UNIVERSIDAD FERMIN TORO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
2013 CASO BANCO TRYLANCE
LUZ MARINA RODRIGUEZ MARIA GABRIELA QUERALES UNIVERSIDAD FERMIN TORO
2/12/2013
CASO TRYLANCE “El Banco Trylance ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasado de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. ¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio”. Explicó el Presidente del Banco en una reunión con todos los ejecutivos.
“S
eñores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día. Sin embargo, aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con nueva tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones más descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc. Pero debemos tener cuidado de no perder nuestra característica de banco familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y que saben cómo prestar un buen servicio a los clientes”. La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el Presidente de la organización hablaba así. El Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil. ¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenía la cultura del banco, había que
entrenarla, y aun así, no había seguridad que fueran a funcionar como todos querían. Observando los otros bancos grandes, en estos se nota claramente la ausencia del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente interactúa con las máquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las máquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo sentimos se nos cayó el sistema, espere que se arregle”, o “El sistema no se equivoca, el error es suyo”. Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Continuas reuniones del Presidente con el Vicepresidente, mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba: “¡qué va! Nosotros nunca cambiaremos. ¡Estamos bien así!”. El Presidente continuó: “Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro Banco una entidad grande, poderosa y única”.
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ueno -pensaba mucha genteno está tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagarán más, y habrá más gente y oportunidades. Otros decían: “Lastima, el Banco se va a volver como todos, a los antiguos nos botarán porque no sabemos operar las máquinas, además, jóvenes y nuevos empleados entrarán a enseñarnos cómo manejar un banco”.
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l Vicepresidente Comercial del Banco observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil de los grandes capitales. Pero también, convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “no podemos tratar de inventar lo que ya está inventado”. El Vicepresidente Comercial conocía perfectamente los procesos de las entidades financieras puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el Trylance. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. “Nuestro Presidente es capaz de hacerlo” ¡Pero difícil que pueda solo! ¡Necesitaría de mucha ayuda, de expertos y de mucha suerte!”. Si bien era verdad que el Banco Trylance había crecido mucho en los últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas máquinas y que parecía un banco del siglo pasado. El Presidente del banco era consciente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su interior en la tarea que se había propuesto emprender: “¿Qué pensaría papá? ¿Estaría de acuerdo? Papá era muy conservador, pero los tiempos han cambiado. ¡En esta época uno o se mueve o se lo come el vivo!". Luz Marina Rodriguez
ARBOL DE PROBLEMAS
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l árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar analizando relaciones de tipo causa-efecto. Para ello, se debe formular el problema central de modo tal que permita diferentes alternativas de solución, en lugar de una solución única. Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las causas que lo generan como los efectos negativos producidos, y se interrelacionan los tres componentes de una manera gráfica. La técnica adecuada para relacionar las causas y los efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan, luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere resolver.
Cómo se elabora el árbol de problemas A. Se define el problema central (TRONCO). B. Las causas esenciales y directas del problema se ubican debajo del problema definido (RAÍCES). Las causas son las condiciones que determinan o influyen en la aparición del problema. Es importante verificar la relación directa que existe entre ellas y el problema. C. Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el problema central (COPA O FRUTOS). Se refieren a las consecuencias e impacto producidas por el problema. D. Se examinan las relaciones de causa y efecto, y se verifica la lógica y la integridad del esquema completo.
Luz Marina Rodriguez
MÉTODO DELPHI El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro. Linston y Turoff definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
Funcionamiento Su objetivo es obtener un consenso basado en la discusión entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el
anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos. La metodología de previsión Delphi utiliza juicios de expertos en tecnología o procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologías específicas, meta-tipos de tecnologías o diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son provistos como retroalimentación a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario (próxima ronda). A continuación, los expertos revalúan sus opiniones a la luz de esta información, y un consenso de grupo tiende a emerger.
Fases Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son: Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel. Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues van
los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.
A continuación se presenta el esquema de desarrollo del método DELPHI:
Ventajas Entre las ventajas del método Delphi podemos destacar las siguientes (Pulido, 2005: 391): Elimina la influencia que puedan tener distintos individuos en la interacción personal, permitiendo integrar de manera sistemática las opiniones de un grupo. Está libre de los posibles sesgos y desventajas que las reuniones grupales. Reduce la presión del grupo y asegura que todas las opiniones están representadas en la respuesta final.
Resuelve los problemas asociados a las discusión abierta en grupo presión, efecto de la opinión mayoritaria, etc No precisa la constitución formal del grupo, lo que incide en una mayor rapidez, economicidad y que puedan participar expertos de lugares físicamente alejados. La respuesta escrita de los expertos obliga a reflexionar y pensar en toda la complejidad del problema
Desventajas Entre las desventajas de este método se encuentran (Pulido, 2005: 392): Las opiniones de los auténticos expertos podrían diluirse dentro de las respuestas del grupo Los resultados a veces se encuentran afectados por la forma de confeccionar las preguntas, la manera en que los coordinadores del estudio interpretan las contestaciones, por el sesgo que pueden representar las no respuestas Si el objeto de estudio se refiere a un campo de acción muy limitado resultará difícil mantener el anonimato de los expertos, pues durante la investigación pueden ponerse en contacto entre ellos Los expertos pueden, en algún momento, no prestar toda la colaboración necesaria, reservándose alguna información La dificultad que entraña realizar una predicción de eventos futuros proviene de tendencia al pesimismo o, por el contrario, a que los expertos promuevan resultados al alza excesivamente distante de la realidad. Ello conlleva que el método, a menudo, resulte más fidedigno para predicciones agregadas y tendencias, que para desarrollos desagregados.
Luz Marina Rodriguez
La Tormenta de ideas fue creada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn (Fuente: Wikipedia). Su búsqueda de ideas creativas fue probada en un grupo no estructurado e informal, facilitándose así el surgimiento de nuevas ideas o soluciones a un problema determinado. Cuando hay un ambiente relajado varias cabezas piensan más que una. La mayoría de las veces se utiliza En el ámbito de las empresas, aplicándose a temas tan variados como la productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas y soluciones para los productos del mercado, encontrar nuevos métodos que desarrollen el pensamiento creativo... a todos los niveles. Pero pronto se extendió también al ámbito académico con el fin de crear cursos específicos que desarrollen la creatividad.
Maria Gabriela Queralez
Los miembros del grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido el mayor número de ideas posibles sobre un tema o problema determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crítica o autocrítica y que no se produzcan discusiones ni explicaciones.
IMPORTANTE: Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para solucionar el problema, y con un ambiente que propicie la participación de todos. Todos pueden sentirse confiados y con la sensación de que pueden hablar sin que se produzcan críticas. Todas las ideas en principio deben tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solución.
¿Cómo se utiliza? Descubrir hechos: Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los miembros del grupo sobre los temas a tratar. El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en cuenta. Precalentamiento: se comienza la sesión con una ambientación de unos 10 minutos, tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para los miembros sin experiencia. Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisándolo y clarificándolo. A continuación se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentación. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aquí es importante la utilización de análisis, desmenuzando el problema en pequeñas partes y conectando lo nuevo y lo desconocido.
Producir ideas Se van aplicando alternativas.Además, es útil cuando se ha trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen momento para que se
produzcan asociaciones. Muchas de las nuevas ideas serán ideas antiguas, mejoradas o combinadas con varias ya conocidas.
Clausura de la reunión: al final de la reunión, el director da las gracias a los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al día siguiente se le pedirá una lista de ideas que les puedan haber surgido. Se incorporan las ideas surgidas después de la reunión.
Descubrir soluciones: Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen más interesantes. La selección se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son válidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea. Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderarán. Pueden realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por categorías (tarea que corresponde al director). Presentación de las ideas seleccionadas: se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes visuales.
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¿Qué es? Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos .Permiten analizar problemas o fenómenos propios de diversas áreas del conocimiento.
¿Cómo se utiliza? 1. Se idemtifica el problema: Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. 2. Identificar las principales categorias dentro de las
cuales pueden identificarse las causas del problema: es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar unaCada categoría que se identifique debe ubicarse NOTA: Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. 3. Identificar las causas: Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
4. Analizar y discutir el diagrama: identifique causas que aparecen repetidamente dentro de las categorías fijadas. Identifique cambios y otras posibles fuentes de variación en el proceso o en el medio ambiente. Utilice la información /datos identificados que nutran una causa raíz potencial.
Abra una discusión en el equipo para que a través de una explicación lógica y convincente se determine como es que una causa está creando el problema (efecto). Seleccione la(s) causa(s) de la lista que identificó como causas principales.
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sta técnica se emplea con el fin de categorizar problemas de cualquier índole. Por ejemplo: calidad, producción, control de
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inventario, ausentismo, etc. El análisis resalta el hecho que la mayoría de los problemas se deben a pocas causas e indica qué problemas resolver y en qué orden. De esta manera los esfuerzos de mejoramiento estarán dirigidos hacia áreas y proyectos que tendrán un mayor impacto.
El diagrama de Pareto es una técnica en la cual se concentra en pocos elementos vitales envés de hacerlo con múltiples elementos triviales.
El principio de Pareto es conocido también como la regla 80/20, donde el 80% de un efecto está controlado por tan solo el 20% de las causas en cuestión. El diagrama se basa en graficar la información relacionada con los problemas asociados más frecuentes y más costosos. Una vez que se haya decidido cuál es el problema a ser analizado, se deben seguir los siguientes pasos.
Construcción de un diagrama de Pareto Determinar los ítems de clasificación que serán utilizados en el gráfico. Decidir el período de tiempo que abarcará el gráfico. Dibujar ejes horizontales y verticales en papel adecuado y marcar los ejes con las unidades apropiadas. En el eje horizontal, escribir primero el ítem de mayor importancia, luego el siguiente de mayor importancia y así sucesivamente en orden descendiente. Trazar las barras e indicar la altura de las mismas en el eje vertical, en función a sus incidencias. Graficar una línea indicando el % total acumulado por cada ítem. Especificar la fuente de información en la cual el gráfico está basado. Poner un título al gráfico. Considerando que el diagrama de Pareto es una combinación especial de un gráfico de barras y de línea interrumpida, la forma de disponer los ejes como fuera explicado más arriba puede ser invertida.
Luz Marina Rodriguez
El Banco Trylance ha tenido un Formidable crecimiento durante los dos últimos años convirtiéndose en el banco de mayor crecimiento en el país, y es debido a su principal característica la atención personalizada a sus clientes, sin embargo sigue siendo una Institución débil y pequeña ante otros competidores, por lo cual ha surgido la necesidad de expandirse y modernizarse con las nuevas tecnologías pero sin prescindir de su mejor activo la atención personal y excelente servicios a sus clientes. Para ello se requiere de un Plan proyectado a 10 años, con el fin de ampliar la cobertura y flexibilidad del banco. En este sentido surgen nuevas interrogantes, como necesidad de captar personal joven y capaz de operar a la par de las nuevas tecnologías, por otra parte el riesgo de que este nuevo capital humano no se adapte a la cultura organizacional del banco, resistencia al cambio, escaza colaboración del personal, entre otros. Para ello se elaboró un Árbol de Problemas a fin de determinar cuál es la causa del mismo y las posibles consecuencias, de esta manera se visualizan las posibles soluciones al Problema que es El Estancamiento en la expansión y modernización del Banco Trylance
Escasez de máquinas para atender a mas clientes Exceso de personal sin la debida capacitación en las nuevas tecnologías Poco rendimiento
Falta de Modernización y nuevas Tecnologías
Miedo a perder la característica que distingue al banco de otras Instituciones
Banco con sistemas obsoletos
Adaptación de este nuevo personal a la cultura del Banco
Necesidad de reclutar personal joven que vaya a la par de las nuevas tecnologías
Estancamiento en la Expansión y modernización del Banco Trylance
El Banco es Pequeño y débil Resistencia al Cambio
antes otras Instituciones
Escaza colaboración del Personal