Journal du Management Juridique 30 by Legi Team

Directions juridiques : de l’encadrement au management

Comment manager des équipes de juristes ?

Entre annonces et approche directe : les évolutions du recrutement en professions juridiques

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Progiciels juridiques : de l’identification des besoins à l’implementation

Former les opérationnels aux risques juridiques

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Le Journal du Management

juridique et réglementaire N° 30 - Avril 2012

Recruter et manager des juristes d’entreprises au regard de l’hyper-spécialisation Direction juridique, juriste d’entreprise: trouver le bon mode de communication dans l’entreprise.

Cartographie des risques juridiques Comment choisir et acheter un progiciel dédié à une direction juridique ?

avant - propos

marjorie rafecas - www.lawinfrance.com

Rêvé et à la fois tant redouté, voulu mais parfois subi, je suis, je suis... le spectre du management. Le juriste est-il formé pour être « manager » ? Les règles de l’entreprise peuvent parfois faire peur, et ce, même lorsque l’on est rompu à la manipulation des normes les plus tortueuses. Il reste que les juristes n’ont vraiment pas de quoi complexer sur ce domaine, car quelle que soit la formation, on ne naît pas manager, on le devient. Avant tout débat sur les modes de communication à employer, cela commence déjà par une excellente organisation. Le management est en effet très consommateur de temps. Pour une petite équipe de moins de 11 personnes, le management peut déjà occuper jusqu’à 50% du temps. Ainsi, sans organisation et sens des réalités, le manager peut se retrouver rapidement submergé. Or, comme le vélo, le management s’apprend, et comme la psychanalyse,

il demande aussi de l’introspection. Après la citation transformée de Simone de Beauvoir, place à la célèbre phrase de Socrate : connais-toi toi-même. Le management passe par une véritable maïeutique. Et là, le challenge devient plus redoutable : avouons qu’essayer de se connaître en toute objectivité est une épreuve fort inconfortable. Et pourtant, cette étape est essentielle pour trouver son style « naturel » de management. Persuasif, participatif, délégatif ou directif ? A terme, le bon manager devra savoir utiliser les 4 styles de management pour faire face à chaque situation. Alors toujours motivé ? Mais, au fond, ce n’est pas le management en soi qui est un art difficile, c’est la communication qu’il utilise qui l’est. Le juriste a toujours besoin de savoir communiquer, même lorsqu’il n’est pas manager. Par exemple, comment sensibiliser les opérationnels à la gestion

des risques, si l’on n’est pas un bon formateur et communicant ? Le juriste d’entreprise ne peut plus faire d’impasse sur ce domaine. Néanmoins, rassurez-vous. Derrière de grands concepts, se cachent souvent des petites choses très simples à faire. Apprendre à communiquer, c’est déjà savoir aller à la machine à café, à la cantine, voire même si ce n’est pas politiquement correct sur le plan de la santé, savoir de temps à autre partager la fumée des adeptes de la nicotine. Alors pas de panique. Tout le monde peut y arriver, à condition de savoir sortir de ses dossiers pour aller par exemple... à la 2ème jour- née du management juridique, qui aura lieu le 21 juin et qui propose 4 tables rondes sur le recrutement et le management, savoir communiquer, la cartographie des risques et savoir acheter un progiciel. A bon entendeur.

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Réalisation : Legiteam - 17, rue de Seine - 92100 Boulogne - Tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : legiteam@free.fr

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n°61

[Novembre - Décembre - Janvier 2012]

inteRview

dossieR

teChnoLogie

inFoRMAtion

Portrait de Alain Bozzi, Adjoint au directeur délégué de la conformité du groupe société générale

La compliance au service de la lutte contre le blanchiment de capitaux et la fraude au sein de l’entreprise

Management des connaissances et directions juridiques

Comment lutter contre la fraude et le blanchiment ?

Le tournant stratégique des bases de données

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évèneMent

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Résultats de la pré-enquête pour la 2ème journée du Management Juridique. La gestion du risque : le cœur de métier de tout juriste d’entreprise ?

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www.village-justice.com

n° 28 - décembre 2011

Interview Pascale TAELMAN,

Le tournant stratégique des bases de données

Présidente du Syndicat des avocats de France

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DOSSIER

Actualités du village-justice.com

Offres d’emplois

Revue du Web Juridique

La compliance au service de la lutte contre le blanchiment de capitaux et la fraude au sein de l’entreprise

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avant - propos

marjorie rafecas - www.lawinfrance.com

Livres

agenda

Cahier du Pack Installation

• La transaction immobilière : un marché complexe aux acteurs multiples 13 • Réussir le financement de l’opération immobilière 22 • S’assurer: Souvent un devoir, parfois une obligation 32

• Les diagnostics immobiliers obligatoires : un gage de sécurité 36

La COMPLIANCE, un nouveau moyen de s’accomplir pour les entreprises en mal d’éthique ? Se conformer à des règles «non juridiques» stricto sensu, semble devenu tendance. Face à l’internationalisation et à la vitesse des échanges, s’engager à respecter des programmes de soft law rassure (petite digression au passage : le droit peut-il vraiment être doux ? On va dire que les publicitaires sont passés par là, un peu comme le shampoing doux qui ne pique jamais les yeux...). Sans tomber dans l’euphorie de certaines modes marketing, on peut toutefois reconnaître que le droit (dur) est parfois impuissant pour endiguer certaines pratiques délinquantes et qu’il ne peut à lui-seul garantir des relations contractuelles déontologiques. Pour cela, la compliance prend le relais et crée des programmes de conformité, qui vont au-delà des contraintes juridiques et réglementaires. Cette nouvelle tendance provient à la

base des banques et établissements financiers qui ont l’obligation depuis 1998 d’avoir un responsable conformité. Même si la compliance est une cousine du droit, elle ne peut se confondre avec ce dernier. C’est une notion plus large qui requiert des compétences à la fois transversales et pluridisciplinaires. La cause première du besoin de compliance reste la fraude. Selon la dernière étude de PWC sur la fraude en entreprise, 46% des entreprises sont victimes de fraude. Ainsi, les entreprises ne peuvent pas faire l’économie de programmes de conformité, si elles souhaitent lutter efficacement contre le blanchiment. Après le CRM (Customer Relationship Management) à l’accent commercial, les entreprises sont aujourd’hui tenues de mieux connaître leurs clients à des fins déontologiques. C’est le KYC : Know Your Customer. Cela peut paraître étonnant que la moralisation des

affaires soit dans l’air du temps. Comme le soulève ironiquement le professeur Philippe Le Tourneau dans son ouvrage L’éthique des affaires et du management au XXIe siècle, «cette situation est quelque peu paradoxale, à regarder l’état actuel de la société. Elle découle peut-être du besoin de nouveauté». Que le retour de l’éthique soit un phénomène de mode ou le signe d’un véritable retour à la rigueur, les juristes ne doivent pas rater cette opportunité que leur offre enfin la compliance : jouer un rôle stratégique et incontournable dans la vie des entreprises. Ne plus être perçu comme un frein, mais comme un garant. Tout un programme ! Puis, au fond, le «revival» de l’éthique rime un peu avec retour de la lenteur... Une bonne augure pour cette nouvelle année 2012 qui annonce peut-être, non pas la fin du monde, mais la fin d’un monde !

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DOSSIER Directions juridiques : de l’encadrement au management Comment donner du sens à l’action collective ? Comment partager l’information et les responsabilités ? Quelles sont les différentes manières d’écouter et d’expliquer ? Autant de questions qui peuvent aller de soi, tant on les pratique au quotidien dans l’entreprise, mais qui pourraient largement être améliorées avec le but de développer et d’améliorer la performance collective. Pour impulser cela, il est important de bien se connaître, d’apprendre à bien connaître ses collaborateurs, et de disposer des bons outils pour faire de ces connaissances des leviers au service d’un projet partagé. Les formations courtes et en continu offrent cette possibilité. Nous vous proposons une revue des contenus de ces enseignements, pour mieux savoir ce que vous pouvez en attendre. On définit souvent le management comme la capacité à organiser une cohésion reposant sur des règles, des objectifs, des rôles et des ressources. Pour arriver à cela, les éléments méthodologiques qui composent l’essentiel des formations de management sont : des outils d’auto-connaissance, de compréhension des autres, et de collaboration.

Faire des singularités un atout collectif

Connais-toi toi-même Le premier fondement, sans doute le plus essentiel et le plus profitable à long terme, porte sur les outils de compréhension de son propre fonctionnement. Il peut également s’avérer le plus inconfortable dans un premier temps, puisqu’il oblige à sortir de l’image que l’on s’est construit de sa relation avec son équipe de travail. Mais il représente la base pour assumer, de la manière la plus efficace, son statut et ses compétences de chef d’équipe. Une formation en management est d’abord l’occasion de mieux comprendre la diversité des styles de management. Devenue monnaie courante, la théorie des 4 modes de gestion des groupes (« participatif, persuasif, délégatif, directif ») s’est affinée pour montrer de quelle manière ceux-ci pouvaient se coordonner et se compléter selon les phases d’un projet : - Persuasif lors du lancement - Participatif au moment de la conception - Directif pour la décision - Délégatif durant la réalisation - Directif à la finition L’intérêt d’une telle approche est de remettre en perspective sa démarche habituelle, et de comprendre comment la maîtrise de ces différents modes permet un management contextuel extrêmement favorable à l’efficacité collective. Plutôt que « Comment asseoir mon autorité ! », les questions-clé deviennent alors « Quelle facette de mon rôle de responsable est la plus pertinente dans cette

situation précise ?», et « Comment clarifier pour mon équipe mon rôle exact à cet instant précis ? ». En lien direct, un deuxième enjeu majeur pour l’auto-compréhension tient aux facultés de communication – au sens d’émission et de réception des éléments. Les formations au management offrent cette possibilité de mieux comprendre à la fois les manières (verbales et non-verbales) dont on s’exprime, et les différentes facettes possibles d’une écoute, selon que celle-ci soit plus rationnelle ou émotionnelle, aidante ou récalcitrante. Dans ce domaine également, mieux connaître la palette complète des modalités permet de se situer soi-même et de mieux comprendre les effets que l’on produit, le plus souvent inconsciemment, ou sans se dire qu’il pourrait en être autrement. Il devient alors possible de minimiser ses points faibles, maintenant qu’ils sont identifiés, et dans le même temps de diversifier et maximiser ses atouts.

Même lorsqu’elle constitue un objectif affiché au niveau de l’entreprise, la prise en compte des individualités représente toujours une étape aussi importante que subtile de la gestion des groupes. C’est pourtant un défi majeur pour deux raisons principales : - Plus on prend en compte les fondements variés de la motivation (valeurs, émotions, plaisirs), plus on permet une implication large et profonde dans le travail. - Les nouveaux arrivants sur le marché du travail appartiendront toujours plus à ce que des sociologues ont pris l’habitude d’appeler la « génération Y », à qui les recherches attribuent comme traits récurrents un « potentiel créatif incontestable » en même temps qu’une « très forte aspiration à la fois à une reconnaissance individuelle et à un leadership efficace». Le premier élément pour un « knowledge management » de la singularité consiste à connaître les différents types de personnalité. A proprement parler, il existe dans ce domaine une homogénéité théorique moindre que pour la typologie du management. Mais il existe plusieurs catégorisations pertinentes, et qui toutes peuvent servir de jalons pour échafauder une gestion des ressources humaines, car c’est bien là de quoi il s’agit. De plus, votre expérience est le meilleur juge pour déceler l’intérêt d’une typologie en particulier : celle-ci doit permettre de clarifier, pour les collaborateurs présents et futurs,

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Manager juridique

les attentes en matière de reconnaissance et de mise en confiance. Les membres de votre équipe eux-mêmes n’en sont peutêtre pas réellement conscients, mais ces éléments constituent des leviers efficaces pour les motiver et les impliquer. Le deuxième élément consiste à appréhender les individualités dans tous leurs aspects. Il s’agit alors de faire place aux émotions et aux désirs qui devaient, du moins le croyait-on, rester à la porte de l’entreprise. Le monde du travail se croyait concerné uniquement par les valeurs et la rationalité, et tout autre élément n’y rentrait que par effraction. On sait désormais que la construction d’une dynamique collective ne peut faire l’impasse sur ces dimensions, pour comprendre à la fois les faiblesses et les synergies d’un groupe. Il s’agit de soutenir les atouts de chacun sans s’aveugler sur les difficultés (peurs, incertitudes, relations interpersonnelles,…) De manière très constructive, certaines formations proposent des exercices d’application pour des situations délicates : - la prise de fonction d’un poste à responsabilité; - les relations d’autorité avec des spécialistes très pointues (problématique fréquente en direction juridique), des personnes plus âgées, d’anciens collègues de même niveau ; - apprendre à recadrer.

aux impulsions venues de la hiérarchie et des autres services. Or, il est important pour un manager d’équipe d’être au clair sur ces questions, pour distinguer d’une part la culture d’entreprise, qui maintient la stabilité de l’ensemble, de la culture de projet qui doit animer le service en particulier. Cela est d’autant plus vrai que les situations d’incertitude se multiplient dans les entreprises, et il convient donc que la gestion des projets au niveau des services possède une logique qui puisse s’autonomiser. Quelles techniques pour la gestion de projet ? Mieux connaître son équipe *Le test MBTI : test psychométrique permettant de classer, de manière assez fine, les individus selon 4 axes (Extraversion – Introversion/ Sensation – Intuition/ Pensée-Sentiment/Jugement-Perception). Même si ces tests ne sont pas passés en interne, il est important pour un manager de savoir les déchiffrer et en utiliser les résultats. *360° : Méthode d’évaluation consistant

à faire évaluer par un grand nombre de personnes (collègues, supérieurs, subordonnés, clients, fournisseurs,…) pour multiplier les perspectives.

va des projets abstraits jusqu’aux actions concrètes qu’ils impliquent. *Brainwriting : propose aux participants

de produire énormément d’idées dans un temps limité, sans réel souci de qualité, en misant à la fois sur l’effet statistique et sur l’impulsion d’une dynamique créative. *6 Chapeaux : jeu de rôle où chacun

endosse à tour de rôle les six rôlestypes d’une réunion (organisation, créativité, critique émotionnelle, neutralité, critique positive, critique négative). Il permet à la fois de mieux comprendre les interactions habituelles et de lever les carcans à l’expression individuelle grâce à l’aspect théâtral. Développer confiance et motivation: *Objectif SMARTER : pour Spécifique, Mes urable,Atteignable,Réaliste,Temporellement défini, Evaluable, Révisable. *Tableau de bord prospectif : doit permettre de traduire la stratégie en objectifs opérationnels, de communiquer la vision et de la décliner sous forme de performances individuelles, de planifier l’activité, puis d’offrir une démarche de correction et d’apprentissage pour la stratégie.

