spiel in mehreren Runden gespielt. Der Dealer mischt und verteilt die Karten und verwaltet die Einsätze.

• Creative Blackjack: Die Teilnehmenden spielen beim «Creative Blackjack» nicht wie bei den anderen Spielen gegen die «Bank», sondern paarweise und abwechselnd gegeneinander. Es muss versucht werden, die Spielkarten mit den Aktivitätskarten, diese umschreiben Tätigkeiten, neu zu kombinieren und schneller als der Gegner neue Ideen zu liefern. Gespielt wird beim «Creative Blackjack» um den Einsatz des Gegenübers. Auch hier sorgt der Dealer für einen reibungslosen Ablauf des Spielbetriebs.

Allen Spielen ist gemein, dass diese unter enormem Zeitdruck gespielt werden. Für lange Überlegungen bleibt keine Zeit und Gewinnen können nur diejenigen, welche es schaffen die vorhandenen Inputs schnell aufzugreifen, zu kombinieren und neue Ideen zu Papier zu bringen. Die neuen Ideen werden von den Spielern auf Ideenkarten festgehalten und in weiteren Phasen des Workshops eingegliedert. Der CasinoWorkshop ist eine schnelle und intuitive Methode für die Ideenfindung.

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Wissenschaft und Innovation An Wissenschaft und Praxis werden in Sachen Innovationskraft zunehmend hohe Erwartungen gestellt. Rektor Sebastian Wörwag von der Fachhochschule St.Gallen erklärt, welche innovativen Leistungen die Wissenschaft erbringen kann und welch hoher Stellenwert Innovation in der eigenen Hochschule zugeteilt wird.

Interview: Christian Jauslin

In dieser Sonderausgabe schreiben Dozierende und wissenschaftliche Mitarbeitende der Fachhochschule St.Gallen über Innovation. Ist Wissenschaft per Definition innovativ?

Wissenschaft ermöglicht unserer Gesellschaft die Erweiterung und Verbreitung des verfügbaren Wissens durch Forschung und Lehre. Damit leistet sie einen Beitrag zur Entwicklung und laufenden Erneuerung unserer Gesellschaft.

Beispiel im Verstehen eines bestehenden Phänomens liegen oder beispielsweise neue Lösungsansätze für ein bekanntes Phänomen erarbeiten. Innovative Lösungen sind also nicht nur neue Produkte, es können zum Beispiel auch neue Methoden, Prozesse, Verfahren, Dienstleistungen oder ähnliches sein.

Wie leistet die FHS St.Gallen einen Innovationsbeitrag?

In unseren sieben Instituten sowie in diversen Kompetenzzentren bearbeiten wir Fragestellungen von gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technischer Relevanz. Solche Fragestellungen sind oftmals komplex, indem sie mehrere Disziplinen betreffen.

Wenn es beispielsweise darum geht, die strategische und operative Ausgestaltung der Spitalversorgung mit medizinischen Verbrauchsgütern kostenseitig zu optimieren, braucht es Kontextkompetenzen aus dem Gesundheitssektor, ökonomische Kompetenzen und technisch-mathematische Modelle, um eine Ressourcenoptimierung herbeizuführen. Dieses Projekt wurde deshalb interdisziplinär zwischen Gesundheit, Wirtschaft und Technik von den drei Instituten der FHS St.Gallen bearbeitet. Und der Ergebnis überzeugt: Durch eine Professionalisierung der Warenbewirtschaftung in Gesundheitseinrichtungen können bis zu 60 Prozent interne Logistikkosten gespart werden. Insgesamt könnten so in der Schweiz Klinikkosten um 0,4 Prozent oder 100 Mio. Franken gesenkt werden. Zusätzlich kann das Pflegepersonal, welches für die Bestellung und Verwaltung der Medizinprodukte verantwortlich ist, deutlich entlastet werden. Das ist nur ein Beispiel eines anwendungsorientierten Innovationsbeitrags unserer Hochschule.

Worin liegt die Herausforderung wissenschaftlicher Innovation?

Aktuelle wirtschaftliche wie gesamt-gesellschaftliche Entwicklungen zeigen, dass die Komplexität in fast allen Kontexten unseres Alltages zugenommen hat. Jede Entwicklung, jede Innovation wird aufgrund ihrer komplexen Zusammenhänge und Abhängigkeiten immer schwerer vorhersehbar und bewegt sich zwischen Chance und Katastrophe.

An unserer Hochschule liefern wir unter anderem Kompetenzen, Instrumente und Methoden zum optimierten Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen.

Erkennen Sie einen besonders grossen Bedarf nach der Innovationsunterstützung in der Ostschweiz?

Die Ostschweiz wird meiner Meinung nach unterschätzt: Ostschweizer sind eher die stillen Arbeiter.

Tatsächlich aber entsteht in der «Randregion» Ostschweiz sehr viel Innovatives. Gerade die Kombination von guten Ideen, Unternehmergeist und solider Arbeit ist das, was die Ostschweiz auszeichnet. Entwicklungspotenzial ist aber auch zu orten, insbesondere wenn es um den Transfer von guten Ideen in funktionierende und nachgefragte Innovationen geht. Hier leisten wir unter anderem mit unserem

Ist denn Wissenschaft selbst auch innovativ?

Ja, natürlich. Forschung und Entwicklung ist eine schöpferische Arbeit zur Erweiterung unseres Kenntnisstandes. Damit leistet sie für gewöhnlich einen Beitrag zur Innovation, denn es stehen immer neue Erkenntnisse im Vordergrund. Diese können zum

Beiträge der Fachhochschule St.Gallen zum Innovationsplatz Schweiz.

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Innovationszentrum einen wichtigen Unterstützungsbeitrag. Das Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS unterstützt Unternehmen, indem wir in enger Zusammenarbeit trendbasierte Innovationen und Strategien entwickeln. Und im Verein Startfeld, der von der Fachhochschule mit der Stadt, der EMPA und der Universität mitbegründet wurde, erhalten innovative Geschäftsgründer finanziell und mit Know-how bei der Planung und Gründung ihres Unternehmens praxisnahe Unterstützung. Besonders gute Ideen können auch einen zinslosen Betriebskredit von bis zu 300‘000 Fr. über die Stiftung Startfeld erhalten. Das ist in dieser Form einzigartig.

Gibt es auch einen Innovationstransfer in die Ausbildung?

Innovationskompetenz spielt in vielen Bachelorstudiengängen eine Rolle. In der Betriebsökonomie beschäftigen sich Masterstudierende mit Design Thinking Ansätzen, wie auch in der Weiterbildung, zum Beispiel im Master of Advanced Studies in Corporate Innovation Management. Hier werden Fach- und Führungskräfte unterstützt, marktorientiert neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu entwickeln oder aber innovative Prozesse und Verfahren im Unternehmen umzusetzen. Die Ausbildung folgt dabei selbst innovativen Wegen, indem sie komplett papierlos ist: Die Teilnehmenden erhalten über einen iPad als Arbeitsgrundlage Zugang zum Wissensnetz der Hochschule. Das Konzept hat so überzeugt, dass es nun auch vom Kanton Schaffhausen in Kooperation mit der FHS St.Gallen angwendet wird.

Wie schafft man es, Innovationskompetenz nicht als graue Theorie, sondern anwendungsorientiert zu lehren?

Indem man an konkreten Aufgabenstellungen Innovationskompetenz anwendet. Zum Beispiel in den Praxisprojekten, welche für Auftraggeber der Wirtschaft oder auch für NGO real abgewickelt werden. Studierende bearbeiten hier, gecoacht von einer Lehrperson, konkrete Probleme aus der Praxis.

