Leslie recinos

BIBLIOTECA VIRTUAL

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ JUTIAPA LESLIE PATRICIA RECINOS CABRERA

BIBLIOTECA VIRTUAL

Es

BIBLIOTECA VIRTUAL

una

Recopilación

de

las

diferentes

tareas realizadas durante el semestre en él curso

de

Administración

de

Recursos

Humanos que se imparte en lá Carrera de Licenciatura

en

Trabajo

Social

en

la

Universidad Mariano Galvez, en el campus del departamento de Jutiapa.

Dentro de esta Biblioteca veremos desde la organización, procesos de Reclutamiento, La

persona

como

el

elemento

más

importante en una empresa.

Autor:LESLIE PATRICIA RECINOS CABRERA

-

2-

2015

LA ORGANIZACIÓN:

Complejidad de las Organizaciones FUERZAS DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN

Una organización es un sistema

de actividades conscientemente coordinadas de dos

o más personas.

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades

Existen varios tipos de organizaciones Industriales, económicas, comerciales religiosas, militares, educativas de servicios, sociales, politicas entre otras.

CARACTERIZTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS:

COMPLEJIDAD Importan las tareas no las personas

ANONIMATO

Organización informal que funcionan paralelamente la estructura formal

ESTRUCTURAS PERSONALIZADAS

TENDENCIA A LA ESPECIALIZACIÓN

Separación de línea de autoridad formal con aquella técnica o profesional

Existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de

RUTINAS ESTANDARIZAS

Procedimiento y canales de comunicación

TAMAÑO

El número de participantes y de las áreas que forman su estructura

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES

EMPRESA DE CONSULTORIA

EMPRESA DE AUDITORIA

CINE Y TEATRO

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TRANSCURSO DEL SIGLO XX

Idustrialización clásica (1,900-1,950) Funcional, burocrática, piramidal, centralizada, rígida e inflexible con énfasis en las áreas.

Industrialización neoclásica (1,950-1,990) Matricial y mixta. Énfasis en la departamentalización por productos, servicios u otras unidades estratégicas de negocios.

Era de la información (1,900) Fluida y fl exible, totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales.

ORGANIZACIONES:

QUE SON

QUE

QUE

TIENEN

HACEN SATISFACEN NECESIDADES

PERSONAS

COMPORTAMIENTO HUMANO

DESARROLLAN GRUPOS, CREAN ACCIÓN ORGANIZADA

ORGANIZACIONES

ORGANIZADAS

NACEN, ESTRUCTURA

CRECEN SE

ORGANIZACIONAL

TRANSFORMAN CRECEN SE DIVIDEN

PERSONAS QUE REALIZAN UNA ACTIVIDAD

PRODUCEN PROCESOS ORGANIZACIONALES

PRODUCTOS O SERVICIOS

LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

LAS PERSONAS: La organización sin personas no sé puede concebir.

Toda organización está

constituido por ellas, por más pequeña que sea ya que de ellos depende para su éxito y continuidad.

El estudio de las personas constituye un punto fundamental

de las organizaciones

la Administración de Recursos Humanos

moderna,

procura tratar a las personas como humanos y no solo como un recurso de la organización y de esta manera romper con la costumbre de tratar a las personas como máquina o una simple herramienta de trabajo.

La nueva propuesta de

trabajo en la actualidad; que ya se está implementando en muchas empresas es que todas las personas en todos los departamentos o niveles que trabajen desempeñen la labor de administradores no solo realizar su trabajo cada día como mecanizado si no ser un ente que aporte y que realice investigaciones en su área y aporte ideas y soluciones de los problemas que encuentre dentro de su entorno y así su trabajo mejore y puede crecer la empresa y él también tener éxito dentro de ella. Una de las cualidades de una organización moderna es el trato a la persona pensando que esta tiene valores, actitudes, motivaciones, y objetivos personales y darle un trato personalizado, promoviendo actividades dentro de la organización donde se puedan fomentar y desarrollar nuevas capacidades que existen dentro de cada individuo; a esto le conocemos como fortalecimiento institucional.

1

LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

El mayor de los activos de una empresa es el capital intelectual. Los conocimientos son un activo y al igual que todos los activos tiene que administrase. El reto del capital intelectual es encontrar lo que se tiene y usarlo.

Una empresa vale por sus ideas. El

intelecto en una organización constituye un

recurso más poderoso que los tradicionales recursos de la producción (propiedades, edificios y equipos). Cada día se considera el recurso Intelectual como una de las partes más importantes de cualquier compañía, por encima de los financieros, inventarios y otros activos. Dentro de la organización debe existir motivación, como un motor que impulse a las personas a actuar positiva o negativamente;

la motivación busca alcanzar una meta determinada, y él ser

humano gasta energía para lograrlo.

Existe una serie de necesidades que requiere satisfacer para lograr la realización en la vida de un ser humano; según Maslow las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber: 1-. Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

2-. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.

3-. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

4-. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.

5-. Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.

Estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende exclusivamente de 2

LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que enfrentarse diariamente.

Por eso dentro de una organización hay que tomar en cuenta el entorno el ambiente que rodea al personal para determinar también el rendimiento que este puede tener ya que nos dimos cuenta que los agentes externos tienen que ver en la motivación para realizar nuestro trabajo.

Es muy importante tomar en cuenta que todas las personas se comportan de manera diferente en los mismos cargos, ya que cada cargo tiene un grado menor o mayor de autonomía. Cada empleado se comporta de manera diferente porque son seres únicos motivados por diferentes cosas en su vida personal, el esfuerzo individual es diferente y de igual forma sus aptitudes; cada persona tiene una escala de valores inculcada en su familia, lo cual también hace que perciba de manera diferente y por tanto se espera que responda en otras formas de los demás en un mismo puesto de trabajo.

3

COMUNICACIÓN

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La comunicación implica transferencia de información y significado de una persona a otra es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra.

Toda comunicación necesita al menos dos personas la que envía un mensaje y la que lo recibe

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Las organizaciones no pueden existir y operar sin comunicación puesto que esta red integra y coordina con sus dependencias.

La comunicación es un proceso de doble vía que implica retroalimentación en las personas toda información proviene del ambiente mientras llega al sistema nervioso central el cuál selecciona, archiva envía datos a los músculos los cuáles al ser recibidos por los órganos del movimiento se combinan con el conjunto de informaciones ya almacenadas para influir en acciones presentes y futuras.

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Para la comprensión perfecta de la comunicación es necesario contar con cinco elementos fundamentales que son emisor, transmisor, canal, receptor y destino.

Emisor: fuente quien transmite el mensaje Transmisor: Equipo que conecta la fuente con el canal.

Canal: Parte del sistema que estable el contacto entre la fuente y el destino.

Receptor: Equipo situado entre el canal y el destino Destino: Persona o cosa a donde se envía el mensaje.

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Weber planteó la hipótesis de que la organización puede destruir la personalidad individual mediante la imposición de reglas y procedimientos debido a que despersonalizan el proceso de relación con los individuos.

Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. Al ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquellas.

De esta manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar.

 De

acuerdo con este enfoque: ser sólo eficiente no sirve de nada, ya que al luchar únicamente por sus intereses el individuo será evaluado de manera negativa por la organización y tendrá sus días contados.  El individuo que sólo es eficaz produce resultados para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando familia y compromisos sociales.  Barnard hace una diferencia interesante entre eficacia y eficiencia respecto a los resultados de la interacción de las personas con la organización. Según él, el individuo necesita ser eficaz (lograr los objetivos organizacionales mediante su participación) y eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación) para sobrevivir dentro del sistema.

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

Argyris; Según él, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre son compatibles, la organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento de frustración, de conflicto, de fracaso y una corta perspectiva temporal de permanencia a medida que se hace más formal y rígida.

De esta manera, la interdependencia entre las necesidades del individuo y de la organización es inmensa, ya que tanto las vidas como los objetivos de ambos están intrínsecamente entrelazados. Mientras que el individuo contribuye con habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, así como con su actitud para aprender y un grado indefinido de desempeño, la organización, a su vez, tiene que imponer al individuo responsabilidades, algunas definidas y otras indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual, otras con la exigencia de un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero que representen siempre un desafío.

 El

contrato psicológico es una expectativa de lo que podrán hacer y ganar la organización y el individuo con esa nueva relación. el contrato psicológico es un compromiso tácito establecidos entre individuo y organización respecto a una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones por la práctica, que serán respetados y observados por ambas partes.  El contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la organización de extenderse mucho más que cualquier contrato formal de empleo en el que establezca el trabajo a realizar y la recompensa correspondiente.  El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etcétera.

La organización es un sistema cooperativo racional, es necesario conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar.  a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” realizados por la organización a sus participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo, supervisión abierta, elogios, etc.). A cambio de contribuciones, cada incentivo posee un valor de conveniencia que es subjetivo, ya que varía de individuo a individuo.

A los incentivos se les llama también estímulos o recompensas.  b) Contribuciones son “pagos” que cada uno de los participantes hace a la organización a la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, persistencia, esmero, elogios a la organización, etc.). A cambio de los incentivos, cada contribución posee un valor de conveniencia que varía de acuerdo con la organización: 

a) La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas personas que son los integrantes de la organización.  b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización.  c) Cada uno de los integrantes seguirá colaborando con la organización sólo si los incentivos (recompensas) ofrecidos son iguales o mayores (medidos en términos de los valores que representan para el integrante y de las alternativas que se le ofrecen) a las contribuciones que se le exigen.  d) Las contribuciones aportadas por los diferentes grupos de participantes constituyen la fuente de la que la organización se abastece y se alimenta de los incentivos que ésta ofrece a los participantes.  e) La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si las contribuciones son suficientes para generar incentivos en la cantidad adecuada para inducir a los participantes a que proporcionen contribuciones. 