Mieux faire collaborer son équipe : Les formations en management sont enfin l’occasion de mieux comprendre le fonctionnement institutionnel de votre entreprise. En effet, l’action d’un service répond à des facteurs internes comme

Jordan Belgrave

*Mindmapping : offre la possibilité de créer collectivement, sur un sujet particulier, un schéma arborescent. Il y a donc création d’un « arbre des possibles », qui

Le cabinet IP SPHERE est spécialisé en droit de la propriété intellectuelle (brevets, marques, dessins et modèles, droit d’auteur), avec une expertise privilégiée en droit de l’Internet (TIC) et en droit vitivinicole.

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Comment manager des équipes de juristes et se former? La fonction juridique en entreprise est relativement jeune. En effet, selon une étude sur le marketing et management des directions juridiques réalisée par Signe Distinctif, 40% des directions juridiques ont moins de 10 ans d’ancienneté. Ainsi, les juristes doivent à la fois affirmer leur positionnement dans l’entreprise, mais également manager des équipes de plus en plus nombreuses au fur et à mesure que le département s’étoffe. Or, on ne s’improvise pas manager du jour au lendemain. L’encadrement d’équipes implique des compétences spécifiques qui, si elles peuvent être favorisées par des qualités personnelles, relèvent avant tout d’une formation.

I. Manager une équipe juridique : un travail à plein temps Le juriste manager doit avant tout identifier les besoins en ressources humaines, les qualités indispensables que chacun des membres de son équipe doit avoir pour assurer les grandes missions du département, recruter les talents, mais également faire évoluer les compétences de son équipe. « Une des contraintes majeures du management d’équipes juridiques est l’organisation et la gestion du temps. En effet, les équipes juridiques sont souvent restreintes par rapport à l’ensemble des missions à couvrir. De plus en plus de directions juridiques sont victimes de leur succès et les juristes doivent traiter souvent en urgence de nombreux dossiers aux thématiques et enjeux très variés. Ainsi, l’optimisation de l’organisation des équipes est un travail fondamental pour tout directreur/ trice juridique, qui implique là encore des compétences managériales spécifiques. » nous explique Charlotte Karila Vaillant, associée fondatrice de la société Signe Distinctif. Selon l’étude menée par signe Distinctif, le management est très consommateur de temps, puisqu’il occupe en moyenne 25 à 50% du temps de travail du responsable d’une équipe de moins de 11 personnes et 50 à 70% de son temps pour les équipes de plus de 50 juristes. « La taille des directions juridiques est encore très variable d’une entreprise à l’autre. Ainsi, la gestion d’équipes juridiques regroupe des réalités très différentes. On ne peut pas manager de la même manière une équipe de 4 juristes dans une PME, une équipe de 4 juristes dans une grande entreprise ou une équipe de 50 juristes dans une Banque.

Les compétences initiales sont les mêmes, mais il faut à chaque fois adapter sa pratique et ses outils à son environnement. » précise Charlotte Karila Vaillant. Il est donc important de trouver les moyens, et le temps, de se former pour pouvoir assurer ses missions de manager. II. Comment se former au management d’équipes juridiques ? Plusieurs possibilités existent aujourd’hui pour se former au management, que ce soit en interne ou à l’extérieur. L’idéal est de pouvoir suivre des formations théoriques et pratiques, mais également de trouver un appui au quotidien ou des personnes avec qui échanger. En effet, on ne nait pas manager, on le devient et ce, jour après jour, en faisant évoluer sa pratique, en préservant ses points forts mais également en travaillant sur ses axes de progrès. 1. Se rapprocher de la Direction des Ressources Humaines La Direction des Ressources Humaines peut être un premier point dans l’entreprise pour développer notamment ses compétences en recrutement de talents. Les DRH disposent souvent de fiches de

postes, de fiches d’évaluation et d’outils permettant aux managers de l’entreprise de prendre du recul. De plus, elles peuvent accompagner les managers dans le cadre de recrutement par exemple, ce qui permet un échange sur les compétences clefs indispensables, mais également sur les profils à favoriser. Souvent isolé cet échange ou l’utilisation d’outils permet ainsi à chaque manager de prendre du recul sur sa propre pratique, de s’interroger, de trouver un écho. Toutefois, ces échanges peuvent parfois restés figés ou encore difficiles, il peut alors être intéressant de faire appel à un consultant ou à un coach pour échanger et faire évoluer régulièrement ses compétences manageriales au cas par cas. 2. Le conseil et le coaching Les missions de coaching peuvent permettre d’évoluer rapidement avec la compréhension de son profil et de ses axes d’amélioration et la mise en place d’objectifs dans un temps donné. L’échange permanent avec un tiers extérieur permet de prendre du recul tant sur sa manière de motiver des équipes, sa communication verbale et non verbale ou encore son leadership. Là encore, tout dépend des compétences de départ de chaque responsable juridique, de ses problématiques et de ses objectifs. Par ailleurs, un consultant peut également intervenir pour auditer la fonction juridique, proposer en groupe des axes d’amélioration pour la gestion du temps et des dossiers, mais également des clients internes. Le fait de faire intervenir un consultant pour l’amélioration de la performance du département permet souvent de fédérer les équipes, d’échanger ensemble sur les évolutions, et donc de renforcer la motivation, l’implication de chacun et la communication entre les membres. Des journées de « construc-

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tion d’équipes » permettent là encore de renforcer le sentiment d’appartenance, notamment lorsque les équipes juridiques sont dispersées dans différentes directions, régions ou pays. 3. Les formations inter ou intra Plusieurs formations en management existent et depuis quelques années des formations sûr mesure se sont mises en place pour les directions juridiques. Les éditeurs juridiques font en effet évoluer leurs catalogues pour proposer des formations inter entreprises aux directions juridiques sur des thèmes comme la communication ou le management. Il est également possible de s’inscrire à des formations en management auprès d’or-

ganismes de formation comme la Cegos qui proposent depuis longtemps des formations en gestion d’équipe. L’avantage des formations inter entreprises est de pouvoir échanger avec d’autres managers sur les problématiques rencontrées par chacun et de trouver des solutions. Par ailleurs, quand les équipes sont plus importantes, il peut être intéressant de privilégier des formations spécifiques intra entreprise pour former les différents responsables juridiques et ainsi homogénéiser la formation entre les différents managers. 4. Les formations diplômantes

deux années pour compléter leur cursus juridique avec une formation en management dans le cadre d’un MBA ou d’un Master. Les grandes Ecoles de Commerce proposent ainsi toutes des formations diplômantes et certaines mettent en place des formations spécifiques pour les managers juridiques. L’avantage d’un MBA est également de revaloriser ses compétences, d’enrichir son CV et parfois de propulser sa carrière, notamment grâce à l’enrichissement de son réseau. En effet, l’atout majeur des grandes Ecoles reste le réseau professionnel qui en découle et les liens importants qui se tissent lors des formations.

