Pozostałe książki autorstwa Johna Shooka: Naucz si widzie : eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia warto ci Kaizen Express Tytuł oryginału: Managing to Learn. Using the A3 management process to solve problems, gain agreement, mentor, and lead.
© Copyright 2008 The Lean Enterprise Institute, Inc. One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 USA © Copyright 2012 for Polish Edition and Translation Lean Enterprise Institute Polska ul. Muchoborska 18 54-424 Wroc aw www.lean.org.pl T umaczenie i opracowanie wersji polskiej: Marcin Jaworowicz, Ma gorzata Jakubik, Robert Kagan, dr in . Tomasz Sobczyk (Lean Enterprise Institute Polska) ISBN: 978-83-926554-7-3 Projekt graficzny: OffPiste Design, Inc. Sk ad i amanie: ZUBEK Poligrafia www.zubek.pl Wszelkie prawa do tekstu oraz ilustracji zastrze one przez Lean Enterprise Institute Polska
Zarz dza znaczy uczy Rozwiฤ zywanie problemรณw i rozwรณj pracownikรณw z wykorzystaniem metody A3
John Shook Przedmowa: Jim Womack Przedmowa do wydania polskiego: Robert Kagan Tomasz Koch Tomasz Sobczyk Wydanie drugie poprawione Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska Wroc aw 2012 www.lean.org.pl
Podziękowania Do powstania tej ksi ki przyczyni o si wi cej osób ni jestem w stanie wymieni w moich podzi kowaniach. Zaczn od moich mentorów z Toyoty wszystko, czego nauczy em si o zarz dzaniu i procesie A3, zawdzi czam w a nie im. Dla moich pierwszych szefów w Toyocie Isao Yoshimno i Kena Kuniedy zaznajomienie mnie z raportami A3 nie by o tylko bezinteresownym aktem yczliwo ci. By o absolutnie konieczne, abym nauczy si my le , nabra umiej tno ci i wreszcie móg si im do czego przyda ! Od czasów studiowania A3 pod ich nadzorem jako zupe ny nowicjusz, do pracy u boku Mike'a Masaki przy bardzo wymagaj cym wdro eniu my lenia A3 w ród ameryka skich in ynierów ca e lata pó niej, zawsze mia em mentorów, na których mog em liczy , dzi ki czemu nigdy nie przestawa em si uczy . Chcia bym równie podzi kowa osobom, które bezpo rednio pomog y mi przy pisaniu tej ksi ki. Mathew Lovejoy, Scott Heydon, Lynn Kelly, Cindy Swank i Jerry Bussel nigdy nie stronili od udzielania mi cennych, krytycznych uwag, z pozycji osób zarz dzaj cych firmami ucz cymi si wykorzystania A3 dla usprawnienia ich w asnych procesów. Jack Billi i Denise Bennett pomogli mi zrozumie znacz c rol , jak mo e odgrywa proces A3 przy wdra aniu zasad lean w s u bie zdrowia. Nigdy nie zapomn uwag i notatek czerwonym d ugopisem, które Jack pozostawi na moim r kopisie. Tak si z o y o, e Durward Sobek, Art. Smalley i Mike Rother pisali swoje w asne prace na ten sam temat równolegle ze mn , a nasze dyskusje i wspó praca wp yn y znacz co na zawarto mojej ksi ki. Komentarze Richarda Whiteside'a i Terry'ego Vigdortha mia y wp yw zarówno na koncepcje w niej opisane, jak i na sam sposób ich prezentacji. David Verble i Jeff Smith, dwóch moich by ych kolegów z Toyoty, którzy wraz ze mn uczyli si przez wiele lat my lenia A3, przeczytali wst pn wersj mojej ksi ki i, zgodnie z przewidywaniem, nie szcz dzili mi krytycznych, a dzi ki temu szczególnie cennych uwag. Ich nazwiska pojawi si jeszcze na stronach tej ksi ki, a mog yby pojawi si w zasadzie na ka dej z nich. Chcia bym te podzi kowa Tomowi Watersowi i Timowi Andre, moim towarzyszom broni z czasów naszych bitew A3 toczonych w zak adach Toyoty w Japonii w latach 80. ubieg ego wieku.
