Journal du Management Juridique n41 by Legi Team

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n°41

[ Juin - Juillet 2014 ]

Le Journal du Management

juridique et réglementaire

Interview Rémy Rougeron, Directeur Juridique de Thales

Bulletin d'inscription

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Présentation des projets d'innovations

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al UICP - Espace Congrès

rue Jean Rey 4 ème journée du16,Management juridique Budget

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75015 Paris

24/06 2014 table ronde n°1 ns

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PRIX DE L’INNOVATION

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relation client avocats directions juridiques

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le contract Management

Formations

table ronde n°2

PROGRAMME

Comment le digital bouleverse le management des directions juridiques ?

table ronde n°3 Optimiser le budget de la DJ : négociation, organisation, externalisation

dâ&#x20AC;&#x2122;avocats

INTERVIEW

Interview de Rémy Rougeron, Directeur Juridique de Thales Le contract management est un nouveau paradigme pour la Direction Juridique. Interview de Rémy Rougeron, Directeur Juridique de Thales. - la multiplication des acteurs crée une chaîne contractuelle où l’exécution des différents engagements est interdépendante. La survenance du risque se propage donc et s’amplifie tout au long de cette chaîne, comme par effet domino.

Dans quels sens la conception et le rôle du contrat ont-ils évolué ? Le monde des affaires a basculé irrémédiablement dans la pratique anglo-saxonne, qui pousse à tout écrire et à tout négocier avec opiniâtreté. Le contrat est ainsi devenu la traduction d’un rapport de force entre les parties. Mais, malgré tout le professionnalisme des équipes, le contrat demeure un outil imparfait. Il est donc évident que le risque contractuel doit être compris comme une réalité permanente, et l'évolution des affaires ne va certainement pas inverser cette tendance.

Quelles sont ces évolutions et comment impactent-elles le contrat ? Parmi ces évolutions on peut relever : - une concurrence croissante sur les marchés, où les critères de compétitivité ne s’appuient plus seulement sur les aspects techniques et financiers de l’offre, mais aussi sur les conditions contractuelles selon lesquelles le vendeur est prêt à contracter. - le recentrage des entreprises sur leur core business, ainsi que la limitation de l’intégration verticale des activités, multiplient les intervenants – partenaires, sous-traitants, fournisseurs –, ce qui est de nature à complexifier le schéma contractuel. - tous les acteurs sont de plus en plus aguerris à la matière contractuelle ; ils négocient plus âprement les engagements et n’hésitent plus à demander application du contrat pour faire reconnaître leurs droits lors de la phase d’exécution .

Dans notre activité, nous constatons tous les jours les conséquences de cette évolution : durcissement du rapport de force, affaiblissement du niveau de marge brut et multiplication des différends. Dans ce contexte, et cela est vrai pour toutes les sociétés, le maintien du niveau de marge des projets est devenu un exercice très difficile.

En quoi le contract management est-il une réponse à cette situation ? Si le risque est une constante du contrat, tout doit être mis en œuvre pour le maîtriser. C'est une attente de la direction générale, des actionnaires, des marchés financiers mais aussi des clients. C'est pourquoi il devient nécessaire de mettre en place une organisation composée d’experts positionnés au cœur des affaires, qui se consacrent à la préparation, à la rédaction, à la négociation et au suivi du contrat jusqu’à son terme.

Vous êtes le président de l’Association Française du Contract Management1. Pouvez-vous nous parler de cette initiative ? L'AFCM a été officiellement créée en février 2014. Sa création résulte de l’initiative de quatre grandes entreprises particulièrement soucieuses de la promotion et du développement du contract management – Areva, DCNS, GDF Suez et Thales. L’AFCM va s’attacher, avec l’appui de ces adhérents, à promouvoir le contract management et à aider à sa professionnalisation. Elle proposera notamment des sessions de formation, des conférences et séminaires, de la documentation,

des échanges d’expérience, la création de réseaux... Il est très satisfaisant de constater le nombre de contract managers et de sociétés qui ont très rapidement marqué un intérêt pour rejoindre l'association.

Comment Thalès a mis en place son organisation en contract management ? Par le passé, le contract management était séparé de la Direction Juridique. La Direction Juridique intervenait principalement lors de la préparation des offres pour prendre en charge la rédaction et la négociation des contrats. Le contract management intervenait, lui, après la signature. Bien qu’intervenant toutes les deux sur la matière contractuelle, les fonctions collaboraient peu, s’observaient beaucoup, et n’hésitaient pas à critiquer le travail de l’autre lorsque l’une d’entre elles avait l’audace de « braconner » sur le terrain d’intervention de l’autre. Cette organisation générait donc beaucoup de coûts et peu de valeur ajoutée. Autre point très important, le contract management est né chez Thales de manière spontanée, à l’initiative de chefs de projet. Lorsqu'ils souhaitaient s’associer les compétences d’une personne susceptible de les assister dans la gestion du projet, ils recrutaient librement, sans qu’une attention particulière soit portée au profil recherché et à la mission proposée. Une meilleure gestion de cette famille professionnelle était donc devenue une priorité. La Direction Générale a alors décidé d’intégrer les deux fonctions au sein d’une même direction : la Direction Juridique et des Contrats. Cette tendance est logique tant le droit est indissociable des problématiques contractuelles. L'objectif est d'offrir, en combinant les expertises, une plus grande valeur ajoutée tout au long de la vie du contrat. Notre première tâche a consisté à recenser les effectifs. Au niveau mondial, nous avons identifié une population

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INTERVIEW hétérogène d’environ 450 contract managers ; il y avait des profils et des compétences variés. Nous travaillons maintenant à la définition de formations au profit des contract managers mais aussi des juristes, afin de faciliter l’interaction entre ces deux expertises. Un travail plus particulier est fait au sein des entités opérationnelles françaises, car les contrats y sont les plus nombreux et les plus complexes. Nous avons ainsi décidé d’intégrer complètement les deux métiers au sein d’organisations homogènes où la séparation par fonction a disparu. Pour cette organisation, les deux populations se sont rapprochées. Elles se forment l'une l'autre sur leur domaine respectif. Cela va donner naissance, à terme, à un profil unique d’expert du contrat, qui soit capable de fournir l’ensemble du service avec la plus-value attendue.

Quel impact cela a-t-il eu sur la place de la Direction Juridique dans l'entreprise ? En premier lieu, il y a eu un effet quantitatif, puisque la Direction Juridique et des Contrats compte aujourd’hui environ 700 personnes sur une trentaine de pays, contre 250 auparavant. Elle a donc significativement augmenté le nombre de ses représentants. Mais bien plus important est le positionnement unique dans l’entreprise qu’offre cette combinaison de l’expertise juridique et du contract management. Nous avons dorénavant un rôle élargi et une dimension opérationnelle. La Direction Générale compte sur nous pour sécuriser le schéma contractuel, et aussi pour participer à la stabilisation – et dans le meilleur des cas, l’amélioration – du niveau de marge à terminaison.

A mon sens, en étant présent sur tous les contrats, à toutes les étapes de la vie du contrat, nous sommes la seule direction qui possède une vision aussi globale et précise des affaires. Ce positionnement, cette nouvelle dimension opérationnelle nous donne bien évidement des responsabilités accrues. C’est un challenge passionnant, très motivant pour les équipes. Nous, juristes et contract managers, sommes entrés dans une nouvelle ère.

Quelles formations existent actuellement pour cette profession ? Hormis l'Ecole Européenne de Contract Management, créée récemment, les propositions de formation sont pour ainsi dire inexistantes. Les fondateurs de l'AFCM ont fait le choix de se tourner vers l'université Paris II Assas pour demander que leur soit proposée une formation sur mesure. Il faut souligner ici la remarquable collaboration menée avec cette université. Nous avons trouvé en la personne du Président Leyte et du professeur Molfessis des interlocuteurs très attentifs au monde de l'entreprise et à ses besoins. Nous avons ainsi été capables d’élaborer ensemble un cycle de formation universitaire (DU) en Contract Management qui est unique en France. Ce programme diplômant de 90 heures sera proposé dès la prochaine rentrée universitaire aux juristes, aux contract managers des sociétés membres de l'association mais aussi aux étudiants de Paris II. Ce DU est une formation très importante pour nos entreprises. En outre, un Master 2 en contract management pourrait bientôt voir le jour, afin de pouvoir présenter rapidement de jeunes contract managers sur un marché du travail qui en demande.

En interne, l'AFCM travaille par ailleurs à la mise en place de formations au sein de commissions sectorielles, afin de diffuser les bonnes pratiques propres à chaque secteur d'activité.

Toutes les entreprises sont-elles concernées par le contract management? Toute entreprise dont l'activité passe par la signature et l'exécution de contrats s'intéresse au contract management. Donc pas un secteur n’est exclu. J'en veux pour preuve la diversité des sociétés qui ont contacté l'AFCM : industrie, BTP, services informatiques, conseils, banques… La fonction est donc dans une réelle dynamique de croissance et de professionnalisation. Le champ devant nous est vaste et prometteur. C'est captivant.

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Propos recueillis par Jordan Belgrave

Présentation des tables rondes

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le contract Management Cette année la 1ère table ronde de la 4ème Journée du Management juridique sera dédiée au Contract Management. Dans un monde où les entreprises tant du secteur privé que du secteur public sont de plus en plus confrontées à des impératifs de diminution des couts que d’accroissement de la performance, auxquels s’ajoutent les contraintes dues à la complexification des domaines de droit et des règlementations dans un environnement international, le management des contrats est devenu une préoccupation essentielle. Grégory Leveau, Contract Manager chez Dell et co-fondateur et président de E2CM; Stéphane Larrière, Directeur juridique Atos International; Delphine Lanchy, Directrice Commerciale Legisway et Lionel Swchirtz, Directeur Général Adjoint en charge des Opérations de Legal Suite seront présents pour partager leurs expertises sur le sujet.

Ceci a conduit, aux Etats-Unis, le CIPS (Chartered Institute of Purchasing and Supply) à proposer une définition très large du contract life cycle management « c’est le processus qui consiste à manager le contrat depuis sa création et son exécution jusqu’aux analyses pour maximiser la performance opérationnelle et financière et minimiser les risques, de façon systématique et efficiente ». Ainsi les phases amont recommandées par le CIPS sont très ambitieuses puisqu’elles comportent : la préparation de l’Offre, la constitution d’une équipe projet, l’élaboration d’une stratégie contractuelle, une analyse des risques inhérents à chaque type de contrat, l’établissement d’un plan projet, la rédaction des spécifications, le choix de la forme du contrat, les procédures de réponse à la demande, la recherche et la validation des soustraitants éventuels, la rédaction des documents contractuels et l’évaluation des soumissionnaires (dans le cas d’un appel d’offres pour le choix d’un fournisseur). Alors seulement se posent les questions liées à la phase de négociation proprement dite, la signature du contrat, la gestion des évènements générateurs de modifications, le suivi de l’exécution, la gestion administrative, le contrôle des risques, les revues de performance, le renouvellement et la clôture du contrat. C’est ainsi que le

alors le pivot du management des contrats dont il a la charge, en lien étroit avec la direction juridique, les directions commerciale et/ou achat, la direction administrative et financière et éventuellement le directeur de projet et l’audit interne. D’autres entreprises, plus souvent des PME mais pas seulement, ont au contraire élargi le rôle de la direction juridique en allant même jusqu’à la faire intervenir directement en clientèle au moment des négociations.

CIPS attache autant d’importance au bon déroulement des phases amont, qu’à celui, plus classique, des phases aval. Bien évidemment, ces différentes étapes seront plus ou moins importantes en fonction de la taille des entreprises, de la complexité des produits ou des services objets du contrat, de son aspect local ou international, des risques afférents etc. Ainsi, pour mieux appréhender des contextes difficiles, de nombreuses entreprises grandes et moyennes ont créé des postes de « contract manager » dont les missions sont, elles aussi, plus ou moins larges, même si le SYNTEC en donne une définition assez précise. Ce contract manager devient

La question des compétences nécessaires tant du contract manager que des juristes impliqués dans la rédaction et la négociation est donc centrale dans le débat sur le contract management. Dans le même temps, les éditeurs de logiciels de gestion de contrats ont fait considérablement évoluer leurs solutions en y ajoutant de nouvelles fonctionnalités extrêmement intéressantes tant pour améliorer la facilité d’administration et la fiabilité et la confidentialité des données que pour élargir le dialogue avec les autres parties prenantes telles que les commerciaux, les acheteurs, la direction administrative et financière voire dans certains cas les clients, les fournisseurs ou les partenaires.

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Présentation des tables rondes

Comment le digital bouleverse le management des directions juridiques ? La 2ème table ronde de la 4ème journée du management juridique portera sur les transformations du management des directions juridiques lié au digital et à la fameuse génération Y. Les nouvelles technologies ont bouleversé la manière d’appréhender et d’échanger l’information au sein des entreprises, ce qui n’est pas sans incidence sur les directions juridiques qui comme les autres services de l’entreprise doivent se repenser pour s’adapter à cette transformation. Nouveaux outils pour communiquer, nouvelle organisation du travail, nouveaux usages et profils de juriste sont autant d’éléments que le directeur juridique doit appréhender pour un management optimal de son service. Cette table ronde vous propose de répondre aux questions suivantes avec Stéphanie Fougou, directrice juridique groupe Vallourec, membre du cercle Montesquieu, membre du bureau de l’AFJE – vice-présidente, Philippe Ginestié, Associé Senior du cabinet Ginestié Magellan Paley–Vincent et

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Autant de questions auxquelles cette table ronde apportera des réponses. La révolution digitale dans les directions juridiques est en marche. Elles sont de plus en plus nombreuses à se doter de nouveaux outils tant pour communiquer et répondre aux clients internes que pour travailler en équipe au sein de leur service, mais aussi à réfléchir au management des ressources humaines.

