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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010

www.vidaeconomica.pt

ACTUALIDADE

Candidaturas ao Prémio do Jovem Empreendedor até final de Setembro As candidaturas ao Prémio do Jovem Empreendedor decorrem até 30 de Setembro. Esta é a 12ª edição do galardão através do qual a ANJE distingue, apoia e promove empresas em fase de criação e/ou expansão de negócios.

Como explica a ANJE, o promotor do melhor projecto é contemplado com um prize money no valor de 19.500 euros e usufrui de apoio da ANJE no acesso a instrumentos de suporte financeiro e infraestrutural, através das iniciativas Ninhos de Empresas, Centros de Incubação e Programas de Apoio a Jovens Empresários. O júri poderá ainda, caso entenda ser pertinente, conceder menções honrosas a alguns concorrentes.

Com o apoio do Instituto de Emprego e Formação Profissional, esta distinção dirige-se a cidadãos entre os 18 e os 35 anos. Os candidatos devem apresentar projectos de criação ou expansão de empresas com os seguintes requisitos: exequibilidade financeira, adequação ao mercado, carácter inovador e credibilidade das referências académicas e/ou profissionais dos seus promotores.

A mesma fonte refere ainda que os candidatos devem preencher um plano de negócios que contemple os seguintes dados: informação pessoal; apresentação do

ÍNDICE Actualidade....................................1 Eventos.............................................2 Editorial............................................2 Entrevista..................................3 e 4 Breves...............................................5 Opinião........................................6/7 Empresas.........................................8

negócio; análise do mercado; aplicação económicofinanceira; amostragem da conta Estado e outros entes públicos; cálculo de resultados previsionais; e balanços previsionais. Para apoiar os empreendedores na elaboração do plano de negócios, a ANJE elaborou um documento pré-formatado, o qual pode ser descarregado no site da associação (www.anje.pt/academia) ou solicitado na sua Sede Nacional, no Porto.

A Critical Software, a Active Space Technologies, a Master Blank e a CreativeBitBox foram algumas das empresas premiadas em anos anteriores.

BREVES

ANJE e IPAM organizam pós-graduação em gestão P. 5

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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010 EVENTOS

EDITORIAL

DNA Cascais divulga projecto de empreendedorismo no Green Festival 2010

EMPREENDER…

MARC BARROS marcbarros@vidaeconomica.pt

A agência municipal DNA Cascais marcou presença na 3.ª Edição do Green Festival 2010, onde apresentou o workshop “Empreendedorismo a nível municipal”, no âmbito da conferência promovida pela Fundação EDP. Na ocasião, o director da DNA Cascais, Marco Fernandes, apresentou o modelo “Ecossistema Empreendedor”, que engloba os vários projectos que a agência tem vindo a desenvolver no concelho com vista fomentar o espírito empreendedor e fornecer mecanismos de apoio para a criação de empresas.

Em destaque estiveram as iniciativas “Concurso Escolas Empreendedoras”, “Concurso de Ideias de Negócio de Cascais”, “GET – Geração de Empreendedores com Talento” (Empreendedorismo Social), o Ninho de Empresas DNA, entre outras.

Por outro lado, lançou “o Portal do Ecossistema Empreendedor, uma ferramenta online disponível em www.ecossistemaempreendedor.pt que visa facilitar a interacção entre os novos empreendedores e parceiros DNA como as Entidades Financiadoras, Capitais de Risco, Business Angels, Interim Managers, entre outros”, disse Carlos Carreias, presidente da entidade.

Ao se registarem no Portal, os utilizadores têm acesso a uma base de dados de empreendedores, projectos, entidades financeiras, business angels, interim managers e parceiros, usufruindo ainda de um mecanismo de partilha de informação com outros utilizadores.

“A agência continuará também a estar atenta e a receber as ideias de potenciais empreendedores, que avaliará no sentido de poder prestar o seu apoio e facilitar o acesso a fontes de financiamento e investidores, para além do apoio na optimização dos planos de negócio e mitigação de riscos”, referiu.

Três anos volvidos após a sua criação, a DNA Cascais potenciou “a criação de 100 novas empresas e novos projectos” no concelho. Este apoio gerou 300 postos de trabalho imediatos, que ascenderão a 500 nos próximos três anos, e representou um investimento global superior a 12 milhões de euros.

A criação do ninho de empresas DNA, em 2009, visou, por isso mesmo, “promover e acompanhar os projectos e as empresas inovadoras na sua fase de start-up”. A estrutura funciona como incubadora para instalar empresas por um período de três anos, com escritórios de oito postos de trabalho, em “open space”. Através de uma “incubadora virtual”, as empresas podem ainda “ter aqui a sua sede fiscal, receber correspondência e usufruir de salas de reunião comuns”.

Segundo Carlos Carreiras, esta tem ainda a vantagem de “permitir uma interacção entre o meio empresarial e as instituições de investigações, facilitando as sinergias e complementaridades que daí decorrem”.

Taxa de sucesso de 91% A estratégia da CM Cascais passa por promover vários ninhos, pelo que, consolidado este primeiro espaço, o modelo será replicado. “Por razões físicas o crescimento em dimensão do ninho de Alcabideche está limitado, pelo que a evolução será em torno da saída de empresa após os três anos e a sua substituição por outras”.

