UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO UNIDAD DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONALIZACIÓN INGENIERÍA COMERCIAL SEPTIMO SEMESTRE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Yolanda ÁLVAREZ CADENA Marzo, 2013
PRESENTACIÓN
La Planificación Estratégica permite a los encargados de la gestión empresarial diagnosticar, analizar y tomar decisiones sobre las estrategias a utilizar para alcanzar sus objetivos.
El módulo está organizado en 4 capítulos, en cada uno de ellos se incluye el objetivo así como temas a tratarse concluyendo con actividades de aprendizaje para afianzar el marco teórico tratado.
Los contenidos seleccionados para esta asignatura son: Capítulo 1:
CONCEPTOS BÁSI COS
Capítulo2:
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
Capítulo 3:
ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Capítulo 4:
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
AUTORA:
Yolanda ÁLVAREZ C ADEN A
Teléfono:
2945113 / 2960766 0995660969 (móvil)
E-mail:
alv arezcadenalina@hotmail.es
Contenido 1
CONCEPTOS BÁSI COS.................................................................................................... 6 1.1 1.1.1
Definición.............................................................................................................. 7
1.1.2
Propósito de la planificación............................................................................. 7
1.1.3
Niveles de la planificación................................................................................. 8
1.2
ESTRATEGI A............................................................................................................... 8
1.2.1
Definición.............................................................................................................. 8
1.2.2
Enfoques de la estrategia .................................................................................. 9
1.3
2
PLANI FICACIÓN ....................................................................................................... 7
PLANI FICACIÓN ESTRATEGI CA............................................................................. 10
1.3.1
Definición............................................................................................................ 10
1.3.2
Beneficios............................................................................................................ 10
1.3.3
Componentes de la Planificación Estratégica............................................. 10
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO...................................................................................... 25 2.1
DI AGNÓSTI CO........................................................................................................ 26
2.2
IDENTI FICACIÓN DE LOS GRUPOS IMPLICADOS................................................ 26
2.3
FACTORES CLAVES ................................................................................................ 27
2.4
EL ANÁLI SIS I NTERNO ............................................................................................. 27
2.4.1
El análisis funcional............................................................................................ 28
2.4.2
Los perfiles estratégicos .................................................................................... 28
2.4.3
La cadena de valor .......................................................................................... 29
2.4.4
El análisis de los recursos y capacidades ...................................................... 30
2.5
EL ANÁLI SIS EXTERNO............................................................................................. 30
2.5.1
Análisis del macro ambiente ........................................................................... 31
2.5.2
Análisis de las 5 fuerzas de Porter .................................................................... 31
2.6
FODA ....................................................................................................................... 33
CONCEPTOS BÁSI COS
2.6.1
Análisis Externo ................................................................................................... 33
2.6.2
Análisis Interno.................................................................................................... 34
2.6.3
Situaciones de la empresa que se analizan con el FODA .......................... 35
2.6.4
I mportancia del análisis FODA para la toma de decisiones. ..................... 37
2.7 3
Resumen del análisis FODA.................................................................................. 39
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES .............................................................................. 46 3.1
LOS ESCENARI OS ................................................................................................... 47
3.1.1
Definición............................................................................................................ 47
3.1.2
Funciones de los escenarios ............................................................................ 47
3.1.3
Preguntas respecto al futuro ........................................................................... 48
3.2
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES ....................................................................... 49
3.2.1
La ponderación estratégica............................................................................ 50
3.2.2
El efecto experiencia........................................................................................ 54
3.3
MATRI CES DE NEGOCIOS ..................................................................................... 54
3.3.1
Matriz de Crecimiento o Matriz BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) .... 55
3.3.2
La Matriz de Posición competitiva-atractivo del sector-PANTALLA DE
NEGOCIOS (Mckinsey Consulting, General Electric) ...................................................... 56 3.3.3 3.4
4
La Matriz Estratégica Orgánica- MATRI Z ADL (Arthur D. Little).................... 57 TI POS DE ESTRATEGIAS........................................................................................... 58
3.4.1
Estrategias competitivas genéricas ................................................................ 58
3.4.2
Estrategias de crecimiento .............................................................................. 61
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL ............................................................................ 67 4.1
GENERALIDADES .................................................................................................... 68
4.2
LAS PERSPECTIVAS DEL CMI.................................................................................. 68
4.2.1
Perspectiva Financiera ..................................................................................... 70
4.2.2
Perspectiva de Clientes.................................................................................... 76
4.2.3
Perspectiva de Procesos Internos ................................................................... 81
4
CONCEPTOS BÁSI COS
4.2.4
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................................. 85
BI LIBOGRAFÍA ......................................................................................................................... 93
5
CONCEPTOS BÁSI COS
1 CONCEPTOS BÁSICOS
OBJETIVO DEL CAPÍTULO Presentar definiciones de
términos básicos utilizados en la Planificación
Estratégica para que los estudiantes los analicen. TEMAS:
Planificación
Estrategia
Planificación Estratégica
6
CONCEPTOS BÁSI COS
1.1
PLANIFICACIÓN
1.1.1 Definición La planificación, la planeación o el planeamiento, es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. En el sentido más universal, implica tener uno o v arios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. (WIKIPEDIA) La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. La planificación es una disciplina orientada a la selección de objetivos derivados de un fin previamente establecido y al logro de estos objetivos de una manera óptima. (CONTASTI , 1988) Estas definiciones indican que la planificación es un proceso de toma de decisiones considerando el contexto actual así como factores internos y externos que pueden influir en la consecución de un objetivo.
1.1.2 Propósito de la planificación Lo que se busca con la planificación es maximizar los resultados y minimizar las deficiencias, para lo que se debe lograr mayor eficiencia, eficacia y efectiv idad, lo
Resolver problemas Cuidar los recursos que se aplica. Cumplir con las obligaciones. Reducir costos.
Hacer las cosas pertinentes. Producri alternativas creativas.
Maximizar el aprovechamiento de los recursos. Obtener resultados.
Aumentar las utilidades.
Fuente: Chiav enato Idalberto, Planeación Estratégica. Elaborado por: Yolanda Álv arez Cadena.
Efectividad
Hacer las cosas con certeza.
Eficacia
Eficiencia
que Oliveira expone como la Evolución del proceso de la planeación.
Poder sostenerse dentro del entorno. Presentar resultados globales positivos a largo plazo. Coordinar esfuerzos y energía de forma sistemática.
7
CONCEPTOS BÁSI COS
1.1.3 Niveles de la planificación La planeación tiene tres niveles: estratégico, táctico y operativo, por tanto la planeación puede ser:
Táctica
Operativa •Corto tiempo •Cada tarea u operación •Contenido específico.
•Mediano plazo •Cada área o departamento de la organización •Contenido detallado
Planificación Estratégica •Largo plazo •Organización como un todo •Contenido general
La Planificación estratégica es el conjunto de planes tácticos y operativos de una organización. El cumplimiento de los planes operativos está en función de alcanzar los planes tácticos y estos de la Planificación Estratégica.
1.2
ESTRATEGIA
1.2.1 Definición El término estrategia se deriva del griego Strategos que significa, literalmente, “general del ejército”. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia elegía cada año un Strategos para dirigir su regimiento. Posteriormente el Strategos asumió funciones de asesor político y jurídico. La estrategia es un plan unificado, claro e integral que se diseña con el fin de alcanzar los objetivos básicos de la empresa.
8
CONCEPTOS BÁSI COS
1.2.2 Enfoques de la estrategia La estrategia se la puede definir desde 5 enfoques: plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva. (MINTZBERG, 1993) PLAN • Es un curso de acción conscientemente determinado. Sirve como guía para abordar una situación específica. Estas pueden ser generales o específicas, y tienen dos características esenciales: •Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán. •Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. PAUTA DE ACCIÓN
•Es un tipo de estrategia que se pueden usar como un tipo de "maniobra" para poderle ganar al competidor. Se puede dar un ejemplo de que se planea hacer algo pero que no se hace como se dijo. PATRÓN •Es una estrategia ya establecida, que se considera una costumbre.
POSICIÓN •La estrategia es una posición en particular, un medio para ubicar una organización (medio ambiente). Se puede decir que es el lugar en que una compañía podría estar en la lista de las mejores empresas de su giro. PERSPECTIVA •Es una estrategia que, a diferencia de la de posición, mira hacia el interior de la organización, de la manera en que percibe al mundo. Se podría decir que es su slogan.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Evaluar toda información de la situación del entorno (ext erno), así como el análisis de los recursos y la capacidad de la empresa (interno), se revisa la misión y
los
valores,
los
objetivos,
y
aquellas
estrategias
que
fueron
usadas
anteriormente.
Se diseña una seri e de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada.
Se
miden
todas
las
estrategias
propuestas,
determinando
las ventajas,
desventajas, costos y benefi cios de cada una.
Por último se seleccionan las estrategias a utilizar, clasificando por orden de su atractivo. (RÍ OS, 2013)
9
CONCEPTOS BÁSI COS
1.3
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
1.3.1 Definición La planeación estratégica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra. (CHI AVENATO & SAPI RO, 2010) La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
1.3.2 Beneficios Cuando se realiza la planificación estratégica lo que se busca principalmente es tener beneficios sobre la competencia, entre ellos se encuentran: 1.
La claridad de la visión estratégica de la organización.
2.
La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y competitivo.
3.
El enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo, a lo que tendrá importancia estratégica para la organización en el futuro.
4.
Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo de modo independi ente que involucre a toda la organización.
5.
Un comportamiento sistémico y holístico que involucre a toda la organización.
6.
La interdependencia con el entorno externo. (CHIAVEN ATO & SAPIRO, 2010)
1.3.3 Componentes de la Planificación Estratégica Los principales componentes de la planificación estratégica -PE- son la misión, la visión, los objetivos estratégicos, las estrategias, así como la definición de metas e indicadores. Las preguntas que se formulan en un proceso de planificación estratégica tienen que ver con los siguientes aspectos, para cuya respuesta los componentes de la PE permiten abordarlas ordenadamente.
10
CONCEPTOS BÁSI COS
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quiénes?
MISIÓN
¿Cómo queremos ser reconocidos?
VISIÓN
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar?