iv
Zarządzać znaczy uczyć
Oczywi cie, bardzo wa na by a dla mnie wspó praca ze spo eczno ci Lean Enterprise Institute. Uwagi Davida Brunta i Dana Jonesa z Lean Enterprise Academy z Wielkiej Brytanii pozwoli y mi wiele zrozumie , a Jose Ferro, Flavio Picchi i Gilberto Kosaka z Lean Institute Brasil od razu podj li prac nad portugalskim t umaczeniem mojej ksi ki! Specjalne podzi kowania nale si Dave'ovi LaHote, Dave'ovi Logozzo, Helen Zak i innym cz onkom zespo u LEI za ich nieustaj ce wsparcie dla moich wysi ków. Michael Brassard by moim cennym doradc , krytykiem, przeciwnikiem w sporach i debatach ksi ka ta nie by aby taka sama bez jego udzia u. Zespó redakcyjny w sk adzie: George Taninecz, Tom Ehrenfeld i Thomas Skehan pomóg mi bawi si pisaniem tej ksi ki, a jednocze nie pisa j efektywnie i z zadowoleniem z ko cowego rezultatu. Mam nadziej , e tak samo b dzie, kiedy zabierzemy si do cz ci drugiej! Zupe nie szczególne podzi kowania nale si oczywi cie Jimowi Womackowi, bez którego namowy i zach ty ta ksi ka w ogóle by nie powsta a. Jim cz sto powtarza, e najlepsze, co mo e da osobie wst puj cej na cie k lean (tego wyra enia Jim nie znosi, w zwi zku z tym ch tnie si nim tutaj pos u y em), jest wzbudzenie w niej odwagi. Przynajmniej w moim przypadku s owa te si sprawdzi y ksi ki by nie by o, gdyby Jim nie przekona mnie, e warto si odwa y j napisa . Przede wszystkim jednak ksi k t dedykuj mojemu synowi Jesse'emu, porucznikowi piechoty morskiej w si ach zbrojnych Stanów Zjednoczonych, i córce Sayi, studiuj cej i pracuj cej w Tokyo nawet nie wiecie, jak du stanowili cie dla mnie inspiracj w trakcie jej pisania. Dedykuj wam moj ksi k teraz, kiedy dopiero zaczynacie si uczy , jeste cie na pocz tku drogi przez ycie i nie wiadomo jeszcze, dok d ta droga was zaprowadzi. John Shook
Podziękowania
v
Przedmowa do wydania polskiego Metoda raportu A3 jest jak dot d w Polsce stosunkowo ma o znana, a ci, którzy o niej jedynie s yszeli najcz ciej kojarz j z rozwi zywaniem problemów. Pozornie to tylko kartka formatu A3, podzielona na kilka rubryk do wype nienia, jednak w rzeczywisto ci to wszechstronne i bardzo u yteczne narz dzie oraz ca y sposób my lenia i wnioskowania, który za nim jest ukryty. Metoda raportu A3 to m.in.: · · · · · ·
sposób zarz dzania w organizacji, narz dzie nadzorowania oraz zarz dzania zmianami i projektami, metoda prezentacji pomys ów i pracy zespo owej, platforma do konsultacji i coachingu w firmie, sposób wizualizacji projektów wdro eniowych, metoda planowania jakichkolwiek zmian w firmie.
Raport A3 to zasadniczo tablica raportuj ca lub sprawozdanie z zastosowania cyklu PDCA (PlanDo-Check-Act), odzwierciedlaj ca sposób, w jaki Toyota przedstawia proces PDCA na jednej kartce papieru. Ta jedna kartka formatu A3 zmusza do syntezy oraz wybrania tylko tych dzia a , które maj najwi kszy wp yw na osi gni cie zamierzonego efektu. Bardzo cz sto raport A3 okre lany jest równie jako narz dzie obejmuj ce i prezentuj ce zasady ustrukturyzowanego my lenia, zorientowanego na osi gni cie zadanych celów i ci g e doskonalenie Kaizen. Dlatego te tytu podr cznika Zarz dza znaczy uczy jest nieprzypadkowy, bo A3 to cz sto brakuj cy element na drodze od pomys u do wdro enia konkretnych rozwi za w praktyce. W tym podr czniku b dziecie Pa stwo wiadkami tego, jak A3 rozwija umiej tno ci zarz dzania i zmienia je w efektywny proces uczenia i wspólnego dochodzenia do najlepszych rozwi za . Podr cznik opisuje proces, przez który przechodzi dwójka g ównych bohaterów: m ody kierownik Desi Porter (ucze ) i jego prze o ony Ken Sanderson (mistrz). Staj oni przed wyzwaniem terminowego przet umaczenia dokumentacji technicznej, która jest niezb dna do uruchomienia nowej fabryki. Podr cznik w wyj tkowo przejrzysty sposób ukazuje, jak prawid owo kszta towa relacje na linii ucze -mistrz oraz wyja nia, czym w rzeczywisto ci jest proces rozwoju ludzi w organizacji. Po jego lekturze oczywistymi staj si rzeczy, o których na co dzie wielu z nas, w roli menad erów, albo zapomina albo z których nie zdaje sobie zupe nie sprawy. W czym u wiadamia nas lektura Zarz dza znaczy uczy ? Oto kilka wartych podkre lenia