A taxa de sucesso das empresas incubadas neste ninho é de 91%, assegura Carlos Carreiras. “Ao longo dos três anos, recebemos 900 contactos directos de potenciais empreendedores tendo sido seleccionadas cerca de 280 ideias bem fundamentadas. Destas, foram apoiadas 102, que se encontram em actividade no mercado. Muitos destes projectos estão a ser acompanhados no ninho de empresas DNA, onde se encontram instalados: 23 no seu espaço físico e na sua incubadora virtual, o que nos permite observar de perto a sua evolução”.

Dadas as já apontadas dificuldades de financiamento de novos projectos, uma das funções da DNA Cascais é “ajudar os empreendedores a obterem apoio”. A DNA Cascais conta com parceiros (BPI, Lisgrante, IAPMEI, Business Angels), que permitem criar soluções adequadas para cada projecto, entre uma gama que inclui capital de risco,“interin management” (conjugação da oferta de experiência profissional e competências empresariais com a procura desses serviços por parte de novas empresas), Business Angels (participação de investidores nas novas empresas, às quais também fornecem a sua experiência) e clínicas empresariais (ajudam na optimização das condições de arranque das empresas, diagnóstico financeiro e na assessoria fiscal).

De todas as empresas incubadas, o sector dos serviços foi o que registou “maior apoio e maior apetência para captação de investimento e criação de postos de trabalho”.Também o sector da saúde e bem-estar “tem vindo a registar uma taxa de desenvolvimento significativa, sendo um dos que, actualmente, apresenta maior potencial”, concluiu.

Nunca foi tão necessário empreender como actualmente! A conjuntura que atravessamos exige fazer diferente, questionar constantemente os processos actuais, a procura persistente dos “blue Ocean” que possam ainda existir.

O Empreendedorismo é isso mesmo, é um olhar sobre o presente projectando o futuro, imaginá-lo e torná-lo real hoje!

O Projecto EMPREENDER pretende dar a conhecer diversos exemplos de Empreendedores e de pequenos projectos, onde apesar das dificuldades acrescidas, existe uma grande vontade de fazer acontecer.

Através destes casos pretendese mostrar que embora difícil, é possível realizar os sonhos com dedicação aos clientes e elevados níveis de qualidade.

A partilha de boas práticas e de experiências, de temas actuais e importantes para a gestão do dia-a-dia é também alvo das nossas temáticas. Pretendemos, através de uma rede de autores, analistas e especialistas contribuir de alguma forma para o crescimento do Empreendedorismo do nosso Pais.

A rápida mudança que vivemos actualmente, a crescente comoditização dos produtos, a alteração do perfil do consumidor, obrigam a uma maior e mais dinâmica capacidade empreendedora das empresas e dos empresários.

Este é o nosso contributo, ajudenos a fazer melhor e deixe-nos o seu comentário em ve-empreender.blogspot.com, ou através de empreendedor@vidaeconomica.pt.

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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010 ENTREVISTA

Fernando Leite, administrador-delegado da Lipor, afirma

“Dispomos de know-how que nos confere uma dimensão verdadeiramente internacional” Depois de 27 anos a tratar dos resíduos de, aproximadamente, 12% da população portuguesa, vale a pena fazer uma retrospectiva e entender como a organização se transformou, podendo hoje ser equiparada às melhores organizações do género existentes na Europa. “Hoje dispomos de know-how, de competências, de produtos e serviços, que nos conferem uma dimensão verdadeiramente internacional”, salienta o administrador-delegado da Lipor, em entrevista à “Vida Económica”. A entidade destaca-se pela inovação e pioneirismo na área de tratamento de resíduos a nível nacional e Internacional.

VE – Quais foram as primeiras medidas de cooperação municipal levadas a cabo pela LIPOR aquando da sua constituição?

Fernando Leite - A cooperação intermunicipal, no já longínquo ano de 1982, era incomum, mas como a nossa tarefa era hercúlea, houve que congregar esforços, apelando-se – na altura – ao Município mais desenvolvido, no caso o Porto.

Assim tivemos uma cooperação especial daquele Município, que nos permitiu começar acções de formação para Técnicos Municipais, participação de Técnicos em congressos e Visitas Técnicas e a realização dos primeiros estudos sobre a situação de base na Região quanto aos resíduos.

VE – Sabemos que hoje a LIPOR é uma referência a nível nacional e até internacional na área de tratamento de resíduos. Dada a pesada herança que recebeu aquando da sua constituição, pode dizer-nos qual foi o ponto de viragem?

FL – O ponto de viragem mais importante foi o aparecimento dos Fundos Estruturais da União Europeia. Com estes apoios, com os estudos, planos e projectos realizados nos anos 90, e com o reforço dos Quadros Técnicos feito no início dos anos 2000, atingimos o ponto onde hoje estamos.

VE – Podemos afirmar que a LIPOR é um exemplo de empreendedorismo no sector público?

FL - Considero que sim, porque todos os grandes planos, acções e projectos foram concebidos internamente e nunca por decisão ou propostas externas. Fazemos aquilo em que acreditamos.

VE – Sendo uma organização empreendedora, como vive a inovação no dia-a-dia?

