E-Bog: Implementeringstrappen

IMPLEMENTERINGSTRAPPEN

Når du vil lykkes med implementering af strategier, reformer, politikker og projekter i den offentlige sektor

Hos LEAD arbejder vi med IMPLEMENTERINGSTRAPPEN, der bryder vejen mod den succesfulde implementering op i fire trin. Modellen bygger på forsknings- og praksiserfaringer, som denne artikels forfatter, Just Bendix Justesen, har gjort sig indenfor den offentlige sektor.

- Af Just Bendix Justesen, direktør hos LEAD - enter next level

Vi opnår alt for sjældent den fulde effekt af nye reformer, strategier, politikker og projekter i den offentlige sektor. Der er ofte fokus på, at lanceringen af disse, når der skal implementeres i Danmark.

Samtidig ser vi, at der er en uheldig tendens til, at vi alt for ofte undervurderer, hvor vigtigt det er at fortsætte op til toppen af IMPLEMENTERINGSTRAPPEN, for at komme i mål og opnå den fulde effekt ved en gennemarbejdet implementering.

Introduktion til IMPLEMENTERINGSTRAPPEN

Formålet med IMPLEMENTERINGSTRAPPEN (Justesen 2019) er at give dig, der er beslutningstagere eller projektledere eller ledere i en kommune og region, en grundlæggende viden om, hvad der skal til for at sikre succesfuld implementering, samt at bidrage med et værktøj, som gør det muligt at vurdere, hvordan der skal arbejdes korkret for at lykkes med implementering af en given reform, politik, projekt eller strategien, som du måtte være ansvarlig for.

En afgørende grund til, at du bør udgangspunkt i IMPLEMENTERINGSTRAPPEN i dit arbejde, er, at det giver dig mulighed for at få overblik over, hvilke effekter, det faktisk er muligt at opnå.

Desuden giver IMPLEMENTERINGS-TRAPPEN dig og dine kolleger konkret viden om værtøjer til at gennemskue tilbud, oplæg og samarbejdsaftaler med samarbejdspartnere og eksterne konsulenter. Ligesom det giver dig et udgangspunkt, hvorfra du kan arbejde med ambitionsniveauet i din organisation, og måle effekten af en konkret implementering.

Som rådgiver mener jeg, at det er afgørende, at vi sørger for at være konkret omkring ambitionen og effekten, når

vi implementerer. Vi skal sikre os, at vi opnår konkrete mål med vores indsatser, som fx mindre ulighed i sundhed, bedre inklusion i folkeskolen og mindre sygefravær blandt de ansatte i daginstitutioner og ældreområdet.

Nedenfor ser du en visualisering af IMPLEMENTERINGSTRAPPENs fire trin.

Trin et: Lancering – lad dig ikke friste til at stoppe ved start

Vi er alle sammen støt på projekter eller nye initiativer, som er blevet lanceret under større eller mindre bevågenhed fra ledelsen, men siden aldrig rigtig er blevet implementeret ordentligt.

Det kan fx være, når vi som medarbejdere er blevet informeret om nye arbejdsgange via e-mail eller med information til et personalemøde. Det kan også være, når vi får fortalt, at vi kan gå ind på organisationens intranet og læse mere om den nye sundhedsordning eller dykke ned i den nye projekthåndbog for, hvordan et projekt ønskes gennemført.

Det kan også være de større projekter, hvor det fx er et overordnet politisk ønske om at sikre bedre kommunikation med borgere, fx børn i skolerne og patienterne på hospitalerne gennem pjecer eller digitalt projektmateriale, hvor det bliver op til os som medarbejdere vi selv skal danne os viden ud fra disse projektmaterialer.

Implementeringstrappen består af 4 niveauer:

Lancering

Kompetenceudvikling & uddannelse

Forandringsledelse Transformation

Jeg kalder disse situationer for lanceringer, og de er første trin på IMPLEMENTERINGSTRAPPEN. Der er dog sket det, at i takt med at vores kommuner og regioner de seneste år har forbedret effektiviteten, så er der desværre mange nye reformer, strategier, politikker og projekter, der bliver forsøgt implementeret, hvor lanceringen kommer til at gøre det ud for hele implementeringsprocessen. Det har den konsekvens, at kun en lille gruppe af medarbejderne formår at tage det nye til sig. Der giver da næste også sig selv, at der er meget lang vej fra fx kun at minde de sundhedsfaglige medarbejdere om at kommunikere mere og bedre med patienterne på en e-mail eller et møde til eller via en pjece til, at den enkelte ændrer sin arbejdsrutiner.

