Texto: Clima Organizacional y Políticas de RR.HH en las Municipalidades

TEXTO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MUNICIPALIDADES

AUTOR: EDGARD LORD HERNANDEZ NAVARRO

Ediciones Centro de Educación a Distancia de la Universidad Católica del Norte 2002

CLIMA ORGANIZACIONAL Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MUNICIPALIDADES. REGISTRO DE PROPIEDAD INTELECTUAL Nº I.S.B.N.: Primera Edición.

Ejemplares.

2002 © UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE. © EDGARD LORD HERNANDEZ NAVARRO. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción parcial o total, sin la autorización escrita de la Universidad.

Las ideas y opiniones contenidas en este texto son de exclusiva responsabilidad de su autor y no expresan, necesariamente, el punto de vista de la Universidad Católica del Norte.

Imprime CED, Universidad Católica del Norte, Antofagasta.

Impreso en Chile / Printed in Chile.

RESUMEN

ABSTRACS.

CLIMA ORGANIZACIONAL Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MUNICIPALIDADES.

ORGANIZATIONAL CLIMATE AND POLITICIANS OF HUMAN RESOURCES IN THOSE MUNICIPALITIES.

AUTOR: EDGARD LORD HERNANDEZ NAVARRO

AUTHOR: EDGARD LORD HERNANDEZ NAVARRO

El autor analiza algunos aspectos normativos e informativos del cambio que producirá y la forma en que ha de llevarse a cabo la modernización del aparato público descentralizado-Municipalidades- a partir de una necesidad concreta: mejorar de mejorar el clima Organizacional las estructuras normativas, las políticas y el trato hacia los funcionarios, recurso humano de éstas, para lograr una gestión pública eficaz y acercar a los ciudadanos el mundo de servicios que el municipio puede y debe entregar.

The author analyzes some aspects normative and informative he gives the change that he will take place and the form in the fact that has he gives to be taken to end the modernization gives the apparatus public decentralized - municipalities - starting from a concrete necessity to improve gives to improve the Organizational climate the normative structures, the politicians and the treatment toward the officials, resource I humanize he gives these, to achieve an administration public effective and to bring near the citizens the world of services that the municipality can and should surrender.

Básicamente, los contenidos se distribuyen en tres grandes áreas: -1

-2

-3

Análisis del Marco teórico en que se desarrolla el tema del Clima Organizacional en un contexto de Desarrollo Organizacional en los municipios.

Descripción lata sobre las bases de un instrumento de medición y diagnóstico de Clima en las Muncipalidades como organización. Formato del instrumento y planilla de medición para su análisis.

Planteamiento de las Políticas de Recursos Humanos que el tratamiento del tema favorece, con miras a un mejoramiento de las relaciones entre la Municipalidad y el funcionariado.

Basically, the contents are distributed in three big areas: -1 Analysis of the theoretical Marco in the fact that are developed the topic about the Climate Organizational in a context of Develop Organizational in those municipalities.

-2 Description of the bases about a measuring instrument and diagnosis gives Climate in those Muncipalidades as organizations. Format of the instrument and schedule of mensuration for their analysis.

-3 Proposition of the Politicians Human resources that the one treatment of the topic it favors, with aims to an improvement of those relate between the Municipality and the employees.

ÍNDICE Autor Introducción Submódulo

1 1:

P.

7

1.-

11

Tópico 1.1.

13

Tópico 1.2.

23

2.- P

27

Tópico 2.1.

29

Tópico 2.2.

35

Tópico 2.3.

55

3.- D

59

Tópico 3.1.

61

Tópico 3.2.

73

Tópico 3.3.

83

Submódulo 2:

La

93

1.- A

97

Tópico 2.1.

99

Tópico 2.2.

127

Submódulo 3: T.

195

Tópico 3.1.

199

Tópico 3.2.

215

BIBLIOGRAFÍA

243

EL AUTOR EDGARD LORD HERNANDEZ NAVARRO. Asesor de Recursos Humanos de la Ilustre Municipalidad de Antofagasta, Jefe de Capacitación y Estudios de Personal de la misma, asesor y consultor de empresas en Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, Gerente-consultor Empresa de Asesoría y Capacitación EHN. Cía. Ltda., posee estudios superiores en Educación y Administración, Universidad de Chile, Santiago; Teología Universidad Católica de Santiago, Licenciatura en Ciencias de la Educación, Universidad de Antofagasta, Post-título en Estrategias y Control de Gestión en la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile y actualmente dirigente gremial Comunal y Regional Antofagasta de la ASEMUCH, Confederación Nacional de Funcionarios Municipales de Chile.

Latina en Desarrollo y Clima Organizacional e implementación de Sistemas de Calidad Total y similares.

Su labor profesional se ha desarrollado preferentemente en el Área Pública, en Endesa, JUNJI, Universidad de Antofagasta y Municipalidades, en diversos cargos orientados hacia el desarrollo organizacional, la capacitación y estudios de cargos y funciones de las empresas fiscales y particulares desde el año 1967 a la fecha.

Consultor - Asesor de la Municipalidad de Sierra Gorda, Antofagasta, para una nueva estructura organizacional de la educación, Padem y PEI. (Plan de desarrollo de la educación comunal y proyectos educativos, respectivamente).

Profesor en colegios de Santiago, Centros de Formación Técnica y Universidades.

Investigador (Fondecyt- Diexat-UA), en Ciencias de la Educación, curriculum, en especial de minorías étnicas, y autor de numerosos ensayos, textos de método y curriculum educacional para pregrado en Educación personalizada.

Capacitador y consultor de municipalidades y empresas de Chile y países de América

Expositor especialista en seminarios y encuentros nacionales e internacionales sobre la nueva gestión municipal en conformidad a la modificación de la Constitución Política del Estado en Chile.

Organizador, expositor especialista en congresos nacionales e internacionales de capacitación municipal llevados a cabo en diversas regiones del país.

Asesor de la Municipalidad de Santiago, para una nueva estructura organizacional conforme a la nueva modalidad de gestión municipal en Chile. Reingeniería de las municipalidades del siglo XXI.

Asesor y expositor de la Asociación de Capacitadores Municipales de Chile en encuentros nacionales e internacionales en el área de modernización y reingeniería de los municipios chilenos.

Colaborador del centro de Educación a Distancia de la Universidad Católica del Norte, Antofagasta, en el tema de Desarrollo Organizacional en el ámbito público y municipal.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL. 1.- INTRODUCCION. Cada vez que queremos analizar una organización ,además de los parámetros tradicionales tales como , producción , ventas , marketing y otros , nos valemos ,para dar un veredicto acerca de ella , de lo que se ha dado en llamar Clima de las Organizaciones.

En el poco tiempo que se ha hecho palpable tal concepto en las Empresas , ha dado muestras que éste es algo más que un simple agregado a los parámetros ya indicados. Mas bien es el parámetro que le da significación a los resultados , vale decir , en la medida que exista un buen clima organizacional , la productividad , las ventas, los servicios, etc., se elevan , como un subproducto , como un resultante obvio y natural de este desarrollo climático organizacional.

Este concepto que ha servido para diagnosticar a las organizaciones, ha llevado a los asesores y especialistas en administración de Empresas ,a tratarlo dentro de un contexto denominado Diagnóstico Organizacional (D.O.), del cual nos ocuparemos in extenso , más adelante.

Quedémonos por ahora en la definición de Clima Organizacional para ir avanzando paulatinamente.

El Clima de la Organización se ha definido como la calidad favorable o desfavorable del entorno social en la empresa.

2.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DEL CLIMA. ANALISIS DE LOS CONCEPTOS Y CRITERIOS NORMATIVOS NECESARIOS PARA DIAGNOSTICAR A LAS ORGANIZACIONES. Cuando las personas se refieren a lo que debiera ser una organización ideal, se usan de manera indiscriminada diversos conceptos y criterios para referirse a ello.

Conceptos tales como , salud , madurez , eficacia , eficiencia , competencia organizacional , etc.. Muchas veces se usan de manera sinónima y los criterios que proponen son definidos de modo impreciso.

En estas líneas trataré de precisar estos conceptos para poder diferenciar el contexto de los diferentes criterios que se proponen.

Esta clasificación conceptual me permitirá proponer un modelo integrado de lo que debiera ser una organización sana y eficaz , marco de referencia para realizar un diagnóstico organizacional.

Iniciaré el análisis concepto de organizacional.

con el salud

Algunos autores, para referirse al concepto de salud organizacional opinan que una serie alternativa de criterios, extraídos de los procesos normativos y valorativos de la ciencia, aportan una base más realista para la evaluación del rendimiento de la organización sana y así, los vinculan con los de una positiva salud mental, pues, sostienen que existe una profunda afinidad entre los hábitos y costumbres de la ciencia y los criterios con que se juzga la salud de un individuo.

Con esos criterios examinan la salud organizacional. Quizás, arguyen, ninguna otra área de actividad humana haya sido elegida con más frecuencia para la salud mental que la orientación de la realidad del individuo y sus esfuerzos por dominar el medio.

Ello basándose en otros autores que establecen que una personalidad sana domina activamente su entorno, muestra cierta unidad de personalidad , y es capaz de percibir el mundo y así misma correctamente.

Por extrapolación de los juicios planteados se pueden sostener ciertos criterios organizacionales que a continuación relato y desarrollo.

I.CRITERIOS ORGANIZACIONALES.

1.A.- IDENTIDAD. Al igual que una persona que debe tener cierta unidad de una organización personalidad, necesita saber quién es y qué debe

es decir , tener cierta identidad claramente definida.

hacer,

El problema de la identidad es nuclear en la literatura contemporánea en el campo de la salud mental y puede examinarse en las organizaciones , al menos en dos aspectos: 1.A.1.- Determinando hasta qué puntos son entendidas y aceptadas por los miembros de la empresa,las metas organizacionales. y, 1.A.2.Determinando qué grado de organización es percibido realmente por sus miembros.

La identidad organizacional es condición necesaria para desarrollar la adaptabilidad de ésta y que paso a conceptuañlizar.

1.B.- ADAPTABILIDAD. Se le llama adaptabilidad al hecho de ser capaz de dominar activamente su entorno.

Esto coincide con la capacidad o habilidad para resolver problemas, lo que a su vez, depende de la flexibilidad de la organización.

La flexibilidad es la libertad de aprender

de cambiar al ritmo del cambio de las circunstancias internas y externas... es el aprender a aprender de Edgar Faure. a

través

de

la

experiencia,

1.C.- JUICIO DE REALIDAD. Esto es realidad.

la

prueba

de

la

Ser capaz de percibir mundo y así mismo correctamente.

el

Una organización sana debe ser capaz de crear técnicas adecuadas para determinar las " propiedades reales " del campo donde la misma existe.

Es comentado por selectos autores la enorme importancia que tiene en la toma de decisiones el poder contar con información confiable y válida para el descubrimiento y selección de alternativas óptimas.

