Manual de Planificacion Estratégica

VALPARAÍSO, CHILE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES ASOCIATIVAS Christian Cofré Villagran Octubre de 2011

Planificación Estratégicas en Organizaciones Asociativas, Valparaíso 2011

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES ASOCIATIVAS1 I-

La Planificación en la Organización

La falta de certezas respecto de lo que nos depara el futuro y la escasez de recursos para satisfacer las necesidades de las personas y las organizaciones, es una realidad incuestionable, siempre hay menos recursos de los necesarios o de los que se aspira a tener para enfrentar nuestra realidad. Esta son condicionantes que ha acompañado el desarrollo de la especia humana y son las causas directa para que surja la disciplina de la planificación, como una forma de racionalizar el uso de los recursos escasos, aprovechando al máximo su potencial, preparándonos para enfrentar en forma adecuada situaciones futuras. Es así como la planificación es un proceso que realizan tanto personas como organizaciones, siendo un elemento central, para el desarrollo que puedan alcanzar estas últimas.

LA ORGANIZACIÓN QUE NO PLANIFICA,

NO SE DESARROLLA

Esta condición de planificación, es crucial y determina el destino de una organización, cualquiera sea el sentido que esta tenga, ya sea con interés de lucro o sin interés de lucro.

El presente manual se centra en entidades que se denominarán organizaciones asociativas, cuyas principales características son las siguientes: -

Tienen objetivos cooperativos, es decir están enfocados en el desarrollo de un grupo de personas o un territorio en particular.

1

Documento de Trabajo preparado por Christian Cofré Villagran, actualizado en Octubre de 2011.

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-

No tienen fines de lucro, es decir su objetivo primario no es repartir ganancias entre sus socios.

-

Sus autoridades se eligen en forma democrática, en donde todos sus integrantes tienen derecho a vos y voto.

-

El principal órgano de dirección es la Asamblea General, la que está integrada por todos los integrantes de la organización.

Entre las organizaciones asociativas se puede reconocer un amplio espectro de entidades, tales como: juntas de vecinos, clubes deportivos, clubes de adulto mayor, asociaciones gremiales,

organizaciones

sindicales,

cooperativas

de

trabajo,

asociaciones

de

consumidores, centros de padres, federaciones de estudiantes, entre otras.

La planificación se puede definir como un proceso de toma de decisiones, para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual, los recursos con que se cuenta y los factores internos y externos, que pueden influir en el logro de los objetivos. Los recursos van más allá que el dinero y tienen que ver con todo lo que sirve para el cumplimiento de los objetivos, es decir equipamiento, materiales y personas. Las personas son por lejos el principal recurso que tienen las organizaciones, ya que sin estas no es posible establecer cursos de acción u objetivos. Por lo demás los objetivo o cursos de acción de las organizaciones asociativas, siempre se diseñan para beneficiar a las personas.

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo, reduciendo la incertidumbre propia de la vida actual, a través de la implementación de determinadas formas de trabajo. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

¿Porque Planificar en la organización Asociativa?

La falta de certezas respecto del futuro, en la actualidad, es sin duda mucho mayor que en tiempos pasados, debido a la gran velocidad en que se producen los cambios en la sociedad

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moderna, producto del acceso a la información que tiene la mayoría de las personas que participan de las organizaciones asociativas.

Por otra parte la organización asociativa, en la actualidad debe enfrentar la indiferencia y/o apatía de los ciudadanos por participar de las acciones que estas tradicionalmente has implementado. La baja en la participación vecinal parece ser un efecto concreto del modelo económico neoliberal aplicado en el país desde hace 30 años, así se pueden apreciar profundos cambios en la forma en que se relacionan las personas en comunidad, predominando actualmente el individualismo por sobre el trabajo colectivo solidario que era una característica que marcaba a las organizaciones vecinales de los años 60’ y principios del 70’ del siglo pasado.

A continuación se presentan algunas de las características que marcan estas dos épocas:

Comunidad Solidaria (Previa a Septiembre de 1973)

Sociedad Neoliberal (Posterior a la implantación del modelo en 1975)

Las organizaciones eran el ente articulador de las comunidades y las familias (puertas afuera).

Las personas se articulan principalmente con sus familias (puertas adentro).

Los pobladores sentían el deber de participar de su Junta de Vecinos.

Los pobladores no tienen interés en participar en juntas de vecinos.

Las personas estaban dispuestas a colaborar para la solución de problemas comunes.

Las personas están dispuestas a colaborar, siempre y cuanto se beneficie ella o su familia.

Las organizaciones eran respetadas por la comunidad y escuchadas por la autoridad.

Las organizaciones tienden a ser mal miradas por la comunidad y escasamente escuchadas por la autoridad.

Estaba muy marcado el sentido de comunidad o de sector.

Hay poca identificación con la comunidad o sector.

La organización se gestionaba en base al trabajo sistemático entre los/as dirigentes y los/as integrantes organización independiente de los resultados.