Eric Pellier, Cabinet Juristeam : - Comment exploiter ou non ces outils vis-à-vis des clients internes dans une optique de diffusion de la culture juridique ? - Ces nouveaux outils constituent-ils une source d’opportunité pour repenser l’organisation des équipes en mode collaboratif ? - Comment manager les digital natives qui forment la génération Y ?

C’est dans cette optique que la direction juridique d’Eurodisney, candidate au Prix de l’innovation en management juridique 2013 a mis en place une plateforme informatique (Sharepoint) collaborative pour gérer, archiver, partager l’information et diffuser la culture juridique à la fois pour et entre les membres de la direction juridique (accès réservé) et pour les autres directions ou divisions de l’entreprise (accès public). Cet outil accessible du poste de travail via Intranet avait pour objectif d’organiser et gérer le fonds documentaire et le savoir juridique de l’entreprise, préserver et sécuriser

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leur archivage, garantir l’intégrité et la confidentialité des données, partager et rendre accessible le fonds documentaire et le savoir juridique et de disposer d’un système de recherche de l’information via un outil informatique efficient. Et le pari est réussi puisque grâce à la mise en place de cet outil, rendue possible par l’utilisation des technologies, la direction juridique d’Eurodisney a gagné en efficacité et en motivation, son image dans l’entreprise s’est améliorée grâce à la diffusion de la culture juridique de l’entreprise. En effet, la centralisation organisée du fonds documentaire et de la production juridique en « un lieu virtuel unique » a permis une circulation facilitée, fluide et sécurisée de l’information juridique (contrats-types, avis juridiques, newsletters, supports de formation, FAQ, procédures internes, liste de contacts etc). C’est aussi le cas de la direction juridique d’Atos, également candidate au Prix en 2013, qui présentait son « Transformation Program » avec un volet Knowledge Management qui se

déploie au travers du réseau social interne « Law Net » qui est formidable outil de partage des connaissances, des meilleures pratiques et des documents standards du Groupe. Cette année aussi les candidats au prix n’ont pas manqué d’imagination. A travers leurs innovations, on voit toute l’importance prise par le digital et les transformations qu’il permet ou induit au sein des directions juridiques. C’est la cas de la direction juridique de Dell qui a mis en place un projet global pour améliorer la communication entre les juristes et avec les opérationnels, notamment grâce à un réseau social interne ou encore de celle de HewlettPackard qui a créé une interface unique entre les juristes et les commerciaux. Mais au delà des outils et du travail collaboratif permis par l’ère digitale, c’est aussi le management des ressources humaines qui est remis en question avec l’arrivée sur le marché du travail de la génération Y. Les technologies bouleversent les usages et les tendances existants, entrainant de ce fait

des nouvelles habitudes et exigences de la part des salariés dans l’entreprise. Comme tous les services de l’entreprise, la direction juridique doit apprendre à manager des juristes issus de la génération Y et bientôt des digital natives… « Recherchant avant tout l’épanouissement dans leur condition de travail et dans leur quotidien, les personnes issues a génération Y ne sont pas intéressés par un plan de carrière figé mais aiment qu’on leur offre des perspectives » nous explique Eric Pellier du Cabinet Juristeam. Il n’est pas facile de trouver le bon équilibre mais grâce au digital, ce sont des nombreuses perspectives de changement et d’évolution dans l’organisation du travail qui s’offrent aux directions juridiques !

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Présentation des tables rondes

Optimiser le budget de la DJ : négociation, organisation, externalisation En cette période de contraintes budgétaires, tous les services doivent faire autant, voire plus, avec moins. Alors que d'autres services possèdent dans leur ADN les techniques de marketing, de communication ou de RH, les services juridiques se sont longtemps appuyés essentiellement sur leur raison d'être historique : l'expertise légale. Or, pour gagner en efficacité dans l'organisation interne, comme dans les relations avec les autres services et avec leurs prestataires extérieurs, les directions juridiques sont en train de se repenser complètement. Quelles sont alors ces pistes de transformation : pour une meilleure communication budgétaire ? Pour une organisation interne plus efficace? Pour des prestations extérieures plus fructueuses ? La 3ème table ronde de la 4ème journée du management juridique répondra à ces questions avec Béatrice Bihr, Directeur Juridique & Affaires Réglementaires 118 218 ; Philippe Coen, Président de l’ECLA et vice-Président de l’AFJE ; Alain Curtet, Directeur Juridique Adjoint MMA / COVEA ; Nicolas Leroux, Directeur Général de Kalexius ; Emmanuel Bertrand, Directeur du Développement EMEA Business Wolters Kluwer TyMetrix et Virginie Viola, Directrice Hoc Opus.

Comment affiner sa stratégie budgétaire ? Le premier aspect d'une stratégie budgétaire consiste à bien communiquer sur l'activité de la DJ : « valoriser, valoriser, valoriser » comme le dit Laura Lapierre, responsable juridique d'Axa Assistance. Cela passe d'abord par : bien présenter la fonction, les missions juridiques, et les caractéristiques propres du métier– « par exemple, pour Catherine Lardeau, Directeur Opérations Juridique et Qualité chez Protexia France, cartographier les risques, leur fréquence et leur gravité ». Pour clarifier l'image et le rôle de la DJ, il est également crucial de proposer une analyse fine des coûts, afin d'évaluer la charge réelle de toute nouvelle activité et de tout changement réglementaire. Comme l'indique Karine Boubel,  Directrice juridique de  Presstalis, « pouvoir communiquer précisément sur le coût du conseil contribue significativement à justifier un recrutement ou l'acquisition d'un nouveau matériel ». Dans le même registre, il devient indispensable de présenter les gains réalisés grâce à l'activité juridique : directement par le non-recours à des prestataires extérieurs ou par le succès lors de contentieux, et indirectement par l'image positive d'une société qui remporte ses contentieux. Progressivement, l'image de la DJ se transforme et, d'un lieu d'expertise juridique, s'oriente à la fois vers le centre de profit et vers le business partner. Par conséquent, la DJ se doit d'avoir des objectifs à court, moyen et long terme qui s'intègrent clairement et distinctement dans la stratégie de l'entreprise : « Quand le chiffre d'affaires diminue, accepter des périodes transitoires avec moins de moyens, selon Céline Barbosa, prestataire en service juridiques, rend plus facile la justification d'une embauche quand les affaires repartent »

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Alors qu'elle pouvait apparaître comme un camp retranché, la DJ d'aujourd'hui apprend à développer la qualité des relations avec les autres services. Avec quelles techniques ? - Mener une étude de satisfaction interne permet de savoir comment est perçu le service juridique et de cibler avec précision les besoins des différents pôles de l’entreprise ; - Présenter les synergies entre sa stratégie propre et celle des autres services ; - « Développer le contract management et une vraie connaissance des contentieux, pour Céline Barbosa, afin que la priorité soit aux problèmes réels en situations réelles ». Bien menée, une approche de business partner peut même permettre de récupérer des tâches et des budgets qui avaient été affectés à d'autres départements. Le service juridique de McCann France, raconte sa directrice Nathalie Alzac, a ainsi obtenu « le financement d'un nouveau juriste junior et d'un logiciel de gestion et de suivi des contrats » pour gérer les contrats du début à la fin, « au lieu d'avoir à repasser derrière des personnes non juristes », et de perdre encore du temps « avec un archivage archaïque et souvent inaccessible ». « Nous avons de plus limité les risques juridiques par la validation en amont

des opérations concernées ». Si, après coup, la thèse semble évidente, il a fallu toutefois, pour gagner l'adhésion des autres services, déployer de nombreux talents : prendre le risque de dire « qu'on peut faire mieux que l'existant », « travailler sur son image pour être en amont perçus comme de bons professionnels et également comme des business partners », « se faire aider par les financiers qui, petit à petit, s'approprient le projet et le défendent en voyant qu'il en va de l'intérêt de la société ». Aux côtés d'autres compétences, telles que la maîtrise des coûts, notamment sur les prestations extérieures, une opération réussie comme celle-ci pose des jalons très positifs pour les arbitrages budgétaires à venir. Comment améliorer le fonctionnement interne ? Pour faire mieux avec moins, une autre piste consiste à améliorer l'organisation interne du service. D'un commun accord, avoir une connaissance précise de l'existant est essentiel. Cela permet, entre autres exemples, de : -« Identifier une éventuelle saisonnalité d'activité », selon Catherine Lardeau ; - « Améliorer les schémas de validations trop longs ou en doublons » ; - Identifier les tâches « chronophages, à faible valeur ajoutée et à gros volume telles que l'approbation des comptes, la gestion de contrats ou celle des pièces d'un contentieux » et les externaliser, selon la suggestion de Nicolas Leroux, fondateur du prestataire de LPO Kalexius. Un autre pan d'évolution passe par la formation : - Des formations théoriques, pour augmenter le volet d'intervention des membres de l'équipe et favoriser, pour le responsable juridique de Hop, JeanPierre Blin, « l'interchangeabilité » et les « effets portillons à certaines périodes » ;

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14h30-16h - Protection et valorisation du patrimoine numérique et informationnel 23 novembre 2012 de l’entreprise. Par Cyril Fabre, Avocat, Alister Avocats

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et Raphaël d’Assignies, Président de l’Agence pour la Protection des Programmes.

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SALLE16h30-18h 1 - Informatique et réseaux au bureau : réseaux sociaux, créations de salariés, 9h30 - 11h – Retour sur les dix dernières années de noms chartes informatiques, vie privée, procédures de domaine (2002-2012). de sanctions : comment concilier les droits de Par Jean-François Poussard, Directeur de Keep Alert. l'entreprise et les libertés des salariés ? Par Anne Cousin et Valérie Meimoun-Hayat, Avocats,

11h30-13h - Stratégies Granrut Avocats. de marques et new Gtld’s.

16h30-18h SALLE 2 - Le droit de la propriété intellectuelle à l'épreuve de la distribution Carral et Frédérique Forget, sur9h30 internet. - 11hPar - Régis 10 ans d’économie numérique :

26 novembre 2013 UICP ESPACE Congrès Par le réseau Gesica avec Gérard ème Haas, Christophe Paris Bigot, Olivier Bongrand, JeanXV Marc Florand, Gérard Gabriel

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de la presse, cybersurveillance, cybercriminalité et contrefaçon saisie par le numérique.

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Par Nathalie Dreyfus et Emmanuel Harrar, CPI, Dreyfus & associés.

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réputation. Par le Réseau GESICA avec Jean-Louis Fourgoux, Avocat, Fourgoux et associés.

14h30-16h - 10 ans de e-marketing : le passage du marketing massif au marketing spécifique : la nécessaire adaptation des règles légales ! Par Claudia Weber, Avocat, IT LAW.

16h30-18h - 10 ans de protection et de défense de l’e-reputation par la loi et la jurisprudence. Par Anne Cousin, avocat, Granrut Avocats.

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11h30 13h - informations 10 ans de consommation Pour- toutes et inscriptionsnumérique contactez : adaptation du droitLaurine de laTAVITIAN concurrence de80la : 01 70et 71 53 LEGITEAM 17, rue de Seine 92100 BouLoGNE distribution au numérique et adaptation du droit de la consommation au numérique avec deux témoignages d’entreprises. Par le réseau Gesica avec Leyla Djavadi, Jean-Louis Fourgoux, Avocats et Marie Even, Olivier Bourasseau, Directeurs juridiques.

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9h30-11h - L’arrivée des nouvelles extensions internet (NewgTLDs) bouleversée par la Trademark Clearinghouse. Par Jean-François Poussard, Directeur KeepAlert.com

9h30 - 11h - Actualités et tendances 2012-2013 de l’e-réputation moteurs de et brevets 16h30 -18 :hcomment – Licenceles «open source» recherche, le droit à l’oubli?et les liens sont-ils compatibles Par la CNCPI représentée par Bethenod, CPI hypertextes bousculent le droit de la Marc communication ? Par Anne Cousin, Avocat associée, Granrut

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Pour toutes informations, consultez le site

Présentation des tables rondes

- Des formations au travail en équipe, pour susciter des « échanges fructueux, par exemple entre juristes de droit public et juristes pour l'international », comme le suggère Céline Barbosa ; - Des formations sur le terrain, pour développer les synergies avec les opérationnels. Dernier grand thème, le rôle des nouvelles technologies dans une meilleure organisation. Il est possible de : - Archiver les conseils, pour Nathalie Alzac, et « ne pas réinventer la roue à chaque fois » ; - Créer une base de données commune entre les DJ d'un même groupe ; - Rendre l'information disponible en temps réel pour les autres services grâce à des logiciels de gestion. Comment rendre les prestations extérieures plus efficaces ? Avant tout, développer une cartographie des besoins s'avère indispensable pour évaluer chaque dossier : quelles compétences nécessaires ne sont pas disponibles en interne ? Quelle est l'urgence et le niveau de risque ? Quelle valeur ajoutée attend-on ? Quel est le coût interne par rapport à une prestation ? Peut-on recourir à l'intérim juridique ? Y'a-t-il une raison réglementaire, ou liée à la communication, de faire appel à un conseil externe ? En fonction de l'ensemble de ces réponses, il devient possible de savoir si une prestation externe est nécessaire, et si oui, quel type de prestataire doit être privilégié : cabinet ultra-spécialisé, grand cabinet international, LPO, … Développer une capacité d'analyse a posteriori est également très utile. L'efficacité peut ainsi se mesurer à la quantité de travail qui a été intelligemment évitée : Maître Corinne Champagner Katz suggère qu'un critère d’évaluation en propriété intellectuelle soit « les marques que l’on n'a pas déposé sans un réel besoin ». Néanmoins, une difficulté évidente pour évaluer le prestataire tient au fait qu'« il intervient dans des domaines que, justement, on ne maîtrise pas », comme le souligne Gérard Majourau, Directeur des affaires juridiques de l'Institut français du cheval et de l'équitation. Améliorer les prestations extérieures passe aussi par un meilleur contrôle du budget. Pour Eric Amar, Directeur juridique chez Bolloré Logistics, une des pistes consiste tout bonnement à « davantage aborder ces sujets avec Le Journal du Management

juridique et réglementaire

p.14

Maître, La société LEGI TEAM édite depuis plus de 15 ans le premier portail du droit en France www.village-justice.com. Avec plus de 800.000 visites mensuelles nous sommes largement leader sur l’emploi juridique et les mises en relations avocats / juristes. Pour la première fois en 2013, un Guide du Manager Juridique a été édité. Véritable carnet d’adresses utiles, il est diffusé à plus de 10.000 entreprises et présente les partenaires des juristes en entreprises : cabinets d’avocats, conseils en propriété industrielle, logiciels, traducteurs, cabinets de recrutement...