“Há já uma marca LIPOR que é símbolo de credibilidade”, refere o administrador-delegado da Lipor.

FL – Diria que de duas maneiras, uma “interna” e outra, por assim dizer, “externa”. Há internamente uma busca, por exemplo, de novos produtos e processos. São exemplo disso a produção de substratos para a agricultura, utilizando como matériaprima materiais vegetais seleccionados. A inovação, numa perspectiva “externa”, é exercida por nós numa busca permanente de utilizarmos, nas nossas centrais, as melhores técnicas disponíveis.

VE – Quais são as vantagens competitivas da LIPOR? FL – As vantagens competitivas da LIPOR assentam em diversos aspectos, nomeadamente na ecoeficiência e no primado da qualidade que colocamos no nosso desempenho, na qualificação dos nossos quadros técnicos, na visão prospectiva que temos quanto a produtos e serviços inovadores.

VE – Gostava de enumerar alguns dos marcos mais emblemáticos na história da organização?

FL - Há vários, mas os principais são, sem dúvida, o arranque das três grandes fábricas que detemos, o Centro de Triagem, a Central de Valorização Energética e a Central de Valorização Orgânica. Estes três equipamentos mudaram a nossa face e deram início a fases novas e importantes.

VE – A LIPOR actua num mercado fechado e sem concorrência. Num cenário de mercado aberto, estaria a Lipor preparada para concorrer com players Internacionais?

FL – Sem qualquer dúvida. Hoje dispomos de know-how, de competências, de produtos e serviços, que nos conferem uma dimensão verdadeiramente internacional.

“Investimos na formação, porque os colaboradores são um activo importantíssimo para o êxito da nossa estratégia e para a vitalidade da organização” VE – No que se refere aos serviços públicos, normalmente, associamos a um baixo nível de serviço ao cliente. Como encara a Lipor os seus clientes?

FL – Os clientes estão, a par dos nossos colaboradores, como os “stakeholders” de maior “foco” da nossa intervenção. Se os colaboradores são um activo maior, a LIPOR não vive sem os clientes, pelo que estes estão no pensamento e na acção dos diferentes departamentos.

(Continua na página seguinte)

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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010 ENTREVISTA

Fernando Leite, administrador-delegado da Lipor, afirma

“Dispomos de know-how que nos confere uma dimensão verdadeiramente internacional” (Continuação da página anterior)

VE – Quais os produtos/serviços comercializados pela Lipor?

FL – A LIPOR tem um diversificado “portfólio” de produtos que vai dos correctivos orgânicos (Nutrimais, Nutrimais bio, Horta e Jardins) aos materiais para reciclagem (vidro, plásticos, papel e cartão, equipamentos eléctricos e electrónicos, metais diversos, madeiras e outros), à energia eléctrica, esta de duas origens ou gerada a partir da queima de resíduos, ou originada na queima do biogás dos aterros sanitários. Na área dos serviços temos desde o tratamento e estabilização de resíduos a cursos, ou acções de educação e sensibilização em diferentes domínios.

VE – Existem sistemas efectivos de relação com o cliente?

FL – Existem e são muito atendidas internamente, como sejam duas reuniões anuais com clientes, para a sua audição e tomada de medidas correctivas das situações anómalas. Também existe um inquérito de satisfação, que avalia anualmente o “sentir” dos nossos clientes. Tudo articulado no nosso Sistema de Gestão da Qualidade, que regista integralmente as situações reportadas pelos clientes.

VE – É também uma ideia comum a existência de desperdício de recursos financeiros nas organizações públicas. Como tem sido o desempenho financeiro da LIPOR? FL – Temos tentado gerir os recursos financeiros de que dispomos, sempre no melhor benefício de todas as partes interessadas, os municípios associados, os colaboradores, os fornecedores, os clientes e populações das zonas limítrofes às nossas unidades industriais. Assim, para além de crescermos anualmente o nosso volume de negócios, também temos um objectivo muito importante e que é o de atingirmos anualmente resultados líquidos positivos.

VE – Podemos dizer que a Lipor, em primeiro lugar “vende comportamentos”. Qual é o papel da comunicação/publicidade para esse objectivo?

FL – O nosso objectivo máximo, no relacionamento com os cidadãos, é o de mudar comportamentos, pelo que precisamos mesmo que as Boas Práticas relativas aos resíduos sólidos, ao respeito pelo ambiente, sejam praticadas pelos cidadãos no seu dia-a-dia, pois, em alternativa, a LIPOR, para atingir

os seus objectivos, que são os objectivos do país e mesmo da Europa terá custos muito mais elevados.

VE – Podemos falar da existência da Marca “Lipor”?

FL – Estamos a trabalhar no dia-a-dia para credibilizar cada vez mais essa Marca, e nós sentimos isso na notoriedade que temos. Há já uma marca Lipor que é símbolo de credibilidade.

VE – Quais são as vantagens/benefícios de terem desenvolvido um conceito de marca num negócio tão particular como o do tratamento de resíduos?

FL – As vantagens são evidentes, e cito-lhe apenas a confiança que os Cidadãos têm em nós quando avançamos, por exemplo, na construção de novas infra-estruturas, que são sempre motivo de contestação e oposição e no nosso caso há receptividade. Poder-lhe-ia falar, também, nos inúmeros cidadãos que se nos dirigem, pedindo a nossa colaboração para resolução de diversos tipos de problemas.

