Contenido CAPÍTULO 1 «¡Silbatos para todos!» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo multiplicar la innovación
CAPÍTULO 2 La nueva evaluación de fortalezas StandOut. . . . . . . .
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Qué mide, cómo funciona y cómo hacerla
CAPÍTULO 3 Los nueve papeles de fortaleza . . . . . . . . . . . . . . . . . Consejero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Creador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanceador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Influenciador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pionero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estimulador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maestro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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CAPÍTULO 4 Los tres principios de fortaleza. . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Cómo construir tus fortalezas para toda la vida 1. Tu genio es preciso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 2. No puedes respetar lo que no recuerdas. . . . . . . . . . . . . . 265 3. Debes ir más allá de tus papeles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
CAPÍTULO 5 Resumen técnico de la evaluación StandOut . . . . . . . 275 Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Acerca de Marcus Buckingham. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Acerca de la doctora Courntey McCashland. . . . . . . . . . . . . 298
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«¡Silbatos para todos!» Cómo multiplicar la innovación
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La evaluación de las fortalezas StandOut es un sistema para crear innovación. Lo diseñamos para que descubras en qué sobresales y ofrecerte innovaciones prácticas, consejos y técnicas que puedas utilizar para aprovechar tu talento al máximo y tener éxito en el trabajo. Todos veneramos la innovación. Es la fuerza mística que impulsa el progreso, la salsa secreta, la piedra de toque [o piedra de prueba] a la que recurrimos en los momentos difíciles. Nuestros gerentes, nuestros líderes, hasta nuestro presidente, nos incitan a ser más listos, más ingeniosos, más innovadores que la competencia. En esta época acelerada, solo la innovación nos mantiene vigentes, solo la innovación nos permite ser prósperos, solo la innovación nos pone a la delantera y nos mantiene allí. ¿Y de qué hablamos cuando decimos innovación? Por lo general, con ello queremos decir invención y pensamos 3
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en la época dorada de los inventos, la de las misiones espaciales Apollo, cuando todo era posible y el fracaso no era una opción; cuando la necesidad creó el teflón y la comida congelada, el Stairmaster [equipo para hacer ejercicios cardiovasculares] y la fotografía digital, la tecnología que hace funcionar a un dializador y los materiales de que está hecho tu calzado deportivo, los paneles solares y las mejores pelotas de golf y, por supuesto, ARPANet [Advanced Research Projects Agency Network], la red precursora de Internet. Tiempos muy emocionantes. No es de extrañar que nuestros líderes los evoquen con nostalgia. Sin embargo, para la mayoría de nosotros, la innovación es algo menos espectacular. No esperamos inventar la Internet. Solamente queremos una técnica mejor, una manera superior de hacer las cosas. Nos atrae la idea de que alguien en nuestro campo haya desarrollado un método o encontrado un atajo, el «control-C» o «control-P» de nuestro trabajo, algo que si pudiéramos hallar y replicar sería un gran salto en nuestra carrera. Y nuestros empleadores están obsesionados con esa misma idea. Todas las organizaciones están en una búsqueda casi constante de las «mejores prácticas». Convocan a dictar conferencias a las personas con mejor desempeño, 4
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examinan sus cerebros para encontrar unas pocas medidas y luego plasman lo que oyen en «centros de conocimiento» en línea, en videos o en libros para sus universidades corporativas. Aunque no siempre se dice explícitamente, la visión subyacente es que la innovación puede recolectarse y distribuirse a gran escala. Lo que piensan es: «Encontraremos unas pocas innovaciones clave y las compartiremos con todos». Y, de vez en cuando —muy de vez en cuando—, así es que funciona. A principios del siglo XX, el doctor Henry Plummer de la Clínica Mayo estaba experimentando el uso de rayos X en medicina. Aunque él y su equipo tenían el aparato adecuado, las imágenes que obtenían de los pacientes eran borrosas. El doctor Plummer y su equipo pedían a sus pacientes que no se movieran, pero ellos se movían de todas maneras. Trataron de expresarlo con determinación: «Quédense quietos». Pero los pacientes no podían mantenerse inmóviles el tiempo suficiente para que la imagen no saliera borrosa, sobre todo si les tomaban una radiografía de la cabeza o el torso. Sin desanimarse, el doctor Plummer continuó trabajando hasta que se topó con la frase que mágicamente transformaba a sus pacientes en estatuas. Esa frase demostró ser tan efectiva que aun hoy, antes 5
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de tomarnos una radiografía, la enfermera nos dice: «Por favor, no respire». Encontró una innovación clave que, durante el resto del siglo, ha sido utilizada a escala masiva. Lamentablemente, la experiencia del doctor Plummer es la excepción. Es muy raro descubrir una mejor práctica que pueda transmitirse de persona a persona a tan gran escala sin que disminuya su eficiencia. Por lo general, lo que sucede es lo siguiente: un empleado con iniciativa encuentra una manera novedosa de hacer las cosas. Esta nueva práctica surge de su interior como una manifestación irrefrenable de su personalidad. Es auténtica y natural, y el empleado la utiliza para trabajar mejor que sus colegas. Su éxito capta la atención de sus superiores, que lo entrevistan para descubrir su secreto. Su nueva práctica asciende la escalera corporativa. Es objeto de investigación en los departamentos de operaciones, recursos humanos, capacitación, comunicaciones y asuntos legales hasta que, en algún momento, despojada de sus características únicas y de la persona que la creó, se le presenta al resto del «campo», donde termina su vida solo como otro programa corporativo, chato y sin vida, falso para todos los demás e ineficaz para la compañía. 6
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Hace unos años, en un estudio entre los mejores gerentes de Best Buy, tuve la oportunidad de entrevistar a Ralph González. Ralph había transformado una de las tiendas de Best Buy con peor desempeño en una tienda galardonada. En prácticamente todas las métricas, desde ingresos a rentabilidad, desde la dedicación de los empleados a la «reducción», había conseguido que su equipo subiera desde el diez por ciento más bajo hasta la cima. Le pregunté qué había hecho para lograr una transformación tan radical. Me contó que había aprovechado su parecido con un Fidel Castro joven y había llamado a su tienda «La revolución», colgó una «Declaración de revolución» en el salón de descanso e hizo que sus supervisores llevaran uniforme de faena militar, entonces, mientras yo escribía todo lo que me decía, me contó lo del silbato. Era una innovación brillante. Como al principio su tienda estaba abajo en todas las tablas de desempeño del distrito, quiso darle a su gente un motivo para, y una manera de, celebrar que realmente había excelencia en su tienda, y que —además— se la podía encontrar a cada momento. Por eso, le dio un silbato a cada empleado y les dijo que lo tocaran cada vez que vieran a alguien hacer algo bien. No importaba si la persona que veían era un superior o 7
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trabajaba en otro departamento, cada vez que vieran que alguien iba más allá de lo esperado, tenían que tocar el silbato. —¿No provocó eso que la tienda fuera terriblemente ruidosa? —le pregunté. —Sí —me respondió con una sonrisa parecida a la de Castro—. Pero llenó la tienda de energía. Me energizó a mí. Y hasta a los clientes. Les encantaba. Esa innovación me impactó tanto que escribí sobre ella en Ahora, descubra sus fortalezas. Lo que no describí fue lo que ocurrió después. Una vez que se la contó en varias reuniones de la compañía, la «historia del silbato» tomó vida propia. De repente, comenzó a surgir en diferentes distritos y regiones de todo el país. «¡Silbatos para todos!» Incluso se llegó a hablar de crear un sistema para implementar el silbato adecuadamente dentro de una tienda. Los gerentes tendrían silbatos verdes; los supervisores, blancos; y los empleados rasos, silbatos plateados comunes. Estas son las doce situaciones en las que se puede tocar el silbato y las veinte en las que no se debe tocarlo, sin excepciones. Lo que había comenzado como una expresión vibrante de la personalidad de un individuo estaba transformándose rápidamente en un «Procedimiento Operativo Estándar». 8