Det er også noget, som jeg har dokumenteret i mine studier og har gjort mig egne erfaringer med indenfor den offentlige sektor: Lanceringer gennemføres ofte i troen på, at kommunikationsindsatsen i sig selv kan få mennesker til at ændre adfærd. Med eksisterende viden er det op til 20% af medarbejderne, der vil ændre adfærd ved en lancering.

Da det ofte er et ressourcespørgsmål, så vil vi nok altid finde implementeringer, der kun inddrager lanceringer. Men derfor er det stadig vigtigt, at vi gør det transparent og tydeligt for vores beslutningstagere, at lancering er information til en lille gruppe, og derfor i sig selv ikke skaber ændringer.

For at komme et trin op ad IMPLEMENTERINGSTRAPPEN, er det nødvendigt at arbejde med kompetenceudvikling og uddannelse hos os selv som projektledere, implementeringskonsulenter og koordinatorer, og hos de kolleger, hvor en forandring skal forankres.

Trin to: Kompetenceudvikling &

uddannelse

- værktøjer og viden

er afgørende for succes

At kompetenceudvikling og uddannelse er placeret på IMPLEMENTERINGSTRAPPENs andet trin, skyldes at langt de fleste implementeringer i den offentlige sektor (desværre) aldrig når til at arbejde med IMPLEMENTERINGSTRAPPENs 3 og 4 trin. I langt de fleste kommuner og regioner forsøger man at gennemføre en fuld implementering af nye initiativer ved hjælp af en lancering evt. i kombination med et kompetenceforløb som fx et kursus til nøglepersoner, der skal stå for gennemførelse af et specifikt projekt- og eller implementering. Og det er langt fra skidt, at dette trin nås. Fra forskningen ved vi nemlig, at kompetenceforløb er afgørende for at lykkes med de svære velfærdsudfordringer i vores samfund gennem vellykket implementering af forandringer (se bl.a. Burnes, 2009 og Gareis, 2010).

Men kompetenceudvikling og uddannelse kan lige så lidt stå alene som lanceringen kan det, når det kommer til at skabe vigtige effekter som fx at reducere ulighed i sundhed, øge inklusionen i folkeskolen, forbedre medarbejdersundheden eller reducere sygefraværet i daginstitutioner og på ældreområdet. Ser vi på studier af efter- og videreuddannelse af voksne, så ser vi nemlig, at effekten af selve kompetenceforløbene er meget lille. Her ser vi at kun 15 % bruger den nye viden, de har tilegnet sig, mens 70 % prøver at bruge den nye viden, men hurtigt falder tilbage i gamle vaner. Endelige viser de, at de sidste 15 % slet ikke kan ikke bruge kompetenceforløbet til noget (Robert O. Brinkerhoff og Timothy Mooney, 2008). Med eksisterende viden er det optil 40% af medarbejderne, der vil ændre adfærd med kompetenceudvikling og uddannelse.

Vi kan altså ikke nøjes med at holde os til trappens to første trin, hvis vi ønsker at nå i mål med at skabe de effekter, som vi forventer en politik, en reform eller en strategi har, når de realiseres i praksis. Der skal forandringsledelse til, tredje trin på IMPLEMENTERINGSTRAPPEN.

Trin tre: Forandringsledelse – forandring skal komme fra nogen, men hvem?

Når du som leder arbejder med forandringsledelse, kan du enten lede forandringen fra din position i toppen af organisationen eller lade den udspringe hos medarbejderne – altså fra praksis.

Det sidste kaldes en ”emergent tilgang”. Dette er den bedst egnede metode, når man som leder beskæftiger sig med kulturelle forandringer. For at implementeringen ad denne vej skal lykkes, så skal dem, vi kalder nærlederne, dvs. de ledere der har personaleansvar, arbejde med sig selv. De skal ændre egen adfærd og udfordre egne antagelser og værdier. Det skal de for at kunne forstå, hvad de som ledere forventer af deres medarbejdere (Kotter, 1999 og Balogun, 2003).

Nærlederne er samtidig den eneste gruppe af ledere, der på grund af deres nærhed til den daglige forretning og deres ansatte, kan eksekvere forandringer, samtidig med at de har adgang til den øverste ledelse. Det betyder, at de er i en position, hvor de kan kombinere med deres kendskab til de uformelle netværk, tilstande og følelsesmæssige behov hos deres medarbejdere.