Und sie entwickeln innovative Lösungen dafür. Hier zeigt sich auch das Kreativitätspotenzial der Studierenden gegenüber der Praxis: Sie sind am Puls der Wissenschaft, unverbraucht, nicht unternehmensblind und voller Tatendrang und Ideen.

Prof. Dr. Sebastian Wörwag ist Rektor der Fachhochschule St.Gallen. sebastian.woerwag@fhsg.ch www.fhsg.ch SPECIAL | April 2013

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Serious Play: Geschichten für den Erfolg Erfolgreiches Innovations-Management erkennt frühzeitig und treffsicher, in welche Invention es sich lohnt, Ressourcen zu investieren. Die Methodik des «Storytellings» veranschaulicht Stärken und Schwächen einer potenziellen Innovation. Der Workshop-Prozess «LEGO Serious Play» nutzt zum Erzählen von Geschichten spielerische Elemente.

Text: Andreas Peter

Der Unterschied zwischen einer Invention und einer Innovation besteht darin, dass letztere bis zur Marktreife und -einführung entwickelt wird. Auf dem Weg dorthin gilt es allerdings zahlreiche Hindernisse zu überwinden: Fachspezialisten aus unterschiedlichen Disziplinen müssen für das Vorhaben begeistert, wichtige Entscheidungsträger überzeugt und komplexe Zusammenhänge verständlich und anschaulich vermittelt werden. In der Praxis scheitern viele Inventionen an diesen Herausforderungen.

Für das Innovations-Management ist es essentiell, möglichst frühzeitig und treffsicher entscheiden zu können, in welche Inventionen die beschränkten

Mit guten Geschichten potenzielle Innovationen simulieren.

Ressourcen investiert werden sollen. Ein wertvolles Instrument bilden dabei Geschichten. Sie ermöglichen abstrakte Konzepte auf fesselnde Art und Weise begreifbar zu machen. Die ihnen zugrundeliegende Methodik des Geschichtenerzählens, wobei meist der englische Begriff «Storytelling» verwendet wird, erlaubt eine umfassende Diskussion über die Logik des unternehmerischen Erfolgs einer potenziellen Innovation. Geschichten sind also ein wirkungsvol-

les Werkzeug, um unterschiedliche Versionen der Zukunft – also verschiedene Entwicklungs-Szenarien – zu entwickeln, zu simulieren und damit frühzeitig zu überprüfen. Lange bevor physische Produktmodelle oder ausgefeilte Geschäftsmodelle erarbeitet werden, stellen Geschichten einen ersten Prototyp der angestrebten Innovation dar. Besonders hilfreich erweisen sie sich in der Entwicklung und Darstellung komplexer Produkt-Service-Systeme, die in Zukunft für Unternehmen immer wichtiger werden.

Mit LEGO den Grundstein legen Eine Geschichte kann auf unterschiedlichste Art und Weise erarbeitet werden. Um den Prozess ebenso kreativ wie effizient zu gestalten, setzt das Innovationszentrum an der Fachhochschule St.Gallen bei Ideenfindungs- und Innovations-Entwicklungen auf LEGO-Bausteine. In Zusammenarbeit mit dem dänischen Spielzeughersteller entwickelten die Professoren Johan Roos und Bart Victor des International Institute for Management Development IMD in Lausanne mit «LEGO Serious Play» einen moderierten Workshop-Prozess, der die Vorteile des physischen Modellierens und spiel-typischer Charakteristika für den Einsatz im Management- und EntwicklungsUmfeld verfügbar macht. In den Workshops erarbeiten die Teilnehmenden mittels eigens entwickelter Baukästen neue Produkt- beziehungsweise Dienstleistungs-Ideen, Geschäfts-, Management- oder Organisationsentwicklungs-Modelle. Durch die gemeinsame Entwicklung von physischen Modellen ermöglicht die Methodik, individuelle Ideen zu externalisieren, gemeinsam weiterzuentwickeln und als kreative Geschichten zu formulieren. Damit erleichtert «LEGO Serious Play» die Zusammenarbeit über Disziplinen-Grenzen hinweg, stärkt das Gefühl der Teilhabe beziehungsweise der Identifikation bei Teammitgliedern und Entscheidungsträgern, und veranschaulicht auf einfache Art und Weise die häuSPECIAL | April 2013

Hintergrund 19

fig abstrakten Konzepte, die einer komplexen Innovation zugrunde liegen.

Gerade zur Entwicklung von Geschichten eignet sich «LEGO Serious Play» besonders gut. Auf spielerische Art und Weise können ganze Kunden-Erlebnisse oder Prozess-Abläufe mit wenig Aufwand nachgebaut und nachgespielt werden. Oft zeigen sich erst dann die wirklichen Stärken und Chancen, aber auch die entscheidenden Schwachstellen eines Produkts oder einer Dienstleistung. Durch die Kombination des planvollen Spiels und des «Storytellings»

Für das Innovations-Management ist es entscheidend, möglichst frühzeitig und treffsicher entscheiden zu können. lassen sich zudem interne wie externe Anspruchsgruppen leichter für eine Projektidee begeistern. Die frühe Einbindung relevanter Anspruchsgruppen erlaubt es Unternehmen erfolgskritische Vorteile zu nutzen, die helfen aus einer inventiven Idee eine erfolgreiche Innovation zu machen.

Andreas Peter ist Projektleiter am Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS und promoviert berufsbegleitend im Forschungsfeld der design-getriebenen Innovationsentwicklung. Unter anderem moderiert und begleitet er Ideenfindungs- und KreativitätsWorkshops, in welchen die Methoden des «Lego Serious Plays» und des «Storytellings» angewendet werden. andreas.peter@fhsg.ch www.fhsg.ch/izsg SPECIAL | April 2013

20 Hintergrund

Bestehendes hinterfragen und neu ordnen Markt- und Managementinnovationen sind gerade für KMU ideale Möglichkeiten, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Oft entstehen sie zufällig. Doch mit den richtigen Methoden können sie auch gezielt gefunden eingesetzt werden.

Text: Prof. Dr. Petra Kugler und Dr. Rigo Tietz

Als Apple im Januar 2007 das erste iPhone auf den Markt brachte, war dies eine kleine Revolution. Irgendwie war es ein mobiles Telefon, aber doch ganz anders. Es stellte eine ganze Branche auf den Kopf, denn durch die Erfindung der «Apps» wurde aus einem einfachen Mobiltelefon ein vielseitiger Taschencomputer mit ungeahnten Einsatzmöglichkei-

ten und neuem Kundennutzen. Oft sind es gerade solche Produkte, die nicht nur neu, sondern auch extrem erfolgreich sind. Sie scheinen wie zufällig auf den Markt zu gelangen, den sie dann grundlegend verändern. In vielen Fällen spielt der Zufall tatsächlich eine grosse Rolle. Aber Unternehmen können diese sogenannten «Strategischen Innovationen» auch gezielt «erfinden». Dazu braucht es das Zusammenspiel von unternehmensexternen und -internen Faktoren, es braucht Markt- und Managementinnovationen.

Marktinnovationen stellen das bestehende Geschäftsmodell eines Unternehmens systematisch in Frage, indem sie sich auf den tatsächlichen Nutzen eines Angebotes für den Kunden fokussieren. Um die Entwicklung von neuen Ideen im Unternehmen erst zu ermöglichen, müssen zunächst mittels Managementinnovationen unternehmensinterne Voraussetzungen geschaffen werden. Durch die Kombination dieser beiden Innnovationsarten können KMU nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen.

