Podręcznik TWI by satto_media

Podręcznik TWI Doskonalenie niezbędnych umiejętności przełożonych

Patrick Graupp Robert J. Wrona

Przedmowa do wydania polskiego: Tomasz Koch Remigiusz Horbal Tomasz Sobczyk

Wydanie pierwsze w języku polskim Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska Wrocław 2010 www.lean.org.pl

Tytu³ orygina³u: The TWI Workbook. Essential Skills for Supervisors @ 2006 by Productivity Press, a division of the Kraus Organization Limited All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Wszelkie prawa zastrze¿one. ¯adna czêœæ niniejszej ksi¹¿ki nie mo¿e byæ wykorzystywana w jakiejkolwiek formie, ani reprodukowana przy u¿yciu jakichkolwiek noœników (w tym elektronicznych i mechanicznych), w³¹czaj¹c w to powielanie, kserowanie, nagrywanie i przechowywanie, bez uprzedniej pisemnej zgody Wydawcy. Wszelkie prawa zastrze¿one. Authorized translation from English language edition published by Productivity Press, part of Taylor & Francis Group LLC. Niniejsza publikacja stanowi oficjalne t³umaczenie edycji w jêzyku angielskim wydanej przez Productivity Press, part of Taylor & Francis Group LLC. Wydanie pierwsze w jêzyku polskim ISBN: 978-83-926554-9-7 Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska ul. Muchoborska 18 54-424 Wroc³aw www.lean.org.pl T³umaczenie i opracowanie wersji polskiej: Tomasz Jeleniewski-Korzela Marek Eisler (Lean Enterprise Institute Polska) Projekt graficzny ok³adki: AURA www.aura.net.pl Sk³ad i ³amanie: ZUBEK Poligrafia www.zubek.pl

Książka poświęcona jest pamięci ludzi, którzy brali udział w tworzeniu i administrowaniu programu TWI w trakcie II wojny światowej, a w szczególności trenerom, którzy gorliwie wdrażali ten program w przedsiębiorstwach w całych Stanach Zjednoczonych i dzięki temu mieli olbrzymi wkład w działania wojenne.

Spis treści Przedmowa do wydania polskiego Podziękowania Słowo wstępne

xiii xv xvii

Wprowadzenie

xvii

TWI powstaje podczas II wojny światowej Początki TWI w Japonii Odrodzenie TWI – powrót do podstaw TWI Projekty pilotażowe TWI w Syracuse, stan Nowy Jork Projekt pilotażowy Doskonalenia Metod Pracy (Syracuse, wrzesień 2001) Projekty pilotażowe Instruowania Pracowników oraz Relacji z Pracownikami (Syracuse, Marzec 2002) Projekty pilotażowe TWI w Syracuse otwierają drzwi dla programu TWI Jak korzystać z tego podręcznika

xvii xix xx xxii xxii xxiv xxv xxvi

Część Pierwsza: Podstawy TWI Rozdział 1: Wykorzystanie programu TWI w nauczaniu szczupłej produkcji

Kaizen i metodologia programu TWI Gemba Kaizen: Obowiązki przełożonego na Gemba TWI – Brakujące ogniwo w ewolucji szczupłej produkcji

3 5 7

Rozdział 2: Podstawy programu TWI

Model pięciu wymagań Zasady programu TWI: metoda 4 kroków programu TWI Zasady programu TWI: nauka przez praktykę Zasady programu TWI: harmonogram szkoleń Podręczniki szkoleniowe – standaryzacja realizacji szkoleń Identyfikacja ról i zadań w programie TWI

10 11 14 14 14 15

Część Druga: Instruowanie Pracowników Rozdział 3: Cztery kroki instruowania pracowników

Instruowanie pracowników – dwie nieefektywne metody Samo pokazywanie Samo omawianie Wykorzystanie metody 4 kroków instruowania Demonstracja wykonywania węzła zabezpieczającego Krok 1: Przygotuj ucznia Podpunkt 1: Stwórz swobodną atmosferę Podpunkt 2: Określ pracę