VE – A Associação possui um processo de Gestão de Marca?

FL – Nós temos a marca LIPOR sob observação permanente, e o modo como o gerimos tem como objectivo o aumento da sua notoriedade.

VE – A Lipor foi considerada em 2008 uma das melhores PME para trabalhar pela revista “Exame”. Acredita de facto que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações?

FL – É totalmente verdade, são as pessoas e os métodos de gestão implementados. Na LIPOR, não há uma mera relação de empregado/empregador, há muito mais, há uma cumplicidade total quanto à estratégia da organização.

VE – Sei que a Lipor disponibiliza anualmente um plano de formação para cada colaborador.

Porquê?

FL – A formação é por nós entendida como uma poderosa ferramenta para o crescimento e a valorização dos colaboradores. Investimos na formação, porque, como antes disse, os colaboradores são um activo importantíssimo para o êxito da nossa estratégia e para a vitalidade da organização.

VE – Que condições a Organização disponibiliza aos seus colaboradores?

FL – Há inúmeros “produtos” e “serviços” que dis-

ponibilizamos, para além das retribuições e complementos legais. Vão desde cursos a acções de confraternização, a apoios específicos, por exemplo, de apoio à natalidade, apoios a deficientes, serviço de levantamento de documentos em Repartições Públicas, ginástica Laboral, entre outros.

VE – A Lipor, enquanto entidade pública, está sujeita ao Sistema de Avaliação de Desempenho da Administração Pública – SIADAP. Qual a importância para as organizações de um sistema de avaliação de desempenho?

FL – A avaliação é muito importante, para nos permitir aplicar prémios e bónus, aos melhores, evitando a desmotivação e permitindo a melhoria contínua da Organização.

VE – Na sua opinião, que mudanças trouxe o SIADAP para os organismos públicos?

FL – Ainda estamos numa fase de aplicação do SIADAP, pois nos últimos meses, novo modelo foi aprovado oficialmente. Diria que é um método relativamente trabalhoso e que rompe com os modelos do passado. Só por isso é, por vezes, contestado. Considero que, para melhorarmos, teremos obrigatoriamente que enfrentar as mudanças com positividade e nunca com obstrução.

VE – Que visão tem a liderança da Organização para o seu futuro? Que projectos podemos ainda esperar?

FL – O futuro vai-nos trazer, seguramente, desafios maiores e mais complexos, em contextos totalmente diferentes dos últimos anos e décadas.

Acabou-se a abundância, acabou-se o facilitismo, acabou o êxito da mediocridade. O futuro é para os mais capazes, mais activos, mais adaptáveis à mudança, mais cultores do rigor e do profissionalismo. O nosso futuro como organização, está na nossa jovem equipa de gestão, que beneficiou recentemente de uma reestruturação organizativa, e que vai demonstrar ainda mais e melhor o seu empenho, competência e profissionalismo. Estou totalmente confiante, porque sei que a equipa vai conseguir motivar os colaboradores para os novos desafios que se nos porão. Quanto aos próximos projectos passam por mais produtos e serviços, e novas infra-estruturas, das quais destaco o novo Aterro Sanitário Intermunicipal, o novo Centro de Triagem e a 3ª linha da nossa Central de Valorização Energética da Maia.

MÓNICA MONTEIRO redaccao@vidaeconomica.pt

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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010 BREVES

ANJE E IPAM ORGANIZAM PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO Arranca em Outubro a Pós-graduação em Gestão. Desenvolvido pela ANJE em parceria com o IPAM, o curso distingue-se pela abordagem eminentemente prática da gestão empresarial, como refere a associação. A mesma fonte acrescenta que, “recorrendo a uma metodologia activa, a pós-graduação parte da exploração de situações reais do quotidiano empresarial e ambiciona reforçar as competências e conhecimentos dos formandos através de exercícios práticos, simulações e visitas profissionais”. “Estratégia Empresarial”; “Gestão Financeira”; “Marketing, Direcção Comercial e Vendas”;“Gestão de Pessoas”; “Gestão das Operações”; “Sistemas de Informação em Gestão” e “Projecto” são os sete módulos que compõem o curso.

Cada hóspede que pretende praticar algum exercício físico e, ao mesmo tempo, reduzir a sua pegada ecológica, recebe um vale de 26 euros para uma refeição. Basta produzir pelo menos dez Watts de electricidade por hora – o que equivale aproximadamente a 15 minutos a pedalada, para um adulto saudável. As bicicletas estão equipadas com um IPhone e um pequeno indicador da energia produzida. O hotel é também dotado de painéis solares na fachada.

Mais exemplos: o Bar Surya, em Londres, revestiu o chão da pista de dança com placas que, ao serem pressionadas pelos clientes, produzem corrente eléctrica. A electricidade produzida pela pista modificada representa 60%.

versidade Católica Portuguesa (UCP) e Universidade do Porto (UP). Outros envolvidos são Hungria, Polónia, Moçambique, Israel, Austrália, Brasil e Marrocos.

