Buisness life 84

Информационный бюллетень Консалтинг-Центра “ШАГ” www.stepconsulting.ru

№ 6 (84) декабрь 2014

Гадания на козлиной гуще понятие для употребления запретное. «А за козла – Наступает новый, 2015 год. И никто не берется дать прогноз, что произойдет ответишь!» – вот и весь разговор. Если гадать по фольклорным козам и дальше, то в этом новом году. Говорят, уж слишком это зависит от можно предсказать, что несладко придется остаткам начеловеческого фактора в единственном лице. Ну что ж, если нет прогнозов – остается только ших всеми так нелюбимых бизнес-олигархов. Мало того, гадать. Какой это будет год? По излюбленному нами что денег на них на всех не хватит, так есть на них еще восточному календарю – год Козы. И притом какой-то и вековечная история про козу-дерезу. Ту самую дерезу, что «за три гроша куплена – полбока луплено». Хороочень странной – синей да деревянной… Жутковато выглядит такая коза. Как в том полуза- шая такая русская народная сказка про олигархическую козу, которая у бедного зайчибытом детстве, когда непонятный ка домик отняла. Но тут пришел дядька хриплым басом, ворочая храбрый петух (просьба на феню пальцами, начинал приговаривать: не переводить), да так козу-де«Идет коза рогатая! Идет коза борезу напугал, что она с перепугу датая! За малыми ребятами! Забос печи упала да убилась. И хеппидает-забодает…» энд у сказки есть: «и стали заиньЭто «забодает-забодает» ка с петушком в избушке жить да как-то уж очень просматривается рыбку ловить»… За неимением прямо сегодня – и с падающими норвежской белорусского засола. курсами, и с новыми налоговыми А вот малому бизнесу напроектами, и с фантастическими гадать можно полное счастье. законодательными инициативами, Главное, вовремя вспомнить и иси с явно возросшими аппетитами пользовать одно секретное заклипоглядываний в сторону бизнеса, нание, родившееся в счастливые уже не важно – большого или масоветские времена: «Бросить бы ленького. Тут уже не просто шервсе – и поехать в Урюпинск!» Без сти клок – как бы шкуру не сняли. шуток – имеется в виду именно Увернуться бы суметь да успеть. Урюпинск, столица российской Но как раз тут с козой все провинции. Единственный город, не так уж и плохо. Коза, конечно, где установлен памятник козе. существо вредное и своенравное, Потому что в этом очень-очень но чрезвычайно пронырливое. бедном регионе ничего больше не Не зря же в народе говаривали: Памятники козе родилось и не росло. Вот местное «Если хочешь с соседом поругатьи расцвету предпринимательства население и выкрутилось – стало ся – заведи козу». Сквозь любой в г. Урюпинск коз разводить, да шерсть с них забор пролезет и все, что соседом всхожено упорными заботами и трудом, непременно по- чесать, да с этой шерсти платки пуховые вязать. Так обглодает. Где вершки – там вершки, где корешки – там мелким предпринимательством и перебивались десятикорешки. Никогда не перепутает. Прямо как нынешние летиями. А кое-кто даже и процветал. Про это тоже пабанки долги кредитные реструктурируют – тот, кто по- мятник поставлен – можно посмотреть на фотографии. Конечно, для тех, кто не сумеет воспользоваться пробовал, подтвердит! И все же есть в козе своя неизбывная козлиная этой рекомендацией, может быть уготована участь и друсила. Живуча, неприхотлива, опять же – корму мало по- гой козы – той, которая Сидорова. До сих пор гадают, требляет. Не нужны в нее большие инвестиции. Недаром какой-такой этот Сидоров и как именно и за что он свою те, кто в крайнюю нищету впадал, корову терял, а хоть козу драл, но судя по тому, насколько прочно впечатался козу – да оставлял. Молока от козы, конечно, что кот этот факт в народную память, участи такой лучше все же наплакал, зато полезное, на родной подзаборной травке избежать. Хоть в Урюпинске, хоть незнамо где. Но самый оптимистичный гадательный сценарий – выстоянное. Главное, помнить, что год все-таки – не козла. в живописной сказке про фрау Аленушку и ее братца Потому что в нашей родной культуре, насквозь пропи- Иванушку. Помните же – умная и правильная фрау танной романтическим флером блатной фени, козел – Аленушка все время говорила Иванушке, чтобы он из

Двадцать лет ШАГаем с Вами 1

Buisness_life_84.indd 1

09/12/14 16:51

Двадцать лет ШАГаем с Вами копытцев не пил и всякие санитарные правила человеческого общежития поддерживал. Но не послушался Иванушка, извелся жаждой, тяпнул из копытца – и стал козленочком. Вроде бы как несчастье. Ан нет, злобная закулисная ведьма и саму фрау Аленушку в темных экономических водах утопила, навесив на шею гнет тяжких санкций. И кто же спас ее? А вот он – наш козленочек, который и ведьму извел, и счастье кругом всем произвел, и сам в добра молодца на зависть всем обратился… Очень оптимистичный сюжет – надо срочно продать на Первый канал телевидения…

Компанию «Альпиндустрия» с 26-летием!