Marktinnovationen: Der Kundennutzen bestimmt das Geschäft Der bestehende Wettbewerb ist in vielen Branchen hart umkämpft. Unternehmen können diesem Wettbewerb entkommen, indem sie einen ganz neuen Markt oder ein neues Marktsegment kreieren. Oft ist dies durch die Schaffung eines neuen Kundennutzens möglich. Solche Innovationen werden oft übersehen, gerade KMU konzentrieren sich häufig auf technische Innovationen zur Verbesserung bestehender Produkte oder Prozesse. Dabei können Unternehmen an einer Vielzahl von Faktoren ansetzen. Unternehmen können so gezielt analysiert werden und einzelne Bausteine ihres Geschäftsmodells verändern.

Als eine Möglichkeit kann etwa ein Wechsel der Zielgruppe unmittelbar zu einer Veränderung des Kundennutzens führen. Bei Nespresso war es nicht die technologische Innovation, sondern erst der Fokus SPECIAL | April 2013

Hintergrund 21

auf Privatkunden als Hauptzielgruppe, der den Kapselkaffee heute zur umsatzstärksten Marke des Nestlé Konzerns machte. Auch Änderungen in Bezug auf den Vertriebs- und Distributionskanal können einen neuen Kundennutzen hervorbringen. Der Computerhersteller Dell veränderte etwa die Wertschöpfungskette, indem er den bis dahin üblichen Vertriebsweg über den Einzelhandel ignorierte und sich auf den Direktvertrieb über Telefon und Internet konzentrierte. So konnten das Preis-Leistungsverhältnis verbessert und trotzdem individuelle Kundenwünsche berücksichtigt werden.

Schlüsselfaktoren wie Produkte und Dienstleistungen, Kundensegmente, der Vertriebsweg oder der Distributionskanal sind Bestandteile des Geschäftsmodells und definieren nicht nur die generelle Funktionsweise eines Unternehmens, sondern auch den Nutzen für den Kunden. Diese Faktoren stehen aber nicht für alle Zeiten fest, sondern sie sind veränderbare Bestandteile des Geschäftsmodells, das dann selbst zum Gegenstand der Innovation wird.

Managementinnovationen: Neues ermöglichen Eine Garantie dafür, dass es gelingt, neue Marktideen zu generieren oder erfolgreich umzusetzen, gibt es nicht. Innovationen sind stets mit Unwägbarkeiten verbunden. Manche Rahmenbedingungen in Unternehmen erhöhen aber die Wahrscheinlichkeit dafür, dass Neues entstehen kann. In jungen Unternehmen sind solche Bedingungen oft vorhanden, denn vieles muss erst gestaltet werden. Reife Unternehmen konzentrieren sich häufig auf operatives, effizientes Funktionieren. Neues passt dann nicht mehr in die etablierten und komplexen Strukturen, die Agilität und Innovationskraft leiden.

Warum es strategische Innovationen in KMU braucht.

Um die erwünschten Bedingungen zu ermöglichen, sind viele unserer traditionellen Organisations- und Managementmethoden nicht geeignet. Es braucht auch hier innovative Lösungen. Diese lassen sich oft in Unternehmen finden, die ‚anders‘ funktionieren.

Das Anderssein kann entlang von vier Stellhebeln gestaltet werden: 1) Die Aktivitäten in jedem Unternehmen müssen organisiert und koordiniert werden. Traditionelle Methoden sind oft bürokratisch, formell, hierarchisch und starr. Informelle, weiche Faktoren, wie gemeinsames Wissen, eine Vision oder andere Institutionalisierungen, ermöglichen mehr Flexibilität.

2) Vieles im Bereich des Wissens und Denkens läuft in Unternehmen unbewusst aufgrund von gelernten Selbstverständlichkeiten ab. Das ist ver-

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin für Strategisches Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St.Gallen. petra.kugler@fhsg.ch

Dr. Rigo Tietz ist Dozent für Strategisches Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St.Gallen. rigo.tietz@fhsg.ch

Gemeinsam leiten sie seit 10.2012 das angewandte Forschungsprojekt ‚Die Kraft des Neuen: Strategische Innovationen für reife Unternehmen‘. Das Projekt wird durch die Kommission für Technologie und Innovation (KTI) gefördert und gemeinsam mit 5 Schweizer KMU aus der Textilindustrie und dem Schweizerischen Textilverband durchgeführt. Das Institut für Unternehmensführung der FHS St.Gallen unterstützt Unternehmen bei der gezielten Entwicklung und Umsetzung von Markt- und Managementinnovationen durch angewandte Forschungsprojekte und Beratungsmandate. www.fhsg.ch/ifu

traut und bequem. Innovatives Arbeiten braucht aber neue Impulse durch Diversität und Entfremdung des Bestehenden. Dies wird zum Beispiel möglich durch interdisziplinäre Arbeitsteams, Job Rotation oder stets neuen Aufgaben.

3) Auch können die internen und externen unternehmerischen Grenzen geöffnet oder durchlässiger gemacht werden, um Verbindungen und Interaktionen zu fördern. Anhand von offenen Innovationsprozessen oder Projekten mit Kunden oder Lieferanten wird ein Fluss an neuem Wissen ermöglicht.

4) Solche Ansätze erfordern Veränderungen im Bereich des Verhaltens und der Führung, so dass Mitarbeiter ihre Kompetenzen optimal einbringen können. Statt Autorität und Kontrolle braucht es mehr Commitment, Vertrauen und Freiräume.

Viele dieser Erkenntnisse klingen heute noch befremdlich. Doch spüren wir, dass es für nachhaltigen Erfolg in KMU Mut zur Veränderung braucht.

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Innovationsmanagement ist lernbar Der Masterstudiengang in Corporate Innovation Management an der Fachhochschule St.Gallen wird entweder mit dem Schwerpunkt «Marktorientierte Innovation» oder «Unternehmensorientierte Innovation» abgeschlossen. Das Studium orientiert sich an Design Thinking und vermittelt die benötigten Werkzeuge, um Innovationsprozesse effektiv durchführen zu können.

Text: Prof. Ueli Hagger

Der Innovationsbegriff ist spätestens seit den 1990er Jahren fest in der Umgangssprache verankert und ist in den vergangenen Jahren zum Modewort geworden. Die Innovationsfähigkeit gilt als Schlüsselressource, damit Menschen und Unternehmen sich erfolgreich den tiefgreifenden Veränderungen stellen können. Innovationen müssen sich vor allem auch daran messen lassen, wie sie zu gesellschaftlichem Fortschritt und zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen.

Wer heute etwas auf sich hält, egal ob im Unternehmen, der Verwaltung oder in anderen Organisationen, ist «innovativ». Die geeignete Gestaltung eines Innovationsprozesses, der richtige Umgang mit Methoden und Modellen von der Ideenfindung über die Ideenselektion, die Innovationsplanung bis hin zur

Master of Advanced Studies in Corporate Innovation Management.

Einführung in die Praxis, aber auch die Fähigkeit, Teams zu begeistern, Widerstände aufzulösen und eine wirkungsvolle Kommunikation zu pflegen, sind wesentliche Kompetenzen von Innovatorinnen und Innovatoren. Dies zu vermitteln, ist Gegenstand des modular aufgebauten Masterstudiengangs in Corporate Innovation Management.