20 20 22 24 24 29 30 31

vii

SPIS TREŚCI

Podpunkt 3: Dowiedz się, co uczeń już potrafi 31 Podpunkt 4: Zainteresuj ucznia tym, czego będziesz go uczył 31 Podpunkt 5: Ustaw ucznia w odpowiedniej pozycji 32 Krok 2: Zaprezentuj pracę 33 Podpunkt 1: Omów, zademonstruj i zilustruj jeden główny krok na raz 33 Podpunkt 2: Wykonaj pracę ponownie, podkreślając każdą wskazówkę 34 Ostrzeżenie: Instruuj jasno, dokładnie i cierpliwie, ale nie podawaj więcej informacji niż uczeń jest w stanie opanować za jednym razem. 34 Krok 3: Sprawdź ucznia 35 Podpunkt 1: Uczeń wykonuje pracę – popraw błędy 35 Podpunkt 2: Uczeń wykonuje pracę – podkreśla Główne Kroki 36 Podpunkt 3: Uczeń wykonuje pracę – podkreśla Wskazówki 36 Ostrzeżenie: Miej pewność, że pracownik wszystko zrozumiał 36 Ostrzeżenie: Kontynuuj, aż będziesz miał pewność, że uczeń rozumie 37 Krok 4: Nadzoruj 38 Podpunkt 1: Pozostaw ucznia samego 38 Podpunkt 2: Wskaż, do kogo ma się udać po pomoc 38 Podpunkt 3: Sprawdzaj go często 38 Podpunkt 4: Zachęcaj do zadawania pytań 39 Podpunkt 4: Stopniowo zmniejszaj nadzór 39 Jeżeli pracownik się nie nauczył, to oznacza, że instruktor go nie nauczył 39 Rozdział 4: Jak przygotować się do instruowania – Arkusz Podziału Pracy

Przygotowanie szkolenia – punkt 2: Wykonaj arkusz podziału pracy Czym jest główny krok? Czym jest wskazówka? Rozpoznawanie wskazówek w przykładzie węzła zabezpieczającego Główny krok 1: Rozwiń i wyprostuj Główny krok 2: Zrób prawą pętelkę Główny krok 3: Zrób lewą pętelkę Główny krok 4: Przeprowadź koniec przez pętelkę Główny krok 5: Mocno Zaciśnij Zapisywanie przyczyn stosowania wskazówek Obserwowanie i angażowanie doświadczonych pracowników w proces podziału pracy Podsumowanie i przykładowe arkusze podziału pracy Arkusze podziału pracy i praca standaryzowana Dodatkowe uwagi dotyczące wskazówek Wskazówki dotyczące wszystkich kroków Uczenie „Wyczucia” Długie operacje Instruowanie w hałaśliwym otoczeniu

42 44 46 47 48 49 49 50 50 50 50 52 54 56 58 58 59 60

viii

SPIS TREŚCI

Rozdział 5: Jak przygotować się do szkolenia – Przygotuj plan szkoleń, Przygotuj wszystko, Przygotuj stanowisko pracy Przygotowanie szkolenia – punkt 1: Zaplanuj szkolenie Przygotowanie szkolenia – punkt 3 i 4: Przygotuj wszystko oraz przygotuj stanowisko pracy

63 63 68

Część Trzecia: Doskonalenie Metod Pracy Rozdział 6: Zastosowanie Doskonalenia Metod Pracy na wybranym przykładzie – stan przed i po zmianach Trzy podstawowe kategorie prac Osłona mikrofalowa – obecny sposób wykonywania pracy Osłona mikrofalowa – usprawniony sposób wykonywania pracy Osłona mikrofalowa – jak wykonywana jest praca w usprawnionym sposobie wykonywania pracy Rezultaty udoskonaleń

73 73 74 79 81 82

Rozdział 7: Cztery Kroki Doskonalenia Metod Pracy 85 86 Krok 1: Podziel pracę Zastosowanie kroku 1 w przykładzie osłony mikrofalowej 86 Krok 2: Zadaj pytanie do każdego zabiegu 90 Zadawanie pytań 90 Zadawanie pytań do pozostałych szczegółów analizowanej pracy 91 Wykorzystanie kroku 2 na przykładzie osłony mikrofalowej 91 Krok 3: Opracuj nową metodę 100 Pierwszy sposób doskonalenia pracy: Eliminuj niepotrzebne zabiegi 101 Drugi sposób doskonalenia pracy: Łącz zabiegi, gdy jest to możliwe 104 Trzeci sposób doskonalenia pracy: Przeorganizuj sekwencję zabiegów 104 Czwarty sposób doskonalenia pracy: Upraszczaj wszystkie wymagane zabiegi 105 Opracuj swoje pomysły z innymi pracownikami 107 Opisz nową metodę 107 108 Krok 4: Wdróż nową metodę Punkt 1: SPRZEDAJ proponowaną metodę Twojemu szefowi 108 Podpunkt 2: SPRZEDAJ nową metodę operatorom 109 Podpunkt 3: Zdobądź OSTATECZNĄ ZGODĘ, uwzględniając kwestie: bezpieczeństwa, jakości, ilości, kosztów itp. 110 Podpunkt 4: WDRÓŻ nową metodę. Używaj jej, dopóki nie opracujesz lepszej metody. 110 Podpunkt 5: POCHWAL, kiedy jest to zasadne 111 Zakończenie 111 Rozdział 8: Przygotowanie i składanie propozycji zmian – przykład Propozycje – spisz i oszacuj korzyści Arkusz Propozycji Zmian dla przykładu osłony mikrofalowej Wyrażanie rezultatów za pomocą liczb – lepsze wrażenie