La buena gestión de la organización se basa en la obtención de resultados que sean coherentes con lo que esperan los/as socios/as.

Alta sindicalización y sólido marco de protección de los derechos laborales y de asociación laboral.

Baja sindicalización, precario marco de protección de los derechos laborales y de asociación laboral.

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El modelo neoliberal puede gustar o no a los/as dirigentes/as de las organizaciones asociativas, pero es una realidad que cruza la vida en la actual sociedad, por lo que para poder hacer funcionar en forma adecuada una organización asociativa en la actualidad, no basta con repetir lo que sirvió en el pasado, pues la sociedad experimento un cambio muy importante. De hecho las personas que son menores de cuarenta años representan a más de dos tercios de la población general del país2, es decir mas del 66% de los personas no vivió la llamada época de esplendor de la participación en Chile (previo al 11 de septiembre de 1973), por tanto no tiene experiencia de vida sobre esta materia, a esto se le suma los menores de 50 años, se llega al 81% de la población total y estas personas si bien vivieron este periodo, no participaron activamente de el, ya que tenían menos de 18 años.

Ante esta realidad las organizaciones vecinales solo tienen dos alternativas: adaptarse o morir. A la pregunta de: ¿cómo se adapta una organización a esta realidad?, se le puede construir una respuesta que se base en los modelos de gestión de las organizaciones que debe utilizar las organizaciones. En esta dirección, la organización puede utilizar la planificación estratégica, como herramienta para hacer coherente su gestión con las expectativas de su comunidad, tomando en cuenta sus reales condiciones y recursos.

En los próximos puntos del presente documento, se presenta una descripción de los que es la planificación estratégica y como esta se puede aplicar a una organización asociativa.

II-

Planificación Estratégica: La planificación estratégica se constituye en una poderosa herramienta de

diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que debe recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

En este sentido la planificación estratégica es una

herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e 2

Según Censo Nacional de Población de 2002.

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instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone su entorno social (medioambiente, comunidad) y lograr el máximo de eficiencia y calidad en los bienes y servicios que producen para sus comunidades.

Se puede definir a la planificación estratégica como un modo de orientar las acciones de una organización, que tiene en cuenta todas las características de la organización y el comportamiento de los diferentes actores sociales, políticos y económicos del entorno de la organización, a partir del cual se intenta equilibrar los servicios que ofrece la organización, con lo que se espera de ella (expectativas) y con lo que realmente se puede realizar.

A partir de los antecedentes antes expuestos sobre la Planificación Estratégica, esta se puede definir como una estrategia, un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un proceso (Janet Shapiro: 2004). La planificación estratégica te da claridad sobre lo que quiere lograr la organización y cómo lo vas a conseguir. Según Janet Shapiro, a través de un proceso de formulación de un plan estratégico, las organizaciones estarán en condiciones de tener respuestas concretas para las siguientes preguntas: -

¿Quiénes somos?

-

¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?

-

¿Qué problemas estamos tratando?

-

¿Qué influencia queremos causar?

-

¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?

-

¿Dónde debemos situar nuestros recursos?

-

¿Cuáles son nuestras prioridades?

La Planeación Estratégica es un proceso que se inicia con la definición de la MISIÓN y VISIÓN de la organización y la definición de estrategias y políticas para concretar estas y desarrollo de planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias, y así obtener los fines buscados. La implantación de este modelo de gestión sirve además para definir de antemano, qué tipo de esfuerzo de planeación deben efectuarse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados.

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La Planeación Estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida, a través del cuál se dará respuesta, entre otras, a las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos?, ¿Adónde queremos llegar?, ¿Adónde podemos llegar?, ¿Qué nos hace falta para llegar a donde queremos?

Por lo anterior la planificación estratégica se puede entender, como un proceso de evaluación sistemática de los procesos internos

de una organización, así como de su

entorno, constituyéndose en un modelo de orientación para la gestión de la organización, el que siempre tiene en cuenta el contexto social vigente (entorno) y el comportamiento de los diferentes actores que intervienen en los procesos con los que se vincula la organización. En definitiva, las organizaciones que aplican la planificación estratégica, definen claramente cuál es el sentido de sus existencia y a partir d esto que es lo tienen (o pueden) que hacer para alcanzar este sentido. En esta perspectiva, la planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización. Si un marco estratégico la organización no sabrá a dónde ir o por qué quiere ir en una determinada dirección (Janet Shapiro: 2004).

III-

Formulación de Un Plan Estratégico en una Organización Asociativa

Antecedentes Preliminares: Los modelos de administración estratégica vienen a superar a los tradicionales, ya que la gestión se enfoca a reconocer las características del medio ambiente en donde se localiza la organización, tanto o más que en las propias o características internas de la entidad, siendo tan o más relevate

reconocer los procesos que se están dando en el entorno de la

organización, como al interior de la misma, ya que se reconoce una interdependencia permanente (organización y entorno).

Las características del medio ambiente son esenciales para determinar la forma en que se van a cumplir los propósitos o la MISIÓN para la que fue constituida la organización.

En este sentido el que una organización comunitaria aplique un enfoque estratégico, puede

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hacer que su accionar sea plenamente coherente con su entorno y que efectivamente logre interpretar lo que los afiliados esperan de la organización.

Análisis del ambiente corporativo interno de la organización

Definición de MISIÓN y VISIÓN.

Análisis del ambiente corporativo externo de la organización.

Selección de Estrategias Implementación de Estrategias a Través de Plan de Acción

El proceso de formular un plan estratégico en una organización comunitaria, pasa por el convencimiento de parte de sus integrantes, que deben aplicar este modelo de intervención, a través de los cuales se puedan efectivamente generar los cambios a que aspiran, a partir de su realidad específica, es decir buscar los cambios desde una base real y no de una ideal.

La formulación del plan estratégico supone la nominación de una comisión de formulación, por parte de la organización, la que deberá estar integrada por personas con experiencia en planificación y al menos una de estas personas, deberá tener dominio sobre planificación estratégica, a fin que asuma el rol de facilitador/a del proceso. Esta comisión tiene que recoger información, revisar los informes de desempeño de la organización (balances, memorias, evaluaciones, etcétera), escuchar a los distintos actores, estamentos y/o departamentos que componen la organización, analizar en perspectiva la información,

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para proponer el respectivo plan estratégico, el que debe ser aprobado finalmente por la asamblea de la organización, previo a la entrada a la fase de ejecución.

Para el desarrollo del proceso de formulación de un plan estratégico, se puede utilizar el modelo de Posicionamiento Asociativo Estratégico (PAE), le cuál consiste en cuatro pasos, que a continuación se presentan: Primer Paso:

Posicionamiento General de la Organización. Incluye la definición de la Misión y la Visión.

Segundo Paso:

Posicionamiento Interno de la Organización. Identificación de Fortalezas y Debilidades.

Tercer Paso:

Posicionamiento Externo de la Organización. Identificación de Amenazas y Oportunidades

Cuarto Paso:

Definiciones Estratégicas. Diseño de estrategias

y redacción del

plan.

A continuación se explica en que consiste detalladamente cada uno de estos pasos y los productos que se deben alcanzar.

Primer Paso Modelo PAE: Posicionamiento General de la Organización.

A través de este paso, la organización va a determinar exactamente que es lo que debe hacer o cual es el sentido de la organización. En este paso la organización se va a cuestionar

todo su accionar a fin de definir, a partir de sus aspiraciones y objetivos

iniciales, que es lo que efectivamente debe hacer. Las aspiraciones o fines iniciales de la organización, pueden estar contenidos en declaraciones de principios, leyes y/o estatutos, los cuales pasan a ser instrumentos bases de la planificación. Independiente de lo que

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finalmente se resuelva, la organización no puede eludir sus responsabilidades legales y/o de regulación3.

En este paso se debe definir la Misión y Visión de la organización, es decir los objetivos reales de la organización. El que realizar primero, es decir definir la misión o la visión, es una cuestión que no esta totalmente concordada, ya que se relacionan directamente, debido a que una apunta al ahora (misión) y la otra al futuro (visión). En todos los planes estratégicos se escribe primero a la visión y luego la misión, pero para efectos de alcanzar un análisis más coherente con las características de

organización comunitaria, es más

pedagógico identificar primero la Misión y a partir de esta plantearse la Visión.

a) Definición de Misión de la Organización La misión tiene estricta relación con la finalidad última de la organización, con su razón de ser, específica el tipo de funciones que la organización va a desempeñar en su entorno, e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.

La misión va a determinar claramente hacia donde se dirige la organización, ya que le marca el camino a seguir, a partir de lo cual solo realizara acciones que tienen estricta relación con su misión y descartara todas aquellas que no tengan relación con esta. La Misión por tanto permite determinar el campo de acción de las organizaciones.

La misión de una organización debe responder al menos cuatro preguntas básicas: ¿Qué hacemos?, ¿Para qué lo hacemos?, ¿Cómo y donde lo hacemos? Y ¿Por qué lo hacemos?

Las respuestas a estas preguntas, son las que en definitiva, deben justificar la existencia de la organización en torno a un quehacer específico, asociado a un determinado territorio.

La Misión es el concepto que da sentido y coherencia a la organización y más allá de interrogantes sobre el quehacer antes planteadas, considerando especialmente que las organizaciones comunitarias, son formadas por personas que están al servicio de las personas, la Misión se debe construir considerando las expectativas que se tienen por la 3

En el caso de las organizaciones que se rigen por la Ley de juntas de vecinos y demás organizaciones comunitarias, las definiciones estratégicas deben ser coherentes con este instrumento legal.

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organización, ya sea desde el interior de esta como del entorno4, el marco legal que regula este tipo de envidase y finalmente lo que efectivamente la organización puede realizar, dentro de las expectativas y de su marco de regulación. Esto se puede graficar como una pirámide invertida:

LO QUE SE ESPERA QUE LA ORGANIZACIÓN REALICE (Expectativas de la Organización) LO QUE PERMITE EL MARCO LEGAL REGULATORIO (Marco legal de la Misión) LO QUE REALMENTE SE PUEDE HACER (Realidad de la Organización)

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La misión debe conceptualizar que el lo que efectivamente la organización debe hacer (porque tiene capacidades y facultades para hacerlo), por tanto queda implícito lo que no debe hacer, es decir todo aquello que no esta planteado en la misión.

En lenguaje tradicional la misión es el objetivo general de la organización. Hay que tener siempre en cuenta que la misión, si bien es de carácter permanente, ya que es esencial para el desarrollo de una organización, es susceptible de replantearse cada vez que la 4

Es decir, que es lo que las personas esperan de la organización.

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organización lo considere necesario, debido al cambio de condiciones, ya sea de la organización como del entorno.

La misión se debe redactar en forma simple y breve, lo recomendable es que no se extienda más de media página, pudiendo contener inclusive mención de las áreas de acción de la organización.

Ejemplo de Misión (Fundación Hogar de Cristo)5:

El Hogar de Cristo acoge con dignidad a los más pobres entre los pobres, para ampliar sus oportunidades a una vida mejor.

Convoca con entusiasmo y vincula a la comunidad en su responsabilidad con los excluidos de la sociedad.

Es una organización transparente, eficiente y eficaz, que animada por la espiritualidad de San Alberto Hurtado, promueve una cultura de respeto, justicia y solidaridad.

El Hogar de Cristo busca acoger dignamente y con amor a los más pobres entre los pobres y en especial, a lactantes, preescolares, niños, jóvenes en riesgo social, adultos mayores, discapacitados físicos y mentales y enfermos terminales.

Dentro de su acción busca, igualmente, difundir el conocimiento de la real dimensión de los problemas de los más desvalidos, con el ánimo de crear conciencia que estimule iniciativas de alivio y, también, de denunciar los males solucionables.

Para la formulación de la Misión, siempre se deben considerar los principios y valores en que se sustenta la organización, por lo que se deben explicitar claramente, ya sea en la redacción de la Misión o en forma separada.

Los principios y valores son aquellos elementos que comparten los/as integrantes y que son esenciales para dar sentido y cohesionar los esfuerzos de la organización. Los principios y valores son lo que se traducen en la llamada “cultura organizacional”, que son las formas en que se relacionan las personas al interior de una organización. La cultura organizacional 5

Organización sin fines de lucro, que enfoca su acción a la superación de la pobreza extrema.

Información extraída desde la página Web de la organización citada, con fecha 21 de Junio del año 2007.

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varía de organización a organización, debido a que surgen de las formas de interactuar de las personas. De la lectura de la Misión de una organización, un lector desinformado, debe ser capaz de recoger información respecto del los siguientes temas:

 La razón de existir de la organización.  La labor asignada o autoimpuesta para la organización.  Los valores centrales de la organización. b) Definición de Visión de la Organización Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la organización, es decir los cambios que se aspira lograr con el funcionamiento de la organización, en el medio social o comunidad en que se encuentra inserta en el largo plazo (5 a 10 años). Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro (claridad en la Misión de la organización), se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante (es decir la definición adecuada de la Misión).

La Visión es la visualización de la acción a desarrollar en el presente pero también implica proyección; una imagen proyectada en el futuro de la organización que se desea. La visión cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la dirección hacia donde se mueve la institución.

MISIÓN (Objetivo actual que

permite alcanzar la Visión)

VISIÓN (Objetivo de Largo Plazo)

En la construcción de la visión juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes de la organización y que orientan su comportamiento hacía la satisfacción de determinadas necesidades, por lo que se transforma en una herramienta para la motivación y toma de decisiones. La visión cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la dirección hacia donde se mueve la institución. La visión, es la respuesta a la pregunta ¿qué cambios se esperan

lograr con la organización a largo plazo? Una

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adecuada respuesta a esta pregunta en la organización,

genera como efecto que sus

integrantes se planteen una imagen institucional, que se construye a partir de acuerdos básicos, que les permitan verse reflejados en esa imagen.

Ejemplo de Visión (Fundación Casa de la Paz6):

La casa de la Paz aspira a contribuir al desarrollo sustentable motivando a diferentes actores a asumir su responsabilidad individual y colectiva en la conservación de nuestro planeta y el bienestar de las generaciones presentes y futuras.

Los productos que se alcanzan en este primer paso son la Misión y la Visión y serán la base para todo el accionar de la organización.

Segundo Paso Modelo PAE: Posicionamiento Interno de la Organización.

A través de este paso, la organización va a determinar exactamente donde y como se encuentra, en función de determinar cuál es su verdadera situación interna, en función, de poder avanzar efectivamente en la concreción de la misión institucional.

Todas las organizaciones están formadas por personas (recursos humanos) y recursos materiales de distinto tipo, que se han integrado para desarrollar una actividad en común, a partir de lo cual se constituye en la misión de la organización. No existe la organización perfecta, es decir donde la articulación entre recursos materiales y humanos alcance su potencial máximo, siempre existirán factores internos que favorecerán el logro de la misión y otros que lo obstaculizarán. En consecuencia, se puede determinar que todas las

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Organización sin fines de lucro, que enfoca su acción al área medioambiental, cuya misión es educar, tender puentes y articular acuerdos entre comunidades, empresas y gobierno para impulsar una convivencia sustentable con el medio ambiente, socialmente justa y económicamente viable. Información extraída desde el sitio Web www.casadelapaz.cl.

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organizaciones tienen virtudes y defectos; aspectos positivos y negativos, es decir fortalezas y debilidades.

Es así como es central en identificar, definir y mensurar (medir detalladamente), cada una de las

FORTALEZAS y DEBILIDADES de la organización. Las fortalezas y debilidades

dependen directamente de la organización, ya que son parte de esta. El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas (Paredes y Pérez: 1994).

a) Identificación De Fortalezas: Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo institucional y son todos los recursos o elementos internos o propios de la organización, que sirven o podrían servir para trabajar en la efectiva realización de la misión institucional.

Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la organización, que son positivos y cuya acción es favorable al cumplimiento de la misión. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que permiten avanzar en la realización de la misión. Los recursos que se constituyen en Fortalezas, se pueden clasificar en las siguientes categorías: -

Recursos Humanos: Personas que pueden ejecutar las acciones. Puede sub agruparse, en el caso que corresponda, en profesional, técnico y no profesional.

-

Recursos Materiales: Son todos aquellos bienes, de duración limitada, que se utilizan para la realización de las acciones y que se debe renovar. Se pueden clasificar en durables y no durables.

-

Recursos de Infraestructura: Son los bienes inmuebles o bienes raíces de la organización.

-

Recursos Financieros: Dinero disponible de la organización producto de diversas fuentes de ingreso.

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-

Recursos Culturales: Formas de actuar de los integrantes de la organización.

Conductas de los/as integrantes que favorecen el cumplimiento de misión (compromiso, alta participación, etc.)

El ejercicio de identificar fortalezas, esta directamente asociado a la capacidad de medirla en forma precisa, a fin que sirvan para conocer el impacto real que tiene cada una de estas en la gestión de la organización. Detrás de cada fortaleza identificada, se debe visualizar las debilidades, ya que en algunas ocasiones, la existencia de un determinado recurso esta asociado a la falta de otro. Los datos se deben vaciar en alguna matriz de registro, ingresados por estricto orden de importancia, como la que se presenta a continuación:

FORTALEZAS Se describe detalladamente la fortaleza identificada, en función de alguna unidad de medida

JUSTIFICACIÓN Se debe justificar como esta fortaleza aporta al cumplimiento de la Misión de la organización

EJEMPLOS7 Recursos Humanos: 10 socios con disposición de en promedio 6 horas a la semana para trabajar en la organización. Los socios son los siguientes: Juan Carlos Gotie, Pablo Reyes, Ismael González, Carla González, Sandra Gil, Juan Pedro Tecay, Álvaro Salas, Ernestina Maturana, Leonor Peralte y Patricio Rojas.

Recursos de Infraestructura: Se cuenta con una sede propia, que consta de tres oficinas y sala de reuniones para 45 personas.

Recursos Financieros: Un total de 30 socios pagan sus cuotas sociales al día, con un flujo mensual de $ 210.000

7

Con el trabajo que aportar estos socios/as se pueden implementar las acciones de educación y gestión que contempla la Misión de la Organización.

Se cuenta con un espacio para implementación de plan de actividades.

la

Con esto recursos se puede financiar el plan de actividades de la organización.

Se va a tomar como referencia la misión de la fundación casa de la Paz, que es educar, tender puentes y articular acuerdos entre comunidades, empresas y gobierno para impulsar una convivencia sustentable con el medio ambiente, socialmente justa y económicamente viable

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b) Identificación de Debilidades Las debilidades son aquellas situaciones, recursos u otros factores, que dan cuenta de las dificultades al interior de la organización; problemas que inciden o limitan las perspectivas de la organización, para la concreción de la misión. Las debilidades son fuerzas que obstaculiza o problemas que impiden el adecuado desempeño de la gestión (Paredes y Pérez: 1994).

Las debilidades son barreras internas para avanzar en el cumplimiento de la misión de la organización, ya que son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros, que afectan en la actualidad de

la

organización, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y no le permiten defenderse de las amenazas, por tanto se corre el riesgo que la organización desaparezca.

Al igual que en el ejercicio de identificar fortalezas, se deben realizar esfuerzos para medir en forma precisa las debilidades, con el fin de conocer el impacto real que tiene cada una de estas en la gestión de la organización. Detrás de cada Debilidad identificada, se debe visualizar la fortaleza que esta implícita. Los datos se deben vaciar en alguna matriz de registro, ingresados por estricto orden de importancia, como la que se presenta a continuación: DEBILIDADES

Recursos Humanos: - 20 socios con nula participación en la organización.

- 20 socios con baja participación en la organización (se adjunta lista), esto debido a una baja motivación y porqué las actividades se desarrollan en horarios de trabajo.

Recursos de Infraestructura: Se carece de salas de capacitación habilitadas para desarrollar programas de capacitación.

JUSTIFICACIÓN

Pocos recursos humanos para implementar iniciativas concretas de intervención.

La implementación de actividades capacitación se ve dificultada.

de

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Recursos Financieros: Un total de 20 socios no pagan sus cuotas sociales al día, lo que genera un déficit de mensual de $ 140.000

Escasez de recursos para el financiamiento de iniciativas en un 40%.

El resultado final de este paso es determinar con claridad cual es el real peso interno de la organización8, lo que significa que el análisis se debe realizar considerando integralmente las condiciones de la organización frente a su misión y metas.

Tercer Paso Modelo PAE: Posicionamiento Externo de la Organización.

La planificación estratégica se fundamenta en la relación de la organización con su medio social o entorno. Las características que asuma esta relación, determinaran todo el accionar de la organización. Es así como el análisis del entorno de la organización se transforma en una tarea clave para su desarrollo.

El análisis del entorno, siempre debe considerar una revisión detallada de la competencia de la organización, es decir que otras organizaciones cumplen las mismas funciones que la organización o

que se puedan asimilar a estas. Todas las organizaciones tienen

competidores. En algunas ocasiones las organizaciones son incapaces de identificar a sus competidores, por lo que son incapaces de construir respuestas (estrategias)

para las

amenazas que enfrentan.

El resultado de este análisis, debe determinar con claridad cuales son las principales OPORTUNIDADES y AMENZAS, que tiene la organización en su ambiente social o entorno.

El entorno de la organización, son los espacios territoriales (unidad vecinal, sector, comuna, países, continentes, etc.) que tienen (o podrían tener) influencia en el desarrollo de la organización.

El análisis del entorno debe hacerse de la manera más profunda y exacta posible, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para la organización. Mientras 8

Se ha señalado que este ejercicio es similar a cuando una persona se sube a una balanza, donde se determina exactamente cual es su peso.

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mayor y mejor sea la evaluación realizada mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito a los cambios turbulentos que se van produciendo en el entorno.

a) Identificación de Oportunidades Las oportunidades son todos aquellos elementos externos, o del medio en que se sitúa la organización y que pueden servir para el cumplimiento de la misión de la organización, si se generan las condiciones apropiadas. Las oportunidades son medios para cumplir con la misión.

En este sentido las oportunidades son factores favorables que del entorno y que deben estimular a las organizaciones a direccionar sus esfuerzos a fin de concretar estas oportunidades.

A través del análisis de oportunidades se deben identificar los posibles Aliados Estratégicos.

Los aliados estratégicos, son las personas u organizaciones, con las cuales se comparte en parte la misión y/o metas. El principio que opera en estas relaciones, es que todas las organizaciones involucradas obtienen algún saldo a favor. Las alianzas en que una sola de las organizaciones recibe beneficios, no son proyectables en el tiempo.

Una forma de buscar oportunidades puede ser utilizar la siguiente secuencia de acciones: 1. Explorar el medio ambiente para definir los cambios favorables más significativos que se han dado en los últimos tiempos y a los que se pudieran anticipar para el futuro.

2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios.

3. Establecer qué oportunidades concretas se abren para la organización si se llegasen a materializar dichos cambios.

Los datos obtenidos del análisis de oportunidades se deben vaciar en alguna matriz de registro, registrados por estricto orden de importancia, como la que se presenta a continuación:

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OPORTUNIDADES

JUSTIFICACIÓN

b) Identificación de Amenazas Las amenazas, son aquellos elementos del medio ambiente en que se sitúa la organización y que tienen o pudieran tener un efecto negativo para la concreción de la misión de la organización. Los riesgos-amenazas son factores adversos que existen en el entorno y eventualmente pueden hacer peligrar la vida de la organización.

Las amenazas pueden estar

latentes, por lo que representan un peligro potencial. También se entienden las amenazas como las adversidades potenciales que pueden poner en peligro el logro de los resultados específicos.

El análisis de las amenazas implica necesariamente identificar todos aquellos factores exógenos (que no dependen de la organización), que pueden afectar al logro de sus objetivos.

Una vez identificados, se debe establecer un listado por orden de importancia.

AMENAZAS

JUSTIFICACIÓN

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Cuarto Paso Modelo PAE: Definiciones Estratégicas A partir del análisis de la información recogida en los tres pasos anteriormente descritos, se esta en condiciones de tomar decisiones estratégicas al interior de la organización. Las decisiones estratégicas siempre están sustentadas en información real, es decir con respaldo en los datos precisos, que se obtuvieron en el proceso de análisis. Con este paso se va a responder la pregunta: ¿con lo que tenemos, a dónde podemos ir? Con sustento en la información recogida, se puede reformular la Misión y la Visión de la organización, siempre que se concuerde que no son coherentes con el posicionamiento interno y externo de la organización. Las redefiniciones que eventualmente se realicen dan paso a la formulación de estrategias, que serán los medios a través de los cuales se va concretar la misión y visión de la organización.

a) Selección de Objetivos Estratégicos.

Una vez que se han redefinido la visión de futuro, la misión y el análisis interno y externo se esta en condiciones de iniciar la formulación del plan estratégico. Para ello veremos en primer lugar qué son las estrategias y cómo plantearlas.

Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias del entorno y ubicar a la organización en una relación ventajosa para el futuro. La estrategia no es un fin en sí mismo sino sólo un medio con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo.

Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de involucrar en las mismas a los miembros de la Organización.

Cada estrategia constituye un conjunto de

acciones o medidas tácticas, que permite a la organización desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital.

La estrategia no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio Entendida globalmente, estrategia sería el todo (objetivos, políticas y

programas). Si la

definimos funcionalmente, enmarcaría sólo la parte de programas y planes de acción. Cuando pensamos estratégicamente estamos abriendo caminos hacia los proyectos específicos.

Planificación Estratégicas en Organizaciones Asociativas, Valparaíso 2011

Es por esto que podemos pensar que la estrategia es una acción o grupo de acciones que permite abrir caminos a los proyectos específicos, para cumplir con los objetivos institucionales.

Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos. Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas. Impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos.

Para lograr un "Plan Estratégico" que represente al conjunto de la organización debemos crear todos los canales de participación posibles y efectivos; deben participar no solo los dirigentes sino todos los integrantes de la organización.

Es decir, las diferentes instancias para la elaboración del plan tienen que ser lo suficientemente amplias como para permitir la participación de las personas que habitualmente concurren a la Organización e incluso de aquellas otras que por diversos motivos, en algún momento se alejaron o no participan activamente en la institución.

Esta instancia, la de elaborar un plan estratégico, es además una buena oportunidad para fortalecer los vínculos dentro mismo de la organización.

Hay organizaciones muy pequeñas, por ejemplo aquellas destinadas a la prestación de un servicio, que están conducidas por un grupo de personas. En estos casos se puede convocar a representantes de los usuarios del servicio para que contribuyan con sus aportes y puedan brindar sus opiniones acerca del mismo.

 Las estrategias se orientan al futuro.  No son un fin en sí mismo, sino solo medios.  Deben contribuir al logro de los objetivos y la misión.  En su formulación tienen que participar todos los miembros de la organización.

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 Implican un conjunto de medidas tácticas y decisiones concretas.  Abren caminos hacia los proyectos específicos. b) Evaluación de Estrategas Actuales El primer paso para avanzar en la elaboración del plan estratégico es identificar las estrategias que estamos utilizando. Una vez identificadas debemos analizarlas tratando de ver cuáles son los obstáculos que están trabando, demorando, perjudicando o restando eficiencia a la organización. Del mismo modo, es importante analizar las estrategias históricas de la institución, su evolución y su impacto concreto en función de lo que acordamos en las últimas planificaciones institucionales realizadas.

Para lo anterior se necesitará información que ya existe en la organización, por ejemplo, en los estatutos, actas de reuniones, actas de asamblea, documentos de proyectos o programas, informes, fotografías, recortes periodísticos, etc. Toda esta información ayudará a reconstruir la manera en que la organización se ha movido a lo largo de su historia.

Entonces ¿Qué estrategias hay que tener en cuenta en esta primera Etapa?

Las estrategias que planeamos; Las que están en uso; Las que dejamos de lado: Las que están surgiendo; Las estrategias imprevistas.

El siguiente cuadro sirve para facilitar el análisis: Análisis de estrategias 1 - Las que planeamos abc– 2 - Las que están en uso abc-

Logros

Obstáculos

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Análisis de estrategias

Logros

Obstáculos

3- Las que dejamos de lado abc4- Las que están surgiendo abc5 - Las imprevistas abc-

Recordemos que en este paso se analizarán las estrategias usadas en el pasado por la organización. Esta etapa nos permitirá aproximarse, al cumplimiento de la misión que la organización se ha propuesto.

c) Identificación y Priorización de Estrategas Futuras Una vez logrado un panorama claro, a partir de los datos del diagnóstico, donde se pudieron establecer tanto oportunidades como riesgos relacionándolas con las debilidades y fortalezas de la organización, deben definirse qué nuevas metas estratégicas pueden plantearse para la organización. Este paso o momento es muy sencillo y consiste en especificar de modo claro las estrategias que se pueden ejecutar en base a las capacidades de la organización, en busca de cumplir la misión de la organización y en concordancia absoluta con las fortalezas de la organización, considerando las oportunidades que ofrece el medio, para superar las debilidades considerando la forma de obviar las amenazas y busca de cumplir con la misión de la organización, se procede a formular los Objetivos Estratégicos.