Enfin, certains responsables juridiques décident parfois de prendre une ou

Stéphanie Garnier

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Entre annonces et approche directe : les évolutions du recrutement en professions juridiques Il existe essentiellement trois approches pour recruter en poste juridique : passer une annonce directement et gérer en interne la sélection des candidats ; faire gérer l’annonce et son suivi par un cabinet de recrutement ; recourir à un cabinet spécialisé pour une approche directe, autrement dit une « chasse ». Ces trois approches ne s’excluent pas, et peuvent même être complémentaires. Quel sont leurs spécificités et le meilleur usage que l’on puisse en faire ?

A la suite de la crise de 2009, la fluidité du marché du travail s’est largement réduite. Si la situation s’améliore depuis, elle n’en reste pas moins fragile. « Les contexte électoral et économique se conjuguent pour créer un climat d’attentisme» selon Marie-Pierre Dambly, consultante senior responsable de la Practice juridique et fiscale chez Hudson. Les stratégies à adopter pour recruter le bon profil sont fonction de cette conjoncture, même si celle-ci ne représente qu’un critère, aux côtés des spécificités du secteur, de la culture d’entreprise, et du type de poste, ... Passer soi-même une annonce Cette solution a le mérite de la simplicité et de l’économie. Elle est efficace et suscite, dans le cadre d’un marché du travail animé, un grand nombre de candidatures, et ce pour la plupart des postes. Les limites de cette technique se situent au niveau du nombre de réponses. Si les réponses aux annonces sont insuffisamment nombreuses, il y a des chances pour que le bon profil n’ait pas postulé ; cela peut être dû à la conjoncture économique, ou bien à la façon de rédiger et de diffuser l’annonce. Si, au contraire, les réponses affluent, il peut être difficile pour un service RH de gérer en interne le tri des candidatures ainsi que des entretiens poussés avec tous les profils intéressants. Dans ces cas-là, il peut être envisagé de recourir à un cabinet de recrutement. Faire passer une annonce De nombreux cabinets de Ressources Humaines se proposent d’aider à la réussite d’un recrutement. Ils peu-

canaliser dans le sens voulu dès la parution de l’annonce. Prenant le cas du choix des canaux de diffusion, il en existe une multitude, certains sur papiers, d’autres en mode numérique, certains très lus, d’autres plus sélectifs. Le rôle d’un cabinet de RH va être de vous orienter vers les canaux les plus adaptés au type de candidature que souhaitez susciter.

vent intervenir à tout moment du processus, depuis la définition du poste jusqu’au choix final entre deux profils très convaincants. Ils mettent au service des entreprises leurs compétences pour toutes les étapes du recrutement. D’abord, il convient de se mettre au point sur vos besoins pour le poste concerné. Préciser et hiérarchiser les priorités permet de gagner en efficacité dans le « screening » du marché. Dès la première étape, où sont définis les objectifs du poste et le type adapté qui lui convient, il est important de viser au plus juste. Une définition trop large, c’est alors une quantité de candidatures inadéquates qui viendront encombrer le processus. A l’inverse, une définition trop précise pourra empêcher des candidatures intéressantes de se sentir concernées. Ensuite, la publication de l’annonce est un moment crucial pour atteindre et intéresser les profils précisément visés. Au-delà des compétences, la rencontre entre une offre et une envie se joue sur des éléments aussi divers que les valeurs, la culture, la façon de travailler. Autant de facettes de la personnalité qu’il s’agit de

Enfin, le tri des candidats sur CV et en direct est une étape complexe et consommatrice de temps. En-dessous d’une certaine taille, le recrutement est en effet une fonction ponctuelle qui ne constitue pas le cœur de métier des directions RH, et s’effectue aux dépens de la définition et du suivi des politiques sociales. En se recentrant ainsi sur l’essentiel, les Ressources Humaines accroissent leur niveau d’expertise dans les domaines où aucune intervention extérieure n’est envisageable. Pour permettre cela, les cabinets de RH développent un savoirfaire dans le domaine de l’analyse des candidats, de leurs valeurs, et de leurs motivations réelles. Comme l’explique Christian Lamy, dirigeant de Jurispartner, « un recrutement échoue d’une part pour des raisons de personnalité, en cas d’inadaptation avec l’esprit de l’entreprise, et d’autre part sur la question des compétences, si celles du candidat élu s’avèrent sous- ou sur-dimensionnées par rapport aux exigences du poste. » Un certain nombre de techniques permettent de cerner précisément les atouts et les faiblesses des postulants pour savoir lesquels seront réellement les mieux adaptés à l’environnement de travail qui leur sera proposé.

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L’approche directe L’approche directe, ou « chasse », ne concerne pas tous les postes ni toutes les situations : « Les entreprises viennent souvent nous voir après avoir essayé de trouver par elles-mêmes, et après mure réflexion. Les postes concernés sont des profils compliqués avec des domaines de spécialisation assez pointus » indique Marie-Pierre Dambly, de chez Hudson.

de s’exposer aux réclamations d’employés occupant des fonctions similaires ; - Elle craint qu’une annonce alerte le titulaire actuel du poste ; - Elle souhaite dissimuler cette démarche à ses concurrents, en direction desquels il est possible que les recherches s’orientent (voir notre encadré à ce sujet).

En plus de la spécificité du profil, un autre motif pour recourir à un cabinet de recrutement en approche directe est la confidentialité. Une entreprise peut en effet ne pas vouloir divulguer son projet de recrutement pour plusieurs causes :

Or, même si son nom n’est pas mentionné dans l’annonce, il y a obligation de fournir certaines informations qui permettraient à tout lecteur avisé de reconnaître l’entreprise. En cas de recours à une approche directe, les cabinets proposent d’abord un travail important de définition du profil.

- Elle ne souhaite pas de candidatures internes, parce que la direction considère qu’elles ne correspondraient pas au profil recherché ; - Elle ne souhaite pas afficher une offre de rémunérations supérieure à celle des salariés actuellement en poste, de crainte

Dominique Montabrie « Il n’est pas possible de créer un marché du travail qui n’existe pas, explique Dominique Montabrie du cabinet Equiteam, et certains profils sont particulièrement difficiles à trouver dans la situation actuelle. ».

Un « chasseur » va donc aider son client à préciser quelles sont les attentes légitimes du candidat idéal, notamment en termes de cadre de travail et de rémunération. Il s’agit ensuite, selon Dominique Montabrie, « d’étudier précisément l’organigramme, le fonctionnement, la culture de l’entreprise, afin de faire correspondre au plus près les candidatures qui seront proposées à la réalité du poste». Dans la mesure où les cabinets de recrutement offrent une garantie d’environ 6 mois aux entreprises pour le maintien en poste du candidat, il est de leur intérêt que la compatibilité soit optimale. Entre l’entreprise et le cabinet, c’est ensuite une relation de confiance qui doit s’installer, dans l’intérêt de tous, parce qu’un prestataire qui vous garantit de bons recrutement pour des profils de haut niveau est un partenaire précieux. Jordan Belgrave

La « chasse », un exercice périlleux ? On surestime souvent les dangers liés à une telle approche. D’abord, la chasse ne se réduit pas, loin de là, à aller débaucher les meilleurs éléments du plus proche concurrent. Il y a de nombreuses recherches, surtout pour les profils juridiques, qui vont s’orienter vers des secteurs économiques très différents, ou même des cabinets d’avocats. De plus, les

fameuses clauses de non-concurrence, qui interdiraient à des employés d’aller travailler pour la concurrence sont en fait largement non valides, parce que non rémunérées, non limitées géographiquement et temporellement, et non « proportionnées au risque » que représente le salarié. Autant de raisons qui font que ces clauses sont de moins en moins fré-

quentes. S’il existe des limites légales , elles se situent donc plutôt sur la manière et l’ampleur de la démarche, comme recruter tout un service ou doubler la rémunération. En vérité, comme l’explique Christian Lamy, dirigeant de Jurispartner, « les vraies limites sont liées à l’image et à l’éthique », et tiennent au besoin des entreprises de garder une bonne réputation sans passer pour des prédateurs.

Retour d’expérience Village de la justice : Le nombre de candidatures à une annonce postée sur Village-justice. com est généralement satisfaisant, mais le soin porté à la rédaction ou aux choix de présentation fait beaucoup varier le nombre de candidatures. Par exemple, un cabinet qui restera anonyme, par choix ou non choix à ce sujet, verra grandement baisser le nombre de candidatures.

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De même, un cabinet se présentant mal (en 5 mots) ne donnera pas envie à tous les candidats potentiels de postuler... Il réduit le potentiel de son annonce. Il faudra aussi penser à «dynamiser» son annonce, en n’attendant pas 2 mois avant de la remettre en avant si besoin, ou en la modifiant dès que l’on s’aperçoit que les candi-

datures sont «à côté» par exemple. Vous pouvez trouver de nombreuses sociétés spécialisées sur le Village de la justice.

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EQUITEAM Conseil en ressources humaines Spécialiste des fonctions juridiques et fiscales

Depuis 1997, Equiteam conseille les directions juridiques et fiscales des entreprises dans l’organisation et l’évolution de leurs ressources humaines et réalise des missions de recrutement par approche directe. Equiteam intervient également pour des cabinets d’avocats et a ainsi une connaissance élargie du marché. Des consultants expérimentés, assistés d’une équipe de recherche professionnelle et réactive, vous font bénéficier de leurs réseaux et leurs connaissances des métiers juridiques et fiscaux. Plus de 60% de nos clients actuels le sont depuis plus de dix ans. Depuis sa création, le cabinet a mené à bien plus de 600 Missions dans de nombreux secteurs en France et à l’international : Industrie, Energie, Utilities, Telecom, Distribution, Services et Services Financiers. ExPErTISE, EFFICACITé, DéonToLogIE sont les valeurs que nous défendons pour vous apporter le meilleur service.

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Entretien avec François-Xavier Olivieri, Chief Legal Officer - GDF SUEZ Trading Pourquoi et comment vous est venue l'idée de mettre en place un logiciel ?

Comment votre éditeur vous a t-il accompagné dans l'intégration de ce nouvel outil ?

Toute société connait à un stade de son évolution une situation où la volumétrie de la base documentaire que la direction juridique doit gérer devient telle qu'une solution de gestion plus structurée devient nécessaire, tout particulièrement dans le cas de plus en plus fréquent où l'activité de contract management est gérée par la Direction Juridique.

Le partenariat avec Lexchange a permis une grande créativité grace aux échanges et à la souplesse de paramétrage fournie par le logiciel. Les échanges se sont concentrés sur la possibilité de faire évoluer le logiciel en fonction des besoins à venir de la Direction juridique et la possibilité d'interconnecter différentes applications entre elles, ce sujet devant faire l'objet d'une phase ultérieure.

L'enjeu pour la Direction juridique de la société était double, d'une part s'assurer de la capacité à effectuer un suivi précis et automatisé des paramètres des contrats cadres de trading conclus avec les contreparties de marché, d'autre part, fournir aux équipes un outil permettant de travailler en réseau et d'accéder si besoin au contenu intégral d'un dossier, (projets de contrats, échanges divers de correspondance etc....). Comment avez vous choisi votre éditeur de logiciel ?

Diverses solutions tout à fait satisfaisantes existaient sur le marché mais ne répondaient bien souvent qu'à certains des besoins exprimés. Les solutions étaient souvent proposées avec un certain degré de standardisation rendant nécessaire de faire des choix ou des développements supplémentaires. Nous avons choisi l'éditeur qui permettait le plus de souplesse dans le paramétrage de l'application, lors de l'achat mais surtout par la suite en fonction de l'évolution anticipée des besoins.

Quels sont les contrats gérés par votre logiciel ?

Tous types de contrats peuvent être gérés par le logiciel dès lors que le paramétrage des champs peut être effectué directement par la Direction Juridique sans développement supplémentaire. L'essentiel du besoin est constitué des contrats cadres et des garanties à ce jour mais nous envisageons de l'utiliser également pour les projets, les garanties et la gestion des délégations de pouvoirs. Êtes vous satisfait de cet investissement et que vous a t-il apporté ?

Il est encore trop tôt pour apprécier la plus value effective de la mise en place d'une gestion informatisée car la reprise de stock des contrats existant requiert un certain temps mais l'informatisation de la gestion des données juridiques est une tendance incontournable compte tenu du nombre de plus en plus important de reportings demandés sur l'activité juridique dans les grandes entreprises.

Contact : LEXCHANGE Tél. : 33(0)6 60 08 83 34 176 avenue Charles de Gaulle – 92200 Neuilly-sur-Seine Email : go@lexchange.fr

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Progiciels juridiques : de l’identification des besoins à l’implementation A l’heure où l’informatisation touche tous les domaines de la vie de l’entreprise, il est de plus en plus fréquent que les directions juridiques fassent émerger des projets de modernisation de certains de leurs process de travail. En effet, même si les solutions progiciels pour les questions juridiques ont d’abord concerné les grands groupes, en raison de la complexité particulière de leur organisation, elles font progressivement leur apparition dans de nombreuses entreprises et collectivités locales, et ce quelle que soit leur taille. Il s’agira donc ici d’apporter les éléments pour répondre aux deux problématiques majeures sur cette question : Comment faire émerger les besoins de la direction juridique de façon à garantir une vraie valeur ajoutée pour la direction juridique et toute l’entreprise? Comment s’assurer d’une implementation réussie sur le longterme ?

L’adoption d’un progiciel juridique représente potentiellement un saut qualitatif majeur pour les directions juridiques, qui doit leur permettre : en termes opérationnels, de mener efficacement et rapidement des tâches spécifiques concernant l’accès et le traitement des informations ; en termes de management, d’accroître leurs capacités de pilotage. Pour réussir cette transition, le premier défi est de définir clairement des besoins. Le risque, selon le responsable informatique d’une entreprise en cours de réflexion sur le sujet, est de « se perdre rapidement dans des détails, de type reporting, en perdant de vue les avantages qui doivent en ressortir pour tous les services, et donc pour l’ensemble de l’entreprise ». Premier projet, premier contact Les discussions autour de la question du progiciel juridique naissent souvent de la suggestion d’un collaborateur, qui a vu fonctionner un tel outil dans un poste antérieur, ou qui en a entendu parler par quelqu’un travaillant dans une autre entreprise.

des acteurs de l’entreprise de gagner en autonomie sur les questions juridiques. Cet outil participatif qui permet saisie des données (flux entrant) et consultation des informations (flux sortant) est vu comme facilitant le travail de la direction juridique. A ce niveau, il s’agit donc essentiellement de faire en sorte que ce service gagne en efficacité opérationnelle.

Dans le questionnaire réalisé sur le sujet des progiciels juridiques par le Village de la Justice, la réponse apportée à la question « Comment clarifiez-vous les besoins auxquels doivent répondre vos logiciels ? » est très claire : les discussions sur les besoins ont lieu en interne de la direction juridique. Ces premiers besoins exprimés tiennent alors d’une part à la facilitation, par automatisation, de tâches quotidiennes : archivage, synthèses, rapports. D’autre part, émerge l’envie de mutualiser un outil pour permettre à l’ensemble

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L’initiative peut aussi venir en sens inverse, par la sollicitation d’un distributeur de logiciels. Dans ce cas là, selon Yves Garagnon, dirigeant de Equity, « nous montrons des exemples de problématiques que nous avons résolues, et nous demandons aux entreprises si elles s’y reconnaissent ». Ensuite, soit les directions juridiques réalisent qu’elles se sentent concernées par les solutions proposées, pour gagner en efficacité, ou, au contraire, elles estiment qu’il ne s’agit pas d’une priorité. Si elles se trouvent intéressées, les directions juridiques vont alors observer ce qu’il y a sur le marché, ainsi que demander des démonstrations pour mettre au clair leurs besoins par rapport à l’offre

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disponible. Cette phase est très utile pour permettre, selon le dirigeant de l’éditeur Ginerativ, Cyril de Villeneuve, « la rédaction d’un cahier des charges le plus complet possible ». Appréhensions et conduite du changement Bien sûr, un tel projet n’est pas sans susciter de nombreuses craintes. Dans notre questionnaire, les réponses sur le sujet distinguent plusieurs incertitudes récurrentes. Première crainte majeure : les directions craignent que le progiciel soit « mal adapté », à la fois aux « besoins spécifiques actuels » mais aussi aux « évolutions du produit », ou encore à l’évolution des « textes législatifs ». L’autre élément d’appréhension tient à l’informatisation elle-même, à savoir « le fonctionnement du logiciel et ses possibles ratés », « l’interfaçage avec les autres logiciels en place », mais également la sécurité des données une fois mises en ligne. D’ailleurs, les choix réalisés reflètent bien cette appréhension puisque la quasi-totalité des directions juridiques précisent qu’elles n’envisagent de se procurer cette solution logiciel que pour un module, et non pour la suite complète, tout en laissant la porte ouverte pour d’autres demandes au cas où le premier module leur donnerait satisfaction. Les responsables informatiques, concernés au premier chef puisqu’ils seront

amenés à travailler sur la mise en place d’un tel système, introduisent eux une remarque majeure, en pointant du doigt le caractère souvent trop restrictif des premiers besoins tels qu’ils émergent. La question de la « valeur ajoutée » pour « l’ensemble de l’entreprise » oblige en effet à réfléchir à la manière dont le projet peut permettre de dépasser le niveau simplement opérationnel pour servir l’intérêt collectif de tous les services.

L’accompagnement au changement

tent tous sur ce fait que cet historique des données représente « la richesse d’une entreprise ». Il est donc indispensable de réussir la « convergence et le partage d’informations au sein du système d’informations », comme l’explique Florian Graby, responsable des ventes chez Legal Suite, qui ajoute : « pour un module gestion des contrats, il peut être intéressant de récupérer les listes de fournisseurs et de co-contractants afin que la base soit exhaustive, ce qui signifie trouver les moyens d’automatiser la transmission d’information depuis les bases existantes vers le nouveau logiciel ». Les éditeurs ne doivent en effet pas oublier, comme le souligne Cyril de Villeneuve, que « la priorité des professionnels est d’abord d’assurer leur missions et non de participer au déploiement des projets informatiques ». Pour cette raison, il est désormais de plus en plus fréquent que les solutions proposées soient « full web », avec l’avantage, pour Simon Winter d’Enablon, « de ne pas surcharger de travail le service informatique, qui se libère de l’obligation de reconfigurer les postes ».

Le changement a deux facettes qui sont intrinsèquement liées: l’une est technique, l’autre est organisationnelle. Pour un progiciel juridique, l’aspect technique est lié à la question de l’interfaçage entre le fonctionnement du nouvel élément et tout l’historique. Les éditeurs de logiciel ayant répondu à notre questionnaire insis-

L’autre aspect du déploiement d’une telle solution est donc organisationnelle, puisqu’il s’agit rien moins que de faire adopter par l’ensemble des acteurs concernés (services, départements, filiales) l’usage de cette nouvelle solution. Puisque l’objectif est d’aller au-delà d’un simple avantage pour la direction juridique, il faut en effet

De leur côté, les éditeurs de logiciels, forts de leur expérience dans le domaine, identifient d’autres enjeux : « la peur du changement » ou encore « la disponibilité des équipes pour l’accompagnement et la mise en place de la solution ». Comme une réponse à ces craintes, le questionnaire réalisé indique que beaucoup d’entreprises, parce qu’elles se sentent insuffisamment outillées sur ces questions, envisagent de recourir à un cabinet de conseil pour démarrer une dynamique d’informatisation des enjeux juridiques.

Les solutions les plus populaires Gestion des contrats : module le plus connu, il permet d’automatiser et de sécuriser l’activité contractuelle de la fonction juridique à tous les stades de la vie des contrats de l’entreprise : la phase précontractuelle d’une part, la vie du contrat d’autre part. A l’archivage s’ajoute la gestion de la « vie du contrat » pour garantir une vraie maîtrise du cycle contractuel, en y incluant ses avenants éventuels. Filiales & mandats : particulièrement populaire parmi les groupes du CAC 40, ce module constitue la brique de base de toute gouvernance juridique, car il répertorie l’ensemble des entités juridiques sous forme de fiches exhaustives incluant la com-

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position du capital, de l’actionnariat et de ses participations. Puis il détermine automatiquement le périmètre de consolidation d’une holding, en doublant ce suivi d’un aspect fiscal. Droit des Sociétés: offre aux grands groupes une visibilité sur leurs entités juridiques, pour leur garantir la conformité avec le greffe local selon les différentes législations. Les immatriculations, toujours très spécifiques, peuvent induire des recours judiciaires pour mauvaise déclaration ou non-respect du dépôt de garantie, et faire ainsi échouer une candidature à un appel d’offre. Le problème se répète lors de tout changement de statut.

Délégations de pouvoir et signatures : ce module revêt une importance stratégique puisqu’il permet de définir qui a le droit de faire quoi. Pour prendre un exemple, la bonne gestion de la délégation du Pdg au directeur financier, qui a lui-même subdélégué au directeur juridique, permet non seulement de savoir qui est autorisé à intervenir sur un compte bancaire, mais également d’éviter que tous les recours juridiques ne remontent en dernière instance jusqu’aux plus hauts niveaux de l’entreprise.

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que la saisie des données et la consultation des rapports d’information soient intéressantes. Cet intérêt doit être compris au sens économique, par une amélioration de l’efficacité d’au moins un process de travail, mais également intellectuel, puisqu’il s’agit de mieux communiquer sur la production de la direction juridique. Pour Yves Garagnon d’Equity, « il faut imaginer les choses concrètement : le Directeur Général de la filiale italienne, ou le Directeur Commercial, ou même un auditeur interne peuvent avoir besoin d’obtenir toutes les informations juridiques concernant l’Italie ; un bon logiciel doit leur permettre de les rassembler et de les transmettre immédiatement ».

Réussir l’adoption

Pour répondre aux directions juridiques qui disent redouter un logiciel « standard peu adapté à leurs réalités de fonctionnement », il est important d’insister sur le caractère largement paramétrable de ces logiciels. Cet aspect doit bien sûr être inclus de manière claire et réaliste dans les charges et le calendrier, car du degré de personnalisation va grandement dépendre la durée du projet nécessaire à l’implémentation du progiciel. Florian Graby, de l’éditeur Legal Suite, précise : « cela va de quelques semaines pour une mise en place standard à plusieurs mois pour des projets d’envergure incluant la migration de systèmes existants, l’intégration d’interfaces Une autre manière d’étendre les bénéfices et la réalisation des personnalisation perd’un tel projet consiste à « l’interconnec- mettant de refléter l’organisation de nos ter avec les travaux d’autres services, clients ». La partie la plus cruciale étant la avec par exemple un transfert automa- reprise de l’existant : « depuis les informatique des informations concernant les tions, jusqu’aux modèles de documents contrats vers les services commerciaux ou types et de tableaux de bord, tout doit ceux chargés des assurances », comme être identifié et intégré dans la personnal’explique Simon Winter, chef de produit lisation du progiciel » souligne Stéphane Corporate Governance chez Enablon. Bertheau, président d’Esabora.

Ensuite, la formation pour l’utilisation des logiciels prend une place majeure puisqu’elle s’applique aussi bien au service juridique qu’aux autres services dont on souhaite qu’ils s’approprient le nouvel outil. S’il est possible de limiter les jours dédiés à la formation en chargeant des membres du service informatique de se « former à la formation », cela présente toujours le risque d’être plus long ou moins efficace qu’une prestation réalisée par l’éditeur du logiciel. La souplesse de paramétrage d’un progiciel juridique pour s’adapter dans le temps aux évolutions d’activité et d’environnement des Directions juridiques, sans systématiquement faire appel au prestataire, sera enfin appréciée. Valérie Francillon, directrice commerciale de DIR’AJ : « L’autonomie des Directions Juridiques à faire évoluer ellesmêmes leur outil par paramétrage participe à la réussite à long terme de son choix : l’éditeur de logiciel restant bien entendu toujours présent dans l’accompagnement des changements plus importants. » Jordan Belgrave

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Former les opérationnels aux risques juridiques Selon l’étude « La gestion des risques juridiques dans les entreprises», réalisée en partenariat entre le Village de la Justice et Signe Distinctif, près de 50% des directions juridiques ont mis en place des formations pour sensibiliser les opérationnels aux risques juridiques, et 33% des directions interrogées ont mis en place des outils de communication comme des lettres d’actualité ou un Intranet afin de communiquer régulièrement. Si depuis plusieurs années, les juristes ont effectué un travail de communication très important pour intervenir plus en amont des dossiers et éviter ainsi un traitement des risques en urgence, les efforts mis en œuvre doivent être poursuivis, voire amplifiés. Mais concrètement comment former les opérationnels aux risques juridiques ? Quelles sont les bonnes pratiques et les écueils à éviter ?

sans que la vulgarisation n’entraine une déperdition ou une mauvaise compréhension du message. Ainsi, pour construire une formation efficace, il faut d’abord cerner son public, ce que la direction juridique attend de la formation, quels éléments fondamentaux doivent avoir été retenus à la fin de chaque formation ou quels comportements doit-on faire évoluer ?

De l’identification des risques à la diffusion de la culture juridique Pour assurer une bonne gestion des risques, la direction juridique doit en premier lieu avoir identifié et hiérarchisé les risques et les opportunités afin que chaque opérationnel soit conscient de ces risques et sache recourir à temps à la direction juridique. Dans ce premier travail, la cartographie des risques juridiques est à la fois utile pour identifier et hiérarchiser les risques, mais également pour commencer à communiquer et responsabiliser les opérationnels à leur niveau. Toutefois la sensibilisation aux risques juridiques et la diffusion de la culture juridique auprès des opérationnels reste ensuite très complexe. Même s’ils sont sensibilisés aux risques juridiques, les opérationnels n’ont pour la plupart pas ou peu de formation juridique et ont souvent une image rébarbative ou contraignante du droit et des normes en général. De plus, certains opérationnels peuvent avoir tendance à développer leur propre perception de la norme juridique. Il est donc indispensable de cerner la vision que les opérationnels ont des risques juridiques, mais également leur approche globale par rapport aux risques, afin d’adapter les messages des formations et des outils de communication en fonction des représentations initiales des opérationnels. Former de manière efficace et percutante Près de 50% des directions juridiques ont mis en place des formations internes pour sensibiliser les opérationnels aux risques. Certaines font intervenir des cabinets d’avocats, en droit social par exemple, mais la plupart du temps les juristes organisent et animent eux mêmes les formations internes afin de favoriser les échanges et de mieux évaluer l’intégration des notions essentielles.

Mais mettre en place des formations implique des compétences spécifiques. L’idéal serait même que chaque juriste puisse suivre une formation de formateur, et être ainsi sensibilisé aux spécificités de la formation. Il est en effet indispensable de trouver le bon format, qui dépend souvent de son auditoire. « Après avoir effectué une enquête auprès des opérationnels, il est apparu que le format à privilégier était le 5 à 7. » nous expose ainsi la directrice juridique d’une société de grande consommation. D’autres directions juridiques, comme dans la Banque et l’assurance, ont quant à elles mis en place des formations à distance en e-learning, consultées pour beaucoup à l’heure du déjeuner. En effet, les opérationnels étant habitués à être formés en e-learning sur de nouveaux produits trouvaient ce système plus flexible et cela permettait à la direction juridique de dispenser un contenu homogène sur l’ensemble du territoire national. Une fois le format trouvé, il convient d’adapter le contenu et les messages. Les opérationnels attendent des formations pragmatiques, dynamiques, sans « jargon juridique ». Toute la difficulté de la transmission de la culture juridique réside souvent dans ce paradoxe : exposer les risques juridiques, les normes, dans un langage compris par les clients internes,

Commencer par un quizz permet au juriste formateur de mieux cerner le niveau et les représentations de l’auditoire, et d’adapter ensuite le contenu de la formation. Un quizz permet également d’initier des échanges et d’impliquer les participants. Aucune formation n’est moins productive qu’un long monologue sur des risques juridiques ou la liste à la Prévert des dernières jurisprudences. Agrémenter le contenu de cas pratiques, d’exemples, est là encore important pour mobiliser les opérationnels, et leur faire prendre conscience des conséquences de certains risques juridiques, de ce qui aurait pu être évité ou au contraire des bonnes pratiques à mettre en place. Mais les formations ponctuelles ne suffisent pas à diffuser pleinement la culture juridique. Ainsi, 33% des directions juridiques ont également mis en place des outils de communication pour rappeler régulièrement les risques et leurs enjeux. Les outils de communication Selon les budgets et la taille des équipes juridiques, les directions juridiques mettent en place des outils de communication différents : de la lettre d’actualité à l’Intranet. Quel que soit le support, l’important reste la régularité de la diffusion des messages. Il n’est pas évident de faire vivre un Intranet sur la durée. Il convient également de trouver le ton, d’attirer l’attention, de condenser ses messages. L’avantage des supports de communication est qu’ils peuvent rester en ligne, être

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relus, repris, réutilisés, ce qui permet de capitaliser. Par contre, ils ne permettent pas de valider ce que chacun comprend ou intègre du message diffusé. Il faut donc redoubler de vigilance pour s’assurer que les opérationnels aient bien saisi les informations. Un des moyens les plus adaptés reste de faire relire ses lettres d’actualité à quelques opérationnels « amis » avant la diffusion. Ce conseil vaut également pour la formation.

Président de Legal Suite, il faut être aux endroits clefs comme la machine à café ou la cantine ! Généralement quand on interroge les juristes sur les personnes avec lesquels ils déjeunent à midi ils répondent « avec l’équipe juridique ». Or diffuser la culture juridique se fait au quotidien, lors d’échanges formels autant que lors d’échanges informels.

Etre aux endroits stratégiques

Au-delà de la diffusion de la culture juridique, il faut trouver les moyens de responsabiliser les opérationnels pour leur faire prendre conscience que leurs agissements peuvent avoir des conséquences négatives en termes juridiques et donc engendrer des coûts pour l’entreprise. Un directeur juridique d’une compagnie d’assurance a récemment décidé de faire un point à la fin de chaque dossier avec les directions opérationnelles afin de leur faire prendre conscience du temps passé, des risques évités ou non évités et de ce qui aurait éventuellement pu être amélioré. En effet, il est également primordial de former les opérationnels à savoir quand et comment saisir la direction juridique.

Pour former les opérationnels aux risques juridiques, il est bien évidemment indispensable de mener une veille juridique et judiciaire permanente, de s’informer des choix stratégiques de l’entreprise, mais également de pouvoir participer aux réunions des opérationnels afin de se rapprocher du terrain, de mieux comprendre les projets en cours et d’anticiper les risques juridiques qui peuvent en résulter. S’il n’est pas évident de participer aux réunions de la direction marketing ou commerciale, il faut néanmoins pouvoir être informé des sujets en cours. Comme aime à le rappeler Patrick Deleau,

Responsabiliser les opérationnels

Au-delà : intervenir lors de l’intégration des nouveaux opérationnels La formation des opérationnels aux risques juridiques est un éternel recommencement. Une nouvelle norme juridique, une évolution jurisprudentielle, une nouvelle direction, l’arrivée de nouveaux opérationnels … la culture juridique doit se diffuser et s’adapter en permanence et pour s’assurer qu’un message soit bien intégré il faut pouvoir le véhiculer deux, dix, vingt fois si cela est nécessaire. Si ce travail permanent est fastidieux, la direction juridique peut néanmoins gagner un temps précieux en intervenant systématiquement lors de l’intégration de nouveaux opérationnels pour présenter les membres de l’équipe, les principaux risques, et expliquer quand et comment solliciter les juristes. Cette première présentation de la direction juridique peut ainsi permettre de ne pas perdre ensuite un temps important à nouer des liens avec les opérationnels et renforcer là encore la prise en compte de la culture juridique auprès de tous. CK

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2ème Journée du management Juridique La réunion des directions juridiques d’entreprises et de collectivités

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Quatre tables rondes • Recruter et manager des juristes d’entreprises au regard de l’hyperspécialisation (conférence organisée par TV-DMA la 1ère Web-TV du management et droit des affaires) 9H30-11H : Problématique de la carrière interne: évolution au sein de la DJ, évolution carrière d’un JE (du JE spécialiste au JE manager) , évolution dans l’entreprise. Problématique de la carrière externe : Evolution de carrière à l’extérieur de l’entreprise, vers d’autres secteurs d’activités, exportation à l’international du JE et passerelle vers d’autre métiers du droit ou d’autres métiers. Avec Pr Duval Hamel, Professeur des Universités à l’Université Panthéon-Assas Paris 2 / Co-Chairman de TVDMA, la Web TV du Droit des Affaires et du Management. - Mélanie Homar, Coach de Dirigeants / Ex DRH Mass Market GDF Suez / Professeur Associée à l’Université Panthéon-Assas Paris 2 - François Lhospitalier : Directeur juridique Virgin Mobile et VicePrésident AFJE

• Comment choisir et acheter un progiciel dédié à une direction juridique ? (conférence organisée par Legiteam) 14H30-16H00 Il s’agira d’apporter les éléments pour répondre aux deux problématiques majeures sur cette question : Comment faire émerger les besoins de façon à garantir une vraie valeur ajoutée pour la direction juridique et toute l’entreprise ? Comment s’assurer d’une implémentation réussie sur le long-terme ? Elle réunira : 4 directeurs juridiques, clients de nos partenaires (Enablon, Legal Suite, Lexchange). Le tout animé par Michel Lehrer coach chez Juricommunication et ancien directeur commercial de Ciceron (logiciel pour avocats).

• Direction juridique, juriste d’entreprise : trouver le bon mode de communication dans l’entreprise.

(conférence organisée par l’Association Française des Juristes d’entreprises) 11H20 – 12H50 : Chaque direction dans l’entreprise dispose de son propre langage, de son propre mode de communication; la direction juridique, direction support et transverse dans l’entreprise, se doit d’être encore plus performante pour séduire ses clients internes. Cette table ronde, après un bref audit des écueils de la communication des directions juridiques avec ses clients internes, s’attachera à dégager des pistes d’amélioration, et notamment de la formation continue. Stéphanie Fougou, Directeur juridique et secrétaire générale « Club méditerranée », administrateur AFJE - Pr Duval Hamel, (voir titre cidessus)- Olivier Filliau, directeur Marketing SVP . Anne Laure Paulet : modérateur, Secrétaire Générale de l’AFJE

• Cartographie des risques juridiques (conférence organisée par Signe Distinctif ) 16H20-18H00

Etablir une cartographie des risques juridiques 30% des directions juridiques ont mis en place une cartographie des risques juridiques pour développer une meilleure vision stratégique de leur activité, optimiser leurs ressources et mieux communiquer en interne. Mais concrètement comment ont-elles fait ? Quels outils existent ? Faut-il internaliser ou externaliser cette réalisation ? Comment faire évoluer ensuite la cartographie et en tirer tous les bénéfices ? Nous analyserons de manière pragmatique les méthodologies, bonnes pratiques et écueils à éviter grâce aux témoignages d’une direction juridique, d’une direction des risques et d’un cabinet intervenant sur la mise en place de cartographies auprès de différentes directions juridiques. Animation Charlotte Karila-Vaillant. Une Direction juridique et le cabinet Ginestié et associés et le logiciel Ginerativ.

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