Portfolios Secretariado Executivo Unibrasil by Leonardo Rocha

TRABALHOS ACADÊMICOS

CONSULTORES Elieth Damaceno Gleisa Opaloski Janaina Rodrigues Maurício Silva Curso: Bacharelado em Secretariado Executivo. | Turma: 6º SEAN. Professor: Leonardo Rocha. Disciplina: Análise Organizacional.

Modelo de Negócios INSTITUIÇÃO DE ENSINO IFPR (Instituto Federal do Paraná)

cobrar no desempenho). Algumas características deste módulo: •

DESCRIÇÃO EXPLICATIVA EXPLICATIVA DO CANVAS

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1 SEGMENTOS DE CLIENTES

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ESTUDANTES PARA CURSO TÉCNICO SUBSEQUENTE (Curso de educação profissional técnica de nível médio subsequente, oferecido aos concluintes do ensino médio ou que estejam cursando o último ano do ensino). ESTUDANTES PARA CURSO TÉCNICO INTEGRADO (Curso oferecido somente a quem já tenha concluído o Ensino Fundamental. Onde envolve o Ensino Médio agregado com uma formação técnica, garantindo o aluno prosseguir os estudos em curso de nível superior e exercer uma atividade técnica). ESTUDANTES PARA CURSO SUPERIOR A DISTÂNCIA (Curso de ensino superior à distância cujos públicos são os universitários que desenvolvem atividades educativas em lugares ou tempos diversas, os quais utilizam meios e tecnologias de informação e comunicação para que o processo didáticopedagógico seja mais flexível no aprendizado). Principais características desta modalidade: • • • • • • •

Acessível financeiramente; Flexibilidade de tempo; Liberdade de assistir várias vezes a mesma aula; Direto e objetivo; Completo; Autoestudo; O aluno deve ser disciplinado e persistente;

ESTUDANTES ESTUDANTES PARA CURSO SUPERIOR PRESENCIAL (Curso de ensino superior presencial, onde o aluno realiza somente em sala de aula, e o mesmo pode contar com o professor para tirar duvidas e lhe

Esclarecimentos de duvidas são mais eficazes; Recuperar o conteúdo com os colegas caso não esteja presente; As possibilidades de networking; Interação com os colegas;

ESTUDANTES PARA PÓSPÓS-GRADUAÇÃO PRESENCIAL (Curso de graduação continuada, com duração de 2 anos e carga horária mínima de 360 horas. As pósgraduações são para graduados que decidem avançar a carreira profissional. Esses cursos compreendem os de Especialização e os MBAMaster Business Administration). ESTUDANTES PARA PÓSPÓS-GRADUAÇÃO EAD (Curso de ensino superior a distância que busca os mesmo objetivos que a pós-graduação presencial, só que a diferença entre elas são: o estudante pode planejar o seu tempo e o local de estudo, o qual utiliza os meios e tecnologias de informação e comunicação para que o processo didático-pedagógico seja mais flexível no aprendizado). ESTUDANTES PARA CURSO TÉCNICO INTEGARDO EJA (É destinado a alunos na modalidade de educação de jovens e adultos, que não tenham concluído o ensino médio e desejam obter, junto ao médio, uma formação de nível técnico). 2 VALORES •

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EDUCAÇÃO COM EXCELÊNCIA: O IFPR tem objetivo de propor ao aluno um alto nível de ensino sendo ele EJA, Subsequente, Técnico e Superior. Oferecendo fácil acesso a educação aos cidadãos com qualificações de relevância no mercado de trabalho. CUSTO BENEFÍCIO: É uma instituição pública federal de ensino. Podendo ingressar por

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meio de processos seletivos devido à grande demanda. Oferece ensino e material de qualidade para os seus discentes sem custos mensais. STATUS: Possui credibilidade governamental e pelo MEC. Grande reconhecimento do currículo do aluno perante as instituições de ensino.

colaboradores para oferecer melhores prestações de serviços com valores e profissionalismo.

4 CANAIS •

3 RELACIONAMENTO VÁRIOS CANAIS: O Instituto Federal do Paraná por atuar também na modalidade de ensino a distância (EAD) utiliza a tecnologia como aliada tanto para transmitir conhecimento quanto propor vários canais de relacionamento com os seus alunos, através do telefone, e-mail, sistema próprio, AVA de comunicação, redes sociais e também a comunicação presencial. Podendo atender os seus alunos onde ele estiver. • AGILIDADE: Conforme a grande demanda de alunos, o IFPR está cada dia mais buscando melhorias na comunicação. Tendo atualmente alguns setores responsáveis na gestão da informação para controlar e garantir ao aluno, retorno e agilidade para as suas necessidades. • COMPROMETIMENTO: O instituto tem a preocupação em propor um bom relacionamento aos seus stakeholders. O IFPR investe na qualificação de seus 5 FLUXO DE RECEITA •

São entradas específicas para aplicar na manutenção em geral, reestruturação da biblioteca, compras de livros, materiais de higiene, entre outras necessidades do grupo da IFPR.

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OUVIDORIA: A ouvidoria é um meio de comunicação entre o discente e a IFPR, onde o aluno por meio dessa central de atendimento recebe orientações de como resolver os problemas que está enfrentando, através de solicitações, reclamações, denúncias e sugestões sobre os serviços prestados. ALUNO ONLINE: ONLINE Aluno Online é basicamente o portal do aluno, onde o acadêmico tem fácil acesso aos materiais didáticos postados pelos professores, registros de atividades complementares e informativos pessoais (nota, faltas, quadro de horário, matrícula, histórico escolar).

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SITE PRÓPRIO: Tem como finalidade demonstrar o “cartão de visitas” virtual onde está disponível informações da instituição, tais como, missão, visão, objetivos, valores, contatos, divulgação de concurso público e processos seletivos, boletim interno, campus, organograma, licitações, resoluções, sala de imprensa, entre outros

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ARRECADAÇÃO DE TAXAS (INSCRIÇÕES): vestibulares, eventos e concursos. ARRECADAÇÃO DE LOCAÇÃO: aluguéis de salas para workshop, auditórios para eventos; VERBA DO GOVERNO: Forma de apoio monetário governamental para investimentos de infra-estrutura, salários, materiais didáticos.

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6 ATIVIDADES •

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VESTIBULAR: forma viável de demonstrar sua imagem e adquirir novos alunos. CONCURSO PÚBLICO: É um meio de gerar lucro indireto para a organização. EVENTOS E PALESTRAS: PALESTRAS Buscar profissionais experientes e inovadores para transmitir conhecimento para os discentes de forma clara e objetiva.

7 RECURSOS •

RECURSOS FÍSICOS: São os departamentos da Instituição, secretaria acadêmica, presidência ou reitoria, departamentos (marketing, financeiro, Rh), coordenação, salas de aula e auditórios.

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8 REDE DE PARCEIROS •

MEC: Sistema educacional para o ensino superior, onde é responsável pelo

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FOLHA DE PAGAMENTO: é o custo mais alto dentro de uma organização, como é caso da IFPR. Devido à grande quantidade de funcionários a universidade tem um giro de despesas muito alto, entre elas, empresas terceirizadas (recursos humanos, limpeza e conservação, monitoramento e segurança), salários de regentes pagos pelo governo federal, contribuição sindical e outros benefícios. EQUIPAMENTOS SEMIDURÁVEIS SEMIDURÁVEIS (data show, impressora multifuncional, rádio) utilizados

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credenciamento e recredenciamento, o reconhecimento de cursos com intuito de oferecer um ensino de qualidade. PRONATEC: Programa de acesso ao ensino técnico e profissionalizante cujo objetivo é ofertar cursos da área técnica agregado ao nível médio. IBEPOTEQ: Empresa terceirizada para recrutar e selecionar profissionais para trabalharem em empresas públicas.

RECURSOS FINANCEIROS: contribuição monetária do governo, verbas de terceiros, doações, parcerias com empresários. RECURSOS INTELECTUAIS OU HUMANOS: marcas, propriedade de conhecimento, patente, e direitos autorais, TCC’S, projetos e cursos. RECURSOS HUMANOS: Professores, colaboradores e contratações terceirizadas.

9 ESTRUTURA DE CUSTOS

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por professores e colaboradores e alunos da instituição para facilitar a execução de tarefas. MATERIAL DIDÁTICO: apoio pedagógico para professores lecionarem em sala de aula e para o discente ter o material para acompanhar a explicação do docente em sala de aula.

8- Rede de parceiros

MEC PronateC Ibepoteq

6- Atividades

2- Valor

VESTIBULAR

Custo benefício

CONCURSO PÚBLICO

Status

Eventos e palestraS

Segmentos de Clientes

Vários canais

ESTUDANTES

Agilidade

Educação com Excelência

7- Recursos

3- Relacionamento com Clientes

COMPROMETIMENTO

4- Canais

FÍSICOS

OUVIDORIA

FINANCEIROS

ALUNO ONLINE

INTELECTUAIS OU HUMANOS

SITE PRÓPRIO

9- Estrutura de Custos

5- Fluxo de Receitas

Folha de pagamento

ARRECADAÇÃO DE TAXAS (INSCRIÇÕES)

Equipamentos semiduráveis

ARRECADAÇÃO DE LOCAÇÃO

Material Didático

VERBA DO GOVERNO

ANÁLISE ORGANIZACIONAL: CASE HAVAIANAS 1

1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 1.1 Havaianas no auge dos anos modernos Aos anos modernos inserem-se ainda as SANDÁLIAS HAVAINAS, como ícones da moda, revolucionária no design, confortável, luxuosa, enfim as havaianas podem fazer a cabeça e os pés, até mesmo de gente famosa.

Convém ressaltar de que o Grupo ALPARGATAS, pai das SANDÁLIAS HAVAIANAS, hoje faz muito mais do que simples chinelos, o grupo cresceu depois de 1962 e tem uma gama de outros calçados em lançamentos essenciais nos tempos modernos. A marca Havaianas mantém a soberania com os pés no chão e não anda descalço, embora meio atrasada na tradição e na história, mantém-se jovem, pois o mercado de consumo é regrado sobremaneira com assinatura que fascina pelo custo/benefício aos seus consumidores, os altos

índices de produção da empresa ALPARGATAS a tornaram bilionária por uma sandália que vende por si só, o segredo do negócio é este, criar um produto simples e dele torna-se lucro. Nesta ANÁLISE ORGANIZACIONAL reforçamos os estímulos de diversos clientes acostumados com o luxo, porém não dispensa uma Havaiana. Ela concede férias para os pés de qualquer pessoa, a importância de um produto em nossas vidas está não somente no seu valor comercial agregado, mas também na importância pela qual damos para ele, vem da satisfação que nos faz lembrar e comentar sobre ele com nossos amigos, isso é a alma do negócio, se fazer valer dos benefícios que ele insere na vida das pessoas para assim nos apropriamos da divulgação facilitadora do mesmo, o case sobre as havaianas o grupo pode fazer a seguinte ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: 1.2 Breve Históricos -Em 1907, foi criada a sandália chamada de Alpargatas utilizada em colheitas de café; -Em 1962, foi inspirada numa sandália japonesa chamada Zori, feita da palha de arroz seu solado e tiras de tecido que em 1965 recebeu o nome de havaianas; -Em 1970, começou a campanha as legítimas com Chico Anísio para frear a imitação da concorrência; -Em 1994, houve uma turbulência e período de crise, invenção das havaianas monocromáticas para a classe alta da população – lançamento das havaianas top; -Em 1996, uma nova campanha fixou o seu posicionamento no mercado, a Alpargatas toma linha de frente comercializando e exportando cada vez mais seu produto e criando um mix mais criativo e aceitável desenvolvido com mais cores e design. Os famosos do Brasil e do mundo passaram a calçar Havaianas, elas estão em todos os pés, as áreas do seu negócio são de alta rentabilidade, envolvendo

pessoas para remodelar e desenvolver o padrão de moda gerando o clima organizacional de conduta prática fazendo com que as pessoas tivessem paixão em estarem na empresa, participando na ampla e moderna gestão que ilustra e foca o modelo de negócio utiliza-se dos 4 P´s(Produto, Preço, Ponto de venda e Promoção das Havaianas): 1.3 Mix de Marketing Mercadológico

- 4P´s - Composto

Para analisar qualquer negócio deve verificar como funciona o marketing,desde a criação do produto até o produto final, sendo assim vemos que mix de marketing vem sendo aplicado pelas empresas, a fim de atender seus clientes e suprir suas necessidades e desejos de consumo, consequentemente atingindo com sucesso as estratégias individuais e organizacionais. Sobre o produto sabemos que existe Diversidade no Portfólio, mais de 25 modelos de 1997 até os dias de hoje, lançamento de novas cores, de acordo com as tendências de moda, estampas, novos modelos, fabricação de modelos exclusivos para butiques e eventos (Ex.: Daslu – SP, Samantha – Malibu, São Paulo Fashion Week, Campanha de Natal do Morumbi Shopping, casamentos), etc. Preço: Preço é a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que atende diferentes públicos nomercado, até seis vezes superiores ao das Havaianas Tradicionais. PontoPonto-dede-Venda: é o canal de distribuição que recebe um modelo diferente, de acordo com seu target2, mudança na exposição dos produtos nos pontos-de-venda: Cestas X Displays e Criação do planograma, para auxiliar os lojistas na organização e exposição das sandálias. Promoção: deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não tem cheiro), para destacar o usuário e suas atitudes, transformou o popular 2

Expressão usada para designar o público alvo de um produto ou serviço.

para o democrático e informal, lançamento do site oficial em três línguas (português, inglês, espanhol), veiculação de campanhas em mídia eletrônica nos 12 meses do ano e não somente nas temporadas. 1.4 Considerações finais A ALPARGATAS manteve em posicionamento Premium, recusando-se a vender grandes quantidades de havaianas a redes de hipermercados americanos. Antes da revolução da marca as Havaianas Tradicionais chegaram a fazer parte da cesta básica brasileira, as havaianas foi vendida no mercado externo, aproximadamente 8 milhões de unidades por ano, sua atuação dá-se hoje em 63 países, onde são comercializadas por até 8 vezes seu preço original produtos customizados ultrapassam os US$ 100,00 por par. Uns em cada 10 australianos compram Havaianas por ano, elas já têm até um apelido, são as havies. 2 A ORGANIZAÇÃO E O NEGÓCIO O grande desafio da organização Alpargatas, conhecida atualmente pela “marca Havaiana” e não como um produto, foi gerar a receita da empresa com a exportação do produto no mercado internacional. Para que o conceito de corporação fosse aplicado e obtives resultado, foi necessário 2.1Dimensões Organizacionais PASSO A PASSO PARA IDENTIFICAR AS DIFICULDADES E OPORTUNIDADESDAS 5D HAVAIANAS

1. 2. 3. 4. 5.

DEFINIR O PROBLEMA OU SITUAÇÃO A SER IDENTIFICADA; COLETAR DADOS; ANALISAR DOS DADOS PARA GERAR INFORMAÇÃO; INTERPRETAR AS INFORMAÇÕES PARA GERAR CONHECIMENTO; UTILIZAR O CONHECIMENTO PARA GERAR UM APRENDIZADO;

identificar suas dimensões, o negócio, os objetivos, o modelo de gestão e a sua configuração. Uma das estratégias da construção de uma marca internacional ganhou fôlego em janeiro de 2001, com a contratação da Executiva Angela Tamiko Hirata para o cargo de diretora de comércio exterior. O que mais chamou atenção para a empresa contratá-la foram suas competências pessoais. A primeira delas, a fluência em quatro idiomas e a outra, a experiência com exportação de calçados ,experiências que enriqueceram o perfil profissional da empreendedora e atuação da mesma na Instituição. Com o auxílio dos 6 passos do diagnóstico, cujo objetivo foi coletar dados contextuais da Alpargatas para dar um parecer aos seus problemas e sugerir um tratamento para estes. Também foi possível identificar dentro dos 6 passos as 5 dimensões, e duas delas se destacaram para o estudo do caso. Todas as dimensões tiveram papel fundamental na organização, mas duas se destacaram no processo de aprendizagem. Dentre elas, a pessoa e a tecnologia, que agregaram valor às tarefas e contribuíram para a construção de estratégias e práticas condizentes com o contexto de transformação da empresa.

COM O APRENDIZADO, GERAR UM PARECER (PASSADO, PRESENTE OU FUTURO) CRÍTICO OU NÃO

AMBIENTE

TECNOLOGIA

Não adaptável aos fatores climáticos

Modelo tradicional sem uso tecnológico

Pouca demanda em determinados lugares

Estoque acumulado

Baixa lucratividade

Dívidas ativas

Novas adaptações em diversos ambientes

Agregar inovações para o produto

CANVAS HAVAIANAS

MODELOS DE GESTÃO CONTIGENCIAL

Toda organização tem seu modelo de gestão, no caso da administração da marca Havaiana não foi diferente. A empresa Alpargatas lançada em São Paulo no ano 1962 criou a tal marcapor um tipo de chinelo de borracha que um dia foi considerado “coisa de pobre”. Produto fabricado para atender apenas pessoas de classe baixa, e aos poucos o mesmo foi conquistando o mercado até alcançar todas as classes. Então em meadosdos anos 1990 resolve melhorar o seu modelo, que antes era visto como administração clássica, pois nessa época existia uma produção em massa, preocupada sempre em atender às demandas por seus produtos e não deixando que os clientes opinassem os produtos ofertados. Com o aumento da distribuição de vendas a organização necessitou um novo modelo de gestão competitiva inovador, e acima de tudo consciente de responsabilidade no seu desenvolvimento, com habilidade de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional para adaptar-se no mercado nacional e internacional. Com o passar dos anos foi se ajustando a maneira e o modo de fabricação, em busca de seu público alvo e descobriu-se que a maioria deste público, é um jovem ousado, ou seja, gosta de coisas diferenciadas. Quando Ângela, a empresária assumiu o cargo na Alpargatas, a mesma já exportava para quinze países, a maioria na America Latina. Atualmente, ela lidera uma equipe de quinze pessoas conseguindo que o produto chegue a cinquenta e dois países espalhados pelo mundo. Com isso a receita gerada pela exportação quadruplicou. E a procura pelas sandálias havaianas passa a ser maior. Desta forma, os desafios foram enfrentados e suas metas muito bem alcançadas. Reduzindo o marketing de divulgação em massa, à organização Havaiana, fez uma nova estratégia diferente, a mesma presenteou algumas celebridades e com este presente as suas metas são exploradamente conquistada em todos os países. CICLO DE VIDA DAS HAVAIANAS HAVAIANAS O Ciclo de Vida consiste na medida em que as organizações modificam as suas características e está sendo modificado seu processo de desenvolvimento. A empresa havaianas durante toda a sua história sofreu várias inovações, mudando a sua imagem gradativamente, tornando-se líder em vendas no Brasil e a fora em sua modalidade. A Havaiana atualmente repaginou-se o seu quadro de funcionários completamente que diz sobre as suas estratégias de marketing que ocasionou sua expansão internacional. Conforme uma analise com base aos modelos de Ciclo de Vida de Greinere Adizes podemos identificar com maior clareza, em qual ciclo de vida a empresa Havaiana vive hoje. De acordo com GREINER o conjunto de fases ou estratégias que uma organização pode atravessar durante a sua vida gera a capacidade de uma empresa de lidar com problemas maiores e mais complexos. E podemos apontar que a Havaianas passou por várias fases em seu processo de desenvolvimento, a qual se torna uma empresa madura e evoluída em seu seguimento. Segundo ADZES a marca esta em sua fase de plenitude, pois é flexível e esta sempre antenada as tendências e busca agradar os seus consumidores, satisfazendo as suas necessidades. Apesar de arriscar várias vezes como fez, mudou radicalmente trocando gerencias e representantes e apostando em novas e nunca feitas, estratégias, obteve retornos incríveis que faz a marca havaianas crescer a cada dia. Outro ponto que comprova a sua fase de plenitude é o preparo da mesma para o lançamento de uma nova marca no exterior.

Organograma Apresentar o organograma desenvolvido no exercício em aula (revisão de sábado). Alunos que não puderem participar da revisão devem fazer o exercício em casa e postar.

ORGANOGRAMA CIRCULAR

IFPR Educação a Distância Método EAD (Educação à distância) é uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem, onde há uma separação entre professor, tutor e odocente. O regente transmite o conhecimento, e o tutor é o elo entre a instituição e o aluno. Podendo aluno estar conectado por tecnologias, como a internet, televisão, vídeo, telefone, fax e tecnologias semelhantes. Interpretação do Organograma Circular 1. Aluno: Receptor principal da informação de um ou vários professores para adquirir ou ampliar seus conhecimentos. 2. AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem): É um meio de acesso aos serviços educacionais (aulas, bate-papo, materiais adicionais, dados cadastrais e suporte ao aluno) do IFPR – EAD. 3.

Professor: Transmite o conhecimento para os docentes.

Tutor: Auxiliam os docentes a desenvolver o conteúdo que foi estudado em sala de aula.

5. Material didático: É o apoio pedagógico para acompanhar as aulas, resolver as questões do caderno de atividade, que contêm tarefas complementares com a finalidade de possibilitar uma maior compreensão dos conteúdos e a verificação da aprendizagem adquirida. 6. Professor: Professor: Transmite o conhecimento para os docentes. 7. Tutor: Auxiliam os docentes a desenvolver o conteúdo que foi estudado em sala de aula. 8. Material didático: É o apoio pedagógico para acompanhar as aulas, resolver as questões do caderno de atividade, que contêm tarefas complementares com a finalidade de possibilitar uma maior compreensão dos conteúdos e a verificação da aprendizagem adquirida.

Configuração Simples A Empresa Distribuidora, fundada em 2000, constituída em uma cooperação, nacional de ferramentas manuais importadas, cuja sua responsabilidade é englobar a manutenção e o aprimoramento do mercado brasileiro. A configuração desta empresa é simples, pois se trata de um modelo familiar e de pequeno porte. Devido ao ambiente simples e dinâmico à centralização de poder encontra-se na cúpula estratégica, onde concentra o comando e controle de toda decisão da gestão. Seu principal mecanismo de coordenação nessa estrutura simples é a supervisão direta, ou seja, a empresa possui 2 sócios diretores, os quais executam as atividades financeiras de compra e venda, marketing e relacionamento com os fornecedores diretos e indiretos. Sua missão empenha-se em atender os clientes e varejistas c a p a c i t a d o s nos mesmos ramos de atividades dentro do mercado nacional. No controle e no conhecimento se destaca os pontos fortes voltados a interação mercadológica entre a empresa e os varejões especializados. Também ressaltamos as características concretas: níveis de exigência ao prazo de entrega, maior disponibilidade do produto em estoque, contudo proporcionando rápido atendimento a clientela. Em relação ao mercado estável, as condições comerciais e financeiras são de longa duração, vistas no bom relacionamento entre os clientes, parceiros e a organização como um todo. As desvantagens: é possível identificar que existe falta de planejamento em conjunto, carência em tecnologia e pouca especialização horizontal. Sua parceria é o resultado do relacionamento atual e futuro com seus clientes existentes, exigindo forte atuação distributiva da empresa no interesse comercial mercadológico, que envolve a pessoa jurídica com os órgãos públicos e privados.

Questão elaborada A Empresa Distribuidora de ferramentas nacionais e importadas, de cunho familiar, possui uma administração controlada por 2 sócios diretores que realizam supervisão supervisão direta nas atividades financeiras de ponta, marketing e relacionamento com os fornecedores. A empresa possui um público de varejistas especializados, porém a empresa tem uma desatualização tecnológica e não possui planejamento. Responda qual destas opções se enquadram na empresa distribuidora? a) ( ) Centralizada, pequena e jovem, sistema técnico menos elaborado. Possui ambiente simples e dinâmico. Há existência de briga pelo poder. A empresa não acompanha moda. b) ( ) Instrumentos de interligação. Tem uma estrutura orgânica descentralizada seletiva (horizontal). Obtém especialização profissional. Ambiento complexo e dinâmico. Consiste em um perfil jovem e flexível. Sistema técnico sofisticado. Segue a moda. c) ( ) Agrupamento básico de mercado. Sistema de controle sob desempenho. Descentralização vertical, mercados diversificados, antiga e de grande porte. O poder está centralizado nos gerentes intermediários. Acompanha a moda. d) ( ) Grandes unidades operacionais, centralização e descentralização (vertical/horizontal). Planejamento das ações, organização conservadora com um sistema técnico regulado/normatizado. E possui um ambiente estável. e) ( ) Descentralização ( vertical /horizontal ) ambiente estável/complexo. Tem um sistema técnico não regulado, não sofisticado. Também acompanha a moda.

Burocracia Mecanizada Mecanismo de Robbins 1. Cadeia de comando: Hierarquia de autoridade claramente definida. Pois o número da linha intermediária é gigantesca. 2. Departamentalização: Extensa. Têm várias atividades agrupadas, pois os setores são divididos por diversos segmentos organizacionais. 3. Centralização: Ampla. Devido a grande influência do poder decisório da cúpula estratégica. 4. Descentralização: Participativa. Os níveis hierárquicos inferiores tem poder de contribuir ao planejamento da empresa. 5. Especialização de trabalho: Grande especialização de trabalho. Por esta configuração se apresenta frequentemente em empresas de produção no seu núcleo operacional, grande parte do setor produtivo onde as tarefas são executadas por uma equipe e que cada colaborador para a construção final do objetivo almejado. 6. Margem de controle: é grande, pois os níveis hierárquicos controlam boa parte dos processos. 7. Formalização: Formalização: as atividades fins a produção é altamente padronizada, existindo muitas regras para os níveis operacionais.

Mecanismo de Mientzberg 1 Especialização de trabalho: Delegação. Onde o trabalho específico pode ser dividido em pequenas tarefas, cada uma sendo executada por um operador. Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços no núcleo operacional. 2 Tamanho da unidade: Extensa. A cadeia de comando é grande, pois possui uma linha intermediária. 3 Dispositivos de ligação: Interação. Transformam e distribuem por grande parte do núcleo operacional sua principal responsabilidade a entrada e saída da matéria prima e por sua execução do produto; 4 Formalização do comportamento: Burocrática. Pois possui padronização em seus procedimentos de acordo com a tecnoestrutura onde determina a execução de todas as tarefas. 5 Descentralização vertical: Conexão Forte. Depende da coordenação para administrar o fluxo de informações e delegação de tarefas. 6 Treinamento e doutrinação: Padronização. Formalização dos processos e qualificações com objetivo de adequar os procedimentos de forma mais viável ao ambiente. 7 Descentralização horizontal: Planejada. O planejamento está de forma acessível para aquelas pessoas que devem levar a efeito projetos administradores, gerentes. 8 Sistema de Planejamento e Controle: Técnico regulado. Por se tratar de processos produtivos necessitam de regras e normas para o alto nível de complexidade.

Questão Conforme os elementos de Mientzberg e Robbins e as características da Burocracia Mecanizada assinalem alternativa incorreta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

(B) Tecnoestrutura elaborada altamente. (B) Hierarquia de autoridade evidentemente definida. (M) Dispositivos de Ligação formais. (R) Linha intermediária como parte chave. (B) Muita Padronização na execução de tarefas. (B) Alta especialização de trabalho vertical. (M) Sistemas de Planejamento e Controle técnico regulado.

a. b. c. d.

( ) 1, 2 e 4 estão relacionados com as características da burocracia mecanizada ( ) 3, 5 e 7 correspondem à teoria de Robbins ( ) 1, 2, 5 e 6 são referentes à burocracia mecanizada ( ) 2, 3, 7 caracterizam a configuração de Mientzberg

Burocracia Profissional • Tecnoestrutura:Aformação do time do Clube Barcelona é realizada através de contrato com jogadores Tecnoestrutura: profissionais. Não há no Clube uma escola de futebol ou jogadores de base que vão galgando rumo ao profissionalismo. O investimento é a contratação de profissionais que se destacaram no mundo futebolístico ou tiveram alguma vivência no esporte. • Núcleo operacional: A parte chave da organização é a equipe de jogadores, onde os mesmos são profissionais com autonomia e controle na execução das suas funções durante o jogo, sendo que cada jogador se destaca em uma determinada posição no campo. • Linha intermediária: Relevante. Não é considerada a parte chave da organização, mas ganha na resolução de conflitos entre profissionais e a cúpula. Nesse clube as decisões não são prioritárias da cúpula estratégica, pois o núcleo operacional desempenha com autonomia suas funções e responsabilidade por suas ações nas atividades afins. • Assessoria de Apoio: Especialistas, como enfermeiro, técnico, médicos dão o suporte especializado à organização, sem envolvimento no trabalho dos jogadores. • Cúpula estratégica: Exerce o papel de interlocutor com os profissionais da fundação. Auxilia a equipe na conquista de títulos, na demonstração de belas partidas e, conseqüentemente, alcançar a perspectiva de marca e mercado. Elevando à audiência e propagando suas marcas e produtos na conquista de consumidores (torcedores) na Ásia e nos EUA. Ratificando ser este um time de beleza e sucesso.

Características de uma Burocracia Profissional a) Profissionais operam com relativa autoridade: - Profissionais tem que cumprir regras e normativas de sua empresa. No caso da Barcelona, as regras do jogo, fifa, estágios e clubes. b) Apoiada por treinamento e Doutrinação - Os jogadores passam por treinamentos constantes para trabalhar os erros e garantir uma qualificação continua. Para haver a interação do time e passar sempre o foco que o Barcelona tem como foco o ataque. Ou seja, independente da autonomia que o profissional tem dentro de campo as regras precisam ser compridas. c) Os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas - Devida a habilidade ser moldada de fora. Este profissional possui autonomia perante sua forma de jogar. d) O poder do profissional deriva da complexibilidade de seu trabalho que o impede de ser supervisionado ou padronizado por gerente e da grande procura. -Pode ser tratar de um mercado muito competitivo o profissional deve ingressar já pronto para entrar no time, pois se trata de um ramo muito rígido que não tem tempo a perder. e) Analisando conforme organização burocrática, porém descentralizada, o Barcelona não se trata apenas de um clube, pois descentraliza suas autoridades da parte chave da organização. O núcleo operacional (A autonomia muitas vezes é dos profissionais = jogadores). Isso sempre influenciará nas tomadas das decisões no Barcelona. f) Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que as executa. Em toda equipe profissional (neste caso jogadores), existem os treinadores (profissionais) que, seguem um padrão operacional de qualidade aplicado, porém o jogador tem a flexibilidade e autoridade de tomar decisão.

Questão Aponte 1 (um) problema que o Barcelona poderá lidar por se tratar de Burocracia Profissional. A estrutura da organização não estará preparada para lidar com a falta de adaptação do jogador contratado, o cumprimento de normas, a união do grupo e pelo sentimento de superioridade sobre as demais pessoas e a inflexibilidade. No Barcelona pode ocorrer de ter profissionais não comprometidos que não compareçam aos treinamentos, não cumpre regras, e passam um marketing pessoal negativo prejudicando a imagem do Clube.

FORMA DIVISIONALISADA Tarefa Não apresentada

ADHOCRACIA

Análise: Google A organização da empresa do Google é orgânica, pois todos os membros possuem conhecimento geral da atividade fim, não são necessariamente especializados, porém o espírito de equipe prevalece na obtenção do resultado com foco no planejamento estratégico. Outra característica é o alto grau de flexibilidade e capacidade de dar continuidade ao processo, caso haja perda de um dos membros ou mudanças externas ao processo. Cada funcionário do Google escolha a melhor hora de chegar ao trabalho, conhecido como “flextime”. Embora a flexibilidade do horário, a instituição atenta a pontualidade nos compromissos. A política da organização exige a alta transparência da tecnologia fazendo com que a produtividade incentiva o funcionário a lidar com as decisões baseada na autonomia e responsabilidade individual. A coordenação e controle exigem que cada um tome a iniciativa ao detectar um problema. A configuração encontrada nessa companhia é adhocracia onde necessita de profissionais com alto nível de conhecimento, inovador, criativo e bom relacionamento com os demais. Muda freqüentemente sua forma interna devido aos fatores situacionais – segue a moda- depende e atualiza os projetos elaborados conforme a demanda do ambiente externo da organização. A empresa tem política diferenciada das demais, o colaborador sente-se mais a vontade no ambiente de trabalho, pois tem diversas formas de

se divertir e descansar nos intervalos, exemplos: sala de vídeo game, quarto para descanso e restaurante com diversos tipos de comidas. Estes espaços ajudam o funcionário a relaxar no momento que não está bem, refletir sobre o trabalho, possíveis imaginações ou mudanças. Muitas ideias surgiam , para saberem se as ideias teriam êxito e se supririam seus objetivos , realizavam testes dos serviços, mesmo assim os colaboradores ficavam inseguros. Um exemplo dessa situação foi o surgimento do GMAIL, em primeiro de Abril 2004, muitos pensaram que fosse loucura esse novo serviço, mas viram que de repente estavam ganhando rios de dinheiro com esta criação. O Google revela que suas receitas estavam altas devidas uma boa publicidade e os investidores ficaram impressionados com esta revelação. Sergey Brin e Larry Page levaram seis anos para ficar milionário. O Google passou ser cultura pop na busca de dicionários e outros entretenimentos para os jovens. A organização procura profissionais que obteve conhecimento avançado e formação na atividade que for atuar. Os Recursos Humanos são exigentes, pois o candidato participa por diversas etapas durante o processo. Não é qualquer pessoa que consegue entra nesta empresa. O foco principal do Google não é o Orkut, Facebook e o Gmail, mas em transmitir os conhecimentos sobre o ramo de atividade da empresa. Com base nessas informações encontradas, a empresa analisa e seleciona o que será útil para o consumidor e a partir disso o cliente auxilia na tomada de decisão.

MODELO DE NEGÓCIO FEDERAÇÃO PARANAENSE DE VOLEIBOL - FPV

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FEDERAÇÃO PARANAESE DE VOLEIBOL 1 - Qual o tipo de estrutura formal utilizada? Como você chegou a esta conclusão? Na sua análise, o tipo de estrutura identificada é a melhor para esta empresa? Explique porque sim ou não. A estrutura formal utilizada na Federação Paranaense de Vôlei é a linear, estrutura simples e antiga baseada em uma organização militar, uma hierarquia única e vertical, onde uma única pessoa tem autoridade sobre todos os outros níveis da organização. Chegamos a essa conclusão, pois na federação a um único chefe que tem autoridade sobre toda a equipe e eles fazem apenas o que ele quer o mesmo não aceito opinião e tem um sistema de trabalho arcaico para uma organização que trabalha com esporte. Observamos que está estrutura não é a melhor para empresa, pois como são necessários contatos com associado e parceiros a organização deveria ter mais setores, pois quando o diretor não está ninguém pode resolver ou solucionar conflitos e até tomar alguma decisão rápida. Com essa análise é possível verificar que a estrutura linear não é a melhor para empresa, e que se a estrutura funcional fosse aplicada na organização seria criado um setor para cada função e a federação seria muito bem mais estruturada, e cada chefe de setor poderia tomar suas decisões e depois apenas mostrar relatórios semanais ou mensais ao diretor, assim o mesmo não ficaria tão sobrecarregado, facilitando as decisões imediatas da organização.

2- Qual dos níveis de influencia é mais forte na empresa estudada? Por quê? Ao analisar a Empresa Federação Paranaense de Voleibol, foi possível identificar como nível de influencia de estrutura organizacional o operacional, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, ou seja, porque a mesma trabalha com atletas preocupa-se em fazer, as competições regionais, estaduais e nacionais.

3- Qual dos 4 condicionantes tem mais relevância na empresa estudada? Por quê? Diagnosticamos que a Empresa Federação Paranaense de Voleibol, possui a condicionante de Recursos humanos, porque é necessária para a realização de uma competição, uma equipe de arbitragem para apitarem os jogos e um delegado para cumprir com a parte técnica e disciplinar da competição, ou seja, precisamos de pessoas para acontecer às competições.

4 - Faça um quadro comparativo entre os elementos de Robbins e Mintzberg apontando uma característica de cada um e identifique, na empresa estudada, a existência dos 6 elementos da Estrutura Organizacional e qual a força de cada um na empresa. SEIS ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Forma como a organização se organiza. Relação hierárquica – Como são agrupados, coordenados.

1. Especialização de Tarefas: Divisão de tarefas TIPO HORIZONTAL: específica, dividida em pequenas tarefas. Exemplos: Secretaria da Federação 2. Departamentalização: Agrupamento de atividades HÍBRIDA OU MISTA: dividida por funções e divisional, pois presta serviços a toda a região. 3. Cadeia de Comando: linha de autoridade – relação de subordinação PRESIDENTE SUPERINTENDENTESECRETÁRIA 4. Margem de Controle: quantidade de níveis e grupo de pessoas A FPV tem três níveis hierárquicos 5. Centralização e Descentralização: distribuição do poder A FEDERAÇÃO É DESCENTRALIZADA, pois é compartilhada a autoridade. HORIZONTAL: Dentro do mesmo nível hierárquico.

6. Formalização: Padronizando as tarefas realizadas, como por exemplo, nos campeonatos de vôlei. Padronização das regras, pois os jogos têm normas durante o jogo e por Fluxo de Trabalho, pois tem etapas: 1ª, 2ª, 3ª. MINTZBERG

ROBBINS

Especialização do Trabalho:

TIPO HORIZONTAL: específica,

As funções são realizadas por etapa.

dividida em pequenas tarefas.

Ex: Na FPV o setor de arbitragem tem

Exemplos: Secretaria da Federação

funções separadas.

Departamentalização:

HÍBRIDA OU MISTA: dividida por

Agrupamento das atividades.

funções e divisional, pois presta serviços a toda a região.

Cadeia de Comando:

Pode ser também pelo tamanho das

Linha de Autoridade – PRESIDENTE-

unidades, como exemplo, Diretoria de

SUPERINTENDENTE- DIRETORIA

arbitragem que possui várias unidades e comando. Margem de Controle:

Margem de Controle:

Não Possui.

A FPV possui três níveis hierárquicos Sendo um deliberativo, um operacional e um técnico.

Centralização e Descentralização:

A FPV é DESCENTRALIZADA, pois é

A única descentralização que há é a

compartilhada a autoridade.

do Vice-Presidente que obtêm a

HORIZONTAL: Dentro do mesmo

função de responder pelas seleções

nível hierárquico.

sem responder ao Presidente, esta tomada de decisão é compartilhada.

Formalização:

Padronizando as tarefas realizadas,

Quando existe um campeonato do

como Ex: nos campeonatos de vôlei.

Diretor Técnico padroniza e formaliza,

Padronização das regras, pois os

e o superintendente tem pouca

jogos têm regras e por Fluxo de

autonomia sobre ele.

Trabalho, pois tem etapas: 1ª, 2ª, 3ª...

5 - Faça uma análise do tipo de departamentalização que existe na empresa. Identifique quais tipos e onde se encontram? Sua equipe considera esta departamentalização a mais adequada para a empresa? R – Na Federação temos uma departamentalização mista, temos o funcional onde é possível identificar na organização de cargos uma proximidade de setores que tem influência um no outro, cada cargo tem sua orientação específica à empresa é estável com tarefas que não trazem mudanças a organização para atrair, cadastrar, filiar novos atletas e organizar os jogos é padrão assim como seus processos internos, e a matricial é possível identificar pelo fato de cada funcionário ter sua especialidade de trabalho conseguindo com isso coordenar sua equipe de uma forma mais completa mantendo o foco em seu objetivo, o nível de confiança para os cargos é visível. A departamentalização mista é apropriada para esse caso, pois precisa trabalhar com uma estrutura onde cada cargo esteja adaptado a sua área de atuação, assim conseguem

conjugar

departamentalização.

vantagens

desvantagens

cada

ORGANOGRAMA ESTRUTURAL COM NOMENCLATURA FEDERAÇÃO PARANAENSE DE VOLEIIBOL Deliberativos

DIRETORIA

DIRETORIA STAFF

STAFF CONSELHO

CONSELHO

EXECUTIVOS

GERÊNCIA EXECUTIVOS

DEPARTAMENTO

EXECUTIVOS

SETOR

TÉCNICOS

TÉCNICOS STAFF

Terceirizado

ÁREA

ORGANOGRAMA RADIAL DA FEDERAÇÃO PARANAENSE DE VOLEIBOL – FPV.

COORD. Reg. Norte

COORD. Reg. Noroeste

COORD. Reg. Oeste

DIRETORIA ARBITRAGEM

Diretor ADM

SUPERINTENDENTE

Diretor Volei Quadra

COOD. Reg.Met. e Litoral

Coord. Eventos Quadra COORD. Reg.Sudoeste

PRESIDENTE Diretor Volei Praia

VICE- PRESIDENTE

Diretor Relações Públicas Coord. Eventos Praia

SELEÇÕES

CURSOS CT

CONFIGURAÇÃO SIMPLES ROBBINS (6) 1)

Especialização de Trabalho: Grandes Unidades Operacionais (produção)

Resposta: Grande especialização, devido à burocracia mecanizada. As grandes unidades operacionais são divididas em várias tarefas no departamento.

Departamentalização:Agrupamento de unidades. (Mkt, RH, Logística).

Resposta:

Porque

tecnoestrutura,

existe

padronização,

porque

departamentos são os agrupamentos de tarefas, atividades.

Cadeia de Comando: Hierarquia

Resposta: Hierarquia de autoridade bastante definida, porque a autoridade é descentralizada.

Margem de Controle: Quantidade de níveis da empresa.

Resposta: A margem de controle é grande na cúpula estratégica porque exige a necessidade de supervisão e co-supervisão e coordenação para tarefas complexas.

Centralização e Descentralização:



Centralização na cúpula estratégica é menor porque a decisão é distribuída

devido a linha intermediária. 

Descentralização na coordenação é maior porque a autoridade é delegada a

níveis mais baixo.

Formalização:

Resposta: Muita formalização no núcleo operacional. Pois a tarefa e padronizada e o responsável tem pouca autoridade para decidir, o que tem que ser realizado.

MINTZBERG (8) 1)

Especialização de Trabalho:Tem alta especialização, e grandes núcleos

operacionais. Resposta: Tem alta especialização de trabalho e os núcleos operacionais são grandes.

Descentralização Vertical:

Centralização:poder é centralizado

as decisões tem a tendência de seguir uma

cadeia formal de autoridade, devido aos vários momentos de centralização. Descentralização: vertical e horizontal, grande poder de decisão que esta concentrada no núcleo operacional, porque seus membros são profissionais cujo trabalho é amplamente coordenado pela padronização das habilidades.

Agrupamento das Unidades:

Resposta: Grande, pois a forma e os métodos que serão adotados para reunir posições ou cargos em unidades.

Tamanhos das unidades:unidades são grandes.

Resposta:E amplo, devido à margem de controle, pois as unidades dependem de diversos fatores, sendo, o grau de delegação, o mecanismo de coordenação.

Dispositivos de ligação:

Resposta grande, pois os dispositivo de ligação servem para sistematizar a interação inter – unidades e ligar as estruturas organizacionais de cada uma para um melhor desempenho

Sistemas de planejamento e controle:

Resposta: é gigante pois, as autoridades e hierarquias são claramente visíveis, autoridades delegadas a gerentes de linha.

Formalização do comportamento:

Resposta: nível operacional de grande formalização, é um ambiente de trabalho rotineiro, normatizado, simples e repetitivo.

Cadeia formal de comando.

Treinamento e doutrinação:

Resposta: è grande pois é necessário habilidades e conhecimento de um trabalho, são ensinados e doutrinados ao processo de normas organizacionais que são adquiridas e internalizadas.

BUROCRACIA MECANIZADA

Modelo de organização onde seu principal mecanismo é de coordenação, ou seja, é a padronização dos processos de trabalho, da formalização do comportamento. Elaborada na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical. Esta estrutura apresenta uma grande divisão do trabalho no núcleo operacional, contendo as características acima citadas. A gerência intermediária aparece em três funções: coordenação para resolução

dos

problemas

que

não

são

solucionados

pela

padronização dos processos de trabalho, e fazer uma ligação entre o nível estratégico e o operacional elaborando planos setoriais e passando informações relevantes (de baixo para cima). Na cúpula estratégica a Burocracia Mecanizada obtêm de um grande poder assumindo um papel centralizador nas decisões.

QUESTÃO Segundo Mintzberg (2009), a Burocracia Mecanizada ocorre em organizações geralmente de maior dimensão, muito estruturada e suas características fundam-se numa organização por funções. A Burocracia Mecanizada é a padronização dos processos de trabalho e a parte principal é a tecnoestrutura que é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz seguindo os padrões de execução estabelecidos para os processos de trabalho, e na cúpula estratégica assume um papel centralizador nas decisões. Considerando o que o autor expõe sobre a Configuração Burocracia Mecanizada, avalie as afirmações a seguir:

I - A parte chave da organização é o núcleo operacional, tendo como característica o trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa.

II – Os fatores situacionais na Burocracia Mecanizada se definem pela organização ser antiga, obter um sistema técnico regulado e normatizado, ter um ambiente estável e de controle e que não segue a moda.

III -

Tem como principais parâmetros de design as grandes unidades operacionais,

planejamento de ações, centralização e descentralização vertical e horizontal. IV – Tem como base uma estrutura achatada, linha intermediária estreita com assessoria de apoio plenamente elaborada.

V - A padronização dos processos de trabalho é o principal mecanismo de coordenação .

È correto o que se afirma em: a) I, III e V apenas; b) II, III e V apenas; c) I, II, IV e V apenas; d) II, III, IV e V apenas; e) Todas as afirmativas estão corretas.

BARCELONA 1 . Identifique, no Barcelona, as características de uma Burocracia Profissional. R: A Burocracia Profissional se dá pela autoridade de competência que se baseia no profissionalismo, ou seja, funciona através das qualificações e competências dos profissionais que ali operam. Esta configuração encontra-se por exemplo, em hospitais, universidades, clubes esportivos, etc. Neste caso, estamos estudando a Burocracia Profissional no Clube Barcelona, onde identificamos algumas características da Burocracia Profissional:  Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa;  Coordenação também apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no trabalho) e doutrinação;

 Coordenação: se dá pelo estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve ser feito;  Cúpula estratégica exerce papel de interlocutor entre os profissionais de dentro e as partes interessadas fora da organização;  Existência de ajustamento mútuo no núcleo operacional. 2. Aponte 1 (um) problema que o Barcelona poderá lidar por se tratar de uma Burocracia Profissional.  R: A burocracia profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos resultados. Novos problemas são analisados a partir de velhas “rotulações”. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles. Podemos verificar no F.C. Barcelona que este tipo de estrutura não permite lidar com profissionais incompetentes que possam prejudicar os resultados do clube, por este motivo, que tem atletas renomados como Messi e Neymar.

3. Justifique todas as suas respostas com explicação do “porque”. R: O F.C. Barcelona é um clube admirado, é uma equipe vencedora e de futebol arte. O foco principal está em se manter a competitividade e a conquista de títulos, tornando sempre uma partida um grande espetáculo. O peso da marca Barcelona faz o clube se posicionar num mercado que é sinônimo de paixão, poderoso e belo. Em uma organização como o F.C. Barcelona a burocracia profissional se dá única e exclusivamente pela competência do profissional, nesta configuração, a padronização das habilidades e do conhecimento cede certo controle à linha operacional onde os trabalhos são horizontalmente especializados. Como este mecanismo de coordenação se apóia no treinamento e doutrinação, podemos identificar que no Barcelona isto está em evidência, pelo fato de que a obediência às regras do Futebol e do Clube, e a técnica de cada atleta estão claramente identificadas, como por exemplo, na objetividade de cada lance, da troca de passe, do jogo bem jogado e envolvente. Por isso, a competência de cada profissional, para que o clube não tenha prejuízos diante do mercado, com a marca exposta e diante da organização em si.

FORMA DIVISIONALIZADA A forma divisionalizada tem por objetivo dividir sua atividade fim, ou seja, ela

dispensa

grande

confiança

agrupamento

por

mercado

linha

intermediária que está no pescoço da organização. Dessa forma, ocorre a descentralização, pois compartilham autoridade, a cúpula estratégica transfere em parte aos gerentes das divisões a tomada de decisão, o sistema de controle de desempenho é bastante desenvolvido e ocorre pouca padronização do comportamento e pouco planejamento de ações. O treinamento e a doutrinação são muito utilizados. O fator mais importante na forma divisionalizada é a diversidade de mercado, o que vem permitir a divisionalização, como por exemplo, vamos apresentar as características baseados no Cirque du Soleil .

O Cirque Du Soleil foi criado em 1984 por artistas de rua conhecidos como “Le Club des Talons Hauts”. Uma ideia maravilhosa começou a se concretizar no começo dos anos 80 em Baie-Saint-Paul, um charmoso vilarejo na costa norte do rio São Lourenço, a leste da cidade de Quebec. Desde então, a história do Cirque du Soleil fortaleceu-se através de laços extraordinários entre artistas e espectadores de todo o mundo. E é isso que atiça o fogo sagrado do Cirque du Soleil. A característica da forma divisionalizada que mostra que as divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo a autoridade sobre as operações funcionais, no Cirque du Soleil é porque logo no início das apresentações o Cirque tentou descentralizar a administração em três divisões regionais, uma na América do Norte, na Europa e na Ásia, tudo isto para fornecer melhor suporte aos espetáculos que viajavam pelo mundo, isto também se dá pela característica de frequente descentralização limitada paralela. O principal produto do Cirque du Soleil é o espetáculo, são os números artísticos, porém, em 1998 diversificou suas atividades comerciais incluindo projetos de publicidade e maerchandising e abriu sua primeira loja, uma combinação única da criação e da dramaturgia, da arquitetura e da arte em geral, isto se caracteriza na forma divisionalizada como unidades baseadas no mercado, conhecimento do mercado, no topo da linha intermediária com o intuito de atingir metas.

A coordenação é realizada pela padronização de produtos de diferentes unidades de produção, no caso, da produção dos espetáculos do Cirque du Soleil, a linha do meio de cada uma dessas unidades ou divisões têm grande autonomia. QUESTÃO: Considerando as afirmativas a baixo marque a alternativa correta.

I – O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos resultados.

II – A forma divisionalizada funciona melhor com as estruturas da Burocracia Mecanizada em suas divisões, pois aparecem no núcleo operacional.

III – Tem como fator situacional mercados diversificados e as divisões são criadas de acordo com o mercado que servem.

IV - Uma estrutura orgânica que reduz a burocracia e torna mais rápido o processo de tomada de decisão.

V – É formada por uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a ambientes com mudanças aceleradas.

Destas afirmações são corretas:

a) I, III e IV apenas; b) II, III e V apenas; c) I, II e IV apenas; d) I, II e III apenas; e) I, II, III, IV e V.

ADHOCRACIA – “O Jeito Google de Trabalhar”

A configuração adhocracia é aplicada em qualquer organização que rompa com as tradicionais normas burocráticas, o objetivo da adhocracia é a detecção de novas oportunidades, resolução de problemas e obtenção de resultados através do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional. A empresa Google é considerada uma organização com a configuração adhocracia devido seu principal mecanismo de coordenação ser o ajustamento mútuo, onde a equipe de trabalho se organiza nos melhores horários para que possam seguir suas atividades; contam com uma assessoria de apoio que dá suporte nas ideias a serem desenvolvidas. Contém paramentos de design como instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva, especialização do trabalho, treinamento, ser um ambiente complexo e dinâmico, com muitos funcionários jovens, possuir sistemas técnicos sofisticados e seguir as tendências. A empresa Google possibilita aos seus funcionários que eles trabalhem no horário que considerarem melhor, fornece a eles salas de relaxamento, sala de jogos, piscina, e todos podem usufruir destas regalias desde que suas atividades de trabalho estejam feitas e sejam entregues na data combinada, á uma política na empresa que 70% do tempo passada dentro da organização suas rotinas de trabalho e os 30% do tempo que sobra sejam utilizados para que o colaborador relaxe ou faça coisas que não sejam relacionadas a rotina de trabalho.

As reuniões são feitas frequentemente, mas duram em torno de dez a quinze minutos, muitas das vezes em pé ou no meio de caminhadas, algumas são feitas com um lápis na mão, quem esta com o lápis está com a palavra e os outros devem escutar até chegar sua vez de falar, todos devem falar e expressar opiniões e fazer criticas. A empresa tem vários incentivos na organização, os funcionários contratados recebem R$ 112 como ajuda de custo para pagar a mensalidade da internet em casa, ganha um notebook da marca que escolher, e também recebe um Kit de boas vindas, que contém camiseta, boné e autorização para gastar R$ 100 na decoração da baia, podendo aindagastar R$ 250 na loja virtual da empresa, na compra de blusões, mochilas, cubos mágicos e camisetas. Possui uma infinidade de benefícios para quem trabalha na Google, entre eles estão: planos de saúde e odontológico de alto padrão, auxílio-educação, a licença-paternidade ampliada (de quatro semanas) o plano de previdência que permite retirada integral do valor acumulado após quatro anos na empresa e também auxílio para academia e ioga. A empresa oferece diversos benefícios para ter funcionários motivados e que se tenha um clima agradável. Oferecem reembolso de ate R$ 374 por consultas com médico fora do plano de saúde, incentivos para os funcionários que participam dos grupos de caminhadas, aulas de pilates, academia, drenagem linfática e massagem e para colaboradores que completem de 35 a 40 anos ganham checkup totalmente grátis.

Além destes benefícios existe uma serie de coisas a serem cumpridas dentro da organização é necessário que todos os funcionários mostrem o que estão fazendo dentro da organização, por e-mail, ou pelas paginas pessoais no intranet, devem apresentar seus projetos e seu progresso no ultimo mês, o projeto pode ser avaliado por qualquer da organização. Para entrar na organização se passa por uma entrevista extremamente rigorosa, todos dentro da Google devem saber entrevistar e ter disposição para vetar a contratação de alguém. Existem prazos e metas a serem compridas, a equipe de vendas tem metas trimestrais, área como a programação tem metas diárias.

Embora os horários sejam

flexíveis, cultiva-se a pontualidade nos compromissos, mas a tecnologia torna possível trabalhar de casa. Na empresa o funcionário pode chamar a atenção do colega que sai da sua mesa e deixa o computador ligado, usando como ferramenta o cheese this fool, ou seja, a tela do funcionário começa a se iluminar tocando diversas musicas de animações, alertando o mesmo. São muitos os prazos e metas de uma organização como a Google, apesar dessa infinidade de vantagens nem todos estão preparados para trabalhar desse jeito, por isso é muito difícil encontrar profissionais que consigam se manter ou ate entrar na organização

A empresa Google e considerado Adhocracia operacional, pois tem como principal objetivo inovar e resolver os problemas dos clientes fazendo com que o trabalho operacional administrativo se confundem, e também por possuir um ajustamento mutuo, sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado sempre segue a moda, o acordando entre eles, uma inovação tem um ambiente complexo e dinâmico, jovem.

Anjo CONSULTORIA

Anjo Consultoria

HISTÓRICO Desde 2010 a Anjo Consultoria Empresarial desenvolve um trabalho de prestação de serviços com elevado grau de qualidade com o menor preço em custo benefício. Atuamos nos setores: cultural, comunicação, marketing e eventos. Atualmente destacando-se no planejamento, execução e controle pósevento o Anjo Consultoria Empresarial, desenvolve consultorias nas empresas de pequeno,

médio

grande

porte,

localizadas

Curitiba-PR

região

metropolitana.

MISSÃO A Anjo Consultoria Empresarial tem como Missão: “Promover o evento com o melhor custo beneficio e elevada qualidade a fim de promover o desenvolvimento dos clientes, parceiros e colaboradores.”

VISÃO “Ser referência nacional como organização e consultoria em projetos promotora e organizadora de eventos com elevado grau de qualidade, ao menor

Anjo Consultoria

custo benefício, tendo no crescimento o princípio fundamental no seu desenvolvimento.”

VALORES Compromisso com a qualidade dos serviços prestados / Foco em resultados / Visão ética e cidadã / Transparência.

NOSSOS DIFERENCIAIS

Os diferenciais da Anjo Consultoria Empresarial consistem em promover palestras/congressos com soluções rápidas para um determinado problema da organização, de uma forma dinâmica, buscamos acolher e melhor atender os nossos clientes na busca pela satisfação e melhores resultados. Assim, a relação passa a não ser somente profissional, e sim criando um vínculo maior com cada cliente, transmitindo total confiança e gerando maior credibilidade para a realização dos serviços prestados. Contamos com o apoio de uma equipe profissional qualificada e preparada para melhor atendê-los.

Anjo Consultoria

COLABORADORES

Andressa Carlos Bonini – CEO • Deferir ou indeferir planos de campanha. • Elaborar planos de trabalho dos demais membros da equipe (pré-evento, evento, pós-evento). • Gerenciar todas as atividades pertinentes às fases dos eventos. • Emissão de parecer técnico, bem como de resultados financeiros e estatísticos no pós-evento.

Leandro Varela de Sousa – Diretor • Responde

pela

presidência

mesma; • Planejamento; • Comunicação; • Elaboração de planos de ações; • Administração de Projetos; • Emitir parecer das ações de marketing;

ausência

Anjo Consultoria

Evelyn Jaremczyk – Financeiro

•

Contratação

•

Controle da Receita e despesas;

•

Balanço Anual da Receita e Despesas;

•

Emissão e gerenciamento de documentos fiscais;

•

Orçamento pré-evento;

•

Compras

•

Emissão de Relatório financeiro no pós-evento

pessoal

terceirizado

(recepção,

áudio/vídeo,

segurança, serviços gerais).

Fabiana Pacheco – Promotora de Eventos • Treinamento

pessoal

para

atendimento

durante o evento; • Lista de convidados – confirmação de presença • Coordenação das equipes na preparação do espaço; • Coordenação das equipes durante o evento

Anjo Consultoria

MODELO MODELO DE NEGÓCIO (CANVAS)

NEGÓCIO DA SBB: A empresa surge para atender os mais variados segmentos de mercado, sendo os seus principais clientes: fábricas de escapamentos, fábricas de fogões, fábricas de churrasqueiras, fábricas de tambores e os sucateiros para o descarte de materiais que não podem ser utilizados. O negócio da SBB está na comercialização de chapas, sendo ela de venda direta ou de venda por comissão, ela busca atender a necessidade do cliente para o que melhor lhe satisfaça junto trabalhando para desenvolver a confiabilidade e credibilidade de seus clientes.

MISSÃO: “Atuar com ética profissional, proporcionando aos seus clientes qualidade nos

Blanks, desde o seu processo de produção até a embalagem final, caminhando na busca pela satisfação de seus clientes, de forma que se atinjam bons resultados.”

VISÃO:

Anjo Consultoria

“Ser referência nacional em cortes de chapas de aço, com a mais qualificada tecnologia de maquinários e profissionais.”

08 – Parceiros

- Fornecedor de matériaprima: é o nosso principal parceiro, pois sem material não tem produção.

06 – Atividades

- Cortes de chapas, blankear o material nas medidas solicitadas pelo cliente; - Produção de paletes para armazenamento dos materiais;

- Funcionários da produção: é necessário um quadro bem qualificado, com funcionários comprometidos para que possa desenvolver uma produção ágil e no prazo.

- Produção de embalagem para os materiais produzidos.

- Consumidores (Clientes): é o parceiro que precisamos sempre estar em sinergia.

07 – Recursos

- Matéria-prima: principal recurso para a produção.

02 – Valor

- Localização: facilita o acesso para os nossos clientes tanto de SP quanto de SC, tornando mais ágil o carregamento. - Prazos de pagamentos: acessíveis as necessidades dos clientes. - Flexibilidade para o carregamento: é feito carregamentos nos finais de semanas e fora de horário comercial.

03 – Relacionamento

- Visita pessoalmente para os clientes, criando um vinculo maior de confiabilidade. - Redes-sociais, utilizam skype, MSN, facebook, para que facilite a comunicação com o cliente.

Equipamentos/Máquinas: necessários para o processo de produção.

09 – Custos

clientes -

04 – Canais

- Site: para a divulgação da empresa e dos produtos.

Fabrica

Escapamentos; - Fábrica de Fogões; -

- Pós-vendas: oferecer um feedback para o cliente com o material adquirido, de que forma que ele volte a fazer novas compras.

- Funcionários da produção: essenciais para produzirem os materiais

01 – Segmento de

Fábrica

Churrasqueiras; - Fábrica de Tambores; - Sucateiros.

05 – Receitas

- Matéria-prima: é o maior custo da SBB, é necessário uma compra de 200t

- Venda Direta: é o sistema de comercialização mais utilizado pela

SBB, na ao mês o que em média gera um custo de R$ 246.000,00

venda de seus produtos. VENDEDORXCOMPRADOR.