Innovationsmanager: Pionier, Vernetzer, Brückenbauer Die Aufgabengebiete eines Innovationsmanagers sind sehr vielfältig. Als Pionier ebnen Innovationsmanager Ideen den oft hindernisreichen Weg zur Markteinführung. Dabei vernetzen sie Abteilungen, leiten Prozesse und moderieren Teams von Spezialisten. Sie bauen Brücken zwischen Technikern und Ökonomen, zwischen Kunden und Entwicklern, zwischen Erfindern und Entscheidern. Als Vor- und Querdenker gestalten Innovationsmanager die Unternehmenszukunft mit. Die typischen Aufgabenge-

biete sind: Gestaltung und Optimierung von Innovationsprozessen, Aufbau einer Innovationskultur im Unternehmen, Methodenentwicklung und –anpassung, Moderation von Kreativworkshops, Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, Begleitung oder Verantwortung für frühe Konzeptphasen der Produktentwicklung, Marktbeobachtung und – analyse, Erstellen von Businessplänen sowie Technologiemonitoring und Patentmanagement. Gerade diese Aufgabenvielfalt macht das Berufsbild so interessant und wichtig.

Innovationsmanagement kann als eigenständiges Berufsfeld aber auch als Querschnittskompetenz von Projektleitern, Entwicklern, Designern und Marketingfachleuten verstanden werden. Gerade in kleineren Firmen und Organisationen übernehmen oft Projektleiter die Funktion des Innovationsmanagers. Die Methoden und Werkzeuge des Innovationsmanagements ergänzen und vertiefen die Fähigkeiten der entsprechenden Personen und ermöglichen so auch in KMU, Innovationsprozesse erfolgreich ein- und auch durchzuführen.

Ausbildung zum Innovationsmanager Bei Innovationen muss unterschieden werden, ob es sich um neue Produkte, Dienstleistungen oder um die Veränderung von Wertschöpfungsprozessen innerhalb einer Unternehmung handelt. Diesen zwei unterschiedlichen Innovationssträngen Rechnung tragend, kann der Masterstudiengang Corporate Innovation Management an der Fachhochschule St.Gallen in zwei integrierten Studienschwerpunkten absolviert werden: «Marktorientierte Innovation» und «Unternehmensorientierte Innovation».

Die Teilnehmenden entscheiden sich, mit welchem Schwerpunkt sie abschliessen wollen. Ausschlaggebend für die Schwerpunktwahl ist einerseits das Thema der Masterthesis, andererseits die individuellen Modulwahlen innerhalb des Masterstudiengangs.

• Schwerpunkt «Marktorientierte Innovation»: Neue Produkte oder Dienstleistungen, innovative SPECIAL | April 2013

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Geschäftsmodelle, neue Marktsegmente und Zielgruppen sind Erfolgsfaktoren von Unternehmen auf ihren Märkten. Der Schwerpunkt «Marktorientierte Innovation» richtet sich in erster Linie an Fach- und Führungskräfte sowie Unternehmer/ innen, die neue Produkte und Dienstleistungen kreieren und erfolgreich im Markt einführen wollen.

• Schwerpunkt «Unternehmensorientierte Innovation»:. Die Studienrichtung «Unternehmensorientierte Innovation» richtet sich in erster Linie an Fach- und Führungskräfte, die sich mit der laufenden Verbesserung und Weiterentwicklung von Wertschöpfungsprozessen beschäftigen und entwicklungsunterstützende Strukturen sowie eine innovative Kultur im Unternehmen einführen wollen. Sie schaffen effektive und effiziente Verfahrens- und Prozessinnovationen sowie kreative Wertschöpfungsmodelle.

zerorientierte – vom Denken und Handeln der Designer inspirierte – Herangehensweise an Problemstellungen und Problemformulierungen und deren Lösungsfindung im iterativen Prozess. Der Design Thinking-Ansatz wird im Studiengang praxisnah gelehrt und gelebt. In jedem Modul wird eine Problemstellung aus der Praxis in Teams bearbeitet. Impulsveranstaltungen in den jeweiligen Modulen regen die Kreativität an, vermitteln die Werkzeuge und Methoden, um selbständig Problemlösungen zu erarbeiten. Abschluss jedes Moduls ist die Präsentation der Ergebnisse und Diskussion mit den entsprechenden Auftraggebern.

Neben den Pflichtmodulen «Design Thinking» und «Innovationsstrategien» stehen den Teilnehmenden unterschiedliche Wahlmodule zur Auswahl, welche sie je nach Studienschwerpunkt belegen können. Weiter wird der Unterricht möglichst papierlos gehalten. Alle Teilnehmenden des Masterstudiengangs erhalten als Arbeitswerkzeug ein iPad. Mittels des Tablets haben die Teilnehmenden diverse Möglichkeiten der Collaboration, der Zusammenarbeit an gemeinsamen Zielen. Dank dem Zugriff auf die aktuellen Lernunterlagen ist ein zeit- und ortsunabhängigen Lernen möglich. Nach erfolgreichem Abschluss des Masterstudiengangs inklusive der Masterthesis erhalten die Teilnehmenden den geschützten Titel «Master of Advanced Studies FHO in Corporate Innovation Management».

Als zentrale Innovationsmethodik wird im Studiengang der Design Thinking-Ansatz vermittelt. Typisch für das Design Thinking ist das Arbeiten in kleinen, multidisziplinären Teams und eine nut-

Start des MAS in Corporate Innovation Management mit dem Modul Design Thinking • Nächster Informationsanlass: • Dienstag, 7. Mai 2013 (St.Gallen) • Dienstag, 11. Juni 2013 (Schaffhausen) • Dienstag, 28. August 2013 (St.Gallen) Weitere Informationen: www.fhsg.ch/mas-cinm

Prof. Ueli Hagger ist Projektleiter und Dozent im Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS. Das Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS beschäftigt sich mit der Entwicklung von Methoden und Werkzeugen, die Unternehmen Informationen über Trends zugänglich machen und sie beim praktischen Transfer ins unternehmensinterne Innovationsmanagement unterstützten. ueli.hagger@fhsg.ch www.fhsg.ch/izsg www.fhsg.ch/mas-cinm SPECIAL | April 2013

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Zwei Seiten der gleichen Medaille KMU brauchen heute sowohl Innovationen als auch nachhaltiges Denken und Handeln. Beiden Aspekten liegen gemeinsame Prinzipien zugrunde und sie begünstigen sich auf vielfältige Weise gegenseitig, wenn auch die Rahmenbedingungen passen. Zentrale Handlungsmöglichkeiten, die Innovationen als auch eine nachhaltige Unternehmensentwicklung voran bringen, zielen darauf ab, Bestehendes zu hinterfragen, Offenheit und Diversität zu fördern und neue Pfade zu beschreiten.

Text: Prof. Dr. Petra Kugler und Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock

Werden KMU gefragt, wie sie im Wettbewerb bestehen können, so werden stets Innovationsfähigkeit und Nachhaltigkeit genannt. Es braucht Innovationen, um sich als Qualitätsanbieter im globalen Wettbewerb zu positionieren. Für nachhaltigen Erfolg ist aber nicht der einmalige, ‚grosse Wurf‘ entscheidend, sondern die Herausforderung liegt in der Kontinuität der Innovationen, also der Fähigkeit, immer wieder Neues hervorzubringen. Aber auch das alleine reicht heute oft nicht mehr aus.

KMU müssen zunehmend mehr sein, als schnelle ‚Gewinnmacher‘. Ihr gesellschaftlicher Beitrag rückt in das Bewusstsein von Konsumenten und wird als

Nachhaltigkeit braucht Innovation braucht Nachhaltigkeit. zusätzliche Leistung verlangt. KMU sollen auch in diese Sinne nachhaltig sein und zeigen, dass ihr heutiger Gewinn nicht auf Kosten künftiger Generationen geht. Dies erfordert einen verantwortungsvollen Umgang mit allen Ressourcen. Ausser ökonomischen müssen auch soziale und ökologische Interessen in Entscheidungen einbezogen werden.