113 113 115 116

SPIS TREŚCI

Przykład propozycji zmian – zmniejszenie liczby pracowników na linii montażowej słuchawek telefonicznych Krok 1: Podziel pracę Krok 2: Zadaj pytanie do każdego zabiegu Krok 3: Opracuj nową metodę Krok 4: Wdróż nową metodę

117 117 119 122 125

Część Czwarta: Relacje z Pracownikami Rozdział 9: Relacje z Pracownikami – praca z ludźmi oraz osiąganie efektów dzięki ludziom 129 Czym jest „dobre kierowanie”? Relacje przełożonego z ludźmi Ludzie muszą być traktowani indywidualnie Czym jest problem i jak go rozwiązać? Radzenie sobie z problemem

130 131 133 135 136

Rozdział 10: Cztery Kroki Utrzymywania Dobrych Relacji z Pracownikami

139

140 Określ cel 141 Krok 1: Zbierz fakty Podpunkt 1: Przeanalizuj historyczne informacje 141 Podpunkt 2: Dowiedz się, jakie zasady i zwyczaje są stosowane 141 Podpunkt 3: Porozmawiaj z osobami, których ta sprawa dotyczy 141 Podpunkt 4: Zbierz opinie i odczucia 142 Uwaga z karty: Bądź pewny, że znasz cały obraz sytuacji 142 Krok 2: Rozważ i zdecyduj 142 Podpunkt 1: Dopasuj fakty do siebie 143 Podpunkt 2: Zwróć uwagę na ich wzajemny wpływ 143 Podpunkt 3: Jakie działania są możliwe do podjęcia? 143 Podpunkt 4: Sprawdź zwyczaje i standardy postępowania 144 Podpunkt 5: Zastanów się nad celem i wpływem działań na osobę, grupę oraz na 144 produkcję Uwaga: Nie przechodź od razu do rozwiązania 145 Krok 3: Podejmij działanie 146 Podpunkt 1: Czy poradzisz sobie z tym sam? 146 Podpunkt 2: Czy potrzebujesz wsparcia? 146 Podpunkt 3: Czy powinieneś zwrócić się do swojego kierownika? 146 Podpunkt 4: Dobrze zaplanuj swoje działania 147 Uwaga: Nie przerzucaj odpowiedzialności na innych 147 Krok 4: Sprawdź rezultaty 148 Podpunkt 1: Jak szybko poznasz rezultaty działań? 148 Podpunkt 2: Jak często potrzebujesz je sprawdzać? 148 Podpunkt 3: Przyglądaj się zmianom w produkcji, w nastawieniu i w relacjach 148 Uwaga: Czy Twoje działanie pomogło w produkcji? 149

SPIS TREŚCI

Czy osiągnąłeś swój cel? Wykorzystanie metody 4 kroków na przykładzie problemu Eweliny Krok 1: Zbierz fakty – problem Eweliny Krok 2: Rozważ i zdecyduj – problem Eweliny Krok 3: Podejmij działanie – problem Eweliny Krok 4: Sprawdź rezultaty – problem Eweliny Jak zebrać opinie i odczucia

149 150 153 154 156 157 158

Rozdział 11: Zapobieganie problemom z wykorzystaniem podstaw dobrych relacji z pracownikami

161

W jaki sposób dostrzec zbliżające się problemy Problem Michała Krok 1: Zbierz fakty Krok 2: Rozważ i zdecyduj Krok 3 i 4: Podejmij działanie i Sprawdź rezultaty Cztery momenty, w których można było odkryć problem Michała Podstawy dobrych relacji Informuj każdego z pracowników o tym, jak sobie radzi Pochwal pracownika, kiedy dobrze wykonuje obowiązki Mów ludziom o zmianach, które ich dotyczą Jak najlepiej wykorzystuj umiejętności swoich pracowników Problem brygadzistów Krok 1: Zbierz fakty dotyczące problemu brygadzistów Krok 2: Rozważ i zdecyduj – przykład problemu brygadzistów Krok 3 i 4: Podejmij działanie i Sprawdź rezultaty – przykład problemu brygadzistów W jaki sposób Maria wykorzystała podstawy dobrych relacji? Wniosek: Efekt zmiany

162 163 164 164 167 168 169 169 170 171 172 173 174 175 177 178 179

Podsumowanie – Wspieranie koncepcji szczupłej produkcji z wykorzystaniem programu TWI

181

Rzeczywistość wdrażania koncepcji szczupłego wytwarzania „Stolik na trzech nogach”

182 183

Bibliografia O Autorach

187 189

Przedmowa do wydania polskiego W roku 1941 Stany Zjednoczone Ameryki Północnej po bezprecedensowym ataku Japończyków na Pearl Harbor przystępują do II wojny światowej. Przemysł amerykański traci doświadczone kadry, które zostają wcielone do armii. Z drugiej strony, przybywa zleceń produkcyjnych, co wynika wprost z rosnących zamówień zbrojeniowych. Nowo przyjmowani pracownicy (często kobiety) nie posiadają wystarczających umiejętności i kwalifikacji zawodowych do realizacji ambitnych planów zbrojeniowych amerykańskiego rządu. Dostrzegając wyraźny problem, rząd USA powołuje do życia program TWI (Training Within Industry), który ma na celu opracowanie metod szkoleniowych umożliwiających szybkie nabywanie praktycznych umiejętności niezbędnych do pracy w przemyśle. Wynik prac stanowi kompilację wiedzy i doświadczeń setek menadżerów-praktyków i adresowany jest do przełożonych, czyli każdego, kto kieruje pracą innych. Tak w skrócie rozpoczyna się historia programu TWI, bez którego, jak się później okazało, nie byłoby święcącej dziś triumfy koncepcji zarządzania określanej powszechnie mianem Lean Management. Dlaczego jednak mało kto o programie słyszał lub wie? Odpowiedź zdaje się być prozaiczna. W roku 1945 doświadczeni pracownicy wrócili z frontu i podjęli ponownie pracę w przemyśle, który przeżywał właśnie prawdziwy rozkwit. Po cóż więc komu w święcącej triumfy gospodarce program doskonalenia kadr? O programie zapomniała więc szybko Ameryka, ale równie szybko przekonała się do niego Japonia (będąca w zgoła odmiennej sytuacji gospodarczej), gdzie program TWI za sprawą pro-gospodarczej polityki okupacyjnej Stanów Zjednoczonych stał się szybko powszechnie uznanym sposobem na doskonalenie kwalifikacji pracowników. W latach 80. nasi dwaj przyjaciele – dr James Womack i prof. Daniel Jones – ujawniają światu istnienie koncepcji Lean Manufacturing. Świat ogarnia gorączka kanbanów i kaizenów, i nikt nie zaprząta sobie głowy podstawami koncepcji Lean. Dopiero po roku 2000 Art Smalley przypomina nam wszystkim, jak ważne jest budowanie fundamentów systemu zarządzania, czyli rozwój umiejętności niższej i średniej kadry kierowniczej w zakresie efektywnego szkolenia podwładnych, doskonalenia metod pracy oraz rozwiązywania problemów pracowniczych. Brak tych umiejętności jest jedną z głównych barier wdrażania z sukcesem koncepcji Lean Management. Program TWI zaczyna przeżywać renesans w Stanach Zjednoczonych dzięki osobistemu zaangażowaniu Roberta Wrony, założyciela TWI Institute z Nowego Yorku. Twórcy programu TWI definiują pięć wymagań dla dobrego przełożonego. Są to: 1. Wiedza na temat wykonywanej pracy. 2. Wiedza o kompetencjach i zakresie odpowiedzialności w organizacji. 3. Umiejętność właściwego instruowania podwładnych. 4. Umiejętność doskonalenia metod pracy. 5. Umiejętność przewodzenia. Kompetencje dla spełnienia pierwszych dwóch wymagań zdobywa się naturalnie w trakcie swojej pracy (w konsekwencji pełnionych na co dzień obowiązków), jednakże kompetencje związane z pozostałymi trzema wymaganiami można nabyć jedynie dzięki praktyce i wykonywanym metodycznie ćwiczeniom. xiii