¿Cómo sabemos que hemos logrado lo esperado?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS
INDICADORES METAS
1.3.3.1 La misión La misión es el motiv o, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer.
La misión se encuentra influenciada en algunos momentos concretos de su vida por elementos como: la historia de la organización, los resultados alcanzados, las visiones de sus responsables y/o de los socios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
La misión:
Es la razón de existir de la organización
Es el propósito de la organización
Es la labor asignada o autoimpuesta, es la obligación
Describe lo que la organización deberá realizar
Implica, también, lo que la organización no deberá hacer
La misión de la organización debe responder a cuatro preguntas básicas:
¿Qué hacemos?
11
CONCEPTOS BÁSI COS
¿Por qué lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
Para lograr definir la misión es necesario que se logren acuerdos
sobre tres
aspectos básicos: 1.
qué es lo que queremos y por qué;
2.
desde qué rol interactuamos en el contexto social; y,
3.
cuáles son los grandes objetivos estratégicos planteados a largo plazo
Ejemplo de misión: Universidad Nacional de Chimborazo
La Universidad Nacional de Chimborazo es una comunidad ¿Qué hacemos?
académica, científica y humanística, cuya misión es formar profesionales a nivel superior, comprometidos con los valores humanísticos, morales y culturales, que fundamentados en la
¿Por qué lo hacemos?
ciencia, la tecnología y la cultura, constituyan un aporte para el desarrollo sostenible de nuestra provincia y país, con calidad y recono cimiento social.
¿Cómo hacemos?
lo
¿Dónde hacemos?
lo
1.3.3.2 Visión La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y al talento humano para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la organización, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. La v isión es la visualización de la acción a desarrollar en el presente pero también implica proyección; una imagen proyectada en el futuro de la organización que se desea. Es generalmente algo noble que convoca a los actores internos y externos a luchar y comprometerse por los objetivos y proyectos de la organización
12
CONCEPTOS BÁSI COS
La v isión cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la dirección hacia donde se mueve la institución En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los socios, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
La visión: Debe ser realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en la acciones tenga
sentido para los integrantes de la organización. Debe ser positiva y alentadora, para que en su consecución congregue los esfuerzos
personales y del conjunto de la organización. Orientada a objetivos y metas, es decir que en su construcción se vea qué se
pretende lograr y éste sea el “norte”.
Consistente con la Misión.
Su construcción se da dentro del cont exto social, político, económico, cultural y ambiental en que interactúa la organización.
Para definir la Visión de la empresa, se deben formular las siguientes preguntas clave:
¿Cuál es la imagen deseada? Es decir, ¿cuál es la situación futura deseada para nuestros clientes, usuarios o beneficiarios?
¿Cómo seremos en el futuro? Es decir, ¿cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras organizaciones.
¿Qué haremos en el futuro? Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.
Ejemplo de visión: Universidad Nacional de Chimborazo
La Universidad Nacional de Chimborazo será una institución líder en el sistema de educación superior, en la formación de profesionales con respon sabilidad social y axiológica, con sólidos conocimientos en la ciencia, tecnología y la cultura, comprometidos con el desarrollo sostenible de la sociedad.
13
CONCEPTOS BÁSI COS
1.3.3.2.1 Filosofía de la Organización La filosofía se refiere a los v alores y principios organizacionales que se construyen de dentro hacia fuera de la organización sin que interfiera el entorno externo. Los principios y valores organizacionales son un conjunto de conceptos, filosofías y creencias generales que la organización respeta y practica y que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias de corto plazo. Los v alores son aprendizajes estratégicos estables en el tiempo que inspiran la gestión y la rectitud de los actos de las personas que integran la organización, y por tanto, se organizan y codifican en la forma cómo enfrentan sus acciones, la toma de decisiones y la v inculación con el entorno, es decir, conforman la base de la cultura organizacional. Este aspecto es de vital importancia si se considera que cualquier acción desarrollada por la organización afecta el bienestar de sus integrantes y a su entorno. En consecuencia, la declaración y promoción de
los
“valores
institucionales“ tienen por objetivo generar un contexto en la organización para que las personas puedan distinguir y analizar las implicancias en la toma de decisiones y acciones que realizan, más que señalar la diferencia entre lo “bueno“ y lo “malo”. El conjunto de v alores de la organización constituye el principio por el cual se rigen las prácticas que les son propias, llegando a constituir un factor de distinción de la organización frente a otras similares, y en este sentido, le son inherentes a su misión, ya que son elementos constituyentes y esenciales de su razón de ser. En el análisis de los valores se privilegia un examen más amplio de la organización y de su funcionamiento, por sobre las percepciones individuales o personales sobre el tema, lo que permite identificar aquellos v alores que son propios de la institución Para su formulación o definición se pueden plantear dos interrogantes:
¿Qué valores rigen la organización?, destinada a identificar el conjunto de principios o
valores que actualmente están
presentes
en
las prácticas
organizacionales.
¿Cuáles valores son propios a la organización? que permite identificar aquellos valores que estando presentes o no, ho y, deben ser part e de la organización y por lo tanto deben desarrollarse.
14
CONCEPTOS BÁSI COS
Ejemplo de valores: Jardín Azuayo
Transparencia
Honestidad
Compromiso
Responsabilidad
Confianza
Fidelidad
Democracia
Respeto al medio ambiente
1.3.3.3 Los Objetivos Estratégicos Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llev ar a cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al final de un período determinado, en áreas tales como: cobertura de programas, crecimiento y diversificación, mercados meta, servicios, posición financiera y rendimiento sobre la inversión, etc. Los objetivos estratégicos expresan lo que se espera obtener por parte de la organización para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo. Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la v isión de la organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organización. Una vez formuladas la misión y la v isión de la organización es necesario determinar cuáles objetivos permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un periodo más o menos corto la visión. Estos objetivos generales son los objetivos estratégicos de la organización y representan los servicios, programas, o esfuerzos en áreas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misión de la organización. Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo que la organización pretende realizar a través del cumplimiento de su misión básica, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a largo plazo. Estos deben ser siempre cuantificables, realizables en calidad,
15
CONCEPTOS BÁSI COS
específicos en tiempo, comprensibles, estimulantes y escritos en forma jerárquica preferentemente.
CUANTIFICABLES: •Los objetivos por definición son enunciados medibles. •Ejemplo: el objetivo es incrementar la cartera de clientes de 10,000 este año a 50,000 en 5 años. •Se está diciendo exactamente qué se quiere que ocurra.
ESPECÍFICOS EN CALIDAD: •Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque normalmente en los procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es lograrlo a costa de la calidad del producto o del proceso de atención al cliente.
ESPECÍFICOS EN TIEMPO: •Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber sido alcanzados. •Ejemplo: Establecer la nueva operación en el mercado de centrosural 31 de diciembre del 2013.
•Ejemplo: Aumentar la cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en el servicio a clientes actuales.
1.3.3.4 Las Estrategias Según Henry Mintzberg “Aunque la palabra estrategia se relaciona comúnmente con el futuro, su vínculo con el pasado no es menos importante. La vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia atrás”.
Las estrategias son los caminos o planes de acción mediante las cuales se alcanzaran los objetivos definidos para una organización. Mientras los objetivos constituyen part e de los “que”, las estrategias se refieren a “cómo” lograrlo.
Es un conjunto integrado de acciones dirigidas a asegurar u na posición sostenible de ventaja competitiva.
Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus objetivos.
Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente y al aprovechamiento de sus recursos para el logro de sus objetivos.
Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo, la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las estrategias
para
lograrlo.
Mencionaremos
algunas
consideraciones
para
proporcionar una perspectiva: a) No existe un consenso en el significado de estrategia, algunas veces se confunde con táctica.
16
CONCEPTOS BÁSI COS
b) No existe consenso en las clasificaciones y tipos de estrategia. c) El proceso de formulación de estrategias es complejo. d) La formulación de estrategias es más un arte que una ci encia.
La estrategia debe:
Hacer crecer las fortalezas
Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
Eliminar las debilidades
Disminuir las amenaza
La ejecución de la suma de las estrategias para un objetivo, debe lograr completamente ese objetivo. Por tanto, la suma de todas las estrategias para todos los objetivos, debe lograr la realidad la misión y visión de la organización. Las estrategias sirven para:
Escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.
Que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los recursos asignados.
Considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los medios que abarquen todos los aspectos clave.
1.3.3.5 Los Indicadores y Metas Los I ndicadores muestran o señalan algo. Dentro de una organización, un Indicador es aquel que entrega información cuantitativa sobre diferentes aspectos de su v ida institucional demostrando en qué medida se alcanzaron los objetivos propuestos. Los indicadores se utilizan para:
Mejorar la gestión: economía, eficacia, eficiencia, calidad
Mejorar el proceso de decisión presupuestaria:
Orientado la asignación de recursos al desempeño comprometido y logrado
Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas
Algunos elementos que son esenciales en la utilización de un indicador son:
Los indicadores son factores m edibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.
Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección.
17
CONCEPTOS BÁSI COS
Los indicadores muestran diferentes aspectos concretos del cambio de una situación, condición o fenómeno. Proporcionan también características observables del cambio, facilitando su medición y verificación. Así por ejemplo:
Cobertura: porcentaje de productores rurales, usuarios de los servicios de asistencia técnica, sobre la población rural.
Para mostrar los progresos efectivos de una institución o programa, los indicadores deben relacionarse directamente con los objetivos que se quieren lograr, por ejemplo:
Objetivo: Aumentar el ingreso monetario mensual de las familias usuarias del programa.
Indicador: Porcentaje de familias usuarias del programa que aumentan su ingreso monetario mensual.
Por su parte las metas asociadas a esos indicadores representan lo que se espera alcanzar como desempeño. Las metas expresan la magnitud de los logros a obtener. Ejemplo:
Objetivo: Aumentar el ingreso monetario mensual de las familias usuarias del programa.
Indicador: Porcentaje de familias usuarias del programa que aumentan su ingreso monetario mensual.
Meta: 85% de las familias aumentan en un 25% sus ingresos monetarios mensuales, de US$ 100/mes a US$ 125.