Гадать можно до бесконечности. Но пришло время сделать новогоднее пожелание. Оно будет простым: «Чтобы всем нашим читателям на хромой козе объехать все невзгоды и напасти будущего года и остаться способными продолжать и развивать свое дело!» Потому что тот, «кто строит – тот чего-нибудь да стоит» – так нас в детстве учили. С Новым годом вас, дорогие друзья! Евгений Емельянов

Группу Компаний «НЭКС» с 22-летием!

Компанию «Муви» с 22-летием!

САО «Гефест» с 21-й годовщиной!

Группу компаний «Ведис» с 17-летием!

Компанию «Рокса» с 22-летием!

Компанию «Ниола-Пресс» с 16-летием!

Компанию КСК групп с 20-летием!

Компанию «Инкомстрой-Инжиниринг» с 19-летием!

Интервью

Я бы посоветовал бизнесменам больше заниматься своими детьми Беседа об особенностях ведения семейного бизнеса с Давидом Семеновичем Тетро, генеральным директором компании ООО «Объединенная транспортная компания», бизнесменом во втором поколении.

– Давид Семенович, позвольте несколько вводных слов. Первое поколение российских бизнесменов выступило на сцену в начале 90-х. Многие тогда начинали свое дело на голом месте. За душой было одно только отчаянное желание победить нищету, головокружение от открывшихся возможностей, жажда рискнуть и попробовать. Можно сказать, что в массе своей бизнес, если говорить именно о бизнесе, а не о приватизации госсобственности, поднимался на волне юношеского энтузиазма, на подъеме молодых нерастраченных сил. Сегодня всем этим людям как минимум за сорок, многим – за пятьдесят и за шестьдесят. Они начинают задумываться: что будет с моим бизнесом еще через двадцать лет? Кому доверить? Как обеспечить безбедную жизнь детей и внуков? Многие

начинают задумываться о передаче дела по наследству. Пока для большинства бизнесменов это только тема для размышлений. А вот для вас – это уже реальный опыт и реально прожитая история. Так ведь?

– Это реальная история, она и сейчас продолжается. Но моя история – это скорее история, прожитая наследником, чем «бизнесменом 90-х». Бизнесменом в те годы был мой отец, который в 96-м начал бизнес по производству и оптовым поставкам сахара. Я же начинал свою карьеру в отцовской компании с самых низов, с должности грузчика. Это было мое первое место работы. Будучи еще студентом Московского института электроники и математики, я подрабатывал грузчиком на складах отцовской компании. Через четыре месяца я был уже начальником склада, а где-то месяцев через восемь перешел работать в офис. Сначала учетчиком, потом – сотрудником бухгал-

2

Buisness_life_84.indd 2

09/12/14 16:51

Двадцать лет ШАГаем с Вами терии. Через какое-то время я стал заместителем главного бухгалтера, потом – финансовым директором. Проработав в компании четыре года, я смог уже занять должность исполнительного директора. Вот так год за годом я двигался по карьерным ступеням, пока не стал наконец партнером отца по бизнесу. А после того как сахарный бизнес был распродан, мы с отцом начали новый бизнес, совсем в другом сегменте.

– Давайте пока задержимся на сахарной теме. Когда вошли в долю на правах совладельца?

– Официально долю на меня не оформляли, только в самом конце – кажется, процентов семь. Если говорить о том, на кого тратились заработанные деньги, то я был в доле всегда – одна семья все-таки. А партнером я стал, когда освоил управление финансами и занял должность исполнительного директора.

– Постепенное карьерное восхождение с самых низов – это был ваш собственный выбор?

– Это было решение отца и его подход. Я должен был начать с самого низа, чтобы во всем разобраться, понять все плюсы и минусы работы каждого звена и все моменты, которые нужно контролировать. Сейчас я считаю, что это было абсолютно правильное решение. А тогда – тогда у меня просто не было других вариантов.

– Отец готовил вас к будущей роли партнера заранее? Были беседы на эту тему?

