Processi e strumenti di coaching by Leonardo Milan

Leonardo Milan Stesura redatta e sviluppata da Leonardo Milan – Associate Certified Coach (ACC) Professional Coach e Team Coach leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it

Processi di Coaching e strumenti

Processi Processi di coaching e definizione obiettivi, domande e strumenti per un di coaching epercorso strumenti di Coaching Processi di coaching e definizione obiettivi, domande e strumenti per un percorso di coaching

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Processi e strumenti di coaching

Processi e strumenti di Coaching Processi di coaching e definizione obiettivi, domande e strumenti per un percorso di coaching A cura di Leonardo Milan leonardo.milan@wikicoaching.it â&#x20AC;&#x201C; www.wikicoaching.it

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Indice 1.

INTRODUZIONE

1.1

DESCRIZIONE DEL CONTENUTO DEL LIBRO

PROCESSI DI COACHING A CONFRONTO

2.1 2.2 2.3 2.4

COACHING E AUTO-APPRENDIMENTO, DAL SELF EMPOWERMENT ALL’AUTO-EFFICACIA 8 IL MODELLO STEP CONSAPEVOLE: PROCESSO - TIMELINE (MENTAL TRAINING E COACHING) 10 IL MODELLO GROW: BUSINESS COACHING E LIFE COACHING 14 IL MODELLO POWER® PER IL BUSINESS COACHING 20

STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ATTIVITÀ DI COACHING

3.1 3.2 3.3 3.4

IL MODELLO MBTI MYERS BRIGGS TYPE INDICATOR IL PERSONAL PROFILE CHE SI BASA SUL MODELLO INSIGHTS DISCOVERY® IL CICLO DI KOLB PER LA FORMAZIONE ESPERIENZIALE LA PNL E L’ALLINEAMENTO DEGLI OBIETTIVI

25 31 36 39

DEFINIZIONE DEI PERCORSI DI COACHING (NELLE SESSIONI: OBIETTIVI E DOMANDE PER UN PERCORSO DI COACHING)

CASE-HISTORY DI COACHEE: FRANCESCA CASE-HISTORY DI COACHEE: LORENZA CASE-STUDY AFFRONTATI CON I PERSONAL PROFILE DI INSIGHTS DISCOVERY®

41 46 51

4.1 4.2 4.3

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PERCEZIONE E CAMBIAMENTO. OSSERVARE CHI SIAMO PER AGIRE NELLA REALTÀ 60

COACHING ENERGY. POTENZIALE, ENERGIE E PERFORMANCE

SELF COACHING, UN PERCORSO DI COACHING VERSO L'AUTOEFFICACIA

PRESENTAZIONE DI LEONARDO MILAN

BIBLIOGRAFIA

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Introduzione

Se è vero che l’unica cosa costante nella vita è il cambiamento, è solo la trasformazione evolutiva, che ci porta sempre più ad essere autonomi e ad aiutare, infine, gli altri… Questo libro in formato e-book è rivolto formatori, manager, professionisti, a tutti coloro che in diversi momenti della loro vita si sono chiesti: “che obiettivi posso raggiungere con le mie attitudini?”. Ecco i punti di forza per il Coaching sono già tutti presenti nella persona. Non occorre aggiungere competenze, formazione… il potenziale umano c’è già. Il coach supporta, accompagna il cliente (la persona, il partner) a trovare le “sue” risposte, con i “suoi” tempi e con il “suo” percorso (all’interno di una condivisione delle esigenze dell’azienda, nel caso di Business Coaching). Gli obiettivi si realizzano gradualmente nel processo di coaching, si evolvono con le risorse e la responsabilità del partner… come in una “wiki“. Sviluppare “teorie, metodi, tecniche e competenze per saper “fare” e per saper “essere” una persona migliore sono obiettivi che non possono essere negati a nessuno. Il Coaching consente a tutti di poterli realizzare. Il libro in formato e-book intende fare un approfondimento di alcuni modelli (raccogliendo contributi di diversi autori) di processo di coaching, degli strumenti diagnostici disponibili, degli obiettivi, delle domande di coaching (inteso anche come consulenza di processo). I ferri del mestiere e gli strumenti diagnostici di un coach, sono documentati con casi reali e di studio.

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1.1

Descrizione del contenuto del libro

1.1.a) I modelli di riferimento Questo libro intende descrivere gli approcci di coaching che ho approfondito nel corso dell’ultimo anno   

Nel capitolo 3. “Processi di coaching a confronto” affronto e approfondisco il modello Step Consapevole (emerso nel corso Master Mental Training e Coaching), Ho descritto e rappresentato anche il modello GROW1 di Whitmore, da molti considerato uno dei padri fondatori del coaching anglosassone, basato sul colloquio tra coach e coachee Infine ho riportato anche il modello POWER2 (con contenuti estratti dal libro “Coaching” di S. Tassarotti e M. Varini. Questo modello è da me considerato molto utile per l’attività di: Corporate Coaching e Business Coaching.

1.1.b) I ferri del mestiere e gli strumenti diagnostici Nel capitolo 4. “Strumenti a supporto dell’attività di coaching” ho rappresentato un possibile utilizzo degli strumenti diagnostici (in uso anche a non terapeuti). Gli strumenti e le applicazioni a supporto che ho descritto sono gli strumenti principali da me utilizzati (e riportati anche a livello esemplificativo):   



MBTI3 Myers-Briggs Type Indicator, che ho approfondito in quanto lo considero una base da cui partire per applicare il Personal Profile di Insights Discovery® Insights Discovery® di cui sono Licensed Practitioner Il Ciclo di Colb (da me non ancora utilizzato), che ho scoperto elaborando questo libro. È interessante sia per sviluppare gli approcci di apprendimento (per un coaching che affronti il problema delle competenze) e sia per la specularità delle quattro attitudini con le energiecolore del modello Insights Discovery®. La PNL e l’allineamento degli obiettivi. Non poteva mancare la descrizione dell’esercitazione fatta durante il Master Mental Training e Coaching.

(Whitmore, 2006) (S. Tessarotti, 2008) 3 (Colonese, 2013) 2

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Questo strumento lo utilizzerò, sicuramente, nei casi in cui il coachee ha un forte bisogno di Problem Solving o di allineamento con i suoi valori. 1.1.c) La realizzazione dei modelli nelle sessioni In questo libro ci sono 5 Case-Histories (2 con MBTI Myers-Briggs Type Indicator e 3 con Insights Discovery®) e 1 Case-Study con Insights Discovery®. Nel capitolo 5. “Definizione dei percorsi di coaching (nelle sessioni: obiettivi e domande per un percorso di coaching)”, è lo sviluppo del libro per la sua parte sperimentale e attuativa. 

Casi di studio di Business Coaching (progetti business e/o di Career Coaching) - A tal fine ho previsto il coinvolgimento di due coachee che si sono offerti per la loro proposta di un tema da affrontare in un ipotetico percorso di Business Coaching (argomento/tema professionale, derivato dall’ambiente di lavoro, per una eventuale simulazione), con il mio successivo sviluppo:  Della definizione degli obiettivi del contratto di coaching (effettuato e compreso nel libro)  Della definizione delle domande di approfondimento, dei problemi, delle potenzialità, delle aree da esplorare, aspetti da identificare, percorsi e strumenti da utilizzare, ecc. (non compreso nel libro sia per motivi di riservatezza che per questioni di tempo)  Eventuale percorso di coaching di due sessioni di coaching via Skype (non compreso nel libro per questioni di tempo), oltre alla prima già effettuata.



Ho riportato anche tre Case-Histories di rilascio del Personal Profile Insights Discovery® e un Case-Study di rilascio del Personal Profile su di un grafico di test.

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Processi di coaching a confronto

2.1

Coaching e auto-apprendimento, dal self empowerment all’autoefficacia

Voglio introdurre questo capitolo sui processi di Coaching prendendo spunto da un e-book4 che ho recentemente utilizzato. L’argomento riguarda anche un mio articolo pubblicato sul blog di Step Consapevole, che riguarda il tema del Coaching e l’auto-apprendimento, dal self empowerment all’auto-efficacia. “Le persone compiono delle scelte e motivano e regolano il loro comportamento sulla base del proprio sistema di credenze. Tra i meccanismi di auto-regolazione occupa particolare importanza quello di efficacia personale (self-esteem; Bandura, 1997). Questo sistema di credenze è alla base dell’agency umana.  Il coaching crea l’energia per il ciclo obiettivi-risultati Se le persone non fossero guidate dalla convinzione di poter produrre risultati desiderati o evitare quelli non desiderati, non agirebbero e non preserverebbero nell’agire di fronte alle difficoltà. L’elemento centrale del costrutto di agency è dunque dato dalla percezione di controllo e dal potere di produrre cambiamenti in accordo con le proprie azioni. La teoria relativa alla self-efficacy inizialmente faceva riferimento alle capacità percepite di esercitare il controllo sulle performances per soddisfare le richieste di coping5. Successivamente, la teoria si è estesa fino a comprendere le capacità percepite di

(D. Villani) COPING. L’impatto stressogeno di un evento è soggettivo: è la risultante della valutazione cognitiva e della percezione emotiva dello stimolo. In termini di opportunità e benefici (valutazione primaria) in collaborazione con la valutazione secondaria, ovvero la valutazione che un individuo compie delle proprie risorse e capacità di far fronte allo stimolo stressante (Strategie di coping). Quando si parla di coping ci si riferisce all’insieme di sforzi cognitivi, comportarnentali ed emotivi attuati per controllare specifiche richieste interne e/o esterne che vengono valutate come eccedenti le risorse della persona (Lazarus, 1991) Pagina n. 8 di 73 5

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esercitare controllo anche sui propri processi di pensiero e sugli stati affettivi, sull’auto-regolazione, sulla gestione di comportamenti disfunzionali e sull’esercitare un controllo sugli ambienti sociali. Contrariamente alla credenza di Corcoran (1991), dunque, il costrutto di self-efficacy non è cambiato, ma si è ampliato ai diversi aspetti del funzionamento psicologico. 

Le competenza non sono date, sono generate (capacità generativa in cui le competenze cognitive devono essere orchestrate…) I cambiamenti nella concezione di capacità umane e di competenze sono state proposte anche da Sternberg e Kolligian (1990). Gli autori intendono per skill non una proprietà̀ fissa che un individuo possiede o non possiede nel proprio repertorio comportamentale, ma piuttosto una capacità generativa in cui le competenze cognitive, sociali e comportamentali devono essere organizzate ed efficacemente orchestrate per il raggiungimento di molteplici obiettivi. Esiste, quindi, una differenza significativa tra il possedere conoscenze e competenze ed essere abile nell’utilizzarle in diverse circostanze difficili.” Qui interviene il coaching con capacità anche di mentoring. Credo che a questo livello di impatto si possa parlare anche di coaching dell’insegnamento!

