C.I.S. CENTRO DE INVESTIGACIONES SOCIO JURIDICAS Volumen 13, Número 13 Enero – junio del 2011 ISSN 0124-7255 FACULTAD DE DERECHO Bucaramanga En proceso de Reindexación PUBLINDEX – COLCIENCIAS
Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, Educc Consejo Editorial Universitario César Augusto Pérez González, Rector (E) Enrique Batista Jiménez, Vicerrector Académico Adolfo León Palacios, Vicerrector Administrativo Gustavo Quintero, Director Nacional de Investigaciones Bernardo Restrepo, Director de Acreditación Colombia Pérez, Directora Nacional de Planeación Juan Carlos Pérez, Director académico, sede Bogotá Andre Scheller, Consejero, sede Santa Marta Albeiro Hernández, Consejero, sede Pereira Dirección Educc Luisa Fernanda Muñoz Corrección de estilo Liliana Ortiz Revisión textos inglés Leonardo Cano Diagramación Leonardo Cuellar V. Impresión Teoría del Color, Medellín, Colombia Carlos Mario Pérez, Gerente
Director/Editor Marien Yolanda Correa Corredor Jaime Gutiérrez Ribero Comité editorial Gutierrez Ribero, Jaime. Doctor en Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad Externado de Colombia. Exmagistrado de la Sala Penal del Tribunal Superior de Bucaramanga. Decano de la Facultad de Derecho de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga. González Lagier, Daniel. Doctorado en Derecho de la Universidad de Alicante. Profesor titular de la Universidad de Alicante. Miembro del Consejo editorial de la Revista DOXA. López Daza, Germán Alonso. Doctorado en Derecho Constitucional de la Universidad de Paris II, Panthéon assas. Docente de medio tiempo del programa de Derecho de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Neiva. Santamaria Sarmiento, Luis Carlos. Abogado de la Universidad Autónoma de Bucaramanga. Especialista en Derecho Publico y Económico de la Universidad de los Andes. Exdirector del Centro de Investigaciones Sociojuridicas del programa de Derecho de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga. Director Administrativo y Financiero de la misma institución. Zuluaga Gil, Ricardo. Doctorado en Derecho de la Universidad de Salamanca. Director de la Revista Criterio Jurídico de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali. Docente titular de la misma institución. Comité científico Piñar Mañas, José Luis. Doctor en Derecho Universidad Complutense de Madrid. Catedrático Derecho Administrativo Universidad CEU-San Pablo de Madrid. Decano Honorario Facultad de Derecho Universidad de Castilla-La Mancha. Recibió, junto con la Profesora Real Pérez, el Premio San Raimundo de Peñafort de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación y el Premio de Investigación de la Confederación Iberoamericana de Fundaciones. Académico Correspondiente de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación. Autor de numerosas publicaciones. Aguiló Regla, Josep. Doctorado en Derecho Universidad de Alicante. Profesor titular de la Universidad de Alicante. Miembro del Consejo editorial de la Revista DOXA. González Lagier, Daniel. Doctorado en Derecho de la Universidad de Alicante. Profesor titular de la Universidad de Alicante. Miembro del Consejo editorial de la Revista DOXA. Pardo Martinez, Orlando. Doctorado en Derecho de la Universidad de Alicante. Director de la Escuela de Derecho de la Universidad Industrial de Santander. Miembro del Comité editorial de la Revista Reflexión Política. Pares evaluadores César Augusto Romero Molina Ernesto Rueda Puyana Franz Hederich García Juan Carlos Morales Meléndez En proceso de reindexación ante Publindex-Colciencias Publicación de carácter científico y jurídico social que promueve la creación de conocimiento, abierta para divulgar los avances que se alcancen en las disciplinas del Derecho dentro y fuera de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga. Los artículos y conceptos aquí contenidos no comprometen la Institución, y por tanto se publican bajo la exclusiva responsabilidad de los autores, quienes autorizan su inclusión en esta edición. Al citar trabajos publicados en esta Revista se debe incluir siempre la siguiente información: Revista DIXI (Bucaramanga, Colombia), 13, pp. __, 2011, abril Correo electrónico: dixi@ucc.edu.co
Contenido
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Editorial AUTOR EXTRANJERO INVITADO Revolución tecnológica, nueva administración y derechos fundamentales Technological revolution, new management and basic rights José Luis Piñar Mañas
DERECHO Y POLÍTICAS PÚBLICAS Propuesta académica para la reforma del Sistema General de Seguridad Social en Salud Academic proposal for a reform of Social Security System in Health Care
Amalia Tapias Tapias y Ernesto Rueda Puyana
53
Derecho, política e integración Law, politics and integration
Oscar Iván Sosa Valenzuela y Mario Andrés Huertas Ramos
82
Una aproximación al precedente administrativo en Colombia. Leyes 1340 del 2009 y 1395 del 2010 An approach to an administrative precedent in Colombia – Acts 1340, 2009 and 1395, 2010
César Augusto Romero Molina, Ximena Cristina García Caicedo y Carlos Miguel Lanzziano Rizo
94
MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional Conflict resolution as a toolbox in an organizational facilitating
Harbey Peña Sandoval
109
La conciliación de conflictos: ¿solución o descongestión? Conflict reconciliation – A solution or release?
Beltrán de Jesús Restrepo Arredondo
122
PEDAGOGÍA JURÍDICA Paradigma jurídico uceista Uceista legal paradigm Eduard Humberto Rodríguez Meléndez
147
Acoso escolar, un problema complejo e invisible: visión social y jurídica Bullying, a complex and hidden issue. A socio-legal perspective
Marien Yolanda Correa Corredor, Carlos Armando Villamizar Portilla, Edgar Mauricio Jaimes Guerrero, Elba Alvarado Rivera y Rosalba Quijano Plata
166
183
198
209
DERECHO PRIVADO El derecho colombiano frente al uso de información privilegiada en el mercado de valores Colombia’s law against use of insiders in the stock market Camilo Euclides Quiñonez Avendaño
La titularización: figura financiera para procurar liquidez en empresas públicas y privadas Securitization – A financial concept to endeavor liquidity in public and private businesses Flavio Alberto Manjarrés Vargas
FILOSOFÍA Y TEORÍA DEL DERECHO La filosofía de David Hume en la Teoría Pura del Derecho de Hans Kelsen: metafísica y justicia The philosophy by David Hume in Hans Kelsen’s Pure Theory of Law – Metaphysics and justice Juan Pablo Sterling Casas
Anexos Convocatoria para publicación de artículos Revista Dixi Edición No. 13 Calling for articles publication Revista DIXI Issue N. 13
Fecha de recepción de artículo: 8/12/2010 Fecha de aceptación de artículo: 31/01/2011
Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional* Conflicts Resolution as a toolbox in an organizational facilitating Harbey Peña Sandoval** Instituto para el Análisis y la Resolución de Conflictos Universidad de George Mason, Washington D.C.