Innovationsfähigkeit und nachhaltiges Handeln sind so nur scheinbar voneinander unabhängige Sachverhalte. Tatsächlich erfordert ihre Umsetzung ähnliche Voraussetzungen. Kurz: Innovation braucht Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeit braucht Innovation.

Innovation braucht Diversität und Nachhaltigkeit Innovative Produkte und Dienstleistungen entstehen selten durch die eine zündende Idee. Ihre Grundlage ist ein kontinuierlicher Wissens- und Könnensfortschritt auf Basis harter und strukturierter Arbeit. Neues entsteht, wenn vertraute und neu-

artige Elemente kombiniert werden. Dazu braucht es Verschiedenartigkeit in allen unternehmerischen Bereichen: Unterschiedliches Fachwissen und Persönlichkeiten, Denkweisen, und Erfahrungen – Charakteristika, die sich auch das Crowdsourcing zu Nutze macht (siehe Artikel in dieser Ausgabe). Dabei wäre es zunächst einfacher, in homogenen Gruppen von Mitarbeitern zusammen zu arbeiten oder immer wieder ähnliche Personen einzustellen, da sie leichter in das Unternehmen integrierbar scheinen.

Der kurzfristige Vorteil, gemeinsam schnell zu Ergebnissen zu kommen, wird aber durch eine Gleichartigkeit im Denken und Handeln der Teilnehmenden erkauft, die künftige Innovationen zunehmend erschwert. Die Konsequenzen davon lassen sich oft erst mittel-bis langfristig erkennen, wenn Unternehmen ‚überraschend‘ von Wettbewerbern überholt werden.

Dauerhaft erfolgreich sind KMU nur, wenn heute bereits Investitionen in die künftige Basis des Erfolgs getätigt werden., indem zum Beispiel Konflikte durch Diversität bewusst gefördert und ausgetragen werden. Ein solches Verhalten zieht aber Einschränkungen in der heute erzielbaren Effizienz und Sicherheit nach sich. Kurzfristiger Verzicht zugunsten der längerfristigen Überlebensfähigkeit ist eines der zentralen Prinzipien nachhaltigen Handelns. So wird deutlich, wie sehr Innovationen und nachhaltiges Denken und Handeln Hand in Hand gehen.

Nachhaltigkeit braucht Innovation und neue Wege Innovativ zu sein heisst, neue und unbekannte Wege zu beschreiten. Oft scheitert die Umsetzung von Innovationen in KMU an den als unumstösslich wahrgenommenen Rahmenbedingungen. Wirklich Neues kann nur entstehen, wenn zugelassen wird, auch Vertrautes und Erprobtes in Frage zu stellen. Das ist in vielen traditionellen KMU kein leichtes UnterfanSPECIAL | April 2013

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gen, denn es sind gerade Erfolge der Vergangenheit, die eine Fortsetzung des eingespielten Handelns rechtfertigen und blind für neue Möglichkeiten machen.

Soll Nachhaltigkeit umgesetzt werden, so fordert dies in besonderer Weise unsere etablierten Denkund Handlungsmuster heraus. Die bestehenden Strukturen und Anreiz- oder Kontrollmechanismen sind darauf ausgelegt, vor allem die effiziente Ausführung von Tätigkeiten zu unterstützen. Für eine Bearbeitung der mit Nachhaltigkeit verbundenen Zielkonflikte erweisen sie sich als kontraproduktiv, da sie effektive aber komplexere Lösungen zugunsten einer schnellen Lösung unterdrücken.

Innovation braucht Nachhaltigkeit und Widersprüche Meist hinterfragen wir Bestehendes erst, wenn es die äusseren Umstände erfordern, etwa in neuen Situationen, für die es noch keine fertigen Lösungen gibt. Innovationen werden so erst dann angeregt, wenn wir gezwungen sind, nach wirklich Neuem zu suchen. Die geforderte Umsetzung von Nachhaltigkeit setzt von vorne herein einen aktiven Umgang mit Widersprüchen und offenen Dialog voraus, um unterschiedliche Interessen in der Lösungsfindung zu berücksichtigen. Auch wenn es unbequem ist, sich frühzeitig auf sie einzulassen, kann dies dazu beitragen, der Konkurrenz in einer Innovation den entscheidenden Schritt voraus zu sein. Oft erweisen sich Widersprüche mittel- und längerfristig als Chance für eine durchdachtere, bessere Lösung.

Innovation und Nachhaltigkeit umsetzen Sowohl Innovationen als auch die substanzielle Umsetzung von Nachhaltigkeit in KMU lassen sich nur umsetzen, sofern die Voraussetzungen im Unternehmen in Hinblick auf den Umgang mit Widersprüchen stimmen. KMU müssen sich dazu in vielen Fällen selbst kulturell und strukturell verändern (siehe auch Artikel zu Strategischen Innovationen in dieser Ausgabe). Mögliche Handlungsansätze liegen in grundlegenden, aber auch in alltäglichen Denk- und Handlungsmustern, wie beispielsweise: • Akzeptanz von Unsicherheit und konstruktiver Umgang mit Mehrdeutigkeiten und Zielkonflikten • Bewusstes Verlassen bekannter ‚Pfade‘ und Routinen • Denken in Szenarien und Möglichkeiten statt in Plänen und fertigen Lösungen • Dauerhafte Förderung von Diversität auf allen Ebenen • Die Öffnung organisationaler Grenzen innerhalb des Unternehmens und nach aussen • Schrittweise Integration neuer Führungs-, Organisations- und Managementmethoden • Fokus auf relevantes Wissen und Können statt formeller Regelungen

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin für Strategisches Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St.Gallen. petra.kugler@fhsg.ch

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock ist Professorin für Personalmanagement am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft der FHS St.Gallen. sibylle.olbert@fhsg.ch

Gemeinsam leiten sie das strategische Themenfeld (Leuchtturm) ‚Nachhaltige Unternehmensentwicklung. Der 2011 lancierte Leuchtturm ist einer von fünf strategischen Schwerpunkten an der FHS St.Gallen.

Mitarbeiter aller Fachbereiche forschen, lehren und beraten zum Thema. Ziel ist es, herauszufinden, was Individuen, Unternehmen und Gesellschaften nachhaltig macht, und wie dies umgesetzt und gelebt werden kann. Im Mittelpunkt steht eine Balance zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Interessen. www.fhsg.ch/nue

• Die Förderung reflexiver und dialogischer Kompetenzen der gesamten Belegschaft Längerfristig lassen sich so gezielt Vorteile im Wettbewerb aufbauen und lässt sich fast nebenbei Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen.

Ein Blick hinter die Kulissen der Nachhaltigkeit Am 30. April 2013 führt die FHS St.Gallen den Vorabendevent «Ein Blick hinter die Kulissen der Nachhaltigkeit» durch. Hochkarätige Gäste beleuchten in Referaten und Diskussionen das Spannungsfeld zwischen dem tatsächlichen Sein und der Scheinwelt der nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Sie nehmen dabei den Blickwinkel des KMU, des Grossunternehmens, der Nachhaltigkeitsberatung und der Wissenschaft ein. Weitere Informationen: www.fhsg.ch/nue

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Ideen auf dem Prüfstand Wird die Intelligenz der Vielen beziehungsweise die Kreativität der Masse genutzt, entstehen viele Ideen. Eine Grosszahl von Ideen alleine ist aber noch kein Garant für erfolgreiche neue Produkte oder Prozesse. Simulationen zeigen auf, wie sich eine Idee – aller Voraussicht nach – bewähren wird.

Text: Prof. Dr. Marcel Loher

Den einen fallen sie unter der sprichwörtlichen Dusche ein. Anderen auf dem Fahrrad. Und bei Schiller flossen die Ideen erst beim Geruch nach faulen Äpfeln, die er in seiner Schreibtischschublade aufbewahrte.

Eine gute Idee steht am Anfang jedes Innovationsprozesses. Entsprechend breit ist das Angebot an Kreativitäts- und Ideenfindungsseminaren. Moderne Ansätze setzen auf die Intelligenz beziehungsweise die Kreativität der Masse. Mit dem Projekt1 «We are smarter than me» hat das MIT gezeigt, wie individuelle Kre-

Simulationen eruieren die Nützlichkeit von strategischen Ideen.

Ausschnitt aus einer Ideenlandkarte

ativität gebündelt und für ein Unternehmen genutzt werden kann. Das Ergebnis ist ein Buch, das zeigt, dass die Arbeit von Tausend kreativen Autoren auf 176 Seiten dargestellt werden kann.

Masse allein ist allerdings noch kein Erfolgsfaktor: Tausend Ideen aufeinander gestapelt sind keine Garantie für ein gutes Resultat Das Buch ist zum Bestseller geworden, weil des Kernteams es verstand, Schwerpunkte richtig zu setzen, Diskussionen zu koordinieren, die richtigen Themen in den Fokus zu stellen. Genügend Ideen zu produzieren ist also nicht das Hauptproblem. Entscheidender ist vielmehr, den Ideenfindungsprozess produktiv zu steuern und aus ei-

nem ganzen Bündel die «richtige» Idee herauszudestillieren.

Die Lösung: Bauchgefühl und Rationalität kombiniert Ideen zu bewerten ist anspruchsvoll. Auch wenn Zielvorstellungen klar sind, ist unsicher, welche Idee in einem gegebenen Umfeld «zündet». Wie immer wenn’s schwierig wird, kommt der Ruf nach Intuition2. Das vielgelobte Bauchgefühl soll’s richten, wenn der Kopf nicht mehr weiter weiss. Das macht auch der Vogel Strauss: Fakten ausblenden und sich in einer komplexen Situation allein auf seine Intuition verlassen greift als Methode eindeutig zu kurz. Denn Intuition ist letztlich nur die Summe aller gemachten Erfahrung.

Allein mit dem Blick in den Rückspiegel macht man keine wirklich grossen Schritte. Dass die Erde eine Scheibe ist, ist intuitiv klar. Aber eine Mondmisson auf dieser Vorstellung aufzubauen wäre unklug. Dass es die begnadeten Entscheider und die goldrichtigen unternehmerischen Bauchentscheidungen gibt, soll gar nicht bestritten werden. Viel häufiger sind aber grundfalsche Bauchentscheidungen Ebenso falsch wäre es, Entscheiden als rein rationalen Prozess zu verstehen. SWOT-Analyse, Einflussmatrix, Nutzwertanalyse und andere Instrumente aus der Werkzeugkiste der Betriebswirtschaft des 20. Jahrhunderts geben vor, die optimale Entscheidung könne «berechnet» werden, vorausgesetzt die richtigen Instrumente stehen zur Verfügung. Diese technokratischmechanistische Vorstellung blendet aus, dass ein Unternehmen ein komplexes System ist, das nicht bis in die letzten Verästelungen beschrieben werden kann.

Gesucht ist also eine Methode, um Ideen rational zu bewerten und dabei intuitive Aspekte mit zu berücksichtigen. Die Intelligenz einer Gruppe soll einfliessen können und die Methode soll die Kommunikation unterstützen, nachdem die Entscheidung gefällt ist.

Praxistauglichkeit von Ideen mit Simulationen testen Die Grundidee für den Ideenprüfstand ist einfach. So wie ein Motor die ersten Tests auf einem Prüfstand durchläuft, sollen die Ideen in einer simulierten TestSPECIAL | April 2013

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umgebung auf ihre Tauglichkeit geprüft werden. Faszinierend an diesem Ansatz ist, dass die unternehmerischen Risiken eines realen Tests vorerst vermieden werden. Nur Ideen, die sich im Simulator bewähren, haben eine Chance, in der rauen Wirklichkeit zu bestehen und werden später praktisch erprobt.

Um eine unternehmerischen Idee schlüssig prüfen, muss die Testumgebung auf dem PC realitätsnah nachgebildet werden. Dabei müssen Haupt-, Nebenund Spätwirkungen berücksichtigt werden, und das alles in Kombination und zeitlich aufeinander abgestimmt. Hier wird endgültig klar, dass die Intuition mit dieser Aufgabe überfordert ist.

Konkret wird das Umfeld der Idee in Umgangssprache beschrieben – so detailliert wie nötig, mit allem benötigten wenn-und-aber. Einem erfahrenen Managementteam reicht dazu ein einziger Workshop, der zuweilen chaotisch und immer lehrreich ist. Die Modellierer erstellen daraus eine Ideenlandkarte (vergleiche Abbildung) mit allen relevanten Variablen und ihren Abhängigkeiten. Diese Phase klärt, welche Aspekte wirklich zentral sind, wo die Stellhebel liegen und wie externe Faktoren einwirken. In einem weiteren Workshop werden Abhängigkeiten quantifiziert.

Klassische Grössen wie Ertrag oder Marktanteil sind schnell klar. Interessanter sind schlecht quantifizierbare Variablen wie Kundenzufriedenheit, bei denen sich oft zeigt, wie wenig präzise Vorstellungen zu vermeintlich eindeutigen Begriffen bestehen.

Mit diesem Rohmaterial wird dann der Simulator aufgebaut. Die Benutzeroberfläche kommt dabei nicht so spektakulär daher wie bei einem Flugsimulator und besteht hauptsächlich aus Eingabefeldern und beschrifteten Schiebereglern. Die eigentlich kreative und spannende Phase erfolgt, wenn der Simulator eingesetzt wird und zu überraschenden, aber abgesicherten Einsichten führt, zum Beispiel: • Die Akquise eines Wettbewerbers macht keinen Sinn, weil nicht-kompatible Mitarbeitergruppen entstehen und die Personalrekrutierung länger dauert als dies der Markt gestattet.

• Ein Unternehmen der Metall verarbeitenden Industrie hat festgestellt, dass ein allfälliges Ansteigen des Stahlpreises um 30% in den nächsten 3 Jahren zuerst zu einem Nachfrageeinbruch führt – der aber den Wettbewerber ungleich härter trifft und dadurch die Wettbewerbssituation mittelfristig stark erleichtert.

Aufwand mit ungeahntem Nutzen Der massgeschneiderte Simulator beantwortet «waswäre-wenn»-Fragen so präzis wie das zu Grunde liegende Modell. Er sagt nicht die Zukunft vorher, sondern welche Wirkung eine bestimmte Handlungsoption unter gegebenen Randbedingungen haben wird.

Der Bau eines solchen Simulators ist aufwändig: Es sind zwischen 12 und 15 Stunden eines Managementteams nötig. Dazu kommen zwischen 100 und 300 Stunden für die eigentliche Modellierung. Dem steht aber ein ungeahnter Nutzen gegenüber: Das Managementteamsetzt sich in einem strukturierten Prozess intensiv mit strategischen Fragen auseinander.

Es nutzt dabei seine kollektive Intelligenz sowie den «Flugsimulator für Ideen», der die Wirkung der diskutierten Handlungsoptionen präzis beschreibt. Eine bessere Entscheidungsgrundlage ist nicht denkbar.