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2.2

Il modello Step Consapevole: processo - TimeLine (Mental Training e Coaching)

2.2.a) La mappa dei processi (I° e I°° livello di coaching – Manfredini) e della TimeLine della sessione di coaching (Trevisani)

2.2.b) Confini  

Consapevolezza dei limiti in cui si va ad operare Limiti tra Coaching e Counselling - Counseling

 Affronta aspetti relazionali  Affronta le identità, passando da una zona di confort ad una di sfida Coaching

 Tempi, obiettivi  Supporto sulle azioni Psicoterapeuta  Agisce sulla base della sua scuola di riferimento

2.2.c) Diario 

Out of Box

2.2.d) Focusing 2.2.e) Tema  

Argomento della sessione Problema contingente da affrontare

2.2.f) Obiettivi ben formati 

Esempio sviluppo TEMA (schema per Libro) - Negazione del problema

 Che cosa dovresti smettere di fare?  Non so, non mi ha veramente interessato Pensale l'opposto, all'alternativa  Diluire il problema, cambiare il livello di osservazione Pagina n. 10 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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 

 Qual è stato l'opposto? Se tu prendessi la cosa con filosofia come sarebbe? Utilizzare un riferimento esterno

 Quali sono le qualità che vorresti manifestare? Incarnare le qualità dell'eccellenza

 Quali sono le qualità che vorresti manifestare?  Flessibilità, determinazione, puntualità, organizzazione... Stimolare l'area problematica

 Non so, vorrei avere le idee chiare,  Che cosa dovresti smettere di fare? Ampliare le risorse

 In che modo vorresti avere più qualità? In che modo ti aiuterai?  Stabilire un risultato generativo, quanto più ... equilibrato, creativo, ecc. Agire "Come se"

 Come mi sentirò quando avrò finito tutto questo?  Pensa a come ci si sente a raggiungere il risultato Pensare al futuro

 Quale potrebbe essere la tua prossima tappa o sfida? Disordinato/ordinato Spensierato/rigido

2.2.g) Consapevolezza - Responsabilità 

Ego - Divisione, paura, sfiducia

 Lamentele  Accuse  Pretese Svalutazione

 Nichilismo passivo  Tradimento valori evolutivi  Alienazione Mentale  Allontanamento stato dell'essere Attacco/Fuga  Incapacità di integrare Pagina n. 11 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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

 Tanti io, Self Image, Ruoli Sé-Anima - Integrazione, apertura

- Provare ad essere quello che vuoi essere - Sistema lento, meditativo  Apnea consapevole 2.2.h) Pit stop: pausa 2.2.i) Feedback 2.2.j) Rispecchiamento - Sintesi 2.2.k) Strategie di cambiamento  

Piano d'azione Regie - Cognitive

- Comportamentali - Metafore corporee  Blind Walking, camminare ad occhi chiusi  Dal repertorio del coach Note: possono essere acquatiche, terrestri, a basso o alto impatto fisico (esempio: Blind walking), gestione trazioni e spinte per testare il grounding, "tenute", esercizi acquatici, e altri esercizi corporei da fissare in base 1) al repertorio del coach, 2) al caso in oggetto 3) al setting in cui avviene il coaching

- Esempio: Blind walking, gestione trazioni e spinte per testare il grounding, "tenute", esercizi acquatici, e altri esercizi corporei 2.2.l) Role Playing 

Far provare le persone - Parti di se stesso

- Privare altri ruoli Pagina n. 12 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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   

Immersioni nelle situazioni di sfida Rivisitazione di FATTI accaduti Grounding Gestione copioni - Vecchio copione

- Nuovo copione  "Esiste un nuovo copione di fare l'imprenditore"  Obiettivo percorso di Coaching 2.2.m) Training mentale   

Fase alfa genica Visualizzazioni Fase di recupero

2.2.n) Recap finale    

Decisioni Compiti per casa Letture Invio di file in posta elettronica x letture da fare a fine seduta durante la seduta stessa possibilmente.

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2.3

Il modello GROW: Business Coaching e Life Coaching

2.3.a) GROW: la crescita La sequenza di domande suggerite da Whitmore6 dovrebbe seguire quattro punti ben distinti:  

Fissare l’obiettivo (Goal) sia della sessione, sia nel breve e lungo termine Verificare la realtà (Reality), cioè i dati di fatto, al fine di analizzare la situazione  Verificare le opzioni (Options) e le strategie alternative di azione  Verificare che cosa (What) si deve fare, quando farlo (When), chi deve farlo (Who) e la volontà di farlo (Will) Questa sequenza presuppone che si tocchino tutti e quattro i punti, cosa che di solito avviene allorché si affronta per la prima volta un problema nuovo. Spesso, comunque, il coaching viene applicato anche per sviluppare e perfezionare un’attività di cui si è già discusso e che è già in pieno svolgimento. In questo caso, la sessione può iniziare e concludersi con qualsiasi dei punti indicati. Può sembrare strano fissare gli obiettivi prima ancora di analizzare i dati di fatto. Un approccio logico di tipo superficiale suggerirebbe infatti il contrario, dal momento che abbiamo senz’altro bisogno di conoscere la realtà prima di poterci porre determinati obiettivi. Ma non è così: gli obiettivi fissati in base ai soli dati di fatto rischiano di essere segno negativo, di limitarsi semplicemente a indicare una risposta a un determinato, di risentire di performance insoddisfacenti avvenute in passato, di ottenere molto meno di quanto sarebbe possibile. Obiettivi a breve termine possono poi persino allontanarci da quelli a lungo termine. In generale, gli obiettivi fissati accertando prima quale sia la soluzione ideale a lungo termine, e stabilendo poi quali possano essere, realisticamente, i passi da intraprendere per raggiungere quella soluzione, offrono maggiori ispirazioni e favoriscono una reale motivazione interiore. 2.3.b) (Goal) Le qualità di un buon obiettivo.

Testo estratto da J. Whitmore, “Coaching”, ed. Sperling & Kupfer (è stato il mio primo approfondimento sul coaching – agosto 2012) Pagina n. 14 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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Occorre innanzitutto distinguere l’obiettivo finale da quelli relativi alla performance. L’obiettivo finale come, per esempio, acquisire un cliente importante, vincere la medaglia d’oro, ecc., è raramente controllabile in modo totale da parte di coach e coachee. In quanto non è possibile sapere a priori cosà farà la concorrenza. L’obiettivo di performance; è quello che identifica il livello di performance che, secondo voi, potrà garantirvi, con un buon margine di sicurezza, il raggiungimento dell’obiettivo finale. Questo tipo di obiettivo è totalmente sotto il vostro controllo e offre anche un mezzo per monitorare i progressi fatti. L’obiettivo di performance deve possedere alcune caratteristiche; deve essere  Preciso  Misurabile  Concordato  Realistico  Progressivo e inoltre  definito in modo positivo  compreso  significativo  eticamente corretto e ancora     

ambizioso lecito ecologico appropriato ufficializzato

2.3.c) (Reality) La realtà Una volta definiti gli obiettivi, occorre capire chiaramente la situazione in cui ci si trova. Il criterio fondamentale per esaminare la realtà è quello di essere obiettivi, pur sapendo che in effetti l’obiettività assoluta non esiste. (Ciascuno di noi ha i suoi filtri, i suoi pregiudizi, la sua visione del mondo) Pagina n. 15 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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Per avvicinarsi il più possibile all’oggettività, il coach deve ricorrere a una scelta di termini descrittivi privi di connotazioni di giudizio e deve incoraggiare anche il coachee a farlo. Questo aiuta a mantenere distacco e obiettività e riduce il rischio, da parte del coachee di autocritiche controproducenti che finiscono per distorcere la percezione. La terminologia usata in conversazioni normali e in molte interazioni aziendali finisce generalmente per propendere verso l’estremità sinistra della figura sotto riportata, mentre nella pratica del coaching stende verso quella destra.

Pensiero Sentimento

Sensazione Intuizione

Più le nostre parole e le nostre frasi saranno precise e descrittive, minore sarà il loro contenuto critico e maggiori i risultati del coaching.  Le domande sulla realtà Una domanda che esiga una risposta precisa è essenziale per costringere il Pagina n. 16 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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coachee a riflettere, esaminare, guardare, sentire e sentirsi impegnato Le domande esigono una focalizzazione ad alta risoluzione, in modo da ottener risposte adeguatamente dettagliate. Le risposte concernenti la realtà dovrebbero essere descrittive e prive di elementi di giudizio Le risposte devono essere tali, per modalità e frequenza, da innescare una spirale di feedback tra coach e coachee 2.3.d) (Options) Le opzioni: ampliare al massimo le scelte possibili Lo scopo della fase delle opzioni non è di trovare la “risposta giusta” ma di individuare il maggior numero possibile di scelte alternative che possano condurre ad altrettante azioni. E’ importante agli inizi sollecitare una produzione quantitativa di opzioni, senza censure”, evitando i postulati negativi e limitanti come è impossibile riuscirci non ce la faremo mai ci avrà già pensato qualcun altro ….  Selezionare le opzioni Una volta compilato un elenco esauriente di opzioni, la fase del coaching che riguarda il che cosa fare può semplicemente limitarsi alla scelta dell’opzione migliore all’interno di quelle considerate, tuttavia potrebbe essere utile riesaminare il tutto chiedendosi quali sono i costi e i benefici di ogni opzione. Qui può sorgere un dilemma per il coach: che fare se si accorge che il coachee non ha espresso quella che a suo avviso sarebbe l’opzione più ovvia? Nel caso in cui il coach abbia una particolare perizia tecnica o una certa esperienza in merito al problema in questione, in quale fase del processo è opportuno che la metta a disposizione? Sicuramente solo quando si accorge che il coachee ha esaurito le sue possibilità e comunque deve fare in modo di non deresponsabilizzare il coachee. Il modo migliore è chiedere al coachee stesso se vuole sentire anche l’ipotesi del coach, dandogli poi ovviamente il tempo necessario perché la possa prendere in considerazione ed eventualmente assumerla come propria.

2.3.e) (What, When, Who, Will) Il passaggio all’azione Pagina n. 17 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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Lo scopo della fase finale del processo di coaching è quello di trasformare una discussione in una decisione. Si tratta di elaborare un piano di azione che rispetti i requisiti prestabiliti, che poggi su un terreno accuratamente sondato e che possa contare sulla piena responsabilità del coachee. Il coach può guidare questa fase con domande molto specifiche e “severe”, senza per questo suscitare resistenze nel coachee, ricordando che non sta imponendo la propria volontà, ma sta cercando di attivare quella dell’altro. La scelta e la responsabilità del processo restano nelle mani del coachee anche nel caso in cui quest’ultimo decida di non intraprendere alcuna azione in conseguenza del coaching. Le domande che, in questa fase devono aiutare il coachee a confermarsi nella propria volontà di proseguire e ad impegnarsi con se stesso in modo molto preciso, sono   

Cosa intendi fare? (Non “cosa potresti fare?” o “cosa pensi di fare?”) Quando lo farai? La tua azione ti condurrà all’obiettivo? - (questo passaggio è fondamentale per accertarsi che l’azione decisa vada nella direzione desiderata



Quali ostacoli potresti incontrare? - E’ importante essere preparati ad affrontare tutte le difficoltà che potrebbero insorgere ed impedire di condurre a termine l’azione; potrebbero presentarsi ostacoli esterni, ma possono anche palesarsi ostacoli di origine interna da parte del coachee; alcune persone avvertono una tale contrazione del senso di impegno che non vedono l’ora che all’orizzonte si profila un qualche “utile” ostacolo che offra una giustificazione per non portare a termine l’azione. Questo po’ essere prevenuto con il processo di coaching.



