NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010
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AGENDA
ÍNDICE
Programa Erasmus alargado a jovens empreendedores A Eurodeputada do PSD Maria da Graça Carvalho e o Vice-Presidente da Comissão Europeia, responsável pela Indústria, António Tajani apresentaram em conferência de imprensa conjunta com o Vice-Presidente do Parlamento Europeu Gianni Pittella o “Programa Erasmus – Jovens Empreendedores”. Este programa destina-se a promover a mobilidade de jovens empreendedores (já estabelecidos ou com novos projectos a iniciar) onde os, jovens integram, por determinado período de tempo, os quadros de empresas empreendedoras no estrangeiro, recebendo uma bolsa. Segundo Graça Carvalho, a mobilidade europeia é “instrumento essencial no processo de formação dos mais jovens e no desenvolvimento das suas capacidades através da troca de experiências e do contacto com outras culturas, outros métodos de gestão ou outras sensibilidades. Daí a importância de promover também programas da família Erasmus noutras áreas como as artísticas, sociais ou culturais.” O Comissário da Indústria anunciou que este projecto irá passar a Programa permanente da União Europeia, assumindo o compromisso de apresentar até Dezembro des-
Agenda.............................................1 Empresas.........................................2 Editorial............................................2 Artigo de opinião.........................3 Artigo................................................4 Breves...............................................5 Iniciativas.........................................6 Caso em destaque ......................7
te ano a respectiva proposta legislativa. Prevê-se que em 2011 o programa assuma já um carácter permanente e que o orçamento previsto (7 milhões de euros em 2012 e 8 milhões de euros para 2013) possa ser “claramente multiplicado para conseguir satisfazer o maior número possível de jovens empreendedores”, afirmou Tajani. O Vice-Presidente da Comissão Europeia, António Tajani, destacou o papel e empenho dos Deputados portugueses do PSD e do Parlamento Europeu na “defesa deste programa, bem como de outras iniciativas para combater o desemprego jovem”.
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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010 EMPRESAS
EDITORIAL
Bi4all - Business Intelligence ao serviço do ambiente
LILIANA PEREIRA Departamento Comunicação
O tema do desenvolvimento sustentável está cada vez mais presente no espaço público mundial e são cada vez mais as pessoas e organizações que aderem a iniciativas verdes em favor de um mundo melhor. Muitas empresas já perceberam que, no futuro imediato, o consumidor, que está cada vez mais socialmente responsável, exigirá saber qual é o impacto económico, ambiental e social dos produtos e serviços que adquire. Para responder a esta nova necessidade, as organizações estão a começar a medir os seus resultados em termos sociais, ambientais e económicos, o chamado “Triple Bottom Line” (People, Planet, Profit). O empreendedorismo é visto como um canal privilegiado na transição para uma verdadeira sociedade sustentável. O objectivo é projectar as organizações para atingirem os seus objectivos económicos sem comprometer os seus pactos ambientais. As pequenas e médias empresas (PME) têm a flexibilidade e a resistência necessárias para adoptar estas práticas inovadoras e transformá-las em modelos de negócio bem sucedidos. Ao potenciar-se a relação custos/resultados efectivos, estamos a alinhar a empresa na prossecução do modelo de Corporate Governace, que dirige e controla a forma como a organização atinge os seus objectivos e monitoriza a sua performance. Os custos relacionados com a impressão, utilização e envio de documentos em papel consomem mais de 15% do lucro anual de uma empresa1. O objectivo é automatizar os processos, reduzindo o desperdício de papel, de tinteiros e de árvores. O Business Intelligence (BI) permite criar relatórios que são construídos de forma a minimizar o uso de papel e que podem ser publicados em formato pdf e analisados em portais corporativos, no telemóvel ou enviados por e-mail. Outra das questões decisivas na gestão de uma iniciativa verde prende-se com a quantidade e a qualidade da informação. A maior parte das infra-estruturas de BI e Data Warehouse (DW) funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana. Sabe-se ainda que a maior parte da informação apenas é necessária na primeira metade do dia. Ao conceber-se modelos de extracção, tratamento e carregamento de dados (ETL) pode programar-se a infra-estrutura para ser executada apenas durante a janela de transformação e ser desligada durante os restantes períodos de tempo2. A qualidade da informação de uma empresa é decisiva Less Paper Office , Xerox 2008. Who Green is yor BI? Harikrishna S. Aravapalli (Senior Technical Architect no SETLABS).
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na capacidade de lidar com os desafios de negócio ou de deixar enredar-se por eles. A boa qualidade de dados é o alicerce para boas decisões e ao contrário do que é expectável, este processo não diz respeito apenas à área de Tecnologias de Informação (TI) mas engloba toda a organização. Todos os departamentos da empresa têm custos associados à fraca qualidade de dados. As empresas reconhecem a falta de integração dos dados ao adoptarem ferramentas como: Entreprise Resource Plannig (ERP), Business Intelligence (BI) e Customer Relationship Managment (CRM), no entanto, não é sensato investir em Entreprise Systems quando a qualidade dos dados é questionável – esse investimento só contribuirá para agravar o sentimento de desconfiança da informação pelos seus utilizadores. Se, no passado, os dados considerados “bons” eram os que não apresentavam qualquer erro explícito, agora o pressuposto é a forma como eles criam valor para o negócio e para o processo de tomada de decisão. O objectivo é fomentar um ambiente onde todos os colaboradores estejam habilitados com os dados mais correctos, para tomarem as melhores decisões estratégicas e operacionais de forma precisa, consistente e oportuna. Ter um grande armazenamento de dados, só por si, não garante a criação de valor. O primeiro passo nesse processo passa por criar relações entre os dados com o intuito de criar uma melhor informação. Ex: a perspectiva do executivo será diferente se perceber que três clientes aparentemente distintos são na verdade departamentos da mesma empresa.� Quando o cliente ou os produtos não são tratados como uma entidade única no seio da empresa, isso traduz-se em custos desnecessários, oportunidades de negócio perdidas (exemplo: envio de marketing directo para moradas desactualizadas) ou frustração por parte do cliente porque o seu fornecedor não tem um serviço de qualidade na gestão da sua informação pessoal. São os procedimentos mais eficazes que conduzem a empresa a um desempenho superior. Os fornecedores de BI podem ajudar os seus clientes a tornar o seu ambiente empresarial mais verde. Este projecto visa atender a directivas comunitárias, criar uma consciência de sustentabilidade nos seus colaboradores e clientes que se aplica não só no escritório mas fora dele e transmite aos diversos stakeholders uma imagem corporativa mais amiga do ambiente. Ser o mais eficiente possível é o benchmark das empresas na actualidade, e isso traduz-se numa poupança significativa de recursos humanos e materiais, que permite minimizar o desperdício e poupar o ambiente.
RECUPERAR A CAPACIDADE DE INICIATIVA Em Portugal existem boas empresas. São aquelas que resistem e crescem apesar da crise e que nos levam a pensar que o desafio se ganha ou se perde na atitude, no acreditar ou não que é possível. Mas, além das boas empresas que se evidenciam pela actividade que desenvolvem e pelos resultados que obtêm, existe um elevado número de empresas que não resistem às dificuldades e acabaram por encerrar, após passarem por um período de agonia, mais lenta ou mais rápida, em função da capacidade de resistência dos sócios e dos meios de que dispõem para enfrentar uma situação desfavorável. Esta dupla realidade permite fazer leituras distintas. Se há um conjunto de empresas viáveis e saudáveis, porque é que as empresas debilitadas não hão-de seguir o exemplo e tornar-se igualmente prósperas? Mas, em sentido inverso, se aumenta o número de empresas debilitadas, não corremos o risco de ver afectada a viabilidade das empresas até agora saudáveis? A questão não está só na viabilidade de algumas empresas nem na proporção de empresas que têm futuro face às que não têm. O problema maior está no défice de capacidade de iniciativa. O número de empresas existentes está aquém do que seria desejável. Tal como sucede agora de forma inédita com a população portuguesa, em que o número de óbitos supera o número de nascimentos, do lado das empresas também há mais encerramentos e insolvências do que partos. É necessário aumentar drasticamente o número de nascimento de pequenas empresas, valorizando o trabalho e o espírito de iniciativa daqueles que optam pelo desafio do mercado em alternativa à sombra protectora do Estado. Para isso, há que diminuir os custos elevados inerentes ao criar ao manter uma pequena empresa em actividade para que a iniciativa individual se torne uma alternativa viável para um número crescente de pessoas. Precisamos de recuperar a atitude que existia há algumas décadas atrás, quando todos os dias eram criadas inúmeras pequenas empresas, muitas vezes por iniciativa de empregados de empresas já estabelecidas que optavam por se lançar por conta própria. E tal como se conseguiu obter um progresso assinalável na redução da mortalidade infantil, devemos acreditar na criação de condições favoráveis à diminuição dos casos de insucesso de pequenos projectos empresariais.
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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010 ARTIGO DE OPINIÃO
A Orientação para a Excelência 1. Querer fazer bem Somos o que repetitivamente fazemos, portanto, a excelência não é um feito, mas um hábito. Aristóteles A orientação para a excelência caracteriza-se pela vontade de querer fazer bem o que se está a fazer. Às vezes pode até mesmo tornar-se um hábito emocionalmente desgastante e nada pragmático. Lembra-me de quando fiz o meu exame oral para obter a cédula de advogado, na respectiva ordem. Nessa altura, já tinha iniciado a minha actividade como formador, e já tinha claro que a minha vida profissional iria ser dedicada às artes e ao desenvolvimento humano e não ao direito; no entanto, senti a mesma responsabilidade de estudar e impressionar aquele júri, como se a advocacia fosse a única coisa que verdadeiramente me interessava. Já que havia chegado até ali, tinha que ir até ao fim o melhor possível, mesmo que depois tudo fosse em vão. Hoje,penso que talvez tenha sido um desperdício de tempo e dinheiro tanto investimento em algo que acabou por não ter retorno. Mas não podia ter sido de outra forma. Não se confunda orientação para a excelência com a busca de perfeccionismo. A primeira é uma força motivadora, enquanto que a segunda, ao não admitir o erro, pode tornar-se um obstáculo bloqueador da acção. Uma pessoa orientada para a excelência não é um ser perfeccionista, que faz sempre tudo bem.É alguém que quer fazer sempre bem, mesmo que muitas vezes, por falta de recursos, tempo ou competências técnicas, não o faça. A diferença está na sua intencionalidade. O que acontece é que esta vontade tende a reflectir-se na realidade e nos seus actos, estabelecendo um padrão e uma forma programada de pensar, sentir e agir.