- Estrutura física/Máquinas/Equipamentos: aluguel do barracão, manutenção,

- Venda por Oportunidade (comissão): a SBB utiliza listagem de

materiais das maquinas, aluguel de equipamentos.

disponibilizada pelo fornecedor para fazer venda terceirizada.

- Funcionários: folhas de pagamentos, vale refeição e vale transportes.

MODELO DE GESTÃO E CICLO DE VIDA

AULA 01: ANÁLISE E DIAGNÓSTICO

Nós da Anjo Consultoria Empresarial, para identificar a ocorrência de um problema ou situação empresarial na empresa Habib’s Fast-Food utilizamos uma ferramenta chamada diagnóstico para o levantamento de todos os aspetos da organização, sendo assim necessário o estudo e compreensão dos 6 (seis) passos para a construção

diagnóstico

dentro

das

(cinco)

dimensões

organizacional. Através do processo para desenvolvimento e a construção do diagnóstico, foi realizada uma análise para obter uma visão holística de toda a estrutura da Habib’s, sendo possível observar a importância de evoluir as redes em todo o território brasileiro com padronização na linha de produtos.

Com a realização da análise foi possível identificar a situação de modelos de estratégias para obter um bom desenvolvimento e crescimento das redes no atual mercado. Para isto, partiu-se do principio de estudar e entender as dimensões da Habib’s, sendo elas: tarefas, ambiente, pessoas, tecnologia e estrutura organizacional, juntamente aplicando em cada dimensão os 6 (seis) passos de construção, sendo eles: definir problema/situação, coletar todos os dados possíveis, gerar informação com os dados coletados, gerar conhecimento

através

interpretação

das

informações,

gerar

aprendizagem utilizando o conhecimento obtido e gerar o parecer final. Após o estudo e compreensão das dimensões e os passos para a realização do diagnóstico, observa-se a necessidade de padronizar a linha

produtos,

obter

profissionais

preparados

forte

investimento na divulgação da marca. Desta forma a Habib’s Fats-Food pode obter bons resultados e criar estratégias para o seu crescimento e desenvolvimento no mercado, preocupando-se em surpreender cada vez mais o cliente e oferecer um atendimento primordial.

AULA 02: A ORGANIZAÇÃO E O NEGÓCIO

Habib’s - “A Maior Rede Mundial de Fast-food Árabe” Para saber qual é o negócio do Habib’s, logicamente nós da Anjo Consultoria Empresarial perguntamos “qual é o negócio da rede?” -

Fast-food, porém, definir o negócio da rede a limitaria aos serviços prestados. A rede possui uma gestão estratégica de negócio: preço baixo e alta qualidade - a qual levou a marca ser considerada como a maior rede de fast-food genuinamente brasileira. NEGÓCIO = MISSÃO = SLOGAN De acordo com o case o “slogan traduz o posicionamento da rede

em relação à sua estratégia de obtenção de escala por meio da comercialização de grandes volumes”. Para tanto, o Habib’s utiliza de uma gestão de custos, produzindo seus próprios pães, doces, queijos e sorvetes, evitando a terceirização, assegurando à rede melhores preços e consequente vender seus produtos a um preço baixo. Marketing e propaganda a fim de fixar a marca no mercado também são estratégias do Habib’s. Conhecer seu público, atendimento pessoal ao cliente desde a recepção até sua saída, transparência quanto à produção, produção no momento do pedido são diferenciais da empresa. No que diz respeito à propaganda, 92% em campanhas exibidas em TV aberta, fixa sua política de preços baixos. A expansão nacional, padronização de processos e de linha de produtos garantem aos clientes acesso ao mesmo tipo de produto onde quer que ele esteja. Embora a rede encontre limitações em expandir em algumas regiões, a manutenção de estratégias possibilita a implantação de novas lojas e mantendo baixo custo, arriscando a expansão internacional com lojas no México.

Sendo assim, pode-se dizer que o sucesso do Habib’s deve-se ao fato do foco em suas estratégias para alcançar seu objetivo bem como expandir e mantendo valores.

AULA 03 – MODELOS DE GESTÃO E IMAGENS ORGANIZACIONAIS Levando em consideração que modelo de gestão existe apenas dois (tradicionais e modernos) analisamos a empresa Habib’s Fast-Food para saber qual o modelo ela se adaptou, analisamos a forma de se administrar a organização e observamos as praticas seguida. Para definir o modelo de gestão escolhido pela Habib’s Fast-Food devemos então responder as seguintes questões: “Como a organização

se portará no mercado?” Como ela conduzirá seu trabalho? Como alcançará seus objetivos? Como produzira seus produtos? Como manter integrado todos os processos? Como agir em situações adversas? Como ela se organiza?”. Podemos observar pelo case do Habib’s Fast-Food que a empresa possui uma gestão com o modelo sistêmico, se preocupando cada vez mais com o seu público na qualidade dos produtos oferecidos e nos preços baixo para todas as classes sociais. Pragmático na questão da preocupação com o tempo de espera de seus clientes, buscando a satisfação da rapidez. Comportamental na meta de seus funcionários em venda, motivando-os ao crescimento profissional. Clássico na execução de seus produtos.

Sendo assim, vimos que a organização é vista como um organismo vivo, que está sempre se adaptando as circunstâncias ambientais deixando se influenciar pelos seus clientes na tentativa de satisfazê-los sempre com produtos diferenciados.

AULA 04 – CICLO DE VIDA

O modelo adotado pela Anjo Consultoria Empresarial para a realização do Ciclo de Vida da empresa Habib’s Fast-Food foi o modelo Adizes. De acordo com o modelo Adizes, a empresa em seu ciclo de vida passa pelas seguintes fases: Namoro Infância Toca-Toca Adolescênci a Plenitude Estabilidade Aristocracia Burocracia Morte FASE 1 – Namoro

Em 1988, é fundada a Habib’s pelo empresário Antônio Alberto Saraiva em São Paulo. Ele mesmo informa que a empresa é movida pelo empreendedorismo, inovação e paixão pelo que se faz, com qualidade e agilidade.

FASE 2 – Infância Nesta segunda fase, a empresa não imaginaria o sucesso que se deu. Sempre administrada e acompanhada pelo seu fundador (Antonio A. Saraiva), a empresa consegue ser um dos modelos de sucesso quando a sua diversificação e implantação na rede de fast-food, com uma crescente procura no mercado em variados públicos (executivo, família e crianças). FASE 3 – Toca Toca O crescimento da empresa Habib’s foi estrondoso. Em 2004 foram inauguradas 36 lojas e em 2005 chegou a 260 unidades em 15 Estados incluindo o Distrito Federal. A rede sempre manteve agilidade junto a qualidade de seus serviços. FASE 4 – Adolescência Conforme

Adizes,

essa

fase

renascimento

das

organizações. “neste estágio um dos grandes desafios é a mudança de

liderança,

empreendedor

gerente

profissional, não podem existir conflitos entre sócios e administradores, brigas internas é comum devido à crise de liderança”.(PERILLO, 2009) A Habib’s desde sua fundação até os dias de hoje tem sua controladoria geral, pelo seu fundador Alberto Saraiva. Que sempre esteve de olho em seus investimentos e ampliação, contando com um corpo de conselheiros para que se faça o melhor à empresa. FASE 5 – Plenitude De 2005 para os dias atuais, a Habib’s firmou por meio de parcerias e implantação de muitas iniciativas, como atendimento 24h em alguns pontos, utilização do sistema franchising, abertura de lojas em outros estados. Parcerias com Warner Bros e a Gigante Coca-cola, investimento em comunicação e posicionamento em preço baixo, inovação contínua em serviços e produtos, criação do serviço de atendimento ao cliente “Alô Tia Eda”, criação de exclusivo serviço de entregas denominado “Delivery 28 Minutos” e a instituição de dia 16 de Outubro como o Bib’s Dia Genial, em que toda a renda da venda das esfihas é destinados a entidades sociais. Desta forma, pode-se considerar que hoje a empresa de fast-food Habib’s está com aproximadamente 25 anos de atuação no mercado, e sendo umas das melhores redes de lanches e entregas do país. Destacando

que

ela

para

ter

uma

melhor

visão

perante

aos

consumidores, investiu aproximadamente 10 milhões de reais em

publicidade, ficando atrás da grande e maior concorrente, Mc Donalds que investiu 33 milhões de reais em divulgação. Até o presente momento a empresa atravessou seus cinco estágios, namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude, ainda não alcançou os demais.

Atualmente, a empresa Habib’s encontra-se nessa fase (Plenitude).

ESTRTURA ORGANIZACIONAL

QUESTIONÁRIO:

1) Qual o tipo de estrutura formal utilizada? Como você chegou a esta conclusão? Na sua análise, o tipo de estrutura identificada é a melhor para esta empresa? Explique porque sim ou não. R: De acordo com o organograma da empresa, percebe-se que o tipo de estrutura formal utilizada pela organização é a Linha-Staff. Com base, nos conhecimentos adquiridos em aulas, nos da Anjo Consultoria Empresarial podemos afirmar que o tipo de estrutura formal utilizada pela empresa está adequada, visto que a organização dispõem de um staff que por função tem autoridade sobre os níveis inferiores a ele, o que Sendo:

atende

necessidades

empresa.

2) Quais dos níveis de influência são mais fortes na empresa estuda? Por quê? R: Nível Operacional, visto que a empresa tem uma grande dependência dos colaboradores do setor de produção, o que torna essencial manter um quadro com profissionais qualificados e preparados para melhor atender as exigências e expectativas deste setor.

3) Qual das 4 condicionantes tem mais relevância na empresa estudada? Por quê? R: De acordo com a empresa analisada, nós da Anjo Consultoria Empresarial consideramos duas condicionantes de mais relevância para a organização sendo: recursos humanos e tecnologia. Recursos

Humanos

–

visto

que

empresa

necessita

profissionais capacitados para que desenvolvam as atividades com eficiência e maior conhecimento.

Tecnologia – visto que o setor de produção necessita de máquinas modernas para melhor desenvolver as suas atividades e oferecer produtos

mais

personalizados

modo

que

satisfaça

necessidade de cada cliente.

4) Faça um quadro comparativo entre os elementos de Robbins e Mintzberg

apontando

uma

característica

cada

identifique, na empresa estudada, a existência dos 6 elementos da Estrutura Organizacional e qual a força de cada um na empresa.

Elementos

Especialização

Robbins

Mintzberg

No setor de produção

Ocorre a

as tarefas são

especialização vertical

divididas e cada

visto que os

individuo realiza uma

colaboradores

parte da atividade.

executam, mas o encarregado que decide.

Departamentalização

É híbrida (mista):

funcional e divisional

por territorial e

processos.

O departamento de

A empresa em si

produção sempre se

cresce, pois possui

Cadeia de Comando

Margem de Controle

reportará primeiro ao

pouca cadeia de

gerente de produção.

comando.

Existem apenas três

A empresa em si

níveis de controles

reduz, visto que existe

para que os

pouca margem de

colaboradores se

controle.

dirijam, Ocorre a centralização

Ocorre a

e descentralização

descentralização

dentro da empresa,

vertical entre os níveis

visto que apenas duas

hierárquicos da

descentralização.

empresa.

Existe a padronização

Segue a padronização

na tarefas no setor de

do fluxo de trabalho

produção para o

seguindo uma

preparo dos materiais,

sequência na

sempre da mesma

realização das

maneira.

atividades.

Centralização e Descentralização

Formalização

5) Faça uma análise do tipo de departamentalização que existe na empresa. Identifique quais os tipos e onde se encontram. Sua equipe considera esta departamentalização a mais adequada para a empresa? R: Após a análise realizada pela Anjo Consultoria Empresarial, o tipo de departamentalização identifica foi a Híbrida (mista) sendo: funcional e divisional. Funcional – encontra-se na especificação dos departamentos existentes na empresa sendo: presidência, administrativo,

gerencia de produção, gerencia de vendas e departamento de produção, o que fica fácil de visualizar e localizar os setores. Divisional – por territorial, visto que a localização que a organização está atualmente é para facilitar o fluxo de entras e saídas de materiais, sendo assim fica viável por estar perto de rodovias e também é divisional por processo, pois na produção há etapas desde a entrada do material até sua finalização na embalagem

que

envolve

várias

pessoas

processos

diferentes. De acordo com a estrutura organizacional da empresa SBB – Steel Blanks

Brasil,

nós

Anjo

Consultoria

Empresarial,

acreditamos que está seja a melhor forma de departamentalização utilizada pela empresa.

ORGANOGRAMA ESTRUTURAL

Secretaria

Presidente

1 -

VicePresidente

2 -

Diretor

3 Gerente de Compras

4 5 -

Gerente de ADM

Gerente de RH

6 7

Assistente de Compras

Gerente de Vendas

Assistente Financeiro Depart. Compras

Depart. ADM

Depart. de Vendas

9 10

Auxiliar Compras 01

Auxiliar Compras 02

Auxiliar ADM

Auxiliar RH

Auxiliar de Vendas

Transporte

ORGANOGRAMA RADIAL

FINANCEIRO FORNECEDOR

MATÉRIA PRIMA

CLIENTE

SEPARAÇÃO

VENDEDOR PRODUÇÃO EMBALAGEM

COMPRAS CORTE

CONFIGURAÇÃO SIMPLES

Com base no case analisado, nós da ANJO CONSULTORIA EMPRESARIAL

identificamos

características

uma

configuração

simples. O case relata a história do engenheiro civil Leandro Scabin empreendedor que se inspirou na história do seu avô para criar a Diletto. No final de 2008, Scabin e seu sócio Pinheiro reabriram a pequena empresa do seu avô, os dois sócios buscaram em conjunto investir em algo sofisticado para atrair a atenção dos clientes. Sendo eles os que compõem a cúpula estratégica da empresa coube a Scabin e Pinheiro fazer toda parte de planejamento e de gestão, criando novas estratégias para melhor se posicionarem no mercado. A Diletto é uma empresa relativamente jovem, está no seu 4° ano de vida, ela busca um crescimento meteórico, porém pretende manter um forte crescimento orgânico, o que é evidente nas empresas de configuração simples.

Como sabemos uma pequena empresa como a Diletto possui um mecanismo de coordenação centralizado na cúpula estratégica (Sócio01 e Sócio02), e certamente ocorre a centralização de poder, porém ela se torna um ambiente flexível, simples e dinâmico para as tomadas de decisões, pois a supervisão é direta entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional sem a existência de níveis hierárquicos, desta forma facilita a coordenação das informações com pouca formalização entre os sócios e os pontos de vendas. Para melhor entendermos, analise a figura abaixo:

SÓCIO 01

SÓCIO 02

CÚLPULA ESTRATÉGICA

NÚCLEO OPERACIONAL

PONTOS DE VENDAS

SORVETES DILETTO

PONTO DE VENDA EM SHOPPINGS CENTERS

PONTO DE VENDA EMSUPERMERCADOS E RESTAURANTES

PERGUNTA:

Sabe-se que a configuração simples é a mais utilizada quando novas

organizações

são

criadas,

trata-se

uma

configuração

centralizada e orgânica. Assinale a alternativa que melhor descreva suas características: a) Pouco

elaborada,

reduzida

divisão

trabalho,

pequena

hierarquia, mínimo uso de planejamento, pouco formalizada, flexível e tomada de decisão ágil. (X) b) Muito elaborada, bastante especialização do trabalho, pequena hierarquia, pouco uso do planejamento, pouco formalizada, não flexível e demora na tomada de decisão. ( ) c) Pouco

elaborada,

reduzida

divisão

trabalho,

pequena

hierarquia, mínimo uso de planejamento, pouco formalizada, flexível, tomada de decisão ágil e acompanha a moda. ( ) d) Pouco

elaborada,

bastante

divisão

trabalho,

pequena

hierarquia, pouco uso do planejamento, pouco formalizada, flexível, tomada de decisão ágil e não acompanha a moda. ( ) e) Todas estão corretas. ( )

CONFIGURAÇÃO BUROCRACIA MECANIZADA

ROBBINS:

Especialização do Trabalho – Ampla

divisão

devido

de seu

tarefa, núcleo

operacional demandar de um grande

número

processos, como geralmente ocorre

linhas

produção. Departamentalização

–

Grande grau de agrupamento das atividades, pois por se tratar de uma configuração em que na maioria das vezes ocorre em linhas de produção, é necessário o agrupamento das atividades para que facilite o processo de produção, tornando-o assim mais ágil. Cadeia de Comando – Grande linha de autoridade, visto que na Burocracia Mecanizada o tamanho da linha intermediária é maior

comparado a Configuração Simples, desta forma representa maiores

níveis

hierárquicos,

existindo

nela

supervisores,

coordenadores e gerentes que farão a intermediação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. Margem de Controle – Relevante margem de controle, porque a cúpula estratégica administra grande quantidade de níveis hierárquicos da linha intermediária até o núcleo operacional. Centralização

Descentralização

–

Moderado

grau

centralização, visto que está centralização esta na cúpula estratégica da configuração, sendo ela a única responsável por determinadas decisões. Em contrapartida a descentralização é abrangente, porque engloba vários níveis hierárquicos em que o poder de autoridade é compartilhado entre os setores. Formalização – Forte grau de normas e procedimentos na configuração da Burocracia Mecanizada, pois como se sabe é uma configuração em que basicamente ocorre nos setores de produção e que, no entanto necessita da padronização de normas e regras.

MINTZBERG: Especialização

Abrangente

Trabalho

–

especialização

horizontal, de fácil visualização no núcleo

operacional

que

trabalhos específicos são divididos para facilitar o processo de produção. Porém existe uma pequena especialização vertical, pois a cúpula estratégica que define algumas decisões. Formalização

Comportamento

–

Forte

formalização

comportamento, visto que é uma configuração que exige rigorosamente à padronização de posição, fluxo de trabalhos e regras por se tratar na maioria das vezes do setor de produção. Treinamento e Doutrinação – Fraca doutrinação neste tipo de configuração, porque ela depende de padronizações nas normas e regras o que gera forte treinamento nos elementos que compõe está configuração. Agrupamento das Unidades – Grande grau de agrupamento por unidades, sendo visível o agrupamento por função ou processo de trabalho no núcleo operacional. Tamanho das Unidades – Amplo tamanho das unidades, pois ela REDUZ devido à necessidade da existência de supervisão, o que gera o desenvolvimento de vários níveis hierárquicos. Sistema

Planejamento

Controle

–

Rico

sistema

planejamento e controle, porque a cúpula estratégica tem forte influência na avaliação da eficiência e eficácia dos indicadores. Dispositivos de Ligação – Amplo grau de dispositivos de ligação, visto que engloba todos os elementos da configuração para que cada uma obtenha o melhor desempenho, sendo a parte-chave da configuração

tecnoestrutura

padronização das normas e regras.

pela

forte

influencia

Descentralização descentralização

Vertical vertical,

e visto

Horizontal que

–

Moderada

concentração

desta

configuração encontra-se na cúpula estratégica, desta forma existiram determinadas decisões que apenas a cúpula poderá tomar.

Por

outro

lado,

existe

uma vasta descentralização

horizontal, de forma que o poder de autoridade é compartilhado entre os setores podendo ser seletiva ou paralela dependendo da situação.

CONFIGURAÇÃO BUROCRACIA PROFISSIONAL

1. Identifiquem características

no de

Barcelona, uma

Burocracia

Profissional. • Trabalho

operacional

padronizado,

complexo

sendo

controlado

diretamente pelo trabalhador que o executa. Isso porque o trabalho em si (jogo de futebol) não é tão complexo, porém ele é controlado diretamente pelo trabalhador (jogador do Barcelona) que o executa. • Coordenação: se dá pelo estabelecimento de padrões que predeterminam o

que deve ser feito; também apoiada por treinamento e doutrinação. Porque o treinador estabelece padrões em cada jogo, para que ele não se torne repetitivo e possível de “decorar” para uma segunda partida, ou nos próximos jogos, isso também por conta de treinamentos seguidos. • Cúpula estratégica exerce o papel de interlocutor entre os profissionais de

dentro

partes

interessadas

fora

organização.

Porque o fato de que o time do Barcelona perca algumas partidas do

campeonato europeu, isso leva à assessoria de imprensa ser ágil e informar o técnico para que possa dar uma coletiva, ou as vezes pela equipe técnica do time, em suas altas patentes, e somente quando for de pequena relevância os jogadores. 2. Aponte um problema que o Barcelona poderá lidar por se tratar de uma Burocracia Profissional. • Problema: novos problemas são analisados a partir de respostas e já

utilizados. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles. Ocorre porque nenhum jogo, nenhuma fase do campeonato é igual a outra, pois caso haja perda de jogo, o técnico e a cúpula estratégica muda a tática do jogo, e o núcleo operacional (jogadores). Porque se houver sempre o mesmo jogo, ele torna-se previsível demais para o time adversário.