En general se debe poner énfasis en una adecuada conducta de búsqueda sin olvidar que una conducta de búsqueda ineficaz - lo cíclico y estereotipado - se considera neurótico y neurotizante, tanto en las personas como en las organizaciones.

La organización requiere ser sometida a la prueba de la realidad dentro de los límites de racionalidad diría que en forma permanente, para que pueda ejercer dominio sobre su medio ambiente.

En síntesis,según esta vision teórica, una organización sana sería aquella que cumpla con los tres requisitos de, identidad , adaptabilidad y de juicio de realidad.

II.- OTRAS VISIONES. Es menester aclarar, sin embargo que algunos autores , especialmente consultores en Desarrollo Organizacional, utilizan estos criterios que he enumerado ,como criterios de eficacia organizacional haciéndolos sinónimos de salud.

Estos llegan a expresar que una organización competente es eficaz y eficiente, entendiendo la eficiencia organizacional como la cantidad de recursos que una organización debe usar para producir una unidad de producto y la eficacia organizacional como el grado hasta el cual una organización particular alcanza realmente sus fines y objetivos.

2.1.CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACION SANA.

Este tipo de personas proponen otras características que harían definir una organización sana y eficaz, es decir, competente.

Hago una breve mención de ellos.

1.- Adaptabilidad.

Esta se refiere a la aptitud de la organización para reaccionar con rapidez y resolver los problemas en vista de los cambios tanto externos como internos.

2.- Sentido de la identidad.

Los miembros de la organización tienen una clara comprensión de la orientación de la organización, de sus fines y objetivos, así como de la medida en que coinciden las percepciones de los miembros.

3.Capacidad comprobar la realidad.

para

Las organizaciones necesitan aumentar considerablemente su aptitud para verificar la realidad y percibir las exigencias cambiantes de la organización y del ambiente.

4.Necesidad integración.

de

Aunque una organización necesita dividirse en subsistemas, debe existir algún mecanismo que haga que éstos laboren juntos y de un modo interdependiente, es decir, completándose.

En resumen se plantea la necesidad de considerar simultáneamente las tres perspectivas diferentes.

Es decir, tener siempre presente la interacción de la perspectiva formal, de los flujos y el comportamiento humano

( vale decir, estructura, procesos y comportamiento.).

La eficacia y eficiencia organizacionales óptimas sólo pueden lograrse cuando se consideran estas tres perspectivas al mismo tiempo.

De igual manera

los fines y objetivos organizacionales deben integrarse con las necesidades y objetivos de los trabajadores en todos los niveles de la organización.

De todo lo dicho , queda claro que los criterios utilizados para la salud , eficacia , eficiencia y competencia organizacional están íntimamente relacionados.

III.MADUREZ ORGANIZACIONAL Otro elemento que hay que analizar es el de Madurez Organizacional.

Este concepto implica una condición de libertad y tener claro que la madurez y la funcionalidad orgánica (salud) se confunden.

Se ha llegado a opinar en términos de que la libertad es un bien hacia el cual el hombre se encamina.

Como la salud mental, el libre arbitrio es una facultad, más o menos presente, que la educación o la intervención psicosocial ( como la psicoterapia), pueden facilitar.

Al resultado le llamamos madurez.

Es el término de un crecimiento psíquico, de un desarrollo mental, afectivo y también social donde la noción de objetividad, altruismo, libertad y de equilibrio se confunden.

EXTRAPOLACION. Al extrapolar esta visión de madurez individual , hacia el grupo funcional y organizaciones se puede establecer que el hombre normal; (lèase maduro) al igual que el grupo funcional y organizaciones se caracterizan por ser :

- Capaces de establecer, por ellos mismos, los objetivos y los estándares accesibles.

- Capaces de poner, por ellos mismos, todo en funcionamiento para la realización de esos objetivos.

- Capaces de interpretar , en tiempo útil ,las circunstancias externas e internas que demandan el enunciado de nuevos objetivos o recurrir a nuevos medios, y, - Capaces de poseer una objetividad en aumento , es decir una capacidad cada vez más grande por aprehender la realidad.

SINTESIS. En síntesis, para madurar un instrumento de medición del Clima Organizacional podemos distinguir algunas cualidades que habría que repensar en las empresas si éstas tuvieran alguna falla en su diagnóstico.

Estos criterios se enumeran a continuación y no pretenden ser absolutos , sino más bien una guía para determinar el perfil de Clima que una Empresa quisiera mantener.

CRITERIOS DE MADUREZ O CRITERIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SANO. •

I.- INTEGRACION DE FINES.

•

II.- PARTICIPACION ACTIVA.

•

III.COMUNICACION COMUNION.

Y

•

IV.PERMEABILIDAD PLASTICIDAD.

Y

•

V.COHESION INTERDEPENDENCIA.

E

•

VI.- DECISION UNANIME Y OBJETIVOS.

•

VII.FORMAL.

•

VIII.- RETROALIMENTACION.

•

IX.- LIBERTAD Y RECURSOS FUNCIONALES.

•

X.PRODUCTIVIDAD AUTOCRITICA

ORGANIZACION

Y

CONCEPTUALIZACION. De acuerdo al cuadro mostrado pasaré a entregar una conceptualización de cada criterio con el fin de aclarar y tratar de hacer operacional cada uno de ellos.

I.INTEGRACION FINES.

DE

El grado de madurez de un grupo o de una organización puede ser evaluado en función de la presencia de fines comunes, unánimemente aceptados y conjuntamente perseguidos.

En las organizaciones inmaduras, el objetivo común hace falta, los miembros de éstas, por lo general manifiestan comportamientos discordantes en relación a los objetivos perseguidos.

Las acciones son independientes, competitivas y no colaborativas.

Mientras que en las organizaciones que llegan a madurar, las aspiraciones individuales, las actividades de los grupos y el objetivo organizacional, están integrados.

II.ACTIVA.

PARTICIPACION

Una organización que se encamina a la madurez resuelve diversos problemas de dependencia.

La toma de decisiones y la ejecución de las tareas, progresivamente llegan a ser interdependientes y estructuran una funcionalidad integrada.

Esta amalgama exige una interdependencia funcional de roles en los miembros de la organización.

Cada uno adapta su función a la acción de los otros y en relación al fin común.

Cuando ésto se manifiesta en el seno de la organización se tiene la impresión de que la participación de todos sus miembros es marcado.

Los roles llegan a ser tan flexibles y la interdependencia tan estrecha que el intercambio es total y la indispensabilidad de un miembro no se impone.

III.- COMUNICACION COMUNION.

Y

Esforzándose por resolver los problemas de la organización, los miembros aprenden a conocer y compartir las percepciones, opiniones, actitudes , sentimientos, etc., con sus compañeros.

Se crea una comunidad afectiva y cultural que facilita grandemente la acción hacia el fin común.

La eficacia de una organización aumenta en función de las informaciones afectivas recíprocas.

La madurez de una organización se caracteriza por la mas grande libertad de comunicación , una comunión afectiva más fácil y más profunda , una reducción de las tensiones interpersonales.

La opinión de los compañeros es juzgada en función al rol que desempeña en la organización , en relación de un objetivo y no es vista como una amenaza a la persona.

(También llamada retroalimentación descriptiva y no interpretativa).

IV.PERMEABILIDAD PLASTICIDAD.

Y

En general, cuando en las organizaciones en vías de desarrollo se establece una gran cohesión grupal, la afiliación de nuevos miembros tiende a ser muy exigente y a veces llegan a crearse resistencias neuróticas a su incorporación.

Es tan difícil el acceso como también el alejarse.

La ausencia de un miembro es una desventaja funcional para el conjunto del grupo.

Mientras que en una organización madura hay mayor permeabilidad y plasticidad de grupo, en otras palabras, la afiliación y la ausencia no plantea problemas.

V.COHESION INTERDEPENDENCIA.

E

El trabajo en equipo tiende a provocar una atracción distinta creciente entre los miembros de un grupo.

Durante el período de crecimiento del grupo organizacional la cohesión grupal puede acentuarse de tal manera que restrinja la independencia y la iniciativa individual.

En los grupos y organizaciones maduras la interdependencia y la cohesión es funcional y la atracción está menos determinada por razones personales.

VI.- DECISION UNANIME Y OBJETIVOS.

VII.-ORGANIZACION FORMAL.

La coordinación de actividades consecutivas a la toma de decisiones por los miembros de la organización, es tanto más efectiva en la medida que ella resulta de un acuerdo unánime.

Las organizaciones que carecen de madurez o que no están suficientemente entrenadas pueden sucumbir bajo la rigidización formal.

La votación es reemplazada por la discusión sistemática y progresiva que lleve a decisiones más rápidas y por consenso.

El tiempo preliminar a la decisión , disminuye, la energía dedicada a la discusión de pseudo-problemas disminuye.

Los miembros aprenden por la experiencia de la vida grupal a especificar de una manera más precisa y directa.

Las interacciones se armonizan para evaluar rápida y completamente las eventualidades de una serie de decisiones tomadas en relación a los objetivos comunes.

En las organizaciones más evolucionadas la organización se adapta a los problemas a resolver, en otras palabras, la estructura formal se subordina a las necesidades de cambio.

La brecha entre lo formal y lo informal ya no es tan grande.

VIII.RETROALIMENTACION. La actividad de una organización madura se caracteriza por una intensa información de retorno (retroalimentación ).

La efectividad de las decisiones, los resultados, son llevados inmediatamente a conocimiento de los miembros de la organización y ésto permite adoptar la decisión siguiente.

En períodos de crecimiento , los mecanismos de retroalimentación se multiplican, la efectividad se acentúa progresivamente.

Se aprende a tomar en cuenta las opiniones de todos los miembros de la organización, a recopilar hechos , a controlar abiertamente la fundamentación de las decisiones y a integrar todos los datos para hacer más efectiva la acción grupal.

No presenta dificultad para aprovechar los recursos del medio ambiente.

Por ello, y conforme a procedimientos de medición de objetividad, capacidad técnica, idoneidad de sus miembros, y nulo compromiso de cualquier tipo, ya sea político, económico o de amistad simplemente, se recurre a consultores o agentes de cambio externos para mejorar su funcionalidad.

No adopta ni actitudes defensivas, de desconfianza, ni de dependencia.

Se siente libre para recurrir a todos los recursos funcionales evaluados como necesarios.

X.PRODUCTIVIDAD AUTOCRITICA. IX.LIBERTAD Y RECURSOS FUNCIONALES. La organización desarrollada también establece relaciones de interdependencia con expertos ya sea " intra " o " extra-muros ".

Y

Productividad y madurez están estrechamente relacionados.

La organización que madura es creativa.

Es capaz de formular juicios acerca de su propia actividad tanto en lo productivo como en lo funcional.

Puede llegar a analizar sus errores , tan bien como sus aciertos: con objetividad, claridad y por sobre todo con una mirada a futuro, basada en los cambios.

Es una empresa u organización abierta al cambio, tanto en sus objetivos como en el manejo de las variables que implican ser empresa.