2. Fracassar com sucesso Tenta. Fracassa. Não importa. Tenta outra vez. Fracassa de novo. Fracassa melhor. Samuel Beckett A partir do momento em que aceita uma tarefa, um indivíduo orientado para a excelência dá sempre o seu melhor, seja um trabalho pequeno, grande, simples, complexo, gratuito ou muito bem pago. A sua satisfação no final é a sensação de que colocou todos os seus recursos no projecto que acabou de realizar e a possível alegria de os resultados estarem de acordo com os seus níveis de exigência. Fazer bem, no entanto, não é o mesmo que não errar. Aliás, o erro pode ser muito útil e é, às vezes, uma etapa fundamental para o sucesso final, principalmente em processos criativos. Lembremo-nos da famosa
resposta de Edison quando lhe perguntaram se não se sentia derrotado por ter errado tantas vezes no processo de descoberta da lâmpada: “cada erro foi uma etapa necessária para chegar aos resultados finais”.
3. Janelas partidas A sorte não existe. Aquilo a que chamais sorte é o cuidado com os pormenores. Winston Churchill Deus está nos detalhes Mies van der Rohe As notícias que deram conta dos erros de português nas instruções e nos jogos do computador Magalhães deixaram-me bastante apreensivo. De facto, é preocupante que um computador dirigido a crianças que ainda estão a receber a sua formação básica tenha este tipo de erros de português, ainda mais, tratando-se de um produto altamente publicitado internacionalmente e reproduzido com a ambição de chegar a milhares de crianças e influenciar a sua educação. Mas o que me pareceu inquietante foram as declarações dos políticos responsáveis face ao sucedido, desvalorizando o facto. Esta atitude de condescendência face ao erro, da parte de quem lidera, cria uma percepção de que nada é grave, de que fazer bem e fazer mal não é, na realidade, muito diferente, de que está sempre tudo bem. É difícil passar a mensagem de uma cultura de rigor e excelência na formação das nossas empresas se quem governa, independentemente das cores partidárias, relativiza constantemente os erros por si cometidos. Um líder deve ter coragem de pedir desculpa e admitir que errou. Esse acto fará com que fique mais forte aos olhos dos liderados. Por outro lado, querer relativizar constantemente o que corre mal, sem enfrentar com honestidade e humildade a realidade, enfraquece, porque deixa no ar a ideia de que se está mais preocupado consigo e com a sua imagem do que em fazer as coisas bem feitas. E as empresas e as pessoas só evoluem se todos quiserem fazer as coisas bem feitas. A teoria das janelas partidas foi inventada pelos criminólogos James Wilson e George Kelling. Concluíram que a delinquência é o resultado inevitável da desordem. Se, por exemplo, a janela de um carro se partir e for deixada assim, e o carro estacionado num determinado bairro durante algum tempo, os transeuntes concluem que ninguém se preocupa nem está a tomar conta. Depressa haverá mais janelas partidas; o sentimento de que tudo é possível irá espalhar-se, e o mais provável é que o carro
VÍTOR BRIGA Formador de Criatividade e Comunicação www.vitorbriga.eu
fique destruído em poucas semanas. Ou seja, ao permitir as pequenas coisas está a dar um sinal de que piores coisas serão toleradas. Convém verificar que “janelas partidas” está a deixar no seu discurso ou nos seus actos.
4. Há sempre público! Não há virtude, rigorosamente falando, sem vitória sobre nós próprios, e nada vale o que nada nos custa. Xavier Maistre Mesmo que estes, por vezes, demorem mais tempo a chegar a resultados ou façam investimentos emocionais excessivos nos projectos, creio que em momentos de crise e de dificuldades financeiras é mais importante ter a trabalhar connosco pessoas orientadas para a excelência do que pessoas com elevadas competências técnicas mas que não investem todo o seu potencial na acção. É muito mais fácil treinar aptidões técnicas do que atitudes. Um famoso palhaço italiano, que faleceu o ano passado, chamado Carlo Colambaioni, conhecido mundialmente pela sua colaboração com Federico Fellini e por ter sido dos primeiros palhaços a trocar a lona do circo pela cena dos teatros, contava nos seus cursos uma história real sobre orientação para a excelência. Um dia, estava com o seu pai na tenda a treinar os números para o espectáculo dessa noite; contudo, por qualquer motivo, Carlo estava pouco concentrado e o número não lhe saia bem. De repente, e sem aviso prévio, o pai dá-lhe uma forte sapatada. Visivelmente aborrecido, Carlo exclama: “Ó pai, não é preciso bater!”, obtendo como resposta do pai, numa voz dura e incisiva: “Olha o público!”; “Que público? Estamos aqui sozinhos! Ninguém vê que estamos a fazer mal.”, contrapõe Carlo, olhando para todos os lados e vendo uma tenda vazia. “Há sempre público!”, respondeu o Pai. Pois há, nem que sejamos apenas nós próprios.