Resumen En la resolución de conflictos existen diferentes marcos teóricos para entender sus fuentes, aplicaciones, teorías, métodos, etc. La resolución de conflictos podría ser pensada como la integración de tres componentes: teoría, práctica e investigación. Muchos profesionales y académicos en esta disciplina reconocen la importancia de la integración de la teoría y la práctica; sin embargo, la brecha entre ellas es ampliamente aceptada como una de las debilidades de su relación. El presente trabajo busca ilustrar cómo la resolución de conflictos entendida como una caja de herramientas ayuda a cerrar la brecha entre la teoría y la práctica, a través de la práctica reflexiva en un caso de facilitación en una organización internacional.
Palabras clave Caja de herramientas, conflicto, facilitación, MASC, resolución.
*
Este trabajo fue escrito dentro de los estudios de maestría del autor, apoyado y facilitado con asesoría de Nancy Beiter, PhD en análisis y resolución de conflictos; Julia Roig, presidenta de Partners for Democaratic Change (PDC); LeliaMooney, directora de los Programas para Latinoamérica, y Alejandro Beeche, asociado en PDC.
**
Abogado y mediador colombiano con 10 años de experiencia en mecanismos alternativos de solución de conflictos y candidato a la Maestría en Ciencias para el Análisis y la Resolución de Conflictos en el Instituto para el Análisis y la Resolución de Conflictos de la Universidad de George Mason. Correo electrónico: harbeycapacita@yahoo.es
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Harbey Peña Sandoval
Abstract In conflict resolution there are several approaches to understand its sources, applications, theories, methods, etc. Conflict resolution could be conceived as having three parts: theory, practice, and research. Many scholars and professionals recognize the importance of joining theory and practice, however, a gap between theory and practice is broadly accepted as one of the field’s weaknesses. The experience presented in this paper illustrates when conflict resolution is understood as a toolbox that could bridge that gap between theory and practice by a thoughtful practice in a case study of international organization facilitation.
Keywords Toolbox, conflict, facilitation, ADR, resolution.
Introducción
Unidos, esta nueva disciplina tiene como objetivo formular y comprobar teorías para dirimir contro-
La resolución de conflictos como disciplina ha ve-
versias basadas en la “convicción de que el compor-
nido estudiando las disputas por más de cincuenta
tamiento y las interacciones de las naciones no son
años con el objetivo de ofrecer teorías y prácticas que
un área aislada e independiente de material empíri-
puedan explicarlos y zanjarlos satisfactoriamente.
co, sino que es parte de una disciplina mucho más
Por ende, el objetivo de este trabajo es presentar un
amplia de comportamiento y la interacción” (Conflict
ejemplo de cómo entender esa resolución empleando
Resolution, 1957, pp. 1-2). Por ello, la resolución de con-
la metáfora de la caja de herramientas. Este escrito
flictos como una profesión multidisciplinaria ha uti-
está dividido en cinco partes: primero se resumirán
lizado diferentes marcos teóricos para explicar cómo
algunos ejemplos de marcos teóricos en la resolución
es entendida por sus seguidores.
de conflictos; segundo, se explicará la brecha entre
Ramsbotham, Woodhouse y Miall (2005, pp. 32-
la teoría y la práctica en este campo, como situación
33) exploran esta disciplina a través de cinco gene-
problemática para esta disciplina; tercero, se presen-
raciones: a) precursores (1925-1945), b) fundadores
tará la resolución de conflictos como una caja de he-
(1945-1965), c) quienes consolidaron (1965-1985),
rramientas (RCCH); cuarto, se detallará la aplicación de la RCCH en un caso de facilitación en una organi-
d) quienes reconstruyeron (1985-2005) y e) quienes universalizaron (2005).2 Ellos definieron la resolu-
zación y, quinto, se ofrecerán algunas conclusiones.
ción de conflictos como una disciplina “en la cual las causas profundas de los conflictos son trabajadas y
Marcos teóricos de la resolución de conflictos
transformadas. Esto implica que el comportamiento ya no es violento, las actitudes ya no son hostiles, y se ha cambiado la estructura de los conflictos”
Desde la primera edición de la revista Resolución de
(p. 29). Por otra parte, Pruitt, Kim y Rubin (2004) con-
conflictos, en marzo de 1957,1 considerada como el
sideran la resolución de conflictos sociales como una
“nacimiento” de la resolución de disputas en Estados 2
1
Las palabras originales fueron: consolidators (quienes conso-
Se hace referencia a la revista Conflict Resolution, en su volu-
lidaron); reconstructors (quienes reconstruyeron) y universali-
men 1, No. 1.
zers (quienes universalizaron).
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Mecanismos alternativos de resolución de conflictos
Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional
diádica,3 dado que el conflicto empieza con cada su-
rarse porque ellas se retroalimentan. Precisamente,
jeto o extremo de la relación, quien tiene una teoría
David Kolb (1984), citado por Cheldelin, Warfield y
de éste; luego se adicionan tácticas de combate; pos-
Makamba (2004, p. 64), presenta su modelo llamado
teriormente aquel se escala y finalmente se desescala.