kwestii: · Udzielenie pracownikowi odpowiedzi, jak rozwi za problem, z którym do nas przychodzi, to nic innego, jak zdj cie z niego odpowiedzialno ci za ten problem. A je li kto nie czuje si odpowiedzialny, z ca pewno ci nie wykona zadania nale ycie starannie. · Mimo, i cz sto znamy odpowied na wiele problemów, z którymi zmagaj si nasi pracownicy (i a nas korci, aby natychmiast powiedzie im, co maj zrobi ), sztuk jest takie pokierowanie ich dzia aniami, aby sami znale li w a ciwe rozwi zanie. · Wybór w a ciwego rozwi zania (lub rodka zaradczego), cz sto nie jest zadaniem, które da si wykona od razu. Natychmiastowe przeskakiwanie do rozwi za najcz stszy grzech
vi
Zarządzać znaczy uczyć
w procesie tradycyjnego zarz dzania niejednokrotnie sprawia, e wybrany rodek zaradczy nie tylko pomija inne, lepsze rozwi zania, ale cz sto w ogóle nie trafia w przyczyn ród ow , oddzia ywuj c wy cznie (cz sto nieskutecznie) na symptomy problemu. · Czasami du o wi cej czasu potrzeba na gruntowne zrozumienie problemu, zebranie faktów, skonfrontowanie opinii, ni na znalezienie samego rozwi zania. Jak zwykli mawia nasi sensei: dobrze zrozumiany problem i prawid owo okre lone przyczyny jego wyst powania, to problem w po owie rozwi zany . Nadzieja, e decyzja podj ta szybko, to decyzja w a ciwa, mo e okaza si bardzo z udna. · Nie ma substytutu obserwacji bezpo redniej zbieranie danych i faktów na miejscu (w gemba) to najbardziej wiarygodne ród o informacji. Poleganie na opiniach, wypowiedziach czy odczuciach, które nie s poparte faktami, prowadzi wprost do niew a ciwych rozwi za . Niestety, tak natur zdaje si mie bardzo wiele podejmowanych w naszym yciu zawodowym decyzji. · Pos ugiwanie si danymi i faktami wyzwala fenomen w adzy rodz cej si z potrzeby (w przeciwie stwie do tej wynikaj cej z pozycji lub stanowiska). Je eli wybór rozwi zania ma charakter obiektywny, wynikaj cy z gruntownej analizy sytuacji, za dyskusja nad rozwi zaniami przybiera posta debaty nad faktami (co staje si mo liwe przy u yciu metody A3), wtedy nikt nie wymusza decyzji bo ma wy sz pozycj w hierarchii organizacji, ale przystaje na rozwi zanie uwiarygodnione przez autora A3. To troch tak, jakby powiedzie : pozwólmy, aby to fakty i rzeczywiste dane kierowa y naszymi decyzjami. Co bardzo ciekawe, kszta towanie relacji maj ce na celu rozwój ludzi oraz sam proces rozwi zywania problemów opisany w tym podr czniku, maj charakter w pe ni uniwersalny. I nie wa ne, e opisany w nim problem dotyka kwestii t umaczenia dokumentacji w firmie produkcyjnej. Ten sam proces kszta towania pracowników zda egzamin w organizacji dowolnego typu. Jedn z zalet tego podr cznika jest forma, w jakiej czytelnik ma okazj prze ledzi proces uczenia si , który przechodz obaj bohaterowie ksi ki. Oryginalna, równoleg a prezentacja spostrze e , wniosków i rozwoju ka dego z nich sprawia, e podr cznik jest dobrym ród em wiedzy zarówno dla tych, dla których raport A3 mo e by narz dziem do rozwi zywania problemów, prezentacji prze o onym w asnych pomys ów oraz raportowania post pów w projektach, jak i dla tych, którzy raporty takie zatwierdzaj , wyznaczaj kolejne cele i rozwijaj swoich podw adnych. Zarz dza znaczy uczy jest pierwszym w Polsce podr cznikiem, który pokazuje, czym jest zarz dzanie polegaj ce na jednoczesnym rozwi zywaniu problemów i rozwoju ludzi. Mamy nadziej , e zawarte w nim tre ci przyczyni si do doskonalenia najwa niejszego sk adnika przemian ludzi, na których pomys ach, umiej tno ciach i zaanga owaniu oparte musz by wszelkie zmiany. ycz c dobrej lektury zapraszamy Was do podró y przez proces zarz dzania i uczenia si zarazem. Robert Kagan Tomasz Koch Tomasz Sobczyk Lean Enterprise Institute Polska Wroc aw, maj 2010
Przedmowa do wydania polskiego
vii