 Para conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura, Vivir en

una organización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente de su cultura organizacional.  Las 40 empresas consideradas como exitosas superaron las expectativas en cuatro prácticas básicas: dirección, estrategia, cultura y estructura; así como en dos de los cuatro aspectos considerados secundarios por los autores: talento, innovación, liderazgo y alianzas estratégicas.  a) Desempeño: el secreto no está en seguir modas generalizadas o privilegiar una herramienta en detrimento de otra. Lo que verdaderamente funciona es cómo los ejecutivos administran las herramientas que eligen. Las mejores empresas se esmeraban por una implementación ejemplar.

 b)

Estrategia: lo que importa no es la estrategia (vender barato o proporcionar servicios óptimos), sino que ésta sea clara para ejecutivos, empleados y clientes.  c) Cultura: para los autores es un error que el desarrollo de una cultura corporativa no se tome tan en serio en la administración de una empresa. Las mejores empresas se dedican a la creación de una cultura orientada hacia el desempeño, y no sólo entre los ejecutivos, sino entre todos sus empleados. Noventa por ciento de las empresas triunfadoras relacionaban recompensa económica con el desempeño.

 Estructura:

para los autores no hay ningún problema con la burocracia. El problema es cuando procedimientos y protocolos necesarios en cualquier empresa toman proporciones asfixiantes.  e) Liderazgo: no se encontró que las características personales del directivo (abierto o tímido, paciente o impaciente, visionario o detallista) fueran determinantes. Sin embargo, sí otras cualidades como construir relaciones para la empresa e inspirar a los demás ejecutivos a hacer lo mismo, o detectar oportunidades y problemas claramente.  f) Talentos: las empresas triunfadoras desarrollan y conservan talentos. Una de las señales de progreso es que la empresa logre reemplazar fácilmente a los profesionales que se han ido a la competencia.

1.Regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje común, por terminologías propias y rituales relacionados con conductas y diferencias.  2.Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la manera de hacer las cosas.  3.Valores predominantes: son los valores que principalmente defiende la organización y que espera que los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.  4.Filosofía: son políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleados y clientes. 

 5.Reglas:

son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender esas reglas para poder ser aceptados en el grupo.  6.Clima organizacional: es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: cómo interactúan los participantes, cómo se tratan las personas unas a otras, cómo se atienden a los clientes, como es la relación con los proveedores, etcétera.

 Mildred

Guislena Esquivel Hernández

RECLUTAMIENTO

ORGANIZACIÓN

INVESTIGACIÓN INTERNA

INVESTIGACIÓN EXTERNA

TECINICAS DE RECLUTAMIENTO A EMPLEAR

PLANEACIÓN DE PERSONAL

OFERTA DE PUESTOS Y OPORTUNIDADES, PRESTACIONES OFRECIDAS IMAGEN TRASMITIDA

INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES

MODELOS DE RECLUTAMIENTO: MODELO BASADO EN LA DEMANDA ESTIMADA DEL PRODUCTO O SERVICIO

EXPANSIÓN

REQUISITOS DE LOS RECUROS HUMANOS

AJUSTE EDUCACIÓN AL MERCADO

MISION DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

NUEVOS INGRESOS

CAMBIO PROGRAMA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD DISMINUCIÓN Y REDUCCIÓN DE PERSONAL

NIVEL OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTOS

ELEGIR UN FACTOR ESTRATEGICO (NIVEL DE VENTAS VOLUMEN DE PRODUCCIÓN)

PROYECTAR LOS NIVELES FUTUROS DE MANO DE OBRA DE CADA AREA FUNCIONAL Y CORELACIONARLOS

ESTABLECER NIVELES HISTORICOS ( PASADO Y FUTURO)

CALCULAR SUS NECESIDADES TOTAL DE PERSONAL EN BASE A PROYECCIONES RELACIONADAS CON CIERTOS SEGMENTOS

DETERMINAR LOS NIVELES HISTÓRICOS DE MANO DE OBRA EN CADA AREA FUNCIONAL

MODELO DE GRAFICA DE REEMPLAZO DIRECTOR GENERAL (42) JORGE GARRIDO

A- Listo Para promoción B- Requiere + experiencia C- No tiene sustituto

A/1 Carlos Pérez B/3 Luis Pellecer

GERENTE DE DEPARTAMENTO ELIAS PEREZ (58)

1. Desempeño excepcional 2. Desempeño satisfactoria 3. Desempeño Regular 4. Desempeño Pobre

A/1 Luis Villate (36) B/1 Carlos Lima (32)

JEFE DE DIVISION Lucas Saso (43)

A/2 Luisa Farfán (31) B/3 Nelson Gil (35)

JEFE DE DIVISION Karla Herrera (40)

A/1 Ana Set (29) A/1 Lisa Saúl (35

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

EJECUTIVOS  Directores  Gerentes  Asesores

MANO DE OBRA ESPECIALIZADA  Herreros  Mecánicos  Electricista s

MANO DE OBRA NO CALIFICADA  Obreros  Mozos

SUPERVISORES   

Jefes Encargados Lideres

TECNICOS  Proyectistas  Diseñadores  Procesadores

MANO DE OBRA CALIFICADA  Vigilantes  Porteros

PROCESO DE RECLUTAMIENTO:

ORGANIZACIĂ“N

La propia empresa

Otras empresas

Escuelas y Universidades

Otras fuentes de Reclutamiento

DATOS BÁSICOS PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO

Resultados de los exámenes de selección Resultado evaluación de desempeño Resultado de Programa de Capacitación

Decisión respecto al Reclutamiento

Examen y Análisis de los puestos

Exámenes de los planes de carreras

Verificación de las condiciones de reemplazo

PROCESO

O F E R TA D E E M P L E O E S P E C I A L I S TA E N G E N E R O R E Q U I S I TOS : 





L i c d a. e n Tra b a jo so c ial c o n Ma e s tr ía e n E qu id a d d e G é n e ro y r e so lu c ió n d e C o n f l i c to s o ex p e r ie n c i a a f in a e s ta .

M an e jo d e I d i o m a I n g l é s o id io m a s a f in e s ( U N IC E F ) D o n d e L i d e r az g o y to m a d e d e c is i o n e s.

O F R EC E M OS : 

S a l a r io ac o rd e a l Pa í s



Prestación por Hijos



Subsidio de educación.



Seguro médico



Seguro Odontológico



Licencia para visitar el país de

origen si reside fuera. 

Políticas para la familia.



Licencia por maternidad

I N T E R E S A DA S : L l e n a r s o l i c i t u d d e e mp l e o e n w w w. Un i c e f . c o m / e qu i d a d d e g e n e ro .

UNIVERSIDAD MARIANO GALVES, JUTIAPA

Curso Administració n de Recursos Humanos CUADRO COMPARATIVO PROCESO DE RECLUTAMIENTO PELICULA EN BUSCA DE LA FELICIDAD Y LIBRO EL JARRÓN AZUL Leslie Patricia Recinos Cabrera

2015

Escuela de TRABAJO SOCIAL

CARNÉ 4677068875

EN BUSCA DE LA

JARRON AZÚL

FELICIDAD  Protagonista: Chris Gadenr



William Peck

 “Nunca dejes que nadie te diga que no puedes hacer algo. Si tienes un sueño, tienes que protegerlo y las personas que no son capaces de hacer algo te dirán que tú tampoco puedes. Si quieres algo, ve por ello y punto...”.

 “Lo Hare”

 En la compañía en la que aspira trabajar de 20 reclutas solo ingresa 1 a trabajar ahí.

 Dentro de esta compañía no hay puestos vacantes para un principiante.

 ¿Cómo aborda Chris Gardner al Gerente de Recursos Humanos en un par de ocasiones? ¿Logro la atención del Gerente?  De manera improvisada, espontánea e informal, sin cita previa.  Un primer contacto se da dentro del edificio de la CIA, en uno de los pasillos. Y la segunda vez Chris le estaba esperando afuera del Edificio y abordaron ambos el mismo taxi  En ambos casos Chris no logro atraer la atención del Gerente, ya que la primera vez el Gerente tenía suficiente prisa y la segunda vez estaba jugando un Rubick. Y solo cuando él le dijo que podía armar el cubo logro atraer un poco su atención.  Se admira de que hay armado el cuadro de Rubick.  Luego se baja del taxi y no escucha lo que tiene Gardner que decirle.

 ¿Cómo aborda Peck al Gerente y dueño de la empresa?  Peck llega a la empresa sin previo aviso y el Gerente lo recibe y le dice.  He venido a que me dé Ud. trabajo respondió Peck.   -Habla Ud. como si tuviera la seguridad.  -Ciertamente, Mr. Ricks, yo sé que Ud. no me lo negará.  -¿Por qué?  Peck, sonriendo en una forma que le simpatizó a Mr. Ricks, contestó:  -"Yo soy agente vendedor, y  sé que puedo vender cualquier cosa que tenga algún valor, porque lo he  demostrado durante cinco años y quiero demostrárselo a Ud.  -Mr. Peck - dijo Cappy sonriendo- de eso no tengo duda, pero dígame, ¿acaso sus defectos físicos no son un impedimento?  -No, Mr. Ricks, en ningún modo; lo que me queda del cuerpo está sano, sobre

 La situación económica era lo único que podría haberlo detenido y no fue así.

todo mi cabeza y me queda el brazo derecho. Puedo pensar y puedo escribir, y aunque cojeo, puedo ir tras de un pedido más a prisa y más lejos que la mayoría de los que tienen dos buenas piernas. ¿Estoy contratado, Mr. Ricks?

 ¿Era el individuo adecuado para el puesto adecuado?  Si, desde mi punto de vista las competencias de Chris eran compatibles a las características que requiere el perfil de Agente de bolsa ya que era perseverante, y nunca perdió su objetivo conseguir el trabajo.

 ¿Era el individuo adecuado para el puesto adecuado?  Desde mi punto de vista si ya que tenía la actitud muy positiva y su carta de presentación era que el podía vender lo que fuera.