Prof. Dr. Marcel Loher ist Leiter des Instituts für Modellbildung und Simulation IMS-FHS an der FHS St. Gallen. Das IMS baut Modelle und Simulatoren zur Entscheidungsunterstützung in komplexen Fragen aus Technik, Sozialraum und Wirtschaft. marcel.loher@fhsg.ch www.fhsg.ch/ims

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2

Libert, Barry/ Spector, Jon - and thousands of contributors (2007): We are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business.

Pearson Prentice Hall, ISBN 0-13-224479-9 zum Beispiel Gigerenzer, Gerd (2007): Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Bertelsmann Verlag, München SPECIAL | April 2013

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Innovationsschutz Die aktuellen Patentstreitigkeiten grosser Technologiekonzerne haben die Diskussionen über die Vor- und Nachteile des Patentschutzes neu entfacht.

Patente sollten nur für einen «signifikanten» technischen Fortschritt gewährt werden, damit das Patentsystem weiterhin die ihm aus gesamtwirtschaftlicher Sicht zugedachten Funktionen erfüllen kann: Schutz des Innovators und des Zugangs für Dritte zur Innovation.

Text: Prof. em. Dr. Bernd Schips

Über die Vor- und Nachteile des Patentschutzes wird seit den Anfängen des Patentwesens – mit der als «Magna Charta des Erfinderrechts» bezeichneten »Statute of Monopolies» von 1624 – diskutiert.

Erst nach heftigen Debatten konnten sich Befürworter und Gegner auf einen Kompromiss einigen. Dieser Kompromiss besteht in der Verankerung einer Verpflichtung der Patentinhaber allen an «neuem Wissen (Innovationen)» Interessierten gegen ein angemessenes Entgelt Lizenzen zur Benutzung einer durch Schutzrechte gesicherten Innovation zu gewähren.

Befürworter eines Patentschutzes und Vertreter des freien Wettbewerbs sahen in dieser Beschränkung der Monopolmacht der Patentinhaber eine tragfähige Lösung der grundsätzlichen Problematik1.

Fördern oder behindern Patente die Innovationstätigkeit?

Immaterialgüterrechte ermöglichen heute in praktisch allen Industrieländern und in zahlreichen Schwellenländern Innovationen vor missbräuchlicher Verwendung zu schützen. Diese Schutzrechte basieren auf der Überlegung, dass Innovationen auch zur Einkommenserzielung verwendet werden können. Innovationen sind aber Informationen mit der Eigenschaft von Kollektivgütern, das heisst die Nutzung neuen Wissens durch ein Wirtschaftssubjekt verhindert nicht die Nutzung durch andere Wirtschaftssubjekte.

Die Weitergabe der zugehörigen Informationen ist oft praktisch kostenlos, die Gewinnung neuen Wissens setzt in der Regel jedoch einen Forschungs- und Entwicklungsaufwand voraus und verursacht damit auch Kosten. Zur Förderung der Innovationstätigkeit sind daher wirtschaftliche Anreize erforderlich. Die Kollektivguteigenschaft des neuen Wissens muss durch die Schaffung privater Verfügungsrechte eingeschränkt werden. Unter der umfassenderen Be-

zeichnung «gewerbliche Schutzrechte» werden deshalb Patente zum Schutz von Innovationen vor der Verwertung durch Unberechtigte erteilt. Patente sind Schutztitel für «bedeutende Innovationen». Ein Patentgesetz stellt sicher, dass die patentierten Innovationen während einer festgelegten Zeit und in einem bestimmten geographischen Raum nur mit Genehmigung des Patentinhabers verwertet werden dürfen.

Marktmacht des Patentinhabers Patente sind aus marktwirtschaftlicher Sicht ein begründungsbedürftiger Eingriff in den «freien» Wettbewerb2. Mit der Verleihung von Ausschliesslichkeitsrechten für neues Wissen entsteht ein Abwägungsproblem in Form einer gesamtwirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Analyse. Auf der einen Seite soll ein Anreiz zur Förderung der Innovationstätigkeit und die Verwertung der Innovationen geschaffen werden und auf der anderen Seite wird durch die eingeräumten Schutzrechte die Wirtschaftsfreiheit beeinträchtigt.

Die mit einem Patent verliehene Marktmacht geht sehr weit. Ein Patentinhaber kann ein patentrechtlich geschütztes neues Produkt selbst herstellen oder einen durch Patente geschützten neuartigen Produktionsprozess selbst einsetzen. Er kann aber auch Lizenzen zur Nutzung der Innovation vergeben: Preise, Absatzgebiete, Mengen und Verwendungsbereiche können so im Prinzip von einem Patentinhaber bestimmt werden.

Mit Patenten können zudem Forschungs- und Entwicklungsarbeiten von konkurrierenden Anbietern blockiert und dadurch vielleicht noch «bessere Erfindungen» ver- oder zumindest behindert werden. Patente können konkurrierende Anbieter daran hindern, das zur Einholung des Vorsprungs eines Innovators erforderliche «Know how» zu erwerben. Der Patentinhaber könnte so seinen Wissensvorsprung sogar noch vergrössern. Aus einem patentrechtlich zeitlich befristeten und aufgrund der Innovationsleistung auch gesamtwirtschaftlich als «gerechtferSPECIAL | April 2013

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tigt» zu betrachtenden Monopol könnte dadurch eine dauerhafte Marktbeherrschung entstehen. Aus den als leistungsgerecht erachteten Innovationsgewinnen würden dann auf die Marktstruktur zurückgehende Monopolgewinne.

Es kann sich unter Umständen auch lohnen, ein Patent nicht zu nutzen, um zum Beispiel die bereits auf einem Markt eingeführten eigenen Produkte oder die verwendete Produktionstechnik nicht vorzeitig ökonomisch zu entwerten. Eine marktexterne Behinderung liegt deshalb auch dann vor, wenn ein erworbenes Patent nicht genutzt wird. Die Marktmacht eines Patentinhabers wird in den meisten Fällen jedoch durch bestehende oder sich im Laufe der Zeit entwickelnde Substitutionsmöglichkeiten und/oder staatliche Regulierungen in seinen wirtschaftlichen Handlungsspielräumen wieder begrenzt.

Abwägung der Vor- und Nachteile des Patentschutzes Aufgrund solcher Überlegungen wird die Bedeutung des Patentschutzes für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung auch noch heute recht unterschiedlich beurteilt. Die empirischen Erfahrungen zeigen zum Beispiel, dass in manchen Fällen schon der vorhandene zeitliche Vorsprung eines Innovators bereits ausreicht, um die als ökonomischer Anreiz für die Erbringung der Forschungs- und Entwicklungsarbeiten erforderlichen Innovationsgewinne zu sichern. Insbesondere wenn es sich um Prozessinnovationen handelt, kann daher häufig auf einen Patentschutz verzichtet werden. Dies gilt auch für die Fälle, bei denen die Nachahmung der durch Patente geschützten Innovation eigene Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zwingend voraussetzen. Kurze Produktlebenszyklen sind weitere Argumente, um auf eine kostspielige und zeitraubende Patenterteilung zu verzichten.

Durch den Verzicht auf einen formellen Rechtsschutz können den Innovatoren jedoch auch Nachteile ent-

stehen: Risikokapitalgeber investieren eher in Unternehmen mit entsprechenden Eigentumsrechten, da diese ein Beweis für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens sind. Viele grundlegende und risikoreiche Erfindungen würden ohne Patentschutz überhaupt nicht oder nur erheblich später gemacht. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben nicht selten erst durch einen Patentschutz die Möglichkeit sich mit Hilfe von Innovationen gegenüber Grossunternehmen längerfristig zu behaupten.