Chi dovrà essere al corrente dell’azione? - Nel mondo del lavoro capita con una certa frequenza che i piani vengano cambiati e che le persone che dovrebbero esserne Pagina n. 18 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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tempestivamente informate lo vengano a sapere da terzi o quasi per caso. Il coach deve pertanto assicurarsi che venga stilato un elenco di tutte le persone che resteranno in qualche modo coinvolte nell’azione e che si predisponga un piano per informarle. 

Di quale aiuto avrai bisogno? Come e quando lo otterrai? - Queste domande permettono al coachee di focalizzarsi non solo sulle proprie risorse interne, ma anche sulle risorse esterne che potrà attivare, aiutandolo a stringere “alleanze positive”

2.3.f) Conclusione ella sessione La sessione si conclude accertandosi che non ci sia altro in sospeso e con una conferma di impegno sull’azione.

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2.4

Il modello POWER® per il Business Coaching

Il modello POWER7 è un processo di coaching molto adatto alle attività di Corporate Coaching e di Business Coaching. Il processo del coaching si articola in cinque fasi delle quali abbiamo accennato sotto vari aspetti nei capitoli precedenti. E molto importante che vengano rispettate e completate per il successo finale di tutto il percorso di coaching. È infatti responsabilità del coach che questo avvenga. Inoltre, pur essendo presentato come una sequenza lineare, nella realtà è un processo sistemico, e quindi in qualsiasi momento si può tornare in una fase precedente o successiva anche non in ordine. Questo succede quando intervengono nuovi elementi o cambiamenti, ed è parte integrante del processo. In particolare, le cinque fasi sono illustrate nella figura sotto riportata.

Il contenuto di questo capitolo è un estratto dal (S. Tessarotti, 2008) Pagina n. 20 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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2.4.a) Fase 1: creare la cultura e il contesto per il coaching Il successo di qualsiasi iniziativa di coaching dipende dal contesto e dalla cultura aziendale nella quale si inserisce. In effetti, il coaching ha un ruolo importante nel creare una cultura basata sulla conoscenza, sullo sviluppo e l’apprendimento continuo. In questo contesto, quando a un manager o un gruppo viene proposto un coach, la reazione è di apertura, curiosità e interesse. Il coaching è un modo per l’azienda di dare un segnale forte di fiducia nel singolo e nel gruppo, un investimento prezioso e unico come un abito sartoriale su misura. In altre parole è un premio fedeltà, uno strumento per offrire una marcia in più verso il successo. Talvolta la cultura dominante presenta invece il coaching come un intervento correttivo, da proporre quando c’è un problema da risolvere. Questo crea sospetto, chiusura e resistenze, rendendo difficile qualsiasi risultato e progresso. Per questo, le funzioni delle Risorse Umane e della Direzione che sponsorizzano il coaching hanno un ruolo fondamentale nel creare la giusta cultura. Infatti, la comunicazione delle motivazioni del coaching, dei suoi obiettivi e di come si inserisce all’interno delle varie iniziative di sviluppo, va strutturata con attenzione in modo da promuovere una cultura di apertura e disponibilità a mettersi in gioco. 2.4.b) Fase 2: stabilire la relazione e il contratto di coaching Questa seconda fase inizia con la creazione di un rapporto di fiducia tra il coachee e il coach. Qui entrano in gioco le capacità relazionali e di comunicazione del coach nel mettere a suo agio la persona o il gruppo che si sta avvicinando al coaching. È infatti compito del coach creare una buona relazione che possa durare nel tempo, spiegare il processo del coaching e definire il contratto di coaching. Quest’ultimo comprende vari aspetti: • Obiettivi del coachee:

- che cosa si aspetta dal coaching, come gli è stato presentato. •

Obiettivi aziendali:

- che cosa si aspetta l’azienda, il contesto nel quale è stato inserito il •

coaching. Frequenza del coaching: Pagina n. 21 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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- la durata del programma, l’impegno di tempo necessario. •

Modalità del coaching:

- mezzi di comunicazione utilizzati in base alle esigenze del coachee. •

Processo del coaching:

- le cinque fasi del processo, che cosa aspettarsi in ognuna di esse; - i valori e i ruoli all’interno della relazione coach-coachee; - come lavorare insieme, l’importanza della riservatezza, dell’uso del •

feedback e dell’impegno verso gli obiettivi stabiliti. Il ruolo e la comunicazione con le Risorse Umane e la Direzione:

- come e che cosa comunicare, modalità di coinvolgimento nel programma di coaching. Una volta stabilite le basi del contratto, un secondo aspetto importante è l’analisi diagnostica della persona o del team, a cui segue la creazione del piano di sviluppo con obiettivi individuali e di business. Questa parte viene esplorata più nel dettaglio nelle prossime pagine di questo capitolo e fa sempre parte del contratto di lavoro tra le parti coinvolte nel programma di coaching. 2.4.c) Fase 3: sessioni individuali Il cuore del processo del coaching si colloca negli incontri periodici tra coach e coachee durante l’arco dei sei mesi del pro- questi momenti si sviluppano insieme gli obiettivi concordati all’inizio del percorso che formano il piano di sviluppo. Per ottenere dei buoni risultati, viene indicato un numero minimo di 4-6 sessioni della durata di 1-2 ore l’una. Molto dell’efficacia del coaching risiede nel livello di coinvolgimento del coachee e nel suo impegno a mettere in pratica quanto concordato tra un incontro e l’altro. Questo è il metodo dell’apprendimento sistemico del ciclo di Kolb, che permette di imparare dall’esperienza, capitalizzando sui successi cosi come sulle sconfitte. Durante questo incontro il coach guida il processo di sviluppo, concordando gli obiettivi della sessione, collegandoli al piano di sviluppo più ampio, utilizzando gli strumenti più adatti e dimostrando tutte le competenze chiave del coach come espresse nel capitolo 3. Nessuna sessione di coaching è mai uguale all’altra, anche se le persone in campo Pagina n. 22 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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sono le stesse. Per verificare l’efficacia della sessione il coach ha un termine di riferimento preciso; il coachee. Lei o lui è importante che trovi nell’incontro un momento di verifica, chiarimento e motivazione verso l’azione, uscendo dalla sessione con una consapevolezza diversa da quella presente prima dell’intervento del coach. 2.4.d) Fase 4: rivedere i progressi e l’apprendimento La quarta fase comprende i momenti di verifica del programma di coaching e coinvolge anche gli sponsor, per esempio in azienda le Risorse Umane, oltre che i partecipanti al coaching. La frequenza di queste revisioni viene definita all’inizio del coaching insieme ai criteri di valutazione. Stabilire i criteri programma di coaching è essenziale, anche se spesso complesso, come accade anche nel caso della formazione. Parte centrale sono i piani di sviluppo con gli obiettivi, sia aziendali che comportamentali, insieme a risultati ottenuti che non erano stati pianificati. Vengono inoltre utilizzate interviste, raccolta di feedback strutturati, revisione di feedback a 360 gradi e altri strumenti che permettono di verificare i progressi ottenuti nelle varie aree. 2.4.e) Fase 5: valutare i risultati e concludere il processo Quest’ultima fase include la valutazione finale dei risultati ottenuti attraverso il coaching, sulla base degli obiettivi e dei criteri di successo stabiliti all’inizio del programma. Anche in questo caso vengono coinvolti i partecipanti al coaching insieme agli sponsor del programma. Recenti studi stanno sviluppando la possibilità di avere non solo valutazioni qualitative sul coaching ma anche quantitative attraverso il calcolo del ROI, ovvero del Ritorno sull’investimento fatto. In questo ambito, una delle ricerche più significative, condotta da Metrix Global negli Stati Uniti, riporta un ritorno sugli investimenti (ROI) del coaching addirittura oltre al 500%. In particolare i risultati maggiori sono legati all’aumento della produttività, la soddisfazione dei clienti, il clima di lavoro e la qualità legati al programma di coaching. Anche se questi studi per ora richiedono tempo e sono complessi da mettere in pratica, hanno aperto la strada a nuove frontiere del coaching per il futuro e verranno ripresi nell’ultimo capitolo. Pagina n. 23 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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2.4.f) Il processo di sessione8 POWER® Colonese, E. (2013). Tipi psicologici, lavorare insieme con efficacia. Edizioni Nuova Cultura,.

Mia elaborazione estratta da (S. Tessarotti, 2008) Pagina n. 24 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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Strumenti a supporto dell’attività di coaching "Ogni persona è simile ad ogni altra persona, simile al alcune persone ed è come nessun'altra persona" C. Kluckhohn

3.1

Il modello MBTI Myers Briggs Type Indicator

3.1.a) Cos’è il MBTI9 Il Myers-Briggs Type Indìcator (MBTI) è il risultato di un test sui tipi psicologici. Prevede la compilazione di un questionario da cui si ricava un rapporto che descrive il profilo psicologico della persona. Il questionario, progettato partendo dalla teoria di Jung sui Tipi psicologici e modificato opportunamente da Briggs e Myers, è applicabile a tutte le persone. I risultati del test MBTI descrivono le differenze valutabili nelle persone normali e sane^^: differenze che spesso creano interpretazioni sbagliate o comunicazioni incomplete. Il modello MBTI ci aiuta a identificare i nostri punti di forza e le nostre unicità, a capire meglio noi stessi, le motivazioni, i punti di forza e i potenziali miglioramenti. Ci aiuta anche a comprendere e apprezzare le persone diverse da noi. Conoscere qual è il nostro Tipo ci aiuta ad auto-affermarci, a migliorare la nostra capacità di cooperazione, ad aumentare la produttività dei gruppi ai quali partecipiamo. Conoscere invece qual è il Tipo degli altri ci aiuta a capirli e a comunicare meglio, a evitare equivoci e malintesi, a ridurre le situazioni conflittuali, a collaborare con gli altri, a risolvere i problemi con migliori risultati. Dopo più di cinquant’anni di ricerca e sviluppo, il MBTI Myers-Briggs Type Indicator è attualmente lo strumento più utilizzato al mondo per conoscere le differenze delle personalità. Il modello è utilizzato in svariati campi:   9

Sviluppo personale; Sviluppo professionale;

(Colonese, 2013) Pagina n. 25 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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 Sviluppo delle carriere;  Consulenza relazionale;  Sviluppo organizzativo;  Selezione del personale;  Team building;  Problem solving;  Formazione manageriale e leadership;  Formazione multiculturale. Adottato da milioni di persone negli Stati Uniti, oggi è conosciuto c utilizzato in moltissimi paesi, inclusa l’Italia 3.1.b) I Tipi psicologici del modello MBTI Myers-Briggs Type Indicator (ripresi poi anche nel modello Insights Discovery®) Le differenze predicibili negli individui sono generate dai diversi modi in cui le persone “preferiscono” utilizzare la loro mente. L’idea centrale è che, quando la nostra mente è attiva, siamo coinvolti alternativamente in una delle due attività mentali:  Raccogliere informazioni, cioè percepire (Perceiving);  Organizzare le informazioni e giungere a delle conclusioni (Judging). Esistono due modi opposti di percepire, che Jung chiamò Sensing e Intuition, e due modi opposti di organizzare e giungere a delle conclusioni: Thinking e Feeling. La figura che segue riassume tali concetti. 