En el caso de tratarse de información sobre desempeño, los indicadores se aplicarán a factores que se pueden medir de forma continua. El indicador por sí solo no permite la evaluación, sólo admite demostrar el comportamiento de una variable, sujeto de medición, contra ciertos referentes comparativos. De ahí la importancia de identificar contra qué serán comparados los indicadores, por ejemplo:
18
CONCEPTOS BÁSI COS
Producto Raciones preescolares entregadas
Indicador Porcentaje atención cobertura alimenticia
Fórmula de de
¿Qué tipo de análisis se puede realizar a partir de este indicador?
N° de preescolares que reciben ración en el país/Total de preescolares con potencial de demanda
Desempeño
Metas
2004: 10% 2005: 10% 2007: 50% 2008: 70%
Logrado
2009: 70% 2010: 70%
En el ejemplo, se puede comparar con:
El desempeño de los años anteriores y se observa un esfuerzo importante por lograr una cobertura más amplia a partir del 2005.
Las proyecciones de mediano plazo, observando que se espera una continuidad en la mantención de la cobertura.
Metas de cobertura promedio nacional identificando las diferencias con las zonas críticas. Sin embargo, es este caso la información entregada no da antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es suficient e para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminución de la desnutrición preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).
Estándares técnicos internacionales para ver si la composición de la ración alimenticia, asegura que está suficientemente equilibrada
¿Cuál es el costo de la ración alimenticia?
También se quiere saber si el Programa a través de los productos entregados está contribuyendo al Objetivo Estratégico como por ejemplo: “Mejorar la talla de la población beneficiaria”, para lo cual se debería construir un indicador que permita valorar dicha contribución.
En base a estas intenciones de análisis es que se puede determinar el tipo de indicador que interesa construir: Porcentaje de Cobertura de atención en áreas críticas desde la nutrición
Costo por Benefi ciario
Porcentaje de los beneficiarios que declaran estar muy a gusto con la ración (cantidad, sabor, etc.)
Porcentaje de las raciones entregadas que cumplen con la norma internacional
Porcentaje de Centros Que proveen las raciones que tienen un nivel de ej ecución presupuestaria entre 95 y 100%
EFICACIA
EFICIENCIA
CALID AD
CALID AD
ECONOMIA
19
CONCEPTOS BÁSI COS
Actividades de Aprendizaje A. Con base en el siguiente Esquema de la Planificación Estratégica, escriba un ejemplo y analice cada uno de sus componentes.
Normativa
Análisis de las leyes y normativas.
Misión
Descripción concisa y clara de la razón de ser de la Entidad, propósito fundamental.
Visión
Valores de la organización, como espera ser reconocidad, futuro deaseado de la organización.
¿Dónde quiere ir?
Objetivos Estratégicos
Logros que espera le empresa par cumplir con su misión. Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre sí.
¿Cómo llegará?
Estrategias
Plan de Acción para implementar los Objetivos Estratégicos y determinar el presupuesto.
¿Cómo medirá el desempeño logrado?
Indicadores de desempeño
Para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas.
¿Dónde está la empresas?
20
CONCEPTOS BÁSI COS
21
CONCEPTOS BÁSI COS
B. Con un organizador gráfico explique los propósitos de la planificación.
C. Escriba los beneficios de la Planificación Estratégica
1. 2. 3. 4.
5. 6.
22
CONCEPTOS BÁSI COS
CONTENIDO MÍNIMO DE APRENDIZAJE
Nº
Aprendizajes
Verificación de conocimientos
esperados CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PE)
1
¿Qué
es
la
planificación? ¿Cuál es la principal 2
características
de
la
planificación operativ a?
3
4
Defina estrategia.
Explique enfoques
uno de
de los
Mintzberg
sobre la estrategia.
5
6
¿Qué es para usted la Planificación Estratégica?
¿Cuáles
son
componentes de la PE?
los
23
CONCEPTOS BÁSI COS
7
8
¿Qué es la misión?
¿A
qué
preguntas
debe responder la misión?
9
¿Qué es la visión?
10
Defina
objetivo
estratégico
11
¿Qué
son
las
estrategias?
12
¿Para qué sirven las estrategias?
¿Cuál es el objetivo de 13 usar
indicadores
parte de la PE?
como
24
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
OBJETIVO Demostrar de manera sencilla cómo se puede realizar el diagnóstico estratégico de una empresa para que se puedan establecer las fortalezas y debilidades internas así como v isualizar con claridad las oportunidades y amenazas provenientes del entorno externo. TEMAS:
Diagnóstico
Identificación de grupos implicados
Factores claves
Análisis interno
Análisis externo
FODA
25
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
2.1
DIAGNÓSTICO Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes
y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de serv icios donde actúa y realiza sus actividades. (CULTURA EMPRESARIAL) Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
2.2
IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS IMPLICADOS Un grupo implicado o Stakeholder es “Cualquier grupo o individuo que puede
afectar o es afectado por el proceso de consecución de los objetivos de la organización” (FREEMAN, 1984)
GRUPOS MÁS COMUNES •Accionistas •Clientes •Proveedores •Empleados •Comunidades locales
OTROS GRUPOS •Sindicatos •Competidores •Entidades financieras •Organizaciones no gubernamentales •Activistas •Gobierno •Medios de comunicación •Público en general •Medio ambiente •Académicos •Generaciones futuras •Fundadores
Identificar estos grupos tiene como importancia distinguir la mejor estrategia relacionada con estos actores para que el negocio sea estable garantizando su sustentabilidad.
26
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
2.3
FACTORES CLAVES Son los acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político,
social, cultural o cualquier otra perspectiv a del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión. Los factores claves tienen incidencia en la futura evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto mas, si se puede tomarlos en cuenta. Un factor clave debe tener:
2.4
Permanencia en el tiempo.
Trascendencia en la organización.
Concentración de esfuerzos para su materialización.
EL ANÁLISIS INTERNO El análisis interno tiene como finalidad identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa y por medio de ellas conseguir una visión sobre los recursos, medios y habilidades para enfrentar el entorno. Este análisis se desarrolla en dos partes:
Diagnóstico de la empresa, es decir el análisis de la estructura interna y sus puntos fuertes y débiles, por tanto debe detectar los factores clave del éxito.
Análisis del posi cionamiento.- Es la evaluación de la empresa (puntos fuert es y
El análisis interno involucra:
débiles) relacionándola con la competencia. Análisis de los recursos que tienen la empresa para sus operaciones actuales y futuras (financieros, equipos y maquinarias, materias primas, tecnología, etc.) Situación del Talento humano en el orden de competencias y cómo está organizado y gestionado. Análisis de la estructura organizacional de la empresa. Evaluación del desempeño actual de la empresa: utilidades, producción, productividad, innovacióm, crecimiento y desarrollo, etc.
Por tanto se requieren de la utilización de instrumentos como: el análisis funcional, los perfiles estratégicos, la cadena de valor, el análisis de los recursos y capacidades.
27
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2.4.1 El análisis funcional
El análisis funcional busca determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial y la identificación de las v ariables claves para su análisis. Este análisis utiliza las siguientes dimensiones:
Ciclo de vida de la empresa
Sector de actividad principal
Etapa de vida de la industria
Campo de actividad
Localización
Tamaño de la empresa
Estructura
Su objetivo es estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones según las áreas, para detectar sus puntos fuertes y débiles. Estas áreas son:
Producción
Talento Humano
Mark eting y comercialización
Innovación y tecnología
Logística
Finanzas
Dirección Estratégica
2.4.2 Los perfiles estratégicos
El perfil estratégico tiene como objetivo mostrar de manera esquemática y comprensible la valoración que los expertos realizan de cada uno de los factores y variables indicadas en el punto anterior. Suele utilizarse las escalas de Likert, tomando como extremos lo favorable y lo desfavorable de un factor identificado. Estos perfiles suelen elaborarse para la empresa y se los compara con la competencia.
28
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2.4.3 La cadena de valor
La cadena de v alor es una forma estructurada y sistemática de estudiar las actividades internas de la empresa con objeto de evaluar en qué medida contribuyen a la mejora de su posición competitiva. La cadena de v alor es una representación esquemática del conjunto de actividades básicas en que se puede desagregar la actividad de la empresa. Se trata, en suma, de un análisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes y débiles que posee cada área de la empresa. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectiv o de desempeñar las actividades de v alor. El margen puede ser medido en una v ariedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal, incluyen un margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.
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Actividades Primarias
•Logística interna •Operaciones •Logística Externa •Márketing y Ventas •Servicio Pos-venta
Actividades Secundarias o de Apoyo
•Infraestructura •Talento Humano •Desarrollo tecnológico •Abastecimiento
2.4.4 El análisis de los recursos y capacidades
Su objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventaja competitiva a partir de los recursos y habilidades que posee o puede conseguir. Este análisis es importante porque los recursos y capacidades son fundamentales en la definición de la empresa y porque el beneficio no es sólo consecuencia de las características del entorno, sino también de la propia habilidad de la empresa. Es decir, identifica lo que sabe hacer la empresa y el potencial que tiene. Este análisis se realiza en dos instancias: 1.
Análisis de la competencia de la organización.
2.
Análisis de la capacidad competitiva de la organización.
Algunos ejemplos de capacidades competitivas son:
Conocimientos concretos en áreas importantes del negocio .
Disponibilidad de capital para garantizar la operación y el crecimiento de la organización.
2.5
Cartera de clientes amplia.
Capacidades tecnológicas de punta.
Habilidad y capacidad para innovar en proceso, producto y servicio.
Imagen de poseer un buen proceso de servicio al cliente.
Calidad de los productos y servicios en comparación con la competencia.
EL ANÁLISIS EXTERNO
Este análisis incluye herramientas como el análisis del macro ambiente y el análisis de las 5 fuerzas de Porter.
30
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2.5.1 Análisis del macro ambiente Es un estudio ordenado del entorno empresarial, éste incluye, entre otros:
Análisis político y legal
Análisis demográfico
Análisis tecnológico
Análisis macroeconómico
Análisis del ambiente social y medioambiental
2.5.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter 1
En 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing I ndustries and Competitors, propone que en todas las empresas se debe realizar el análisis externo con base a cinco fuerzas básicas. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Emprendedores/%5BPD%5D%20Documentos%20%205%20fuerzas%20de%20porter.pdf
31
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
1. Amenaza nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
4. Poder de negociación de los clientes. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace
más crítica si
a las organizaciones
de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más av anzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
32
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiv a, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
2.6
FODA
2.6.1 Análisis Externo Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son: Oportunidades
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una co yuntura en la economía del país?
33
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¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haci endo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo con Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La rivalidad entre los competidores.
Poder de nego ciación de los proveedores.
Poder de nego ciación de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
2.6.2 Análisis Interno El análisis interno de una empresa gira en torno a sus fortalezas y debilidades. Fortalezas Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Debilidades Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
34
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2.6.3 Situaciones de la empresa que se analizan con el FODA
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestión
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a créditos
Equipamiento de última generación
Experi encia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestión
Mala situación financi era
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a créditos
Falta de motivación de los recursos humanos
Producto o servicio sin características diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
Regulación a favor
Competencia débil
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Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, se puede responder a interrogantes como:
¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
¿Qué amenazas deben preo cupar más a los directivos y qué movimient os estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
¿Está funcionando bien la estrategia actual?
¿Qué estrategias debemos adoptar?
¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?
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2.6.4 Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más v ariadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones. Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”. Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativ as a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección. La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones. Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensiv as, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados. Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.
37
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Fortalezas F1-
Debilidades Variables estructurales internas de difícil eliminación o reducción (estrategias a largo plazo)
F2 -
D-
F3 -
D-
Oportunidades
Amenazas
O1-
Permanentes debilidades)
O2-
A-
O3-
A-
(no
Circunstanciales debilidades)
asociadas
(asociadas
a
nuestras
a
nuestras
A1A2-
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada. La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente: Estrategias (E): E1.E2.-…… Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las v ariables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Ejemplo: en la planilla de análisis en Debilidades encontramos: D1. - Personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa Estrategias: E1.- (para D1) Preparar programas de capacitación y motivación de personal
38
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
2.7
Resumen del análisis FODA 2
FODA Ambiente Interno de la Empresa:
Fortalezas
En general controlable
Oportunidades
Debilidades Amenazas
Lo esencial es detectar cómo afectan estos elementos a la empresa para:
Ambiente
Externo
de
la
Empresa: En general no controlable
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
MICRO AMBIENTE : Recursos físicos
Recursos tecnológicos
Recursos humanos
2
Tomado de Dot Management
•Proveedores •Competidores •Canales de distribución •Consumidores MACRO AMBIENTE : •Tecnológica •Gubernamental •Económica •Natural o Ecológica •Demográfica •Social
Aprovechar fortalezas oportunidades. Convertir contrarrestar debilidades amenazas.
las y o las y
39
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•Abundante capital de trabajo •Recursos humanos capacitados y motivados •Misión y objetivos definidos •Planificación y control adecuados •Tecnología de última generación •Marca y productos bien posicionados
•Mercado en crecimiento •Suba de los aranceles de importación •Posibilidades de exportación
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
•Falta de capital de trabajo •Personal sin capacitación ni motivación •Misión y objetivos poco claros •Falta de planificación y control adecuados •Tecnología obsoleta •Marca y productos no posicionados
•Barreras para el ingreso al mercado •Aparición de productos sustitutos •Aparición de productos importados •Uso de materias primas no renovables
DEBILIDADES
AMENAZAS
Una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y A menazas resulta interesante clasificar la situación de la empresa respecto de las mismas. Para ello se siguen los pasos que se indican a continuación: 1.
Listar por separado los ítems de cada categoría
2.
Asignar a cada ítem una puntuación de 1 a 10 de acuerdo a su relevancia
3.
Sumar las puntuaciones de los ítems de cada cat egoría
4.
Calcular la diferencia entre Oportunidades y Amenazas
5.
Calcular la diferencia entre Fortalezas y Debilidades
6.
Al resultado de 4 se lo considera la componente según el eje x de un vector
7.
Al resultado de 5 se lo considera la componente según el eje y de un vector
40
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
8.
41
Graficar ese vector y el mismo representará la situación de la empresa.
Ejemplo: FORTALEZAS Fortaleza 1 Fortaleza 2 Fortaleza 3 Fortaleza 4 Total F
OPORTUNIDADES DEBILIDADES 10 Oportunidad 1 10 Debilidad 1 9 Oportunidad 2 10 Debilidad 2 9 Oportunidad 3 9 Debilidad 3 10 38 Total O 29 Total D
Entonces:
(OPORTUNID ADES AMEN AZAS) 2925
(FORTALEZAS DEBILID ADES)
AMENAZAS 4 Amenaza 1 2 Amenaza 2 2
2 2
8 Total A
4
38 - 8 = 30
Con estos valores definimos el vector representativo del posicionamiento de la empresa:
FORTALEZAS 30
P = 25i + 30j 2
1
AMENAZAS
25
3
4
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4.
IDEAL INTERESANTE DIFÍCIL ATRACTIVO
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
CUADRANTE 1
CUADRANTE 2
•La situación ideal de una empresa pues las Oportunidades superan a las Amenazas y las Fortalezas a las Debilidades, por lo tanto solo será necesario asegurarse de aprovechar este estado de cosas para reforzar la posición de la empresa y estar atento a los posibles cambios de los ambientes interno y externo.
•La situación es interesante pues si bien las Amenazas superan a las Oportunidades la empresa tiene un balance positivo entre Fortalezas y Debilidades, de forma tal que puede aprovechar sus Fortalezas y actuar para disminuir sus Debilidades y de tal forma contrarrestar las Amenazas prevalecientes en el medio externo.
JUSTIFICACIÓN DE LA CALIFICACIÓN DE LOS CUADRANTES
CUADRANTE 3 •La situación es difícil porque prevalecen los parámetros negativos – las Debilidades superan a las Fortalezas y las Amenazas superan a las Oportunidades quedando pocas base de sustentación donde apoyarse para mejorar la situación de la empresa.
CUADRANTE 4 •La situación es atractiva pues si bien las Debilidades superan a las Fortalezas, el medio externo interactúa de manera tal que las Amenazas son superadas por las Oportunidades, lo cual genera un desafío para la dirección de la empresa, dado que la solución del problema pasa por disminuir las Debilidades e incrementar las Fortalezas, aspectos sobre los cuales en general le es posible actuar y dependen de la gestión desarrollada.
42
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
Actividades de Aprendizaje A. Lea el Análisis FODA de la Book Fantasy e indique si está o no de acuerdo con el mismo. Sustente su criterio. FORTALEZAS:
unidad de trabajo calidad de producto poca competencia
OPORTUNIDADES:
Internacionalización Recono cimiento Fama
DEBILIDADES:
La piratería de nuestro producto
AMENAZAS:
Por una mala atención al cliente este puede molestarse y dejar de comprar el producto. Que se instale nueva competencia y nos quite clientela.
43
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
CONTENIDO MÍNIMO DE APRENDIZAJE
Nº
Verificación de conocimientos
Aprendizajes esperados
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1
Defina
diagnóstico
estratégico
2
¿Qué
es
un
stakeholder?
¿Cuáles son los grupos 3
más
comunes
de
una
empresa?
Escriba 4
características
las de
una
factor claves
¿Para qué se realiza el 5
análisis
interno
empresa?
de
una
44
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
¿Qué dimensiones se 6
7
utiliza
en
el
análisis
funcional?
¿Qué es una cadena de v alor?
¿Para qué se realiza el 8
análisis
de
recursos
y
capacidades?
¿Cuáles 9
son
herramientas utilizadas
en
las más
el
análisis
externo?
10
Escriba los principales análisis macroeconómicos.
45
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
3 LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
OBJETIVO DEL CAPITULO: Determinar cómo se deben establecer las estrategias de una empresa con base en el análisis de la matriz FODA y las matrices de negocios. TEMAS:
Los escenarios
Las estrategias empresariales
Las matrices de negocios
Tipos de estrategias
46
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
3.1
LOS ESCENARIOS
3.1.1 Definición
Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imágenes y v isiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios. (CHI AVENATO & SAPI RO, 2010) Un escenario es la descripción de los entornos en los cuales puede operar la organización en el medio plazo y que ejercerán influencias en su comportamiento. Los escenarios surgen según variadas consideraciones y suposiciones de cómo será la evolución de una empresa. Por tanto, un escenario es un instrumento de planificación que permite medir y elegir alternativ as de desarrollo.
Los escenarios se caracterizan porque:
Son flexibles Constituyen aprendizaje
Los escenarios permiten detectar tres actitudes
Pasiva: se acepta el cambio un
proceso
de
Son participativos Usan diferentes métodos
Combina datos cualitativos y cuantitativos
Reactiva: se actúa cuando el cambio ha ocurrido Proactiva y Prospectiva: se mira el presente y el pasado para actuar sobre el futuro.
3.1.2 Funciones de los escenarios
La construcción de escenarios es un proceso que muchas veces pasa por las mismas etapas; es como un sistema circular para detallar y tratar de responder preguntas, haciendo investigación tras investigación, buscando indicadores, tratando nuevas combinaciones y especulando sobre las futuras implicaciones y acontecimientos.
47
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
La metodología para trabajar con escenarios se basa en estar dispuestos a responder a la pregunta: ¿Qué sucederá si? Y esto se debe a que tiene tres funciones básicas: a) Es un instrumento para la toma de decisiones en un momento de rápido cambio social y de interacciones complejas. b) Disminuye el poder de incertidumbre, es decir disminuye el nivel de errores. c) No prevé lo que pasará, sino que describe futuros alternativos posibles
3.1.3 Preguntas respecto al futuro
Por medio de los escenarios se puede responder a tres preguntas:
¿Qué elecciones tenemos?
¿Qué es lo que conocemos?
¿Qué es lo que preferimos?
Responder nos lleva a plantearnos aquellos que es posible
La respuesta nos lleva a la ciencia de lo probable
Esta pregunta nos adentra en la política de lo preferible
Los escenarios se utilizan en el proceso de decisión de las grandes organizaciones, las instituciones públicas y hasta en la pequeña empresa. También sirven para la toma de decisiones a nivel personal. Los escenarios más utilizados son:
Escenario positivo (puede o no ser óptimo).
Escenario negativo (puede o no ser pésimo).
Escenario intermedio (es el más probable).
Tomando en cuenta el escenario positivo y negativo se puede hacer el análisis de cada uno de los factores claves del escenario más probable, entendiéndose como un análisis cualitativo de la evolución de los escenarios más probable en ocurrir.
48
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Proporciona la flexibilidad tan necesaria en la administración de la empresa actual.
Permite la formulación de estrategias contingentes correspondientes a los diferentes escenarios.
No se limita a un entendimiento del entorno y de sus relaciones con la empresa.
Posibilidad de realizar un control estratégico.
Utilidad de los escenarios
En cuanto a los inconvenientes de los escenarios se encuentran:
Todos los escenarios se basan en una hipótesis más o menos arbitrariamente establecida, que no son cuestionadas a lo largo de todo el proceso de elaboración.
Cuando el escenario establecido no tiene lugar se pro cede a su cambio en base a criterios personales y puede perder objetividad. (FUNIBER, 2011)
3.2
LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Es importante comprender que la elaboración de estrategias puede convertirse en una ocasión que propicie la creatividad, el compromiso, el trabajo grupal y la motiv ación contribuyendo decisivamente a elevar el factor humano en la institución. Consiguientemente, aún cuando una estrategia puede ser formulada por un solo individuo o por un pequeño grupo de indiv iduos, su implementación no sería posible sin la participación de toda la organización. (FUNIBER, 2011)
49
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
3.2.1 La ponderación estratégica 3 En la matriz FODA se puede establecer una primera aproximación de la estrategia global del posicionamiento de una empresa para cumplir la misión en el periodo determinado. Cada una de las Fortalezas se puede combinar con cada una de las debilidades, amenazas y oportunidades y así sucesivamente todos los factores. Este trabajo puede ser muy complejo cuando las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades enunciadas son muchas. En el Cuadro 1 se ve cuál puede ser el grado de complejidad. Estas combinaciones o relaciones sirven para seleccionar la estrategia que más se adecúe al cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la institución. La ponderación se puede hacer dándole un puntaje a las relaciones que fuera 1 en el caso de existir dicha relación y 0 cuando no existe y entonces surgiría un diseño como el que se plantea en el Cuadro 2 que debería repetirse para cada uno de los casilleros de la Matriz FODA. Esta clasificación de las relaciones debe manejarse con mucho cuidado ya que no se debe sumar simplemente la cantidad de relaciones con 1, en cada columna y fila para determinar cuál es la mejor relación entre varias fortalezas y oportunidades. Las relaciones pueden tener diferentes ponderaciones en función del potencial que representan, por lo que debe evaluarse cada una de las relaciones detenidamente. De todas maneras sirve como una primera aproximación para descartar las que no tienen ninguna valoración (con 0) y analizar las que tienen un 1 como clasificación definiendo cuál es la ponderación que les corresponde. Del
cuadro
resultante
de
la
combinación
de
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y amenazas surgen las estrategias alternativas para el sistema de redes de bibliotecas, que es el ejemplo analizado.
3
Ejemplo tomado de www..cyta.com.ar/elear n/11620/ material/m1_s wot_practica
, modificado por Yo landa Álvare z Cadena
50
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Cuadro N° 1 Factores externos O1 O2
Oportunidades
Amenazas A1 A2
Factores Internos Fortalezas
On FO (maxi-maxi)
An FA (maxi-mini) Estrategia para maximizar F y Estrategia para maximizar F y O minimizar A O1-F1, O1-F2,… ,O1-Fn A1-F1, A1-F2,… ,A1-Fn O2-F1, O2-F2,… ,O2-Fn A2-F1, A2-F2,… ,A2-Fn
F1 F2 Fn
An-F1, An-F2,… ,An-Fn DA (mini-mini)
D1 D2
On-F1, On-F2,… ,On-Fn DO (mini-maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O O1-A1, O1-A2,… ,O1-An O2-A1, O2-A2,… ,O2-An
Dn
On-A1, On-A2,… ,On-An
An-D1, An-D2,… ,An-Dn
Debilidades
Estrategia para minimizar A y D A1-D1, A1-D2,… ,A1-Dn A2-D1, A2-D2,… ,A2-Dn
Los cuatro conjuntos de variables brindan la siguiente combinación, que se ha enunciado brevemente en el cuadro correspondiente:
A. Estrategias Ofensivas FO maxi-maxi (Fortalezas vs. Oportunidades): Esta es la combinación ideal a la que aspira cualquier institución. Por ejemplo se da cuando la institución cuenta con equipamiento actualizado, personal altamente capacitado, etc., como fortalezas internas y está inserto en un plan de modernización de la institución que la cobija, lo que permitirá enriquecer los servicios, contratar personal, actualizar las colecciones, etc. Una de las estrategias que puede surgir de estas combinaciones, sería el fortalecer la formación de redes internas de bibliotecas académicas de la institución y con otras instituciones a fin de potenciar los servicios y consolidar las fortalezas internas.
B. Estrategias
de
reorientación
DO
mini-maxi
(Debilidades
vs.
Oportunidades): Estas estrategias se dan cuando existen las oportunidades en el entorno externo, pero
las
debilidades
propias
de
convenientemente esas oportunidades.
la
institución
le
impiden
aprovechar
51
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
La estrategia a surgir, puede ser por ejemplo cuando la institución implementa, a través de su página Web servicios de referencia electrónica, que tienen gran aceptación de sus usuarios virtuales e implican una gran demanda, pero no cuentan con más que una persona capacitada que pueda responder las consultas a través de la Web. Una estrategia posible sería contratar una persona que cumpla con el perfil necesario para reforzar el servicio, la alternativa podría ser capacitar a alguno de los agentes de la institución. La peor alternativa es el no hacer absolutamente nada, lo que representaría un descrédito de la biblioteca para el conjunto de usuarios que comenzaron a utilizar los servicios a través de la Web.
C. Estrategias defensivas FA maxi-mini (Fortalezas vs. Amenazas): Las fortalezas de la institución enfrentan las amenazas del entorno externo. Se tenderá a maximizar las primeras y minimizar las segundas. La estrategia en este caso puede ser que ante la suspensión o eliminación de un plan de fortalecimiento de la educación superior que aportaba recursos para la actualización tecnológica y la capacitación del personal, la biblioteca se enfrenta a un problema financiero para mantener su crecimiento. Sin embargo, el haber logrado un reconocimiento en su proceso de actualización le permite optar por otras fuentes de financiamiento, tanto al interior de la organización, como de agencias de desarrollo del país y del extranjero, a través de la presentación de proyectos.
D. Estrategias de supervivencia DA mini-mini (Debilidades vs. Amenazas): La estrategia tiene como objetivo, en este caso la minimización de los dos factores. La situación de la institución es totalmente precaria y debe luchar por su supervivencia. Si la institución carece de suficiente personal capacitado y equipamiento que permita la prestación de servicios modernos y en el entorno se han creado bibliotecas académicas que compiten en condiciones superiores, la estrategia, en este caso, es el planteo a las autoridades correspondientes de la imposibilidad de funcionar en este escenario y la necesidad urgente de dotar a la unidad de información de recursos que permitan revertir esta situación. Esta situación puede estar dada por la decisión política de no dar prioridad a los problemas de la biblioteca, pero esta amenaza seguramente será transitoria y se podrá revertir cuando cambien las autoridades.
52
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Cuadro N° 2 O P O R T U N I D A D E S
O1 O2 O3 O4 On
F1 1 0 1 1 0
F2 0 0 1 1 1
FORTALEZAS F3 F4 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0
-
-
Fn 0 1 1 1 0
Una vez establecida la ponderación de las relaciones y descartadas las que tienen valoración 0, se puede diseñar una matriz con las estrategias de cada uno de los escenarios. El ejemplo toma los antecedentes enunciados: Cuadro N° 3 Factores externos
Factores internos
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1. Creación de un fondo nacional para el mejoramiento de la educación superior.
A1. Posibilidad de suspensión de los recursos.
O2. Aumento de la demanda de servicios virtuales.
A2. Instalación de bibliotecas académicas mejor dotadas.
O3. Existencia de otras unidades A3. Negativa de las autoridades de información equipadas. para mejorar la situación. de información equipadas.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS -FO(maxi-maxi) 1. Conformación y F1. Personal Capacitado participación en redes y consorcios. (F1, F2, O3) FORTALEZAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS -FA(maxi-mini) 1. Formular proyecto para presentar a la agencia X. (F1, A1)
F2. Equipamiento Informático F3. Voluntad política de participar en redes DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN - ESTRATEGIAS DE SUPERVIVIENCIA DO- (mini-maxi) DA (mini-mini)
D1. Personal insuficiente
1. Contratación de personal capacitado. (D1,O1)
D2. Equipamiento insuficiente. D3. Problemas de comunicación con las autoridades.
1. Planteo a las autoridades correspondientes de la impsibilidad de funcionar en este escenario y la necesidad urgente de dorar a la unidad de información de recursos que permitan revertir esta situación. (D3,A3)
53
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
E. Relación de las estrategias con las áreas de la institución. Si bien en este ejemplo se han abordado limitadas relaciones que permiten plantear estrategias, este ejercicio se debe hacer extensivo al resto de las relaciones para plantear las estrategias posibles y, de esa forma, hacer el listado de las estrategias prioritarias, que, como ya se ha dicho deben ser coherentes con la misión, v isión y objetivos institucionales. Se debe analizar a qué áreas institucionales involucran las estrategias propuestas para establecer los responsables, de cada una de ellas, de llevar adelante el plan estratégico que surja e implementarlo. En las páginas Web recomendadas se pueden hallar ejemplos de esta correspondencia acciones – áreas institucionales.
3.2.2 El efecto experiencia Es el resultado del tiempo que lleva una empresa fabricando un producto, lo que le permite desarrollar una experiencia que se traduce en costes inferiores respecto a una nueva empresa. Se debe al aprendizaje de los trabajadores a medida que se repiten las tareas y al aumento de la productiv idad lograda mediante mejoras organizativas de los diferentes procesos de producción. El aprendizaje permite rediseñar, si es necesario, el producto para que su elaboración se haga más fácil y con costes más bajos, por tanto la experiencia permite la reducción del coste de producción. El efecto experiencia puede anularse cuando se presentan las siguientes situaciones:
3.3
Cambios tecnológicos de procesos y/productos.
Evolución del gusto de consumidores.
Aparición de productos sustitutos.
Diferenciación importante de productos.
MATRICES DE NEGOCIOS 4
Las matrices de negocios se crearon para desarrollar un marco analítico que permita a la gran empresa diversificada formular una estrategia global.
4
Tomado de rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12095/6/TEMA%205.pdf
54
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
3.3.1 Matriz de Crecimiento o Matriz BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
Determina la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, distinguiendo entre los generadores de recursos y los que absorben recursos. Dimensiones
Tasa de crecimiento del mercado (representa atractivo actual y futuro del sector, y necesidad de fondos para financiar inversiones).
Cuota relativa de mercado (indica la posición competitiva de la empresa y la capacidad de un negocio para generar recursos).
Ventas de la empresa Venta empresa líder
ESTRELLA
VACAS DE CAJA O LECHERAS
•Combinación de posición competitiva fuerte con expectativa de crecimiento alta, autosufici entes (resultado neto equilibrado)
•Posición fuerte con expectativas de crecimiento lento, generadores de recursos que se pueden desviar a otros productos.
Matriz BCG
? DILEMAS O INTERROGANTES
PESOS MUERTOS
•Posición de la empresa débil aunque sector es atractivo, consumidores netos de recursos, se debe seleccionar los futuros negocios estrellas.
•No generan ni absorben recursos, escasas perspectivas futuras, empresa tiende a deshacerse de ellos canalizando los recursos hacia otros productos más prometedores
La matriz permite v er si la distribución de los productos es equilibrada, así como analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos.
55
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Ventaja: Posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones básicas para la ubicación de los negocios de la empresa. Limitaciones: debido a su simplicidad en las hipótesis subyacentes. - Se debe examinar en cada contexto si los mercados en crecimiento son áreas atractivas en que invertir. - Problema de medición de la tasa de crecimiento del sector (posible disparidad entre el crecimiento real y el previsto) - Enfoque básico hacia el “cash-flow”, marginando aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas o el riesgo asumido.
3.3.2 La Matriz de Posición competitiva-atractivo del sector-PANTALLA DE NEGOCIOS (Mckinsey Consulting, General Electric)
Ubica los distintos negocios de la empresa según el doble criterio de su posición competitiva en el conjunto del sector y el nivel de atractivo del propio sector.
Dimensiones Atractivo del sector (a partir del análisis del Posición competitiva (a partir del análisis sector industrial ya efectuado). interno de la empresa). •tamaño del sector •grado de madurez •intensidad de la competencia •existencia de barreras de entrada •grado de concentración •regulación administrativa, etc.
•variables clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Posiciones Estratégicas de los Negocios
1) Posición muy fuerte, de elevado atractivo (principales inversiones) 2) Posiciones atractivas, inversión con carácter más selectivo. 3) Posición ligeramente favorable, se intenta mejorar posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo.
56
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
4) Posición débil, planteamiento de estrategia de abandono del sector a medio plazo, intento de cosechar resultados de inversiones pasadas a corto plazo.
Crítica
La consideración globalizada de múltiples variables puede esconder diferencias significativas entre unas y otras.
El carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la matriz.
Las evaluaciones finales pueden ser poco dignas de confianza (nego cios evaluados respecto a distintos criterios añade ambigüedad al análisis)
3.3.3 La Matriz Estratégica Orgánica- MATRIZ ADL (Arthur D. Little) Dimensiones
Grado de madurez del sector en el que opera la empresa como indicativo del atractivo del mismo (orgánica) => relación inversa con el riesgo sectorial.
Posición competitiva de la empresa en el mercado (cinco niveles: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante) =>
inversamente relacionada con
el riesgo
competitivo de los negocios de la empresa.
La ubicación de los negocios de la empresa en la matriz detecta un posicionamiento frente a la competencia, y el grado de riesgo asumido por la actividad correspondiente. Ubicación de las estrategias
Zona 1- potenciar el desarrollo si la posición es favorable.
Zona 2- invertir selectivamente si la posición es intermedia.
Zona 3- abandonar el sector si la posición es muy débil.
Riesgo
Riesgo competitivo: a mejor posición competitiva de la empresa menor riesgo de verse afectado por la evolución de las condiciones de la competencia.
Riesgo sectorial: a mayor grado de madurez del sector menor riesgo sectorial, ya que la probabilidad de producirse cambios importantes disminuye.
Características
Comparte con la pantalla de nego cios el caráct er multicriterio y subjetivo en lo relativo a la dimensión “posición competitiva”.
57
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
La dimensión madurez del sector se mide más objetivamente que en la pantalla de negocios, aunque reduce la dimensión del “atractivo del sector” a una única variable.
3.4
Limitaciones similares a las de la pantalla de negocios.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
En términos de gestión y dirección se pueden distinguir dos conjuntos de estrategias de actuación: competitivas y de crecimiento. Las estrategias competitivas son el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la posición competitiva de la empresa en el sector en cuestión, mejorarla según determinada política de desarrollo o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector de actividad, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido. Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables referidas a:
La competencia
Los consumidores (demanda)
El contexto tanto local como nacional e internacional
La rentabilidad de la empresa gira en torno a las cinco fuerzas de Porter:
Rivalidad con competidores existentes
El poder de los clientes
El poder de nego ciación de los proveedores
La amenaza de nuevos competidores
La amenaza de productos o servicios sustitutos
El análisis de la competencia debe ser dinámico, es decir proyectado hacia el futuro. Por tanto se analizará cada fuerza por separado y se determinará si influye positiva o negativamente. Las estrategias competitiv as son de dos tipos: genéricas y de crecimiento.
3.4.1 Estrategias competitivas genéricas Las estrategias competitiv as genéricas son tres:
Liderazgo de costes
58
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Diferenciación
Enfoque o especialización. (PORTER, 2008)
3.4.1.1 Liderazgo de costes Estrategia mediante la cual la empresa trata de tener costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Factores determinantes:
Economías de escala (aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios) -
por relación técnica input-output.
-
por una elevada cuota de mercado.
-
por especialización por trabajo o división del trabajo.
Efecto experi encia (aprendizaje)
Desarrollo o adopción de una tecnología productiva.
Condiciones favorables de acceso a los factores de producción.
Condiciones favorables de localización de la empresa.
Relaciones con clientes o proveedores que abaraten cost es finales.
Rígidos controles de costes de las actividades.
Habilidad en ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de
demanda.
En algunos sectores, estos determinantes dan una explicación parcial de las diferencias en coste. X- ineficiencia Ineficiencia residual debido al deseo de los empleados de mantener algún margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la máxima eficiencia. La cadena de valor Permite analizar las posibilidades de ventaja en costes de una empresa, es un marco útil para identificar:
Factores que det erminan los costes y su importancia relativa.
Por qué costes diferentes a los de los competidores.
Distinción entre actividades eficientes e inefi cientes.
Influencia de los costes de una actividad en otra.
Qué actividades deben ser emprendidas dentro de la empresa y cuáles fuera.
59
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Riesgos
Atención constante al proceso de producción.
Aparición de cambios bruscos en el producto, proceso o mercado.
Aprendizaje rápido o imitación de los competidores.
No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o comercialización.
Inflación de costes.
Competidores actúen sólo en determinados segmentos.
3.4.1.2 Diferenciación Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos, haciendo que sea percibido como único en el mercado. Diferenciación del producto basada en,
Características observables (tamaño, forma, color, diseño, tecnología, etc.)
Rendimiento en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, etc.
Complementos al producto principal (servicio pre-venta y post-venta, rapidez )
Características intangibles (consideraciones so ciales, emocionales, estética,
etc.)
No sólo hay una diferenciación del producto, abarca otros aspectos como la forma en que la empresa realiza sus negocios y se relaciona con sus clientes.
Claves del éxito
Conocimiento de las necesidades y preferencias de los clientes.
Compromiso con los clientes.
Conocimiento de las capacidades de la empresa.
Innovación.
Factores que facilitan la diferenciación
Importancia de la calidad del producto para el comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
Utilización del producto para diferenciarse.
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.
Estos factores permiten una mejor posición frente a los proveedores, los clientes y la aparición de productos sustitutivos.
60
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Ventajas Crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes, menor sensibilidad al precio y los costes de transacción, incrementando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos. Riesgos
La diferencia de coste entre los competidores puede ser demasiado elevada (no lealtad)
La reducción de la necesidad del comprador por el factor determinante de la diferenciación.
La imitación de los competidores puede limitar la diferencia percibida.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación.
3.4.1.3 Enfoque o especialización Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata de reducir su ámbito de competencia. Una v ez situados en una estrategia de nicho, ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio, la empresa pretende conseguir una v entaja competitiv a en el segmento o nicho en el que compite Esta segmentación puede realizarse con base a las siguientes variables: geográficas, demográficas, psicológicas, comportamiento del consumidor, niveles de renta. Los mayores riesgos de este tipo de estrategia son:
La diferencia entre el coste de los competidores y de la empresa en cuestión se puede ampliar.
Los competidores suelen encontrar sub -segmentos de mercado dentro del mismo nicho.
Dificultades en la segmentación.
3.4.2 Estrategias de crecimiento Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue un crecimiento a una tasa superior a la de los mercados correspondientes a las actividades de la empresa. Los tipos de estrategias de crecimiento son:
61
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Crecimiento cero o mantenimiento de la posición competitivas.
Crecimiento interno
o
puro: basado en productos y mercados tradicionales.
o
diversificado: basado en productos o mercados nuevos.
Crecimiento externo, logrado mediante adquisición y control de empresas.
Fuente: http://html.rincondelv ago.com/estrategias-empresariales.html
62
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Actividades de Aprendizaje A. Con los siguientes datos elaborar la matriz de crecimiento. EMPRESAS
VENTAS AÑO (1) 2006
VENTAS AÑO (2) 2007
Participación en el mercado en base al último año
5.500.000
6.000.000
46.87%
Cerveza AUTENTICA
4.000.000
5.000.000
39.06%
Cerveza DUCAL
2.500.000
1.800.000
14.06%
12.000.000
12.800.000
CBN (Cervecería Boliviana Nacional)
TOTAL
100.00%
63
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
B. Investigue las estrategias de diferenciaci贸n que utilizan las siguientes empresas:
NUTREXPA
APPLE
SWATCH
IKEA
PILAS DURACELL
64
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
CONTENIDO MÍNIMO DE APRENDIZAJE
Nº
Aprendizajes esperados
Verificación de conocimientos
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO
1
¿Qué es un escenario?
Escriba las características 2
de los escenarios.
¿Cuáles son las actitudes 3
que
se
detectan
por
medio de los escenarios?
4
5
¿Qué es una estrategia empresarial?
¿Cómo
se
realiza
la
ponderación estratégica?
65
LAS ESTRATEGI AS EMPRESARI ALES
Explique 6
la
estrategia
ofensiva FO maxi-maxi
¿Cuál es el objetivo de la 7
8
estrategia DA mini-mini?
Escriba el nombre de las matrices de negocios.
Escriba las dimensiones de 9
la
matriz
de
posición
competitiva
10
Explique la estrategia de liderazgo de costes.
66
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO DEL CAPITULO: Establecer como a través del cuadro de mando integral se pueden analizar las diferentes perspectivas que tienen una empresa para alcanzar sus objetivos.
TEMAS:
Generalidades
Perspectivas del CMI
67
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
4.1
GENERALIDADES El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) definido por Kaplan y
Norton en 1997, utiliza un conjunto de indicadores que, a diferencia de los cuadros de mando tradicionales, están plenamente integrados y coordinados, a través de relaciones causa-efecto, con los objetivos y metas de la organización. El CMI, es “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”. (DÁVI LA, 1999) El CMI, al ofrecer una visión global, obliga a que las organizaciones expliciten su modelo de negocio, definan su estrategia y arbitren nuevos sistemas de información. El CMI emplea indicadores tanto financieros, obtenidos de la Contabilidad convencional, como no financieros, seleccionados no de forma aleatoria a juicio del equipo directivo, sino que lo hace, como hemos mencionado anteriormente, de forma rigurosa a través del establecimiento de relaciones causa-efecto. Esta es una cuestión esencial puesto que, por un lado, ayuda a consolidar la estrategia de la organización y, por otro, permite a la dirección de la empresa incidir no sólo en el corto plazo sino también en el largo plazo, puesto que, al conocerse dichas relaciones, se puede actuar de forma proactiva anticipando el futuro.
4.2
LAS PERSPECTIVAS DEL CMI Los indicadores posibilitan el despliegue e implantación de la estrategia. Estos
indicadores deben abordar todas las perspectivas de la empresa. Las perspectivas más importantes desde las que se suele contemplar un negocio, tal y como recogen Kaplan y Norton (2001, p.31), son las siguientes: A. Financiera: persigue aumentar la rentabilidad y riqueza del negocio para sus propietarios. Los indicadores refl ejaran en qué medida la organización está creando valor. B. Cliente: pretende satisfacer las necesidades del cliente, ofreciéndole productos y servicios de calidad, de manera que se consiga una buena imagen de la empresa y se pueda fidelizar al cliente. Los indicadores m edirán en qué grado la empresa cumple sus objetivos en relación a la competencia. C. Proceso interno: se trata de analizar aquellas actividades o procesos que debe emprender y alcanzar la organización para cubrir las proposiciones establecidas en la perspectiva del cliente.
68
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
Los indicadores nos medirán, bási camente, la productividad y calidad alcanzada por la empresa. D. Aprendizaje y crecimiento: para implantar cualquier cambio las personas y los recursos son siempre la clave para el éxito; por lo tanto esta perspectiva se refiere a qué es lo que necesitamos cambiar o modificar tanto de nuestros recursos materiales como humanos para conseguir los objetivos de los procesos internos, clientes y financiera.
69
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
4.2.1 Perspectiva Financiera5 驴C贸mo nos v amos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
La perspectiva financiera
tiene que ver con las fases del ciclo de vida:
crecimiento, sostenimiento y recolecci贸n de informaci贸n.
4.2.1.1 Fases del ciclo de vida CRECIMIENTO Objetivo financiero general: Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
5
Tomado de Todo sobre el CMI.
70
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
Características:
Tiene productos o servicios con un significado potencial de crecimiento.
Pueden operar con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido.
Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir más dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los productos, servicios y clientes existentes.
Dedican recursos considerabl es al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios,
Construir y ampliar las instalaciones de producción,
Crear capacidad de funcionamiento
Invierten en sistemas, infraestructura, y redes de distribución, que apo yen las relaciones globales, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
Enfatiza en el crecimiento de las ventas.
SOSTENIMIENTO Objetivo financiero general: Rentabilidad Características:
Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excel entes rendimientos sobre el capital invertido.
Mantener la cuota de mercado, o incrementos año con año.
Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua.
Utilización de medidas relacionados con los ingresos contables, tales como los beneficios de la explotación y el margen bruto.
Se pide a los directivos que aument en al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido.
Medidas típicas:
Rendimiento sobre la inversión,
Rendimiento sobre el capital empleado
COSECHA Objetivo financiero general Aumentar al máximo el retorno del flujo de caja a la corporación.
71
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
Características
Es la fase madura de su ciclo de vida
No requieren inversiones importantes, sólo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades.
Ya se han realizado las grandes inversiones, por lo que indicadores como el EVA no son tan relevantes.
Se busca aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa , procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado.
Se busca reducir las necesidades de capital circulante.
4.2.1.2 Temas Estratégicos
CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE LOS INGRESOS Nuevos Productos
Énfasis en expansión de las líneas de productos existentes
Ofrecer productos y servicios completamente nuevos
Indicador Común:
Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un período dado.
Margen bruto de los nuevos productos y servicios.
Es un proceso que podría ser muy caro, especialmente si los ciclos de desarrollo son muy largos. Nuevas Aplicaciones Apropiado para empresas en fase de sostenimiento. Aumentar los ingresos gracias a los productos existentes a los que se les encuentran nuevas aplicaciones. Indicador Común:
Porcentaje de ingresos procedentes de las nuevas aplicaciones de los productos y servicios existentes.
Nuevos Clientes y Mercados Indicador Común:
72
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos mercados
Incremento de la cuota de segmento seleccionado de mercado
Ganar ventas, pero perder cuota puede indicar problemas con la estrategia de la empresas
Nuevas Relaciones Se busca ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades particulares de los clientes, a través de la sinergia de los diferentes componentes de la corporación. Indicador Común:
Cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes entre las múltiples unidades de negocios.
Nueva variedad de productos y servicios Aumentar ingresos cambiando la variedad de productos y servicios ofrecidos. Podría ofrecer los mismos productos, pero con prima. Indicador Común:
Crecimiento de los ingresos procedentes de estos productos y servicios.
Nueva estrategia de precios Apropiado para empresas maduras o en fase de recolección. Subir precios de los productos y servicios, o eliminar los descuentos sin perder la cuota, especialmente para productos no rentables. Indicador Común:
Rentabilidad por producto, servicio y cliente, especialmente para aquellos que no han sido rentables
REDUCCIÓN DE COSTOS / MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD Aumento de productividad de los ingresos El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento deben centrarse en el incremento de los ingresos, por ejemplo: por empleado, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor agregado, y para
73
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
aumentar las capacidades de los recursos de personal y físicos de la organización. Indicador Común:
Ingresos por empleado
Reducción de los costos unitarios En fase de sostenimiento, se busca mejorar los márgenes de explotación y controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo, para conseguir mayores ratios de rentabilidad y de rendimiento sobre las inversiones El objetivo básico es la reducción de costos por unidad. Normalmente requerirá disponer de un sistema de cálculo de costos orientado hacia el proceso y basado en actividades. Indicador Común:
Costo unitario de producción
Mejorar el mix de los canales Un método para reducir costos es pasar la relación con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto costo, a los canales electrónicos de bajo costo. Indicador Común:
Porcentaje de los negocios tramitados a través de los diversos canales.
Reducir los gastos de explotación Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotación, sin que necesariamente afecten objetivos orientados a clientes y procesos internos. Lo ideal es que las organizaciones midan los resultados producidos a partir de sus recursos de apoyo e indirectos. Indicador Común:
Porcentaje de disminución de los gastos de administración div idido entre las ventas.
74
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS/ESTRATEGIA DE INVERSIÓN Ciclo de Caja Una medida de la eficiencia de gestión del capital circulante es el ciclo de caja, medido como la suma de los días de costo de las ventas en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de pago. El ciclo de pago representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos de los proveedores, en cobros de los clientes Indicador Común:
Plazo de pago
Plazo de cobro
Mejorar la utilización de los activos Se trata de mejorar la productividad de los proyectos de inversión, así como acelerarlos con el fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realicen lo más pronto. Las empresas pueden aumentar el apalancamiento, procedente de las inv ersiones en infraestructura (capital físico, sistemas de información, equipos
75
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
especializados, edificios, capital intelectual y humano) potenciando que las múltiples unidades de negocios las compartan. Indicador Común:
Activos compartidos
Porcentaje de tiempo de utilización de activos
4.2.2 Perspectiva de Clientes ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?
OBJETIVO En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de las empresas. Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Además permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá identificarse claramente sus preferencias en cuanto a: precio, calidad, tiempo, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio. PROPOSICIÓN DE VALOR El v alor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento. Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningún dinero. Y sin dinero no puede proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie más.
76
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrán: “Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo nada para nadie”. Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase única. En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas del Cliente o diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables: liderazgo en el producto, cercanía con el cliente, y excelencia operacional. LIDERAZGO EN EL PRODUCTO I mplica ser el mejor. Tener el producto más innov ador y/o el mejor servicio en su campo. Esta proposición se enfoca en:
Características del producto más allá de las encontradas en otros
Lanzamiento al mercado de productos innov adores más rápidos que su competencia.
Precio, calidad, serv icio y la relación con el cliente se mantienen en un niv el
de higiene, es
decir, si
se
tienen esas características no
necesariamente motiv ará a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le comprarán. El liderazgo en el producto es considerado una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en I nvestigación y Desarrollo, además de mercadeo, para tener éxito, y muchas de las recompensas están sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real. Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeño de mercado. CERCANÍA CON EL CLIENTE Descripción “Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los consumidores tiene una relación con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las compañías que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente quiere. Este tipo de compañía tiene como objetivo conocer a sus clientes y los productos y servicios que éstos necesitan. Continuamente modifica sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: “Nos ocupamos de usted y de
77
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
sus necesidades”, o “le ofrecemos la mejor solución”. El principal activo de las compañías que mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus cliente.” Ejemplos de compañías con Cercanía al Cliente son: Airbone Express, IBM, Home Depot, etc. Clave del éxito: Solución En realidad, el verdadero atractivo de las compañías que mantienen relaciones estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas a los clientes más leales, está generado por una combinación de estrategias, un personal de calidad superior con un know-how incomparable, la aplicación de las últimas y mejores técnicas para los procesos v itales de los consumidores, y una amplia red de distribución de sus productos y servicios. Este atractivo indica una cosa: Solución… En la compañía que mantiene una relación estrecha con sus clientes, la solución es el fundamento de una empresa agresiva y próspera. EXCELENCIA OPERACIONAL Descripción “Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni tampoco mantienen una relación de personas a persona con sus clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido y eficiente”. Ejemplos de compañías operativamente excelentes AT&Universal
Card, Charles
Schwab, Dell
Computer, FedEx, GE, Hertz,
McDonald´s, Saturn Corporation, Southwest Airlines, Wal-Mart. Clave del éxito: Fórmula Una astuta combinación de know-how incomparable, aplicación tecnológica y gestión impecable; eso es lo que hace que una compañía sea líder en excelencia operacional. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una sola palabra: fórmula
78
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
INDICADORES CENTRALES Son prácticamente genéricos y se encuentran en toda clase de organizaciones
INDICADORES DE ACTUACIÓN
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
79
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
INDICADORES DE ACTUACIÓN PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Tiempo El tiempo se ha convertido en un gran arma competitiv a. Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes. La inclusión de indicadores, basado en el tiempo, indica la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfacción de las expectativ as de los clientes. Otros clientes pueden estar más preocupados por la fiabilidad de los plazos de tiempo, que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante para los fabricantes que operan sin existencias, con el “justo a tiempo” Si una entrega fiable es v ital para los segmentos importantes de clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega será un útil inductor de la actuación para la satisfacción y retención del cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada en las expectativas del cliente. Muchos clientes v aloran a los proveedores que, pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios. Calidad
Paso de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva
Las medidas de calidad percibida por los clientes para ciertos segmentos, podrían ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadro de Mando.
La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los clientes.
Devoluciones de clientes y los reclamos
Es típico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad de los clientes que han probado el serv icio, fueron tratados mal y decidieron no volver a utilizar nunca más los servicios de esa organización.
Precio
Los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan por el producto o serv icio.
Los precios más bajos, no necesariamente, representan el costo más bajo para el cliente.
80
EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada proveedor.
4.2.3 Perspectiva de Procesos Internos ¿En qué actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposición de v alor a los Clientes y, finalmente alcanzar los objetivos Financieros propuestos?
OBJETIVO Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes. Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a través de los procesos operativos, entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio posventa, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Para los principales procesos de la organización, tales como cumplimiento de pedidos, aprovisionamiento, planificación y control de la producción se acostumbra medir y definir las medidas de costo, calidad, productividad y tiempo
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CADENA DE VALOR
PROCESO DE INNOVACIÓN La inv estigación y desarrollo es un proceso interno crítico, que crea v alor y se subdiv ide en: a. Identificación del mercado Se realiza la inv estigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado. Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales: I.
¿Qué gama de beneficios valorarán los clientes en los productos del mañana ?
II.
¿Cómo podemos adelantarnos, a través de la innovación, a los competidores para entregar estos beneficios al mercado?
b. Creación del producto/oferta de servicios Durante esta fase, el grupo de investigación y desarrollo:
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I.
Realiza
una
investigación
básica
para
desarrollar
productos y
servicios
radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes II.
Lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología existente para los productos y servicios de nueva generación, y
III.
Realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.
Indicadores para la investigación básica y aplicada: Porcentaje de ventas de los nuevos productos Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas) Introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia Introducción de nuevos productos en reac ción con lo planeado Capacidades del proceso microplaqueta de silicona)
de fabricación
(i.e.
densidad
de chips en
una
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos y el costo total del desarrollo
Indicadores para el desarrollo del producto: Porcentaje de productos para los cuales el primer diseño cumple totalmente las especificaciones funcionales del cliente. Cantidad de veces que el diseño necesitaba ser modificado Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo) Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficient e beneficio para devolver la inversión que se realizó, inicialmente en su desarrollo.
PROCESO OPERATIVO Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o serv icio al cliente. Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia de las máquinas, desv iaciones del precio de compra) se complementan con indicadores de calidad y duración del ciclo.
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Indicadores de duración del proceso: Reducir el ciclo o los tiempos de producción de los procesos internos se ha convertido en un objetivo crítico del proceso interno. Para aquellas organizaciones que implementan el “justo a tiempo”, un indicador muy utilizado es: Eficacia del ciclo de fabricación (ECF)= Tiempo de Proceso / Tiempo d e producción efectivo
Donde: Tiempo de producción efectivo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de transporte + Tiempo de espera y almacenaje
lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se acerque a 1.
Indicadores de calidad del proceso: Tasas de defectos del proceso Producción (ratio de productos conformes en relación al total de productos fabricados) Desperdicio Chatarra Reprocesos Devoluciones Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso. Porcentaje de producción de primer pase (productos que terminan todo el proceso de producción a la primera, sin necesidad de que se les haga ninguna transformación o tengan que ser reelaboradas)
Indicadores de costo del proceso: Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos. SERVICIO POSVENTA Incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administración de tarjetas de crédito.
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Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo del proceso operativo. Algunos indicadores son: Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solución final del problema Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa Porcentaje de solicitudes de client es que se solucionan en una sola visita. Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturación, cobro y solución de problemas. Para ciertas empresas, el desperdi cio y la chat arra producida durante los procesos de producción pueden ser más significativos por su impacto en el medio ambiente que por el ligero incremento de los costos de producción.
4.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
OBJETIVO Los objetivos de esta perspectiv a proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectiv as. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: personal, sistemas y procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo. Las tres categorías principales de v ariables en esta perspectiva son:
Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de información y
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
4.2.4.1 Las capacidades de los empleados Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización.
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Algunos indicadores clave son: LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO
Es de máxima importancia para la mayoría de las organizaciones.
Es una condición previa, para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente.
Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del cliente, normalmente requerirá que sean atendidos por empleados satisfechos.
Por lo general se mide a través de una encuesta, cuyos principales elementos son: Participación en las decisiones, Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo Acceso a información suficiente para poder hacer bien su trabajo, Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa, Si se sienten apoyados por los directivos, Si están satisfechos, en general, con la empresa.
Normalmente, se asignará un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy satisfecho) a cada rubro y luego se saca un índice global, que podría ser desagregado por div isión, departamento, localización y supervisor. LA RETENCIÓN DE LOS EMPLEADOS Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. Cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual del negocio. La retención de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave. LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacional el resultado producido por los empleados con el número de empleados utilizados para producir ese resultado.
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El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Para controlar la sustitución de empleados más productivos pero mejor pagados, se puede utilizar el costo laboral en lugar del número de empleados.
4.2.4.2 Las capacidades de los sistemas de información Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización, y qué segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer al cliente en cuanto la transacción o relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente. Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una retroalimentación rápida, oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Los indicadores de disponibilidad de información estratégica podrían ser: Porcentaje de procesos con retroalimentación disponible sobre calidad en tiempo real, tiempos de los ciclos y costo. Porcentaje de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso en línea de información sobre los clientes
4.2.4.3 Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización sino se sienten motiv ados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica Número de sugerencias por empleado y número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así
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como la comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio. Es importante, establecer una estructura de recompensas para las sugerencias puestas en práctica. Indicadores de mejora Las organizaciones, además de ahorro en los gastos, también puede buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuación, para procesos específicos de clientes internos. Indicador de la mitad de la vida Mide el tiempo necesario para que la actuación del proceso mejore en un 50%. Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la organización quiera reducir a cero: Entregas tardías, Número de defectos, Desechos, Ausentismo
Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producirá la actuación deseada durante el período de tiempo especificado. Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias de los empleados y su implicación en la mejora del proceso, una empresa debería: Identificar dónde qui ere mejoras en los procesos Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos, Construir un índice que informe el porcentaje de procesos que están mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral.
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Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI Porcentaje del personal expuesto al CMI Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el CMI Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el C MI y porcentaje de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales
Indicadores de la actuación de equipo Cada vez, más organizaciones están acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos e indicadores para motiv ar y monitorear el éxito de la constitución y la actuación de los equipos. Números de compromisos integrados. El número de pro yectos en los que participó más de una unidad de nego cio. Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La proporción de unidades de nego cio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de apo yo de las centrales. Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El número de equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos comunes.
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Actividades de Aprendizaje A. Con un cuadro sin贸ptico explique los indicadores que se utilizan en la Perspectiva Procesos Internos.
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CONTENIDO MÍNIMO DE APRENDIZAJE
Nº
Aprendizajes esperados
Verificación de conocimientos
DI AGNÓSTI CO ESTRATÉGICO Escriba 1.
el
objetivo
financiero del crecimiento
¿Qué temas estratégicos 2.
se
persiguen
con
la
Perspectiva Financiera?
3.
Explique
la
Perspectiva
Clientes
Escriba las proposiciones 4.
de v alor genéricas
del
Clientes
Escriba los indicadores de 5.
actuación
para
satisfacción del Cliente
la
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EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
¿Qué es una cadena de 6.
valor
dentro
perspectiva
de de
la los
procesos internos?
7.
Explique el proceso de innov ación.
¿Qué 8.
busca
la
Perspectiva
de
Aprendizaje
y
Crecimiento?
¿Qué se analiza en las 9.
capacidades
de
los
empleados?
Escriba que 10.
se
detectar
los
indicadores
utilizan
para
la Motivación,
delegación de poder y coherencia de objetivos.
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BI LIBOGRAFÍA
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BILIBOGRAFÍA CHIAVEN ATO,
I.,
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