Vous pouvez demander un exemplaire gratuit au 01 70 71 53 80. Votre cabinet pratique le droit des affaires et nos lecteurs sont vos clients ou prescripteurs. Ne manquez pas cette prochaine édition bouclée en Novembre 2014 !!! CABINETS D’AVOCATS

ARCHIVAGE

TRADUCTEURS JURIDIQUES

RENSEIGNEMENTS ENTREPRISES

PROTECTION DE MARQUES

LOGICIELS

Guide du Manager Juridique N° 01 - Avril 2013

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2013 www.jurishop.fr www.lawinfrance.com Editions LEGI TEAM Réalisation : LEGI TEAM - 17, rue de Seine - 92100 Boulogne - Tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : legiteam@free.fr

Voici des exemples de publicités parues dans ce Guide :

CABINET GB2A

7, avenue de l’hippodrome 14000 CAEN Tél. : 02 31 29 19 80 Fax : 02 31 37 22 80 Contact : Me Berkovicz Grégory Email : assistantegestion@gb2a.fr Site web : http://www.gb2a.fr Nombre de collaborateurs : 10 à 19

D o m a i n e s d ’a c t i v i t é : Droit immobilier, Droit de l’environnement, Droit public, Droit de la propriété intellectuelle et TIC, Droit des sociétés, Droit fiscal

NOTE PROPO SÉE PAR LE C ABINET :

Le cabinet Grégory Berkovicz Avocats et Associés est une équipe d’avocats spécialisés en Droit public (contrats de partenariat, délégations de service public, BEA-BEH, AOT, montages complexes, partenariats public-privé institutionnels, Droit des marchés publics et management de la commande publique

, Droit fiscal) ainsi qu’en Droit de la propriété intellectuelle , droit des sociétés, Droit de l’environnement. En 2011, le Cabinet d’avocats GB2A a reçu le prix de la meilleure équipe montante en PPP (Partenariats Public-Privé) et financement de projets lors des Trophées du Droit et de la Finance.

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Guide du Manager Juridique

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½ page 750 euros HT

NOT E PROP OSÉ E PA R L E CA BI N ET :

Le cabinet exerce ses activités en France sous la dénomination sociale Heenan Blaikie AARPI (Association d’Avocats à Responsabilité Professionnelle Individuelle). Le cabinet intervient en droit des affaires, droit commercial, fusions et acquisitions, capital investissement, financement et restructurations, ainsi qu’en contentieux et en arbitrage international, tout en mettant l’accent sur les marchés internationaux, les secteurs des ressources naturelles, de l’énergie, de la santé et des technologies et les relations commerciales avec l’Amérique, l’Europe et l’Afrique. D’un point de vue international, le cabinet réunit plus de 575 avocats et professionnels et continue de se développer.

D o m a i n e s d ’a c t i v i t é :

Des formations et des actions de sensibilisation sont également proposées et animées par le Cabinet d’avocat ou sous l’égide de plusieurs organismes.

D o m a i n e s d ’a c t i v i t é : Droit des sociétés, Droit fiscal, Droit social, Droit économique, Relations internationales

NOT E PROP OSÉ E PA R L E CA BI N ET :

Créé par des praticiens du Droit Social reconnus dans cette spécialité et partageant les mêmes valeurs humaines et professionnelles, IDAvocats offre aux entreprises et aux organismes professionnels l’expertise d’équipes d’avocats expérimentés et spécialisés en conseil et contentieux.

D o m a i n e s d ’a c t i v i t é : Droit pénal des affaires, Droit de la propriété intellectuelle et TIC, Droit des sociétés, Droit social

Guide du Manager Juridique édition n°1

NOMBRE DE CABINETS EN FRANCE ET VILLES : 90 bureaux dans toute la France

cabinets dans le monde, et adhère à sa charte de transparence des honoraires. Enfin, Le cabinet Haas Société d’Avocats est le seul cabinet à avoir obtenu deux labels CNIL pour sa formation sur « les enjeux légaux liés à la protection des données à caractère personnel » ainsi que pour sa procédure d’audit, intitulée « audit Informatique et libertés ».

D o m a i n e s d ’a c t i v i t é : Conformité, concurrence, compliance, Droit des assurances, Droit des sociétés, Droit immobilier, Environnement et développement durable, Travail et protection sociale, Droit bancaire / Droit Financier, Arbitrage / Médiation, Propriété intellectuelle, Droit public des affaires, Fusions-acquisition, International, Droit fiscal, Droit boursier

MODE DE RÉMUNÉRATION : - Taux horaire - Forfait

PRI NCI PAU X CL I E N T S : - Grandes entreprises - PME - Directions juridiques

Le cabinet a en outre réalisé un développement transversal et complémentaire de ses compétences en Droit des Affaires et en Relations Internationales. La disponibilité et la réactivité constituent, avec la compétence, les valeurs d’IDAvocats dont l’organisation est certifiée ISO 9001.

Huit départements spécialisés couvrent les grands

- En contentieux - En conseil

- Industrie - NTIC et Télécoms - Immobilier - Pharmaceutique - Distribution - Services - Secteur Public - Assurance - Banque - Associations et Organismes sans but lucratif - Secteur santé - Sport

PR AT IQU E :

- Régionale - Nationale - Internationale : • Filiale en Algérie, Tunisie et Vietnam • 1 bureau à Bruxelles • Des partenaires dans 150 pays

NOT E PROP OSÉ E PA R L E CA BI N ET :

Avec 1350 avocats et des correspondants dans 150 pays, FIDAL est le leader sur le marché du droit des affaires en France et le seul cabinet français à figurer dans le top 100 mondial. Notre présence dans 90 bureaux en France est la garantie d’une relation de proximité avec nos avocats et un gage de disponibilité et d’implication. Quel que soit le lieu où ils sont implantés, nos clients peuvent faire confiance à un interlocuteur ayant une connaissance approfondie de leurs activités, de leur métier, et du contexte économique de l’entreprise.

Guide du Manager Juridique édition n°1

Les avocats de FIDAL bénéficient d’une double expertise dans la spécialité technique qu’ils pratiquent et dans le secteur d’activité sur lequel ils interviennent. Ils conseillent 50 000 structures de toutes tailles et leurs dirigeants - groupes internationaux, PME, associations et organismes sans but lucratif, collectivités publiques - avec la même exigence de qualité.

TYPES D’INTERVENTIONS PRINCIPALES : domaines du droit des affaires : Droit fiscal, Droit des COMPÉTENCES SECTORIELLES SPÉCIFIQUES :

63, avenue de Villiers 75017 Paris Tél. : 01 43 12 37 12 Fax : 01 43 12 37 13 Autre adresse : 29, rue Raymond Aron 76130 Mont-Saint-Aignan Rouen Tél : 02 35 59 11 34 Fax : 02 35 59 95 99 Contact : Madame Hélène Negro-Duval Email : h.negro-duval@idavocats.com Site web : www.idavocats.com Nombre de collaborateurs : 10 à 19

- rédaction d’actes et négociations commerciales, - résolution des litiges : négociation et contentieux, - et dans les autres domaines du droit commercial et des affaires.

87 boulevard de Courcelles 75008 Paris Tél. : 01 56 43 68 80 Fax : 01 40 75 01 96 Contact : Maître Gérard Haas Email : ghaas@haas-avocats.com Site web : http://www.haas-avocats.com/

Le cabinet HAAS Société d’Avocats est une structure incontournable dans le secteur des nouvelles technologies (Classements Décideurs 2008, 2009, 2010 et 2011 des meilleurs cabinets d’avocats en « Internet ». Le Cabinet HAAS Société d’Avocats est également membre du réseau GESICA, groupement d’avocats fondé en 1978, réunissant plus de 250

- le droit pénal des affaires, droit minier et pétrolier - Le cabinet est particulièrement actif en droit minier ainsi qu’en droit des ressources naturelles et bénéficie d’une capacité d’intervention efficace à l’étranger dans les juridictions de droit civil, notamment en Afrique francophone. Les équipes parisiennes de Heenan Blaikie sont en mesure d’assister les clients du cabinet sur un large éventail d’opérations aussi bien en qualité de conseil local qu’en qualité de «dominus litis» («lead counsel») à l’occasion d’opérations multi-juridictionnelles.

C A B I N E T I DAV O C AT S

C A B I N E T H A A S AV O C AT

NOTE PROPO SÉE PAR LE C ABINET :

12 bd du Général Leclerc 92 527 Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : 01 47 38 54 00 Email : direction.communication@fidal.fr Site web : www.fidal.fr Nombre d’Associés/Of Counsels : 324 directeurs associés 610 actionnaires Nombre de collaborateurs : 1350 avocats

D o m a i n e s d ’a c t i v i t é : Droit des affaires et droit des sociétés, Fusions-acquisitions, private equity (capital risque et capital investissement), opérations de marchés de capitaux, Droit boursier, Droit bancaire et financier, Financements de projets, Droit minier et droit de l’énergie, Droit fiscal, Droit public des affaires, Droit pénal et droit pénal des affaires (notamment en matière financière, économique et de droit du travail), Droit des procédures collectives, Contentieux : civil, commercial et financier, Arbitrage national et international, Droit de la propriété intellectuelle et des nouvelles technologies, Droit de la santé et des biotechnologies, Droit immobilier et de la construction.

Droit commercial, Droit économique, Droit de la Distribution, Droit de la publicité, Marketing, Droit à l’image, Droit de la propriété intellectuelle et TIC

- conseil et contentieux en droit des affaires - conseil et validation de campagnes

FIDAL

7, place d’Iéna 75116 Paris Tél. : 01 40 69 26 50 Fax : 01 40 69 26 99 Contact : Agnes Vial Email : avial@heenanblaikie.com Site web : www.heenanblaikie.com Nombre de collaborateurs : - France : 20 à 49 - International : Plus de 100

182 rue de Rivoli 75001 Paris Tél. : 01 45 05 31 50 Contact : Me Gilles Buis Email : contact@buis-avocat.fr Site web : www.buis-avocat.fr

NOTE PROPO SÉE PAR LE C ABINET :

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C A B I N E T H E E NA N B L A I K I E A A R P I

CABINET GILLES BUIS

Proche de l’entreprise et de ses dirigeants, le Cabinet Gilles BUIS intervient en conseil comme en contentieux en droit des affaires, de la Communication et de la Distribution et notamment sur Internet .

1 page 1200 euros HT Guide du Manager Juridique

1/3 de page 400 euros HT

sociétés, Droit social, Concurrence-distribution, Propriété intellectuelle et technologies de l’information, Droit du patrimoine, Règlement des contentieux et Droit public. Pour répondre aux besoins de marchés spécifiques, le cabinet a parallèlement développé des pôles d’expertise (fusions-acquisitions, Droit boursier, capital-investissement, banques, assurances, immobilier, associations et organismes sans but lucratif, santé, prévention et traitement des difficultés des entreprises, Droit du sport, Droit de l’environnement, retraites et prévoyance,…) Des équipes dédiées aux problématiques juridiques et fiscales de nature transfrontalière accompagnent les entreprises françaises et étrangères dans leurs projets d’implantation, de développement et de relations commerciales à l’international. Elles s’appuient sur un réseau de partenaires dans 150 pays. Unique sur son marché, la direction technique de FIDAL rassemble 50 avocats, répartis par domaines juridiques, dont le rôle est d’animer le knowledge management, la doctrine du cabinet et les relations avec les institutions. Elle garantit l’excellence technique des professionnels du cabinet et les accompagne dans la résolution des problématiques juridiques les plus complexes. Organisée pour identifier les ressources du cabinet partout en France, la direction technique est en mesure de mobiliser très rapidement des équipes pluridisciplinaires et inter-bureaux capables d’apporter des solutions fiables et adaptées à toutes les situations.

Guide du Manager Juridique édition n°1

Cette présentation est annuelle et également reprise sur www.lawinfrance.com le site des acteurs du droit des affaires en ligne (50.000 visites mensuelles). Vous pouvez y faire paraître gratuitement les nominations, les deals et les newsletters de votre cabinet. Adressez vos informations à fanny@village-justice.com LEGI TEAM : 17 rue de Seine 92100 BOULOGNE - Tél. : 01 70 71 53 80 Contact pour les Avocats : Ariane MALMANCHE - Mail : amalmanche@legiteam.fr

Présentation des tables rondes

les avocats », parce qu'un appel d'offre et/ou une bonne négociation peuvent permettre de diminuer les factures de manière significative. Dans ce cadre, le service achats, par sa culture de la négociation, peut s'avérer très utile. Ensuite, articuler différentes modalités de facturation est une clé, comme l'explique Anne Parmantier, Global General Counsel chez Iba Molecular Group : « privilégier des relations négociées packagées », en forfaitisant ce qui peut l'être tout en introduisant une part variable afin de lier le prix de la prestation au résultat. D'autant plus, qu'en accumulant de l'expérience, un service juridique devient capable d'évaluer la quantité de travail requise pour une prestation précise. Afin de compléter une telle évolution, il est important de développer une sensibilité plus forte au budget, en sachant profiter des opportunités offertes par les nouvelles technologies: un suivi analytique des évolutions par matière, par cabinet, par dossiers, et par activités opérationnelles, est l'assurance d'une

bonne gestion des frais et un gage de bon aloi donné à la direction financière. Une tendance forte dans beaucoup de DJ consiste à développer des partenariats, qui peuvent prendre la forme de panels. Les enjeux d'un tel choix sont multiples : quels critères de choix (tarif, réputation, éthique,...) ? Quelle durée d'engagement ? Quelles modalités tarifaires ? Les premiers retours sur cette pratique indiquent qu'une telle pratique, quand elle est bien menée, permet tout à la fois une baisse du budget et une amélioration de la plus-value. Devenant des partenaires réguliers, les prestataires extérieurs peuvent notamment offrir des recommandations opérationnelles qui soient davantage adaptées à l'entreprise. Toutefois, comme l'indique Alexandre Morey, Directeur Juridique & Contrats Sncf Proximités, une telle relation implique d'avoir une « gestion dynamique, pour être clair avec les prestataires qu'il n’appartient qu’au client de décider ».

offre deux avantages particuliers : une mise en concurrence pour chaque prestation et le recours à un intermédiaire. Selon Virginie Viola, fondatrice de la société Hoc Opus, « vous seriez surpris de ce que permet la présence d'un tiers : les négociations financières sont plus naturelles (et plus franches), et l'avocat s'autorise enfin à refuser un nouveau dossier quand il est surchargé ou que ça n'est pas son cœur de compétence ». Nos remerciements vont aux nombreux participants au questionnaire en ligne, qui ont abondamment et généreusement nourri l'élaboration de cet article. Jordan Belgrave

Une autre option passe par le courtage en conseil juridique. Une telle solution

TyMetrix, partenaire privilégié des directions juridiques dans le monde TyMetrix est une filiale du groupe Wolters Kluwer, acteur majeur des solutions d’information à destination des professionnels. Intervenant dans plus de 40 pays en Europe, en Amérique du Nord, en Asie-pacifique et en Amérique latine, et fort d’un chiffre d’affaires de 3,5 milliards d’euros en 2010, le groupe Wolters Kluwer figure parmi les leaders de son marché.  un ouTil de pArTAge eT de suivi de l’ AcTiviTe  un ouTil de conTrôle siMplifié Au sein d’un environneMenT enTièreMenT sécurise  des TAbleAux de bord pour le jurisTe eT lA direcTion juridique  une soluTion d’Aide à lA décision sTrATégique pour le direcTeur juridique eT son équipe

1 rue Eugene et Armand Peugeot 92500 Rueil Malmaison

Le Journal du Management

juridique et réglementaire

p.16

Contact : Emmanuel Bertrand Directeur du Développement TyMetrix Tel 33176733413 Tel 33684597593 emmanuel.bertrand@wolterskluwer.com www.tymetrix.com/europe

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24/06 2014

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UICP - Espace CongrĂ¨s 16, rue Jean Rey 75015 Paris

PROGRAMME

Programme de l’édition 2014 9h30 - 11h00 : Comment intégrer la fonction de contract manager dans un contexte mondialisé ? Le Contract Management, discipline en plein essor en France depuis quelques années, est fréquemment présenté comme un levier de compétitivité pour les organisations. Afin de mieux comprendre le rapport entre la performance d’entreprise et la gestion de contrat, nous orienterons les discussions avec les experts présents autour des thématiques suivantes :  Mieux définir le Contract Management pour le distinguer des fonctions voisines  Quel est le stade de maturité de la profession au sein des organisations en France ?  Quels sont les principaux processus qui assurent l’optimisation du cycle contractuel ?  Comment soutenir le Contract Manager par des outils appropriés ? Le segment des logiciels juridiques est-il prêt à relever les défis du Contract Management ?  Le Contract Management et le marché de l’emploi : un métier d’avenir ? Raisons de l’essor et possibles freins. Avec Stéphane Larrière, Directeur juridique Atos International, Delphine Lanchy, Directrice Commerciale Legisway, Lionel Swchirtz, Directeur Général Adjoint en charge des Opérations de Legal Suite. Table ronde animée par Grégory Leveau, Contract Manager chez Dell et co-fondateur et président de E2CM.

11h30 - 13h00 : Comment le digital bouleverse le management des directions juridiques ? Les nouvelles technologies ont bouleversé la manière d’appréhender et d’échanger l’information au sein des entreprises. Comment exploiter ou non ces outils vis-à-vis des clients internes dans une optique de diffusion de la culture juridique ? Ces nouveaux outils constituent-ils une source d’opportunité pour repenser l’organisation des équipes en mode collaboratif ? Comment manager les digital natives qui forment la génération Y ? Table ronde animée par Charlotte Karila Vaillant, associée fondatrice de Signe Distinctif. Avec Philippe Ginestié, Associé Senior du cabinet Ginestié Magellan Paley–Vincent, Eric Pellier, Cabinet Juristeam.. Stéphanie Fougou, directrice juridique Groupe Vallourec.

13h00 - 14h30 : Déjeuner

14h30-16h00 : Négocier et optimiser le budget de la direction juridique. Avec la crise économique, les directions juridiques doivent redoubler d’efforts pour négocier et gérer leurs budgets. Comment présenter son budget et développer un angle stratégique et tactique afin d’obtenir davantage de ressources ? Comment repenser l’organisation interne des équipes pour améliorer la productivité ? Quelles sont les solutions pour accroitre la « value for money » de chaque prestataire externe ? Table ronde animée par Charlotte Karila Vaillant, associée fondatrice de Signe Distinctif. Avec Béatrice Bihr, Directeur Juridique & Affaires Réglementaires 118 218 ; Philippe Coen, Président de l’ECLA et vice-Président de l’AFJE ; Alain Curtet, Directeur Juridique Adjoint MMA / COVEA ; Nicolas Leroux, directeur Général de Kalexius ; Emmanuel Bertrand, Directeur du Développement EMEA Business Wolters Kluwer TyMetrix, Virginie Viola, Directrice Hoc Opus.

16h30 - 18h00 : Innovations des directions juridiques. Pour la deuxième année consécutive, le Village de la Justice et Legi Team organisent le Prix de l’innovation en management juridique. Les trois finalistes viendront présenter chacun leur projet pour vous donner toujours plus de sources d’inspiration !

18h00 : Cocktail de clôture après la remise des Prix de l’innovation

PRIX DE L’INNOVATION relation client avocats directions juridiques

PRIX DE L’INNOVATION EN MANAGEMENT JURIDIQUE

Le Jury remettra le Prix de l’innovation en management juridique 2014. Jury composé de :  Christine Flamand, Deputy Group General Counsel Product & Innovation, Danone,  Nicolas Guérin, Directeur Juridique, groupe Orange,  Annick de Chaunac, Directeur juridique, Hermès International,  Stéphane Collinet, European Legal Counsel Southern Europe, CIT Group,  Marilène Marques, Attachée de direction 1ère en rang auprès de la BCCE (banque et caisse d’épargne du Luxembourg), Expert associé au CEDE de l’Essec,  Damien Zarrouati, Juriste Senior TOTAL, délégué régional AFJE. p.19 Le Journal du Management juridique et réglementaire

Bulletin d’INSCRIPTION Je m’inscris : Nom : ............................................................... Prénom : ................................................................... Société ou cabinet : ............................................................................................................................... Profession : .............................................................................................................................................. Adresse postale : .................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... Code postal et ville, pays si hors France : ........................................................................................ Tél. : .................................................. Email : ......................................................................................... Inscription à la journée 300 € TTC (accès aux conférences, déjeuner et cocktail de remise du Prix). Tarif demandeur d’emploi : 50% (sur justificatif). J’assisterai à la table ronde : Je serai présent :

9h30-11h

au déjeuner

11h-13h

14h30-16h

16h30-18h

au cocktail

MERCI DE RENVOYER CE BULLETIN COMPLÉTÉ accompagné de votre règlement : LEGI TEAM - 17, rue de Seine - 92100 Boulogne ou par fax au 01 46 09 13 85 Pour tout renseignement : Tél. : 01 70 71 53 80 - salonjuridique@legiteam.fr Vous pouvez régler par chèque, virement ou en ligne par carte bancaire pour accélérer et garantir votre inscription à www.village-justice.com/ paiement (interface sécurisée) en indiquant en référence JMJ2013 + votre nom. Le règlement doit parvenir avant l’événement (sauf dérogation pour les organismes publics ou autres ayant un délai de paiement supérieur). Une confirmation d’inscription valant convocation à la formation ainsi qu’une facture vous seront adressées. Toute inscription est définitive et ne pourra donner lieu à remboursement sauf sur justificatif. Legi team est un organisme de formation enregistrée sous le numéro de déclaration d’activité 11 92 15858 92 auprès du préfet de Région d’Ile de France. Pour toute demande de prise en charge, contactez nous au 01 70 71 53 80 ou indiquez le au moment de votre inscription.

Partenaires Partenaires institutionnels :

Partenaires commerciaux :

Informations pratiques Lieu : À deux pas de la Tour Eiffel UICP Espace Congrès 16, rue Jean Rey – 75015 Paris Plan : http://www.uic-espacescongres.fr/img/acces_plan.gif Parking : Pullman Accès : Métro ligne 6 station Bir-Hakeim, RER C station Champ de Mars, Bus ligne 42, 69, 82, 87.

Présentation projets innovations management juridique Manager juridique

Armines, des outils pour objectiver les négociations stratégiques sur des patrimoines immatériels La direction juridique d’Armines a mis en place des clefs et des outils pour objectiver les négociations stratégiques sur des patrimoines immatériels, réduire les temps de négociations et faciliter les débats tout en prenant en compte les intérêts légitimes des partenaires. Interview de Véronique Chapuis, Directrice Juridique, Armines.

- Quelle innovation avez vous mis en place pour objectiver les négociations stratégiques sur des patrimoines immatériels ?

- En quoi ces méthodes facilitent-elles le dialogue avec les scientifiques et les ingénieurs ?

L’innovation que j’ai mise en place au sein de la direction juridique d’Armines comporte 3 volets : un référentiel, trois outils et une méthode. - Le référentiel, est l’échelle des TRL (Technology Readiness Level) créée à l’origine pour le spatial, pour représenter les paliers de la vie d’une invention, de sa genèse jusqu’à l’industrialisation du produit. Le dérivé de cette échelle pour des enjeux de recherche scientifique et industrielle présente l’intérêt d’identifier le niveau de maturité d’une innovation. L’avantage pour les juristes de pouvoir matérialiser son degré de maturité sur cette échelle pour par exemple, étayer le choix d’application de tel ou tel règlement français ou européen. L’idée est d’avoir une base de représentation synthétique qui permet autant à un dirigeant, un chef de projet, un scientifique qu’un juriste, de positionner ses problématiques. C’est un outil qui permet de révéler la stratégie en identifiant le chemin parcouru et restant à parcourir. - Les 3 outils : - l’arbre généalogique de technologies : cet arbre part d’un contrat, d’un brevet ou d’un autre droit de propriété intellectuelle pour représenter la vie juridique d’une innovation et préciser le champs des droits et obligations au gré des années. C’est un visuel compréhensible autant par des opérationnels que par des juristes, outil de pilotage et de stratégie interne comme externe. - un tableau de répartition des connaissances : dans les accords de consortium ou les laboratoires communs, au niveau national, européen ou international, il y a de nombreuses difficultés de négociations résultant de la concentration des parties sur des mots généraux tels que connaissances antérieures, propres et nouvelles. Il y avait donc un enjeu important à avoir cet outil pour baser les négociations sur les objets scientifiques ou techniques à naître, afin de permettre aux partenaires d’objectiver leurs demandes en matière de droits de propriété, d’exploitation et de besoins de licences, en fonction de leurs liens de dépendance autant technique que juridique.

Cet outil permet donc d’objectiver les négociations, de remettre les partenaires dans leur perspective stratégique et de sortir d’une méthode de négociation consommatrice de temps car séparant les opérationnels des juristes. - un schéma interactif : c’est un schéma construit en mode brique de Lego pour avoir une représentation synthétique des différents composants majeurs des objets scientifiques et techniques afin d’isoler les patrimoines immatériels qui y sont attachés et de déterminer les droits qui peuvent en découler. Une méthode : elle permet de synthétiser les relations pour donner une vision des flux et des droits entre les partenaires en fonction des phrases du projet de recherche. Cette méthode permet d’avoir un support lisible par des scientifiques, des opérationnels et par des juristes tout en offrant un visuel au manager pour savoir quels sont les tenants et les aboutissants d’un projet tant sur les plans stratégique que juridique. - Pourquoi cette innovation permetelle de gagner du temps dans les négociations avec les partenaires ? Elle permet de gagner du temps car elle remet en perspective les problématiques par rapport aux enjeux de chaque partenaire. Le fabricant de film plastique, par exemple, n’a pas les mêmes enjeux et attentes en matière d’innovation que le fabricant de céréales pour film plastique. Quand on exprime des généralités, tout le monde veut préserver son patrimoine initial et posséder l’innovation qui en découle, alors que quand vous objectivez avec les outils que je viens de vous décrire, les partenaires adaptent plus facilement leurs demandes à leurs vrais besoins. Le temps de négociations est ainsi réduit parce qu’on arrive à remettre en perspective les termes du contrat avec les enjeux et les attentes de chacun.

C’est une innovation qui facilite le dialogue parce que d’une part, elle va inciter les scientifiques à vulgariser et synthétiser en mettant en brique de Lego les composants et les données de sortie d’une recherche, qu’elles soient des innovations nouvelles ou des améliorations apportées à une innovation existante. D’autre part, chaque juriste va pouvoir associer, à chaque brique, les droits de propriété intellectuelle, les licences et les engagements qui existent ou découlent du projet. Le dialogue est facilité grâce à cette base synthétisée compréhensible par tout le monde : le juriste va comprendre les briques de Lego et le scientifique va comprendre où et comment les droits de propriété intellectuelle et d’exploitation vont se positionner et interagir. - Faut il encourager l’innovation dans les directions juridiques ? La réponse et oui, trois fois oui parce que je crois que les directions juridiques innovent depuis longtemps pour faire plus vite, pour être encore plus réactive, pour apporter plus de sécurité aux entreprises, pour s’adapter aux évolutions du droit, à l’apparition du droit souple dans un contexte international mouvant… Elles le font mais elles n’en ont pas forcément encore conscience ou elles n’osent pas communiquer dessus. Donc l’intérêt d’encourager l’innovation est d’abord de générer de la Reconnaissance, et de se rapprocher de ce qui existe déjà dans les pays anglosaxons, à savoir la reconnaissance de la science juridique, de l’innovation juridique. Pour finir, la mondialisation des problématiques juridiques et la standardisation des flux doivent véritablement pousser les directions juridiques à innover. Quand vous êtes à la tête d’une direction juridique qui travaille avec des opérationnels intervenant partout dans le monde, vous ne pouvez doubler ou tripler le nombre de juristes. Il y a un point d’équilibre à trouver entre ce nombre et la valeur ajoutée que les juristes peuvent apporter à l’entreprise. Pousser les directions juridiques à innover doit leur permettre de trouver ce point d’équilibre et donc de mieux se mettre en valeur au sein de leur entreprise.

p.21 Le Journal du Management juridique et réglementaire

Présentation projets innovations management juridique

Leroy Merlin, innover sur la posture du juriste et sa place dans l’entreprise Après un travail sur la posture du juriste, la direction juridique a mis en place différents outils de communication pour améliorer la transversalité et la diffusion de la culture juridique ainsi que la diffusion de la culture du risque dans l’entreprise. Interview de Benjamin Brasseur, Directeur Juridique, Leroy Merlin.

Comment votre innovation permet-elle de favoriser la prévention des risques ?

autre place au risque juridique et son management dans l’entreprise.

Tout d’abord, permettez moi de rappelez que notre innovation porte sur un travail managérial autour de la «posture du juriste», savoir la construction et surtout la mise en oeuvre d’une définition commune et partagée par tous les membres de l’équipe (manager ou non) de ce qu’est «LE juriste d’entreprise chez LEROY MERLIN».

Très concrètement, la démarche de «Prox’in», qui consiste pour certains juristes à passer une demi journée par semaine chez leur principaux clients internes (centrale d’achats, direction internet, marketing...) a clairement permis d’accroitre notre «réseau». Elle nous permet d’être plus visibles, de mieux comprendre les enjeux métiers et les besoins pour les accompagner plus en amont.

Dans le cadre de notre participation au «prix de l’innovation en management juridique», nous avons souhaité illustrer les effets de cette «posture» à travers deux items que sont la « communication » (intra et extra direction juridique) et le regard innovant que cette posture nous offre sur des sujets pourtant historiques comme les délégations de pouvoirs, sujet dont tout le monde pense avoir, à tord, fait le tour... Pour revenir à votre question, je répondrai simplement qu’en donnant une autre dimension au juriste dans sa «posture», au sein comme à l’extérieur de l’entreprise, nous changeons notre propre regard sur nos ambitions, notre rôle, notre plus value. Le regard de nos clients suit mécaniquement... notre positionnement dans l’entreprise change... et c’est évidemment la prévention du risque qui en sort gagnante ! Quelle a été l’implication de votre équipe dans la mise en place de votre innovation ? Totale. Plus que nécessaire, la participation de l’équipe était un préalable, un incontournable. Les décalages passent par un partage du «sens» mais aussi et surtout par une «appropriation» profonde des attendus. Par ailleurs, ces « attendus » sont d’autant plus riches et motivants qu’ils sont construits à plusieurs ! Ensemble on va plus loin... Il y a eu des étapes clefs dans notre travail sur la posture du juriste. Une démarche dénommée «rayonnons» a notamment consisté à identifier les interlocuteurs, services, partenaires potentiels avec lesquels nous avions

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intérêt à échanger ; Ce dans l’optique de mieux connaitre l’autre, de s’en «nourrir»... mais aussi de «donner», de «diffuser» du juridique. Les cibles identifiées, nous avons ensuite travaillé les «moyens» de rayonner... et nous nous sommes mis en mouvement ! Une seconde étape clef a consisté en un travail historique et prospectif sur les évolutions du métier. Cette démarche a été réalisée avec Christophe Collard et Christophe Roquilly, deux enseignants chercheurs du centre Legal Edhec Business School qui ont beaucoup théorisé sur le métier de juriste et son évolution. Nous en profitons d’ailleurs pour les remercier encore. Leur approche conceptuelle complétée de notre pratique du métier nous ont permis de poser des mots sur des intuitions, d’aller plus loin encore dans nos «attendus» et surtout de partager une vision commune de notre job. Chacune de ces étapes a été réalisée avec et par l’équipe. Mais c’est surtout la mise en oeuvre au quotidien de cette posture individuelle et collective qui permet de transformer cela en actions concrètes. Et elles sont nombreuses ! Cette innovation a t-elle permis d’améliorer le rayonnement de la direction juridique au sein de l’entreprise ? Nous en sommes convaincus. La nouvelle posture et sa retranscription en petites actions concrètes et comportementales ou en grands projets de fond a contribué à donner une

Le fait de rencontrer chacun des signataires de délégations de pouvoirs, soit plus de 250 personnes, nous a également permis de renforcer notre visibilité, notre proximité vis à vis de ceux que certains appellent «opérationnels» et que nous considérons plutôt chez nous comme nos «collègues». Le rayonnement d’une direction juridique est cependant à notre sens un travail quotidien et de chaque instant... Nous ne considérons évidemment pas ce «rayonnement» comme un acquis. Pourquoi faut-il encourager l’innovation dans les directions juridiques ? Comme la société civile ou la société de consommation, le monde du travail est en plein changement. Le «compliqué» est devenu «complexe». Les recettes d’hier ne seront pas celles de demain... Nous sommes tous confrontés à la nécessité impérieuse de faire «toujours plus, mieux, et plus vite». Dans ce contexte, l’innovation n’est pas dans notre métier une option : c’est un incontournable. Et c’est tant mieux car cette innovation nécessaire est source d’opportunité, d’initiative... et de plaisir !

Présentation projets innovations management juridique Manager juridique

DELL, des solutions ingénieuses dans un environnement difficile Dans un environnement très exigeant, la nouvelle équipe « Southern Europe Legal Team », a mis en place des solutions pour assurer une meilleure communication entre juristes, grâce en particulier à l’utilisation innovante d’outils en ligne et un mode de communication et de formation des opérationnels totalement nouveau. Christophe H. Barut, Director of Legal, Southern Europe de Dell revient sur le contexte et les impacts de son projet.

Dans quel contexte managérial avezvous mis en place votre innovation et comment ?

un message plus consistant, en étant plus visibles et en mettant en avant notre disponibilité et notre flexibilité –mais tout en gardant notre indépendance visà-vis du business.

Christophe H. Barut : Les déclencheurs de notre réflexion qui ont mené à la mise en place de solutions innovantes ont été multiples : - Au moment où notre société attend de chaque service un effort de diminution des coûts et des ressources disponibles, tout en maintenant un niveau de service au moins équivalent, la direction juridique a dû s’adapter. En fait, elle était obligée d’innover! Notre objectif a été de faire plus et mieux avec moins, et de dégager des solutions ingénieuses dans cet environnement exigeant. - Nous sommes une équipe d’une dizaine de juristes, basés dans 4 bureaux différents (Paris, Montpellier, Milan & Madrid), couvrant 5 pays (France, Italie, Espagne, Portugal et Maroc) et une multitude de sites. Une telle diversité est bien évidemment une chance extraordinaire dans une équipe juridique, mais une bonne communication entre les juristes est absolument essentielle - Nos clients internes, sont demandeurs de conseils juridiques, mais surtout de solutions pratiques. Loin du rôle de « pompier » que l’on appelle qu’en cas de problème avéré, nous avons souhaité que le juriste soit associé aux discussions en amont et aux prises de décision pour bien protéger l’entreprise et prévenir les risques. Nous avons réalisé qu’une communication innovante et une méthode de formation des opérationnels totalement nouvelle nous permettrait d’être mieux et plus écoutés par, et donc intégrés dans, les équipes business. Nous nous présentons comme des facilitateurs de vente, et non pas comme un obstacle de plus, avant que la vente ne puisse se réaliser. Est-ce que cela a été difficile de motiver votre équipe et comment se sont-ils approprié le projet ? Christophe H. Barut : Cela n’a pas été difficile, bien au contraire : l’équipe toute entière a été le moteur de ce projet depuis le premier jour en faisant preuve d’un enthousiasme impressionnant.

L’intense activité pour la réponse puis la préparation de la présentation et de la soutenance venait en sus de nos charges de travail mais a été vécue comme un catalyseur. Le projet a été un fantastique élément fédérateur pour une équipe qui venait d’être réorganisée et nous avons fait de notre diversité une force qui nous a permis de mieux partager et de mettre nos ressources en commun.

La vision du service juridique de la part de nos collègues a changé depuis le lancement de ce projet. Nous apparaissons maintenant comme un allié plutôt qu’un « donneur de leçons » dans leur business quotidien. En nous impliquant en amont dans les décisions, et en apportant des solutions concrètes et pratiques aux questions posées (très souvent des conseils « prêts à l’emploi »), nous sommes devenus un vrai partenaire des équipes opérationnelles. Nous avons d’ailleurs adopté un slogan, né dans notre équipe mais adopté par l’équipe globale qui résume ce nouvel état d’esprit : « Legal means Business ! ».

Des réunions (virtuelles) très régulières et une excellente communication ont permis à chacun d’entre nous, y compris les membres de l’équipe nonfrancophones, de se saisir d’un sujet ou d’un autre et de le porter à terme pour la construction commune du projet. Tous ont vu et compris l’intérêt et les bénéfices à retirer d’un tel défi. « Nous avons d’ailleurs adopté un slogan, né dans notre équipe mais adopté par l’équipe globale qui résume ce nouvel état d’esprit : « Legal means Business ! » Quels retours avez-vous reçu de la part des opérationnels et de la direction générale ? Christophe H. Barut : Nous sommes 10 juristes pour plus de 4000 opérationnels dans la zone couverte! La théorie de l’influence minoritaire nous a été précieuse. Si le conformisme est un fonctionnement propre à la majorité, l’innovation est celle de la minorité. À travers ce projet nous avons cherché à améliorer notre capacité d’influence en tant que groupe minoritaire, en créant

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Présentation projets innovations management juridique

NextRadioTV, démocratiser la fonction juridique La direction juridique Groupe pluri-médias NextRadioTV a été mise en place très récemment, en 2011. Dès sa création, elle a misé sur des outils de communication impactants pour instaurer des réflexes juridiques. Interview de Stéphanie Corbière, Responsable Juridique GroupeNextRadioTV.

Pourquoi avez-vous mis en place un programme global de démocratisation de l’accès au droit au sein de votre direction juridique ? Stéphanie Corbière : La mise en place d’un projet global de démocratisation du juridique est née en parallèle à la création même du service juridique en 2011, du Groupe pluri-médias NextRadioTV. Les valeurs du Groupe (innovation, synergies et proactivité) ont conduit à une internalisation progressive de certaines missions juridiques. Notre service, rattaché à la DAF, compte aujourd’hui 3 juristes en CDI et 1 stagiaire, pour un groupe d’environ 800 salariés, constitués pour moitié de journalistes. Mais le Groupe n’a pas connu de service juridique interne entre 2000 et 2011. à cela deux conséquences : - d’une part, des besoins juridiques aussi nombreux que variés se sont faits jour depuis la création du service. Pour y répondre et face à notre effectif réduit, il était nécessaire de mettre en place une stratégie de gestion innovante. - d’autre part, la configuration antérieure induisait une faible sensibilisation des collaborateurs aux problématiques juridiques. Or, l’exposition aux risques est importante. Nous devions donc initier un maximum de personnes au respect du droit et adopter des angles de communication innovants en adaptant notre langage aux différents interlocuteurs (journalistes, commerciaux, gestion). L’objectif initial lors de l’internalisation était notamment d’avoir une approche globalisante des dossiers juridiques et d’optimiser les coûts des prestataires externes. Aujourd’hui, les missions confiées à notre service sont beaucoup plus étendues. Comment avez-vous fait pour produire tous vos supports en un délai si court Stéphanie Corbière : Le projet étant une stratégie de communication globale, nous avons tout d’abord ciblé les destinataires de cette communication puis instauré des outils juridiques adaptés à chacun de ces relais internes. Leur production s’est échelonnée sur 2 ans, au fur et à mesure de l’apparition de nouveaux besoins et en réaction aux remontées d’informations sur les problématiques rencontrées. Différents supports ont donc été établis à destination de 3 catégories d’interlocuteurs :

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- des brain-storming réguliers permettent d’évoquer de nouvelles pistes. Tout ce projet a été possible grâce à un véritable travail d’équipe avec Anaïs GUERIN et Florence Glineur, juristes. Nous nous sommes impliquées ensemble fortement sur tous les fronts. « Nous pouvons finalement affirmer que la direction, les opérationnels et les journalistes n’hésitent plus à nous solliciter dès la première heure pour les orienter dans leurs divers projets »

à l’égard de la direction : Premièrement, nous avons instauré un budget juridique afin de répondre à l’objectif d’optimiser les coûts des prestataires juridiques externes. Deuxièmement, un rapport annuel d’activité est venu renforcer la visibilité du service juridique à l’égard de la direction. Troisièmement, une newsletter axée sur des sujets intéressant nos filiales est diffusée tous les 2 mois afin d’anticiper les évolutions juridiques et d’instiller une perspective juridique dans l’analyse des sujets sensibles. à l’égard des journalistes et des opérationnels : D’une part, une charte juridique à destination des rédacteurs en chef synthétise les règles applicables à différents sujets tirés des principaux contentieux identifiés (droit à l’image, contrefaçon...). En complément, des formations sont dispensées aux journalistes. D’autre part, un guide du contrat à destination des managers vient expliciter les contrats types diffusés par notre service et souligner l’importance du juridique dans les négociations. à l’égard du service juridique : Une stratégie de partage de savoir systématique a été instaurée, notamment grâce à 2 outils : - un Legal Book destiné à faciliter la prise de poste des stagiaires mais aussi à standardiser et regrouper des procédures simples appliquées par le service juridique (dépôt de marque, courriers...). - des recueils des obligations des antennes qui récapitulent de manière simple l’ensemble des obligations réglementaires applicables (obligations CSA, quotas...)

Quels retours avez-vous reçu de la part des opérationnels et de la direction générale ? Stéphanie Corbière : La mise en place d’un projet global de démocratisation juridique a permis d’assurer une efficacité optimale du service juridique et d’instiguer les prémices d’une culture juridique au sein du Groupe. Le service juridique a renforcé son rôle vis-à-vis de la Direction, en dépit de sa création récente. Il est désormais sollicité en amont sur des dossiers de plus en plus stratégiques. Cette amélioration de la fonction s’est notamment traduite par un renforcement des équipes juridiques : d’1 seule personne pendant 2 ans, nous sommes passés à 3 CDI à ce jour. Les journalistes trouvent de nombreuses réponses dans la charte, permettant d’anticiper d’éventuels litiges. La hausse des contentieux est ainsi maitrisée. Quant aux opérationnels, ils font preuve de plus d’autonomie sur les problématiques récurrentes. La standardisation de procédures prospectivistes permet au Juridique de se recentrer sur sa véritable valeur : l’accompagnement de dossiers complexes et structurants pour la société. Nous pouvons finalement affirmer que la direction, les opérationnels et les journalistes n’hésitent plus à nous solliciter dès la première heure pour les orienter dans leurs divers projets, et conclure avec cette citation qui caractérise si bien les outils développés par notre service juridique : « Les innovations sont presque toujours le fait d’explorateurs individuels ou de petits groupes et presque jamais celui de bureaucraties importantes et hautement structurées. » (Harold J. Leavitt)

Présentation projets innovations management juridique Manager juridique

SOCIETE GENERALE, un nouvel outil de gestion de la dépense juridique externe. La direction juridique de Société Générale a déployé un nouvel outil de gestion de la dépense juridique externe et de facturation électronique des honoraires d’avocats, permettant de créer un cercle vertueux au profit de l’ensemble des parties prenantes à l’externalisation de prestations juridiques. Interview de David Bourdon, Responsable juridique Affaires européennes, Concurrence et Fonction juridique Groupe, Société Générale.

Comment votre innovation permet-elle d’optimiser le budget de la Direction juridique ? Nous nous sommes rendus compte que nous avions une dépense mal qualifiée qui ne nous permettait pas de faire des choix managériaux fins. Notre innovation a permis d’optimiser le budget juridique en améliorant notre connaissance qualitative de la dépense. En complément de notre gouvernance puis de la mise à disposition d’un outil, nous avons mis en œuvre une typologie de nos travaux, c’est-à-dire que nous avons organisé le classement de nos activités juridiques. Ainsi, notre solution nous permet de mieux comprendre notre dépense et par conséquent de faire des choix budgétaires et managériaux pour l’allouer efficacement. Par exemple, si 4 personnes distinctes ont le même besoin et externalisaient la même prestation auprès de 4 cabinets distincts, la mise en œuvre de cette innovation nous permet d’anticiper que l’on aura « x » besoins au lieu de les externaliser « x » fois. Nous pouvons ainsi jouer sur l’effet volume et confier plusieurs prestations à un même cabinet afin d’avoir un coût unitaire moindre. Et bien plus ! Nous pouvons prendre des décisions d’allocation de nos ressources en utilisant tel ou tel levier. Au final, nous avons constaté une baisse réelle de notre budget grâce à la mise en œuvre de cette innovation. Quelle a été l’implication de votre équipe dans la mise en place de cet outil ? Et comment se l’est-elle appropriée ensuite ? Chez Société Générale, le juriste est au cœur de notre stratégie et de notre gouvernance en matière d’externalisation de prestations juridiques auprès d’avocats. Il ou elle présélectionne les cabinets en lien avec les opérationnels et conduit les appels d’offre au sein d’un panel de cabinets d’avocats lui assurant des conseils de haut niveau dans un cadre négocié en amont. Parmi ce cadre figurent des normes de présentation des factures qui se doivent d’être conformes aux devis. En dématérialisant les factures, leurs contrôles ont pu être automatisés et faire gagner ainsi un temps précieux aux juristes, en ne soumettant à leur validation que les factures. Il ou elle n’a plus qu’à revoir le détail de la prestation pour s’assurer que la facture correspond aux

diligences demandées et effectuées, ce qui génère des gains de productivité. Premiers bénéficiaires de cette innovation de leur Filière, les juristes Société Générale ont donc été au cœur de sa mise en œuvre. Je voudrais également souligner qu’ils ont également été associés très en amont de ce projet : en impliquant les juristes dans la sélection et le choix d’une solution, la Filière juridique a retenu, au-delà des seules considérations financières, opérationnelles et techniques, l’option qui a recueilli le plus large soutien au sein des utilisateurs. Ensuite, il a naturellement fallu les former et les accompagner, par le biais d’une campagne de communication, de manuels, de formations, de création d’une « hot-line ». Car l’une des difficultés majeures rencontrées – Société Générale étant la première banque continentale à déployer une telle innovation – a été d’être pionnier non seulement en interne mais également vis-à-vis descabinets d’avocats qui ont eu à s’approprier cette nouveauté. Les équipes juridiques de Société Générale ont démultiplié leurs efforts pour à la fois s’approprier ce nouvel outil et accompagner les cabinets pour qu’ils puissent s’en servir à bon escient. Félicitations et bravo à chacun d’entre eux, cette innovation est la leur ! Qu’a changé la mise en place de cet outil dans vos relations avec les cabinets d’avocats ? Notre gouvernance a permis de construire un véritable partenariat avec nos cabinets d’avocats référencés. La mise en place de panels fait que nous nous engageons dans une relation de confiance sur

plusieurs années à l’issue d’un appel d’offre. Cela leur permet d’avoir accès au business développé par Société Générale. Le second point, qui n’est pas neutre, est que cette solution n’avait de chance de fonctionner que si l’ensemble des parties prenantes y trouvait un avantage. Les juristes passent moins de temps sur les contrôles de facture ; les managers juridiques ont une vision des travaux qu’ils externalisent et donc optimisent leur budget ; les clients internes ont une connaissance très fine de leurs engagements de dépenses et donc de la consommation de leur budget annuel ; la comptabilité fournisseurs a des factures parfaites à traiter, ce qui réduit leur intervention manuelle ; et bien entendu, les cabinets d’avocats ont la garantie que leurs délais de paiement vont être considérablement réduits. Le témoignage de Linklaters lors de notre passage devant le Jury en est la preuve. De mois, nous sommes passés à des délais de paiement en semaines. Avec une automatisation pleine et entière nous arrivons à des délais de paiement compris entre 30 et 45 jours. Enfin, je ne dis pas que cela va changer nos relations car nous avons mis en place un dialogue ouvert, respectueux et permanent, mais la mise en place de cette innovation a définitivement amélioré nos relations qui sont devenues beaucoup plus transparentes. Qu’est-ce qu’un manager juridique innovant ? Un manager juridique innovant doit pouvoir cumuler plusieurs qualités. La première d’entre elle, c’est la remise en question : rien ne doit l’empêcher de se demander comment améliorer, faire différemment ou plus efficacement quelque chose. Ce peut être un contrat, une décision. Par ailleurs, il est à mon sens pragmatique, à la fois dans sa façon de travailler, mais aussi dans les solutions qu’il apporte, lui évitant d’être pointilleux et perfectionniste tout en restant rigoureux. Enfin, un manager juridique est flexible, ce qui lui permet de se concentrer sur les principaux risques juridiques et la valeur ajoutée qu’il délivre dans un environnement où les changements structurants opèrent à intervalles de plus en plus courts.

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Présentation projets innovations management juridique

HEWLETT-PACKARD France, une interface unique entre les juristes et les commerciaux. La direction des affaires juridiques a mis en place récemment une application Apttus interfacée avec Salesforce, pour suivre le processus contractuel de la remise de l’offre à la signature du contrat en intégrant les différentes versions échangées pendant la négociation. Apttus fluidifie le modèle d’engagement entre commerciaux et juristes et créer une base de données des contrats. Interview d’Isabelle Issert de Braux, Directrice des affaires juridiques, HP.

Pourquoi votre innovation permetelle la simplification des processus contractuels ?

deviennent ainsi des utilisateurs et des ambassadeurs des solutions de Cloud Computing dont HP est un des leaders mondiaux.

Notre innovation est un module de gestion des contrats. Cet outil assure le suivi des négociations contractuelles, de la demande de ressource juridique par les équipes commerciales jusqu’à la signature des contrats par les clients. Grâce à une interface avec Salesforce.com, les demandes de ressources juridiques sont mieux qualifiées et mieux planifiées. Le modèle d’engagement entre les commerciaux et les juristes est donc plus fluide. Votre innovation permet-elle de maitriser le risque juridique de façon plus efficace ? La mise en œuvre de ce nouvel outil permet de développer une base de données contractuelle internationale, d’intégrer dans le processus contractuel les différents circuits d’approbation internes et de fournir de nombreux tableaux de bord des activités juridiques. Ces informations actualisées en temps réel sont indispensables pour maîtriser au mieux le risque juridique au quotidien.

Qu’est ce qu’un manager juridique innovant ? Un manager juridique est un juriste qui connaît très bien ses clients et qui cherche à toujours mieux répondre à leurs besoins. Dans un monde où tout va de plus en plus vite, un manager juridique innovant doit avoir accès à la bonne information au bon moment afin de pouvoir prendre la bonne décision dans les meilleurs délais. Votre innovation a-t-elle permis d’améliorer la communication interne ? Et le rayonnement de la direction juridique dans l’entreprise ? Cette solution innovante est directement interfacée à Salesforce. com, elle est donc orientée vers nos clients internes et améliore sensiblement la communication avec la direction juridique. Au-delà de cet aspect opérationnel, cette innovation fait passer la direction juridique des archives papiers au monde du nouvel IT. Les juristes

Pour plus de détails, vous pouvez prendre connaissance de l'ensemble de ces 6 projets d'innovations en management juridique directement sur le site www.innovation-juridique.eu

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Manager juridiquePrésentation projets innovations relations clients

Touzet Bocquet & Associés : gérer le risque client Le cabinet Touzet Bocquet a créé une offre de recouvrement et gestion du risque clients organisée en ligne de services en répondant à toutes les attentes clients. « Nous offrons un véritable guichet unique avec une compétence nationale. Ainsi, grâce au réseau national de correspondants avocats que nous avons créé et que nous administrons(104 avocats), les audiences sont assurées sur tout le territoire par nos correspondants. De nombreux services innovants

permettent de répondre à toutes les situations : « actions commandos » du poste clients, recouvrement amiable 5 étoiles, nettoyage de balance 416, émission de certificats d’irrécouvrabilité certifiés par une legal opinion, médiations du recouvrement … »

Verdun Verniole : une méthode de management des risques juridiques Le cabinet Verdun Verniole a créé un outil innovant permettant d’appréhender la matière juridique par les risques et la gestion des risques. « Il nous est apparu comme nécessaire de favoriser une approche de la matière juridique par la gestion des risques. Nous avons construit une cartographie des risques permettant d’identifier les risques juridiques majeurs et de vérifier que l’entreprise dispose des ressources pour y faire

face. La cartographie est avant tout une méthode d’identification des risques juridiques, non pas comme une liste à la Prévert, mais sur la base de la construction d’un référentiel qui permet de déterminer la gravité des risques. La cartographie des risques juridiques offre une lecture hiérarchisée de la gravité des risques pour l’entreprise et sa stratégie. »

Clairmont Avocats : une offre pour sécuriser les actifs immatériels de jeunes startups. Le cabinet Clairmont Avocats a mis en place cette offre spécifique afin de pouvoir aider et accompagner 7 jeunes startups dans leur développement. « Nous avons réalisé que les startups devaient davantage prendre conscience des enjeux de Propriété Intellectuelle, non seulement parce que comme toute entreprise, elles se doivent de protéger leurs signes distinctifs mais aussi parce que, entreprises innovantes, leur vocation est souvent de créer des actifs immatériels qu’elles doivent particulièrement sécuriser car ils constitueront un élément essentiel de leur valorisation. Cet accompagnement leur offre la possibilité de développer

leurs projets grâce aux conférences et aux ateliers proposés bénévolement. C’est précisément en phase de démarrage que les startups ont les besoins les plus importants en termes de propriété intellectuelle, à un stade où elles doivent souvent lever les fonds nécessaires à leur développement. Le besoin est inversement proportionnel aux moyens. ».