Przedmowa Mam niezwykle emocjonalny stosunek do tej ksi ki. John Shook w Zarz dza znaczy uczy zaj si odpowiedzi na proste, ale bardzo wa kie pytanie: Na czym polega istota zarz dzania i przywództwa w rodowisku lean? Shookowi uda o si , w trakcie udzielania odpowiedzi na to pytanie w swojej ksi ce, wype ni luk mi dzy naszym zrozumieniem szczup ych narz dzi, takich jak na przyk ad mapowanie strumienia warto ci, a tym, jak zapewni konsekwentne ich zastosowanie. Odkry przed nami mianowicie: · Ró nic pomi dzy starym sposobem zarz dzania autorytarnego, opartego na poleceniach i rozkazach, a zarz dzaniem szczup ym. · Ró nic mi dzy organizacjami opartymi na w adzy i tymi opartymi na odpowiedzialno ci. · Zysk w postaci trwa ych korzy ci, które osi gniemy, gdy zamiast od razu przeskakiwa do rozwi za , zadamy sobie trud zrozumienia szczegó ów sprawy i odkrycia przyczyn ród owych. · Si kszta towania kierowników i przywódców poprzez proces rozwi zywania problemów i wdra anie planów w ycie. Zarz dza znaczy uczy rzuca nowe wiat o na wiele aspektów, które pozytywnie odró niaj metody lean od najbardziej aktualnie popularnych koncepcji zarz dzania i przywództwa, które niejednokrotnie opisuj wy cznie metody gaszenie organizacyjnych po arów. Co wa niejsze, Shook w swojej ksi ce t umaczy, jak naucza i uczy si tych lepszych, szczup ych metod, poprzez dialog o konkretnych problemach. Forma, która zosta a w tym celu zastosowana, to rozmowa mi dzy kierownikiem, który zna zasady lean, a jego podw adnym, który uczy si szczup ego zarz dzania i przywództwa w procesie rozwi zywania wa nego problemu. Analiza A3 czyli proces rozwi zywania problemów przy jednoczesnym rozwoju pracowników jest jedn z podstaw systemu zarz dzania Toyoty. Raport A3 nadaje kierunek dialogowi i analizie. Jego struktura wymaga okre lenia aktualnej sytuacji i natury problemu, przedstawienia mo liwych rodków zaradczych, wyboru najlepszych z nich, wyznaczenia zasobów potrzebnych dla wdro enia dzia a w ycie (kto zrobi, co oraz kiedy) i udowodnienia, e problem rzeczywi cie zosta opanowany. W ksi ce tej znajdziecie opis analizy A3 i przyk ady zastosowania tego narz dzia. Najwa niejsze jest jednak w niej to, e wyja nia tak e proces my lenia, który powinien towarzyszy zastosowaniu A3. To w a nie my lenie A3 zmienia rutynowe zarz dzanie w proces nap dzaj cy uczenie si ca ej organizacji. St d tytu Zarz dza znaczy uczy . My lenie A3 ró ni si tak bardzo od my lenia w kategoriach konwencjonalnego zarz dzania, e tylko kto , kto do wiadczy go na sobie jako podw adny, a nast pnie stosowa w pracy ze swoimi pracownikami jako prze o ony, mo e je w pe ni, ze szczegó ami, wyt umaczy . John jest wi c jak najbardziej w a ciw osob . W Toyocie w Japonii zacz pracowa w 1983 roku i tam rozpocz studiowanie A3 jako ucze , czyli deshi. Kiedy nast pnie awansowa na stanowisko kierownicze, korzysta z A3, pracuj c ze swoimi podw adnymi jako sensei. viii
Zarządzać znaczy uczyć
Jednocze nie w dalszym ci gu pozostawa na pozycji deshi w stosunku do menad erów wy szego szczebla, dla których uczenie tajników analizy A3 wszystkich podleg ych im pracowników by o jednym z podstawowych zada kierowniczych. John zacz w ko cu zajmowa si przeniesieniem systemu zarz dzania Toyoty do zak adów poza Japoni . Pierwszym z nich by zak ad NUMMI, joint venture Toyoty z General Motors, gdzie rozpocz prac w roku 1984. W 1986 roku przeniós si z kolei do nowo budowanego zak adu Toyoty w Georgetown, a stamt d do rozwijaj cego si bardzo dynamicznie centrum in ynieryjnego Toyoty w Ann Arbor, w stanie Michigan. Karier w Toyocie zako czy , pomagaj c przy rozruchu Centrum Wspó pracy z Dostawcami w Kentucky. Wype niaj c wszystkie te zadania, korzysta z raportów A3, pracuj c ze swoimi podw adnymi jako mentor, doskonal c jednocze nie swój w asny warsztat A3 poprzez dialog ze swoimi prze o onymi. Od momentu odej cia z Toyoty uczy zasad raportu A3 w wielu firmach na ca ym wiecie. Ksi ka Johna jest wyj tkowa, gdy z jednej strony uczy wa nego narz dzia zarz dzania, z drugiej za t umaczy mechanizmy my lenia koniecznego do jego prawid owego zastosowania. W ksi ce u yto szczególnego formatu tekstu, aby sprosta obu celom my li i dzia ania podw adnego kierownika ni szej rangi umieszczone zosta y po lewej stronie, a równolegle do nich, po prawej, zapisano my li i dzia ania jego prze o onego. Pozwala to nam ledzi proces uczenia si , a w miar , jak z o ony problem jest rozwi zywany, widzimy te , jak rodzi si nowy menad er o umiej tno ciach zarz dzania w rodowisku lean. Dla wi kszo ci z nas przej cie