CONFIGURAÇÃ DIVISIONALIZADA NO CIRQUE CIRQUE DU SOLEIL

FORMA DIVISIONALIZADA, DIVISIONALIZADA com uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes, no Cirque Du Soleil envolve os presidentes e os (as) Diretores

(as),

ficando

toda

administração a cargo do escritório central em Montreal. Divisões aparecem nos núcleos operacionais representadas como Burocracias Mecanizadas. No Cirque Du Soleil cada apresentação tem o seu responsável, como por exemplo, Richard Oberacker é o responsável pela apresentação “Dralion”. No inicio o Cirque Du Soleil viajava com um espetáculo por vez. Em 2002, havia oito produções em cartaz em quatro continentes, sendo que cada espetáculo havia um dirigente. Empresa antiga e de grande porte: porte no ramo de entretenimento desde 1984 com 73 funcionários. Em 2001 já contavam com 2.100 funcionários e 500 artistas.

Mercados Diversificados:

O Cirque era essencialmente um circo sem animais. As musicas eram cantado em uma linguagem semelhante ao Latim. Em 1999, a divisão multimídia do Cirque, lançou seu primeiro filme Alegria. E seu primeiro especial de TV. Produção cinematográfica em formato grande(IMAX) distribuída pela Sony Pictures Classics. Projetos de publicidade e merchandising; cinema e teatro permanentes; Em dezembro de 1998, abriu sua primeira loja; Estadias mais curtas durante as turnês; Circo para adultos

O Escritório Central fornece certos serviços de apoio comuns às divisões:

a) O Cirque fornece benefícios não financeiros, como treinamento in loco em seis linguagens para ajudar os artistas a comunicar-se com os outros funcionários. b) Paga por espetáculo; c) Fornece diretamente alimentação e moradia; d) Treinamento rígido da disciplina de sua escolha; e) Para as crianças que tem pais, os pais acompanham o filho; f) Não contratam pessoas únicas de um país, sempre levam duas ou mais, para que essas pessoas não se sintam isoladas; g) Transporte especial que busca na porta do apartamento.

O Escritório Central monitora o comportamento divisional em base pessoal:

a) Diante da solicitação, a central enviou uma pessoa para ver o trabalho do palhaço-mestre, e a deferiu;

b) Monitora as necessidades do artista ao entrar para o Cirque e quanto apoio será necessário para ele permanecer. c) Essa pessoa é capaz de continuar a se desenvolver? d) Essa pessoa é capaz de ser generosa nas apresentações?

Padronização do trabalho: trabalho

Busca de profissionais talentosos com o perfil

Cirque,

quais

passam

por

treinamentos a fim de atender as necessidades da organização: habilidades de apresentação com diferentes formas artísticas (mistura de danças e mímicas); A solicitação de contrato do palhaço-meste foi uma forma de padronização aceita que até então os palhaços eram treinados em lugares e com técnicas diferentes, havendo assim, uma especialização em comum;

Poder nos gerentes intermediários:

- Interdependência mútua, entre si próprio e os artistas. - Convencer seu pessoal de que agregava valor como diretor sem ter o conhecimento especifico que eles tinham.

Problemas

- Cúpula estratégica com muita força (A Centralização em Montreal solucionou mais uma vez as questões relacionadas a funcionários e aos salários, mas diminuiu a urgência administrativa quanto ao desenvolvimento de mercados externos) - Alto custo nos ingressos que faziam seus funcionários acreditarem que o Cirque era só para ricos - Alto grau de inovação nos espetáculos para que não desanimasse os artistas.

QUESTÃO ENADE:

Burocracia

Divisionalizada

difere das demais

uma

não constitui uma

estrutura

completa,

cúpula

estratégica

núcleo

operacional,

vez

constituí-se

que

estruturas sobrepostas cada divisão tem sua própria estrutura. POR QUE Divisões aparecem no núcleo operacional representadas como Burocracias Mecanizadas. a) Primeira verdadeira, segunda falsa ( ). b) As duas são falsas ( ). c) Primeira falsa, segunda verdadeira ( ). d) As duas são verdadeiras ( ). e) Uma afirmação complementa a outra (X).

CONFIGURAÇÃO ADHOCRACIA

1) Organizações

Adhocraticas,

de alguma forma trabalham trabalham com mudanças e inovação? R: Sim, por que a Google desde o seu

inicio

está

constante

mudança, seja ela no gmail, na forma

busca,

compra

inovaçvão no youtube, e mais a diante colocar centros marítimos para armazenamento de dados, uma forma de inovação. Mas nem tudo é inventado no Google, a organização busca novas tecnologias em pequenas empresas, até mesmo comprá-las. O Writely, hoje conhecido como Google Docs, é um caso – foi comprada e seus colaboradores contratados para ajudar desenvolvê-lo. 2) Apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo: mútuo: R: Utilização de quadros brancos para alimentar a criatividade, comunicar ideias, desenhando-as de forma que outros também participem da ideia. Por vezes são tiradas fotos destes desenhos e enviadas para os demais e acabam fazendo parte da reunião.

3) Liberdade para decidir com poder delegado: delegado: R: Ocorre porque o tratamento entre colaboradores é informal, porém, cada um sabe a decisão que toma e o poder que tem em seus cargos. Isso o faz diferente de todas as empresas. 4) Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos: burocráticos: R: Porque desde sua formação e fundação, queiram uma empresa que agisse em conjunto,

coletivo,

atuando

democraticamente,

mas

criando

barreiras

burocráticas, impedindo assim, por exemplo, conversar com a mais alta patente hierárquica. 5) Se organizam em torno de situações ou projetos a serem resolvidos resolvidos com prazo determinados: R: A Google definiu metas que em 300 anos será melhor site de buscas no planeta, pois em um mundo competitivo tem que se ter atualizado em todo instante. 6) Equipes são formadas por grupos dotados de habilidades habilidades profissionais diversas: diversas: R: A Google, quase que em sua totalidade é formada por grupos de engenheiros, pesquisadores, projetista e é nisso que se dá, por que sem as melhores ela não seria nada. 7) Muda rapidamente e tem alto nível de conhecimento? conhecimento? R: Sim, isso ocorre porque o mundo globalizado tem uma mudança frenética, ainda mais no ramo da TI e claro combinando isso a conhecimento de engenheiros altamente qualificados. 8) Hierarquia existe, mas é flexível, adaptável, baseada baseada na organização com um todo?

R: Sim, visto que na empresa, cada um sabe de suas responsabilidades, pode trabalhar a hora que achar melhor, flexível por este aspecto em toda a organização.

PROBLEMA: PROBLEMA: - Alto custo em benefícios para os colaboradores.

ascensão SOLUÇÕES

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

EQUIPE

Temos hoje uma equipe formada por profissionais especialistas nas principais áreas de atuação comercial, assegurando o desenvolvimento de um trabalho focado nas reais necessidades de nossos clientes.

Camila Caroline Santiago Ferreira Planejamento e Gestão Estratégica Atuando na área planejamento, nossa colaboradora avalia a posição atual de nossos clientes no mercado, fazendo um diagnostico preciso de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da organização.

Irene Cristina Almeida Comunicação Organizacional e Gestão de Pessoas Voltada para o cuidado com da imagem organizacional, atua no desenvolvimento de pesquisas, de aceitação do produto, da organização e serviços fornecidos, e também pesquisa de grau de satisfação dos colaboradores, visando melhorar os relacionamentos e interação da organização com a sociedade.

Luana Neumann Baran Marketing de Relacionamento Referencia no ramo, por desenvolver ações mercadológicas de impacto e resultados exímios no mercado consumidor, atua na criação e apresentação de ações publicitárias e de marketing, visando a expansão do MarktShare de nossos clientes.

MISSÃO Fornecer inovação e qualidade nos serviços prestados, buscando melhorias na comunicação, imagem, competitividade e consolidação de mercado de nossos clientes.

VISÃO Ser referencia em consultoria comercial, reconhecida em função do comprometimento com nossos clientes, qualidade e eficácia nos serviços prestados.

VALORES • • • • • • • • •

Ética Transparência Comprometimento Valorização do fatorhumano Espírito de equipe Qualidade Inovação Responsabilidade social Resultados

OBJETIVOS Desenvolver efetividade da comunicação interna e externa dos clientes inovação e qualidade, buscando gerar elevados níveis de interação entre a demanda e a produção de bens ou serviços, fidelizando o consumo.

HISTÓRICO Fundada em abril de 1997, a Ascensão Soluções – Consultoria Comercial a empresa inicialmente familiar, é hoje administrada por um grupo de profissionais especialistas nas áreas relacionadas a administração comercial de uma organização. Estabelecida

capital

Paranaense,

polo

constante

desenvolvimento nos variados setores da comunicação, tem como principal objetivo aperfeiçoar a comunicação de seus clientes, e através disto desenvolver

processos

desenvolvimento

acordo

com

especificidades de cada cliente. Possuindo

amplo

portfólio,

atuamos

nas

áreas

análise

organizacional, planejamento estratégico, análise de mercado, ações publicitárias e de marketing e programas de comunicação organizacional e análises de viabilidade financeira.

DIFERENCIAL Ascensão Solução derruba o padrão de focalizar serviços apenas a diagnósticos e soluções de problemas. O principal objetivo da empresa e promover o crescimento de nosso cliente através da efetividade na comunicação, que por sua vez tem participação ativa em todos os setores, não podendo ser banalizada. Tendo este inovador diferencial, acreditamos poder alcançar objetivos além das expectativas de nossos clientes e revolucionar a maneira como é praticada a consultoria comercial. Tem como filosofia de base o investimento em recursos técnicos e humanos que resulta em realização profissional de nossos colaboradores e satisfação de nossos clientes.

ANALISE MERCADOLĂ&#x201C;GICA

Empresa: INTERTECHNE Consultores S/A Ferramenta utilizada:Canvas

8 PARCEIROS PCE – Projetos e Consultori as de Engenhari a

Estudos de viabilidadeambie ntal Apoiotécnico e gerenciamento.

SEGMENTO CLIENTE 1

RELACIONAMENTO 3

2 VALOR

6 ATIVIDADES

Experiência no ramo de atuação

Disponibilidade Construtoras e Fabricas

Comprometimento Atuação no mercadointernacional

Construção Civil e Fabricas de equipamento eletromecânic o

Market Share Apoio construção

a Certificação Confiabilidade

On-line

Humano Sistemas Software Tecnológico

e CANAIS 4

7 RECURSOS

Vídeo Teleconferência Pessoal

CUSTOS 9 Mão de obra especifica e qualificada Acompanhamento e controle de obras Viagens

5 RECEITA Contratação de projetos e estudos

1. SEGUIMENTO DE CLIENTES 1.1. CONSTRUTORAS E FÁBRICAS 1.1.1. Construtoras Construtoras de grande porte que prestam serviços ao governo por meio de licitações, na construção de obras de engenharia. 1.1.2. Fábricas Empresas produtoras e fornecedoras de máquinas, que serão utilizadas durante a construção, também vencedoras de licitações. 1.2. CONSTRUÇÃO CIVIL E FÁBRICAS DE EQUIPAMENTO ELETROMECÂNICO 1.2.1. Construção Civil Construções de interesse governamental; tais como pontes estaiadas, usinas hidro elétricas e metrôs. 1.2.2. Fábricas de equipamentoeletromecânicos Construções das máquinas que farão parte da estrutura das obras. Como por exemplo, a casa de força de uma usina hidro elétrica. Responsáveisporlinhas e cabeamentos de transmissão de energia. 2. VALOR 2.1. EXPERIÊNCIA NO RAMO DE ATUAÇÃO. Devido ao vasto portfólio de projetos já desenvolvidos, sendo alguns os maiores já desenvolvidos no país, dentro do segmento da empresa. 2.2. ATUAÇÃO E INTERNACIONAL. Com sedes no México e Argentina, a empresa executa obras e mantém negócios no exterior.

2.3. MARKET SHARE. A fatia do mercado detida pela empresa Intertechne é significativamente superior; a ponto de permitir que a empresa terceirize pequena parte de seus projetos em função da grande demanda. Desta maneira os que poderiam ser concorrentes acabam trabalhando em função do nome Intertechne. 2.4. CERTIFICAÇÃO E CONFIABILIDADE Empresa qualificada com seguintes os certificados: •

ISO 9001: 2000 – Escritórios de Curitiba e São Paulo.

•

ISO 14001:2004 - Escritórios de Curitiba e São Paulo.

•

OHSAS 18001: 2007 - Escritórios de Curitiba e São Paulo.

3. RELACIONAMENTO 3.1. DISPONIBILIDADE TOTAL DE DOCUMENTOS REQUERIDOS. Disponibilizar ao cliente todos os documentos – desenhos referentes ao projeto – sempre que solicitado. A distribuição é feita pela secretaria do projeto dentro da empresa Intertechne. Relacionamentoadministrativo. 3.2. DISPONIBILIDADE DE EQUIPE TÉCNICA. Reuniões para sanar duvidas, vontades e questionamentos do cliente são efetuadas periodicamente mantendo a confiabilidade, uma vez que gerentes e supervisores da obra e do projeto são quem participam destas reuniões. RelacionamentoGerencial. 3.3. COMPROMETIMENTO COM PRAZOS.

Todos os projetos possuem prazos de entrega para cada fase, até a finalização. O não cumprimento destes prazos acarreta multas pesadas aos clientes. Cumprir os prazos é o ponto principal de mantenimento do cliente, bem como sua principal exigência. 4. CANAIS 4.1. ON-LINE Contato via e-mail durante o horário comercial. 4.2. VÍDEO E TELECONFERÊNCIA Realizadas

sempre

que

necessárias

reuniões

via

tele

videoconferências. 4.3. PESSOAL Reuniões presenciais na empresa do cliente. 5. RECEITA

5.1. CONTRATAÇÃO DE PROJETOS E ESTUDOS. 5.1.1. Estudos de impactoambiental • Estudos de Impacto Ambiental (EIA) de Empreendimentos Hidráulicos e Obras de Infraestrutura • Preparação de Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente (RIMA) • AvaliaçãoAmbientalIntegrada • Suporte e Assistência aos Processos de Licenciamento • ProjetoBásicoAmbiental

5.1.2. Estudos de inventário e planejamento • Inventário de RecursosHidroenergéticos • Identificação e Avaliação de Oportunidades de Investimentos

• Planejamento de Expansão de Sistemas de Geração e de Transmissão de Energia • Estudos de Viabilidade Técnica, econômica e Financeira de Empreendimentos.

5.1.3. Estudos e projetos de engenharia • Projeto Básico e Executivo Integrados de Obras Hidráulicas e Hidrelétricas • Projeto

Básico

Executivo

Linhas

Transmissão

Subestações • Preparação de Especificações Técnicas de Obras Civis e Equipamentos Eletromecânicos • Projeto Executivo de Obras Civis de Barragens e Estruturas Hidráulicas e Hidrelétricas • Projeto Executivo de Sistemas Auxiliares Mecânicos de Usinas Hidrelétricas e Instalações Elétricas • Projeto Executivo de Sistemas de Supervisão, Controle e Proteção de Usinas e Subestações. • Preparação de Manuais de Operação • Avaliação de Segurança de Barragens e Obras Hidrelétricas • Modernização e Repotenciação de Usinas • Projeto Básico e Executivo das Obras de Metrô • Projeto Básico e Executivo de Obras Industriais • Projeto Básico e Executivo de Obras de Infraestrutura

5.1.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OBRAS • Planejamento e Programação de Empreendimentos • Organização e Condução da Licitação e Contratação de Construção Civil e de Equipamentos Eletromecânicos

• Coordenação e Integração de Interfaces de Serviços de Engenharia, Construção e Fornecimento de Equipamentos Eletromecânicos. • Fiscalização da Execução de Obras e Inspeção de Fábrica • Coordenação da Documentação e Informação Técnica • Gerenciamento Geral e Específico de Contratos tipo EPC

5.1.5. SERVIÇOS DE APOIO A CONSTRUÇÃO • Planejamento,

Programação

Controle

Serviços

Construção e Montagem. • Assistência Técnica sobre Métodos e Processos Construtivos • Coordenação de Comissionamento de Instalações

5.1.6. SERVIÇOES DE APOIO A EMPREENDEDORES • Análise Técnica e Econômica de Empreendimentos • Identificação e Avaliação de Oportunidades de Investimento • Serviços de Engenharia do Proprietário (Owner’sEngineering) • Consultoria Técnica Especializada em Engenharia Civil, Elétrica e Mecânica. • Gerenciamento Geral e Específico de Sociedade de Propósito Específico (SPCs) voltadas à Realização de Empreendimentos.

6. ATIVIDADES 6.1. ESTUDOS DE VIABILIDADE AMBIENTAL - INTERTECHNE CONSULTORES S.A. Quando não realizado ou comprovado inviável o serviço para nesta etapa. Nãohácontinuidade. 6.2. APOIO TÉCNICO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OBRA INTERTECHNE MODULLAR PROJETOS S.A. Atua com foco em serviços de Engenharia, Consultoria, Projetos e Gerenciamento de Empreendimentos no setor de Óleo & Gás, prestação

serviços

engenharia

para

elaboração

projetos,

gerenciamento e coordenação nas disciplinas de projetos básicos; projetos civis; projetos arquitetônicos; projetos mecânicos; projetos elétricos; projetos de instrumentação/controle e processos químicos e petroquímicos. 6.3. SERVIÇOS DE APOIO A CONSTRUÇÃO - INTERTECHNE SISTEMAS S.A. – SISTECHNE Empresa fornecedora de equipamentos e materiais, gerenciamento de suprimentos e assistência logística, nas áreas de energias renováveis e industrial, com 20 anos de experiência de mercado. Fornecimento de sistemas integrados nas áreas elétrica e mecânica para usinas, subestações e projetos industriais. 7. RECURSOS 7.1. HUMANO Trabalho intelectual desenvolvido por técnicos especialistas nas áreas de engenharia e afins na elaboração dos projetos. Profissionais das áreasadministrativas no controleinterno. 7.2. SISTEMAS / SOFTWARE Sistemas de armazenamento de dados e distribuição de documentos. 7.3. TÉCNOLOGICO Tecnologia de equipamento utilizadas durante todas as fazer do projeto, tanto em sua elaboração como execução. 8. PARCEIROS 8.1. PCE – PROJETOS E CONSULTORIAS DE ENGENHARIA Empresa de consultoria que ajuda a Intertechne na execução dos desenhos na totalidade dos projetos.

9. CUSTOS 9.1. MÃO DE OBRA ESPECIFICA E QUALIFICADA. Trabalho intelectual de alto nível técnico, engenheiros com alta remuneração. 9.2. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE OBRAS. Custeio total da estadia dos profissionais designados no canteiro de obra. 9.3. VIAGENS Custeio total do descolamento dos profissionais em viagens nacionais e internacionais para desempenho de suas funções de acordo com a necessidade da organização.

ANALISE ORGANIZACIONAL

Empresa: GOL Transportes Aéreos Dados utilizados: Case elaborado pelo Prof. Dr. Maurício Emboaba Moreira em janeiro/2004 - direitos reservados ESPM/EXAME. Equipedesenvolvedora: • Camila Santiago • LuanaBaran • Indianara Souza • Irene Cristina

DIAGNÓSTICO Desenvolvido por: Camila C. S. Ferreira A empresa Gol Transportes Aéreos ingressou em uma das maiores crises do mercado brasileiro de transportes aéreos. Com adversidades no ambiente

setorial,

excesso

capacidade

instalada,

concorrentes

internacionais operando no segmento nacional, diversos competidores, crescimento de demanda lento, custos ascendentes e o agravante do atentado de 11 de setembro. Mesmo com tais percalços, a organização elaborou estrategicamente a “low-cost, low-fare” e conquistou certa de 17% de marketshare ao fim do segundo ano de operações. 1.1. SITUAÇÃO/PROBLEMA Ingresso no mercado de transporte aéreo em momento de crise, devido a concorrência internacional, demanda em crescimento lento e custos elevados em função da alta do dólar. 1.2. ANALISE DAS DIMENSÕES 1.2.1. Estrutura • Regime políticoautoritário • Tarifascontroladas • Tarifasreguladasporacordosbilaterais • Funcionamento de pequenasempresas • Liberação total dos preçosdomésticos • Criação dos Sistemas Integrados de Transporte Aéreo Regional

1.2.2. Tarefa • Viagensdomésticas • Intermediários de venda • Múltiplosperfis de clientes

• Falta de atendimento diferenciado para perfis múltiplos • Viagensdomesticasemsegundoplano • Desenvolverplanosespecíficos 1.2.3. Tecnologia • Indústriafornecedora de aeronaves • Fabricantesinternacionaisemmaioria • Custosvinculadosaodólar • Encargosmaiores • Investimento em salários mais encargos 20% inferior a países desenvolvidos • Investimentoemtecnologianacional

1.2.4. Ambiente • Grande intervençãogovernamental no setor • Setor mais concentrado que setor comprador • Criseeconômico-financeira no setor • Grande Influênciainternacional • Alta inflação em função do mercado internacional • Redução de custo frente as concorrentes direto

1.2.5. Pessoas • Recursoshumanosexperientes • Funções técnicas de maior exigência. • Necessidade de sinergia da mão de obra qualificada com a organização • Propicia a implantação de sistema de qualidade • Integração entre cumprimento de metas e participação nos resultados • Recompensas financeiras proporcionais a resultados atingidos A entrada da Gol no mercado foi perfeitamente estruturada, com uma capacidade e investimento para entrar se manter e crescer com

propostas inviáveis a seus concorrentes durante a crise, a organização conseguiu

estabilidade por ter angariado boa fatia do mercado,

desta maneira ao passar da crise a Gol já obtinha uma estruturação sólida no mercado de transportes aéreos. A GOL Transportes Aéreos chegou á indústria em janeiro de 2001, vindo de outro setor (transporte coletivos urbanos e rodoviários), com um formato operacional muito mais moderno e se propondo a praticar preços muito mais baixos, tornou a articulação das empresas aéreas muito mais difícil. O principal negócio da GOL é aproximar as pessoas com segurança e inteligência, isso vem sendo possível graças aos preços médios praticados pela empresa (yield), pois estes são cerca de 30% menores do que os da média indústria, sendo que seus custos por assento quilômetro seguem a mesma proporção, daí decorrendo pontes de break-even

semelhantes.

Contudo, praticando preços mais baixos, a GOL conseguiu aproveitamento maior de seus vôos, em cerca de 6 pontos percentuais, desse modo, conseguindo cumprir seu negócio (visão). Quanto seus objetivos (visão) a GOL quer ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir. Esses aspectos estão sendo alcançados graças ao Senso de Oportunidade da GOL, pois ao ingressar em um negócio emergente, os acionistas investiram no substituto de seu próprio negócio principal, o transporte rodoviário, quando entrava em uma fase de decadência. Ao adquirir aeronaves Boeing de última geração e juntando tripulações muito experientes, além de terem aeronaves novas e pilotos experientes, com essa combinação, a GOL ganhou credibilidade junto às autoridades aeronáuticas brasileiras e junto aos inicialmente reticentes lessores e conseguiu como decorrência, firmar vantajosos contratos de seguros. Outro detalhe importante, em relação a atingir seus objetivos, entra a ausência de bilhetes aéreos e o uso da Internet como principal canal de

vendas e a aplicações de tecnologia da informação. Assim, o foco na venda direta passa a ser uma alternativa particularmente atraente, significando menores custos com comissões de agentes de viagens. Já as despesas administrativas podem ser reduzidas á metade. Além disso, frota padronizada com aeronaves de última geração dá ensejo à alta utilização diária, baixando significativamente os custos operacionais. Conclui-se que através deste case e de pesquisas feitas na internet, que a GOL Linhas Aéreas, se transformou em uma das empresas mais enxutas e lucrativas do mundo, devido ao modelo de negócios que a companhia implantou no país, com tarifas a preços acessíveis, muitas pessoas migraram do transporte rodoviário para o aéreo, o que triplicou o número de passageiros transitando nos aeroportos. Em razão de uma política atenta ao controle dos custos e aos investimentos em equipamentos modernos, a GOL tornou-se a segunda maior companhia aérea

doméstica

país,

crescendo

sem

parar.

Dessa

maneira,

aproximando as pessoas com segurança e inteligência, tornando possível sua missão, para assim também concretizar sua visão: ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir.

MODELOS DE GESTÃO E IMAGENS ORGANIZACIONAIS A empresa aérea Gol iniciou as atividades após uma análise de mercado, implantando no Brasil processos da administração, sendo moderna e inovando sua tecnologia de informação. Os acionistas da Gol aproveitaram que a concorrência estava debilitada, devido a crise aérea de transporte de passageiros e ingressaram no negócio. No início aproveitaram que a concorrência reduzia suas operações para contratar profissionais especializados, com experiência,para que evitasse mais gastos e tempo em treinamentos.Para que os colaboradores tivessem motivação em meio à crise, a Gol criou um sistema de participação nos

resultados,com desejáveis.

metas

estipuladas,com

isso

proporcionava

resultados

A tecnologia foi importante no processo administrativo, o uso da internet para a compra das passagens foi o principal canal de vendas, reduzindo custos com agentes de viagem. Também foi adquirido aeronaves Boeing de última geração e as juntando a tripulações. Os preços dos serviços da Gol estavam mais baixos do mercado,por isso conseguiram alcançar clientes em pouco tempo,em variadas situações como lazer,negócios. A Gol ganhou credibilidade junto às autoridades aeronáuticas pelo modo de atuação, firmando vantajosos contratos de seguro. Pelo fato de ser moderna, num setor de tecnologia de ponta e funcionários capacitados, a organização presta serviços com eficácia. A Gol Transportes Aéreos entrou no mercado, embora muitos discordem, em uma época favorável e soube aproveitar cada oportunidade, desde a mão de obra qualificada a aeronaves de porte maior. Não cobrando tarifas absurdas pelos serviços prestados, conquistou muitos clientes. O sucesso da empresa se deve ao período de instabilidade das outras empresas aéreas. O CICLO DE VIDA DA EMPRESA GOL TRANSPORTES AÉREOS Segundo Adizes a empresa em seu ciclo de vida passa pelos seguintes estágios: • NAMORO; • INFÂNCIA; • TOCA-TOCA; • ADOLESCÊNCIA; • PLENITUDE. ESTAGIO 1 – NAMORO Em agosto de 2000 Constantino de Oliveira Junior herdeiro do Grupo Áurea fundou a Gol Transportes Aéreos. Antes de tomar essa decisão o grupo que era do ramo rodoviário e realizou muitos estudos para conhecer o ramo em

que estava entrando. Enquanto o Grupo Áurea via uma oportunidade no novo negocio, foram criticados pois o mercado aéreo estava em crise, mas isso não impediu que eles assumissem os riscos. ESTAGIO 2 – INFÂNCIA Neste segundo estagio a empresa já existe. A Gol aproveitou a oportunidade de trabalhar com mão de obra qualificada sem gastar tempo com treinamentos, isso só foi possível devido as demissões da VASP. Com os atentados de 11 de setembro de 2001 a empresa conseguiu adquirir aeronaves de maior porte com o preço reduzido. ESTAGIO 3 – TOCA-TOCA O CRESCIMENTO DA Gol foi muito rápido, em 2002 foi inaugurada a ponte Rio-São Paulo. Mesmo com os atentados de 11 de setembro a empresa continuou estável, isso só foi possível porque a empresa já havia conquistado clientes devido a suas tarifas reduzidas. No ano de 2003 ela abriu Capital Simultâneo na Bovespa (SP) e NYSE (NY). ESTAGIO 4 – ADOLESCÊNCIA Segundo Adizes, esse é o estagio de renascimento da organização. A Gol foi criada como empresa familiar (Grupo Áurea), porém no segundo ano de operações ela atraiu investidores estrangeiros. Ainda no ano de 2003 a AIG Capital, entrou como sócia com cerca de 20% de participação, alem de reforçar o caixa da gol o novo sócio também reforçou a gestão da empresa, implantando processos formais de administração. ESTAGIO 5 – PLENITUDE (http://www.casodesucesso.com) Em maio de 2009 a GOL comprou a VARIG, evitando que sua concorrente TAM fizesse negocio. Com a nova “aquisição” a GOL teve que se adaptar aos novos clientes.

Podemos concluir que a empresa que atualmente esta com 13 anos, passou pelos cinco estágios e alcançou sua ESTABILIDADE, enfrentou obstáculos como qualquer outro negocio mas soube se manter, com idéias inovadoras que sempre facilitam a vida de seus clientes e torna o ramo aéreo mais acessível.

ORGANOGRAMA RADIAL DESENVOLVIDO PARA EMPRESA INTERTECHNE CONSULTORES

Critério utilizado: Nível de influencia na tomada de decisões

CONSELHO ADMINISTRAÇÃO

ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

SUPERVISÃO

DIRETOR FINANCEIR0

GERAL

DIRETOR PRESIDENTE

DIRETOR

NEGÓCIOS

MERCADO

VICE-PRESIDENTE OPERAÇÕES

VICE-PRESIDENTE TÉCNICO

DESENVOLVIMENTO DE ORGANOGRAMA ESTRUTURAL Critérios: • • • • • • •

10 níveis 3 deliberativos 3 STAFFS (1 deliberativo) 6 operacionais 3 técnicos 4 executivos 1 terceirizado

Portfólio 7: Segundo Mintzberg: “Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado”. Na Intertechne Consultores S/A não é diferente, em nossa empresa também existe a padronização dos processos fornecendo condições para que a supervisão direta, nesse caso, essa supervisão é feita por 4 diretores: diretor financeiro, diretor de negócios, vice-presidente operações e vicepresidente técnico, cada um destes responsáveis por sua área especifica. O responsável pelo setor financeiro, por exemplo, é a supervisão direta desse local, será responsável pela distribuição das tarefas/funções entre os funcionários, orientando e monitorando suas ações, fazendo com que os processos do trabalho sejam padronizados, tendo assim uma maior amplitude de controle. A Burocracia Mecanizada é uma estrutura que apresenta alta formalização, grande especialização e centralização, sendo a padronização dos processos de trabalho seu principal mecanismo de coordenação, gerando uma produção padronizada com grande volume, apesar da pequena variedade. No núcleo operacional existe uma grande divisão de trabalho, tendo a padronização, a rotina e a formalização do comportamento como suas principais características. Na Intertechne não é diferente, também possuímos a padronização dos processos de trabalho, para que haja uma maior amplitude de controle pela supervisão direta, no qual orienta e monitora as ações de seus funcionários; também temos em nosso núcleo operacional a divisão de trabalho, no qual cada um dos funcionários deve seguir um padrão na execução do trabalho, seguindo os padrões, rotinas já estabelecidas pela supervisão direta. De acordo com Mintzberg: “A época atual não está ao lado da Burocracia Mecanizada. (...)”. Ou seja, os maiores níveis educacionais despertam a necessidade da auto-realização ás custas da necessidade de

segurança. Isso quer dizer que é muito mais importante conquistar o que se deseja, algo que vai auto-realizar o funcionário, em vez da segurança de ter uma garantia na velhice, uma aposentadoria, ou algo do gênero. Pois só quem trabalha recebe essa garantia, mas até mesmo a previdência social está cuidando de certas necessidades que muitas vezes não são tão importantes assim, dando a opção do trabalhador ficar em casa, recebendo

seguro-desemprego.

Tudo

isso

contrário

Burocracia

Mecanizada e o que a Intertechne preza, que é a padronização dos processos de trabalho e a divisão de trabalho, e principalmente o cumprimento destes itens. A Burocracia Mecanizada e a Intertechne possuem muitas características parecidas, que são a especialização de trabalho altamente padronizada e o mecanismo de coordenação predominante é a padronização dos processos, caracterizando-se principalmente por uma empresa de produção em massa, por isso a comunicação entre as estruturas possui muitas barreiras, pois muitas vezes deve ser usada uma comunicação formal entre as estruturas – horizontal, vertical, status, linha/assessoria e muitas vezes alguns funcionários não compreendem o que foi dito, devido o grau de formalidade, gerando alguns ruídos/falhas na comunicação. Segundo o texto a seguir:“A comunicação informal dentro de uma empresa é capaz de proporcionar diversas formas de interpretações de certa mensagem transmitida. Portanto, a informação influencia diretamente todos ao seu redor, independente do grau de relevância da mensagem. Um

exemplo

comunicação é a

claro

chamada

prático para entendermos este ”Rádio

peão”,

que

tipo

formada

de pelos

funcionários dentro de uma empresa a partir de um comunicado que corre entre os setores e que não é formalizado pela instituição, gerando, assim, a distorção do real sentido do comunicado ou assunto. Quando bem gerenciada, esse tipo de comunicação pode ser um meio de trazer

resultados positivos para a empresa, já que atinge a todos de formas diferentes”. Por isso esse tipo de comunicação informal é impedida na Burocracia Mecanizada

Intertechne,

sendo

utilizada

preferência

comunicação formal. Perguntas: 1-) Segundo Mintzberg: “A Adhocracia é uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a ambientes com mudanças aceleradas e apresenta uma estrutura orgânica, que tem participação nas tarefas multidisciplinares, um papel de ligação e integração com complexidade de baixa e moderada, com pouca formalização na tomada de decisão” A esse respeito, considere os aspectos a seguir relacionados: I-

O principal Mecanismo de Coordenação é o ajustamento mútuo.

II-

A parte secundária da Organização é a assessoria de apoio.

III-

Os principais parâmetros de Design são os instrumentos de interligação, estrutura orgânica, centralização seletiva horizontal, especialização do profissional, agrupamentos funcionais.

IV-

Os Fatores Situacionais são o ambiente complexo e dinâmico; jovem e flexível; sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado e segue a moda.

V-

Os Fatores Situacionais são o ambiente complexo e dinâmico; jovem e inflexível; sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado e não segue a moda.

Com relação às características da Adhocracia, assinale a alternativa correta: a-) As alternativas I e II estão corretas; b-) As alternativas I e IV estão corretas;

c-) As alternativas II, III, IV e V estão incorretas; d-) As alternativas II, III e V estão incorretas; e-) As alternativas III, IV e V estão incorretas. 2-) Segundo Robbins (1990) “ a formalização é definida como o grau com que os trabalhos dentro da organização são padronizados. Relaciona-se com a existência de descrições explicitas acerca do trabalho, regras organizacionais e procedimentos claramente definidos, a liberdade de variação e alternativas de execução é pequena”. Com base no texto acima e nas aulas a respeito de formalização, leia as questões abaixo e assinale a alternativa correta. a-) A formalização está relacionada ao tipo de trabalho a ser executado. Trabalhos mais profissionalizantes tendem a ser mais formalizados, uma vez que esses especialistas não são socializados externamente á organização, sendo desta forma somente indiretamente controlados pela organização. b-) A formalização está relacionada ao tipo de trabalho a ser executado. Trabalhos mais profissionalizantes tendem a ser menos formalizados, uma vez que esses especialistas são socializados externamente á organização, sendo desta forma somente indiretamente controlados pela organização c-) A formalização não está relacionada ao tipo de trabalho a ser executado.

Trabalhos

mais

profissionalizantes

tendem

ser

mais

formalizados, uma vez que esses especialistas não são socializados internamente á organização, sendo desta forma somente diretamente controlados pela organização d-) A formalização está relacionada ao tipo de trabalho a ser executado. Trabalhos mais profissionalizantes tendem a ser menos formalizados, uma vez que esses especialistas não são socializados internamente á organização, sendo desta forma somente diretamente controlados pela organização

e-) A formalização está relacionada ao tipo de trabalho a ser executado. Trabalhos mais profissionalizantes tendem a ser menos informais, uma vez que esses especialistas são socializados externamente á organização, sendo desta forma somente indiretamente controlados pela organização Estão corretas apenas as alternativas: I-) Apenas a questão A está correta; II-) Apenas as questões A e B estão corretas; III-) Apenas a questão B está correta; IV-) Apenas as questões B, C, D estão corretas; V-) Apenas a questão E está correta.

Burocracia Profissional – Portfólio 8

1. As características de uma Burocracia Profissional encontradas no texto do Futebol Clube Barcelona foram às seguintes: Os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino profissional. “O Barcelona tem demonstrado nos últimos tempos interesse por jogadores latino-americanos (em especial Brasileiros e Argentinos) e Holandeses, cujas escolas de futebol claramente praticam o futebol de toque de bola, habilidade de seus atacantes e pela proposta de jogo claramente focada no ataque, na objetiva plasticidade do jogo e do gol como proposta filosófica natural”. Conforme esse trecho pode-se perceber que os jogadores aprendem as estratégias, os passes e os padrões de jogo fora da organização, neste caso a organização é o Barcelona Futebol Clube, aprendem tais padrões nas escolas de futebol e apenas aperfeiçoam dentro da organização.

Trabalho

operacional

complexo

padronizado,

sendo

controlado diretamente pelo trabalhador que a executa.

Os jogadores treinam passes ensaiados e estratégicos durante os treinos antes dos jogos oficiais. Muitos desses passes são bem complexos, padronizados com dois ou mais jogadores, sendo controlados pelos próprios jogadores que estão executando.

Coordenação: se dá pelo estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve ser feito; também apoiada por treinamento e doutrinação.

“O Barcelona aposta em atletas com uma clara identidade associada ao futebol arte... Construindo a imagem do Barcelona como a equipe do futebol arte, do jogo bem jogado e envolvente... Manter a competitividade e a conquista de títulos e principalmente jogar um futebol atrativo, fazendo da partida um grande espetáculo... Formar um time competente e engajado com os nossos valores”.

Conforme os trechos citados acima, o Barcelona estabelece padrões do que deve ser feito, as jogadas que devem ser realizadas, enfim, todo o treinamento que os jogadores realizam são padronizados e focados para a vitória e para a realização de um grande jogo, ou como o texto diz um grande espetáculo.

Os resultados do trabalho profissional não podem ser facilmente medidos, o que dificulta a formalização.

Por mais que treinos antes dos jogos sejam realizados, jogadas e passes sejam ensaiados, é muito difícil uma formalização entre os jogadores, pois cada jogador possui um jeito diferente de jogar, ou seja, cada um possui uma característica própria, por mais simples que seja dificultando assim a formalização entre eles.

O administrador, nesta estrutura, conserva poder administrativo enquanto

profissionais

perceberem

como

servindo

eficazmente a seus interesses.

No caso do Barcelona, o administrador seria o técnico. Enquanto este fazer o trabalho dele, treinando seus jogadores, apresentando exercícios e jogos com precisão, incentivando e aconselhando, enfim, realizando com precisão seu papel como técnico e trazendo benefícios para estes, com vitórias, entre outros, o técnico conservara poder administrativo, podendo administrar estes sem nenhum problema, pois esse técnico estará servindo eficazmente os interesses dos esportistas, que é a vitória. Mas caso o técnico começar a criticar seu time, desmotivando-os, não obtendo a vitória, ou seja, começar a não praticar seu trabalho eficazmente, os jogadores vão tirar o poder deste e se unirem para tirarem este do “poder” (cargo), pois esse técnico não estará satisfazendo o interesse dos jogadores. Como o trecho retirado do texto diz: “Manter a competitividade e a conquista de títulos e principalmente jogar um futebol atrativo, fazendo da partida um grande espetáculo”, essas são as principais metas do Barcelona.

A noção de estratégia como um modelo único para toda a organização perde força. Começa-se a pensar em termos de estratégia pessoal para cada profissional que, por sua vez, são influenciadas pelas associações profissionais.

Antigamente as estratégias de jogo ficavam focadas em um único jogador chave da partida, ou seja, apenas um jogador tinha estratégia e preparo suficientes para atingir o objetivo do Barcelona, que é a vitória. Hoje em dia, todos os jogadores possuem o mesmo treinamento e um lugar no jogo, ou seja, todos são importantes na partida, cada um cumprindo seu determinado papel no jogo. Com um grande diferencial, nenhum jogador é igual, cada um tem seu jeito e estilo de jogar, cabe ao técnico aperfeiçoar o diferencial de cada jogador.

2. Aponte 1 problema que o Barcelona poderá lidar por se tratar de uma Burocracia Profissional. Por se tratar de uma burocracia profissional o F.C. Barcelona enfrenta um grande problema, a competição entre os clubes e as disputas pelos campeonatos locais. Não se pode ganhar todos os jogos do campeonato, caso o time perca, novas estratégias devem ser desenvolvidas e aplicadas pela cúpula estratégica do clube.

estratégias e as táticas utilizadas pelo time para ganhar um jogo não poderão ser utilizadas em outros jogos, porque desta maneira o time ficaria

vulnerável

nas

competições,

táticas

devem

ser

aperfeiçoadas pelo grupo operacional para que tenham êxito.

Portfólio 9

As características da Forma Divisionalizada presentes no Cirque Du Soleil, são as seguintes: Empresa antiga e de grande porte; Atua há 29 anos no mercado de entretenimento, inicialmente com 73 funcionários e no ano de 2001, com mais de 2.100 funcionários no mundo todo, incluindo mais de 500 artistas. Mercados diversificados; Além dos espetáculos, em 1998 continuou a diversificar suas atividades comerciais incluindo projetos de publicidade e merchandising. Misturando em seus espetáculos uma combinação única da criação e da dramaturgia, da arquitetura e da arte em geral. Em 1999, lançaram seu

primeiro

filme

“Alegría”

cinematográfica em formato grande (IMAX).

2000,

uma

produção

Padronização dos resultados daquela unidade, por meio de sistemas de controle de desempenho; A Contratação do palhaço mestre foi aprovada pela central em Montreal, para ensinar novas técnicas aos palhaços do circo, passando assim a terem uma especialização em comum. Os funcionários do Cirque Du Soleil valorizam os benefícios nãofinanceiros fornecidos, tais como o treinamento in loco em seis linguagens para ajudar os artistas a comunicarem-se com os outros funcionários no mundo todo. Nítida divisão de papéis entre escritório central e divisões. Escritório central

detém

poder

geral,

mas

tomada

decisão

compartilhada; Toda a administração ficou a cargo do escritório Central em Montreal. Mas cada sede do Cirque localizados em Las Vegas, Ásia, entre outros países, sabem exatamente o que seu público gosta. O que vai chamar a atenção deles e o que não vai atrair. Ou seja, não adianta a sede de Montreal pedir para que a sede de Las Vegas façam um espetáculo com palhaços sem nenhum efeito visual, algo de pequeno porte, pois não vai atrair tanto a atenção do público, pois Las Vegas é sinônimo de algo grande, espetacular, por isso querem algo que se enquadre as suas exigências. Pergunta 1- A Forma Divisionalizada difere das outras quatro configurações em um aspecto importante. Qual seria esse aspecto importante? Assinale a alternativa correta: a) O ponto de partida óbvio é o núcleo operacional, com seu fluxo de trabalho altamente racionalizado. b) A flexibilidade da tomada de decisão permite resposta rápida em função da centralização do poder. c) Não constituiu uma estrutura completa, que vai da cúpula estratégica ao núcleo operacional, mas ao contrario, é uma estrutura sobreposta a outras. Isto é, cada divisão tem sua própria estrutura. d) Nenhuma das alternativas está correta. e) Todas as alternativas estão corretas.

GOOGLE x ADHOCRACIA

A adhocracia possui características peculiares e diferenciadas das demais configurações, a empresa Google se encaixa perfeitamente em varias delas. O termo adhocracia significa destinada para determinado fim ou seja que existe um objetivo especifico para tal empresa. Este objetivo, no entanto foge a “normalidade” das organizações, sendo audacioso e considerado até mesmo impossível. A missão designada para ser atingida dentro de 300 anos pela empresa Google é; armazenar e organizar toda a informação e conhecimento mundial, e enquadra-se perfeitamente nas características existentes na adhocracia. A identificação deste tipo de organização pode ser dada também através da atividade fim relacionada ao desenvolvimento de projetos, alias; projetos e metas audaciosas. A fim de alcança sua missão, a google tornouse uma potencia na internet, se tornou um aspirador de dados digitais, armazenando milhões de dados todos os dias. O sistema de busca do Google logo superou o que então era utilizado, e já estão trabalhando para aperfeiçoar ainda mais utilizando futuramente a inteligência artificial. O rastreamento gera pegadas digitais possibilitando a publicidade de acordo com as preferências anteriormente identificadas dos usuários armazenado em um banco de dados de intenções. A mais forte concorrente da Google é o You Tube, pois pode afetar os modos tradicionais utilizados pela Google para gerar receita. Quando a empresa Google iniciou seu trabalho em função de sua missão, houveram repulsas por parte da mídia devido a digitalização de livro e dos protetores de privacidade devido ao controle através de câmeras destinado a aplicativos e desenvolvimento de diversos processos para atividades da empresa.

A adhocracia ainda é caracterizada devido ao modo diferenciado de trabalho e na tratativa para com seus funcionários; no caso da empresa em questão os googlers. A idéia é manter os funcionários em um ambiente mas confortante que desperte o desejo de estar dentro da empresa. Por isso foram destinados 20% do tempo dos googlers para o desenvolvimento de atividades que eles julguem agradáveis. Contando também com altos padrões de remuneração e benefícios. Com relação ao cumprimento de horários, há flexibilidade através de acordo entre a equipe de projeto, lembrando que cada googler pode e geralmente trabalha com mais de um projeto em simultaneidade. Em seis anos os fundadores da Google ficaram milionários e o sistema de busca tornou-se é o mais utilizado no mundo, entrando nos dicionários como verbo, seu significado denominado; ferramenta tecnológica. A informação neste tipo de empresa necessita de fluência comunicativa liberada entre todos os níveis hierárquicos. Havendo divisão de processo em atividades através de um acordo entre os especialistas, sendo cada um responsável pela sua área.

ALINE PASQUIN BRUNA S MOREIRA CESAR ROBERTO BUENO PAMELA ALVES BATISTA

1 STARBUCKS COFFEE

O negócio da Starbucks é revender várias opções de grãos de cafés, tendo também uma companhia, I Giornale cafeteria. Nós da PABC utilizamos como ferramenta o diagnóstico para obtermos os dados necessários para a avaliação desta empresa. Os resultados do diagnóstico da Stabucks não poderiam ser melhores, possui um ótimo conhecimento dos seus clientes, padronização em seu atendimento valorizando as relações com as pessoas e seu crescimento nas variedades nos produtos e expansão é muito gratificante para seu negócio, com 3.300 lojas até ano 2000, com foco sempre na diversidade de seus produtos buscando a satisfação constante de seus clientes, fato que a Starbucks até o presente momento tem conseguido cumprir sua missão. Ainda no Diagnóstico, notamos que a estrutura da empresa é bem integrada desde o funcionário operário ao presidente, todas as lojas da Starbucks possui uma característica única, decorada com o intuito de passar o romance do café com folhetos explicativos e canecas artesanalmente trabalhadas, com atendimento aos clientes padronizados, colocando em ação sua tarefa, servindo sua variedade de cafés com profissionalismo. A Starbucks investe nas tecnologias para continuar avançando na inovação, na extensão de linhas de produtos, grandes parcerias, método de atendimento e organização em suas lojas. As pessoas que fazem a Starbucks estão sempre atentas à suas comunidades, procurando sempre atender suas expectativas, pesquisando heranças e interesses da cidade onde atua uma de suas lojas, tudo para ter um bom relacionamento com aquele determinado cliente, esse é um ponto muito positivo para a Starbucks identificada no nosso diagnostico. Notamos que apesar de ser uma empresa que atua muito bem no mercado, consegue bater sua concorrência, bons parceiros, excelência no seu atendimento e produtos e existe em vários países, identificamos que não é investido muito em marketing, o que futuramente pode lhe trazer prejuízos. No mundo de hoje tudo está voltado ao marketing, pois existe muitas empresas do mesmo ramo e o que faz você ganhar mais clientes é nada mais que a

divulgação da marca, caso a Starbucks queira um dia trabalhar aqui no Brasil, terá sim que investir num bom marketing, caso o brasileiro queira conhecer esses cafés tão sofisticados e nada aparecidos com o famoso e barato “cafezinho”.

2 A ORGANIZAÇÃO E O NEGOCIO DA EMPRESA STARBUCKS

A organização StarBucks começou suas atividades em meados dos anos 70, em uma pequena cidade de Seattle, a partir de uma ideia de três sócios com um único objetivo intencionalmente que seria a comercialização de grãos de cafés. Depois da visita do Sr Howard Schultz à pacata cidade de Seattle a pequena varejista Starbucks, ele enxerga uma grande oportunidade de negocio na empresa e resolve largar seu emprego atual esse torna diretor de operações de varejo e marketing na Starbucks. Em uma de suas viagens a Itália, o Sr Howard faz visitas a vários cafés bar conceituados, e decide implementar os mesmos sistemas e modelos de negócios lá utilizados. Essa experiência bem sucedida leva a criação bem sucedida da empresa Il Giornale, que juntou o capital existente na venture capitalists, passa a servir cafés e outras bebidas feitas com grãos de cafés vendidos na Starbucks. Em 1987 é formada uma Joint venture entre as empresas Il Giornale e a StarBucks onde é juntado a força de trabalho e capital e surge a StarBucks Corporation e ai começa sua grande expansão pela toda Europa e Ásia, por sua vez o sucesso foi tão grande que passa a fazer parte do mercado nacional Nasdaq, indicado pelo símbolo “SBUX”. Sua missão é estabelecer se como o principal fornecedor de café de alta qualidade do mundo, e sua visão é liderar o mercado de torrefação e varejo de cafés especiais, oferecendo mais de 20 tipos de café, dos mais simples até os mais elaborados como os serviços gelados. Nota se que existe a união de forças de trabalho e capital na organização Starbucks com atividades administrada por pessoas que trabalham para captar recursos financeiros gerando bens e serviços, consequentemente gera capital de giro, entendemos que todo negócio toda e qualquer atividade econômica com o objetivo de gerar lucro.

3 Canvas

De acordo com o diagnostico levando da empresa Starbucks, nós da PABC identificamos todo o negócio desta organização e montamos o seguinte quadro Canvas.

Parceiros

6 Atividades

Pepsi;

Tazo;

produz:

excelente

Hear Music;

Bebidas

feitas ambiente

The

New York com

Times;

2 Valor

3 Relacionamento

empresa Oferecer

grão

café.

um Treinamento

de parceiros);

de trabalho e tratar a Ações voluntárias.

Compaq

respeito;

Computer Corp.

Aplica

com

padrões

excelência 7 Recursos

compra,

Funcionários

torrefação

na 4 Canais

Maquinas

e Online entrega de café Marketing

Fornecedores

sempre fresco. Manter

( Empresas

clientes extremamente satisfeitos todo o tempo.

9 Custos

5 Receita

- Folha de pagamento salarial;

Venda do produto;

ramo de bebidas e publicitarias.

mais elevados de

- Matéria prima;

de clientes

funcionários

todos

1 Seguimentos de

4 CICLO DE VIDA DA EMPRESA STARBUCKS

A Starbucks é uma empresa que tem como produto principal o café, que é originado da Etiópia, e aos poucos foi conquistando o mundo, sendo muito apreciado por várias pessoas. Surgiu em 1971, na cidade de Seattle, com três sócios apaixonados por café. No começo, a empresa só vendia os grãos, que vinha de algumas partes do mundo, e também outras mercadorias que tinha alguma relação com o café. A Starbucks começou a tomar seu rumo quando Schultz, entrou em contato com uma empresa de café na Itália, que era muito popular no país. A partir de então, foi se expandindo em um rápido processo de valorização do produto, aumentando sua produção em vários países. Ela lidera o mercado de cafés especiais, tendo como oferecimento seus vários tipos de café, pois neles existe confiança e credibilidade para cada dia ser melhor em relação ao produto que é oferecido. Com este crescimento, a empresa teve como opção de criar alguma forma de clima de expectativa para o cliente. O café da empresa Starbucks não está somente nas lojas, podemos encontrá-lo em vários locais e diversas formas de lugares. Pois com isso, a empresa conseguiu se estabelecer no mercado, fazendo assim para que o crescimento da empresa continue para os lucros entrarem, e assim aumentar mais e mais a produção. Presente no mercado há mais de duas décadas, a Starbucks alcançou um consumo expressivo do café nos EUA, pois com este crescimento houve uma reviravolta com os hábitos de consumo de seus clientes. Através disso, criou um vínculo no mercado, fazendo com que fosse reconhecido no segmento de café. Desde o seu início, a Starbucks soube aproveitar cada oportunidade de crescimento e evolução que era oferecido, para que assim a cada dia, fosse reconhecida no mercado, procurando sempre atender a cada objetivo da empresa, tanto na parte financeira, como também em outras partes. A cada etapa iniciada, pouco a pouco ia evoluindo de acordo com o mercado oferecia para que o produto permanecesse. Com o crescimento, pode-se oferecer outros produtos vinculados com o mercado de café, diversificando para o aumento da produtividade.

A partir de então, a empresa foi tendo maturidade para conseguir se consolidar afim de que sua estrutura oferecesse tranquilidade e um replanejamento ordenado para que mais pra frente, tudo estivesse em plena ordem e organizado. Com este ciclo estabelecido, conseguiu-se controlar uma estabilidade para que a expectativa buscada pela empresa desse certo, para que os consumidores pudessem se satisfazer com os produtos. Também conseguiu equilíbrio e uma flexibilidade, pois com isso a organização, pode-se manter plena por um bom tempo sem se preocupar com algumas coisas, que ao acaso possam vir a acontecer, mas estarem preparados para enfrentar o aumento das vendas e o crescimento e a lucratividade, gerando novos projetos e organizações. Com isso, podemos perceber o quanto a empresa gerou em crescimento, tanto organizacional como também estrutura e funcionários qualificados para se fazer um bom produto, desde a sua fundação, evolução, produção especializada e confiança no mercado.

5 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL COM NOMENCLATURA:

Deliberativos

DIRETORIA

DIRETORIA STAFF

GERENTES

EXECUTIVOS

SUPERVISOR

DEPARTAMENTO

EXECUTIVOS

STAFF

SETOR

TÉCNICOS

ÁREA

Terceirizado

ÁREA

Operacional

ÁREA

6 EMPRESA INTERTECHNE

1 - Qual o tipo de estrutura formal utilizada? Como você chegou a esta conclusão? Na sua análise, o tipo de estrutura identificada é a melhor para esta empresa? Explique porque sim ou não.

A estrutura utilizada na Intertechne é o método funcional onde existe dupla supervisão. Chegamos nesta conclusão devido à empresa ser projetista, existem

vários

gerentes

diversos

departamentos,

onde

acabam

acontecendo diversas opiniões referentes ao mesmo assunto. Sim, o método funcional é o melhor, pois apenas uma supervisão não é o suficiente na organização, existe muitos projetos em desenvolvimento com necessidade de varias opiniões de diversas áreas especificas com o mesmo objetivo a ser alcançado.

2 - Quais dos níveis de influencia é mais forte na empresa estudada? Por que?

O nível mais forte é o tático, as decisões são tomadas por um nível mais baixo do que as das decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como gerentes dos projetos ou dos departamentos. As decisões tomadas são de maneira específica.

3 - Qual dos 4 condicionantes tem mais relevância na empresa estudada? Por que?

Nós da PABC Consultoria, através de uma análise realizada na empresa Intertechne, consideramos duas condicionantes que possuem mais relevância para organização, sendo elas: recursos humanos e tecnologia.  Recursos Humanos - pois a empresa necessita de engenheiros e colaboradores de apoio capacitados com um alto nível de conhecimento para que desenvolvam projetos inovadores e viáveis, de forma que satisfaçam e atendam as necessidades dos clientes.

 Tecnologia - visto que a empresa trabalha na busca dos avanços tecnológicos, de forma que melhore a produtividade com a implantação de novas tecnologias e muitas delas sendo próprias, lembrando que a empresa é reconhecida em seu setor pela busca nos avanços tecnológicos, por este motivo procuram sempre a atualização no mercado para a produção de suas usinas hidrelétricas.

4 - Faça um quadro comparativo entre os elementos de Robbins e Mintzberg apontando uma característica de cada um e identifique, na empresa

estudada,

existência

dos

elementos

Estrutura

Organizacional e qual a força de cada um na empresa.

Elementos Robins Especialização

Elementos Mintzberg do

trabalho:

Na Especialização

trabalho:

empresa Intertechne existe a divisão empresa também existe as divisões das tarefas, em grupos, cada um com verticais, por gerentes e horizontais suas

responsabilidades

realização

dos

para

projetos

a dentro dos grupos projetistas. de

hidrelétricas. Departamento:

Não

empresa Intertechne.

existe

na Descentralização: descentralizada

Vertical-

ordem

entre

níveis.

Horizontal- ordem descentralizada no mesmo Seleciona

nível.

Limitada

quem

ficará

Seletivacom

alteridade durante a ausência de um e Pararelo- É por unidades, sedes. Cadeia

Comando:Engenheiros Agrupamento

das

unidades:

comandando os operários das hid INTERNO-Pessoas com experiências relétricas.

em engenharia, função e processo de trabalho. EXTERNO- Tempo, Lugar, pontos de sede existentes em regiões que ficam próximas de seus clientes.

Margem de Controle: Não existe na Tamanho das unidades: Empresa empresa intertechne.

reduz, pouca autoridade.

Centralização e Descentralização: Dispositivos de ligação: FORÇA Vários setores com suas autoridades, TAREFA- A empresa trabalha com e

outros

setores

com

poder diversos projetos no mundo todo.

descentralizado. Formalização:

Existem

várias Sist. De Planej. E controle: Cada

normas na empresa, como, uniformes projeto,

desenvolvido

para os operários, horário a ser planejamento de ação, e após a cumprido, dentre outros.

implementação do projeto é elaborado um controle de performance. Formalização do comportamento: A empresa Intertechne trabalha com fluxo de trabalho, prazos a serem cumpridos, posião de cargo e regras. Treinamento: A empresa investe no treinamento dos seus operários de construções, dando palestras, aulas, atividades que envolve suas funções.

Na organização Intertchne encontramos o tipo de departamentalização do tipo Divisional por projeto, pelo fato de encontrarmos praticas e atividades de pessoas que recebem atribuições temporárias, como projetos de alta complexidade. Nesse tipo de departamentalização suas características classificadas como vantagens, seria, pelo fato de que os profissionais permitem alto grau de responsabilidade encarregados pela construção do projeto, também um alto gral de conhecimento dos envolvidos, uma certa versatilidade e adaptabilidade em aceitar e interagir a novas ideias e técnicas, uma aceitação e um entendimento melhor por conta do atendimento ao cliente do projeto, e por sua vez á um comprimento rigoroso nos prazos estipulados e dos orçamentos elaborados.

Podemos também identificar certas situações de desvantagem nesse tipo de departamentalização, por ter grupos grandes integrados para realização dos projetos isso pode vir gerar problemas, por que quanto maior o grupo maior a probabilidade de insucesso, e também pode gerar situações de recursos ociosos ou mau alocados se forem mau geridos. Também encontramos na intertchne outro tipo de departamentalização, a Departamentalização Matricial, pelo fato que na intertchne os níveis mais hierárquicos aceita e interagem as mudanças tecnológicas com maior rapidez, essa característica é normal em empresas de orientação técnica, no caso da Intertechne que trabalha com projetos de construções complexas como grandes

obras

exemplo

hidroelétricas

entre

outros.

Também

outra

característica identificada nesses tipos de organizações é a responsabilidade do agrupamento matricial, que exige níveis de confianças mutuas e uma capacidade de improvisar quando surgem problemas. As vantagens encontradas nas departamentalizações Matriciais é o melhor atendimento dos clientes do projeto, maior desenvolvimento do pessoal, coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente, maior especialização nas atividades desenvolvidas. Mas também existem suas desvantagens que seria a dupla subordinação, onde gera um clima de ambiguidade de papeis e relações, conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projeto, o controle total dos recursos e uma grande dificuldade em definir as autoridades de cada interessado e minimizar conflitos redundantes.

7 Case: Padaria Boulangére

A PABC Consultorias identificou através do case publicado no site EXAME, que a Padaria Boulangére é uma empresa simples, tendo como característica uma grande amplitude na Cúpula estratégica uma tecnoestrutura pequena e uma linha intermediária insignificante. Pelo fato da Padaria ser gerenciada pela Chefe de Cozinha Julice Vaz, obtendo como principal mecanismo de coordenação uma supervisão direta, a divisão de tarefas é realizado de maneira flexível, sendo a própria dona quem inicia a produção das massas de todos os produtos vendidos e os funcionários terminam a finalização, seguindo o gosto da Chefe. Possui uma gestão centralizada, todas as ações da empresa dependem da gestora. Ela libera de forma “carismática” envolvendo todos os funcionários, seu ambiente de trabalho é ao mesmo tempo simples e dinâmico. Simples pois possui um executivo principal no controle das tomadas de decisões e dinâmico porque age de acordo com as decisões tomadas em um único ponto. O

modelo da organização

é empreendedora, tendo inovações

diferenciadas da concorrência, seguindo um fluxo de trabalho totalmente diferente relacionado ao ramo que atua, possuindo suas particularidades próprias na forma de produzir o tradicional pão francês e dentre outros pães e bolos. Normalmente nessas organizações a supervisão é direta pelo fato de que se consegue ter uma maior amplitude no controle da empresa, onde tudo é planejado e decidido pelo gestor, são varias as características nesses tipos de empresas simples ou empreendedoras, algumas características como pouca formalização, pouco elaborada, pequena ou nenhuma tecnoestrutura, fluxo de trabalho flexível e a uma pequena hierarquia administrativa, ou seja, o gestor é quem exerce a maioria das atividades rotineiras da organização. Como podemos perceber no modelo de gestão da padaria o executivo principal é ele que formula as estratégias, detém todo o controle de decisão da organização, é ela que gerencia todas as informações, desde fornecedores a clientes potenciais, identificamos também que a gestora tem uma característica

de líder dentro da organização, onde os seus colaboradores tem a satisfação de trabalharem na organização, Julice Vaz é uma chefe carismática. Os tipos de organizações que obtém essas características normalmente são empresas pequenas, novas ou “jovens”, organizações em crise e empresas empreendedoras como é o caso da padaria Boulangére. Também identificamos os riscos e as desvantagens que são encontradas nesses tipos de organizações, nesse caso existem risco por todas as ações e decisões serem tomadas por uma única pessoa, esses tipos de organizações na maioria das vezes se limita a fornecer produtos ou serviços padronizados a empresas de grande porte, pelas informações obtidas na analise do case da padaria, não seria essa a estratégia da organização, ela por si visa ser uma empresa diferenciada e exclusiva no ramo em que atua. Também como desvantagens nesses tipos de organizações são os conflitos encontrados entre problema estratégico e operacionais, também se torna vulnerável aos erros por depender somente de um individuo, o mesmo tem dificuldades em lidar com ambientes complexos, e pouco estimula os funcionários e colaboradores. Conclua-se que a padaria Boulangére é muito bem dirigida pela sua gestora Julice Vaz, onde apesar de sua empresa se enquadrar em configuração de empresa simples e empreendedora não são identificados problemas na organização, e sim o grande sucesso que a padaria obteve ao longo de todos esses anos.

Questão:

Baseado nas aulas sobre as características de uma empresa Simples ou Empreendedora, identifique a alternativa que se descreve-a:

a)Empresa que segue moda, è influenciada pelo ambiente externo e não pela cultura do dono. b) Segue com modelo de gestão complexa, não depende da opinião de um gestor, possui um planejamento abrangente, evitando conflitos nas decisões entre seus colaboradores.

c) Organização è tradicional segue a cultura do dono e suas decisões são centralizadas a ele, è flexível, sua vantagem è de obter uma visão holística, podendo não existir o controle e conhecimento do todo. d) È tradicional, sua tomada de decisão e centralizada, pouco tradicional, segue os valores do dono e obtém uma visão holística. e) A tomada de decisão depende de uma única pessoa, empresa tradicional, não segue a moda, valor do dono prevalece, possui pouco planejamento, a dependência nas informações è grande, seu ambiente è dinâmico, sua empresa de pequeno porte garante uma visão holística.

7 Robins

1-ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO - Na Burocracia Mecanizada possui uma grande divisão de tarefas no núcleo operacional poque neste setor, poexemplo, numa fábrica as funções são diviididas, repetitivas.

2-DEPARTAMENTALIZAÇÃO - Na Estrutura Mecanizada é identificado que a padronização das vestes dos funcionários é muito rígida,porque a formalização principalemnte no núcleo operacional.

3 -CADEIA DE COMANDO - Foi identificado na Cúpula estratégica, onde autoridade é mdelegada aos gerentes de linha.

4-MARGEM DE CONTROLE - Níveis encontrados na Burotcracia Mecanizada são

uma

delas

encontra-se

maior

margem

controle

TECNOESTRUTURA, porque padronização os processos de padronização na área operacional da empresa.

5-CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO - A centralização encontrada na Burocracia Mecanizada foi na Cúpula estratégica onde a hierarquia de autoridade é claramente definida, porque numa empresa a área de planejamento comanda todos os setores abaixo dele. Descentralizada – Existente entre a tecnoestrutura e ass. Oper. E linha intermediaria existe uma grande descentralização poque atuam no mesmo nível de responsabilidade. 6-FORMALIZAÇÃO – No setor tecnoestrutura tem grande poder em formalizar os horários de trabalho dos funcionários.

8 Mintzberg 1-ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO – Vertical: Cupula Estratégia tem muita autoridade com a linha intermidiária, poque o nível mais alto da empresa tem autoridade direta com os setores ligados diretamente a ela, supervisores, gerentes, encarregados. Horizontal: Setor cúpula estratégia e Staff é Horizontal. Porque, por exemplo, uma secretaria ou staff dá suporte às funções de seu chefe. 2-DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL – 3-AGRUPAMENTOS DAS UNIDADES – Para Minztberg esse elemento é dividido em dois agrupamentos de Bases. O primeiro agrupamento é com base nas funções,

burocracia

mecanizada

ele

atua

tecnoestrutura

(padronização), no qual contratam pessoas através dos seus conhecimentos e habilidades, como o setor de departamento pessoal adquire grande poder nas classificações. O segundo agrupamento envolve várias funções com base no mercado, uma delas, por exemplo, existente no núcleo operacional da empresa, onde existe em excesso os diversos turnos de trabalho. 4-TAMANHO DAS UNIDADES – Uma organização com estrutura como a Burocracia Mecanizada, o nível de autoridade é reduzida, pois para minztberg uma empresa com maior cadeia de comando a sua margem de controle é menor, e uma empresa com grande margem de controle a cadeia de comando cresce, ou seja, os níveis hierárquicos diminui. 5-DISPOSITIVOS DE LIGAÇÃO – 6 – Sistema de Planejamento e Controle – Conforme Minztberg, são algumas situações com a avaliação para eficiência e eficácia de qualquer organização que é dirigida por indicadores. Através do planejamento de ação é possível alcançar um resultado desejado, como criar situações que interligadas podem

definir para o futuro da organização. Com o controle de performance é possível que se tenha um resultado alcançado como esperado, focar na situação que pra se decidir, e trabalhar da maneira que se pode resolver sem criar situações adversas para a empresa. 7 – Formalização do Comportamento – Nas organizações, são adotadas alguns tipos de comportamento para a formalização da empresa, que Mintzberg, divide em três formas: a) Padronização de posição – Cada funcionário tem a obrigação de cumprir as suas tarefas conforme a a descrição de seu cargo, o que ele oferece para as pessoas serem beneficiadas, onde colocar em prática as atribuições específicas. b) Padronização do fluxo de trabalho – A cada etapa de trabalho, o funcionário tem que saber exatamente o que deseja propor e fazer em cada situação, padronizando a quantidade de trabalho em prioridades. c) Padronização de Regras – Nessa forma, existe uma regulamnetação de normas e regras que é estabelecida para cada funcionário obedecer e acatar as situações existentes no ambiente de trabalho das empresas. 8 – Treinamento – O treinamento é um processo que acontece em cada empresa de uma forma que todos possam se adaptar ao ambiente de trabalho das grandes empresas do mercado, colocando em prática suas habilidades e conhecimentos específicos e necessários. Em situações mais complexas, é difícil realizar as tarefas, mais com cautela é possível fazer com que seus funcionários alcancem os objetivos organizacionais. Questão – Robins e Mintzberg analisam a estrutura organizacional de uma forma quase semelhante. Como a Especialização do Trabalho, mas possuem uma diferença, apesar de que a fundamentação seja igual. Leia as alternativas abaixo sobre a Especialização do trabalho e identifique a (as) alternativas verdadeiras. I – Robins dividiu seu elemento em dois tipos, horizontal e vertical. Já Mintzberg vê esse elemento como único. II – Mintzberg possui 7 elementos, sendo que a Especialização do trabalho é dividido em Vertical e Horizontal. III – Robins e Mintzberg diz que a Especialização do Trabalho é dividida em duas diferentes formas. A Horizontal, uma tarefa dividida em etapas, e a Vertical de um único ponto de comando e um único ponto obedecem.

IV – Segundo Robins a Especialização do trabalho é nada mais que a divisão de tarefas. Já na teoria de Mintzberg ela é dividida em duas etapas diferentes. V – A Especialização do Trabalho é um elemento específico de Robins.

Estão corretas: a)

I,III e V.

V, I

Apenas IV.

Nenhuma das alternativas.

Burocracia Profissional – Barcelona

1. Identifique,

Barcelona,

características

uma

Burocracia

Profissional.

O Barcelona, possui características de uma Burocracia Profissional como, Controle do trabalho nas mãos do profissional, Profissionais operam com relativa independência, Apanho por treinamento e doutrinação, os resultados dos jogos não podem ser facilmente medidos. O Barcelona é Burocrático, mas descentralizados, os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino profissional, coordenação se dá pelo estabelecimento de padrões que prédeterminam o que deve ser feito, a linha intermediária, nesta estrutura, perde parte da autoridade, mas ganha na resolução de conflitos e na solução de problemas organizacionais.

2. Aponte 1 (um) problema que o Barcelona poderá lidar por se tratar de uma Burocracia Profissional.

Possui pouco controle do trabalho, dificuldade em dar respostas ao mercado, profissionais soberbos. Este tipo de estrutura não está preparada para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organização. 3. Justifique todas as suas respostas com uma explicação do “por que”.

O Barcelona possui a característica do controle do trabalho nas mãos do profissional, porque esse clube depende da atuação dos seus jogadores em campo, ou seja, o mercado do Barcelona só vai crescer se seus profissionais forem bons na atuação, os jogadores atuam nas competições de maneira independentes, cada um seguindo sua maneira, mas não deixando de lado suas limitações, ou seja, as regras do jogo, o Barcelona possui um treinamento rígido para seus funcionários estarem sempre velozes e em forma, sua doutrinação é pesada, os profissionais devem “vestir a camisa” do time Os resultados da classificação dos times não são facilmente previstos, por mais que obtenha de uma boa estratégia de jogo, porque os jogos por mais planejados que sejam, podem haver mudanças na hora, por conta da atuação do seu adversário estar jogando de forma mais eficaz. Sua estrutura é burocrática, porque existem muitas regras a serem seguidas na atuação dos profissionais, porém a linha de autoridade é descentralizada pois os profissionais não tem autoridade com seu colega de trabalho, ou seja, pois atuam no mesmo nível. O clube do Barcelona, é composto por profissionais que já vem treinados por outras equipes, cada jogador exerce uma função dentro do campo, existindo o atacante, zagueiro, lateral, enfim, a coordenação é pré-estabelecida para atingir os resultados esperados “Vitória”. Na área operacional, a linha intermediária perde parcialmente sua autoridade, porque, normalmente o técnico durante a atuação dos seus profissionais, é ele quem conduz seu time, mas geralmente em alguns casos ele não consegue conduzir o mesmo, pois quem está executando a função não conseguem realizar a tarefa proposta por conta da interação entre os times. A linha intermediária, apenas atua na área operacional com a função de solucionar conflitos, troca de jogadores e soluções de problemas. Os problemas que pode ser enfrentados numa Burocracia Profissional é que, ocorre o risco da equipe não render o esperado e perder um grande campeonato, por essas dificuldades que eles podem enfrentar, a cobrança do mercado é grande e a dificuldade em explicar os erros ocorridos dos seus profissionais passa a ser uma tarefa delicada aos responsáveis. Ter um jogador muito excelente, também pode gerar um grande problema, pois a bajulação dos torcedores e da mídia pode causar um grande estrago no caráter

dele, prejudicando o resto da equipe durante sua atuação, pois é nessa hora que esse profissional quer mostrar que é mais do que os outros, deixando de lado a interação da equipe. Um erro na Burocracia Mecanizada é inaceitável, pois, os resultados dependem da atuação de cada um para obter o objetivo final que é a pontuação dos jogos. Os jogadores que possuem características individualistas, atrapalham o resultado da sua classificação, essa pessoa passa a desmotivar os demais integrantes da equipe, deixando a desejar a luta pela vitória.

Percebe-se que o Cirque Du Solei segue uma forma Divisionalizada por suas características de administração, é uma companhia que já atua desde 1984 surgiu no Canadá. A estrutura do Solei possui o fluxo de poder no topo para base existe o escritório Central em Montreal, no qual cuida de toda administração do Cirque Du Solei, suas contratações de artistas, demissões, os espetáculos são todos pensados e administrados financeiramente, a preocupação com o bem estar dos seus funcionários é passada pela linha intermediária dos gerentes para a diretoria, as divisões Ásia, EUA e Europa são fortemente gerenciadas por pessoas que têm o conhecimento dos funcionários locais e da região, são responsáveis por cada setor ou espetáculo. A preocupação com o bem-estar dos artistas é uma responsabilidade eminente para os gestores, como cita no texto, os artistas do Circo admiravam um Palhaço-Meste de Nova York e tinham um desejo de poder treinar com ele um dia, então mandaram esse pedido para a Central em Montreal, no qual foi analisado e contratado o Palhaço-Mestre para treinar seus artistas, outro ponto identificado é que mesmo com os espetáculos em cartaz estiver dando lucro, eles precisam reinventar seus quadros para manter seus artistas sempre empolgados com o trabalho, pois passam a se entediar, esse mecanismo de coordenar o trabalho e controlar a qualidade dos espetáculos é uma forma da estrutura Divisionalizada. Por ser uma companhia que busca artistas ao redor do mundo, uma dificuldade encontrada é no idioma, por mais que já foi investido em idiomas internamente, ainda não foi o suficiente, lidar com diferentes culturas, segundo Crawford, toma um pouco de tempo, o preconceito deve ser abatido de vez, o respeito é algo muito praticado entre os grupos. A PABC Consultorias identificou um problema no Cirque Du Solei por seguir essa estrutura, é manter o mesmo padrão em todas as suas divisões, ter

os mesmos equipamentos, pessoas, para atingir a meta igualmente todos os meses e atingir o mesmo resultado econômico. O equilíbrio de receitas e despesas nas suas divisões é uma tarefa quase impossível, mas como toda forma Divisionalizada é exigido que todas as divisões sejam lucradas igualmente, tendo a mesma qualidade nas apresentações, o mesmo reconhecimento do público ao redor do mundo. Com as exigências do escritório central, as receitas e despesas deveriam ser iguais para a divisão da Ásia e dos EUA, sendo que a USA contava em média 62% e EUA 90%, a moeda os custos dos funcionários é diferente de cada continente, dificultando manter o mesmo padrão. A estrutura entre escritório central e suas divisões é típica de uma Divisionalizada, a descentralização vertical de autoridade da cúpula estratégica é eminente, pois eles não conhecem de perto como seu intermediário que atua naquela região específica, no qual obtém mais conhecimento, sabendo o que é melhor e o que não funcionaria em termos de novas técnicas, espetáculos para públicos alvos, mas já dentro de cada divisão, onde fica a área operacional a burocracia mecanizada é existente, porque cada artista tem sua responsabilidade por suas tarefas comandadas por seu superior daquela divisão, sendo repetitivas nos treinamentos. A comunicação no Circo é bastante formal entre suas divisões e para o escritório Central, na solicitação de novas máquinas, novos artistas, novos quadros de apresentações, conforme as necessidades do público. O Cirque Du Solei, por ter como atividade fim as apresentações ao redor do mundo, estão em constante mudanças, buscando novos modelos artísticos, diversificando suas atividades como projetos de publicidade e merchandising, toda área de entretenimento, suas peças como Varekai, Quidam, são frutos de tecnologia e criatividade, por isso eles seguem a moda e a evolução da Sociedade que passam a serem mais exigentes, buscando a perfeição. Nota-se que mesmo com as dificuldades, o rigoroso treinamento nos artistas, suas vidas não fixadas, deixando de lado suas famílias para viver essa magia e leva-la ao mundo, os artistas levantam cada dia orgulhosos por que amam o que fazem, sem se importarem com as dores musculares que esse

trabalho proporciona, o ambiente família que os gestores proporcionam à todos é essencial para manter a evolução na criatividade e interesse dos artistas, o qual faz acontecer e existir a companhia Cirque Du Solei.

Questão: Cirque Du Solei é sem dúvidas uma estrutura de forma Divisionalizada, tendo seu escritório Central e suas divisões em três regiões diferentes, Ásia, EUA e Europa. Outro ponto que pode-se notar que segue essa estrutura é:

I Cúpula estratégica pode ter muito poder e não dar ouvidos ao seus intermediários que têm mais conhecimento da região.

II Controle é centralizado verticalmente.

III Eles estão constantemente buscando a perfeição e avançando na Tecnologia, seguindo as tendências.

IV O melhor em manter uma estrutura divisionalizada é que não custa caro para a empresa padronizar seus serviços.

V Atingir o lucro padronizando seus resultados com metas, controle de qualidade e coordenação direta, trabalhar com os mesmos fornecedores.

Estão corretas as alternativas:

a) V, III e I b) IV, III, I, II c) IV, II e III d) V,III e I e) Nenhuma das alternativas estão corretas.

10 O jeito de trabalhar na Google: As características que definem a empresa como uma Adhocracia.

O Google é uma empresa multinacional de serviços online e software, seus fundadores são Larry Page e Sergey Brin em 1996. Seu principal lucro é através da publicidade. A PABC Consultoria identificou que a Google é uma organização Adhocracia,

devido

existir

pouca

formalização

dos

procedimentos

comportamentos, sempre está detectando novas oportunidades e obtendo seus resultados, por meio da criatividade de seus funcionarios, onde existe um incentivo individual, em sua equipe de projetos. O Google é uma grande organização inovadora, onde existe uma imensa equipe de projetos, que se formam para desempenhar atividades complexas, onde conseguem lidar facilmente com adaptações de mudanças. Todos os dias existem reuniões em cada equipe, que duram em torno de 10 minutos, todos devem falar, expondo suas opniões, ou seja, quando é detectado um problemas todos devem ter iniciativa, é algo surpreendente de ver dentro de uma organização, devido muitas empresas não parerem para pensar que pequenas reuniões fazem grandes difrenças em um ambiente organizacional. A organização Google trabalha com seus funcionarios de forma diferenciada das outras empresas, mediante a contratação o candidato passa por varias entrevistas, o mesmo tem a chance de expor o melhor horario que consegue desenvolver suas ideas a serem concretizadas, todos da Google devem saber entrevistar. Dentro da empresa existe varios beneficios aos funcionarios desde salas de jogos a massagens relaxantes, em horario de expediente, isso faz com que o clima organizacional sempre esteja estavel. Porém, cada funcionario sabe suas responsabilidades e a hora da entrega de seus projetos, não há necessidade de cobranças diretamente para a entrega dos projetos, mas esse tratamento que a google tem com seus colaboradores, faz com que eles consigam um alto nivel de produtividade. Nós como consultora do Google, verificamos que a organização é Adhocracia operacional, tem como seu principal objetivo inovar e resolver os problemas dos clientes de forma ágil e eficiente, ou seja, sempre está em busca do aperfeiçoamento em suas pesquisas, onde milhares de pessoas

buscam por respostas atualizadas diariamente, desta forma é capaz de inovações sofisticadas, devido estarem preparados para trabalharem com mudanças constantemente. As características detectadas são as mudanças frequentemente em sua forma interna, ou seja, existem vários projetos e equipes, todos com o mesmo objetivo de criação de algo inovador, mas quando os projetos são finalizados existe uma adequação nas equipes. A estrutura utilizada pela a empresa é a Matricial, por lidar com projetos há necessidade

trabalhar com

departamentalizações funcionais, para que os projetos sejam desenvolvidos por suas etapas. A organização também é caracterizada Adhocracia pela pouca gerencia e níveis hierárquicos constituídos, porem, a hierarquia existe, mas de forma adaptável, é delegado o que deve ser melhorado, mas cada funcionário com seu alto nível de conhecimento são responsáveis pela inovação de um novo projeto para ser apresentado na data estipulada.

PABC Consultoria