 Luego consiguió una entrevista a la cual por circunstancias de la vida tuvo que llegar mal arreglado y sin camisa, situación que resolvió.  Reflejando seguridad, control de sí mismo y tolerancia a la frustración a pesar de lo que le había sucedido un día y minutos antes a la entrevista.  Lo anterior le permitió resolver la situación con inteligencia, practicidad, espontaneidad, sencillez y gracia. Y algo muy importante es que habló con la verdad de lo que le había sucedido.  Prueba que tuvo que pasar antes de ser contratado como corredor de Bolsa.  prácticas de 6 meses sin paga, en el que debía hacer llamadas cuantas fueran necesarias para lograr obtener inversores y luego convertirlos en clientes y finalmente ingresar dinero a la CIA. , además de aprobar un examen al 100%. Por lo que llegaba temprano y realizaba

 En este no hubo proceso de reclutamiento como tal ya que William Peck llego muy optimista a la oficina del Gerente y vendió su imagen y sus habilidades, forzando un contrato inmediato, fue la única entrevista ´previa que tuvo, antes de ser contratado como vendedor a prueba.

 Prueba que tuvo que pasar para ser contratado como vendedor.  Lo mandaron a vender abeto fétido y ciprés Rojo unas maderas que tenían acumuladas ya que no se vendían; y con la salvedad que si el no las vendía los despedirían y si tenía éxito tendría que recibir el salario del que en ese momento era un encargado de una área al cuál enviaron a su sucursal en otro país.

su trabajo en menor tiempo que sus compañeros, se volvió hábil para administrar su tiempo y trabajar bajo presión con resultados. Logro persuadir y vender los productos de la CIA lo que lo llevo al éxito y sobretodo mejoro su manera de relacionarse con sus clientes.  Luego de este tiempo el Gerente lo llamo y le informo que tenía que ponerse la camisa gris al día siguiente por que estaba contratado.  Similitud; perseverancia de Chris Gardner nunca se dio por vencido lucho contra viento y marea por conseguir el trabajo y realizar sus sueños.

 Por dos meses se desapareció hasta que envió un telegrama donde solicitaba varios furgones del abeto fétido que nadie podía vender.  Luego la prueba final fue conseguir el Jarrón Azul para el dueño de la empresa para determinada hora y cueste lo que cueste.  La situación se le complico mucho pero supero la prueba y no solo fue contratado si no ascendido a Gerente de la planta sucursal en otro país.  Similitud; perseverancia de William Peck y positivismo, nunca se dio por vencido lucho contra viento y marea por conseguir el trabajo y realizar sus sueños.

MODELO DE ENTREVISTA Y DE CONTRATO LABORAL ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Leslie Patricia Recinos Cabrera Carné 4677068875

MODELO DE ENTREVISTA: Pregunta 1. ¿Cómo se definiría?

Pregunta 2. ¿Qué estudios tiene? ¿Por qué los escogió? ¿Volvería a estudiar lo mismo?

Pregunta 3. ¿Ha trabajado antes? ¿Por qué se fue o le despidieron?

Pregunta 4. ¿Su anterior trabajo cumplió sus expectativas? ¿Y usted? ¿Cuáles fueron sus logros?

Pregunta 5. ¿Cómo le han tratado sus jefes anteriores? ¿Qué opinión le merecen?

Pregunta 6. ¿Qué ha hecho mientras estaba desempleado?

Pregunta 7. ¿Qué conoce sobre nuestra empresa? ¿Por qué la ha elegido?

Pregunta 8. Si tuviera que contratar a una persona para el puesto, ¿qué criterios fijaría?

Pregunta 9. ¿Puedo obtener informes de sus anteriores empleos?

Pregunta 10. ¿Prefiere trabajar solo o en equipo? ¿Por qué?

Pregunta 11. ¿Está casado? ¿Tiene novio/a o familia?

Pregunta 12. ¿Cómo trabaja bajo presión?

Pregunta 13. ¿Tiene buena salud? ¿Se cuida para estar en forma?

Pregunta 14. ¿Cuánto cree que debería ganar? ¿Y en el futuro? – Pregunta 15. ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

Pregunta 16. ¿Y sus defectos o puntos débiles?

Pregunta 17. ¿Domina idiomas?

Pregunta 18. Otros estudios o experiencias laborales que quisiera compartir.

Pregunta 19. Aceptaría Viajar a cualquier parte del país por trabajo.

Pregunta 20. ¿Tiene alguna pregunta?

Modelo de Contrato de Trabajo de Trabajador Administrativo En…………………………, a................. De..................... de 20...... entre (nombre o razón social)....................................................................…………, R.U.T………………, representado(a) legalmente por don(a)………………………………………………., cédula de identidad……………….., ambos con domicilio en ......................................................................... comuna de ……………., en adelante el "Empleador" y don ......................................................... de nacionalidad ..................................................., nacido el .......de..........….de............., domiciliado en ................................................, comuna de..........., RUT ........................................, proveniente de………………….., en adelante "Trabajador". Se ha convenido el siguiente Contrato Individual de Trabajo: PRIMERO : El trabajador se compromete y obliga a prestar servicios como ................................................. u otro trabajo o función similar, que tenga directa relación con el cargo ya indicado, en el Departamento (Sección) ..........................................., ubicado en ............................................. , comuna de ……….., pudiendo ser trasladado a otro Departamento o Sección de la Oficina Principal o de cualquiera de las Agencias del Empleador, a condición que se trate de labores similares, en la misma ciudad, y sin que ello importe menoscabo para el trabajador, todo ello sujeto a las necesidades operativas de la Empresa.

SEGUNDO: JORNADA DE TRABAJO El trabajador cumplirá una jornada semanal ordinaria de................. Horas, de acuerdo a la siguiente distribución diaria: lunes a................................, de....................... A....................... Horas. La jornada de trabajo será interrumpida con un descanso de................................minutos, entre las.......................

Y las....................... Horas, destinados a la colación, tiempo que será de cargo del....................................................

TERCERO: Cuando por necesidades de funcionamiento de la Empresa, sea necesario pactar trabajo en tiempo extraordinario, el Empleado que lo acuerde desde luego se obligará a cumplir el horario que al efecto determine la Empleadora, dentro de los límites legales. Dicho acuerdo constará por escrito y se firmará por ambas partes, previamente a la realización del trabajo.

A falta de acuerdo, queda prohibido expresamente al Empleado trabajar sobretiempo o simplemente permanecer en el recinto de la Empresa, después de la hora diaria de salida, salvo en los casos a que se refiere el inciso precedente.

El tiempo extraordinario trabajado de acuerdo a las estipulaciones precedentes, se remunerará con el recargo legal correspondiente y se liquidará y pagará conjuntamente con la remuneración del respectivo período.

CUARTO: El empleado percibirá un sueldo de Q... ................ (..................................................)

Mensuales, pagaderos por meses vencidos.

Las deducciones que la Empleadora podrá según los casos - practicar a las remuneraciones, son todas aquéllas que dispone el artículo 58 del Código del Trabajo.

QUINTO : El trabajador, asimismo, acepta y autoriza al Empleador para que haga las deducciones que establecen las leyes vigentes y, para que le descuente el tiempo no trabajado debido a atrasos, inasistencias o permisos y, además, la rebaja del monto de las multas establecidas en el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, en caso que procedieren.

SEXTO: La Empresa se obliga a pagar al empleado una gratificación anual equivalente al 25% (veinticinco por ciento) del total de las remuneraciones mensuales que éste hubiere percibido en el año, con tope de 4,75 Ingresos Mínimos Mensuales.

Esta gratificación se calculará, liquidará y anticipará mensualmente en forma coetánea con la remuneración del mes respectivo, siendo cada abono equivalente a la doceava parte de la gratificación anual.

La gratificación así convenida es incompatible y sustituye a la que resulte de la aplicación de los artículos 47 y siguientes del Código del Trabajo.

Para los efectos de cotejar la gratificación convenida en esta cláusula con la que, según la ley, eventualmente podría corresponder al Empleado, los valores anticipados mensualmente se reajustarán en conformidad con lo dispuesto en el artículo 63 del Código del Trabajo, y se entenderá que fueron abonados con carácter de anticipos de dichas gratificaciones legales.

Con todo, si las sumas anticipadas a título de gratificación convencional resultaren mayores que las que legalmente correspondieren al Empleador, el exceso se consolidará en su beneficio.

SÉPTIMO: El empleador se compromete a otorgar o suministrar al trabajador los siguientes beneficios: a)...........................................b).........................................c)……………….............

El trabajador se obliga y compromete expresamente a cumplir las instrucciones que le sean impartidas por su jefe inmediato o por la Gerencia de la empresa y, acatar en todas sus partes las disposiciones establecidas en el Reglamento de Orden, Higiene y Seguridad las que declara conocer y que, para estos efectos se consideran parte integrante del presente contrato, reglamento del cual el trabajador recibe un ejemplar en este acto.

OCTAVO: Las partes acuerdan en este acto que los atrasos reiterados, sin causa justificada, de parte del trabajador, se considerarán incumplimiento grave de las obligaciones que impone el presente contrato y darán lugar a la aplicación de la caducidad del contrato, contemplada en el art.160 Nº7 del Código del Trabajo Se entenderá por atraso reiterado el llegar después de la hora de ingreso durante......................... días seguidos o no, en cada mes calendario. Bastará para acreditar esta situación la constancia en el respectivo Control de Asistencia.

NOVENO: El presente contrato regirá.............................................. pero cualquiera de las partes, o ambas, según el caso, podrán ponerle término en cualquier momento con arreglo a la ley.

DECIMO: Para todas las cuestiones a que eventualmente pueda dar origen este contrato, las partes fijan domicilio en la ciudad de Santiago.

DECIMO PRIMERO: Se deja constancia que el Empleado ingresó al servicio de la Empresa con fecha......de……….........de 20......

El presente contrato se firma en dos ejemplares, quedando en este mismo acto uno en poder de cada contratante. ............................................

FIRMA EMPLEADOR RUT............................................

............................................

FIRMA TRABAJADOR RUT............................................

19-9-2015

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE JUTIAPA

MANUAL DE BIENVENIDA A LA EMPRESA Y ORIENTACIÓN DE PERSONAS

CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Leslie Patricia Recinos cabrera

ORIENTACIÓN

Es el primer paso para la adecuada colocación en las distintas actividades de la Organización La Organización Moderna ya no admite el desperdicio ni el mal uso de los recursos.

Lo importante es saber hacia dónde se dirige la Organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura representa un referente simbólico del Universo de la Organización

Forma de vida de las organizaciones, costumbres, reglas, técnicas etc.

ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Antes las organizaciones eran conocidas por sus grandes edificios ahora se conoce por su cultura corporativa

ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS

Componentes visibles observables p煤blicamente

Es la Forma en que cada Organizaci贸n aprendi贸 a lidiar con su entorno y con sus grupos de Inter茅s, trabajadores, clientes

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS

Componentes Invisibles, cubiertos afectivamente

     

Estructura Organizacional Títulos y descripciones de puestos Objetivos y estrategias Tecnología y prácticas operacionales Políticas y directrices de personal

     

Formas de influencia y de poder Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas de los grupos Valores y expectativas Formas de interacciones informales Normas grupales Relaciones afectivas

ARTEFACTOS

Estructuras y procesos Organizacionales Visibles

VALORES COMPARATIVOS Filosofía Estrategia Objetivos SUPUESTOS BÁSICOS

Percepciones Sentimientos Emociones

CULTURAS ADAPTABLES

NORMAS DE CONDUCTA

Los administradores prestan Atención a todos los aspectos, En especial a los clientes, Inician el cambio cuando Necesitan alcanzar sus intereses

Los administradores tienen VALORES COMPARATIVOS

zacional:

CULTURAS NO ADAPTABLES

Los administradores tienden Comportarse de forma aislada en términos políticos y burocráticos.

Por tanto, no cambian Sus estrategias con rapidez para Adaptarse o ganar ventajas con el cambio en sus entornos de Trabajo

Los administradores se cuidan

Un enorme cuidado con los Clientes, los inversores y los Empleados

a sí mismos, a su grupo inmediato de trabajo o a algún producto (o tecnología) asociado a su grupo de trabajo

METODO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

PROCESO DE SELECCIÓN

CONTENIDO DEL PUESTO

SUPERVISOR COMO TUTOR

GRUPO DE TRABAJO

PROGRAMA DE INTRODUCCIÓN

MANUAL DE BIENVENIDA A LA EMPRESA Y ORIENTACIÓN DE PERSONAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Este Manual fue Diseñado por el Departamento de Recursos Humanos de La Empresa Textiles de Guatemala S.a. Para que los colaboradores de nuevo ingreso se adapten a la empresa y conozcan la información general de la organización a la cual ahora pertenecen, esto con el fin de orientar y dirigir al nuevo personal de la mejor manera para hacer más eficiente su trabajo.

Leslie Patricia Recinos cabrera 19/09/2015

MANUAL DE BIENVENIDA A LA EMPRESA DE TEXTILES DE ROPA GUATEMALA S.A

ÍNDICE:

                           

Objetivo Historia ¿Qué hacemos?

Valores Sistema de pago Bono de producción por equipo Bono de asistencia perfecta Bono de puntualidad Descuentos Departamentos de apoyo Ingeniería Producción Operaciones Servicio medico Cafetería Permisos Permisos especiales con goce de sueldo Días de descanso obligatorio Sistema de pago Fondo de ahorro Estamos para ayudarte…

Tu participas con…

Vacaciones Actividades Sociales Actividades Deportivas Aguinaldo Servicios que ofrecemos Reglas básicas de seguridad

OBJETIVO:

El colaborador de nuevo ingreso deberá comprender y resolver sus dudas acerca de beneficios, procedimientos, políticas de la empresa; así mismo con este curso de inducción se pretende crear la oportunidad de pertenencia y permanencia dentro de la empresa.

HISTORIA:

La fábrica textil de Ropa Guatemala. Da inicio el 3 de Septiembre de 1959, y es anunciada como una de las fábricas de ropa más moderna, La fabricación comenzó con pantalones y panti medias.

En 1961 la fábrica interrumpe sus operaciones de producción de pantalones, inicia como Fabrica de Ropa. , arrancando la producción de chaquetas de punto. En 1981 se pusieron de moda las tiendas departamentales y se inicia la exportación a USA para venderlas en tiendas como son Sears, K-Mart., J.C.Penney y en México Liverpool.

En 1995, año inicio su producción de

su nuevo producto que sería sudaderas,

producto que nunca se ha cosido. Las cosas se tornan difíciles ya que solo se tiene experiencia en pantalones y los métodos de trabajo son muy diferentes pero con un gran esfuerzo se logró y en este mismo año se logran 3 clientes más.

En 1999 se crea una nueva planta en México y nuevas plantas en Los Ángeles, C.L.; así mismo la creación de unidades de negocio como Manufacturas.

¿QUE HACEMOS? Nos dedicamos a la fabricación de ropa de calidad entre otras cosas.

En nuestra planta producimos sudaderas, pantaloneras, shorts y playeras.

TENEMOS 30 AÑOS DE EXPERIENCIA.

VALORES:         

Compromiso Puntualidad Espíritu de Servicio Respeto Humildad Honradez Lealtad Tenacidad Disciplina

SISTEMA DE PAGO: 

Bono de producción



Bono de asistencia perfecta



Bono de puntualidad



Descuento

Bono de producción por equipo: CONSISTE EN...

Remunerar Tu esfuerzo individual.

Y Reconociendo los equipos que logran sus metas.

ES UNA COMBINACION DEL ESFUERZO INDIVIDUAL Y POR EQUIPO.

LO PIERDES SI...

Tu desempeño es deficiente.

No alcanzas tu producción por haber FALTADO. La producción de Tú equipo queda muy por debajo de tus metas.

EL BONO SE PAGA COMPLETO O PROPORCIONALMENTE. Bono de asistencia perfecta: LO GANAS SI...

Por tu asistencia diaria y no repetir más de una falta.

SE PIERDE CUANDO...

Tienes más de una falta.

Bono de puntualidad: LO OBTIENES SI...

Si llegas puntualmente todos los días.

Se tienen 5 minutos de tolerancia.

LO PIERDES CUANDO..

Tienes más de un retardo.

Descuentos: 

IGSS



Cafetería



Fondo de ahorro



Ayuda de gastos



Sindicato

DEPARTAMENTOS DE APOYO:



Recursos Humanos



Control de Calidad



Materiales



Ingeniería



Producción



Operaciones

Recursos Humanos: OBJETIVO: Realizar y supervisar actividades administrativas propias del departamento que permitan fomentar la estabilidad y le buen clima laboral para el mejor desempeño del personal.

OBJETIVO GENERAL: Realizar un sistema de calidad con la finalidad de obtener productos que superen las expectativas del cliente.

Calidad en la fuente

Departamento de Ingeniería: OBJETIVO GENERAL: Proveer un servicio de mantenimiento de Planta y mecánico para el buen funcionamiento de la planta apoyado en instructoras competentes y con conocimientos suficientes para desarrollar al personal en la ejecución de sus labores.

FUNCIONES PRINCIPALES: Realizar los balanceos de línea de nuevos productos y actuales.

Redistribuir el espacio físico.

Coordinar movimientos de maquinaria y equipo.

Coordinar el soporte externo de maquinaría.

Planear y coordinar las actividades de mecánicos y mantenimiento.

Coordinar programas de productividad con instructoras.

Capacitar a todo el personal de nuevo ingreso para el logro de su desarrollo.

Brindar métodos de trabajo para un desarrollo eficiente.

Producción: OBJETIVO GENERAL: Cumplir con los contratos de los clientes en los tiempos acordados y con la mejor calidad.

FUNCIONES PRINCIPALES:

Verificar el status de línea de producción.

Determinar el porcentaje de eficiencia de la calidad y producción.

Revisar los índices de Rotación y Ausentismo.

Analizar la información de los reportes de calidad.

Analizar la información de porcentaje de producción.

Retroalimentar a R.I. De las necesidades de personal.

Balancear de líneas de acuerdo a las necesidades de producción.

Revisar los costos de producción (equipo).

Controlar tiempos muertos de maquinaria y equipo.

Operaciones: OBJETIVO GENERAL: Coordinación de las gerencias (excepto Rec. Hum.) Para el buen funcionamiento de la planta.

ACTIVIDADES PRINCIPALES: Monitorear tiempos muertos de maquinaria y personal.

Diseñar programas de mejora continua y su seguimiento.

SERVICIO MEDICO: OBJETIVO GENERAL: Mantener el más alto grado de bienestar; físico, social, mental, posible de los trabajadores previniendo al máximo orientado y capacitando de su auto cuidado.

ACTIVIDADES PRINCIPALES: Exámenes de nuevo ingreso.

Atención inmediata de urgencia continúa durante toda la jornada (Accidentes y padecimientos agudos).

Atención inmediata por enfermedad general con capacidad resolutiva.

Campaña de capacitación para la mejora continua y auto cuidado de la salud de los empleados.

Mantener los indicadores básicos de la salud y riesgos de trabajo por el bajo de la meta nacional.

Control ambiental del sonido.

CAFETERÍA: El descuento de cafetería es del 30% diario, teniendo derecho a escoger los días que tú quieras.

Teniendo derecho a tu desayuno y comida.

El tiempo destinado para el desayuno es de 15 minutos entre 8 y 9 de la mañana y para la comida de 40 minutos de las 12 a las 2 de la tarde.

Para mantener en buen estado en este servicio es necesaria tu cooperación para: *Limpieza en tu mesa. *Colocar la basura en su lugar. *Formarse ordenadamente para solicitar tu platillo.

'Manual de Bienvenida' PERMISOS: Un permiso siempre debe estar autorizado por tu SUPERVISOR y RECURSO HUMANOS. Se te podrá otorgar por un día completo pero sin goce de sueldo excepto si es una emergencia.

Se podrán otorgar por HORAS y al NO ser muy frecuentes no se te descuenta NADA. Se otorgan para llegadas tarde si se pide con anticipación, si no son muy frecuentes no se te descuenta NADA.

PERMISOS ESPECIALES CON GOCE A SUELDO: Por matrimonio civil 1 semana de descanso presentando su acta de matrimonio y avisando con anticipación al supervisor.

Por nacimiento de hijos se otorgan 3 días, presentando el Acta de nacimiento avisando al supervisor.

Si es mujer se le otorgan los permisos de pre y pos natal avalados por el IGSS, y permisos para citas de embarazo.

Por fallecimiento de algún familiar directo (Padres, hijos, hermanos y esposo “civil” ) 3 días en la ciudad. y 6 días si es fuera de la ciudad. . DÍAS DE DESCANSO OBLIGATORIO: Son los que establece La Ley del Código de Trabajo.

SISTEMA DE PAGO: 

PERCEPCIONES



SALARIO SEMANAL 220.0 $



PUNTUALIDAD 10.00$



ASISTENCIA 10.00$



CUMP. INDIVIDUAL 20.00$



PROD. EQUIPO 100.00$



CUPON DESPENSA 100.00$



TOTAL 460.00$

DEDUCCIONES 

IMGSS 9.59$



FONDO DE AHORRO 15.00$



SERV. FUNERARIO 2.00$



SINDICATO 0.50$



TOTAL 27.90$

FONDO DE AHORRO: Se descuentan 15.00$ semanales y la planta proporciona otros 15.00$ para este fondo, acumulando semanalmente 30.00$.

El descuento se hace a partir de la primera semana de trabajo.

El periodo anual termina la última semana de Noviembre, y la entrega de fondo se hará entre la primera y segunda semana de Diciembre

ESTAMOS PARA AYUDARTE: TU PARTICIPAS CON:



Asistencia



Tu mejor esfuerzo



Responsabilidad



Compromiso



Respeto



Honestidad



Disciplina



Tenacidad



Confianza



Disponibilidad



Lealtad

VACACIONES: Se otorga de acuerdo a lo estipulado al código de trabajo, que se ha convenido en que se disfruten en forma conjunta 15 días en el mes de Diciembre (10 días hábiles y 4 inhábiles) cada año; al cumplir el trabajador 3 años o más en la empresa se le otorgan los días faltantes de gozar de acuerdo a la ley entre los meses de mayo a octubre.

TABLA DE VACACIONES 

ANTIGÜEDAD



1



2



3



4



5-9



15-19



20-24



25-29



DÍAS



6



8



10



12



14



16



18



20

ACTIVIDADES SOCIALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Día del niño Día de la Madre Baile de verano Posada Reconocimientos Día de los muertos Actividades deportivas ACTIVIDADES DEPORTIVAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Fútbol Básquet Vóley - Se llevan a cabo durante todo el año mediante una coordinación deportiva.

AGUINALDO: Es la compensación económica que se otorga a los empleados en el mes de Diciembre de cada año.

Se otorgan 20 días por año o lo proporcional a los días trabajados en el año.

SERVICIOS QUE OFRECEMOS: Tramite de pago de servicios (luz, agua, etc.).

Gestión de trámites en el registro civil (actas, citas y asuntos diversos).

Apartado de citas en el IGSS a operadores y beneficiarios.

Asistencia médica en la planta.

Solicitud de asesoría psicológica y legal.

Solicitud de medicamentos en el IGSS. Consulta de hijos en la planta.

Servicios de guardería y estancia de cuidado infantil.

REGLAS BÁSICAS DE SEGURIDAD: SUSTANCIAS QUIMICAS: Requieren precauciones especiales en su manejo. Pregunte como se deben de usar.

MAQUINARIA Y EQUIPO: Solamente deberá utilizar las máquinas y el equipo para el cual este autorizado y entrenado.

Antes de poner en marcha cualquier máquina, asegúrese de que nadie esté trabajando en ella o reparándola.

Nunca se confíe de máquinas en movimiento.

EQUIPO ELECTRICO: No trabaje con herramientas eléctricas portátiles si sus manos están mojadas o está parado en pisos húmedos solo que sea electricista y esté autorizado podrá hacer reparaciones en equipos o líneas eléctricas.

AVISOS DE SEGURIDAD: Los avisos de PELIGRO Y SEGURIDAD se han colocado para la protección de usted y para llamarle la atención en los lugares peligrosos. No los destruya.

PRECAUCIONES: Evite pasar por debajo de grúas o de gente trabajando en sitios elevados.

Debe abstenerse de correr en cualquier parte dentro de la planta o fábrica.

MANEJO DE MATERIALES: Cuando mueva objetos de un lugar a otro, cuide que sus dedos no queden atrapados entre uno y otro objeto. Use guantes apropiados.

LISTADO DE GERENTES DE LA EMPRESA

o GERENTE DE PRODUCCIÓN o Ing. Fredy García o GERENTE DE o CALIDAD o Wendy Gómez o GERENTE DE MATERIALES o Gloria Álvarez o GERENTE DE INGENIERIA Ing. Allan Chicas o GERENTE DE R.HUMANOS o Licda. T.S. Leslie Recinos o GERENTES DE PLANTA Y OPERACIONES o Juan Carlos Ríos.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

Evaluación de desempeño

FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO DE UN PUESTO

Valor de la Recompensa

Esfuerzo Individual

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática

Capacidades del Individuo

Valor de la Recompensa

cómo cada persona se desempeña en un puesto

su potencial de desarrollo futuro.

EMPLEO ADECUADO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Garantizar un clima laboral de Respeto.

Propiciar que las personas asuman responsabilidades

Desarrollar un estilo Democrático, participativo

Mejora Continua de Personas

Aprendizaje, Innovación y Desarrollo

Diagnostico de Oportunidades de Crecimiento

OBJETIVOS INTERMEDIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Idoneidad del Individuo para el Puesto

Capacitación

Incentivo

Mejora de

Salarial Por un

Relaciones

Buen

entre

Desempeño

superiores y

Promociones

subordinados

Desarrollo Personal

Investigación

Estimación

para el Depto.

del Potencial

Estímulo para

del

De Recursos

del desarrollo

mayor

Empleado

Humanos

de los

productividad

Empleados

Conocimiento de los Indicadores Organizacionales

Contrataciones, Ascensos etc.

Retroalimentación

FASES DE LOS OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Permitir condiciones de Medición del Potencial Humano

Que los Recursos Humanos sean tratados como una ventaja competitiva

Ofrecer oportunidad de Crecimiento y condiciones de participación Efectiva

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

BENEFICIOS PARA EL GERENTE

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

Conoce los aspectos que la empresa valora Evaluar el desempeño y el comportamiento

Proporcionarles mediadas de Afecto.

conoce las expectativas de su jefe

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO AREA DE TRABAJO

Sera calificado en su desempeño en un rango de 0 a 10: El valor de 0 es MALO y el de 10 es OPTIMO

Edad

Fecha de ingreso

I.- Datos Generales

Nombre del Evaluado Puesto Facultad Oficina Departamento/ Área II.- Calificación de Factores

Factor

Descripción

Conocimiento del Puesto

Grado de conocimientos y dominio del puesto que posee el evaluado para el logro de los objetivos.

Confiabilidad en el trabajo

Grado de confianza que merece la labor desempeñada por el evaluado.

Autonomía

Grado de supervisión que requiere el evaluado para el desarrollo y cumplimiento de sus funciones (A mayor necesidad de supervisión, menor grado de autonomía).

Oportunidad en la entrega de trabajos

Grado de oportunidad para la entrega del trabajo asignado.

Confidencialidad y seguridad en el manejo de la información

Grado de confidencialidad y seguridad en la administración de la información que

Responsabilidad

Grado de responsabilidad en la asistencia, puntualidad y dedicación al trabajo.

Actitud de servicio hacia el cliente interno/externo

Grado de proactividad para brindar atención a los clientes (internos/externos)

Comunicación

Grado de comunicación efectiva.

Innovación / Creatividad

Grado de aporte de ideas innovadoras para la mejora del servicio.

utiliza en su trabajo diario.

Evaluar sólo en caso que el Empleado tenga personal a su cargo:

Supervisión de Personal

Capacidad para administrar y controlar los recursos a su cargo, logrando que sus supervisados cumplan las metas y objetivos de trabajo.

III. - Resumen de la Evaluación (Para ser completado por el evaluador)

Calif.

IV.- Acciones de Capacitación: (Señalar en forma clara y específica la necesidad de capacitación) (Para ser completado por el evaluador)

V.- Comentarios del Evaluado: (Para ser completado por el empleado)

Firma del Evaluado …..………………….

Evaluador :

Jefe Inmediato del evaluador:

Fecha :___/___/___

Fecha :___/___/___

Firma :__________

Firma :__________

Decano/DGA :

Oficina de Recursos Humanos :

Fecha :___/___/___

Fecha :___/___/___

Firma :__________

Firma :__________

Es la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización.

La remuneración económica puede ser directa o indirecta.

La remuneración económica directa: es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. La remuneración económica indirecta: se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo.

EL SALARIO

REMUNERACION MONETARIA

El salario puede ser directo o indirecto SALARIO DIRECTO: Es el que se percibe como contraprestaci贸n por el servicio brindado en el puesto ocupado.

SALARIO INDIRECTO: Se desprende de las cl谩usulas del contrato colectivo de trabajo, este incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras.

Es el esfuerzo a cambio de ese elemento simb贸lico (dinero) e intercambiable.

Representa un costo y una inversi贸n.

Costo porque el salario se refiere al costo del producto e inversi贸n porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo).

Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y los factores externos (ambientales), que condicionan los salarios y determinan su valor.

Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Métodos de Jerarquización Métodos de escalas por grados predeterminados Métodos de comparación de factores

Métodos de Jerarquización

También llamado método de comparación simple, consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada en algún criterio de comparación. Hay dos maneras de aplicar este método…

Método de Jerarquización con límites.

M茅todo de Jerarquizaci贸n con base en puestos de referencia.

También llamado Método de Jerarquizaciones simultáneas.

Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos que poseen ciertas características comunes. El método empieza por definir con precisión los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos que tienen características en común y que se pueden colocar en una jerarquía o escala previamente establecida.

Métodos de comparación de factores Es una técnica analítica, que puede sufrir contaminación por variación de errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la subjetividad.

Método de valuación por puntos

También llamado Método de valuación de factores y puntos. La técnica es analítica y cuantitativa, es decir se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos).

El método de valuación por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige las siguientes etapas...

Crear la escala de puntos

Es un intercambio de información respecto a los salarios y otros temas afines.

Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta: Cuales son los puestos que serán investigados. Cuáles son las empresas que serán encuestadas. Cada cuánto se lleva a cabo la encuesta salarial.

La encuesta salarial se puede realizar por medio de: Cuestionarios Visitas de empresas Reuniones con especialistas en salarios. Telefonemas y correos electrónicos entre especialistas en salarios. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.

Es reunir la informaciรณn necesaria para la investigaciรณn, se puede reunir con el empleo de los siguientes medios: 1. Cuestionario que deben responder las empresas participantes 2. Visitas y consiguiente intercambio personal de informaciรณn por medio de entrevistas o reuniones.

3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.

4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia.

5. Telefonemas, cuando las investigaciones son breves o la relaciรณn entre los profesionales de las empresas es mรกs profunda.

Una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabulará y les dará un tratamiento estadístico que les permitirá comparaciones con sus salarios efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.

Es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización.

El contenido de una política salarial debe incluir: 1. Estructura de puestos y salarios 2. Salarios de admisión 3. Previsión de reajustes salariales (colectivos e individuales)

El objetivo de la remuneraci贸n es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para las organizaciones como para las personas.

Patton indica que la pol铆tica de remuneraci贸n debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada 2. Equitativa 3. Equilibrada 4. Eficaz 5. Segura 6. Incentivadora 7. Aceptada por los empleados

Generan Obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas por ley.

Nuevos planteamientos de la remuneración

En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no podrán quedar al margen.

Muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandona los métodos tradicionales de una remuneración fija.

Remuneración variable

Es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador.

No ejerce presión en el costo de las empresas, porque es autofinanciada con el aumento de la productividad y con la reducción de costos.

Una de las grandes ventajas es la flexibilidad, la condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con una estructura de puestos y salarios que pueda servir de base del sistema.

Remuneraci贸n por Habilidades

Busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categor铆as.

Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.

Las competencias constituyen los atributos b谩sicos de las personas que agregan valor a la organizaci贸n.

Grupo # 1.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• La Historia de las prestaciones sociales es reciente y se relaciona con la gradual concienciación de la responsabilidad social de la empresa.

FACTORES DE CRECIMIENTO DE LAS PRESTACIONES SOCIALES  Actitudes y Expectativas de las Personas en cuanto a las prestaciones.  Demanda de los sindicatos.  Legislación Laboral impuesta por el Gobierno.  Competencia entre Organizaciones por retener grandes talentos.  Controles Salariales (Competencia de los precios o productos).  Impuestos y Contribuciones gravados a la empresa.

LAS PRESTACIONES EN TRES CAMPOS DE LA VIDA DE LA PERSONA 1 EN EL EJERCICIO DEL PUESTO Gratificaciones, seguro de vida, Bonos

2 FUERA DEL PUESTO Ocio, Cafeter铆a, Transporte

3 FUERA DE LA EMPRESA Recreaci贸n, Actividades, Comunitarias

CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES PRESTACIONES SOCIALES  Respecto a su Exigencia • •

Vales de Despensa Fondos de Ahorro

Alimentos Transporte

 Respecto a Su Naturaleza(Económicas) • •

Vacaciones Aguinaldo

Ayuda para Jubilación Planes de Crédito

 Respecto de sus Objetivos • •

Planes Recreativos (momentos de Descansos) Planes complementarios (Comedor en el Trabajo)

PRESTACIONES FLEXIBLES  Son las qué se adecuan a la conveniencia de cada Trabajador.

Motivos para flexibilizar las prestaciones: A. Mejorar su calidad B. Reducir costos C. Establecer mejores relaciones entre empresa-trabajador • D. Alinear las prestaciones con las estrategias de RH • E. Apoyar los cambios culturales • F. Maximizar su valor • • • •

PRESTACIONES

Prestaciones Est谩ndares Tradicionales paquetes de Prestaciones

Prestaciones Modulares

Prestaciones Elecci贸n Libre Porcentajes de salud,Guarderai etc.-

Efectivo Libre

(Mensual, o Anualmente el efectivo a pagar.)

CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES COSTO Y BENEFICIO DEL PROGRAMA

CAPACIDAD DE PAGO DE LA ORGANIZACIÓN

NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOS

PODER SINDICAL

RELACIONES PÚBLICAS

OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES • 1. Mejorar la calidad de vida de los empleados • 2. Disminuir la rotación de personal y ausentismo • 3. Mejorar el clima organizacional • 4. Facilitar la atracción y retención de los RH • 5. Aumentar la productividad en general

PRINCIPIOS Rendimiento de la Inversión

Responsabilidad Mutua

• Establece que una organización ofrezca prestaciones voluntarias solo si obtiene resultados positivos en términos de productividad y estado de ánimo de los empleados.

• Cuando el costo de un beneficio se comparte entre la organización y el empleado en alguna proporción.

REQUISITOS PARA PLANES DE PRESTACIONES CONDICIONES

REQUISITOS 1.

Debe ofrecer ventajas de largo plazo tanto a la organizaci贸n como empleados.

2. Debe aplicarse sobre bases econ贸mico-financieros 3. Debe planearse y costearse en cuanto a tiempo, dineroSobre todo la administraci贸n de los recursos.

VENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • Elevar la Moral de los Empleados • Reduce la Rotación y el Aunsentismo.

• Eleva la lealtad del Empleado Para con la empresa.

• Aumenta el Bienestar del Empleado.

• Facilita el Reclutamiento y el Retención del Empleado.

• Aumenta la Productividad.

• Demuestra los propósitos de la empresa.

• Reduce las molestias y Quejas.

• Relaciones públicas de la empresa a la Comunidad.

VENTAJAS PARA LOS EMPLEADOS • • • •

Solución de Problemas Aumentar la Satisfacción en el Trabajo.

Contribuir en el desarrollo personal Mejorar las relaciones sociales entre los empleados.

• Reducir sentimiento de Inseguridad • Compensaciones Extras • Mejorar las relaciones con la Empresa

DESVENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • 1. Acusación de paternalismo • 2. Perdida de vitalidad cuando se forma hábito • 3. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal • 4. Costos excesivamente altos • 5. Provoca a los trabajadores menos productivos • 6. Nuevas fuentes de quejas y reclamos • 7. Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

CONCLUSIÓN DE LAS PRESTACIONES • En resumen, los planes de prestaciones sociales generalmente se dirigen a ciertos objetivos relacionados a las expectativas que la empresa tiene, a corto y largo plazo, respecto de sus resultados.

GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRUPO NO. 2

Calidad de vida en el trabajo Implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, de sus condiciones f铆sicas higiene y seguridad o de sus condiciones psicol贸gicas y sociales.

En un ambiente laboral agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organizaci贸n y, fuera de ellas.

Higiene laboral La salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. Son dos actividades Ă­ntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.

Condiciones ambientales del trabajo Circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización. Ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto.

1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros.

2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso, etc.

Puntos importantes de las condiciones ambientales del trabajo Iluminación Ruido Condiciones atmosféricas

Seguridad laboral Medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, ya sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.

El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo de equipo.

Calidad de vida en el trabajo Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral, para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución. La administración de la calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano.

Medios para aumentar la satisfacción en el trabajo 1. Hacer que los puestos sean más divertidos 2. Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para la promoción 3. Adecuar a las personas a los puestos de acuerdo con sus intereses y habilidades 4. Diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios.

El subsistema para la retenci贸n de los recursos humanos exige que haya relaciones constantes entre la organizaci贸n, los colaboradores y las entidades representativas.

Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organizaciĂłn. Son las relaciones internas de la organizaciĂłn con sus colaboradores.

la ARH actúa como función de staff, o sea como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas de recursos humanos cotidianamente.

 Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de recursos humanos a los empleados.  operación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados a efecto de que éstos cooperen.  Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al bienestar de los trabajadores y proporcionarles protección contra posibles persecuciones la organización debe responder a las necesidades específicas de cada trabajador, al brindarle ayuda.

 Asistencia:

 Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras para imponer la disciplina y lidiar con los conflictos.

Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organizaci贸n, con movimientos que implican admisiones de los subsistemas de integraci贸n como: transferencias, ascensos, separaciones por jubilaci贸n y despidos.

 Transferencias: ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización, permite emplear los puestos como canales para el ascenso.  Ascensos: se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización.  Separaciones por jubilación: se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización.  Despidos: también es un movimiento organización y puede ser de dos tipos:

de

salida

a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia b) Despido por iniciativa de la organización

de

la

 Política de despidos selectivos: es el procedimiento que utiliza la organización para definir los criterios responsables de la elección de las personas que serán despedidas en casos de recorte de personal.

 colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento que usa la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos, a conseguirles un nuevo empleo.

 Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En general, estos planes ofrecen incentivos como: una indemnización más elevada.

En el pasado, el termino significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque éstas eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización.

Se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta ordenada y responsable.

Era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas.

Actualmente, el término se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.

Medidas disciplinarias de la ARH para sancionar a empleados que violan las normas de organización Comportamiento indebido

Medida disciplinaria

El trabajador comete una falta grave

Recibe una advertencia verbal del superior para que no se repita una falta semejante

El trabajador comete otra falta grave semejan

Recibe una advertencia escrita del superior, con el señalamiento de que si se repite esa falta grave habrá una sanción más severa.

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es suspendido del trabajo durante una semana, sin remuneración y recibe otra advertencia escrita

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es despedido de la empresa, sumariamente, por causa justificada.

Advertencia Verbal

Advertencia escrita

Suspensión

Despido

El conflicto y la cooperaci贸n son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, atitudes o interesses antag贸nicos o encontrados que pueden chocar. cooperaci贸n residen en las semejanzas, reales o supuestas, de intereses de los individuos y las organizaciones.

Condiciones que predisponen al conflicto Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organizaci贸n y que suelen generar conflictos, son tres:

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes: 1. Percepci贸n de incompatibilidad de objetivos.

2. Percepci贸n de una posible interferencia.

Luego viene la resoluci贸n que representa el fin del episodio del conflicto.

RESULTADOS DEL CONFLICTO El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos para las partes involucradas, sean personas, grupos u organizaciones.

Resultado con potencial constructivo Estimula los intereses y la curiosidad.

Aumenta la cohesión del grupo.

Aumenta la motivación por la tarea.

Despierta la atención por los problemas.

Pone a prueba y disminuye las diferencias de poder.

Resultado con potencial destructivo Provoca frustración, hostilidad y ansiedad.

Crea presión para el conformismo de las personas.

Provoca dispersión de energía.

Produce opciones de bloqueo y negativa a cooperar.

Genera distorsiones en las percepciones.

Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber: Resoluci贸n ganar-perder: al utilizar varios m茅todos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro.

Resoluci贸n perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de compromiso.

Resoluci贸n ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean.

Cómo preparar a las personas para enfrentar conflictos De ahí la importancia de la capacitación de los gerentes y supervisores para administrar conflictos, así como la adquisición de habilidades para la negociación.

Reivindicaciones

en

los

conflictos laborales Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos.

Tipos de reivindicaciones:  Condiciones legales de trabajo  Condiciones económicas del trabajo  Condiciones físicas del trabajo  Condiciones sociales del trabajo  Condiciones de representatividad en el trabajo

CONTRATO COLECTIVO El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones individuales de trabajo. La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años.

El contenido del contrato colectivo prescribe con detalle las condiciones de trabajo que regirán los contratos individuales en las organizaciones involucradas, a saber:  Horarios de trabajo.  Horarios de descanso.  Días feriados.  El salario.  índice de reajuste salarial.  índice de productividad.  Condiciones de trabajo de la mujer y el menor.

Negociación colectiva El contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos.

El proceso de negociación requiere de: las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la capacitación para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas de un administrador.

Política paternalista: se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores. Política autocrática: se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización. Política de reciprocidad: se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Política participativa: se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, en tanto que a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro.

El sindicato :es una agrupación o asociación que busca defender los intereses comunes de sus miembros.

Existen sindicatos de empleados o de trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores.

Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra.

La nueva cara del sindicalismo El sindicalismo evolucionó, dejó de ser una reacción ante las precarias condiciones laborales, para convertirse en una representación sólida y legítima de los derechos y las expectativas de las clases trabajadoras.

A efecto de conquistar las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de empleados puede utilizar varios medios de acción para presionar a las organizaciones, por ejemplo:  La huelga  Los grupos de activistas en favor de un movimiento  Otras formas ilícitas de presión sindical.

es el derecho que tiene toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general.

Condiciones para una Huelga 1. La violación de alguna ley.

2. La violación de alguna cláusula del contrato de trabajo.

3. Violación de alguna regla de la organización.

4. Cambio en las condiciones de trabajo.

5. Violación de las normas de higiene o de seguridad en el trabajo.

son grupos de huelguistas que tratan de allegarse a sus colegas e impedir que los empleados que desean trabajar entren, incluso cohaccionan a aquellos que no se han adherido a la huelga. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en la entrada de la empresa. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en puntos estratĂŠgicos

Huelga simbólica: es una paralización colectiva de corta duración y sin que se abandone el centro de trabajo.

Huelga de advertencia: es la paralización que pretende afirmar la importancia de la reivindicación, la disposición de la jerarquía de trabajadores a declararse en huelga.

Paro por esmero: también llamado operación estándar, pues el trabajo es desempeñado estrictamente de acuerdo con los reglamentos internos.

Tortuguismo: también llamado huelga blanca, porque el trabajo es desarrollado lentamente o en condiciones técnicas que no son adecuadas.

Paros Relámpago: son una interrupción colectiva, rápida intempestiva, en uno o varios sectores de la misma organización.

e

Cierre temporal (lockout) o huelga patronal: se trata de un paro patronal, es decir, del cierre temporal de la empresa determinado por sus dirigentes o por el sindicato patronal, como medio de presi贸n en las negociaciones sindicales con sus empleados.

La lista negra: es un medio il铆cito de coacci贸n, porque los empresarios inscriben a los candidatos indeseables desde el punto de vista patronal, as铆 impiden que obtengan empleo y que se ganen la vida.

La democracia industrial es un modelo que surgió en Europa para evitar que la economía se impulsara exclusivamente por instrucciones de los directivos de las organizaciones y para permitir la inclusión de la voluntad de todas las partes interesadas, especialmente la de los trabajadores.

Con la democracia industrial surgieron los modelos de representación de los trabajadores en la administración de las empresas.  La representación directa o antisindical.  La representación sindical.

Representación directa o antisindical: es aquella que implica esquemas internos, como consejos de fábrica y comités de empresa.

Consejos de fábrica o comités de empresa

Cogestión o gestión compartida

Autogestión o autoadministración

Representación sindical en la empresa: implican la participación de sindicatos que están fuera de los muros de la organización. Además de significar la participación de un tercero (la empresa, los empleados y el sindicato) esta participación procede del exterior y suele ser conflictiva.

Capitulo No. 14

• Todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales y vigentes aceptados.

Tipos de Educación

Modo Difuso Educación Institucionalizada • Ejercida de modo organizado y sistemático

• Ejercida de modo desorganizado y asistemático.

• Prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo

Formación Profesional

Desarrollo Profesional • Perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

• Es la educación para la adaptación de la persona a un puesto o función.

Capacitación

Proceso educativo de corto plazo, aplicada de forma sistemática y organizada Transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo.

Actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente.

Desarrollo de habilidades y competencias Es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos.

• Información que se imparte entre los educandos en forma de conjuntos de conocimientos.

• Habilidades, destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

Transmisión de Información

Desarrollo de Habilidades

Desarrollo de Conceptos

Desarrollo o Modificación de Actitudes

Contenido de la Capacitación

• Elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración

• Modificación de actitudes negativas.

• Aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y supervisión en cuanto a los sentimiento y reacciones de las personas.

Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio, aumentarles la motivación y volverlas más receptivas.

Insumos Educandos y recursos de la organizaci贸n

Proceso Programas de Capacitaci贸n Proceso de aprendizaje individual

Retroalimentaci贸n Evaluaci贸n de los Resultados

Producto Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia organizacional

Diagnostico Preliminar Detección de las Necesidades de Capacitación

Decisión en cuanto a la Estrategia

Programa de Capacitación

Implementación o Acción

Realización de la Capacitación

Evaluación de los Resultados de Capacitación

Evaluación de los Resultados de Capacitación

Niveles

• Este análisis ayuda a responder a la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender. Determina la importancia que se le dará a la capacitación.

Adecuación y Flexibilidad: La capacitación está hecha a la medida, de acuerdo con las necesidades de las organizaciones. Conforme la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación tendrá que atender las nuevas necesidades

An谩lisis de la fuerza de Trabajo Habilidades, conocimientos, actitudes

Nivel de Conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado

Nivel de preparaci贸n requerido por el trabajo

Actitud de cada empleado

• El análisis se efectúa a nivel de puestos y se sustenta en requisitos que éste exige a su ocupante

Identificación de las tareas que constituyen el puesto

Estándares de desempeño de la tarea o del puesto

Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño

Análisis de Operaciones

Habilidades, conocimientos y actitudes básicas para el desempeño de cada tarea

Respecto a una tarea o conjunto de tareas

Permite preparar la capacitación de cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo

Evaluación del Desempeño

Observación

Cuestionarios

Identificar empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio

Donde hay evidencia de un trabajo ineficiente

Investigación por medio de cuestionarios y listas de control que contengan evidencias de necesidades de capacitación

Entrevistas con Supervisores y Gerentes

Reuniones Interdepartamentales

Examen de Empleados

Contacto directo con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de capacitación

Discusiones entre los responsables de los distintos departamentos

Entrevista de Salida Conocer la opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida

Resultados de los exámenes de selección

Análisis de Puestos y Especificación de Puestos Proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante

Solicitud de Supervisores y Gerentes Suelen solicitar capacitación para sus empleados

Reorganización del Trabajo Siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación total o parcial

Informes Periódicos De la empresa o producción que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación

Sirven para señalar hechos que provocaran futuros requerimientos de capacitación o problemas que se desprenden de necesidades existentes

Indicadores a Priori son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles

Cambio de métodos y procesos de trabajo

Indicadores a Posteriori Son problemas provocados por necesidades de capacitación que no han sido atendidos

Producción y Personal

Medir los resultados del programa de capacitaci贸n

Implementar el programa de capacitaci贸n

Evaluar Panear

Hacer

Diagnosticar las necesidades de capacitaci贸n

Programar la capacitaci贸n

Analizar Evaluar

Planear

CÓMO se debe enseñar CUÁNDO se debe enseñar

En DÓNDE se debe enseñar

QUÉ enseñar QUIÉN debe enseñar

QUIÉN debe aprender

• Atender una necesidad específica para cada ocasión.

• Definición clara del objetivo de la capacitación.

• Determinación del contenido de la capacitación.

• Selección de los métodos de capacitación y la tecnología • disponible.

• Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

Utilización • Orientadas al contenido • Orientadas al Proceso • Mixtas de Capacitación

Tiempo • Aplicadas antes de ingresar al trabajo (Programa de Inducción o Integración a la Empresa • Capacitación después del Ingreso al Trabajo (En el lugar del trabajo y fuera del lugar de trabajo)

Lugar de Aplicación • Capacitación en el lugar de trabajo • Capacitación fuera del lugar de trabajo

Correo Electr贸nico Comunicaciones Electr贸nicas Teleconferencia

Recursos Audiovisuales

Tecnolog铆a Multimedia

La implementación o realización de la capacitación presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz.

La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes: 1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.

2. La calidad del material de capacitación presentado.

3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.

4. La calidad y preparación de los instructores.

5. La calidad de los aprendices.

Evaluación a nivel organizacional

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Aumento en la eficacia organizacional.

• Mejora de la imagen de la empresa.

• Mejora del clima organizacional.

• Aumento de la eficiencia, entre otros.

Evaluación a nivel de los recursos humanos La capacitación debe proporcionar resultados como: • Reducción de la rotación de personal.

• Reducción de ausentismo.

• Aumento de las habilidades de las personas.

• Amento del conocimiento de las personas.

• Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Mejora de la calidad de los productos y servicios.

• Reducción del flujo de la producción.

• Mejora la atención al cliente.

• Reducción del índice de accidentes, entre otros.

Educación a Distancia Se explica por dos razones fundamentales: la utilización de internet y las redes internas (intranet), así como la evolución de la tecnología informática.

Educación Corporativa

Tiene la ventaja de que es holística, sistémica, proactiva y sinérgica.

• Aprender a aprender • Comunicación y colaboración • Raciocinio creativo y solución de problemas.

• Conocimiento tecnológico • Conocimiento global de los negocios • Liderazgo • Autoadministración de la carrera

Tendencias de las procesos para el desarrollo del Personal • El conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada, de valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información.

• La administración del conocimiento se refiere a crear, identificar, integrar, recuperar, compartir y utilizar el conocimiento dentro de la empresa.

Desafíos:  Crear una infraestructura administrativa del conocimiento.  Construir una cultura del conocimiento  Administrar resultados

Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización • Participación activa de los gerentes y sus equipos Intensa vinculación con la actividad de la empresa • Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y el destino • Los nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática Búsqueda incesante de la excelencia

Gracias por su Atenci贸n

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que surgen, mientras que otros son planeados por adelantado. El termino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y es planeado con anticipación.  Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual.  Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica.

SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de Desarrollo organizacional se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio que tenga la organización.

Concepto de Organizaci贸n

Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organizaci贸n. Para Lawrence y Lorsch, organizaci贸n es la coordinaci贸n de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Concepto de cultura organizacional

• El Único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su «cultura» es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas.

• Una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de Cultura interacción y relaciones representativas organizacional todos de determinada organización. significa

Concepto de cambio Organizacional El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc. sean empresas industriales, de servicios, organizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades, etc.

El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.

Las fuerzas exógenas: Provienen del ambiente como las nuevas tecnologías, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social).

Las fuerzas endógenas: crean necesidades de cambio estructural y conductual provienen del interior de la propia organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes.

En las Organizaciones existen cuatro clases de cambios.

Cambios estructurales Cambios en la tecnologĂ­a

Cambios en los productos o servicios

Cambios culturales

Interacción entre la organización y el ambiente: La organización y el ambiente tienen una interacción intima y constante. Una de las cualidades mas importantes de una organización es su sensibilidad y adaptabilidad, es decir su capacidad para recibir y adaptarse a la variabilidad de los estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de redistribuir rápidamente sus recursos de manera que maximiza su adecuación y mejora su rendimiento para poder alcanzar sus objetivos.

Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se refiere al hombre; el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y estas pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial.

Los científicos particularmente Maslow y Herzberg subrayan que si la organización fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, estos podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al promover los objetivos de la organización.

1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto

5. Aprendizaje por experiencia

2. Orientación sistémica

6. Procesos de grupo

3. Agente de cambio

7. Retroalimentación

4. Solución de problemas

8 Orientación Situacional

9. Desarrollo de equipos En el fondo, DO constituye una aplicación de las técnicas de las ciencias conductuales con el propósito de mejorar la salud y la eficacia organizacional, por medio de la habilidad para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad para resolver problemas.

Proceso de DO Tiene cuatro etapas

Recolección y análisis de datos

Consiste en la determinación de los datos necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización.

Diagnostico organizacional

Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y objetivos.

Acción de intervención

En esta fase acción, se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la organización.

Evaluación

Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado.

Laboratorio de sensibilidad Sus objetivos son desarrollar el conocimiento de uno mismo y del efecto que el individuo tiene en otras personas, así como perfeccionar la comunicación con la eliminación de barreras.

El entrenamiento de sensibilidad es un enfoque dirigido hacia el desarrollo de la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su conducta con relación a los otros.

Por lo general, se aplica de la cima hacia la base, comenzando en la cúpula de la organización y en descenso hasta los niveles mas bajos.

Uno de los grandes problemas de su aplicación es cuando el individuo regresa a la situación normal de trabajo, porque la autenticidad de la comunicación puede crearle problemas con los demás individuos que no han pasado por el mismo tipo de entrenamiento.

Reunión de confrontación Su finalidad es mejorar la salud de la organización, con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o áreas. Se trata de una reunión de un día, que involucra a distintos grupos que discuten los problemas, analizan sus causas mas profundas y planean acciones correctivas o profilácticas.

La reunión de confrontación se utilizan en después de grandes cambios organizacionales, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etc.

La retroalimentación de datos requieres que la información fluya dentro de la organización por medio de:

1. Una intensa distribución interna de la información.

2. La publicación y difusión de resultados de investigaciones internas.

3. La realización de discusiones periódicas entre elementos de distintas áreas de la organización.

4. La realización de juntas sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc.

La rejilla es un grรกfico con dos entradas, es decir, estรก compuesta.

Por dos ejes: horizontal y vertical.

El eje vertical

• Representa la preocupación por las personas y también es una serie continua de nueve puntos donde nueve es un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupación por las personas.

EJE HORIZONTAL

• Representa la preocupación por la producción y es una serie continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima preocupación por la producción, mientras que el grado uno representa una baja preocupación por ella.

EL PROGRAMA DE DO TIPO REJILLA SE DESARROLLA EN 6 FASES: 1. Seminarios de laboratorio.

Los equipos evalúan cada una de las áreas de la empresa utilizando la rejilla para constatar si su desempeño es excelente, regular o inaceptable. Es un trabajo de crítica y de evaluación.

• Cada miembro utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación (acción de equipo y de los esfuerzos individuales), con el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos para mejorarla.

2.

Desarrollo de equipos

• Son reuniones para desarrollar la interrelación entre los grupos, o sea, para mejorar la coordinación entre grupos; se trata del llamado desarrollo intergrupal.

3.

Reuniones de confrontación intergrupal.

• La alta dirección de la organización, por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la excelencia de la empresa, es decir, el punto a dónde pretende llegar con el cambio organizacional 4.

Establecimiento de los objetivos organizacionales

5. Implementación por medio de equipos

La fase 5 corresponde a la implementación del modelo ideal de la organización, por medio del desarrollo planeado. Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo de planeación en cada centro de utilidad identificado.

6. Evaluación de los resultados.

.

Es decir, evaluación de los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los objetivos de la organización y de establecer otros nuevos para el futuro.

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Es aquella que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se transforma continuamente.

MaestrĂ­a personal: se entiende como el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.

5. Pensamiento sistĂŠmico: representa una herramienta mental para lidiar con los procesos de cambio.

Pensar globalmente o de manera holĂ­stica; es decir, ver la totalidad.

4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas.

Las aptitudes sociales y la habilidad para las relaciones interpersonales son importantes.

2. Modelos mentales: se entienden como datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral

3. VisiĂłn compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo.

FUNCION

ORGANIZACIONES TRADICIONALES

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Determinaciรณ n de la direcciรณn general

Determinaciรณn de la direcciรณn general

La visiรณn es compartida y surge de muchos lugares, pero la direcciรณn es responsable de asegurar que esa visiรณn exista y que deba ser alcanzada.

Formulaciรณn e implantaciรณn de ideas

La direcciรณn decide lo que se debe hacer y el resto de la empresa trabaja con esas ideas.

La formulaciรณn y la implantaciรณn de las ideas ocurren en todos los niveles de la organizaciรณn.

Naturaleza del pensamiento organizacion al

Cada persona es responsable de las actividades de su puesto y su enfoque debe concentrarse a desarrollar sus competencias individuales.

Las personas conocen sus actividades y saben cรณmo se interrelacionan con las demรกs dentro de la organizaciรณn.

Resoluciรณn de conflictos

Los conflictos se resuelven por medio del uso del poder y de la influencia jerรกrquica

Los conflictos son resueltos por medio del aprendizaje en colaboraciรณn y la integraciรณn de los puntos de vista de las personas de la organizaciรณn.

Liderazgo y motivaciรณn

El papel del lรญder consiste en definir la visiรณn de la organizaciรณn, proporcionar premios y sanciones adecuados y mantener el control de las actividades de las personas.

El papel del lรญder consiste en construir una visiรณn compartida, delegar a las personas, inspirar el compromiso y fomentar decisiones eficaces en la empresa.

CAPACITACION TRADICIONAL FRENTE ALA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE AMBIENTE TRADICIONAL DE CAPACITACION • Aprendizaje impulsado por el instructor • Planes diseñados y prescritos • Enseñanza basada en la clase • Programas como base del curso • Presencia como determinante de la habilidad • Ofrecido de una sola manera a todos .

• Basado en el análisis genérico de las necesidades capacitación.

AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE • • • •

Aprendizaje auto dirigido Planes autónomos Métodos diversos de enseñanza Competencias como base del curso • Demostración de competencia como determinante de la habilidad • Establecimiento de metas entre la habilidad actual y la habilidad deseada • Basado en la evaluación individual de la competencia

GRACIAS MILDRED ESQUIVEL DALILA ORDOÑEZ