do zarz dzania wed ug A3 jest trudnym krokiem. Wymaga podporz dkowania si naukowej metodzie PDCA (Plan Do Check Act Zaplanuj, Wykonaj, Sprawd , Zastosuj), a przecie wszystko, co naukowe, jest trudne. Wszyscy mamy tendencj do szybkiego, intuicyjnego zgadywania rozwi za i marzymy o wolno ci w podejmowaniu natychmiastowych dzia a typu zróbmy to tu i teraz . A3 konsekwentnie popycha nas jednak w kierunku du o bardziej konstruktywnego post powania. Zmusza do uwa nego przyjrzenia si aktualnej sytuacji, szczegó owej analizy w celu znalezienia przyczyn ród owych problemów, zastanowienia si nad ró nymi mo liwymi rodkami zaradczymi (a nie tylko nad jednym, najbardziej oczywistym rozwi zaniem ), zdyscyplinowanego sporz dzenia dok adnego planu wdro enia i uwa nego zbierania danych o tym, czy nasze rodki zaradcze rzeczywi cie poprawi y sytuacj . I tak w kó ko. W Zarz dza znaczy uczy Johnowi uda o si w pe ni odda istot procesów my lowych b d cych podstaw zarz dzania i przywództwa w rodowisku lean. John przedstawi metody, które pomog wam stosowa analiz A3 z sukcesem. Opisany przez niego sposób my lenia A3 jest konieczny, je eli chcecie nauczy si i z powodzeniem stosowa wszelkie inne narz dzia lean, o których s yszeli cie wcze niej. Ch tnie dowiemy si czego o waszych sukcesach i trudno ciach z nauk my lenia wed ug regu A3. Swoje komentarze i pytania mo ecie wysy a do mnie i Johna na adres mtl@lean.org. Przy odrobinie praktyki i du ej dozie uporu ka dy z nas mo e tak zarz dza , by uczy , zarówno innych, jak i siebie. Jim Womack Prezes Lean Enterprise Institute Pa dziernik 2008 Przedmowa
ix
Spis treści Przedmowa do wydania polskiego Przedmowa Wstęp Rozdział 1: Czym jest raport A3? Rozdział 2: Analiza aktualniej sytuacji, czyli sprawdź to na miejscu! (gemba) Rozdział 3: Cele i analiza – znajdowanie przyczyny źródłowej Rozdział 4: Proponowane środki zaradcze – podejmowanie decyzji w oparciu o zbiór alternatywnych środków zaradczych Rozdział 5: Plan i dalsze działania – władza rodząca się z potrzeby Rozdział 6: Niekończący się cykl PDCA – nauka myślenia i rozwój pracowników przy wykorzystaniu metody A3 Wnioski:
Naucz się uczyć
Zaczynamy: Do A3 trzeba dwojga O autorze Bibliografia Czekamy na wasze uwagi
Wstęp Jednym z sekretów sukcesu Toyoty, w której pracowa em przez ponad 10 lat, jest sposób my lenia o problemach i uczenia si podczas ich rozwi zywania tak, aby w przysz o ci lepiej planowa , lepiej podejmowa decyzje i skuteczniej je wdra a . Proces, który Toyota stosuje do wyszukania, okre lenia i opanowywania sytuacji problemowych, znale mo na w a nie w strukturze raportu A3. Kto wie, mo e to ten proces jest kluczem do ca ego systemu tej firmy, który pozwala jej rozwija pracowników, nieustannie pog biaj c ich wiedz i zdolno ci. Ksi k t zaprojektowa em tak, by pozwoli a wam uczy si na problemach w trakcie ich rozwi zywania, a przy tym rozwija u pracowników umiej tno kreatywnego radzenia sobie z problemami. Wielu ró nym elementom systemu Toyoty przypisywano kluczow rol w ogromnym sukcesie tej firmy, a tak naprawd najwa niejszym jej osi gni ciem jest to, e po prostu nauczy a si uczy . Wiele osób, które znaj raporty A3, uwa a je g ównie za proste narz dzie wymiany informacji lub technik rozwi zywania problemów. To zrozumia e, e skupiaj si oni na tym oczywistym, cho ograniczonym, zakresie zastosowania raportów A3. Raporty te s jednak przede wszystkim pot nym narz dziem pozwalaj cym na poszukiwanie skutecznych rodków zaradczych opartych na sprawdzonych faktach. W rezultacie, wszystkie te firmy, które z sukcesem stosuj raporty A3 przy podejmowaniu decyzji, planowaniu, ocenie propozycji czy rozwi zywaniu problemów, mog si pochwali uzyskaniem natychmiastowych, widocznych korzy ci. W mojej ksi ce chcia em równie przedstawi A3 jako sposób zarz dzania. Je eli raporty te u ywane s przez organizacj powszechnie, dochodzi do standaryzacji dzia a o charakterze innowacyjnym, planowania, rozwi zywania problemów oraz tworzenia struktur do dzielenia si szerszymi i g bszymi przemy leniami. Powoduje to w efekcie powstanie organizacji, której proces samouczenia si jest wbudowany w prac oraz jej codzienne procesy.