– Активно обучать меня ведению дела он начал только через два года моей работы в компании. Только после того как я сам прошел непростой карьерный путь, что-то понял и чего-то добился. Когда я перешел со склада в офис, работавшие в компании менеджеры смотрели на меня очень скептически. Мне нужно было самому завоевывать авторитет и доказывать: я работаю здесь не потому, что я сын владельца, а потому, что могу это потянуть. Это гораздо сложнее, чем завоевывать уважение просто новому сотруднику. Когда ты пришел с улицы – отношение к тебе более спокойное и непредвзятое. А если ты родственник, то к тебе изначально требования выше. Или, наоборот, ничего от тебя не ждут и ни во что не ставят, полагая, что тебе все равно простят любые промахи и ошибки. Мне потребовалось два года, чтобы завоевать уважение сотрудников и доказать своей работой, чего я стою. Пришлось делать это самому, без помощи со стороны отца. В эти первые два года отец подчеркнуто относился ко мне как к обычному сотруднику, и никаких преференций в качестве сына я не имел. Абсолютно никаких.

– И вы легко соглашались с этим?

– По молодости я, конечно, в глубине души хотел бы особого отношения. И поначалу обижался. Отец с утра садится в машину – я иду на троллейбусную остановку. С работы тоже на метро добираюсь. Я сно-

сил это хоть и с обидой, но без возражений. Отец был очень строг в этом вопросе и давал мне почувствовать, что можно, а что нельзя. Чтобы попросить: «Пап, давай я с тобой поеду», – у меня и в мыслях такого не было. Да, первые два года обижался. Но с опытом, с возрастом приходило понимание, что только так и нужно было поступать. Я очень благодарен отцу за эти уроки.

– Но в какой-то момент вы стали партнерами. Означало ли ваше партнерство с отцом полное равенство в отношениях?

– Не совсем так. Во-первых, есть определенное воспитание, определенные семейные традиции. Они и в бизнесе проявляются. Я воспитывался на Кавказе, у нас принято почитать старших. В отношениях между младшим и старшим полного равенства нет и не должно быть, авторитет старших – непререкаем. К старшим – всегда на «вы» и по имени-отчеству. Независимо от должности, независимо от положения человека в обществе. Скромность, сдержанность и учтивость в общении со старшими – для нас закон. Не повышать голос, не возражать в категоричной форме. Даже если ты считаешь свою позицию на 300% правильной, ее нужно крайне сдержанно, уважительно и очень постепенно доносить и доказывать. Во-вторых, в нашем партнерстве сложилось определенное разделение ролей и ответственности. Я занимался оперативным управлением, решением каждодневных задач. Отец решал стратегические вопросы: о выборе поставщиков, об источниках финансирования бизнеса, о приоритетных долгосрочных задачах. Позже, когда мы начали другой бизнес, эти роли поменялись. Но и сейчас уважение к старшим – незыблемая основа наших отношений. Я, как могу, стараюсь выстраивать в этом ключе и отношения между сотрудниками. То, как принято общаться у нас, заметно отличается от того, что принято в других компаниях. Сейчас многое меняется, люди чаще обращаются на «ты» и без имени-отчества. Но традиции, я считаю, лучше не забывать: они вносят в отношения определенный позитив. Общаясь с отцом, я всегда помню о его старшинстве.

– В чем это проявляется при решении деловых вопросов?

– Например, в том, что решение спорных вопросов идет у нас дольше, труднее. И мне свою позицию приходится защищать крайне осторожно и дипломатично.

– И никогда не доходило до горячих споров?

– Честно говоря, доходило. До споров, до накала страстей. Не в первое время моей работы у отца, а позже, когда я начинал чтото понимать и у меня складывалось собственное мнение. Я старался держать себя в узде, действовал по возможности мягко, всегда приводил аргументы и примеры: как что происходит в других местах, как происходит в других компаниях, где выстроена не семейная, а корпоративная система управления. И все же мы ругались, в том числе и дома. Семейный бизнес сложен еще и тем, что всегда приносишь рабочие 3

Buisness_life_84.indd 3

09/12/14 16:51

Двадцать лет ШАГаем с Вами вопросы домой. Разногласия возникали сначала по текущим вопросам, а когда я занял пост финансового директора, случались разногласия и по стратегии – о развитии, о нашей позиции на рынке. Доходило до того, что предметом спора становился вопрос о том, работать ли мне дальше в компании отца. Мой отец – жесткий руководитель, и перед ним нужно отстаивать свою позицию очень основательно. Но, в конце концов, в 40% случаев через какое-то время он соглашался со мной.

– Бывало ли так, что разногласия по бизнесу омрачали ваши родственные отношения?

– Нет. Я убежден: если отношения отца с сыном выстроены правильно и имеют прочную основу, то никакие разногласия им не повредят.

– Бывало ли, что на ведение дел в вашем семейном бизнесе влиял кто-то из других членов семьи, не погруженный в этот бизнес?

– В нашем случае все вопросы решались только на уровне наших с отцом обсуждений. Хотя я думаю, что на многие решения, которые принимал отец, влияла мама. Да и мои попытки повлиять на него через маму тоже иногда оказывались успешными.

– То есть и мама играла в бизнесе какую-то роль?

– Нет, мама вообще не в бизнесе, она – просто мама. Но она всегда оказывала и оказывает на отца сдерживающее влияние. Отец – человек очень эмоциональный, а мама, наоборот, сдержанная и умеет аккуратно, не вызывая сопротивления, повлиять и донести свою мысль. Правильнее сказать, что роль мамы здесь – это скорее роль жены, а не участника бизнеса.

– И когда вы приносили проблемы бизнеса домой, начинали спорить…

– Да, мама всегда примиряла нас. Ее роль – это роль мирового судьи.

– Как сложилась судьба вашего первого бизнеса?

– Когда на нашем рынке началось укрупнение компаний, слияния, поглощения мелких бизнесов крупными, мы оказались перед выбором: либо остаться в бизнесе, но в чем-то пойти против совести, либо – продать компанию. Мы выбрали второе.

– И с головой бросились в новую затею?

– Не сразу. Прежде я несколько лет проработал генеральным директором в организации, занимавшейся железнодорожными перевозками. Вникнув в особенности отрасли и набравшись опыта, я увидел перспективную нишу и решил начать свое дело. Чем привлекателен этот бизнес? Железнодорожный транспорт является аналогом недвижимости. Срок службы вагонов – от 25 до 40 лет, и этот сегмент востребован везде, во всем мире. Я предложил отцу вместе создать собственную логистическую компанию. Он согласился, не задумыва-

ясь. Мы вместе разработали бизнес-план, было общее понимание, на каких первых контрактах мы закрепимся. Сегодня это наш совместный бизнес, 25 августа ему исполнится пять лет. Но здесь наши роли уже поменялись, и стратегическими вопросами занимаюсь я.

– Почему поменялись ваши роли?

– Так решил отец, и решил мудро. Он сказал: твоя идея, твое детище – ты и неси ответственность за то, как она будет воплощаться в жизнь. Теперь оперативные вопросы решает отец, а я отвечаю за стратегию: в каком направлении развивать вагонный парк, вкладываться ли нам в приобретение цистерн или вкладываться в приобретение полувагонов. Я решаю вопросы привлечения финансирования, общаюсь с банками, с крупными фондами.

– Вы говорили, что в первом вашем совместном с отцом бизнесе было немало сложностей при выработке общего решения. А как сейчас, после того, как сменились роли?

– Мы усвоили первый наш опыт. Основная масса споров проистекала из-за недостаточной ясности в вопросе разграничений. Сейчас разграничение в том, кто из нас чем занимается, стало еще более четким. Мы поставили себя в более жесткие рамки. И спорим теперь в разы меньше!

– А бизнес как себя чувствует?

– Бизнес начался довольно успешно: за 2 года мы вошли в ТОП-50 из 1400 подобных нам операторских компаний. И до сих пор мы занимаем по рейтингу РЖД 49-е место. Войти в десятку или двадцатку игроков пока не стремимся, наше место в сегменте ТОП-50 нас вполне устраивает. Когда мы начали вдвоем, когда затем привлекли еще несколько человек, все было гораздо проще. Сейчас компания разрослась, появились десятки, а затем и сотни контрагентов, мы стали привлекать наемных менеджеров – и управлять бизнесом конечно же стало сложнее, но мы справляемся.

– Сложнее стало разруливать отношения между сотрудниками?

– Грех жаловаться на отношения! У нас очень низкая текучесть кадров. Почти все, кто приходит к нам, остаются, работают годами. Сегодня с нами большинство из тех, с кем мы начинали уже почти пять лет назад. И если уж говорить о семейном бизнесе, то своих сотрудников я тоже считаю членами семьи. Потому что большую часть своего времени я провожу с ними.

– Давид Семенович, что вы можете сказать о плюсах и минусах семейного бизнеса?

– Вот один из очевидных минусов. Ты член семьи, ты допустил серьезную оплошность. А куда деваться? Если дров наломал наемный менеджер – он написал заявление и уволился. А в семейном бизнесе от этой ситуации никуда не убежишь.

4

Buisness_life_84.indd 4

09/12/14 16:51

Двадцать лет ШАГаем с Вами А плюсы... Возьмем крайний случай, когда компания очень маленькая и в ней работают только члены семьи. Руководит бизнесом глава семьи, заместители – дети, бухгалтер – жена, такое тоже бывает. Там все варится внутри семьи, нет жестких правил, нет жестких должностных ограничений и разграничений, все участвуют во всем и многие решения принимаются совместно. Когда компания выходит на определенный уровень и в нее привлекаются наемные сотрудники – это становится минусом. Тогда уже необходимо вводить обязательные для исполнения правила и инструкции. Но до тех пор пока бизнес компактный, семейственность – очень большой плюс. Почему? Возьмем такой пример. У меня есть друзья среди банкиров, и я общаюсь с людьми на всех трех уровнях: на уровне владельцев банка, на уровне топ-менеджмента и на уровне обычных сотрудников. У них на корпоративных вечерах часто выступают и говорят: «У всех у нас одни цели, одни задачи». Я считаю, в таких заявлениях есть большая доля лукавства. Как бы цинично это ни звучало, но цели этих людей объединить во что-то единое – очень тяжело, практически невозможно. Владелец заинтересован получить максимальный доход с вложенного капитала. Топ-менеджер – получить максимальный бонус от прибыли, которую он принес компании. А обычные сотрудники чаще всего хотят приходить в 9 утра, выполнять свой кусок работы, уходить в 6 вечера и вовремя получить зарплату. Им все равно, что происходит вокруг. Это то, что я вижу на примере банков. И я говорю: «Ребята, у вас у всех разные цели и разные задачи!» И только когда бизнес ведет семья, устремления каждого объединены в одну цель не только на словах. И случись какое-то ЧП – болеют и переживают все!

– Чему вы научились у отца как управленец и как бизнесмен?

– Пожалуй, главное – тому, что нужно всегда стараться договариваться. До последнего искать компромисс. И когда действительно исчерпаны все возможности – только тогда отстаивать свою принципиальную позицию. Но и при этом оставаться в дипломатических рамках, стараться избежать конфликта. Нужно быть максимально сдержанным в эмоциональном плане и всегда искать компромисс.

– Были у вас мысли о передаче бизнеса по наследству?

– Конечно. Мы видим в качестве наследников моего сына и моего племянника и надеемся возложить на них задачи по продолжению бизнеса.

– Сколько им сейчас?

– Сыну восемь, племяннику четыре.

– Это пока только в мыслях?

– Не только в мыслях. Они регулярно бывают в офисе, иногда присутствуют на совещаниях. Сын уже выска-

зывает свои мысли: в каком направлении следует развиваться, куда вкладываться, что принесет доход. У него уже есть понимание, что транспортный бизнес это хорошо, но надо развивать еще и компьютерные игры. У меня с ним четкая договоренность: даже если он захочет делать бизнес на компьютерных играх, транспортный бизнес обязательно будет оставлен и сохранен. И он мне обещал, что половину времени будет уделять транспортному бизнесу. Так что пока младший наследник наслаждается жизнью, старшего мы уже потихоньку внедряем. Транспортный бизнес, по крайней мере тот его сегмент, в котором работаем мы, во многом строится на личных отношениях с контрагентами. А наследование – это очень хороший механизм преемственности личных отношений.

– Вы какую-то хитрость использовали, чтобы ваш сын так легко начал приобщаться к бизнесу? Или само собой так получилось, что ему стало интересно?

– Никакой хитрости. Возможно, это гены сыграли свою роль. Возможно – наши тесные семейные отношения. Он видит, сколько времени его отец проводит на работе. Думает, наверное: если бы ему было неинтересно, он бы столько времени там не проводил. Я тоже со своей стороны потихоньку подталкиваю. В свое время сын увлекся Человеком-пауком. А чем занимался этот супергерой в свободное от подвигов время? Он был фотографом! Первое, что сделал сын, когда посмотрел этот фильм, – попросил купить ему фотоаппарат. И мы с ним каждый выходной делали газету с теми фото, которые он отснял за неделю. И несколько экземпляров этой газеты продавали. Он стал понимать: сделал фотографии, потом мы сделали газету, газету продали – у него есть карманные деньги, не продали – нет карманных денег.

– Вы выходили на улицу с пачкой газет?

– Ну не на улицу. Газету мы больше реализовывали среди друзей и родственников. Но при этом у него была мотивация. Заработал – пошел за мороженым или в кино. Не заработал – сидишь дома.

– Ему понравилось?

– Да, очень понравилось, до сих пор он увлекается фотографией. И у него есть понимание: надо трудиться. Сейчас для него основное – учеба. Я говорю: ты ходишь в школу – это твоя работа. В зависимости от того, как учишься, – получаешь вознаграждение, вот это самое мороженое. А в последнее время по выходным мы с ним собираем корабли, самолеты, в архитектуру ушли достаточно глубоко.

– Там тоже вознаграждение предусмотрено?

– Нет, просто нам это нравится.

– А отец как относится к идее вовлечь детей в эту династическую историю?

– Он только за.

5

Buisness_life_84.indd 5

09/12/14 16:51

Двадцать лет ШАГаем с Вами – Участвует в этом?

– Да, участвует. У него свой способ мотивации. Сейчас мы с сыном собираем бригантину семнадцатого века. Полтора метра в длину, со стальными пушками, собрать ее достаточно сложно. И вот дед внуку говорит: есть себестоимость приобретения. Если соберешь до конца – куплю у тебя в три раза дороже. Но, учитывая, что мы потратили на бригантину уже четыре месяца, и еще столько же нужно, чтобы ее достроить, я ее и по десятикратной цене не отдам! Столько сил потрачено, столько деталей, столько времени. Учитывая все это, она будет бесценная, эта бригантина.

– У вас есть план, как вести сына от ступени к ступени? Или как получится?

– Я думаю, нужно вводить его в бизнес точно так же, как мой отец вводил меня. Лет в пятнадцать окунуть в работу с самого низшего звена. Чтобы снизу доверху понимал, как это все работает. И пусть завоевывает авторитет своей собственной работой. Пусть, как это пришлось в свое время делать мне, сам преодолевает скептическое отношение сотрудников.

– Сегодня многие бизнесмены начинают задумываться о передаче бизнеса по наследству, о создании династии. Думают, взвешивают все за и против, ситуации у всех разные. Что бы вы им посоветовали?

– Я бы посоветовал им больше заниматься своими детьми. Многие из тех, кто заработал свои первые деньги в 90-е, вообще не занимались и не занимаются воспитанием детей. Если ты занимаешься воспитанием ребенка, то его приобщение к твоему делу происходит само собой: для вас обоих будет естественным, чтобы он продолжил то, что ты начал. А если ты им не занимаешься… Вопрос в том, как в семье происходит общение между родителями и детьми, между мужем и женой. А то ведь многие думают: «Нет, я лучше оплачу ему учебу в Лондоне, пусть за границу поедет, поживет там, ума-разума наберется…» У нас с сыном даже мысли не возникало, чтобы он уехал куда-то учиться. К сожалению, в плане воспитания подрастающее поколение многое утратило за последние 20 лет. В се-

мье, вне семьи. Когда-то я был пионером. Потом еще комсомольцем успел немного побыть. Эти организации воспитывали патриотизм, и мы не были такими падкими на все заграничное. Сейчас всего этого уже нет. А жаль. Патриотизм – важная тема в воспитании. Спросите моего сына, где он хочет учиться. Он скажет: «Хочу учиться в России». В России образование ничуть не хуже, а в некоторых вузах, может быть, и лучше, чем за границей. По крайней мере, когда я учился, оно было достойное. Я не знаю, захочет ли он служить в армии. Хотя годик отслужить было бы очень даже полезно для дисциплины. Подвожу итог: если родитель занимается ребенком, то у него не будет вопроса – продолжит сын или дочь мое дело или не продолжит.

– Но жизнь у бизнесменов бывает иногда такая сумасшедшая, из аврала в аврал, что времени на семью часто действительно не хватает.

– «Не хватает времени» в переводе на русский язык – в моем понимании – означает «не хватает желания». Это вопрос приоритетов: насколько человеку важно общаться с ребенком. Когда мы жили в городе, то у нас с сыном была договоренность: когда бы я ни заканчивал работу, в половине девятого я всегда приезжаю домой. Мы вместе смотрим «Спокойной ночи, малыши», за 15-20 минут успеваем поужинать, я его укладываю, читаю сказку. Он засыпает, а я еду на работу заканчивать дела. У нас была договоренность, что «Спокойной ночи, малыши» мы смотрим вместе всегда. Даже если я поужинать не успеваю, это время только наше. Да, в течение дня может вообще не быть свободной секунды, но даже мои деловые партнеры знали: в будни, с половины девятого до девяти тридцати вечера мне звонить нельзя, потому что в это время я с сыном. Для этого я частенько встречи переносил на время после десяти вечера. И это не помешало бизнесу. И завтракать обязательно нужно с ребенком. Какое время можно с ребенком проводить в течение дня? Завтрак или ужин. Я всегда стараюсь находить для этого время. Детьми надо заниматься! Беседовал Юрий Пахомов

Бенчмаркинг: померяемся эффективностью

Эффективные ли лучшие из лучших? Уже несколько лет Консалтинг-Центр «ШАГ» публикует обзоры эффективности работы частных компаний на основе TP-Index (годовой выручки на одного сотрудника). На этот раз мы сопоставляли работу первой сотни компаний из «самого престижного рейтинга» – Fortune-500. Лучших из лучших. Лидером рейтинга эффективности стала компания INTL FCStone, работающая на стыке двух высокодоходных секторов – финансового и сырьевого. По отношению к прошлому году компания потеряла более 35 %

прибыли, но тем не менее оказалась самой эффективной: более 40 000 долларов в год на человека. По выручке компания находится лишь на 66-м месте рейтинга Fortune, но наших читателей не обманешь: в разговоре об эффективности важна не выручка сама по себе, а ее приходящаяся на каждого сотрудника доля.

10 строчек из 97 в рейтинге занимают страховые компании. Все они расположились в первой половине списка, от 22 до 42 места. Среднее значение показателя эффективности – 1093 доллара на человека.

6

Buisness_life_84.indd 6

09/12/14 16:51

Двадцать лет ШАГаем с Вами Рейтинг TP-index

Рейтинг Fortune

Компания

1

66

INTL FCStone

22 25 38 42

38 96 72 76

62 67

81 78

26 91

46 23

24 75

74 29

4 18

71 84

36 40 41 94

97 73 14 79

2 3

13 32

95 97

64 50

11 19 87 88

62 27 68 43

32 64

98 44

34 35 93 96

94 63 36 87

8 66

28 12

Выручка (млн $)

Персонал (чел.)

43 768 1094 СТРАХОВАНИЕ средний TP-index – 1040 $ на человека WellPoint 71 458 48 200 Massachusetts Mutual Life Insurance 33 350 27 090 Prudential Financial 41 471 47 355 Liberty Mutual Insurance Group 39 133 50 000 АВИАПЕРЕВОЗЧИКИ средний TP-index – 462 $ на человека Delta Air Lines 37 773 78 000 United Continental Holdings 38 279 87 000 IT средний TP-index – 570 $ на человека Google 60 629 52 069 IBM 99 751 463 785 БАНКОВСКИЙ И ФИНАНСОВЫЙ СЕКТОР средний TP-index – 571 $ на человека Goldman Sachs Group 40 874 32 900 Wells Fargo 88 069 263 500 ДОБЫЧА И ПЕРЕРАБОТКА НЕФТИ средний TP-index – 6983 $ на человека World Fuel Services 41 562 2 758 Hess 36 694 12 225 ЗДРАВООХРАНЕНИЕ средний TP-index – 661 $ на человека Cigna 32 380 36 500 Humana 41 313 52 000 UnitedHealth Group 122 489 156 000 HCA Holdings 38 040 215 000 ИПОТЕЧНЫЙ БИЗНЕС средний TP-index 16 437 $ на человека Fannie Mae 125 696 7400 Freddie Mac 81 221 5112 ЛОГИСТИКА средний TP-index – 144 $ на человека FedEx 44 287 300 000 United Parcel Service 55 438 395 000 ПРОИЗВОДСТВО средний TP-index – 793 $ на человека CHS 44 480 10 716 Archer Daniels Midland 89 804 31 100 Johnson Controls 42 730 170 000 PepsiCo 66 415 274 000 ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯ средний TP-index – 670 $ на человека DirecTV 31 754 31 700 Comcast 64 657 136 000 РИТЕЙЛ средний TP-index – 404 $ на человека Supervalu 34 327 35 800 Sysco 44 411 48 100 Target 72 596 366 000 Sears Holdings 36 188 249 000 ФАРМАЦЕВТИКА средний TP-index – 2398 $ на человека AmerisourceBergen 89 140 13 000 CVS Caremark 126 761 286 000

TP-index Количество игроков/ место в отраслевом списке 40 007

1483 1231 876 783

10 игроков 1 2 9 10

484 440

2 игрока 1 2

1164 215

7 игроков 1 7

1242 334

8 игроков 1 8

15 070 3 002

11 игроков 1 11

887 794 785 177

4 игрока 1 2 3 4

16 986 15 888

2 игрока 1 2

148 140

2 игрока 1 2

4151 2888 251 242

27 игроков 1 2 26 27

1002 475

4 игрока 1 4

959 923 198 145

13 игроков 1 2 12 13

6857 443

7 игроков 1 7 7

Buisness_life_84.indd 7

09/12/14 16:51

Двадцать лет ШАГаем с Вами Показатели лучшего игрока, WellPoint – 1483, а худшего – «всего» 783. Это означает, что отрасль в целом развивается очень ровно, и правила игры понятны для всех участников – как потребителей, так и продавцов. Российские игроки страхового рынка могут только завидовать такому положению дел. Еще одним стабильным сектором оказалась система здравоохранения: из четырех игроков списка – трое сгруппировались на 36, 40 и 41-м месте рейтинга. Разница между показателями этих трех компаний сравнительно небольшая, и лишь компания HCA Holdings имеет показатель в разы меньше среднеотраслевого. Несмотря на падение рынка недвижимости, второе и третье места заняли представители ипотечного бизнеса Fannie Mae и Freddie Mac с очень близкими результатами – 16 986 и 15 888 долларов на человека соответственно. Почтенное четвертое место заняли представители нефтедобывающего сектора. Средний показатель отрасли также весьма достойный – 6983 доллара на одного сотрудника. Вместе с тем внутри списка разброс довольно значительный: от 15 070 до 3002 долларов на человека. Во многом это связано с тем, каким звеном является компания в цикле добычи, переработки и продажи. Как правило, добыча является наиболее затратным звеном. Производственные компании представляют большую часть рейтинга Fortune – 26 из 97 строчек. И хотя средний показатель находится на уровне всего лишь 793 долларов на человека, разброс цифр очень большой. Возглавляют и завершают рейтинг эффективности производители продуктов питания. Самый эффективный производитель – CHS (4151 доллар на человека), а самый неэффективный – PepsiCo (242 доллара на человека). Отметим, что вечный соперник Пепси – CocaCola – смог немного опередить его и тут. Наименьший разброс – у производителей машин всех видов, от автомобилей до самолетов и спецтехники. Производители автомобилей для населения Ford Motor и General Motors оказались лишь чуть более эффективным, чем производитель самолетов Boeing. Стабильно низкие показатели демонстрирует логистическая отрасль: оба игрока первой сотни – FedexFortune и UPS находятся в самом конце рейтинга, на 95 и 97-м местах. Из производителей из первой двадцатки отдельно отметим многопрофильный сельскохозяйственный холдинг CHS (11-е место в рейтинге TP-i и 62-е в рейтинге Fortune) и сельхозпереработчика Archer Daniels Midland (19-е место в рейтинге «ШАГа» и 27-е в Fortune). В России сельхозпроизводство традиционно считается рискованным и низкоприбыльным, но американские коллеги доказывают: при грамотной постановке дела доходы на одного человека могут быть сопоставимыми с доходами на нефтедобывающих предприятиях.

Лучший из представителей ритейла занимает лишь 34-е место – это компания Supervalu. Однако основной доход компании приносит не розничная, а оптовая торговля. В целом из 97 лучших компаний представителей торгового бизнеса лишь 13. В первую половину списка попали два представителя: кроме упомянутого Supervalu, всемирно известный Amazon.com (49-е место). 8 из 11 участников распределились на местах с 78 по 96-е. Это означает, что один сотрудник сети смог заработать для компании в лучшем случае 959 долларов в год, а в худшем 145 долларов. Это очень невысокий показатель. Самой стабильной компанией двух рейтингов оказалась нефтедобывающая Phillips-66 – она оказалась на 6-м месте и в рейтинге Fortune и в рейтинге «ШАГа». Инна Власова Из записной книжки консультанта Генеральный директор о Директоре по персоналу: «Я ей – «Почему не сделала?» А она: «Потому что не знала, как представить результат – в электронном виде или на бумаге!» *** Учредитель: «Мы делаем все вместе, все сразу и всего по чуть-чуть. В результате – не делаем ничего...» *** Управляющий строительной компанией: «Я дружу и с маленькими чиновниками, потому что они готовят информацию для больших!» *** Владелец: «А мы-то думали, что дважды два равно четыре независимо от того, продаем мы или покупаем!» *** Директор по закупкам выступает на совещании: «Рассмотрим поподробнее недопоставки...» Открывает слайд, написанный мелким нечитаемым шрифтом. Голос из зала: «Нам есть что скрывать!» *** Генеральный директор о дилерах: «Они сегодня – точно такие же, какими мы были 6 лет назад. Но мы тогда семечки на рабочем месте не грызли!»

Учредитель – ООО «Консалтинг-Центр «ШАГ» Главный редактор: Ю.В. Пахомов Выпускающий редактор: Ю.В. Пахомов Ответственный секретарь: Е. Денисова Редакционный совет: Евгений Емельянов, Инна Власова Адрес: 121069, Москва, ул. Малая Никитская, д. 27, стр. 2. Адрес типографии:107143, Москва, ул. Вербная, д. 4 Бюллетень «Жизнь бизнеса» зарегистрирован в Министерстве Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство ПИ №77-14727 от 17 февраля 2003 г. Тираж 800 экз. Бесплатно © Консалтинг-Центр «ШАГ» 2014 http://www.stepconsulting.ru, тел. (495) 258-25-02, e-mail: step@stepconsulting.ru 8

Buisness_life_84.indd 8

09/12/14 16:51