Economicamente, pretende-se estimular a criação de empresas relacionadas com as indústrias criativas e audiovisual. E foram dados exemplos: anualmente são investidos 505 milhões de dólares no Texas nas indústrias criativas, acrescendo isenção de impostos na indústria audiovisual.

Em Bristol, as indústrias criativas representam oito por cento do volume de negócios, que empregam dois milhões de pessoas.

PRAZO DE CANDIDATURAS AO SI QUALIFICAÇÃO PME ALARGADO PARA 15 DE OUTUBRO

PORTO INTEGRA REDE MUNDIAL DE CIDADES CRIATIVAS

O objectivo é “capacitar os gestores para os desafios da actual envolvente externa, marcada por constantes mutações económicas, sociais, legais, políticas e tecnológicas”, refere a Anje.

A formação tem uma duração de sete meses em horário pós-laboral e é coordenada pelo professor universitário Jorge Soares Pinto. A decorrer no Centro de Formação Empresarial da associação, no Porto, a pós-graduação oferece condições especiais de participação aos empresários associados da ANJE, para quem a frequência implica uma propina de 2 400 euros (três mil para o público em geral).

A cidade do Porto foi o cenário para a primeira reunião do «Annual Creative Industries Workshop» (CIW2010), cujo objectivo é o de reunir cidades com experiência nos sector media e audiovisual e formar uma rede mundial para dinamizar as indústrias criativas.

PEDALE E GANHE UMA REFEIÇÃO GRÁTIS É um exemplo de inovação na notoriedade da marca, mas também de responsabilidade social: o Crowne Plaza Hotel de Copenhaga, na Dinamarca, oferece uma refeição gratuita a quem quiser pedalar em bicicletas ligadas a um gerador de electricidade.

O encontro reuniu entidades como a ADDICT – Agência para o Desenvolvimento das Indústrias Criatuvas, UTAustin, no Texas, Estados Unidos, South West Screen, em Bristol, Reino Unido, Uni-

Foi prolongado até 15 de Outubro o concurso para os Projectos Individuais no âmbito do SI à Qualificação e Internacionalização de PME - Solar Térmico. Este concurso tem como objectivo específico apoiar as empresas a concretizarem mais facilmente os objectivos de eficiência energética e a utilização das energias renováveis, designadamente através da instalação de sistemas solares térmicos.

Os projectos candidatos deverão visar a promoção da competitividade das PME através do aumento da produtividade, da flexibilidade e da capacidade de resposta e presença activa no mercado global, através da utilização de factores dinâmicos da competitividade.

Os limites mínimo e máximo de despesa elegível são de 10000 euros e 500000 euros, respectivamente. O âmbito territorial do concurso inclui todas as regiões NUTS II do continente, com excepção da região NUTS II de Lisboa.

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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010 OPINIÃO

Ser empreendedor Um empreendedor percepciona a realidade de modo diferente do comum dos mortais. Caracteriza-se por não se deixar “aprisionar” pelo pensamento tradicional, nem pelo medo do desconhecido ou de errar.

Ser um empreendedor requer, também, ser capaz de criar ao seu redor um meio ambiente que evite poder ser vítima de isolamento ou qualquer tipo de ostracismo.

Um empreendedor faz normalmente coisas que os outros dizem, ou julgam, não ser possíveis.

O funcionamento do cérebro Nos últimos anos, foram desenvolvidas na área das neurociências, imensos estudos procurando esclarecer como funciona o nosso cérebro.

Nomeadamente, no que respeita à forma como reagimos perante a cultura e sabedoria vigente, o que está por detrás da mobilização da nossa motivação e o impacto comunicacional que se torna necessário para conseguirmos convencer os outros das nossas ideias empreendedoras.

Estes estudos permitiram concluir que, por exemplo, por razões de acomodação e também de eficiência, o nosso cérebro procura evitar qualquer tipo de mudança e que, muitas vezes, inclusive, ele próprio, sabota o pensamento criativo. Dizem estas investigações que a actuação do nosso cérebro assenta em três funções: Percepção, Medo de resolver e Inteligência social.

A percepção é uma interpretação do cérebro. Ver, não é a mesma coisa que percepcionar. Os olhos não são mais que uma lente óptica e um detector de imagens. A percepção é um produto do que vêem os olhos, mas também e acima de tudo da respectiva interpretação do cérebro.

Percebemos tudo o que nos rodeia, através das experiências anteriores, e o nosso cérebro está sempre a tentar dar sentido ao que vê. Por isso mesmo, é importante treinarmos o nosso cérebro a ver o que é novo e diferente, forçando-o a criar novas formas de percepcionar a realidade. Para sermos inovadores e criativos (empreendedores), temos

de estar habituados a olhar para coisas que nunca vimos antes, mudar com frequência de meio ambiente, criar novos conhecimentos, lidar com pessoas que pensem de forma diferente.

No processo de tomada de decisão, não há, na maioria das vezes, tempo para pensar, reflectir, analisar. Por isso o cérebro tem de “adivinhar” acerca do que vê. E este decidir “automático”, destrói por vezes o processo criativo em que se baseia o pensamento empreendedor.

Ser empreendedor, significa ser capaz de ver as coisas, não como pensamos que são, mas como poderão ser!

O medo de resolver (stress) O medo do desconhecido, totalmente diferente do medo de errar, é também um enorme obstáculo à possibilidade de sermos empreendedores.