Moje odkrycia w Toyocie Proces zarz dzania poprzez uczenie si wed ug regu A3 prze wiczy em na w asnym przyk adzie, kiedy rozpocz em prac w Toyota City w roku 1983. Mia em swoich mentorów, widzia em te , e moi japo scy koledzy pomagali uczy si A3 swoim podw adnym, a jednocze nie doskonalili swój warsztat poprzez dialog ze swoimi prze o onymi A3 by o bez w tpienia najbardziej widocznym narz dziem zarz dzania, najbardziej oczywistym no nikiem informacji organizacyjnej. Ja i moi koledzy pisali my raporty prawie codziennie. artowali my sobie i narzekali my, e rednio jeden raport poprawiamy po 10 i wi cej razy. Pisali my je, poprawiali my, niszczyli my i pisali my na nowo, dyskutowali my je i przeklinali my je, ca y czas weryfikuj c jednak swój sposób my lenia, uczyli my si od innych, pomagali my si innym uczy , wyci gali my wnioski, dochodzili my do wywa onych decyzji i analizowali my procesy wdro eniowe.
Wstęp
1
Co roku mia em okazj obserwowa nowo przyj tych pracowników Toyoty, wie o po uniwersytetach, kiedy znajdowali na swoich biurkach czyste kartki A3 i poznawali swoich mentorów i swoje problemy, które przydzielano im do rozwi zania. Pierwsze miesi ce sp dzali zawsze na zapoznawaniu si z zasadami my lenia wed ug regu A3. Uczyli si , co oznacza id i sprawd , jak poszukiwa prawdziwej natury problemu, jak analizowa te problemy, jak w ko cu wykorzysta potencja organizacji do wypracowania skutecznych rodków zaradczych. Dla mnie objawieniem okaza y si s owa mojego szefa: Nigdy nie mów swoim pracownikom, co maj zrobi . Je eli wydasz im instrukcje, pozbawisz ich poczucia odpowiedzialno ci za problem. W ten sposób odkry em, e Toyota dzia a nie w oparciu o formalnie przydzielon w adz , ale w oparciu o odpowiedzialno za dany temat. Praca prawie wszystkich organizacji (a na pewno wszystkich du ych firm) wymaga na poziomie operacyjnym wspó pracy mi dzywydzia owej, podczas gdy formalnie ich struktura hierarchiczna jest podzielona na piony, wed ug funkcji. Powoduje to powstanie struktur organizacyjnych o charakterze macierzowym, co cz sto zaciera definicj odpowiedzialno ci, spowalnia procesy decyzyjne i pog bia frustracj pracowników.