CRITERIOS MODELO.

PARA

UN

A partir de lo desarrollado, intentaré llevar a cabo una síntesis que permita formular un modelo de análisis del clima o salud organizacional que integre los criterios básicos ya explicitados.

El marco de referencia utilizado a estos efectos está basado en la Teoría General de Sistemas, y los criterios abordados son obviamente , ideales.

Cuando ingrese a la descripción de cada uno de los criterios de una organización sana, eficaz, competente y madura, me estaré refiriendo al polo positivo de un continuo cuyo extremo negativo sería lo contrario.

Creo sin embargo, que en la realidad no existen organizaciones absolutamente sanas, eficaces, competentes y maduras, como tampoco existe su polo contrario, de desorganización completa.

Esto, simplemente por que en dicho extremo, éstas desaparecerían dado que pierden su identidad y existencia.

Además no existe un modelo único ideal para todas las organizaciones puesto que este modelo va a depender de muchos factores que varían en el tiempo y el espacio , es decir , dependen de la situación.

CRITERIOS MODELO.

PARA

UN

Los criterios que propondré a continuación los divido de acuerdo a sus tres actividades vitales e interdependientes, a saber : - Criterios y acciones en relación al logro de los objetivos.

- Criterios y acciones en relación a la mantención de su estado interno, y,.

- Criterios y acciones en relación a la adaptación al medio ambiente.

_______________________ * ( Ver op. Edgard Hernández N., Objetivos de Capacitación.

Mayo 1994.).

1.CRITERIOS EN RELACION AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.

Una empresa u organización sana : 1.1.- Es capaz de fijar sus fines y de definir sus objetivos de acción en forma clara a través de normas operacionalizadas que permitan la evaluación del cumplimiento de ellos. ( * ).

Ver op. Edgard Hernández N., Objetivos de Capacitación. "Taxonomías de los Dominios". Mayo 1994.).

1.2.Los objetivos son ampliamente comprendidos, aceptados y compartidos por los miembros.

1.3.- Existen planes generales y programas específicos para alcanzar las metas y objetivos que están relacionados con el todo.

1.4.- Es capaz de poner en acción por sí misma, los medios hacia la realización de los objetivos con el máximo de ahorro energético.

1.5.- Existe un mejoramiento en los resultados finales con un decrecimiento en la cantidad de recursos que se utilizan. ( aumento de salida o output con un decrecimiento ponderado de elementos de entrada o inputs ).

O bien, los resultados son constantes con un decrecimiento de la energía que se utiliza para lograrlo.

1.6.- Es capaz de lograr nivel de funcionamiento economía energética manera persistente en tiempo.

un de de el

2.CRITERIOS RELACION A MANTENCION DE ESTADO INTERNO.

EN LA SU

En una empresa/organización sana : 2.1.Existe un clima organizacional de confianza, con ausencia de temores y amenazas por parte de alguna de las esferas de poder o autoridad, léanse accionistas, concejales, directivos, autoridades políticas u otros dependiendo de la organización que estemos analizando.

Los miembros se sienten libres para señalar las dificultades porque esperan que los problemas y los conflictos se traten como corresponden y al nivel que sea necesario, adoptando una posición positiva u optimista frente al logro de una solución.

2.2.- Existe respeto por la integridad del individuo y se ofrece a cada uno de los miembros, posibilidades de desarrollo personal, se toman en cuenta sus capacidades afectivas o emocionales, tanto como las cognitivas, intelectuales o psicomotoras. ( * ).

Ver op. Edgard Hernández N., Objetivos de Capacitación. "Taxonomías de los Dominios". Mayo 1994.).

2.3.- Existe un ambiente colaborativo de ayuda y responsabilidad mutua.

La solidaridad prima por sobre la competitividad.

2.4.- Cada miembro sabe el rol que juega dentro de la organización con un alto sentido de la autoresponsabilidad.

2.5.- Las decisiones son tomadas de acuerdo a factores como: • habilidad, • sentido de responsabilidad

• disponibilidad y veracidad de una información • análisis conjunto de los problemas • importancia del trabajo • tiempo y desarrollo profesional, entre otros.

El nivel jerárquico no es considerado como factor preponderante ni mucho menos único.

2.6.Se facilita la participación de todos los miembros, no importando el nivel en que se desempeñe, sino que básicamente, el nivel de conocimientos y habilidades para poder participar en la toma de decisiones.

Si la decisión es tomada por una sola persona en un momento determinado , los demás miembros estarán en conocimiento de ella y podrán aceptarla o rechazarla.

2.7.- Existen sistemas y flujos adecuados de comunicación vertical (ascendente y descendente), y laterales (interdependencias paralelas), que permiten a los miembros obtener la información oportuna y necesaria para el funcionamiento organizacional.

2.8.- Los miembros están motivados y sienten satisfacción con su trabajo.

El puesto de trabajo considerado importante agradable.

es y

2.9.Los conflictos son considerados importantes para la toma de decisiones y crecimiento personal.

Son tratados efectivamente en forma abierta y sistemática.

Soluciona sus conflictos mediante la negociación o el proceso de resolución de problemas.

3.CRITERIOS EN RELACION A LA ADAPTACION AL MEDIO AMBIENTE. Una empresa u organización sana : 3.1.- Posee buenos mecanismos de retroalimentación o feedback interno o externo que le permite examinar la realidad con objetividad e interpretar los cambios sobrevenidos por circunstancias internas y/o externas que necesitan el enunciado de nuevos objetivos y/o la puesta en marcha de nuevos medios.

3.2.- Es capaz de reaccionar con rapidez y de resolver los problemas en relación a los cambios, tanto externos como internos.

Puede influir en su medio externo introduciendo las necesarias innovaciones creadoras.

3.3.- Cuando hay crisis, los miembros cooperan al máximo , hasta que aquella desaparece.

3.4.- Facilita la planificación adaptativa que estimule los procesos innovadores y creativos.

Hay capacidad de anticipación a situaciones futuras.

RESUMEN. Indudablemente que a partir de los criterios del modelo ya enunciado es dable extrapolar algún tipo de instrumento de medición del clima organizacional aplicable a un grupo humano. empresa u organización, cualesquiera que sean sus fines y objetivos, ya que como hemos visto, toda organización subsiste en base a los fines y objetivos que le dan el sentido de su existencia, sin importar el carácter que se haya querido dar.

Así visto , tan organización es la de los Boy Scouts , como la de la Gran Minería del Cobre o la Iglesia de cualesquier denominación.

Para todas ellas es aplicable el modelo en su totalidad , dado que su razón de ser como organización , primariamente , es el de mantener su propia existencia.

(Al igual que el ser suponemos, a pesar porfiados hechos de ecológico a que sujetos últimamente.).

humano, de los suicidio estamos

Por ello presentaré a continuación una pauta de diagnóstico creada para analizar las organizaciones en su totalidad y que podrá ser aplicada o no, ( siendo ello un síntoma de la mayor o menor salud organizacional de la empresa que lleve a cabo o se niegue a esta experiencia.).

Llamo a las Municipalidades y Organizaciones Públicas a dejarse llevar por la gran aventura de saber cuál es el Clima Laboral y por ende, Organizacional que existe en ellas.

Esta pauta no pretende entregar , en todo caso , una enumeración exhaustiva de las variables organizacionales que influyen en la efectividad de una Municipalidad u otra organización, sino mas bien nombrar aquellas más importantes que se relacionan con las tres dimensiones que ya hemos explicitado con anterioridad, vale decir :

1.El Objetivos.

logro

de

los

2.- Mantención de su estado interno, y 3.- Adaptación ambiente.

al

medio

PAUTA DE ANALISIS PARA LA MODIFICACION DE LA SALUD ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DE <XXXX>.

I.- VARIABLES RELACIONADAS CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

1.1.- FINALIDAD DE LA INSTITUCION U ORGANIZACION.

EXISTENCIA Y EXPLICITACION DE: a.- Visión de la organización. b.- Valores implícitos en la finalidad de la organización. c.- Valores explícitos en la finalidad de la organización. d.- Misión y Finalidad de la Organización. e.- Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO) f.- Objetivos a largo plazo. g.- Políticas de Recursos Humanos. h.- Estrategias y planes a largo plazo. i.- Normas y procedimientos generales. j.- Presupuesto anual. k.- Plan Regulador Comunal. l.- Plan de Desarrollo Organizacional. m.- Planificación Estretégica.

( * ) Ver op. Descripción de Cargos.

Edgard Hernández N. Diciembre 1993.).

1.2.OBJETIVOS ORGANIZACION.

DE

LA

a.- Definición de los Objetivos. a.1.- Valores explicitados en objetivos - a largo plazo.

- a mediano plazo.

- a corto plazo. a.2.Objetivos por Niveles Organización: ( Por ejemplo ): - Por Direcciones.

- Por Departamentos.

- Por Secciones.

- Por Oficinas.

de

a.3.- Objetivos por Plantas Profesionales: ( Por ejemplo) : - Para Planta de Directivos.

- Para Planta de Profesionales.

- Para Planta de Técnicos.

(Universitarios u otros.)

- Para Planta Jefaturas.

- Para Planta Administrativos.

- Para Planta de Auxiliares. a.4.- Objetivos por familias de funciones o cargos: ( Por ejemplo ): -

Para Directivos.

Para Altas Jefaturas.

Para Jefaturas Intermedias.

Para Jefes de Oficina.

Para Capataces.

Para Encargados.

(Contables,Administrativos,de Areas, etc.).

- Para Secretarias.

- Para otras familias de cargos existentes en la Organización.

c.1.- Estructura organizacional funcional a los objetivos. Reglamento de Organización. c.2.- Definición de cargos y funciones claras.(Descripciones y flujos.) c.3.- Definición de responsabilidades.

a.5.Operacionalización de objetivos en conductas deseadas.

dichos c.4.- Definición de autoridad.

a.6.- Claridad conceptual, cualitativa o cuantitativa de tales objetivos. a.7.- Aceptación de dichos objetivos por sus ejecutores.

c.5.- Definición de requisitos para los cargos (Perfiles de cargos.). c.6.- Definición de canales formales de comunicación. d.- Recursos Humanos para lograr los objetivos.

b.- Estrategias y planes para lograr los objetivos. b.1.- Definición de estrategias y planes a largo plazo.

d.1.- Proceso Técnico de Selección; existencia de instrumento que mida al menos exigencias de conocimientos y de habilidades para el cargo a que se postula. d.2.- Orientación a los Recursos Humanos.

b.2.- Existencia, conocimiento y aceptación participativa de dicha Planificación estratégica.

d.3.- Capacitación para el cargo. d.4.- Capacitación de perfeccionamiento.

b.3.- Definición de políticas. d.5.- Capacitación voluntaria. b.4.- Programación y programas a mediano plazo. b.5.Definición de procedimientos y métodos.

normas

de

d.6.- Capacitación para el ascenso. d.7.- Desarrollo personal. d.8.- Logros académicos del personal.

b.6.- Congruencia generales.

con

los

objetivos e.- Recursos Materiales.

b.7.- Planes a corto plazo ( Planes tácticos). b.8.Definición de distribución de recursos.

presupuesto

y

e.1.- Estructura física. e.2.- Espacio laboral. e.3.- Equipamiento y Herramientas.

c.- Organización para lograr los objetivos.

e.5.- Mantención y Renovación de equipos y herramientas. e.6.- Material tecnológico.

f.- Grado de respeto y aceptación entre los miembros.

e.7.- Tecnología de punta.

g.- Grado de prejuicios , enjuiciamiento y descalificación entre los miembros.

e.8.- Material bibliográfico.

h.- Grado de apertura y espontaneidad.

e.9.- Presupuesto adecuado.

i.- Grado de calidez y apoyo.

f.- Sistemas de control de logros de objetivos.

j.Grado de competitividad.

f.1.- Sistemas de información oportuna y confiable.

k.- Percepción de los miembros acerca de la Dirección y sus jefaturas directas inmediatas .

individualismo

y

f.2.- Evaluación periódica de los resultados. f.3.Análisis diagnóstico desviaciones detectadas.

de

las

f.4.- Definición de medidas correctivas. f.5.- Ajustes y modificación de planes y programas de desarrollo.