Denne ledergruppe kan derfor ikke udelades, når det kommer til implementering af kulturelle forandringer i en organisation, hvilket forskningen da også tydeligt viser, idet forsøg på at ændre en virksomhedskultur gennem top-down-ledelse alene ikke vil kunne skabe den ønskede forandringen (Stacey, 2010).

Dykker vi ned i ordet ”forandringsledelse” betyder præcis det, som ordet siger: Forandringsledelse = ledere, der gennemfører forandringer. Det vil sige, at ledere giver rammer, ressourcer og tid til, at medarbejderne kan få bragt nyerhvervede kompetencer i spil hurtigst muligt.

I mit arbejde i den offentlige sektor støder jeg på de største barrierer på dette. Hvis lederne på arbejdspladsen ikke kan give medarbejderne de rammer, ressourcer og den tid, der skal til, så lykkes de simpelthen ikke.

Og chancerne for at de nye kompetencer bliver brugt er blot 15% (Robert O. Brinkerhoff og Timothy Mooney, 2008).

Med eksisterende viden er det op til 60% af medarbejderne, der vil ændre adfærd ved at gennemfører trin tre på implementeringstrappen

FALD IKKE FOR MISFORSTÅELSEN OM, AT LEDERNE PER AUTOMATIK ER KLÆDT PÅ TIL FORANDRINGSLEDELSE. Samtidig ved vi fra både teori og praksis, at hvis lederne skal kunne hjælpe deres medarbejdere med fx at anvende ny viden og nye værktøjer til at arbejde med projekter, så skal de også selv have denne viden og disse værktøjer. Det betyder, at de fx selv bør deltage i en konkret uddannelse, der skal klæde medarbejderne på til at praktisere de forandringerne, som ledelsen efterspørger.

At ledere besidder de kompetencer, der skal til for at lykkes med implementering af reformer, strategier, politikker og projekter i kommuner og regioner, er en grundlæggende misforståelse.

Fra mit arbejde i den offentlige sektor oplever jeg, at nærlederne har behov for mindst de samme uddannelser og kurser som deres medarbejdere for at kunne lede forandringer. Fx lykkes vi ikke med at implementere bedre patientkommunikation på sygehuset, hvis ikke ledende sygeplejersker og overlæger har gennemført samme kursus, som deres medarbejdere forventes at gennemføre.

Det skyldes bl.a. at de her får mulighed for at tilegne sig det fælles faglige sprog, ligesom ledelsen efterfølgende er klædet på til at kunne gå foran, når den nye viden og værktøjerne skal implementeres i praksis både direkte overfor patienterne, og som løbende feedback, når de skal lede medarbejderne i forandringen.

I de svære reformer, strategier, politikker og projekter, hvor medarbejdergrupper skal ændre

adfærd og holdninger, fx i form af ændrede arbejdsgange der skal føre til at reducere social ulighed i sundhed, reducere sygefravær eller forbedre inklusion, så er forandringsledelse ikke nok. Her skal der også arbejdes med kulturen, fjerde og sidste trin på IMPLEMENTERINGSTRAPPEN.

TRIN FIRE: TRANSFORMATION NÅR VI ARBEJDER MED ADFÆRDS- OG HOLDNINGSÆNDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

Transformation handler om at ændre adfærd og holdninger på organisationsniveau. Dvs. at vi ikke ”kun” arbejder med én medarbejdergruppe, men en hel arbejdsplads.

Vi bør dog aldrig starte indsatsen med den hele organisation samlet, men gå til opgaven med et område ad gangen. Når vi skal have medarbejdere og ledere til at gøre noget andet, end de gør i dag, så er det nødvendigt med en grundig kultur- og barriereanalyse for at kunne dokumentere den eksisterende kultur, og de barrierer, der eksisterer for at kunne ændre på kulturen.

Som jeg skrev i indledningen, så er det afgørende, at vi kan måle effekten, når vi implementerer nye tiltag i organisationerne. Her er kultur- og barriereanalysen afgørende, da den giver os vores baseline. Det vil sige, at den både er vores startmåling og analyse af mulig effekt, hvilket giver os mulighed for at arbejde så evidensbaseret som overhovedet muligt i forhold til den kommende effekt. Hvis vi fx ønsker at reducere sygefraværet i daginstitutionerne, skal vi først forstå hvorfor medarbejderne er syge, og hvis vi skal have det sundhedsfaglige personale til at øge og samtidig sikre bedre patientkommunikation, så skal vi vide, dels hvorfor de ikke gør det i dag, samt hvad der skal til for at lykkes.