Tudo o que respeita a emoções, atitudes e comportamentos requer a presença de alguém neutro (o treinador comportamental) que intervenha, ajudando a reflectir e a melhorar de forma contínua a respectiva gestão.

O medo manifesta-se segundo três tipos: medo do desconhecido, medo de errar e o medo do ridículo Para combatermos estes medos, devemos, primeiro, recolher muita informação e ouvir opiniões diferenciadas. Tudo se treina e em tudo é possível melhorar através do treino, aprendendo a controlar os medos (emoções tóxicas) através da intervenção racional do cérebro (treinando a gerir essas emoções).

Inteligência social Expressamos a nossa inteligência social, através da empatia, do sentido de justiça, da identidade social, da capacidade de convencer os outros das nossas razões (impacto nos outros). Esta inteligência social depende da percepção, mas está também sujeita às forças sociais (influência do contexto e das circunstâncias).

O cérebro humano evoluiu no sentido de valorizar o contacto social e a comunicação. E a influência no

JORGE ARAÚJO Team Work Consultores

nosso processo de tomada de decisão, dos outros e dos grupos, ressalta cada vez mais. Muitas vezes, sem nos apercebermos, emitimos opiniões e tomamos decisões claramente influenciadas pelo meio ambiente em que nos inserimos. Por um lado, sentimos necessidade de fazer parte de um grupo (orgulho de pertença) e este influencia-nos pela positiva.

Pelo outro (muitas vezes!), somos negativamente influenciados pela cultura e tradição do grupo a que pertencemos. Na tomada de posição ou de decisão, é frequente capitularmos perante aquilo que é a opinião do grupo.

O cérebro humano é muito susceptível à opinião dos outros.

Por razões de eficiência, o nosso cérebro opta (quase sempre) por escolher a menos controversa (e a mais usual) das opiniões ou decisões. O que, obviamente, contraria bastante o incremento de atitudes e comportamentos empreendedores.

Os outros afectam muito a nossa percepção, daí o só termos a ganhar com o facto de pertencermos a um grupo cuja constituição seja muito diversa e complementar. A percepção é um julgamento estatístico, que obedece à lei das maiorias (dos grandes números). Os grupos que autorizam opiniões minoritárias estão, estatisticamente, melhor preparados para terem decisões mais eficazes.

A busca constante da unanimidade não é o melhor caminho para incentivar o aparecimento de empreendedores. Devemos encorajar diferentes opiniões e contrariar a tendência para a unanimidade.

A inteligência social é muito importante em tudo o que respeita à relação com os outros.

Assenta na familiaridade e na reputação. Possuir uma reputação positiva e estabelecer relações de fami-

liaridade é muito importante para estabelecer ligação com os outros.

Podemos influenciar os que nos rodeiam através de um sorriso e com uma atitude entusiástica.

O meio ambiente, a herança genética e a presença de um “treinador” são, por assim dizer, factores críticos para o sucesso de qualquer ser humano.

Já no que respeita ao impacto comunicacional, as questões centrais andam ao redor de o empreendedor ver oportunidades onde outros encontram ameaças.

O empreendedor tem de ser capaz de compatibilizar as suas ideias inovadoras com as já existentes. E isso só será possível através da inteligência social, influenciando o meio ambiente e induzindo-lhe comportamentos criativos.

Conclusões Só mudamos de atitudes e comportamentos, quando tem mesmo que ser.

Os nossos genes representam os alicerces e o cérebro a adaptação.

As decisões tomadas rapidamente podem ser tão boas como as decisões tomadas com cautela e deliberação.

O poder de saber decidir com eficácia, nos segundos iniciais, não é um dom mágico de algumas pessoas beneficiadas pela sorte.

Nas relações entre pessoas existem dois estados possíveis: a supremacia do sentimento positivo ou a supremacia do sentimento negativo.

Por fim, importa saber retirar conclusões acerca do impacto de todo este conhecimento no exercício da Liderança. Quem lidera pessoas e equipas não deve julgar-se capaz de, num espaço curto de tempo, alterar o que levou anos a ser adquirido.

Formar e treinar pessoas e equipas, através de uma liderança inspiradora e mobilizadora, requer tempo, reflexão, avanços e recuos, visão estratégica quanto ao que se pretende alcançar a curto, médio e longo prazo.

Servir, mais que servir-se. Eis a responsabilidade de quem lidera.

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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010 OPINIÃO

Estes maravilhosos empreendedores visionários Na linguagem mercadológica, os visionários são colocados em segundo plano, sendo considerados loucos ou que estão na fronteira entre a genialidade e a loucura. Mas é lógico, pois negócios são negócios e invenções são negócios iminentes. Portanto, os livros de management prestigiam com ênfase, ensinando-nos a valorizar os que empreendem, pois estes sabem trazer à tona a palavra mais mágica das empresas: resultados.

Visionário significa ter visões, ser um sonhador ou um utopista, muitas vezes com ideias mirabolantes e outras com poder para mudar o mundo. Empreendedor é aquele que possui comportamento arrojado, activo e proactivo, que tem a capacidade de transformar as idéias em negócios. Imagine a combinação destas duas características. Seria uma maravilhosa criatura cujos olhos não se limitam a observar a rotina quotidiana, porque insistem em estar no futuro, não para esperar passivamente que ele chegue, mas para correr ao seu encontro com a disposição de moldá-lo e construí-lo com os arrojados contornos do seu sonho e, através dele, criar valor para a sociedade.

Vivemos um período de hipercompetição. É possível perceber mudanças profundas no ambiente de negócio. Para entendermos melhor estas mudanças, gostaria de citar três fenômenos. O primeiro é relativo ao ciclo de inovação, ou seja, o tempo entre a descoberta e a utilização da tecnologia para fins comerciais. Podemos observar

que é exponencial menor com o passar dos anos. Entre a descoberta e utilização de fotografia foram 120 anos, do radar 35 anos, da televisão 12 anos, dos novos processadores para computador menos de 6 meses, um produto ou serviço bancário em menos de uma semana. Este primeiro fenómeno faz com que uma tecnologia atinja um maior número de usuários de uma forma nunca vista. Vamos avaliar alguns produtos lançados e tempo em anos para atingirem algo em torno de 50 milhões de usuários: electricidade – 46 anos, rádio – 22 anos, micro-ondas – 30 anos, telemóvel – 13 anos, internet – 4 anos. É sem precedente o impacto da inovação nos negócios, se pensarmos que o Skype, Google e Youtube gastaram menos de 2 anos para atingir este número de usuários.

Empreendedor é aquele que possui comportamento arrojado, activo e proactivo, que tem a capacidade de transformar as ideias em negócios.

O segundo fenómeno que podemos observar é a quantidade de produtos oferecidos com a mesma qualidade e preço. Vocês já pararam para verificar quantos produtos similares contêm as mesmas funcionalidades conseguimos encontrar? Algo em torno de 60 tipos

de molhos de tomate, 120 tipos de cerveja, 450 modelos de carros novos. É praticamente impossível diferenciar um produto somente pelos seus atributos funcionais. O terceiro fenómeno e ainda mais grave: é que a competição não é mais entre produtos, mas de valor.

Para entender este conceito, lembro-me de uma conversa com o presidente de uma grande empresa de sapatos para criança. Durante anos, a avaliação da sua concorrência era feita em função apenas dos outros fabricantes de sapato.

A grande mudança aconteceu no nível do consumidor, que deixou de comprar sapatos como comprava antes. O consumo caiu porque a concorrência agora é com a conta do telemóvel, a assinatura da TV cabo, a despesa de acesso à Internet, etc. Ou seja, o importante hoje é ser uma opção no momento de decisão de compra do cliente. A guerra está no campo do rendimento do consumidor e não somente dos produtos.

A grande saída para este cenário é buscar a inovação de negócio.

Acreditamos que neste processo de comoditização acelerada dos produtos e serviços é possível achar uma saída, à medida que os produtos se tornam cada vez mais iguais e a competição se desloca para o preço, analisar a cadeia de valor do cliente e combinar atributos fora do sector permite a organização iniciar um processo de descomoditização. A lógica parece simples, mas qual o grande problema? As organizações não entendem o conceito de inovação

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LUÍS AUGUSTO LOBÃO MENDES Professor da Fundação Dom Cabral

de negócios e não conseguem ver além do produto.

Quando falamos de inovação, a primeira coisa que vem à mente são produtos de alta tecnologia em grandes empresas que se movimentam a toda velocidade. Sendo assim, parece existir pouca esperança de inovação nas pequenas e médias empresas. Mas inovação de negócio não tem a ver apenas com produtos e tecnologias avançadas. A inovação de negócio está associada á envolvente do produto. Em características não convencionais do sector.

Uma inovação de negócio têm como objectivo: facilitar aos clientes a condução de negócios. Poderíamos chamar de uma inovação centrada no cliente. Ao oferecer propostas de valor cada vez mais atraentes, a empresa evita a cilada de competir por preço. Colocar o cliente no centro não é mera retórica. É pré-requisito para o crescimento rentável, sustentável. É rara, porém, a organização que entende o que significar ser centrada no cliente. Aí as empresas pode fazer a diferença. Elas precisam contar com seus empreendedores visionários, que conseguem perceber a mudança do ambiente e converter as ameaças em grandes oportunidades. Seja um visionário empreendedor. Adiante-se, tenha coragem e se lance as novas oportunidades, torne a concorrência irrelevante, através de uma oferta singular.

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NEWSLETTER N.º 3 | SETEMBRO/OUTUBRO 2010 EMPRESAS

Em quatro anos, a “Mercado da Pedra” atinge cerca de 2,8 milhões de euros de facturação

PARA INOVAR BASTA ACREDITAR E TER CHARME Empresa jovem, ambiciosa e dinâmica. A “Mercado da Pedra” foca a sua atenção no cliente: na procura da satisfação dos seus desejos, necessidades e expectativas, com o objectivo de estabelecer parcerias empresariais privilegiadas e duradouras. A empresa, que se dedica ao comércio de pedra natural, acredita que para inovar basta acreditar e ter charme.

A “Mercado da Pedra” dedica-se ao comércio de pedra natural e alguns compactos, baseando os seus principais factores de dife­renciação na oferta de pedras de­corativas com elevado conteúdo estético, técnico e tecnológico, e na apresentação de uma diversi­ dade de soluções pouco habitual nas tradicionais empresas do sec­tor.