2.2.- COMUNICACION. a.- Características de las comunicaciones : - Descendentes.

- Ascendentes.

- Horizontales. b.- Los sistemas de comunicaciones permiten obtener información necesaria, oportuna y confiable.

II.- VARIABLES RELACIONADAS CON LA MANTENCION DEL ESTADO INTERNO DE LA ORGANIZACION.

c.- La comunicación de retroalimentación es oportuna, objetiva y no evaluativa.

2.1.- CLIMA ORGANIZACIONAL.

2.3.- PARTICIPACION.

a.- Grado de confianza entre los miembros.

a.- Se favorece la participación de los miembros.

b.- Expectativas del personal. c.- Temores y amenazas. d.- Percepción y opinión de los miembros acerca de la organización. e.- Grado de identificación de los miembros con la organización.

b.- La participación es activa , tanto en la tarea como en las relaciones humanas. c.- La participación es activa para niveles y áreas funcionales específicas.

2.4.- TOMA DE DECISIONES. a.- Predominio del tipo centralizado o descentralizado. b.- Las decisiones se toman sin consultar a los afectados. c.- Hay participación activa en la toma de decisiones. d.- Las decisiones son información optimizada.

tomadas

i.- Grado de satisfacción con el cumplimiento de los objetivos dentro de la Municipalidad. j.- Grado de satisfacción de las necesidades de reconocimiento por el trabajo realizado. k.- Grado de necesidades de participación.

satisfacción información

de y

las de

con l.- Nivel de interés y compromiso de los funcionarios por su trabajo.

e.- Las decisiones son sistemáticas.

2.6.- CONFLICTOS Y PROBLEMAS. 2.5.- MOTIVACION Y SATISFACCION. a.- Grado de satisfacción o insatisfacción con las remuneraciones. b.- Grado de satisfacción o insatisfacción con la Municipalidad. c.- Grado de satisfacción de las necesidades de seguridad y estabilidad en el cargo. d.- Grado de satisfacción de necesidades de desarrollo profesional.

las

e.- Grado de satisfacción de las relaciones humanas dentro de la Municipalidad. f.- Grado de satisfacción de las oportunidades de promoción dentro de la Municipalidad. . g.- Grado de satisfacción con la Dirección y estructura de la Municipalidad. h.- Grado de satisfacción de las necesidades de justicia y equidad dentro de la Municipalidad.

a.- Grado de existencia de conflictos de relaciones humanas entre funcionarios. b.- Grado de existencia de conflictos por ambigüedad o ambivalencia de roles. c.- Grado de existencia de conflictos por sobrecarga de trabajo. d.- Los conflictos no se ventilan ni son tratados en forma sistemática. e.- Los problemas de analizan solucionan sistemáticamente.

y

se

f.- Los problemas se resuelven con rapidez. g.- Grado de existencia de conflictos con las jefaturas.

III.- VARIABLES RELACIONADAS CON LA ADAPTACION AL MEDIO AMBIENTE.

de Indicadores ( Factores críticos ) adhoc.

3.1.- Estudio de las necesidades y nuevas exigencias del medio ambiente interno y externo.

3.2.- Adaptación cambios.

a.- Diagnóstico de las necesidades y expectativas de los funcionarios antiguos. ( con más de cinco años. )

a.Estructura y funcionamiento burocrático - administrativo que permitan cambios rápidos.

b.- Diagnóstico de las necesidades expectativas de los funcionarios nuevos.

b.- Actitud y grado de resistencia al cambio de los miembros de la Municipalidad.

y

c.- Diagnóstico de las necesidades y expectativas de los Concejales de la Municipalidad. d.- Diagnóstico de las necesidades y expectativas de los dirigentes gremiales. e.- Diagnóstico de las necesidades expectativas de los Jefes intermedios.

y

f.- Diagnóstico de las necesidades expectativas de los proveedores contratistas de la Municipalidad.

y y

g.- Diagnóstico de las necesidades y expectativas de los clientes - beneficiarios de la Municipalidad. h.- Diagnóstico de las necesidades y expectativas de la comunidad empresarial, contribuyentes de la Municipalidad. i.- Estudio y análisis de los cambios sociotécnicos del entorno tanto interno como externo relevantes y sus posibles repercusiones en la Municipalidad. j.- Estudio y análisis de los cambios técnicos relevantes y repercusiones en la producción y entrega de beneficios sociales y de servicio de la Municipalidad. Presencia

a

las

exigencias

de

c.- Existencia de mecanismos que facilitan la planificación adaptativa y estratégica con miras al cambio. d.- Se estimulan los procesos innovadores y creativos.

Se consideran las iniciativas de cambio de los miembros de la organización. e.- La Municipalidad tiene la suficiente autonomía y capacidad para resolver los problemas de exigencias de cambios tanto internos como externos. f.- La Municipalidad tiene la suficiente autonomía y capacidad para influir en su medio ambiente interno introduciendo innovaciones. g.- La Municipalidad tiene la suficiente autonomía y capacidad para influir en su medio ambiente externo introduciendo innovaciones. (CESCO adecuado). h.- La planificación adaptativa considera las oportunidades y amenazas que ofrece el medio ambiente externo. (FODA). i.- La Municipalidad tiene la suficiente capacidad analítica y de personal para sondear los cambios a tiempo.

3.3.- Retroalimentación. a.- Imagen pública interna y externa de la Municipalidad. a.1.- De los Directivos. a.2.- De los Concejales. a.3.- De los funcionarios. a.4.- Del gremio de funcionarios. a.5.- De los usuarios y/o clientes. a.6.- De la comunidad. a.7.- De los medios de comunicación. a.8.- De los proveedores y contratistas. b.- Estudio de las opiniones de los jubilados o retirados con respecto a la Municipalidad. c.- Estudio funcionarios.

de

seguimiento

de

los

d.- Estudio de los logros alcanzados por la Municipalidad. e.- Existencia de mecanismos que faciliten el contacto con el medio ambiente interno y externo en busca de respuestas a la gestión de la Municipalidad. f.- La evaluación periódica de los resultados y/o logros alcanzados son tomados en cuenta para enunciar nuevos objetivos, replanificar o hacer ajustes en lo planificado.

Una organización sana es aquella que tiene un fuerte sentido de su propia identidad y de su misión , pero que tiene la capacidad de adaptarse con facilidad al cambio.

HERNANDEZ E.

UNA ORGANIZACION SANA - ALTERNATIVAS. INTRODUCCION. Si definimos como organización sana a aquella que cumple eficientemente sus metas en un medio cambiante , entonces claramente , muchas de nuestras organizaciones no están bien. ¿ Qué anda mal en ellas ?...¿ Qué síntomas de enfermedad pueden ser destacados antes de un colapso abrupto ?...

¿ Qué signos debe buscar y tratar de combatir un gerente o directivo alerta, antes de que una mañana se despierte para encontrar en su puerta un ultimátum o una citación del juzgado.?...

Desde mi punto de vista , una organización sana es aquella que tiene un fuerte sentido de su propia identidad y de su misión, pero que tiene la capacidad de adaptarse con facilidad a los cambios...

De la misma manera , una organización que posea gran adaptabilidad ,tiene más probabilidades de encontrar y usar los métodos más efectivos para conducir sus negocios...

Obviamente no he incluido en esta visión un tanto sesgada ,otros factores que pueden también contribuir al éxito o fracaso de una organización; como son los factores de un mercado desfavorable o favorable, o un sistema político, económico o de información particularmente bueno, una política arancelaria adecuada, una política de precios ad-hoc, políticas de subsidios, y otros largo de enumerar, pero que no alteran la definición inicial, por cuanto estos factores son, curiosamente, los que producen los cambios a los que la empresa debe estar dispuesta a sortear y vencer.

Un mercado ansioso de sus productos o servicios puede ayudar a una organización insana a existir por un tiempo bastante largo , hasta que una baja en la demanda desenmascara las debilidades de esa organización.

La mayoría de las organizaciones de hoy presentan un comportamiento organizacional que bien podría caracterizarse como inmaduro o patológico en los individuos.

Las más significativas de estas características de conducta parecen ser las que a continuación se detallan.

COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALES, (que bien podrían caracterizarse como inmaduras o patológicas en los individuos.)

1.- Dependencia y rebeldía.

Los jefes juegan a ser padres poderosos; los " indios " obedecen sumisamente , se rebelan o huyen.

Este patriarcado puede ser evidente, como en la mayoría de las facultades universitarias, o puede estar sutilmente escondido, como en muchos negocios sofisticados.

Nadie es realmente responsable por comportarse inmaduramente con un socio, con un supervisor, o con un empleado.

Las máscaras y el factor NIA, ( No Inventado Aquí ), limitan nuestra capacidad de aprender de los demás y de conocernos y valorarnos nosotros mismos.

La consecuencia es que la gente no utiliza todo su potencial , ni todo su " peso completo", causando serios efectos de respuestas de los funcionarios que atentan gravemente contra los objetivos y metas de las unidades.

2.- Defensas.

Somos inválidos en nuestra capacidad para crecer ; nos estancamos.

No estamos, o no queremos estar lo suficientemente seguros de nosotros mismos, ni confiamos lo suficiente en los demás como para bajar nuestras defensas.

La necesidad implantada de ser perfectos limita nuestra capacidad de aprender por nuestra propia experiencia.

3.- Estrechez de perspectiva.

No podemos percibir lo que está pasando en el mundo en general, por que insistimos en atisbar a través de resquicios aprobados pero estrechos, (las maneras tradicionales de mirar y hacer las cosas ).

Por lo tanto no percibimos nuestra situación, siempre cambiante, de nuevo y en su totalidad, sino de maneras estilizadas.

Reaccionamos ante esta visión subtotal con una conducta irreal y fragmentada.

Vemos al jefe y no al hombre y actuamos de acuerdo con ello.

Enfocamos por fuerza la estructura formal de la organización como si ésta fuera la realidad y no su cultura subyacente.

Observamos en general a la autoridad asignada formalmente y no la distribución real de poder e influencia.

Cerradamente seguimos insistiendo en el trabajo necesario para completar la tarea e ignoramos las corrientes cruzadas de actividad motivadas por las necesidades personales.

Vemos la organización como una entidad separada y no completamente ligada a su ambiente.

La realidad del ambiente como un todo, la cual voluntariamente negamos a nuestros sentidos, constantemente se inmiscuye en nuestra planeación sobre simplificada

En cualquier tipo de organización , el efecto de la conducta cotidiana , condicionada por la dependencia y la rebeldía, las defensas y la estrechez, es una pérdida en la llamada " energía productiva ".

En cambio, la energía se disipa internamente en frustración, protección de imperios y feudos, inacción.

Las gentes labran su camino hasta la cima a costa de otros y de la misma organización.

Sin ermbargo creo que el ser humano es independiente, por lo general extrovertido, positivo u optimista, responsable de sí mismo, no se le sorprende fácilmente y puede responder al cambio.

Pienso que la organización sana debería presentar las mismas cualidades.

He intentado comparar los atributos de las organizaciones sanas y los de las organizaciones enfermas en la tabla que a continuación encontrarán.

En ella podrán reconocer en la columna de la izquierda la cultura organizacional y el comportamiento cotidiano de muchas empresas y municipalidades, quizás la mayoría , con las que he tenido contacto.

Es mi creencia que, mientras más se resisten estas empresas o municipios al cambio, más probabilidades tendrán de ser víctimas de la creciente modernización, descentralización, globalización y complejidad de nuestra actual civilización y de las expectativas despertadas en su población.

La evidencia de que los métodos gerenciales convencionales ya no funcionan la proporciona el número cada vez mayor de organizaciones tradicionales que han quebrado o desaparecido simplemente.

Durante las últimas dos décadas un nuevo grupo de teóricos gerenciales con fuertes raíces en las ciencias del comportamiento han señalado el camino hacia fórmulas organizacionales en las que los gerentes mantienen una influencia específica trabajando con sus empleados en vez de manipularlos.(Ver

la derecha de la tabla.).

columna

En la mayoría de los países industrializados del mundo se está despertando un interés y una experimentación substancial en los enfoques participativos y centrados en lo humano, para las gerencias de empresas industriales, de servicios, educacionales (educación centrada en la persona del discente - alumno), y gubernamentales, municipales, (gobernar de cara al pueblo )

Los líderes se sienten atraídos por las fórmulas organizacionales avanzadas debido a que: * Creen que los nuevos tipos de organizaciones pueden ser , inherentemente , más productivas. * Sienten que no pueden hacer frente al aislamiento de las políticas tradicionales de oficina.

Quieren que todos los hechos pertinentes salgan a la luz y que no sean murmuradas en los pasillos. * Aquellos gerentes responsables por construir u operar sistemas complejos en que sus partes deben hablarse unas a otras, ven la necesidad de un clima en que la gente que forma y opera el sistema pueda también hablar libremente con cada uno de los demás.

* Ven la posibilidad de trabajar exitosamente con seres humanos, tan maduros como ellos mismos y se sienten atraídos por este reto.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. “ El Desarrollo Organizacional ( DO ), es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías , mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.” ( Warren G.Bennis.)

Hago hincapié en este documento a dos aspectos del Desarrollo Organizacional.

Este debemos mirarlo: 1.- Como una manera manejar el cambio;

de

2.- Como una manera de enfocar la energía humana hacia resultados específicos deseados.

Este enfoque se basa en la creencia fundamental de que, en cualquier ambiente organizacional, si una organización enferma quiere curarse o una sana quiere mantener la salud, se les debe dar oportunidades de crecimiento a los miembros individuales de ésta.

En la tabla que a continuación presento se pueden ver algunas características funcionales y conductuales desde el punto de vista organizacional cuya descripción nos puede parecer fantasiosa.

Quizás sea más bien una manifestación de la dirección hacia donde una organización sana debe ir, que un estado que haya sido logrado por organización alguna conocida.

Con esta previsión muestro algunas características básicas y no exhaustiva de las organizaciones enfermas y de las sanas. ________________________________ (*) Fordyce y Weil.

Fondo Educativo Interamericano S.A. 1976 "Métodos de desarrollo organizacional ejecutivos"

para

ORGANIZACIONES ENFERMAS

ORGANIZACIONES SANAS

1.- Poca inversión personal en los objetivos organizacionales, excepto para los altos niveles de dirección, jefaturas, cargos de confianza,etc.

1.Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros y hay un flujo de energía fuerte y consistente hacia estos objetivos.

2.- Las personas en la organización ven que las cosas van mal y no hacen nada por corregirlas.

Nadie se ofrece como voluntario para nada.

Los errores y problemas habitualmente se esconden.

Las personas hablan de los problemas de la oficina, ya sea en sus casas o en los pasillos, pero no con aquellos involucrados en los problemas.

2.- Las personas se sienten libres de mostrar que se dan cuenta de las dificultades, pues esperan que los problemas sean manejados abiertamente y se sienten optimistas de que podrán resolverse.

3.Factores extraños complican la solución de los problemas.

El status y la posición en el organigrama son más importantes que la solución del problema. Hay un interés excesivo por la gerencia , como

3.- La solución de problemas es altamente pragmática.

Al atacar los problemas las personas trabajan informalmente , no se preocupan por el status , por su territorio, ni por preguntarse qué va a pensar la alta dirección o jefatura.

si ésta fuera un cliente. ( interés mayor que el que se siente por el cliente o beneficiario real ).Las personas tratan a los demás especialmente a los jefes en una forma cortés y formal , que encubre los asuntos.

La inconformidad es mal vista sobre todo por los jefes.

Se tolera bastante comportamiento conformista.

el no

4.- Las personas en los altos niveles tratan de controlar el mayor número posible de decisiones.

Se convierten en " cuellos de botella " y toman decisiones sin la información y consejos adecuados.

Las personas se quejan de las decisiones irracionales o inadecuadas e inconsultas de la jefatura

4.- La responsabilidad en la toma de decisiones está determinada por factores tales como habilidad, sentido de responsabilidad, disponibilidad de información, carga de trabajo, tiempo y requerimientos de desarrollo profesional y gerencial.

El nivel organizacional no es considerado un factor determinante.

Al jefe frecuentemente se le confronta.

5.- Los gerentes o autoridades se sienten solos al tratar de hacer las cosas.

Por alguna circunstancia , las órdenes, las políticas y los procedimientos no se llevan a cabo como se suponía debía hacerse.

Se deben transformar en "perseguidores" de sus subordinados para que las cosas se hagan.

5.- Hay un notable sentido de trabajo en equipo en la planeación, en la ejecución y en la disciplina ; en resumen , la responsabilidad se comparte.

6.- Las opiniones de las personas en los niveles bajos de la organización no se respetan fuera de los estrechos límites de sus trabajos.

6.- Las opiniones de las personas de los niveles bajos de la organización son respetadas y tomadas en cuenta.

7.Las necesidades y sentimientos personales son asuntos secundarios , cuando significan algo...

7.- El rango de problemas tratados incluye las necesidades personales y las relaciones humanas.

8.- Las personas discuten cuando se requiere que colaboren. Son muy recelosas de su área de responsabilidad.

8.- Hay una libre colaboración.

Las personas piden ayuda a los demás y están dispuestas a darla también.

Buscar o aceptar ayuda es visto como una señal de debilidad.

Ofrecer ayuda, ¡ ni pensarlo !.

Desconfían de los motivos de cada uno de los demás y hablan mal unos de otros.

El jefe tolera ésto.

Los individuos y los grupos compitan con los demás pero lo hacen de una manera justa y dirigida hacia una meta compartida.

9.- Cuando hay una crisis, las personas retroceden o empiezan a culparse unas a otras.

9.- Cuando hay una crisis, las personas se reúnen rápidamente para trabajar juntas hasta que la crisis pase.

10.- El conflicto generalmente está por " debajo del agua ", y es manejado por políticas burocráticas de oficina o bien a través de discusiones interminables, irreconciliables.

10.Los conflictos se consideran importante para la toma de decisiones y el crecimiento personal.

Se manejan con efectividad, abiertamente.

Las personas dicen lo que quieren y esperan que los demás hagan lo mismo.

Los medios de ayuda están altamente desarrollados.

11.- Aprender es difícil, las personas no se acercan a sus compañeros para aprender de ellos, sino que deben aprender de sus propios errores, rechazan la experiencia de los demás.

Obtienen muy poca retroinformación sobre su actuación y la mayoría de dicha información no es útil.

11.- Hay una gran cantidad de aprendizaje en el trabajo, por la disponibilidad de dar, buscar y usar retroinformación y consejo.

Las personas se ven a sí mismas y a los demás como capaces de un crecimiento y desarrollo personal significativos.

12.Se evita retroinformación.

la

12.- La crítica conjunta acerca del progreso es periódica.

13.- Las relaciones están contaminadas por la hipocresía y por el agigantamiento de su propia imagen. En especial en los niveles de jefaturas y directores, en las que se entronizan las llamadas " vacas sagradas " y los " círculos de poder ".

Las personas se sienten solas y sin interés por los demás ; hay una corriente de temor y amenazas.

13.Las relaciones son honestas.

Las personas se preocupan por los demás y no sienten solas.

14.- Las personas se sienten atadas a sus puestos ; se sienten aburridas pero restringidas por las necesidades de seguridad aunque relativa en el trabajo.

Su comportamiento en juntas de personal, por ejemplo, es dócil y desinteresado.

No hay mucha alegría. Sus buenos ratos los pasan en otros lugares.

14.- Las personas muestran buena disposición y deseo de participar porque sí lo desean.Son optimistas.

El lugar de trabajo es importante y placentero ( ¿ Por qué no ?...

15.- El Alcalde, Director o jefe es un "papá " que da recetas a la organización.

Reparte dádivas entre sus subordinados, por ejemplo, horas extraordinarias a sus cercanos y colaboradores incondicionales, días administrativos etc. transformando incentivos en recompensas bajo su administración y amaño.

15.- El liderazgo es flexible , cambiando de estilo y de personas de acuerdo con la situación.

16.- El Alcalde, Director o jefe controla fuertemente los gastos pequeños y demanda una excesiva justificación, no así en los gastos fuertes.

16.- Hay un alto grado de confianza entre las personas y un sentido de libertad y de responsabilidad mutuas.

Permite muy pocos errores a los demás.

Justifica los propios.

Las personas generalmente saben qué es importante para la organización y qué no lo es.

A MODO DE RESUMEN. DESCENTRALIZACION FUTURA FORMA DE ORGANIZACIONES ESTADOS UNIDOS.

Y LAS EN

Fragmento de una Charla dictada en Chile a docentesprofesores de Curriculum Educacional en el CPEIP en Santiago , por el Prof.Gerald Bogen, de la U.of Oregon. "...De actual interés para los EEUU., es la naturaleza de una organización efectiva bajo un sistema descentralizado de gobierno , tanto en el sector público como en el privado. ...Primero veremos que significa descentralización para nosotros en nuestro país...

UNA FILOSOFIA DESCENTRALIZACION.

DE

El principal beneficio de la descentralización yace en su potencial para mejorar la calidad de las decisiones administrativas.

..el primer elemento de la filosofía de descentralización es que debe haber una estratificación en el trabajo administrativo.

..la descentralización requiere una comprensión compartida del concepto por parte de todos los administradores involucrados. ...Un segundo elemento de la filosofía de descentralización es que la cultura de la organización debe cambiar.

El estilo de liderazgo de un director ejecutivo debe cambiar y los subordinados deben ser preparados para asumir mayores responsabilidades.

El tercer y último elemento de la filosofía de descentralización es un legado del trabajo de Max Weber.

Más específicamente efectivo esfuerzo descentralización requiere

un de

que la organización institucionalice una forma de administración profesional que sea capaz de reproducirse a sí misma.

En un libro denominado Megatrends escrito por John Naisbitt, éste predice que hay diez futuras tendencias que están surgiendo en EE.UU. Consideraremos tres de ellas para nuestro trabajo: La primera es que el sistema político evolucionará desde una democracia representativa a una participativa.

Mas que confiar en que nuestros electos representantes actúen por nosotros , se cree que en el futuro un gran número de nuestros ciudadanos se involucrarán ellos mismos en los procesos políticos de todas nuestras organizaciones ,tanto públicas como privadas.

La segunda tendencia es que nuestras organizaciones evolucionarán desde un sistema jerárquico a uno más extendido u horizontal.

Tal evolución requerirá que cada administrador tenga un más amplio margen de control y sea capaz de delegar mayor responsabilidad en sus subordinados.

La tercera tendencia en importancia para nosotros ,hoy en día, es que se predice que las organizaciones en los EEUU serán más descentralizadas que ahora.

Se están realizando infinidad de investigaciones sobre las características de las organizaciones efectivas dentro del país.

Si aceptamos el hecho de que estamos descentralizando ,¿..qué nos dicen las investigaciones acerca de la organizaciones efectivas ?...

Hemos aprendido muchas lecciones de las que compartiré con ustedes los más importantes aspectos.(1).

1.- La organización efectiva es aquella que estimula la experimentación y en la que también los empleados son alentados para probar nuevas ideas y técnicas.

2.- La organización efectiva tiene una orientación estrechamente ligada al cliente.

Efectividad, no eficiencia , es lo primordial en la organización.

3.Las organizaciones efectivas estimulan los pequeños grupos de trabajo de 8 a 10 personas.

Cuando un grupo de trabajo produce una buena idea, es alentado y protegido por el líder de la organización. (*)

4.- Organizaciones efectivas son las que confían en la gente y el trabajador es considerado como una persona competente y digna.

5.- Las organizaciones que son efectivas tienen la capacidad de determinar los resultados de sus esfuerzos y pueden comunicarlos inmediatamente al trabajador.

6.Las organizaciones efectivas tienen una cultura distinta. Esta cultura está formada por valores entendidos y compartidos por todos los empleados.

_______________________ ( * ) (1) T.S.Peters and R.Waterman.

In search of Excellence. New York: Harper and Row.1982.

7.- La organizaciones efectivas tienden a no tener aspiraciones exageradas.Estas organizaciones saben lo que pueden hacer y lo demás lo dejan a otras organizaciones. " No es posible satisfacer a todos ".

8.Finalmente , las organizaciones efectivas tienden a tener un diseño organizacional simple y con poco personal central (staff).

Cuando en mi país trato con organizaciones , lo primero que hago es determinar el número de personas del "staff" central que rodea al presidente.

Si el presidente está rodeado de muchos asistentes , me preocupo.

Expertos en diseño organizacional señalan a la Iglesia Católica , con cerca de 800 millones de miembros, como una organización exitosa.

Esta

considerada

como

la

creadora de la " línea ", y el " staff " tipos

más aún , de tener un diseño organizacional con sólo cinco niveles jerárquicos. de una organización:

Cuando revisamos la investigación sobre organizaciones efectivas en USA, parecen surgir dos verdades fundamentales : 1.- El empleado más cercano al cliente conoce el trabajo mejor que nadie.

2.- El empleado trabajará mejor si tiene la oportunidad de ser oído por el empleador y si se le da la posibilidad de beneficiarse personalmente con el fruto de su trabajo.

Estas parecen ser "verdades" simples pero muy importantes.

Sin embargo, a pesar de ello, no son de fácil implementación en la práctica. "...

Este fragmento, a pesar que fué entregado a profesores de curriculum educacional es ampliamente aplicable a nuestras empresas ya sean éstas públicas como privadas ya que el mensaje es el mismo , estamos llamados a la efectividad y a través de ella llegaremos a la eficiencia,dado que ésta es la positiva evaluación de nuestros costos en función de nuestros beneficios.

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Toda municipalidad, como organización de personas, tienen la necesidad de plantearse un marco valórico hacia el cual tiendan, o al que respondan todas y cada una de las acciones que se desarrollan en su interior durante la vida útil de la misma, o su razón de ser y permanecer en existencia como organización.

Analizando la temática que sirve de antecedente para el presente documento, es

posible vislumbrar una serie de situaciones dignas de ser analizadas.

Esa es la tarea que pretendo emprender, y para ello primero ubicaré en las circunstancias históricas actuales a la municipalidad y su personal, hacia quienes apunta las consecuencias de la aplicación de estos criterios o políticas de RR.HH. La promoción de cambios en el estado de Chile, ha llevado a una modernización y globalización sin parangón en la existencia de estas instituciones desde sus inicios.

Ello, obviamente afectará al personal, dado que en última instancia son éstos quienes desarrollan las funciones que caracterizan la labor de la municipálidad hacia y desde la comunidad local o comuna.

El interés de los alcaldes y concejales por mejorar la gestión se inclinan por sistemas discrecionales y flexibles en cuanto a la

administración de las mismas, y por su parte, los funcionarios privilegian la estabilidad en el empleo, en primer lugar, luego las posibilidades de desarrollo y finalmente el mejoramiento económico.

ESTE ES EL MEOLLO DE LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MUNICIPALIDADES.

Conjugar los intereses generales de la organización con las espectativas personales de sus trabajadores.

Al decir del Prof. Omar Ahumada, “en materia de recursos humanos, los procesos (de modernización ) iniciados no se orientan necesariamente a una reducción global de los empleos públicos, sino más bien a una labor de distribución y readecuación del personal, acorde a nuevas funciones y programas, a través de la capacitación y la motivación, mediante la evaluación del desempeño, asociado a

resultados y el otorgamiento de incentivos económicos”.

Lo detectado por la Subdere, en cuanto a las administraciones municipales en el área de los recursos humanos, éstas reflejaban “ una alta desmotivación, escasas posibilidades de desarollo, necesidades importantes de capacitación y de un manejo más flexible, que permitiera adecuar las dotaciones y las competencias disponibles, a los requerimientos estratégicos que de manera singular se le presentan a cada municipio.

Así se pretenden mejorar las prácticas de planificación estratégicas, de orientación a resultados, de control de gestión, de evaluación, de mayor transparencia y participación ciudadana en cada municipio”.

De este modo se releva la importancia de los recursos humanos cada vez que se debate sobre gestión pública.

Así, en este capítulo se pretenderá salvaguardar en parte esta indiferencia hacia el tema de los recursos humanos como fuerza organizativa y de colaborador de logros institucionales, a la vez que entregaremos una completa y quizás novedosa visión de las Políticas de Recursos Humanos, considerando la idea de Clima o Desarrollo Organizacional de la Municipalidad y sus funcionarios, planteamiento ya desarrollada en el cuerpo del primer Módulo o capítulo.

Bajo este punto de vista, creemos que las acciones que se desarrollen en la Municipalidad, de acuerdo al Plan de Desarrollo Comunal, al Plan Estratégico, y la legislación vigente deberán considerar el siguiente marco general, traducido en las siguientes políticas de Recursos Humanos en su accionar en relación al personal de planta y contrata de la misma.

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS. CRITERIOS BASICOS DE CONFIGURACION DEL MARCO TEORICO EN QUE SE BASARAN NUESTRAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA MUNICIPALIDAD. 1.- CRITERIOS ORGANIZACIONALES. 1.A.- IDENTIDAD. 1.B.- ADAPTABILIDAD. 1.C.- JUICIO DE REALIDAD. 2.- MADUREZ ORGANIZACIONAL. 2.1.- EN LO PERSONAL. 2.2.- EL GRUPO FUNCIONAL. ( trabajadores ).

CRITERIOS DE MADUREZ. I.- INTEGRACION DE FINES. II.- PARTICIPACION ACTIVA.

III.- COMUNICACION Y COMUNION. IV.- PERMEABILIDAD Y PLASTICIDAD. V.-

COHESION E INTERDEPENDENCIA.

VI.- DECISION UNANIME Y OBJETIVOS. VII.- ORGANIZACION FORMAL. VIII.RETROALIMENTACION. IX.- LIBERTAD Y RECURSOS FUNCIONALES. X.-

PRODUCTIVIDAD Y AUTOCRITICA

RESUMEN. 1.- CRITERIOS EN RELACION AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. 2.- CRITERIOS EN RELACION A LA MANTENCION DE SU ESTADO INTERNO. 3.- CRITERIOS EN RELACION A LA ADAPTACION AL MEDIO AMBIENTE. 4.- CRITERIOS EN RELACION A LOS FUNCIONARIOS.

POLITICAS HUMANOS.

DE

RECURSOS •

1.- CRITERIOS ORGANIZACIONALES.

necesita saber quién es y qué debe hacer , es decir , tener

• La existencia de un manual de DESCRIPCIONES DE CARGOS y PROCEDIMIENTOS conocidos por el personal de la institución.

cierta identidad claramente definida, y ésta conocida por todo el personal que labora en ella, mediante el cumplimiento y consideración de ciertas políticas como las que a continuación enumero.

• La existencia de POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS definidas en el PLADECO, explicitadas y conocidas por el personal de la institución.

1.A.- IDENTIDAD. Al igual que una persona que debe tener cierta unidad de personalidad , una organización

DEBE FAVORECERSE : • La existencia de ORGANIGRAMAS explicitados y conocidos por el personal de la institución.

• La existencia de un MANUAL O REGLAMENTO DE ORGANIZACION (Art.38, CPE), (Art.27 LOCM), explicitados y conocidos por el personal de la institución.

• La existencia de un SISTEMA DE PRELACION , para el personal comprendido en el Plan de modernización de planta, explicitado y conocido por el personal de la institución.

• La existencia de aceptación y entendimiento por los miembros de la Municipalidad, de las metas organizacionales de la misma.

• La existencia de una percepción clara del grado de organización de la Municipalidad , por parte de sus miembros.

1.B.- ADAPTABILIDAD. Es la capacidad de la municipalidad de reaccionar con rapidez y resolver los problemas en vista de los cambios tanto externos como internos a ella.

DEBE FAVORECERSE : • La existencia de algún modelo de planificación estratégica en acción, conocida y con participación activa y evaluativa del personal de la institución, y no sólo cupular a nivel de directores y/o jefaturas.

• La existencia de cierta flexibilidad de la organización que le permita tener la capacidad para resolver problemas mediante el concurso de sus funcionarios.

• Que la Municipalidad sea capaz a través de la experiencia de sus funcionarios e historia, de cambiar al ritmo del cambio de las circunstancias internas y externas...

• Que la Municipalidad sea capaz a través de la experiencia de sus funcionarios e historia, de reaccionar con rapidez y resolver los problemas en vista de los cambios tanto externos como internos a ella.

• Que los miembros de la organización tengan una clara comprensión de la orientación de la organización, de sus fines y objetivos, así como de la medida en que coinciden las percepciones de sus miembros.

• Que los miembros de la organización tengan una clara comprensión de que la organización está dividida en subsistemas, y existen mecanismos que hacen que éstos laboren juntos y de un

modo interdependiente, decir , completándose.

es

1.C.- JUICIO DE REALIDAD. Esto es la prueba de la realidad. Ser capaz de percibir el mundo y a sí mismo correctamente.

DEBE FAVORECERSE : • Que la municipalidad mediante la acción de sus funcionarios sea capaz de crear técnicas adecuadas para analizar y determinar las " propiedades reales " del campo de competencia donde la misma existe.

• • Los funcionarios de la Municipalidad, cuenten con información confiable y válida para el descubrimiento y selección de alternativas óptimas frente a algún dilema o problema organizacional...

• Que exista en la Municipalidad una actitud o conducta de búsqueda frente a

las situaciones y problemáticas con las que se enfrentan las personas y la organización...

• Que la municipalidad sea sometida mediante reuniones de estudio u otras llevadas a cabo por sus funcionarios a la prueba de la realidad dentro de los límites de racionalidad permanentemente, para que pueda ejercer dominio sobre su medio ambiente laboral y técnico, tanto interno como externo....

EFICIENCIA EFECTIVIDAD.

Y

DEBE FAVORECERSE : •

Que en las decisiones se

tenga presente la interacción de la perspectiva formal ,(estructura organizacional ), de los flujos ( procesos ), y el comportamiento humano.

• Que los fines y objetivos organizacionales se integren con las necesidades y objetivos de los trabajadores en todos los niveles de la organización.

establecer, por ellos mismos ,

2.- MADUREZ ORGANIZACIONAL.

los objetivos y los estándares accesibles en sus propios trabajos.

DEBE FAVORECERSE : • Que los funcionarios sean capaces de establecer, por si mismos, los objetivos y los estándares accesibles...

• Que los equipos de trabajo sean capaces de poner, por ellos mismos , todo en funcionamiento para la realización de esos objetivos.

• Que los funcionarios sean capaces de poner, por mi , todo en mismo funcionamiento para la realización de esos objetivos ...

• Que los funcionarios sean capaces de interpretar, en tiempo útil ,las circunstancias externas e internas que demandan el enunciado de nuevos objetivos o recurrir a nuevos medios.

de de interpretar , en tiempo útil ,las circunstancias externas e internas que demandan el enunciado de nuevos objetivos o recurrir a nuevos medios.

• Que los funcionarios sean capaces de poseer una

por aprehender la realidad.

objetividad en aumento , es decir una capacidad cada vez más grande por aprehender la realidad.

• Que los trabajo sean

equipos capaces

de de

• Que los trabajo sean

equipos capaces

• Que los trabajo sean

equipos capaces

de de

poseer una objetividad en aumento , es decir una capacidad cada vez más grande

CRITERIOS DE MADUREZ. I.II.III.IV.-

INTEGRACION DE FINES. PARTICIPACION ACTIVA. COMUNICACION Y COMUNION. PERMEABILIDAD Y PLASTICIDAD. V.COHESION E INTERDEPENDENCIA. VI.DECISION UNANIME Y OBJETIVOS. VII.- ORGANIZACION FORMAL. VIII.-RETROALIMENTACION. IX.LIBERTAD Y RECURSOS FUNCIONALES. X.PRODUCTIVIDAD Y AUTOCRITICA

.- INTEGRACION DE FINES.

• Que los miembros de la Municipalidad manifiesten comportamientos concordantes en relación a los objetivos perseguidos.

• Que las acciones entre los funcionarios , las estructuras y los procesos de gestión sean colaborativas y complementarias.

• Que las individuales , las de los grupos y organizacional integrados.

aspiraciones actividades el objetivo , estén

DEBE FAVORECERSE : • La presencia de fines comunes , manifiesta y unánimemente aceptados y conjuntamente perseguidos por los funcionarios.

• La presencia de objetivos comunes, manifiesta y unánimemente aceptados y conjuntamente perseguidos por los funcionarios.

II.ACTIVA.

PARTICIPACION

DEBE FAVORECERSE : • Que los funcionarios y la municipalidad se encaminen a la madurez ya que se les permite resolver diversos problemas de dependencia.

• Que la toma de decisiones y la ejecución de las tareas , progresivamente lleguen a ser interdependientes y estructuren una funcionalidad integrada.

• Que exista una interdependencia funcional de roles en los miembros de la organización. Cada uno adapte su función a la acción de los otros y en relación del fin común.

• Que la participación de todos los miembros de la Municipalidad sea marcada y claramente identificable.

• Que los roles lleguen a ser tan flexibles y la interdependencia tan estrecha que el intercambio sea total y la indispensabilidad de un miembro no se imponga.

III.- COMUNICACION Y COMUNION. DEBE FAVORECERSE :

• Que en la Municipalidad el personal se esfuerce por resolver en equipo los problemas de la organización.

• Que los miembros de la Municipalidad aprendan a conocer y compartir las percepciones, opiniones,actitudes , sentimientos, etc., con sus compañeros.

• Que los miembros de la municipalidad perciban que se ha creado una comunidad afectiva y cultural que facilita grandemente la acción hacia el fin común.

• Que en la Municipalidad la eficacia aumenta gracias a las informaciones afectivas recíprocas.

• Que en la Municipalidad exista la más grande libertad de comunicación, una comunión afectiva fácil y profunda y una reducción de las tensiones interpersonales.

• Que la opinión de los compañeros sea juzgada en función al rol que desempeña en la organización , en relación de un objetivo y no sea vista como una amenaza a la persona, (retroalimentación descriptiva y no interpretativa).

funcional para el conjunto del grupo.

IV.- PERMEABILIDAD Y PLASTICIDAD.

DEBE FAVORECERSE:

En general cuando en las organizaciones en vía de desarrollo se establece una gran cohesión grupal la afiliación de nuevos miembros tiende a ser muy exigente y a veces se crean resistencia neuróticas a su incorporación.

DEBE FAVORECERSE : • Que en la Municipalidad, se perciba tan difícil el ingresar como también el alejarse de ella.

• Que la ausencia de un miembro no sea una desventaja

• Que la afiliación y la ausencia no plantee problemas al grupo.

V.- COHESION E INTERDEPENDENCIA.

• Que en la Municipalidad , el trabajo en equipo tienda a provocar una atracción creciente entre los miembros de un grupo.

• Que durante el período de crecimiento de mi grupo de trabajo, la cohesión grupal se acentúe sin restrinjir la independencia y la iniciativa individual de sus miembros.

• Que en mi grupo de trabajo, la interdependencia y la cohesión sea funcional y la atracción esté menos determinada por razones personales.

VI.- DECISION UNANIME Y OBJETIVOS. DEBE FAVORECERSE : Que en los grupos de trabajo: • La coordinación de actividades consecutivas a la toma de decisiones por los miembros de la organización , resulte de un acuerdo unánime de ellos.

• Que las interacciones se armonizen para evaluar rápida y completamente las eventualidades de una serie de decisiones tomadas en relación a los objetivos comunes.

VII.FORMAL.

ORGANIZACION

DEBE FAVORECERSE :

• Que la votación en el equipo, sea reemplazada por la discusión sistemática y progresiva que lleve a decisiones más rápidas y por consenso.

• Que en la municipalidad no exista una rigidización de la estructura formal.

• Que nuestra organización se adapte a los problemas a resolver; la estructura formal se subordine a las necesidades de cambio.

• Que el tiempo preliminar a la decisión , disminuya, ya que la energía dedicada a la discusión de pseudo-problemas disminuye.

• Que la brecha entre lo formal y lo informal no sea tan grande.

• Que los miembros del grupo aprendan por la experiencia de la vida grupal a especificar de una manera más precisa y directa.

VIII.RETROALIMENTACION. DEBE FAVORECERSE :

• Que en la municipalidad , la actividad se caracterice por una intensa información de retorno (retroalimentación ).

IX.- LIBERTAD Y RECURSOS FUNCIONALES.

• Que la efectividad de las decisiones tomadas sea llevada inmediatamente a conocimiento de los miembros de la organización y ésto permita adoptar la decisión siguiente.

• Que la municipalidad y sus funcionarios a todo nivel, establezcan relaciones de interdependencia con expertos " intra " o " extra-muros ".

• Que durante nuestro período de crecimiento , los mecanismos de retroalimentación se multipliquen, y la efectividad se ha acentúe progresivamente.

• Que se aprenda a tomar en cuenta las opiniones de todos, a recopilar hechos, a controlar abiertamente la fundamentación de las decisiones y a integrar todos los datos para hacer más efectiva la acción grupal.

DEBE FAVORECERSE :

• Que la municipalidad y sus funcionarios no presenten dificultad para aprovechar los recursos del medio ambiente.

• Que la municipalidad recurra a consultores o agentes de cambio externos para mejorar su funcionalidad.

• Que la municipalidad y sus funcionarios no adopten actitudes defensivas, de desconfianza , ni de dependencia exagerada.

• Que la municipalidad y sus funcionarios se sientan libres para recurrir a todos los recursos funcionales evaluados como necesarios.

X.- PRODUCTIVIDAD Y AUTOCRITICA. DEBE FAVORECERSE : • Que la municipalidad y sus funcionarios sean capaces de formular juicios acerca de su propia actividad tanto en lo productivo como en lo funcional , en sus diversos niveles.

• Que la municipalidad y sus funcionarios puedan llegar a analizar sus errores , tan bien como sus aciertos , con objetividad , claridad y por sobre todo con una mirada a futuro , basada en los cambios.

• Que la municipalidad y sus funcionarios perciban que es una organización abierta al cambio, tanto en sus objetivos como en el manejo de las variables que implican ser Municipalidad.

1.- POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS CRITERIOS EN RELACION AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.

DEBE FAVORECERSE : • Que la municipalidad y sus funcionarios sean capaces de fijar sus fines y de definir sus objetivos de acción en forma clara a través de normas operacionalizadas que permitan la evaluación del cumplimiento de ellos.

• Que los objetivos sean ampliamente comprendidos , aceptados y compartidos por todos los funcionarios.

• Que existan planes generales y programas específicos para alcanzar las metas y objetivos que están relacionados con el todo, conocidos por todos los funcionarios involucrados en la acción de gestión.

• Que la municipalidad y sus funcionarios sean capaces de poner en acción,los medios hacia la realización de los objetivos con el máximo de ahorro energético.

• Que exista un mejoramiento en los resultados finales con un decrecimiento en la cantidad de recursos que se utilizan ( aumento de salida o output con un decremento de entrada o inputs ), o que los resultados sean constantes con un decremento de la energía que se utiliza para lograrlo.

• Que la municipalidad y sus funcionarios sean capaces de lograr un nivel de funcionamiento de economía energética de manera persistente en el tiempo.

2.- POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS CRITERIOS EN RELACION A LA MANTENCION DE SU ESTADO INTERNO. DEBE FAVORECERSE : • Que exista en la municipalidad un clima organizacional de confianza con ausencia de amenazas.

• Que los funcionarios se sientan libres para señalar las dificultades porque esperan que los problemas y los conflictos se traten y son optimistas en su solución.

• Que exista respeto por la integridad del individuo y se ofrezca a cada uno de los funcionarios posibilidades de desarrollo personal , se tomen en cuenta sus capacidades afectivas o emocionales , tanto como las cognitivas , intelectuales o psicomotoras.

• Que exista un ambiente colaborativo de ayuda y responsabilidad mutua.

• Que la solidaridad prime por sobre la competitividad.

• Que cada miembro sepa y esté consciente del rol que juega dentro de la organización con un alto sentido de la autoresponsabilidad.

• Que las decisiones sean tomadas de acuerdo a factores tales como : habilidad, sentido de responsabilidad, disponibilidad y veracidad de una información, análisis conjunto de los problemas, importancia del trabajo, tiempo y desarrollo profesional, y otros.

• Que el nivel jerárquico no sea considerado como factor preponderante en las decisiones.

• Que se facilite la participación de todos los funcionarios, no importando el nivel en que se desempeñe, sino el nivel de conocimientos y habilidades para poder

participar en decisiones.

la

toma

de

• Que si la decisión es tomada por una sola persona en un momento determinado , los demás miembros estarán en conocimiento de ella y puedan aceptarla o rechazarla.

• Que existan sistemas y flujos adecuados de comunicación vertical (ascendente y descendente) , y laterales, que permitan a los miembros obtener información oportuna y necesaria para el funcionamiento organizacional.

• Que los funcionarios estén motivados y sientan satisfacción con su trabajo.

• Que el puesto de trabajo sea considerado importante y agradable.

• Que los conflictos sean considerados importantes para la toma de decisiones y crecimiento personal.

• Que los conflictos sean tratados efectivamente en forma abierta y sistemática.

• Que la municipalidad y sus funcionarios solucionen sus conflictos mediante la negociación o el proceso de resolución de problemas.

3.- POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS CRITERIOS EN RELACION A LA ADAPTACION AL MEDIO AMBIENTE.

introduciendo creadoras.

innovaciones

• Que la municipalidad y sus funcionarios, cuando hay crisis, cooperen al máximo , hasta que aquella desaparezca.

DEBE FAVORECERSE : • Que la municipalidad y sus funcionarios posean buenos mecanismos de retroalimentación o feedback interno o externo que les permite examinar la realidad con objetividad e interpretar los cambios sobrevenidos por circunstancias internas y/o externas que necesiten el enunciado de nuevos objetivos y/o la puesta en marcha de nuevos medios.

• Que la municipalidad y sus funcionarios sean capaces de reaccionar con rapidez y de resolver los problemas en relación a los cambios, tanto externos como internos.

• Que la municipalidad y sus funcionarios puedan influir en su medio externo

• Que la municipalidad y sus funcionarios faciliten la planificación adaptativa que estimula los procesos innovadores y creativos.

• Que la municipalidad y sus funcionarios posean la capacidad de anticipación a situaciones futuras.

4.- POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS CRITERIOS EN RELACION A LOS FUNCIONARIOS. A.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL. DEBE FAVORECERSE : • El compartir los institucionales.

valores

• La calificación profesional y académica de los funcionarios.

• Que el ingreso a la planta municipal a cargos de planta y contrata como asimismo a honorarios, deberá estar en concordancia o en el contexto del plan estratégico municipal en lo concerniente a las necesidades de funcionamiento y gestión de los cargos en particular y de las personas para el logro de los objetivos de la organización.

• La generación de un ideario municipal, compartido y valorizado por todos y cada uno de los funcionarios, en nuestro accionar diario.

• El cambio progresivo de la proporción de personal calificado, a través de la capacitación y el perfeccionamiento académico de los funcionarios.

B.- CARRERA LABORAL Y ESTABILIDAD EN EL EMPLEO. DEBE FAVORECERSE : • El trabajo en equipo.

• La organización y distribución de tareas en concordancia con las funciones y perfiles de los funcionarios.

• El desarrollo de planes de capacitación proactiva a todos y cada uno de los funcionarios de acuerdo a DNC., y Plan Estratégico del municipio.

• La mantención de estabilidad en el empleo.

la

• El impulso a un progresivo incremento de los ingresos de la municipalidad.

• La recalificación y perfeccionamiento técnico y académico del personal.

valoración municipalidad funciones.

de y

la sus

• La idea de que lo primero que debe hacerse al utilizar la remuneración como medio para mejorar la productividad, es estructurar los cargos y luego estructurar los sueldos.

C.- INCENTIVOS Y MOTIVACIONES DEBE FAVORECERSE :

• Todo esfuerzo perfeccionamiento personal.

de del

• Una buena integración del personal y un ambiente de trabajo grato y estimulante.

• La profesionalización de la función pública local, reforzando y respetando toda acción que apunte a la carrera funcionaria, vertical y horizontal.

• Las buenas comunicaciones internas - tanto formales, ( del cargo ), como informales. ( información acerca de las personas.).

• El involucramiento y participación del personal en tareas que lleven al desarrollo y mejor

• La retroalimentación de la información y consideración de las opiniones y sugerencias del personal,

abriendo canales adecuados a ello.

• El desarrollo e implementación tecnológica de la municipalidad en sus diversas estructuras e instancias.

• • La existencia de satisfactores e incentivos compensatorios, y eventuales nuevos ingresos.

• • El adecuado apoyo, asistencia técnica y profesional al sistema de Bienestar de los funcionarios, establecido en la Ley 19.754 de Agosto del 2001.

• • La existencia de estímulos morales y de perfeccionamiento y superación de los funcionarios.

• • El trato de valorización estratégica a la función de gestión y desarrollo de los Recursos Humanos.

•

• La valoración de los logros y aciertos de los funcionarios, más que los aspectos negativos.

• • El desarrollo de procesos de calificaciones objetivas, técnicas y bidireccionales.

• • El estímulo a las dependencias mejor evaluados, mediante el otorgamiento de los incentivos institucionales y colectivos otorgados por la ley.

• La existencia y práctica de mecanismos no formales de motivación e incentivos.

D.NEGOCIACION COLECTIVA. DEBE FAVORECERSE : • El mejoramiento económico - salarial de los funcionarios a través de negociaciones adecuadas y posibles entre la municipalidad y los

funcionarios representantes.

y

sus

E.- ACCIONES ADMINISTRATIVAS.

LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LA APLICACION DE ESTAS POLITICAS PUDIERAN SER LOS SIGUIENTES: QUE:

DEBE FAVORECERSE : • La información clara, periódica y expedita a y en todos los niveles de la municipalidad.

• La disminución de los castigos, controles y sanciones, aumentando los refuerzos positivos que premien las buenas conductas, entrega y superación.

• Toda acción que lleve al logro de la congruencia entre funcionario y cargo.

• Los objetivos sean ampliamente compartidos por los miembros y haya un flujo de energía fuerte y consistente hacia estos objetivos.

• Las personas se sientan libres de mostrar que se dan cuenta de las dificultades , pues esperan que los problemas sean manejados abiertamente y se sienten optimistas de que podrán resolverse.

• La solución de problemas sea altamente pragmática.

• Al atacar los problemas las personas trabajarán informalmente, no se preocupan por el status, por su territorio, ni por preguntarse qué va a pensar la alcaldía, dirección o jefatura.

• Al jefe se confrontar.

le

puede

• Se tolera bastante comportamiento conformista.

el no

• La responsabilidad en la toma de decisiones está determinada por factores tales como habilidad , sentido de responsabilidad , disponibilidad de información , carga de trabajo, tiempo y requerimientos de desarrollo profesional y gerencial.

• El nivel organizacional no es considerado un factor determinante.

• Hay un notable sentido de trabajo en equipo en la planeación, en la ejecución y en la disciplina ; en resumen , la responsabilidad se comparte.

• Las opiniones de las personas de los niveles bajos de la organización son respetadas y tomadas en cuenta.

• El rango de problemas tratados incluye las necesidades personales y las relaciones humanas.

• Hay una libre colaboración.

Las personas piden ayuda a los demás y están dispuestas a darla también.

• Los medios de ayuda están altamente desarrollados.

• Los individuos y los grupos compitan con los demás pero lo hacen de una manera justa y dirigida hacia una meta compartida.

• Cuando hay una crisis, las personas se reúnen rápidamente para trabajar juntas hasta que la crisis pase.

• Los conflictos se consideran importante para la toma de decisiones y el crecimiento personal.Se manejan con efectividad, abiertamente.Las personas dicen lo que quieren y esperan que los demás hagan lo mismo.

• Hay una gran cantidad de aprendizaje en el trabajo, por la disponibilidad de dar, buscar y usar retroinformación y consejo.

• Las personas se ven a sí mismas y a los demás como capaces de un crecimiento y desarrollo personal significativos.

• La crítica conjunta acerca del progreso es periódica.

• Las relaciones son honestas.

• Las personas se preocupan por los demás y no sienten solas.

• Las personas muestran buena disposición y deseo de participar porque sí lo desean.Son optimistas.

• El lugar de trabajo es importante y placentero. ( ¿ Por qué no ?)...

• El liderazgo es flexible , cambiando de estilo y de personas de acuerdo con la situación.

• Hay un alto grado confianza entre personas y un sentido libertad y responsabilidad mutuas.

de las de de

• Las personas generalmente saben qué es importante para la organización y qué no lo es.

EDGARD HERNANDEZ NAVARRO. OCTUBRE 2004