Brand Leadership Magazine

Läs om förvandlingen från Gambro till Diaverum

Mergers & Acquisitions Involvera varumärkeskompetensen i due diligence

10 CASE

Tio ledare berättar om sitt interna varumärkesarbete Utveckla ett starkt företagsvarumärke – varumärkesprocessen steg för steg

A n a l y s

•

S t r a t e g i

•

I m p l e m e n t e r i n g

K

P

P SOM I PASSION. Vi brinner för vårt jobb och våra uppdrag. Som konsult visar Daniel våra kunder vägen till hållbar utveckling. På sin fritid lär han fattiga barn i Indien att läsa och räkna.

K SOM I KREATIVITET. Varje kund är unik.

Christer följer inga standardrecept varken som chef för vår transaktionsrådgivning eller när han utövar sitt intresse för matlagning.

VAD STÅR KPMG FÖR? Naturligtvis att vi är ledande inom revision, skatter och rådgivning. Men titta också på vad som döljer sig bakom våra fyra bokstäver: ett dynamiskt kunskapsföretag med 1600 medarbetare här i Sverige. Med en ung, nyfiken och i högsta grad levande företagskultur. Så välj oss inte bara som företag. Välj oss framför allt för vilka vi är och vad som driver oss. Vare sig du är intresserad av att samarbeta med oss. Eller är sugen på att bli ny medarbetare.

© 2012 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

G SOM I GLOBALITET. Vi finns i 150 länder. Edit som är skattekonsult på vårt Malmökontor bär syn för sägen.

Hon har nyligen lett ett samarbete mellan KPMG-specialister i 33 länder.

H A L LV A R S S O N & H A LV A R S S O N

M G M SOM I MERVÄRDE. Genom att lyssna, ställa rätt frågor och arbeta tillsammans skapar vi mervärde.

För Winfred, som är revisor, är det viktigt att lyfta varje kundrelation över det förväntade.

B R A N D o n l i n e

L E A D E R S H I P

M A G A Z I N E

v e r s i o n

Brand Leadership Magazine är en publikation från Leidenkrantz & Partners AB. Leidenkrantz & Partners är managementkonsulter med fokus på värdeskapande genom strategisk utveckling av företagets varumärke.

Fler exemplar av magasinet kan beställas på brandleadership.se göteborg Leidenkrantz & Partners AB Sven Källfelts gata 210 Nya Varvet 426 71 Göteborg s t o c k h o l m ( f ilia l) Prästgatan 78 (Gamla stan) 103 15 Stockholm Tel: +46 733 41 44 75 www.leidenkrantz.com e-post info@leidenkrantz.se chefredaktör och a ns va r ig u tgi va r e Tony Leidenkrantz tony@leidenkrantz.se skribenter Giles Shepherd Leif Fredén Sara Bergqvist Tony Leidenkrantz art director Mats Hansson gr afisk form och original Cecilia Koistinen Paradigm Strategic Communication AB foto Maja Kristin Nylander projektleda r e Anna Leidenkrantz repro och tryck Billes Tryckeri AB pa pper Omslag: 250 gr Multiart silk Inlaga: 115 gr Multiart silk

Min 17 mm bred

inneh å ll

4 Ledare 8 Mergers & Acquisitions 12 Så skapar varumärkeskapitalets olika delar värde för företaget

6

10

12

30

38

42

46

52

58

64

66

70

76

80

84

14 Varumärkesprocessen

CASE 30 Diaverum 38 ESAB 46 Comfort Audio 52 Reseguiden.se 58 Volvo Trucks 66 Stena Fastigheter 70 Folkspel 76 Göteborgs Stad Intraservice 80 EDB 84 SCA Tork

PA R T N ER S 94 Brand Alive South Africa 100 Paradigm Strategic Communication

94 100

104 Lindström & Göthberg 108 Globe Plus

A K T U EL LT 110

104 108

Brand Safari™

110

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

3

ledare

Svenskt näringsliv går en utmanande framtid till mötes. Utmaningarna som präglar den globala kunskapsekonomin diskuteras flitigt, ofta med utgångspunkt från den övergripande frågan – Hur ska vi i Sverige skapa en långsiktig konkurrenskraft och värdeutveckling för svenska företag i en värld som flödar över av produkter och erbjudanden som är svåra att särskilja från varandra? Konsekvensen, om det inte finns någon upplevd skillnad mellan konkurrerande företag och deras erbjudande, är att priset ofta styr det avgörande köpbeslutet. Här har svenska företag som bekant inga självklara konkurrensfördelar.

För att konkurrera i en värld där förmågan att utveckla immateriella tillgångar blir allt mer väsentlig för företagets överlevnad, kommer det i större omfattning krävas ledare som kan leda och utveckla en kreativ och visionär organisation.

Ledare som kan ta ett mer holistiskt perspektiv på verksamheten och affären. Ett sätt att utveckla denna förmåga hos både ledare och medarbetare, är att i större omfattning utnyttja branding som en strategisk och värdeskapande managementfilosofi.

En filosofi som innebär att styrelse och företagsledning med ett helhjärtat engagemang, med ett processorienterat synsätt och systematiskt och målstyrt arbete gör varumärkesstrategin till utgångspunkten för företagets affärs- och organisationsutveckling. Syftet är att med hjälp av ett tydligt ledarskap och samtliga varumärkespåverkande faktorer utveckla en så värdeladdad, särpräglad och attraktiv varumärkesupplevelse att kunder, medarbetare och andra intressenter värnar om en långsiktig relation med företaget. Utrustade med ett starkt varumärkeskapital kommer svenska företag få bättre förutsättningar att stå emot den globala konkurrensen i kampen om 4

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

kunder och medarbetare och på så sätt säkra framtida lönsamhet. För att starka varumärken bidrar till ökad lönsamhet är sedan länge bevisat. Därmed är vi framme vid den här publikationens idé och fokus – Hur skapar vi Brand leadership genom att utveckla Leading branding skills?

För att fånga ett antal perspektiv på ovanstående frågeställning frågade jag några av våra uppdragsgivare om de i egenskap av ledare och ytterst varumärkesansvariga, hade lust att berätta om sina utmaningar i arbetet med att bygga starka varumärken. Resultatet hittar du under avsnittet Tio Case. Här finns exempel från stora globala företag som SCA, Volvo, ESAB och Diaverum (f.d. Gambro) som generöst delar med sig av sina erfarenheter, du hittar också exempel från lite mindre ägarledda företag, offentlig förvaltning och ideella organisationer. Det som förenar personerna bakom varje case är att de genom sitt ledarskap och utifrån en varumärkesstrategi engagerar sina medarbetare i arbetet att på bred front skapa en värdeladdad, särpräglad och attraktiv varumärkesupplevelse för att bygga starka relationer med företagets intressenter. På så sätt utvecklar de företagets varumärkeskapital med syftet att öka sin konkurrenskraft i kampen om medarbetare och kunder.

Efter att ha ägnat de senaste tio åren som varumärkesstrategisk rådgivare åt i första hand exporterande företag inom business-to-business och innan dess haft rollen som informationschef på Mölnlycke Health Care, har jag ofta haft anledning att fundera på olika typer av varumärkesrelaterade frågor. Som konsult har jag förmånen att få diskutera den ökande konkurrensen med företagare, investerare, ledare och representanter för små och

stora bolag inom svenskt näringsliv och det har varit intressant att följa hur varumärkesdiskussionerna mognat och numera, just på grund av den ökande konkurrensen, allt oftare hamnar på lednings- och styrelsenivå. Tidigare hade ledningen i bästa fall inställningen att en varumärkesstrategi var nice to have medan inställningen numera allt oftare är need to have. Anledningarna till denna åsiktsförflyttning är flera.

I samband med finanskrisen 2008 blev Sverige, liksom de flesta andra nationer, ännu en gång smärtsamt medvetet om hur sårbara vi är i en värld där så många yttre faktorer påverkar vår framgång.

Utöver finanskrisens konsekvenser, är utvecklingen i Asien och andra snabbväxande regioner så påtaglig att många företag tydligt märker av konkurrensen härifrån i sin dagliga verksamhet. Två ord som bryter genom starkast i den växande debatten på lösningar är; innovation och kompetens. Bland annat har regeringen initierat ett arbete med målet att ta fram en innovationsstrategi för Sverige. Det övergripande syftet är att förbättra svenska företags innovationsförmåga för att på så sätt öka tillväxten och säkra framtida sysselsättning. Arbetet leds av Näringsdepartementet, men involverar samtliga departement.

Inom ramarna för satsningen pratas det mycket om innovation och ökad kunskap om immaterialrätt, men inte så mycket om varumärkesutveckling. Jag skulle därför vilja komplettera den här mycket intressanta diskussionen med detta perspektiv.

För den framtida framgången kommer också bero på hur väl företagsledare i svenska företag – utifrån en långsiktig differentieringsstrategi, kundfokus och ett visionärt ledarskap – förmår att, bättre än

”Min förhoppning är att magasinet ska inspirera företagsledare, styrelse och ledningsgrupper på svenska företag till att inleda en intern dialog om hur, varför och på vilket sätt man arbetar med utvecklingen av företagets varumärke. Är målen tydliga? Är processen definierad?

Delar ledning och medarbetare samma bild av vad varumärket ska stå för och vilka särskiljande värden det ska skapa. Vilka är utmaningarna?

Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna för att lyckas?”

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

5

sina konkurrenter, bygga en särpräglad bild av företaget som lever kvar när innovationerna inte längre uppfattas som innovativa. Innovationerna spelar naturligtvis en stor roll i att skapa denna särpräglade bild men det finns många fler dimensioner som företagets ledning kan utnyttja för att frigöra potentialen som handlar om vår förmåga att bygga starka varumärken på en global arena. För det handlar inte bara om att vara innovativ, utan också att uppfattas som innovativ. Det handlar inte bara om att utveckla värde, värdet måste också upplevas av kunden. Dessutom måste detta värde upplevas som unikt, annars är vi snabbt tillbaka där vi började, lägsta pris vinner affären. Här kan ett målmedvetet varumärkesarbete som är förankrat i styrelsen och drivs av ledningen, tillsammans med en satsning på innovation, vara avgörande för företagets långsiktiga framgång nationellt och internationellt.

Inom Svensk industri har begreppet innovation traditionellt sett förknippats med fysiska produkter. Som nation har vi en lång och framgångsrik historia baserad på ingenjörskonst i världsklass. Skiftnyckeln, kullagret, dynamiten, separatorn, tetraedern och tandimplantat är kända exempel på det. Genom åren har svenska företag också utvecklat en gedigen kunskap om processutveckling, en fantastisk tillgång som kan vara till stor nytta för att nu bygga företagsvarumärken i en kunskapsekonomi.

Idag innebär innovation inte bara utveckling av nya produkter, idag innebär innovation att skapa värde på ett nytt sätt.

I en rad rapporter, från bland annat Tillväxtanalys (myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser) och Vinnova (Sveriges innovationsmyndighet) beskrivs hur begreppet innovation har breddats och numera även innefattar tjänsteutveck6

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

ling, organisatoriska innovationer och så kallad kundnära innovation, som en del i värdekedjan. Dessa nya dimensioner av innovation är en del av företagets immateriella kapital som kan styras och utvecklas utifrån en varumärkesstrategi och en väl definierad varumärkesbyggande process.

Genom den ökande graden av ”tjänstefiering” håller svensk industri på att ändras i grunden och ställs därmed inför en rad nya utmaningar. Företagens leverans ses numera inte bara i fabriken eller på lagret, leveransen är människorna bakom produkterna. Kompetens i form av service och tjänster som säljs helt fristående eller i kombination med företagets produkter.

Eftersom dessa erbjudanden inte är fysiska produkter så behöver tjänsten konkretiseras så att kunderna förstår och uppskattar värdet av tjänsten och dess kunskapsinnehåll. Här behöver företaget exempelvis, baserat på sin varumärkesstrategi, utveckla särskiljande namn, symboler och koncept som differentierar och kommunicerar nyttan med tjänsten. Dessutom behöver säljkåren tränas så att de utifrån de definierade värdena kan argumentera för kundnyttan i de utvecklade tjänsterna och därmed ökar möjligheten att ta betalt för dem.

Här finns mycket att göra.

I de så kallade kundnära innovationerna utvecklar företagen lösningar i samarbete med sina kunder. Eftersom tjänsterna levereras av människor betyder det att mycket mer av företagets värderingar och beteenden exponeras för kunderna. Tjänster är dock relativt enkla för konkurrenterna att kopiera, därför blir varumärkets personlighet det som gör skillnaden i leveransen. Det handlar alltså inte bara om vad företaget levererar, utan lika mycket med vilken attityd man gör det. En varumärkesstrategi definierar tydligt för företaget

hur de vill uppfattas av sin omgivning för att i förlängningen särskilja sig från sina konkurrenter.

För att lyckas skapa ytterligare innovationskraft har också företagens sätt att samarbeta förnyats. Genom så kallad organisatoriska innovationer utvecklas olika typer av partnersamarbeten, som skapar möjligheter för företaget att effektivare utveckla system eller helhetslösningar som det kan erbjuda sina kunder. När ett företag ska utveckla ett samarbete med ett annat så påverkar företagets rykte, ett bra alternativt ord för varumärke, viljan att samarbeta med det företaget. I dagens allt mer transparenta värld är det väldigt lätt att bilda sig en uppfattning om ett företags rykte på marknaden. Man vill naturligtvis helst arbeta tillsammans med de företag som uppfattas som de bästa på marknaden. För att öka sina chanser att få ingå i ett innovativt partnerskap med de bästa, för att på så vis stärka sina egna möjligheter, måste det egna varumärket vårdas och utvecklas på ett medvetet sätt.

I case nummer två berättar Nazmi Adams, Global Marketing Director på ESAB, om hur företaget, utifrån en varumärkesstrategi, arbetat med att utveckla en kundfokuserad organisation och på så sätt positionerat om företaget från produktleverantör till en partner för helhetslösningar.

Själva förutsättningen för innovation är tillgången på kompetens. Antingen finns kompetensen redan i företaget och då behöver företaget behålla denna kompetens, eller så finns den utanför företaget och då behöver företaget attrahera den.

En av fördelarna med ett starkt företagsvarumärke är att det kan göra båda jobben.

Internt skapar ett attraktivt företagsvarumärke stolta och lojala medarbetare, vilket betyder att kompetensen inte lämnar före-

ledare

”Om svenska företag, i kombination med kreativitet och innovationskraft, kan utveckla samma väldefinierade, processorienterade synsätt på varumärkesbyggande som vi baserat våra tidigare produkt- och produktionsframgångar på, ökar våra möjligheter att skapa framgång även i den globala kunskapsekonomin.”

taget. Externt betyder ett starkt varumärke att kompetent personal söker sig till företaget vilket leder till en effektivare rekryteringsprocess med ett mer kvalitativt resultat.

För ett företag som finns i fler länder innebär det att företaget behöver utveckla en process som säkrar att varumärket byggs även internationellt. I case nummer fem kan du läsa om Volvo Trucks globala implementeringsarbete av sin varumärkesstrategi.

Samma utmaningar, men med ett annat perspektiv, kan du också läsa om i case nummer tio som handlar om hur SCA har utvecklat Tork till ett globalt varumärke.

En annan del i den nationella innovationsstrategin är att öka kunskapen om hur företagen ska skydda sina immateriella tillgångar, där till exempel know-how, patent, licenser och varumärken ingår.

Här vill Näringsdepartementet, i samarbete med PRV, stärka uppfattningen att immaterialrätten är ett viktigt affärsstrategiskt verktyg, även för de små och medelstora företagen. Det är naturligtvis bra att företagen ökar kunskapen om detta, men en varumärkesregistrering är bara början, därefter följer det långsiktiga och strategiskt viktiga arbetet att med hjälp av en strukturerad process utveckla ett värdeladdat, särpräglat och attraktivt varumärke.

I det här arbetet finns det möjlighet att gifta ihop vår långa produktionserfarenhet med synen på varumärkesbyggandet. Om svenska företag, i kombination med kreativitet och innovationskraft, kan utveckla samma väldefinierade, processorienterade synsätt på varumärkesbyggande som vi baserat våra tidigare produkt- och produktionsframgångar på, ökar våra möjligheter att skapa framgång även i den globala kunskapsekonomin. Under avsnittet om Varumärkesprocessen på sidan 14 beskrivs hur varumärkesarbetet kan organiseras, definieras och styras utifrån en process

som följer företagets cykler för den ordinarie affärsplaneringen. Ett företag som gjort just det är Diaverum (f.d. Gambro).

I case nummer ett kan du läsa om hur Christina Sterner, Kommunikationsdirektör på Diaverum, organiserade hela sitt interna varumärkesarbete utifrån en väldefinierad varumärkesprocess.

En affärssituation där varumärkesfrågorna inte går att ignorera, är i samband med en företagssammanslagning eller vid ett företagsförvärv (M&As). Finansiella aktörer lever på att skapa värde i de företag de investerar i. Vid en företagssammanslagning eller vid ett uppköp handlar det om stora värden som ska hanteras på bästa sätt av både köpare och säljare. En del av dessa värden är materiella, men idag är också stora immateriella tillgångar grunden för det slutgiltiga priset. När det gäller varumärkestillgångarna behandlas de ofta ur ett relativt statiskt perspektiv (goodwill), trots att de med rätt förutsättningar kan utvecklas till extremt värdefulla konkurrensfördelar. Min erfarenhet är att varumärkeskompetensen ofta kommer in för sent vid en M&A och att värdeskapandet därför inte når sin fulla potential på grund av det. På sidorna 8–10 kan du läsa mer om M&As ur ett varumärkesperspektiv.

Sedan några år tillbaka har vi utvecklat ett samarbete med ett företag i Sydafrika, Brand Alive. Södra Afrika har länge fascinerat mig. Här finns inte bara en förförande vacker och orörd natur och spännande kulturer, det är också en intressant tillväxtmarknad där allt fler nationella och internationella företag etablerar sig och tar position.

Initialt var samarbetet med Brand Alive baserat på nyfikenhet och erfarenhetsutbyte, men har med tiden utvecklats till en affärsrelation där vi nu kan erbjuda svenska företag hjälp med marknadsanalys,

strategiutveckling och implementeringsstöd i Sydafrika och närliggande länder. Även om du inte gör affärer i Afrika ännu så läs gärna Brand Alives VD, Giles Shepherds berättelse om hur corporate branding och brand engagement har utvecklats i Sydafrika det senaste decenniet.

För att komplettera vårt erbjudande med närliggande kompetens har vi även utvecklat samarbeten med ett antal andra partners. Under avsnittet Partners på sidorna 94–109 möter ni, förutom Brand Alive, Lindström & Göthberg, Globe Plus och Paradigm Strategic Communication.

De är företag vi trivs att samarbeta med och som bevisat sin förmåga att leverera värde för sina uppdragsgivare.

Min förhoppning är att magasinet ska inspirera företagsledare, styrelse och ledningsgrupper på svenska företag till att inleda en intern dialog om hur, varför och på vilket sätt man arbetar med utvecklingen av företagets varumärke. Är målen tydliga? Är processen definierad? Delar ledning och medarbetare samma bild av vad varumärket ska stå för och vilka särskiljande värden det ska skapa. Vilka är utmaningarna?

Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna för att lyckas?”

Avslutningsvis vill jag önska dig välkommen till brandleadershipforum.se, där fortsätter vi dialogen om hur vi kan frigöra potentialen i svenska företagsvarumärken för att öka vår konkurrenskraft i en global kunskapsekonomi.

Trevlig läsning!

Tony Leidenkrantz | VD 0733 41 44 75 tony@leidenkrantz.se twitter.com/@Leidenkrantz

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

7

Istock

8

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

utblick

Mergers & Acquisitions – blanda in varumärkeskompetensen tidigt av to n y l ei d en k r a n t z

M&As är en av de snabbaste vägarna framåt om målet är tillväxt. För att öka chanserna till ett framgångsrikt företagsäktenskap behöver särskiljande värden, varumärkeslöften och personlighet definieras tidigt för det nya företaget. Ett sätt att göra detta är att blanda in varumärkeskompetensen redan i due diligence.

F

å affärssituationer stresstestar interna och externa relationer och lojalitet hårdare än en företagssammanslagning. Om det vill sig illa kan till och med det varumärke som upplevdes som ett säkert val före sammanslagningen, plötsligt uppfattas som ett otydligt och riskfyllt alternativ. Konkurrenterna är naturligtvis inte sena att utnyttja situationen för att värva kunder som inte längre är säkra på det nya företagets förmåga att leva upp till sina tidigare löften. Internt kan osäkerheten leda till att kompetent personal tappar förtroendet för företaget och väljer att sluta. Vad är då vitsen med en sammanslagning eller ett uppköp om både kunder och kompetent personal sviker och situationen istället leder till försämrad lönsamhet och i slutändan ett eroderat värde för aktieägarna?

Brand due diligence I dagens kunskapsekonomi överstiger ofta företagens immateriella tillgångar, där varumärken ingår, de materiella tillgångarna.

Därför blir förmågan att kunna styra och utveckla dessa tillgångar en allt viktigare konkurrensfördel. Det övergripande syftet med en M&A är att öka värdet för aktieägarna genom att få utväxling på synergier, men också genom att göra det nya företagets erbjudande mer attraktivt för

fler kunder. För att säkra att varumärkena bidrar till detta syfte behöver företagsledningen eller investeraren tidigt få kunskap om hur de inblandade varumärkena styr efterfrågan och hur de påverkar både medarbetare och kunders lojalitet.

För att bevara så mycket värde som möjligt och skapa förutsättningar för framtida värdetillväxt behöver varumärkesfrågan också sättas in i ett mer långsiktigt och dynamiskt perspektiv innan affären är i hamn. Även om de flesta företagsledare idag är medvetna om värdet av starka varumärken så finns det en tendens, framförallt inom business-to-business, att tänka på varumärken som statiska tillgångar istället för potentiella långsiktigt värdeskapande motorer.

Att tillsätta en varumärkesgrupp för att göra en brand due diligence, parallellt med att de juridiska och finansiella frågorna utreds, är ett sätt att säkra att företagsledningen tidigt får ett bra underlag för att kunna fatta välgrundade beslut i förhandlingsfasen. Det skapar också bättre möjligheter att genomföra en effektiv integration och överflyttning av värde när affären är klar.

Förståelse för varumärkets roll i affären I en företagssammanslagning är varumärket lika mycket en effekt av sammanslagningen, som en del av den. Det inne-

bär därför en affärsrisk om den köpande parten inte förstår eller har en plan för hur värdet i befintliga varumärken ska användas i det nya företaget. För att kunna fatta rätt affärsmässiga beslut behöver man i en brand due diligence därför söka svaren bortom de traditionella frågorna om varumärkets kännedom och image. Frågor som behöver ställas är bland annat hur kundernas köpbeteende ändras om varumärket inte längre finns på marknaden, vilken prispremie betalar de för varumärket idag och hur ser utvecklingen för denna prispremie ut – ökar eller minskar den, vilka är fördelarna och nackdelarna med att ta bort ett av varumärkena, kan värdet flyttas över till ett annat varumärke?

En sammanställning av respektive företags varumärkeshierarki och visuella strategi är också värdefull information eftersom det här kan finnas immateriella tillgångar i form av produktvarumärken eller särskiljande kännetecken som har ett värde.

Förståelse för varumärkets interna roll För att eliminera risken att kunder och medarbetare lämnar företaget är företagsledningens förmåga att snabbt ena de två organisationerna mot ett gemensamt mål och skapa en ny mening helt avgörande för den framtida konkurrenskraften och

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

9

Varumärkesstr ategisk checklista vid M& As

Utveckla scenarier En företagsledare eller investerare som ser vikten av de strategiska varumärkesfrågorna och tar ett aktivt, framåtblickande perspektiv tidigt i förvärvsprocessen får svar på viktiga nyckelfrågor innan förhandlingar och budgivning startar.

Utifrån slutsatserna från analysen kan den tillsatta varumärkesgruppen utveckla ett antal varumärkesstrategiska scenarier som utvärderas tillsammans med ledningsgruppen. När ledningen beslutat vilken strategi som skapar mest konkurrenskraft och långsiktigt värde, kan varumärkesgruppen

också ta fram en plan för hur den nya varumärkesstrategin ska implementeras för att säkra att varumärkeskapitalet överförs till det nya företaget och utvecklas på ett optimalt sätt.

Effektivare integreringsprocess Eftersom en varumärkesstrategi tydligt definierar svaren på det som både medarbetare och kunder vill ha svar på – den nya verksamhetens namn, vision, syfte, värden, särskiljande personlighet och löften – så kan företagsledning och övriga chefer med stöd av varumärkesstrategin utöva ett tryggt och tydligt ledarskap från start. Detta leder till ett ökat internt engagemang och kollektivt självförtroende vilket i sin tur ökar effektiviteten i processen att integrera företagens olika kulturer. Därmed blir också alla medarbetare goda ambassadörer som sprider tron på den nya konstellationen vidare till kunder och samarbetspartners. Denna kedja av positiva effekter skapar förutsättningar för att snabbare realisera företagets möjligheter att dra nytta av de affärsmässiga fördelar som sammanslagningen bygger på och på så sätt öka värdet för aktieägarna.

1

Gör en intern analys av hur medarbetarna i respektive bolag uppfattar sitt företagsvarumärke. Här identifieras risken för potentiella kulturkrockar.

2

Gör en översyn av respektive företags varumärkesportfölj. Finns det några varumärken som är strategiskt viktiga för att affären ska uppfylla sitt syfte? Finns det exempelvis varumärken som har en stark position på den marknad eller i de segment man vill åt via uppköpet.

3

Gör en analys av respektive företags varumärkeskapital för att identifiera vilka varumärkestillgångar som är värda att bevara och fortsätta utveckla. Vilka är de båda företagsvarumärkenas relativa styrkor och svagheter?

4

Betrakta förvärvet ur kundernas perspektiv. Hur kommer förvärvet/ sammanslagningen påverka kundrelationen?

5

Gör tidigt en långsiktig konsekvensanalys av tänkbara varumärkesstrategiska scenarier. Vilka lösningar skapar mest värde på lång sikt. Vilka risker finns det med respektive scenario?

6

Ta fram en plan för hur strategiskt varumärkeskapital ska transfereras till det nya företaget. Ta fram en plan för hur varumärken ska fasas ut eller integreras efter sammanslagningen är genomförd.

7

Utveckla en varumärkesstrategi och en implementeringsplan för det nya bolaget som ska ligga till grund för integrationsprocessen när affären är genomförd.

Istock

värdeskapandet. För att tidigt få förståelse för hur dynamiken mellan de två bolagen kommer att fungera vid en sammanslagning, kan man med fördel använda varumärkesstrategiska analysverktyg. Genom att identifiera hur medarbetarna uppfattar det egna varumärkets personlighet, värderingar och löften till marknaden växer det snabbt fram en bild om vem företaget är, vad det står för och vilket värde det anser sig tillföra sina kunder. Redan här kan den som är van vid varumärkesstrategiska analyser se vilka eventuella utmaningar som fusionen kommer att innebära.

Om företagsuppköp och sammanslagningar är en del av företagets tillväxtstrategi behöver varumärkesperspektivet in tidigt i förvärvsprocessen för att säkra varumärkestillgångarna i det nya bolaget.

Här är några övergripande saker att tänka på:

www.pdgm.se

Kvinnors företagande är vägen ut ur fattigdom.

HAND IN HAND har på åtta år lyckats engagera över 700 000 fattiga kvinnor, lärt dem läsa, skriva och räkna. Därtill utbildat dem i enkel vardagsekonomi, bokföring, marknadsföring och sist men inte minst hjälpt dessa kvinnor att stärka sin självkänsla. Resultatet är över 750 000 nystartade små familjeföretag.

Grunden för HAND IN HANDS verksamhet är att ge hjälp till självhjälp, där fattiga kvinnor får stöd att lyfta sig ur fattig­ domen. Modellen har utvecklats i Indien och finns nu även i Afghanistan och Afrika. HAND IN HANDS verksamhet vilar på fem hörnstenar där självhjälpsgrupper spelar en central roll.

Den största delen av HAND IN HANDS verksamhet bygger på kvinnors företagande. Mellan tolv och tjugo fattiga kvinnor går samman och börjar spara pengar regelbundet. Med de gemensamma besparingarna som grund länkas gruppen till en lokal bank och tar ett så kallat mikrolån med förhållandevis låg ränta. Utbildningen i entreprenörskap tillsammans med mikrolånet ger kvinnorna en möjlighet att kunna bygga upp ett nytt eller stärka ett redan existerande familjeföretag. Men mis­ ären är ofta utbredd och det är fortfarande mycket vanligt att barnen hjälper till i familjeförsörjningen genom att utföra

betalt arbete. Genom utbildning och stöd till familjerna har HAND IN HAND hittills lyckats flytta över 100 000 barn från fabrikerna till skolbänken. Modellen bygger på att HAND IN HAND har lokal personal som jobbar ute i byarna och hjälper till med att utbilda och stötta byborna. Under tiden erbjuds invånarna läkarhjälp genom ett väl utarbetat hälsopro­ gram, dessutom inför man ett miljöprogram där byborna själva hjälper till med att städa upp i byarna, införa sophämtning och sophantering. En aktivitet som så småningom utvecklas till små familjeföretag som drivs av en eller flera kvinnor. En annan aktivitet är utbildning i mänskliga rättigheter. Hittills har det startats cirka 3000 så kallade medborgarcenter med internet­ uppkoppling. Medborgarcentret kan sedan utvecklas till ytter­ ligare en företagsmodell som kan drivas av en eller ett par kvinnor. Målet är att på 10 år skapa 10 miljoner jobb.

Stöd en kvinna med utbildning och ge henne ett jobb – för 800 kronor kan hon arbeta sig ut ur fattigdom för gott! Vill du vara med och stödja HAND IN HAND? Sätt in valfritt belopp på vårt pg 90 00 91 – 0

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

11

Gett y Images

12

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

insikt

Så skapar varumärkeskapitalet värde för företaget I en kunskapsbaserad ekonomi blir företagets immateriella tillgångar som patent, licenser och varumärken allt värdefullare som konkurrensmedel. Precis som fysiska och finansiella tillgångar måste de immateriella tillgångarna vårdas och exploateras för att säkra en maximal avkastning på gjorda investeringar. För den som är ansvarig för utvecklingen av företagets varumärke betyder det att hon eller han måste kunna tydliggöra, styra och utveckla varumärkeskapitalets alla delar.

K

ortfattat och något förenklat är varumärkeskapitalet ett sammanfattande mått på ett varumärkes olika tillgångar och styrka. De ingående delarna i dessa tillgångar beskrivs ofta i termer av kännedom, preferenser, känslor, attityder, associationer och lojalitet som är kopplade till företagets namn och symbol. Styrkan beskrivs med graden av kännedom och av hur värdeladdade, särpräglade och attraktiva dessa associationer är samt hur stor grad av lojalitet och vilja att rekommendera varumärket som kunderna har. Med en genomtänkt varumärkesstrategi kan tillgångarna och styrkan i dessa tillgångar bidra till att skapa värde för företaget genom sin förmåga att skapa efterfrågan och öka möjligheten att få ut ett högre pris för företagets erbjudande.

De kan också bidra till ett större, snabbare och stabilare intäktsflöde under längre tid.

Större intäktsflöde Generellt sett kan varumärken med starka känslomässiga band till sina målgrupper lättare ta ut ett högre pris och få en högre marginal för sina produkter och tjänster, i förhållande till andra aktörer på marknaden, på grund av de positiva och särskiljande associationer och känslor som varumärket är förknippat med. De allra starkaste relationerna mellan kund och varumärke kan jämföras med en förtrolig vänskapsrelation. I en sådan relation upplever kunden att han eller hon kan lita på

sin affärspartner i alla lägen. Förtroendet baseras på kundens uppfattning att företaget uppfyller både funktionella och emotionella behov bättre än konkurrenterna, kunden väljer därför att göra affärer med det företaget – trots det högre priset. För att bryta relationen måste kunden uppleva sig sviken eller illa behandlad på något sätt. Ytterligare ett sätt att öka försäljningsvolymen och intäktsflödet är att arbeta strategiskt med varumärkesutvidgning. Det vill säga att använda existerande positiva och särskiljande associationer och känslor, som är kopplade till företagets namn och symbol för att introducera nya erbjudanden på marknaden.

Stabilare intäktsflöde Graden av lojalitet är en av de mest betydelsefulla delarna i varumärkeskapitalet eftersom den är en konsekvens av den kännedom och de positiva associationer och särskiljande personlighet som ett företag lyckas knyta till sitt varumärke.

Konkret handlar det om ifall kunderna hellre köper av en konkurrent om priset är lägre, eller om de är lojala till sitt varumärke för att det erbjuder andra värden som gör priset sekundärt. Lojalitet handlar också om kundernas benägenhet att rekommendera varumärket till andra. Ett varumärke som lyckas skapa så här starka band till sin målgrupp tenderar att ha kunder som stannar längre som kunder, vilket gör företagets intäktsflöden lättare att prognostisera och

säkerställa över en längre tid. På så sätt leder graden av lojalitet till ett ökat varumärkeskapital och därmed också ett större värde för företaget och dess ägare.

Snabbare intäktsflöde Det är också en tillgång för ett varumärke att vara känt eftersom kännedomen i sig underlättar köpbeslutet för kunden. Jämfört med ett företag som har ett okänt varumärke, vinner ett företag med ett känt kundernas förtroende snabbare. En anledning till att vi hellre väljer ett alternativ som vi känner till är att det minskar risken för att fatta ett felaktigt köpbeslut. En annan anledning är att vi tenderar att koppla

”De ingående delarna i dessa tillgångar beskrivs ofta i termer av kännedom, preferenser, känslor, attityder, associationer och lojalitet som är kopplade till företagets namn och symbol.” ihop gillande med något vi känner igen.

Tack vare att kända varumärken effektivare når ut med sina erbjudanden och att kunderna har en benägenhet att snabbare lägga sin order så flyter också pengarna snabbare in till företagets kassa. Kännedom är dessutom en grundförutsättning för att de övriga delarna i varumärkeskapitalet ska kunna existera. Ingen kännedom – inga associationer, ingen lojalitet.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

13

Istock

varumärkesprocessen

Brand Leadership Process ™ av to n y l ei d en k r a n t z

En process för att skapa värde och konkurrenskraft genom utveckling av företagets varumärke.

Branding som företeelse Varumärkesprocessen pågår hela tiden.

Det är direktsändning dygnet runt, året om. Avsiktligt eller oavsiktligt skickar företaget ut signaler som presenterar vem företaget är, vad det har för syfte och vad det värderar. För oss som mottagare skapar signalerna en upplevelse i form av känslor och associationer som kopplas ihop med företagets namn och symbol.

De samlade intrycken, de associationer och känslor som tillsammans förknippas med företagets namn eller symbol, kallar vi för företagsvarumärke eller corporate brand. Upplevelsen skapas i företagets alla kontaktpunkter med omvärlden, i så kallade brand touch points. Den enskilda upplevelsen kan uppstå när en säljare möter en kund, när någon surfar runt på en hemsida, ser en annons eller använder en produkt eller tjänst, vad arkitekturen på ett företags huvudkontor signalerar eller det bemötande någon får av företagets receptionist. Det kan vara upplevelsen av en VD som uttalar sig i media eller när någon läser vad en kund skrivit om sin upplevelse på en blogg. Summan av alla dessa signaler, som ett företag själv sänder ut eller via andra, skapar en samlad bild hos företagets kunder och andra intressenter. På en övergripande nivå kan bilden vara positiv eller negativ. Djupare i medvetandet blir uppfattningen mer specifik.

Vissa företag kan upplevas som innovativa, visionära eller världsledande, medan andra kan upplevas som omoderna, konservativa eller till och med ointressanta.

Det är också lätt att beskriva hur vi upplever olika varumärken i termer av mänskliga egenskaper. Några uppfattas som vänliga, glada och tillgängliga medan andra upplevs som dominanta, aggressiva och slutna.

Att ta kontroll över varumärkesprocessen Så snart ett företag finns på marknaden kommer det att finnas en uppfattning om det vare sig företaget eftersträvar det eller inte. Det finns olika sätt att förhålla sig till detta faktum. De flesta företag anser att det är viktigt att styra över uppfattningen och sitt rykte, men det finns också de som prioriterar ner frågan och låter det bli som det blir. Även om den senare gruppen av företagsledare fortfarande finns, så är varumärkesfrågan idag en del av de flesta företagsledningars strategiska agenda.

Branding som managementfilosofi och kärnkompetens har fått acceptans för att en värdeladdad, särpräglad och attraktiv upplevelse av företaget driver försäljning, påverkar företagets lönsamhet och stärker kundlojaliteten, vilket i sin tur kan påverka aktiekurser och därmed värdet för företagets ägare.

Konkurrensfördel Förmågan att ta kontroll, utveckla och styra över företagets varumärkesprocess blir en allt viktigare konkurrensfördel i en värld som flödar över av erbjudanden som är så lika att det är svårt att skilja dem åt. Eftersom en exakt jämförelse mellan alla funktio-

nella egenskaper blir övermäktig blir det ofta uppfattningen om företagsvarumärket bakom produkten eller tjänsten som blir avgörande för kundens uppfattning om erbjudandet. Därmed inte sagt att ett företag inte ska arbeta och utveckla produktvarumärken, men att ge sitt företagsvarumärke extra uppmärksamhet har flera fördelar.

Värdet av ett starkt företagsvarumärke kan exploateras på ett mer kostnadseffektivt sätt än ett produktvarumärke eftersom det kan representera en organisation samtidigt som det kan addera värde och trovärdighet till flera affärsområden och deras olika typer av produkt- eller tjänsteerbjudanden, genom att associeras med till exempel innovation.

Företagsvarumärket har en rikare källa av associationer att gräva ur, till exempel sitt arv och sin historia, och har därmed en större möjlighet att differentiera sig på marknaden än vad ett produktvarumärke har. Utåt representerar företagsvarumärket också människor, kompetens, värderingar och andra tillgångar på ett sätt som ett produktvarumärke inte kan. Internt i organisationen bidrar det till att skapa tillhörighet, stolthet och lojalitet.

Få medarbetare lämnar ett företag som de är stolta att representera. Starka företagsvarumärken attraherar också nya kompetenta medarbetare och kan till och med få befintliga medarbetare att använda det för att uttrycka sin egen identitet. – ”Jag är en IBM:are” eller ”Jag är en Volvoit”, är exempel på det.

Ett företagsvarumärke kan genom företagets kultur, ledarskap och sina prioriteringar associeras med omtänksamhet och respekt, vilket är en starkare bas för att odla kunders lojalitet jämfört med olika former av produktegenskaper som är lätta för konkurrenterna att kopiera. Människor gör affärer med människor och allra helst med människor som är kompetenta, men också visar sin uppskattning och visar att de bryr sig. Detta gäller speciellt business-tobusiness där kompetens och den personliga relationen mellan företag och kund är basen för alla affärer.

Om den totala upplevelsen är särpräglad, attraktiv och värdeskapande blir företagsvarumärket som ett mentalt och känslomässigt patent som konkurrenter har svårt att inkräkta på, ens med ett riktigt lågt pris som vapen.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

15

Nulägesanalys

Strategiut veckling

Implementering

5

Internanalys

Trendanalys Affärsstrategi

3

6

Varumärkesstrategi

Medarbetare

4

Management

7

Konkurrentanalys

2

Behovsanalys

1 och 10 Mätning varumärkeskapital

Se över sin strategi Vissa väljer att kalla varumärkesarbetet för en förändringsprocess, men egentligen är det omvärlden som förändras och företaget och varumärket som snarare behöver utvecklas för att möta förändringarna. Medan förändringar kan uppfattas som något hotfullt och jobbigt, så är utveckling något positivt som de flesta människor vill vara med om och bidra till. På grund av de ständigt pågående förändringarna i omvärlden behöver företaget med jämna mellanrum därför också utveckla sin varumärkesstrategi – efterfrågan förändras, konkurrenter utvecklas, innovationer förändrar konkurrensförutsättningarna med mera. Vid något tillfälle i tiden så kommer varumärkesupplevelsen ur fas med omvärlden, vilket ofta resulterar i minskad försäljning och minskad lojalitet från kunder och anställda.

16

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Om inte förr, så är det i det här läget hög tid att se över sin varumärkesstrategi och sin varumärkesprocess för att kalibrera den nuvarande strategin med en önskad framtida varumärkesupplevelse som ska injicera ny kraft i affärer och relationer.

Ett managementverktyg För att nå full effekt måste varumärkesarbetet vara väl förankrat hos varje person i ledningsgruppen. Därför bör utvecklingen av varumärkesstrategin också genomföras av företagsledningen. Om arbetet delegeras till en separat projektgrupp riskerar strategin att förlora kopplingen till affärsstrategin och tappa i prioritet vid genomförandet. För när företagsledningen har förståelse för vad strategin syftar till, och i hjärtat delar uppfattningen vart företaget är på väg, vilka interna värderingar och

beteenden som krävs för att driva organisationen i riktning mot visionen, och när de delar insikten och tron på vilka särskiljande löften och vilken varumärkespersonlighet som ska bidra till att maximera den framtida affärspotentialen, det är då som varumärkesfrågan blir prioriterad och saker börjar hända. Sist men inte minst – det är när företagsledningen känner sig trygg med att använda varumärkesstrategin som ett gemensamt managementverktyg för att leda organisationen mot den gemensamma visionen, som varumärkesstrategins alla affärspåverkande krafter släpps loss.

Ledningsgruppen – företagsvarumärkets energicentrum När företagsledningen agerar som ett energicentrum varifrån företagsvarumärkets alla strategiska initiativ utgår, då kom-

varumärkesprocessen PROJ EK T/A K TIVITE TER

Ut vec kling av E x perien c e D r ivers

Marknadskommunikation

Marknadsbeteende

9

8

Sociala medier

B r a n d t o u c h

Arkitektur, inredning och design

p o i n t s

Produkter/tjänster

©Leidenkrantz & Partners AB | www.leidenkrantz.com

mer också övriga delar av organisationen fokusera och bidra till att stärka företagsvarumärket utifrån sitt specifika ansvarsområde. De som är ansvariga för affärsutveckling, organisationsutveckling, intern och extern kommunikation, produkt- och tjänsteutveckling kommer alla att säkra att företagsvarumärkets definierade värden, personlighet och löften är integrerade i respektive kärnprocess. Finanschefen kan följa upp hur företagets varumärkeskapital utvecklas och analysera hur det påverkar företagets lönsamhet och finansiella värde. Det gemensamma arbetet har bara ett syfte – att stärka företagets konkurrenskraft i jakten på kunder och kompetenta medarbetare. VD får en naturligt ledande och sammanhållande roll och kan genom definierade och förankrade KPI:er följa upp hur respektive

chef i ledningsgruppen lyckas i arbetet med att utveckla varumärket utifrån sitt ansvarsområde. Samtidigt har VD en symbolisk roll som genom sitt agerande, sina prioriteringar och budskap är varumärkespåverkande och som han eller hon måste vara medveten om. Utse gärna VD till Chief Experience Officer – CEO.

Brand Leadership Process™ För att effektivt kunna genomföra ett varumärkesstrategiskt utvecklingsarbete underlättar det om företagsledningen och de ansvariga cheferna delar en gemensam processkarta som steg för steg illustrerar vad som behöver göras. Brand Leadership Process™ är en beprövad process som består av tio steg och som har visat sig fungera lika bra oavsett om bolaget

är en stor internationell koncern eller ett mindre bolag. De övergripande processtegen består av: • Nulägesanalys • Strategiutveckling • Implementering • Utveckling av Brand Experience Drivers • Projekt-/aktiviteter • Uppföljning och förädling

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

17

Istock

Nu l ägesanalys 1

Va rum ä r keska pitalet För att genomföra en varumärkesprocess är en beskrivning av marknadens och kundernas upplevelse av varumärket idag och styrkan av den upplevelsen grundläggande. Det mest vedertagna sättet att beskriva detta är varumärkeskapitalet,

brand equity. Fördelen med begreppet varumärkeskapital är att det signalerar att det vi mäter har ett värde för företaget och att det är en tillgång som behöver förvaltas, utvecklas och styras precis som företagets alla andra tillgångar. Det finns en mängd olika mätmetoder som kan användas för att mäta varumärkeskapitalet, men de viktigaste och mest övergripande frågeställningarna som mätningen behöver besvara är: • Hur känt är företagets namn och symbol i strategiska målgrupper?

• Vilken grad av kvalitet associeras varumärket med?

• Vilka associationer, känslor och personliga egenskaper är kopplade till företagets namn och symbol?

• Vilken grad av lojalitet har kunderna till varumärket idag?

18

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

På grund av utvecklingen inom sociala medier är det också nödvändigt att lyssna på och analysera vad som sägs om företaget på forum, bloggar och andra digitala plattformar där frågor som är relevanta för företaget uttrycks och diskuteras.

idéer om vilka funktionella och emotionella behov som respondenterna tror kommer att styra efterfrågan i framtiden.

3

B e h ovsanalys För att förstå hur kundernas behov kommer att se ut i framtiden behöver vi först kartlägga dagens behovssituation.

Vi behöver ta reda på vilka behov kunderna anser sig få uppfyllda idag och vilka behov de anser kunde uppfyllas på

Konku r r entanalys För att komplettera informationen om marknadens och kundernas upplevelse av det egna varumärket behöver vi också få en uppfattning av konkurrenternas varumärkeskapital. Detta görs med fördel samtidigt som information om det egna varumärket samlas in. Det är också användbart att göra en sammanställning och analys av vad som driver uppfattning-

ett bättre sätt. Frågorna bör ställas både ur ett bransch- och ett företagsperspektiv och måste locka fram svar på både funktionella och emotionella behov. Det vill säga – vilka behov är generella för branschen och hur väl uppfyller företaget dessa behov i förhållande till sina konkurrenter. Vi behöver också ta reda på vilka funktionella och emotionella behov som företagets kunder har, men som företaget inte tillfredsställer.

För att fånga upp framtidsperspektivet är det värdefullt att samla in tankar och

en av konkurrenternas varumärke och vad som särskiljer dem på marknaden. Även en sammanställning av konkurrenternas vision, mission, värderingar, löften, namnstruktur, symboler, grafiskt formspråk, huvudbudskap i kommunikation och en genomgång av de segment som konkurrenterna valt att fokusera på, ger en bra förståelse för de signaler som företaget försöker sända till sin omgivning. Också här är det intressant att lyssna av vad som sägs i sociala medier.

2

varumärkesprocessen S t rat e g i u t v e c k li n g

I m p le m e n t e r i n g

U t v e c k l i n g av E x p e r i e n c e D r i v e rs

5

P R OJ E K T/A K T I V I T E T E R

Marknadskommunikation

Internanalys

B r a n d

Affärsstrategi

3

6

Varumärkesstrategi

Medarbetare

Trendanalys

Management

7

4

Marknadsbeteende

8

Konkurrentanalys

Arkitektur, inredning och design

2

Produkter/tjänster

Behovsanalys

9

t o u c h p o i n t s

Sociala medier

N ulä gesanaly s

1 och 10 Mätning varumärkeskapital

4

T r endanalys För att utveckla och konkretisera en strategisk målbild för hur vi vill att vårt företagsvarumärke ska uppfattas av kunder och omvärlden i framtiden behöver vi identifiera trender som kommer att driva behoven på en övergripande nivå – men framförallt i den bransch, den marknad och i de segment som företaget

agerar. Framtidsspaningen kan göras på många olika sätt och ur olika perspektiv, men ett sätt som förenklar informationsinsamling och analys är att dela upp trenderna i tekniska, sociala, ekonomiska, demografiska, ekologiska, politiska och eventuellt andra trender som är relevanta för nästa steg i utvecklingsprocessen.

5

I nte r nanalys Inför strategiarbetet är det viktigt att ta reda på medarbetarnas uppfattning om varumärket innan utvecklingsarbetet startar. Egentligen är det en av de viktigaste implementeringsåtgärderna som ett företag kan göra. Har medarbetarna engagerats redan i analysfasen blir det

mycket enklare att komma tillbaka i ett senare skede, eftersom organisationen då redan är medveten om att ett arbete är på gång, vad syftet med strategin är och att de har fått bidra till den. Några frågor som ger bra inblick i medarbetarnas syn på och relation till det egna varumärket är: Vad tycker de att varumärket står för?

Vilken personlighet anser de att varumärket uttrycker? Vilka styrkor och svagheter anser de att varumärket har idag? I vilken grad väcker varumärket stolthet hos medarbetarna? Om inte dessa faktorer mäts regelbundet så är det värdefullt att börja göra det inför ett större utvecklingsarbete eftersom det fungerar som en nollmätning för ett antal interna varumärkes-KPI:er som utvecklingsarbetet ska mätas mot.

Via varumärkets alla touch points sker dagligen mängder av kontakter med omvärlden som bidrar till att bygga en uppfattning om vem företaget är, vad det står för och vilka värden det erbjuder sina kunder. För att få en helhetsbild av alla de signaler som företaget sänder ut, är det värdefullt att inför ett varumärkesstrategiskt

utvecklingsarbete ”frysa” bilden av alla pågående aktiviteter vid ett och samma tillfälle. Genom att göra en så kallad brand touch point audit identifieras företagets alla kontaktpunkter med kunderna och vad som sägs och görs i respektive kontaktpunkt. Utifrån ett kundperspektiv kan analysen av denna process delas in i före köp, under köp och efter köp. Självklart behöver det också göras en sammanställning av strategiska planer, till exempel; affärsstrategi, marknadsplaner, nuvarande varumärkesstrategi, en beskrivning av företagets värderingar, önskade beteende och kommunikationsplattform.

Sammanställning av nulägesanalysen När insamlingen av all information är klar bör materialet korsanalyseras ytterligare innan underlaget är färdigt att användas i strategiutvecklingen.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

19

Istock

St rateg i utveckl i ng 6

Vision ä r o c h k r eati v pro c ess Om informationsinsamlingen i analysfasen är strukturerad och faktabaserad så är strategiutvecklingen i allra högsta grad en

der diskussionen behöver säkra att alla i gruppen i slutändan kan enas om en nulägesbeskrivning som alla är villiga att bygga strategin utifrån.

visionär och kreativ process. Här behöver affärskunnande och erfarenhet blandas med förmågan att förflytta sig in i framtiden för att diskutera eventuella tillstånd för marknaden och företaget som ännu inte uppstått. Den som fått rollen att leda strategiutvecklingen står nu inför ett antal intressanta utmaningar:

Skapa en gemensam kunskapsplattform Eftersom en ledningsgrupp sällan har samma baskunskaper, vana eller ibland initialt inte ens är intresserade av att diskutera varumärkesfrågor, behöver den som leder arbetet skapa en gemensam kunskapsplattform i gruppen. Nyckelfrågor att diskutera är: Hur ett starkt varumärke kan hjälpa företaget att nå sina affärsmål? Hur en stark kultur bidrar till att skapa ett starkt företagsvarumärke som både attraherar kompetenta medarbetare och kunder samt hur alla chefer kan använda varumärkesstrategin som ett inspirerande managementverktyg i sitt ledarskap? En kritisk framgångsfaktor i den här fasen är också att få förståelse för varumärkets strategiska grundkomponenter som tillsammans fungerar som ett manus för vad företagets ska uttrycka för att skapa

Skapa insikter – brand insights Utifrån det insamlade materialet behöver ledningsgruppen först gå igenom sammanställningen från respektive analys och sedan ha en diskussion baserad på frågor som: Finns det några tydliga mönster? Kan några tydliga slutsatser dras?

Avslöjar materialet något oväntat? Stämmer nulägesbeskrivningen med den rådande uppfattningen i ledningsgruppen?

Skiljer sig medarbetarnas uppfattning om varumärket från ledningens? Den som le20

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

en värdeladdad, särpräglad och attraktiv varumärkesupplevelse (bra exempel från andra företag hjälper till att få acceptans).

En varumärkesstrategi består i huvudsak av tre delar: A En varumärkeshierarki som med namn beskriver vilka varumärken som företaget har valt att investera i och vilka roller och relationer som dessa varumärken har i förhållande till varandra (företagsvarumärket är naturligtvis en del i denna hierarki).

B En varumärkesplattform som beskriver de prioriterade varumärkenas identitet.

Det finns en mängd olika modeller som kan användas för detta ändamål, men generellt innehåller de flesta varumärkesplattformar för ett företagsvarumärke följande delar: • Vision – beskriver en önskvärd framtidsbild som företaget strävar mot.

• Mission – beskriver företagets syfte och fokus.

varumärkesprocessen S t rategiut v e c kling

I m p le m e n t e r i n g

U t v e c k l i n g av E x p e r i e n c e D r i v e rs

5

P R OJ E K T/A K T I V I T E T E R

Marknadskommunikation

Internanalys

B r a n d

Affärsstrategi

3

6

Varumärkesstrategi

Medarbetare

Trendanalys

Management

7

4

Marknadsbeteende

8

Konkurrentanalys

Arkitektur, inredning och design

2

Produkter/tjänster

Behovsanalys

9

t o u c h p o i n t s

Sociala medier

N u l ä g e s a n a ly s

1 och 10 Mätning varumärkeskapital

• Värderingar – beskriver de värderingar som ska prägla företagets kultur och interna beteende.

• Personlighet – beskriver det särskiljande personlighetsdrag som ska prägla varumärkesupplevelsen.

• Löfte – beskriver de särskiljande funktionella, känslomässiga och värdefulla belöningar som varumärket lovar sina kunder.

C En visuell identitet som med symboler, färger, typografi, bildmanér, grafiska element uttrycker och förstärker varumärkets identitet och den beslutade varumärkeshierarkin.

Inspirera till kreativitet och visionärt tänkande För att kunna leda det strategiska utvecklingsarbetet för företagets varumärke gäller det att ha förmågan och verktygen att inspirera till kreativitet och visionärt tänkande. Samtidigt är det viktigt att göra det abstrakta konkret. Det är först när graden av abstraktion sjunker till en viss nivå som

det går att ha en konstruktiv och affärsfokuserad diskussion i gruppen. Börja med att avgränsa diskussionen genom att formulera ett antal kritiska frågor som ledningsgruppen behöver söka svar på för att kunna utforma en långsiktig affärsstrategi och vision. Några exempel på frågor kan vara: Vilka produkter och tjänster kommer att skapa värde för användare om 5–10 år?

Vilka företag kommer att vara nyckelspelare på marknaden och hur kommer de att leverera värde? Vilka affärsmodeller kommer de att jobba efter? Vilka möjligheter finns det för vårt företag i den affärsmiljö som målas upp?

Gruppen kan söka svaren på ett strukturerat och systematiskt sätt genom att måla upp tre till fyra tänkbara framtidsscenario som skapas utifrån en blandning av fakta och erfarenhetsbaserade antagande och ibland på ren intuition. Varje scenario kan med fördel byggas upp av berättelser och bilder som hjälper deltagarna att beskriva kundernas värld i framtiden.

För att ytterligare konkretisera de olika scenarierna kan berättelserna och bilderna

sorteras in under olika teman. När gruppen utrett vilken påverkan respektive scenario kommer att ha på affären och därefter enats om vilket scenario den framtida affärsstrategin ska styra mot, är det dags att med hjälp av berättelser, teman och bildkollage formulera vision, mission, värden, beteende, särskiljande varumärkespersonlighet och löften och sammanfatta detta i en varumärkesstrategi. Kvalitetssäkra varumärkesstrategin genom att göra en konsekvensanalys ur ett affärsperspektiv.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

21

Istock

i m plem enteri n g 7

E ngage r a alla meda r beta r e När strategin är beslutad och alla i led-

ningen är beredda att som symbolhandling (symbolhandlingar är viktigt i varumärkesarbetet) signera det strategiska dokumentet som ett bevis på att de tror på varumärkesstrategin och att de i sin ledarroll kommer att bidra till dess genomförande, då är det dags för nästa steg – att engagera alla medarbetare. Med ett starkt stöd från VD kan det operativa ansvaret nu flyttas över till ett Brand Council eller Brand Board, där förslagsvis Kommunikationschef och HR-chef ingår, för att behålla kopplingen till företagsledningen. Övriga medlemmar av Brand Council bör rekryteras från de viktigaste och mest affärsstrategiska funktionerna.

Om bolaget agerar på en internationell marknad är det också bra om det finns lokala representanter med i gruppen. För att effektivisera och strukturera arbetet med att ge strategin fotfäste hos alla medarbetare underlättar det om processen delas in i tre faser: 22

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

FAS 1 – INSPIRERA FAS 2 – INVOLVERA FAS 3 – AGERA Fas 1 – inspirera Här är det bra om den som är ansvarig för

utvecklingsarbetet tänker i termer av lansering. Eftersom ögonblicket då strategin presenteras är avgörande för den fortsatta framgången behöver lanseringen förberedas noggrant. Om medarbetarna involverats i analysfasen kan lanseringen fokusera mer på ”Hur?” snarare än ”Varför?”, vilket ger lanseringen ett betydligt bättre utgångsläge.

Beroende på hur stor organisationen är så kan antingen alla chefer och medarbetare träffas på en kick-off eller en konferens, eller om organisationen är internationell och det inte finns möjlighet för alla medarbetare att träffas på ett och samma ställe, kan presentationen av den nya strategin göras för chefsorganisationen först och sedan kan man låta implementeringen rulla ut i organisationen via cheferna. Alternativt kan ett antal varumärkesambassadörer utses som enligt train-the-trainer metoden får ansvaret

att rulla ut strategin i organisationen. Det är viktigt att ambassadörerna får coachning i sitt arbete både genom träning i den uppgift de ska utföra, men också stöd i form av informationsmaterial, e-learning och andra typer av stöd som de kan använda i sina roller som ambassadörer.

Nyckelordet för den här fasen är inspirera. Målet med inspirationen är att få varje medarbetare att känna – ”Detta är viktigt, detta vill jag vara med på, detta arbete vill jag bidra till”. Om den nya strategin innefattar en visuell förändring av företagets symbol och kanske också namn, så fungerar denna förändring utmärkt som en pedagogisk plattform för att förklara den förändrade varumärkesupplevelse som den visuella förändringen symboliserar.

Självklart ska den önskade förändringen i varumärkesupplevelsen leda till en starkare position på marknaden som i sin tur ska leda till lojalare kunder och bättre lönsamhet.

Fas 2 – involvera Syftet med Fas 2 är att involvera varje medarbetare i utvecklingsarbetet utifrån

varumärkesprocessen S t rat e g i u t v e c k li n g

I m p lemente r ing

U t v e c k l i n g av E x p e r i e n c e D r i v e rs

5

P R OJ E K T/A K T I V I T E T E R

Marknadskommunikation

Internanalys

B r a n d

Affärsstrategi

3

6

Varumärkesstrategi

Medarbetare

Trendanalys

Management

7

4

Marknadsbeteende

8

Konkurrentanalys

Arkitektur, inredning och design

2

Produkter/tjänster

Behovsanalys

9

t o u c h p o i n t s

Sociala medier

N u l ä g e s a n a ly s

1 och 10 Mätning varumärkeskapital

sitt respektive ansvarsområde. Här är det viktigt att chefer på alla nivåer utifrån nedbrutna affärsmål och varumärkesstrategin har en nära dialog med sina medarbetare och får dem att ta över ägarskapet av strategin genom att medarbetarna själva får definiera mål och vilka handlingar som behöver genomföras för att nå målen. Det är chefernas ansvar att i varje ögonblick utmana och coacha medarbetarna så att målen och aktiviteterna ligger i linje med varumärkesstrategin.

I den här fasen kan HR-avdelningen på olika sätt stödja det interna varumärkesarbetet. Bland annat genom att säkra att chefer och medarbetare har rätt kompetens för att kunna omvandla strategin till handling, inom ramarna för sina respektive roller och ansvarsområden. Det kan till exempel göras genom att ordna on-line training eller genom att initiera grupp- eller individanpassade utbildningsinsatser. fas 3 – AGERA När varumärkesstrategin börjar leva internt bland medarbetarna är det viktigt att hålla

processen vid liv och säkra att den blir en del av det dagliga arbetet och att olika typer av varumärkespåverkande kärn- och stödprocesser integreras i arbetet. Tidigare ansågs företagets marknadskommunikation i form av reklam vara det som i första hand bidrog till att bygga företagets varumärke, men allt eftersom konkurrensen har ökat måste företag använda kraften i hela organisationen för att göra avtryck på marknaden.

Utöver ett tydligt och tryggt ledarskap spelar den interna kommunikationen en viktig roll i alla tre faserna. Det handlar om allt från att producera tryckt material som beskriver strategin till att löpande se till att den interna dialogen kring utvecklingsarbetet hålls levande. Det kan ske via cheferna på det lokala avdelningsmötet, via en chat på företagets intranet, via interna tävlingar eller via seminarier eller det ordinarie medarbetarsamtalet med mera.

Det är egentligen bara fantasin som sätter gränser för vilka kanaler, teknik eller bärare som kan användas för att budskapen ska nå fram och för att få organisationen att

känna sig delaktig. Väl genomförda blir lösningarna i sig ett uttryck för varumärkets värderingar och personlighet. Det är också viktigt att de interna målgrupperna segmenteras utifrån vilket kunskaps- eller informationsbehov som respektive grupp har. Chefernas roll i kommunikationsprocessen får inte heller glömmas bort. Det är deras uppgift att löpande informera om arbetet och skapa en dialog kring varumärkesfrågorna, men också att lyfta fram goda exempel, uppmuntra och belöna framgångar i utvecklingsarbetet.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

23

Istock

UTVECKLING AV EXPERIENCE DRIVERS 8

Att ska pa en u pple v else För att maximera varumärkets avtryck på marknaden och samtidigt förenkla styrningen organiserar Brand Leadership Process™ påverkanskrafterna utifrån fyra grupper av Brand Experience Drivers – Marknadskommunikation, Marknadsbeteende, Produkter/Tjänster samt Arkitektur, inredning och design.

Varumärkets Experience Drivers har samma funktion som dialog, skådespelare, scen och rekvisita har för att utifrån ett manus, skapa en känslomässig filmupplevelse. En skillnad är att i ett varumärkesarbete kan publiken genom sociala medier numera påverka och ibland styra,

upplevelsen på ett väldigt påtagligt sätt.

Utveckling Marknadskommunikation Traditionellt sett är marknadskommunikationen varumärkesbyggandets hemmabana. Här agerar marknadsförarna och de som behärskar terminologin och teorin.

Men samtidigt har den digitala revolutionen förändrat förutsättningarna för hur ett företag kommunicerar. Visst finns de traditionella mediekanalerna kvar men 24

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

för att bygga ett företags varumärke i dagens medielandskap måste företaget hela tiden vara berett att föra en dialog med kunder och andra som intresserar sig för företaget. Reaktionerna på företagets handlingar kan komma snabbare och nå fler. Det är förstås bra om reaktionerna är positiva och dåligt om de är negativa. Det senare kan till och med vara förödande.

Konsekvensen är att marknadskommunikation har övergått till att bli en marknadskonversation där företaget måste lyssna lika mycket som det pratar. För att kunna hantera konversationen med kunden och samtidigt bygga varumärket behöver företaget utveckla en kommunikationsplattform och en kommunikationsstrategi baserat på varumärkesstrategin.

Utveckling Marknadsbeteende Denna dimension får allt större betydelse.

I efterdyningarna av finanskrisen och den allmänna debatten om företagens kortsiktiga vinstfokusering, ställs allt högre krav på att företagen bör ta ett större samhällsansvar. Hur företaget agerar som kollektiv, eller hur enskilda individer som

representerar företaget agerar på marknaden i olika situationer påverkar företagets varumärke. Till exempel hur företaget agerar i miljöfrågor, gör affärer, hanterar jämställdhetsfrågor eller behandlar medarbetare vid ett varsel. Hur ett företags VD agerar under en presskonferens, hur en säljare uppträder i en säljsituation, hur kundtjänst beter sig vid ett klagomål eller med vilket omdöme som företagets medarbetare agerar i sociala medier.

Alla dessa situationer och många fler, påverkar upplevelsen av vem företaget är och vad det står för. Därmed blir det också en varumärkesfråga som kan styras utifrån företagets varumärkesstrategi. Olika typer av policys kan användas för att styra hur företag och medarbetare ska förhålla sig till och agera i olika sammanhang.

För att öka förmågan att konkurrera med värde, snarare än ett lågt pris, håller många företag inom business-to-business på att ställa om från produktfokus till kundfokus. Omställningen innebär att företaget erbjuder kunder helhetslösningar snarare är enstaka produkter. Detta betyder att leveransen innefattar ett allt större kunskapsinnehåll och att en allt större del

varumärkesprocessen S t rat e g i u t v e c k li n g

I m p le m e n t e r i n g

U t v e c kling av E x p e r ien c e D r i v e rs

5

P R OJ E K T/A K T I V I T E T E R

Marknadskommunikation

Internanalys

B r a n d

Affärsstrategi

3

6

Varumärkesstrategi

Medarbetare

Trendanalys

Management

7

4

Marknadsbeteende

8

Konkurrentanalys

Arkitektur, inredning och design

2

Produkter/tjänster

Behovsanalys

9

t o u c h p o i n t s

Sociala medier

N u l ä g e s a n a ly s

1 och 10 Mätning varumärkeskapital

av företagets leverans görs i samverkan av människor på kund- och köparsidan.

På olika nivåer och mellan olika avdelningar intensifieras kontakterna mellan den säljande och köpande parten. Ofta utvecklas lösningar ihop inom ramarna för en partnerrelation. I en sådan relation blir kulturen inte bara en intern upplevelse, utan också en upplevelse som företagets kunder får ta del av. Det handlar inte bara om vilken kompetens företaget levererar utan också med vilken attityd som medarbetarna levererar den. Detta betyder att det som är företagets kultur på insidan blir varumärkets personlighet ur ett externt perspektiv. Kultur och varumärke blir helt enkelt två sidor av samma mynt. I ljuset av den ökande andelen tjänsteerbjudanden blir kultur och varumärkesfrågor allt viktigare för företagets differentiering och långsiktiga konkurrenskraft.

Utveckling Arkitektur, inredning och design Som tidigare nämnts är symbolhandlingar viktiga för det interna varumärkesbyggandet. En annan viktig del är att utnyttja design, arkitektur och inredning för att

gestalta företagsvarumärkets värden och särskiljande personlighet. De företag som medvetet utnyttjar den här möjligheten kan till exempel via inredningen i sin reception, färgsättning och val av möbler väldigt konkret, och ofta med relativt små medel, uttrycka företagets personlighet och vad det står för. Internt kan arkitektur, inredning och design bidra till att skapa både tillhörighet och stolthet.

Utveckling Produkter/tjänster De fysiska produkterna påverkar varumärkesupplevelsen dels genom sina funktionella egenskaper och sin design, men också genom dessa egenskapers förmåga att skapa en känslomässig upplevelse. För att innovationer och utveckling av befintliga produkter ska bidra i linje med varumärkesstrategin behöver innovationsprocessens beslutsgrindar innefatta utvärderingskriterier som säkrar att nyutvecklade produkter och tjänster bidrar till att stärka företagsvarumärket. Även utvecklingsavdelningen gör klokt i att använda sociala medier för att öppna upp en dialog med sina användare. Kanske föds framtidens innovationer i dialogen

mellan företaget och ett användarforum på nätet.

När företagens erbjudande utvecklas till att bestå av en större andel tjänsteoch kunskapsbaserade lösningar blir det också viktigare att dessa erbjudanden förpackas i form av koncept och sedan konkretiseras med särskiljande namn, processbeskrivningar och förklarande symboler. Precis som för fysiska produkter behöver även detta arbete göras i linje med företagets varumärkesstrategi – namn, beteckningar, symboler för koncept och tjänster behöver inordnas i en varumärkeshierarki som underlättar för kunden att orientera sig bland erbjudandena.

Samtidigt måste de valda namnen och visuella uttrycken för tjänster och produkter bidra till att uttrycka varumärkets identitet och samverka för att kunna bidra till att stärka en särpräglad, attraktiv och värdeskapande helhetsupplevelse.

För att arbetet med varumärkesutvecklingen ska bli så effektivt som möjligt och bidra till att skapa den önskade upplevelsen, måste självklart alla aktiviteter för respektive Experience Driver prioriteras, budgeteras, målsättas och planeras.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

25

varumärkesprocessen S t r at e g i u t v e c k li n g

I m p le m e n t e ri n g

U t v e c k l i n g av E x p e r i e n c e D r i v e rs

5

PR OJ E K T/A K T I V I T E T E R

Marknadskommunikation

Internanalys

B r a n d

Affärsstrategi

3

6

Varumärkesstrategi

Medarbetare

Trendanalys

Management

7

4

Marknadsbeteende

8

Konkurrentanalys

Arkitektur, inredning och design

2

Produkter/tjänster

Behovsanalys

9

t o u c h p o i n t s

Sociala medier

N ul ä g e sa n a ly s

1 och 10 Mätning varumärkeskapital

PROJEKT/AKTIVITETER 9

B r and Tou c h Points När varumärkesstrategin är integrerad i företagets kärnprocesser och or-

ganisationen har engagerats och tränats i att leverera i linje med värden, beteende, särskiljande personlighet och varumärkeslöften, då är företaget rustat för att överföra upplevelsen till kund och andra intressenter.

Genom varumärkets alla touch points mot kunder och omvärld, skapas den önskade

upplevelsen som ett resultat av de befintliga uttryck som gestaltar varumärket, men också av de aktiviteter som företaget initierar och genomför. Aktiviteterna kan vara en naturlig del i den dagliga verksamheten som att publicera en kommentar på en blogg i företagets namn eller som en konsekvens av ett större och organiserat projekt, som till exempel utveckling och lansering av ett nytt tjänstekoncept. I det

senare fallet behöver den som beställer projektet säkra att den definierade varumärkesupplevelsen ingår som en självklar del i projektets leverans och därför sätter upp varumärkesrelaterade projekt- och effektmål. Styrgruppen för ett större utvecklingsarbete kan med fördel vara Brand Council eller en liknande konstellation.

U PPFÖL JNING OCH FÖRÄDLING 10

m ät va rum ä r kes ka pitalets ut v ec kling Genom att definiera en varumärkesprocess och säkra att den är organisationens gemensamma och självklara utgångspunkt för all utveckling av företagets varumärke så ökar både den interna och externa effektiviteten i det värdeskapande som ett varumärkesarbete syftar till. Bara det enkla faktum att det finns en process gör att varumärkesfrågan blir mer synlig och

26

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

att det därför går snabbare att identifiera varumärkesrelaterade frågeställningar och initiera åtgärder för att lösa problem eller fånga möjligheter. Det blir också lättare att koordinera de initiativ som olika delar av ett företag gör i syfte att stärka företagets varumärke. En väl definierad processcykel, med väl definierade KPI:er som utgår från varumärkeskapitalets olika delar, bidrar också till att skapa ett större fokus på varumärkets roll i arbetet att nå företagets

affärsmål. I slutet av en processcykel mäts varumärkets KPI:er och resultatet jämförs med varumärkesmålen som satts upp i affärsplanen. Utifrån det analyserade resultatet kan företaget sedan sätta upp nya mål, integrera dessa i den nya affärsplanen och budgetera för de aktiviteter som behöver genomföras under den kommande affärsperioden. Även i detta arbete bör företagets Brand Council vara djupt involverat och ha ett övergripande ansvar.

”Conventional marketing wisdom long held that dissatisfied customers tells ten people.

But… in the age of social media, he or she has the tools to tell ten million.”

Paul Gillin, författare till boken The New Influencers.

et traditionella sättet att arbeta operativt med företagets varumärkesbyggande är inte längre tillräckligt effektivt för att kunna försvara och

utveckla företagets varumärkeskapital. De långa cyklerna och det föråldrade synsättet på kommunikation med en sändare och en mottagare, är sedan länge borta och därför behöver företagets varumärkesansvariga funktion organiseras på ett nytt sätt.

Reagera snabbare När varumärkesstrategin är utvecklad och processen för att engagera företagets medarbetare har startat så börjar också processen med att föra ut företagets varumärkesstrategi via varumärkets experience drivers och touch points. Så snart budskapen börjar nå kunder och övrig omvärld börjar också reaktionerna märkas i de sociala medierna.

Eftersom den externa responsen kan ske i realtid behöver också avdelningen som är ansvarig för företagets varumärke organiseras på ett sätt som gör att rätt kompetens snabbt kan involveras i dialogen för att säkra att företagets budskap både blir i linje med varumärket och relevant i relation till vad dialogen handlar om. Den tidigare organisationsformen där olika avdelningar eller funktioner separat ansvarade för olika delar av varumärkesbyggandet är inte längre optimal.

Arbeta integrerat För att kunna agera koordinerat ut mot marknaden behöver avdelningen med ansvar för corporate brand management

etablera ett internt nätverk som sträcker över ett antal nyckelfunktioner som tillsammans kan agera enat för att hålla ihop bilden av varumärket i sociala medier.

Självklart behöver kommunikationsavdelningen ingå i ett sådant nätverk, men också representanter från produktutveckling, kundservice, marknadsavdelning och HR tillför nödvändig kompetens för att öka företagets reaktionsförmåga.

Nya möjligheter Eftersom köpprocessen inom businessto-business ofta är lång och kan innefatta betydande investeringar och risk, förbereder de inköpsansvariga sina inköp väl.

Idag betyder det att de spenderar tid på att lyssna av och interagera med andra användare på olika forum och bland befintliga användargrupper för att bilda sig en uppfattning om vad andra användare tycker om företaget och dess produkter och tjänster. De företag som utnyttjar sociala medier för att lyssna, mäta, analysera och interagera med dem som pratar om ämnen som påverkar företagets varumärke har därför större möjlighet att påverka konversationen på ett sätt som gynnar både varumärket och affären. Genom att snabbt fånga upp positiva eller negativa dialoger, vid exempelvis en produktlansering, kan företaget bättre förstå vad kunderna säger, varför de säger det och därmed bättre kunna bedöma vilka konsekvenser det som sägs har på företagets pågående lansering. För att företagets inblandning i konversationen ska bli så relevant och snabb som möjligt kan företagets corporate brand

management funktion, med rätt organisation och kompetens, spela en viktig roll.

Utveckla tillsammans Förutom att driva trafik till företagets hemsida och marknadsföra produkter och tjänster så kan sociala medier också användas för att utveckla nya och befintliga erbjudanden tillsammans med användarna. Genom att ”posta” frågor eller konkreta uppdrag kan företaget få snabb respons i form av gillande, synpunkter eller förslag på nya innovativa lösningar. Genom att lyssna på och lära från användarnas reaktioner ökar också möjligheten att effektivisera utvecklingen av nya innovationer. Att på detta sätt kunna omvandla nyvunnen insikt till action, stärker varumärket ytterligare.

Ta en ledarposition Företag som strävar efter att ta eller försvara en ledarposition på marknaden, kan använda sin närvaro på sociala medier för att exponera sin kompetens och sin innovativa kraft. Genom att löpande publicera värdefulla insikter och erfarenheter som kunder och andra kan använda för att utveckla sin egen kompetens eller lösa problem har företaget större möjlighet att skapa förtroende bland kunder och användare. Det blir också naturligt för journalister att vända sig till ett företag som visat sin innovativa och nytänkande förmåga, vilket i sin tur kan leda till ökad exponering och möjligheten att få komma till tals i andra medier. På detta sätt kan sociala medier användas till att bygga ett varumärke som attraherar både medarbetare och kunder.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

27

TIO

28

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

CASE I

dag

a r b e ta r

flertalet av alla företag målmedvetet

med att utveckla sitt varumärkeskapital. Det direkta ansvaret för varumärkesfrågor varierar från företag till

01 Diaverum

företag men eftersom målet med ett varumärkesarbete

är att öka företagets värde och stärka dess konkurrenskraft i konkurrensen om kunder och medarbetare – så bör frågan i

02

ESA B

03

Comfort Au d io

04

Resegui d en.se

05

Volvo Trucks

06

Stena Fastigheter

07

Folkspel

08

G öteborgs Sta d I ntraservice

09

ED B

10

SCA Tork

slutändan alltid hamna på ledningens och ytterst på VD:s bord.

Endast där finns det övergripande affärsperspektivet på alla de kontaktpunkter som driver och påverkar uppfattningen av vad företaget står för, vad som särskiljer det från konkurrenterna och vilka unika värden företaget tillför sina kunder. Varumärkesfrågan är därför inte något som endast en funktion kan påverka, utan det är i allra högsta grad ett samarbete mellan olika funktioner där varumärkesstrategin är den gemensamma utgångspunkten för den uppfattning av varumärket som man vill projicera externt till marknaden och internt inom den egna organisationen. Det är på grund av detta som vi valt att presentera casen ur ett ledarskapsperspektiv.

Det finns naturligtvis olika sätt att ta sig an uppgiften att bygga ett företags varumärke. Syftet med de tio casen som presenteras på de följande sidorna är att inspirera och bjuda på en mosaik av insikter som de ansvariga i respektive case har erhållit genom sitt varumärkesarbete. Syftet är alltså inte att analysera och dra vetenskapliga slutsatser från de olika casen, utan snarare att lämna det öppet för dig som läsare att dra egna slutsatser och använda kunskapen om hur andra företag gör och jämföra med hur ni löser uppgiften på ert företag. Om du vill få ytterligare inspiration för att starta en intern diskussion finns det i slutet av varje case några nyckelfrågor som är kopplade till temat i respektive case. Fortsätt gärna dialogen på www.brandleadershipforum.se. Där är du välkommen att dela med dig av dina egna erfarenheter och ta del av andras.

Case 01 – diaverum

Från Ga mbro t i l l Diaverum Intervju med Christina Sterner, Kommunikationsdirektör Diaverum

I sa m m a ö g o n b l i c k s o m I n v es to rs r epr es en ta n t s i g n er a d e av ta l e t so m gj o r d e B ri d g ep o i n t t i l l äga re av Ga m b ros d rygt 140 d i a lys k l i n i k er, bö r ja d e a r b e t e t m ed at t byg ga u pp e t t ny t t va ru m ä r k e u n d er n a m n e t Di av eru m . Ch ri s t i n a S t ern er b er ät ta r h u r d e t g i c k t i l l .

llt var samma men allt var också nytt. Den

varumärkesmässiga utmaningen i det här läget var uppenbar – hur skulle alla de goda värden och förtroendet som var kopplat till Gambro och basen för en affär värd 3 miljarder om året, flyttas över till det nya varumärket?

Det som en gång var Gambro Health Care är ett stycke svensk industrihistoria. Företaget startades 1964 i Lund av Holger Crafoord och professor Nils Alwall. Professor Alwall var en av de första i världen som lyckades konstruera en konstgjord njure. Bolaget fick namnet Gambro vilket var en förkortning av Gamla Brogatans Sjukvårdsaffär Aktiebolag. 1967 startades massproduktionen av konstgjorda engångsnjurar och dialysmaskiner. Företaget fick snabbt en världsledande position och namnet Gambro blev förknippat med spjutspetsteknologi inom dialys. Under 90-talet byggde bolaget också upp ett nätverk av dialyskliniker runt om i världen där patienter med

kroniska njurproblem idag får sitt blod renat i genomsnitt var tredje dag. Det var denna verksamhet som sedan Investor sålde vidare till Bridgepoint och som fick namnet Diaverum.

– Det interna behovet av information om vad Diaverum skulle stå för och hur strategin framåt såg ut, var naturligtvis väldigt stort efter försäljningen, berättar Christina Sterner, kommunikationsdirektör med plats i Diaverums ledningsgrupp. Att informationen var efterfrågad är en stor fördel, men också en stor utmaning. Det var inte bara namnet som var nytt utan även vår affärsstrategi och basen för vår företagskultur. För att tillgodose det interna behovet och samtidigt

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

säkra ett längre perspektiv var vi tvungna att jobba både långsiktigt och kortsiktigt med den interna förankringen av vår affärs- och varumärkesstrategi i det nya bolaget, förklarar Christina Sterner. servi ces tr ateg i o ch m j u k a vä r d en

För att etablera Diaverum som en konkurrenskraftig privat vårdgivare, beslutade ledningen tidigt att till hundra procent fokusera på njursjukvård och på att skapa en överlägsen patientupplevelse.

Det offentliga sjukvårdssystemet runt om i världen står inför en period av betydande förändringar på grund av dramatiska ökningar av sjukvårdskostnaderna.

Utgifterna har ökat i mycket snabbare takt än den historiska BNP-tillväxten och kostnaderna kommer att öka ytterligare i framtiden på grund av en åldrande befolkning, ökad efterfrågan på vård av hög kvalitet, samt en kraftig ökning av livsstilsrelaterade tillstånd såsom kardiovaskulära sjukdomar och diabetes. Dessa trender skapar ytterligare belastning på de offentliga finanserna.

– På de flesta marknader finns det starka skäl att söka efter mer kostnadseffektiva modeller för offentligt finansierad sjukvård, säger Christina Sterner. Det är också här som Diaverum kan ta positionen som en internationell och fokuserad vårdgivare med expertis inom njursjukvård. Vårt synsätt på frågan är holistisk, vilket betyder att vi inte enbart erbjuder patienterna dialys, utan även förebyggande vård och livsstilsrelaterade tjänster såsom semesterdialys.

Arbetet med att utveckla varumärket Diaverum började bokstavligen från början. Eftersom namnet var helt nytt var också varumärkeskapitalet obefintligt.

Det fanns ingen uppbyggd kännedom och inga associationer kopplade till namnet, logotypen eller den visuella identiteten. Dessutom krävde den fastlagda servicestrategin etablering av andra typer av värden och beteende. Från att ha tillhört Gambro, som är ett varumärke fast förankrat i tekniken, behövde Diaverum nu fokusera på att leverera mjuka värden, utan att förlora den grundläggande kompetensen och den livsavgörande kvaliteten i själva dialysbehandlingen. Arbetet med att ta fram en varumärkesstrategi startades omgående i ledningsgruppen. En vision, mission, värderingar, särskiljande personlighet och varumärkeslöfte mejslades BR A N DL E A DE R S H I P. S E

fram under ett antal arbetsveckor. Den nya strategin baserades dels på befintlig kunskap och erfarenhet hos ledningen och hos den nya ägaren, men också på resultatet från omfattande studier av trender, konkurrenter och patientbehov runt om i världen.

– Bridgepoint är en av Europas ledande private equity bolag med en portfölj av bolag som tillsammans omsätter 5,6 miljarder euro och har över 55 000 anställda. Ett stort fokus har lagts på placeringar inom hälsa och sjukvård, så här finns en gedigen kunskap om vår marknad. Kunskap som naturligtvis är oerhört värdefull i ett sådant här strategiskt arbete, säger Christina Sterner. Bland annat är Alan Milburn, tidigare sjukvårdsminister i Tony Blairs regering, knuten till Bridgepoint som rådgivare och även medlem i Diaverums styrelse.

Ko n ku rrensen ö k a r

I USA är andelen privata vårdgivare drygt 70 procent och de internationella företagen i branschen växer genom uppköp av dessa, men också genom att öppna egna kliniker.

De stora aktörerna är amerikanska Davita, Baxter och tyska Fresenius. Diaverum är den ledande oberoende aktören på

© Diaverum

den Europeiska marknaden. När branschen konsolideras kommer konkurrensen att öka ytterligare och skillnaderna mellan de ledande aktörerna bli tydligare.

– En grundbult i den nya strategin och det som särskiljer Diaverum från konkurrenterna är att vi fokuserar enbart på njursjukvård. Våra konkurrenter har ofta andra verksamheter vilket gör dem otydligare på marknaden, säger Christina Sterner. En annan styrka är att vi är helt oberoende och därför kan vi till exempel välja att köpa in den dialysteknik och den medicin som vi anser vara bäst för patienten. i m pl e m en teri n g i 17 l ä n d er

När den nya strategin förankrats i styrelsen satte det omfattande arbetet med

implementering igång. Eftersom organisationen är spridd över flera kontinenter och omfattar totalt 14 olika språk var utgångspunkten för implementeringen att den skulle genomföras med stor inblandning av medarbetarna själva.

Därför utvecklades programmet efter train-the-trainer metoden, där lokala ambassadörer fick ansvaret att organisera och genomföra arbetet. Innan programmet rullades ut säkrades kvaliteten i arbetsmaterialet i tre testpiloter på olika delar av företaget. Först ut var ledningsgruppen. Under ett tre-timmarspass fick de arbeta med övningsmaterialet, ställa frågor och komma med förslag på förändringar i innehållet. Övningsmaterialet som baseras på så kallad dialogteknik, stimulerar deltagarna att i mindre grupper resonera kring till exempel företagets

strategi, konkurrenter, historia, framtid och utifrån värderingarna, önskade beteenden och varumärkeslöften, lösa situationer som kan uppstå i vardagen. Allt med syftet att på djupet få insikt om vilka faktorer som spelar roll för att bygga Diaverum till ett starkt varumärke och skapa en stark gemensam kultur.

– När ledningsgruppen involveras i utvecklingsarbetet på det här sättet skapas både ett engagemang och en trygghet om hur programmet kommer att fungera när det rullas i ut i alla länder. Det är i den här situationen som ledningsgruppen blir ambassadörer på riktigt. De är ju faktiskt med och utvecklar materialet och känner därför ett starkt ägarskap och får en detaljkunskap om innehållet som underlättar när de i nästa steg ska förklara vad programmet syftar till och BR A N DL E A DE R SH I P. SE

vilket internt arbete programmet ska göra, säger Christina Sterner. Dessutom signalerar ledningens engagemang till alla medarbetare att detta är viktigt. i m pl e m en teri n gspro g r a m

Många företag som utvecklar en varumärkesstrategi nöjer sig ofta med att ta fram en så kallad Brand book för att sedan dela ut den på en kick-off i tron att resten löser sig självt. Ett förhållningssätt som sällan fungerar. En implementeringsprocess behöver hög uppmärksamhet och resurser både i form av drivande personer men också i form av kommunikation i olika kanaler. För att ge Diaverums implementeringsprogram en hög intern profil och säkra att den interna kommunikationen med alla medarbetare blev så effektiv som möjligt gavs programmet ett eget namn The Touch program. Under devisen, We have the touch that makes the difference, kommunicerades den nya varumärkesstrategin internt. Begreppet The Touch syftade till att lyfta fram de mjuka värden som strategin baserades på.

The Touch Program var den bärande processen i detta arbete.

Det fortsatta utvecklingsarbetet gick sedan via två ytterligare pilotövningar, en där Diaverums 30 högsta chefer deltog i en motsvarande tre-timmarsövning som ledningsgruppen deltagit i. Skillnaden mellan denna pilot och den första, var att arbetsmaterialet nu var färdigt. Syftet var att fortsätta förankra programmet och även få de lokala cheferna engagerade och trygga med innehållet. Efter genomförd

”N ä r l ed n i n gsg ru ppen i nvo lver as i u t veck l i n gs a rb e t e t sk a pas bå d e e t t en gag e m a n g o ch en t ryg g h e t fö r h u r pro g r a m m e t ko m m er at t fu n g er a n ä r d e t ru l l as i u t i a l l a l ä n d er.”

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

övning fick alla deltagare fylla i en utvärdering som input till ytterligare finslipning av materialet men också för att få ett kvitto på att cheferna var beredda att ställa sig bakom och stödja utrullningen.

– Visst var det lite nervöst att be alla om en utvärdering men det var det enda sättet att säkra att vi skulle få ut maximalt värde på vår investering, säger Christina Sterner. Kostnaderna för att göra en sådan här satsning utan att få med cheferna vågar jag inte ens tänka på. Därför valde vi att lägga mycket resurser i den här fasen, tillägger hon. Eftersom utvärderingen visade svart på vitt vad deltagarna tyckte kunde vi, efter de höga betygen som programmet och innehållet fick i våra testpiloter, med stort självförtroende fortsätta att investera i vår utrullning. Jag tror många hoppar över den här fasen för att spara pengar på kort sikt men jag är säker på att det betalar sig mångfalt i längden, säger Christina Sterner. ku lt u ren påverk a r servi ceu ppl e vel sen

Eftersom den faktiska leveransen av en service uppstår mellan människor, är varumärkesbyggandet i allra högsta grad en kulturfråga. Den interna kulturen styr organisationens beteende, dels mellan medarbetarna själva, men också i kontakten med kund. För att få en så bred förankring som möjligt är det dels viktigt att ledningen som helhet är engagerad i frågan, men det är också viktigt att de som är ytterst ansvariga för HR och varumärke samarbetar långsiktigt i arbetet.

HR ansvarar för nödvändiga processer som styr chefers och medarbetares utveckling och kompetens, men också för strukturen för medarbetarsamtal och belöningsprinciper. Kommunikationsavdelningen ansvarar i sin tur för system och processer för att föra ut budskap internt och externt. I kombination med ledningens övergripande stöd blir enigheten avgörande för hur effektiv strategiimplementering blir. De mest framgångsrika företagen lyckas överbrygga eventuella skillnader mellan HR-avdel-

ning, kommunikationsavdelning och ledning. Det handlar ofta om att hitta ett gemensamt språk och att konsekvent använda de övergripande affärs- och varumärkesmålen som styrmedel. lo k a lt pi lot tes t

Den tredje piloten genomfördes på en lokal marknad. Sjuksköterskor, klinikchefer och övrig personal från fyra olika kliniker samlades under en förmiddag på ett hotell i centrala Birmingham för att genomföra motsvarande övningar som ledningen och topp 30 hade genomfört tidigare. Det här var det slutgiltiga testet för att se om materialet skulle fungera att arbeta med även ute på klinikerna.

– När vi började diskutera vilken metod vi skulle använda för att rulla ut The Touch Program fick vi ofta frågan om vi trodde att sjuksköterskorna och medarbetarna på klinikerna verkligen var intresserade av att diskutera strategiska frågor. Min erfarenhet är att det är väldigt lätt att underskatta intresset som finns ute i organisationen för de långsiktiga frågorna. De flesta medarbetare vill faktiskt veta vad företaget som man arbetar på står för och hur de långsiktiga målen ser ut, inte minst på ställen i företaget som befinner sig långt ifrån huvudkontoret. Dessutom behöver en strategi brytas ner till något konkret som leder till handling, vilket egentligen är kärnan i The Touch Program. Vi ville att alla medarbetare skulle föra en dialog med sina kollegor och omvandla det strategiska innehållet till handlingar som betydde något för dem i vardagen. Det är på kliniken som patienterna möter Diaverum.

Det är där varumärkesstrategin ska omvandlas till en kundupplevelse som får patienterna att vilja stanna kvar hos oss och tala väl om oss. Det är egentligen inte svårare än så, säger Christina Sterner. tr a i n -th e-tr a i n er METOD

Efter den positiva utvärderingen i samtliga tre piloter började planeringen av train-the-trainer utbildningen. Det finns olika sätt att se på frågan om in-

” Vi h a r o rga n i s er at i s to rt s e t t a l l vå r va ru m ä rk esu t v ec k l i n g u t ifr å n pro d u k t er o ch tjä n s t er, vå r a f ys i s k a m i l j ö er, vå rt b e t een d e o ch s jä lv k l a rt

terna tränare. Ska urvalet baseras på formell position eller på frivilligt engagemang? Fördelen med att välja chefspersoner kan vara att de automatiskt, genom sin position, kan ge frågan prioritet i sin organisation. Nackdelen kan vara att en chef inte själv hinner prioritera uppgiften och därför inte genomför arbetet med det fokus som en bra implementering kräver. Den andra vägen, att välja personer som frivilligt anmäler sitt intresse, säkrar ett engagemang men ger kanske inte den tyngd som krävs för att programmet ska få den genomslagskraft det är tänkt. I det fallet är det viktigt att den lokalt ansvariga chefen tydligt visar sitt stöd för arbetet. Detta kan hon eller han göra genom att exponera sitt engagemang och själv delta i övningarna, men också genom att löpande coacha tränaren i sin uppgift. Diaverum valde en mix av formella ledare och frivilliga tränare. Anledningen var framför allt att olika marknader hade olika förutsättningar för att lyckas med sin implementering. Till exempel valde Argentina en frivillig lösning på grund av att landets storlek skulle göra det omöjligt för en chef att själv resa runt bland klinikerna och i Ungern, som är en betydligt mindre marknad med färre kliniker, valde landschefen att själv genomföra och leda alla övningar.

© Diaverum

© Diaverum

© Diaverum

vå r ko m m u n i k at i o n.”

En månad före lanseringen av The Touch Program samlades 40 medarbetare i München för att genomgå en utbildning som skulle kvalificera dem till tränare. Som stöd för sin utbildning fick de var sitt Brand Ambassador kit med allt arbetsmaterial på sitt lokala språk, en övningsmanual, en Q&A med en sammanställning av svar på frågor som deltagarna kunde tänkas ställa under övningarna. De fick också en dvd där VD Dag Andersson presenterade programmets affärsmässiga syfte, varför det är viktigt att alla deltar samt hur programmet passade in i planerna för företagets långsiktiga utveckling. vä xer g en om u ppkö p

Diaverum växer genom att öppna egna kliniker men också genom uppköp av befintliga kliniker. Dessa kliniker ägs ofta av privatpraktiserande njurläkare som driver sin egen klinik med lokala patienter som bas. När de uppköpta klinikerna ska integreras i Diaverums verksamhet ligger bland annat varumärkesstrategin till grund för ett 100-dagars program som de nya klinikerna förbinder sig att genomföra för att integrationen ska ske så snabbt och smidigt som möjligt. Inom ramarna för The Touch Program får personalen lära sig vad Diaverum

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

står för, vilka värden som ska genomsyra bolaget och vilka löften som är förknippade med serviceleveransen. Utifrån fyra experience drivers; Produkter/tjänster, Kommunikation, Beteende och Fysiska miljöer utvecklas verksamheten på ett sätt som ska stärka varumärkesupplevelsen och säkra att upplevelsen är den samma oberoende vilken klinik man besöker.

– Våra fyra experience drivers har varit grundpelarna i varumärkesleveransen sedan start och också varit grund för ett antal interna utvecklingsprojekt. Vi har organiserat i stort sett all vår varumärkesutveckling utifrån produkter och tjänster, våra fysiska miljöer, vårt beteende och självklart vår kommunikation. Vi har till och med organiserat våra årliga chefskonferenser utifrån våra experience drivers, berättar Christina Sterner.

För att utveckla varumärkesupplevelsen inifrån har detta varit fantastiskt användbart. Dessutom har vi inte alltid behövt tala om att ”bygga varumärke”, vilket ibland kan försvåra processen eftersom det är en begreppsvärld som marknadschefer och kommunikatörer i första hand är vana att använda. d i averum e xperi en ce boa r d

För att skapa en bred förankring för den varumärkesstrategiska utvecklingsprocessen etablerades tidigt ett Diaverum Experience Board som syftar till att initiera, styra och utvärdera långsiktiga initiativ. Huvudansvaret för gruppen är att säkra att

Diaverums varumärkeskapital förvaltas och utvecklas optimalt.

Gruppen består av en blandning av njurläkare med affärsansvar för några av de största länderna, kommunikatörer, HR och affärsutvecklare. Ledaransvaret delas mellan Christina Sterner och chefen för HR, Snježana Spajić. Båda sitter med i Diaverums ledningsgrupp. Även arbetet i Diaverum Experience Board är organiserat utifrån varumärkets fyra experience drivers.

Syftet med detta arbetssätt är att säkra att alla initierade varumärkesprojekt och aktiviteter verkligen bidrar till att stärka Diaverums varumärkesupplevelse för patienter och andra målgrupper. Gruppen möts fyra gånger per år.

– Vi har under de två åren som Diaverum Experience Board existerat gått igenom alla experience drivers och touch points på ett väldigt grundläggande sätt. Under Produkter och tjänster har gruppen bland annat utvecklat en varumärkeshierarki och en namnstrategi, men även bidragit med att utvärdera och ge förslag på nya tjänster som driver varumärkesupplevelsen. Under Fysiska miljöer har vi initierat, diskuterat och utvärderat förslag från våra arkitekter som syftar till att ge våra kliniker ett uttryck som särskiljer oss från våra konkurrenter, men också förmedlar och förstärker den upplevelse som vi vill att Diaverum ska bli känt för. Vi har också beslutat om en interior design guideline. Just klinikerna och det fysiska rummet är en viktig experience driver för oss eftersom våra patienter spenderar så mycket tid i våra kliniker.

En behandling tar cirka tre till fyra timmar och patienten behöver behandlas i genomsnitt var tredje dag. Självklart blir därför miljön på klinikerna extremt viktig för upplevelsen, understryker Christina Sterner. Under experience driver Beteende utvecklar och styr vi vårt kulturprojekt med namnet The Touch, som jag berättat om tidigare och under Marknadskommunikation diskuterar och styr vi förstås allt som har med företagets interna och externa kommunikation att göra. Frågor som Diaverum Experience Board beslutat om har bland annat handlat om utvecklingen av en kommunikationsplattform och en kommunikationsstrategi, ett kommunikationskoncept och en CSR strategi, en webstrategi samt utveckling av ett grafiskt designkoncept och en policy för sociala medier. De frågor som Diaverum Experience Board inte har mandat att besluta om, beslutas i ledningsgruppen med Diaverum Experience Board utvärdering och rekommendation som beslutsunderlag, förklarar Christina Sterner. Boarden ansvarar också för varumärkesmätningar och nöjd medarbetarmätningar.

© Diaverum

i m pl e m en teri n g – fas 1

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

När den första vågen av implementeringsaktiviteter rullats ut i samtliga länder via lokala tränare, sammanställdes idéer, kommentarer och konkreta utvecklingsförslag som kommit upp på de lokala mötena i en Brand Management Report. I den första fasen hade drygt 6 000 personer i 17 länder genomfört en dialogövning med utgångspunkt från Diaverums affärsoch varumärkesstrategi. På varenda klinik i dessa länder hade frågan om vision, mission, värderingar, konkurrenter och varumärkeslöfte diskuterats utifrån den lokala verksamhetens vardag och den samlade erfarenhet som bas för diskussionerna. Eftersom många slutsatser och kollektiva åsikter från dessa diskussioner skrivits ned direkt på dialogmaterialet, kunde materialet efter genomförd övning analyseras och sammanställas i form av en rapport.

– Mycket av det vi lärt oss under den första fasen av implementeringen tog vi naturligtvis med oss in i nästa fas, säger Christina Sterner. Eftersom vi arbetar efter väl definierade årscykler var nästa naturliga startpunkt den årliga chefskonferensen. Samtidigt som vi nu hade motiverade medarbetare på klinikerna hade vi också väckt ett engagemang och en hunger för mer. Därför var det viktigt att de ledande cheferna nu insåg att förväntningarna i organisationen på en nästa fas var väldigt hög. Ansvaret att förvalta och styra detta engagemang vilade naturligtvis på våra chefer, förklarar Christina Sterner.

För att säkra att insikten bland företagets 200 högsta chefer blev så tydlig som möjligt organiserades årsmötet utifrån innehållet i Management-rapporten och varumärkesstrategins fyra experience drivers. Med innehållet från rapporten som grund engagerades cheferna i mindre grupper för att genomföra workshops där syftet dels var att ta fram aktivitetsplaner för nästa fas i implementeringen, men också för att få ökad insikt i vilken roll de som chefer hade i varumärkesarbetet.

Hela konferensen ramades in med en film som visade hur medarbetare på kliniker runt om i världen arbetat med implementeringsmaterialet. Syftet med filmen var att öka känslan för hur stort engagemanget var i organisationen men också att bygga stolthet för Diaverum och öka teamkänslan i chefsgruppen. i m pl e m en teri n g – fas 2

Ett av de grundläggande resultaten från chefskonferensen var beslutet att internt fokusera ytterligare på patienten. Utifrån det beslutet utvecklades nästa fas i implementeringsarbetet. Det bärande budskapet av fas 2 formulerades av VD Dag Andersson personligen. Citatet ”Våra patienter är patienter men ska behandlas som kunder” blev både en devis som ytterligare konkretiserade vad The Touch betyder, men förstärkte också förståelsen för hur vårdaffären håller på att utvecklas och att patienten kommer få ökade valmöjligheter i framtiden i takt med den ökande privatiseringen. Utifrån beslutet att ytterligare öka fokus på patienterna startades utvecklingsarbetet för att göra Diaverum än mer serviceorienterat genom att få alla medarbetare att behandla patienterna som kunder. I linje med dessa tankar utvecklades fas två i implemente-

ringsarbetet och där basen bestod av införande av så kallade Touch meetings på klinikerna. Syfte med dessa möten var att under strukturerade former diskutera hur Diaverum kan bli än mer ”kundorienterade”.

– Självklart kunde vi inte bara kommunicera att de lokala klinikerna nu skulle hålla fyra Touch meetings varje år.

Via Diaverum Experience Board initierades ett arbete som resulterade i en stödorganisation som leds av vår HR-avdelning. Vi etablerade en grupp personer som fick titeln Touch Navigators med uppgiften att initiera och utveckla de lokala Touch mötena. Även här arbetade vi enligt train-the-trainer metoden, berättar Christina Sterner. Fördelen i denna fas av implementeringsarbetet var att grundförståelsen för vår strategi och vårt varumärkesarbete nu fanns hos de flesta medarbetare. På så sätt hamnade den nya mötesstrukturen i ett sammanhang som alla förstod och hade accepterat. Dessutom har det visat sig att dessa möten, som vi håller cirka fyra gånger per år på varje klinik, också ses som en teambyggande aktivitet. Alltså kulturbyggande i sig. Tanken är också att de regelbundna mötena ska bidra till en självlärande organisation och att klokheter som skapas i ett forum också ska spridas till andra kliniker i världen.

Vår uppgift i Diaverum Experience Board är att säkra att det finns processer och system som underlättar och stimulerar detta. Självklart genomför även den högsta ledning och alla medarbetare på huvudkontoren i Lund och München Touch möten, avslutar Christina Sterner.

om f ö re tag e t Diaverum är en av världens ledande tillhandahållare av njurvård och den största oberoende tjänsteleverantören i Europa. Diaverums erfarenhet inom njursjukvård sträcker sig 20 år tillbaka i tiden, då den första dialyskliniken, i vad som idag är Diaverum, öppnades. Sedan dess har Diaverum befunnit sig i framkant på marknaden för njurvård. Verksamheten spänner idag över 270 kliniker i 19 länder där 7 400 anställda tjänar en patientbas på mer än 23 000 personer.

LEDA ETT BRAND ENGAGEMENT PROGRAM Ledarskapsperspektivet Att få alla medarbetare att förstå, acceptera och vilja bidra till varumärkesutvecklingen.

Utmaningar • Omvända interna kritiker till ambassadörer.

• Få alla chefer att aktivt bidra till och stödja utvecklingsprocessen genom sitt ledarskap.

• Tänka långsiktigt och vara uthållig.

Kritiska framgångsfaktorer • Definiera omfattningen av programmet och sätt upp relevanta mål tillsammans med VD och ledningsgrupp. Gör en konsekvensanalys så alla delar samma bild av förändringsarbetet.

• Argumentera för förändringen ur ett affärsperspektiv. Förklara hur den nya varumärkesstrategin stödjer affärsstrategin och affärsmålen.

• Involvera hela organisationen tidigt.

• Gör en segmentering av de olika interna målgrupperna så att budskap och implementeringsverktyg anpassas till respektive segments förutsättningar.

• Mät regelbundet mot uppsatta mål, korrigera avvikelser och belöna framgångar. Kommunicera, kommunicera, kommunicera.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Case 02 – esab

Lead i ng bran d - driven busi ness development Interview with Nazmi Adams, Global Marketing Director ESAB

Wh en N a z m i A da m s, j o i n ed t h e co m pa ny i n 20 0 8 h e i n i t i at ed a pro c es s t h at wo u l d ch a n g e t h e co m pa ny fro m t h e i n s i d e o u t. t h r ee y e a rs a f t er t h e l au n ch o f a n i n t eg r at ed b r a n d d e v elo pm en t a n d Cus to m er Fo cus pro g r a m m e, th e fi gu res cle arly i n d i cate that th e str ategy to fo cus o n cus to m er s erv i c e was a w i n n i n g o n e.

O

ver the last 30 years,

Fo t o g r a f A n n a L e i d e n k r a n t z

ESA B has grown both organically and through acquisitions. The Company, which was founded in 1904, is based on the invention of the covered welding electrode, the brainchild of Oscar Kjellberg. In 1994, ESAB was acquired by Charter International Plc, a UK-based investment company and listed on the London Stock Exchange. At the time of the acquisition, ESAB was truly a multi-brand company, but by the end of 2008 the company had committed to a process to convert acquired brands to the ESAB brand: which coincided with the recruitment of Nazmi Adams.

– ESAB had bought companies in various markets over the years and even though there was a reasonable inlinement of how the brand was rolled out, at that point in time it was not consistent. So one of my key objectives was to become more consistent in terms of how we approached the market, and, on the flip side, our customers needed to have a consistent but also a more value-added experience from us, explains Nazmi Adams.

i n cre ased com pe titi o n from ch i n a

The welding industry has traditionally been dominated by a handful of major players such as ITW, ESAB and the American-based Miller and Lincoln. But the situation is changing and while ESAB still holds a strong position on the global market, there is increased competition from new players from other parts of the world, making competition fierce for the traditional players.

– To a large extent it is still a battle between a few but finite number of global players, but on the increase in this environment is the role of Chinese competitors. Recently we have seen Chinese competitors playing a much greater role on the global arena, says Nazmi Adams.

However, bear in mind that most of the major global companies like ourselves, also own stakes in Chinese manufacturing companies. It is therefore not just Chinese/Chinese manufacturers it is also

© ESAB

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Western-based Chinese manufacturing companies that are doing quite well. th e d i fferen ce n eeds to be i n th e servi ce

As with many industrial companies, ESAB was traditionally a product-oriented company where the R&D and marketing processes were geared towards developing and selling physical products.

In a more competitive market it has come to the point where it is harder to win business contracts based solely on product performance and attributes: the reason being that today products can easily be copied by competitors and produced in countries where labour costs are lower.

This is the reality for most industrial companies in the West and the reality for ESAB. The value and the difference must derive from other sources, such as the corporate culture and the service offered.

– ESAB has traditionally been very much a product-oriented company. This

Istock

has paid off since we have developed excellent products, which have brought us to where we are today. But going forward however, the war on products is not going to be easily won in that arena – quite frankly many companies can make what we do, says Nazmi Adams. The world is moving forward in terms of the ability to produce these products, and consequently for the bulk of our products, the difference is not necessarily going to be in the product. The difference has to be in ourselves and in the services we provide. i m pl e m en tati o n o f a cus tom er fo cus pro g r a m m e

To meet the new challenges in the market, ESAB initiated a strategic process to enhance the company’s focus on their customers. As with most product-driven companies, this proved to be easier said than done. To succeed the company needed to change from the inside, not only through its culture, but also the way it does business. In spite of the potential problems, ESAB saw this as an opportunity to distinguish ourselves on the market, and at the same time add value for its customers.

Istock

“ T h e wo r l d i s m ov i n g fo rwa rd i n t er m s o f t h e a b i l i t y to pro d u c e t h es e pro d u c ts, a n d co n s eq u en t ly fo r t h e b u l k o f o u r pro d u c ts, t h e d i ffer en c e i s n ot n ec es sa ri ly g o i n g to b e i n t h e pro d u c t. T h e d i fferen c e h as to b e i n o u rs elv es a n d i n t h e s erv i c es w e prov i d e.”

– When we looked at the market we saw that there was a distinct niche for a company that genuinely wanted to focus on the customer. No competitor had adopted this position. We therefore initiated a programme declaring our intention to start an internal transformation and become a customerfocused organisation. However, this is not easy to accomplish in an organisation where the product is everything, explains Nazmi Adams. ch a l l en g e to sel l t h e s tr ategy i n ter n a l ly

When a company faces the fact that it needs to transform its business from the very foundation on which it is built, this naturally creates questions and dis-

cussions about the what, the why and eventually the how and who? Nazmi Adams remembers that there was a lot of selling in the initial phase.

– I think the first challenge was to create understanding, the initial reactions I got were: “what on earth are you talking about? Most people interpret customer service to be – “I will come and fix your welding machine when it is broken”.

Many people think of service as an inservice technician. So getting the language flowing was quite crucial; a journey such as this is similar to a journey in pursuit of a religion. It is a combination of initiating some rituals as well as the process of getting people to believe. But as with all religions, it is a bit of a slow start, then gaining momentum and all

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

of a sudden arriving at a point where things are as they should be.

– The second challenge is to create a common understanding of why this needs to be done. My recommendation is to open the discussion with the alternative strategies that you can go forward with – become the product leader, become the leader in efficiency, or the leader in customer relations. These are the three main basic strategies. You can only be the best on one dimension, but you cannot relinquish the other two. Can we be best at developing new products? We are certainly good, but can we make it

© ESAB

our competitive edge the way the market looks today? Can we produce more efficiently than others? The Chinese will always win this. Or should we focus on offering our customers better service than everyone else? At this point we came to an obvious conclusion to our discussions, says Nazmi Adams. This is when and how I got it on the strategic agenda. Now we needed to define what we as a company meant by Customer Focus.

– The third challenge, and probably the toughest, was to get R&D people to really apply their minds to what is sometimes obvious. There is always a tendency with R&D people to dive into something that is complex and sexy. Sometimes the solution is a lot simpler than that. Because of our Customer Focus programme we needed to change the mindset of the R&D department. Recognise new challenges and be able to look at the welding industry customers in a whole new light, asking instead: “what solutions do I need to offer this person or business to be able to gain their loyalty and trust? What value can I add?” a g lo ba l visi o n fo r th e br a n d

To support the Customer Focus transformation programme and fill the programme with content ESAB started by defining a global vision for the ESAB brand.

The vision stated that ESAB should aspire to be the global leader, to be the customers’ preferred partner and the global authority in welding and cutting.

From a branding perspective, the vision described both ESAB’s ambition in terms of size, relationship with its customers and the brand personality. To engage the organisation in the journey ahead, Nazmi Adams initiated an internal dialogue within the organisation to define the core values of the company that ESAB needed to develop or strengthen in order to succeed with the transformation.

– We had lots of fun defining the values, because when discussing values one can get quite esoteric and everyone has an opinion on a value since everyone understands it. We therefore carried out an internal process to determine which values the organisation thought would support us on the journey to where we want to go, and at the same time allows us to be true to who we are. What I did not want to do was to come up with BR A N DL E A DE R S H I P. S E

values that were not us. Internally, the words people intuitively associated ESAB with were essentially; Integrity and Experience, Innovation and Partnership, says Nazmi Adams. bri n g i n g o u t t h e peo pl e beh i n d th e tech n o lo gy

To succeed with the transformation Nazmi Adams was convinced that the company also had to shift its focus from products to people. This idea has credence in the fact that services are delivered by people. This idea also reveals why working with the company culture and core values are important from a corporate branding perspective. When the company goes from a brand-building process, where product features and product design are the major vehicles for the brand, to a brand-building process based on service delivery, the human characteristics and behaviour of these people will become much more crucial in creating the perception of the brand. After the transformation, it is the corporate character, not the products, that constitute the basis for attracting both customers and employees.

– Welding has always been seen as engineering technology: one of the things that I really wanted to do was to bring out the individual behind the technology.

Our divergence was to say that this is actually a people business. It is people doing business with people. We would like to show the world who we really are. We are individuals. Whenever there is a welding problem there is an individual who comes to your assistance. His name could be Joe. He has experience, he has knowledge, which is in him as a person, and he is supported by several others just like him at ESAB. The message is twofold – one being that ESAB is about people directed to customers, and the second is a message saying that it is a good thing to become one of these people. Join the industry!

When people are considering a career and look at us, they should feel – this is a pretty interesting industry. We want people to think: “I am going to join the industry, and I am going to join ESAB.” becom e a preferred pa rt n er d escri bes th e wa n ted br a n d rel ati o n sh i p

Through the expressed ambition to become the customers’ preferred partner,

“ W el d i n g h as a lways b een s een as en g i n eeri n g t ech n o lo gy: o n e o f t h e t h i n gs t h at I r e a lly wa n t ed to d o was to b ri n g o u t t h e i n d i v i d ua l b eh i n d t h e t ech n o lo gy. O u r d i v erg en c e was to say t h at t h i s i s ac t ua lly a peo pl e b us i n es s.”

the vision also describes the kind of relationship that ESAB aspires to have with its customers. The advantage of having both the brand personality (authority) and the relationship described in the vision is that it gives management a strong and common tool for guiding those inside the company towards the desired market position.

– A key part of the strategy is the partnership dimension.

If you take our vision statement going forward, it really comes down to living our brand. We say our mission is to be a global leader, meaning we would like to be the biggest or second biggest. It is a clearly defined objective. The second part is that we would like to be our customers’ preferred partner. This means we partner our distributors and customers in terms of all the bits and pieces that it takes to be successful in our business. n eed to e a r n th e p ositi o n as au th o rit y

There were some internal discussions concerning the definition of ESAB’s brand personality. Some expressed concerns about Authority and considered it to be a personality statement that went against the culture that already existed within the company. Others claimed that Authority expressed the true personality of ESAB because it sums up the high level of expertise and experience that ESAB holds within its market. The final decision was to use Authority as an internal guideline but never communicate it explicitly, externally.

– The last cornerstone of the platform expresses our desire to be perceived as the authority in welding and cutting. By this we mean that we would like ESAB to be held in the same esteem as the person you turn to when you have a problem.

It is not the arrogant or statutory meaning of authority. It is simply saying if someone has a welding problem they will say: “we need to go to ESAB, we need to get some advice from the authority in welding and cutting”. This distinction is quite crucial in order to avoid promoting the wrong brand personality to the market. This perception will make us the preferred supplier in many cases when customers are faced with significant challenges, like submitting quotes for major projects in competition with other companies in the same business. Instead of doing it on their own we would like their automatic reaction to be a call to us saying: “come along ESAB work with us on this.”

The advantage for the companies that partner up with us is that they will get a better quote and will also make more profit. It is

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

lo c a l isati o n – th e n e w g lo ba l isati o n

To become a truly global company, ESAB rolled out the values in the organisation with the clear message that this was not to be used as a statement dictating how people should behave in certain situations. The platform was to be interpreted in a local context and adapted to best suit the local situation and the company’s situation on the market.

– I do not believe that it is right for us to say to every person around the world that this is exactly the only way to do things. I think that kind of approach will just hold back the organisation. Basically there is a global parentage that indicates what the ESAB brand is and what it stands for, but it needs to assume a local character. Because integrity in China, integrity in the USA, integrity in Germany is understood as the same thing, but the reaction it evokes is very different.

All we are saying is that this is the position you need to aspire to in your market and give them sound guidance as to what it is we would like people to do, so that when there is a global customer operating around the world, their experience of ESAB will be very similar. m a k i n g th e n e x t l e vel o f m a n ag ers ow n t h e s tr ategy

To get the communication and commitment going internally, ESAB involved the company’s prospective managers, the people who are going to be the next leaders of ESAB. ESAB has a rather mature organisation so top management saw this as an opportunity to develop the next corporate level – a total 15 individuals across the globe.

– As part of our leadership development, we simply gave them the task to crystallise for the organisation what ESAB means by Customer Focus, and how we should approach the market? This was the point when we effectively said that the customer was essential to our BR A N DL E A DE R S H I P. S E

decision-making process. It is a simple statement, but it actually means, when you make a financial decision, is it in line with our Customer Focus agenda? Firstly we cannot be good to every customer out there. Being customer focused means you get to choose the customers you are going to focus on. It does not mean we should focus on every customer. Consequently, we asked which market segments we need to focus on. What is the process whereby we are going to select these market segments? What is the attractiveness of the segment and what are the dynamics within that segment? This later became a formal process which we then rolled out across the globe.”

– The next question to answer was: “what are the needs within these segments?” Now you need to evaluate, not what your products do, but what are the needs of those customers. Once you have a clear understanding of this, you must come up with what solution or service offers you need to develop for each particular customer. That is when the Eureka moment occurs, says Nazmi Adams.

“Wow, this is very different to what we have got. We have got a portfolio that covers about 65 per cent of their needs.”

After spending six to seven months debating amongst themselves and getting the answers and the language right, the group of managers appointed owned the issue of Customer Focus. After the process, each one became a champion and a point of reference and was able to take the programme forward in every country that they represented. i nvo lvi n g t h e cus tom er as pa rt n ers

When the segments that ESAB wished to focus on had been identified, a specialist team that was very familiar with these segments was appointed. The specialists either came from those segments or they had worked with those customers over a long period of time. Because of this they could initiate a discussion with the customers and ask what their needs really were.

The discussions focused on how to integrate solutions and applications in order to improve the customer’s productivity, profitability and competitiveness. The discussions assumed much more of a business management approach.

– This is a slightly different conversation based on the premise that every

© ESAB

a win-win situation. The company that purchases based solely on the price is actually not going to be able to quote the cheapest at the end of the day because they have not benefitted from our global experience and innovation capabilities.

This is the business equation for true partnership, and this is what will get us recommended, says Nazmi Adams.

”B ei n g cus to m er fo cus ed m e a n s yo u g e t to ch o os e t h e cus to m ers yo u a re g o i n g to fo cus o n. I t d o es n ot m e a n w e s h o u l d fo cus o n e v ery cus to m er.”

customer is part of a competitive environment. The guy running the business does not wake up thinking about welding. His thoughts revolve around what is happening to his cash, how many new orders he has in the pipeline, how is he going to win the next big contract, how he is going to pay his wages, etc. These are his immediate concerns. The question is therefore how to get his attention by tapping into this discussion? Some of the ideas that we came up with are frankly quite remarkable. For example, we can now go to a customer and say that the layout of his plant is not ideal - and present him with a solution. Instead of making five units a day we can actually have him make seven units a day for the same level of investment and personnel, says Nazmi Adams. The result is better returns on working capital, reduced level of investment, with no need to hire more people – the outcome being reduced operating costs. Now, that gets the customer going! cre ati o n o f a “ va lu e sel l” d epa rtm en t

To be able to take the Customer Focus transformation process as far as possible also means one needs to take the necessary steps to change the organisation and invest in new skills. Some skills can be acquired by training internal resources that already exist and some need to be recruited. To concentrate the skills and know-how for selling value-added service in one place, ESAB created an entirely new department.

– We put together a Value Sell department that, among many things, has the capability to analyse the production costs all the way through our customer’s production process. Based on existing data supplied by the customer, we can act as consultants giving our customers advice on a totally new level. We are now able to advise our customers to change their welding procedures in their production and show them how much they can save or how much more they can produce by taking specific actions based on our analysis, says Nazmi Adams. cus tom er at t h e cen tre o f th e o rga n isati o n

After having run the Customer Focus programme for about three years, the results are becoming manifest not only in how the organisation thinks and acts but also from the market research and financial numbers that clearly indicate that this was the right path for ESAB to take.

– First of all Customer Focus is right at the top of our strategic agenda and I do not need to drive it so hard any more. It is now entrenched in our culture and in our language. The message has got through and all I need to do is to support it. Secondly, there is less debating about certain things. If I say that I need to invest in people, HR and the finance department jump on the band wagon much easier because we all recognize the necessity. Now we focus more on identifying what is holding us back to take Customer Focus further and what we can do to continue to increase our sales efficiency. m e asu ri n g su cces s

Where many companies try to save money by cutting down on market research, ESAB goes in the opposite direction, in

line with the statement: “what is measured, gets done”. Following up on the branding work and the Customer Focus programme, ESAB has conducted extensive market research around the globe and Nazmi Adams is very pleased with the results.

– How do we know we have succeeded? The only way you know is by asking your customers. We have just completed two types of market research – one customer satisfaction research, and one recognition and image study. We have probably covered most of the major markets in the world; Brazil, Argentina, the US, Canada, Mexico, Germany, the UK, the Czech Republic, Poland, Norway, Singapore, and China. Looking at the results, it is remarkable how consistent the ESAB brand is now perceived around the world. The one measure I am most proud of is the extent to which our customers would recommend us – ESAB comes out well ahead of everyone else.

This is a very strong loyalty measure because it is right at the heart of trust.

No one will recommend a supplier they do not trust, Nazmi Adams concludes.

ABOUT THE COMPANY The ESAB group is owned by Colfax Corporation. In 2010, ESAB employed more than 8 400 persons worldwide. Over 100 years after the company was founded, ESAB serves a global market. The group is organised in the regions Europe, North America, South America, Asia/Pacific and India. ESAB is represented in almost every country by subsidiaries or agents. Sales and support is established in 80 countries and there are 26 manufacturing plants across four continents.

Leda varum ärkesdriven affärsut vecklin g Ledarskapsperspektivet Ur ett varumärkesperspektiv ska du som affärsansvarig ledare säkra att organisationen har ett kundfokuserat synsätt och att företagets erbjudande är i linje med företagets varumärkesstrategi.

Utmaningar • Att skapa förutsättningar för organisationen att flytta fokus från transaktion till relation.

• Att våga ifrågasätta rådande affärsmodell.

• Att fokusera på rätt kunder.

Kritiska framgångsfaktorer • Utveckla rutiner för att fånga upp trender, bakomliggande drivkrafter och omvandla dessa till innovativa och differentierande lösningar.

• Genomföra en effektiv och relevant behovssegmentering.

• Förmågan att få med R&D i tjänsteutvecklingsprocessen.

• Säkerställa utvecklingen av långsiktiga partnerrelationer med kunder och samarbetspartners.

• Förmågan att förpacka och sälja tjänster – value selling.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

Case 03 – com fort audio

At t lyssna t i ll sin vision Intervju med Inger Rydin, fd VD Comfort Audio

E t t s na b bvä x ande o ch fram gå n gs ri k t fö re tag på t rös kel n t i l l en o mfat tande i n t ernat i o nel l e x pan s i o n. Dåvarande V D In g er Ryd i n b er ät tar o m h u r h o n an vä nde varu m ä rkes pl at t fo rmen so m v erk t yg fö r at t l eda o rgan i sat i o nen o ch arb e t e t fram åt.

är Inger Rydin fick rol-

len att leda Comfort Audio var uppdraget tydligt – öka tillväxten i bolaget. Inger Rydin har lång erfarenhet från en rad ledande positioner inom internationella företag och en välfylld bank med kunskap att kapitalisera på. Hennes passion för att bygga starka varumärken och den utvecklade insikten om hur starka varumärken bidrar till bättre affärer och lönsamhet, går som en röd tråd genom hennes karriär. Under Ingers Rydins tid som VD för Comfort Audio dubblade företaget sin omsättning med god lönsamhet och den internationella expansionen intensifierades.

– Det här var ett drömuppdrag för mig.

Som VD fick jag möjlighet att omsätta mina idéer och min erfarenhet utifrån en

plattform där vi i ledningen hade möjlighet att fatta de avgörande varumärkesstrategiska besluten. På sätt och vis är min egen karriär ett exempel på hur varumärkesfrågan har utvecklats från att vara kommunikations- eller marknadsavdelningens ansvar, till att numera ligga på VD eller på styrelsens bord. u t veck l at vä rl dsl eda n d e tek n i k

Comfort Audio startades 1994 av August Pansell och Carljohan Lagervall, två ingenjörer som efter sina studier vid Högskolan i Halmstad vann ett uppdrag från Arbetsmarknadsstyrelsen (AMS) – att ta fram en lösning till ett hörselhjälpmedel för människor i yrkeslivet. Projektinitiativet baserades på att nedsatt hörsel ofta är en anledning till att människor förtids-

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

”l i ks o m fö r öv ri ga del ar av v erksam h e t en b eh öv er d u o ckså sät ta m å l fö r varu m ä rkesarb e t e t – fö rs t då kan l edn i n g en få ä nn u e t t effek t i v t v erk t yg fö r at t l eda o rgan i sat i o nen o ch få i nd i v i den at t ta s tö rre an svar.”

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

pensioneras trots att de både kan och vill arbeta om de fick tillgång till rätt hjälpmedel. Det skapar ofta problem för individen och är ett stort slöseri med resurser ur ett samhällsperspektiv. Entreprenörerna August och Carljohan utvecklade nya tekniska lösningar som gjorde det möjligt för personer med hörselnedsättning att fungera i sin arbetsmiljö – till exempel att aktivt kunna delta i möten, utbildningar och använda sig av telefoni. Comfort Audio har varit framgångsrikt och vuxit stadigt sedan starten och är idag teknologiskt världsledande inom sin nisch. Men som de flesta entreprenörsdrivna företag som växer fort, nådde Comfort Audio en storlek då det krävdes en helt annan struktur,

tydligare strategi och styrning för fortsatt utveckling och tillväxt. Det var här Inger Rydin kom in i bilden, först som extern konsult och sedan som anställd VD. Företaget stod inför en omfattande förändringsprocess och som en del i en snabb expansion insåg Inger Rydin tidigt att Comfort Audio bland annat behövde se över sin identitet och utveckla en varumärkesplattform för att bygga företagsvarumärket Comfort Audio.

– När jag som extern konsult fick uppdraget att arbeta fram en ny affärsplan involverades både ledning och nyckelpersoner i organisationen. I processen att formulera de övergripande målsättningarna för affären samt strategin framkom att det även saknades en gemensam

Istock

”N edsat t h ö rs el s ka i n t e vara e t t h i nder fö r u t by t e av tankar o ch i d éer mel l an m ä nn i s ko r.”

bild av vilka vi var, vad vi stod för och hur vi såg ut. Här fanns en möjlighet och potential att utveckla framförallt den emotionella dimensionen. När jag anställdes som VD var det därför ett av de områden jag tog tag i. Varumärkesplattformen är ett ledningsverktyg som VD tillsammans med sin ledningsgrupp och styrelse kan använda som en långsiktig kompass i verksamhetsutvecklingen. Värdegrundens roll i utveckling av kultur och varumärke i en snabbt växande organisation är mycket viktig. lyf t fr a m a ffä rsny t ta n

En avgörande egenskap för en VD är att kunna sälja in sina idéer till både medarbetare och styrelse. När det gäller varumärkesfrågor är det i vissa fall en utmanande process eftersom dessa frågor kan uppfattas som abstrakta. Därför måste argumentationen alltid utgå från vilken affärsnytta ett starkt varumärke leder till. Genom att utgå från företagets nuvarande identitet, befintliga varumärkeskapital och hur dessa delar

kunde kompletteras eller stärkas var ägarna övertygade om hur satsningen på varumärkesprocessen kunde bli en affärsmässig investering för framtiden.

– Det fanns en stark genuin Comfort Audio anda, men den var inte konkretiserad eller beskriven som en del i en långsiktig strategi. Vi i ledningen var överens om och såg ett stort värde i att utveckla varumärkesplattformen utifrån den befintliga kulturen och på så sätt säkra varumärkets ”DNA” i den framtida expansionen. Att få ihop den strategiska helheten var också nödvändigt. För att organisationen skall sträva i samma riktning behövs en gemensam målbild och det måste bli tydligt för alla hur vision, mission, värdegrund och varumärkesupplevelse hänger ihop. Liksom för övriga delar av verksamheten behöver du också sätta mål för varumärkesarbetet, först då kan ledningen få ännu ett effektivt verktyg för att leda organisationen och få individen att ta större ansvar, säger Inger Rydin.

När ett företag väl bestämt sig för att starta upp ett varumärkesarbete gäller det att ledningen tar tid att diskutera och

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

definiera vad det är och vilket syfte varumärkesplattformen har.

I diskussionerna visar det sig ofta ganska snabbt att det finns lika många uppfattningar som det finns ledningspersoner, det gäller att hitta nycklarna som leder till den gemensamma uppfattningen och insikten.

– Comfort Audio har alltid varit ett företag som drivits av tekniska idéer och innovation, men det finns också ett stort intresse för design. Initialt tror jag att det var kopplingen mellan varumärkesplattformen och design som öppnade upp insikten för hur man kan arbeta strategiskt med sitt varumärke. Designen är ett uttryck för varumärkets personlighet och bidrar till att skapa starka relationer med målgruppen och därmed också lojalitet. Att sedan expandera det här sättet att tänka från produkten till företaget blev en naturlig process, säger Inger Rydin.

VISI O NSAR BETE

Åsikterna går ofta isär om vad som är en bra vision. Vissa hävdar att en vision ska kunna uppnås inom rimlig tid för att kunna väcka organisationens engagemang, andra hävdar att den i stort ska vara ouppnåelig. En del nöjer sig med enkla formuleringar och andra lägger mer vikt vid själva innehållet.

” Varu m ä rkes pl at t fo rmen an vä nds s o m e t t l edn i n gsv erk t yg i så vä l u t v eck l i n g av nya pro d u k t er so m fö r u t v eck l i n g av ko mm u n i kat i o n o ch den i n t erna ku lt u ren.”

© Comfort Audio

8

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Det viktiga är att hitta en affärsdrivande formulering som alla i ledningen ställer upp på och är motiverade att kommunicera i organisationen. Inger Rydin känner väl igen beskrivningen av de traditionella turerna i visionsarbetet, men har samtidigt en tydlig uppfattning om vad hon tycker är en bra vision.

– Visionen skall måla upp en attraktiv och engagerande framtidsbild som helst också beskriver på vilket sätt vi förbättrat våra kunders tillvaro om vi uppnår vår vision, säger Inger Rydin. Samtidigt får den inte bli för idealistisk och svepande – en bättre värld vill vi alla skapa. En vision måste beskriva vad man vill ändra på, men också vad man som företag har en realistisk möjlighet att bidra med.

En bra vision ska engagera, vara något att sträva efter och inspirera till handling i linje med affärsplanen. Om den gör det kommer alla att kunna bidra genom att addera värde utifrån sin roll och sitt ansvarområde, och på så sätt också bidra till att bygga varumärket.

Diskussionerna kring utvecklandet av Comfort Audios nya vision utgick från kundernas livssituation. Studier som har gjorts visar alla på samma sak, en person med nedsatt hörsel känner sig starkt begränsad i sitt dagliga liv – i sitt arbete, i skolan eller på fritiden. Det största hindret är dock den minskade självkänslan och obehaget man känner när man inte kan ta del i en diskussion på samma villkor som normalhörande. Det blir ett utanförskap där den hörselskadade inte känner delaktighet. Eftersom Comfort Audios produkter genom patenterad teknik kan erbjuda eller möjliggör en överlägsen ljudkvalitet, speciellt i situationer med mycket bakgrundsljud, för en person med nedsatt hörsel blev detta utgångspunkten för hur visionen slutligen formulerades.

– Initialt diskuterades hur vi skulle få in teknikens överlägsenhet i vår vision men vi insåg att detta skulle begränsa vårt handlingsutrymme. Teknik är färskvara och det är inte frågan om den kommer

utvecklas utan när. När vi slutligen formulerade vår vision: ”Nedsatt hörsel ska inte vara ett hinder för utbyte av tankar och idéer mellan människor”, kände vi alla att det var en vision som vi kunde stå för – och som kunde driva vår affär.

Den beskriver en äkta passion som finns hos de som arbetar på Comfort Audio.

Visionen tar också höjd och är tidlös – det här kan vi sträva emot imorgon men också om fem år. Vår målsättning är dock fortsatt att vara teknikledande inom vår bransch och fokusera på innovation.

INTERNLANSERIN G

Internlanseringen av den nya varumärkesplattformen var extra viktig med tanke på den förändringsresa som Comfort Audio stod inför. Det blir ett avgörande ögonblick då den nya strategin ska presenteras – en strategi är som bekant inte bättre än sitt genomförande. En engagerande och trovärdig presentation skapar acceptans i organisationen och förberedelsen inför en intern lansering är därför väl investerad tid. Medveten om vad en lyckad lansering kan göra för långsiktig framgång förberedde sig Inger Rydin och hennes team väl inför företagets årliga kick-off då strategin skulle presenteras. Förutom utveckling av traditionellt stödmaterial som varumärkesbok och grafiska guidelines förbereddes också workshops och dialogövningar där alla medarbetare fick möjlighet att sätta sig in i den nya strategin.

I mindre tvärfunktionella grupper diskuterades hur vägen mot visionen skulle omvandlas till handling i vardagen och speciellt värdegrundens betydelse internt men också i kundrelationerna. För att rama in lanseringen blev varumärkeslöftet – Hear the future – temat för konferensen.

– På de stora bolag som jag arbetat på tidigare är företagets årliga kick-off eller konferens en investering som det oftast avsätts nödvändiga resurser till för att genomförandet ska bli bra. Där säkrar man en direkt återbetalning på investeringen genom att se till att deltagarna

bidrar med kunskap, och genom olika typer av workshops och presentationer förbinder de sig inför resten av organisationen att implementera strategin inom sitt ansvarsområde. Min känsla är att mindre företag kan bli bättre på detta. För Comfort Audio var det angeläget att genomföra kick-offen som ett första steg i den riktningen, speciellt med tanke på den påbörjade internationella expansionen, förklarar Inger Rydin. Det blev en symbolhandling som konkret och snabbt bidrog till att flytta fram den interna bilden av vart vi är på väg, vilka vi är och vad vi står för. På så sätt blev konferensen i sig ett uttryck för den nya visionen och varumärkesplattformen, säger Inger Rydin. g e m en sa mt l ed n i n gsverk t yg

Comfort Audio har fortsatt att utvecklas både på den svenska marknaden och internationellt. Varumärkesplattformen används som ett ledningsverktyg i så väl utveckling av nya produkter som för utveckling av kommunikation och den interna kulturen. Med utgångspunkt från varumärkeslöftet, Hear the future, har Comfort Audio utvecklat ett internationellt kommunikationsmaterial som ska hjälpa företaget att positionera varumärket på nya marknader. Nyligen lanserade Comfort Audio den senaste produktlinjen Comfort Digisystem på den årliga audionomkongressen i USA. Deltagare och besökare fick nominera årets bästa produktnyhet och den utmärkelsen gick till Comfort Audio. Ytterligare värde har därmed lagts till Comfort Audios varumärke.

om f ö re tag e t Comfort Audio utvecklar och tillverkar hörselhjälpmedel för personer med nedsatt hörsel. Företaget grundades 1994 och är idag teknikledande i världen inom hörselprodukter. Comfort Audio är etablerade i både Europa och USA och produkterna finns representerade på ett tjugotal marknader.

CO RPO R AT E B R A N D M A N AG E M EN T Ledarskapsperspektivet En ledare med ansvar att förvalta och utveckla värdet av företagets varumärke måsta ha förmågan att praktisera ett visionärt ledarskap.

Utmaningar • Att få hela organisationens stöd att leverera på varumärkeslöftet.

• Att integrera varumärkesstrategin i relevanta kärnprocesser.

• Att göra varumärket till en affärsfråga.

Kritiska framgångsfaktorer • Ledarens förmåga att effektivt länka ihop företagets varumärkesstrategi, strukturer, processer, experience drivers och touch points.

• Bygg företagets varumärke utifrån befintlig kultur och kompetens – addera, justera och komplettera utifrån denna grund.

• Utveckla inte vision, mission, värderingar och varumärkesstrategi isolerat från varandra – det är ett arbete som måste ske integrerat.

• Koppla planering av varumärkesarbetet till affärsplaneringen och de långsiktiga strategiska cyklerna.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

En varum ärkesresa m ed ledningsgruppen Intervju med Michael Blaxland, VD Reseguiden.se

Res eg u i d en.s e, N o rd en s l eda n d e jä m fö rel s esa j t fö r r es o r, befi n n er s i g i en b r a n s ch dä r u t v ec k l i n g en, B LAND ANNAT INOM SOCIALA M EDI ER, GÅ R M ED RASAND E FART. Fö r at t l å n gs i k t i gt sä k r a p os i t i o n en på m a r k n a d en i n i t i er a d e v d m i ch a el b l a x l a n d e t t va ru m ä r k esa r be t e m ed s i n l ed n i n gs g ru pp.

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

ånga av de frågor om sociala medier som företagsledare i andra branscher funderar på, är vardag för Reseguiden.se. Företaget har sedan starten utnyttjat den kommersiella kraften som kan skapas genom att etablera sociala nätverk och användargrupper på internet. Genom en effektiv sökmotor och skapandet av ”Forumet”, ett rum på sajten där besökarna själva får berätta om sina reseupplevelser, tipsa om sevärdheter men också ge råd och möjligheten att chatta med andra medlemmar, har Reseguiden.se lyckats få 1,5 miljoner unika besökare i månaden att surfa in på företagets sajt. Att ha en direkt dialog med sina besökare, men även stimulera en dialog mellan använ-

darna med hjälp av Facebook, Twitter och YouTube, är en självklarhet för ett företag som har all sin verksamhet på internet. Men för att stå emot den allt hårdare konkurrensen kände företagsledningen att de behövde uppdatera och konkretisera bilden av vad varumärket Reseguiden.se. skulle stå för.

– När vi startade Reseguiden.se var vi pionjärer på många sätt. Internet var i sin linda och viljan att köpa på nätet var låg.

Samtidigt var det enklare att experimentera sig fram då. Idag har branschen och kunderna mognat väsentligt, marknaden har utvecklats tekniskt och fler aktörer har kommit in och tagit tydliga positioner. Vi har löpande utvecklat vår verksamhet, men vi hade inte hunnit ta ett helhetsgrepp på vårt varumärke,

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

Case 04 – reseguiden.se

förklarar Michael Blaxland. Vem är Reseguiden.se egentligen?

Vad står vi för och varför ska kunderna besöka vår sajt och varför ska de komma tillbaka? Vilka värden tillför vi våra besökare? Vi funderade mycket på de här frågorna både i företagsledningen och i vår styrelse. För att söka svaren initierade vi en varumärkesprocess med målet att utveckla en varumärkesstrategi, som vi i ledningen kunde dela, och som organisationen kunde använda som inspirationskälla för att tillsammans kunna utveckla Reseguiden.se ytterligare.

O L IK A FÖ R H Å L L N I N GS SÄT T

För att det strategiska perspektivet ska bli så övergripande och affärsdrivande som möjligt är det en fördel om det yttersta ansvaret för varumärket ligger hos VD. Fördelen är att hon eller han har den exekutiva kraften och den symboliskt mest påverkande positionen för att frågan ska få rätt dignitet. Den VD som gör detta framgångsrikt kan använda varumärkesstrategin som ett strategiskt verktyg för att utveckla företagets kultur och stärka företagets förmåga att konkurrera. För många entreprenörer och företagsledare är bristen på tid ett hinder för att kunna diskutera långsiktiga frågor och strategisk utveckling.

Ett annat hinder är den i många fall splittrade uppfattningen i ledningsgruppen om vad en varumärkesstrategi egentligen är och vad den syftar till.

– Vi var alla överens om varför vi behövde genomföra ett varumärkesarbete, men jag tror att förväntningarna på varumärkesprocessen var väldigt olika i gruppen, berättar Michael Blaxland. Därför är det viktigt att en sådan här process får ta lite tid. Det måste finnas utrymme för diskussioner som hjälper alla att kalibrera insikten av hur affärskritisk varumärkesstrategin är och hur vi som ledningsgrupp kan arbeta tillsammans med de här frågorna. Marknadschefen är oftast den som har störst vana att diskutera i varumärkestermer och är kanske den som enklast ser alla dimensionerna av ett strategiskt varumärkesarbete. VD kan ha en annan uppfattning och HR och finanschefen en annan, säger Michael Blaxland. Det viktiga är att släppa fram alla perspektiv på frågan. Det får inte bli ett ställningskrig där olika fackspråk baserade på deltagarnas ansvarsområde grumlar diskussionen och försvårar den strategiska processen.

T YD L I G I D EN TITE T

Reseguiden.se var en av de första aktörerna som lanserade en jämförelsesajt för resor och har med tiden byggt upp en ledande position på den svenska marknaden. Därmed vet de vad som krävs för att etablera sig i en affärsmiljö där den globala konkurrensen är omedelbar. Nya aktörer dyker hela tiden upp och nya tekniska och affärsmässiga lösningar lanseras löpande och flyttar fram gränserna för vad som är möjligt. Det som är en framgångsrik position ena dagen, kan visa sig vara omodern och utkonkurrerad den nästa. Konkurrensen kommer från olika håll, dels från globala aktörer som Kayak och Expedia, men också från researrangörerna själva och från mindre nischade spelare som erbjuder smala söktjänster med allt från lediga flygstolar till sista-minuten resor eller resor till specifika destinationer.

– Vi följer självklart noggrant vad som händer bland våra nuvarande och tänkbara framtida konkurrenter, men genom åren har vi lärt oss att vi måste fokusera på att utveckla vår egen BR A N DL E A DE R S H I P. S E

identitet och våra egna erbjudanden och inte ryckas med och byta strategi så fort något nytt dyker upp, förklarar Michael Blaxland.

Ett annat exempel på den hårdnande konkurrensen är Google som 2010 meddelade att man köpt ITA för 700 miljoner dollar kontant. ITA är ett företag med huvudkontor i Boston, som specialiserat sig på att organisera information inom flygindustrin, bland annat flygtider, priser och tillgänglighet. Informationen används idag av flertalet aktörer som erbjuder olika typer av söktjänster för resor.

Google hoppas kunna utveckla kategorin och erbjuda mer innovativa och effektiva söktjänster. Branschen, som ser hotet från den globalt dominerande söksajten Google, reagerade starkt på beskedet och ärendet ligger nu för behandling av konkurrensmyndigheterna i USA. S TR ATEG I A R BE TE

Strategiarbetet föregicks av en fas med informationsinsamling och analys. För att få ett så komplett underlag som möjligt för de strategiska diskussionerna genomfördes först en analys av de mest genomgripande trenderna som påverkar kundbehoven och den generella utvecklingen av branschen. Några månader innan varumärkesarbetet startade hade ledningsgruppen också initierat en målgruppsanalys. Utifrån målgruppsanalysen delades användarna in i fyra segment baserade på deras behov, köpbeteende och datamognad. I nästa steg genomfördes en konkurrentkartläggning utifrån ett visuellt och varumärkesstrategiskt perspektiv och slutligen sammanställdes allt tillgängligt underlag i en nulägesrapport. Nulägesrapporten innefattade också en sammanställning från enskilda intervjuer som gjorts med medlemmarna i ledningsgruppen. Med nulägesrapporten som bas följde sedan en utvecklingsfas där den framtida varumärkesstrategin

”Äger dit t varum ärke rel ationen m ed resenären så bli r du o ckså at tr ak tiv fö r andr a sa m arbetspartn ers.”

Istock

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

BESLU TA D S TR ATEG I

Reseguidens affärsmodell bygger på att skapa intäkter på trafik från sajten till de researrangörer, flygbolag och hotell som sökmotorn letar fram som bästa alternativ utifrån varje specifik sökning. En annan intäktskälla är annonsering på den egna sajten och distribution av innehåll till andra medieaktörer som skriver om resor i andra media. Eftersom den grundläggande

Istock

Istock

utvecklades tillsammans med ledningsgruppen i fyra workshops utspridda på åtta veckor.

– För att ge ledningsgruppen möjlighet att reflektera mellan varje workshop tyckte vi det var klokt att sprida ut processen över några månader. På så sätt kunde vi i ledningsgruppen diskutera frågorna i vardagen men också med våra övriga medarbetare mellan varje workshop. Detta bidrog till att vi hade med oss mer insikt till varje ny workshop, säger Michael Blaxland.

förutsättningen för att generera intäkter bygger på antalet besökare till Reseguiden.se och att detta i sin tur är beroende av värdet som besökarna anser att innehållet på sajten har, beslutade ledningsgruppen utveckla varumärkesidentiteten utifrån betydelsen av företagets namn, ”Reseguide”. Orsaken till beslutet var insikten att Reseguide faktiskt är ett begrepp som kan användas strategiskt för att det både personifierar identiteten men också förtydligar varumärkets värden och egenskaper, som till exempel hjälpsamhet, inspiration och resekunnande.

– Det låter kanske väldigt självklart när man berättar det i efterhand, men om man inte tar sig tid att stanna upp och

Istock

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

VARUMÄRK E T OCH VD Ledarskapsperspektivet En VD:s ledarskap påverkar både den interna kulturen och den externa uppfattningen om företaget genom sina ord, handlingar och prioriteringar.

Därför måste en VD ha insikt om den symboliska kraften i sitt ledarskap.

reflektera över det värde som kan ligga dolt i saker som tas för givet, så får man heller aldrig möjlighet att utveckla det värdet. Genom att använda begreppet ”guide” som utgångspunkt för att kommunicera vår personlighet, våra värden, löften och önskade position som vi arbetat fram i våra workshops, fick vi en plattform som vår ledningsgrupp kunde enas om och såg en utvecklingspotential i.

Dessutom var det väldigt lätt att kommunicera plattformen internt. Egentligen kan vi konstatera att namnet Reseguiden. se låg lite före sin tid men att vi nu har en självklar roll att spela på marknaden, säger Michael Blaxland. Internet har förvisso skapat fantastiska möjligheter för kunden att jämföra resor själv, men de många aktörerna på marknaden har också bidragit till att sökresultaten blir svåra att överblicka och att kunden därför i många fall har svårt att orientera sig och fatta beslut. För även om Google och Expedia är stora och kända så drivs en stor del av marknaden av kundernas behov av trygghet, närhet och specifik kunskap som bara en lokalt närvarande partner kan erbjuda, säger Michael Blaxland.

FO RTSAT T U T VECK L I N GSA R BE TE

När varumärkesstrategin var klar sattes det interna utvecklingsarbetet igång. Det första steget i den interna förankringen genomfördes på företagets årliga kick-off och därefter fortsatte utvecklingen av själva sajten och andra kontaktytor med omvärlden. Med utgångspunkt från innehållet i varumärkesstrategin gavs sajten en modernare visuell identitet med fler bilder och tydligare och enklare navigering. Men den stora förändringen var att lyfta fram medlemmarna och forumet ännu mer och tona ner det egenproducerade redaktionella innehållet. Utifrån begreppet ”Guide” och ”Reseguide”

strukturerades innehållet och medlemmarnas roller på sajten.

– Givetvis spelar sajten en oerhört central roll för hur vårt varumärke uppfattas av våra målgrupper och det var därför där de största förändringarna genomfördes. På sajten och på Forumet skapas en djupare relation med vår målgrupp och därmed också grunden för lojaliteten till varumärket Reseguiden.se, säger Michael Blaxland. Eftersom det är dialogen och utbytet av kunskap, erfarenhet och relationen mellan våra besökare som är varumärkets själ och mest värdefulla tillgångar, och även det som genererar trafik till sajten, så ville vi ge detta ännu större plats. Genom att presentera våra medlemmar som ”guider” och uppmuntra dem att skriva egna ”reseguider” till platser de har besökt, så förbättrar vi både innehållet på sajten och bygger starkare relationer mellan oss och våra användare, men också mellan användarna. Äger ditt varumärke relationen med resenären så blir du också attraktiv för andra samarbetspartners. Att lyfta fram våra medlemmar ytterligare stärker också vår position som en oberoende aktör. ”Oberoende” är ett viktigt nyckelbegrepp i vår varumärkesplattform. Nu hänger allt ihop och olika delar stöttar varandra för att i slutändan skapa en bättre reseupplevelse, avslutar Michael Blaxland.

om företaget Reseguiden.se är Nordens ledande jämförelsesajt för att hitta och boka resor. Varje månad hjälper Reseguiden. se över 1,5 miljoner resenärer att hitta rätt resa till rätt pris genom att sammanställa ett brett utbud av resor från fler än 600 resebyråer, researrangörer, flygbolag, hotell, med flera.

Utmaningar • Att få företagsledningen att vilja och kunna diskutera varumärkesstrategiska frågor.

• Att få företagsledningen att förstå vikten av sitt eget agerande och aktiva stöd.

• Att få ledning och medarbetare att vilja bidra systematiskt till varumärkesutvecklingen.

Kritiska framgångsfaktorer • VD:s förmåga att använda varumärkesplattformen för att göra företaget intressant och attraktivt både för de anställda, kunder och övriga intressenter.

• VD:s förmåga att tydligt beskriva vem företaget vill vara, vart det är på väg och vad som särskiljer det från andra konkurrerande företag.

• VD:s förmåga att instinktivt veta vilka budskap som han eller hon behöver kommunicera för att stärka varumärket.

• VD:s förstår kraften i berättelser, symboler, symbolhandlingar och företagsritualer och vad det betyder för att skapa intern samhörighet och stolthet.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Case 05 – volvo trucks

At t st yra en utru lln i ng genom 140 l änder Intervju med Christer Lindqvist, Global Brand Manager Volvo Trucks

På Vo lvo Las t vag n a r fi n n s en dj u p i n s i k t o m a l l a m eda r b e ta res ro l l i d en va ru m ä r k es byg ga n d e proc es s en. Ch ri s t er L i n d qv i s t h a r g en o m e t t o m fat ta n d e i m pl e m en t eri n gsa rb e t e b i d r ag i t t i l l d en n a i n s i k t. Nyc k el n t i l l i n t ern fö rs tå el s e h a r va ri t ko ppl i n g en t i l l a ffä rs ny t ta n.

över ett decennium har Christer Lindqvist varit en

av de ansvariga för utveckling och implementering av Volvo Lastvagnars varumärkesstrategi. Under två och ett halvt år reste han tillsammans med sina kollegor runt till mer än 140 länder och engagerade medarbetare och återförsäljare för att fortsätta bygga och vårda Volvos varumärke – något som gör Christer Lindqvist till en av Sverige mest erfarna Brand Managers.

E T T S TA RK T VA RUM Ä RK E L I K A VI K TI GT S OM I N TER N A SYN ERG I ER

Volvo Lastvagnars varumärke vilar på en stabil grund som lades för mer än 80 år sedan. Då fanns det fler lastbilsmärken än vad som finns idag, men Volvos grundare Assar Gabrielsson och Gustaf Larson såg att det fanns brister och bestämde sig för att utveckla lastbilar utifrån grundprinciperna säkerhet och kvalitet. Dessa grundprinciper bidrog till etableringen av Volvo som en av världens främsta fordonstillverkare. Dessa kärnvärden gäller fortfarande tillsammans med kärnvärdet miljö, som lanserades redan under 70-talet. Men sedan dess har marknaden BR A N DL E A DE R S H I P. S E

utvecklats och världskartan ritats om.

Nya tillväxtmarknader växer så det knakar och Volvo Lastvagnar är med och tar position. Med sig har de nyttan av det omfattande och globala implementeringsarbete som initierades av Volvos koncernledning för snart tio år sedan.

Budskapet från koncernledningen var tydligt; ”För att säkra lönsamhet och tillväxt är det lika viktigt att vi lyckas utveckla starka och differentierade varumärken som att vi lyckas skapa synergier i vår interna verksamhet.” glo balt im plementeringsarbete

På grund av den allt hårdare konkurrensen beslutade koncernledningen redan 2002 att genomföra ett globalt implementeringsarbete av en ny varumärkes-

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

”Fö r at t sä k r a lö n sa m h e t o ch t i l lvä x t ä r d e t l i k a v i k t i gt at t v i lyc k as u t v ec k l a s ta r k a o ch d i fferen t i er a d e va ru m ä rk en so m at t v i lyc k as s k apa syn erg i er i vå r i n t ern a v er ksa m h e t.”

plattform. Syftet var att säkerställa att kärnvärdena kvalitet, säkerhet och miljö verkligen genomsyrade verksamheten, berättar Christer Lindqvist.

– Under två och ett halvt år reste vi runt till alla våra marknadsbolag och samarbetspartners och träffade samtliga ledningsgrupper. Strategin i varumärkesplattformen är tydlig. Vi är ett kundorienterat företag och all kommunikation börjar och slutar med kunden. Oavsett var i organisationen man befinner sig är man en representant för Volvo Lastvagnar, därför är det viktigt att alla är medvetna om vad Volvo står för, förklarar Christer Lindqvist. Målet var, och är, att säkra utvecklingen av ett ledande premium brand för att kunna försvara premium pricing.

H Ä N SYN TI L L LO K A L A F Ö RU TSÄT TN I N GA R

Att ha starka relationer med nyckelmedarbetare i de lokala organisationerna återkommer som en röd tråd i resonemanget om BR A N DL E A DE R S H I P. S E

© Vo l v o Tr u c k s

vad som gör ett implementeringsarbete framgångsrikt. En annan är den öppenhet som krävs och förmåga att lyssna på den lokala organisationen.

– Internt varumärkesarbete handlar mycket om att bygga relationer och förtroende och då krävs att man är på plats och träffar de lokala representanterna, säger Christer Lindqvist.

I implementeringsarbetet måste man också vara öppen och hantera de olikheter som finns på marknaden. Man kan inte åka till Australien och peka med hela handen och man kan inte komma till Frankrike utan att förstå och respektera deras mentalitet om man vill få gehör för sina budskap. Det låter naturligtvis självklart för de flesta, men man får inte heller glömma hur viktigt det är att utgå ifrån vilken roll och vilket ansvar de som man ska engagera har. Är målgruppen en lokal VD och dennes ledningsgrupp måste jag i första hand prata i termer av affärsnytta och ökad kundlojalitet. Pratar jag med lokala me-

kaniker så är det bättre att fokusera på deras påverkan på varumärkesbyggandet i mötet med kunden, förklarar Christer Lindqvist. lokala varumärkesam bassa d örer

Efter genomgång och workshops med varumärkesplattformen som utgångspunkt, utsåg de lokala ledningsgrupperna en varumärkesambassadör, Brand Team Co-ordinator, som ansvarig för det fortsätta implementeringsarbetet. För att säkerställa att varumärket kommunicerades på ett enhetligt sätt i alla länder, och genom alla led, fick ambassadörerna ett stödmaterial på det lokala språket. Det övergripande ansvaret för de lokala ambassadörerna är att se till att den lokala marknaden följer de policies och strategiska riktlinjer som tas fram centralt. De säkrar också allt ifrån att den lokala kommunikationen är i linje med varumärkets identitet, till att man väljer rätt typ av

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

distributörer som kan bidra till att stärka varumärket. Ambassadörerna har också till uppgift att bevaka olika typer av varumärkesintrång. Ett problem som blir allt vanligare, inte minst för Volvo Lastvagnars reservdelar.

– Centralt arbetade vi då i en matrisorganisation, berättar Christer Lindqvist.

Vi som ledde varumärkesarbetet rapporterade ut och våra ambassadörer lokalt rapporterade in. Från ena sidan kom hårda och mjuka erbjudanden i form av produkter och tjänster och från andra ledden kom varumärket och kommunikationen. Helheten blev bra, menar Christer Lindqvist.

gång. En annan av mina målsättningar är att delta på kick-offer och liknande arrangemang runt om i världen.

Christer Lindqvist återkommer flera gånger till hur viktigt det är att varumärkesarbetet är förankrat både hos Volvo Lastvagnars företagsledning och stabsfunktioner. För att säkerställa att kommunikationen av varumärket är enhetligt och i linje med fastlagda policies samarbetar han med varumärkesavdelningen på Volvo-koncernens huvudkontor och med de olika kommunikationsavdelningarna på Volvos övriga affärsområden och bolag.

J O R D EN S A L L A H Ö R N

I M PL E M EN TERI N GS S TÖ D

För att stötta implementeringen av varumärkesplattformen producerades två strategidokument: ”Utmaningen för Volvo Lastvagnar” och ”Vägen framåt för Volvo Lastvagnar”. Den första boken är en presentation av varumärket, dess historia, framtida vision och en inledning till varumärkesplattformen. Den andra boken fungerar som en vägkarta över hur man skall etablera Volvo Lastvagnar som världens främsta leverantör av transportlösningar och att man för att nå dit måste involvera alla delar av företaget.

– Arbetet med att implementera varumärkesplattformen pågår hela tiden och varumärkesböckerna, Brand-Into-Actions workshop kits och vår Brand film är bara några av verktygen för att stödja processen. Via webbplatsen Brand Center online, hittar man aktuell information om varumärkeshantering och utvecklingen av varumärket. I kombination med ett gott ledarskap är E-learning också ett effektivt sätt att implementera varumärkesplattformen globalt, tycker Christer Lindqvist. Vi anordnar också öppna seminarier där medarbetare bjuds in för att få en genomgång av varumärkesstrategin och dess betydelse för företagets framBR A N DL E A DE R S H I P. S E

Att arbeta med ett implementeringsarbete i en stor och global organisation har sina utmaningar, men bjuder också på många erfarenheter som etsar sig fast.

– Det har varit oerhört givande och värdefullt att träffa människorna i vår organisation på deras hemmabana, säger Christer Lindqvist. Resorna har bjudit mig på många intressanta upplevelser över hela världen. Det finns få platser där jag inte har haft lokala dialoger om Volvos varumärkesstrategi – från Island till Zimbabwe, från Nya Zeeland till Brasilien, från Alaska till Japan. En del situationer har varit rätt utmanande men alltid berikande. Vid ett tillfälle var jag inbjuden att tala om varumärken på en kick-off för vår distributör i Grekland. Kick-offen hölls på en turistanläggning i de grekiska bergen som var uppbyggd som ur en amerikansk western. Där befann jag mig plötsligt stående inför en stor publik bland salooner, bundna hästar och duellerande cowboys för att prata om vikten av Volvos varumärke. Vid ett annat tillfälle befann jag mig i Bulgarien inför en publik som inte talade engelska. Till min hjälp hade jag en tolk som inte heller pratade särskilt mycket engelska. Dessutom visade det sig att det inte fanns några bulgariska ord för

varumärke eller varumärkesplattform vilket naturligtvis komplicerade min uppgift en aning. Till råga på allt så beslutade vi oss för att kompromissa med det turkiska ordet Marka, vilket jag förstod senare hade viss anknytning till maffian, säger Christer Lindqvist med ett stort leende.

BR A N D M A N AG E M EN T PRO CES S

Idag sköts den löpande styrningen av Volvos varumärke enligt en väl definierad process – Volvo Brand Management Process. Processen är direkt kopplad till Volvo-koncernens övergripande strategi och affärsmål, löper över 18 månader och är uppdelad i ett globalt och ett lokalt perspektiv. Det globala perspektivet fokuserar på Volvo-varumärkets kärnvärden Kvalitet, Säkerhet och Miljö.

Det lokala perspektivet fokuserar på hur Volvos varumärke och kärnvärden ska utvecklas maximalt utifrån lokala förutsättningar med utgångspunkt från kunder, konkurrenter, befintlig varumärkesstyrka och Volvos faktiska möjligheter. Analysen innefattar också ett makro- och ett marknadsperspektiv; det vill säga en analys av trender och landets ekonomiska utveckling samt trender inom den kategori som Volvo verkar.

– Genom att utgå från den lokala marknadens förutsättningar, de lokala segmentens och specifika kundernas behov, kan vi skapa en långsiktig plan för utvecklingen av Volvos varumärke just för den marknaden, berättar Christer Lindqvist. För att arbeta fram en lokal utvecklingsplan identifierar vi först konkurrentvarumärkenas image, styrkor och svagheter och position lokalt och jämför dem med Volvo Trucks image. Eftersom Volvo erbjuder sina kunder en helhetslösning innefattar den lokala imagestudien inte bara kundernas syn på lastbilen utan även på service, finansiering, affärsstöd och utbildning. När vi gjort hemläxan

”D e t ä r v i k t i gt at t a l l a s o m j o bba r m ed va ru m ä r k e t Vo lvo, i n t ern t o ch e x t ern t, k ä n n er s to rt en gag e m a n g o ch fö rs tå r a ffä rs ny t ta n av vå rt va ru m ä r k esa r b e t e o ch at t d e v e t v i l k a vä r d en s o m sä rs k i l j er os s fr å n vå r a

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

ko n ku r r en t er.”

utvecklar vi ett så kallat opportunity statement som blir en målbild för det lokala varumärkesarbetet de kommande 18 månaderna, förklarar Christer Lindqvist.

VO LVO CUS TOM ER J O U R N E Y

För att tydliggöra hur Volvo Lastvagnar bygger varumärket runt kunderna har man tagit fram en modell – Customer Journey.

I Customer Journey definieras kundens kontaktpunkter med Volvo före, under och efter försäljningen. Några exempel på kontaktpunkter är första kontakten med Volvo, försäljningstillfället, leverans av den lastbil som kunden köpt, löpande underhåll, service och hantering av eventuella klagomål. Volvo mäter hur nöjd kunden är i respektive kontaktpunkt och sätter sedan utvecklingsmål och tar fram en utvecklingsplan för respektive kontaktpunkt.

– I första hand ser vi oss som affärspartners och i andra hand som försäljare, fortsätter Christer Lindqvist. Vi säljer inte bara en lastbil utan ett helt ägar- och brukarkoncept, och för att upprätthålla den relationen måste vi förstå kunden och branschen som de verkar i. Här är Customer Journey en väldigt användbar modell som medarbetare och återförsäljare kan dela.

Ju mer insatta vi är, desto bättre lösningar kan vi utforma. Det handlar inte bara om att matcha kundernas behov. Vår målsättning är att förutse dem och det ställer krav på organisationen.

Varje medarbetare på Volvo Lastvagnar är en länk i kedjan och för att vi skall lyckas måste alla vara delaktiga. Vi har en struk-

tur med helägda, delägda eller helt privata återförsäljare, samtliga är lika delaktiga i att bygga vårt varumärke och alla får därför samma utbildning och budskap. Det är viktigt att alla som jobbar med varumärket Volvo, internt och externt, känner stort engagemang och förstår affärsnyttan av vårt varumärkesarbete och att de vet vilka värden som särskiljer oss från våra konkurrenter, förklarar Christer Lindqvist. regel bun d na mätningar

För att försäkra sig om att varumärket utvecklas och stärks enligt de visioner och mål som man slagit fast, genomförs regelbundet mätningar och kundundersökningar i enlighet med Volvo Brand Management Process. Mätningarna fokuserar på ett antal varumärkesrelaterade KPI:er som i sin tur är integrerade i den övergripande affärsplanen. Några av de KPI:er som mäts är; Volvos totala image, kundernas upplevelse i förhållande till kärnvärdena, och vilken grad av premiumupplevelse som kunderna anser att Volvo är.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

© Vo l v o Tr u c k s

– Genom våra olika typer av undersökningar vet vi att varumärkesarbetet har effekt. Inte minst visade finanskrisen 2008 vikten av ett starkt varumärke. Utan en stabil grund att stå på hade vi inte klarat oss så bra som vi gjorde.

Som ytterligare ett tecken på framgång utsåg organisationen Superbrands 2010 Volvo Lastvagnar till ett av Sveriges starkaste varumärken. Superbrands är en oberoende auktoritet med inriktning på varumärkesarbete. Varje år genomför man en studie där de starkaste varumärkena identifieras. Studien omfattar hur företaget byggt, vårdat och förädlat sitt varumärke.

© Vo l v o Tr u c k s

Miljöomsorg är det tredje av Volvo Lastvagnars kärnvärden och kanske den tuffaste utmaningen.

– Vi brukar säga att vi är en del av problemet, men också en del av lösningen, fortsätter Christer Lindqvist. Vi var först med säkerhetsbältet och krockkuddar. På samma sätt resonerar vi när det gäller miljö. Vår ambition är att vi skall gå i spetsen för en miljömässigt hållbar transportsektor.

Volvo Lastvagnar invigde 2007 den första koldioxidneutrala fabriken i Gent i Belgien. Målet är att samtliga anläggningar skall vara koldioxidneutrala. Koncernen har också en egenutvecklad plattform för hybriddrift av tunga fordon. Volvo Lastvagnar var även först med en klimatneutral återförsäljare

© Vo l v o Tr u c k s

K Ä RNVÄ R D E T M I L J Ö

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

© Vo l v o Tr u c k s

LEDA GLO BA LT VA RUMÄRKESA RB ETE Ledarskapsperspektivet En ledare med ett globalt varumärkesansvar behöver ha förmågan att leda genom nätverk.

Om du inte är VD är du sällan formellt chef över dem du ska leda.

Utmaningar

i Verona i Italien. Med hjälp av solceller på anläggningens tak ska mer energi produceras än vad som krävs för att värma upp kontor och verkstad.

– Men för att vi skall behålla vår miljöposition krävs att vi hela tiden är steget före. Vi ökar samarbetet inom branschen och påskyndar implementeringen av renare teknik världen över. Det kräver ett nära samarbete med statliga myndigheter och i vissa fall också med våra konkurrenter. Precis som med våra andra kärnvärden Säkerhet och Kvalitet måste Miljöomsorg genomsyra hela organisationen och allt vi gör. Vi utgår också i grunden från vårt miljöledningssystem, samt de strategier och mål som vi har satt upp. Vi har högt ställda målsättningar och det måste vi ha om vi vill vara världens främsta lastbilstillverkare. Essensen av vårt varumärke är att skapa transportlösningar som är mer lönsamma för kunderna och mer fördelaktiga för hela samhället genom att leverera säkerhet och kvalitet med miljöomsorg. För att lyckas med det kan vi inte bara vara beroende av tekniska framsteg. Det kan våra konkurrenter kopiera. Därför prioriterar vi medvetenheten om vårt varumärke högt – och Volvo Lastvagnars varumärke skapas av våra medarbetare, understryker Christer Lindqvist avslutningsvis.

OM FÖRETAGET Volvo Lastvagnar tillhandahåller kompletta transportlösningar för professionella kunder med höga krav. Företaget erbjuder ett komplett produkterbjudande med medeltunga till tunga lastbilar. Kunderna stöttas av ett globalt nätverk med över 2 300 återförsäljare och serviceställen i mer än 140 länder. Volvos lastbilsproduktion bygger på global närvaro med produktionsanläggningar i 16 länder. Volvo Lastvagnar har 17 000 anställda och ingår i Volvokoncernen, en av världens ledande tillverkare av lastbilar, bussar, anläggningsmaskiner samt drivsystem för marina och industriella applikationer. Volvokoncernen tillhandahåller också kompletta finansiella tjänster.

• Att hantera kulturella och affärsmässiga skillnader på olika marknader, internt och externt.

• Att säkra en tydlig varumärkesupplevelse globalt med hänsyn till föregående punkt.

• Att vinna organisationens respekt.

Kritiska framgångsfaktorer • Se till att rollen och de varumärkesstrategiska frågeställningarna får en hög profil internt och att kopplingen till ledning och affärsfrågorna är tydlig.

• Utveckla en global vision och en varumärkesprocess som alla med varumärkesansvar i organisationen delar och arbetar efter.

• Etablera globala beslutsstrukturer med tydliga roller och mandat.

• Etablera rutiner, verktyg och forum för ett systematiskt utbyte av kunskap och åsikter.

• Tillåt regionala anpassningar i varumärkesleveransen – besluta vad som ska vara samma och vad som kan variera.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

Case 06 – stena fastigheter

Goda rel at ion er stärk er varum ärke t Intervju med Christel Armstrong Darvik, Koncernchef Stena Fastigheter

Sm arta lösn i ngar är o f ta sm arta på fler a o li k a sät t.

E t t b r a e x e m pel ä r S t en a Fas t i g h e t ers eg e t ko nc ep t R el at i o n s fö rva lt n i ng ® . Fö ru to m ö k a d t ri vs el h os hy res gäs t ern a , m i n s k at s l i tag e o ch ö k at vä r d e i fas t i g h e ts b es tå n d e t h a r d e t o ckså b i d r ag i t t i l l at t s tä rk a FÖRETAGSVARU M ÄR K ET O CH DÄR M ED S K APAT FÖRUTSÄTT N I N GAR fö r fl er a lyckosa mm a a ffä r er.

P

å ett tidigt stadium insåg Stena Fastigheter att det krävs mer än traditionell förvaltning för att skapa stabila och trygga boendemiljöer. En betydande del av företagets bestånd utgörs av fastigheter byggda under miljonprogrammet, med sina speciella utmaningar. I ett av dessa områden, Hermodsdal i Malmö, startade Stena Fastigheter i slutet på 90-talet därför det så kallade Hermodsdalslyftet tillsammans med andra fastighetsägare, Malmö stad och de boende själva.

Syftet var att genom en mängd olika aktiviteter och projekt skapa en tryggare och trivsammare boendemiljö. Resultatet blev både framgångsrikt och uppmärksammat och när Christel Armstrong Darvik började som koncernchef för Stena Fastigheter 2006 åtog hon sig att vidareutveckla idén med uppbackning från Stena Fastigheters styrelse och ägare. a r be ts sät t s om a l l a vi n n er på

– Det här var ett nytt sätt att arbeta som alla tjänade på. För hyresgästerna innebar

det ökad trygghet, delaktighet och trivsel samtidigt som det innebar ökad affärsnytta för Stena Fastigheter, säger Christel Armstrong Darvik.

Tidigt bestämde hon sig för att själv aktivt arbeta med att driva och sprida arbetet kring Relationsförvaltning® i organisationen.

– Om koncernchefen engagerar sig smittar det av sig på hela företaget. Det går aldrig att få fullt genomslag om inte den högsta ledningen är engagerad.

En av de första sakerna hon gjorde var också att rekrytera en koordinator till de projekt som man redan hade satt igång.

Därefter gällde det att sprida goda exempel och öka engagemanget i fler bostadsområden.

– För att det skulle fungera i större skala krävdes öppenhet och tydlighet med vad vi gjorde. Bland annat behövde vi ett samlande namn på vårt sätt att arbeta som både var unikt och som förklarade vad det handlade om. Efter en hel del funderande kom vi fram till namnet Relationsförvaltning®, som vi tycker fungerar väldigt bra på alla plan.

va rum ä rk es sk yd da d e sit t sät t at t a r be ta

När namnet väl hade satt sig bestämde man sig för att varumärkesskydda begreppet.

– Om man bygger in ett värde i något, så vill man ju också dra nytta av detta och visa att man profilerar sig på ett visst sätt. Vi var dessutom mycket stolta över namnet och ville gardera oss mot att andra kopierade det.

En utmaning var att få bredd i engagemanget, så att det inte skulle bli ett projekt för några få eldsjälar. Ett bra sätt att sprida kunskap, goda exempel och få alla att delta aktivt i arbetet blev därför att arbeta vidare i en tvärgrupp. Tvärgruppen har till syfte att skapa ännu större engagemang, delaktighet och förståelse för vilken betydelse Relationsförvaltning® har för Stena Fastigheters affär. i n n ebö r d en av rel ati o n sf ö rva ltn i n g ®

Rent konkret innebär Relationsförvaltning® att Stena Fastigheter arbetar med

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

u n ik t sa m a r be te

Ett exempel som skapat stor uppmärksamhet är ett unikt samarbete över religionsgränserna i mångkulturella Stockholmsförorten Fisksätra. Här har Muslimernas förening, Svenska kyrkan, Stockholms stadsmission och St Konrads katolska församling startat ett gemensamt stödcenter för de boende. Eftersom många har dåliga erfarenheter av myndigheterna i sina hemländer har Källan, som stödcentret heter, fått fungera som BR A N DL E A DE R S H I P. S E

en viktig brobyggare. Stena Fastigheter stöttade projektet redan från början och upplåter även lokalen åt centret.

Det positiva samarbetet i Källan har också lagt grunden till ett nytt spännande och minst lika gränsöverskridande projekt. Nu vill man göra ett gemensamt Guds Hus, med en moské vägg i vägg med kyrkan och med en gemensam entré.

– Fisksätra är ett bra exempel på vad som händer när man sätter i gång de boendes egna krafter. Det finns massor med andra exempel, stora som små, där man bara genom att tänka utanför boxen kan uträtta storverk, säger Christel Armstrong Darvik.

Av samma anledning har Stena Fastigheter också fått möjlighet att köpa en del kommunal mark, vilket ligger i linje med den omfattande nyproduktion som företaget nu bedriver. pen ga r n a ti l l ba k a fl er a gå n g er om

Varje år satsar Stena Fastigheter flera miljoner kronor på att driva Relationsförvaltning®, pengar som de får tillbaka många gånger om.

– Ur förvaltningsperspektivet går det ungefär jämnt ut, eftersom det ger effekter i form av lägre underhållskostnader.

Det är däremot svårare att beräkna vad det ger i form av ökad trivsel, trygghet och färre omflyttningar, men lägger vi till värdet av de affärer som vi kunnat genomföra tack vare vårt goda rykte och starka varumärke får vi tillbaka det vi satsar många gånger om, säger Christel Armstrong Darvik.

bi d r a r ti l l s ta rk t va rum ä rk e

Stena Fastigheters arbete med Relationsförvaltning® har uppmärksammats av många andra fastighetsbolag. Men att lansera något liknande innebär en lång rad utmaningar och interna ställningstaganden som kanske inte alltid är så självklara. För Stena Fastigheter var emellertid inte steget så långt, eftersom det passade bra ihop med den grundfilosofi om långsiktigt och hållbart ägande som redan fanns i företaget. Dessutom ligger det väl i linje med företagets fyra värderingar omtänksam, professionell, innovativ och öppen.

Tillsammans med ett långsiktigt ägande, ett välskött fastighetsbestånd och goda finansiella position bidrar Relationsförvaltning® till Stena Fastigheters starka varumärke och goda rykte på marknaden. Dessa faktorer har gemensamt gjort att Stena Fastigheter bland annat kunnat förvärva flera kommunala fastighetsbestånd i hård konkurrens.

I samtliga fall har kommunerna haft tuffa urvalskriterier som till stor del baserats på stabilitet, långsiktighet och framtida utveckling av områdena.

– Tack vare vårt goda rykte har vi kunnat ta hem flera affärer trots att vi inte har lagt de högsta buden, berättar Christel Armstrong Darvik.

© S t e n a Fa s t i g h e t e r

ett stort antal projekt och aktiviteter för att skapa trygga, stabila och trivsamma boendemiljöer. I dagsläget pågår ett 80tal projekt. Målet är att varje fastighet ska vara kopplad till minst ett projekt inom Relationsförvaltning®.

Idéerna kommer ofta från hyresgästerna själva, därför är ett nära samarbete med dem och andra lokala aktörer grunden för hela arbetet. Några exempel på projekt är självförvaltning, där de boende själva ansvarar för att förvalta till exempel utemiljöer, badbussar och fotbollsskolor för barn och ungdomar på sommaren, hjälp med läxläsning, aktivitetshus, naturskola, bilpool, internetcaféer, tvättstugebibliotek, scoutverksamhet, trygghetsvärdar och mycket annat.

– Redan på ett tidigt stadium bestämde vi oss för att rikta aktiviteter mot barn och ungdomar och få dessa sysselsatta.

För om barnen trivs, då trivs också föräldrarna. Det leder i sin tur till att man är mer rädd om sin boendemiljö och tar ett större ansvar. Och om man trivs bor man kvar, vilket både skapar trygga stabila bostadsområden och minskar kostnader som uppkommer vid omflyttningar, påpekar Christel Armstrong Darvik.

I vissa områden har man bildat antiklotter- och städgrupper där ungdomarna själva ansvarar för att hålla rent och snyggt. På det viset har klotter och skadegörelse minskat drastiskt och på vissa håll helt försvunnit.

STYRELSEN O CH VARU M ÄRK ESARBETET ”Om ko nc ernch efen engag er a r s i g sm i t ta r d e t av s i g på h el a fö re tag e t.

Ledarskapsperspektivet

D e t gå r a l d ri g at t FÅ FULLT g en o m s l ag

Att leda varumärkesarbetet ur ett styrelseperspektiv innebär att ställa rätt frågor och coacha VD i långsiktiga varumärkesfrågor och koppla diskussioner och lösningar till värdeskapande för aktieägarna.

o m i n t e d en h ö gs ta l ed n i ng en ä r engag er a d.”

Utmaningar • Att kunna påvisa ägarvärdet av ett starkt företagsvarumärke.

Ungefär en femtedel av Stena Fastigheters bestånd utgörs av kommersiella lokaler och även om man inte där pratar om just Relationsförvaltning® är relationen med hyresgästerna fortfarande av stor betydelse. Långsiktigt goda kundrelationer gör att många lokalhyresgäster fortsätter att anlita Stena Fastigheter när deras verksamhet växer eller förändras och nya lokalbehov uppstår.

– Långsiktigt goda relationer stärker varumärket och är en av de allra viktigaste framgångsfaktorerna, oavsett om det handlar om relationer med våra privathyresgäster, kommersiella hyresgäster, medarbetare eller med samhället i stort, säger Christel Armstrong Darvik. om rel ati o nsf ö rva lt n i n g ®

Relationsförvaltning® är Stena Fastigheters eget koncept och innebär att man arbetar med ett stort antal projekt och aktiviteter för att skapa trygga, stabila och trivsamma boendemiljöer. Delaktighet och engagemang från hyresgästerna är ett viktigt inslag och alla projekt bygger därför på ett nära samarbete med dem och olika lokala aktörer. Exempel på projekt är självförvaltning, antiklottergrupper, fotbollsskola för barn, aktivitetshus och internetcaféer. Stena Fastigheter har vunnit flera utmärkelser och priser för sitt arbete med Relationsförvaltning®, bland annat Malmö Stads Integrationspris år 2008.

ch ris tel a r ms tro n g da rvi k: f ö ru tsät tn i n ga r f ö r at t lyck as m ed i m pl e m en teri n g av rel ati o n sf ö rva ltn i n g ®

• Viktigt att se det som en strategisk fråga och lyfta upp den på ledningsnivå.

• God uppbackning från styrelsen.

• Långsiktigt ägande och förvaltning.

• Koordinator på operativ nivå.

• Organisation för att sprida goda exempel.

• Delaktighet och engagemang. i hela organisationen på alla nivåer.

• Nära samstämmighet med företagets befintliga värderingar och grundfilosofi.

OM FÖRETAGET Stena Fastigheter ingår i Stena Sfären och är ett av Sveriges största privatägda fastighetsbolag. Företaget äger och förvaltar totalt cirka 2,1 miljoner kvadratmeter fördelade på 24 000 bostäder och 2 700 lokaler i Göteborg, Malmö och Stockholm samt Lund, Lomma och Uppsala.

Huvudkontoret finns i Göteborg. Med hyresrätten som upplåtelseform utvecklar Stena Fastigheter långsiktigt attraktiva boendemiljöer och arbetsplatser. Målsättningen är att alltid vara hyresgästens förstahandsval.

• Att få upp rätt varumärkesfrågor på den strategiska agendan.

• Att etablera en gemensam kunskapsnivå i styrelsen så diskussionen blir meningsfull.

Kritiska framgångsfaktorer • Styrelsens förmåga att göra en holistisk bedömning av företagets position på marknaden med hjälp av varumärkesstrategiska nyckeltal.

• Förmåga att koppla företagets vision, mission, värderingar och varumärke till värdeskapande.

• Bemanna styrelsen med minst en medlem som har varumärkesstrategisk kompetens.

• Omvandla varumärkesfrågorna till styrelsens språk.

• Förstå skillnaden på styrning av ett produktvarumärke och ett företagsvarumärke.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Case 07 – folkspel

Bl an d spel kungar, gr äsröt ter och eldsjäl ar Intervju med Hans Sahlin, VD Folkspel

Fo t o g r a f Pe r- A n d e r s H u r t i g h

F o l ks p el, e t t av Sv er i g es m es t o k ä n da s p el b o l ag m en m ed en av Sv er i g es m es t k ä n da s p el p ro d u k t er, h a r b es tä mt s i g f ö r at t ö k a k ä n n ed o m en o c h e x p o n er a d e g o da vä r d en s o m g en o m sy r a r v er ksa m h e t en . U t ifr å n b e g r ep p e t El ds j ä l, L ed er V D H a n s Sa h l i n u t v e c k l i n g en av bå d e d en i n t er n a ku lt u r en o c h d en ö n s k a d e bi l d en av F ÖRETAGSVARUMÄRKET.

E

tt effektivt sätt att initiera ett strategiskt utvecklingsarbete för ett företags varumärke är att utgå från de klassiska arketyperna. Arketyper används som utgångspunkt för att fånga de värderingar, beteende och den varumärkespersonlighet som bäst beskriver företagets själ. På ett pedagogiskt och distinkt sätt lyfts varumärkets särskiljande drag fram i termer av mänskliga egenskaper. Ett företag som använt sig av denna metodik för att utveckla sitt företagsvarumärke är Sveriges mest okända spelbolag med en av Sveriges mest kända spelprodukter.

Företaget heter Folkspel. a rk e t yper på spel m a rk n a d en

På grund av en intensiv marknadskommunikation och en hög närvaro i TV, är spelmarknaden tacksam att analysera ur ett arketypiskt perspektiv. Numera handlar det inte bara om produktvarumärken eftersom många nya aktörer, som till exempel Postkodlotteriet och Bettson, använder företagsvarumärket som avsändare för både produkterna och företaget. Även Svenska Spel har ökat sin närvaro på marknaden genom att vilja ta ett tydligare spelansvar. Den arketypiska kartan delas på den enklaste nivån upp i en ”Jagorienterad” sida och en ”Vi-orienterad” sida. Nästa nivå delar sedan in de båda sidorna i klassiska arketypiska personligheterna såsom Magikern, Härskaren, Rebellen med flera. Totalt representerar

Jag-sidan och Vi-sidan ungefär sex olika arketyper var. Ett exempel på spelprodukter som befinner sig på Vi-sidan är Stryktipset (”då ses vi på lördag...”) och på Jag-sidan finner vi Oddset som helt bygger på spelarens egen prestation och kunskap. Dessa arketyper märks tydligt både i kommunikationen och i produktens karaktär. Utmaningen är att hitta en position på marknaden som bygger på målgruppens grundläggande funktionella och känslomässiga behov, men som ändå mejslar ut en unik personlighet som är relevant, långsiktig och särpräglande. sa m m a beh ov då s om n u

Spel och lotterier har i alla tider använts för att finansiera olika typer av verksamheter. Genom århundraden har staten i de flesta länder anordnat spel och lotterier för att dryga ut statskassan. Gustav den III:s far, kung Adolf Fredrik, var den första kungen att anordna ett officiellt lotteri i Sverige. Året var 1757 och syftet med lotteriet var att samla in pengar till en staty av Gustav II Adolf. Drivkrafterna för de som spelade var då som nu, i första hand spänning, underhållning och så klart möjligheten att vinna pengar.

Den officiella dragningen hölls var tredje onsdag på Slottsbacken i Stockholm. f ö r ä n d r a d spel m a rk n a d

Syftet med, och drivkrafterna bakom, spel och lotterier är fortfarande de samma, men mycket har hänt på spelmarkBR A N DL E A DE R SH I P. SE

naden sedan kung Adolf Fredriks dagar.

Den svenska, liksom internationella, spelmarknaden har det senaste decenniet förändrats radikalt. Konkurrensen har ökat både från inhemska och utländska aktörer som etablerat sig i Sverige genom satsningar på såväl traditionella som nya spel. Spelens intåg i digitala medier har ökat konkurrensen ytterligare. Idag kan svenskarna spela dygnet runt på spel som är tillgängliga i en rad olika medier.

– Utvecklingen på spelmarknaden har gjort konkurrensen knivskarp, säger Hans Sahlin, VD på Folkspel. Vi ser en marknad som blir allt mer segmenterad och specialiserad. I alla kategorier av spel finns det idag flera aktörer som slåss om kunderna med sina erbjudanden. Effekten blir att både spelföretag och spelprodukter måste ha unika erbjudande och tvingas ta tydliga positioner för att ha en långsiktig chans på marknaden.

F ö ren i n gsl ive t u n i k t i vä rl d en

Folkspel grundades 1991 och ägs gemensamt av Sveriges föreningar. Uppdraget är att utveckla produkter och erbjudanden som hjälper ägarna att finansiera sina verksamheter. Totalt sett finns det cirka 5,6 miljoner föreningsaktiva svenskar, det svenska föreningslivet är unikt i världen. Folkspel, som för de flesta människor är relativt okänt, har genom åren varit en stor och viktig motor i det svenska föreningslivet. Sedan starten har Folkspel bidragit med nära 16 miljarder kronor till svenskt föreningsliv.

– Utan dessa pengar skulle Sveriges föreningar haft helt andra förutsättningar att utveckla sina verksamheter och sina medlemmar, säger Hans Sahlin. Alla som är, eller har varit, aktiva i en förening vet att allt ifrån nya idrottsanläggningar till utrustning, skötsel och resor till olika cuper och tävlingar med mera kostar pengar. Dessa pengar är inte alltid lätt att få från föräldrar eller föreningens medlemmar. Grundtanken med en förening är att alla ska få samma chans att vara med, oavsett ekonomiska resurser. Det är här som vi särskiljer oss på den svenska spelmarknaden, vi har ett genuint socialt engagemang på en gräsrotsnivå, som BR A N DL E A DE R S H I P. S E

många av de internationella spelaktörerna saknar. I dessa bolag handlar det ofta krasst om att aktieägarna ska tjäna så mycket pengar som möjligt, anser Hans Sahlin. f ö re tag e t ba kom o k ä n t

Även om bolaget Folkspel i dagsläget inte är så känt bland svenska folket, så är den största produkten – BingoLotto – desto kändare. BingoLotto har genom åren skrivit svensk spelhistoria, när programmet var som störst hade man 3,1 miljoner tittare i TV4. Idag bidrar Folkspel fortfarande med närmare 150 miljoner kronor om året till Sveriges föreningsliv. I ett samhälle där fler och fler företag vill göra gott vädrar Folkspel morgonluft.

– Självklart är det spelprodukten och vinsterna som driver spelarnas lust att spela, men trenden att välja spel som stödjer en god sak håller i sig, säger Hans Sahlin. Det är en allmän samhällstrend som vi inom spelmarknaden också känner av. ”D e t ä r o m öj l i gt at t ko m m u n i c er a en en h e t l i g bi l d u tåt, om MAN i nte är överens i nternt vem MAN är o ch vi ll var a .”

Här har Folkspel en tradition och en trovärdighet som ingen annan aktör på marknaden har idag. Vi kommer att fortsätta att utveckla våra produkter samtidigt som vi satsar på att göra Folkspel mer känt och lyfta fram de goda värden som genomsyrar vår verksamhet. För att markera denna förändring har vi lyft in Folkspels symbol i alla produktmärkenas logotyper.

På sikt vill vi att Folkspels symbol ska vara en tydlig garant som oavsett spelprodukt talar om att överskottet går direkt tillbaka till Sveriges föreningar och att spelaren genom sitt spelande stödjer Sveriges föreningar och utvecklingen av deras medlemmar. spre ti g bi l d i n ter n t

För att förankra förändringsarbetet och få input till strategiprocessen involverades hela organisationen i utvecklingsarbetet.

På företagets kick-off fick alla anställda ge sin syn på hur de uppfattade varumärket Folkspels nuvarande värden och personlighet och vilken intern förändring som de ansåg nödvändig för att förflytta varumärket mot de långsiktiga affärsmål som företagsledningen satt upp.

– Som VD var det intressant att se hur spretig bilden var internt men det var också väldigt användbart att visa upp den bilden för alla medarbetare. Det blev en slags självinsikt om att vi faktiskt måste göra något för att ena bilden av oss själva och vad vi vill stå för, säger Hans Sahlin. Det är omöjligt att kommunicera en enhetlig bild utåt, om man inte är överens internt vem man är och vill vara.

El dsjä l cen tr a lt beg repp

För att samla den interna bilden och ge varumärket Folkspel en tydlig position i den nya spelvärlden arbetade företagsledningen fram en ny varumärkesstrategi. Med hjälp av en strategisk karta baserad på de klassiska arketyperna mejslades

Gustav den III:s far, Adolf Fredrik var den första kungen att anordna ett officiellt lotteri i Sverige. Året var 1757, och syftet med lotteriet var att samla in pengar till en staty av Gustav II Adolf.

Om arketyper Arketyper används medvetet för att bygga upp en berättelse i teater, i böcker och i film. Med hjälp av olika arketyper underlättas berättande för att vi omedelbart kan identifiera och koda av en karaktär som är uppbyggd enligt en klassisk arketyp.

På grund av att arketyper bygger på nedärvda och undermedvetna tankestrukturer, känner vi instinktivt igen deras beteende, deras personlighet, styrkor och svagheter vilket hjälper betraktaren att snabbt förstå vilken relation som karaktären har med sin omgivning.

Arketyper är av ovan nämnda anledningar mycket användbara i den strategiska utvecklingen av ett varumärke. Rätt använt är den arketypiska kartan ett fantastiskt verktyg för att definiera och utveckla en företagskultur och en extern varumärkespersonlighet. Den arketypiska kartan är vanligtvis uppdelad i fyra olika dimensioner (Jag-orienterad, Vi-orienterad, Ordning/Struktur och Förändring/Utveckling) och beroende på vilken modell som används, av mellan 10-15 klassiska arketyper. Här är exempel på några vanliga beskrivningar på de egenskaper, behov och personlighetsdrag som de symboliserar.

HÄRSKAREN – makt, ledarskap och styrka HJÄLTEN – ideal, mod och vilja MAGIKERN – förvandling, någon som skapar möjligheter DEN VISE – trovärdighet, kunskap och förenkling FÖRFÖRAREN – njutning, attraktion och åtrå SKAPAREN – nyskapande, förverkligande av idéer VÄNNEN – pålitlighet, gemenskap, sympati NARREN – glädje, humor och lite galenskap MODERN – omtanke, skydd och stöd DEN OSKULDSFULLE – förståelse, ödmjukhet och snällhet ÄVENTYRAREN – oberoende, självständighet och risktagande REBELLEN – revolt, motstånd mot regler och etablissemang

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

företagets identitet fram. Baserat på Folkspels historia, lokala närvaro och outtröttliga engagemang för att hjälpa ungdomar och människor i svenskt föreningsliv tog strategin utgångspunkten i arketypen Vännen. En personlighet som uttrycker egenskaper som gemenskap, pålitlighet och sympati. För att omvandla den arketypiska beskrivningen till något som Folkspel kunde ta kontroll över och äga på sikt, fick begreppet Eldsjäl en central roll i varumärkesplattformen men även i det interna implementeringsarbetet. i n ter n a el dsjä l sm öten

Parallellt med beslutet att göra begreppet Eldsjäl till en drivande del i den externa kommunikationen bestämde ledningen också att låta det bli grunden i det interna förankringsarbetet. Ett internt program med interna möten planerades för att sätta fart på förändringsprocessen.

– Internt ska vi arbeta med att etablera en värdegrund som vi alla kan dela och som ska bidra till att alla medarbetare genom sitt beteende är med och bygger varumärket Folkspel. Även här BR A N DL E A DE R S H I P. S E

använder vi begreppet Eldsjäl för att kommunicera vilka vi är och vad vi står för. Det blir väldigt tydligt och starkt, berättar Hans Sahlin. Alla chefer kommer regelbundet hålla så kallade Eldsjälsmöten där vi i mindre grupper kommer diskutera hur Folkspel ska bli tydligare på marknaden, men också vilka interna aktiviteter och beteenden vi ska prioritera för att vi ska leva vårt varumärke, säger Hans Sahlin. el dsjä l s ga l a n

Tillsammans med TV4 har Folkspel också utvecklat konceptet Eldsjälsgalan. Ett evenemang som direktsänds i TV4 en gång om året, där kända artister varvas med inslag från svenskt föreningsliv, men framförallt fylls programmet med hyllningar och prisutdelningar till årets Eldsjälar, framröstade av föreningsmedlemmar runt om i landet.

– I alla föreningar finns det människor som brinner för sin förening. Människor som jobbar längre och mer än alla andra, ofta helt i det tysta. Människor som genom sitt engagemang sprider glädje och delar med sig av sin kunskap till

ANVÄNDA ARKETYPER I VARUMÄRKESARB ETET Ledarskapsperspektivet Förmågan att leda genom berättelser, analogier och metaforer har i alla tider utnyttjats av framgångsrika ledare för att väcka intresse, skapa förståelse och engagemang.

Utmaningar • Att identifiera den arketyp som bäst representerar företagsvarumärkets själ och stå för det.

• Identifiera den arketyp som bäst skapar en uthållig, särpräglad och relevant konkurrensfördel.

• Att växla ut vald varumärkespersonlighet till uttryck och handling i varumärkets alla kontaktpunkter.

• Att ge ledningen grundläggande förståelse för hur arbetet med arketyper kan bidra till ökad konkurrenskraft och lönsamhet.

Kritiska framgångsfaktorer • Kartlägg konkurrenter och andra aktörer i branschen ur ett arketypiskt perspektiv.

• Involvera medarbetarna i valet av arketyp.

föreningens medlemmar. De är dessa människor som vi vill hylla och lyfta fram i rampljuset, de förtjänar det verkligen och detta är deras kväll, säger Hans Sahlin. De är också symboler för vad Folkspel handlar om – att ge Sveriges föreningar växtkraft. Att hjälpa människor att växa som individer och att få Sveriges föreningar att växa. Många av våra kända idrottsstjärnor skulle inte vara där de är idag utan dessa eldsjälar i kombination med intäkter från Folkspel. el dsjä l a r i fö ren i n g

Under parollen ”Eldsjälar i förening” och med varumärkeslöftet ”Vi ger Sveriges föreningar växtkraft” kommer Folkspel fortsätta det långsiktiga arbetet med att ta position på den svenska spelmarkna-

den. Detta kommer, förutom det interna arbetet, ske genom fortsatt utveckling av Eldsjälsgalan samt ett utökat samarbete, eller co-branding, med företag som delar Folkspels värdegrund, avslutar Hans Sahlin.

om f ö re tag e t Folkspel är Föreningslivets eget Spelbolag och ägs av 71 riksorganisationer med förbund som tillsammans har cirka 5,6 miljoner medlemmar.

Folkspels uppdrag är att tillhandahålla och utveckla lotteriprodukter som ger folkrörelserna möjlighet till betydande intäkter och på så sätt växtkraft. Folkspel har inga privata vinstintressen.

• Definiera värden och beteende som stödjer vald arketyp. Utgå från vem företaget är idag.

• Förmågan att identifiera och sprida berättelser som stödjer den valda arketypen.

• Rekrytera medarbetare med rätt attityd som förstärker varumärkets personlighet.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Case 08 – g öteborgs stad intr aservice

Varum ärkesarbe te i offentl ig m i l jö Intervju med Susanne Rosenqvist, Enhetschef Göteborgs Stad Intraservice

O m o rga n i sat i o n er ä r sä l l a n p o pu l ä r a . Dä rfö r ä r d e t v i k t i gt at t l ed n i n g en g ö r m å l, v i s i o n o ch fö rh å l l n i n gs sät t t y d l i ga på e t t t i d i gt s ta d i u m .

Fö r ko m m u n a l a G öt ebo rgs S ta ds I n t r as erv i c e h a r en m edv e t en va ru m ä r k es pro fi l eri n g s k a pat bå d e en effek t i va r e o rga n i sat i o n o ch s tö r r e a r b e ts g l ä dj e.

ä r s u s a n n e r o s e n q v i s t t i l l t r ä dd e

hösten 2006 pågick omorganisationen för fullt och det tog ungefär nio månader till innan de fem olika verksamhetsområdena kunde slås ihop till en enhet under det gemensamma namnet Intraservice. Stora delar av den gamla ledningen byttes ut och Susanne Rosenqvist fick ansvaret att leda den nya verksamheten.

– Den nya förvaltningen förväntades leverera fullt ut från start, trots att det saknades såväl mål som vision och styrmodell, berättar Susanne Rosenqvist. Det är omöjligt att få en ny verksamhet att fungera optimalt om man inte vet vad man har för mål. Särskilt som vi kom från olika kulturer, hade olika bakgrund och även olika viljor. Några medarbetare var dessutom negativa till att ingå i den nya organisationen.

När styrmodellen väl hade landat var det dags att titta på de mjuka värdena och vilket förhållningssätt som skulle prägla den nya förvaltningen.

– Syftet med den här processen var att vi skulle enas om en vision och tre eller fyra värdeord. Här engagerades både ledning och ett antal nyckelpersoner i olika gruppövningar. Jag hade redan då en idé att jag skulle implementera ett varumärkestänkande, men i början var jag lite försiktig med att använda ordet ”varumärke” och även ordet ”kund”, eftersom många var ovana vid dessa begrepp.

m å l o ch s t yr m o d el l

Det var ingen lätt uppgift Susanne Rosenqvist fick. Det första den nya ledningen satte i gång med var att formulera uppdraget och målen på kort och lång sikt. Samtidigt infördes en styrmodell, så att det blev möjligt att följa upp verksamheten och se att man levererade mot målen.

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

ko n ku rren s sp o rr a r

Intraservice målgrupp är 48 000 medarbetare i Göteborgs stad. Enligt riktlinjerna måste alla stadsdelsförvaltningar använda Intraservice tjänster. De olika

fackförvaltningarna bör göra det medan de kommunala bolagen får göra det. Det betyder att Intraservice har en marknad där man till viss del konkurrerar med andra leverantörer.

– Om vi inte levererar våra tjänster bättre än våra konkurrenter är det fritt fram att handla upp tjänsterna på den privata marknaden, säger Susanne Rosenqvist. Det måste vi förhålla oss till, därför är det så viktigt vilka värden vi ska fokusera på. Samtidigt sporrar konkurrensen oss att bli ännu bättre.

För att samla organisationen kring en målbild genomfördes ett gemensamt utvecklingsarbete som ledde fram till visionen att Intraservice skulle uppfattas som ”Stödet i staden” och att värdeorden professionalism, samarbete och nytänkande skulle styra organisationens förhållningssätt.

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

n at u rl i gt at t m ätas

När väl förhållningssättet var känt och implementerat var det dags att prata varumärke. Nu handlade det om hur kunderna ska uppfatta Intraservice och att det är viktigt att man agerar och uppfattas på ett enhetligt sätt.

– Vi valde att introducera varumärkestänkandet på ett enkelt och lekfullt sätt. Då blev det också lättare att prata kund eftersom vi tittade på andra varumärken och kunde jämföra oss med andra. Man tänker annorlunda om man ser en kund framför sig i stället för en brukare.

Det långsiktiga och tålmodiga arbetet började ge resultat och när väl varumärket var satt hände det mycket i organisationen både internt och externt. Nu introducerades också regelrätta kundmätningar för att se att man verkligen uppfattades på det sätt som man ville.

Man gjorde även medarbetarmätningar och premierade goda exempel.

Den positiva effekten av mätningarna är att man kan se att såväl kund- som medarbetarnöjdheten stadigt ökar för varje år. Och redan 2008 fick Intraservice ta emot en hedersutmärkelse från Göteborgs Stad för bra kvalitetsarbete. m eda rbe ta rsk a p n äs ta s teg

Just nu pågår nästa steg i detta långsiktiga varumärkesbygge. Det är dags för medarbetarskap som handlar om att varje individ ska ta ett större ansvar för sina arbetsuppgifter och sin arbetsmiljö.

– Det här är lite svårare, men samtidigt väldigt viktigt. För att varje medarbetare ska kunna ta ansvar kommer vi jobba med tydligare delegering och mål på individnivå. Hur medarbetaren sedan löser uppgiften är en del av det egna ansvaret. Grunden är den gemensamma servicekultur som vi har byggt upp. Nu är det dags att se vad detta betyder för den enskilda individen. Vad innebär det att vara professionell, att samarbeta och tänka nytt? Detta steg kan vi ta nu när vi BR A N DL E A DE R S H I P. S E

jobbat igenom vision, förhållningssätt, mål och strategier och klargjort hur vi vill att våra kunder ska uppfatta oss.

Arbetet kommer att utgå från befintliga kundundersökningar där var och en får bedöma sin egen insats och vad det betyder för andra.

Fr a mgå n gsfa k to rer

Att det här är ett långsiktigt arbete var Susanne Rosenqvist klar över redan från start. Alla delar i organisationen har inte haft det lika enkelt, vissa var vana vid kundkontakter sedan tidigare, andra har behövt mer tid för att komma ikapp.

Vilka är då framgångsfaktorerna för att skapa engagemang i en varumärkesinriktad förändringsprocess?

– Nummer ett är delaktighet, säger Susanne Rosenqvist. Det gäller att alla är involverade i processen och ges en möjlighet att komma med synpunkter. Som chef måste jag också visa tydligt att jag har hört och förstått, även om jag sedan beslutar på ett annat sätt, men då måste jag också kunna motivera det. Så ”varför” och ”därför” är en viktig grund.

– Nummer två är att låta det få ta tid. Personligen är jag otålig och vill se snabba resultat. Men här gäller det att låta idéer och förslag verka och erbjuda

generösa möjligheter att komma med synpunkter.

– Nummer tre är att tydliggöra, lyfta fram och visa upp bra resultat. Detta gäller såväl internt som externt. Det senare är väl så viktigt eftersom den externa uppmärksamheten skapar trygghet hos befintliga och potentiella kunder, samtidigt som det skapar stolthet hos medarbetarna. ku n d en ä r n öj d

Även om Intraservice har en bra bit kvar på sin varumärkesresa, så har man ändå kunnat se och bocka av tydliga delmål.

Att kundnöjdheten ökar är givetvis ett bra bränsle i den fortsatta resan. Men Susanne Rosenqvist hade också ett eget delmål som hon nu har nått.

– Eftersom jag regelbundet träffar våra kunder i staden i olika sammanhang brukar jag alltid höra mig för och be om synpunkter på hur vi sköter oss. En förvaltningschef hade ofta klagomål och hittade hela tiden nya detaljer att påpeka.

När jag nyligen stötte ihop med honom på nytt och frågade efter aktuell kritik blev han först alldeles tyst och var sedan tvungen att erkänna att nu kunde han faktiskt inte komma på något. Då kände jag att yes, nu är vi framme.

”O m v i i n t e l e v e r e r a r vå r a tj ä n s t e r b ät t r e ä n vå r a ko n k u r r en t e r s å ä r d e t fr i t t fr a m at t h a n d l a u p p tj ä n s t e r n a på d e n p r i vata m a r k n a d e n .”

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

– Vi valde medvetet att kalla våra värdeord för förhållningssätt. Jag anser att värderingar är något personligt och inget som en ledning eller VD kan besluta om, men vilket förhållningssätt vi ska ha till varandra och till våra kunder för att nå våra mål och arbeta mot vår vision, det kan vi besluta, förklarar Susanne Rosenqvist.

T r e m e da r b e ta r e ko m m e n t e r a r : ”At t lyf ta d e g o da e x e m pl en ä r nyc k el n ” ”Jag har tidigare jobbat i det privata näringslivet, men valde medvetet att söka mig till en offentlig förvaltning för att jag tyckte det verkade spännande att vara med i en stor förändringsprocess. När jag kom hit hösten 2007 var arbetet redan i gång och mitt uppdrag blev att bygga en kommunikationsplattform utifrån den nya organisationen.

Med min bakgrund är det självklart att tänka i kund- och säljtermer och utmaningen blev att införa ett varumärkestänk i en offentlig förvaltningsorganisation, en inte helt enkel uppgift.

För oss handlar varumärkesprocessen mycket om att skapa en ”vi-känsla” och att hela tiden informera och tydliggöra den röda tråden. Det här är ju ett långsiktigt arbete, men min uppgift som kommunikationsansvarig är att lyfta fram de goda exemplen och fokusera på allt det som fungerar bra.”

Maria Karlfeldt Granberg, kommunikationsansvarig.

” Va ru m ä r k es i n ri k t n i n g va r n åg ot ny t t” ”Vi genomgick en stor förändring och i dag har vi en helt annan organisation än den jag arbetade i tidigare. Det är alltid svårt när man ska förena olika kulturer, där många har sina fasta roller och mönster. Anledningen till att vi har lyckats så bra tror jag är att vi redan från början kom fram till ett gemensamt förhållningssätt och en vision att arbeta efter. Vi är stödet i staden och det säger väldigt mycket om vad jobbet går ut på.

Att tänka varumärke var däremot något nytt. Men jag tror det ger en styrka i sättet att förhålla sig till sina kunder. Det handlar ju helt enkelt om hur folk som utnyttjar våra tjänster ska uppfatta oss. Att jobba varumärkesinriktat är dessutom roligare och för mig som chef blir det enklare. Med hjälp av visionen och förhållningssättet blir det tydligt hur vi ska agera.

Belöningen blir sedan den positiva respons vi får från våra kunder. Regelbundna mätningar sporrar oss att bli bättre och bättre.”

Stig Kelmeling, enhetschef.

”Jag ä r en s to lt en t r epren ö r ” ”Eftersom jag arbetar med både intern utbildning och kundundersökningar har jag direkt i mitt arbete kunnat se hur mycket duktigare vi har blivit i vårt jobb.

Vi arbetar som entreprenörer idag, vilket gör att vi växer som medarbetare, och det skapar både stolthet och arbetsglädje. För mig personligen var det inga problem att se oss som varumärke. Och att våra prestationer mäts tycker jag bara är häftigt.

Om jag vill göra ett professionellt arbete måste jag ju veta om jag gör rätt, man får bara inte ta kritik personligt.

För våra kunder är ju detta bara positivt. De får en bättre produkt och känner sig trygga med oss, och själva förbättrar vi oss hela tiden. Jag tror många tycker arbetet är mycket roligare nu när vi ser resultat av det vi gör.”

Margareta Carlstedt, administratör.

LEDA MOT VARUMÄRKESMÅL Ledarskapsperspektivet Precis som med affärsmålen behöver du som ledare sätta varumärkesmål och mäta måluppfyllelse. Du behöver premiera resultat och initiera åtgärder om målen inte uppfylls.

Utmaningar • Att mäta rätt saker och sätta rätt mål.

• Att kunna motivera en budget för regelbundna mätningar.

• Att se till att informationen från mätningarna omvandlas till kunskap och åtgärder.

Kritiska framgångsfaktorer • Utveckla rutiner för att arbeta med brand score cards och varumärkes KPI:er.

• Länka varumärkesmätningar till affärsresultat.

• Koppla avrapportering av interna och externa varumärkesmätningar till affärsrapporteringsprocessen.

• Etablera forum och rutiner för att kommunicera resultatet från varumärkesmätningarna.

• Etablera rutiner för att säkerställa att insikter från varumärkesmätningarna omvandlas till åtgärder.

om fö re tag e t Intraservice svarar för drift och teknisk support av kommungemensamma system och tjänster. Dessutom levererar man administrativa tjänster inom ekonomi, HR- och telefoniområdet till stadens olika verksamheter. Genom den så kallade Supportportalen kan kommunens personal få datorhjälp, driftinformation samt assistans när det gäller beställningsblanketter och licensfrågor.

Intraservice skapades 2006 genom att man slog samman det tidigare ADB-kontoret med ett antal administrativa funktioner som tidigare varit spridda på olika förvaltningar. Syftet var att skapa effektivare rutiner och bättre service.

Intraservice har 350 anställda.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Fo t o g r a f J o a k i m K l i n g

Case 09 – EDB*

Att leda förändring med varum ärket i fokus Intervju med Henrik Back, Divisionschef Consulting

M å n ga fö r e tag vä x er g en o m u ppkö p. En s t r at eg i ä r at t l åta d e u ppkö p ta bo l ag en v er ka m ed s i n a u rs pru n g l i ga va ru m ä r k en m en t i l l s lu t ka n H EL H ETEN b l i fö r s pr e t i g o ch d en tota l a i d en t i t e t en b l i ot y d l i g. V i d e t t o ch sa m m a t i l l fä l l e b es tä m d e ED B - KON C ERNEN* at t ko n v ert er a a l l a s i n a bo l ag t i l l ED B. H en ri k Back l ed d e REB R A NDINGEN fr å n dåva r a n d e G u i d e t i l l ED B.

ler än 300 medarbetare

sitter förväntansfulla i en av Svenska Mässans hallar i Göteborg. Sorlet lägger sig och Henrik Back stiger upp på scenen, hälsar alla välkomna och ger en kort introduktion till dagens event och den stora förändring företaget står inför. Nästa gång alla medarbetare stiger in på sin arbetsplats heter företaget inte längre Guide utan EDB. Alla företagsledare som genomgått en liknande förändring vet att arbetet kräver ett tryggt och tydligt ledarskap för att resultatet ska bli bra.

EDB är ett av Nordens största ITföretag och ägs bland annat av norska Telenor och är noterat på Oslobörsen.

Verksamheten har till stor del byggts upp genom uppköp av entreprenörsdrivna företag runt om i Skandinavien. De flesta av de uppköpta bolagen hade tidigare agerat under sina ursprungliga namn, arbetat mot sina egna visioner och levt efter egna värderingar. Kort sagt hade varje varumärke haft egna positioner på en fragmenterad marknad, så även Guide i Göteborg.

– Guide hade en väldigt stark position i våra kunders medvetande, alla visste vad vi stod för och vad vi kunde leverera.

Vi hade också en väldigt stark kultur

inom Guide och det är klart att beskedet att vi skulle heta EDB rörde upp en del oro hos våra medarbetare, säger Henrik Back, som i egenskap av dåvarande VD för Guide hade uppdraget att genomföra och leda förändringen. va rum ä rk esk a pita l e t syn l i gt

Även om de flesta medarbetare på ett företag inte talar i termer om varumärkeskapital, blir insikten om hur mycket ett varumärkes kännedom och image betyder för företagets affärer uppenbar när en förändring av det här slaget står för dörren.

– Egentligen är det ett perfekt tillfälle att prata varumärke med alla för intresset är på topp, förklarar Henrik Back. Sinnena är vidöppna och frågeställningarna blir självklara: ”Hur ska kunderna hitta oss nu när vi får ett annat namn? Hur ska marknaden veta att vi är lika duktiga som tidigare, nu kommer ingen veta vad vi är eller vad vi kan?”

Drivkraften bakom beslutet att genomföra en namnändring på alla företag i koncernen var den ökade konsolideringen i IT branschen. Stora bolag kräver att allt färre konsultföretag tar allt större uppdrag. Flertalet av EDB:s största konkurrenter jobbade parallellt med att se BR A N DL E A DE R SH I P. SE

Fo t o g r a f J o a k i m K l i n g

”Genom at t använ da den visu ell a fö r än d rin gen som m etafo r fö r d en affärsm ässi ga fö r än d rin gen VAR d et rel ativ t en kelt Fo t o g r a f J o a k i m K l i n g

at t kom muni cer a vad det VAR vi VILLE åstadkom m a o ch varfö r.”

över sina affärs- och varumärkesstrategier så tempot var högt och frågan angelägen.

De strategiska riktlinjerna drogs upp av koncernledningen i Oslo och satsningen samlades under parollen One improved EDB. Målen var att skapa ett mer strömlinjeformat internt samarbetsflöde, bättre koordinering av marknadsföring och försäljningsaktiviteter samt öka den visuella närvaron för EDB varumärket.

– Förändringen var på många sätt helt naturlig, säger Henrik Back. Jag minns ett tillfälle då vi var flera VD:ar från BR A N DL E A DE R S H I P. S E

olika bolag inom EDB som gemensamt träffade en potentiell kund och där vi alla la fram olika visitkort på konferensbordet i början av mötet. Det gav i alla fall inte intrycket av att vi var välkoordinerade, tillägger han med ett leende. i m pl e m en teri n g i fl er a s teg

Förändringsprocessen var väl förberedd och indelad i flera steg. Initialt träffades 120 av EDB:s högsta chefer på en konferens där den övergripande planen för EDB:s rebrandingprocess presenterades.

Koncernledningen gick igenom den övergripande affärsstrategin och ambitionen att ta en ledande position i Norden. Genom att samla ihop och förtydliga koncernens erbjudande kunde EDB med trovärdighet positionera sig som en partner som levererar en totallösning. På konferensen presenterades också EDB:s nya varumärkesstrategi, tillsammans med en uppgraderad logotyp och visuell identitet.

Ansatsen var tydlig – brandingens uppgift var att ska stödja och förtydliga affärsstrategin, med siktet inställt på tillväxt.

Som i allt förändringsarbete blir en strategi inte bättre än sitt genomförande. Den ansvariga lokala ledningens förhållningssätt till rebrandingen är helt avgörande för resultatet. Den VD som ser kraften i att använda den nya varumärkesstrategin med den nya visuella identiteten som motor och pedagogisk ledstjärna i förändringsarbetet, märker snabbt hur symboler kan användas för att kommunicera och bära ett större budskap.

– Genom att använda den visuella förändringen som metafor för den affärsmässiga förändringen var det relativt enkelt att kommunicera vad det var vi ville åstadkomma och varför, förklarar Henrik Back. Konkret handlar det om att bygga den interna kommunikationen på budskapet: ”Vår gamla symbol står för vårt gamla sätt att arbeta och vårt gamla erbjudande och för att manifestera vårt nya erbjudande och vårt nya sätt att arbeta har vi utvecklat en ny symbol.

För att koppla den visuella förändringen till en verklig förändring kommer det krävas en intern förändring av var och en av oss för att vi ska uppfattas lite annorlunda av våra kunder och andra målgrupper”. Vi använde genomgående detta budskap för att alla medarbetare skulle börja tänka i nya banor, berättar Henrik Back. l a n seri n gse ven t

Nästa fas i det interna implementeringsarbetet var att anordna lokala event för att sjösätta den nya strategin på alla bolag inom EDB. Här valde EDB centralt att överlåta ansvaret till de lokala cheferna.

– Friheten vi fick var positivt eftersom vi då kunde skräddarsy upplägget helt efter våra förutsättningar. Guide var som sagt ett starkt etablerat varumärke både ute på marknaden och internt hos våra medarbetare, därför kände vi att vi var tvungna att gå varsamt fram för att alla skulle köpa in på den nya strategin. Så här i efterhand kan jag bara bekräfta att det var rätt tänkt, summerar Henrik Back.

Innan eventet på Svenska Mässan hade ledningsgruppen tillsammans med de affärsansvariga cheferna varit med och utvecklat arbetsmaterialet som senare

skulle fungera som bas i det lokala implementeringsarbetet.

– Egentligen började implementeringen redan i denna fas eftersom alla chefer fick möjlighet att bekanta sig med strategin på ett konkret sätt. Vi gick igenom den nya visionen, EDB:s mission och värderingar och genom övningarna fick vi möjlighet att i dialogform diskutera konsekvenserna av den nya strategin.

På så sätt blev cheferna bättre rustade att svara på frågor från övriga medarbetare. m otiver a d e m eda r be ta re

När Henrik Back gått ner från scenen efter att ha hälsat alla välkomna satte han sig ner vid ett bord och deltog i övningen tillsammans med alla andra. En symbolhandling som visade att ingen står över arbetet som låg framför. Alla medarbetares insatser är lika mycket värda och alla har något att tillföra till en förändringsprocess när bilden av ett företag ska förändras. Övningen genomfördes under fyra intensiva timmar och det omedelbara resultatet var en organisation som under koncentrerande former gjorde sig redo att ta sig an och bidra till förändringen. Resultatet från företagets egen uppföljning visar att en majoritet av medarbetarna ansåg att övningen gett dem mycket god förståelse för den nya strategin och att de kände sig väl förberedda och motiverade att genomföra förändringen.

LEDA VA RUMÄRK ESSTR ATEGISK T UTVECK LINGSA RB ETE Ledarskapsperspektivet Ha förmågan att locka fram visionära idéer ur företagets chefer och sedan ena dem runt en varumärkesstrategi som skapar långsiktig affärsnytta och differentiering.

Utmaningar • Att få hela företagsledningen att förhålla sig till varumärkesstrategin som en affärsfråga.

• Att få hela företagsledningen att enas om syfte och nytta med en varumärkesstrategi ur ett internt och externt perspektiv.

• Att konkretisera en särskiljande och värdeskapande strategi bortom klichéer och självklarheter.

Kritiska framgångsfaktorer • Genomföra en grundlig intern och extern varumärkesanalys.

• Att tillsammans med resultatet från nulägesanalysen omvandla insikter från identifierade trender och bakomliggande drivkrafter till varumärkesstrategiska scenarier.

• Att koppla ihop den affärsstrategiska diskussionen med relevanta varumärkesstrategiska frågor.

om f ö re tag e t *Efter en fusion mellan EDB, ErgoGroup och SYSteam verkar koncernen idag under namnet EVRY. EVRY är Nordens näst största IT-tjänsteföretag. Genom 10 000 medarbetare levererar EVRY dagligen IT-tjänster från 50 städer i Norden till ungefär 14 000 kunder i offentlig sektor och det privata näringslivet. EVRY är börsnoterat på Oslobörsen med Posten Norge och Telenor som största ägare.

• Göra det enkelt för alla att förstå.

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Case 10 – SCA/ TORK

Att leda globalt varum ärkesarbe te Intervju med Frida Ohlander, Global Brand Manager Tork

D e s en as t e å r en h a r Fri da O h l a n d er a r b e tat m ed at t u t v ec k l a To rk t i l l e t t g lo ba lt va ru m ä rk e. U ppd r ag e t h a r i n n eb u ri t en e ta b l eri n g av e t t G lo ba l B r a n d Ma n ag e m en t T e a m , u t v ec k l i n g av en ny va ru m ä r k es pl at t fo r m sa mt en i n t en s i v i n s i k ts ja k t b l a n d d i s t ri b u tö rer o ch s lu t ku n d er.

c a h ar u n der l ån g ti d

och med god lönsamhet byggt upp varumärket Tork på den europeiska marknaden. Den första registreringen av varumärket Tork gjordes redan på 60-talet inför lanseringen av A-tork. A-tork var en innovativ produkt och då den överlägset bästa avtorkningsduken för industriellt bruk vilket snabbt gjorde den till en succé.

Efter framgången med A-tork fortsatte SCA lansera nya produkter med Tork som suffix i de olika produktnamnen.

SCA utökade också löpande innehållet i sitt sortiment genom att köpa upp europeiska företag med kompletterande produkter i sina portföljer. För att konsolidera erbjudandet till marknaden fattades slutligen beslutet att använda BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Tork som SCA:s gemensamma varumärke för hygienlösningar, avsett för professionella användare på den europeiska marknaden.

G lo ba lt va rum ä rk es te a m

För att växa utanför Europa fortsatte SCA att köpa upp andra varumärken på strategiska marknader runt om i världen och för att få full utväxling på dessa investeringar fattades beslutet att i nästa steg satsa på ett globalt varumärke. Baserat på tidigare framgång och den inarbetade positionen på den europeiska marknaden föll det självklara valet på Tork.

I linje med att gå från en multi brand strategi till en single brand strategi och fokusera på att utveckla ett globalt varumärke började nu arbetet med att fasa ut

de lokala varumärkena och ersätta dem med Tork. Samtidigt behövde ledningen centralt och lokalt flytta fokus från produktförsäljning till försäljning av helhetslösningar. Strategin att erbjuda sina kunder helhetslösningar – det vill säga produktsystem, utbildning och andra mer kunskapsintensiva tjänster istället för enbart produkter – är en långsiktig satsning för att komma bort från prisfokuseringen på en allt mer konkurrensutsatt marknad. Strategin har inneburit att varumärket Tork behövt positioneras om så väl på marknaden som internt.

Det har därför varit nödvändigt för organisationen att sätta sig in i och på ett djupare plan bättre förstå både kundernas affär och behov, men också deras kunders behov i sin tur. För att leda utvecklingen

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

skap av varumärket, var upprättandet av GBMT oerhört viktigt, förklarar Frida Ohlander.

GBMT träffas kontinuerligt och fattar strategiska beslut som rör utvecklingen av varumärket Tork. Genom GBMT:s medlemmar och lokala ambassadörer får gruppen också direkt återkoppling på hur det lokala arbetet med att implementera strategin fungerar.

Segm en teri n gsproj ek t

Eftersom uppdraget för brand management inte enbart är att befästa och utveckla ställningen som ett globalt varumärke utan samtidigt positionera Tork som ett kundfokuserat varumärke som erbjuder helhetslösningar, föregicks det strategiska varumärkesarbetet av ett om-

fattande segmenteringsprojekt. Arbetet resulterade i att verksamheten nu fokuserar på att utveckla och marknadsföra produkter och tjänster mot fem kundsegment; hotell, restaurang, kontor, industri och sjukvård. Med de fem segmenten som utgångspunkt utvecklade sedan GBMT en ny varumärkesplattform. Som för många andra företag som gör en förflyttning från produkt- till kundfokus blev de interna utmaningarna tydliga.

– Vi gör definitivt en intern förändringsresa genom vårt varumärkesarbete, säger Frida Ohlander. Förändringen är en stor utmaning för alla som arbetar med varumärket Tork. För att använda en intern beskrivning så handlar det om att gå från en close to factory-mentalitet till en close to customer-mentalitet. Historiskt har

© SC A / To r k

av varumärket etablerades ett globalt varumärkesteam, Global Brand Management Team (GBMT).

– När SCA beslutade att göra Tork till ett globalt varumärke började ett intensivt varumärkesstrategiskt utvecklingsarbete inom affärsområdet där Tork ingår, berättar Frida Ohlander. På grund av vår långa och gedigna historia på den europeiska marknaden finns det en intern stolthet och lojalitet till varumärket. De flesta medarbetare i Europa känner till historien om Tork och att varumärkets utveckling är en del av SCA:s strategiska arbete med att positionera och differentiera sig som ett modernt hygienföretag.

För att säkra att alla delar av vår nya globala organisation skulle få förutsättningar att utveckla samma känsla och ägar-

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

S tö d fr å n h ö gs ta l ed n i n g en

Det är lätt att falla tillbaka till att enbart kommunicera produktegenskaper om det finns en sådan tradition, därför kommuniceras värdet av att ha ett starkt varumärke internt så ofta tillfälle ges. Även från högsta ledningen kommuniceras budskapet att starka varumärken är en viktig del i SCA:s affärsstrategi.

– Våra starka varumärken bidrar med värde för affären genom att vi får lojalare kunder och ett starkt varumärke skyddar oss från att drunkna i ett hav av liknande erbjudanden på marknaden, säger Frida Ohlander. Ett fokuserat varumärkesarbete skapar förutsättningar för Tork att befästa en unik global position som är relevant för våra kunder och på så sätt öka vår konkurrens- och intjäningsförmåga.

S tr ateg i på re m is s

I den nya varumärksplattformen beskrivs Tork som det varumärke som bäst förstår kunderna och bäst löser deras specifika behov. Eftersom den nya varumärkesplattformen bland annat skulle styra den framtida utvecklingen av produkter, tjänster och marknadskommunikation för en global marknad, var den lokala förankringen en viktig del av processen.

Vid ett flertal tillfällen skickades varumärkesplattformen på remiss till ledande chefer i de olika regionerna för att få deras syn på hur varumärket skulle utvecklas.

– En utmaning i arbetet att göra Tork globalt är att förutsättningarna och mog-

nadsgraden för den här typen av förändringar varierar på olika marknader.

För att skapa så bra förutsättningar som möjligt att hantera denna utmaning bemannades GBMT med varumärkesoch marknadsansvariga för respektive region. På så sätt underlättades utvecklings- och implementeringsarbetet avsevärt. Med SCA:s övergripande affärsmål och strategier som bas kunde vi med GBMT:s hjälp hämta in synpunkter och förslag på förändringar från ansvariga för respektive kundsegment och region. Det var också ett sätt att löpande förankra varumärkesplattformen, förklarar Frida Ohlander.

© SC A / To r k

vi varit väldigt produkt- och produktionsfokuserade. Den nya strategin kräver ett helt nytt synsätt på hur vi närmar oss våra kunder, säger Frida Ohlander.

”fr A m gå n gs ri k t i n n oVAt i o n s A r b e t e l ed er t i l l ö k A d d ifferen t i eri n g Vi l k e t i s lu tä n dA n s tä r k er SC A o ch VA ru m ä r k e t to r k .”

SC A ä r ga r a n ten

Varumärket SCA och varumärket Tork har olika roller mot marknaden. Om varumärket Tork i första hand står för hygienlösningar för den professionella marknaden så är varumärket SCA garanten för innovation och hållbarhet.

– Det är inte en uppgift för varumärket Tork att driva SCA-koncernens övergripande budskap men synergin fungerar bra, säger Frida Ohlander. Tork kan behålla sin tydlighet och svara upp mot mer specifika kundbehov inom hygien och SCA tillför värden inom hållbarhet och genom sin storlek.

D i fferen ti eri n g g en om i n n ovat i o n

För att säkra ett långsiktigt värdeskapande baseras SCA:s strategiska innovationsarbete och varumärkesutveckling på globala trender och insikter om morgondagens kundbehov. SCA lägger därför betydande resurser på marknad- och kundanalys och de insikter som genereras

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

är direkt kopplade till företagets innovations- och produktutvecklingsprocesser.

För att ytterligare säkerställa att varumärkesplattformens alla dimensioner, även personlighet och emotionella värden, integreras i produktutvecklingsprocessen för Tork, initierade Frida Ohlander en genomlysning av den befintliga processen. Produktutvecklingsprocessens olika utvärderings- och beslutspunkter gicks igenom utifrån ett varumärkesperspektiv och resulterade i att processen kompletterades med ett antal steg.

– Ett framgångsrikt innovationsarbete leder till ökad differentiering, vilket i slutändan stärker SCA och varumärket Tork, förklarar Frida Ohlander. Med tanke på den förflyttning vi vill göra med Tork är det viktigt att säkerställa att varumärkets DNA inte bara byggs in i de fysiska produkterna, utan även i våra tjänster.

”M ed ta n k e på d en fö r fly t t n i n g v i v i l l g ö r a m ed To r k ä r d e t v i k t i gt at t sä k ers tä l l a at t va ru m ä rk e ts DN A i n t e ba r a byg gs i n i d e f ys i s k a pro d u k t ern a , u ta n äv en i vå r a tjä n s t er.”

ributörer att sälja helhetslösningar måste vi förstå hur de arbetar och vilka behov deras kunder har, säger Frida Ohlander.

Den insikt vi får när vi är ute är ovärderlig också i den interna implementeringsprocessen. Att ha besökt kunder och olika marknader ger trovärdighet och stärker det interna varumärkesbudskapet. Som brand manager i en stor organisation måste man vara beredd på att det finns öar av starka åsikter som kräver väl grundade och dokumenterade resonemang.

Ku n d bes ö k sk a pa r i n si k t

Va rum ä rk esd riven o rga n isati o n

Varumärket Tork säljs via distributörer och Frida Ohlander berättar att hon de senaste åren gjort drygt 100 externa besök hos distributörer och slutkunder.

Parallellt med det har hon intervjuat ett stort antal medarbetare världen över.

– För att få bra kundinsikt räcker det inte att läsa rapporter. Vi som sitter på huvudkontoret behöver också ut och besöka våra kunder. Om vi ska få våra dist-

För att skapa en varumärkesdriven organisation har brand management centralt tillsammans med GBMT initierat en rad olika implementeringsaktiviteter. Utbildning och träning är ett sätt att säkerställa att varumärkesplattformen fungerar som en naturlig utgångspunkt för beslut och handlingar i vardagen, och har därför varit en bärande del av implementeringsarbetet. Med hjälp av ett train-the-

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

trainer upplägg flyttades ägandeskapet av strategin ut till olika delar i organisationen och till olika länder.

– Ägandeskapet av strategin måste finnas ute i organisationen. Vi förstod också tidigt att för att lyckas så måste det finnas en viss flexibilitet inbyggt i ett globalt varumärke för att det ska vara relevant för olika segment på olika marknader. Samtidigt får vi naturligtvis inte bli allt för alla, säger Frida Ohlander. Den grundläggande känslan, personligheten och kundnyttan måste vara den samma var man än kommer i kontakt med Tork.

Det har varit ett viktigt budskap i vårt implementeringsarbete.

I implementeringsarbetet har SCA förutom train-the-trainer metoden använt rollspel, dialogövningar och olika typer av workshops. Implementeringen har hittills omfattat nyckelchefer och marknadsteamen i de olika regionerna runtom i världen. Näst på tur står bolagets alla säljare. För externa partners, som kommunikationsbyråer, anordnas varje

© SC A / To r k

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

”fö r at t lyck as så m åste d et finnas en viss flexi bi litet i n byg gt i e t t g lo ba lt va ru m ä rk e fö r at t d e t sk a va r a rel e va nt fö r o l i k a segm ent på o l i k a m a rk n a d er.”

år en Brand Day. Syftet är att gå igenom och förankra gemensamma strategiska mål samt specificera aktivitetslistor för att säkerställa att alla nyckelpartners har en total översikt av framtida visioner och målsättningar. Även varumärkesstrategin och allt kommunikationsmaterial som producerats under året gås igenom.

– Här får vi möjlighet att visa upp och diskutera vad som är on brand och vad som inte är det. Eftersom kommunikationsmaterial är så konkret så blir det en väldigt tydlig, intressant och ibland kanske lite smärtsam process. Eftersom målet är att skapa ett ledande globalt varumärke med en unik position, så måste vi säkra att varumärkets uttryck och identitet är de samma i alla kontaktytor mot marknaden, säger Frida Ohlander.

Ku nsk a ps överfö ri n g

Under varumärket Tork ryms ett brett utbud av produkter och tjänster och en av utmaningarna för att bygga ett enhetligt varumärke har varit att överföra kunskap om en ledande marknads erbjudande till övriga marknader på ett effektivt sätt.

I USA har Tork länge varit ledande inom lösningar för restauBR A N DL E A DE R S H I P. S E

rangsegmentet och inom Europa har Tork haft en ledande position inom publika badrum. Det har därför varit en prioriterad del av det interna implementeringsarbetet att säkra att kunskap och erfarenhet överförs från respektive ledande marknad till andra marknader. På så sätt har SCA kunnat utveckla en global expertis som kan erbjuda kunderna de mest attraktiva lösningarna för deras specifika behov.

– Vår förmåga att sprida kunskap mellan marknader bidrar naturligtvis till att bygga varumärket Tork globalt eftersom skillnaderna mellan hur varumärket uppfattas på de olika marknaderna successivt jämnas ut. En annan fördel är att vi snabbare kan komma ut på marknaden med nyheter. En effektiv lanseringsprocess bidrar till stora kostnadsbesparingar vilket är ytterligare en positiv konsekvens och ett sätt att kapitalisera på vårt globala varumärkesarbete, förklarar Frida Ohlander.

Fr a mti da u tm a n i n ga r

Den framtida ledarutmaningen för det globala varumärkesarbetet handlar om att fortsätta utvecklingen av ett fokuserat och differentierat helhetserbjudande för att tillfredställa behoven

LEDA BRAND COUNCIL/ BRAND BOARD Ledarskapsperspektivet Som ledare och ansvarig för ett Brand Council måste du ha förmågan att leda en grupp människor med helt olika fokusområden och ena dem runt varumärkesfrågorna.

Utmaningar • Säkra resurser så att beslutade åtgärder blir genomförda.

• Behålla ett långsiktigt fokus och inte fastna i taktiska detaljer.

• Säkra att alla medlemmar i rådet har samma varumärkesstrategiska kunskap och förståelse.

Kritiska framgångsfaktorer • Etablera ett Brand Council med medlemmar som har makten att styra över varumärkets alla Experience Drivers. Säkra att det finns en koppling till företagsledningen.

• Säkra att Brand Council löpande har tillgång till färsk marknads- och affärsinformation.

inom det professionella hygienområdet, men också om att fördela de varumärkesbyggande resurserna på en rad olika områden.

– För att ytterligare kunna kapitalisera på vårt globala varumärke behöver vi kunna hantera och tillfredsställa behoven på mogna marknader inom snabbväxande ekonomier i kombination med att vi måste hantera en ökande andel globala affärer.

Vi måste också löpande hitta nya smarta sätt att tillfredställa våra slutkunder och initiera aktiviteter för att skapa en pull effekt på marknaden, avslutar Frida Ohlander.

om fö re tag e t SCA utvecklar, producerar och marknadsför personliga hygienprodukter, mjukpapper, förpackningar, tryckpapper och sågade trävaror och säljer produkterna i fler än 100 länder och har cirka 45 000 anställda.

• Gör Brand Council beslutsmässigt så att det får rätt status och verkligen kan påverka de långsiktiga frågeställningarna.

• Definiera varje medlems roll och ansvarsområde.

• Utvärdera alla aktiviteter som beslutas och initieras av Brand Council ur ett affärsperspektiv – hur bidrar de föreslagna aktiviteterna till att uppnå företagets affärsmål?

Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv finns det? Kan du identifiera fler utmaningar och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter får du och vilka slutsatser kan du dra från dina svar? Välkommen att fortsätta dialogen på brandleadershipforum.se

Istock

92

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Välkom men at t fortsät ta dialogen på www. br an d le ad ersh i pfo rum .se

Den allt snabbare förändringstakten i vår omvärld och den ökande internationella konkurrensen, gör att effektiv tillgång på kunskap blir avgörande för framgång.

Vi har därför skapat ett forum där alla som arbetar med corporate branding kan hämta och dela med sig av inspiration och kunskap. Fokus kommer fortsatt ligga på att: • Definiera de varumärkesstrategiska ledarskapsperspektiven • Identifiera utmaningarna • Utveckla de kritiska framgångsfaktorerna Vi kommer bland annat bevaka nationella och internationella seminarier och konferenser, intervjua intressanta ledare som fattar beslut som på olika sätt påverkar företagets varumärke, vi kommer också länka till andra platser som ytterligare kan bidra till kunskapsutbyte och inspiration.

Visionen är att skapa en mötesplats för utbyte och inhämtning av – World class corporate branding knowledge.

Vi har tagit ett första steg och ser fram emot att fortsätta utvecklingen av forumet i samverkan med alla som vill bidra med varumärkeskompetens för ett konkurrenskraftigare svenskt näringsliv.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

93

Corporate branding in South Africa

By GILES S H EPH ERD, CH IEF E X ECU TIVE B R A ND A LIVE, J O H A NNES B U RG

Photo Graham McCowen

94

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

partners – brand alive

”It is no coincidence that the adoption of internal brand engagement and the projection of real and deliverable ideas to markets took place in tandem with technological advancements.”

uring the late 1980’s and the 1990’s, whilst the advent of corporate branding was taking serious hold elsewhere, South Africa limped way behind the developed countries of the world – the United States and major European countries in particular – on many levels. Cellular phone technology did not arrive in the country until 1993; emails weren’t widely used until 1995, when the internet first really became available. This was also a time when major film releases lagged by several months – or in some cases even up to a year behind their USA and European premieres.

It’s no surprise, therefore, that attitudes and trends in brands and branding were similarly lagging.

As with the advent and gradual maturation of corporate branding in the developed world, the focus during the 1990’s tended to be very much on visual identity design, and increasingly on the projection of brand positioning statements. The latter became significant as organizations realized the potential power of compelling words to attract and persuade people.

However it wasn’t until the end of the decade that it began to dawn on organizations in earnest that simply saying words

that sounded great was not enough, and that these actually reflected a promise that needed to be kept. In all too many cases the brands discovered that the statements they were making did not reflect the reality of their companies, customers were not enjoying the promised experience and disappointment was resulting.

Of course, it is no coincidence that the adoption of internal brand engagement and the projection of real and deliverable ideas to markets took place in tandem with technological advancements.

It literally used to take that long for ideas to effectively travel to South Africa, and with more immediate communication mechanisms becoming available, the gap began to close ever-more rapidly.

Concepts, case studies and learnings were suddenly aplenty and easily accessed. It is also in no small measure important to note that the South African business environment is particularly entrepreneurial and agile in its nature and, for the most part, new ideas are readily received and adopted.

The link between the discovery of the on-the-ground reality of a brand’s delivery system and abilities and the projection of

powerful, compelling ideas to an external market was fairly quickly made. However, the courage to invest properly in this area rested with the brave few, larger corporations initially. By around 2004, however, even this had matured extensively, and companies were re-organising their budgets en masse, and taking the brand journey inside became a serious focus. Still, there were many companies that needed to change their thinking from ‘educating’ to an approach of collaborating with their people to unearth results. And further still, to beginning the brand journey inside, rather than taking pre-determined solutions to people and trying to find ways to get them to buy in.

By this time brands such as Google had become the envy of executives and ordinary staff members alike the world over, not only for their earnings, sexy image and product, but especially for the way in which the entire organization was collaboratively developed as a workplace, intentionally designed to be an energetic, creative and fun place to be, and how this was publicly showcased. It was clear for all to see that there was a definite link between an engaged workforce, top talent attracted to the brand, outstanding product, custo-

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

Istock

mer delight and company performance.

South Africa joined the fully developed economies in the attitude that it’s all about the delivery of a promise the people want and make, and that an engaged brand is significantly more competitive.

When Employer Value Propositions (EVP) became a known phase and trend in the mid 2000’s, South African companies were right onto it, some in even groundbreaking ways. The holy trinity of branding started to take proper form; a core brand idea that was expressed (and equally focused) at an internal, customer and talent market.

The true impact of the development of branding as a vital professional discipline was evident when heave industrials – typically known for their reluctance to engage in brand development on any level – started not only taking the matter seriously, but took some surprising leads. One major BR A N DL E A DE R S H I P. S E

industrial manufacturing firm in particular not only recognized that the professional development and projection of its brand to customers would bring it into the ‘modern world’ and raise it head and shoulders above its competition, but took the brave step of beginning the entire project with a collaborative exercise personally involving every member of their 5,000 strong workforce. Whilst the insights and knowledge gained were directly used to not only change the name of the company and drive a new positioning and identity, management made the decision that their most serious problem – attendance issues on the production line, and its resultant cost on production quantity and quality – was actually an issue of brand engagement. As a consequence a rigorous, conversational engagement programme was established, differing from the simple financial incentive schemes that had existed previously. Almost immediately absenteeism declined notably.

Today South Africa screens films during the same months as their international release dates, and launched the iPad2 one month after its US release – a month before China, the largest internet community in the world. And brand leaders from the country are regularly giving keynote addresses at major brands and branding conferences around the globe, signifying that this market has gone from thought follower to thought leader on many levels.

A BO UT TH E COM PA NY Brand Alive is a leading international full service brand development consultancy, with a unique focus on developing brands through people.

Brand Alive is based in Johannesburg, South Africa.

Botswa na | K en ya | Na mibia | Seychelles | South Afr ica | Z a mbia | Z a nzibar

You Dr ea m | We Design

Stars of Africa är en exklusiv källa till upplevelser om du vill ta dig lite längre än till det välkända.

Våra destinationer är samtliga självupplevda och utvalda med största omsorg. Vi designar unika upplevelser för privata sällskap, ledningsgrupper och hela företag.

Välkommen att kontak ta oss för en personlig konsultation.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE Stars of Africa • Sweden • Tel: +46 31 762 45 50 • info@starsofafrica.se • www.starsofafrica.se

97

Istock

Ubunto

– Värdeordet som driver en nationell förändring Med hjälp av god planering, en vision och en varumärkesstrategi engagerades Sydafrikas befolkning för att leverera ett framgångsrikt Fotbolls-VM. Men uppgiften var mycket större än så. Eventet användes som en del i en långsiktig strategi att utveckla den internationella bilden av Sydafrika och samtidigt genom stolthet och framtidstro ena befolkningen.

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

”South Africa will deliver a world class event that will forever change the perception of the international community, and also ensure a lasting legacy for the people of Africa.”

ur skapar man förutsättningar för att en hel nation ska kunna leverera en positiv upplevelse för hundratals miljoner människor – några på plats i Sydafrika och andra framför TV-monitorer runt om i världen? Och hur skapar man dessutom en positiv upplevelse för en omvärld där många tvekade på Sydafrikas förmåga att framgångsrikt kunna genomföra ett så här stort event? Uppfattningar om bristande förmåga att organisera, risk för våld, stor kriminalitet och allmänt kaos var varumärket Sydafrikas tunga ok när planeringen inför fotbolls-VM startade.

Sydafrika tog sig an den här uppgiften med stor insikt om vad en framgång skulle betyda för att ena och ingjuta stolthet hos sydafrikanerna och hela den afrikanska kontinenten. Man satte också eventet i ett större perspektiv. Fotbolls-VM skulle bli en katalysator för en fortsatt nationell förändring. Med tanke på Sydafrikas historia, sågs eventet som ytterligare en milsten i byggandet av en modern, demokratisk nation. Beskedet att fotbolls-VM 2010 gick till Sydafrika togs emot med stor stolthet och entusiasm. Det var första gången i historien som ett fotbolls-VM skulle avgöras i Afrika.

För Sydafrikas del blev det en naturlig del i firandet av First Decade of Freedom och själva eventet startskottet för vägen framåt mot Second Decade of Freedom 2014.

Det stod tidigt klart att Fotbolls-VM erbjöd en plattform som kunde användas för att driva på den inhemska utvecklingen. Den uppmärksamhet som världen skulle rikta mot Sydafrika gav afrikanerna ett fönster där de fick möjlighet att berätta sin egen berättelse om sig själva, en motvikt till alla domedagsbeskrivningar som dominerar mediabilden av Afrika. Därmed fick de också möjlighet att punktera förutfattade meningar och på så sätt själva påverka bilden av sitt varumärke.

Sydafrika tog sig an uppgiften att bygga upplevelsen genom att engagera sina medborgare på ett sätt som många moderna företag inte kommer i närheten av. Det finns mycket att lära av deras me-

todiska och målmedvetna sätt att arbeta.

Alla verktyg i brandingens verktygslåda sattes intuitivt och medvetet in för att skapa ett framgångsrikt event.

Noggranna förberedelser Tidigt insåg man att för att nå målet behövde regering, den privata och offentliga sektorn och alla medborgare arbeta tillsammans. Redan 2005 instiftades därför ett forum, NCP (National Communication Partnership) med uppgift att utveckla ett strategiskt ramverk för all kommunikation, och skapa de bästa förutsättningarna för konsekvent nationell och internationell kommunikation.

Som underlag till varumärkesstrategin användes internationella undersökningsresultat som pekade på hur Sydafrika uppfattades i omvärlden och hur sydafrikanerna såg på sig själva. Undersökningarna bekräftade den förväntade bilden, men visade också att 89 procent av sydafrikanerna själva kände sig övertygade om att fotbolls-VM skulle vara bra för landet.

Det strategiska utvecklingsarbetet Eftersom sydafrikanerna själva hade en varierande tro på att de kunde genomföra ett framgångsrikt event, behövde den som var ytterst ansvarig, visa på vägen framåt och förse medborgare eller organisation med övertygelsen att detta går att genomföra. Här handlade det om att alla ledare tillsammans behövde visa sitt stöd för processen, tillsätta resurser och måla upp en gemensam vision som alla kunde sluta upp bakom. För att visa sitt stöd kommunicerade president Jacob Zuma ut budskapet till världen: ”South Africa will deliver a world class event that will forever change the perceptions of the international community, and also ensure a lasting legacy for the people of Africa” Presidentens budskap var lika mycket en engagerande målbild, som byggde stolthet och mod hos befolkningen, som det var ett löfte till omvärlden. I linje med

presidentens budskap blev ordet ubuntu ett nyckelbegrepp i varumärkesplattformen (i strategin användes ordet Brand pilars).

Ordet har sitt ursprung i Bantuspråken i södra Afrika och ses som ett klassiskt afrikanskt koncept. Det är ett gammalt afrikanskt förhållningsätt till sin nästa och innefattar betydelser som; medmänsklighet, respekt, generositet, omtänksamhet, osjälviskhet och tillit – ord som sammanfattar afrikanernas grundläggande identitet. Eftersom personer som Nelson Mandela och Desmond Tutu ofta använder ubunto för att beskriva sin syn på hur syd-afrikanerna bör förhålla sig till varandra, är det ett begrepp som lokalbefolkningen känner till och har stor respekt för. Ur ett varumärkesperspektiv är begreppet starkt. Det är unikt och det sammanfattar varumärket Sydafrikas själ på ett relevant sätt. På en kontinent där symboler, ritualer och storytelling är en naturlig del av kulturen blev ubuntu det kärnvärde som till stor del styrde det önskade nationella beteende som skulle skapa en positiv och välkomnande atmosfär för alla besökare.

I nationella kampanjer och i politiska tal uppmanades alla medborgare att bidra på bästa sätt i en ubuntu anda. I andra kampanjer lyftes alla som arbetade med olika former av förberedelser, allt ifrån infrastruktur till byggnation av de tio officiella fotbollsarenorna, fram som hjältar – Champions. Parallellt med detta arbete hade man fullt fokus på att säkra upp de områden där omvärldens förtroende var som lägst – säkerhet och organisation – för att förändra den långsiktiga uppfattningen om Sydafrika även på dessa punkter.

Sättet att skapa engagemang, stolthet och förflyttning av varumärket kanske inte skulle fungera i alla länder men för ett land som Sydafrika med sin historia, fungerade det utmärkt. Alla varumärkesarbeten måste ta hänsyn till sina förutsättningar – vare sig det gäller länder eller företag.

För att lyckas nå sina långsiktiga mål handlar det nu om Sydafrikas förmåga att fortsätta leva efter de värderingar och löften som manifesterades under fotbolls-VM.

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

Observe. Think. Elevate.

De tre orden är ryggraden i en process som lotsar utvecklingen av företagets kommunikativa plattformar genom det interna tyckandet och samtidigt förankrar en långsiktigt och konsekvent kommunikation.

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Fo t o g r a f M a j a K r i s t i n N y l a n d e r

partners – paradigm

strategic communication

Cecilia Hellichius, designstrateg på Paradigm, är just hemkommen från en resa till New York där hennes mentor, Rob Lawton, blivit invald i The One Club – Creative Hall of fame, tillsammans med storheter som Steve Jobs och Joe Pytka. Cecilia har sin bakgrund och utbildning i USA där hon även startade sin yrkesbana. Sejouren i USA följdes av arbete för den välrenommerade designbyrån Pentagram i London där Cecilia bland annat var inblandad i arbetet med att utveckla Star Alliance varumärke.

Erfarenheterna från åren på några av världens ledande kommunikations- och designbyråer födde en vision om att starta en byrå med ett mer internationellt synsätt än det som traditionellt hittas i Sverige.

– Min erfarenhet från både USA och England är att byråerna är väldigt fokuserade på att utveckla och förankra ett gediget strategiarbete innan kreatörerna börjar ta fram kommunikationslösningar eller design. I Sverige är byråerna väldigt måna om att lyfta fram sin kreativitet. Självklart ska en byrå vara kreativ men inte på bekostnad av en välgrundad strategi, säger Cecilia. Sedan tilltalas jag personligen mer av att vara tydligt specialiserad. Jag tror inte på tanken att erbjuda ”allt”.

I USA och England är det naturligt att olika specialistkompetenser sätts samman för att ge kunden bästa support.

En kunskapspartner Efter några år hemma i Sverige kom Cecilia att arbeta tillsammans med Thomas Kindström. Både Cecilia och Thomas brann för det internationella perspektivet då Thomas hade gedigna erfarenheter som kommunikationsstrateg från stora uppdrag för företag inom exempelvis Volvo och Ericsson-koncernen.

Thomas hade även erfarenheter från internationellt arbete där han bland annat representerat Sverige i FN-relaterade sammanhang. Detta har definitivt influerat både synsätt och filosofi då arbete på den internationella scenen kräver stor insikt och förståelse för olika kulturella perspektiv.

Efter ett tag blev det uppenbart att båda gick och närde en gemensam dröm, att starta en kommunikationsbyrå som i större omfattning tog utgångspunkt i de strategiska kommunikationsbehoven. De upplevde båda att det fattades en pusselbit på marknaden. Det saknades en aktör som med affärs- och varumärkesstrategin i fokus kunde förse företagen

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

101

”Det är här vi kan se, känna och uppleva hur strategin tar sig ut i praktiken, och tydliggöra vilka budskap som stärker företagets position, särprägel och konkurrenskraft.”

med strategiska verktyg som säkerställer kommunikationsarbetet på samma strukturerade sätt som andra affärskritiska processer.

Målet var också att arbeta nära företagets ledande marknadsoch kommunikationsfunktioner. Att agera som en kunskapspartner i skeden när strategiskt viktiga mål och projekt skall implementeras. Exempelvis vid lanseringar av varumärken, produkter eller i utvecklingsarbetet av styrdokument för partners och återförsäljare. Behov som exempelvis internationella företag inom business-to-business har. 2008 förverkligade Cecilia och Thomas sin vision i den nya byrån Paradigm Strategic Communication.

Ett paradigmskifte – Initialt fick vi allt annat än en flygande start, säger Thomas Kindström, idag VD för Paradigm. En månad efter att vi startade byrån kraschade Lehman Brothers och utlöste en global finanskris.

Samtidigt var det ett perfekt test för vår affärsidé. Vår tes är just att arbetet med att utveckla nya strategier och tänka i nya perspektiv, i tuffa tider är det det som utmärker dem som är långsiktiga vinnare på marknaden, våra målkunder är just de företag som agerar så. Att vara strategiskt offensiv när marknaden är defensiv och sedan stå bättre rustad än konkurrenterna när det vänder kännetecknar expansiva och välmående företag. Vi upplever att vår tes höll väl då vi utvecklades positivt och expanderade redan år ett i en marknad där den traditionella byråbranchen upplevde ett stålbad.

– Det blev också uppenbart att vårt sätt att tänka var delvis nytt och stämde väl med de nya utmaningar våra kunder upplevde.

Nya tider kräver nya lösningar, eller ett Paradigm om du så vill, inflikar Cecilia.

Idag är Paradigm en stabil byrå med 10 anställda och med siktet inställt på fortsatt tillväxt. Byråns arbetssätt och filosofi attraherar precis den typ av uppdrag som Cecilia och Thomas såg framför sig. Strategitunga kommunikations- och designuppdrag från uppdragsgivare med komplexa erbjudanden i internationella organisationer och sammanhang. Ofta innefattar uppdragen många nivåer av beställare i flera länder.

– Den här typen av uppdrag passar oss perfekt. Vi brinner för att lösa kommunikationsproblem som kräver en smart förankringsprocess och lösningar som måste fungera på olika plan, säger Thomas. Vårt främsta verktyg är en väl definierad process för att utveckla kommunikativa plattformar. Att sammanfoga helheten och samtidigt tydligt målstyra sin marknadskommunikation är en utmaning som de flesta företag brottas med. Det är lätt att bli hemmablind eller dras ned i det operativa arbetet som oftast är intensivt och fördelat på få resurser i dagens slimmade organisationer.

Det finns många utmaningar i utvecklingsarbetet av ett företags kommunikation. Det blir lätt att många känner sig kallade och åsikterna går isär när varumärket skall kommuniceras. Att ställa sig utanför sina egna subjektiva föreställningar och väga in konsekvenser av olika vägval kräver både erfarenhet och en strukturerad process. Hur ska man hålla ihop helheten när 102

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

marknadsbolagen och de regionala marknadsfunktionerna drar åt olika håll? Hur kan man förhindra att göra avsteg från den långsiktiga strategin? Hur undviker man att ständigt kastas in i operativa ad hoc-lösningar? Detta är frågor Cecilia och Thomas ofta möter ute hos uppdragsgivarna.

– Bara de som antar utmaningen på ett strukturerat sätt kan möta den framgångsrikt, säger Thomas. Det går att säkerställa resultat om man har en tydlig karta och kompass.

– I de kommunikativa plattformar vi utformar får kunden ett handfast verktyg som säkerställer att det dagliga arbetet levererar på uppsatta affärsmål, oavsett om dokumentet avser en kommunikativ strategi eller vägledande riktlinjer för visuell identitet och grafisk profil, fortsätter Cecilia. Resultatet är ett dokument som varumärkeschefen, marknadschefen och alla andra som arbetar med att kommunicera företagets varumärke kan använda. En väldefinierad plattform väger in såväl rationella verksamhetsmål som värdebaserade fördelar och ger dem kontext och uttryck, förklarar Cecilia. Det är här vi kan se, känna och uppleva hur strategin tar sig ut i praktiken och tydliggöra vilka budskap som stärker företagets position, särprägel och konkurrenskraft. Med kommunikationsplattformen slipper man gissa eller debattera hur bilder borde se ut eller vilka budskap som man borde bygga kampanjer kring.

Nära samverkan med kunden – Grunden för Paradigms filosofi bygger på en interaktiv arbetsprocess där allt arbete sker nära kunden, ofta i workshopformat.

Målet är att alltid agera som en förlängd arm för uppdragsgivaren, säger Cecilia. Våra uppdragsgivare är oftast Senior Managers med en späckad agenda. Det har gjort att vi utvecklat ett arbetssätt där vi avlastar kunden.

– Vi arbetar utifrån en tydligt definierad agenda men söker mycket information på egen hand och avrapporterar sedan framsteg löpande. Då stegen i den strategiska processen är likartade i alla sammanhang kan vi ofta snabbt förutse var vi kan skaffa nödvändig information oavsett uppdrag eller vem vi arbetar för.

Något som ger kunden korta ledtider och en bred erfarenhetsbank att referera till. Att vi hjälper kunden formulera projektet och sedan snabbt är på spåret är feedback vi ofta får av våra kunder, förklarar Thomas vidare.

I centrum för Paradigms strategiska process finns en arbetsmodell i tre steg: OBSERVE/THINK/ELEVATE. Observe, står för insamling och analys av nyckeldata från marknad, konkurrenter och det egna företagets resurser. Think, rymmer strategiutveckling, positionering och ramverk för tonalitet i uttryck. Elevate, anger utvalda projekt och resultatmål eller områden där förbättringspotential identifierats. I centrum finns varumärkesstrategin som tjänar som kompass i egenskap av värdeplattform och avspegling av företagets affärsstrategi.

– Metodiken säkrar såväl de underlag som ligger till grund för beslut, som att nyckelpersoner involveras tidigt i arbetet, förklarar Thomas. Tanken är att kompetensutbyte mellan byrå och uppdragsgivare kan maximeras samtidigt som förankringsprocessen

Shut terstock

är inbyggd i varje steg. De fördefinierade stegen säkrar att slutresultatet är verifierat ur alla kritiska perspektiv och att strategin har en bred förankring i organisationen redan när den implementeras. Genom att ta tillvara kundorganisationens kompetens och resurser skapas en hög delaktighet och engagemang vilket är en mycket god förutsättning för att lyckas i det långsiktiga arbetet med att utveckla företagets varumärke i önskad riktning, förklarar Thomas vidare.

Eftersom arbetet ofta innebär att utveckla globala kommunikationslösningar och koncept tillsammans med internationella uppdragsgivare krävs att arbetsteamet på byrån har förståelse för de mångfacetterade perspektiven på uppdragen.

– Därför har det varit naturligt att rekrytera människor som delar vårt synsätt och kanske ännu viktigare, människor som kan bidra och komplettera olika aspekter av den kompetens som krävs i vårt arbete, säger Cecilia.

– Samtliga medarbetare på Paradigm har lång och gedigen erfarenhet av uppdrag av internationell karaktär. I teamet finns medarbetare med erfarenheter från några av Sveriges mest välmeriterade reklambyråer men också från kundsidan. Nyligen anställdes en engelskspråkig copywriter med bakgrund från både Home Depot och Hunter Douglas-koncernen i USA. Det gör att vi inte bara tillför kunskap om kommunikation utan också har stor förståelse för hur kundföretagens verklighet ser ut, avslutar Thomas.

Pa r ad i gms a r be ts sät t på 20 seku n der O b serve I research och analysfasen genomlyses marknad, konkurrenter, kundbeteenden och andra ingångsvärden i fördefinierade workshops. Här processas strategier och insamlade fakta med nyckelpersoner under inspirerande former

med högt i tak och mycket energi.

T h i n k Strategifasen sätter ramverket för hur kommunikation kan bidra till önskad uppfattning om varumärket. Här utforskas möjliga vägval, positionering och budskapsutveckling kopplat till identifierade målgrupper och deras fokus.

El evat e Alla delar som ryms inom

kommunikation kan inte kvantifieras. Här definieras de områden som kan lyftas med målet att skapa nya referensramar, eller om möjligt ett paradigmskifte. Slutligen utvecklas de idéer och kreativa koncept som omsätter strategi till verklighet.

om F ÖRE TAG E T Paradigm hjälper sina kunder att utveckla strategier och verktyg för att säkra varumärkeskommunikationen genom hela kedjan från interna intressenter till partners och återförsäljare. Paradigm bidrar också i arbetet att säkra varumärkeskommunikationen genom vägledande riktlinjer för visuell identitet och grafisk profil. www.pdgm.se

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

103

Bestående förändring kan bara skapas av människor som själva vågar utvecklas De allra flesta personer som tillträder en ledande befattning har någon lucka att fylla för att känna sig trygg med att utföra sitt nya uppdrag.

104

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

partners – lindström & göthberg e xecutive d evelopment

tt ta sig an ett VD-uppdrag är ofta en utmaning på många plan, likaså att ta sig an en ny uppgift i den roll man redan har. Att då samtidigt få möjlighet till egen utveckling gör stor skillnad både för den egna viljan och förmågan samt för verksamheten. En hundrameterslöpare skulle aldrig starta otränad och absolut aldrig utan att först ha värmt upp.

– Vi har träffat många chefer på hög nivå som tror att de är ensamma om sina upplevda brister, berättar Martin Lindström, VD på Lindström & Göthberg. Det är de givetvis inte. I själva verket är dessa personer ytterst kompetenta och behöver bara fylla på med kunskap eller nya perspektiv inom ett fåtal områden. Att utvecklas inom viktiga områden ger energi. Det skapar trygghet och säkerhet i att leda förändring.

Uppdraget blir mer lustfyllt och ledningen får ny kraft.

Att man inte tycker sig ha tid eller att man inte hittar något som passar i utbildningsdjungeln behöver inte vara ett hinder för utveckling. Lindström & Göthberg har vänt på logiken och specialiserat sig på att hjälpa företagsledare och andra nyckelpersoner i verksamheten att möta kritiska behov med rätt åtgärder precis när de behövs. Åtgärderna bildar ett individuellt program som kan passas in i en redan ansträngd agenda.

– Istället för att ha färdiga koncept och program för utveckling anpassar vi innehållet efter rådande behov. Vi arbetar med ett förstklassigt nätverk bestående av personer inom näringsliv och akademi samt enskilda rådgivare. Det kan handla om att få träffa företagsledaren som har ägnat år åt förhandlingar i Asien, att gå ett kort program på skolan som är bäst i världen på strategi i telecom-branschen eller att få skräddarsydd kunskap av en expert på finansiell ekonomi i M&As. Inom ledarskap

Ma rt i n L i n ds t rö m

J o ha n Göt hb erg

och personlig utveckling finns aktörer och möjligheter som passar de flesta behov.

Vi lägger en stor del av vår tid på att vårda och utveckla kontakter, både i Sverige och internationellt. Egen nyfikenhet och ingångar till väletablerade strukturer ger hela tiden nya uppslag och möjligheter. Med detta nätverk som grund skapas individuella program där de egna behoven matchas med skräddarsydda möten och andra aktiviteter med sikte på personliga

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

105

Istock

och affärsmässiga utmaningar. Nya insikter kommer sedan direkt verksamheten tillgodo, förklarar Martin Lindström.

En ny insikt kan göra hela skillnaden Ett individuellt utvecklingsprogram har flera unika egenskaper. Hög precision, flexibilitet i tid och möjlighet att nätverka utanför ramarna ger uppenbara fördelar jämfört med traditionella alternativ.

– När vi frågar företagsledare om vad de upplever som det allra viktigaste resultatet av ett program hos oss är det ofta en ny insikt, eller flera, som gör skillnaden. Insikten kan vara kopplad till företaget såväl som till personliga utmaningar. Personliga möten, utan generaliseringar eller kompromisser, bidrar till att tankarna omedelbart kan appliceras och skapa resultat i det egna företaget, säger Martin Lindström.

”I en ökad förändringstakt är personlig utveckling inte längre en lyx. Det är en nödvändig del i arbetet för att en verksamhet ska utvecklas framgångsrikt.”

106

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Förändringen tar sin början i ledningen De flesta är idag överens om att en stor förändring, till exempel en sammanslagning av två verksamheter, kräver både en tydlig riktning och alla medarbetares förståelse och engagemang. För att nå framgång krävs samtidigt en tydlig kommunikation med kunder och andra intressenter under resan. Ledarrollen blir avgörande för att detta ska lyckas.

– Utgångspunkten för den ledare som vill förstå vad som pågår hos andra är att förstå sig själv. Nya insikter kan fås genom att ta till sig andras feedback och lägga detta till egna erfarenheter. Ett medvetet och kraftfullt ledarskap formas när självinsikten och förmågan att förstå situationen får styra agerandet, förklarar Martin Lindström. Även en befintlig ledningsgrupp behöver säkra upp att man har rätt kompetens för en ny utmaning. Det kan handla om kunskaper, nya perspektiv på en viktig fråga eller utveckling av det egna ledarskapet. Ibland är behoven helt uppenbara och lätta att hantera. Ibland är det sådant som man inte vill skylta med, men som kan ha avgörande betydelse för såväl individens som verksamhetens framgång. En ledningsgrupp som plötsligt ställs inför en ny situation kan välja att lita på befintliga kunskaper och göra sitt bästa. Eller – se till att var och en vågar och kan bidra med nya infallsvinklar för bättre beslut.

Förändring kräver mod De personer som ska leda en organisation genom en förändring måste själva vara mogna för förändringen. Om man inte tror på eller till och med känner olust inför en förestående förändring kan man aldrig leda andra mot det uppsatta målet. Den ledare som menar allvar med förändring måste därför börja med sig själv.

Ben Bryant, professor i ledarskap på IMD i Lausanne talar om att alla människor söker efter betydelse och mening i tillvaron.

Invanda mönster, personliga relationer och känsla av tillhörighet är tydliga symboler för detta. Förändring kan utmana och hota det kända och invanda och därmed också självkänslan. Om vi ser förändring som ett hot reagerar vi defensivt och ibland direkt motverkande. Å andra sidan, om vi ser att det nya kan ge oss förutsättningar som överensstämmer med den önskade bilden av tillvaron välkomnar vi förändringen. Människor i en organisation har väldigt olika erfarenheter av tidigare förändring. Dessa erfarenheter ger upphov till beteenden, önskade eller oönskade. Detta är anledningen till att de personer som skall leda en förändring aktivt måste arbeta med förändringsmognad hos sig själva såväl som hos medarbetare i verksamheten. I en ökad förändringstakt är personlig utveckling inte längre en lyx.

Det är en nödvändig del i arbetet för att en verksamhet ska utvecklas framgångsrikt.

Långsiktigt kan bara människor som själva vågar utvecklas skapa effektiv och kreativ förändring.

– Vi vänder oss därför direkt till de individer som står bakom och som leder förändringar. Oftast handlar det om VD och andra ledande befattningshavare samt nyckelpersoner ute i verksamheten. På ett effektivt sätt skapas motivation, förståelse och kreativitet som kommer verksamheten tillgodo genom ett tryggt och tydligt ledarskap, avslutar Martin Lindström.

OM F ÖRE TAG E T Lindström & Göthberg hjälper sina kunder att lägga grunden för viktiga förändringar. Genom individuella utvecklingsprogram får VD eller andra personer i ledande ställning nya insikter, kunskaper och tillgång till ett unikt nätverk. Resultatet omsätts i ett tydligt ledarskap och framgång för verksamheten. www.lindstromgothberg.se

Istock

”EN NY INSIKT K A N G Ö R A H EL A SKILLN A DEN ”

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

107

Istock

Utnyttja varumärkets särskiljande värden i säljprocessen Erfarenheten visar att många företag inom business-to-business inte integrerar varumärkesstrategin med säljprocessen och säljkårens säljargumentation.

onsekvensen blir att företaget missar möjligheten att kapitalisera på sitt varumärke fullt ut.

Genom att ge sin säljkår en större förståelse för varumärkets affärspåverkande faktorer och träna dem i värdebaserad försäljning, kommer säljargumentationen på ett naturligt sätt att utgå från de särskiljande mervärden som företaget 108

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

definierat i sin varumärkesstrategi. På detta sätt får företaget både en effektiv intern förankringsprocess av varumärkesstrategin och en större ekonomisk utväxling på sin strategi.

– Den ökade förståelsen för hur de här sakerna hänger ihop ökar säljarnas förmåga att både göra avslut och förbättra lönsamheten i affären, ofta med flera pro-

cent, säger Henrik Lindgren, senior partner och en av grundarna till Globe Plus.

Frigör affärspotential När Henrik Lindgren och Patrik Baldemark var med och startade Globe Business Training var idén att hjälpa företag att identifiera, och sedan via träning, frigöra den affärspotential som ligger dolt i de mervär-

partners – globe plus

den som företag levererar men inte tar betalt för. Idag, efter snart två decennier, har de framgångsrikt levererat internationella affärsutbildningar till bland annat Ericsson, Skanska, Trelleborg och Alfa Laval. Fokus i Globes arbetssätt är anpassning och enkelhet, anpassning till kundens verklighet och enkelhet att omsätta kunskapen till verkliga resultat. Företaget fortsätter att expandera inom affärskonsulting och bytte nyligen namn till Globe Plus för att markera förändringen.

– Kärnan med affärsträning och simulering finns kvar men vi har utvecklat vårt erbjudande inom affärskonsulting, berättar VD Patrik Baldemark. Genom att förstärka vår organisation med seniorkonsulter med lång erfarenhet av företagsledning och organisationsutveckling, gör vi vårt erbjudande mer komplett för våra kunder som eftersöker en partner inom värdedriven affärsutveckling – med stort fokus på lönsamhet.

Simulering skapar förståelse För att medarbetare skall prestera ett än bättre resultat, krävs att de har rätt affärskunskaper för att förstå hur de kan påverka resultatet. Globe Plus har utvecklat flertalet affärsbaserade simulationsmodeller och företagsspel där deltagarna utifrån olika roller och affärsmässiga förutsättningar får fatta beslut som på olika sätt påverkar företagets lönsamhet. Affärsträningen går ut på att förstå och kunna arbeta med de tre fundamentala dimensioner som påverkar företagets lönsamhet; strategi, kompetens och genomförandeförmåga.

– Det är först när strategin är tydlig och väl förankrad, när rätt kompetens och resurser finns tillgängliga för att genomföra den, och när rätt aktiviteter lanseras som företag kan nå sin fulla lönsamhetspotential, förklarar Henrik Lindgren. Affärssimuleringar skapar snabbt, och på ett underhållande och engagerande sätt, gemensam förståelse och samsyn om vilka aktiviteter som skapar och leder till bra resultat.

Definiera nytta och värde Andelen tjänster i företagens erbjudande ökar konstant och för ett företag som inlett

sin förflyttning från att sälja produkter till att sälja lösningar uppstår ett antal utmaningar. Allt börjar inifrån med att identifiera de grundläggande existerande värdena som redan finns i varumärket, kartlägga graden av behovstäckning hos kund för existerande erbjudande för att sedan kunna utveckla ett leveransinnehåll som täcker behovet.

– Det handlar om förmågan att kunna definiera nytta och värde, förmågan att kommunicera det till kunden, och framförallt, att sedan säkerställa att kunden upplever värdet, säger Henrik Lindgren.

Value selling Ett effektivt sätt att skapa värde och nöjda kunder över tid är att initiera ett utvecklingsprogram med fokus på värdebaserad försäljning, Value selling. Value selling är ett förhållningssätt till säljprocessen som säkerställer att företaget argumenterar utifrån särskiljande mervärden, istället för att enbart fokusera på produktens egenskaper eller prestanda vilket är lätt för kunden att jämföra med andra leverantörer. Som utgångspunkt för ett Value selling program används bland annat företagets varumärkesstrategi.

– Mervärden möjliggör en bättre marginal under förutsättning att man kan påvisa värdet för kunden. Man undviker diskussioner som annars mest handlar om pris och rabatter. När det gäller försäljning av tjänster innebär det att öka förmågan att förpacka mervärdena på ett sätt så att de blir konkreta och lättare att kommunicera och sälja. Denna förmåga blir en allt mer avgörande konkurrensfördel i en affärsmiljö där en särpräglad och kompetensintensiv tjänsteleverans blir allt viktigare för att säkra företagens lönsamhet, avslutar Henrik Lindgren.

OM f ö re tag e t Globe Plus är ett företag som genom konsulting och träning hjälper sina kunder att öka sin lönsamhet.

Globe Plus etablerades 1997 och har kontor i Göteborg och London. www.globe-plus.com

”Det handlar om förmågan att kunna definiera nytta och värde, förmågan att kommunicera det till kunden, och framförallt, att sedan säkerställa att kunden upplever värdet.”

H ENRIK LINDGREN

PATRIK BA LDEM A RK

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

109

Istock

Ta med dina medarbetare på en Brand Safari™ på nästa konferens et strategiska utvecklingsarbetet är klart. Ledningsgruppen står enad bakom företagets varumärkesstrategi och känner sig redo att ta sig an den ökande konkurrensen på marknaden. På pappret. För att realisera den nya strategin behöver alla medarbetare engageras och få möjlighet att göra strategin till sin. För att få en långsiktig ekonomisk utväxling på strategin behöver alla medarbetare förstå bakgrund och syfte och dessutom kunna och vilja bidra genom att leverera i linje med företagets värderingar, särskiljande personlighet och varumärkeslöfte. För att få rätt förutsättningar att göra det behöver man bland annat kunna svara på frågorna: Varför ska kunderna välja vårt företag framför våra konkurrenter? Vilka är egentligen våra konkurrenter och på vilket sätt försöker de attrahera kunder? Vilka fördelar lyfter de fram? Vilka värden ska vi tillföra våra kunder i förhållande till våra konkurrenter?

110

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

Vilka värderingar hyllar vi på vårt företag och hur ska vi bete oss för att leva värderingarna? Vad behöver vi göra för att komma närmare vår vision?

Inlärning under roliga former Ett av det bästa och mest självklara tillfällena att skapa ett engagemang kring en ny strategi eller en förändring är på en kick-off eller konferens där samtliga medarbetare är närvarande. Möjligheterna att verkligen skapa ett internt engagemang beror på många faktorer och de gäller att ta kontroll över de viktigaste. Erfarenheten visar att sannolikheten för ett lyckat event ökar om medarbetarna har roligt samtidigt som de involveras i arbetet med att staka ut vägen till den nya framtiden. Ett sätt att göra det är arrangera en Brand Safari™.

Utforska tillsammans Ordet safari är Swahili och betyder resa eller expedition och det är precis det som

är syftet med en Brand Safari™ – att ta med deltagarna på en resa genom företagets varumärkesstrategi. Denna resa skapar möjlighet att tillsammans med sina kollegor utforska de faktiska konsekvenserna av den nya strategin. Resultatet är medarbetare med en ökad insikt om hur ett starkt varumärke bidrar till ökad konkurrenskraft, lojalare kunder och hur varje individ kan bidra till värdeskapandet. Samtidigt bidrar genomförandet av en Brand Safari™, precis som de flesta resor man gör tillsammans, med en ökad känsla av samhörighet och intern stolthet, två väsentliga byggstenar i en långsiktig utveckling av företagets varumärke.

Företagsanpassat koncept Konceptet är helt företagsanpassat och bygger på övertygelsen att pedagogiken med en aktiv dialog runt olika frågeställningar ökar förmågan till inlärning. Istället för att låta medarbetarna sitta passivt och

AK TUELLT

Människor har i alla tider använt symboler för att kommunicera viktiga budskap som en del i en överlevnadsstrategi.

lyssna till långa Powerpoint presentationer, ger en Brand Safari™ övning alla medarbetare möjligheten att direkt sätta sig in i strategin. Först genom att diskutera i mindre grupper och sedan under ledning av övningsledaren få ta del av hur diskussionerna har gått i de andra grupperna.

Denna spridning av respektive bords dialog ger bränsle till ytterligare diskussioner i hela företaget. Oftast fortsätter diskussionerna i fikapausen och under kvällens middag.

Underhållande analogier Dialogtekniken i sig är inget nytt, men det som gör konceptet unikt är att det framförallt utgår från varumärkesstrategiska frågeställningar. Dessutom ger konceptet inblick i hur vi människor på ett ursprungligt och naturligt sätt förhåller oss till symboler, ritualer, storytelling, stamtillhörighet med mera på ett underhållande och intressant sätt. Mellan övningspassen

presenteras varje nytt dialogämne med en kort analogi som beskriver hur varumärkesstrategiska frågeställningar kan kopplas till uråldriga mänskliga beteenden och hur dessa nedärvda sätt att förhålla sig till användningen av symboler, som del i en överlevnadsstrategi, inte har förändrats fram till idag.

Management rapport I flera övningar ombeds grupperna att skriva sina svar direkt på arbetskartorna som rullats ut på bordet, vilket betyder att värdefulla idéer och konkreta handlingsförslag finns kvar när övningen är genomförd. Detta underlag kan med fördel sammanställas och analyseras för att i nästa steg dokumenteras i en rapport. Innehållet i rapporten kan sedan ligga till grund för fortsatta diskussioner i ledningsgruppen, som underlag att använda för utveckling av den årliga affärsplanen eller som underlag för ett större utvecklingsprojekt.

kort fak ta om br and safari ™ Brand Safari™ är ett koncept som kan användas för att starta upp ett internt implementeringsarbete på en kick-off eller konferens. Att genomföra en Brand Safari™ tar cirka 3 timmar (inklusive pauser) och fungerar utmärkt för att på ett underhållande och aktivt sätt involvera alla medarbetare i företagets varumärkesbyggande process. Övningen kan genomföras med mellan 50 och 1 000 medarbetare samtidigt.

Från och med 2014 kommer Brand Safari™ och alla implementeringstjänster att marknadsföras av vårt dotterbolag, Brand Alive Sweden AB. Vill du veta mer, vänligen kontakta oss på hello@brandalive.se

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

111

VILL DU VETA HUR EN VARUM ÄRKESSTR ATEGI, EN VÄL DEFINIER AD VARUM ÄRKESPROCESS OCH ETT VARUM ÄRKESFOKUSER AT LEDARSK AP K AN ÖK A DITT FÖRETAGS KONKURRENSKR AFT? BOK A ETT INSPIRER ANDE SEMINARIUM FÖR DIN LEDNINGSGRUPP! FÖR MER INFOR M ATION KONTAKTA: TONY@LEIDENKR ANTZ.SE 0733 414 475

112

BR A N DL E A DE R S H I P. S E

R å d g iv n i n g , utbi ld n i n g oc h i n spi r at ion

St r ate g i- oc h proc e s sut ve c k l i n g

Om ditt företag behöver en extra injektion med kompetens i varumärkesfrågor kan vi hjälpa dig att skräddarsy insatser som fyller det identifierade kunskapsgapet. Insatsen kan anpassas utifrån en specifik person, en situation eller roll beroende på behovets karaktär.

Baserad på erfarenheten från en mängd tidigare uppdrag kan vi bistå med värdefulla råd som kan effektivisera beslutsfattande och genomförande.

För att varumärket ska fortsätta utvecklas behöver den befintliga strategin ibland uppdateras eller revideras. Vi bistår våra uppdragsgivare med erfarenhet, verktyg och arbetsmodeller för att säkra att företagets varumärkesstrategi bidrar till att utveckla en särpräglad, värdeskapande och attraktiv varumärkesupplevelse. Vi kan också hjälpa till att säkra att processen för att nå varumärkesmålen är så effektiv som möjligt.

I n d ivi d u el l r å d g ivn i n g Här utgår vi från ditt personliga utvecklingsbehov. Du kanske står inför en intern varumärkesutmaning som ledare och behöver råd och guidning för att känna dig tryggare i din roll.

Va rumä rk es s tr ateg i Med utgångspunkt från Brand Leadership Process™ arbetar vi tillsammans med vår uppdragsgivare fram en varumärkesstrategi som hjälper företaget att effektivt kunna ta en fram-

Du leder arbetet och vi agerar i bakgrunden.

Efter varje genomförd delaktivitet utvärderar vi resultatet tillsammans för att sedan planera ditt nästa steg.

tida konkurrenskraftig position på marknaden.

Led n i n gs- o ch s t yrel ses tö d När företaget står inför en större utvecklings-

fas, till exempel en företagssammanslagning, kan det ibland behövas rådgivning för att undvika onödiga och kostsamma varumärkesrelaterade misstag. Vi kan bistå med analyser, brand audits eller löpande rådgivning i specifika frågor.

Sem i n a ri er o ch u t bi l d n i n g Även en företagsledning behöver ibland stanna upp och fylla på sitt gemensamma kunskapskonto. Kunskapen kan levereras som ett semi-

narium på en timma eller två där innehållet är direkt relaterat till de varumärkesfrågor som ledningsgruppen har behov att diskutera eller fatta beslut om. Inom ramarna för vårt utbildningskoncept Corporate Brand Institute, kan vi också erbjuda större utbildningspaket när fler chefer behöver tränas för att kunna leda sitt varumärkesarbete.

BR A N D L E A D ERSHI P PRO CESS™ Vi hjälper våra uppdragsgivare att, baserat på insikter från en brand process audit, utveckla och definiera en varumärkesprocess så att den på effektivast möjliga sätt stödjer företaget i arbetet att leverera den önskade varumärkes-

I mplementer i n g

De flesta som får en strategi presenterad för sig reagerar på samma sätt. Först måste vi förstå strategin och sedan måste vi känna oss delaktiga och motiverade att leverera i linje med den. Vi tror på dialogens kraft i implementeringsarbetet och har därför utvecklat två koncept som båda bygger på att skapa engagemang genom dialog mellan företagets medarbetare.

Br a n d En gag emen t Pro g r am Brand Engagement Program är ett koncept som utvecklas utifrån företagets unika förutsättningar.

Via kreativa övningar skapar vi gruppdialoger till exempel baserade på företagets vision, mission, värderingar och varumärkeslöften. Vi utvecklar affärsfokuserade dialoger runt företagets konkurrenssituation och önskade position.

Genom verklighetsbaserade situationer får arbetsgrupperna utifrån varumärkets värden och önskade beteende lösa problem som är allmänt kända i organisationen. Programmet kan rullas ut i flera länder via train-the-trainer

metoden.

upplevelsen.

BR A N D SA FA RI ™ Brand Safari är ett mindre och mer formaterat

M& A SU PP O RT Inför ett företagsförvärv eller en företagssammanslagning kan vi bistå med varumärkeskom-

koncept som lämpar sig väl för att engagera alla medarbetare på en kick-off eller en konferens. Engagerande övningar baserade på företagets varumärkesstrategi blandas med roliga anekdoter och intressant fakta om hur människor i alla tider har använt symboler, storytelling och ritualer som en del i en överlevnadsstrategi. Insikten är att vi människor inte förändrats så mycket genom årtusendena och att vi kan överföra denna nedärvda överlevnadsstrategi till företagsvärlden.

petens i samband med due diligence. Syftet är att identifiera varumärkesstrategiska möjligheter och hot som går bortom de strikt finansiella analyserna.

Ko n cep t u t veck l i n g – tjä n s ter Förmågan att leverera tjänster blir en allt

viktigare del av affären för företag inom business-to-business. Baserat på företagets varumärkesstrategi kan vi hjälpa våra uppdragsgivare att konkretisera värdeskapande tjänstekoncept så att de i nästa steg blir lättare att kommunicera och sälja.

Från och med 2014 kommer alla implementeringstjänster att marknadsföras av vårt dotterbolag, Brand Alive Sweden AB. www.brandalive.se

www.leidenkrantz.com

BR A N DL E A DE R SH I P. SE

113

louise Bjärgård ADVoKAt

Vill du nå lite längre?

Arbetar du med en bra advokatbyrå ska du inte bli besviken. Du har rätt att kräva en bra advokat och en byrå som anstränger sig till det yttersta. Kraven är höga. Anlitar du Cederquist hoppas vi att du märker skillnad. Vi strävar efter att alltid ge mer – det räcker inte med hårt arbete. Det krävs entusiasm, dynamik och energi. Vill du nå lite längre? Då har vi samma mål. Välkommen till Cederquist.

Vi ger Mer » W W W.CEDERQUIST.SE