I processi mentali studiati da Jung e ripresi nell’MBTI

Ogni persona utilizza questi quattro processi essenziali quotidianamente, sia nei mondo esterno che in quello interno. Jung ha chiamato Extraversion il mondo esterno delle persone, delle cose e delie esperienze; ha indicato invece con il Pagina n. 26 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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termine Introversion i processi e le riflessioni del mondo interno. I quattro processi di base che utilizziamo nel nostro mondo interno ed esterno ci forniscono quindi, come già detto, otto modi diversi di utilizzare la nostra mente. 

Le differenze tra le persone

Ogni persona ha una naturale “preferenza” nell’utilizzo di un tipo di Perceiving e di uno di Judging. Una persona si relaziona con il mondo esterno o interno in modo diverso da altre persone. Quando esercitiamo le nostre preferenze sviluppiamo prospettive e approcci diversi alla vita e all’interazione umana. Le variazioni in ciò che preferiamo, utilizziamo e sviluppiamo si riferiscono quindi a differenze fondamentali tra le persone. I modelli (il comportamento risultanti e predicibili formano il cosiddetto Tipo Psicologico. 

Attitudini e funzioni - Attitudine: INTROVERSO (I) – ESTROVERSO (E)

- Giudizio: THINKER (T) – FEELER (F) - Percezione: SONSORIALE (S) – INTUITIVO (N) - JUDGER (J) – PERCEIVER (P)

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3.1.c) La Tabella MBTI Myers-Briggs Type Indicator

Tipo Psicologico

Orientament o prevalente dell'energia psichica

Funzione dominante

Funzione d'appoggio

Funzione terza

Funzione inferiore

Tendenza giudicante o percettiva

ETS

Estroverso

Pensiero

Sensazione

Intuizione

Sentimento

Giudicante

ETN

Estroverso

Pensiero

Intuizione

Sensazione

Sentimento

Giudicante

EFS

Estroverso

Sentimento

Sensazione

Intuizione

Pensiero

Giudicante

EFN

Estroverso

Sentimento

Intuizione

Sensazione

Pensiero

Giudicante

EST

Estroverso

Pensiero

Intuizione

Sensazione

Sentimento

Giudicante

EFS

Estroverso

Sentimento

Sensazione

Intuizione

Pensiero

Giudicante

ENT

Estroverso

Intuizione

Pensiero

Sentimento

Sensazione

Percettiva

ENF

Estroverso

Intuizione

Sentimento

Pensiero

Sensazione

Percettiva

ITS

Introverso

Pensiero

Sensazione

Intuizione

Sentimento

Giudicante

ITN

Introverso

Pensiero

Intuizione

Sensazione

Sentimento

Giudicante

IFS

Introverso

Sentimento

Sensazione

Intuizione

Pensiero

Giudicante

IFN

Introverso

Sentimento

Intuizione

Sensazione

Pensiero

Giudicante

IST

Introverso

Sensazione

Pensiero

Sentimento

Intuizione

Percettiva

ISF

Introverso

Sensazione

Sentimento

Pensiero

Intuizione

Percettiva

INT

Introverso

Intuizione

Pensiero

Sentimento

Sensazione

Percettiva

INF

Introverso

Intuizione

Sentimento

Pensiero

Sensazione

Percettiva

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3.1.d) Preferenze cerebrali Noi esseri umani possediamo 4 SEGNI DISTINTIVI che ci rendono unici: le impronte digitali, la pianta dei piedi, l’iride dell’occhio e lo sviluppo della corteccia cerebrale. Questo significa che ognuno di noi è nato con una “impronta digitale” anche nel cervello che ci rende unici e irripetibili. Lo sviluppo del cervello non è un fattore ereditario e stimola delle aree in modo predominante facendo si che gli individui sviluppino gusti, preferenze, processi mentali e una personalità individuali. Le preferenze cerebrali e le loro caratteristiche sono illustrate nello schema seguente, in cui potrete identificare il vostro colore predominante. E’ opportuno sottolineare che ogni persona possiede caratteristiche di tutte le aree (colori), ma che si identificherà prevalentemente con una soltanto, che sarà quella che tendenzialmente dirige le sue azioni, comportamenti e decisioni. Sottolinea per ogni personalità le parole che ti descrivono. Poi leggi il profilo di quella in cui ti sei più riconosciuto.

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 Preferenze cerebrali (tabella)

AREA C O R T I C A L E

EMISFERO SINISTRO

EMISFERO DESTRO

PERSONALITÀ RAZIONALE (prevalenza energia BLU) Analitico Concreto Intellettuale Ironico Orientato alla  Competitivo soluzione di Individualista problemi  Selettivo nelle  Severo amicizie Gusto per  Razionale termini precisi Procede per  Possessivo ipotesi

PERSONALITÀ SPERIMENTALE (prevalenza energia ROSSA) Intuitivo Esploratore Ragiona per Agente di associazioni cambiamento  Temerario  Creativo  Leader  Innovatore  Ribelle  Ricercatore  Audace  Simultaneo  Sognatore  Originale  Rivolto al futuro

PERSONALITÀ ACCURATA (prevalenza energia VERDE) L I M B I C O

Organizzato Attento ai particolari  Metodico  Disciplinato  Formale  Corretto  Preciso  Diligente  Sequenziale

Rispetta le tradizioni Emotivo Controllato Fedele  Ordinato  Verifica i fatti  Curato  Rituale  Servizievole Obbediente

PERSONALITÀ EMOTIVA (prevalenza energia GIALLA) Espressivo Parlatore Gesticola molto  Sportivo  Flessibile  Distratto  Spontaneo

Scherzoso Partecipe Fa domande. Ascolta  Affettuoso  Emotivo  Esplosivo  Cooperativo

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3.2

Il Personal Profile che si basa sul modello Insights Discovery®

3.2.a) Introduzione: la descrizione delle energie-colore del modello Insights Discovery® 

Le quattro energie (preferenze) principali

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3.2.b) Gli otto tipi di Insights Discovery®



Il grafico di Insights Discovery® completo (72 tipi psicologici dai 16 MBTI Myers-Briggs Type Indicator)

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3.2.c) La descrizione delle energie-colore  Energia Blu Mare Blu Mare L’energia Blu Mare ha come caratteristica di pensiero-introverso: di avere un’attitudine introversa mentre l’energia Giallo Sole è estroversa, ed una modalità giudicante che utilizza il pensiero mentre l’energia Giallo Sole utilizza il sentimento (sentimento estroverso). La persona con l’energia Blu Mare prevalente tende, quindi, ad essere analitica, distaccata, più portata alla riflessione interiore.

- Energia Blu-mare per me stesso:  È la mia terza energia, la utilizzo molto nella fase preparatoria e di analisi dei progetti che sviluppo.

 La considero molto noiosa (non mi diverto) ma necessaria.  Delle volte la bypasso con l’intuizione, ma so che non il processo più corretto.

 In ordine alla gestione economica, il mio scarso utilizzo di questa energia è stato molto penalizzante, specie quando ricoprivo ruoli di amministratore di società.

- Energia Blu-mare per gli altri:  La riconosco molto nelle persone che sviluppano applicativi software, nelle persone riservate e attente ai dettagli. Mio figlio ha questa energia come dominante.  Riconosco la energia Blu Mare dalla riservatezza e dalla capacità di introspezione e di analisi della persona che ha questa preferenza per il pensiero-introverso

 Energia Rosso Fuoco L’energia rossa è assertiva, propositiva mentre quella verde è accogliente e accomodante. Queste due energie possono entrare in conflitto con la prevaricazione dell’energia rossa su quella verde… ma possono anche trovare una buona base di sintonia e di complementarietà in un team aziendale, per esempio ma anche in una relazione sentimentale.

- Energia Rosso Fuoco per me stesso:  L’energia rosso fuoco è la mia funzione dominante. È l’energia che utilizzo per lo sviluppo di idee e progetti essendo molto portata al pensiero Pagina n. 33 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

Processi e strumenti di coaching speculativo. Da questa energia traggo coraggio e determinazione.

 Quando è in eccesso divento ostinato e tendo a non ascoltare gli altri ed i segnali che provengono dall’esterno: mi isolo o mi perdo completamente nell’oggetto, in quello che sto facendo.  Altra caratteristica di un utilizzo eccessivo o non appropriato di questa energia: il multitasking, l’essere, cioè, distratto da troppi fattori esterni mi togli la concentrazione per le cose prioritarie che devo fare.

- Energia Rosso Fuoco per gli altri:  È l’energia della leadership, della capacità di finalizzare il lavoro di un team.  Quando utilizzata in eccesso, la riconosco nelle persone che si impegnano a prevalere nelle opinioni e nella competizione. Con queste persone è facile entrare in conflitto.

 Energia Giallo Sole La persona che ha come prevalente l’energia Giallo Sole è invece portata al gioco, alla relazione, al contatto, ad esporsi anche senza aver prima riflettuto, analizzato in profondità.

- Energia Giallo Sole per me stesso:  L’energia Giallo Sole è l‘energia che ho come secondaria. Questa energia la    

esprimo nel divertirmi in quello che faccio, con l’entusiasmo. Con questa energia esprimo la creatività ed il mio bisogno di riconoscimento Quando coinvolgo gli altri e mi relaziono con loro cercando la loro approvazione, il loro consenso. Nei Social Network: quando accetto di partecipare a delle conversazioni, senza finalità precisa. Energia Giallo Sole per gli altri: La riconosco nella voglia di divertirsi, nel coinvolgimento di gruppo. Queste persone sdrammatizzano, scherzano e sono quasi sempre di incoraggiamento per gli altri

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 Energia Verde Natura Le persone con l’energia Verde Natura prevalente (o primaria) preferiscono stare con gli altri, essere accomodanti, evitare i conflitti al contrario dei profili con l’energia rossa prevalente: mettono al primo posto la propria affermazione, le proprie opinioni, a discapito delle relazioni e della sensibilità di chi li circonda.

- Energia Verde Natura per me stesso:  L’energia Verde Natura mi serve molto per entrare in ascolto attivo ed in contatto con il mio partner nelle sessioni di coaching.

 Pur essendo la mia funzione inferiore, ritengo che l’area di miglioramento che devo sviluppare per il mio mestiere di coaching

- Energia Verde Natura per gli altri:  Le persone che hanno l’energia Verde Natura come primaria, sanno di essere un punto di riferimento per gli altri, sono premurosi e si mettono al centro delle relazioni affettive.  In un team possono essere emarginati dalla discussione ed hanno bisogno di assumersi dei rischi per entrare nella discussione.  Pensano troppo prima di parlare e non danno feedback immediati.  Ciò potrebbe portare queste persone ad avere problemi nei primi contatti relazionali con le persone estroverse.

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3.3

Il ciclo di Kolb10 per la formazione esperienziale

Vedi anche il test: http://www.intelliform.it/intelliform/images/stories/Pagine/kolb.php    

Stadio delle esperienze concrete (EC), dove l’apprendimento è prevalentemente il risultato delle percezioni e delle reazioni alle esperienze; Stadio dell’osservazione riflessiva (OR), dove l’apprendimento deriva prevalentemente dall’ascolto e dall’osservazione; Stadio della concettualizzazione astratta (CA), in cui l’apprendimento si concretizza mediante l’analisi e l’organizzazione sistematica delle informazioni e dei relativi flussi; Stadio della sperimentazione attiva (SA), in cui azione, sperimentazione e riscontro dei risultati rappresentano la base dell’apprendimento

Testo e descrizione tratto da: www.intelliform.it Pagina n. 36 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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3.3.a) I CONVERGENTI (prevalente energia Rosso Fuoco11) 



Sviluppano solitamente abilità nell'applicazione pratica delle idee. Sono orientati all’azione e propendono per la messa in pratica delle idee il più rapidamente possibile. Una discussione troppo lunga e con molte variabili rischia di renderli impazienti. Questo stile è stato definito “convergente” perché risponde al profilo di una persona che si trova a suo agio in quelle situazioni in cui si converge verso una singola opzione (o verso un numero limitato di opzioni). Si tratta di un profilo efficiente nell’operatività ma rigido che apprende per prove ed errori e predilige, di conseguenza, un ambiente che favorisce la sperimentazione e non penalizza gli sbagli.

3.3.b) I DIVERGENTI (prevalente energia Giallo Solei) 



Hanno delle strategie opposte a quelle che caratterizzano lo stile convergente. Preferiscono l’esperienza concreta e l’osservazione riflessiva, sono interessati alle persone e investono molto sul piano relazionale ed emotivo. Sono sempre alla ricerca di ulteriori approfondimenti e significati ed hanno solitamente interessi vari e interdisciplinari. Hanno maggiore facilità ad uscire dagli schemi e necessitano di dialogo e generazione di idee alternative.

3.3.c) Gli ASSIMILATORI (prevalente energia Blu Mare)  

Sono abili nella sistematizzazione dei concetti e nell'elaborazione di modelli teorici costruiti attraverso ragionamenti induttivi. Assimilano le conoscenze raccogliendo dati e informazioni. Sono obiettivi, razionali e logici e manifestano un forte orientamento al compito e un basso orientamento alla relazione. Il loro eloquio è logico e razionale. Individuano l'esperto come figura di riferimento in ottica di apprendimento.

Riferimento: modello Insights Discovery® descritto in questo documento Pagina n. 37 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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3.3.d) Gli ADATTIVI (o ACCOMODATORI) (prevalente energia Verde Natura)   

Hanno delle caratteristiche opposte agli “assimilatori”. Preferiscono l’esperienza concreta e sono in grado di adattamenti intuitivi alle situazioni. Mostrano difficoltà nel decodificare a posteriori i processi che loro stessi hanno attivato e prediligono ripetersi apportando nuove modifiche ai comportamenti. Sono fortemente orientati ai risultati e il loro focus è diretto alle conseguenze delle loro azioni. Solitamente propendono per l’assunzione di responsabilità e l’agire per obiettivi li stimola. Sono disposti a sacrificare l’efficienza di una soluzione per l’ottimizzazione del risultato.

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3.4

La PNL e l’allineamento degli obiettivi

Esercizio L’esercizio è derivato dalla PNL (Livelli neurologici di Dits) e consiste nell’approfondire gli obiettivi del partner, durante la fase iniziale di un percorso di coaching, attraverso i seguenti step attuativi: 

FOGLI PER TERRA. Allineate sul pavimento alcune caselle corrispondenti ai diversi livelli neurologici, dalla spiritualità all'ambiente. Alcuni fogli di carta indicheranno i livelli. - Scegliete uno stato che vi potenzi (come padronanza, fiducia, creatività, pace, ecc.).

- SCEGLIERE IL LIVELLO LOGICO CON CUI PARTIRE 

LIV. 1: AMBIENTE (livello apprendimento 0) - a. Mettetevi in piedi nella posizione 'Ambiente" con la schiena rivolta al resto dei livelli.

- b. Pensate a dove volete provare lo stato X. - c. Descrivete questo ambiente nella vostra testa. 

LIV. 2: COMPORTAMENTO (livello apprendimento I - coaching) - Fate un passo indietro nella posizione "Comportamento" e chiedete: "

- Quando si esamina un problema specifico, porsi il seguente tipo di domande aiuterà a identificare il livello neurologico in cui esso si trova: 

LIV.3: CAPACITA' (livello apprendimento I - insegnamento) - Fate un passo indietro nella posizione "Capacità" e chiedete:

- "Come mai mi comporto così in quell’ambiente?" Osservate che cosa dite a voi stessi, le capacità e la conoscenza coinvolte, e come immaginate o "codificate" questo scenario nella vostra mente 

LIV.4: CREDENZE-CONVINZIONI -VALORI-PRIORITA' (livello apprendimento II - mentoring) - Andate indietro nella posizione "Credenze" e chiedete:

- Perché fate quello che fate… - Oppure, "In base a quale convinzione io uso quelle capacità e intraprendo quelle azioni, in quell’ambiente?" Pagina n. 39 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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

LIV. 5: IDENTITA' (livello apprendimento III - sponsorship) - Andate indietro nella posizione identità e chiedete:

- Chi sono io f avere quelle convinzioni?" Pensate a una metafora viva perla vostra identità - forse un simbolo, un colore, un animale, una pianta - qualsiasi cosa l’inconscio vi presenti nella mente. 

LIV. 6: SPIRITUALITA' (livello apprendimento IV, guida spirituale - mente collettiva/connected) - Indietreggiate per l'ultima volta nella posizione "Spiritualità", chiedete:

- Quale scopo o quale visione complessiva sto perseguendo nella vita?" - Oppure: "Chi altri, o cosa mi sprona verso il livello più profondo (o più elevato)?" Osservate come la vostra visione o il vostro scopo trascendano tutti i livelli di trasformazione personale davanti a voi. Questo esercizio può essere usato anche per identificare il livello neurologico migliore su cui agire per il cambiamento (utilizzabile anche in un’ottica di Change Management in un progetto di Corporate Coaching)

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Definizione dei percorsi di coaching (nelle sessioni: obiettivi e domande per un percorso di coaching)

4.1

Case-History di coachee: Francesca

4.1.a) Definizione degli Obiettivi 

Primo OBIETTIVO PERCORSO Coaching - Avere un ordine

- Darmi una guida, un progetto un programma (trovare tempo per le cose importanti)

- Risultato da ottenere in 3-6 mesi di percorso di coaching  Capace di dare un programma alle cose, avere più progettazione con me stessa

 Trovare il tempo per la progettazione e la programmazione e poi imparare a inserire nella mia agenda i tempi in cui io programmo

 L'effetto principale desiderato sarà quello di avere a settembre avere le sale piene, con persone motivate



Secondo OBIETTIVO PERCORSO Coaching - Voglio prendermi del tempo, Avere un ordine

- Darmi una guida, un progetto un programma - Definire le competenze che mi mancano per:    

Propormi all'azienda Mettere insieme le mie competenze Risultato da ottenere in 3-6 mesi di percorso di coaching Avere un progetto e la capacità/determinazione per trovare un'azienda con cui lavorare

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4.1.b) Questionario MBTI Myers-Briggs Type Indicator dI Francesca 

Energia Verde Natura Parola chiave

Forma

Caratteristiche generali

Ordinata, metodica e precisa. Molto cauta, rifugge dai rischi e sorprese e ama la sicurezza. E’ molto conservatrice. L’ordine.

Cosa amano Sistema rappresentativo preferenziale

Visivo

Abilità principale

Pianificazione operativa, supervisione, amministrazione e organizzazione.

Quali sono le principali caratteristiche del profilo;

Spinta interiore; moderazione e adattamento. Obiettivi: ambiente controllato; minimo cambiamento. Giudica gli altri attraverso; amicizia, abilità relazionali. Influenza gli altri con; costanza e amabilità. Fornisce valore all'organizzazione perché: è prevedibile, mantiene un passo costante, è leale.

- Sovrautilizza; l'assumersi pochi rischi; la resistenza passiva ai cambiamenti.

- Sotto moderata pressione diventa: preoccupato e dubbioso. - Paure: cambiamento, disorganizzazione, non avere uno scopo preciso - Sarebbe più efficiente se; condividesse di più le proprie idee, chiedesse per ottenere ciò che gli serve; avesse maggior fiducia di sè basata sui feedback di conferma. Pagina n. 42 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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 

Risultato delle preferenze MBTI Myers-Briggs Type Indicator ISFP - Sensazione Introversa - F-Sentimento - Energia Verde SOSTENITORE coordinatore

- ISFP - ISFp

Risultati preferenze (Tipologie MBTI - Myers-Briggs P-Perceving; Type Indicator) 11

J-Judging; -4 F-Feeling; 15 T-Thinking; 0 1

N-iNtuition; 8 S-Sensing; -7

IIntroversion; 10

EExtraversion; -5 -10

-5

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 ISFP - “Vedi molto ma condividi poco” Dimostri serenità e apprezzamento per la vita, uniti a una sensibilità verso gli altri. Il tuo desiderio è di vedere qualsiasi cosa intorno a te e vivere armoniosamente; non sei invadente con gli altri e anzi non capisci i motivi per cui altre persone impongano limiti e divieti. Talvolta tale caratteristica comporta una scarsa espressione delle tue necessità a favore di quelle degli altri e il rischio di essere facilmente sovrastata e dominata dagli altri (“invisibilità”). Creativa e pratica, tendi a essere una persona timorosa nell’offrire i tuoi servizi agli altri; sei un tipo non convenzionale nel problem-solving poiché riesci a intuire la strada giusta seguendo schemi non prefabbricati. La ricerca di calore nelle relazioni e di flessibilità sono caratteristiche più femminili, mentre l’esser riflessivo, riservato e pratico sono tratti più maschili; l’insieme di queste caratteristiche comportano la non necessità di guidare e di condurre nonché la tendenza a non voler cambiare, controllare o semplicemente Pagina n. 44 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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capire il mondo, ma prenderlo e viverlo così com’é. Perciò tendi a non comparire molto e quando ricevi apprezzamenti, tendi a rifiutarli o considerare tutto ciò casuale. Come genitore ami la relazione con i figli e sei sempre di supporto nei loro confronti, amorevole e con modi pacati e tranquilli. Non tendi a controllarli e ciò può comportare in questi ultimi un senso di mancanza di struttura e di guida forte da parte tua. In amore non parli molto ma tendi a dimostrarlo in molti modi (regali, attenzioni particolari, ecc.). Il tuo stile di vita è generalmente rilassato ma attivo (soprattutto attività manuali, e in genere non tanto rivolte ad un obiettivo, ma spontanee; ti rilassi infatti con attività libere, per il solo piacere di farle, anche se ciò comporta una lunga lista di attività non concluse). Negli eventi familiari non ami le lunghe pianificazioni o le cose troppo complicate che impediscono lo svolgersi fluido e spontaneo degli eventi stessi. In età matura tali tratti restano costanti e, in pensione, riesci a occuparti di più di quegli interessi che prima avevi trascurato.

- Struttura del lavoro/studio adatto A scuola sei come un esploratore curioso che sembra non avere fretta, talvolta imprevedibile e con scarsa attenzione ai tempi e alle regole; pur volendo compiacere gli altri, agendo così raramente ottieni buoni risultati secondo gli altri. Poco interessata alle concettualizzazioni astratte, rispondi meglio alle esperienze pratiche ed immediate. Il lavoro per te deve essere piacevole, gratificante e possibilmente utile per gli altri; meno importante è il denaro; come manager tendi alla non direttività e alla creazione di ambienti aperti e attenti alle relazioni che consentono la crescita dei collaboratori.

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4.2

Case-History di coachee: Lorenza

4.2.a) Definizione degli Obiettivi 

Obiettivo: Cambiamento della situazione lavorativa - Cambiamento in due step  Uno commerciale  Tra un anno e anno e mezzo diventerà anche un'attività professionale



Quali sono gli obiettivi specifici per il percorso di coaching - Ottimizzare i tempi di passaggio lavorativo entro XXX

 Piano di attuazione in cui si distribuisce le energie ed il tempo Lavorare sulle caratteristiche che mi permetterebbero di essere più efficace  È una cosa nuova, non sono una commerciante. Mi spaventa entrare in questo settore, crisi, calo di acquisti

 Capire le caratteristiche che ho che cosa mi abilitano a fare) e quelle che devo rafforzare e reperire per raggiungere l’obiettivo



Risultati - Verifica di fattibilità del progetto e ricerca soluzioni per sua attuazione  Es.: Verifica test sull'attività commerciale che potrebbe essere avviata per poi replicarla su scala più generale con un piano di attuazione

- Piano di attuazione in cui distribuisci le energie ed il tempo 4.2.b) Questionario MBTI Myers-Briggs Type Indicator dI Lorenza 

Energia Verde Natura Parola chiave

Forma

Caratteristiche generali

Ordinata, metodica e precisa. Molto cauta, rifugge dai rischi e sorprese e ama la sicurezza. E’ molto conservatrice.

Cosa amano

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Sistema rappresentativo preferenziale

Visivo

Abilità principale

Pianificazione operativa, supervisione, amministrazione e organizzazione.

Quali sono le principali caratteristiche del profilo;

- Sovrautilizza; l'assumersi pochi rischi; la resistenza passiva ai cambiamenti.

Risultato delle preferenze MBTI Myers-Briggs Type Indicator INFP - Intuizione Introversa - F-Sentimento - Energia Verde SOSTENITORE consigliere  INFP - INFp

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Risultati preferenze (Tipologie MBTI - MyersP-Perceving; Briggs Type Indicator) 10 J-Judging; -5 F-Feeling; 12 T-Thinking; 3

N-iNtuition; 8

S-Sensing; -7

IIntroversion; 9

EExtraversion; -6 -10

-5

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INFP - “Realizzare un nobile servizio per aiutare la società” Idealista: scopri i tuoi ideali attraverso una visione soggettiva del mondo e li usi per aiutare gli altri in molti modi: è così che ti senti realizzata! Molto severa con te stessa relativamente ai tuoi valori, non senti però la necessità di imporli agli altri; se questi violano tali valori, però, puoi diventare aggressiva. Gli uomini di questa tipologia possono essere considerati “forti e tradizionalisti” ma anche troppo gentili e “imbranati”. Sei carente nell’assumerti iniziative e responsabilità, a meno che qualcuno violi i tuoi valori fondamentali. Agli altri puoi apparire una persona incostante e strana: morbida in un momento, rigida in un altro; sei comunque profonda, melanconica e non facile da capire. Nelle donne la “dolce sottomissione” unita però alla tua forza interiore e alla determinazione, rappresentano tratti di personalità apprezzati socialmente. Come tutti gli introversi ti sforzi nella ricerca della tua identità, attraverso un lavoro interiore che prevede però infinite possibilità e ramificazioni, dal momento che consideri come queste potenzialità possano essere utili a te e agli altri, mantieni sempre aperte le porte per assorbire nuovi dati ed informazioni. La casa e i luoghi di lavoro possono essere pieni di manuali di “ come si fa per ..........” (stirare, piantare fiori, aggiustare mobili,ecc.). In generale le tue relazioni sono più rilassate che rigide e sempre in cambiamento in rapporto a come mutano le esigenze degli altri. Come genitore tendi a focalizzarti su pochi valori coltivati e curati con attenzione e se questi sono rispettati, il tuo compito educativo scorre facilmente; in generale sei positiva e affermativa e ciò consente ai tuoi figli di considerarti come un amico e un confidente. La criticità può collegarsi alla preferenza introversa che comporta lentezza nell’aprirsi agli altri o difficoltà di esprimere apprezzamenti ai figli o alla preferenza Perciever che ti rende faticoso il passaggio ai figli di regole, norme e strutture, cose di cui hanno bisogno. Fatichi ad affrontare argomenti che potenzialmente sono in grado di creare disaccordi e disarmonie. La tua serenità esteriore in contrapposizione con la questa rigidità interiore può comportare disturbi psicosomatici (gastriti, coliti, ecc.). La tua tendenza alla compiacenza, anche a tuo scapito, ti porta ad essere Pagina n. 49 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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una persona tenera e disponibile, ma se ciò viene non riconosciuto, o peggio, criticato, la tua reazione sarà dura. Gli eventi familiari sono per te espressioni di vita essenziali e a loro dedichi molto tempo ed energie. La pensione ti consente di affrontare e dedicarsi alla pila dei manuali del ”come si fa per.........” con un ritmo che non si rallenta negli anni.

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4.3

Case-Study affrontati con i Personal Profile di Insights Discovery®

4.3.a) Il Case-Study con il grafico finale di Insights Discovery® 

Grafico finale del Personal Profile di Insights Discovery®

a. Possibili tratti della personalità che ti aspetti di trovare  Analisi e descrizione del possibile intervento di coaching È il profilo che descrive un ISPIRATORE motivatore (accomodante) per la parte della Persona Cosciente, un ISPIRATORE motivatore ((concentrato) per la Persona Meno Cosciente. È il profilo che descrive una persona tendenzialmente estroversa, intuitiva e molto affabile, interessata alle persone, molto sensibile… Il grafico del Flusso delle Preferenze descrive una discreto stress-tensione nelle energie: verde e rossa. La Persona Meno Cosciente ha una prevalente energia Pagina n. 51 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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Giallo Sole. Questo aspetto, magari nell’attività lavorativa, individua i seguenti tratti di personalità:

- Predisposizione alla creatività ed al divertimento che tendono ad essere compensate in modo direttivo (energia Rosso Fuoco), la propensione imitativa, mimetica.

- Adeguarsi all’ambiente, esserne il punti di intrattenimento e di relazione/amicizia, in questo profilo, la Persona Cosciente assume un’energia da leader, da persona che realizza le idee e che non solo le ispira/propone.

- La Persona Cosciente manifesta una forte integrazione nella direzione dell’energia Verde Natura. Questo aspetto probabilmente può essere legato alla necessità di trovare un maggiore equilibrio interiore (sentimento introverso), un’armonia che la tensione tra idee generate e idee realizzate tenderebbe (in questa ipotesi) a generare l’esigenza di momenti (energie) di maggiore riflessione e di sostegno. L’ascolto di se stessi e degli altri andrebbe in questa direzione. 

Le domande aperte che potrei fare per aiutare la persona nell’interpretazione soggettiva dei grafici.

- Cosa ne pensi della descrizione dei grafici che ti ho appena fatto? - In che cosa ti ritrovi nella tua esperienza recente? Mi fai degli esempi? - Mi racconti di come ti senti quando sei rilassato e che raccogli le tue idee (… nell’energia Verde Natura)?

- Puoi parlami di situazioni in cui gli obiettivi entrano in gioco in modo importante (… e utilizzi l’energia Rosso Fuoco)?

- Come potresti utilizzare questa nuova consapevolezza nella tua attività lavorativa? E nella tua vita? N.B.: segue definizione obiettivo di sessione e G-UIDE per sviluppare il Flusso delle Pagina n. 52 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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Preferenze: A. Blu mare: Comprensione/Esplorazione (proseguimento dell’esplorazione avviata con le domande precedenti) B. Giallo Sole: Esplorazione di nuove idee-soluzioni C. Verde Natura: Approfondimento dei sentimenti D. Rosso Fuoco: Definizione del piano d’azione (per concretizzare la consapevolezza acquisita nella sessione di coaching …). 4.3.b) Case-History: restituzione del Profilo Insights Discovery a Giovanna 

Il grafico finale Insights Discovery®



Descrizione del colloqui di restituzione del Personal Profile

CHI? Breve descrizione del Soggetto: Giovanna

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•

Roberta è una mia cliente/partner di Personal Coaching e una persona che personalmente conosco molto bene. Per passione sta approfondendo una su formazione al focusing • Ha l’esigenza di cambiare il suo lavoro attuale • Ha avviato il percorso di coaching per poter avere un supporto e un rafforzamento alle iniziative e alla determinazione per il raggiungimento del suo obiettivo di cambiare lavoro COME? Applicazione pratica • Roberta è risultata Sostenitore-consigliere classico (30) • Ho fatto una sessione di 2 ore, illustrando ampiamente il modello Insights • Abbiamo lavorato sul profilo e ha trovato 6-7 frasi che non corrispondevano RISULTATI OTTENUTI • Problemi nella comunicazione e nell’apprendimento della costruzione della ruota Insights® (come mai ogni profilo si distingue tra sensazione/intuizione e soprattutto tra razionale/irrazionale…) • Il risultato è coerente con le conoscenze di se precedentemente acquisite nel coaching e anche in ambito di focusing • Non c’è stato un aspetto particolare nel profilo che l’ha particolarmente colpita • Roberta, con la conoscenza acquisita attraverso il profilo, avrà un maggiore impulso e determinazione nel perseguire i suoi obiettivi e nel porsi con le altre persone: assertività • Roberta ha confermato che il profilo andava fornito a metà del percorso di coaching e non all’inizio

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COSA E’ ANDATO BENE? • Roberta ha indovinato la sua energia/colore • L’approccio e la descrizione dettagliata del profilo nel quale Roberta si è riconosciuta. • Gli Aspetti potenzialmente ignorati, sono stati di notevole interesse per Roberta • Le aree di miglioramento sono state apprese e approfondite • Lo sforzo di Roberta verso l’energia rossa è conseguenza del percorso di coaching avviato COSA FAREI MEGLIO LA PROSSIMA VOLTA? • Mi soffermerei di meno sul processo introduttivo/didattico circa la composizione della ruota Insights Discovery®, il come è stata creata, ecc. • Andrei più in profondità sui punti di forza e trasformerei alcune punti di debolezza in attività-piano d’azione attraverso un G-UIDE sul Flusso delle Preferenze

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4.3.c) Case-History: restituzione del Profilo Insights Discovery a Gianni 

Il grafico finale Insights Discovery®



Descrizione del colloqui di restituzione del Personal Profile

CHI? Breve descrizione del Soggetto: Gianni • Franco è una mio cliente/partner di Professional Coaching • Franco ha intrapreso un’attività commerciale a livello imprenditoriale con il coordinamento di persone/commerciali • È una persona molto concentrata sulle attività e sul perfezionamento delle stesse COME? Applicazione pratica • Franco è risultato Osservatore Coordinatore (54) Accomodante e Concentrato (14)

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•

Ho fatto una sessione di 2 ore, illustrando ampliamente il modello Insights Discovery® • Abbiamo lavorato sul profilo e ha trovato 3-4 frasi che non corrispondevano RISULTATI OTTENUTI • Franco ha riscontrato gli elementi emersi nel percorso di coaching riportati anche nel Personal Profile Insights Discovery® • Franco ha preferito fare il Personal Profile alla fine del percorso di coaching. Con il Personal Profile fornito all’inizio non avrebbe avuto il percorso di consapevolezza che ha invece ottenuto • Franco ha riscontrato una coincidenza tra il profilo Insights Discovery® e l’approfondimento sulle core competence che ha fatto durante il percorso di coaching. COSA E’ ANDATO BENE? • Franco ha indovinato la sua energia/colore e l’ordine delle energie • Il rispecchiamento di Franco nel suo profilo Insights Discovery® • La corrispondenza tra le attività di coaching e la consapevolezza acquisita prima della restituzione del profilo Insights Discovery® • L’impegno di Franco nella compilazione e nel riscontro delle energie rosse/gialle (+20-30%) nel flusso delle preferenze • Lo sforzo avviato nel percorso di coaching e lo stato di cambiamento nel percorso lavorativo è stato riscontrato nel + 42,9% nel Flusso delle Preferenze COSA FAREI MEGLIO LA PROSSIMA VOLTA? • Preparerei la restituzione del profilo Insights Discovery® a metà del percorso di coaching, dopo aver abilitato la consapevolezza (meta) sulle core competenze individuali del partner (coachee) • Non ho fatto un G-WAVE perché non lo conoscevo. Nella sessione di restituzione del profilo Insights Discovery® approfondirei meglio le azioni conseguenti, con un G-WAVE, appunto. Pagina n. 57 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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4.3.d) Case-History: restituzione del Profilo Insights Discovery ad Armando 

Il grafico finale Insights Discovery®

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Descrizione del colloqui di restituzione del Personal Profile

CHI? Breve descrizione del Soggetto: Armando • È un giovane di 24 anni che vuole trasferissi all’estero come animatore e istruttore in centri turistici • È un mio cliente di Personal Coaching per ottenere una concentrazione e una maggiore determinazione nel conseguimento delle attività che gli consentiranno di trasferirsi all’estero COME? Applicazione pratica • Andrea è risultato 26: Ispiratore Motivatore (Classico) • Ho fatto una sessione di 1 ora, illustrando brevemente il modello Insights Discovery® Pagina n. 58 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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•

Abbiamo lavorato sul profilo e ha trovato 5-6 frasi che non corrispondevano • Sono stati approfonditi i: RISULTATI OTTENUTI • Con Andrea dovrò verificare se seguirà l’impegno preso di verificare/comunicare il suo Personal Profile con amici/conoscenti COSA E’ ANDATO BENE? • Andrea si pensava di sentimento/introverso e non ha indovinato la sua energia/colore: Andrea ha avuto l’Insights! • Andrea ha preso consapevolezza della scasa energia sull’energia rossa nel Flusso delle Preferenze COSA FAREI MEGLIO LA PROSSIMA VOLTA? • Inserirei meglio il profilo Insights Discovery® nel percorso di coaching, cosa che ho fatto molto superficialmente. • La parte di descrizione del modello ha preso troppo tempo. Nella sessione di restituzione del profilo Insights Discovery® approfondirei meglio le azioni conseguenti, con un G-UIDE nella Flusso delle Preferenze e con un breve ma conciso G-WAVE alla fine. • Ho avuto solo un’ora a disposizione. Dovevo fare la sessione con due ore!

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Percezione e cambiamento. Osservare chi siamo per agire nella realtà Occorre comprendere l’importanza della percezione. Con la percezione cerchiamo, raccogliamo le informazioni che ci servono per decidere. C. G. Jung definiva le attitudini delle persone (Estroversione-Introversione) e suddivideva le funzioni psicologiche suddivise in razionali (pensierosentimento, asse giudicante) e irrazionali (sensazione-intuizione

dimensione percettiva). Imparare a sviluppare la percezione, significa comprendere come le persone che utilizzino prevalentemente la funzione percettiva determinata dalla sensazione (adesione ai segnali che provengono dai sensi, dall’osservazione diretta dell’oggetto) si scosta molto per le persone che hanno una prevalenza nella funzione intuitiva: vedono oltre, il prima ed il dopo dell’oggetto osservato! Imparare dalle immagini che hanno una valenza diversa (la giovane-vecchia, come dall’immagine riportata) a seconda di come vengono osservate, aiuta a comprendere questa differente funzione. Nell’osservazione di una semplice foto, la funzione sensazione-sensing tende a descrivere l’oggetto, mentre la funzione intuizione-intuition tenderà ad una percezione più portata all’immaginazione, ad andare oltre l’oggetto osservato. La percezione stabilisce come noi cerchiamo le informazioni e come noi ci relazioniamo con il mondo esterno. L’importanza della percezione è ben rappresentata da questa citazione Pagina n. 60 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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“Vediamo il mondo non per com'è ma per come siamo noi – o per come siamo condizionati a vederlo” S. Covey. I modelli e questionari di rilevazione dei profili di attitudine personale utilizzati nel coaching (tra questi segnalo il modello Insights Discovery®) insistono molto sulle differenze percettive che hanno le persone. La percezione della realtà esterna che ha il tipo introverso, è riportata all’interno, alla propria esperienza. La percezione che ne ha, invece il tipo estroverso è più portata all’oggetto (esterno) Quello che noi percepiamo come reale è reale nelle sue conseguenze. Questa è la chiave del dilemma, non si possono modificare i comportamenti se non si modificano le percezioni. Un coach che, come me, utilizza questi modelli e questionari di rilevazione dei profili di attitudine personale, lavora, quindi, per migliorare, per evolvere l’autopercezione della persona chiedendone la verifica nei punti di domanda, nel dove non si riconosce, ecc. con amici e parenti. Questi modelli di profilazione sviluppano l’’auto-percezione, unito alla percezione aggregata in un quadro delle percezioni (cosciente, meno cosciente e del gruppo-feedback, come nella finestra di Johari). L’obiettivo del coaching e della migliore formazione consiste nel produrre cambiamento in termini di conoscenza, consapevolezza e comportamento: il cambio o il non cambio di percezione, modifica o non modifica il comportamento. Pagina n. 61 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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

Attività formative per stimolare il cambiamento organizzativo o Per questo nella formazione (che si distingue dall’addestramento) occorre utilizzare delle metafore (di cambiamento), che meglio rappresentano l’approccio mentale della persona e dell’azienda) o Attraverso un role playing dove le persone assumono un ruolo diverso. Si comportano nel ruolo degli altri per la percezione che hanno del ruolo che interpreta gli altri



Strumenti per il cambiamento: o I modelli e questionari di rilevazione dei profili di attitudine personale, sono ottimi strumenti per definire la situazione di partenza (la realtà attuale della persona/gruppo) e le aree di miglioramento (il potenziale) o La diversità percettiva dal “come pensavo di essere” al come “sono/posso essere”, stimolata dal coach. È il coaching, quindi, che consente di prendere gli spunti di consapevolezza percepita del “sono/posso essere”, in responsabilità: voglio quindi diventare/cambiare (…)

Riporto qui di seguito due esempi di esercitazione da effettuare in un workshop formativo. A) Il gruppo prova attraverso un role playing a simulare un club di amici si ritrova per decidere dove e quando andare in ferie e con un budget definito. Ad alcune persone viene messo in testa un cappello con la scritta di un ruolo (che l’interessato non vede). Da qui ne seguono diverse interazioni che andranno a rilevare come la persona percepita con la scritta/ruolo (es.: emarginato, capo, creativo, ecc.) sarà trattata Pagina n. 62 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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(prevalentemente) come tale. È come gli altri ci vedono/percepiscono che determinano come noi ci comportiamo. È una profezia che si auto-avvera, come dall’esperimento dell’Oak School, e come evidenziato dai ricercatori Hilton e Darley hanno ipotizzato che il fenomeno della profezia che si auto-avvera si manifesta solo nel caso in cui la persona oggetto di aspettative non sia al corrente delle aspettative del soggetto percipiente…. Sono gli stereotipi ed i pregiudizi che filtrano la nostra percezione: vediamo per come crediamo di essere e per come pensiamo che gli altri siano… B) Un altro esempio di come può essere utilizzata la percezione un workshop è la costellazione sistemica (detta anche psico-prossemica). Il problema, la situazione, il processo, ecc. e la sua percezione, da parte della persona/gruppo, è qui visualizzata in una rappresentazione fisica (composta da persone o da sedie, scritte, ecc.) della realtà che il gruppo vuole approfondire. La persona muovendosi in diverse posizioni della costellazione, riesce ad assumere diversi punti di vista: cambia la percezione, cambia la realtà percepita (prima percepita come oggettiva)… mettendo in moto l’energia del cambiamento In conclusione, fare formazione e (soprattutto) avviare il coaching utilizzando modelli e questionari di rilevazione dei profili di attitudine personale, significa (anche) modificare la percezione di sè e delle relazioni (reali e potenziali) con gli altri. È un lavoro sul potenziale umano e sulla comprensione del ruolo che la funzione percettiva (insieme a quella giudicante) svolge nelle relazioni tra le persone e delle persone con il (loro) mondo.

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Coaching Energy. Potenziale, energie e performance

Viene prima il potenziale o l’energia di una persona? È solo l’energia che supporta la performace? Un cliente durante una sessione di coaching mi ha detto: “in questo periodo non riesco a fare niente, mi metto lì, poi va a finire che faccio altro… non che mi manchi la voglia ma è il morale che è giù…”. Non era la prima volta che mi trovavo di fronte a questa situazione dove verifico il fatto che anche quando il parnter (il cliente) è motivato nel raggiungimento degli obiettivi, fissati da lui, con il supporto del coach, i passi per raggiungerli sono costellati da questi episodi, che possiamo chiamarli dei veri e propri cali di energia. Quali sono le domande che occorronno al coach in questa situazione? Provo a elencarne qualcuna: 

“Stai facendo quello che vorresti fare?” In caso di risposta negativa “che cosa vorresti fare invece?”



“Cosa ti impedisce di realizzare quello che vuoi e/o quallo che hai stabilito nei tuoi obiettivi?”



“Quali sono le competenze che ti mancano per per realizzarli?”



“Se tu non agissi in questa sezione che cosa accadrebbe?”



“Quali sono i tuoi interessi, le tue pasioni oltre l’attività lavorativa?”



“Quanto è importante per te la tua crescita personale?” “Quanto tempo ci dedichi a coltivarla?”



“Quali sono i valori e gli interessi personali che puoi portare anche nell’attività lavorativa?”



“Come intendi creare un maggiore equilibrio tar queste passioni e la tua professione?”



“Quanto tempo dedichi a te stesso alla tua forma fisica?”



“Che cosa farai per modificare questa situazione di morale a terra?

Daniele Trevisani, nel suo libro Personal Energy, ha messo le energie alla base del modello del performance management, classificandole in: Pagina n. 64 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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

Energie fisiche (stato bioenergetico): le energie corporee sono il substrato fondamentale per mettere in atto qualsiasi azione o volontà, anche intellettuale.



Energie mentali (stato psicoenergetico): se il “poter fare” dipende in larga misura dal livello di energie fisiche, il “voler fare” richiede accesso alle energie mentali.

Dalla mia seppur breve esperienza di coaching confermo che questa dimensione energetica in qualche modo da una parte precede la motivazione (raggiungimento soddisfazione/obiettivo) e dall’altra ne stabilisce il grado di intensità. A questo punto, però, mi sorge una domanda: il potenziale di una persona è una relazione (unica) tra energie, motivazioni/obiettivi (capacità), valori (direzionalità) o possiamo definirlo (anche) una dimensione preesistente, una predisposizione (unica) che la persona ha per educazione, storia, esperienze, convinzioni, ecc.? Un po’ come l’immagine qui riportata che rappresenta l’auto-generazione del self empowerment come riportato nel mio articolo precedente, il potenziale potrebbe essere una dimensione pre-esistente all’energia-obiettivi-valori prima descritta e riportata nel modello HPM di Daniele Trevisani. La stella sotto riportata, rappresenta quella che Assagioli, fondatore della psicosintesi¸ definisce la fisiologia della psiche.

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I tipi psicologici di C. G .Jung sostengono questo approcio di vedere il potenziale come una dimensione pre-esistente all’energia-obiettivivalori (che sottendono il raggiungimento della performance…), individuando una suddivisione tipologica, appunto, tra: 

le persone introverse – estroverse



tra la preferenza di approccio del giudizio (pensiero-sentimento), con la percezione (sensazione-intuizione) Non siamo tutti uguali e non abbiamo lo stesso colore del potenziale… ma questo sarà il prossimo articolo…

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Self Coaching, un percorso di coaching verso l'autoefficacia

Una domanda che mi rivolgo spesso in quest’ultimo periodo è la seguente: quando una persona decide di rivolgersi ad un coach? In un’azienda è un HR manager che decide, sulla base anche dei progetti e proposte (di Corporate Coaching) delle società di formazione fornitrici, ma non è questo l’aspetto che voglio affrontare. Mi interessa sapere quando una persona, per motivazioni personali e/o professionali decide di rivolgersi ad un coach? Nella medicina è l’insorgere di una malattia che ci fa andare dal medico. Nella psicoterapia e nelle relazioni di aiuto, la decisione coinvolge un terreno più labile, ma il disturbo, lo stress, le disfunzionalità, ecc. sono abbastanza codificate e da decenni si sono anche consolidate procedure nel sistema socio-sanitario che collegano famiglie, scuola, assistenti sociali e psicologi. Il coaching non è, in senso stretto, una relazione di aiuto. Se un psicoterapeuta si relazione con il suo paziente-cliente in modalità coaching, possiamo definire questo tipo di attività ancora attinente alla psicoterapia. Il coaching ha bisogno di qualificarsi e di identificarsi, quindi, tra queste aree professionali confinanti: 

La psicoterapia (perché fare, che si concentra sul passato e sulle cause dei disturbi, problemi)



La consulenza (cosa fare, che analizza, trova, prescrive e propone soluzioni, che agisce anche al posto del cliente),



La formazione (come fare, il formatore è in una relazione sbilanciata, come quella del consulente, con il formatore che sa e che propone/insegna le proprie tecniche/metodi)



Il mentoring (come fare, basato sull’esempio e sulla guida alle competenza),



La sponsorship (chi diventare, lo sviluppo dell’identità e dei valori, abilitante l’inserimento in un nuovo ruolo o importante compito) Pagina n. 67 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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

La leadership (che è in grado di abilitare la mission, la vision, di ispirare fino anche a diventare una la guida spirituale)

Il coaching olistico, analitico può sconfinare in uno o più degli ambiti sopra enunciati, arrivando, in alcuni casi, ad essere anche parzialmente prescrittivo. Il coaching professionale definito da ICF - International Coach Federation, lavora nell’ambito delle motivazioni (cosa volere), promuove il potenziale (cosa diventare) in uno sfondo di identità di ruolo (chi sono e cosa voglio essere). Veniamo, allora alla domanda iniziale “quando una persona decide di rivolgersi ad un coach?”. Non avendo una risposta compiuta, mi piace definire questa fase di potenziale bisogno di un supporto di coaching, come una fase di pre-coaching. Proseguendo per questo approfondimento, provo e riportare qui di seguito degli step che possono identificare un percorso dal suddetto pre-coaching, al coaching fino al Self Coaching come punto di arrivo. 

Pre-coaching (prima del coaching) o Quando una persona decide di rivolgersi ad un coach? o Che cosa porta una persona a scegliere il coaching? o Ha bisogno di un psicoterapeuta o bisogno di formazione/consulenza?



Coaching o All’inizio del percorso di coaching gli obiettivi vengono definiti come step raggiungibili o Durante il percorso di coaching la risorsa principale è l’empowerment del coach (la sua stima e fiducia nelle risorse esistenti del partner), basato sul principio dell’abbondanza (tutte le soluzioni ci sono già nel partner) o Alla fine del percorso di coaching, c’è la verifica dei risultati ottenuti



Post coaching (dopo il percorso di coaching)

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o o



La persona è in grado di continuare a realizzare gli obiettivi identificati nel percorso di coaching? È in grado di identificarne di nuovi e di realizzarli utilizzando le risorse personali esistenti? Oppure ha bisogno di formazione/consulenza?

Self Coaching o Quando una persona può fare a meno di un coach? o Quali sono le risorse (formazione, mentoring, sponsorship, leadership, ecc.) di cui ha bisogno per mantenere lo stato di Self Coaching?

In altri termini il Self Coaching può essere definito come end state della persona per il mantenimento dei risultati e per il raggiungimento di nuovi obiettivi. Il Self Coaching sostanzialmente abilita il Self Empowerment della persona (se stessi come grande risorsa), aprendosi alla possibilità di essere a sua volta di supporto e aiuto alle altre persone (la Self Leadership Motivazionale citata da Daniele Trevisani): un empowerment che abilita la propria e altrui autoefficacia. Abbiamo visto, in conclusione, che anche l’azione apparentemente limitante del coaching professionale, definito negli ambiti del comportamento, della prestazione/performance, possa abilitare la persona (il partner) ad avvalersi di risorse esterne come quelle della formazione¸ della mentorship e della leadership. È molto difficile che un coach abbia gran parte di queste caratteristiche, qualora anche avesse caratteristiche altre competenze (formazione, mentoring, leadership, ecc.) non deve utilizzarle durante il percorso di coaching, che si basa sull’agenda del partner, ma dopo. In altri termini è auspicabile che queste eventuali competenze (strategie di capacità) possano essere armonizzate e previste in un percorso che porti il partner al Self Coaching, andando temporalmente oltre il percorso di coaching con il coach... Non ho risposto alla domanda iniziale “quando una persona decide di rivolgersi ad un coach?”, ma, almeno, ho tracciato una strada per andarla a cercare. Pagina n. 69 di 73 leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV.

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Presentazione di Leonardo Milan

Leonardo Milan da oltre tre anni svolge attività di consulenza, formazione, business coaching, team coaching e di sviluppi progetti di open innovation (innovazione di processo). Questa attività si affianca a quella già consolidata nell’ultimo decennio nel campo del Digital Marketing e delle Digital PR. Come coach collabora con società di consulenza e formazione in progetti di Corporate Coaching. Formazione specifica per il coaching 2012-2013   

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A settembre 2012 ha ottenuto una specializzazione in Team Coaching. Con il corso “Allenare Team di Eccellenza: formazione al team coaching per coach professionisti” Da gennaio 2013 è socio dell’associazione Step Consapevole e frequenta l’Executive Master in “Mental Training & Coaching”. Da marzo 2013 è mebro della CPC di Padova. Le CPC, Comunità di Pratica di Coaching, sono presenti in Italia dal Marzo 2007, e sono nate da un'idea di Sheyla Rega, Le CPC rappresentano un importante centro di scambio per coach esperti. Da maggio 2013 è socio di ICF - International Coach Federation e, attualmente, è in corso la verifica dei requisiti per la certificazione di ACC Associate Certified Coach. Da giugno 2013 ha frequentato il Master Coaching Professional Competence - ADVANCED, Coaching Professional, ed ha ottenuto il Diploma ACSTH - Approved Coach Specific Training Hours. Da agosto 2013 è Licensed Practitioner Insights Discovery®. L’accreditamento e certificazione Insights Discovery® qualifica i partecipanti all'utilizzo del modello Insights e del Profilo Personale Insights Discovery come soluzione ai loro problemi di formazione, valutazione e sviluppo interni. Da settembre 2013 è SEI - Emotional Intelligence Assessor. Da agosto 2014 Clima organizzativo e di team e assessment sulla leadership: Vital Sign. Pubblicazione a cura di Leonardo Milan leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it

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Bibliografia    

Colonese, E. (2013). Tipi psicologici, lavorare insieme con efficacia. Edizioni Nuova Cultura. D. Villani, A. G. (s.d.). Tecnologie emotive, nuovi media per migliorare la vita e ridurre lo stress. LED. S. Tessarotti, M. V. (2008). Coaching, Come sviluppare i talenti e potenziare le performance dei leader. Principi e strategie. Gruppo 24Ore. Whitmore, J. (2006). Coaching. Sperling & Kupfer.

Se è vero che l’unica cosa costante nella vita è il cambiamento, è solo la trasformazione evolutiva, che ci porta sempre più ad essere autonomi e ad aiutare, infine, gli altri… Il focus del Coaching, il suo processo è l’evoluzione e l’utilizzo del potenziale personale del cliente del coach. Questo libro è rivolto formatori, manager, professionisti, a tutti coloro che in diversi momenti della loro vita si sono chiesti: “che obiettivi posso raggiungere con le mie attitudini?”. Ecco i punti di forza per il Coaching sono già tutti presenti nella persona. Non occorre aggiungere competenze, formazione… il potenziale umano c’è già. Il coach supporta, accompagna il cliente (la persona, il partner) a trovare le “sue” risposte, con i “suoi” tempi e con il “suo” percorso (all’interno di una condivisione delle esigenze dell’azienda, nel caso di Business Coaching). Gli obiettivi si realizzano gradualmente nel processo di coaching, si evolvono con le risorse e la responsabilità del partner… come in una “wiki“. Sviluppare “teorie, metodi, tecniche e competenze per saper “fare” e per saper “essere” una persona migliore sono obiettivi che non possono essere negati a nessuno. Il Coaching consente a tutti di poterli realizzare. Il libro intende fare un approfondimento di alcuni modelli (raccogliendo contributi di diversi autori) di diprocesso di formazione, coaching, Leonardo Milan da oltre quattro anni svolge attività consulenza, degli strumenti disponibili, deglieobiettivi, delle business coaching, diagnostici team coaching, career coaching di innovazione digitale. Questa attività si affianca a(inteso quella già consolidata decennio nel campo domande di coaching anche comenell’ultimo consulenza di processo).

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del Digital Marketing. Dal 2013 svolge attività di Docente universitario in Digital Public Relations. Come coach collabora con società di consulenza e formazione in progetti di Corporate Coaching. Pagina n. 73 di 73 Riferimenti: leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it © Leonardo Milan e AA.VV. leonardo.milan@wikicoaching.it – www.wikicoaching.it