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Afortunadamente, algunos ejecutivos sensatos de Best Buy se dieron cuenta de que esa innovación dependía completamente de la presencia de Ralph, así que tomaron cartas en el asunto y eliminaron la mutación antes de que pudiera esparcirse. El silbato de Ralph revela a la vez el problema y el poder de la innovación: básicamente, que la innovación es una práctica, no una idea. La invención es una idea, una idea nueva, y, como tal, puede transmitirse fácilmente de una persona a otra. Si enseñas a alguien el concepto de libertad individual, se lo cuenta a otra persona, que se lo transmite a otra más y, como una infección benigna, rápidamente todo el país está envuelto en la misión de asegurar la libertad individual para todos. La innovación es «una novedad que puede aplicarse». Esto quiere decir que hay una persona que participa, alguien que hace algo, un Ralph. Una innovación solo puede transmitirse si la persona a la que se le está enseñando tiene las mismas fortalezas que la que la creó. Lo que es eficaz y auténtico en una persona, parece forzado, falso y tonto en otra. Vemos eso de manera más obvia en el ámbito mundial. El equivalente del «silbato» para los presidentes 9
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estadounidenses es una sesión fotográfica con personal militar. Si un presidente o candidato presidencial puede asegurar una aparición con el ejército, la imagen visual que transmite es de poder y autoridad. Pero, por supuesto, esta «mejor práctica» depende en gran medida de quién sea el que la realice. Si el presidente George W. Bush aterriza en un portaaviones y sale vestido con el uniforme de la Fuerza Aérea, parece realmente presidencial (aunque después exageren con el cartel de «Misión cumplida» detrás de él). En cambio, si Michael Dukakis asoma su cabeza por la torre de un tanque parece más bien un tonto. No obstante, eso también aplica a cualquier mejor práctica, en cualquier posición o tipo de trabajo. Recientemente mi compañía, TMBC, comenzó un estudio de las mejores prácticas entre el diez por ciento superior de los gerentes generales del grupo Hilton Focused Service: Hampton Inn, Hilton Garden Inn, Homewood Suites y Home 2. Hampton Inn acababa de recibir el voto como la mejor franquicia del país por la revista Entrepreneur —por encima de McDonald’s y Subway—, y como Hilton Garden Inn y Homewood Suites ganaron varios años los premios J.D. Power, sabíamos que si nos enfocábamos en los mejores de allí, íbamos a entrevistar a gerentes realmente buenos. 10
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Aunque durante las entrevistas quedó claro que compartían un enfoque similar en algunas cuestiones, lo más impactante fueron sus diferencias. Diana dirige el Hampton Inn and Suites en Ephrata, Pensilvania. Muy vivaracha y emotiva (además de conversadora: mi entrevista de cuarenta y cinco minutos aún continuaba después de una hora quince), Diana ha venido ganando premios desde que abrió el hotel hace cinco años. —¿Cuál es tu secreto? —le pregunté—. Es decir, si pudieras darles algunos consejos para tener éxito a algunos gerentes, ¿qué les dirías? —Primero, que encuentren una mascota —me respondió. —¿Una mascota? —Ajá. Una mascota. Todos los hoteles deben tener una. Eso les da a los empleados y a los huéspedes algo que los une. Una personalidad. Un propósito. —¿Cuál es la tuya? —Una tortuga. —¿Qué? ¿Por qué? —Porque, al igual que la tortuga, no vamos a avanzar a menos que asomemos el cuello y nos aventuremos. Las tortugas son geniales. Aquí tenemos tortugas por todos lados. 11
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Si vieras mi oficina, está llena de tortugas de felpa. Cuando eres empleado del mes, eres «la tortuga del mes». Regalamos tortuguitas de juguete a nuestros huéspedes habituales para que se las lleven a sus hijos. Es algo fantástico. Siempre les digo a todos los gerentes de hotel con que me encuentro que deberían tener una mascota. Incluso, oí que en otro Hampton cerca de aquí son las abejas, porque no pueden lograr nada a menos que trabajen en equipo. Hablé con Diana durante más de una hora sobre las tortugas y una parte de mí pensaba: «¿De veras? ¿Tortugas?» Y otra parte decía: «Bueno, si funciona, funciona». Después colgué el teléfono y llamé a Tim. Tim dirige el Hilton Garden Inn en Times Square, y es otra estrella. Pero no se parece en nada a Diana. Es más callado y más intelectual. —¿Algo que compartiría con otros? —repitió mi pregunta y pausó por un buen rato—. Bueno, no se me ocurre nada. Creo que mi equipo tiene todas las respuestas. Así es como dirijo mi hotel. Les digo a los integrantes de mi equipo que están más cerca de los huéspedes que yo, que conocen el hotel mejor que yo y que, tanto si es un asunto con un huésped o algo que ver con el hotel, ellos sabrán las respuestas. Seguí insistiendo. 12
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—Es una perspectiva interesante, Tim, pero, ¿se te ocurre alguna manera en que pones esta perspectiva en práctica? Algo, cualquier cosa. —Bueno, tenemos la biblioteca circulante, claro. —¿Perdón? —Tenemos una biblioteca circulante. Pensé que si mi equipo iba a tener todas las respuestas, necesitábamos ser un hotel que aprendiera constantemente, y qué mejor manera de representar el aprendizaje que pedir a cada empleado que traiga un libro por mes y armar una biblioteca circulante. No importa si es un libro de ficción, no ficción o incluso un libro infantil, queremos que los traigan. Todos tienen algo que enseñarnos, algo que podemos aprender. Ellos traen un libro, se llevan prestado el libro de otra persona y todos aprendemos juntos. Estas son solo dos innovaciones de dos gerentes estrella. Después de empujarlo un poco, Tim me contó muchas más y Diana también. Todos me contaron cosas. Sin embargo, muy pocas de esas innovaciones podrían transmitirse de una persona a otra, aunque todas provienen de grandes gerentes haciendo el mismo trabajo, en el mismo nivel, en la misma organización. Si le dijeras a Tim que está obligado a tener una mascota para su hotel, ¿qué habría elegido? 13
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¿Un ratón de biblioteca? ¿Un búho? Probablemente no habría elegido ninguna y habría retrasado la decisión esperando que el nuevo programa corporativo de la «mascota» desapareciera pronto. Si le pidieras a Diana que organizara una biblioteca circulante, aunque seguramente se hubiera obligado a darle su toque personal, lo más probable es que la hubiera dejado de lado. No es lo suficientemente emocionante. No es su tipo de actividad. Dos ingenieros en uno de los gigantes de los medios sociales nos dan otro ejemplo. David escribe códigos y es un tipo especial de programador. Es un «masajista». Dale diez o más horas para programar y «masajeará» el código, lo escribirá y lo reescribirá hasta que sea tan eficiente y elegante que otros lo leerán solo para admirarlo. Se niega a trabajar en la oficina. Trabaja desde su casa, solo con su perro Bit. Su salsa secreta, nos dijo, es tener largos períodos de soledad. Luke no funciona igual. Él es otro ingeniero ejemplar de la misma compañía, pero no es masajista. Es «rescatista». Toma el fallido experimento de código de otra persona, reconstruye lo que estaba intentando hacer, lo combina con el experimento de otro, y crea algo que ninguno de los dos había pensado antes. Su genio —aunque se incomodaría 14
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con esa etiqueta— consiste en hacer preguntas perspicaces sin que el programador se sienta a la defensiva, una práctica que él llama: «el juego de las adivinanzas». Durante las maratones de programación mensuales de su compañía —en las que todos los ingenieros que quieran pueden pasar la noche programando, bebiendo, comiendo y después envían los códigos la mañana siguiente—, él va de un ingeniero a otro, intentando adivinar pícaramente adónde quieren llevar el código y lanzando algunas «adivinanzas» propias. Estas adivinanzas hacen que a los diseñadores se les ocurran nuevas ideas, las que después él reúne en un programa que funcione. Si le pides a Luke que pase diez horas por día solo, lo sentirá como un castigo, no como una mejor práctica. Si intentas enseñarle a David cómo funciona el «juego de las adivinanzas», pensará que eres un cabeza hueca. Analizamos a los mejores directores de escuela secundaria del país, a los mejores líderes de Hábitat para la Humanidad, a las mejores enfermeras de emergencia y a los mejores representantes de venta de compañías farmacéuticas, y dondequiera que entrevistamos a gente sobresaliente en la misma posición, vimos un fenómeno similar: resultados extraordinarios logrados de maneras 15
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radicalmente diferentes. Sí, los que sobresalen en una posición pueden compartir algunas prácticas similares (ver el capítulo 5 con el resumen técnico para algunos ejemplos), pero para ninguna posición hay un perfil «perfecto», solamente hay prácticas perfectas que se adaptan a un perfil específico. Entonces, lo que tu organización quiere no son unas pocas innovaciones que puedan masificarse, sino muchas innovaciones prácticas y una manera de transmitirlas a las pocas personas que tienen las mismas fortalezas que la que ideó cada una de ellas. Y eso es también lo que tú quieres. En lugar de iniciativas que vienen de arriba y se sienten incómodas y falsas, quieres que te enseñen innovaciones prácticas que se te podrían haber ocurrido a ti… pero que aún no habías pensado, técnicas que, cuando las pruebas, se sienten como si ya las hubieras practicado antes. Quieres acelerar tu creatividad pero mantenerte auténtico. Por eso diseñamos la evaluación de fortalezas StandOut. Durante la última década, recogimos cientos de técnicas, prácticas y visiones —para líderes, para gerentes, para asesores de servicio al cliente, para ventas, para colaboradores individuales de todo tipo— y las incluimos al final de la 16
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evaluación. Una vez que lo hayas completado, recibirás solo las prácticas que se adaptan a TUS fortalezas particulares. Recibirás las mejores innovaciones prácticas, transmitidas especialmente para ti.
Facebook, Netflix, Slacker y StandOut Al filtrar el contenido para que se adapte a tu personalidad, StandOut refleja en el campo de las mejores prácticas lo que vemos que ocurre en otros campos. Por ejemplo, en el mundo del entretenimiento el contenido solía reunirse en un lugar central desde donde era transmitido para todo el mundo, sin distinciones. ESPN pasaba programación deportiva, CBS transmitía comedias. El History Channel recolectaba, editaba y distribuía secuencias de noticieros de la Segunda Guerra Mundial. Para encontrar lo que querías, tenías que ver los quinientos canales y localizar exactamente los programas que realmente coincidían con tus gustos. Hasta cierto punto, eso aún funciona así, pero con tal proliferación de contenido centralizado, la tarea de encontrar lo que te gusta es tuya. 17
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Actualmente, las compañías más exitosas trabajan para liberarte de esa carga y, al mismo tiempo, te hacen llegar contenido de tu gusto con más precisión de la que podrías lograr por ti mismo. Facebook es una fuente fundamental de publicidad no porque tenga una reserva centralizada de los mejores anuncios, sino porque la primera pregunta que te hace es «quién eres tú» y solo entonces, guiado por su comprensión de tu perfil único de gustos y preferencias, te enseña anuncios que «se ajustan» a tu perfil. Netflix hace lo mismo. Antes de poder ver una película, debes completar un «cuestionario de cine». Te enseña una serie de películas, te pregunta si las has visto y con cuánto las calificarías y después, basándose en los resultados, te sugiere solo las que coinciden con tus preferencias indicadas. Pandora radio y Slacker radio hacen más o menos lo mismo con la música. Ambos servicios, con pequeñas diferencias, «escuchan» tus elecciones musicales y solo te ofrecen música similar a lo que suponen que es tu gusto musical. En todos esos casos, lo que está centralizado es una mejor comprensión de ti. Esa comprensión —ese avatar derivado por algoritmos—, entonces se convierte en el filtro a través 18
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del que se ofrece el contenido. El algoritmo no es perfecto —a veces terminas escuchando a Lady Gaga cuando en realidad querías una canción de Lady Antebellum—, pero su enfoque sí lo es. El enfoque eres tú: tus hábitos, tus preferencias, tus películas favoritas, tus gustos musicales y, en el caso de StandOut, tus fortalezas. Tan solo en tu trabajo, hay cientos de prácticas e innovaciones posibles. Si sumas todas las diferentes personas que realizan tu trabajo, hay incontables combinaciones de fortalezas y debilidades. Lo que tú (y tu gerente) necesitan es la piedra Rosetta para encontrarle la lógica a esta complejidad y poder unir las innovaciones correctas a las fortalezas correctas. StandOut es tu piedra Rosetta.
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