Władza rodząca się z potrzeby Je eli dobrze zastosujemy proces A3, mo emy przesta skupia si na tym, kogo obci amy odpowiedzialno ci (czyli dyskusji o w adzy), a przej do dialogu o tym, co najlepiej w tej sytuacji zrobi (czyli rozmowy o istocie rzeczy). Ta zmiana ma kluczowe znaczenie dla decyzji, które ostatecznie zostan podj te. Autorytet potrzebny do podj cia dzia a mo e zdoby ka dy, poprzez w a ciwe przedstawienie natury problemu. Konsensus i zgod na wdro enie decyzji buduje si poprzez nieugi te pos ugiwanie si konkretnymi faktami zebranymi bezpo rednio na miejscu pracy, w rozmowach z osobami bezpo rednio w dany proces zaanga owanymi. Liderzy staraj c si nie dyktowa rozwi za , dalecy s jednak od zostawienia swoich podw adnych samym sobie. Jak zobaczymy, lider w Toyocie anga uje si w najdrobniejsze szczegó y rozwi zywanego problemu, eby zrozumie jego natur . Po prostu, pytania, coaching i uczenie zast puj rozkazywanie i kontrolowanie. Dlatego w a nie pionier systemu Toyoty Taiichi Ohno wierzy , e mo na si dowiedzie wszystkiego o procesie, stoj c i obserwuj c go z ustalonego miejsca. Dystansuj cy si od problemu menad er zadowoli si postawieniem celów swoim podw adnym i pozostawieniu ich z zadaniem, co w zasadzie oznacza tyle co: Nie obchodzi mnie, jak dojdziesz do wyników, byle by y one osi gni te. Menad er w Toyocie b dzie si mocno stara zrozumie , jakim procesem dochodzenia do wyników pos u si jego podw adni, w my l zasady chc zrozumie , jak my lisz; powiedz mi, co zaplanowa e , bo tylko wtedy jest w stanie zarz dza procesem uczenia si osoby rozwi zuj cej problem. W rezultacie, podejmowanie decyzji i w a ciwe dzia ania przeplataj si z procesem planowania i rozwi zywania problemu. Rola menad era polega na zauwa aniu problemów, a do tego potrzebna jest wiedza o szczegó ach procesu, szczegó ach i faktach które zawieraj raporty A3 jego pracowników. W Toyocie zak ada si , e problemy wyst pi i e nic nigdy nie przebiega dok adnie zgodnie z planem. Menad erowie w tej firmie mówi cz sto: Brak problemów, to problem. Oznacza to, e obowi zkiem kierownika, a tak e ka dego pracownika, jest zauwa anie i reagowanie na problemy w otaczaj cym ich rodowisku, bo przecie wiemy, e tam s . 2
Zarządzać znaczy uczyć
Je eli uda si skutecznie nauczy zespo y pracownicze my lenia wed ug regu A3, firmy nie tylko naucz si , jak nie unika problemów, ale zaczn postrzega je jako mo liwo ci, okazje do uczenia si i doskonalenia. Liderzy w Toyocie ró ni si znacz co od tradycyjnie my l cych kierowników, którzy wykorzystuj najcz ciej rozkazy, kontrol i w adz wynikaj c z zajmowanego stanowiska do wdra ania strategii firmy. W Toyocie liderzy polegaj bardziej na poczuciu odpowiedzialno ci, staraj c si uzyskiwa autorytet potrzebny do wdro enia dzia a poprzez okazywanie wiedzy, znajomo ci faktów, wol po czon z otwarto ci umys u, czyli, innymi s owy, przez rzeczywiste bycie liderem. Z drugiej strony z kolei, mimo e lider w Toyocie odrzuca rozkazywanie i kontrol , nie przyjmuje nigdy zdystansowanej pozy pseudonowoczesnego menad era. Nie stosuje opartego wy cznie na cyfrach zarz dzania przez wyniki, cz sto sprzedawanego jako zarz dzanie przez cele i propagowanego przez wielu konwencjonalnych liderów. Jak zauwa y H.Thomas Johnson1: podczas gdy menad er tradycyjny stara si zarz dza manipuluj c wynikami co podobne jest do kierowania samochodem na podstawie obrazu ze wstecznego lusterka menad erowie Toyoty koncentruj si na rodkach do osi gni cia celu, czyli samym procesie, który w rezultacie prowadzi do okre lonych wyników. Zarz dzanie w Toyocie nie przebiega wi c ani z góry na dó , ani z do u do góry . Proces A3 jasno definiuje odpowiedzialno ci za sukces projektu odpowiedzialna jest osoba b d ca w a cicielem A3, który dany projekt opisuje, osoba, której inicja y znajduj si w górnym prawym rogu arkusza. Mo e ona nie mie pe nej formalnej w adzy nad wszystkimi aspektami propozycji przedstawionej w A3, przyj a jednak na siebie odpowiedzialno za podj cie i wdro enie decyzji. By oby przesad twierdzi , e ca y system zarz dzania Toyoty sprowadza si do tej jednej metody (w ko cu nie ka dy menad er Toyoty zawsze zachowuje si w ten sam sposób). Mo na jednak z pewno ci powiedzie , e