Da die Patentinhaber ausschliessliche Rechte auf die wirtschaftliche Verwertung des von ihnen erarbeiteten neuen Wissens haben, können sie Monopolrenten erzielen, die letzten Endes von den Konsumenten als Teil des Preises für die nachgefragten Güter bezahlt werden müssen. Eine Zunahme des Wissensbestandes kann jedoch auch zu einer Erhöhung der gesamtwirtschaftlichen Produktivität führen und auf diese Weise das gesamtwirtschaftliche Wachstum zum Vorteil der Konsumenten begünstigen. Bei einer Abwägung der Vor- und Nachteile eines Patentschutzes darf aber nicht übersehen werden, dass die durch ein Patent geschützten Innovationsrenten nur demjenigen zufallen, der als erster mit dem neuen Wissen auf dem Markt ist. Diese Situation kann unter Umständen dazu führen, dass ein Anreiz entsteht, zu viele Mittel

Prof. em. Dr. Bernd Schips ist Jahrgang 1939, Promotion 1967 (rer.pol.), Habilitation 1970 (Venia legendi für Wirtschaftstheorie und Ökonometrie), Vertretung einer Professur für Mathematische Wirtschaftstheorie 1971 (Universität Saarbrücken), Professur für Ökonometrie 1972-1974 (Universität Bochum), Professur für Ökonometrie 1974-1992 (Universität St.Gallen), nach Ablehnung verschiedener Rufe Wechsel an die ETH Zürich (Professur für Nationalökonomie und Leitung der Konjunkturforschungsstelle (KOF) 19932005), Forschungsdozent FHS St.Gallen ab 2007. bernd.schips@fhsg.ch SPECIAL | April 2013

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zur Beschleunigung bestimmter Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zu investieren. Ein derartiges «Patentrennen» wäre dann aus gesamtwirtschaftlicher Sicht wieder als ineffizient zu betrachten3.

Die Erteilung von Schutzrechten ist demnach stets mit einem gewissen Dilemma verbunden: Durch eine zeitliche Beschränkung der sich aus den Schutzrechten ergebenden Verfügungsrechte wird deshalb versucht, diesem grundsätzlichen Problem Rechnung zu tragen. Idealerweise müsste die Laufzeit eines Patentes so bemessen werden, dass die zugestandene Zeit für eine monopolistische Verwertung des neuen Wissens gerade ausreicht, um einen «optimalen» Einsatz der für Forschung und Entwicklung benötigten Ressourcen zu ermöglichen. Eine solche Lösung ist jedoch praktisch nicht zu realisieren.

Weniger im Zentrum der Diskussionen um die Schutzrechte stehen im Allgemeinen die Auswirkungen eines «Zuwenig» an Schutzrechten, obwohl eine man-

Schutzrechte basieren auf der Überlegung, dass Innovationen auch zur Einkommenserzielung verwendet werden können. gelnde Rechtssicherheit dazu führen könnte, dass die aus gesamtwirtschaftlicher Sicht notwendigen Anreize für Innovationen unzureichend werden. In Ländern mit einem ausgebauten Patentschutz werden erfahrungsgemäss tendenziell mehr Forschungs- und Entwicklungsausgaben ausgelöst als in Ländern mit einem schwachen Patentschutz4.

Fazit mit Blick auf einige aktuelle Entwicklungen Patente sollen die Innovationsaktivitäten in einer Volkswirtschaft bis zu einem für die Gesellschaft insgesamt vorteilhaften Ausmass erhöhen. Das Problem besteht also darin, das richtige Verhältnis zwischen den Anreizen zur Förderung der Innovationstätigkeit und dem Zugang zu den patentierten Forschungund Entwicklungsergebnissen zu finden5. Durch die Schutzrechte verliert neues Wissen die Kollektivguteigenschaft. Unternehmen müssen bei ihren Investitionsentscheiden mit einiger Sicherheit davon ausgehen können, dass sie für ihre Forschungs- und Entwicklungsarbeiten auch wirtschaftlich «belohnt» werden. Der wirtschaftliche Ertrag einer «Innovation» sollte die effektiv angefallenen Kosten einschliesslich der Opportunitätskosten decken und die Investoren zusätzlich mit einer Prämie für die eingegangenen Risiken entschädigen.

Aufgrund erheblicher Unterschiede in der gesamtwirtschaftlichen Effizienz des Patentschutzes ist es aber äusserst schwierig allgemeingültige Aussagen über die Auswirkungen dieser Schutzrechte zu machen. Die Fähigkeit zur effizienten Nutzung eines Pa-

tentschutzes hängt auch vom Entwicklungsstand und der Innovationsfähigkeit der Bewohner eines Landes ab. Die Anreizwirkung eines Patentschutzes differiert zudem von Wirtschaftszweig zu Wirtschaftszweig.

Eine wesentliche Rolle spielt dabei jedoch auch die Qualität der erteilten Patente. Patente, die zu allgemein abgefasst sind oder einen zu geringen Grad an neuem Wissen beinhalten, verleihen dem Patentinhaber meist mehr Schutz als gesamtwirtschaftlich gerechtfertigt ist.

Die unlängst bekannt gewordenen Patentstreitigkeiten grosser Technologiekonzerne haben die Diskussionen über die Vor- und Nachteile des Patentschutzes neu entfacht6. Regelrechte «Dickichte» an schwer abgrenzbaren und sich überlappenden Patentrechten schützen heute zum Beispiel die neuen Informationsund Kommunikationstechniken7. Jedes einzelne Patent gewährt dabei dem Patentinhaber das Recht die Einführung innovativer Produkte zu blockieren. Die Markteinführung neuer und durch eine grosse Zahl von Patenten geschützter Produkte erfordert daher in vielen Fällen eine Einigung der Patentinhaber. Insbesondere für KMU wird es schwierig und teuer, in innovative Produkte und Prozesse zu investieren, wenn die benötigten Patentrechte auf viele Unternehmen verteilt sind.

Patente sollten deshalb künftig nur noch für einen «signifikanten» technischen Fortschritt gewährt werden.

Eine zu «laxe» Prüfung der durch ein Patent zu schützenden Innovationen führt dazu, dass das Patentsystem nicht mehr die ihm aus gesamtwirtschaftlicher Sicht zugedachten Funktionen erfüllen kann.

Vgl. Amtlicher Bericht über den Internationalen Patent-Congress zur Erörterung der Frage des Patentschutzes, Dresden 1873.

2 Vgl. zu den Ausführungen in diesem Abschnitt beispielsweise H. Berg, Wettbewerbspolitik, in: Kompendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik, Bd. 2, München 1981, S. 213-265 und die dort zitierte Literatur sowie die Artikel zum Patentwesen in: Gablers Wirtschaftslexikon, 16. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 2278- 2284.

3 Vgl. dazu z.B. den Artikel «Technologiepolitik» in: Gablers Volkswirtschaftslexikon, 3.A., Wiesbaden 1996, S. 1051-1059.

4 Vgl. z.B. S Kanwar und R.E. Evenson, Does Intellectual Property Protection Spur Technological Change? in: Oxford Economic Papers, 55 (2003), S. 235-264.

5 Vgl. J. Robinson, The Accumulation of Capital, London 1956, S. 87.

6 Vgl. z.B. die Beiträge «Das Patent als Hemmschuh» und «Wider geistige Monopolrechte» in der NZZ Nr. 295 vom 18. Dezember 2012, S. 29.

7 Vgl. dazu beispielsweise das ZEW-Discussion Paper 12-015, Mannheim 2012.

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