INDFØR MESTERLÆRE SOM EN DEL AF TRANSFORMATIONSARBEJDET

I min beskrivelse af lancering ovenfor, beskrev jeg, hvordan det kunne se ud, når et ønske om mere og bedre patientkommunikation på landets hospitaler skulle integreres i en specifik afdeling ved hjælp af intranet og på personalemøder, hvor ledende oversygeplejersker og læger informerer om forløbet på personalemøder, henviser til intranettet og fortæller om muligheden for efter- og videreuddannelse inden for patientkommunikation.

De ledende overlæger og sygeplejersker udførte i det tænkte eksempel også forandringsledelse i form af at sikre rammer, tid og ressourcer til at anvende den nye viden og værtøjer fra kompetenceforløbet i patientkommunikation i praksis. Det viser sig dog ofte ikke at være nok i sig selv. Det skyldes,

at information, uddannelse og forandringsledelse ikke skaber adfærdsændringer alene, hvilket vi også var omkring i trin to om kompetenceudvikling og uddannelse.

Udfordringen med at sikre adfærds- og holdningsændringer er, at det sjældent er nok at gennemføre adfærds- og holdningsændringer alene. Der er skal nemlig i langt de fleste tilfælde et mesterlæreforløb til efterfølgende. Med et mesterlæreforløb mener jeg et forløb, hvor ledere og udvalgte medarbejdere er klar til at skulle være frontpersoner og kulturbærer i transformationen.

Mesterlæreprincippet har to oplagte fordele i forhold til implementering, dels fokuserer læringen i mesterlære på de særlige kundskaber, der faktisk kan handles på i praksis og dels har mesterlæreprincippet et værdimæssigt og kulturelt opdragende element, der er vigtigt i relation til transformation. Med eksisterende viden kan vi få optil 80% til at ændre adfærd og holdning ved at gennemføre trin fire på implementeringstrappen.

LEDELSEN ER AFGØRENDE FOR AT KOMME I MÅL MED DEN EFFEKTIVE IMPLEMENTERING

Jeg har erfaret, at langt de fleste organisationer springer trin fire på IMPLEMENTERINGSTRAPPEN. Og det resulterer desværre i, at det sjældent lykkes at implementere de komplekse velfærdsopgaver med succes.

Tjekliste for at se, hvor I er i jeres implementeringsarbejde og hvad der skal til for at

Sæt kryds

bevæge jer op ad trappen.

I er her

Vi har ikke tænkt implementering fra start.

Vi sender data på medarbejderes samlede sundhed og trivsel til lederne hver må ned.

Vi har uddannet superbrugere, nøglepersoner, ambassadører eller lignende.

Vi har givet alle vores projektledere et ekstra kursus i implementering oven på deres projektlederuddannelse.

Alle vores ledere har været på kursus i implementering, men de har ikke fået den nødvendige rammer i forhold til tid og ressourcer af ledelsen til at bruge deres uddannelse.

Status

Projektet, strategien eller politikken bliver aldrig mere end en lancering.

Det er god viden og som enkeltstående tiltag er det en lancering.

Det er en god start og I arbejder nu på niveau 2 – implementering.

Det er vigtig viden og værktøjerne, som alle projektledere skal bruge for at kunne arbejde med implementering, og I er nu på niveau 2 – implementering.

I er stadig på niveau 2 på implementeringstrappen. Det er vigtigt, at lederne har få et kompetenceudvikling til at kunne arbejde med implementering, men uden det nødvendige rammer, ressourcer og tid fra ledelsen er efteruddannelsen spildt.

Ledergruppen i Sundhedsafdelingen har fået rammer, ressourcer og tid til at arbejde med en ny samarbejdsorganisation, der skal sikre bedre samarbejde, mere implementering og reduceret ulighed i sundhed. Desværre opnår vi ikke bedre samarbejde, implementering og reduceret ulighed i sundhed.

Vi har ændret kulturen hos os og det er lykkedes med at reducere sygefraværet og fastholde det på vores arbejdsplads i 5 år nu.

I er på niveau 3 på Implementeringstrappen.

I er godt på vej og det er nødvendigt med en kultur- og barriereanalyse samt mesterlære for at komme videre.