stosowanie my lenia A3 jest podstaw unikalnego sposobu zarz dzania Toyoty i ukszta towa o j tak , jaka teraz jest. Toyota nigdy nie postawi a sobie celu wdro enie procesu A3 . Raporty pojawi y si jako metoda cz ca dwa wa ne procesy zarz dzania: hoshin kanri (zarz dzanie strategiczne) i rozwi zywanie problemów. W makroskali przedsi biorstwa hoshin kanri prowadzi do ustawienia celów operacyjnych i dzia a zgodnie z celami organizacyjnymi wy szego rz du, w skali mikro na poziomie indywidualnym sformalizowany proces rozwi zywania problemów zapewnia organizacji mo liwo ci g ego uczenia si . Proces A3 czy obie te skale. Dlatego te firmy, które poszukuj sposobu na zdyscyplinowany proces hoshin kanri oraz skuteczny proces rozwi zywania problemów, mog znale w A3 du e wyzwanie, a zarazem pot ne mo liwo ci. 1
H.Thomas Johnson, Lean Dilemma : Choose System Principles Or Management Accounting Controls, Not Both , publikacja w asna, nagrodzona nagrod Shingo Research 2007 z dnia 26 wrze nia 2006. Wstęp
3
W firmach, ktรณre wst puj na cie k lean, pracownicy ka dego szczebla mog korzysta z raportรณw A3 do przedstawiania projektรณw, proponowania dzia a , pokazania, e chc za co przej odpowiedzialno , podsuwania pomys รณw, poszukiwania konsensusu i uczenia si . Menad erowie mog stosowa A3 jako metod rozwoju swoich pracownikรณw, przypisywania im jasnych odpowiedzialno ci, wypracowywania dobrych planรณw z podw adnymi i jako narz dzia coachingu. Organizacjom A3 przyda si przy podejmowaniu decyzji, osi ganiu celรณw i wdra aniu dzia a , zapewnieniu w a ciwego zrozumienia celรณw zespo owych, a przede wszystkim przy uczeniu dla uzyskania lepszej efektywno ci, wydajno ci i doskonalenia. A3 jest zarรณwno narz dziem rozwi zywania problemรณw, jak i ustrukturyzowanym procesem kszta cenia pracownikรณw w rozwi zywaniu tych problemรณw. Pomaga propagowa naukow metod , ktรณra zmusza do obserwacji rzeczywisto ci, prezentowania konkretnych danych, okre lania wykonalnych rodkรณw zaradczych nastawionych na osi gni cie wcze niej wyznaczonego celu oraz opisuje sposoby pรณ niejszego sprawdzenia, czy wybrane rodki zaradcze rzeczywi cie spe niaj swoje zadanie.
Ksiฤ ลผka Macie przed sob , drodzy czytelnicy, w a ciwie dwie ksi ki w jednej pierwsza z nich opisuje podstawy narz dzia, druga proces uczenia si , nieod cznie zwi zany z samym narz dziem. G รณwny w tek ksi ki to historia Desi Portera, m odego menad era, nie le ju wyszkolonego w technikach lean, ktรณry poznaje tre i znaczenie procesu A3. W miar jak Desi uczy si , poznajecie wraz z nim podstawowe formalne cz ci sk adowe raportu oraz ich zastosowanie. Historia Portera wydrukowana zosta a po lewej stronie ksi ki, na czarno. Z kolei proces uczenia si Portera, z opisem sposobu my lenia, ktรณry kieruje raportami A3 i rozwa ania prze o onego Desiego, Kena Sandersona, wydrukowane zosta y po prawej stronie ksi ki, na niebiesko. Sanderson jest dla naszego bohatera mentorem, ktรณry prowadzi go przez proces uczenia si . Sanderson stara si te zastosowa ten sam sposรณb podej cia do swoich w asnych problemรณw i podejmowanych decyzji. Rozumie, e proces A3 daje mo liwo zbudowania solidnych, rozs dnych systemรณw i procesรณw, ktรณre pomagaj odpowiednio roz o y odpowiedzialno w ca ym przedsi biorstwie. Wie, e podstaw jest tu takie pokierowanie organizacj , aby przyj a ona zwyczaje, praktyki i sposรณb my lenia, ktรณry uczy pracownikรณw inicjatywy i zach ca ich do podejmowania dzia a . System ten daje wszystkim mo liwo uczenia si w najbardziej naturalny sposรณb poprzez do wiadczenia, wyci ganie wnioskรณw z w asnych b dรณw i zaplanowane testowanie rozwi za . Cele, ktรณre postawi em sobie, pisz c t ksi k , s zarรณwno skromne, jak i ambitne. Przede wszystkim, ksi ka ta ma was nauczy , drodzy czytelnicy, jak napisa propozycj w formacie raportu A3. Napisanie A3 to pierwszy krok do poznania procesu A3, do zrozumienia, jak nauczy si uczy . Ju samo pisanie raportรณw mo e poprawi nasze zdolno ci rozwi zywania problemรณw, podejmowania decyzji i przekazywania informacji. Naprawd znacz ce korzy ci mo emy jednak uzyska dopiero wtedy, kiedy od prostego pisania raportรณw przejdziemy do znacznie szerszego procesu my lenia wed ug regu A3.
4
Zarzฤ dzaฤ znaczy uczyฤ