El concepto de estrategia tiene que ver con un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la organización en función de una reacción ante las amenazas y

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oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja que le permita avanzar hacia el cumplimiento de la misión.

Los objetivos estratégicos siempre se construyen utilizando como base las fortalezas internas de la organización orientado su acción hacia el aprovechamiento de las oportunidades externas, considerando formulas concretas y precisas para neutralizar las debilidades internas y amenazas externas. En cualquier caso, los objetivos estratégicos deben ser realistas y realizables a través de acciones concretas. El objetivo debe ser un reto alcanzable no un sueño. Además deben ser conocidos por todos los integrantes de la organización.

Al diseñar las estrategias se debe tener en cuenta por lo menos tres aspectos fundamentales: 1. Hacer un pronóstico rápido y sencillo acerca de todo aquello que pasará si no se actúa ¿Qué se perderá? ¿Qué se ganará?

2. Determinar cuales son los requisitos: habilidades, destrezas y todas aquellas capacidades que se necesitan para llevarlas a cabo.

3. Identificar cuál es el punto de vista y las decisiones que tomarán los dirigentes de la organización.

Para graficar este proceso, se presenta le siguiente ejemplo:

Meta estratégica priorizada 1- Invertir fondos en publicidad, en los medios de comunicación para dar a conocer la organización.

Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades

Posición de Estrategias los dirigentes seleccionadas

Desconocimiento de Predisposición del Favorable. técnicas publicitarias. personal a capacitarse en publicidad.

Altos precios de la publicidad.

Buenas relaciones con algunos medios Falta de presupuesto específico de los Acuerdo del consejo para fondos para publicitar los servicios. publicidad.

Conocimiento del sector poblacional usuario.

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Meta estratégica priorizada 2 - Aumentar el número de profesionales en la organización que presten servicios.

Debilidades Amenazas Mayores gastos institucionales

Fortalezas Oportunidades

Posición de Estrategias los dirigentes seleccionadas

Conocimientos y Medianamente condiciones suficientes favorable. como para producir más servicios Rechazo.

En el cuadro podemos observar cuál/es estrategias tienen mayores posibilidades de ser implementadas.

En este paso se encontrarán estrategias que tendrán un grado de prioridad inferior. Es importante no descartarlas, tenerlas en cuenta, porque pueden surgir nuevas oportunidades y factores favorables que permitan llevarlas a cabo. Recordemos que las organizaciones, en el actual contexto, requieren de un alto grado de desarrollo de la creatividad y amplitud, que les permita el logro de sus objetivos.

Finalmente es necesario acordar sobre el significado que se dará a los términos táctica y estrategia. Estrategia es el conjunto de políticas y planes de acción que, partiendo de lo que la organización es hoy, muestran lo que se propone ser en un mañana concreto. Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las personas miembros de una organización. Las tácticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su mismo objetivo.

d) Errores frecuentes de diseño de plan estratégico.

A la hora de realizar una Planificación Estratégica se debe evitar cometer errores "típicos" como, los que se identifican a continuación: -

Dedicar mucho tiempo a la descripción de la organización en lugar de analizar el entorno, la competencia y la vigencia de la misión.

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-

La construcción de objetivos no medibles y/o mensurables. En los objetivos siempre debe ser posible de comprobar su efectivo cumplimiento.

-

Negligencia en el análisis del entorno de la organización.

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No determinar con precisión quienes son "todos" los competidores reales y potenciales, limitando el análisis a los competidores más obvios.

-

El Plan Financiero presenta desajustes debido a factores que no se pueden controlar: no pago de cuotas, inflación, etcétera.

Para evitar caer en los errores habituales, comentados anteriormente, se recomienda: -

Determinar con claridad todos los competidores reales y potenciales. Se debe tener en cuenta que todas las organizaciones tienen competidores.

-

El Plan debe ser evaluado y reformulado en forma periódica (cada cuatro, ocho o doce meses).

-

Diseño de objetivos medibles y evaluables.

-

El diseño de acciones y metas asociadas a los objetivos.

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Cuadro Resumen del Modelo PAE

LOS CAMBIOS QUE LA ORGANIZACIÓN QUIERE ALCANZAR: VISIÓN

LA TAREA PERMANENTE DE LA ORGANIZACIÓN: MISIÓN

E S T R A T E G Í A S

E S T R A T E G Í A S

E S T R A T E G Í A S

SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN FORTALEZAS – DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENZASA F. O. D. A