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Présentation projets innovations relations clients

B&H Avocats : une plateforme collaborative pour réduire le temps de traitement des dossiers. Le cabinet B&H Avocats a mis en place des outils numériques afin de travailler de façon collaborative avec le client et tous les intervenants du dossier. « Nous travaillons avec chaque client à la détermination de ses critères de succès qui s’évaluent en termes de résultats, dans un délai donné et pour un budget alloué. Dès lors il devient possible d’établir la faisabilité du projet et la composition de l’équipe. Un espace collaboratif est créé avec des dossiers partagés et des droits d’accès. Le client y dépose lui-même

ses pièces et l’objet de ses recherches. Les autres contributeurs du dossier en font autant. La dimension du temps a profondément bouleversé l’approche des dossiers clients. La plateforme unique permet de gagner du temps de classement et d’organisation et d’éviter de mettre le cabinet en position de bloquer l’avancement d’un dossier par manque de réactivité dans le transfert des pièces. »

Kalliopé : une application Internet de gestion de dossiers partagée avec les clients. Le cabinet Kalliopé a créé une application internet de gestion de cabinet d’avocats innovante permettant une interface de partages avec les clients. « Nous avons donc décidé de développer un logiciel de gestion répondant exactement à nos besoins. Nous voulions également que ce logiciel de gestion permette à nos équipes d’être plus réactives vis-à-vis de nos clients tout en conciliant leur vie privée, en leur donnant la possibilité d’y accéder facilement en dehors du bureau. Nous voulions que cet outil de

travail soit interactif avec nos clients. L’outil a vraiment été adapté à chaque client. Cela va du partage des dossiers pour certains, au suivi de la facturation pour d’autres. Nos clients apprécient la possibilité d’accéder à toutes les pièces d’un dossier, très facilement. »

Pour plus de détails, vous pouvez prendre connaissance de l'ensemble de ces 5 projets d'innovations en relations clients/avocats directement sur le site www.innovation-juridique.eu

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CABINETS D’AVOCATS

TRADUCTEURS JURIDIQUES

RENSEIGNEMENTS ENTREPRISES

PROTECTION DE MARQUES

LOGICIELS

Guide du Manager Juridique N° 01 - Avril 2013

1er guide dédié aux directeurs juridiques d’entreprises et de collectivités édité tous les ans, ce guide a pour but de mettre en relation les directeurs juridiques d’entreprises avec leurs partenaires : Cabinets d’avocats, cabinets de recouvrement, détectives et veilles spécialisées, audit des charges sociales ou fiscales, gestion de l’absentéisme...

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également repris sur jurishop.fr 2013

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Recouvrement

Les mystères de la compensation. Lorsque deux personnes sont réciproquement créancières et débitrices l’une de l’autre, lorsque, pour reprendre une image évocatrice, les deux obligations sont croisées et qu’elles ont le même objet, il peut s’opérer une extinction des deux dettes, à hauteur de la plus faible, que l’on appelle la compensation.

I. Position du problème Compensation et paiement Les auteurs reconnaissent que dans le détail le procédé est difficile à cerner. La compensation est un mode d’extinction des obligations, mais sa nature précise n’est pas évidente, au regard, en particulier, de la catégorie du paiement. Il y a plusieurs façons d’appréhender la relation du paiement et de la compensation. Une première explication procède simultanément à une qualification et à une disqualification. J. Carbonnier, par exemple, explique la compensation par deux propositions contradictoires, en disant que « chacun des deux intéressés se paie de sa créance en ne payant pas sa dette (et) à l’inverse, qu’il paie sa dette en ne se faisant pas payer de sa créance » (nous soulignons). Nous avouons ne pas voir la cohérence de l’opération. Si l’on prend une seule des deux obligations, il y a paiement de la dette de Primus envers Secondus, et, sous cet aspect, paiement de la créance de Secondus sur Primus ; mais on nous dit que simultanément, Primus ne paie pas cette même dette envers Secondus, dont la créance n’est donc pas honorée. Que veut-on dire ? Soit le paiement se fait, soit il ne se fait pas. On pourrait d’ailleurs supposer qu’il se fasse pour l’une des deux obligations en ne se faisant pas pour l’autre. La majeure partie de la doctrine conçoit les choses de façon plus tranchée, considérant soit qu’il s’agit fondamentalement de non-paiement, soit qu’il s’agit au contraire de paiement. Pour les premiers, les obligations s’éteignent parce que chaque créancier renonce à se faire payer sa créance. Autrement dit, personne ne paie sa dette. Peut-être s’agit-il d’une remise de dette réciproque. Pour les autres, au contraire, la compensation se rattacherait au paiement. Si les obligations s’éteignent, c’est en vertu d’un paiement. Ce dernier courant doctrinal précise parfois sa position

en parlant de dation en paiement. C’est le terme de datio que l’on trouve en droit romain. Cela nous semble pouvoir correspondre à la réalité de la compensation, à condition que l’on précise l’objet de la dation et le sens de cette analogie. Compensation et dation en paiement Il s’agit dès lors de préciser la nature de la dation en paiement. Entendue au sens large, la dation signifie que l’on donne autre chose que ce qui était convenu au départ. Au sens strict, la dation en paiement désigne la convention par laquelle le créancier accepte un bien en paiement d’une dette qui avait à l’origine de l’argent pour objet. La dation signifie qu’un prix, au lieu d’être réglé en argent, l’est par la remise d’autre chose. En réalité, en l’occurrence de la compensation, le nœud du problème consiste à déterminer ce qui fait l’objet exact de la dation. Souvent la doctrine comprend que dans la compensation c’est la dation d’une créance, qui fait l’objet, au lieu d’argent, du transfert libératoire. C’est parler de la créance comme d’un bien, et d’une forme de cession de créance comme d’une quasi-dation. Et cela, en revanche, nous semble discutable. Soit Primus et Secondus, créanciers l’un de l’autre pour la même somme. Admettons que Primus souhaite payer sa dette, la dette a, qu’il a envers Secondus. C’est à cette fin que Primus cède à Secondus la créance b qu’il

a contre le même. L’obligation b fait l’objet de la dation. 1° Primus crédite le compte à l’actif duquel il avait enregistré la présence de cette créance b, car elle sort. 2° Secondus, accipiens cessionnaire de la créance b, inscrit l’entrée de cette valeur en débitant son compte, à l’actif de son patrimoine. Comme il est le débiteur de la créance b qu’il enregistre, cela opère une extinction par confusion. 3° En contrepartie, Secondus, en créditant son compte, enregistre que le paiement de l’obligation a s’est effectué, comme si la créance a qu’il avait sur Primus était transférée à ce dernier. 4° Primus débite son compte en enregistrant la créance a, ce qui le libère en annulant sa dette a. Du point de vue objectif des opérations comptables, il n’est pas aisé de discerner la dation d’une créance objet du paiement et le transfert de créance par quoi s’enregistre l’extinction d’une obligation. En outre, pour l’analyser, nous n’avons pas trouvé d’autre moyen que de décomposer l’opération. En réalité, dans ce système doctrinal, chaque créancier est payé grâce à la dation que lui fait l’autre, au lieu de l’objet de l’obligation qui était prévu, de la créance qu’il a sur lui. La dation est mutuelle. Le processus étant réciproque, ce qui, pour l’un, fait figure de dation, fait, pour l’autre, figure de contrepartie comptable du paiement. On comprend que l’on puisse parler d’une simultanéité de deux paiements et de deux non- paiements, ou d’échange des créances, source de confusion extinctive. L’idée de dation des créances complique les choses. II Solution proposée Mécanisme comptable La compensation intervient dans une situation où deux personnes sont d’ores et déjà obligées l’une envers l’autre de payer une somme d’argent pour deux causes distinctes. Dans un

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recouvrement

premier temps, de part et d’autre il y a en cause un flux réel de valeurs, dont la contrepartie immédiate et fictive consiste dans la relation d’obligation. Si le processus suivait son cours il y aurait normalement deux paiements indépendants, constitués de part et d’autre d’un flux réel et d’un reflux fictif. On s’attendrait normalement à ce que dans un second temps deux reflux réels aient donc lieu en sens contraire, de telle sorte que les reflux fictifs aient lieu aussi et que les obligations s’éteignent normalement. C’est ce second temps qui est évité dans la compensation. Ou plutôt, le premier temps de chaque opération trouve dans l’autre son second temps. La compensation va court-circuiter les deux processus et n’en faire plus qu’un en les terminant l’un par l’autre. Autrement dit, la compensation, en mettant deux obligations en correspondance, fait que le flux réel cause de l’obligation trouve sa contrepartie réelle dans le flux réel qui a eu lieu en sens inverse. Les deux flux fictifs opèrent l’un pour l’autre, de sorte qu’au final les deux flux réels contraires dont ils sont la contrepartie fictive soient la contrepartie l’un de l’autre. La compensation instaure donc un rapport de contrepartie réelle entre les deux flux initiaux qui ont été cause de l’obligation. La compensation ne nécessite aucun flux de valeur supplémentaire. Il n’y a pas non plus, pour emprunter le terme à la comptabilité, de compte à remuer. L’opération de compensation consiste, pour l’une des deux personnes, à imputer sa créance sur sa dette. Primus, par exemple, dispose d’une créance a, qui, pour sortir, nécessite que l’on en inscrive la valeur au passif, sur la même ligne de compte. Sur une autre ligne de compte il a inscrit sa dette b, et il attend d’en être libéré pour pouvoir en inscrire la valeur à l’actif. Le court-circuit a lieu au sein des comptes de Primus, lorsqu’il réunit et confond sur une ligne unique deux lignes de compte qui portent, l’une, une valeur à l’actif (la créance) mais rien au passif, et l’autre une valeur au passif (la dette) et rien à l’actif. La créance et la dette sont alors en interface. De la sorte la dette b est affectée à la créance a,

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et réciproquement. C’est ce qui les annule ipso iure à hauteur de la plus faible des deux. La créance a, qui n’est qu’une présence fictive à l’actif, vient dès lors combler le vide, à l’actif, introduit par la dette b, qui consiste à enregistrer une soustraction d’actif sans l’opérer. Au sens strict du terme, la compensation consiste à mettre en balance les articles actifs et passifs d’un compte. Comparaisons Il faut remarquer que la compensation correspond ainsi extérieurement à la définition du paiement. Car normalement lors du paiement il se produit, pour l’obligation, une sorte de compensation, dans la mesure où le débiteur fait entrer en ligne de compte une valeur qui réponde à sa dette et qui permette de solder son compte. Mais cela se produit alors dans le compte du débiteur, en vertu d’une entrée de valeur à l’actif (fictive, certes, mais dont la contrepartie est réelle). Et surtout, il y a une correspondance naturelle entre la dette initiale et la valeur à l’actif qui lui est imputée. On peut dire que cette valeur d’actif est exactement celle que le créancier avait inscrite à son actif et qui était censée provenir de l’actif du débiteur. Dans la compensation il s’agit de deux obligations distinctes, tandis que dans le paiement la créance et la dette qui se correspondent constituent finalement une seule et même obligation. La compensation peut aussi être comparée à la confusion. En cas de confusion, lorsque le créancier hérite de la dette, ou lorsque le débiteur hérite de la créance, il arrive que l’on opère une forme de compensation entre actif et passif. Le point commun entre compensation et confusion, qui les distingue du paiement, tient à ce que l’imputation, sur la même ligne de compte, de la valeur du créancier et de la dette du débiteur, ne procède pas de la contrepartie du reflux fictif que l’on attendait. Néanmoins, à la différence de la compensation, et comme dans le paiement, il faut noter que dans la confusion il s’agit toujours de la même obligation. Et l’on s’attend normalement, en cas de paiement

comme en cas de confusion, à ce que l’obligation s’éteigne, parce que dette et créance figurent d’emblée et naturellement sur les mêmes lignes de comptes. La dation en paiement ne joue de rôle dans la compensation que dans le cadre de la comparaison de la compensation et de la vente. On peut comparer l’opération à la vente à crédit, avec dation en paiement. Il faut considérer en ce cas que chaque flux réel générateur d’obligation attend un paiement en argent, et trouve dans l’autre un bien au lieu de l’argent. Mais la notion de dation en paiement est source d’obscurité et d’erreur si l’on entend que ce sont les créances qui sont transférées. Par ailleurs on peut comparer la compensation à l’échange aussi bien qu’à la vente. Mais vente et échange ne sont comparables à la compensation qu’à condition d’être opérées à crédit. Or, pour qu’elles soient telles il faut supposer un hiatus temporel entre le don initial, générateur de la dette, et celui de sa contrepartie réelle, qui opère le paiement de l’obligation. Cet élément temporel n’intervient pas dans la compensation, où le circuit de l’obligation a lieu avec des dettes issues de deux opérations autonomes. Le crédit, en un sens, intervient dans la compensation sans qu’il y ait nécessité d’un hiatus temporel. Ce qui ne signifie pas qu’il ne puisse y avoir en fait de décalage temporel entre les dates des deux flux réels contrepartie l’un de l’autre. Mais cela est indifférent, et les deux flux réels peuvent fort bien se produire au même instant, comme le montre l’exemple du partage. Par Damien Viguier, Avocat.

droit des affaires

Manager juridique

Le Management des litiges Mais une formation spécifique du juriste d’entreprise serait également bénéfique.

Au-delà de la prévention des risques et de la gestion des contrats, le management juridique de l’entreprise englobe la gestion des différends auxquels elle est confrontée. Pour ce management du conflit, la Direction juridique dispose de plusieurs outils et ne doit pas nécessairement privilégier la solution contentieuse. La Direction Juridique intègre dans sa boite à outils les Modes alternatifs de règlement de différends (M.A.R.D) et notamment la médiation conventionnelle qui peut apporter une véritable plus value à l’entreprise. Il y a d’abord les outils d’évaluation du litige : analyse commerciale des enjeux, analyse juridique, et l’expertise technique. Cette évaluation et la nature du différend pourront conduire à rechercher soit une solution choisie par les parties, soit une solution imposée par un juge ou un arbitre. Quelle direction juridique, quel avocat n’a pas été surpris, après plusieurs années de vaine bataille, par une décision du juge ? Face à l’encombrement des tribunaux et à l’aléa judiciaire, une rationalisation de l’approche managériale des différends prend toute sa dimension. Aujourd’hui, des alternatives au procès sont possibles et sont même favorisées par le législateur afin de permettre un gain de temps, une solution choisie et non plus subie, sans aléa et surtout en permettant aux parties de préserver leur possibilité de continuer à travailler ensemble ou de reprendre ultérieurement des relations sur des bases saines. Si la négociation est largement utilisée par l’entreprise, elle ne permet pas de résoudre tous les litiges qui ne peuvent tous se régler au travers de concessions réciproques. Alors, lorsque les parties ne sont plus en situation de se parler, l’intervention d’un médiateur se révèle une solution remarquable qui aboutit dans 80 pour

Gilles BUIS, Avocat en droit de la communication et de la distribution www.buis-avocat.fr Facebook «le Cabinet Gilles Buis» Twitter @buis_avocat

cent des cas, pour un moindre coût et à bref délai, généralement après seulement deux à quatre mois, tout en préservant une stricte confidentialité. Mais le principal avantage est que la solution trouvée en médiation est nécessairement choisie et acceptée par les parties, parfois en s’éloignant des causes du litige. Une fois la solution trouvée, celle-ci deviendra exécutoire, soit sous la forme d’une transaction, soit par homologation. Pour être favorisée, elle doit s’imposer dès la conclusion du contrat, non comme obligatoire mais comme une réflexion nécessaire en cas de litige, chacune des parties pouvant à tout moment y renoncer. Cette solution me parait particulièrement adaptée lorsque les parties en conflit peuvent être amenées à retravailler ensemble, par exemple dans les relations Agences Annonceurs qui se nouent et se dénouent au rythme des campagnes ou des changements d’équipes, ou pour les litiges de la distribution pour lesquels les entreprises sont condamnées à toujours travailler l’une pour l’autre.

Avocat en Droit des affaires, Me Gilles BUIS exerce à Paris dans les secteurs de la Communication, de l’Internet et de la distribution. Après 20 ans d’expérience au sein de l’entreprise (Directeur juridique de Leo Burnett Paris et de SEGA FRANCE, et Responsable du département Droit Economique de Groupe Canal Plus), il a créé en 2003 son Cabinet dédié à l’Entreprise. Depuis 2013, Gilles BUIS intervient également comme médiateur et avocat accompagnateur en médiation. Gilles BUIS a suivi les formations de l’Ecole de la médiation du Barreau de Paris et le cursus universitaire (DU 1+2) de L’IFOMENE et a participé au jury du concours de médiation organisé en 2014 par le CMAP.

La description du processus fera l’objet de prochains développements. Car le processus est complexe et on ne s’improvise pas médiateur sans une formation adaptée. Si les avocats formés à ces techniques sont encore rares, la situation devrait sensiblement s’améliorer depuis la création en 2013 de l’Ecole de Médiation du Barreau de Paris.

p.31 Le Journal du Management juridique et réglementaire

DROIT FIscal

Cession de titres ou droits d’une société et bénéfices des abattements fiscaux. Pour bénéficier des abattements fiscaux, le cédant doit cesser toutes fonctions dans la société cédée. Des situations sont, toutefois, prévues pour permettre au cessionnaire de bénéficier du savoir-faire du cédant parfois nécessaire notamment à la bonne transmission de la clientèle.

L’article 150-0 D ter du Code général des impôts (CGI) dispose que : « (…). 3. Le bénéfice des abattements mentionnés au 1 du présent I est subordonné au respect des conditions suivantes : […]. c) Cesser toute fonction dans la société dont les titres ou droits sont cédés et faire valoir ses droits à la retraite dans les deux années suivant ou précédant la cession ; […] ». L’article 150-0 D ter du CGI interdit toute fonction dans la société dont les titres ou les droits sont cédés. A contrario, il est tout à fait possible que le cédant exerce une activité professionnelle auprès d’une autre société. En application de l’article précédemment cité, un principe d’interdiction de continuer à exercer des fonctions dans la société cédée est posé. La notion de « cessation de toute fonction » mentionnée à l’article 150-0 D ter du CGI est donc importante. Un bulletin officiel des finances publiques-impôts (BOFIP) publié le 12 septembre 2012 est venu préciser la notion de cessation de fonctions. Il est ici à préciser que les bulletins officiels sont opposables à l’Administration. Au vu de ce bulletin ministériel, il faut ainsi entendre par « fonction » qui doit cesser : « les fonctions de direction énumérées à l’article 885 O bis (I-A-1), ainsi que toute activité salariée au sein de la société concernée. » L’article 885 O bis du CGI prévoit que : « Les parts et actions de sociétés soumises à l’impôt sur les sociétés, de plein droit ou sur option, sont également considérées comme des biens professionnels si leur propriétaire remplit les conditions suivantes :

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juridique et réglementaire

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• exercer une activité professionnelle dans une autre société. » Dès lors, au sens de ce bulletin, deux hypothèses sont notamment envisageables comme activité non salariée : • Le contrat de prestations de service/ consultant Le recours à un contrat de prestation de services est, ainsi, possible, à condition que la relation contractuelle ne puisse pas être requalifiée en contrat de travail. 1° Etre, soit gérant nommé conformément aux statuts d’une société à responsabilité limitée ou en commandite par actions, soit associé en nom d’une société de personnes, soit président, directeur général, président du conseil de surveillance ou membre du directoire d’une société par actions. Les fonctions énumérées ci-dessus doivent être effectivement exercées et donner lieu à une rémunération normale. Celle-ci doit représenter plus de la moitié des revenus à raison desquels l’intéressé est soumis à l’impôt sur le revenu dans les catégories des traitements et salaires, bénéfices industriels et commerciaux, bénéfices agricoles, bénéfices non commerciaux, revenus des gérants et associés mentionnés à l’article 62. (…) ». Le Bulletin officiel précise : « Ainsi, sous réserve du respect des règles applicables au regard du cumul emploi-retraite, le dirigeant cédant pourra, postérieurement à la cession de ses titres ou droits et sans remise en cause du bénéfice de l’abattement pour une durée de détention prévu à l’article 150-0 D ter du CGI : • exercer une activité non salariée auprès de la société dont les titres ont été cédés (par exemple, consultant ou tuteur au sens de l’article L. 129-1 du code de commerce).

Le cédant devra jouir d’une totale indépendance dans son emploi du temps. A défaut, ce contrat serait requalifiable en contrat de travail, l’exonération fiscale sur la plus-value pourrait être de facto remise en cause. Selon la cour de cassation, « le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner le manquement de son subordonné » (Cass. soc. 1er juillet 1997, n° 94-45.102). Le contrat de prestation de services/ consultant suppose par nature une absence totale de lien de subordination entre la société cédée et le cessionnaire (horaires fixes, déplacements déterminés, …) Le cédant devra jouir d’une totale indépendance dans son emploi du temps. A la différence du salarié, le prestataire de services doit exercer son activité en toute indépendance, et ne doit donc avoir aucun lien de subordination avec son client. Ce prestataire de services est en effet lié par une obligation de résultat mais conserve toute liberté quant aux moyens mis en œuvre pour y parvenir. S’il ne remplit pas sa mission en toute

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DROIT FIscal

indépendance et qu’un lien de subordination peut être établi entre lui-même et son client, la relation entre les parties peut être requalifiée en contrat de travail.

fessionnelle acquise par le cédant en tant que chef de l’entreprise cédée. Le tuteur reste affilié aux régimes de sécurité sociale dont il relevait antérieurement à la cession.

• Le contrat de tutorat

Les conditions d’application des dispositions du présent article sont fixées par décret en Conseil d’Etat. »

Ce contrat est prévu à l’article L 129-1 du Code de commerce qui dispose que : « Le cédant d’une entreprise commerciale, artisanale, libérale ou de services peut, après cette cession, conclure avec le cessionnaire de cette entreprise une convention aux termes de laquelle il s’engage, contre rémunération, à réaliser une prestation temporaire de tutorat. Cette prestation vise à assurer la transmission au cessionnaire de l’expérience pro-

Le décret du Conseil d’Etat n°2007-478 du 29 mars 2007 est venu préciser les conditions dans lesquelles peut être conclue une convention de tutorat (cijoint) : « (…). Art. 4 La convention de tutorat est conclue au plus tard dans les soixante jours suivant la date de cession de l’entreprise. A titre dérogatoire, ce délai court à compter de la date d’en-

trée en vigueur du présent décret pour les cessions d’entreprises intervenues à compter du 1er janvier 2006. La convention est conclue pour une durée minimale de deux mois. Cette durée ne peut excéder un an, y compris les éventuelles prolongations. […] » Ce contrat de tutorat est ainsi idéal pour permettre le savoir faire entre le cessionnaire et le cédant. Il peut être toutefois regretter la faible durée maximale d’un an autorisée pour bénéficier des abattements fiscaux. Par Jean-Baptiste Rozès, Avocat.

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FORMATION

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Rédacteur en Chef Laurine TAVITIAN laurine@legiteam.fr

 Elaborer un budget : méthodologie et bonnes pratiques 16 juin 2014 - PARIS Objectifs : Connaître la procédure budgétaire Elaborer ses prévisions Dialoguer avec les différents interlocuteurs budgétaires : responsables hiérarchiques et contrôle de gestion

2014

- Tenir compte du règlement européen quand une procédure d'insolvabilité, doit s'appliquer dans plusieurs états membres  Public Speaking 17-18 juin - Levallois-Perret Objectifs : Acquérir et développer les fondamentaux de l'expression orale et de la prise de parole en public en anglais

- Connaître les voies de récupération possibles : poursuites individuelles,garanties et actions en responsabilité 01 40 20 95 74 formations@afdcc.com

01 47 48 18 18 a.lassarat@quilotoa-formation.com

 Contract Management Devenir un professionnel de la gestion du cycle de vie contractuel 5 mai 2014 au 2 mars 2015 PARIS  Connaître l'application des procédures collectives 24 juin - Paris Objectifs : - Maîtriser les procédures de prévention et de traitement judiciaire des difficultés des entreprises : alerte par le commissaire aux comptes, convocation présidentielle, mandat ad hoc, conciliation, sauvegarde

- Former les stagiaires à la pratique professionnelle du Contract Management au sein des organisations privées et publiques, côté achat comme côté vente. - Préparation au passage du certificat C2MPC assurant une validation des acquis 01 48 86 05 27 contact@e2cm.net

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- Maîtriser les réglementations applicables en fonction du support de communication - Identifier les risques et trouver des solutions - Sécuriser ses opérations promotionnelles

 Manager la génération Y 27 novembre 2014 – paris Objectifs : - Apprendre à décoder les comportements des « Y » et de la ’Digital Native’ - Adapter ses pratiques managériales pour mieux les intégrer et les fidéliser 01 40 92 37 37 elegia@elegia.fr

 Du management hiérarchique au management par objectifs 16 au 17 juin 2014 – Paris

 Les fondamentaux du droit des contrats 23 – 24 septembre 2014 Objectifs : - Comprendre les mécanismes essentiels du droit des contrats. - Connaître les étapes-clés de la vie du contrat. - Savoir identifier les clauses contractuelles les plus usuelles et prévenir les risques 01 44 01 39 99 info@flf.fr

Objectifs : Introduire ou développer une culture partagée du résultat. Promouvoir la transversalité au sein de la collectivité. Développer l’efficience de son service. 01 44 09 25 08 inscriptions@efe.fr

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Objectifs

01 40 64 13 00 inscription@dalloz.fr

Objectifs :

- Redressement judiciaire et liquidation judiciaire, liquidation judiciaire simplifiée

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 Pratique de la communication digitale 24 juin 2014 - PARIS

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