“círculo de aprendizaje”, en el cual se describe cómo la
Entonces, para estos autores el conflicto es “una diver-
experiencia es la base de la observación que es trasla-
gencia de intereses percibida –una percepción por una
dada a teorías, las cuales a su vez ilustran las acciones
de las partes (“parte”) que sus aspiraciones son incom-
que crean nuevas experiencias (Cheldelin, Warfield
patibles con aquellas de otra parte (“otro”) (p. 13)–.
y Makamba, 2004). No obstante, aunque teoría y
Una forma diferente de entender la resolución es
práctica son dos caras de una misma moneda, en la
la presentada por Jeong (2008), quien desarrolla su
realidad existe una separación entre ellas. En algún
marco teórico en dos partes: la primera, el análisis y
momento de su vida profesional alguien podría cla-
las dinámicas de los conflictos; y la segunda, su reso-
sificarse como “teórico” o “empírico” (uno o lo otro),
lución y transformación. Jeong (2008) afirma que el
pero raramente los dos. Por ello, parece como si los
objetivo del análisis de conflictos es “dar habilidades
profesionales de la resolución de conflictos se encon-
intelectuales para el diagnóstico de los conflictos” y
traran divididos en estos dos grupos, y que es difícil
el etos de la resolución de conflictos es la “exploración
ser aceptado “legítimamente” en los dos. Sin embar-
de procedimientos efectivos los cuales ayudan a re-
go, son reconocidas ampliamente las ventajas de apli-
ducir el sufrimiento humano y minimizar el daño
car la teoría en la práctica y retroalimentar las dos.
social y del medio ambiente” (pp. x, 243).
Por ello, incluso, la integración de teoría y práctica se
Es así que podría continuarse el ejercicio de revisar cómo cada académico en la resolución de conflictos
ha convertido en uno de los objetivos de los programas de resolución de conflictos.4
entiende o concibe esta disciplina, pero parece ser que no existe un marco teórico que integre todos los con-
4
Por ejemplo, la Maestría en Ciencias para el Análisis y
ceptos y abordajes. Quizás por ello desde el comienzo
la Resolución de Conflictos del Instituto para el Aná-
la resolución de conflictos se considera multidiscipli-
lisis y la Resolución de Conflictos (ICAR) de la Univer-
naria, característica que enriquece la profesión y sir-
sidad de George Mason en los Estados Unidos, insiste
ve para reforzar el reto de crear y consolidar su mapa
en sus clases en la necesidad de conectar la teoría y las
conceptual. Sin embargo, en este artículo se pretende
prácticas. Clases como práctica reflexiva (CONF-713),
presentar el mapa mental propio de quien lo escribe,
práctica (CONF-694), aplicación de la teoría en la prác-
para comprender cómo entiende la resolución de con-
tica (CONF-690), integración de la teoría y la práctica
flictos, a través de su aplicación en una facilitación.
(CONF-642) y otras, enfatizan la aplicabilidad de la teoría en situaciones reales (“ICAR Masters Program”,
La brecha entre teoría y práctica
2010). En Europa, por su parte, la Maestría en Artes en Resolución de Conflictos de la Universidad de Bradford
En la resolución de conflictos la conexión entre teo-
exige dos módulos en teoría y práctica en resolución
ría y práctica es importante, sin que puedan sepa-
de conflictos (“Conflict Resolution | Peace Studies | SSIS | University of Bradford”, 2010). Otro ejemplo es
3
Los autores utilizan el término diádica para referirse al con-
la Maestría en Artes en Paz y Estudios de Conflicto
flicto entre dos partes.
de la Universidad de Otego, que tiene como materias
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Harbey Peña Sandoval
No obstante, mientras diferentes universidades
En el componente práctico, por su parte, esta caja
ofrecen programas que refuerzan la conexión entre
busca ofrecer métodos para intervenir en la reso-
teoría y práctica, los trabajos en resolución de conflic-
lución de un conflicto. Cada método cuenta con
tos se focalizan en la práctica y dejan la teoría a los
procedimientos, estrategias y tácticas que guían al
académicos, generando como consecuencia el incre-
profesional en esta disciplina. Por ello, por ejemplo,
mento de la fisura entre ellas.
el componente de investigación es una herramienta para fortalecer y retroalimentar los vínculos en-
Resolución de conflictos como caja de herramientas
tre la teoría y la práctica. Finalmente, el modelo de práctica reflexiva (RP) es aplicable para mejorar las teorías, habilidades y prá cticas en la resolución de
Como se mencionó en párrafos anteriores, existen
conflictos. Cada uno de los componentes del RCCH
muchas y diversas formas de entender la resolución
será explicado a continuación.
de conflictos y su conexión entre la teoría y la práctica. Dugan (1996, p. 10) afirma que algunos son demasiado teóricos. Por ello el autor de este artículo diseñó y elaboró un mapa mental que muestra la resolución de conflictos con la integración de cuatro partes: teoría, práctica, investigación y práctica reflexiva. La figura 1 muestra el mapa conceptual deno-
Teorías en RC
minado “Resolución de Conflictos como Caja de
Principios en RC
Variables en RC
Herramientas” (RCCH), a partir de la aplicación del
Mediación
concepto de metáfora pictórica de Charles Forceville
Diálogo
Facilitación
(1996), al conectar los cuatro componentes de la resolución de conflictos con el símbolo de una caja de herramientas. Ello, porque en términos generales las herramientas representan algo organizado, útil y que tiene un propósito. La metáfora de la caja de herramientas para el componente de la teoría sugiere la idea de poder
Figura 1. Mapa conceptual “Resolución de Conflictos como Caja de Herramientas” (RCCH). Fuente: el autor
contar con diferentes recursos para articular las teorías, los principios y las variables que sirven para
Teoría en la resolución de conflictos
analizar y orientar la resolución de los conflictos.
como caja de herramientas Las teorías de conflictos y de resolución de conflic-
obligatorias las siguientes: teoría de paz y conflicto
tos y otros aspectos que las complementan son or-
(PEAC401), análisis de conflicto y teoría de la resolu-
ganizados en la caja de herramientas en tres grupos:
ción de conflictos (PEAC402), y práctica de resolución
a) teorías de conflictos y resolución de conflictos; b)
de conflictos (PEAC403) (“Study Peace and Conflict
principios de la resolución de conflictos, y c) variables
Studies, University of Otago, New Zealand”, 2010).
en la resolución de conflictos. Revista
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Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional
Teorías de conflictos y resolución de conflictos
siente). 2. Reflexione (intente dar un significado a
Este grupo incluye todos los abordajes teóricos que
las acciones que usted ha observado). 3. Compar-
dan luces para el análisis y la intervención en la pre-
ta (comunique su dilema con personas que puedan
vención, manejo, resolución, transformación y posin-
ayudarle). 4. Defina las opciones y elija una (trate de
tervención de los conflictos. Entonces, para efectos
determinar qué alternativas tiene para evitar que la
de esta propuesta, no se hace la distinción técnica
situación empeore y aplique esa opción).
Mecanismos alternativos de resolución de conflictos
entre teorías, modelos y axiomas como Nachmias y Frankfort-Nachmias (1976) lo conciben, sino que,
Variables en la resolución de conflictos
para simplificar su inclusión, todos son llamados
Son factores que un operador puede necesitar tener
teorías. Algunas de éstas ayudan a analizar los con-
en cuenta, ya que es una característica del conflicto
flictos –como el Modelo de la Doble Preocupación
que afecta e impacta su desarrollo. Sin el abordaje de
(Pruitt, 2004, p. 42); el Triángulo de la Satisfacción
esas variables no sería posible solucionar el conflicto.
de Galtung, citado en Ramsbotham (2005, p. 10), la
Por ejemplo, poder, género, identidad, cultura, entre
Teoría Anidada del Conflicto (Dugan, 1996)– mien-
otras, son constantes que pueden influir en la crea-
tras que otras guían en cómo intervenir, entre ellas
ción y el desarrollo de la disputa.
el Modelo Elicitivo (Lederach, 1996, pp. 47-70), la
Es importante aclarar que las anteriores clasifica-
Comunicación Apreciativa (Watkins, 2001), y la Pro-
ciones son subjetivas, porque obedecen a la manera
gresión del conflicto: roles y funciones para los que
en que se entiende la resolución de conflictos, y son
consolidan la paz (Curle, 1971).
dinámicas, ya que pueden cambiar con el tiempo. Seguramente existen mejores categorías para organizar
Principios en la resolución de conflictos
la información presentada, pero lo importante es que
Este grupo contiene criterios que guían la ética de
la organización de las mismas en una caja de herra-
los profesionales en resolución de conflictos. Estos
mientas permite tener un panorama más claro a la
principios ilustran las decisiones de los operadores
hora de buscar recursos para el análisis y la resolu-
para actuar de conformidad con los propósitos de
ción de conflictos, que a su vez admitan la conexión
tal resolución. Sin embargo, aunque no existe un
entre teoría, práctica e investigación con práctica re-
código de ética para esta profesión –como sí lo hay
flexiva.
para otras– la resolución de conflictos tiene algunos principios desde su creación; por ejemplo, un opera-
Práctica en la resolución de conflictos
dor de la resolución de conflictos debe preguntarse
como una caja de herramientas
por su imparcialidad, neutralidad, confidencialidad, paradigmas, valores religiosos, etc., que orientan sus
Esta sección incluye los diferentes métodos de resolu-
decisiones porque existen dilemas que pueden afec-
ción de conflictos, por ejemplo: diálogo, facilitación
tar los objetivos perseguidos, es decir, cómo perciben
y mediación, como procedimientos diseñados para
las personas esta disciplina y cómo se ven a sí mis-
implementar lo que la teoría presenta o trata de so-
mos. De ahí que una forma de resolver dilemas éticos
lucionar. Los ejemplos mencionados son traídos de
es la propuesta por Warfield en Lederach (2002, pp.
los Mecanismos Alternativos de Solución de Con-
213-223), quien presenta los siguientes pasos a seguir:
flictos (MASC). Singer (1994, p. 5) los describe con
1. Haga una pausa (pregúntese a sí mismo cómo se
las siguientes características: 1. Son alternativas que
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Harbey Peña Sandoval
existen en algún espacio entre dos extremos: no hacer
de conflictos/formulación de políticas […] es la
nada o escalar conflictos. 2. Las soluciones pueden
investigación que permite a los analistas de con-
ser más privadas y menos formales que las decisiones
flictos, resolución de conflictos y constructores de
judiciales. 3. Permiten a las personas tener más con-
paz, así como para operadores y las personas que
trol sobre el procedimiento para tomar decisiones y
formulan las políticas públicas, retroalimentar los
tienen mayor participación en ellos. 4. La mayoría
resultados de la práctica de nuevo en la teoría para
de ellos fueron desarrollados en el sector privado,
reforzar, refinar o refutar para reemplazar en todo
aunque algunos han sido adoptados por las entida-
o en parte.
des públicas y por las Cortes. Incluso en conflictos internacionales, los términos mantenimiento de la paz,
Siguiendo el pensamiento de Sandole, en la RCCH
establecimiento de la paz y construcción de la paz son usa-
la investigación está ubicada como un puente entre
dos como métodos de intervención, aunque también
teoría y práctica que los conecta y refuerza. Así, exis-
son parte del componente de práctica si el operador
ten muchas maneras de hacer investigación en reso-
de resolución de conflictos está más interesado en
lución de conflictos; por ejemplo, en la investigación
trabajos de paz (Ramsbotham, 2005). Para el caso,
narrativa hay tres líneas de pensamiento: estructura-
la práctica de resolución de conflictos que se aplicó
lismo, funcionalismo y postestructuralismo (Cobb,
para el presente trabajo fue la facilitación, que será pre-
2010). Le corresponde al operador de la resolución de
sentada en detalle más adelante.
conflictos decidir qué tipo de investigación es la más
Asimismo, el orden de los MASC en la RCCH va desde el mecanismo menos estructurado (diálogo),
apropiada para responder la pregunta de la investigación o comprobar la hipótesis formulada.
hasta el más estructurado (mediación). Es importante mencionar que en cada método existen tanto
Práctica reflexiva en la resolución
estrategias, técnicas y tácticas para lograr los resulta-
de conflictos como una caja de
dos esperados de la intervención, como procedimien-
herramientas
tos propios que guían cada uno de ellos. Wallace Warfield, basado en Schön (1983), define la Investigación en la resolución
práctica reflexiva como “el proceso de explorar patro-
de conflictos como una caja de
nes de acción, haciendo ajustes durante la acción o
herramientas
pensando en la acción pasada (sic) basado en el conocimiento o habilidad de un dominio profesional” (Warfield,
En el presente trabajo no se desarrolla este compo-
2009, diap. 1).
nente, ya que no se realizó una investigación previa.
Por su parte, Cheldelin, Warfield y Makamba
Sin embargo, por su importancia en la RCCH, se
(2004) afirman que la práctica reflexiva permite
toma y transcribe la definición metafórica de inves-
pensar en teoría y práctica como fenómenos que se
tigación presentada por el profesor Sandole (2009,
refuerzan y enriquecen mutuamente. Como se puede
p. 420) en los siguientes términos:
ver, entonces, en la RCCH la práctica reflexiva está representada en dos elementos: evaluación y reflexión,
El “puente esencial” entre conflicto/teoría de
los cuales conectan la teoría, la práctica y la investi-
resolución de conflictos y la práctica de resolución
gación. La evaluación significa la preparación que el Revista
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Mecanismos alternativos de resolución de conflictos
Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional
operador de la resolución de conflictos hace previa-
sentadas en la RCCH, la teoría y la práctica son
mente a la intervención buscando teorías que orien-
piezas de un engranaje, conectadas en un sis-
ten su trabajo. Por otro lado, la reflexión implica que
tema complejo. La teoría orienta a la práctica a
el profesional de la resolución de conflictos deberá
través de la investigación, y viceversa.
hacerse preguntas a sí mismo para mejorar sus habi-
Es multifuncional porque tiene diferentes pro-
lidades y retomar/aprender algunas lecciones antes,
pósitos; por ello el profesional de la resolución
durante y después de su intervención.
de conflictos tomará una decisión de porqué,
El modelo de práctica reflexiva ha sido integrado
qué, cómo y cuándo utilizar las herramientas.
con el modelo de revisión después de la acción (Sulli-
Entonces, los componentes de la RCCH pue-
van y Harper, 1997) citado por Marsick y Sauquet en
den ser utilizados en diferentes conflictos, a
Deutschy Coleman (2000), quienes incluyen cuatro
distintos niveles.
preguntas que invitan al interventor a incrementar
Es personalizada porque el operador de la reso-
su aprendizaje conscientemente. Las preguntas son:
lución de conflictos es quien decide qué forma
¿qué intenté que pasara, qué pasó, por qué pasó de
parte de la teoría, la práctica y la investigación.
esa manera y cómo puedo mejorar lo que pasó? Estas
La clave está en cómo integrarlas coherente-
preguntas orientadas con una reflexión personal y
mente. La eficiencia de la RCCH está en cómo
crítica: ¿qué intenté, qué acciones, sentimientos o re-
es empleada inteligentemente por el usuario.
sultados me sorprendieron, cómo se asemeja esta experiencia a mis anteriores experiencias, y qué me dice
El Caso: Facilitación Organizacional
esta experiencia sobre puntos de vista diferentes a los
en Partners for Democratic Change
míos? (p. 399) pueden permitirle a los profesionales de la resolución de conflictos aprender lecciones basados
Contexto
en las experiencias y reflexionar sobre sus intervencio-
El siguiente caso ilustra cómo el autor de este artícu-
nes. Estas preguntas tienen un gran poder y pueden
lo hizo una intervención aplicando la RCCH en un
ser utilizadas durante o después de la práctica.
suceso real de facilitación en su práctica de análisis
En resumen, la RCCH tiene las siguientes carac-
y resolución de conflictos en Partners for Democratic Change (PDC) en Washington D.C., en el periodo
terísticas:
comprendido entre septiembre a noviembre del 2010. Es dinámica porque las herramientas seleccio-
La práctica académica de la Maestría en Ciencias
nadas cambian constantemente a través de
para el Análisis y la Resolución de Conflictos en la
la reflexión. Es cierto que la teoría y práctica
Universidad de George Mason busca
son siempre las mismas, pero cada analista y
] 100 [
resolutor de conflictos personaliza sus herra-
[…] ofrecer a los estudiantes oportunidades
mientas durante una intervención (en acción)
para usar y desarrollar habilidades en resolución
y después puede desarrollar continuamente
de conflictos, integrar teoría y práctica en análi-
sus habilidades usando la reflexión como re-
sis y resolución de conflictos, y generar redes con
troalimentación.
profesionales de la resolución de conflictos para
Es integrativa porque teoría y práctica depen-
potencializar las oportunidades de trabajo (Ro-
den una de la otra. Por eso, como están repre-
thbart, 2010).
Revista
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Harbey Peña Sandoval
La PDC es una organización internacional con veinte años de experiencia construyendo capacidad
Teorías de conflictos y resolución de conflictos aplicados de la RCCH
local sostenible para el avance de los derechos humanos, el estado de derecho y la inclusión de las comuni-
Aunque la disciplina de resolución de conflictos
dades. Ella tiene centros aliados como parte de la red
tiene diferentes teorías que pueden ser aplicadas,
en Latinoamérica en Argentina, Brasil, Colombia,
para el caso que se analiza el facilitador (en este
México y Perú. El Grupo para Latinoamérica (GL) en
caso el autor de este artículo) seleccionó y aplicó
PDC tiene diferentes tareas, una de las cuales es apo-
algunas teorías que se resumen en los siguientes
yar los centros con los proyectos que se desarrollan
apartados.
en la región. Así, el GL identificó como uno de sus objetivos el fortalecimiento de su programa geren-
Conflictos organizacionales
cial de proyectos. Con el fin de lograr dicho objetivo,
Para los objetivos de esta intervención los conflictos
se propuso al grupo los buenos oficios como facili-
organizacionales entre el Grupo para Latinoamé-
tador para ayudarles a diseñar e implementar una
rica son considerados como parte de la funcionali-
herramienta para la administración de los proyectos
dad necesaria de PDC, según Louis R. Pondy (1992,
(HAP) que les permitiera organizar, administrar y ac-
p. 257), quien sostuvo que “los conflictos son una
tualizar la información de éstos de manera eficiente.
aberración, como un rompimiento en los procesos
En las siguientes líneas se describirá cómo se aplicó la
estándar, como un brote temporal o afloramiento
RCCH en este caso.
en el siempre suave flujo del cooperativo y estable conjunto de relaciones que conforman una organi-
Metodología
zación”. Después de más de 20 años de experiencia,
El primer paso que se siguió fue diseñar la interven-
este autor reflexiona sobre el mismo tema y define
ción, y para ello se realizó una reunión para tener una
los conflictos como la esencia de las organizaciones.
lluvia de ideas sobre la visión de la herramienta para
Con este concepto nuevo los conflictos son funcio-
la administración de proyectos. Luego, teniendo en
nales para las organizaciones; ellos no son una falla,
cuenta los resultados de esa tertulia, se realizó la faci-
sino la razón por la cual las organizaciones existen.
litación como el método que permitiría lograr los ob-
Pondy (1989, p. 97) citando a Karl Weick dice:
jetivos y establecer las necesidades del GL. Entonces, casi todos los pasos de esa facilitación se desarrolla-
[…] las organizaciones consisten en pares nu-
ron en reuniones conjuntas y separadas con los inte-
merosos de tendencias opuestas (por ejemplo,
grantes del grupo y la presidente de PDC.
tomar y evadir riesgos, creatividad y eficiencia).
A continuación se muestran los resultados de la
Si no existieran conflictos activos entre esos
intervención mencionada, en el mismo orden en que
dos pares, luego uno de los extremos polares
se presentaron los componentes del RCCH, empe-
podría gradualmente convertirse en dominante
zando por la teoría, siguiendo con la práctica y termi-
en cada caso, la diversidad de comportamien-
nando con la evaluación y reflexión.5
tos disponibles para la organización podrían minimizarse, la organización podría perder su
5
No se presentan resultados del componente de investiga-
capacidad de adaptación en la cara del cambio
ción, ya que no se realizó ninguna.
ambiental, y la organización podría correr un
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Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional
alto riesgo de un eventual fracaso. Así, con el
Modelo de la doble preocupación
modelo alternativo, el conflicto no es sólo fun-
Este modelo, presentado por Pruitt (2004) y desa-
cional para la organización, éste es esencial para
rrollado por Rubley Thomas (1976), Van de Vliert y
su propia existencia.
Kabanoff (1990), muestra cinco estrategias que las
Mecanismos alternativos de resolución de conflictos
partes en un conflicto pueden aplicar para abordar Metáforas y conflictos organizacionales
su conflicto, habiendo asumido que cada parte tie-
Una metáfora describe una experiencia o un objeto
ne dos preocupaciones: una por sus resultados y otra
gráficamente, dado que en ella hay un argumento
por los resultados de la otra parte. Las cinco estrate-
implícito o explícito donde A es como B (Hambur-
gias que alguien podría asumir frente a su conflicto
ger, 1998, p. 383). Se podría afirmar entonces que
son:
las personas perciben, interpretan y entienden los hechos a través de metáforas (p. 384); por ejemplo,
1. Evitar: aplica cuando la parte A tiene una pre-
cuando alguien dice que su organización o lugar de
ocupación baja por sus propios resultados y los
trabajo es como un segundo hogar, se refiere a que allí
del otro.
tiene otra familia (compañeros de trabajo), invierte
2. Competir: ocurre cuando la parte A tiene una
la mayor parte de su tiempo (sensación de tiempo
preocupación alta por sus propios resultados
de vida) y tiene lazos emocionales (sentido de per-
y una preocupación baja por los de la parte B.
tenencia).
3. Acomodar: sucede cuando la parte A tiene una
Al mismo tiempo, las metáforas son muy poderosas y usándolas se puede significar cómo una per-
preocupación baja por sus resultados y una preocupación alta por los de la parte B.
sona percibe las cosas en su contexto (si todo lo que
4. Colaborar: se aplica cuando A tiene una preocu-
tiene es un martillo, todo se parece a un clavo). Ade-
pación alta tanto por sus resultados como por
más, las metáforas tienen impacto en la memoria de las personas6 y refuerzan el proceso de autocum-
los de la otra parte. 5. Concesiones recíprocas: ocurre cuando A tiene
plimiento de profecías (pp. 385-388). En este caso,
una preocupación moderada por sus resulta-
en la facilitación en PDC se prestó especial atención
dos y por los de B.
7
a las metáforas que utilizaron los participantes al describir lo que buscaban para la administración de
Este modelo fue útil en el caso adelantado para
proyectos con el fin de tener un mejor entendimien-
entender las posiciones de los participantes de la
to y visualización de sus intereses y objetivos.8
facilitación y basado en ellas planear estrategias de intervención. Es importante agregar que casi todo
6
7
Es muy posible que un ladrón al entrar a un banco tienda a
el tiempo tanto los integrantes del GL como la pre-
fijarse en el sistema de seguridad.
sidente de PDC estuvieron en concesiones recíprocas
El comportamiento de una persona tiende a ser en respuesta a cómo percibe a los demás; así, si alguien es considerado
en las reuniones, porque la preocupación por los resultados mutuos apoyó la facilitació n.
malo, todo lo que haga es malo también. 8
Algunos ejemplos de metáforas utilizadas fueron: “matriz”,
lo en la facilitación fue asegurarse de que los participantes
“mapa” y “herramienta”. El objetivo del autor de este artícu-
lograran sus metas teniendo en cuenta sus metáforas.
] 102 [
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Harbey Peña Sandoval
La teoría anidada del conflicto9
exitosas y aplicarlas en lo que funcionó en el diseño
De acuerdo con este modelo para resolver conflictos
del HAP; asimismo, este modelo se empleó para re-
se requiere identificar el nivel en el cual éste ocurre
cordar la información que les ayudara a sobrepasar
(Dugan, 1996). Dugan define cuatro niveles para
sus dificultades.
analizar y abordar los conflictos, los cuales son: Dinámicas de grupos Sistema estructural: hace referencia al cómo PDC
Para Dee Kelsey y Pam Plumb (2004) existen cuatro
trabaja con los Centros en Latinoamérica por-
estados en el desarrollo de los grupos:
que la información para el HAP proviene de dichos centros.
Etapa de formación: se da cuando el grupo se in-
Subsistema estructural: hace referencia a cómo
tegra por primera vez, o se unen al grupo per-
PDC funciona como institución, qué prin-
sonas nuevas.
cipios, organizaciones, reglas, experiencias y
Etapa tormentosa: se da cuando los integrantes
otros elementos impactan el GL para cumplir
están preocupados acerca del control, poder e
con el objetivo específico de contar con un
influencia dentro del grupo.
HAP.
Etapa normativa: se da cuando los miembros
Relaciones: son las existentes entre los integran-
del grupo están enfocados en crear y tener un
tes del GL; los miembros del GL y el facilitador;
sentido de compromiso con el grupo.
el GL y otros grupos en PDC; el GL y la pre-
Etapa de realización: es cuando el grupo trabaja
sidente de PDC; PDC y los centros en Latino-
colaborativamente y es altamente productivo.
américa, etc. Situacion: se refiere al diseño e implementación de la HAP.
Con el fin de entender la dinámica del Grupo para Latinoamérica en PDC es importante saber en qué etapa se encuentra, tenerlo en cuenta durante el
Comunicación apreciativa
proceso y recordar que la dinámica puede cambiar a
Watkins define la comunicación apreciativa citando
medida que la facilitación avanza.
a Cooperrider quien dice que “esta incluye de una manera central el arte y la práctica de hacer pregun-
Aprendizaje de vía simple y doble
tas que fortalecen la capacidad de los sistemas para
Rahim (2002) habla del concepto del aprendizaje
aprender, anticipar y aumentar el potencial positivo”
de vía simple y doble tomando lo establecido por
(Watkins, 2001, p. 14). Este modelo de intervención
Argyris y Schon (1996). De acuerdo con Rahim, el
es útil en la facilitación porque ayuda a salir a los par-
manejo de los conflictos dentro de una organiza-
ticipantes de su bloqueo y visualizar su futuro para
ción debería promover el aprendizaje en vía doble
sobrepasar las barreras. La comunicación apreciati-
porque éste ocurre cuando el aprendizaje es el re-
va fue usada para invitar a los integrantes del GL a
sultado del cambio de paradigma con el fin de lo-
pensar sobre sus experiencias anteriores que fueron
grar los objetivos organizacionales, para lo cual se requiere retar las premisas sobre las cuales se fun-
9
Este modelo fue aplicado para entender mejor los niveles de
damentan las organizaciones. El aprendizaje de
lo que estaba pasando en la facilitación.
vía simple se da cuando las organizaciones siguen Revista
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Mecanismos alternativos de resolución de conflictos
Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional
lo establecido por los paradigmas tradicionales, es
Por ello se insiste en que la facilitación realizada
decir, sin cambiar las políticas de fondo. Así, para
fue básica porque el objetivo fue ayudar al GL a tener
Rahim el aprendizaje en vía doble invita a las orga-
un proceso que les permitiera diseñar e implementar
nizaciones a ganar conocimiento, distribuir el co-
la HAP. Por otra parte, esta facilitación fue diseñada
nocimiento, interpretar la información y a guardar
para anticipar posibles conflictos que pudieran surgir
la memoria organizacional (Rahim, 2002). Para la
en el grupo, y por ello el facilitador realizó el menor
facilitación que sustenta este artículo, se trató que
control posible en el procedimiento (Schwarz, 1995).
los integrantes del GL estuvieran en un aprendizaje
Otra característica importante de la facilitación
en vía doble porque la herramienta de administra-
objeto de estudio, es que el facilitador (es decir, el
ción de proyectos era algo nuevo para ellos en PDC;
autor de este artículo), tuvo además de este rol, el de
la organización se encontraba en una transición de
miembro del GL. Aunque es recomendable que el fa-
presidente, y ellos necesitaban concertar la manera
cilitador no sea parte del grupo que allana (Schwarz,
de manejar los proyectos para pasar de una forma
1995), en este caso se asumió tal rol como practicante
individual a una colectiva o grupal que satisficiera
universitario en el PDC y con un objetivo académico
las necesidades de todos.
específico: aplicar teoría y práctica en resolución de conflictos. En ese estado de cosas, el facilitador fue
Práctica: facilitación en organizaciones
percibido por el grupo como imparcial, sin poder para
como una aplicación de la RCCH
tomar decisiones y no sumergido en la cultura organizacional para haber puesto en riesgo su neutralidad.
La Resolución de Conflictos como Caja de Herra-
En las reuniones la facilitación fue dividida en
mientas tiene diferentes métodos para ser aplicados
dos grandes secciones: prefacilitación y facilitación
en una intervención. El profesional en resolución de
propiamente dicha. La primera incluye todos los pa-
conflictos es quien decide qué mecanismo o com-
sos necesarios para analizar y preparar la facilitación,
binación de ellos aplicar en las diferentes etapas del
tales como negociación, evaluación y planeación
conflicto. En el caso que se viene informando no exis-
(Birkhoff, 2010), y la segunda incluye las diferentes
tió un conflicto, o al menos éste no fue evidente. La
reuniones sostenidas por tres meses con los integran-
situación presentada fue que el Grupo para Latino-
tes del GL y la presidente de PDC.
américa de Partners for Democratic Change requería cumplir con una meta que ellos se propusieron:
Dentro de la prefacilitación, la fase de negociación fue sencilla porque cuando se propuso facilitar el proceso para diseñar y poner en marcha la HAP, los
] 104 [
Entonces, la facilitación como método de reso-
integrantes del GL aceptaron y se llegó a un acuerdo
lución de conflictos es definida como un proceso
con el facilitador sobre su rol, tareas, responsabilida-
en el cual la persona quien es aceptada por todos
des y resultados esperados. Asimismo la evaluación
los miembros de un grupo, fundamentalmente
fue llevada a cabo en una reunión con el objetivo de
neutral, y que no tiene poder de decisión interviene
tener un entendimiento amplio, claro y detallado de
para ayudar a un grupo a mejorar la manera como
qué era lo que el grupo esperaba tener con la HAP.
el grupo identifica y resuelve los problemas y to-
Después de esa reunión se hizo una búsqueda de las
man decisiones con el objetivo de incrementar la
teorías de conflictos y resolución de conflictos (in-
efectividad del mismo (Schwarz, 1995, p. 5).
cluyendo facilitación) para tener una guía de la in-
Revista
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Harbey Peña Sandoval
tervención del facilitador. La etapa de planeación fue
de éstos, después decide si interviene o no, seguida-
desarrollada diseñando y preparando las reuniones,
mente describe las intervenciones de los participan-
agendas, reglas y logística necesaria; dichas reunio-
tes y confirma su inferencia, y por último ayuda al
nes se planearon con anticipación, y la mayor parte
grupo a tomar las decisiones y a cambiar su dinámi-
del tiempo se llevaron a cabo semanalmente, con una
ca para ser más efectivos.
agenda y objetivos específicos a cumplir. Además, el GL trabajó muy bien durante las reuniones y por esa
Práctica reflexiva en la RCCH
razón no se requirió acordar reglas para la facilita-
La práctica reflexiva fue definida e integrada con el
ción, e igualmente se contó con todos los recursos
modelo de revisión después de la acción. Precisamen-
físicos y logísticos necesarios como salones privados,
te las reflexiones que se presentan a continuación
proyector, internet, computadores, tableros, etc.
son ejemplos de cómo fueron aplicadas la teoría y la
La facilitación se desarrolló siguiendo los tres
práctica. Teoría. ¿Existe alguna teoría que se pueda aplicar,
principios propuestos por Schwarz (1995):
cuáles son los modelos, estrategias y tácticas que se Información válida: los participantes comparten
pueden usar en este caso? Es importante tener una
toda la información que tienen).
o más teorías para guiar la intervención como faci-
Opciones informadas y libres: las personas defi-
litador. De la misma forma, toda vez que el método
nen sus propios objetivos y métodos para con-
seleccionado fue facilitación, hay técnicas y tácticas
seguirlos.
específicas a ser aplicadas para lograr el objetivo pro-
Compromiso interno con las opciones: las personas
puesto por el grupo. Algunas técnicas usadas fueron
son libres y responsables de sus decisiones.
parafraseo, replanteo, preguntas circulares, y posición positiva.
Además de los tres principios mencionados se
Evaluación. ¿Qué intento hacer, cuál es mi papel
aplicaron otros presentados por Kaner (2006). Éstos
en esta facilitación, estoy preparado para esta inter-
son:
vención? Una de las primeras cosas que hice como facilitador en esta evaluación fue aclarar cuál era el La participación plena: todos los participantes
objetivo del GL: diseñar e implementar la HAP. Con
son invitados a hablar y compartir lo que pien-
base en ello, la preparación consistió en estudiar y di-
san.
señar una intervención que permitiera como facilita-
El entendimiento mutuo: los miembros del grupo
dor ofrecer un procedimiento para facilitar al grupo
entienden y aceptan la legitimidad de las nece-
conseguir su objetivo. Práctica. ¿Cómo es esta experiencia: igual o dife-
sidades y objetivos de unos y otros. Las soluciones inclusivas: las soluciones que son
rente a otras anteriores, qué está pasando, cómo me
inclusivas son sabias.
siento, cómo puedo intervenir? Esta facilitación fue diferente a otras que he realizado.10 Uno de los retos
Finalmente, el procedimiento aplicado en esta facilitación fue el ciclo de diagnóstico e intervención de
10
Por que el autor era parte del GL y constantemente tuvo que
Schwarz (1995), en el que el facilitador primero obser-
hacer a un lado su punto de vista como miembro y enfocar-
va los comportamientos, luego infiere el significado
se como facilitador.
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Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional
que se tuvo en esta facilitación fue lograr los objetivos
Conclusiones
Mecanismos alternativos de resolución de conflictos
para cada reunión en el tiempo establecido, que no era superior a una hora. Para este caso, una de las ven-
Como la resolución de conflictos no tiene una for-
tajas fue el no estar emocionalmente comprometido
ma única para ser entendida, no existe una teoría del
con los temas que se debatían, porque tuvo presen-
conflicto, así como no hay una forma de concebir
te que la herramienta para facilitación de proyectos
cómo la teoría y la práctica se retroalimentan. En este
(HAP) era para ellos, aunque el facilitador formara
documento se presentó la forma que su autor tiene
parte del grupo. ¿Cuándo debo intervenir y cuándo
de entender la resolución de conflictos; por ello, las
no? Fue una pregunta que se hizo todo el tiempo en
siguientes conclusiones son algunas lecciones apren-
la facilitación. Por ende, fue importante que el grupo
didas durante el proceso de comprensión de la reso-
fluyera por sí mismo, pero también el facilitador fue
lución de conflictos y su aplicación:
responsable de que se lograran los objetivos de cada reunión y que el grupo estuviera focalizado en el
La resolución de conflictos es una disciplina
tema de discusión. Para ello, trató de encausar las re-
joven. A pesar de haber pasado más de cin-
uniones siguiendo la agenda acordada para cumplir
cuenta años desde la publicación de la primera
con los objetivos a tiempo.
revista sobre el tema, aún no existe un acuer-
Reflexión después de la intervención: ¿Por qué pasó de
do frente a una teoría que pueda explicar por
esa manera, cómo puedo mejorar lo que pasó, qué as-
qué ocurren y cómo se resuelven los conflictos.
pectos me cuenta esta experiencia acerca de puntos de
Es cierto que existen diferentes abordajes que
vista diferentes a los míos, qué acciones, sentimientos
provienen de distintas disciplinas, pero la re-
o resultados me sorprendieron? Algunos de los resul-
solución de conflictos como disciplina no ha
tados de esta facilitación dieron la oportunidad de
creado una propia.
reflexionar acerca de la intervención del facilitador.
Teoría, práctica e investigación son tres partes
Por ejemplo, se prestó atención a los comentarios (en
de la resolución de conflictos que se retroali-
las reuniones y por fuera de ellas) de los integrantes
mentan mutuamente; sin embargo, son necesa-
del GL cuando se referían al desempeño del facilita-
rias más conexiones entre ellas. La brecha entre
dor, porque es clave escuchar y tener presente lo que
teoría y práctica es una de las debilidades de la
ellos dicen sobre su trabajo para efectos de hacer los
resolución de conflictos que se refleja cuando
cambios necesarios.
los profesionales se identifican como teóricos o
Ahora, como el desarrollo de las habilidades del
practicantes, en lugar de los dos.
facilitador fue uno de sus objetivos, para lograrlo re-
Se dice que la resolución de conflictos como
flexionó antes, durante y después de su intervención.
una caja de herramientas es un ejemplo de
Esta experiencia le enseñó que el grupo es libre de to-
cómo aquella puede ser entendida integran-
mar decisiones de qué y cómo quieren conseguir sus
do la teoría, la práctica y la investigación a
metas, independientemente de lo que como facilita-
través de la práctica reflexiva. El profesional
dor piensa que puede ser mejor. En este caso, recordó
de resolución de conflictos es quien define
la importancia y utilidad de uno de los principios de
cómo diseña y crea su propio mapa mental
la facilitación: opciones informadas y libres, que le ayudó a
para una mejor comprensión de esta discipli-
entender que las decisiones eran del grupo y no suyas.
na. La clave está en cómo conectar los puntos;
] 106 [
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Harbey Peña Sandoval
en otras palabras, cómo se vinculan la teoría,
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de herramientas es una metáfora que mues-
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conflictos, pero es el interventor quien decide
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