Tillykke – I ved hvad der skal nu i forhold til at lykkedes med andre reformer, strategier, politikker og projekter. Husk, at holde fast i indsatserne, der reducerede sygefraværet ellers er I tilbage hvor I startede i løbet af et par år.

Øvelsen er ikke at gå igennem niveau et til tre for at finde ud af, at det er nødvendigt med niveau fire for at lykkes.

Jeg oplever, at ledere og projektledere godt ved, der skal mere til for at lykkes med reformerne, strategierne, politikerne og projekterne.

Øvelsen er derimod at beslutte, hvilket niveau der stiles mod og turde træffe den svære beslutning om at gennemføre alle trin i arbejdet med at realisere reformer, strategier, politikker og projekter med henblik på at opnå den størst mulige effekt.

Gode råd, der kan få jer godt fra start med implementering

Når vi ser på forskningen, så står det klart, at det kun er 10 – 30% af alle reformer, strategier, politikker og projekter, vi lykkes med (Burnes and Jackson, 2011, Charles og Dawson, 2011). Hvis I ønsker at gå hele vejen med fx mere og bedre patientkommunikation, og nå trin fire og det afgørende arbejde med transformationen, så er det vigtigt, at I gør et grundigt forarbejde, før I træffer valg om, hvem I ønsker at tilknytte som ekstern rådgiver.

Om Just Bendix Justesen

Jeg vil vurdere, at det at gennemføre

transformationer, kræver minimum 10 års erfaring som projektleder eller leder, og når I udvælger rådgivere eller konsulenter, der skal hjælpe jer, så vær derfor opmærksomme på at få dokumenteret resultater fra andre forløb og indhent referencer.

Hvis du er interesseret i at læse mere om IMPLEMENTERINGSTRAPPEN så følg med på LEAD.dk. Her kan du også læse mere om kultur- og barriereanalyse, som er den svære del i arbejdet med at lykkes med de sidste trin på IMPLEMENTERINGSTRAPPEN.Når der arbejdes på trin fire med transformationer i offentlige organisationer, så er det svære skridt, at det skal gennemføres med ledelsen i førersædet.

Transformationsarbejdet kan ikke drives af HR. HR kan drive implementeringen frem til trin et til to og til dels trin tre på IMPLEMENTERINGSTRAPPEN. Men når det kommer til, at der skal ændres ved organisationens kultur, så er det den øverste ledelse, fx sundhedsdirektøren og sundhedschefen i samarbejde med deres ledere, der skal drive transformationen med ekstern støtte.

Just Bendix Justesen er direktør i LEAD og har stor erfaring med at udvikle og drive implementerings- og transformationsprojekter i den offentlige sektor, herunder at udvikle implementeringsprocesser i tæt samarbejde med brugerne.

Just har specialiseret sig i spændingsfeltet mellem forskning og praksis med sin baggrund fra Syddansk Universitet som cand.scient. samt en Ph.d. i implementering og forankring.

Det betyder også, at han ved siden af sin stilling som direktør i LEAD er tilknyttet Syddansk Universitet som ekstern lektor. Du kan også finde Just Bendix Justesen på LinkedIn.

Litteraturliste

• Balogun, J. (2003) From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries. British Journal of Management, 14, 69–83.

• Brinkerhoff, R.O. & Mooney, T. (2008), “Courageous Training: Bold Actions for Business Results”, Berrett-Koehler, San Francisco, CA.

• Burnes, B. (2009), Managing Change (5th ed.), Prentice Hall, Harlow.

• Burnes, B. & Jackson, P. (2011), “Success and failure in organizational change: an exploration of the role of values”, Journal of Change Management, Vol. 11 No. 2, pp. 133162.

• Charles, K. & Dawson, P. (2011), “Dispersed change agency and the improvisation of strategies during processes of change”, Journal of Change Management, Vol. 11 No. 3, pp. 239351.

• Gareis, R. (2010), “Changes of organizations by projects”, International Journal of Project Management, Vol. 28 No. 4, pp. 317-327.

• Justesen, J.B. (2019), ”Implementeringstrappen – implementering i social- og sundhedsområdet” Tidsskrift om Implementering, artikel 4, bind 2.

• Kotter, J. P. (1999) What effective general managers really do. Harvard Business Review, 77, 145–159.

• Stacey, R. D. (2010) Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity (6th Edition). Pearson Education Limited, London.