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Tym trzem ostatnim umiejętnościom przełożonych i metodom ich doskonalenia poświęcony jest Podręcznik TWI. Zwrócono w nim szczególną uwagę na: − krytyczne elementy prawidłowego instruktażu, bez zapewnienia których nie możemy być pewni, czy pracownik będzie wykonywał swoją pracę poprawnie (co, niestety, zdarza się bardzo często), − istotne czynniki doskonalenia metod wykonywanej pracy, bez których doskonalenie może pozostać jedynie w sferze deklaracji i błogich życzeń (tak jak to ma, niestety, miejsce w wielu organizacjach), − właściwe punkty oceny działań podwładnych, które wspomagają obiektywizm i nie skazują decydenta na podejmowanie decyzji jedynie „na wyczucie” (a metoda „na wyczucie” jest najbardziej kosztowna, bo oznacza uczenie się zarządzania ludźmi, w najlepszym wypadku, jedynie na nauce na błędach). Metodyczne ujęcie tych zagadnień pozwala na systematyczne doskonalenie umiejętności dobrego przełożonego i dlatego program TWI, mimo upływu lat, pozostaje niezmiennie aktualny. Transfer koncepcji TWI do Polski był bardzo ważnym elementem rozwoju naszego programu rozpowszechniania Lean Management. Już 10 lat temu, prowadząc pierwsze projekty wdrażania szczupłego podejścia w przedsiębiorstwach, zauważyliśmy, jak ważny jest rozwój umiejętności doskonalenia procesów i rozwiązywania problemów wśród przełożonych niższego i średniego szczebla (czyli brygadzistów, mistrzów i kierowników w firmach produkcyjnych oraz liderów czy kierowników zespołów w branży usługowej). Przez kilka lat szukaliśmy odpowiedniego podejścia. Z pomocą przyszli nam dwaj byli menadżerowie Toyoty: Marek Piątkowski z Kanady i wspomniany już Art Smalley z USA, którzy zainteresowali nas tematyką TWI w 2006 roku. Rok później poprowadzili pierwsze warsztaty na ten temat podczas VII Konferencji Lean Manufacturing. Jesteśmy również bardzo wdzięczni twórcy TWI Institute – Robertowi Wronie. Jego współpracownik, Richard Abercrombie, prowadził zaaranżowane przez nas pierwsze praktyczne warsztaty wdrażania TWI w przemyśle w Polsce i był znakomitym mentorem dla naszej kadry. Robert Wrona oraz Patrick Graupp, współautorzy tej książki, uświetnili naszą VIII Konferencję Lean Manufacturing swoimi wykładami i warsztatami. Przez ostatnie kilka lat przeprowadziliśmy ponad 100 praktycznych warsztatów TWI na terenie ok. 20 firm z różnych branż. Pozwoliło nam to sprawdzić metody TWI w praktyce, zarówno w procesach produkcyjnych, logistycznych, jak i biurowych. Mamy nadzieję, że ta książka okaże się pomocna w popularyzacji programu TWI w Polsce i pomoże krajowym firmom szybciej i skuteczniej zmieniać się w bardziej efektywne – szczupłe przedsiębiorstwa. Prof. Tomasz Koch Dr Remigiusz Horbal Dr Tomasz Sobczyk Wrocław, grudzień 2010

Podziękowania Pod koniec lat 90., kiedy zaczęliśmy sie ze sobą kontaktować, tak naprawdę nie mieliśmy pomysłu, w jaki sposób moglibyśmy połączyć nasze wspólne zainteresowania programem TWI, aby ponownie zaproponować go Ameryce. Nie wiedzieliśmy nawet, jak ten program zostanie odebrany. Później, jak to zwykle zdarza się w przełomowych chwilach, po prostu zostaliśmy wciągnięci w działania, których intensywność zwiększała się od czasu pierwszego pilotażowego projektu zakończonego w 2001 roku. Nie ma wątpliwości, że wyczucie odpowiedniego momentu miało znaczący wpływ na obecny sukces programu TWI. Wydanie książki na ten temat nie było jedynie wyłącznie kwestią odpowiedniego czasu. Zadanie to stało się możliwe do wykonania jedynie dzięki zaangażowaniu wielu ludzi. Pat jest szczególnie wdzięczny za pomoc Kazuko Shibuya. Pan Shibuya, który nauczył się metod programu TWI na początku lat 60. od pierwszych japońskich trenerów, zatrudnił Pata zaraz po ukończeniu studiów. Powiedział on Patowi (podczas pierwszego dnia pracy w Centrum Szkoleniowym Sanyo w Japonii), „Musisz nauczyć się wielu rzeczy, ale pierwszą z nich będą metody programu TWI”. Wpoił Patrickowi konieczność utrzymywania szkoleń programu TWI w oryginalnej formie. Obecnie, po zakończeniu pracy w Sanyo, pan Shibuya, który jest trenerem ekspertem TWI, kontynuuje szkolenia z metod programu TWI zarówno w Japonii, jak i poza jej granicami. Jesteśmy szczególnie wdzięczni Alanowi Robinsonowi i Deanowi Schroederowi za przygotowanie artykułu naukowego, wspominanego w książkach na temat kaizen pana Masaaki Imai, który stał się powodem ponownego pojawienia się programu TWI zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i na całym świecie. Mając bardzo napięty plan zajęć, Alan znalazł chwilę, aby oddzwonić do Boba, który po przeczytaniu artykułu, szukał dodatkowych informacji na temat programu TWI. Po 20 minutach zachwycania się programem, Alan zasugerował, żeby Bob skontaktował się z Patem, z którym spotkał się, pisząc artykuł. W tych niepewnych chwilach bardzo istotne było zaangażowanie i wsparcie ze strony Jona Christophera. Specjalne podziękowania należą się także dla Roberta Trachtenberga, dyrektora CNYTDO, Inc., który od samego początku dostrzegł wartość programu TWI i bardzo mocno wspierał wysiłki na rzecz sprowadzenia Pata z San Diego w Kalifornii na Wschodnie Wybrzeże, w celu wprowadzenia szkoleń programu TWI w stanie Nowy Jork oraz rozpoczęcia projektów pilotażowych. Jesteśmy również wdzięczni Tonyemu Kollinski, Tomowi Gillsonowi i Sue Kuhns za ich pomoc podczas organizacji projektu pilotażowego oraz ludzi pracujących w ESCO Turbine Technologies-Syracuse za podjęcie wyzwania i działanie. Szczególne wyrazy uznania należą się Paulowi Smith, Barremu Weary, Gaylowi Spauldingowi, Darcyemu Rouse, Renae Wallace i wszystkim pracownikom Działu Form Woskowych. Chcemy również podziękować Randyemu Schwartzowi za wprowadzenie programu TWI do Północnej Dakoty, Conradowi Soltero i Markowi Sessumes za wdrożenie programu w Teksasie, Anthonyemu Manorek za rozpoczęcie stosowanie metod programu TWI w Pensylwanii i Richardowi Abercrombie za to, że zasiał ziarna TWI w całym kraju. Dziękujemy naszym historykom, George Anastosowi i Jimowi Huntzingerowi, za udostępnienie oryginalnych materiałów z programu TWI. Doceniamy przede wszystkim rozmowy, które sprawiały, że skupialiśmy się na wskrzeszeniu oryginalnych programów, a nie wersji hybrydowych, które przyciągały w tym samym czasie uwagę wielu innych ludzi. xv

Podziękowania

Dziękujemy również Susan Janus, Anne Kassel, Karen DeJarnette, Davidowi Palazzoli, Kirkowi Wardell, Leonardowi Greenia, Samowi Haynes i Markowi Bechteler za aktywne promowanie programu TWI, jako brakującego ogniwa w rozwoju szczupłej produkcji. Chcemy również podziękować wszystkim ludziom, których jest zbyt wielu, żeby ich wszystkich wymienić, którzy zaprosili nas do swoich fabryk i firm w całym kraju, aby zapoznać swoich ludzi z programem TWI. Specjalne podziękowania dla Michaela Sinocchi z Productivity Press za wiarę w program TWI i tę książkę, Garemu Peurasaari za wyjątkową pracę podczas redagowania zawartości, Tamarze Cornelison za edycję i Robertowi Cooperowi za jej wydanie. Bez ich uwag, wiedzy i ciężkiej pracy świetnej załogi Productivity Press ta książka wyglądałaby inaczej. Na koniec pragniemy podziękować naszym żonom, Arden Graupp i Inez Wrona, za ich niewyczerpane wsparcie i cierpliwość, szczególnie w chwilach, gdy słowo „TWI” było wymieniane zbyt często.

xvi

Słowo wstępne Program TWI ma za sobą długą historię, która w znacznym stopniu przyczyniła się do zwiększenia produktywności i poprawy jakości, a całkiem możliwe, że jest najlepszymi programem szkoleń dla przełożonych, jaki kiedykolwiek powstał. W ciągu ostatnich czterech dekad dla wielu najbardziej wydajnych przedsiębiorstw stanowił on wsparcie we wdrażaniu udoskonaleń zgodnie z filozofią kaizen. Program ten w szczególności był najważniejszym elementem w rozwoju filozofii szczupłego wytwarzania, zaszczepiając najważniejsze zasady w umysłach milionów ludzi. Z mojego doświadczenia wynika, że większość inicjatyw związanych z wdrażaniem koncepcji szczupłego wytwarzania w Stanach Zjednoczonych nie przyniosło rezultatów oczekiwanych przez menedżerów. Najpowszechniejszą przyczyną jest myślenie krótkoterminowe. Zamiast postrzegać wyszczuplony proces produkcyjny jako dogłębną przemianę kultury pracy, wielu kierowników rozumie wdrażanie tej koncepcji jako wdrażanie zestawu narzędzi – takich jak 5S, poka-yoke, kanban czy szybką wymianę narzędzi (SMED), które są najbardziej widocznym elementem szczupłej produkcji. Podczas krótkiej wizyty w „szczupłym” zakładzie zastosowanie tych narzędzi można dostrzec na pierwszy rzut oka. Są one jednak małą częścią większego obrazu. Jeżeli zostaną użyte bez wprowadzenia pozostałych zmian, to jakość i wydajność wzrośnie, ale będzie to jedynie skromna część możliwości. Większość przedsiębiorstw próbujących wdrożyć koncepcję szczupłej produkcji nie wykorzystuje wszystkich potencjalnych możliwości. Zatrzymują się zaraz po zaadaptowaniu zasadniczej filozofii i rozbudowaniu infrastruktury potrzebnej do tego, aby narzędzia szczupłego wytwarzania pozwoliły znacząco wpłynąć na przedsiębiorstwo. Firma Toyota była pionierem szczupłej produkcji oraz nadal pozostaje jedną z najlepszych organizacji, której udało się wdrożyć zasady tej koncepcji. W trakcie pisania tej książki wartość rynkowa Toyoty przewyższała sumę wartości „Wielkiej Trójki z Detroit” (GM, Ford i Chrysler). Podobna sytuacji dotyczyła także i zysków. Biorąc pod uwagę liczbę osób zatrudnionych, Toyota jest mniejsza od każdego z wymienionych koncernów. Ponadto, podczas gdy media nieustannie informują o redukcji zatrudnienia i zamykaniu zakładów „Wielkiej Trójki”, Toyota od 1951 roku na całym świecie nie zwolniła żadnego pracownika. Pomimo tego, że konkurenci wykorzystują te same narzędzia szczupłego wytwarzania, działania Toyoty są bardziej nakierowane na kaizen, co pozwoliło na stworzenie przygniatającej przewagi konkurencyjnej. Program TWI stanowił inspirację i przyczynił się w znacznym stopniu do sukcesu Toyoty. Większość amerykańskich firm decydujących się na wdrażanie filozofii szczupłego wytwarzania – często starając się upodobnić do Toyoty – w dalszym ciągu nie jest świadoma faktu istnienia programu TWI. Widząc obecnie wielkie zainteresowanie szczupłą produkcją oraz Lean Six Sigma, szczególnie w świetle historii programu TWI, jest to naprawdę zaskakujące. Trzy metody składające się na program TWI: metoda utrzymywania dobrych Relacji z Pracownikami (RP), metoda Doskonalenie Metod Pracy (MP) oraz metoda Instruowanie Pracowników (IP) zostały dokładnie przygotowane przez najlepszych amerykańskich ekspertów z dziedzin szkolenia i zarządzania. Zanim przekazano je do użytku, wszystkie trzy metody dokładnie sprawdzono w warunkach przemysłowych. Jak będzie można zobaczyć, są one jedyne w swoim rodzaju. Pięć intensywnych dwugodzinnych modułów każdego xvii