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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010 ARTIGO
Metas audaciosas, grandes e cabeludas Relendo um relatório da Gerenal Electric, ainda na gestão do mega CEO Jack Welch citava que a GE havia estabelecido metas para as margens de lucro e mudanças de inventário que eram respectivamente 50 e 100 por cento mais altas do que a organização tinha obtido nas últimas três décadas. Ele explicou o raciocínio: “Ao termos de nos esforçar para atingir essas metas ‘impossíveis’, aprendemos a fazer coisas mais rapidamente do que teríamos de feito se estivéssemos tentado cumprir metas ‘fáceis de realizar’.” Tenho notado durante os processos em que participo que com a justificativa de que metas muitos desafiadoras desmotivam, junto com o advento dos processos de remuneração variável que forçam a negociação “para baixo”, no sentido de garantir o atingimento por quem está sendo contratado, estão conduzindo as empresas para o traiçoeiro território do “subdesempenho satisfatório”. O principal factor que distingue as
empresas que consenhos. A complacência guem alcançar desemorganizacional e a timipenhos superiores é a dez pessoal de alguns predisposição destas líderes em manter papara definirem saltos drões históricos de deradicais nos indicadosempenho acabam orires considerados como ginando padrões restrio “motor do negócio”: tivos de crescimento. As LUÍS AUGUSTO redução de custos, melhorias incrementais LOBÃO MENDES aumento de produtilimitam e matam o esProfessor da Fundação Dom Cabral vidade, velocidade do pírito empreendedor e lançamento de novos criativo das equipas. produtos, etc. A realidade é que os Suponha que você seja capaz de atingestores impõem limitações implícigir 100%, mas você estabeleceu sua tas e explícitas ao seu próprio penmeta 90%, só para garantir que consesamento a respeito de crescimento e guirá atingi-la. O seu conservadorismo resultados. Temos que abrir os olhos vai se multiplicando cada vez que você para as oportunidades ocultas. estabelece uma nova meta. Por outro O segredo paradoxal que as emprelado, se você estabelece as suas metas sas que têm coragem de definir meacima de 100% e trabalha exaustivatas distendidas, e que não são mais mente para alcançá-las, sua próxima facilmente atingidas, em relação aos meta será ainda mais ambiciosa. Isso objectivos incrementais tradicionais, produzirá um crescimento exponenexactamente por forçarem o repensacial. Com o passar dos anos, haverá mento radical das actuais operações, uma grande diferença entre as pessotêm alcançado melhores desempeas e empresas que estabeleceram me-
tas impossíveis de realizar e nunca as alcançaram e aquelas que nunca estabeleceram qualquer meta ambiciosa. Acredite que poucas pessoas querem trabalhar numa empresa cuja aspiração é a mediocridade. O anseio pela excelência, o desejo de participar de uma equipa vencedora são intrínsecos à natureza humana. Embora todos os bons líderes reconheçam essas verdades elementares, muitos poucos foram capazes de responder às exigências decorrentes dessas necessidades dentro das próprias organizações. O problema é que, em geral, os líderes procuram envolver os empregados intelectualmente, por meio da análise estratégica racional, e não emocionalmente, por meio do fascínio da ambição. Da próxima vez, não aceite o subdesempenho satisfatório, crie metas desafiantes, que capture de forma intensa e obstinada a ambição da sua equipe, tenha coragem de desafiá-los. LUÍS AUGUSTO LOBÃO MENDES
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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010 BREVES
JOVENS EMPRESÁRIOS VIAJAM ATÉ ANGOLA
PRÉMIOS DE EMPREENDEDORISMO
A ANJE levou os jovens empresários até Angola, no âmbito do projecto Get Out– Projecto de Apoio à Internacionalização de PME. A viagem de negócios centrou-se nos sectores da Moda e do Design, bem como das TICE (Tecnologias de Informação, Comunicação e Electrónica). A realização de uma mostra tecnológica naquele país africano trouxe potencialidades acrescidas às PME viajantes. Como refere a ANJE, “no que concerne a Angola, as nossas relações económicas bilaterais estão a tornar-se cada vez mais significativas, com o peso relativo das exportações portuguesas a aumentar e este país africano a posicionar-se como quarto cliente de Portugal em 2008”. A associação salientou ainda que o sector do Design e da Moda, de acordo com o Eurostat, Angola ocupou, em 2007 e 2008, o 10º lugar na lista de clientes da indústria têxtil e de vestuário nacional.
A ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários, a UERN - União das Associações Empresariais da Região Norte e o CEC/CCIC – Conselho Empresarial do Centro / Câmara de Comércio e Indústria do Centro promovem o Prémio de Empreendedorismo. Esta iniciativa tem por objectivo reconhecer, prestigiar e estimular novas ideias de negócio bem como projectos empreendedores instalados em Centros de Incubação/ Centros Empresariais.