Desde a sua criação, a empresa efectua uma prospecção perma­nente em busca de novos produ­tos, de forma a gerar um leque alargado de soluções aos profis­sionais do sector.

A organização foi criada em 2004, apostando, no primei­ro ano de actividade, num forte investimento em prospecção. A partir de 2005, alargou o inves­timento à divulgação da empresa, desenvolvendo uma campanha publicitária de impacto nacio­nal, inserindo anúncios de página inteira nas principais revistas de arquitectura, engenharia e cons­trução.

O resultado dessa estratégia, cujo investimento ainda se man­tém, associado às feiras realizadas anualmente, aos cuidados tidos com a imagem e a apresentação da empresa, traduziram-se num enorme sucesso de popularidade dentro do sector, que, ao contrá­rio do habitual, permitiram num curto espaço de tempo obter uma carteira de clientes de referência.

A sustentabilidade desta acção tem sido conseguida com aposta na qualidade, honestidade, responsabilida-

de social, excelência na prestação de serviços, antes, durante e após a venda.

Esta atenção e dedicação aos clientes, na procura da satisfação dos seus desejos, necessidades e expectativas, têm como objectivo estabelecer parcerias empresariais privilegiadas e duradouras.

A “Mercado da Pedra” orgulha-se de fornecer empresas como a Britalar, Casais, Civilria, Europa Arlindo, MotaEngil, Obrecol, Teixeira Duarte, entre outras, tendo construído num curto es­paço de tempo um portfólio que inclui hotéis, edifícios públicos, edifícios de habitação, escritó­rios, resorts, SPA e outras obras, espalhadas por todo o Portugal Continental e ilhas.

Mas a “Mercado da Pedra” não se fica pela vontade, sustenta o crescimento nos seus recursos humanos, cuja média de idades se encontra abaixo dos 35 anos, pos­suindo uma equipa de trabalho com enorme sentido de respon­sabilidade e dedicação à empresa, alto índice de formação superior, profissionais com larga experiên­cia e “know-how” do sector e for­tíssima aposta na formação.

Os produtos fornecidos pela “Mercado da Pedra” são pro­venientes de várias

partes do mundo, desde Portugal a Brasil, Argentina, Grécia, Itália, Mace­ dónia, Espanha, Turquia, Egipto, China, Vietname e outros, o que permite oferecer uma diversidade e diferenciação de pedras naturais elevadíssima.

Os clientes estão segmentados, o que permite à “Mercado da Pe­dra” conviver em harmonia com todos os segmentos do mercado, colocando ao dispor de cada seg­mento uma dedicação e acompa­nhamento fora do vulgar neste sector de actividade.

No entanto, nem tudo é fácil, “desde que surgiu, a empresa pas­sou por várias etapas de cresci­mento que, se bem que permitem reconhecer a capacidade da equi­pa, também geram dificuldades na constante adaptação às mu­danças. Numa fase inicial, dedi­ cava-se apenas à comercialização de rochas ornamentais, tendo, em 2007, adquirido novas instalações que suportassem o crescimento de uma organização que, gerada em 2004, atinge, em 2006, os 800 mil euros de facturação, chegan­do aos 2,778 milhões de euros em 2008, contrariando toda a crise económica do sector.

Em 2009, com a onda de falên­cias que flagelou os seus prestado­res de serviços de transformação de pedra,

decide adquirir as ins­talações de um dos seus antigos subcontratados, mantendo os colaboradores que essa empresa possuía e criando assim a “Mer­cado da Pedra – Indústria”, o que origina a renomeação da empresa original para “Mercado da Pedra – Comércio”.

Com esta aquisição o grupo possui agora instalações produ­tivas de 7500 m2 cobertos, inse­ridos numa área total de 40 mil m2, gerando uma capacidade ins­talada de produção superior a 10 mil m2 mês.

No entanto, podemos dizer que, fazendo uma análise, por mais su­ perficial que seja, ao sector em que a “Mercado da Pedra” se in­sere, qualquer analista certamente diria que o risco de investimento nesta área seria elevado. Então o que diferencia uma organização que passa, em termos de factura­ção, do zero aos 2,8 milhões de euros em apenas quatro anos, que gera emprego em vez de despedir, que se solidifica, convivendo com uma crise mundial? Da forma mais simples que podemos imagi­nar, com charme.

Com o charme, que a “Mercado da Pedra” possui de se inserir numa área de negó­cio que necessita de lufadas de ar fresco, empresas que valorizem e apostem nos seus colaborado­res, nos seus parceiros e nos seus clientes.

Assumindo claramente o respeito que estes merecem e a posição que estes ocupam para o desenvolvimento sustentado da organização, mas também com o charme de apresentar os produtos e serviços com um cuidado mui­ tas vezes descurado pelas “anti­gas” organizações deste ramo. A “Mercado da Pedra” é uma orga­nização que nos permite afirmar que para inovar basta acreditar e ter charme.

SÉRGIO TEIXEIRA RAMOS

FICHA TÉCNICA:

http://ve-empreender.blogspot.com

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Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Liliana Pereira; Luís lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Susana Abreu; Vítor Briga Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt