Manualcpfl by Leticia Godoy

Manual de

GestĂŁo de

Crise

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO Orientações iniciais Objetivo do Manual de Gestão de Crises

CAPÍTULO 1 As Definições O que é emergência O que é crise Tipos de ocorrências

CAPÍTULO 2 Quando a crise acontece Recomendações básicas de gestão da comunicação Registro da ocorrência Avaliação da ocorrência

CAPÍTULO 3 As vulnerabilidades

CAPÍTULO 4 Premissas de gestão de crises

CAPÍTULO 5 Procedimentos de resposta à crise Fluxo da informação da ocorrência Fluxograma da comunicação da ocorrência e possível formação do Grupo de Liderança de Gestão de Crises Grupo de Liderança de Gestão de Crises Estrutura do Grupo de Liderança de Gestão de Crises da CPFL Energia

CAPÍTULO 5 Procedimentos padrão Orientações para equipe de comunicação

CAPÍTULO 6 Crises nas redes sociais

CAPÍTULO 7 Públicos de interesse e os canais de comunicação Imprensa, um público que requer atenção especial Repercussão – as mais variadas formas Como construir uma rede positiva de relacionamento

CAPÍTULO 8 O que comunicar em uma crise Mensagens-chave Perguntas e respostas

CAPÍTULO 9 Premissas do Sistema de Gestão de Crises

CAPÍTULO 10 Avaliação e registro da crise Fatores de avaliação

CAPÍTULO 11 Ferramentas do Sistema de Gestão de Crises da CPFL Energia

Introdução

Orientações iniciais

Este documento é confidencial e de uso exclusivo da CPFL Energia;

2. Todos os executivos integrantes do Sistema de Gestão de Crises devem ter acesso à versão completa e atualizada do Manual de Gestão de Crises da CPFL Energia; 3.

É proibida a reprodução parcial ou total do conteúdo;

4. O documento deve ser mantido em local seguro e de fácil acesso, para ser utilizado sempre que necessário; 5. Este manual é complementar ao futuro Plano de Continuidade de Negócios e aos planos de contingência existentes nas áreas operacionais, sendo um guia de orientação do processo de comunicação em crises previstas no Sistema de Gestão de Crises.

Objetivos do Manual de Gestão de Crises

Este é o Manual de Gestão de Crises da CPFL Energia. O documento é a principal ferramenta do Sistema de Gestão de Crises do Grupo voltado à gestão de crises de reputação. As informações aqui contidas são fundamentais e direcionadas a oferecer orientação ao time gestor de crises – os membros do Grupo de Liderança de Gestão de Crises –, bem como aos demais colaboradores da CPFL Energia, com acesso autorizado ao conteúdo.

O Manual tem objetivos claros e pré-definidos:

•

Auxiliar na preservação da reputação da CPFL Energia;

•

Definir ações preventivas para evitar ou minimizar o risco em situações de crises;

•

Sensibilizar os executivos sobre a importância da identificação de situações que possam colocar em risco a reputação do Grupo;

• Formalizar um processo de gestão para tomada de decisões adequada; • Facilitar o monitoramento das situações e a adoção de estratégias e iniciativas proativas para mapeamento de possíveis riscos; •

Contribuir para a resposta de negócio em situações de risco e emergência;

operacional

das

áreas

•

Disseminar os procedimentos por todas as unidades da empresa e seus colaboradores;

• Assegurar aos executivos um modelo de gestão pré-estabelecido provendo agilidade, segurança e assertividade na resposta.

Capítulo 1

As definições

O que é emergência?

envolver mais públicos e, com isso, coloquem em risco a reputação da empresa.

A emergência é uma ocorrência interna e não desejada que foge à normalidade das operações da empresa em sua rotina diária. O incidente, após identificado, provoca ou tem potencial para gerar perdas humanas, impactar processos industriais e/ou implicar em perdas financeiras. Uma emergência, na prática, pode assumir formas variadas.

As ocorrências podem afetar a reputação se não forem comunicadas adequadamente. Por isso, o primeiro passo para manter uma reputação positiva é prevenir as crises e, quando elas ocorrerem, geri-las da forma mais eficiente possível.

Vale lembrar que organizações como a CPFL Energia estão sempre no foco da mídia. Notícias Pode ser um acidente com pessoas na ope- relacionadas a grandes empresas, tanto positivas ração, uma contaminação ambiental, uma explosão, quanto negativas, merecem atenção especial dos um incêndio, uma greve, uma manifestação, uma públicos de interesse da CPFL Energia. falha no sistema operacional, entre outras ocorrências. Além disso, em um mundo globalmente conectado, a repercussão das informações atualmente é instantânea. Não existem mais fronteiras O que é crise? geográficas para a comunicação e uma emergência local pode ter abrangência nacional rapidamente e chegar ao noticiário internacional em questão A crise é uma ocorrência que extrapola os de minutos. O alcance da notícia está diretamente limites da unidade, ocasionando um possível relacionado ao interesse pelo fato gerado nos passivo à imagem da CPFL Energia e prejudi- diferentes públicos e pelo seu impacto no dia a cando o seu relacionamento com os públicos dia das pessoas. de interesse (comunidade, acionistas, clientes É importante, então, que a CPFL Energia e imprensa, entre outros). mantenha uma imagem coerente com sua visão, Ela pode surgir a qualquer momento e, na missão e valores junto aos seus públicos de intermaioria das vezes, sem aviso prévio. Nenhuma em- esse. Um posicionamento que possa refletir os presa está livre de situações de crises. Portanto, é princípios de seu Código de Conduta Ética. Isso importante tratar rapidamente as emergências lo- porque, em momentos de crise, a percepção já excais para que não se tornem uma crise e passem a istente sobre a organização influenciará diretamente 6

na maneira como ela será avaliada e julgada. Uma percepção negativa sobre a forma como uma empresa administra uma crise pode ser mais danosa e ter consequências mais duradouras do que a ocorrência em si. Por esses motivos, a comunicação em situações de crise torna-se uma tarefa crucial, realizada em ambientes sob pressão e em constante transformação. É preciso ter calma, entender as necessidades dos públicos envolvidos e atendê-los da melhor forma possível.

relacionamento de confiança com colaboradores, clientes, fornecedores, governos, mercado de capitais, organizações nãogovernamentais, comunidades e imprensa, entre outros. Além disso, o constante relacionamento com esses públicos faz com que eles tenham uma maior predisposição para receber e, de fato, ouvir o posicionamento da empresa em situações críticas.

Alguns dos possíveis incidentes que podem comprometer a reputação da CPFL Energia Se uma empresa mantém uma boa rep- estão descritos no Mapa de Vulnerabilidades, no utação, isso permitirá que se estabeleça um Capítulo 3 deste documento.

Tipos de Ocorrências De modo geral, os fatores críticos que podem ser geradores de uma crise de reputação na CPFL Energia passam pelos seguintes tipos de ocorrências:

•

PROBLEMAS COM RECURSOS HUMANOS

Engloba ocorrências como greves e paralisações, em que o tempo de parada e a repercussão podem impactar a operação do Grupo. Também considera questões graves envolvendo colaboradores que desrespeitem, por atos ou omissões, o Código de Conduta Ética do Grupo, causando repercussão negativa junto ao público externo. Impacta a gravidade os casos que podem envolver terceiros relacionados com corrupção, propina ou assédio. •

ACIDENTES AMBIENTAIS

Considera as ocorrências que gerem danos ao meio ambiente nas regiões onde a empresa atua, com grande impacto na vida das pessoas, da fauna ou flora local. Impactam a gravidade, a abrangência da contaminação, o alcance aos recursos naturais atingidos e o risco para comunidades vizinhas da operação. •

FALHAS NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO

Inclui problemas decorrentes de falhas na entrega do serviço aos clientes – especificamente, o fornecimento de energia. Casos em que a empresa seja questionada junto aos órgãos de defesa do consumidor em larga escala, por

exemplo. Também estão nesse escopo os questionamentos sobre padrões de qualidade do serviço do Grupo, o impacto causado na vida dos consumidores com transtornos decorrentes da falta de energia em hospitais e a quantidade de tempo para a regularização da operação aumentam a gravidade da ocorrência. •

ACIDENTES COM VÍTIMAS

Considera casos de fatalidades que coloquem em risco a vida, a integridade física ou a saúde das pessoas. Impactam a gravidade da ocorrência, o número de pessoas atingidas, bem como a intensidade ou o tipo da ocorrência. •

CASOS DE DANOS MATERIAIS E DE IMPACTO FINANCEIRO

Engloba questões que impactem os negócios da companhia de forma abrupta e abrangente. Por exemplo, ocorrências como incêndios, explosões ou um rompimento de barragem na operação da CPFL Energia. Impactam nesses casos a gravidade, o grau dos danos causados, considerando a estimativa de custos de reparo dos equipamentos e o prejuízo financeiro, além do tempo para normalização das operações da companhia. Também geram crises de impacto financeiro os casos de vazamentos de informações sigilosas ou a circulação de boatos e especulações que influenciem o mercado de ações. •

CASOS DE VIOLÊNCIA E AMEAÇA À SEGURANÇA PATRIMONIAL

Envolve os casos de invasão ou intimidação, inclusive com a utilização de instrumentos de coação que causem danos a pessoas ou ao patrimônio, por exemplo. Nessas situações, pode haver o uso de força física, arma branca, arma de fogo, sequestro, chantagem ou material explosivo, resultando em ferimentos ou fatalidades. O envolvimento de vítimas, bem como a gravidade dos fatos em si e seu potencial de impactar a rotina da entrega dos serviços, são fatores que influenciam a gravidade da ocorrência. •

PROBLEMAS COM PÚBLICOS EXTERNOS

Considera os assuntos que envolvem o relacionamento com Governos e temas regulatórios, como falhas no cumprimento de premissas regulatórias do setor e como resultado a consequente exposição negativa. Também se incluem aqui o relacionamento e as manifestações de públicos externos impactados pela operação do Grupo, como ONGs, MST (Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra) e MAB (Movimento dos Atingidos por Barragens).

Capítulo 2

Quando a crise acontece

Recomendações básicas de gestão de comunicação

Algumas atitudes são reconhecidas como fundamentais para a boa gestão das crises. Logo que exista uma ocorrência, é preciso tomar as medidas listadas abaixo para garantir a melhor gestão do processo: um fato pode virar uma crise em pouco tempo se as ações corretas não forem adotadas. • A maneira como a empresa se comunica nas primeiras horas da crise geralmente definem os rumos da situação. As ações e transparência adotadas nas 48 horas iniciais definem como a empresa será percebida pela opinião pública. Por isso, a área de Comunicação e Relações Institucionais deve ser acionada o mais rápido possível. • Tenha sempre à mão os contatos dos responsáveis pela área de Comunicação e Relações Institucionais (telefones residenciais, celulares, e-mail etc.). • Seja realista. Não será produtivo minimizar os fatos. Também tenha cuidado para não superestimar as situações. • Contribua para centralizar as informações. Isso é importante porque evita que ruídos de comunicação prejudiquem a gestão do trabalho. • Mantenha este manual sempre à mão, pois ele o ajudará a não esquecer nenhum detalhe.

Registro da ocorrência Em uma ocorrência, o responsável pela área vinculada à causa da ocorrência deve levantar as informações prioritárias sobre o caso. Para isso, deverá buscar as respostas referentes às questões diversas de tempo, localização, detalhes téc-

nicos entre outras e registrá-las. Para apoiar este processo, é preciso preencher o Formulário da Ocorrência a seguir:

Formulário da Ocorrência Reportado por

Dados

Nome completo:

Telefone: Data/hora: PERGUNTAS

Respostas

Pessoas foram afetadas? Quem e como? Saberia precisar o número de envolvidos?

Se houver vítimas, informe os procedimentos de saúde que foram tomados até então. Há algum produto químico, material tóxico ou inflamável ou equipamento envolvido no caso? (Especifique os detalhes) Quando aconteceu? (Especifique data e hora)

Onde ocorreu? (Especifique a unidade, a área física dentro da empresa etc)

Quando se tomou conhecimento da ocorrência? Especifique a hora.

Quais foram as medidas tomadas internamente para controlar o caso?

Alguém do público externo da empresa teve contato com o caso? Se sim, saberia dizer que medidas eles tomaram (por exemplo – poder público municipal, corpo de bombeiros, polícia civil, cliente etc.)

Quem é o gestor responsável pela área ou unidade?

Por quem o caso foi informado?

Formulário da Ocorrência PERGUNTAS

Respostas

Houve algum jornalista ou registro de imagem por alguém que esteve presente na localidade da ocorrência? Não deixe de registrar os contatos dessas pessoas.

Houve a divulgação deste conteúdo de alguma forma?

Qual o comprometimento da unidade em decorrência do fato?

Liste as pessoas e os contatos das pessoas que têm conhecimento do fato. Inclua nome, telefone, email e demais referências.

IMPORTANTE: A indisponibilidade de informação referente a um desses itens não deverá retardar a tomada das medidas de comunicação da ocorrência. Lembre-se que o tempo é fator crítico em uma gestão de comunicação em crises.

Avaliação da ocorrência

Como determinar a gravidade de uma ocorrência? O primeiro passo para gerenciar uma crise é identificar a gravidade da ocorrência. Ou seja, entender qual é a intensidade com que as consequências e a repercussão dos fatos podem atingir a empresa e, por fim, os públicos de seu relacionamento. Os casos que forem considerados de alta e média gravidade devem ser endereçados de acordo com o procedimento indicado no Capítulo 4 deste manual. As situações potenciais e de baixa gravidade, mesmo que não sejam geradoras imediatas de uma crise reputacional, também devem ser registradas e reportadas. Os registros dessas emergências irão enriquecer o Sistema de Gestão de Crises, ampliando o potencial de controle e a previsibilidade das vulnerabilidades da operação de negócios da CPFL Energia. Para determinar o nível de gravidade, são

analisadas as características da ocorrência, considerando o impacto nas pessoas, nas comunidades, no meio ambiente, na área financeira e na segurança patrimonial, nas operações e nos negócios da empresa. Para todos os casos, considera-se também a abrangência da repercussão da ocorrência na mídia, o que inclui os veículos de comunicação conhecidos: jornais, revistas, rádios, televisões, agências de notícias e canais de Internet (blogs e redes sociais). A extensão da ocorrência e a sua gravidade devem também ser avaliadas considerando a abrangência do assunto do ponto de vista de localização geográfica. Pela complexidade das operações da CPFL Energia, as emergências ou crises podem ter diferentes níveis de abrangência. A repercussão pode ser dividida em:

• Local (em que se restringe a comunidades menores ou ao município em que se localiza a unidade de operação); • Regional (quando atinge mais de uma localidade, extrapolando a área do município, atingindo uma região maior ou o estado de operação); • Nacional (com o fato chegando a sociedade em nível nacional, por meio da circulação de notícias na imprensa ou mídias sociais); • Global ou Internacional (quando a ocorrência ganha repercussão em outros países). O aspecto geográfico será considerado e, por vezes, decisório no momento de definir as estratégias e os canais a serem utilizados para a comunicação com os públicos de interesse, bem como o rumo da gestão da crise a ser adotado pelas lideranças e pela área de Comunicação e Relações Institucionais.

Critérios para avaliação da ocorrência

A avaliação da ocorrência é, portanto, de fundamental importância neste processo. Para isso, entender a gravidade da crise é fundamental, e é necessário que os envolvidos na gestão tenham o maior número de respostas para as questões prioritárias. Para apoiar esta investigação, segue abaixo o formulário que pode ajudar a avaliar a natureza e o potencial do caso.

Formulário de Avaliação da Ocorrência Ocorrência

• • •

Qual exatamente é a crise e quais suas implicações? Quais são as certezas? O que sabemos? Quais são as dúvidas? O que não sabemos?

Confirmação das informações

• •

Existe um problema crítico? O que está em risco? ( ) A segurança das pessoas ou do patrimônio ( ) A reputação corporativa ( ) A continuidade dos negócios ( ) Algum outro problema não dimensionado. Especifique:

Avaliação dos possíveis riscos

• • • •

Qual a gravidade do problema? O caso pode se agravar? Em que medida? Qual seria o pior cenário? Qual a probabilidade de ele acontecer? Como continuaremos a monitorar os riscos com precisão?

Formulário de Avaliação da Ocorrência Avaliação dos possíveis desdobramentos

Controlar a situação

• •

Como comunicaremos a ocorrência e mostraremos que já tomamos as devidas providências? Quais serão as possíveis percepções dos principais públicos se não fizermos nada?

• •

Como imaginamos que cada um dos públicos de relacionamento irá reagir ou comportar-se? Temos referências de casos similares?

Percepção externa da situação

•

De acordo com nossos valores, políticas e prioridades, o que é eticamente necessário?

Mensagens

• •

O que seus principais públicos precisam ouvir? Compare as necessidades emocionais e lógicas desses públicos e certifique-se de abordar ambas. Não apenas o que você quer comunicar.

Tempo

• •

Quão rapidamente isso deverá se tornar público? Quais os riscos em demorar a se posicionar?

Aliados

• •

Quão rapidamente isso deverá se tornar público? Quais os riscos em demorar a se posicionar?

Controle

• •

Quais são as nossas chances de assumir o controle da situação? Podemos reduzir ou limitar o dano?

Metas a serem atingidas

• •

Como resultado das decisões tomadas para todos os itens acima, quais são nossas metas realistas? O que é possível conquistar do ponto de vista de manter a reputação?

Para que seja realizada a melhor avaliação da ocorrência, há também neste manual um capítulo dedicado às principais situações mapeadas na operação da CPFL Energia e os critérios de apoio para a determinação da gravidade de cada ocorrência em específico. O Mapa de Vulnerabilidades encontra-se disponível no capítulo 3, a seguir.

Capítulo 3

As vulnerabilidades

O conhecimento das vulnerabilidades e a preparação sobre como lidar com elas são fundamentais para a gestão da comunicação em crises. A melhor maneira de se preparar é antecipar tudo o que possa sair do previsto e ter procedimento sobre como agir em cada tipo de ocorrência. Com esse objetivo, segue o Mapa de Vulnerabilidades da CPFL Energia, documento essencial para agilizar a tomada de decisões em relação à comunicação em momentos críticos.

Consulte o Mapa de Vulnerabilidades e faça uma análise detalhada de cada situação. A classificação é apenas referencial para a tomada de decisões sobre as medidas que serão adotadas na gestão do caso, além de balizar parâmetros para futuras ocorrências.

A classificação segue os seguintes critérios: • Gravidade ALTA: Situações com possibilidade de alto impacto à reputação da empresa que exigem ações imediatas e têm, por natureza dos fatos, grande repercussão. • Gravidade MÉDIA: Situações que representam potencial dano à reputação da empresa e merecem atenção especial. Podem tornar-se graves dependendo do desenvolvimento dos fatos e da atuação da empresa. • Gravidade BAIXA: Situações de baixo impacto à reputação, mas que devem ser monitoradas, pois podem, no futuro, gerar consequências mais graves e expressivas à imagem da empresa. 14

Os pontos sensíveis listados a seguir são referentes à atuação da CPFL Energia nas áreas de operação da empresa nos negócios de geração, distribuição e comercialização, bem como na área institucional, levando em conta suas unidades e localidades. Estão representadas as principais vulnerabilidades da empresa no Brasil que, caso ocorram, podem contribuir para o desdobramento de uma crise que impacte na reputação corporativa. Para cada vulnerabilidade, estão descritas suas características, os possíveis cenários para avaliação do caso, os públicos prioritários indicados para a comunicação, bem como as mensagens-chaves que podem ser utilizadas em cada ocorrência.

capítulo 4

Premissas de gestão de crise

Para a gestão de crises é fundamental a agilidade. Ainda é necessário analisar a situação visando identificar todos os possíveis aspectos que envolvam a ocorrência. São atitudes essenciais para que seja possível garantir a coleta de dados e a tomada de decisões de forma adequada, que sustentarão o discurso da empresa, bem como o andamento do processo de gestão na crise. A seguir, estão listadas as recomendações iniciais às ocorrências da CPFL Energia:

Para todos os acidentes que envolvam pessoas: • Em casos de vítimas fatais, contatar os familiares, oferecendo todo o suporte e auxílio necessários; • Para vítimas com ferimentos graves, é necessário prestar atendimento médico imediato e informar os familiares; • No caso de vítimas com ferimentos leves, também é recomendado oferecer atendimento médico imediato, a fim de evitar possíveis desdobramentos futuros dos traumas ocorridos; • É necessário manter o máximo possível da área isolada, enquanto o problema não estiver totalmente controlado, favorecendo à investigação técnica; • É imprescindível comunicar imediatamente aos colaboradores próximos ao incidente sobre a situação e mantê-los informados sobre os próximos passos; • É necessário reforçar as recomendações de procedimentos para porteiros, telefonistas, seguranças e secretárias sobre como agir diante de questionamentos e contatos de públicos externos; • Identificar quem são os porta-vozes e fontes de informação da ocorrência, os quais devem ser disponíveis e acessíveis;

• Se houver imprensa, líderes comunitários e/ou autoridade no local, o porta-voz deve ter uma orientação mínima sobre como responder aos questionamentos, com base nas mensagens-chave já estabelecidas pelo Grupo de Liderança de Crises. É importante que o primeiro representante da empresa a chegar no local da crise não fale com a imprensa – é preciso buscar a recomendação da área de Comunicação e Relações Institucionais da CPFL Energia; • A apuração sobre a responsabilidade pelo incidente é imprescindível. Falhas humanas ou técnicas devem ser consideradas com atenção; • Com o apoio da área jurídica, acidentes de trabalho exigem comunicação às autoridades públicas (polícia, delegacia regional do trabalho, sindicatos, Ministério Público); • Toda ocorrência grave com comprometimento da integridade física de colaboradores deve contar com alinhamento e comunicação com o sindicato.

Em casos de assuntos trabalhistas: • No caso de ocorrências graves que incluam questões relacionadas aos colaboradores da empresa, as áreas de Recursos Humanos e Jurídica devem ser envolvidas para apoiar as definições do que será comunicado para autoridades competentes e sindicato; • A apuração da veracidade da denúncia deve ser realizada com isenção e nada deve ser comunicado sem que o caso seja elucidado; • A comunicação aos colaboradores deverá ser avaliada de acordo com a situação.

Em casos de paralisações ou greves: • Manter contatos com os colaboradores com o objetivo de estimular o diálogo. Buscar melhorar o relacionamento com aqueles que possuem maior poder de influência para convencê-los a manter as negociações de forma amigável; • Estabelecer contato com lideranças locais do sindicato; • A empresa precisa se comunicar com os colaboradores, a fim de manter a estabilidade da operação; • É imprescindível informá-los sobre a situação e manter o fluxo de informações para atualização periódica dos acontecimentos.

Em casos de acidentes ou ocorrências com impacto ambiental: • É preciso avaliar se há impacto imediato à saúde das pessoas na área atingida e tomar a medidas de isolamento necessárias; • Fazer uma análise crítica dos futuros problemas que a situação poderá causar ao ambiente e à saúde das vítimas; • A empresa deve colaborar com autoridades públicas e seguir suas recomendações sobre o isolamento; • Acidentes relacionados ao meio ambiente ou que tragam riscos à saúde exigem relatos imediatos às autoridades competentes, com o apoio da área jurídica; além da empresa falar ao público para esclarecer possíveis impactos. • É imprescindível envolver o responsável pela área de gestão ambiental da empresa. • É necessário avaliar o contato com terceiros, como seguradora e consultores externos.

Em casos de explosões, incêndios ou demais acidentes de grande porte: • A empresa deve estar atenta para a necessidade de colaborar com autoridades responsáveis pelo gerenciamento da ocorrência; • É importante manter a cordialidade com poder público e evitar qualquer conflito que possa gerar novos desdobramentos, além do fato em si; • A empresa precisa mostrar-se disponível a seguir todas as recomendações das autoridades públicas e envolver a área jurídica para ter orientações sobre suas responsabilidades e tomada de medidas iniciais; • Em caso de incêndio, enquanto ele não estiver totalmente debelado e, durante a investigação técnica, é preciso manter a área totalmente isolada.

Em casos de invasões, furtos ou ameaças ao patrimônio: • Em casos de vítimas fatais, contatar os familiares e oferecer auxílio necessário; • Para vítimas com ferimentos graves, é necessário dar atendimento médico imediato e informar os familiares. Atendimento médico imediato também é recomendado para ferimentos leves; • A polícia deve ser comunicada imediatamente, e as testemunhas devem contribuir com as investigações, prestando depoimentos sempre que solicitados; 18

• Os colaboradores devem ser comunicados oficialmente pela empresa.

Em casos de manifestações ou protestos públicos: • A polícia deve ser acionada de imediato pela empresa para garantir a segurança ao patrimônio e à integridade física das pessoas; • É preciso recrutar testemunhas, que possam contribuir com as investigações, e atuar em defesa dos fatos e da empresa, prestando depoimentos sempre que solicitados; • É necessário criar um banco de dados com o registro do maior número possível de informações e detalhes que possam contribuir para apurar os fatos, identificar possíveis causas ou a origem das manifestações; • É fundamental identificar quem são os líderes do movimento. Certamente, será necessária uma preparação para a busca de uma aproximação e/ou diálogo para minimizar ou resolver o problema, sem prejudicar empresa ou moradores.

Em resumo, as ações a serem tomadas pelos colaboradores que chegarem à unidade ou local da ocorrência, por ordem de prioridade, são: 1.

Avaliar a situação da emergência;

Fornecer informações ao gestor da unidade ou gerente local que serão encaminhadas à área de Comunicação e Relações Institucionais e apoiarão a elaboração de materiais de comunicação para públicos externos.

Coletar informações sobre a emergência;

Proteger, na medida do possível, bens e informações da unidade;

Auxiliar no combate à emergência;

Auxiliar as autoridades.

Capítulo 5

Procedimentos de resposta à crises Para que a gestão da crise seja bem-sucedida, é fundamental que todos os envolvidos no processo tenham exato conhecimento de suas atribuições no momento da ocorrência. Neste sentido, vale ressaltar aqui o propósito deste manual e do Sistema de Gestão de Crises.

As atribuições dos envolvidos no processo de gestão da crise se referem, de modo geral, a atender demandas de autoridades, imprensa, colaboradores e comunidade. Por exemplo, porteiros e telefonistas passam a atender contatos externos sobre as orientações de registro de contatos e sobre como lidar com questionamentos. O líder local Os procedimentos apresentados e consolida- ser torna responsável por fornecer todas as infordos neste manual se referem à modelos específi- mações sobre a evolução da ocorrência ao Grupo cos para gestão de crises de reputação na CPFL de Liderança de Gestão de Crises, órgão máximo Energia. São processos de gestão da comunicação durante a gestão da crise. A área de Comunicação da crise e, portanto, complementares aos proces- e Relações Institucionais produzirá mensagens sos de resposta à emergência. São orientações alinhadas, que serão divulgadas para os diversos que permitem que cada envolvido tenha clareza públicos de interesse (clientes, fornecedores etc.). de sua atribuição e possa acessar rapidamente as informações necessárias para uma tomada de Vale ressaltar, portanto, que, os procedimenmedidas eficazes. tos específicos de resposta à emergência atendem a objetivos diferentes aos estabelecidos Quando a crise se inicia na localidade, neste manual. Eles devem seguir o futuro Plano serão adotados os procedimentos de resposta à de Continuidade de Negócios e os planos de conemergência e, em paralelo, a partir do acionamen- tingência estabelecidos pelas áreas de negócio e to dos membros estabelecidos no fluxograma da pela Diretoria de Gestão de Riscos e Compliance. crise apresentado neste capítulo, auto matica- Também estão disponíveis as diretrizes do Plano mente se iniciará o processo de gestão da crise de Atendimento às Situações de Emergência (PASE) de reputação. Neste m mento, é imprescindível o com procedimentos padronizados, classificados, envolvimento da área de Comunicação e Relações controlados e disponíveis no sistema de controle Institucionais, que apoiará a avaliação de riscos e de documentos da CPFL Energia (Gerenciamento impactos junto aos diferentes públicos. Eletrônico de Documentos - GEDs).

Fluxo da informação da ocorrência e possível formação do Grupo de Liderança de Crises Imediatamente após uma ocorrência, e indepen- diatamente o Gerente/líder local por telefone e, em dentemente do nível de gravidade, o colaborador seguida, preencher o Formulário da Ocorrência. O que presenciou a ocorrência deve informar ime- líder local será o responsável pela gestão do caso

comunicação deverá ser feita por telefone, de imediato e com máxima urgência, com atenção aos impactos que a situação pode gerar. É imAs ocorrências classificadas no nível de gravi- portante encaminhar, o mais breve possível na dade baixa serão tratadas diretamente pelos res- sequência desta comunicação por telefone, o ponsáveis locais de resposta à emergência em Formulário da Ocorrência preenchido. Na mais alinhamento com área de Comunicação e Relações remota hipótese, o prazo limite para a comuniInstitucionais. Apesar de serem de risco baixo, o cação é de 30 minutos. Gerente local deverá comunicar a ocorrência de imediato à Diretoria de Comunicação e Relações O responsável local pela gestão do caso deInstitucionais. Na mais remota hipótese, o prazo verá estar de prontidão, pois é muito provável limite para esta comunicação será de 1 hora. que, dependendo da situação, seja acionado pelo Grupo de Liderança de Gestão de Crises. Em ocorrências com nível de gravidade média ou alta, o Gerente local acionará a Diretoria da área Ocorrências de nível de gravidade média e alta da crise que, em conjunto com a área de Comu- devem ser reportadas pelo Vice-Presidente Jurídico nicação e Relações Institucionais, avaliará o caso e de Relações Institucionais ao Diretor Presidente e definirá os próximos passos. Nesses casos, a da CPFL Energia, imediatamente por telefone. na unidade, cuja área de atuação está vinculada à causa da ocorrência.

Fluxograma da comunicação da ocorrência: ocorrência

Fatores críticos para deflagrar uma crise na CPFL Energia:

• Acidentes com vítimas • Acidentes ambientais • Casos de danos materiais e de

Colaborador ou terceiro detecta incidente na operação e informa o Gerente/ Líder local

impactos financeiros

• Falhas na prestação do serviço • Problemas com recursos humanos • Problemas com públicos externos (ONGs, MST e MAB) • Casos de Violência ou ameaças à segurança patrimonial

Gerente/ Líder local informa o Diretor responsável pela Área/ Negócio

Para detalhamento, consulte o Mapa de Vulnerabilidades no capítulo 3.

SIM Adota-se o procedimento padrão de gestão de crises

Tem potencial de crise? Adota-se o procedimento padrão de resposta à emergências NÃO 21

SIM

NÃO

Diretor de Comunicação e Relações Institucionais comunica o VP Jurídico e de Relações Institucionais que forma o Grupo Estratégico e define a gravidade da ocorrência e a formação (ou não) de Comitê.

Ocorrência de gravidade baixa

Área de Comunicação e Relações Institucionais apoia o Líder local para resposta à emergência e monitora o assunto.

Ocorrência de gravidade MÉdia

Ocorrência de gravidade alta

Registro do caso Líder da Crise é nomeado para que acione o Time Operacional (ou não) e inicie a gestão da crise, conforme o manual

Líder da Crise é nomeado para que acione o Time Operacional e inicie a gestão da crise, conforme o manual

Revisão do processo e registro do caso

Grupo de Liderança de Gestão de Crises A CPFL Energia conta com um Grupo de Liderança de Gestão de Crises. O Grupo será acionado somente por uma decisão conjunta e definitiva do Diretor Presidente, do Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais e do VicePresidente da área da crise que são responsáveis pelo aconselhamento estratégico do Grupo.

permanentes do Grupo Estratégico, conforme a estrutura apresentada a seguir (Figura XX). Já o Vice-Presidente da área da crise é um membro ad hoc que será convocado assim que identificado o escopo da ocorrência. Em uma ligação ou reunião de articulação entre eles, será decidida a necessidade de formação do Time Operacional, assim como nomeado o Líder da Crise, que será responsável pela O Diretor Presidente e o Vice-Presidente Ju- subsequente convocação dos membros, ativando rídico e de Relações Institucionais são membros por fim o Grupo de Liderança de Gestão de Crises.

Uma vez que o Grupo de Liderança de Gestão de Crises é estabelecido, a companhia passa a ter um centro de controle da crise e estará organizada para conduzir o processo com profissionais preparados e cientes de suas atribuições. O Grupo de Liderança de Gestão de Crises também é um órgão que está plenamente alinhado ao futuro Plano de Continuidade do Negócios durante a crise. Com as informações em mãos, é o quem define e decide o teor das comunicações para os públicos de interesse, bem como os canais e como será o contato da CPFL Energia com os diversos públicos.

mia para lidar com o processo da gestão da crise. Por exemplo, aprovar a contratação de serviços de terceiros como tradutores, clipadoras, plantonistas, viagens de profissionais para o local da ocorrência, produção de materiais impressos ou audiovisuais, entre outros.

O Grupo de Liderança de Gestão de Crises é composto por membros permanentes e por integrantes ad hoc. Os membros permanentes serão acionados sempre que for necessário o estabelecimento do Grupo nas ocorrências de gravidade alta e média, sob avaliação criteriosa. Os membros ad hoc serão acionados de acordo Também é responsável por tomar decisões com o tipo de ocorrência e os possíveis impacde liderança que demandam agilidade e autono- tos gerados por ela.

Estrutura do Grupo de Liderança de Gestão de Crises da CPFL Energia legenda

Membros Permanentes Membros ad hoc

Grupo Estratégico

Diretor Presidente (CEO) Vice Presidente Jurídico e Rel. Inst.

VP da área da Crise

Líder da Crise

Diretor de Comunicação e Rel. Inst.

Diretor Jurídico

Diretor de RH

Executivo da área da Crise

Diretor de RI

Time Operacional

Especialista em Cenários Estratégicos

Administrador

Outros

Especialista em Cenários Estratégicos

Grupo Estratégico

Diretor Presidente (CEO) • Atua como um conselheiro estratégico para a tomada de decisões do Grupo. • É a autoridade máxima da empresa e precisa estar ciente do caso e atualizado de seu passo a passo. • É conselheiro para os temas mais críticos da gestão de crise. • É membro que não precisa estar fisicamente no Grupo mas tem o papel de aconselhamento ao Líder da crise. • Define, em conjunto com os outros conselheiros, o profissional que será o Líder da Crise. Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais • Atua como conselheiro jurídico e de relações institucionais. • Traz contribuição sobre as implicações do ponto de vista de relacionamento institucional. • Adverte o Líder sobre como a crise pode afetar a reputação da empresa. • Também aporta orientação técnica sobre implicações jurídicas e legais. • Define, em conjunto com os outros conselheiros, o profissional que será o Líder da Crise. Vice-Presidente da área da crise • Atua como conselheiro da área de negócio ou tema central da crise. • É o Vice-Presidente da área de operação ou prática da companhia onde ocorreu a crise. • Como autoridade máxima na unidade de negócios, ele traz aconselhamento no escopo de negócios e possíveis impactos. • Orienta e dá autonomia ao Líder da Crise para a tomada de decisões, juntamente com o Diretor Presidente e o Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais. • É um elemento-chave para a ligação entre a crise e a área de negócio. • Define, em conjunto com os outros conselheiros, o profissional que será o Líder da Crise. Líder da Crise • É o gestor da crise, elemento central, que lidera e implementa as decisões do Grupo de Liderança de Gestão de Crises. • É um membro indicado por decisão do Diretor Presidente, Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais e do Vice-Presidente da área da crise. • Acata a decisão de formação do Grupo e aciona os membros com a máxima agilidade para a composição do grupo e início dos trabalhos. 24

• Define, com o apoio dos membros permanentes (diretores), os profissionais que assumirão as demais posições como integrantes ad hoc no Grupo. • Requisita o estabelecimento da sala de Gestão de Crises. • Informa o Diretor Presidente, assim como os representantes do nível estratégico, sobre a evolução da ocorrência e as medidas tomadas. • Será o provável porta-voz ou determina quem o será em linha com o Diretor de Comunicação e Relações Institucionais. • Tem a decisão final sobre as iniciativas a serem tomadas. • É responsável por desarticular/desativar o Grupo no final da crise. • Este papel será assumido por Diretor ou Gerente com visão estratégica e de gestão de RH, de Stakeholders, de Reputação e conhecimento do Negócio.

O líder da crise será indicado por decisão conjunta do Diretor Presidente, do Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais e do Vice-Presidente da área mais relacionada `a crise.

Time Operacional: Diretor de Comunicação e Relações Institucionais • Atua como gestor de informação, conteúdo e comunicação com stakeholders. • Define a estratégia das relações com imprensa, governo, entidades de classes e associações, além de assegurar que todas comunicações externas sejam executadas. • Lidera o monitoramento da crise na imprensa e mídias sociais e mantém o Grupo informado sobre a repercussão, as percepções dos públicos externos sobre o fato e as medidas tomadas, para possível adequação da estratégia. • Aprova posicionamento e materiais de comunicação (press releases, Perguntas e Respostas - Q&As, mensagens-chave). • Identifica interlocutores adequados (executivos da CPFL) para cada público de interesse. Orienta, se necessário, o posicionamento externo do call center, bem como determina o processo de controle das solicitações de informação e respostas referentes à crise. • Assume as demandas de comunicação interna aos colaboradores (alinhado ao posicionamento sobre a crise para os demais públicos), assegurando que a mensagem seja disseminada de forma rápida e adequada. • Alinha as estratégias de comunicação interna com o Diretor de Recursos Humanos Diretor Jurídico • Atua como gestor de assuntos jurídicos da crise. • Avalia as implicações e desdobramentos do caso junto aos públicos de

interesse, estimando implicações legais. • Considera os riscos gerados pelo caso do ponto de vista jurídico, além de seus possíveis desdobramentos. • Assessora e orienta o Líder da Crise em todos os assuntos jurídicos e legais. • Analisa e endossa documentação e informações preparadas para a divulgação externa. • Avalia a possibilidade de futuras reclamações na justiça decorrentes da ocorrência ou implicações com o Ministério Público. • Mantém contato e orienta o consultor jurídico do local da ocorrência em questões pertinentes tais como reclamações e ressarcimento de prejuízos, por exemplo. Diretor de Recursos Humanos • Atua como gestor dos assuntos da crise que envolvem os aspectos de pessoas (colaboradores e/ou terceiros). • Apoia o Líder da Crise em todos os temas ligados à gestão de pessoas. • Monitora o clima interno e propõe medidas para melhoria. • Garante o atendimento médico adequado às vítimas da ocorrência (caso existam) e as suas famílias. • Orienta os profissionais de suporte (telefonistas, secretárias e administrativos) sobre telefonemas e contatos internos e externos para reporte imediato ao Grupo (Apoio Logístico). • Define a estratégia de comunicação e interação com os sindicatos trabalhistas (alinhado ao posicionamento oficial de resposta à crise para os demais públicos). • Mantém-se alinhado e ao par das estratégias de comunicação internas definidas pelo Diretor de Comunicação e Relações Institucionais. Gerente da área da Crise • Atua como Especialista sobre o tema da crise. • Reúne e mantém contato com as fontes diretas de informação sobre a crise. • Agrega conhecimento técnico para minimizar os impactos da ocorrência e ajuda a estabelecer a comunicação correta sobre os fatos da crise. • Sugere a participação de membros especialistas (internos ou externos) após avaliar o tipo e os impactos da ocorrência. • Este papel será assumido por Gerente ou executivo de Liderança que estiver diretamente ligado à ocorrência e a equipe envolvida na mesma. Especialista em cenários estratégicos • Atua como o desenvolvedor dos cenários estratégicos da crise • Assume o núcleo de estratégias da crise. • Ele avalia as implicações e possíveis desdobramentos do caso junto aos públicos de interesse. 26

• Estima cenários e possíveis danos considerando níveis de repercussão. • Desenvolve o pior cenário possível para a crise, com o objetivo de permitir que o Grupo tenha uma visão de longo prazo e possa antecipar ações. • Esta posição é ocupada por um especialista em estratégias que, por exemplo, atua na área de Planejamento Estratégico e integrado ao Plano de Continuidade de Negócios. Especialista em aspectos de finanças • Atua como gestor dos assuntos de finanças envolvidos pela crise • Avalia os possíveis cenários de impactos financeiros da crise. • Atua em linha com o Especialista em cenários estratégicos apoiando suas análises sempre do ponto de vista do impacto financeiro, vislumbrando possibilidades. • Avalia as ameaças aos ativos e a continuidade dos negócios, com atenção ao potencial de perdas financeiras da empresa (valor das ações). • Apoia decisões de gastos durante a crise (aprovações de valores de grande monta). Administrador • Assegura que todos os recursos humanos envolvidos no Grupo e na gestão da crise estejam devidamente suportados para assumirem seus papéis. • Centraliza as demandas do Grupo para atividades de suporte. • Coordena a atuação dos membros de apoio logístico e do registrador da crise (logger) • A posição é ocupada por um executivo indicado pelo Líder da Crise que tenha competência de liderança. Outros • Podem ser quaisquer elementos que possam trazer contribuição específica ao caso. • Atuam como Especialistas Externos ao caso. • Apoiam o Grupo agregando conhecimento específico sobre temas relacionados à crise. • Trazem dados e permitem o aprofundamento e entendimento das implicações do tema central da crise. • Ajudam no esclarecimento de pontos críticos da crise visando o posicionamento correto à opinião pública. • São membros convocados pelo Líder da Crise e podem ser consultores de mercado, analistas, profissionais de saúde, comunicação, sustentabilidade ou segurança. Apoio Logístico • Oferecem suporte operacional para os membros do Grupo de Lider-

ança de Crises • Garantem a logística do funcionamento da Sala de Crises, além de acionar e coordenar sua montagem, funcionamento e desativação. • Disponibilizam o Manual aos membros, equipamentos de trabalho na Sala de Crises, bem como alimentação, suprimentos e demais necessidades do Grupo. • Preparam e fornecem todos os formulários aos membros mantendo-os o mais atualizado possível. • Recepcionam e fazem as ligações telefônicas solicitadas pelos membros do Grupo. • Posição assumida por membros indicados pelo Administrador. Registrador • Membro responsável por manter atualizados todos registros da crise, contatos recebidos, assim como últimas informações corretas. • Ele atualiza o Formulário de Diário da Crise com o reporte das ações tomadas pelo Grupo. • Disponibiliza a todos os membros do Grupo de Liderança de Crise os dados mais atualizados sobre a ocorrência. • Responsável por incluir informações no painel de informações. • Papel assumido por um executivo indicado pelo Líder da Crise. O trabalho deste membro é coordenado pelo Administrador.

IMPORTANTE

É fundamental, em um grupo de gestão de crises, manter o registro do passo a passo da crise. Assim que a crise se inicia, é preciso que seja aberto um registro (log da crise) que passará a ser atualizado a todo momento, conforme o Formulário Diário da Crise. O objetivo desse documento é garantir que todos os fatores de evolução da crise estão sendo devidamente registrados. Também é elemento fundamental para disponibilizar para todos os membros do Grupo de Liderança de Crises os dados mais atualizados sobre a ocorrência. Desta forma, o log da crise fica sob a responsabilidade do Registrador (logger) que atuará sob o comando do Administrador. Os dados registrados nos Formulários de Diário da Crise serão também importantes para os processos de avaliação da crise, ao final de sua gestão. Ainda é necessária a criação de um painel de informações com os dados atualizados da crise e apenas dados oficiais e colocados nesse espaço devem ser considerados corretos.

Formulário Diário da Crise Data/Hora

Ação/ Decisão Tomada

Responsável

Próximo passo

Responsável

Procedimentos padrões

A) Procedimentos do acionamento do Grupo de Liderança de Crises Os esforços do Grupo de Liderança de Crises serão focados em buscar reestabelecer a normalidade junto aos públicos de interesse. A dinâmica do trabalho deve seguir os passos indicados abaixo: PASSO 1: Avisar todos os membros do Grupo de Liderança de Crises O Líder da Crise avisará todos que devem ser envolvidos na gestão da ocorrência. O prazo estimado para esta fase é de 30 minutos, seguindo o fluxo interno de informação pré-estabelecido. Ele precisa ainda agendar a primeira reunião dos membros do Grupo de Liderança de Crises na Sala de Gestão de Crises que deverá acontecer em um prazo máximo de 2 horas.

PASSO 2: Realizar reunião inicial O local de todas as reuniões do Grupo de Liderança de Crises será a Sala de Gestão de Crises, que será, prioritariamente, na sede administrativa da CPFL Energia, em Campinas. Caso haja a inviabilidade de realização neste local, a Sala de Crises deverá ter um local conhecido e ser informado aos membros do Grupo de liderança de Crises. O local poderá ser em uma outra unidade da empresa ou em uma unidade externa como um hotel, por exemplo. As reuniões devem ter uma duração máxima de 40 minutos. A abertura da reunião e atualização da ocorrência são feitas pelo Líder da Crise. O Gerente da área da Crise assume a condução inicial da reunião por ser o profissional que detém o maior conhecimento técnico sobre o assunto. Os integrantes da reunião devem ser motivados e estimulados a trazer ideias que podem contribuir para a definição de medidas que serão adotadas na gestão da crise. É importante também a troca de percepções, permitindo que todos os envolvidos tenham a visão mais ampla possível do caso. Deve fazer parte da pauta do primeiro encontro: • Alinhamento das informações com as equipes locais de repostas às emergências; • Verificação da necessidade de avisar outras pessoas que devam fazer parte do Grupo de Liderança de Crises; • Verificação de quais órgãos e entidades governamentais devem ser avisados; • Revisão das informações sobre o evento disponíveis, até o momento; • Confirmação do nível de gravidade da ocorrência; • Definição de qual será o posicionamento da empresa sobre a situação em curso; • Definição das mensagens-chave que serão transmitidas a todos os públicos; • Estabelecimento de quais são os pontos críticos que devem ser trabalhados; • Definição do cenário da pior perspectiva para a ocorrência; • Definição da estratégia de comunicação externa e interna; • Identificação dos especialistas que devem ser envolvidos; • Inicialização do processo, estabelecendo os responsáveis por cada ação; • Estabelecimento da agenda dos próximos encontros; • Registro das atividades realizadas.

PASSO 3: Reuniões sucessivas

No caso de crises, as reuniões permanentes são fundamentais. Reuniões sucessivas devem ser realizadas com espaço mínimo de duas horas. O objetivo é atualizar constantemente o desenvolvimento da crise e definir os passos e medidas subsequentes a serem assumidas. Deve fazer parte da pauta do encontro: • Status da situação; • Identificação de novos pontos críticos que devam ser tratados; • Estabelecimento de novos objetivos estratégicos de comunicação; • Registro das atividades realizadas; • Atualização da estratégia de comunicação, se necessário. PASSO 4: Para o bom andamento das atividades do Grupo de Liderança de Crises durante a gestão da crise, é fundamental que haja uma pré-seleção de suplentes para que estejam devidamente preparados para substituir os membros durante a crise, se necessário. Somente com o provisionamento de suplentes é possível garantir a continuidade dos trabalhos sem impactar o atendimento das demandas da crise. A substituição dos membros por suplentes ocorrerá sempre que necessário, porém sem uma regra pré-estabelecida. A iniciativa será avaliada caso a caso, dependendo do tipo e da duração da crise. PASSO 5: Reunião de encerramento O último encontro do Grupo de Lidernça de Crises deve identificar os pontos positivos e negativos da estratégia utilizada. Deve fazer parte da pauta do encontro: • Verificação de que todos os pontos críticos tenham sido tratados e cobertos adequadamente; • Identificação dos pontos positivos e negativos da estratégia; • Identificação de possíveis desdobramentos da crise; • Definição dos responsáveis para o acompanhamento do pós-crise; • Registro das atividades realizadas.

B) Procedimentos de instalação da Sala de Gestão de Crises

Este procedimento define a área física, a infraestrutura e materiais requeridos para garantir que, em caso de crise, o Grupo de Liderança de Crises disponha de instalações adequadas para realizar suas atividades. O procedimento deve considerar os seguintes elementos essenciais: 1) Localização física da Sala de Crises: Prover clara definição e identificação da sala, com acesso restrito na unidade. Esta informação deve ser precisa (número/nome da sala) a fim de ser objetiva para efeito de compartilhamento entre os membros do Grupo de Liderança de Crises e demais envolvidos.

2) Equipamentos e Suprimentos: Prover material de trabalho para os membros do Grupo de Liderança de Crises utilizarem no processo de gestão da crise. • 1 telefone (ramal) • 1 televisão (conexão à cabo com canais de hard news) • 2 impressoras • 1 projetor • 1 flip chart • Conexão à Internet • Canetas e papel • Fita adesiva 3) Localização geográfica da ocorrência (mapa de orientação): Prover clara visualização aos membros do Grupo de Liderança de Crises na Sala de Crises do exato local da ocorrência por meio de: - fotografia aérea da área da ocorrência; - mapa da cidade apontando a localidade; - planta da empresa onde aconteceu o fato; Os materiais de localização deverão ser trabalhados por meio da marcação de cores diferentes para sinalizar informações estratégicas tais como: - área residencial nas quadras vizinhas; - área populacional da região; - distâncias estimadas dos acessos à unidade; - principais vias de deslocamento, bem como barreiras de evacuação (cercas ou muros); - área industrial/comercial nas quadras vizinhas; - no caso de falta de energia, por exemplo, marque no mapa a área impactada. 4) Sistema de compartilhamento de informações: Prover um modelo eficaz para o compartilhamento das informações atualizadas, disponível na Sala de Crises de forma que permita o monitoramento e visualização por todos dos dados e registros do caso. Idealmente, esta ferramenta estará conectada ao Sistema de Gestão de Crises.

C) Procedimentos de preparação de canais de informação O procedimento de informação tem como objetivo apoiar e fornecer aos gestores da crise o conhecimento de quem, quando e como as informações devem ser divulgadas. A agilidade e assertividade nas informações fornecidas contribuem significativamente para uma ação imediata e eficiente. Para tanto, todas as unidades devem incluir em seus procedimentos o fluxo interno de informação apresentado. Além disso, as unidades devem garantir que os profissionais envolvidos conheçam o fluxo por meio de treinamentos periódicos.

Contatos relevantes: 1. Telefones de contatos para o fluxo interno de informação: As comunicações telefônicas externas, que devem ser realizadas pela área de segurança patrimonial, são: • Corpo de Bombeiros • Polícia Militar • Médico • Defesa Civil • Secretaria Municipal de Meio Ambiente • Outros órgãos diretamente vinculados ao procedimento de resposta às emergências

IMPORTANTE

Para seguir o fluxo interno de informação, é necessário que todos os responsáveis definidos pela unidade ou responsável pela área impactada tenham sempre em mãos a lista atualizada com nomes e telefones dos envolvidos no fluxo, assim como os respectivos suplentes. Essa lista deve ser estruturada conforme exemplo a seguir:

PROFISSIONAIS DA CPFL ENERGIA: CARGO

NOME

CONTATOS

SUPLENTE

CONTATOS

2. Matriz de relacionamento É importante elaborar previamente uma matriz com nome, telefone e endereço dos contatos de públicos de interesse. Essas informações devem ser relacionadas com o nome do colaborador da unidade ou responsável pela área impactada que poderá ser incumbido por fazer esses contatos, sempre que necessário, conforme segue abaixo:

EMPRESAS VIZINHAS À UNIDADE: COLABORADOR

CONTATOS

NOME DA EMPRESA VIZINHA

CONTATO DA EMPRESA VIZINHA

OBSERVAÇÕES

ÓRGÃOS DO PODER PÚBLICO MUNICPAL E ESTADUAL COLABORADOR

CONTATOS

NOME DO ÓRGÃO PÚBLICO

NOME E CARGO DO CONTATO

OBSERVAÇÕES

HOSPITAIS E DEMAIS UNIDADES DE APOIO COLABORADOR

CONTATOS

NOME DA UNIDADE

NOME E CARGO DO CONTATO

CONTATOS

IMPORTANTE

Ligações externas Assim que a crise é deflagrada, as ligações em busca de informações irão se iniciar. Jornalistas, pessoas da comunidade vizinhas à unidade, clientes e demais pessoas irão contatar a empresa em busca de informações. É essencial que esses contatos sejam gerenciados, monitorados e retornados de acordo com as mensagens previamente estabelecidas pelo Grupo de Liderança de Crises . Também é preciso registrar todas as solicitações conforme o Formulário de Registro de Contatos para posterior resposta e mapeamento das demandas e públicos impactados pela ocorrência. Esses contatos serão monitorados sob orientação do Grupo de Liderança de Crises e serão de responsabilidade dos membros do Apoio Logístico, em princípio. Conforme a crise e a condução definida pelo Líder da Crise, serão adotados procedimentos padrão para a gestão de contatos.

Formulário de Registro de Contatos Contatos

Data/ Hora do contato

Canal do contato

Número de Telefone e Email

Informação Trazida

Informação Questionada

Observações (o que foi respondido e quando)

Contato recebido 1 Contato recebido 2 Contato recebido 3 Contato recebido 4 Contato recebido 5

Orientações para equipe de comunicação

A CPFL Energia conta com padrões de comunicação pré-estabelecidos que serão gerenciados pela área de Comunicação e Relações Institucionais. Em momentos de crises, os princípios de comunicação da empresa precisam ser respeitados e seguidos como balizadores da maneira como a empresa irá se comunicar com os públicos. Por isso, em caso de crises, área de Comu-

nicação e Relações Institucionais deverá ser envolvida, pois terá as melhores condições de prover respostas e ter sucesso na gestão da situação. Para isso, foram previamente mapeados os públicos que devem ser considerados em uma eventual comunicação, bem como elaboradas mensagens-chave básicas e as devidas recomendações iniciais. As ações de comunicação são condicionadas à avaliação de gravidade das ocorrências, situações mais vulneráveis do processo operacional e a definição de suas características. De modo geral, é importante que a equipe de comunicação se divida para cobrir as responsabilidades do processo de comunicação: 1. Equipe de Comunicações Externas A equipe de Comunicação e Relações Institucionais da CPFL Energia é responsável por: - Preparar mensagens-chave e comunicados para a imprensa e formadores de opinião (com a orientação do Grupo de Liderança de Crises ); - Recepcionar a imprensa e a comunidade, se necessário. A recepção à imprensa deverá se dar em horário definido de acordo com a orientação do Grupo de Liderança de Crises; - Informar à imprensa quem é o porta-voz (nome, função, qualificação, experiência etc.); - Preparar a sala de atendimento à imprensa, se necessário, de acordo com layout pré-estabelecido: • Arrumar a sala em formato auditório; • Manter os equipamentos disponíveis para conferência; • Definir quantidade de mesas e cadeiras; • Prever papel, lápis, apontadores, durex e fita crepe; • Disponibilizar um telefone fixo e uma máquina de xerox; • Definir quantidade de computadores ligados à Internet, bem como tomadas elétricas para ligação de máquinas de terceiros • Contar com café e água; • Ter uma lista de presença para total controle das pessoas presentes. - Manter um arquivo cronológico do evento e das declarações do porta-voz; - Manter um arquivo cronológico das notícias publicadas sobre a crise, além do monitoramento nas mídias sociais - Manter um registro de informação visual que permita enxergar o registro do evento por meio de vídeo e fotografias. - É também atribuição da equipe de comunicação coordenar as atividades dos envolvidos, elegendo responsáveis pelas atribuições a seguir:

2. Responsável pelo local de entrevistas

- É o responsável pela manutenção da ordem no local das entrevistas quando o principal porta-voz não estiver presente; - É responsável, durante todo o tempo, pelo suprimento e disponibilidade de instalações sanitárias; telefones; alimentos e bebidas. 3. Responsável por preparar o comunicado à imprensa - Manter o contato permanente com a área operacional para estar o mais atualizado sobre as informações da ocorrência; - Manter o porta-voz informado sobre os últimos acontecimentos em relação aos movimentos da imprensa; - Coordenar as providências necessárias para o envio do comunicado (material de escritório, equipamento, telefones etc.); - Ajudar a avaliar a situação, antecipar perguntas e discuti-las com o porta-voz; - Manter uma linha direta aberta de modo que o porta-voz possa se comunicar com a direção da empresa, nos casos de alta gravidade. 4. Responsável por atender as chamadas telefônicas de público externo - Assegurar que a informação de que o Grupo está fazendo todo o possível para manter a situação sob controle chegue aos contatos recebidos do público externo; - Disseminar ao público interno a regra de que a única fonte de informação é o porta-voz oficial; - Seguir à risca as orientações definidas pelo Grupo de Liderança de Crises.

O Porta-voz oficial - O porta-voz da crise é o único representante da instituição que está autorizado a transmitir as informações sobre o caso à imprensa. - Ele é o “representante da empresa” e toda informação transmitida por ele será sempre considerada oficial. - Uma de suas atribuições é consultar o Líder da Crise e a área de Comu-

nicação e Relações Institucionais, a fim de estabelecer as informações que podem ser transmitidas. - Em geral, o papel é assumido pelo próprio Líder da Crise.

Observação:

Toda a atividade desenvolvida pela área de Comunicação e Relações Institucionais da CPFL Energia poderá contar com o apoio da agência de Assessoria de Comunicação (caso a empresa tenha uma) para que sejam apoiadores da execução da estratégia de comunicação em crises pré-definidas. No caso de a empresa contar com uma agência de comunicação, esta deve estar de prontidão e oferecer o devido suporte, alinhado ao plano estratégico do líder da área de comunicação.

Capítulo 6

Crises nas redes sociais

As crises no ambiente digital são eventos negativos que podem ocasionar alto impacto à reputação das organizações atualmente. Qualquer empresa está sujeita a elas e, no caso da CPFL Energia, não é uma exceção.

evidente. Isso porque neste ambiente não controlado existem lacunas de dados difíceis de preencher. São dados que se apresentam muitas vezes incorretos, limitados e difíceis de confirmar. O que é certo é que a empresa terá que agir.

Com motivações muitas vezes imprevisíveis, esses eventos podem ter origem externa ou interna à organização e resultar em graves danos à imagem devido a sua capacidade de repercussão. Por isso, é preciso estar preparado para responder, o que requer uma combinação de velocidade, assertividade e consistência.

O grande agravante das redes sociais é, sem dúvida, a capacidade de reverberação. Enquanto a empresa tenta entender a informação, o problema pode escalar para redes sociais de seguidores, clientes, parceiros de negócios e até mesmo meios de comunicação ou outros influenciadores. O risco é a adição de comentários (posts) com recorrentes percepções equivocadas sobre o caso Durante uma crise em rede social, os proble- que se não for devidamente tratado, poderão mas surgem e proliferam rapidamente, exigindo distorcer ou agravar a realidade do fato frente uma reação imediata. Para isso, é fundamental à opinião pública. fazer um diagnóstico urgente e amplo da situação, o que permitirá uma resposta precisa. Lembrando que, muitas vezes, uma crise pode iniciar nas mídias sociais, com base em inforDe modo geral, a natureza do problema não é mações verdadeiras ou inverídicas (boatos).

Como agir?

Como prestadora de serviços públicos, a CPFL Energia se relaciona com diversos grupos. Por isso, é eminente que eles se manifestem sobre o Grupo a todo tempo em seus canais, questionando problemas que possam ocorrer na relação. E essas questões são de origem absolutamente imprevisível.

rências. O objetivo é que a empresa possa reagir da melhor maneira possível, alinhando os recursos internos e as informações de defesa da sua reputação.

A definição sobre o procedimento de gestão do caso será uma decisão da área de Comunicação e Relações Institucionais. Por isso, o gestor local da Por isso, é fundamental que a CPFL Energia unidade ou localidade do caso deve comunicar a tenha procedimentos de contenção dessas ocor- área de imediato. Isso contribuirá para diminuir o

tempo de resposta e proporcionará um planejamento estratégico da reação.

to, já esteja sendo tratada, com ou sem a formação do Grupo de Liderança de Crises , dependendo da gravidade do caso. Nestes casos, a resposta da emÉ preciso focar nas prioridades e definir papéis, presa nas redes sociais será alinhada às decisões o que incorre em responsabilidades claras. Eventos que já estão sendo tomadas fora do ambiente de rotina serão respondidos diretamente pela área digital. Isso é importante para que não existam de Comunicação e Relações Institucionais. Não deve mensagens duplicadas ou confusas. É preciso haser uma premissa a criação do Grupo de Liderança ver uma única mensagem consistente e precisa. de Crises para a administração de uma crise nas redes sociais. Devido à agilidade dessas plataformas, É preciso ainda controlar o acesso aos canais é essencial tomar providências e, a partir daí, seguir online oficiais. Isso pode evitar o compartilhameno processo de criação do grupo, se necessário. to de informações inadequadas, postagens indevidas e ataques diretos aos colaboradores. Por exTambém é possível que a crise tenha apenas tensão, pode colocar em risco até mesmo o valor uma reverberação nas redes sociais e que, portan- das ações no mercado de capitais.

Responsabilidades da área de Comunicação de Relações Institucionais em crises nas redes sociais: • Preparação: definir procedimento de resposta e planejamento da gestão da crise • Monitoramento: é preciso acompanhar tudo o que está sendo dito • Resposta: desenvolver mensagens e distribuição de informação. Se necessário, dependendo da gravidade crise, observe a criação de conteúdo exclusivo para canais oficiais (homepage, portais, dark sites, blogs etc.)

Dicas rápidas para gestão de crises em redes sociais: 1.

Identifique os detratores: “ouvir” a conversa é essencial para um diagnóstico correto.

Não reaja nunca de forma exagerada.

Fale a verdade. As redes sociais são particularmente sensíveis às respostas incorretas.

Certifique-se de que a missão e valores da companhia estejam refletidos na comunicação.

Esteja preparado para iniciar e continuar um diálogo.

Tenha clareza de que uma resposta rápida neste ambiente representa minutos ou horas, não dias.

Monitore, monitore e monitore.

Capítulo 7

Públicos de interesse e os canais de comunicação

Toda organização tem seus públicos de interesse. Eles têm perfis diferenciados e podem não estar em contato direto com a empresa, no dia a dia. Mas é com eles que a empresa se relaciona e, portanto, suas opiniões podem influenciar de forma positiva ou negativa a reputação da companhia. Em uma crise, o Gerente local e o Diretor de Comunicação e Relações Institucionais apoiarão o Líder da Crise na definição dos públicos que serão contatados. Por exemplo, uma ocorrência pode exigir, inicialmente, apenas a comunicação com colaboradores e prestadores de serviços. Posteriormente, outros públicos com abrangência municipal – tais como representantes de associações comunitárias ou vereadores, por exemplo – também podem demandar comunicação. Esses públicos já estão definidos no mapeamento de vulnerabilidades, no capítulo 3 deste manual.

É importante mencionar que os contatos com a imprensa, membros do governo e sindicatos devem ser sempre previamente autorizados pela área de Comunicação e Relações Institucionais. De modo geral, podemos dizer que os principais públicos de relacionamento da CPFL Energia, em casos de crises, serão: - Colaboradores; - Familiares de vítimas impactadas por ocorrências; - Clientes, fornecedores e parceiros de negócios; - Sindicatos, ONGs, associações e demais entidades organizadas; - Acionistas, investidores e analistas de mercado; - Governos municipais, estaduais e federais e órgãos reguladores; - Poder legislativo e Judiciário; - Imprensa e formadores de opinião.

Colaboradores Os colaboradores têm importância fundamental pois podem se tornar os principais aliados no momento de uma crise. Eles são a interface com os demais públicos de interesse e, por isso, contribuem para a formação da percepção sobre a maneira como a empresa conduz uma determinada situação. Por estar diretamente ligado ao andamento dos negócios, o público interno é ávido por conhecer todos os detalhes das situações que envolvem o nome da empresa. Sendo assim, é natural que os colaboradores busquem informações em diversas fontes, oficiais e não-oficiais, o que pode contribuir para o surgimento de boatos ou rumores.

Para assegurar uma comunicação eficiente com o público interno, é preciso compartilhar também os momentos difíceis, de forma que os colaboradores se sintam parte integrante do processo e possam representar a empresa da melhor forma possível, pois eles são os embaixadores da marca. Em situações de crise, é recomendável a realização de reuniões pessoais, para apresentar a posição da empresa e abrir espaço aos questionamentos dos colaboradores sobre o fato. Nesses casos, a atuação direta das lideranças da empresa é fundamental e indelegável. A comunicação com os colaboradores, necessariamente, precisa ser periódica em um tempo pré-estabelecido e realizada de forma a mantê-los informados sobre as iniciativas da organização em casos de crise. Familiares das vítimas Os familiares das vítimas constituem um público extremamente importante em momentos de crise. Normalmente, eles estão muito impactados pela ocorrência, especialmente em casos de vítimas fatais ou graves. Por isso, é fundamental, desde o primeiro momento, oferecer todo o apoio necessário às famílias das vítimas, com um atendimento presencial. Também deve ser considerada a possibilidade de prover o atendimento de profissionais especializados, tais como médicos, assistentes sociais e psicólogos. Além disso, é essencial manter um fluxo de comunicação constante, transmitindo informações sobre o andamento dos trabalhos e demonstrando a consternação da empresa pelo ocorrido. Em situações de falecimento, também é importante avaliar a participação de representante da empresa nos serviços funerários, assim como a realização de anúncio fúnebre e o envio de coroa de flores. Geralmente, é recomendado que haja um contato da alta liderança da empresa com os familiares das vítimas. Normalmente, familiares das vítimas tornam-se fontes importantes sobre a ocorrência e sobre o tratamento dedicado a eles pela organização. Clientes, fornecedores e parceiros Clientes, fornecedores e parceiros de negócios não podem ser esquecidos. Muitas vezes, seus negócios poderão ser afetados pela crise e, por isso, a comunicação com esses públicos deve ser transparente em relação a possíveis transtornos. Não se pode esquecer que, como se trata de uma empresa prestadora de serviços essenciais, a comunicação com os clientes, em especial, precisa ser muito bem planejada e até mesmo atender pré-requisitos regulatórios do setor que possam reger diretrizes sobre a comunicação em casos de crises. De qualquer forma, os clientes não podem ficar alheios aos fatos. Como se trata de um grande volume de pessoas, é possível que se manifestem individualmente ou conjuntamente, de forma organizada. Assim podem causar graves 42

danos à reputação da companhia em questão de horas, caso venham a protestar nas redes sociais, por exemplo. Outro ponto importante é que, como os clientes, fornecedores e parceiros mantêm relacionamento com a empresa, a mídia pode questioná-los diretamente sobre a ocorrência. Neste momento, eles passam a ser uma fonte indireta do caso. Por isso, é importante que conheçam o posicionamento oficial da organização. ONGs, sindicatos e entidades de classe ONGs, sindicatos e entidades organizadas da sociedade civil são públicos importantes por manterem um relacionamento essencialmente institucional com a organização. Isso quer dizer que elas ocasionalmente podem ter emprestado sua credibilidade à empresa e, por isso, serão afetadas pela crise. As entidades, algumas vezes, são questionadas sobre a ocorrência e podem também atuar como defensoras da organização. Para isso, é preciso informá-las sobre o tema e o posicionamento oficial da empresa. No caso de assuntos que envolvam as garantias da categoria dos colaboradores (eletricitários ou outra), o sindicato deverá sempre ser informado previamente para que seja um aliado e para que não seja mais um canal de disseminação de conteúdo negativo sobre a empresa em momentos críticos.

Governos municipais, estaduais e federais, Poder legislativo e Judiciário e órgãos reguladores O Governo é um público identificado como dos mais estratégicos para uma organização. Como autoridade externa à atuação da empresa, ele estará sempre permeando suas atividades em todos os passos. Neste contexto, a comunicação com os interlocutores do Governo é de grande relevância com o potencial de agregar muitos benefícios à organização, sobretudo em momentos de crise. De modo geral, valoriza-se que a empresa tenha uma política pública de comunicação e relacionamento com o Governo por meio de programas específicos geridos pela área de relações públicas. A busca pelo bom relacionamento com o Governo segue a mesma premissa de relacionamento com outros públicos. Ou seja, manter relacionamento permanente com o Governo e seus interlocutores resguarda à empresa uma reserva de conhecimento sobre sua atuação bem como de suas boas práticas. Muito positivo é para uma organização que ela consiga por atos e mensagens evidenciar para governos em suas esferas municipais, estaduais e federais bem como aos membros dos poderes legislativo e judiciário que mantém uma atuação saudável e sustentável nas comunidades em que está presente. Que é socialmente responsável, ética e que atua em prol do desenvolvimento das comunidades e da nação como um todo, respeitando o código de leis do país.

No caso da CPFL Energia, como empresa provedora de serviços essenciais à população, por meio do fornecimento de energia, a empresa tem ainda a premissa de atuar sob uma série de regulações preestabelecidas por órgãos reguladores. Neste contexto, a célula principal é a Aneel – Agência Nacional de Energia Elétrica, que em casos de crises de gravidade alta precisa ser considerada como uma audiência relevante dentre os públicos com quem se comunicar. Desta forma, no caso de uma crise, considere essas esferas de poder público na comunicação da crise, visando: - Estabelecer contatos objetivos com as autoridades relevantes e os seus representantes, se possível de modo interativo; - Prover comunicação honesta, confiável, transparente e objetiva; - Agregar efetividade sobre o comprometimento da empresa com a conformidade regulatória e segurança da operação. Acionistas, Investidores e analistas do mercado de capitais O impacto de uma crise pode afetar diretamente a performance das ações da empresa no mercado futuro. Portanto, quando necessário, a comunicação com acionistas, investidores e analistas do mercado de capitais deve ser feita rapidamente. A responsabilidade por esse trabalho é da área de Relacionamento com Investidores, por meio dos canais e contatos já pré-estabelecidos para a rotina de comunicação com esse público. O principal objetivo da comunicação é demonstrar que a empresa é capaz de conter a crise e reparar seus efeitos. A resposta imediata à imprensa online especializada em finanças, um dos principais canais de informação do mercado de capitais, é importante para demonstrar a transparência e esclarecer os fatos.

Públicos de interesse e os canais de comunicação

A imprensa é o público formador de opinião. A comunicação com os jornalistas em situações de crise é extremamente delicada e precisa ser conduzida com assertividade. Se o público interno, por exemplo, pode mudar a percepção dos outros públicos de interesse por meio de contatos diretos, o poder de influência da mídia é ainda mais crítico pois pode ampliar a abrangência do caso.

e Relações Institucionais, que tomará as devidas providências para o atendimento do jornalista. As mensagens para os jornalistas devem ser definidas anteriormente pelo Grupo de Liderança de Crises para garantir o alinhamento do discurso e a consistência das informações, assim como o canal da comunicação, por meio de comunicados ou entrevistas.

Qualquer solicitação da imprensa deve ser imO desempenho do porta-voz é um elemenediatamente encaminhada à área de Comunicação to fundamental na gestão de crises. Ele será

definido pelo Grupo de Liderança de Crises ou pela área de Comunicação e Relações Institucionais, de acordo com as características da crise.

elevado nível de gravidade serão sempre lembradas pela imprensa, seja quando ocorrer situação semelhante em outras companhias, seja no aniversário de sua ocorrência. Nesses casos, a empresa pode se antecipar, colhendo e divulgando depoimentos sobre a solução do problema e a tranquilidade retomada, quando necessário.

O porta-voz deve, necessariamente, entender do tema do ponto de vista técnico e também compreender as necessidades da imprensa, assim como expressar-se de forma clara e objetiva. É essencial que esse profissional receba treinamento específico Em situações de crise, é possível que ocorpara lidar com a imprensa, em situações de pressão. ram questionamentos por parte de jornalistas. Diante disso, as recomendações abaixo precisam É importante não esquecer que crises com ser seguidas:

Mantenha a calma Demonstre tranquilidade sempre. É importantíssimo transmitir serenidade nesses momentos. Não atenda um jornalista sem prévia autorização Após conceder uma entrevista, é praticamente impossível remediá-la. Por isso, somente dê a entrevista após e se receber a autorização e as orientações da área de Comunicação e Relações Institucionais. Informe o procedimento Diga que você não é o porta-voz para o caso e que a área responsável entrará em contato. Nunca use a expressão “nada a declarar”. Isso não ajudará em nada. Encaminhe a solicitação para a área de Comunicação e Relações Institucionais Pergunte qual o nome do veículo (nome do jornal, TV, rádio, portal, blog ou agência de notícias), o nome, o telefone, e o e-mail do jornalista e encaminhe o contato para a área de Comunicação e Relações Institucionais. Procure fazer com que ele seja atendido o mais rápido possível. Seja amigável Os jornalistas estão fazendo seu trabalho. Não peça para ler a matéria antes de ser publicada, isso pode ser considerado como um cerceamento da liberdade do jornalista. Nunca especule Não diga algo que não queira ver publicado. Em hipótese alguma faça comentários off the record. Essa expressão refere-se à situação em que uma pessoa fornece informações para o jornalista, mas não deseja que o seu nome seja mencionado na matéria. Além disso, não comente rumores levantados pelo jornalista. Preserve os executivos Jamais forneça os telefones e e-mails dos executivos. Ninguém está autorizado a fazê-lo. É importante ser consistente Profissionais da imprensa desconfiam de informações vazias. É melhor dizer que não está autorizado a dar informações do que tentar enganar o repórter

ou minimizar a situação. Ele insistirá até que consiga fazer com que você dê a informação que ele está buscando. Nunca dê opiniões pessoais Você representa a empresa para a qual trabalha. É por isso que você está sendo procurado pela imprensa. Então, não fale em seu nome pois o que disser será atribuído à empresa.

Repercussão: as mais variadas formas

A repercussão de uma crise pode ocorrer de formas variadas, por meio de notícias que são publicadas na imprensa. Relatórios de analistas do mercado de capitais sobre o impacto da ocorrência no preço da ação também ganham repercussão. As manifestações públicas de ONGs, entidades de classe ou sindicatos também chegam ao grande público.

rapidamente ganhar uma enorme repercussão na Internet. Também é comum haver posts em blogs de jornalistas e demais formadores de opinião, cada vez mais utilizados por eles para publicar fatos críticos com mais agilidade, do que os canais tradicionais de imprensa.

Além disso, políticos podem divulgar suas opiniões durante sessões legislativas, cujos conMais recentemente, com o crescimento das teúdos, muitas vezes, são disponibilizados na redes de relacionamento virtual, as chamadas Re- Internet. Em situações de crise, é importante, des Sociais, a ocorrência de uma crise pode muito portanto, monitorar essas manifestações.

Como construir uma rede positiva de relacionamento

O processo de gestão da comunicação em crises é algo que pressupõe a continuidade. Por essa razão, a CPFL Energia deve relacionar-se bem com seus públicos externos durante todo o tempo e dedicar-se a construir uma rede de relacionamento. Na prática, esta rede é formada por pessoas ou grupos organizados que poderão agir como aliados e/ou embaixadores em casos de crise que afetem a empresa.

O ponto de partida para a rede é listar as instituições, ONGs, universidades, associações (científicas, empresariais, sociais etc.) localizadas nas regiões de interesse. Depois de identificá-las, deve-se detectar os subgrupos que podem se transformar em potenciais aliados. Esse trabalho deve ser feito em conjunto com a área de Comunicação e Relações Institucionais.

Da rede de relacionamento da empresa, podem fazer parte cientistas, especialistas, acadêmicos, líderes comunitários, líderes políticos, empresariais ou eclesiásticos. São pessoas frequentemente consultadas pela imprensa e por outros públicos de interesse do Grupo. Eles são fundamentais em momentos de crise, pois podem atuar como defensores da empresa. Mas não devem ser lembrados somente nessas situações. É preciso construir um relacionamento positivo, contínuo e permanente com esse grupo.

A partir daí, os aliados devem passar a fazer parte de atividades da empresa. Podem ser convidados para conhecer as instalações da unidade local, participar de seminários realizados pela organização e de outros eventos institucionais que favoreçam a continuidade do relacionamento.

Assim que a crise for instalada, os integrantes da rede de relacionamento devem ser contatados. Eles devem receber informações sobre a ocorrência

e os procedimentos adotados pela organização.

apresentados precisam ter consistência, pois os especialistas não vão se convencer com mensagens As comunicações por escrito que forem envia- vazias. Os integrantes da rede de relacionamendas à imprensa ou demais públicos de interesse, em to são independentes e não defenderão o Grupo muitos casos, podem também ser encaminhadas às quando a estratégia for minimizar e esconder inentidades e organizações relacionadas ao assunto. formações. Em alguns casos, disponibilizar informações para especialistas de renome evita que perguntas sem O processo não se encerra quando a crise acarespostas gerem algum tipo de especulação. ba. Esses relacionamentos significam um caminho sem volta, que exige dedicação e compromisso da Vale ressaltar, mais uma vez, que os dados organização com eles.

capítulo 8

O que comunicar em uma crise

Mensagens-chave

A preparação sobre o que será dito é essencial em uma crise. Antes de qualquer contato com os públicos de interesse, é preciso definir o que será dito, ou seja, os conteúdos que devem ser comunicados de forma a preservar a reputação da CPFL Energia. Esses conteúdos chamam-se mensagens-chave, as quais devem ser comunicadas durante conversas formais ou informais com os públicos de interesse quando houver menção à ocorrência. O conteúdo das mensagens deve seguir as orientações dos responsáveis locais pela resposta à emergência e do Grupo de Liderança de Crises caso esse último tenha sido acionado. Para a elaboração das mensagens-chave, é preciso ter em mente a necessidade de atender às expectativas de informação dos públicos impactados pela ocorrência e não só de preservar os interesses da empresa. Do contrário, pode parecer que a empresa está sendo evasiva e omitindo os fatos. Essas mensagens devem conter conteúdos racionais e emocionais, demostrando a preocupação da companhia com o ocorrido. A responsabilidade pela preparação e atualização das mensagens-chave é da área de Comunicação e Relações Institucionais nas áreas/unidades atendidas por ela.

Perguntas e respostas

Outra ferramenta importante sob o ponto de vista de comunicação é o chamado Perguntas e Respostas (Q&A - Questions & Answers). Um roteiro de perguntas e respostas que explore a fundo a ocorrência é um instrumento que pode apoiar todo o processo de comunicação da crise.

Com o Q&A, os envolvidos podem preparar-se antecipadamente para responder eventuais perguntas dos públicos de interesse. A partir do levantamento interno de possíveis perguntas, são estabelecidas as respostas mais adequadas que devem ser comunicadas. A responsabilidade pela elaboração e atualização desse material também é da área de Comunicação e Relações Institucionais, com o apoio de assessoria de imprensa, caso exista. Diversos Q&As sobre temas críticos que envolvem a CPFL Energia já foram construídos e podem ser disponibilizados pela área de Comunicação e Relações Institucionais. Esse conteúdo é essencial para assegurar o alinhamento do discurso de seus principais executivos. É preciso, portanto, consultar também esse material antes de estabelecer contatos formais ou informais com qualquer público de interesse, principalmente quando a imagem da empresa está em risco.

capítulo 9

Premissas do Sistema de Gestão de Crises da CPFL Energia

Algumas diretrizes são importantes para que todos os envolvidos na gestão de crises saibam como atuar durante e após as ocorrências. • A preocupação com o ser humano faz parte dos valores da empresa e a ênfase nas pessoas deve se refletir nas atitudes dos gestores e dos demais colaboradores. • As medidas iniciais adotadas para resposta à emergência são essenciais para minimizar o impacto da ocorrência e suas consequências sobre pessoas e bens e, portanto, para diminuir as possibilidades de uma crise de reputação. • Cabe ao líder local a responsabilidade de realizar a avaliação inicial do nível de gravidade da ocorrência. Na sua falta, cada unidade de operação da CPFL Energia terá um substituto conhecido, nomeado e capacitado para tal. • A comunicação da ocorrência deverá seguir rigorosamente os fluxos, prazos e conteúdos estabelecidos a partir da determinação de seu nível de gravidade. • Cada posição indicada no fluxograma da crise e no Grupo de Liderança de Crises, obrigatoriamente, terá um suplente a ser acionado quando o contato com o titular não for factível. • A resposta à emergência é uma atribuição distinta do processo de gestão da comunicação em crises que tem membros, papeis e objetivos igualmente distintos. • O Grupo de Liderança de Crises é responsável pela gestão estratégica dos planos de trabalho, além da comunicação com os públicos pré-estabelecidos como prioritários. • A ativação do Grupo de Liderança de Crises ou sua colocação em regime de prontidão é uma atribuição do Líder da Crise, indicado e autorizado pelo Diretor Presidente, pelo Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais e pelo Vice-Presidente da área da Crise da CPFL Energia. Caso necessário, o Gerente da área da Crise ou a unidade da ocorrência deve ser envolvido nessa tomada de decisão. 50

• A ativação do Grupo de Liderança de Crises ou sua colocação em regime de prontidão implica na suspensão de viagens programadas e férias. Deve ser avaliada de imediato a necessidade de deslocamento para o local da ocorrência bem como o provisionamento de recursos de viagem como reservas de passagens e/ou outros meios de viagem. • O Grupo de Liderança de Crises pode ser acionado a qualquer momento, em qualquer estágio da ocorrência. • Ocorrências reais com nível de gravidade média e alta devem ser informadas imediatamente, por telefone ou pessoalmente, ao Diretor Presidente da CPFL Energia pelo Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais. • Também em crises de média e alta gravidade, relatórios periódicos sobre a evolução da ocorrência devem ser enviados ao Grupo Estratégico (Diretor Presidente, Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais e Vice-Presidente da área da Crise da CPFL Energia), em periodicidade determinada pelo Líder do Time Operacional. • O Grupo de Liderança de Crises deve definir as estratégias de comunicação com diversos públicos, com atenção especial à comunicação presencial com os colaboradores. • Informações sobre a evolução da ocorrência e sobre as medidas para minimizar seus impactos, independentemente do nível de gravidade, devem ser continuamente registradas no Sistema de Gestão de Crises.

capítulo 10

Avaliação e registro da crise

Quando a crise termina, o ciclo não se encerra por completo. Ainda fica a necessidade de reportar o caso de forma que ele seja um registro e um aprendizado para ações futuras. O relacionamento com influenciadores e líderes de opinião é um caminho que sempre se amplifica. É como um caminho sem volta. Uma vez que ele se inicia, ele precisará ser replicado com dedicação e compromisso da empresa. Como já foi mencionado anteriormente, as crises graves serão sempre lembradas pela imprensa, seja pela ocorrência de situação semelhante ao longo do tempo ou no aniversário da ocorrência. Nesses casos, a companhia deve revisitar os registros da ocorrência e programar uma comunicação reativa e até mesmo, sob avaliação, uma divulgação proativa se for considerado positiva. Independente da gravidade da crise, o mais importante em sua gestão sempre é e será a demonstração de comprometimento e seriedade da empresa na agilidade e tomada de decisões. Sendo assim, é possível afirmar que, se todos os públicos de interesse estiverem convencidos do empenho da companhia em solucionar o problema, a gestão de comunicação foi satisfatória. Todo o processo de gestão deverá ser registrado para que sirva de aprendizado, de acordo com o Formulário de Registro da Crise abaixo. Na CPFL Energia, esse registro é feito por meio do Sistema de Gestão de Crises.

Formulário de Registro da Crise Data do incidente/crise Classificação da crise

( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) )

Problemas com recursos humanos Acidente ambiental Falhas na prestação do serviço Acidente com vítimas Casos de danos materiais com impacto financeiro Casos de violência e ameaça à segurança patrimonial Problemas com públicos externos

Impacto da crise na operação

( ( ( (

) ) ) )

Local Regional Nacional Internacional

Abrangência da repercussão

( ( ( (

) ) ) )

Local Regional Nacional Internacional

Detalhamento técnico

(Descreva com o máximo de detalhes o que ocorreu do ponto de vista da operação)

Cronologia da crise

(Descreva com o máximo detalhamento a ocorrência de forma cronológica: a ocorrência, os impactos na operação e suas relações com os públicos envolvidos de forma direta ou indireta)

Contatos recebidos

(Liste os contatos que a empresa recebeu durante a crise questionando a ocorrência)

Contatos realizados

(Liste os públicos com os quais a empresa se comunicou e de que forma)

Aliados

Mensagens

(Liste os possíveis aliados que tenham ajudado a empresa no momento da crise)

(Anexe os posicionamentos oficiais da empresa sobre a crise)

Fatores de avaliação

O período pós-crise é importante para que seja realizada uma avaliação das estratégias e táticas adotadas. Nesse momento, deve-se analisar, de maneira realista, o sucesso ou a falha de cada iniciativa ou medida adotada no processo de gestão da comunicação em crise. Obviamente, mensagens alinhadas e consistentes, transmitidas de maneira ágil e eficiente, sempre terão o potencial de contribuírem para construir uma percepção mais favorável e, consequentemente, minimizarem a repercussão negativa na opinião pública. Vale considerar aqui que os cinco critérios elementares para determinar o sucesso da gestão da comunicação em crise: 1. 2. 3. 4. 5.

Tempo gasto até a adoção dos primeiros procedimentos; Tempo para conclusão do caso; Grau de exposição negativa do fato; Prejuízos financeiros causados; Implicações jurídicas resultantes da situação.

Segue abaixo o Formulário de Avaliação da Crise.

Formulário de Avaliação da Crise Como avalia o nível da exposição negativa da empresa junto aos públicos relevantes?

Quais foram as medidas tomadas para a solução do caso?

De modo geral, quais os pontos fortes que contribuíram para a solução do caso?

De modo geral, quais foram os elementos que dificultaram a solução do caso?

Formulário de Avaliação da Crise Como avalia a agilidade do tempo de resposta à crise?

Quais são as impressões sobre a atuação do Grupo de Liderança de Crises?

Quais foram os ganhos que a empresa alcançou com a gestão da crise?

Quais foram os prejuízos imediatos que a empresa teve com a crise?

Quais foram os aprendizados com o caso?

Os formulários e o material de orientação sobre a gestão da crise contribuíram de alguma forma? Avalie o que ajudou no processo e do que sentiu falta.

capítulo 10

Ferramentas do Sistema de Comunicação em Crises

O processo de gestão de crises na CPFL Energia conta com ferramentas práticas e objetivas voltadas ao melhor atendimento dos colaboradores envolvidos. Para isso, o conteúdo deste manual está disponível aos responsáveis pela gestão da crise, bem como os formulários relacionados e contatos de interesse. Todo o conteúdo de orientação pode ser acessado no manual impresso e na versão online por meio do portal para o Sistema de Gestão de Crises no link XXXXX. O conteúdo também está disponível no seu celular ou tablet por meio do aplicativo XXXX