Como refere a organização em comunicado de imprensa, “o ponto de partida é simples e claro: para potenciarem a sua actividade, os empreendedores têm de conhecer e compreender os diferentes contextos de aplicação, transferir boas práticas e aprender a combiná-las de forma criativa, inovadora e sustentável”.
NERSANT FOMENTA ESPÍRITO EMPREENDEDOR NOS ESTUDANTES
A melhor ideia para um novo negócio receberá um prémio de cinco mil euros, sendo que será entregue outro prémio de igual valor a uma empresa criada via incubação que se tenha evidenciado nos primeiros anos de vida. Quem quiser concorrer poderá entregar os projectos até ao próximo dia 31 de Julho, na sede da ANJE.
ISAG COM CURSO DE VERÃO SOBRE EMPREENDEDORISMO Através do Get Out, a ANJE pretende apoiar e acompanhar processos de divulgação externa das PME portuguesas, incentivar a internacionalização destas empresas e fomentar as suas exportações, em quantidade e em valor. “A aposta em sectores de actividade emergentes e na personalização dos contactos bilaterais assume-se como elemento distintivo das viagens de negócios agendadas para os próximos meses”, salienta a Associação.
O Curso de Verão, Empreendedorismo 360º, decorre entre 12 e 16 de Julho, no horário das 10:00 às 13:00 horas, e das 14:30 às 17:30 horas, nas instalações do Instituto Superior de Administração e Gestão, no Porto. O Empreendedorismo Político, as Cidades e as Regiões Criativas, o Empreendedorismo Social, a Liderança Responsável, a Inovação como Oportunidade são alguns dos temas que serão abordados.
A Nersant, através do projecto EmpreEscola, premiou cinco ideias de negócio. Este projecto tinha como objectivo o fomento do espírito empreendedor dos estudantes do ensino secundário e o desenvolvimento de competências como a criatividade, autonomia, liderança e trabalho de equipa. Como refere a associação, as cinco equipas finalistas foram seleccionadas de um conjunto de 47 ideias de negócio, envolvendo 151 alunos, 16 escolas e mais de 50 professores.
PREMIADOS: Melhor trabalho de equipa
PEQUENOS GRANDES MOMENTOS, da Escola Profissional de Ourém
Ideia mais Inovadora
PANDORA BOX, da Escola Secundária Ginestal Machado, de Santarém
3.º Melhor Ideia empresarial
BIOKILLER, da Escola Secundária de Alcanena
2.ª Melhor Ideia empresarial
12 FREE, da Escola Secundária do Cartaxo
Melhor Ideia empresarial
POWERFOOD, da Escola Secundária de Alcanena
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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010 INICIATIVAS
ACT APOIA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO PARA O MERCADO A COTEC apresentou a iniciativa AACT (Acelerador de Comercialização de Tecnologias), no âmbito do programa COHiTEC, que tem por objectivo apoiar a criação de empresas de base tecnológica de médio e elevado potencial de crescimento, contribuindo assim para valorizar o conhecimento de base tecnológica produzido em instituições nacionais de I&D. Segundo Pedro Vilarinho, da COTEC, este programa reúne dois fluxos possíveis: empresas com elevado ou médio potencial de crescimento. O programa COHiTEC consiste numa acção na qual participam equipas formadas por investigadores, estudantes de gestão (que apoiam os processos de comercialização) e executivos (cuja acção está direccionada para o networking), e visa avaliar o potencial de mercado de pro-
dutos gerados a partir das tecnologias propostas pelos investigadores. O ACT desenvolve-se em vários passos, dos quais o primeiro relacionase com o financiamento para desenvolvimento de “prova-de-conceito” do projecto. Dispõe de um financiamento até 300 mil euros, através de um fundo de capital de risco gerido pela INOVCapital (FCT ACTec), que tomará uma posição de 25 a 50% do
capital da “start-up”. A duração máxima será de dois anos, sendo que o FCR sairá do capital com a entrada dos investidores no “round” de financiamento seguinte. No segundo passo, explicou Pedro Vilarinho, será efectuado um financiamento de até 75 mil euros para desenvolvimento do plano de negócio e licenciamento, com duração máxima de seis meses. O terceiro passo envolve a apresentação e negociação com potenciais investidores. Pedro Vilarinho realçou um aspecto que distingue a aplicação do ACT para empresas de elevado ou médio potencial de crescimento. Neste segundo caso, a elaboração do plano de negócios e a auto-avaliação do potencial comercial do projecto será feita através de uma ferramenta “online”, ao mesmo tempo que a
prova-de-conceito contará com um financiamento até 25 mil euros e o prazo limite será de um e não dois anos. No programa COHiTEC 2010 participaram investigadores das Universidades de Aveiro, Católica Portuguesa, Coimbra, Lisboa, Minho e Nova de Lisboa e estudantes de gestão da EGP – University of Porto Business School e do Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL). Até ao momento, o COhiTEC foi responsável por um investimento contratualizado de 14,9 milhões de euros e valorização de 29,8 milhões de euros, valores estes registados na segunda fase do programa, entre 2005 e 2009. O programa Neotec gerou 11 investimentos empresariais e foram criadas nove “start-up”. MARC BARROS marcbarros@vidaeconomica.pt
“Existe um Portugal novo e jovem que não pode ser subestimado” A ANJE promoveu, em Oeiras, um conjunto de actividades, que permitiram o encontro de jovens empresários com o Presidente da República, Cavaco Silva. A associação colaborou assim no Roteiro para a Juventude, com o tema “Inovação e Empreendedorismo”, no âmbito do qual aconteceu uma Mostra de Jovens Empresários, uma cerimónia de boas-vindas com a participação de empreendedores da região, bem como um jantar com cerca de 120 empreendedores, entre eles dois jovens casos de sucesso em matéria de inovação empresarial. “Através deste roteiro, a ANJE procurou dar a conhecer, ao Senhor Presidente da República e ao País, empresas e empresários da Economia do
Conhecimento, que representam o empreendedorismo qualificado que queremos para Portugal. Reforçámos assim a certeza de que existe um Portugal novo e jovem que não pode ser subestimado”, refere o
Presidente da ANJE, Francisco Maria Balsemão. A mesma fonte acrescenta que “foram já esses os propósitos que pautaram a nossa intervenção num Roteiro da Juventude em 2008, altura em que as actividades se cen-
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traram no Porto. Agora, as atenções estão voltadas para os empresários da Grande Lisboa, que são aqui chamados a expressar toda a sua força”. Durante o encontro foram apresentados dois casos de sucesso: a AnubisNetworks, de Francisco Fonseca, e a MasterBlank, de Marta Vaz Alberto. Francisco Maria Balsemão não deixou de “expor ao chefe de Estado os entraves ao empreendedorismo que ainda existem em Portugal, designadamente ao nível das políticas e serviços públicos, e tentar motivar o Senhor Presidente da República a exercer o seu magistério de influência no sentido de serem salvaguardadas as necessidades específicas dos jovens empresários”.
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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010 CASO EM DESTAQUE
Presidente do conselho de administração da Hicislab, Maria Alice Azevedo, afirma
“É com os nossos colaboradores que conseguimos fazer a diferença” A Sociedade Dr. Rodrigues Pereira - Laboratório de Anatomia Patológica já soprou as onze velas de aniversário. Tendo sido criada em Julho de 1998, tem conhecido uma grande evolução desde a sua criação. Esta empresa dedica-se à realização de exames de Anatomia Patológica, que é a especialidade médica em que, se procede ao diagnóstico de lesões tecidulares e ou orgânicas provocadas por situações de doença. Através de observação de células, fragmentos de órgãos colhidos por biopsia ou órgãos na sua totalidade, é possível efectuar o diagnóstico da lesão em si ou de factores que influenciem a terapêutica e o prognóstico. Os tipos de exames efectuados no Laboratório são citologia convencional, liquida e aspirativa, exames histológicos e diversos exames complementares. Entre os clientes desta empresa encontram-se hospitais públicos e privados, clínicas, serviço nacional de saúde e clientes particulares. A sua implantação de mercado foi alargada nos últimos anos a todo o país, sendo que, nos primeiros anos de actividade, estava essencialmente confinada à zona norte. Em 2008, a HicisLab facturou cerca de 900 mil euros com uma margem de EBITDA sobre o volume de negócio de 28%. Esta empresa foi criada por um conjunto de profissionais de grande experiência, contando a maioria dos seus quadros com mais de 20 anos nesta actividade. Em apenas dez anos de actividade o HicisLab passou de quatro colaboradores para os actuais 23 colaboradores, entre médicos, técnicos, pessoal de apoio administrativo e auxiliar. A Presidente do Conselho de Administração, Maria Alice Azevedo, reconhece que os recursos humanos têm sido um factor fundamental para o sucesso, referindo que “é com os nossos colaboradores que conseguimos fazer a diferença, por isso orgulhamo-nos de ter profissionais altamente qualificados e identificados com a cultura da empresa e objectivos de gestão, sendo que cada um, no desempenho das suas tarefas, sabe exactamente o que a empresa espera dele e de igual modo também sabe o que esperar da empresa, reconhecendo o esforço que esta faz para lhes proporcionar as melhores condições de trabalho. Esta cumplicidade tem sido um dos pilares do sucesso. Por esta razão, podemos ostentar uma taxa de
rotatividade de pessoal diminuta sendo que a equipa base se mantém desde a sua fundação”. Maria Alice Azevedo refere que não existem fórmulas mágicas na gestão que conduzam ao sucesso das empresas, mas não tem dúvidas em destacar que a profissionalização da gestão fez a diferença, acompanhada com uma forte aposta no serviço ao cliente. Por outro lado, ir ao encontro das expectativas dos clientes e, sempre que possível, superar essas mesmas expectativas é o grande desafio colocado em cada relação com os nossos parceiros de negócio, gerando com cada um deles uma “win-win situation”. Esta postura procura sedimentar relações para “a vida” e não apenas para negócios pontuais, o que tem permitido um crescimento sustentado. A certificação de qualidade foi outro dos passos importantes para o crescimento e organização da empresa, colocando no papel as boas práticas já assumidas pela empresa mas que levou uma sistematização de processos e o aprofundar de uma filosofia de exigência e melhoria contínua. Destaca-se aqui que esta foi das primeiras empresas a obter a certificação de qualidade. Outro dos factores que fizeram a diferença foi a criação de uma nova imagem, acompanhada de uma outra postura comercial, em que a empresa passou a ser identificada por essa mesma imagem e por um novo logótipo HicisLab. A introdução de uma nova imagem num sector
tradicional foi um risco assumido, tendo sido uma aposta ganha. Para os responsáveis pela gestão do Laboratório, os objectivos com esta mudança foram alcançados, não pela imagem per si, mas por todo um conjunto de acções que a acompanharam. A acrescentar a estes factores deve-se juntar a inovação, levando a constantes e avultados investimentos nos últimos anos desde instalações, equipamentos, formação e a adopção das mais recentes técnicas de diagnóstico. Este é também um factor de diferenciação, na opinião de Maria Alice Azevedo, face ao tradicional tecido económico nacional, optando, sempre que possível, pelo investimento dos meios libertos na empresa, gerando este factor um efeito “bola de neve” no crescimento da mesma. Em muitas das empresas, o que se verifica é uma descapitalização, não permitindo uma capacidade de renovação, conduzindo em alguns casos mesmo ao encerramento. Questionando ainda a responsável deste laboratório e principal accionista, que características considera que um empreendedor deve ter? “Desenvolver com paixão a sua actividade. Pois só dessa forma, no contexto actual, se consegue justificar o risco e a enorme disponibilidade e dedicação à actividade desenvolvida. E um profundo conhecimento do negócio.” PAULO FERREIRA
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NEWSLETTER N.º 2 | JULHO 2010 ENTREVISTA
Jorge Araújo, presidente da Team Work Consultores
“SÓ CRIANDO HÁBITOS DE EXCELÊNCIA, PODEREMOS SER EXCELENTES” Treinador profissional de basquetebol durante quase quatro décadas, o presidente da Team Work Consultores foi diversas vezes campeão na liga profissional, tendo igualmente vencido outras provas nacionais. Foi também seleccionador nacional, chegando a ser várias vezes considerado “treinador do ano”. Durante 17 temporadas, Jorge Araújo foi responsável técnico da equipa do Futebol Clube do Porto e três da Ovarense. Actualmente, ao nível da Team Work Consultores, intervém em áreas como liderança, trabalho em equipa, motivação e superação, conduzindo seminários para gestores de topo e para quadros superiores e médios de empresas. Tem desenvolvido a actividade de ‘coaching’, colaborando nesse âmbito com diversas organizações nacionais e multinacionais. Procura transpor o seu conhecimento e experiencia através dos diversos livros dos quais é autor. Recentemente, editou os livros “Gerir é Treinar” e “Equipas de Alto rendimento, factores críticos de sucesso”, lançando o desafio aos líderes das empresas para que pensem cada vez mais como treinadores. VE – Desde muito cedo começou a arrecadar títulos desportivos. Qual foi o seu primeiro titulo? Jorge Araújo – Como treinador de equipas federadas, o meu primeiro título foi ao serviço do C. F. Os Belenenses, enquanto responsável de uma equipa de jovens de 16/17 anos. Fomos, nessa altura (1966), campeões nacionais. Para um jovem treinador, então com 24 anos, não foi um mau começo. VE – Considera que foi fundamental crescer num ambiente de competição para os resultados que veio a obter ao longo da sua carreira enquanto desportista/treinador? JA – Tudo se treina e o saber estar e ser, em enquadramentos competitivos, é fundamental para qualquer ser humano. Costumo defender que a oposição é um factor de progresso, o erro um meio de aprendizagem fundamental e o insucesso o verdadeiro caminho que nos poderá levar um dia ao sucesso que almejamos. Só alcançaremos o êxito que perseguimos se treinarmos quanto baste e soubermos resistir à frustração que o insucesso sempre provoca. VE – Acha que é possível treinar uma atitude empreendedora desde a infância? JA – Considero que sim. Aristóteles disse há 2500 anos que a “excelência é um hábito”. Imaginem! Já nessa altura estava claro que só criando hábitos de excelência poderíamos ser excelentes. Ou seja, pais, treinadores, professores, gestores de empresas, políticos, todos, em geral, têm de assumir as responsabilidades de, em devido tempo não terem sido capazes de criar os hábitos de excelência que os
JA – Enquanto se recusar a aceitar o não ou o impossível, como algo limitativo das suas possibilidades para atingir as metas mais ambiciosas. Um treinador tem de ser um observador da realidade que o rodeia e nela procurar encontrar a todo o momento, novos caminhos capazes de constituírem solução para os problemas com que se confronta. O que significa que o treinador tem de ser um empreendedor.
nossos jovens tanto precisam para sobreviver no mundo actual. Entre eles, os do empreendedorismo, que tanta falta lhes faz. VE – Considera-se um empreendedor? JA – Se não fosse um empreendedor, não teria sido profissional de educação física, muito menos treinador profissional e, ainda menos, empresário a partir dos 55 anos. Tudo isso foi alcançado “contra a maré” que tentava empurrar-me para soluções de vida bem mais tradicionais e menos empreendedoras. VE – Desde sempre esteve ligado a vertente formativa de jovens e adultos. È a formação o melhor método para fomentar o empreendedorismo? JA – A palavra formação ganhou no tempo um significado algo negativo. Associamos muito mais a formação a uma aquisição abstracta de saber, do que propriamente ao fundamental saber fazer que é exigido a alguém empreendedor. Não me parece que alguém possa vir a ser empreendedor por via do que ainda hoje se vai entendendo ser a formação. Já não digo o mesmo a tudo o que se refere à criação ao redor das nossas crianças e jovens de um clima de incentivo à necessidade de revelarem atitudes positivas perante a vida e as suas cada vez maiores exigências. Fomentar o empreendedorismo exige um constante aprender a fazer, fazendo, uma descoberta continuada da novidade e do diferente, constantes tentativas e erros, não ter medo de errar nem de arriscar, curiosidade por fazer diferente para melhor, nunca duvidar das próprias capacidades, etc. E, como já o referi, não me parece que aquilo que habitualmente designamos como formação esteja a seguir tais caminhos. VE – Terminou a sua carreira relativamente cedo. Porquê? JA – Desilusão e consciência que já não exis-
tiam condições no basquetebol profissional para prosseguir a carreira de treinador profissional, com a mesma paixão com que a ela me dediquei durante quase quarenta anos. VE – De tantos anos como treinador certamente guarda imensas recordações. Quer partilhar connosco uma que ainda hoje lhe sirva de lição para o trabalho que desempenha no dia-a-dia.? JA – Num determinado momento em que me dirigia aos profissionais da equipa que treinava, senti que um dos veteranos da equipa procurava dizer-me algo ao ouvido. Aproximei-me dele e sussurrou-me, “Energize, do not criticize!”. E como ele tinha razão! Em vez de incentivar e apontar novos caminhos e soluções para ajudar a equipa sair do mau momento que estava a passar, estava a limitar-me a criticar sem sentido e, por isso mesmo, a acentuar a atitude negativa de alguns jogadores. Foi uma enorme lição acerca da importância contida nas atitudes e comportamentos de quem lidera e do impacto que têm naqueles que dirigimos. VE – É presidente e fundador da Teawork Consultores. Em que consiste a actividade desenvolvida pela empresa? JA – Somos uma empresa especializada no treino de atitudes e comportamentos de quadros e equipas de empresas, a nível da liderança, coaching, trabalho em equipa, comunicação eficaz, motivação, etc. Centramos a nossa actividade no desafio aos gestores de empresas e equipas, para que pensem e intervenham cada vez mais como treinadores preocupados com a melhoria das competências daqueles que dirigem. Assentamos o nosso trabalho no aprender a fazer, fazendo e no jogar como se treina (treino on Job). VE – Em que medida um treinador pode ser também um empreendedor?
VE – Fazendo uma análise de toda a sua carreira, podemos dizer que é um empreendedor de sucesso. Como se pode tornar o empreendedorismo uma característica sustentável e com isso alcançar o sucesso? JA – Só é sustentável o que se transformou num hábito. O que significa portanto que a questão central ao redor do empreendedorismo é a de conseguir que seja um hábito e não propriamente uma palavra vazia de sentido ou uma moda, como tantas outras. VE – Existe uma relação entre a liderança e empreendedorismo? JA - Obviamente que sim! Liderar é uma responsabilidade, tal como ser empreendedor é ser capaz de liderar responsavelmente a vida respectiva, nunca desistindo, sejam quais forem as dificuldades que se levantem, sendo criativo e inovador quanto baste para preencher espaços até ao momento ainda por ocupar. VE – Acredita no empreendedorismo por conta de outrem? JA – Pensar e intervir como treinador significa acompanhar, observar, questionar, dar feedback, estabelecer planos de acção, tendo em vista que aqueles que dirigimos ganhem a autonomia necessária. Quando lidero, preocupado com aqueles que estão sob a minha responsabilidade, a ponto de, por vezes, pensar mais neles, que em mim próprio, estou a dar um exemplo de empreendedorismo ao serviço de outrem. VE – Que projectos ainda podemos esperar ver desenvolvidos pelo Professor Jorge Araújo no futuro? JA – A internacionalização da TW, aliás já em curso. Respondo-lhe a esta entrevista em Angola, em breve desloco-me a Moçambique e Cabo Verde, estamos em vias de ir para o Brasil. Somos um exemplo de que nada é impossível, pois quando em 1997 falámos com alguns especialistas da consultoria acerca das hipóteses que teríamos no mercado, criando a TW, quase todos nos disseram que jamais singraríamos num mercado onde dominavam determinados grandes grupos nacionais e internacionais. MÓNICA MONTEIRO
FICHA TÉCNICA:
http://ve-empreender.blogspot.com
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Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Liliana Pereira; Luís lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Susana Abreu; Vítor Briga Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt