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Teorias Administrativas I Apostila para a AvaliaĂ§ĂŁo junho de 2012

Curso de Administração Curso de Ciências Contábeis UNISAL - Americana Nome do documento: Apostila de Teorias da Administração I para a Avaliação Localização: xx Versão: 1.0 Data da publicação: 31 de janeiro de 2012 Organizada por: José Antonio Padoveze Revisado por: José Antonio Padoveze Autorizado por: JARBAS MARTINS e ANDRE ROBERTO CILLO Missão O UNISAL, fundado em princípios éticos, cristãos e salesianos, tem por missão contribuir para a formação integral de cidadãos, por meio da produção e difusão do conhecimento e da cultura, e pelas experiências de ação social, em um contexto de pluralidade. Valores A prática educativa do UNISAL apoia-se nos seguintes valores: Amorevolezza, Diálogo, Ética, Profissionalismo e Solidariedade. Visão Consolidar-se como centro de excelência, reconhecido nacional e internacionalmente na produção, sistematização e difusão do conhecimento e na qualidade de serviços prestados à comunidade.

Conteúdo INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................................................... 7 DA ERA DA MÁQUINA À ERA DA INFORMAÇÃO ............................................................................................................................ 7 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I ........................................................................................................................................................ 11 O papel dos princípios de administração ..................................................................................................................................... 12 Papéis administrativos, segundo HENRY MINTZBERG, 73, (1939-201x) ...................................................................................... 12 A administração como ciência inexata ......................................................................................................................................... 14 As necessidades de Princípios de Administração ......................................................................................................................... 14 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................................................................. 15 Ensino de Administração .............................................................................................................................................................. 20 A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA ................................................................................................................................................... 20 A ADMINISTRAÇÃO E O GERENCIAMENTO ............................................................................................................................. 20 As Três Eras da Administração do Século XX ........................................................................................................................... 22 O Ensino da Administração no Brasil ........................................................................................................................................... 22 O que se pretende alcançar .................................................................................................................................................... 23 As habilidades que contribuem para a formação do perfil do profissional desejado envolvem: ........................................... 24 A ARTE DE GERENCIAR A MUDANÇA ................................................................................................................................................ 24 História da Administração Introdução ......................................................................................................................................... 29 p.33 A influência da organização da igreja católica ........................................................................................................................ 32 p. 34 Influência da organização militar ........................................................................................................................................... 32 Influência dos economistas liberais ............................................................................................................................................. 33 Cronologia dos principais inventos .............................................................................................................................................. 34 Evolução do Pensamento Administrativo Abordagens Clássicas Abordagens Contemporâneas ................................................ 39 TEORIA CLÁSSICA - A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ......................................................................................................................... 44 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO - PROCESSO ADMINISTRATIVO .......................................................................................... 45 A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................................................................................................ 49 TEORIA NEOCLÁSSICA ....................................................................................................................................................................... 50 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) ..................................................................................................................................... 52 A organização formal ................................................................................................................................................................... 52 TEORIA DA BUROCRACIA .................................................................................................................................................................. 54 TEORIA ESTRUTURALISTA ................................................................................................................................................................. 55 TEORIA COMPORTAMENTAL ............................................................................................................................................................ 56 Hierarquia das necessidades de ABRAHAM HAROLD MASLOW, 62, (1908-1970)....................................................................... 57 TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK FREDERICK IRVING HERZBERG, 77, (1923-2000) ..................................................... 58 TEORIA X E TEORIA Y. ................................................................................................................................................................... 59 TEORIA Y ....................................................................................................................................................................................... 60 SUMÁRIO ................................................................................................................................................................................. 60 TEORIA DE SISTEMAS ........................................................................................................................................................................ 61 TEORIA DA CONTINGÊNCIA............................................................................................................................................................... 62 Tecnologia da Informação e Administração ..................................................................................................................................... 63 Conceito de Informação ............................................................................................................................................................... 64 Tecnologia da Informação ............................................................................................................................................................ 64 Compreensão do espaço .............................................................................................................................................................. 64 Inteligência Competitiva – Um emprego moderno para a atividade de inteligência ....................................................................... 65 Um conceito em evolução de Inteligência Competitiva ............................................................................................................... 65 Métodos e técnicas que facilitam o trabalho de análise.............................................................................................................. 68 Inteligência Competitiva nas empresas- Visão moderna do processo ......................................................................................... 70 Teorias Da Administração Da Qualidade .......................................................................................................................................... 70 Administração Japonesa. ............................................................................................................................................................. 70 A QUALIDADE E SEUS FUNDAMENTOS ................................................................................................................................... 72 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................................... 72 O SURGIMENTO DO MOVIMENTO DA QUALIDADE ..................................................................................................................... 73 CONCEITUANDO A QUALIDADE ................................................................................................................................................... 73 O QUE É QUALIDADE? ............................................................................................................................................................. 73 DA INSPEÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ............................................................................................... 74 CUSTOS ENVOLVIDOS NUM SISTEMA DE QUALIDADE................................................................................................................. 75 IMPLEMENTANDO UM SISTEMA DE QUALIDADE ........................................................................................................................ 75 ADMINISTRAÇÃO E QUALIDADE................................................................................................................................................... 76 Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) .................................................................................................................................. 77 Aspectos do TQM: ........................................................................................................................................................................ 77

PROGRAMAS DE QUALIDADE ....................................................................................................................................................... 77 Trilogia de JOSEPH MOSES JURAN ............................................................................................................................................... 77 14 princípios de WILLIAM EDWARDS DEMING ............................................................................................................................ 77 Zero Defeito de PHILIP BAYARD CROSBY ..................................................................................................................................... 77 O que é o Ciclo PDCA ............................................................................................................................................................... 78 PROGRAMA ZERO DEFEITO ..................................................................................................................................................... 79 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................................................................... 80 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA. .................................................................................................................................................... 80 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA................................................................................................................................................ 81 ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA ............................................................................................................................................................ 83 CORPORAÇÃO VIRTUAL .................................................................................................................................................................... 84 TENDÊNCIAS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................................... 84 Características comuns dos Novos Modelos de Gestão ............................................................................................................... 85 GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................................................................................................................... 85 Espiral do Conhecimento ............................................................................................................................................................. 87 O processo de Gestão do Conhecimento. .................................................................................................................................... 88 Gestão das Competências. ........................................................................................................................................................... 88 Gestão do Capital Intelectual. ...................................................................................................................................................... 88 Aprendizagem Organizacional ..................................................................................................................................................... 89 Educação Corporativa. ................................................................................................................................................................. 91 AINDA ESTAMOS NA ERA INDUSTRIAL.............................................................................................................................................. 93 QUANTO CUSTA A SUA HORA? ......................................................................................................................................................... 94 A VINGANÇA DE FRED ....................................................................................................................................................................... 95 GALERIA DE FOTOS ........................................................................................................................................................................... 96 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................................................................... 99

TEORIAS ADMINISTRATIVAS (principais abordagens) ASPECTOS PRINCIPAIS

Ênfase

Abordagem da Organização

TEORIA CLÁSSICA (administração científica) Nas tarefas e na estrutura organizacional / Princípios gerais da administração / Funções do administrador Organização formal

DAS RELAÇÕES HUMANAS

NEOCLÁSSICA

Nas pessoas / Motivação, No ecletismo: tarefas, liderança, comunicações pessoas e estruturas / e dinâmica de grupo Princípios gerais da administração / Funções do administrador

TEORIA DA BUROCRACIA

TEORIA DOS SISTEMAS

ESTRUTURALISTA

COMPORTAMENTAL

DA CONTINGÊNCIA

Na estrutura organizacional / Racionalidade organizacional

Na estrutura e no ambiente / Análise intra-organizacional e análise interorganizacional

Nas pessoas e no ambiente / Teorias das decisões Integração dos objetivos organizacionais e individuais

No ambiente / Análise intraorganizacional e análise ambiental

No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura

Variável dependente do ambiente e da tecnologia Sistema aberto e sistema fechado

Organização informal

Organização formal e informal

Organização formal burocrática

Organização formal e informal

Organização como sistema

Sistema social intencionalmente construído e reconstruído Sociedade de organizações e abordagem múltipla

Sistema social cooperativo e racional

Sistema aberto

Ciência Comportamental aplicada

Abordagem sistêmica: a administração de sistemas

Abordagem contingencial: Administração contingencial

Conceito de Organização

Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papéis

Sistema social com objetivos a alcançar

Sistema social como conjunto de funções oficializadas

Características Básicas da Administração

Engenharia humana / engenharia da produção / Racionalização do trabalho no nível operacional Homo Economicus Taylor, Fayol, Gilbreths, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Ciência social aplicada

Técnica social básica e administração por objetivos

Sociologia da burocracia

Homo Social Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin

Homem Organizacional e Administrativo Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Scheh, Dale Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Integração entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Homem Organizacional Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Michels

Homem Organizacional Etzioni, Thompson, Blau, Scott

Homem Administrativo Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March

Homem Funcional /Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks

Homem Complexo J. D. Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow

Ser isolado que reage como ocupante de cargo e de posição

Ser social que vive dentro de organizações

Ser racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações

Desempenho de papéis

Incentivos materiais e salariais

Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação

Incentivos mistos

Conflitos possíveis e negociáveis. Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência

Conflitos de papéis

Concepção de Homem

Comportamento Organizacional do Indivíduo

Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo taylorista)

Ser social que reage como membro de grupo social

Sistema de Incentivos

Incentivos materiais e salariais

Incentivos sociais e simbólicos

Identidade de interesses. Não há conflito perceptível

Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado

Relação entre objetivos organizacionais e individuais

Não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organização Máxima eficiência

Resultados Máxima eficiência Satisfação do operário Eficiência e eficácia Máxima eficiência Eficiência satisfatória Máxima eficiência Eficiência e eficácia almejáveis “Qualidade deve ser definida como cumprimento de requisitos” (Crosby, P.B.).; “Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confi|vel, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, as necessidades do cliente” (Campos, V.F.).; “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”. "Uma teoria sobre a empresa baseada nos recursos : o Saber contra o Oportunismo". "Uma teoria sobre a empresa baseada nos recursos : o Saber contra o Oportunismo"."A estratégia não se planeja, constrói-se", "Se você não quiser se esforçar e viver sob princípios, não há sentido em ter princípios".

DA PEDRA AO MICROCHIP Na expulsão do Paraíso, houve a maldição bíblica: “Ganhar|s o pão com o suor do teu rosto”. Do caçador-colhedor do Paleolítico ao operário da linha de montagem do século 20, o trabalho ajuda a definir a existência diária. As sociedades caçadoras-coletoras não usavam o conceito de trabalho. As atividades relacionadas com a sobrevivência consumiam cerca de 1 mil a 1,5 mil horas por ano. Havia divisão de tarefas – os homens caçavam, as mulheres faziam a coleta - mas todos partilhavam dos resultados. O conceito de trabalho começa a surgir quando os homens passam a praticar agricultura. Em sociedades antigas, como na Mesopotâmia, o trabalhador passou a ter de entregar excedentes do seu trabalho ao proprietário dos meios de produção. Divididas em classes, essas sociedades impunham jornadas de trabalho maior para os integrantes dos estratos inferiores. As jornadas eram praticamente de sol a sol. Em sociedades mais avançadas (Egito, Grécia, Roma), as classes altas se dedicam a trabalhos intelectuais e mais nobres. Escravos fazem o trabalho mais duro, agrícola, artesanal, doméstico e até intelectual (ensinar), como em Roma. NA IDADE MÉDIA – os servos cultivam a terra em troca da proteção do senhor feudal. Nas áreas mais urbanas, o segmento médio da população se especializa em várias atividades. Surgem as guildas1, corporações de artesãos e comerciantes, que controlam a atividade. A proteção social aos pobres e enfermos é garantida (relativamente) pela aplicação dos ensinamentos da Igreja (paternalismo cristão). Os feriados religiosos diminuem a jornada na Idade Média. NO RENASCIMENTO - a grande expansão do comércio e da indústria açucareiros exige muitos braços para o cultivo e os engenhos. A solução é o trabalho escravo, obtido pelo tráfico de africanos. A Inglaterra, uma das incentivadoras, muda de idéia mais tarde. A PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – a máquina a vapor e o aperfeiçoamento das máquinas de fiação e tecelagem transformam radicalmente as relações de trabalho, primeiro na Inglaterra, nos séculos 18 e 19. Intensifica-se a divisão social do trabalho. As jornadas dos operários chegam a ser de 16 horas, sem poupar mulheres e crianças. Como efeito da Revolução Industrial, a Inglaterra pressiona o Brasil para acabar com a escravidão. É preciso abrir mercado para seus produtos, especialmente têxteis. A mão-de-obra, até então um bem de capital (investimento), passa a ser “alugada”, recebendo um sal|rio. Revoltados com a substituição do trabalho anteriormente feito por braços humanos, grupos de operários ingleses destroem máquinas introduzidas na indústria têxtil. São punidos com pena de morte ou deportação. KING LUDD era um dos líderes do movimento ludista. Em 1831, o americano CYRUS HALL MCCORMICK SR, 65 (1809-1884) exibe sua segadora, que depois transforma em sucesso comercial nos Estados Unidos. Nessa época, 70% da força de trabalho americana, incluindo 1,1 milhão de escravos, lavram a terra. Seis pessoas levam um dia inteiro para colher menos de um hectare. A máquina de segadora permite colher quatro hectares em um dia. MANIFESTO COMUNISTA – em 1848, o filósofo alemão KARL HEINRICH MARX,65, (1818-1883) divulga o Manifesto Comunista, condenando a apropriação, pelos detentores do capital, da “maisvalia” produzida pelo trabalhador, e prega a união dos trabalhadores em todo o mundo. A SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – no período que vai de 1860 a 1914, o petróleo passou a competir com o carvão. A eletricidade foi utilizada pela primeira vez para operar motores e iluminar as cidades. As fábricas empregam milhares de trabalhadores. Cresce a importância do trabalho de escritório. Aumentem as funções de chefia, em oposição ao trabalho manual. 1

Guilda - [Do fr. guilde, gilde < lat. med. gilda, f. latinizada do neerl. médio gilde, ‘reunião’, ‘banquete de natureza simbólica e religiosa’; ‘corporação’.] Substantivo feminino. 1.Associação de auxílio mútuo constituída na Idade Média entre as corporações de operários, artesãos, negociantes ou artistas.

TAYLORISMO – o engenheiro FREDERICK WINSLOW TAYLOR, 59, (1856-1915) publica, em 1885, um tratado com seus princípios de “administração científica”, para organizar e melhorar a eficiência do local de trabalho. Usando um cronômetro, FREDERICK WINSLOW TAYLOR dividiu a tarefa de cada trabalhador nos menores componentes operacionais identificáveis. Seus estudos mediram o desempenho dos operários em frações de segundo. O sistema foi criticado pelos sindicatos por procurar automatizar os movimentos dos trabalhadores. FORDISMO - o industrial norte-americano HENRY FORD, 84, (1863-1947) introduziu a linha de montagem na fabricação de automóveis mudando para sempre as relações de trabalho. Seus métodos eram baseados na tese de que uma empresa deveria dedicar-se a um só produto. O princípio exigia a especialização do trabalhador. Cada operário deveria realizar uma determinada tarefa repetitivamente. A nova realidade foi ridicularizada por CHARLIE CHAPLIN em Tempos Modernos A TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL – começou logo depois do fim da II Guerra Mundial e agora começa a mostrar como afeta o modo de a humanidade definir o trabalho. Os robôs com controle numérico e computadores passaram a realizar tarefas que antes exigiam mãos e mentes humanas. As técnicas de reengenharia provocam demissão em massa. MARK I - em 1944, cientistas de Harvard e do MIT inventam seu próprio computador programável, o Mark I, que tinha 15 metros de comprimento por 2,5 de altura. Nos primeiros anos da década de 1960, o computador chega à fábrica. A nova máquina permitiu a adoção do controle numérico (Numeral Control), que instrui robôs da linha de montagem a modelar e montar um produto, reduzindo a necessidade de trabalhadores. RUMO A 2000 – o trabalhador altamente especializado cede espaço aos analistas simbólicos, cujas principais características são o domínio das tecnologia da informação e a criatividade. Cai o número de vagas na indústria. A jornada de trabalho diminui, mas não o tempo em que o funcionário se ocupa com os afazeres relacionados à empresa. O trabalho passa a ser medido por metas de produtividade. O grande debate é como distribuir os avanços proporcionadas pela tecnologia e pelo aumento da produtividade para combater o desemprego e a precarização do trabalho. Estamos chegando finalmente de volta ao paraíso, com o fim do trabalho, ou seremos apenas mais malditos porque nem a chance de ganhar o pão com nosso suor teremos? Revista ZH – 19 de setembro de 1999 - Fontes: O fim dos Empregos, JEREMY RIFKIN, 67, (1945201X), Dicionário de Economia, Paulo Sandroni e Márcio Pochmann (Cesit/Unicamp) "A contribuição mais importante da gestão no século 20 foi aumentar a produtividade dos trabalhadores manuais em 50 vezes. A contribuição mais importante da gestão no século 21 será aumentar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento na mesma porcentagem. Os ativos mais valiosos de uma empresa do século 20 eram os equipamentos de produção. Os ativos mais valiosos de uma organização do século 21, de negócios ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade." "Mesmo sabendo como incrementar rapidamente a produtividade dos trabalhadores do conhecimento. Porém, os métodos são totalmente diferentes daqueles que incrementaram a produtividade para trabalhadores manuais." PETER FERDINAND DRUCKER, 96, (1909-2005)

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INTRODUÇÃO A Administração é um dos campos mais excitantes dos cursos universitárias, pois envolve o direcionamento das empresas para serem competitivas e lucrativas. O estudo da administração é um desdobramento da história das transformações econômicas, sociais e políticas de várias culturas, necessidades que o homem tem em sua natureza que precisam ser satisfeitas por meio de esforços organizacionais. A essência do papel do administrador é a obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe, que ele supervisiona e coordena. Portanto, o administrador depende de terceiros para alcançar seus objetivos e os do seu grupo. Ele deve, assim, ter condições de liderar2 os membros da sua equipe e de tomar decisões em nome desta equipe. Na nova era da informação, a capacidade de obter resultados por meio de terceiros torna-se prioritária, pois o conhecimento está na mente das pessoas e a capacidade do administrador para saber transformar conhecimento em resultados requere grande habilidade, além dos conhecimentos de administração.

DA ERA DA MÁQUINA À ERA DA INFORMAÇÃO3 As raízes da administração moderna foram plantadas na era da máquina, no século XIX, embora a prática administrativa tenha antecedentes históricos que precedem aquele período. Especialistas nesta |rea observam que a era da m|quina est| sendo rapidamente substituída pela chamada “era da informação”. Nas palavras do futurista ALVIN TOFFLER, 84, (1928-201X) a “economia da força bruta” est| sendo substituída pela “economia da força cerebral” Essa nova era impõe desafios revolucionários à forma como os gerentes administram e pensam sobre quem gerenciam. “Quanto mais nos aproximarmos da era da informação, mas questionáveis se tornam as práticas e preceitos tradicionais da gerência. (na maioria das empresas, gerência ainda se escreve com “G” maiúsculo.), diz GARY HAMEL, 58, (1954-201x), co-autor de Competindo pelo Futuro. “Na era da máquina, o gerente era um profissional... os gerentes tinha autoridade...O gerente era um analista (análise da cadeia de valor4, análise da segmentação5, análise da estrutura de custos6), o exercício da gerência obedecia aos limites das convenções do setor, da tradição da empresa, da autoridade investida, do contexto nacional, da especialização funcional, da viabilidade demonstrável e do aqui e agora. A gerência baseava-se em regras, em números e nos livros. Isso já passou. Agora é diferente. Os limites desapareceram. O jogo mudou. O manual de regras7 está ultrapassado”.

“O senso comum prega que os verdadeiros líderes são aqueles que possuem um conjunto de características que são universais. No entanto, a característica que atualmente mais se busca é um líder é autenticidade”. GARETH JONES & ROB GOFFE, Quem disse que você pode liderar pessoas? Editora Campus, São Paulo, 2006 3 CRAINER, STUART, Grandes pensadores da administração – as ideias que revolucionaram o mundo dos negócios, Editora Futura, 2ª edição, São Paulo, 2000 4 Uma CADEIA DE VALOR representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. Ao decompor uma organização nas suas actividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, optimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere. A cadeia de valor de uma organização inserese num contexto mais amplo de actividades e constitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores. A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244). A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010). O conceito de Arquitetura de Processos representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de valor para os níveis tático e operacional[1]. 5 SEGMENTAR O MERCADO é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos. Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto para um determinado produto. 6 Na ESTRUTURA BÁSICA DE UM SISTEMA DE CUSTEAMENTO, são reconhecidos os seguintes elementos: · sistema de acumulação de custos; sistema de custeio; modalidade de custeio. 7 MANUAL é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem como a forma como estas serão executadas, quer seja individualmente, ou em conjunto. Manual de Políticas e Diretrizes; Manual de Organização; Manual de Normas e Procedimentos; Manual de Instruções Especializadas; Manual do Empregado

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Evidentemente, nunca houve um verdadeiro “manual de regras” administrativas. Mas, como uma constituição que nunca foi redigida, havia formas de fazer as coisas e expectativas que moldavam cada um dos aspectos da atitude gerencial. Embora não houvesse um fichário de regras, o “Manual” administrativo na era da máquina se baseava em alguns preceitos 1. Comando e controle8 – o exercício da gerência dava-se por intermédio de uma espécie de ditadura benigna. Inspirado nos modelos de funções militares, o gerente determinava o que as pessoas deveria fazer e as supervisionava. 2. Uma única abordagem certa – as instruções da gerência era presumivelmente corretas. O papel dos gerenciados não era questionar ou sugerir abordagens alternativas. Acreditava-se em única abordagem correta para a execução de tarefas. 3. Subjugar, não subverter – a era da máquina foi desenvolvida em torno do verbo subjugar. Compare esta abordagem ao estímulo positivo do que atualmente seria considerado subversão total em algumas das empresas mais criativas. 4. Mão de obra, não recursos humanos – a força de trabalho era “Mão de obra”, mãos contratadas sem que envolvimento na organização. Em geral, a oferta de trabalhadores era farta e a empresa não devia coisa alguma a eles, embora esperasse que demonstrassem lealdade. 5. Nacional, não global – em geral, as perspectiva era nacionais, às vezes regionais, mas raramente internacionais. 6. Segurança, não insegurança – embora os funcionários não ganhassem reconhecimento ou responsabilidade, havia um acordo tácito baseado na segurança. As sem tinham uma sensação de permanência, dominando as cidades e seus mercados. O futuro parecia previsível e o lugar de cada empresa no futuro ainda mais previsível Capítulo 1 9

IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração" , “Transformar a informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do administrador e da administração.” "O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos da empresa... o administrador deve ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho, não por seu chefe." "A essência da administração é o ser humano. Seu objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes. Isso é a organização, e a administração é o fator determinante." “A administração é a arte de fazer coisas por meio das pessoas.” (MARY PARKER FOLLETT, 65, (1868-1933)) “A administração é o órgão específico e distintivo de toda e qualquer organização.” “A administração existe em função dos resultados da instituição. Tem de começar com os resultados pretendidos e de organizar os recursos da instituição de modo que atinja esses resultados. É o órgão que faz com que a instituição – empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres vítimas da violência doméstica – seja capaz de produzir resultados fora dela própria.” A ADMINISTRAÇÃO10 constitui uma importante atividade em uma sociedade pluralista que se baseia no esforço cooperativo do homem por meio das organizações. A tarefa básica da ADMINISTRAÇÃO é fazer as coisas por 8

COMANDO E CONTROLE (do inglês: Command and control), ou C2, pode ser definido como o processo de direção por pessoa ou autoridade legalmente ou legitimamente investida na utilização dos recursos colocados à disposição 9 4. edição, 1993 p. 19 [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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meio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organização humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com eficiência11 e eficácia1213. A ADMINISTRAÇÃO dirige o esforço dos grupos organizados. O conteúdo da ADMINISTRAÇÃO varia conforme a teoria considerada: para ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA eram os métodos e processos de trabalho de cada operário; para a TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, a ADMINISTRAÇÃO14 envolve previsão, organização, direção, coordenação e controle15 do trabalho realizado em toda a organização; para a TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, a ADMINISTRAÇÃO deve buscar os melhores resultados por meio de condições que permitam a integração das pessoas nos grupos sociais e a satisfação das necessidades individuais. O objeto da ADMINISTRAÇÃO é a própria atividade organizacional. Inicialmente, o objeto da ADMINISTRAÇÃO era simplesmente a atividade fabril; depois se estendeu às empresas industriais e, mais adiante, em todo tipo de organização humana, passando gradativamente a envolver também o intercambio entre as organizações e seus ambientes. A ADMINISTRAÇÃO na sociedade moderna tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, onde a complexidade e a interdependência das organizações são o aspecto crucial, a ADMINISTRAÇÃO avulta16 como o fator-chave tanto para a melhoria da qualidade17 de vida como a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hoje.

INTRODUÇÃO DA IDEIA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS - Para se entender a ideia de administração de empresas é necessário estabelecer-se que exista uma instituição a ser administrada, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título da profissão. A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração. Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa. http://pt.wikipedia.org/wiki/Administração 11 EFICIÊNCIA é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. É à relação entre as “entradas” e as “saídas” num processo. 12 EFICÁCIA é a medida de alcance do objetivo ou resultado 13 - EFICIÊNCIA = fazer certo a “coisa”, pois em se fazendo o contrário – fazer errado a “coisa” estaremos provocando perdas de tempo e recursos (retrabalho, desperdício), contrariando os princípios da eficiência; um segundo clichê muito utilizado para definir eficiência é ‘fazer mais com menos‘, que traz embutido o sentido de economia racional. Sabemos da existência de – ‘parâmetros’ ‘padrões’, ‘indicadores’, ‘níveis’, ‘graus’... - de eficiência que balizam as ações nos mais variados processos onde se almeje uma eficiência aceitável, resultante da qualidade da força de trabalho ou racionalização de recursos e medida pela relação entre quantidades produzidas sobre recursos empregados, sendo a contrapartida, a quebra da expectativa no que é esperado da habilidade com foco no desempenho e produtividade, que apontam para a conformidade do produto ou serviço. Como exemplo de falta de eficiência, citaremos a fabricação de uma geladeira que esteja muito acima dos padrões de custos praticados no mercado. Os conceitos chaves são padronização e especialização. Propulsor: habilidade. - EFICÁCIA = ‘fazer a “coisa” certa’, ou fazer a coisa certa, no tempo certo e no modo certo, pois em se fazendo o contrário, estaríamos ‘fazendo a “coisa” errada’, a “coisa” que não deveria ter sido feira, “coisa” fora de lugar e hora, “coisa” a ser empreendida de forma diferente, em outras palavras: deveríamos fazer outra “coisa” que não esta. Sabemos da existência de – ‘parâmetros’, ‘padrões’, ‘indicadores’, ‘níveis’, ‘graus’... - de eficácia que balizam as ações nos mais variados processos onde se almeje a eficácia aceitável, resultante da relação entre metas alcançadas sobre metas pretendidas. Na falta da eficácia estamos quebrando expectativas no que era esperado de uma atitude correta, e pecando contra o nível de satisfação esperado na conformidade do processo. São exemplos: atender os requisitos, atingir metas, cumprir cronogramas. No exemplo dado acima sobra a geladeira, imaginem uma que consuma muita energia. Os conceitos chaves são qualidade e satisfação. Propulsor: atitude. - EFETIVIDADE = ‘fazer a “coisa” que tem que ser feita’; sendo dos três, o conceito mais difícil de se entender, pois somente é percebida por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas. Ainda, no exemplo da geladeira, a fabricação da mesma com funcionamento a gás para populações onde não chega energia elétrica e outros exemplos como lançar um produto que provoque impacto, viabilizar a inserção uma comunidade num contexto, erradicar uma endemia, medidas de responsabilidade social nas empresas, de progresso sustentado, de ação ecológica, etc. Conceitos chave: impacto, transformação (mudança de realidade), sustentabilidade. Propulsor: conhecimento. 14 ADMINISTRAR é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional, através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização. (Chiavenato, 1993). 15 POCCC é uma sigla utilizada em administração que representa as cinco funções do administrador definidas por JULES HENRI FAYOL 84, (1841-1925): PLANEJAR (o P, da sigla) - Atividade(Projeto atividade) de estabelecer metas, objetivos e Resultados para o futuro. Envolve prever, decidir antecipadamente, elaborar alternativas e definir métodos de trabalho para que se alcancem os Resultados esperados, que darão consecução a novas formas futuras.- ORGANIZAR (o O, da sigla) - Definir como utilizar os recursos e a estruturar a organização em Atividades(Projetos atividades), elaborando seu organograma, de forma que possa alcançar seus objetivos. – CONTROLAR (o primeiro C, da sigla) - Acompanhar as Atividades(Projetos atividades) de forma a verificar se os planos estão sendo executados adequadamente. – COORDENAR (o segundo C, da sigla) - Estabelecer as prioridades e as sequências das Atividades(Projetos atividades). – COMANDAR (o terceiro C, da sigla) - Dirigir e Liderar pessoas nas Atividades(Projetos atividades). Devemos lembrar sempre que o POCCC acima definido, ou sejam as 5(cinco) letras iniciais dos Projetos atividades acima compreendidos segundo o original de Fayol, devem interagir entre si pela ordem matemática, segundo exigência de JULES HENRI FAYOL 84, (1841-1925). Devem portanto, serem considerados como VETORES MATEMÁTICOS e/ou SETAS(orientadas no tempo, espaço e ordem de realização) de um Projeto atividade maior, como na matemática vetorial, em que os diversos VETORES compõem necessariamente uma RESULTANTE, que dará consecução a outras obras 16 AVULTAR [De a-2 + vulto + -ar2.] Verbo transitivo direto. 1.Representar em vulto ou em relevo. 2.Aumentar, intensificar, acentuar: O silêncio da noite avultava os estampidos; “A distância do equador avulta as diferenças termométricas” (Capistrano de Abreu, Capítulos de História Colonial, p. 49). 3.Aumentar, elevar, majorar: avultar os preços. 4.Engrandecer, enaltecer, exaltar: Numerosos quadros avultam a memória de Portinari. 5.Exagerar, aumentar: Costuma avultar o que relata. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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As mudanças e a turbulência por elas geradas têm tido impacto significativo sobre as organizações. Além disso, as modernas tecnologias de informação e de telecomunicações vêm reduzindo radicalmente os custos de transação. Desta forma, a partir das condições apresentadas, mudanças vêm ocorrendo na forma de entendimento e compreensão de dimensões ligadas à gestão organizacional: •

As organizações tornam-se núcleos de competências18 específicas19, concentrando-se cada vez mais em fazer aquilo em que são realmente excelentes e delegando a terceiros a execução das demais funções e atividades.

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Estruturando-se em redes20, as organizações estão cada vez mais interligadas e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e intrincadamente entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores e clientes, em várias formas de colaboração.

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Dada a interdependência entre as organizações, seu relacionamento21 transcende à competição para se configurar em uma interação mais complexa. A dimensão competitiva persiste, mas a colaboração torna-se cada vez mais importante, pois uma organização pode ser em diferentes momentos cliente, parceira, fornecedora ou concorrente de outra. A interdependência requer relações de qualidade.

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A liderança22 não se limita mais às funções tradicionais de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis como os de símbolo, mentor, guardião da cultura e dos valores da organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações ambientais e socialmente responsáveis. A liderança se exerce em toda a organização e muitas vezes transcende suas fronteiras.

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A inovação23 é vital em um mundo de constantes mudanças, mas em novos moldes. Assim como a inteligência é distribuída nos sistemas vivos, a inovação deve permear toda a organização, além de suas redes internas e externas. Ela floresce em culturas onde haja confiança, propensão ao risco e tolerância com o erro bem intencionado.

A MELHORIA DA QUALIDADE (MQ) é uma idéia revolucionária no campo da saúde. A idéia é elevar o nível do atendimento, mesmo que este já seja bom, por meio de uma busca contínua de melhoria. A MQ faz com que os gerentes, prestadores de serviços e outros membros do pessoal não só atendam às normas, mas também as superem, elevando-as a nível ainda mais alto (56). 18 COMPETÊNCIA, em administração, é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. O administrador - para ser bem-sucedido profissionalmente - precisa desenvolver três competências pessoais duráveis: o conhecimento (informações, conceitos, ideias, experiências), a perspectiva (colocar o conhecimento em ação) e a atitude (fazer as coisas acontecerem). Já segundo, Dr. Manoel Pereira, competência é a síntese do essencial a ser realizado pelo trabalhador.[1] 19 TIPOS DE COMPETÊNCIAS: COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: atividades mais elevadas que são a chave para a sobrevivência da organização e centrais para a formulação da estratégia.COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS: atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens competitivas.COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: Competências e atividades chaves esperadas de cada unidade de negócios da empresa.COMPETÊNCIAS DE SUPORTE: Atividades que são importantes para apoiar um leque de competências.CAPACIDADES DINÂMICAS: Capacidades de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. São diretamente relacionadas aos recursos importantes para a mudança. 20 A ESTRUTURA EM REDE, ou ORGANIZAÇÃO EM REDE, é um tipo de macro-estrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno desta organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo, determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação, etc.). O funcionamento deste tipo de organização assente geralmente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controlo de todos os processos. 21 O RELACIONAMENTO entre pessoas é a forma como eles se tratam e se comunicam. Quando os indivíduos se comunicam bem, e o gostam de fazer, diz-se que há um bom relacionamento entre as partes. Quando os indivíduos se tratam mal, e pelo menos um deles não gosta de entrar em contacto com os restantes, diz-se que há um mau relacionamento. 22 LIDERANÇA é a autoridade não imposta, mas, conquistada. O grupo consente em dar autoridade para um indivíduo, mesmo que informalmente.O bom líder é aquele que consegue influenciar sem imposição, mas, pelo seu serviço e ideais. Quando um indivíduo não é uma autoridade formal, mas informalmente exerce o poder , costuma-se dizer que ele ainda assim assume a liderança. Algumas formas de se chegar à liderança são através do carisma, da harmonia de interesses, do companheirismo, do consentimento. Alguns obstáculos preconceituosos que ajudam ou atrapalham um indivíduo a obter carisma e liderança são a beleza, o nível acadêmico, a riqueza e a classe social. 23 INOVAÇÃO significa novidade ou renovação. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores. Hoje, a palavra inovação é mais usada no contexto de idéias e invenções assim como a exploração económica relacionada, sendo que inovação é invenção que chega no mercado.De acordo com CHRISTOPHER FREEMAN, 88, (1921-2010) , Inovação é o processo que inclui as atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos. Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos quer administrativos ou financeiros, quer na prestação de serviços, potenciar e ser motor de competitividade. A inovação quando cria aumentos de competitividade pode ser considerada um factor fundamental no crescimento económico de uma sociedade. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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A educação e o aprendizado24 deixam de ser algo que ocorre apenas nas escolas e se tornam um processo permanente, renovado continuamente ao longo da vida. A educação também não pode ficar separada do local de trabalho, cabendo às organizações aprender e ensinar.

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A geração de valor25 depende cada vez mais de ativos intangíveis, como o conhecimento detido pelas pessoas e pela própria organização. Isso inclui não apenas o conhecimento armazenado em bases de dados, mas também o conhecimento tácito que vem do trabalho em redes, com liberdade para compartilhar informações entre as pessoas e destas com o ambiente externo.

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Na visão de organizações como sistemas vivos e interdependentes, a sociedade26 e o meio ambiente27 deixam de ser vistos como limites à sua atuação. São dimensões do ecossistema em que as organizações estão inseridas e, portanto, partes integrantes de sua existência e de sua estratégia.

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

I28

Em um mundo de negócios altamente competitivo e carregado de mudanças e incertezas, a Administração tornou-se o centro de toda atividade humana. A tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das organizações de maneira eficiente e eficaz. Nas organizações a eficiência e eficácia dependem, sobretudo da capacidade e da competência daqueles que exercem a função administrativa. O avanço tecnológico e o conhecimento humano, por si, não produzem efeitos se a qualidade da administração não permitir uma utilização eficaz dos recursos envolvidos. A Administração é a chave para a solução dos problemas que afligem o mundo moderno. O trabalho do administrador de qualquer tipo de organização é essencialmente o mesmo. Qualquer que seja a posição ou o nível ocupado, o administrador alcança resultados por meio da conjunção de recursos e competências. Toda organização precisa ser administrada para alcançar objetivos com a maior eficiência, economia de ação e recursos, e ser competitiva. Onde a cooperação de pessoas com o intuito de alcançar objetivos comuns se torne 24

A EDUCAÇÃO elementar que a sociedade de forma instituída busca, considera cada indivíduo com as mesmas possibilidades ou condições dos demais. Dentro do ente coletivo sociedade é a única abordagem possível; pois o oposto desta posição geraria um conflito de segregação no meio. Este modelo busca uma representação, uma redução do indivíduo desconsiderando suas características particulares. A EDUCAÇÃO é uma proposição do meio, da sociedade organizada que se BASEIA nos seus objetivos de uniformização em prejuízo da manifestação dos atributos individuais. Os programas de educação, as grades curriculares, as regras de conduta, a etiqueta e alguns elementos do costume vão se integrando ao modelo constituído delineando um indivíduo padrão, cuja arquitetura projeta desde os cuidados neonatais até o cumprimento das formalidades testamentais. Este indivíduo é fruto da vontade da parcela de maior poder de representação, que por conta dos regimes de poder representativo determina as prioridades da sociedade. As relações oriundas da educação são relativas e transformam-se de acordo com o contexto que gerou tal demanda pela via da regulação. Elas são revogáveis e convivem com as fragilidades dos segmentos a que pertencem. O APRENDIZADO se realiza dentro do indivíduo, se constituí de uma capacidade particular de construir e acumular saberes, de absorver e questionar as posições e os movimentos que estão ocorrendo dentro do seu espaço tempo. O aprendizado é uma escola particular onde os mestres sãos as inquietações e as matérias são os questionamentos. As relações oriundas do processo de aprendizagem se constituem em experiências que o individuo é capaz de registrar de forma racional e emocional e dá-se de modo permanente, cumulativo e encadeia-se com as vivencias individuais. São os vínculos emocionais que desencadeiam uma comoção coletiva por uma população longínqua diante de uma tragédia. A superação de uma deficiência por uma via inusitada, distanciada da formação pessoal de determinado indivíduo. É um curso heterodoxo que os processos formais de educação registram, mas não assimilam devido ao seu potencial de particularização que confronta com a necessidade de respaldo que a educação necessita para prevalecer dentro da sociedade. O APRENDIZADO tem uma necessidade de resposta original aos questionamentos, raramente se contenta com corroborar, está sempre considerando o inédito e o particular como expressão inerente ao indivíduo. 25 A GERAÇÃO DE VALOR pode vir: a) de um aumento de volume de negócios; b) de uma melhoria de preço unitário de venda; c) de uma redução de custo; d) de um aumento do prazo no contas a pagar junto a fornecedores; e) de uma redução no prazo do contas a receber ou de uma melhor utilização de ativos entre outras possibilidades. Ela precisa ser tropicalizada, ajustada e adaptada à situação de países como o Brasil, por exemplo, onde o juro é alto; por isso, carregar ativos sem uso ou grandes estoques pode vir a ser motivo de perda de valor econômico. 26 Em sociologia, uma SOCIEDADE (do latim: societas, que significa "associação amistosa com outros") é o conjunto de pessoas que compartilham propósitos, gostos, preocupações e costumes, e que interagem entre si constituindo uma comunidade. A sociedade é objeto de estudo comum entre as ciências sociais, especialmente a sociologia, a história, a antropologia e a geografia. É um grupo de indivíduos que formam um sistema semi-aberto, no qual a maior parte das interações é feita com outros indivíduos pertencentes ao mesmo grupo. Uma sociedade é uma rede de relacionamentos entre pessoas. Uma sociedade é uma comunidade interdependente. O significado geral de sociedade refere-se simplesmente a um grupo de pessoas vivendo juntas numa comunidade organizada. 27 O MEIO AMBIENTE, comumente chamado apenas de ambiente, envolve todas as coisas vivas e não-vivas ocorrendo na Terra, ou em alguma região dela, que afetam os ecossistemas e a vida dos humanos. È o conjunto de condições, leis, influências e infra-estrutura de ordem física, química e biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas. O conceito de meio ambiente pode ser identificado por seus componentes: Completo conjunto de unidades ecológicas que funcionam como um sistema natural mesmo com uma massiva intervenção humana e outras espécies do planeta, incluindo toda a vegetação, animais, microorganismos, solo, rochas, atmosfera e fenômenos naturais que podem ocorrer em seus limites. Recursos e fenômenos físicos universais que não possuem um limite claro, como ar, água, e clima, assim como energia, radiação, descarga elétrica, e magnetismo, que não se originam de atividades humanas. 28 UNISAL 2012 ADMI TDAD APOSTILA 20 CONTEÚDO PARA AVALIAÇÃO TRADICIONAL [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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organização e formal, o componente essencial dessa associação é a Administração - a função de conseguir fazer as coisas por meio de recursos e competências e com o alcance de melhores resultados. Por administração entendemos aqui a realização de objetivos desejados, mediante o estabelecimento de uma ambientação propícia ao desempenho de pessoas que operam em grupos organizados. Cada uma das funções administrativas (planejamento29, organização30, direção31 e controle32) deve ser realizada com o máximo de intensidade e correção, para que o ciclo do processo33 administrativo34 não seja interrompido35.

O papel dos princípios de administração O ato de administrar inicia-se quando alguém tendo muito que fazer, contrata uma pessoa para auxiliá-lo. O vocábulo administrar é usado, portanto, sempre que o trabalho exceda à capacidade de realização de um só indivíduo, passando este a dirigir e coordenar as atividades de outros. O mesmo se pode aplicar se uma pessoa tem muito mais tarefas que o tempo que lhe é dado. Em resumo, administrar é gerir recursos, para atingir objetivos pelo meio de decisões. Devido a suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o ser humano tem achado necessário cooperar com outros homens, para a obtenção da grande maioria de seus objetivos. Inquestionavelmente, o ser humano deseja obter o máximo em realização de objetivos com o mínimo dispêndio de tempo, dinheiro, incômodos, ou outras conseqüências não almejadas. Este desejo de atingir metas mediante cooperação, e de fazê-lo eficientemente está presente quer a ação grupal envolva objetivos comerciais, militares, religiosos, caritativos ou sociais. Quando pessoas se organizam formalmente para alcançar objetivos comuns é essencial que exista administração - a tarefa de criar o ambiente interno para que o esforço organizado possa realizar objetivos grupais. Na coordenação de atividade grupal o administrador planeja, organiza, designa pessoas e dirige e controla. A função administrativa é essencial, não somente em toda cooperação organizada, como também em todos os escalões da organização. Não é apenas função do presidente de uma empresa ou do general de um exercito, mas também dos supervisores de uma fábrica e do comandante de um regimento. A administração é essencialmente o mesmo processo, em todas as formas de empreendimentos, e em todos os níveis da organização, embora os objetivos e o meio ambiente da administração passam variar consideravelmente. Esta simples verdade é básica para compreender os princípios de administração.

Papéis administrativos, segundo HENRY MINTZBERG, 73, (1939-201x) Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamento de um indivíduo, em situações específicas. Segundo HENRY MINTZBERG, 73, (1939-201x), de um administrador se espera o desempenho de 10 papéis, agrupados em 3 categorias:

29 PLANEJAMENTO – determinação de objetivos e metas para o desempenho organização futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos; (estabelecer objetivos e missão, examinar as alternativas, determinas as necessidades de recursos, criar as estratégias para o alcance dos objetivos) 30 ORGANIZAÇÃO – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos. Desenhar cargos e tarefas, criar a estrutura organizacional, definir posições de staff (assessoria), coordenar as atividades de trabalho, estabelecer políticas e procedimentos, definir a alocação de recursos) 31 DIREÇÃO – influência para que outras pessoa realizam suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daqueles pessoas; alguns estudiosos denominam a função direção, como liderança, o que está ocorrendo na maioria dos livros norteamericanos. Todavia, deve se entender que liderança é uma condição da direção, uma qualificação da direção e não pode ser substituída pela função direção. Pode se dirigir sem liderar, o que não é a melhor condição, liderar é dirigir com qualificações de modo a tornar a função de direção mais eficaz.. (conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais, estabelecer comunicação com os trabalhadores, apresentar solução dos conflitos, gerencias mudanças) 32 CONTROLE – função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, como o planejado. (medir o desempenho, estabelecer comparação do desempenho com os padrões, tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho) 33 PROCESSO (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para frente (pro+cedere)). É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo 34 Em administração de empresas, PROCESSO é o conjunto de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é transdisciplinar, processo é a sincronia entre insumos, atividades, infra-estrutura e referências necessárias para adicionar valores para o ser humano. http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo 35 Em gerenciamento de processos, PROCESSO de negócios é uma sequência de tarefas (ou atividades) que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado. A execução do processo de negócio consome recursos materiais e/ou humanos para agregar valor ao resultado do processo. Insumos são matérias-primas, produtos ou serviços vindos de fornecedores internos ou externos que alimentam o processo. Os resultados são produtos ou serviços que vão ao encontro das necessidades de clientes internos ou externos. http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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As categorias de papéis administrativos são: PAPÉIS INTERPESSOAIS (chefe, líder, ligação); PAPÉIS INFORMACIONAIS (monitor, disseminador, interlocutor); PAPÉIS DECISORIAIS (empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos, negociador); 1. Papéis interpessoais - aqueles desempenhados para o relacionamento e interação com outras pessoa. São três os papéis interpessoais:  

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Chefe – em que o administrador se coloca como um representante da organização no que se refere aos princípios, objetivos, missão; desempenha tarefas de rotinas de natureza legal ou social; atividades identificáveis: cerimoniais, status, funções públicas, legais ou sociais; Líder – em que o administrador contrata, motiva os funcionários e trata do processo comportamental da equipe; responde pela motivação e ativacos dos subordinados, pelo suporte administrativo, pelo tratamento pessoal; atividades identificáveis: interação direta com os subordinados em todas as atividades; Ligação – em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de Fora da organização de modo a regular, para alcance dos objetivos organizacionais. Mantém desenvolvida a rede de contatos e informantes e provê favores e informações; atividades identificáveis: validação de correspondências e contatos externos importantes.

2. Papéis informacionais - aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. Também são três os papéis informacionais que o administrador deve desempenhar: 

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Monitor – em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações que sejam relevantes para o desempenho da organização; procura e recebe ampla variedade de informações especiais para desenvolver um entendimento completo da organização e do ambiente; atividades identificáveis: estabelecimento de todas as correspondências e contatos relacionados com as informações básicas recebidas; Disseminador – em que as informações importantes, coletadas do ambiente, são transmitidas às pessoa adequadas da organização; transmite informação recebidos aos membros da organização (algumas informação são factuais, outras exigem interpretação e consolidação); atividades identificáveis: despacho de correspondência na organização com propósitos informativos e manutenção de contatos verbais com os subordinados; Interlocutor – em que as informações de alta significância (e ou repostas) são dados em nome da empresa. Transmite para Fora as informações sobre planos, políticas, ações, resultados, etc.; serve como especialista nas associações organizacionais; atividades identificáveis: reuniões de diretoria manuseio de correspondência e contatos envolvendo troca de informações externas.

3. Papéis decisoriais - aqueles desempenhados quando o administradores tomam decisões. São quatro os papéis decisoriais desempenhadas pelo administrador: 

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Empreendedor – em que o administrador procura por oportunidades de que a organização possa se valer e toma ação para isto; pesquisa a organização e o seu ambiente para oportunidades e inicia “projetos de melhoria”; atividades identificáveis: implementação de estratégia e sessões de revisão envolvendo melhorias; Solucionador de conflitos – em que o administrador resolve conflitos internos ou externos à organização; toma as ações corretivas quando a organização enfrenta perturbações inesperadas; atividades identificáveis: implementação de estratégias e sessões para resolver perturbações e crise; Alocador de recursos – em que o administrador determina como os recursos (dinheiro, equipamentos, instalações e recursos) serão distribuídos entres as várias áreas da organização; responde pela alocação de recursos organizacionais de todos os tipos; toma e aprova todas as decisões importantes; atividades identificáveis: programação; requerimentos de autorização, qualquer atividade envolvendo orçamento e a programação de trabalho dos subordinados; Negociador – em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor interesse da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal. Representa a organização em negocias importantes e significativas; atividades identificáveis: atividades de negociação.

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A administração como ciência inexata Acredita-se que a primeira organização social remonta à pré-história. Quando da adaptação dos homens à vida em sociedade, os mais fracos teriam sido dominados pelos mais fortes, nascendo assim a chefia natural. Ai repousaria a primeira organização social, o nascedouro da administração - a lei do mais forte. JEAN-JACQUES ROUSSEAU, 66, (1712-1778) refuta a origem dessa primeira organização social defendendo a tese do CONTRATO SOCIAL36 segundo o qual os homens teriam verificado, de forma inteligente, que lhes seria impossível progredir em sociedade se não abrissem mão de algumas liberdades aceitando voluntariamente a autoridade de um chefe que os dirigisse e os coordenasse. Dessa forma, segundo JEAN-JACQUES ROUSSEAU por meio do ACORDO ESPONTÂNEO DE VONTADES teria surgido a primeira organização social. Trivial lugar-comum é afirmar-se que as ciências sociais são ciências inexatas, comparadas com as ciências físicas extras. Insinuava-se também por vezes que a administração é talvez mais inexatas ciências sociais. É certo que as ciências sociais, e a administração em particular, lidam com fenômenos complexos acerca de dos quais pouco se sabe. Igualmente certo e que a estrutura e o comportamento do átomo são muito menos complexos que a estrutura e o comportamento de grupos de indivíduos. Não se deve, entretanto, esquecer que mesmo na mais exata das ciências exatas - a física existem áreas em que o conhecimento científico tem de ser substituído por especulações e hipóteses. De vez que virtualmente todas as áreas do conhecimento incluem zonas mensuráveis de desconhecido, os que mourejam37 nas ciências sociais não devia ser derrotistas. Uma abordagem cientifica à administração não pode esperar até que se possa evolver uma ciência exata da administração. Ao passar em revista a administração em geral, de um ponto-de-vista intelectual e científico, verificamos que suas primeiras contribuições provieram de administradores comerciais experientes tais como

As necessidades de Princípios de Administração A administração é necessária sempre que pessoas trabalham juntas numa organização. As funções gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer um que seja responsável por algum tipo de atividade organizada, funções esta desempenhadas em todos os níveis organizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da organização. Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas as organizações e têm as seguintes características:38 1. A administração é propositada – complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponíveis; 2. A administração é concernente com ideias, coisas e pessoas – orientação de metas e foco na ação para alcance dos resultados administrativos e gerenciais. 3. A administração é processo social – processo em que as ações administrativas são principalmente atinentes com as relações entre pessoas; 4. A administração é uma força coordenada – coordenação de esforços de empregados cada um com seus próprios valores e aspirações, num programa organizacional. 5. A administração é concernente com esforços de equipe – o alcance de certos objetivos é mais fácil por uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho. 6. A administração é uma atividade – que exige discernimento para distinção dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho; 7. A administração é um processo composto – pelas funções planejamento, organização, direção e controle que não podem ser desempenhas independente; a relação de cada uma delas interfere nas demais; 36

Livro da Biblioteca UNISAL - LIV 323 R77d - JEAN-JACQUES ROUSSEAU, 66, (1712-1778), Do contrato Social: ou Princípios do direito político; texto integral. São Paulo: Martin Claret, 2001-2007. 128 p. (A obra-prima de cada autor). ISBN:8572324119. 37 v. intr. trabalhar muito, trabalhar sem descanso. 38 SILVA, Reinaldo de Oliveira, Teorias da Administração, Pioneira-Thompson Learning, SÃO Paulo, 1ª Ed. 2001, páginas 7 e 8 [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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8. A administração age como força criativa e revigorante na organização – o resultado da atividade, em algumas situações é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia, em resumo, provê vida para a organização; 9. A administração é uma disciplina dinâmica – as funções administrativas são orientadas para o crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às necessidades deste crescimento; 10. A administração é intangível – é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelos resultados dos seus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório, satisfação pessoal dos funcionários, etc.

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO

Um princípio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda na predição do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões. Os princípios são desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. Um grupo de conceitos tem sido desenvolvido pela experiência e correspondente pesquisa. Estes princípios, com considerados por JOSEPH L MASSIE, XX, (XXXX-XXXX), “são somente aproximados da generalização da partir da experiência” como tal eles não deveriam ser tratados como regras rígidas e inflexíveis para o comportamento administrativo. A administração, por sua natureza, tem os seus princípios, os quais são: 1. Dinâmicos – os princípios de administração são flexíveis por natureza e estão continuamente mudando; 2. Generalizações – os princípios administrativos não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências físicas, porque seres humanos se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos; 3. Relativos – os princípios de administração são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situações; 4. Inexatos – os princípios administrativos são relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; 5. Universais – a maioria dos princípio administrativos podem ser aplicada em qualquer tipo de organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, universidades, e outras organizações não-lucrativas ao redor do mundo De acordo com GEORGE R TERRY, XX, (XXXX-XXXX) a utilidade dos princípios se baseia na premissa de que eles provêem conduta eficiente. Por meio dos princípios da administração, um gerente pode evitar erros básicos no seu trabalho e predizer resultados das suas ações com confiança. De acordo com HAROLD KOONTZ, 75, (1909-1984) os princípios ajudam as organizações a: 7. Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e na ação; 8. Cristalizar a natureza da administração – os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento e pensamento no campo da administração; 9. Melhorar a pesquisa em administração – a administração trata com seres humanos cujo comportamento é bastante imprevisível; os princípios ajudam pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrências futuras; 10. Alcançar metas sociais – os princípios administrativos desempenham um papel importante na melhoria da qualidade e do padrão de vida das pessoas;

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Não se deve esquecer, todavia, que foi JULES HENRI FAYOL 84, (1841-1925), um engenheiro de minas francês, quem estabeleceu pela primeira vez, de modo ordenado e consistente. Um conjunto de 14 princípios de administração. A teoria - o agrupamento sistemático de princípios interrelacionados num campo de inquirição - coaduna conhecimentos significativos. Escreve TALCOTT EDGAR FREDERICK PARSONS, 77, (1902-1979) em “Essay in Sociological Theory, Pure and Applied3940 41”, Nova Yorque, The Free Press of Glencoe, 1949): Não seria exagero afirmar que o índice mais importante do estado de maturidade de uma ciência é o estado de sua teoria sistemática. Isso inclui o caráter do esquema conceitual geral em uso no campo, os tipos e graus de integração lógica dos diferentes elementos que o compõem e a maneira como ele é efetivamente usado em pesquisa empírica. Segundo PETER FERDINAND DRUCKER, 96, (1909-2005) (2001), os administradores que entenderem os princípios essenciais da administração e trabalharem por eles orientados, serão bem-formados e bemsucedidos. Ele apresenta os seguintes princípios:  A administração deve também capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver à medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa é uma instituição de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em todos os níveis da sua estrutura – treinamento e desenvolvimento incessantes. “  A administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas. É disso que trata uma organização, e esta é a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos nós somos empregados por instituições administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou não. Dependemos da administração para nossa sobrevivência. E a nossa capacidade de contribuição à sociedade também depende tanto da administração das organizações em que trabalhamos quanto de nossos próprios talentos, dedicação e esforço.  A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integração das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japão, ou no Brasil é exatamente o mesmo. Como eles fazem é que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios básicos que os administradores enfrentam em países em desenvolvimento é descobrir e identificar as parcelas de suas próprias tradições, história e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administração. A diferença entre o sucesso econômico do Japão e o relativo atraso da Índia é explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu próprio solo cultural e fazê-los crescer.  Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso não há empresa, há somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A missão da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma visão comum. As metas que a incorporam devem ser claras, públicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administração é pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.  Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicação e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcançar – e garantir que seus associados conheçam e entendam essa meta. Todos têm de considerar o que devem aos outros – e garantir que esses outros entendam. E todos têm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros – e garantir que os outros saibam o que se espera deles.  Nem o nível de produção nem a “linha de resultados” são, por si sós, uma medição adequada do desempenho da administração e da empresa. Posição no mercado, inovação, produtividade, 39

Livro da Biblioteca UNISAL - LIV 309.1 P275s - TALCOTT EDGAR FREDERICK PARSONS, 77, (1902-1979), O Sistema das sociedades modernas. Sao Paulo: Pioneira, 1974. 40 Livro da Biblioteca UNISAL - LIV 301.2 P275s - TALCOTT EDGAR FREDERICK PARSONS, 77, (1902-1979), Sociedades: perspectivas evolutivas e comparativas. Sao Paulo: Pioneira, 1969. 41 Livro da Biblioteca UNISAL - LIV 301 P275s TALCOTT EDGAR FREDERICK PARSONS, 77, (1902-1979), Sociologia politica. Rio de Janeiro: Zahar, 1970. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos são cruciais ao desempenho de uma organização e à sua sobrevivência. Também as instituições não-lucrativas precisam de medições em algumas áreas específicas às suas missões. Tanto quanto um ser humano, uma organização também necessita de diversas medições para avaliar sua saúde e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administração; precisa ser medido – ou ao menos julgado – além de ser continuamente melhorado.  Finalmente, a única e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa é que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultados de um hospital é um paciente curado. O resultado de uma escola é um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa só h| custos. “

Capítulo 1 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"42 Nas próximas décadas, os principais desafios para a administração serão os seguintes: 1. CRESCIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES: as organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento e à ampliação de suas atividades, seja no crescimento em termos de tamanho e de recursos, seja na expansão de seus mercados, seja no volume de suas operações. O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional. À medida que uma organização cresce, ocorre uma consequente subdivisão interna (divisão do trabalho43) e especialização dos órgãos e, em decorrência, uma maior necessidade de coordenação e integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e eficácia. Como o mundo externo é caracterizado por mudanças rápidas e frequentes para acompanhar com sucesso as mudanças do mundo. Nestas circunstancias, os administradores “generalistas” e dotados de habilidades genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras do que os administradores “especialistas” e concentrados em poucas habilidades gerenciais. 2. CONCORRÊNCIA44 MAIS AGUDA: à medida que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos na atividade organizacional e, principalmente, na atividade empresarial. O produto ou serviço que demonstre ser superior ou melhor será o mais procurado. O desenvolvimento de tal produto ou serviços exigirá maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento das tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos e divisões, busca incessante de novos mercados e a necessidade de lutar contra outras organizações, concorrendo com elas para sobreviver e crescer.45 3. SOFISTICAÇÃO E TECNOLOGIA: com o progresso das comunicações, do computador, das telecomunicações e do transporte a jato, as organizações e empresas estão internacionalizando suas

4. edição, 1993 p. 17 DIVISÃO DO TRABALHO: Chamou-se de trabalho a repartição diferenciada de tarefas entre os membros de uma comunidade. O trabalho é dividido pela sociologia em : como divisão biológica, divisão territorial e divisão social do trabalho. DIVISÃO BIOLÓGICA DO TRABALHO = Esta foi a primeira forma de divisão do trabalho. Os homens primitivos dedicavam-se à caça e as mulheres intensificavam suas funções para cuidar dos filhos, da cabana e da aldeia. Então consideravam-se as características biológicas do ser humano: a mulher servia para amamentar enquanto os homens por ter aptidões físicas adequadas, faziam trabalhos que exigiam esforço. Com essa divisão do trabalho surgiram as primeiras formas de discriminação social. As mulheres por não se prestarem a serviços de uso da força eram consideradas menos importantes do que os homens. Toda a divisão de trabalho pode ser horizontal ou vertical . A primeira divisão é caracterizada pela especialização nas tarefas, sem haver nenhuma discriminação. Já a divisão vertical é hierárquica, portanto, injusta. DIVISÃO TERRITORIAL DO TRABALHO = Os seres humanos que viveram há muito tempo atrás não percebiam que havia uma diversidade de recursos naturais em todo o globo terrestre que divergia de um lugar para outro, aproveitavam todo tipo de produto da terra e nem mesmo conheciam o que só existiam em outras terras. Quando havia contatos entre povos de diferentes lugares havia tensão e/ou guerra. Havia também trocas de presentes entre estes povos e daí que iam sendo descobertos outros bens de outros lugares. Com o passar do tempo baseado nestas trocas nasce o ato "comércio", de início através do escambo, depois com formas mais sofisticadas. Para desenvolver o comércio estabeleceu-se a divisão regional do trabalho. Um grupo produzia um bem que no seu território fosse fácil de produzir; outro grupo fazia o mesmo; então negociavam entre si produções excedentes. Fonte: Netopedia 44 Em economia, CONCORRÊNCIA corresponde à situação de um mercado em que os diferentes produtores/vendedores de um determinado bem ou serviço actuam de forma independente face aos compradores/consumidores, com vista a alcançar um objectivo para o seu negócio – lucros, vendas e/ou quota de mercado – utilizando diferentes instrumentos, tais como os preços, a qualidade dos produtos, os serviços após venda. É um estado dinâmico de um mercado que estimula as empresas a investir e a inovar com vista à maximização dos seus ganhos e ao aproveitamento óptimo dos recursos escassos disponíveis Um mercado concorrencial é aquele cujo funcionamento é feito de acordo com o livre jogo da oferta e da procura, sem intervenção do Estado. 45 Nesta era da turbulência, a concorrência passa a "hiperconcorrência" e as vantagens competitivas de uma empresa duram muito pouco tempo. "A vantagem competitiva já não é sustentável a longo prazo. As vantagens estão sempre a ser criadas, desgastadas, destruídas e recriadas através de manobras estratégicas.” PHILIP KOTLER, 81, (1931-201x) 43

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operações e atividades. A tecnologia proporcionará uma eficiência maior, uma precisão maior e a liberação de atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento e criatividade. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO46: a informatização reverteu a noção de tecnologia como substituta da atividade humana. A automação pressupunha que mais tecnologia significava menos pessoas; e que tecnologias mais “inteligentes” exigiam pessoas menos qualificadas para oper|-las, executando tarefas simples e sem conteúdo. Ao traduzir processos automatizados em dados, a informatização aumentou o nível intelectual do trabalho, tornando-o mais rico e desafiante. A INTERNET é um fenômeno que apareceu para revolucionar a maneira como os negócios devem ser feitos. TAXAS ELEVADAS DE INFLAÇÃO47: os custos de energia, de matérias-primas, de mão-de-obra, do dinheiro, estão se elevando continuamente. A inflação exigirá, cada vez mais, maior eficiência da administração das organizações e empresas, para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponíveis e programas de redução de custos operacionais. A inflação imporá fatalmente novas pressões e ameaças sobre as organizações lucrativas: estas deverão lutar pelo lucro e pela sobrevivência através da procura de maior produtividade. INTERNACIONALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS: o esforço de exportação, a criação de novas subsidiarias, para deitar raízes em outros territórios estrangeiros, é um fenômeno recente ocorrido após as duas guerras mundiais e que influenciará as organizações do futuro e suas administração. 48 VISIBILIDADE MAIOR DAS ORGANIZAÇÕES: enquanto crescem, as organizações tornam-se competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente, internacionalizam-se mais e com isto, aumentam sua

POR REDAÇÃO DA COMPUTERWORLD - 11 de novembro de 2009 - 19h28 - A consultoria Gartner divulgou lista com as dez principais tendências estratégicas de TI para a maioria das organizações em 2010. São tecnologias que impactam os planos, programas e iniciativas de longo prazo das companhias, por já estarem maduras. Confira abaixo:  Cloud computing - modelo em que fornecedores entregam aos consumidores série de serviços baseados em nuvem. Os recursos do cloud não eliminam os custos das soluções de TI, mas os reorganiza e, em alguns casos, os reduz.  Análises avançadas - ferramentas e modelos analíticos devem ser adotados para maximizar os processos de negócio e a eficácia das decisões por meio da análise de resultados. Isto pode ser visto como um terceiro passo no suporte a decisões de negócios operacionais. Regras fixas e políticas pré-definidas renderam-se a decisões impulsionadas por informações corretas fornecidas no momento correto, seja por meio da gestão do relacionamento com clientes (CRM), do planejamento de recursos empresariais (ERP) ou de outras aplicações.  Client computing - a virtualização está criando novas formas de empacotar aplicações e capacidades de client computing. Como resultado, a escolha de uma determinada plataforma de hardware de PC e, consequentemente, a plataforma do sistema operacional, torna-se menos crítica. As organizações deveriam estabelecer, proativamente, um roadmap estratégico de cinco a oito anos para client computing.  TI verde - a TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”, como gestão de documentos eletrônicos e redução de viagens com o uso de videoconferência. A TI também fornece ferramentas analíticas que a organização pode implementar para reduzir o consumo de energia no transporte de mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões de carbono.  Remodelagem do data center - descobrir o que a empresa tem, estimar o crescimento para 15 a 20 anos e, então, fazer a construção adequada. Os custos serão realmente menores se as organizações adotarem uma abordagem pod-based, método de engenharia de estrutura, para a construção e expansão dos data centers. Cortar despesas operacionais, que são uma parte não trivial das despesas gerais de TI para a maioria dos clientes, libera recursos para serem aplicados em outros projetos ou investimentos em TI ou no próprio negócio.  Computação Social (Social Computing) - Os trabalhadores não querem dois ambientes distintos para suportar seu trabalho – um para seus próprios produtos de trabalho (sejam pessoais ou em grupo) e outro para acessar informações “externas”. As organizações devem focar no uso de software social e de mídia social na organização e na participação e integração com comunidades externas patrocinadas pela empresa e públicas. Não ignore a função do perfil social de reunir as comunidades.  Segurança – Tradicionalmente, o foco da segurança tem sido estabelecer um muro perimetral para manter os outros de fora, mas ela evoluiu para monitorar atividades e identificar padrões que foram esquecidos anteriormente. Os profissionais de segurança da informação enfrentam o desafio de detectar atividades maliciosas em um fluxo constante de eventos distintos que normalmente estão associados a um usuário autorizado e são gerados a partir de múltiplas redes, sistemas e fontes de aplicações.  Memória Flash - A memória flash não é algo novo, mas está se movendo para um novo nível no plano de storage. A memória flash é um dispositivo semicondutor de memória, familiar por seu uso em pendrives e cartões de câmeras digitais. É muito mais rápida do que os discos giratórios, mas consideravelmente mais cara; porém, este diferencial está acabando.  Virtualização para disponibilidade - A virtualização tem estado na lista das principais tecnologias estratégicas nos anos anteriores e está na relação deste ano porque o Gartner enfatiza novos elementos, como a migração dinâmica para disponibilidade, que tem implicações no longo prazo.  Aplicações móveis - Até o final de 2010, 1,2 bilhão de pessoas carregará consigo dispositivos capazes de realizar transações comerciais móveis, proporcionando um ambiente rico para a convergência da mobilidade e da web. Já há algumas milhares de aplicações para plataformas como Apple iPhone, apesar do mercado limitado e da necessidade de uma codificação única. Isto pode levar a uma nova versão que seja projetada para operar de forma flexível tanto nos PCs quanto nos sistemas em miniatura 47 Em economia, INFLAÇÃO é a queda do valor de mercado ou poder de compra do dinheiro. Porém, é popularmente usada para se referir ao aumento geral dos preços. Inflação é o oposto de deflação. Índices de preços dentro de uma faixa entre 2 a 4,5% ao ano é uma situação chamada de estabilidade de preços. Inflação "zero" não é o que se deseja, pois pode estar denunciando a ocorrência de uma estagnação da economia, momento em que a renda e, consequentemente, a demanda, estão muito baixas, significando alto desemprego e crise. 48 Todos os países têm uma determinada imagem que influencia seu desempenho no comércio exterior. Quando um país verifica que sua imagem atual é um ônus, precisa tomar as medidas necessárias para corrigir a situação, particularmente se a imagem não for verdadeira, ou se tiver deixado de corresponder à realidade do país. Mudar uma imagem é um exercício demorado e caro. A tarefa exige imaginação criativa a respeito dos pontos fortes do país e uma "criação de marca" nacional sustentada durante um longo período de tempo.” PHILIP KOTLER, 88, (1931-xxxx) [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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influencia ambiental. Em outros termos, gradativamente as organizações chamam mais a atenção do ambiente do publico e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião publica. A visibilidade da organização – a sua capacidade de chamar a atenção dos outros – pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organização perante o público) ou de maneira negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organização jamais será ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo, etc. E isto influenciará o seu comportamento. 8. TURBULÊNCIA: o ambiente em que as organizações atuam hoje se caracteriza pela mudança cada vez mais veloz, descontínua e imprevisível. Ao entrar em uma era de constantes e freqüentes períodos de turbulência econômica, os homens de negócios deverão ser capazes de desenvolver uma mentalidade prolífica apta a atravessar fases de intenso caos49. A era da turbulência50 exige, segundo PHILIP KOTLER um planejamento mais dinâmico, interativo, compacto, com ciclos temporais mais curtos (de três em três meses). Os processos de decisão devem ser mais céleres. Para tal, uma grande empresa deve dividir-se em entidades menores e estas devem ser subdivididas em grupos. Tudo em prol da rapidez e da capacidade de resposta às incertezas da era da turbulência. http://www.caslione.com/ 9. GLOBALIZAÇÃO: nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo econômico entrou em declínio e as barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberalização do comércio e dos investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das organizações quanto aos modelos de atuação global.51 10. CONHECIMENTO: apresentou crescimento exponencial, tornando-se cada vez mais especializado e essencial para a atividade econômica e social. O acesso ao conhecimento52, restrito a poucos até recentemente, torna-se cada vez mais fácil e universal. A Gestão do Conhecimento é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das organizações que reconhecem a sua crescente importância. A investigação na área da gestão do conhecimento está ligada à várias disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das organizações, os sistemas de informação, a gestão da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc.(GEORG VAN KROGH, 2002)53 11. COMUNICAÇÃO: a tecnologia de telecomunicações reduziu exponencialmente os custos de processamento, armazenamento e transmissão de dados. Combinados com a informatização, esses avanços modificaram profundamente o funcionamento das redes humanas e tecnológicas e a forma como se faz o trabalho e se gera valor na economia54. Da compreensão do contexto apresentado, se destaca de forma sintetizada as seguintes mudanças de paradigmas: DIMENSÕES Ambiente externo Organizações

DE Estabilidade, mudança progressiva e linearidade Máquina, como metáfora, sistema isolado e independente

PARA Turbulência, descontinuidade e mudança exponencial Sistema vivo, ecossistema, interdependência e adaptabilidade

PHILIP KOTLER, 88, (1931-20XX) E JOHN A CASLIONE, XX, (XXXX-XXXX), Vencer No Caos s: Lições do Guru de Administração e Marketing, Editora: Campus/Elsevier, 2009, 8535234713 50 Livro da Biblioteca UNISAL - LIV 658.8 K88ms - PHILIP KOTLER, 88, (1931-xxxx), Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 10.ed. São Paulo: Futura, 2001. ISBN:8574130044. 51 “O termo globalização”, diz PHILIP KOTLER51, “tem dois significados: no lado da demanda, sugere o aumento do número de estilos de vida globais e maiores expectativas a respeito de qualidade, serviço e valor. No lado da oferta, significa que cada vez mais companhias concorrerão em cada mercado, visto que está ocorrendo uma grande liberalização. A principal implicação é que as empresas precisam perder gorduras, ajustar o foco em seu mercado e deixar de depender de protecionismo. As empresas inteligentes se concentrarão em produtos ou nichos de mercado, contratarão terceiros para o fornecimento de materiais, que poderão ser obtidos em melhores condições fora da empresa, e formarão alianças que ultrapassem fronteiras nacionais. “ 52 Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes: a) Vantagem competitiva em relação à concorrência b) Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos c) Rápida comercialização de novos produtos d) Aumento do valor das acções e) Maximização do capital intelectual/activos intelectuais f) Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações g) Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados i) Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios j) Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente. http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_do_conhecimento 53 http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_do_conhecimento 54 A Comunicação Empresarial é uma atividade estratégica para as diretorias e presidências das empresas. Ela engloba, nas empresas, a supervisão da assessoria de imprensa, o planejamento, implementação e condução das ações de comunicação interna — o que envolve o público interno, ou seja, os funcionários da corporação, e todo e qualquer relacionamento com o público externo, no âmbito corporativo. http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o_empresarial [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Sociedade e meio ambiente Interação Estrutura Percepção de valor Liderança Inovação Conhecimento Aprendizado/ educação Tecnologia da Informação

Restrições sujeitas a considerações custo/benefício Competição, regionalidade e relacionamento utilitário Pirâmide e integração vertical Avaliação objetiva de ativos tangíveis Comando e controle, liderança centralizadora e restrita à organização Localizada, tarefa para experts Crescimento linear e acesso restrito Função da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida Automação; Mais tecnologia, menos pessoas

Partes integrantes do ecossistema da organização Competição e cooperação, “globalidade” e relacionamento de qualidade Redes e integração horizontal Avaliação subjetiva de ativos intangíveis Líder como mentor, focalizador e símbolo, com liderança distribuída e abrangendo o ecossistema Cultural, distribuída e abrangendo o ecossistema Crescimento exponencial e acesso universal Função da escola e organização. Aprendizado contínuo para toda a vida Informatização Maior conteúdo intelectual e transformação do trabalho em experiência mais rica e desafiadora

Ensino de Administração O ensino de Administração e, a sua prática no mundo das corporações sempre esteve associado a idéia-força de melhorar o desempenho através do desenvolvimento sistemático. Nada mais simples de entender e nada mais complexo para ser colocado em prática efetiva. Simples, porque as corporações grandes ou pequenas, públicas ou privadas, lucrativas ou não lucrativas – são na essência associações de pessoas agindo predominantemente de acordo com suas experiências, percepções e motivações, que carecem por isso de uma certa identidade de propósitos e intenções para que seus esforços produzam resultados previsíveis e desejáveis. O que pode ser obtido através de desenvolvimento, nas suas mais variadas formas. Complexo, no entanto, porque é meio vaga a idéia do que seja uma organização eficiente, dotado das características positivas, resultantes de consenso e aprovação. Adicionalmente, é necessário considerar que as profissões como forma operacional de atuação no contexto de uma sociedade, aparecem e se desenvolvem em consequência de sua utilidade social. O Administrador é ou, deve ser para as corporações, o que representa o Médico para a saúde de cada um de nós. Nesse particular, qual seria o respaldo e a proposta profissional da Administração? Qual o grau de internalização pela sociedade brasileira em particular e outras em escala global que passarão a incorporar novas demandas face a novos e complexos cenários emergentes? De valores como eficiência, inovação, ética, racionalidade na aplicação de recursos e na obtenção de resultados que formam a base valorativa da Administração? Qual a importância e a receptividade dadas, em nossa sociedade, ao Administrador como especialista na promoção daqueles valores maximizantes de recursos naturais, humanos e especializados? Essas questões e indagações encerram, a um só tempo, as dificuldades e o destaque da Administração, como uma das mais importantes áreas de estudos que foi no final do século passado recente e neste novo século e milênio que se inicia. Tanto, pelo número cada vez maior de pessoas, em todos os países, que com a Administração vem se envolvendo, como pelo ritmo crescente e constante com que se vai descobrindo e constatando que, em qualquer forma de associação humana, só existe um talento capaz de transformar propostas em fatos concretos, países e regiões subdesenvolvidas em sociedades afluentes, ideais de liberdade, em instituições permanentes: o talento de natureza empreendedora e gerencial próprio do administrador. É natural, portanto que, a preocupação com o ensino de Administração tenha aparecido muito cedo na história de quase todos os países. Embora, cada um tenha cumprido uma evolução própria, até alcançar as soluções compatíveis com suas necessidades. Algumas soluções mundialmente conhecidas, seguidas e celebradas.

A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA A ADMINISTRAÇÃO E O GERENCIAMENTO55

Alguns estudiosos fazem intensa diferença entre administração e gerenciamento. A administração determina os objetivos específicos e os fraciona para as diversas áreas da organização, em metas a serem alcançadas. É uma 55

SILVA, Reinaldo de Oliveira, Teorias da Administração, Pioneira-Thompson Learning, SÃO Paulo, 1ª Ed. 2001, páginas 22 e 23

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função de criar e estabelecer as políticas. O gerenciamento, por outro lado, está relacionado com a condução e execução das políticas estabelecidas pela administração. Esta é a visão de estudiosos como ORDWAY TEAD, 82, (1891-1973)56, OLIVER SHELDON, 57, (18941951)57 e WILLIAM R SPRIEGEL, XX, (XXXX-XXXX)58, dentre outros. Com este pensamento diz-se que os administradores pensam e os gerentes agem, ou seja, a administração é uma atividade, do mais alto escalão e o gerenciamento é uma atividade de nível médio (de realização). Administração tem um conto mais amplo do que gerenciamento. Gerenciamento é o corpo de criação de regaras e de ação da organização. RICHARD N FARMER, XX, (XXXX-XXXX) e WILLIAM G RYAN, XX, (XXXX-XXXX) diferenciam administração e gerência, como a seguir: Definimos um gerente como alguém que se esforça para alcançar objetivos quantificáveis, relacionados às finalidades do subsistema e um administrador como aquele que se esforça para atingir objetivos não quantificáveis, independente do efeito final de sua consecução. Outra linha de pensamento expressa que a administração e a gerência são sinônimas. É o que escreveram estudiosos como WILLIAM NEWMANN, XX, (XXXX-XXXX), HAROLD KOONTZ, 75, (1909-1984), e ERNEST DALE, XX, (XXXX-XXXX) entre outros. O processo de gerenciamento é semelhante em todas as organizações e em todos os níveis da organização. Existem uma necessidade muito estranha de apontar dois indivíduos com as funções de administrador e gerente. Ambas as funções exigem planejamento, organização, coordenação, comando e controle, a fim de operaram adequadamente, e observarem os mesmos princípios gerais. Uma outra visão que estabelece diferença entre administração e gerência é que aponta: um administrador é tipicamente um gerente que trabalha em organizações públicas ou não-lucrativas, mais do que em empresas de negócios. Alguns exemplos são os administradores de instituições educacionais, de hospitais, etc. em todos os casos, isto só se aplica a quem supervisionar outras pessoas. Por outro lado, gerente é todo aquele que realiza suas atividades também por meio de outras pessoas, em organização de negócios, tais como indústrias, comércio, transportadoras, etc. O gerente supervisiona as atividades de outros, isto é, das pessoas que se reportam a ele. O que está abordagem conclui é que tanto o administrador como o gerente devem ter as mesmas funções, responsabilidade e qualificações, só que exercidas em organização de tipos (finalidades) diferentes. Todos os tipos de organização têm necessidade de administradores e de gerentes. Eles são os responsáveis pelo desempenho no trabalho de uma equipe de participantes, mais do que de um grupo de pessoa. Em empresas de serviços algumas considerações devem ser feitas quanto ao processo administrativo: a) O consumidor é um participante no processo de serviço: isto requer atenção especial ao ambiente e características das operações de serviço; b) Serviços não podem ser armazenados (estocados); se não são usados, são desperdiçados. c) Diferentemente de produtos físicos, serviços são menos tangíveis e mais difíceis de explicar ou comunicar; os benefícios originados dos serviços tendem a ser associados com sentimentos e emoções; d) Nas operações de serviço, as atividades são orientadas para pessoas e as características da força de trabalho são particularmente importantes na determinação da eficácia organizacional; e) Medidas de saída são difíceis e não existe um critério simples, importante, pelo qual seja medida a eficácia do desempenho De algum modo, existem “indústrias” de serviços muito semelhantes a outras indústrias59. As diferenças se originam de aspectos particulares das organizações públicas, tais como: 56

ORDWAY TEAD, 82, (1891-1973) - “a natureza humana é por assim dizer, matéria-prima com a qual todo chefe executivo, em qualquer nível, tem de trabalhar. Se tiver algum conhecimento da forca de tensão, da elasticidade , da perfeita capacidade de reação do material com que trabalho seus julgamentos, estratégias e métodos terão probabilidade de dar melhor resultado do que se por instinto. “ 57 OLIVER SHELDON, 57, (1894-1951) - “a determinação e a execução de políticas, a coordenação de funções e os processos das organizações como atividades válidas e integrais da administração” 58 Nas palavras de WILLIAM R SPRIEGEL, a “administração é amplamente determinativa, enquanto o gerenciamento é essencialmente executivo” 59 THEODORE LEVITT, 81, (1925-2006) assegura que as semelhanças são grandes, e que “tudo é somente uma questão de intensidade”. Em organizações privadas e publicas existem diferenças de administração. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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a) Objetivos relacionados com prover serviços i bem-estar ara a comunidade, mais do que relacionados co a natureza comercial; b) A tendências de a administração pública estar ais sujeita a relatórios da imprensa jornalística; c) A dificuldade em ladrões de medição dos serviços providos, comparados com a lucratividade; d) A demanda por uniformidade de tratamento da contabilidade pública nas suas operações. e) Tendência em direção a políticas pessoais mais rígidas,por exemplo, limitações específicas nos níveis de autoridade e responsabilidade, grade fixa de salários, baseada nos salários pagos no mercado e procedimentos de promoção de funcionários. Algumas destas características frequentemente se combinam para provocar um acréscimo na burocracia das organizações do setor público. Todavia, ambas as organizações, públicas e privadas, enfrentam os mesmo problemas gerais de administração, entre eles: a) b) c) d)

A eficácia e a eficiência de suas operações A clareza dos objetivos e intenções; O projeto de uma estrutura organizacional (organograma) adequada; A realização de funções administrativas essenciais.

Os princípios básicos de administração de aplicam em qualquer tipo de atividade e qualquer tipo de organização. As atividades básicas de administração se aplicam numa maior ou menor extensão às atividades do setor público e do setor privado. Como se pode perceber, de tudo antes exposto, a administração é um processo complexo. Parte desta complexidade se origina dos diferentes tipos de atividade de que a administração se ocupa Outra parte é devida ao fato de que os administradores ou gerentes devem mudar frequentemente suas atividades. As Três Eras da Administração do Século XX

Era Clássica 1900 – 1950

. Inicio da Industrialização . Estabilidade . Pouca mudança . Previsibilidade . Regularidade e certeza

Era Neoclássica 1950 – 1990

. Desenvolvimento Industrial . Aumento da mudança . Fim da previsibilidade . Necessidade de inovação

. Tecnologia da Informação . Globalização Era da Informação . Ênfase nos serviços Após 1990 . Aceleração da mudança . Imprevisibilidade . Instabilidade e incerteza Fonte: Chiavenato, Idalberto. 2000:657

. Administração Científica . Teoria Clássica . Relações Humanas . Teoria da Burocracia . Teoria Neoclássica . Teoria Estruturalista . Teoria Comportamental . Teoria de Sistemas . Teoria da Contingência Ênfase na:  Produtividade  Qualidade  Competitividade  Cliente  Globalização

O Ensino da Administração no Brasil No Brasil, as preocupações com o ensino de Administração chegaram muito tarde. Muitos autores indicam que a instalação de cursos de Administração no Brasil é contemporânea à instalação da grande empresa multinacional (a partir da década de 1940). Realmente, há uma coincidência histórica no período de ocorrência desses eventos. Por exemplo, é da época da implantação da grande empresa multinacional no país que datam experiências como “a contribuição pioneira do Pe. SABÓIA DE MEDEIROS, ao criar em São Paulo, ao final da década de 1940, a Escola Superior de Administração de Negócios (ESAN)”. Mais ou menos a mesma época a iniciativa de Armando Salles de Oliveira, ao criar o Instituto de Organização Racional do Trabalho (IDORT). Em 1946, a criação do Instituto de Administração da USP. Hoje, seguramente, um dos principais centros sulamericanos, junto com a COPPEAD/UFRJ; EAESP/FGV e PPGA/UFRGS, de vanguarda na área do estudo, [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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desenvolvimento e disseminação da ciência administrativa. Em 1952, a criação da Escola de Administração Pública (EBAP), no Rio de Janeiro e, em 1954, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP), ambas pertencentes a Fundação Getúlio Vargas (FGV) com o apoio da ONU e outros organismos dos Estados Unidos. Assim, se dos Estados Unidos nos veio o problema – a necessidade do ensino da administração – também nos chegaram as medidas tendentes à resolve-lo. Buscou-se junto aos Estados Unidos, todo o conjunto de informações que possibilitassem a formação da categoria necessária. Trouxeram-se professores americanos, produziram-se textos, casos e material de ensino de Administração para o Brasil. Conservando-se grande parte das conclusões americanas, sem a necessária adaptação as especificidades brasileiras do ponto de vista social, cultural e econômica. A profissão de “Técnico em Administração”, como espaço legal e profissional tem no Brasil, 36 anos (Lei N. 4.769/65) e o especialista da área só venceu sua crise de identidade, ganhando um nome certo – ADMINISTRADOR - a pouco menos de 16 anos (Lei N. 7.321/85). Migramos, portanto, ou estamos migrando de uma visão singularmente técnica do papel do Administrador para uma visão e papel multi e interdisciplinar/funcional. Hoje exige-se do Administrador possuir e combinar as seguintes habilidades necessárias e indispensáveis na função de gestor de organizações:   

Habilidade Técnica60 – é a capacidade de aplicar conhecimentos técnicos, métodos e equipamentos necessários à execução de tarefas específicas. É adquirida através da experiência, da educação e do treinamento. Habilidade Humana61 – é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz da liderança. Habilidade conceitual62 – é a capacidade de compreender a complexidade das organizações como um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo. Permite agir de acordo com os objetivos globais da organização, e não em função de metas e necessidades imediatas do próprio grupo.

Hoje, como resultado das reflexões e ações ocorridas em diferentes momentos, capitaneadas pelo sistema Conselho Federal de Administração (CFA); Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração – (ANGRAD), com a colaboração e apoio do Ministério da Educação (MEC), há um esforço do Sistema de Ensino Superior em Administração do Brasil (faculdades e universidades) em perseguir e alcançar de forma crescente e consistente a formação do Administrador com tais características e habilidades. Com base nas proposições apresentadas no documento Diretrizes Curriculares para o Curso de Administração, que atualmente encontrase em tramitação e apreciação no Conselho Nacional de Educação (CNE), para aprovação, vamos, para fins de reflexão, agregar mais elementos referentes ao perfil e habilidades indispensáveis ao Administrador. O que se pretende alcançar

O perfil que o processo pedagógico deve garantir que o graduando demonstre ao final do curso, necessariamente, envolve:     

internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional; formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente; formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais, regionais e locais; competência para empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações; capacidade de atuar em equipes multidisciplinares;

HABILIDADE TÉCNICA: relacionadas ao desempenho de funções ou trabalho especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a realização de tarefas específicas. 61 HABILIDADE HUMANA: relacionadas ao tratamento com pessoas: consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. 62 HABILIDADE CONCEITUAL: relacionadas à capacidade dever a empresa de maneira total: consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organização. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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capacidade de compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança.

As habilidades que contribuem para a formação do perfil do profissional desejado envolvem:

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habilidade de influenciar outros a realizar tarefas, ou seja, habilidades de liderança; habilidades de auto-objetividade, ou seja, capacidade de avaliar a si mesmo de forma realista; habilidade de comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técnicos específicos e de interpretação da realidade das organização; habilidade de expressar-se claramente por escrito; habilidade de expressar claramente as ideias em apresentações orais; habilidade de utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos; habilidade de interpretar e explicar padrões em informações;. habilidade de interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais e sociais; habilidade de demonstrar compreensão do todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como de suas relações com o ambiente externo; habilidade de lidar com modelos de gestão inovadores; habilidade de resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais; habilidade de modificar o comportamento pessoal para alcançar uma meta; habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos; habilidades de selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interesses interpessoais e institucionais; habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de objetivos comuns. Habilidade de resistir ao stress, ou seja, habilidade de realizar tarefas sob condições estressantes; Habilidade para tolerância na incerteza, ou seja, produzir em situações adversas.

Todo objeto das habilidades e competências administrativas se apóia na aprendizagem definida como qualquer mudança de comportamento como resultado da experiência.

A ARTE DE GERENCIAR A MUDANÇA63 64 65

“Gestão da Mudança é uma arte, e seus grandes artistas são aqueles bem-sucedidos em mobilizar suas organizações e executar suas estratégias com sucesso.” – DAVID P NORTON, XX, (XXXX-XXXX) As organizações bem sucedidas estão sempre em busca de estratégias inovadoras que as levem a uma posição de destaque em seus segmentos de mercado e garantam sua competitividade e sustentabilidade. Os líderes dessas organizações se esforçam por conhecer novas técnicas e tecnologias de gestão, mas o conhecimento e envolvimento apenas dos líderes não são suficientes para que estas empreitadas tenham êxito. É fundamental que mais pessoas abracem a causa e comprometam-se com o alcance dos desafios propostos, dos conselheiros aos operadores, passando principalmente pela gerência média, que representa o principal elo entre liderança e os colaboradores da linha de frente. Um processo de execução e gestão da estratégia, que leve as empresas a um novo patamar de desempenho, está intimamente ligado à mudança, pois traz impactos significativos no status quo de uma organização e de seus funcionários, visto que comumente está relacionado à definição de metas ousadas, a novos modelos de avaliação de desempenho, ao estabelecimento de novos fóruns de discussão e de tomada de decisão, a adoção de novas ferramentas e metodologias, a atribuição de novas responsabilidades em vários níveis hierárquicos, a novos produtos, serviços e mercados, a novos atributos de valor, a uma nova cultura organizacional, a novas tecnologias, processos, competências e assim por diante. Ou seja, ao executar sua estratégia a organização inteira é

“O difícil não é implementar novas idéias na cabeça das pessoas, mas sim retirar as antigas” – MARY LIPPITT, XX, (XXXX-XXXX) Jayme Alexandre Dias de Lima 65 Fonte: Portal HSM On-line 64

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afetada, e o engajamento e comprometimento de todos tornam-se fundamentais para se obter os resultados esperados66. Na década de 1950, uma psiquiatra suíça especializada em pacientes terminais chamada ELISABETH KÜBLER-ROSS, XX, (XXXX-XXXX) , percebeu em suas pesquisas que as pessoas passavam por estágios comportamentais semelhantes ao serem confrontadas com a sua própria morte iminente, que iam desde a negação até a aceitação do fato e compromisso com o que poderia ser feito. Mais tarde, analisando as famílias de seus pacientes, verificou que eles também passavam pelas mesmas fases comportamentais. Os estágios estudados pela Dra. ELISABETH KÜBLER-ROSS, XX, (XXXX-XXXX) , que vão da negação à aceitação de uma nova realidade, ocorrem também nas organizações quando submetidas a transformações. Podemos dividir o processo de aceitação à mudança em 4 grandes fases: negação, resistência, exploração, compromisso. 

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Negação: As pessoas pensam que a mudança proposta nada mais é que um modismo passageiro. Não consideram de fato que a mudança é algo real, por mais que a decisão já tenha sido tomada e que ações concretas de efetivação já tenham ocorrido. Mantém-se alijadas do processo de transformação, evitam o assunto, não comparecem aos workshops, não atendem às convocações de reunião e parecem despreocupadas. Resistência: Neste estágio, as pessoas agem contra a iniciativa de mudança. Procuram razões pseudológicas pelas quais a mudança não funcionará, envolvem-se em disputas crônicas, demonstram algum nível de hostilidade, fazem perguntas impertinentes e atuam com lentidão e desorganização67. Exploração: Nesta fase as pessoas já assumiram que a mudança é algo real e irreversível, embora possam ainda não concordar totalmente com a mesma. Buscam alternativas para lidar da melhor forma possível com a nova realidade. Inicia-se uma relação mais cooperativa e os envolvidos passam a contribuir com novas idéias. Procuram negociar pontos que os 2 façam se sentir mais confortáveis. Compromisso: Finalmente, neste estágio as pessoas de fato abraçam a causa e comprometem-se com o resultado principal por trás da iniciativa de mudança e participam ativamente de sua implementação. Os envolvidos sentem-se responsáveis e orgulhosos pelos resultados alcançados. Vale ressaltar que esta não é uma seqüência linear, controlada e inalterável. As pessoas podem passar por todas ou apenas por algumas destas fases. Além disto, trata-se de algo dinâmico. Ao gerenciar um processo de mudança, não se deve estabelecer o posicionamento das pessoas de forma estática e definitiva68.

Assim, é possível constatar o seguinte paradoxo: 

O dinamismo dos cenários competitivos faz com que, cada vez mais, as empresas tenham que desenvolver a capacidade de se adaptar rapidamente às freqüentes alterações de variáveis internas e externas, revisando suas prioridades e focos estratégicos e redistribuindo seus recursos com esta mesma agilidade; - a execução da estratégia – e consequentemente de suas revisões – provoca uma

. Conforme depoimento de KIRK KLASSON, XX, (XXXX-XXXX) que foi vice-presidente de estratégia da Novell publicado no artigo “O Diretor de Estratégia” (Harvard Business Review de outubro de 2007), “Nenhuma estratégia pode ser simplesmente imposta à organização. Sem compreensão e consenso de verdade, a estratégia vai produzir muitos sorrisos, muitos tapinhas nas costas, mas zero de mudança quando cada um voltar a sua sala”. Porém, pela própria natureza humana, as pessoas tendem a resistir e negar mudanças, o que pode liquidar com os esforços de transformação. Por este motivo se faz necessário dedicar atenção, tempo e recursos essenciais para gerenciamento de todas as transformações inerentes à estratégia. Isto é o que determinará o sucesso ou o fracasso de uma iniciativa desta natureza. 67 Porém, JOHN P KOTTER, 65, (1947-201X) um dos mais reconhecidos experts em Liderança e Gestão da Mudança, alerta em seu livro “Leading Change” (Harvard Business School – 1996) que nas empresas a maioria das resistências ocorre de forma passiva, não declarada. Segundo JOHN P KOTTER, 65, (1947201X) é mais comum que as pessoas expressem concordância com a proposta de mudança e atuem nos bastidores contra a mesma, do que se posicionarem contrariamente de forma explícita. Isto faz com que seja muito mais complexa a compreensão do contexto e o mapeamento dos aliados e resistentes. 68 Aqueles que se apresentem resistentes ou contrários hoje podem mudar sua conduta e passar a se comprometer com o sucesso da empreitada, adotando uma postura colaborativa de um dia para o outro. Por isto, os agentes de mudança, ou seja, os responsáveis pela gestão do processo de transformação, devem sempre estar atentos às atitudes e comportamentos das pessoas e revisitar constantemente suas análises do contexto e dos envolvidos, a fim de ter um mapeamento mais apurado do cenário organizacional. Dessa forma, a grande missão da Gestão da Mudança é fazer com que este processo de aceitação seja o mais suave possível e que todas as pessoas se envolvam com a causa, comprometendo-se de fato com a campanha de transformação. Esse alto nível de engajamento passa a ser ainda mais crítico para o sucesso de qualquer empresa se considerarmos a velocidade com que os cenários competitivos vêm sofrendo alterações. Organizações capazes de se mobilizar e se articular para ajustarem-se rapidamente às alterações do contexto, sem dúvida possuem um importante diferencial competitivo. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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série de mudanças em todos os níveis organizacionais, sejam elas estruturais, tecnológicas, relacionadas à forma de gestão ou até mesmo à estrutura de poder; o engajamento de todos é fundamental para o sucesso na implementação de qualquer estratégia e para o alcance dos resultados que levarão a empresa a um novo patamar de desempenho; - porém, as pessoas por sua própria natureza, tendem a resistir e negar mudanças.

Por esta razão, não é de se estranhar o resultado de um estudo publicado pela Harvard Business Review (HBR) em 2005 que mostra que 70% dos esforços de transformação organizacional falham, sejam eles de companhias com ou sem fins lucrativos, tanto no setor público quanto no privado. O principal motivo para uma taxa de insucesso tão elevada é o fato de as organizações não contarem com o empenho real das pessoas nestas iniciativas, o que compromete a capacidade de adaptação às constantes mudanças macroeconômicas, mercadológicas, políticas e sociais com a agilidade necessária para sobreviver em um contexto tão complexo e dinâmico69. Podemos citar como principais os seguintes: 

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Incertezas: Mudança significa incerteza, e isto não é algo que a maioria das pessoas lida facilmente. Ao não ter confiança quanto aos resultados que serão obtidos, quanto às dificuldades que serão enfrentadas, quanto ao seu futuro e de seus colegas na empresa, os envolvidos tendem a buscar suas zonas de conforto e não apoiarem as propostas de mudança, pois não sabem ao certo o que irá acontecer sob todos estes aspectos. 70 Invasão de território: Iniciativas de mudança podem ameaçar pessoas que estão acostumadas a fazer as coisas de seu próprio modo71. Normalmente as pessoas não gostam que lhe digam como fazer o seu trabalho, ainda mais se já o fazem há muitos anos e vêm obtendo bons resultados dessa forma. 72 Novas responsabilidades: Metas e objetivos claramente definidos significam responsabilidades claramente definidas. Novas responsabilidades são ameaçadoras. Por exemplo, ao se desenhar e executar uma nova estratégia utilizando a metodologia do Balanced Scorecard pressupõe-se o estabelecimento de responsáveis pelos objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas. Como a estratégia é algo geralmente “interfuncional”, ou seja, que perpassa as |reas e estruturas organizacionais, é comum as pessoas 5 não aceitarem espontaneamente estas responsabilidades, alegando, entre outras coisas, que “os resultados esperados não dependem delas”. Mudanças técnicas: Introdução de novas ferramentas, sistemas, metodologias e processos podem gerar insegurança e, consequentemente, resistência. Um exemplo clássico de como mudanças técnicas podem impactar as pessoas de uma organização é a implantação de um novo Enterprise Resources Planning (ERP) (software de gestão empresarial). Na maioria dos casos, projetos desta natureza são longos, complexos e cheios de percalços no seu caminho. As pessoas envolvidas

Existem diversas vertentes teóricas sobre Gestão da Mudança, porém, os principais autores convergem em um ponto: Transformações organizacionais não dependem apenas de alguns executivos ou alguma área. A mudança não pode ser compreendida como algo de RH, de Planejamento Estratégico ou de Qualidade. A liderança elabora a estratégia, mas são especialmente as pessoas da linha de frente que devem comprar a idéia com seus corações e mentes, pois são elas que a executam de fato, que fabricam os produtos ou entregam os serviços, que têm contato direto com os clientes e que tomam as decisões do dia-adia que acabam por determinar por quais caminhos a organização segue. Contudo, não é suficiente abranger um maior número de empregados. O importante é buscar também um profundo engajamento. Alguns autores alertam que é preciso enxergar os empregados como voluntários que decidem a cada dia se vão ou não contribuir com a superação dos principais desafios estratégicos com uma porção extra de energia. O nível de envolvimento necessário para a mudança é impactado pela presença de alguns geradores de negação e resistência clássicos. 70 Tomemos como exemplo, uma empresa de automação industrial que sempre utilizou sua área de Engenharia de Campo como alavanca para venda de hardwares, softwares e projetos, ou seja, onde os vendedores ofereciam gratuitamente horas de engenharia caso os clientes adquirissem um determinado pacote de produtos e outros serviços. De acordo com uma diretriz da matriz, a área de Engenharia de Campo deveria passar a ser lucrativa, ou seja, os serviços deveriam ser vendidos a um preço suficiente para pagar os custos e gerar a margem requerida. Com esta nova estratégia, é bem provável que algumas questões passariam pelas cabeças tanto dos vendedores quanto dos próprios engenheiros de campo, tais como “será que o cliente irá aceitar pagar por isto?”, “como vamos vender nossos produtos agora?”, “vai haver demissões?”, “nossos benefícios serão cortados para alcançarmos as metas de lucratividade?”, etc. A tendência seria que as pessoas procurassem manter o status quo, pois já sabiam como lidar com aquela realidade. 71 Segundo) JOHN FRANCES WELCH JÚNIOR (JACK WELCH), 77, (1935-201X) , “todos adoram rotinas e padrões. O fenômeno é tão arraigado que parece fazer parte da natureza humana.”. 72 Suponhamos uma empresa estruturada em 3 unidades de negócio, que o orçamento sempre tenha sido distribuído igualmente entre as três e cujos respectivos gestores sempre tiveram total autonomia sobre estes recursos financeiros. A partir da adoção de uma estratégia corporativa, definiu-se que não haveria mais uma distribuição linear dos recursos financeiros entre as UNs. Em seu lugar, seriam definidas quais as prioridades estratégicas observando o conjunto de negócios, e estas seriam financiadas pelo orçamento de acordo com o ranking de priorização e com a quantidade de recursos disponíveis. Dessa forma, seria possível que uma das Unidades consumisse 3/5 de todo o orçamento do ano, enquanto as outras duas apenas 1/5 cada. É bastante provável que algumas pessoas se posicionariam contrarias à mudança. Neste exemplo, as regras de poder estabelecidas tacitamente estão sendo ameaçadas. Os gestores não decidiriam mais sozinhos onde aplicar os recursos financeiros da Companhia. Mudanças como esta, se não conduzidas adequadamente, geram resistência. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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comumente se sentem desgastadas e, mesmo após a operacionalização do sistema, levam algum tempo para utilizar a nova ferramenta de forma eficaz. Afirmam que o programa anterior era muito melhor, mais amigável, mais simples, mais flexível, etc. 73 Mudanças Sociais: São ainda mais determinantes para a presença ou não de resistências do que as mudanças técnicas. Trata-se de alterar, ou mesmo de ameaçar alterar, a forma com que as pessoas se relacionam, ou seja, interferir na rede de relacionamentos estabelecidos74. Instaurar a crise: Perceber claramente crises (potenciais ou reais) e grandes oportunidades é a melhor forma de tirar as pessoas de sua zona de conforto e fazê-las ficar atentas às necessidades de mudança. É preciso fazer os funcionários compreenderem que se continuarem a fazer as mesmas coisas, da forma com que estão acostumados, o futuro da organização pode estar comprometido. São perante grandes crises que as pessoas mais desenvolvem seu senso colaborativo e de grupo75. Comunicação: Pode-se afirmar que esta seja a principal ferramenta de Gestão da Mudança. As pessoas precisam constantemente receber mensagens que confirmem que algo importante está de fato sendo transformado e que o seu envolvimento é fundamental. Precisam entender claramente o real motivo e propósito da mudança, onde se espera chegar (visão), qual é o seu papel dentro disto e como serão impactadas. As mensagens devem ser elaboradas de acordo com o perfil de cada público, sempre adotando os termos que lhe sejam mais familiares, porém é crítico assegurar um total alinhamento entre as informações passadas a fim de garantir a credibilidade do programa como um todo. Os conteúdos iniciais devem ser menos focados em questões como cronograma, responsabilidades, detalhes técnicos e mais direcionados ao que de fato está sendo mudado. Sempre que possível deve-se priorizar comunicações face a face. Além disso, é preciso que os líderes comportem-se de forma alinhada à mensagem que estão passando, caso contrário a confiança na

Um exemplo clássico de como mudanças técnicas podem impactar as pessoas de uma organização é a implantação de um novo Enterprise Resources Planning (ERP) (software de gestão empresarial). Na maioria dos casos, projetos desta natureza são longos, complexos e cheios de percalços no seu caminho. As pessoas envolvidas comumente se sentem desgastadas e, mesmo após a operacionalização do sistema, levam algum tempo para utilizar a nova ferramenta de forma eficaz. Afirmam que o programa anterior era muito melhor, mais amigável, mais simples, mais flexível, etc. 74 Suponhamos uma empresa de médio porte prestadora de serviços onde a maioria das decisões sempre foram tomadas de forma colegiada entre os Diretores e que pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos tinham um espaço para expressar seus pontos de vista quanto a assuntos corporativos de uma forma transparente. Os funcionários estavam acostumados a contribuir com a gestão da Companhia e se sentiam motivados com isto. A partir da venda desta organização a uma multinacional, todas as grandes decisões passaram a ser tomadas pela matriz, o que dava pouco espaço até mesmo para o time executivo expressar suas opiniões. Em casos como este há uma enorme chance das pessoas resistirem à nova forma de gestão, aos novos padrões de discussão e à nova estrutura de poder. Caso não gerenciada de forma efetiva, esta transição poderia resultar em um elevado nível de desligamentos, baixa produtividade, queda de motivação e de satisfação dos empregados e, conseqüentemente, de clima organizacional. Dessa forma seria difícil entregar serviços com a mesma qualidade anterior que garantisse a satisfação dos clientes e sustentabilidade da empresa. Mudanças sociais também podem ser originadas por mudanças técnicas. Tomemos como exemplo um time de gestores industriais que por anos foi reconhecido por todos na organização como expert no processo produtivo de fitas de vídeo-cassete. Suas habilidades contribuíram significativamente para que a empresa alcançasse o status de líder de mercado. Porém, com o advento e disseminação de outras mídias, tais como o DVD, a empresa se viu obrigada a descontinuar a produção de fitas de vídeo-cassete e investir fortemente na fabricação de DVDs para tentar manter seus antigos clientes que passaram a demandar esta nova tecnologia. As mudanças técnicas 6 deste exemplo estariam relacionadas às máquinas, ao novo processo de fabricação, etc. Já as principais mudanças sociais dizem respeito à forma com que o time de especialistas passaria a ser visto e tratado pela Companhia. Eles não mais eram os detentores das capacidades essenciais para o sucesso da Organização, e especialmente por esta razão, tenderiam a se posicionar contrariamente à nova estratégia. Mais uma vez, para não perder este grupo e conseqüentemente sua ampla experiência no setor, e, além disto, não tê-los como inimigos do novo direcionamento estratégico, seria preciso gerir esta transição com cuidados especiais. Visto que a mudança é algo fundamental para o sucesso e a sobrevivência das organizações, que ela só de fato ocorre com o engajamento de todos, e que as pessoas tendem naturalmente a combater alterações em seu status quo, o que então pode ser feito para vencer esta resistência e alcançar os resultados esperados? Ao longo de décadas, diversos casos de sucesso e insucesso vêm sendo estudados por acadêmicos e líderes empresariais. Por meio destas pesquisas e experiências foi possível identificar práticas e ferramentas de Gestão da Mudança que obtiveram êxito em diferentes contextos, tendo sua eficácia amplamente reconhecida. 75 De acordo com um ex-Chief Executive Officer (CEO) de uma grande companhia européia, o propósito desta atividade é “fazer o status quo ser mais perigoso do que lançar-se ao desconhecido”, e esta constatação deve iniciar-se na Liderança. É possível instaurar o senso de urgência também em companhias saudáveis. Tomemos como exemplo uma multinacional do setor farmacêutico que vem a cada ano crescendo consistentemente a taxas superiores a 15%, e que conta com um portfólio de 18 produtos, dos quais apenas três ainda são protegidos por patentes. Estes três itens responderam por 70% da rentabilidade da empresa nos últimos dois anos, e suas patentes irão expirar no médio prazo. Já se sabe que competidores asiáticos detêm o know-how de fabricação destes produtos e conseguiriam disponibilizá-los no mercado a um preço 20% menor que o da empresa. Realizar apresentações à liderança que ilustrem as conseqüências caso a companhia não invista fortemente em Pesquisa e Desenvolvimento e em 7 estratégias de diferenciação e fidelização de clientes, seria uma ótima maneira de se instaurar a crise, criando o clima para a mudança! Outro bom exemplo é o de uma empresa do setor siderúrgico que historicamente apresenta excelentes resultados, mas que, diante da expressiva consolidação mundial do setor, se vê diante do dilema “expandir-se ou ser adquirida”. Alertar os dirigentes, com base em fatos e estatísticas faz com que exista um alinhamento sobre o risco de se manter o status quo e sobre a necessidade de transformação. A crise pode vir também por meio da identificação de uma oportunidade. A crescente demanda mundial por fontes de energia alternativa pode fazer com que empresas petrolíferas ampliem seu portfólio e passem a investir em bio-combustíveis, por exemplo, para explorar sinergias comerciais e logísticas. O uso de benchmarks também demonstra eficácia para tirar organizações da zona de conforto. Explorar exemplos de excelência (sejam históricos da própria empresa ou de competidores) para ilustrar os gaps existentes com relação ao desempenho atual faz com que os executivos e demais funcionários avaliem a organização sob uma perspectiva mais abrangente e isto pode criar a energia necessária para iniciar um processo de mudança. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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comunicação vai por água abaixo76. A essência da comunicação varia de acordo com o estágio comportamental dos receptores: o Comunicação no estágio de Negação: deve ser clara, direta e assertiva, de forma mais “vertical” de cima para baixo. Deve passar a firme mensagem que a mudança é fato real e que j| está acontecendo! É importante que as pessoas entendam sempre o motivo pelo qual a mudança é necessária e os objetivos que se espera conseguir. o Comunicação no estágio de Resistência: deve insistir na comunicação vertical explicando “o que, quando, onde e por que”. Porém, é muito importante que se abra um espaço para o feedback. Neste estágio as pessoas têm uma grande necessidade de serem ouvidas. o Comunicação no estágio de Exploração: deve ser mais participativa e aberta, discutindo sobre novas idéias, contribuições e alternativas. É importante divulgar todos os progressos obtidos e compartilhar casos de sucesso para aumentar a confiança e reduzir incertezas. o Comunicação no estágio de Compromisso: foca no compartilhamento dos resultados alcançados. Tem um caráter comemorativo e motivacional. Porém, deve-se sempre ficar atento a eventuais “recaídas”, e por isto, ressaltar a necessidade de seguir em frente no processo de definitiva incorporação da mudança. É preciso cravá-la na organização, e isto só ocorre por meio da cultura. Portanto, é necessário que nesta fase a comunicação ressalte a nova cultura organizacional que acolha e congregue a mudança em curso. Capacitação: Treinar as pessoas para que estejam preparadas para lidar com todas as mudanças técnicas que estão ocorrendo. Se não souberem como utilizar as novas ferramentas, sistemas ou metodologias, elas irão resistir às mesmas. Dar visibilidade e responsabilidade ao indivíduo resistente: Uma boa forma de mitigar a resistência é colocar alguns indivíduos contrários à iniciativa no centro de sua execução, dando-lhes visibilidade e responsabilidades. Dessa forma, envolvendo-se com os esforços de mudança, as pessoas tendem a se comprometer com seu sucesso. Adaptações: Os agentes de mudança devem aproveitar formas e padrões já existentes na organização para minimizar os impactos negativos associados à mudança. Enfatizar novos padrões de desempenho: Sempre que possível, deve-se ressaltar a expectativa da organização quanto ao desempenho dos funcionários relacionado à mudança. É preciso encorajá-los e estimulá-los e deixar bem claro que não será admitido que façam as coisas da maneira antiga. A Liderança deve mostrar claramente o suporte à iniciativa de mudança. Nenhuma demonstração pública de apoio é demais. Envolver (de fato) outras áreas e pessoas: A ação de mudança deve pertencer à organização. As pessoas não devem percebê-la como de alguma área ou pessoa específica. No caso da mudança estar diretamente ligada a uma determinada divisão, as pessoas desta área devem assimilar isto como algo coletivo, e não como uma ação particular do gestor. 77 Enfatizar os benefícios associados à mudança: Significa fazer com que as pessoas percebam claramente quais serão as recompensas por mudar. Para tal, é interessante conhecer as demandas específicas de cada público para ser mais assertivo ao explicitar tais benefícios. É importante lembrar que a mudança não traz apenas melhorias em “números” (valor da ação, lucratividade e vendas), mas também gera benefícios intangíveis, tais como desenvolvimento de novas competências, maior efetividade dos trabalhos em equipe, estabelecimento de um clima de confiança e comprometimento, etc. A ênfase deve ser equilibrada entre resultados econômicos e “organizacionais”, ou tangíveis e intangíveis. Criar Espaços de Transição: Quando a mudança envolve grupos com opiniões contrárias e antagônicas, sugere-se criar um espaço onde se possa, de forma coordenada e estruturada, ocorrer negociações e concessões de ambas as partes até que se chegue a um consenso e se consiga obter o

)) afirma em seu artigo “Managing Change – The Art of Balancing”, “...mudar é algo extremamente pessoal e Conforme JEANIE D DUCK, XX, (XXXX-XXXX) requer que as pessoas pensem, sintam e façam coisas de forma diferente. Mudar está diretamente relacionado com gerenciar emoções, 8 tradicionalmente banidas do ambiente de trabalho. Confiança é algo crítico para uma transformação bem sucedida – e particularmente difícil de se estabelecer no meio de uma mudança”. 77 Porém, em 1969 um autor chamado PAUL R LAWRENCE, 90, (1922-201x) já dizia que “participação” não pode ser simplesmente criada. É um sentimento. É importante avaliar se o objetivo é realmente obter participação ou apenas disfarçar o direcionamento já definido. O empowerment só é alcançado no momento em que as pessoas se sentem genuinamente convidadas a co-criar o futuro da Companhia. 76

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engajamento e compromisso das partes envolvidas. Este tipo de dinâmica deve iniciar pela identificação de objetivos comuns de ambos os grupos e pelo entendimento dos pontos inegociáveis. A partir de então, passa-se a discutir os pontos passíveis de adequações, sempre tendo como foco a consecução dos objetivos comuns. Faz-se importante a presença de um facilitador “neutro”, que deve garantir o avanço e foco das discussões. Revisar os marcos78 com frequência: Segundo HAROLD SIRKIN, XX, (XXXX-XXXX)79, longos revisados frequentemente têm maiores chances de sucesso do que um projeto curto revisto raramente. Atuando desta forma, os problemas podem ser identificados ao primeiro sinal de ameaça, o que permite tomar ações corretivas prontamente. Além disto, estes marcos muitas vezes estão atrelados a conquistas, cuja atenção e reconhecimento criam a energia necessária para o alcance de sucessos futuros e, aos poucos, passam às pessoas resistentes e contrárias o sentimento de que é possível fazer com que o programa dê certo! Estabelecer um time de projeto qualificado: O gestor do projeto deve buscar reunir um time com pessoas de diferentes funções e áreas com habilidades para solução de problemas, focadas em resultados, metódicas, mas que toleram ambigüidade, com conhecimento organizacional, disposição para aceitar responsabilidades e desconsideração por auto-promoção e notoriedade80.

História da Administração Introdução A história da Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o início da utilização da administração em setores políticos, econômicos, sociais, tal como no Egito, PTOLOMEU dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de CHOW, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de CONFÚCIO exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. E, ainda, as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos. Capítulo 2 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"81 Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizações, desde a mais simples até as mais complexas. O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da Administração foi extremamente lento até o século XIX (dezenove), acelerando-se incrivelmente a partir do inicio do século atual. A influência dos filósofos como SÓCRATES (470 A.C. –299 A.C.), PLATÃO (429 A.C.-347 A.C.) e ARISTÓTELES (384 A.C.-322 A.C.), nas tarefas de Administração na antiguidade é remarcável. Com o surgimento da filosofia moderna, destacam-se FRANCIS BACON, 65, (1561-1625) e RENE DESCARTES, 54, (1596-1650). Influencia dos filósofos – p. 34 A administração recebeu enorme influência da filosofia, desde os tempos da antiguidade. O filósofo SÓCRATES em sua discussão com NICOMAQUIDES expõe o seu ponto de vista sobre a administração como uma habilidade pessoal do conhecimento técnico

Em inglês (milestones) Vice-Presidente do Boston Consulting Group, projetos 80 Lembre-se! Não existe uma regra específica e sistemática para se obter o sucesso nos esforços de transformação. A efetividade de cada uma destas práticas e ferramentas depende totalmente do contexto político e cultural de cada organização. Além disto, a mudança só é de fato incorporada após a cultura organizacional ter se adaptado a ela. É preciso tomar cuidado para não declarar vitória cedo demais, visto que vários esforços de transformação são perdidos devido ao fato de não se dar a atenção adequada ao ressurgimento das velhas tradições após a suposta conclusão do projeto. A única forma de fazer com que a mudança perdure é trabalhando-se a cultura e as crenças, e isto demanda algum tempo, vigilância e atenção. A transformação é um processo, não um evento. 81 4. edição, 1993 p. 48-49 79

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PLATÃO filósofo grego, discípulo de SÓCRATES, preocupou-se profundamente com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, a República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos. ARISTÓTELES outro filósofo grego, discípulo de PLATÃO do qual bastante divergiu deu enorme impulso à filosofia, principalmente à cosmologia, à nosologia82, à metafísica, às ciências naturais, abrindo perspectivas do conhecimento humano na sua época. Foi o criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública, a saber: 1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania) 2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia) 3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia)

Podemos resumir a evolução da ciência contábil da seguinte forma:  

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CONTABILIDADE DO MUNDO ANTIGO - período que se inicia com as primeiras civilizações e vai até 1202 da Era Cristã, quando apareceu o Liber Abaci , da autoria LEONARDO FIBONACCI, 80, (11701250), o Pisano. CONTABILIDADE DO MUNDO MEDIEVAL - período que vai de 1202 da Era Cristã até 1494, quando apareceu o Tratactus de Computis et Scripturis (Contabilidade por Partidas Dobradas) de Frei LUCA BARTOLOMEO PACIOLLI, 72, (1445-1517), publicado em 1494, enfatizando que à teoria contábil do débito e do crédito corresponde à teoria dos números positivos e negativos, obra que contribuiu para inserir a contabilidade entre os ramos do conhecimento humano. CONTABILIDADE DO MUNDO MODERNO - período que vai de 1494 até 1840, com o aparecimento da Obra "La Contabilità Applicatta alle Amministrazioni Private e Pubbliche" , da autoria de FRANCESCO VILLA, XX, (1801-XXXX), premiada pelo governo da Áustria. Obra marcante na história da Contabilidade. CONTABILIDADE DO MUNDO CIENTÍFICO - período que se inicia em 1840 e continua até os dias de hoje.

“O Príncipe83 obra mais conhecida de NICCOLÓ MACHIAVELLI (NICOLAU MAQUIAVEL), 58, (1469-1527) (2007), é estudado em diversas áreas do conhecimento. “O Príncipe” é uma influência positiva para o administrador, pois destaca qualidades essenciais ao líder, como competitividade e astúcia. Atributos, como saber lidar e agir na hora certa, sabendo aproveitar as oportunidades e detectar perigos e armadilhas buscando sempre o resultado desejado. O pragmatismo do autor, quando enfatiza a atenção que o príncipe deve ter, para impedir que outros caminhos o desviem do fim. A obra reforça para os alunos, características como hierarquia, poder, responsabilidade, trazendo ensinamentos para a vida política e profissional dos indivíduos, visto que valoriza a dedicação, fidelidade às metas, à diferenciação das atitudes de sucesso e insucesso. O termo maquiavélico84 era entendido como maldoso e cruel, passa a significar estratégia e foco nos objetivos. Destacam que o comportamento do líder deve ser de estimular a motivação de seus liderados frente aos desafios organizacionais, de forma a mudar o desempenho desses, buscando atingir o equilíbrio e relacionamento corporativo eficaz. Porém, NICCOLÓ MACHIAVELLI tem também influência negativa para o administrador, pois identificam uma conduta autoritária que prima pelo poder. Vêem no administrador do século XXI acima de tudo, conduta ética. Identificam-se com a moral cristã, num sentido de cultivar virtudes ensinadas pela igreja como piedade, obediência e modéstia. Contudo, percebe-se que NICCOLÓ MACHIAVELLI rejeita a moral cristã, pois a considerada incompatível com a realidade. Em seu lugar, propõem uma moral pagã fundada em valores cívicos como o patriotismo e a coragem, que incentivam a busca da honra e da glória por meio da participação pública, mais adequada à prática política. Para esses, as influências de NICCOLÓ MACHIAVELLI trariam benefícios a curto prazo pelo uso de meios ilícitos de administrar, o que um dia causaria efeitos negativos para a empresa, na medida em que a verdade apareceria, e os efeitos seriam degradantes. É com FRANCIS BACON, filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica moderna baseada no método experimental e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupação prática de se separar 82

NOSOLOGIA: [De noso- + -logia.] Substantivo feminino. 1.Med. Estudo das moléstias. http://www.ufpel.edu.br/cic/2008/cd/pages/pdf/SA/SA_00440.pdf 84 MAQUIAVÉLICO: [Do antr. Maquiavel (v. maquiavelismo) + -ico2.] Adjetivo. 1.Pertencente ou referente ao, ou próprio do maquiavelismo; maquiavelista. 2.Fig. Que tem, ou em que há perfídia, dolo, má-fé; astuto, velhaco, ardiloso. 83

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experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. FRANCIS BACON antecipou-se ao princípio conhecido em administração como “princípio da prevalência do principal sobre o acessório” Realmente o maior expoente da época foi RENÉ DESCARTES um filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas cartesianas85 foram criadas por RENÉ DESCARTES e foi muito valioso o impulso que deu a matemática e a geometria da época. Na filosofia, eletrizouse pelo livro O Discurso do Método, onde descreve os principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado “método cartesiano86”, cujos princípios são: 

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Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com evidencia – ou seja, clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Como esta dúvida sistemática evita-se a prevenção e precipitação aceitando-se apenas como certo aquilo que evidentemente certo. P. 31 Princípio de análise de decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessários à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las, cada uma separadamente. Princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamento e o nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer para passarmos gradualmente aos mais difíceis. Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer, em tudo, recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado. P. 32

THOMAS HOBBES, 91, (1588-1679)87 desenvolveu uma teoria da origem contratualista, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem passou lentamente à vida social, através de um pacto entre todos. Todavia, o homem é o lobo do próprio homem, ou seja, o homem primitivo era um ser anti-social por definição vivendo em guerra permanente com o próximo. O estado viria a ser, portanto, a inevitável resultante da questão impondo a ordem e organizando a vida social, qual um Leviatã88. Este, ao crescer, apresenta a dimensões de um dinossauro, ameaçando a liberdade de todos. JEAN-JACQUES ROUSSEAU, 66, (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social89: o estado surge de um acordo de vontades. JEAN-JACQUES ROUSSEAU imagina uma convivência individualista, vivendo os homens 85

Chama-se Sistema de Coordenadas no plano cartesiano ou espaço cartesiano ou plano cartesiano um esquema reticulado necessário para especificar pontos num determinado "espaço" com dimensões. Cartesiano é um adjetivo que se refere ao matemático francês e filósofo RENE DESCARTES, 54, (1596-1650) que, entre outras coisas, desenvolveu uma síntese da álgebra com a geometria euclidiana. Os seus trabalhos permitiram o desenvolvimento de áreas científicas como a geometria analítica, o cálculo e a cartografia. 86 O método cartesiano, criado por RENE DESCARTES, 54, (1596-1650) consiste no Ceticismo Metodológico - duvida-se de cada ideia que pode ser duvidada. Ao contrário dos gregos antigos e dos escolásticos, que acreditavam que as coisas existem simplesmente porque precisam existir, ou porque assim deve ser, etc, Descartes institui a dúvida: só se pode dizer que existe aquilo que possa ser provado. O próprio Descartes consegue provar a existência do próprio eu (que duvida, portanto, é sujeito de algo - cogito ergo sum, penso logo existo). O ato de duvidar como indubitável.Também consiste o método na realização de quatro tarefas básicas: verificar se existem evidências reais e indubitáveis acerca do fenômeno ou coisa estudada; analisar, ou seja, dividir ao máximo as coisas, em suas unidades de composição, fundamentais, e estudar essas coisas mais simples que aparecem; sintetizar, ou seja, agrupar novamente as unidades estudadas em um todo verdadeiro; e enumerar todas as conclusões e princípios utilizados, a fim de manter a ordem do pensamento. 87 THOMAS HOBBES, 91, (1588-1679) - Na obra Leviatã, explanou os seus pontos de vista sobre a natureza humana e sobre a necessidade de governos e sociedades. No estado natural, enquanto que alguns homens possam ser mais fortes ou mais inteligentes do que outros, nenhum se ergue tão acima dos demais por forma a estar além do medo de que outro homem lhe possa fazer mal. Por isso, cada um de nós tem direito a tudo, e uma vez que todas as coisas são escassas, existe uma constante guerra de todos contra todos (Bellum omnia omnes). No entanto, os homens têm um desejo, que é também em interesse próprio, de acabar com a guerra, e por isso formam sociedades entrando num contrato social. Na obra Leviatã, explanou os seus pontos de vista sobre a natureza humana e sobre a necessidade de governos e sociedades. No estado natural, enquanto que alguns homens possam ser mais fortes ou mais inteligentes do que outros, nenhum se ergue tão acima dos demais por forma a estar além do medo de que outro homem lhe possa fazer mal. Por isso, cada um de nós tem direito a tudo, e uma vez que todas as coisas são escassas, existe uma constante guerra de todos contra todos (Bellum omnia omnes). No entanto, os homens têm um desejo, que é também em interesse próprio, de acabar com a guerra, e por isso formam sociedades entrando num contrato social. 88 LEVIATÃ: No Antigo Testamento, a imagem do LEVIATÃ é retratada pela primeira vez no Livro de Jó, capítulo 41. Sua descrição na referida passagem é breve. Uma nota explicativa revela uma primeira definição: "monstro que se representa sob a forma de crocodilo, segundo a mitologia fenícia" (Velho Testamento, 1957: 614). Não se deve perder de vista que nas diversas descrições no Antigo Testamento ele é caracterizado sob diferentes formas, uma vez que funde-se com outros animais. 89 Do CONTRATO SOCIAL ou O CONTRATO SOCIAL pode ser considerada a obra prima do suíço JEAN-JACQUES ROUSSEAU, 66, (1712-1778): parte de um obra mais extensa, as Instituições Políticas, que, por não ter sido completada, teve suas partes menos importantes destruídas pelo autor. Trecho "mais considerável" e "menos indigno de ser oferecido ao público" (segundo Rousseau, na "Advertência" de "DO CONTRATO SOCIAL"). Nesta obra, JEAN-JACQUES ROUSSEAU, 66, (1712-1778) expõe a sua noção de CONTRATO SOCIAL, que difere muito das de THOMAS HOBBES, 91, (1588-1679) e JOHN LOCKE, 72,(1632-1704); para JEANJACQUES ROUSSEAU, 66, (1712-1778), o homem é naturalmente bom, sendo a sociedade, instituição regida pela política, a culpada pela "degeneração" do mesmo. O CONTRATO SOCIAL para JEAN-JACQUES ROUSSEAU, 66, (1712-1778) é um acordo entre indivíduos para se criar uma Sociedade, e só então um Estado, isto é, o Contrato é um Pacto de associação, não de submissão. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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cordial e pacificamente sem atritos com seus semelhantes. Porem, se o homem é por natureza bom e afável a vida em sociedade o deturpa. KARL HEINRICH MARX, 65, (1818-1883) e seu parceiro FRIEDRICH ENGELS, 75, (1820-1895) propõem uma Teoria da Origem Econômica90 do estado. O surgimento do poder político e do estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista91 eles afirmam que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes. Homens livres, escravo, patrícios e plebeus, nobres e serviços, mestres e artesão, numa palavra, exploradoras e explorados, sempre mantiveram uma luta, às vezes oculta, às vezes patente. KARL HEINRICH MARX afirma que todos os fenômenos históricos são o produto das relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia afirmar o estudo das leis objetivos do desenvolvimento econômico da sociedade em oposição aos idéias metafísicos. Com surgimento da filosofia moderna deixa a administração de receber contribuições e influências uma vez que o campo de estudo filosófico se afasta enormemente dos problemas organizacionais Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis. As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.

A influência da organização da igreja católica p.33 A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou profundamente o pensamento administrativo. Através dos séculos, a normas administrativas e princípios de organização pública foram se transferido das instituições dos estados (como era o caso de Atenas, Roma, etc.) para as instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. Essa transferência se fez do modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e na organização militar – nem sempre é encontrada na ação política que se desenvolvia nos estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social. Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando a sua organização sua hierarquia de autoridade seu estado maior (assessoria) e sua coordenação funcional. A igreja tem uma organização hierárquica tão simples e tão eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata divina superior92. De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.

Influência da organização militar p. 34 Igualmente, a organização militar trouxe grande influência para a Administração, contribuindo com alguns princípios que a TEORIA CLÁSSICA iria mais adiante e assimilar e incorporar. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) – fundamental para a função de direção. A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar 90

Para o economista austríaco JOSEPH ALOIS SCHUMPETER, 66, (1883–1950), em seu livro The theory of economic development, publicado em 1934,10 os seguintes pontos estudados apresentaram avanços: a questão da inclusão da inovação, de novos produtos, do método de produção e, posteriormente, a análise de que a inovação não acontece repentinamente, mas através de ações requeridas pelas empresas. Economic leadership in particular must 91 O Manifesto Comunista, originalmente denominado Manifesto do Partido Comunista (em alemão: Manifest der Kommunistischen Partei), publicado pela primeira vez em 21 de Fevereiro de 1848, é históricamente um dos tratados políticos de maior influência mundial. Comissionado pela Liga dos Comunistas e escrito pelos teóricos fundadores do socialismo científico KARL HEINRICH MARX, 65, (1818-1883) e seu parceiro FRIEDRICH ENGELS, 75, (1820-1895, expressa o programa e propósitos da Liga 92 JAMES DANIEL MOONEY, 73, (1884-1957), The Principles of Organizations, Nova York, Harper & Bros, 1947, p. 102-117 [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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utilizado em outras organizações. O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado maior geral ocorreu posteriormente na Prússia, com o Imperador FREDERICO II, O GRANDE (1712-1786). Outra contribuição da organização é o princípio da direção, através do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo NAPOLEAO BONAPARTE, 51, (1769-1821), o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa. No início do século XIX, CARL PHILLIP GOTTLIEB VON CLAUSEWITZ, 51, (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, sugerindo como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da Administração que posteriormente se basearam na organização e estratégia militares para adaptá-las à organização e estratégia industriais. CARL PHILLIP GOTTLIEB VON CLAUSEWITZ considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa organização. Para ele, toda organização requer um cuidadoso planejamento, no qual a decisões devem ser cientificas e não simplesmente intuitivas. As decisões devem basear-se na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza93.

Influência dos economistas liberais Os economistas liberais (como ADAM SMITH, 67, (1723-1790)94, JAMES MILL, 63, (1773-1836)95, DAVID RICARDO 51 (1772-1823)96, e outros) deram um razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que teriam enorme aceitação posteriormente. As idéias de KARL HEINRICH MARX e FRIEDRICH ENGELS promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo. A influência dos pioneiros e empreendedores foi fundamental para a criação das condições básicas para o surgimento da TEORIA ADMINISTRATIVA. “Todo indivíduo necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem intenção de promover o interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais à atividade doméstica que à exterior, ele tem em vista apenas sua própria segurança; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produção seja de maior valor possível, ele tem em vista apenas seu próprio lucro, e neste caso, como em muitos outros, ele é guiado por uma mão invisível a promover um fim que não fazia parte de sua intenção. E o fato de este fim não fazer parte de sua intenção nem sempre é o pior para a sociedade. Ao buscar seu próprio interesse, freqüentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a intenção de promovê-lo. “ ADAM SMITH, 67, (1723-1790), A Riqueza das Nações, Livro IV,capítulo 2 Capítulo 2 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"97 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL veio produzir os contextos industriais, tecnológicos, social, político e econômico de situações, problema, e variáveis, a partir do qual teria inicia a Teoria Clássica da Administração.

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/InfluenciasHistoricasAdm.pdf ADAM SMITH, 67, (1723- 1790), visualizava o principio da especialização dos operários em uma manufatura de agulhas e já enfatizava a necessidade de racionalizar a produção. O principio da especialização e o princípio da divisão do trabalho aparecem em referências em seu livro A Riqueza das Nações. ADAM SMITH, 67, (1723- 1790) reforçou bastante a importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração. 95 JAMES MILL, 63, (1773-1836) outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produção nas industrias da época. 96 DAVID RICARDO, 51, (1772-1823) publica seu livro Princípios de Economia Política e Tributação, no qual aborda trabalho, capital, salário, renda, produção, preços e mercados. 97 4. edição, 1993 p. 36 94

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O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial. A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por JAMES WATT, 83, (1736– 1819), em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela REVOLUÇÃO INDUSTRIAL, a saber: a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação; b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. A Revolução Industrial pode ser dividida em quatro fases: 



Primeira fase: a mecanização da indústria e da agricultura, nos fins do século XVIII, com o aparecimento da máquina de fiar (inventada pelo inglês JAMES HARGREAVES, 58, (1720-1778) em 1767), do tear hidráulico (inventado por SIR RICHARD ARKWRIGHT 60 (1732-1792) em 1769), do tear mecânico (inventado por EDMUND CARTWRIGHT, 80, (1743-1823) em 1785), do descaroçador de algodão (inventado por ELI WHITNEY, 60, (1765-1825) em 1792), que vieram substituir o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou ainda da roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível superioridade sobre os processos manuais de produção da época. O descaroçador de algodão tinha a capacidade para trabalhar como mil libras de algodão enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar cinco. Segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria. A força elástica do vapor descoberta por DENIS PAPIN, 65, (1647-1712) no século XVII ficou sem aplicação até 1776, quando JAMES WATT, 83, (1736–1819) inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor as máquinas iniciam-se as grandes transformações nas oficinas, que se converteram em fábricas, nos transportes, nas comunicações e na agricultura. Terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril: O artesão e a sua pequena oficina patronal desapareceram para dar lugar ao operário e às fábricas e às usinas, baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas industrias em detrimento da atividade rural. A migração das massas humanas das ares agrícolas para a proximidade das fábricas provocam o crescimento da população urbana Quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações: A navegação a vapor surgiu com ROBERT FULTON, 50, (1765-1815) nos Estados Unidos da América do Norte e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada pro ) surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e GEORGE STEPHENSON, 67, (1781-1848) logo depois nos Estados Unidos da América do Norte (1829). Esse novo meio de transporte propagouse vertiginosamente. Outros meios de comunicações foram aparecendo com uma rapidez surpreendente SAMUEL FINLEY BREESE MORSE 81 (1791-1872) inventa o telegrafo elétrico, em 1835, surge o selo postal na Inglaterra em 1840, ALEXANDER GRAHAM BELL 75 (1847-1922)98 inventa o telefone em 1876. Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior.

Cronologia dos principais inventos DATA 1400 1642

ITEM RELÓGIO MECÂNICO CALCULADORA DE PASCAL

INVENTOR

Embora historicamente ALEXANDER GRAHAM BELL 75 (1847-1922) tenha sido considerado como o inventor do telefone, o italiano ANTONIO SANTI GIUSEPPE MEUCCI, 81, (1808-1889)foi reconhecido como o seu verdadeiro inventor, em 11 de junho de 2002, pelo Congresso dos Estados Unidos, através da resolução N°. 269. ANTONIO SANTI GIUSEPPE MEUCCI, 81, (1808-1889) vendeu o protótipo do aparelho a ALEXANDER GRAHAM BELL 75 (1847-1922) nos anos 1870. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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DATA 1709 1761 1769 1801 1802 1805 1837 1837 1839 1840 1870 1877 1885 1890 1894 1897 1897 1900 1903 1907 1913 1926 1930 1931 1932 1938 1943 1946 1946 1946 1950 1954 1956 1956 1957 1959 1960 1962 1962 1963 1964 1969 1971 1972 1972 1973 1974 1978 1979 1990

ITEM

INVENTOR

PIANO CRONÔMETRO AUTOMÓVEL A VAPOR PILA ELÉTRICA LOCOMOTIVA A VAPOR TEAR DE JACQUARD TELÉGRAFO ELÉTRICO ALFABETO MORSE BICICLETA SELOS MÁQUINA DE ESCREVER FONÓGRAFO BICICLETA COM PEDAIS RAIO X PERISCÓPIO MOTOR A DIESEL MOTOR ELÉTRICO COMPACTO TRATOR MÁQUINA DE FAZER GARRAFAS LAVADORA DE ROUPAS GELADEIRA ELÉTRICA TELEVISOR MOTOR A REAÇÃO MICROSCÓPIO ELETRÔNICO GUITARRA ELÉTRICA FOTOCOPIADORA FORNO DE MICROONDAS CALCULADORA ELETRÔNICA COMPUTADOR TRANSISTOR CARTÃO DE CRÉDITO RADIO TRANSISTOR VELCRO FILMADORA SATÉLITE ESPACIAL CHIP DE SILÍCIO TEFLON ROBOT INDUSTRIAL SATÉLITE DE COMUNICAÇÕES VÍDEO CASSETE PROCESSADOR DE TEXTOS AVIÃO JUMBO RELÓGIO DIGITAL ESCANERES RAIO X VÍDEO GAMES PROTOCOLO INTERNET CÓDIGO DE BARRAS COMPUTADOR PESSOAL WALK MAN REALIDADE VIRTUAL

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Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial99", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total ou Administração Japonesa, Reengenharia, Administração Participativa, Terceirização, Administração Empreendedora ou Empreendedorismo, Administração Holística, Corporação Virtual ou Empresa Virtual, Gestão de Conhecimento e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adaptam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 1970, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a. o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional; b. o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios; c. o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis conceituais acima citados.

pirâmide completa da Manutenção. Nela, além das três faces já discutidas, temos o detalhamento da terceira e mais importante delas: “a Manutenção como órgão intradepartamental” que se preocupa com o desempenho e implementação das melhores práticas para o alcance de uma Manutenção Classe Mundial [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950. Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema: a. Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes: 1) Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem); 2) Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão); 3) Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente; 4) Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. b. As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência. c. As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes: [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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1) 2) 3) 4) 5)

Administração Japonesa Administração Participativa Administração Empreendedora Administração Holística Corporação Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a. Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) b. Filosofia central da abordagem. c. Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais. d. Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. A ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Já no século XX, surge FREDERICK WINSLOW TAYLOR, 59, (1856-1915)100 engenheiro americano, apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência. Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, FREDERICK WINSLOW TAYLOR preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. As propostas básicas de FREDERICK WINSLOW TAYLOR: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de FREDERICK WINSLOW TAYLOR,acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa. O atraso na difusão generalizada das idéias de JULES HENRI FAYOL, 84, (1841-1925)101 fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. JULES HENRI FAYOL relacionou 14 (quatorze) princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de FREDERICK WINSLOW TAYLOR. As cinco funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por JULES HENRI FAYOL. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Por milhares de anos, os administradores têm lutado pelas mesmas questões e problemas que confrontam os executivos hoje. Por volta de 1100 a.C., os chineses praticaram as quatro funções da administração – planejar, organizar e, liderar e controlar. Entre 400 e 350 a.C., os gregos reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a abordagem científica do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração de seu vasto império antes do nascimento de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos padronizaram a produção por meio da utilização da linha de montagem, construindo armazéns e utilizando um sistema de estoque para monitorar os conteúdos. Através da história, porém, a maioria dos administradores operou estritamente numa base de tentativa e erro. Os desafios da REVOLUÇÃO INDUSTRIAL modificaram essa situação. A administração surgiu como uma disciplina formal na virada deste século. Os primeiros programas universitários a oferecerem educação em administração e negócios, a Wharton School da University of Pennsylvania e a Amos Tuck School em Dartmouth, foram fundadas no final do século XIX. Entretanto, por volta de 1914 existiam apenas 25 escolas de administração. Dessa maneira, a profissão de administrador como se conhece hoje é relativamente nova. Primeiros conceitos e influências da Administração Limitações de comunicação e transportes retardaram o crescimento dos primeiros negócios. Conseqüentemente, os aperfeiçoamentos nas técnicas de administração não melhoram substancialmente seus desempenhos. Entretanto, a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL modificou esse panorama. As empresas cresceram e se 100

FREDERICK WINSLOW TAYLOR, 59, (1856-1915) - Estudo de tempos e movimentos; programa de incentivos ao trabalhador; filosofia da participação nos lucros pelo aumento de produtividade 101 JULES HENRI FAYOL 84, (1841-1925) – desenvolver a funções universais da administração; desenvou os princípios de administração [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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tornaram mais complexas, aperfeiçoamentos menores em táticas administrativas produziram aumento avassaladores na quantidade e qualidade da produção. O surgimento das economias de escala – reduções no custo médio de uma unidade de produção à medida que o volume total cresce – levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As oportunidades para produção em massa criadas pela REVOLUÇÃO INDUSTRIAL geraram um pensamento intenso e sistemático sobre problemas e questões administrativas – particularmente eficiência, processos de produção e redução de custo. A Figura abaixo traz uma linha do tempo mostrando a evolução do pensamento administrativo através das décadas. Essa perspectiva histórica é dividida em duas seções principais: abordagens clássicas e abordagens contemporâneas. Várias dessas abordagens foram desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto significativo umas nas outras. Todas as abordagens tentaram explicar questões reais enfrentadas pelos administradores e fornecer-lhes ferramentas para resolver problemas futuros.

Evolução do Pensamento Administrativo Abordagens Clássicas Abordagens Contemporâneas Administração Sistemática 1890 Comportamento Organizacional 1950

Administração Científica 1900 Teoria de Sistemas 1960

Burocracia 1910 Teoria da Contingência 1970

Gestão Administrativa 1920 Gestão da Qualidade 1980

Administração Quantitativa 1930 Organização Inteligente 1990

Relações Humanas 1940 Reengenharia 2000

O período clássico se estendeu desde meados do século XIX ate os anos 1950. As principais abordagens que surgiram foram: ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA: Surgiu a partir dos pensamentos de ADAM SMITH, 67, (1723-1790), que acreditava que a administração das fábricas, o centro do crescimento norte-americano, era caótica e suas idéias ajudariam a sistematizá-las. A maioria das tarefas organizacionais era subdividida e executada segundo o trabalho especializado. Entretanto, a coordenação ruim entre os subordinados e entre os diferentes níveis administrativos causava problemas freqüentes e paradas no processo produtivo. A abordagem da administração sistemática buscou construir procedimentos e processos específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. TEORIA CLÁSSICA: é a organização de um regime fechado, rígido e mecânico sem conexão com seu ambiente exterior. A preocupação dos autores clássicos era encontrar a melhor maneira de organizar, valendo para qualquer tipo de organização. Nessa teoria clássica aplica-se o bom senso. O que valia para uma organização valia para as demais. 1. Teoria Clássica: Administração Científica: Criada por FREDERICK WINSLOW TAYLOR, 59, (18561915) que descobriu que a produção e o pagamento eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas possuía um grande potencial não utilizado, uma falha da administração sistemática. Embora FREDERICK WINSLOW TAYLOR seja com propriedade chamado de fundador da moderna Administração Científica, as raízes de seus princípios encontram-se em escritor anteriores. Como em outras esferas do conhecimento, os princípios de administração científica foram descobertos à medida que as ocasiões para sua utilização surgiram, já que a necessidade é a mãe das invenções. Ele concluiu que as decisões administrativas eram assistemáticas e que não existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produção. 2. Teoria Clássica: Escola do Processo administrativo:102 Defendida por JULES HENRI FAYOL, 84, (1841-1925)103, engenheiro de minas e executivo francês, surgiu através de um livro publicado por ele com suas experiências administrativas. JULES HENRI FAYOL adicionou uma função básica as quatro já identificadas antes, que são: planejar; organizar; comandar; coordenar e controlar, e também definiu catorze princípios: divisão do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do interesse individual ao interesse geral; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade e manutenção do pessoal; iniciativa e espírito de equipe. A 102 103

Também conhecida por Gestão Administrativa, Escola Operacional, Teoria Anatômica, Teoria Administrativa e Teoria do Enfoque Funcional FAYOL, Jules Henri. Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination – contrôle. Paris : Dunod, 1966.

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abordagem da gestão administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro da organização e sustentava que a administração era uma profissão e poderia ser ensinada. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS: Nessa teoria a maior preocupação era o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos participantes dos grupos sociais que determinam o comportamento individual. O que era válido para uma organização humana era válido para as demais. 1. Teoria das Relações Humanas: Essa abordagem deve muito às escolas de pensamento. As idéias de FRANK BUNKER GILBRETH, 56, (1868-1924)104 e LILLIAN EVELYN MOLLER GILBRETH, 94, (1878105 106 1972) (administração cientifica), CHESTER IRVING BARNARD, 75, (1886-1961) e MARY PARKER FOLLETT, 65, (1868-1933)107 (gestão administrativa) influenciaram o desenvolvimento das relações humanas entre 1930 e 1955. Na verdade, a abordagem surgiu de um projeto de pesquisa que começou com um estudo de administração cientifica. A abordagem de relações humanas visava entender como os processos psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o desempenho. Relações Humanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamentos de trabalho informal e a satisfação do trabalhador. TEORIA NEOCLÁSSICA: Marca um retorno dos clássicos atualizados inovando e adaptando a mudança. Utilizando velhos conceitos de uma teoria que é a única que apresenta um caráter universal. 1. Teoria Neoclássica: A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 1950 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria têm como principal referência PETER DRUCKER, mas TAMBÉM INCLUI UM GRUPO AMPLO DE AUTORES COMO WILLIAN NEWMAN, ERNEST DALE, RALPH DAVIS, LOUIS ALLEN e GEORGE TERRY. Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se: ênfase na prática da administração; reafirmação relativa das proposições clássicas; ênfase nos princípios gerais de gestão; ênfase nos objetivos e resultados. 2. Administração Por Objetivos (APO): A administração por objetivos (APO) surgiu a partir da década de 1950 em função de exigências ambientais e internas q que as organizações passaram a sofrer. Segundo explica EDWARD C SCHLEH108, apud JOÃO BOSCO LODI, 68, (1934-2002)109, “a Administração Por Objetivos (APO) surgiu como método de controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Em 1954, PETER FERDINAND DRUCKER, 95, (1909-2005) dizia que "os futuros administradores deverão concentrar-se mais em resultados do que em esforços supérfluos e dispersivos".

TEORIA DA BUROCRACIA: Foi trazida das obras de KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER, 56, (1864-1920); PREOCUPADO com os aspectos internos e formalidades de um sistema fechado, na divisão do trabalho, no poder da autoridade, na imposição de regras e disciplina. Buscando um caráter racional, legal, impessoal e formal para a máxima eficiência. Com essa teoria inicia-se a crítica da organização burocrática. 1. Teoria da Burocracia: Surge também através da publicação de um livro onde, KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER, sociólogo; advogado e historiador alemão, mostra como a administração em si mesma poderia ser mais eficiente. KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER acreditava que com a burocracia os resultados diferentes pudessem ser eliminados, numa organização onde os administradores possuíssem habilidades variadas.. TEORIA ESTRUTURALISTA: O conceito de organização e do homem são amplificados numa tentativa de integração entre as abordagens clássicas e humanísticas a partir de uma moldura da Teoria da

104

FRANK BUNKER GILBRETH, 56, (1868-1924) – expandiu os princípios do estudo de tempos e movimentos. LILIAN EVELYN MOLLER GILBRETH, 94, (1878–1972) - pioneira da seleção, colocação e treinamento de pessoal. 106 CHESTER IRVING BARNARD, 75, (1886-1961) – deu ênfase às organizações como sistemas. Desenvolveu a teoria da aceitação da autoridade pelos subordinados. Salientou a importância da liderança. 107 MARY PARKER FOLLETT, 65, (1868-1933) – desenvolveu a “Lei da Situação ” e o processo de “Integração ” na resolução de conflitos. 108 SCHLEH, Edward C. Management by Results, Nova Iorque, McGraw-Hill, 1961. 109 JOÃO BOSCO LODI, 68, (1934-2002) formado em Filosofia pela Universidade de Roma e Universidade de São Paulo (USP), com pós-graduação em Administração de Empresas pela FGV. Atuou como consultor nas áreas de organização e reestruturação de Grupos Empresariais. Tem mais de 20 livros publicados, entre eles A Nova Empresa nos Anos 90 e A Ética na Empresa Familiar, e escreveu para os jornais Gazeta Mercantil, Folha de São Paulo e O Estado de S.Paulo 105

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Burocracia. Os Estruturalistas desenvolvem análises comparativas das organizações facilitando a localização de características organizacionais. 1. Teoria Estruturalista: surgiu por volta da década de 1950, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações ADMINISTRAÇÃO QUANTITATIVA: Durante a segunda Guerra Mundial, os planejadores militares começaram a aplicar técnicas matemáticas para defesa e para problemas logísticos. Após a guerra, corporações privadas constituíram equipes de especialistas em métodos quantitativos para lidar com as questões complexas que confrontavam a maioria das organizações. Essa abordagem então chamada de administração quantitativa. Essa abordagem enfatiza a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas. A administração quantitativa auxilia o administrador a tomar decisões pelo desenvolvimento formal de modelos matemáticos do problema. 1. Administração Quantitativa110: é baseada em técnicas de tomada de decisão envolvendo o uso de modelos matemáticos, sustentados pela pesquisa operacional (PO). Nesta abordagem, são projetados (construídos) modelos matemáticos representativos de variáveis específicas para das situações. Por meio da manipulação desses modelos pode-se atuar em variáveis capazes de fornecer as melhores soluções apresentadas pelos modelos considerados. TEORIA COMPORTAMENTAL: é uma teoria deixada como herança da teoria das RH; ela ampliou o conceito do comportamento social, comparando estilo tradicional de Administração com o moderno estilo na compreensão dos conceitos de comportamento de motivação. Para mudar uma organização e para se adaptar à dinâmica é preciso mudar o comportamento dos seus participantes e suas relações. 1. Teoria do Comportamento Organizacional: Os estudiosos começaram reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso organizacional são baseados em mais coisas do que em satisfação de necessidades econômicas e sociais. A perspectiva revisada é conhecida como comportamento organizacional. Essa abordagem estuda e identifica as atividades de administração e promove a eficácia às atividades de administração e promove a eficácia do empregado por meio do entendimento a natureza complexa do individuo, do grupo e do processo organizacional. TEORIA DE SISTEMAS: Ela desenvolveu ampla visão de organização seguindo uma preocupação com a construção de modelos abertos. O sistema se divide em subsistemas que tem organizações interrelacionados e o supra sistema com os subsistemas e com a organização como um todo. 1. Teoria de Sistemas: Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os detalhes da organização, a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizações, traz uma visão holística de todo o processo e enfatiza os processos. A teoria dos sistemas possui alguns conceitos importantes, sistemas abertos: são organizações dependentes de insumos que provêm do mundo externo (matérias-primas); sistemas fechados: são aqueles que não interagem com o meio ambiente externo; eficiência: é a razão dos resultados pelos insumos; eficácia: é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos desejos do ambiente externo; Subsistemas: é um componente do todo e interdependente dos outros sistemas; equifinalidade: é o mesmo que existir diversos caminhos que chegam no mesmo resultado; sinergia: é quando o todo é maior que a soma das partes. TEORIA DA CONTINGÊNCIA: Onde ocorreu o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização. Tudo depende das características ambientais para a organização. Os sistemas culturais

110

PATRICK MAYNARD STUART BLACKETT, 77, (1897–1974) pode ser considerado o principal idealizador desta teoria, apesar dele não ser o pioneiro nas pesquisas operacionais voltadas para as empresas;foto este consolidado por JAMES BRYANT CONANT e VANNERVAR BUSH. Mas PATRICK MAYNARD STUART BLACKETT teve o mérito de ser o estudioso e pesquisador que foi correlacionado ao surgimento da nova teoria da administração. Esta teoria pertencente à Escola Quantitativa surgiu na Teoria Geral da Administração devido a duas razões: Contexto complexo na Segunda Guerra Mundial que deveriam ter um trato diferenciado no processo decisório; pois os militares precisavam de ferramentas que os auxiliassem na tomada de decisão em tempo hábil. Otimização do processo decisório das empresas; baseando-se no contexto da Segunda Grande Guerra, estudiosos viram a importância da otimização do processo decisório nas organizações. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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afetam as organizações. Essa teoria é um passo além da teoria de sistemas em Administração. Ela procura compreender como operam outras organizações. 1. Teoria da Contingência: Construída a partir das idéias dos sistemas, a perspectiva contingencial refuta os princípios universais da administração pela afirmação de que uma variedade de fatores podem afetar o desempenho da organização, sejam eles internos ou externos. Entender as contingências auxilia o administrador a saber quais os conjuntos de circunstâncias que ditam as ações administrativas. Com um olho nessas contingências, um administrador pode caracterizar a situação e depois escolher a estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo administrativo adequado às circunstâncias. ADMINISTRAÇÃO JAPONESA: Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros. 1. Just in Time: idealizado no JAPÃO, na década de 1960 e na década de 1970 pela TOYOTA, o JUST IN TIME engloba uma serie de técnicas destinadas a otimizar a produção. Os objetivos dessas técnicas podem ser resumidos em: produção sem estoques intermediários; eliminação dos desperdícios; manufatura em fluxo contínuo; resolução das dificuldades pelos próprios executores; e melhorias constantes nos processos produtivos. 2. KANBAN: com o significado literal de “cartão” em japonês, o KANBAN faz parte do JUST IN TIME na forma de uma técnica de mais fácil aplicação, motivo pelo qual foi difundido na indústria ocidental. O princípio desta técnica está no fato de não ser criado estoque de material em processamento. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: Muito conhecida por pessoas do ramo dos negócios antigamente como TQM (total quality management). A gestão de qualidade total refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfação dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens de serviços. A TQM inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram o atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de produtos para a qualidade e o fornecimento de serviços de qualidade, bem como o de produtos. ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES: À medida que as velhas regras de fazer negócios tornam-se obsoletas, as empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. Mais do que realmente reagir às mudanças, elas devem antecipas as mudanças e estar à frente delas. Na organização inteligente, é dada aos empregados a oportunidade de saber o que está ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questões, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e procurar soluções criativas para os problemas da organização. Organizações que aprendem: uma nova abordagem da administração que esta sendo desenvolvida para alcançar essa nova variedade de temas pode ser chamada de abordagem da organização que aprende. Uma organização que aprende é aquela que se ocupa em criar, adquirir, transferir conhecimentos e alterar comportamentos com base nesses novos conhecimentos. REENGENHARIA: Este é um método que surgiu em um período de mudanças tecnológicas, sociais e econômicas. Isso aconteceu no Egito dos faraós, quando a exigência de disciplina o uso do solo após as inundações do Rio Nilo fez nascer a primeira burocracia de que se tem noticia. Diferentemente de outras técnicas que normalmente partem do processo produtivo, a reengenharia enfoca toda a empresa. Além das empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e aperfeiçoando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para melhorarem seu desempenho. E a reengenharia não é nada mais, além disso, ela constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar. De acordo com seus proponentes, a reengenharia esta para a próxima revolução nos negócios, assim como, a especialização do trabalho de ADAM SMITH está para a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. A reengenharia adota uma perspectiva de [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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sistemas, melhorando a qualidade de matéria-prima e de insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação adicione valor ao produto e também monitorando a satisfação do mercado. EMPREENDEDORISMO: O empreendedorismo difere do gerenciamento em geral e gerenciamento de pequenas empresas em particular. Um empreendedor é um gestor, mas ele se dedica a atividades adicionais que nem todos os gerentes fazem. Enquanto os gerentes operam dentro de uma hierarquia de gerenciamento mais formal, com uma autoridade e uma responsabilidade definidas de maneira mais clara, os empreendedores usam mais redes de contatos (networking) do que a autoridade formal. Administração Empreendedora: A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 1970, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações. Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa. ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA: Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de FREDERICK WINSLOW TAYLOR e JULES HENRI FAYOL, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.

A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação. CORPORAÇÃO VIRTUAL: A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade; b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial); c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks"). A administração virtual se define através da maneira de utilização de tecnologia de informação e processamento de dados, através da maneira de prestar serviços. Propõe-se a responder ás pressões geradas pela conscientização e exigências dos consumidores e pelo acirramento da concorrência em [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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todos os setores da economia, através de respostas mais ágeis, maior eficiência, flexibilidade e redução de custos. O surgimento da Corporação Virtual só se tornou possível graças à utilização de novas tecnologias e a crescente valorização do ser humano.

TEORIA CLÁSSICA - A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Embora os princípios de FREDERICK WINSLOW TAYLOR pretendessem ter ampla aplicações, sua ênfase não foi na administração geral da empresa, mas na administração aos níveis da supervisão da fabrica. Preocupa-se, principalmente, com a eficiência dos trabalhadores e dos administradores na produção efetiva. Esta preocupação deixou de lado a necessidades de descobrir e utilizar princípios da administração em todos os níveis e em todas as funções da empresa. O famoso trabalho de FREDERICK WINSLOW TAYLOR em seu livro “The Principles of Scientific Management (Os Princípios da Administração Científica), 1911” tem como intenção de apresentar os princípios aplicáveis a administração, seu empenho primordial era a obtenção de eficiência dos seres humanos e das máquinas, por meio do estudo de tempo e movimentos, ao qual se tem feito referencia como “a pedra angular em Administração Científica”. Talvez a principal contribuição de FREDERICK WINSLOW TAYLOR à teoria de administração seja sua insistência sobre a aplicação de métodos científicos aos problemas da administração. Assim, FREDERICK WINSLOW TAYLOR afirmava que seu Princípios de Administração Científica111 tinha sido escrito:   

primeiro: para demonstrar, mediante uma série de ilustrações simples, a grande perda que todo o pais sofre devido a ineficiência em quase todos os seus atos cotidianos. segundo: para tentar convencer o leigo de que o remédio para esta ineficiência reside na administração sistemática e não na busca de um homem incomum e extraordinário. terceiro: para provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência, baseando-se em leis, regras e princípios, claramente definidos. E, também, para mostrar que os princípios fundamentais da Administração Científica são aplicáveis a todos os tipos de atividade humana, desde o mais simples ato individual até o trabalho de nossas grades organizações, que exigem o mais elaborada cooperação, e, rapidamente, por meio duma serie de ilustrações, convencer o leitor de que, quando esses princípios são corretamente o leitor de que, quando esses princípios são corretamente aplicados, os resultados que se seguem são verdadeiramente importantes.

CAPÍTULO 3 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração", 112 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA113, fundada por FREDERICK WINSLOW TAYLOR e seus seguidores constitui a primeira tentativa da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO. A preocupação em criar uma CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra FREDERICK WINSLOW TAYLOR voltou-se exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO aplicáveis a todas as situações da empresa. A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do desperdício da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. A única forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção com base no tempo padrão (eficiência – 100%) e na convicção de que o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico).O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho 111

1911. Principles of Scientific Management. New York and London, Harper & brothers. 4. EDIÇÃO, 1993 P. 91 113 Teoria da administração científica - Esta teoria é uma das duas teorias que surgiram no contexto da Escola Clássica, a outra teoria é a Teoria do Processo Administrativo, que veremos logo mais. A Teoria da Administração Científica teve início em 1903, nos Estados Unidos com FREDERICK WINSLOW TAYLOR, 59, (1856-1915), mas houve contribuição de outros autores como: HENRY LAWRENCE GANTT, 58, (1861-1919) (o criador do gráfico de Gantt), FRANK BUNKER GILBRETH, 56, (1868-1924) (estudos e movimentos) e LILIAN EVELYN MOLLER GILBRETH, 94, (1878–1972) (psicologia industrial), HARRINGTON EMERSON, 78, (1853-1931) (o precursor da administração por objetivos (APO), MORRIS L COOKE, 88, (1872–1960) (eficiência em organização não industrial), HUGO MUNSTERBERG, 53, (1863-1916), HENRY FORD, 84, (1863-1947) (linha de montagem e produção em massa, fábrica de automóveis) e CARL G L BARTH, 79, (1860-1939) (o inventor da régua de cálculo). 112

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do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam o trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver esses escalões mais elevados, engenheiros da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA passaram a se preocupar com os princípios da administração capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: o mecanicismo que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como uma apêndice da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fabrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado são inúmeras dessas críticas. Contudo, essas limitações e restrições não apagam o fato de que a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA foi o primeiro passo na busca de uma TEORIA ADMINISTRATIVA. E um passo pioneiro e irreversível.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO - PROCESSO ADMINISTRATIVO O pioneiro da Teoria Clássica, e talvez o verdadeiro pai da moderna teoria da administração, o industrial francês, JULES HENRI FAYOL, é considerado - juntamente com FREDERICK WINSLOW TAYLOR - um dos fundadores da moderna administração. Embora haja poucos indícios de que os estudiosos tanto dos Estados Unidos quanto da Inglaterra, tenham dado importância, ou tenham conhecido bastante a respeito dos trabalhos de JULES HENRI FAYOL antes de 1920, ou mesmo mais tarde, suas sutis observações a respeito dos princípios de administração geral apareceram em 1916, em francês, sob o titulo de “Administration Industrielle et Génerale”. Nenhuma versão em inglês foi publicada nos Estados Unidos até 1949, embora o trabalho de JULES HENRI FAYOL, tenha sido trazido à atenção de estudiosos americanos de administração pela tradução de SARAH GREER em 1923 de um dos trabalhos de JULES HENRI FAYOL, a qual foi mais tarde incorporada numa ) e LYNDALL FOWNES URWICK, 92, coletânea de trabalhos por LUTHER HALSEY GULICK (1892–1992) (1891–1983). Efetivamente, embora o pensamento de certos estúdios de administração tenha sido claramente afetado por JULES HENRI FAYOL muito antes que seu trabalho tivesse sido trazido à atenção do público geral, é de se lamentar que poucos estudiosos sérios de administração de empresas tenham-se aproveita da análise de JULES HENRI FAYOL. Grande parte daquele que contribuíram para os princípios da administração de empresas - tais como OLIVER SHELDON, 57, (1894-1951), HENRY DENNISON, XX, ((XXXX-XXXX), JAMES DANIEL MOONEY, 73, (1884-1957) e CHESTER IRVING BARNARD, 75, (1886-1961). - poucos indivíduos denotam terem-se familiarizado com os trabalhos de JULES HENRI FAYOL. JULES HENRI FAYOL considerou os predicados requeridos pelos administradores como sendo físicos (saúde, vigor, destreza), mentais (aptidão para compreender e aprender, critério, vigor mental e adaptabilidade), morais (iniciativa, lealdade, tato, dignidade), predicados de educação geral (conhecimentos gerais de assuntos não pertencentes exclusivamente a função desempenhada), de conhecimento especializado (os peculiares a função) e de experiência (conhecimento obtido por meio do desempenho da função). Também identificou as habilidades necessárias para as seis princípios atividades de empresa, classificando em técnica (produção, manufatura, engenharia), comercial (compra, venda, permuta), financeira (obtenção de capital e sua boa utilização), de segurança (proteção a propriedade e pessoas), contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, inclusive estatística) e administrativas (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar), salientando que estas atividades existem em negos de todo tamanho, JULES HENRI FAYOL observou que os primeiros cinco grupos eram conhecidos e, consequentemente, devotou a maior parte de seu livro à análise do sexto, ou seja administração. Além disso, JULES HENRI FAYOL identificou os chamados princípios gerais de administração (14 princípios Divisão do Trabalho, Autoridade e Responsabilidade, Disciplina, Unidade de Comando, Unidade de Direção, Remuneração do Pessoal, Linha de Comando, Ordem, Iniciativa, Interesse geral, Estabilidade do Pessoal, Espírito de Equipe) como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para JULES HENRI FAYOLhá uma proporcionalidade por todos os níveis da empresa. OS PRINCÍPIOS DE JULES HENRI FAYOL, 84, (1841-1925) Divisão do trabalho (Especialização do Trabalho) - “A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmos negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, conseqüentemente, aumentam de rendimento.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.44).” A maioria das empresas hoje em dia prezam pela especialização e aumentam a qualidade do trabalho através do conhecimento e renovação nas novas atividades [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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produtivas, aumentando a satisfação dos produtores ( empresas e funcionários ) e dos seus consumidores pela rapidez e qualidade de seus produtos. esta é a especialização que os economistas consideram como sendo necessária a eficiência na utilização da mão-de-obra. JULES HENRI FAYOL aplica o princípio a todos os tipos de trabalho. Autoridade e Responsabilidade “ - A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer Não se concebe autoridade sem responsabilidade, isto é, sem a sansão que acompanha o exercício do poder.” (FAYOL,1990, p.45). Neste princípio JULES HENRI FAYOL acha que a autoridade e responsabilidade são relacionadas, sendo a segunda um corolário da primeira proveniente da primeira delas. Concebe a autoridade como sendo uma combinação de autoridade oficial, derivando da posição oficial do administrador, e a autoridade pessoal, “composta de inteligência, experiência, valor moral, serviços passados, etc). JULES HENRI FAYOL vem comparando antigos gerentes na as postura como gestor de uma empresa comparando seus métodos antigos e autoritários sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa (funcionários) visando somente o lucro ou o resultado final. Em virtude disso não havia produção com qualidade. JULES HENRI FAYOL com sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa visão de gerência centralizada, que tenha estrutura hierárquica, mostrando que se pode exercer autoridade com responsabilidade com todo o corpo estrutural a empresa (funcionários), em consequencia disso aumenta a satisfação e qualidade de seu trabalho. Hoje em virtude dessa teoria existem as leis trabalhistas. Disciplina - “A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.46). Para JULES HENRI FAYOL, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz são: bons chefes, convenções claras e justas e aplicação de sansões penais. A disciplina consiste basicamente no funcionário direcionar seu comportamento de acordo com as regras da organização, sendo ela realmente indispensável ao alcance das metas e objetivos organizacionais. Sustentando que a disciplina é “respeito aos acordos que são destinados à obtenção de obediência, aplicação, energia e sinas externos de respeito”, JULES HENRI FAYOL declara que a disciplina requer bons superiores em todos os níveis. No entanto a linha do tempo propicia a percepção da diferença no modo como este fator era aplicado em comparação com os dias de hoje. Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionário sem contestação, era controlada de forma rígida (haja vista a ligação com a autoridade autocrática mencionada no capítulo anterior) e mesmo para JULES HENRI FAYOL, punições deveriam ser aplicadas caso não fosse obedecida. Atualmente, contamos com algumas mudanças sob a visão deste aspecto. Unidade de Comando - “Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.” (JULES HENRI FAYOL,1990, p.48). JULES HENRI FAYOL opinava que em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua de conflito, às vezes muito grave. A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionário recebe ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de um chefe. Parece óbvio a importância da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento das tarefas designadas. No entanto, de acordo com ROBBINS (2002), este princípio assume menor relevância atualmente devido à popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e à criação de novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princípio não possa ser descartado. Unidade de Direção - “Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.49). de acordo com ela, cada grupo de atividades que tem o mesmo objetivo deve ter um só chefe e um só plano. Este é um princípio que não deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto este, um só chefe e um só programa. Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral “Esse princípio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.49). JULES HENRI FAYOL, 84, (1841-1925) propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não priorizem seus interesses particulares: firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilância sempre

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atenta. É percebida a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. 114 Remuneração do Pessoal “A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador a ao empregado. O patrão, no próprio interesse do negócio, deve cuidar da saúde, do vigor física, da instrução, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.50). A remuneração justa ao trabalho executado é um dos princípios que com certeza jamais se tornará obsoleto, pois envolve não só remuneração financeira, mas também recompensas não financeiras. JULES HENRI FAYOL, bem avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos lucros. Centralização - Sem usar a expressão “centralização de autoridade”, isto se refere { extensão em que a autoridade está concentrada ou dispersa. Circunstâncias individuais determinarão o grau de centralização que vira produzir “o melhor resultado geral”. JULES HENRI FAYOL defendia a tese de uma liderança natural, utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensações convergiam na direção do cérebro que emite as ordens para as demais partes do corpo. Talvez devido a esta tendência, alguns autores interpretam e criticam erradamente este princípio. No entanto JULES HENRI FAYOL deixa bem claro que a centralização ou a descentralização são questões de medida que em cada caso se adapta a cada tipo de empresa. Hierarquia (Linha de comando ou estrutura organizacional) - A hierarquia normalmente é representada pelo organograma. “Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.” (FAYOL, 1990, p.57). Alguns autores denominam este princípio como “Cadeia Escalar”, porém o sentido permanece sendo o mesmo. A importância deste princípio é destacada, pois as ordens, estratégias, convenções e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos níveis gerencial e, como destinatário final, ao nível operacional, através da via hierárquica, visando satisfazer à exigência de uma transmissão segura e da unidade de comando. O princípio da hierarquia é, portanto, perfeitamente aplicável de acordo com a afirmação mencionada e mesmo assim, JULES HENRI FAYOL adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operações para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente da rapidez da execução. JULES HENRI FAYOL concebeu este princípio como uma “cadeia de superiores” do escalão mais alto ao mais baixo, do qual ninguém deve desviar-se “desnecessariamente”, mas que deve ser quebrada quando a obediência escrupulosa possa tornar-se prejudicial. A representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando seus órgãos, seus nível hierárquicos e as principais relações formais entre eles é um instrumento chamado organograma, que é muito usada para representar formalmente a linha de comando identificada por JULES HENRI FAYOL. Ordem - “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material é preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que lhe foi destinado.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.59). Ou seja, este princípio que está dividido em duas partes, nada mais visa do que a correta alocação de recursos, para que se obtenha como resultado a diminuição de perdas de materiais e de tempo e a otimização da mão-de-obra. A aceitação desse princípio é inegável dada à redução de custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos. Aceitando uma dicotomia em “ordem material” e “ordem social”, JULES HENRI FAYOL segue o simples ad|gio de “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”. Este é, essencialmente um princípio de organização no arranjo de coisas e pessoas. Equidade - “Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de suas funções toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que sejam tratados com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça. A equidade exige em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muita vontade.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.61). Lealdade e devoção devem ser conseguidas pelo administrador, mediante uma combinação de interesse humano e justiça ao lidar com subordinados. O que JULES HENRI FAYOL quer dizer é que a justiça deve sempre implantada, pois trabalhar em um meio injusto onde o seu 114

Neste cenário, este relacionamento pode se tornar colidente se o objetivo de um lado estiver em direção oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionário que tenha definido como meta um aumento salário a curto prazo, estará com um objetivo antagônico ao da empresa, caso esta esteja praticando uma política de redução de custos. De acordo com CHESTER IRVING BARNARD, 75, (1886-1961) (1971) interdependência das necessidades da organização e do indivíduo é imensa pois os objetivos são entrelaçados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participação) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salário para exercer a mesma função sua faz com que haja divisão de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os privilegiados. Muito se pensa a respeito de políticas de recursos humanos e aplicação de métodos para motivar os funcionários. Dentre essas políticas e métodos, a Equidade é um princípio ou até mesmo um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivação do quadro de funcionários. Estabilidade do Pessoal - “Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que ela termine, não terá tido tempo de prestar serviço apreciável e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a função jamais será bem desempenhada.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.61). Quando o giro desnecessário de pessoal é, a um só tempo, a causa e o efeito da má administração, JULES HENRI FAYOL salienta seus custos e perigos. Este princípio defende a idéia de que o empregado precisa de tempo para de acostumar a sua nova função e chegar a desempenha-a de forma satisfatória para sua empresa, este tempo que lhe proporcionaria uma melhor satisfação pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou seja uma grande rotatividade só traz malefícios para a empresa que pode perder muitos de seus funcionários por se sentirem insatisfeitos em suas funções. Este ultimo fator citado deve ser evitado pelas empresas pois lhe traz uma péssima imagem pois é uma empresa com grande rotatividade de empregados e também lhes traz muito custo com recrutamento, gastos com desligamento dos trabalhadores o que só lhes traria prejuízos. Iniciativa - “Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar são,também, cada uma de per si, elementos de iniciativa.” (JULES HENRI FAYOL,1990, p.62). Este princípio equilibra o princípio da centralização de modo que se encontre a medida ideal para a delegação de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organização. Discuti-se atualmente a respeito de características desejáveis não só em gerentes, mas em funcionários de modo geral, dentre estas características está a proatividade inerente a funcionários que não executam somente o necessário ou apenas o que lhes foram ordenados, mas detectam as tendências e antecipam ações. A iniciativa é concebida como a elaboração e a execução dum plano. De vez que uma das mais “agudas satisfações para um homem inteligente é experimentar”, JULES HENRI FAYOL exorta administradores a “sacrificar a vaidade pessoal” de forma a permitir aos subordinados praticar a iniciativa. Espírito de Equipe (União do Pessoal) - “A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, realizar esforços para estabelecê-la.” (JULES HENRI FAYOL, 1990, p.62). Este, o último princípio, era defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma união da equipe traz uma maior satisfação para os empregados e traz uma enorme satisfação para os empregadores pois em um bom ambiente a eficácia do trabalho é muito maior. Administração e o enfoque comportamental. Este é o princípio de “a união faz a força” ao mesmo tempo que uma extensão do princípio da unidade de comando, salientando a necessidade do trabalho em equipe e a importância da comunicação para conseguir. CAPÍTULO 4 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"115 O pioneiro da TEORIA CLÁSSICA, JULES HENRI FAYOL é considerado juntamente com FREDERICK WINSLOW TAYLOR um dos fundadores da moderna ADMINISTRAÇÃO. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa, o conceito de ADMINISTRAÇÃO (prevê, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os chamados princípios gerais de ADMINISTRAÇÃO como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para JULES HENRI FAYOL existe uma proporcionalidade da função administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa. A TEORIA CLÁSSICA formulou uma TEORIA DA ORGANIZAÇÃO, tendo por base a ADMINISTRAÇÃO como uma ciência. A ênfase na estrutura faz com a organização seja entendia como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa TEORIA DA ORGANIZAÇÃO restringe-se exclusivamente a organização formal para trará racionalmente a organização essa deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes 115

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(órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e horizontalmente (departamentalização). Porém, a medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve ocorrer coordenação para garantir a perfeita harmonia do conjunto e consequentemente a eficiência da organização. Além do mais, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria). A ABORDAGEM NORMATIVA e PRESCRITA da TEORIA CLÁSSICA é melhor visualizada por meio dos PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em determinadas situações. Entretanto varias criticas podem ser atribuídas a TEORIA CLÁSSICA: a abordagem extremamente simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informa; a ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base cientifica as sua afirmações e princípios; o mecanicismo de sua abordagem que também lhe valeu o nome de teoria da maquina; a abordagem incompleta da organização e a visualização da organização como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as criticas feitas a TEORIA CLÁSSICA não chegam a empanar o fato de que a ela devemos as base de moderna TEORIA ADMINISTRATIVA.

A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Segundo MARY PARKER FOLLETT, 65, (1868-1933), autêntica precursora da Escola das Relações Humanas, uma vez que seus escritos são muito anteriores aos experimentos de EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE, existem três métodos de soluções do conflito industrial e das divergências entre grupos de trabalhadores e gerentes: 1) o método da força, 2) o método da barganha e 3) o método da integração. GEORGE ELTON MAYO, 69, (1880–1949)116 seguiu a linha já sugerida por MARY PARKER FOLLETT e com suas pesquisas, ajudou a valorizar a atuação dos grupos informais e suas contribuições foram fundamentais para a Teoria das Relações Humanas. Em seu livro The social problemas of an industrial civilization, GEORGE ELTON MAYO adota um ponto-de-vista um pouco diferente quanto ao resultado de seus trabalhos empíricos. O resultado da experiência foi surpreendente: um aglomerado de trabalhadores solitários transformou-se em um grupo dotado de alto senso de responsabilidade e solidariedade, o que mostra o valor da afetividade nas relações de trabalho. Outra duas figuras importantes da Escola Relações Humanas foram FRITZ JULES ROETHLISBERGER, 76, (1898-1974) e WILLIAM JOHN DICKSON, XX, (1904-XXXX) pelo seu imenso legado descritivo das primeiras experiências dessa escola, representado pela sua obra Management and the worker. Segundo eles, a organização industrial tem duas funções: eficiência técnica - produzir o produto eficiente a baixo custo. Essa função está ligada à busca de um equilíbrio externo entre a organização e o mercado de fornecedores, demanda e competição. Eficiência social - criar e distribuir satisfação e realização para os membros da organização. esta função estaria ligada à busca de equilíbrio interno entre as necessidades dos indivíduos e as necessidades da organização. CHESTER IRVING BARNARD deslocou a análise organização formal para os grupos informais. Ele afirma: “ as organizações informais são necess|rias ao funcionamento da organização formal, como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual.” Os trabalhos de CHESTER IRVING BARNARD são da década de 1930 e ele se diferenciava dos outros, porque tinha experiência prática como gerente, sendo o diretor da New Jersey Bell Telephone Company, sendo a sua obra capital As funções do Executivo. CAPÍTULO 5 IDALBERTO CHIAVENATO, “Introdução à Teoria Geral da Administração ",117 As origens da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS remontam a algumas décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente, porém, essa teoria surgiu como a EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE. Sem o pretender, a EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE marca, ao longo de sua duração de cinco anos, o inicio de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na ADMINISTRAÇÃO, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupação com as pessoas. Com as conclusões iniciais tomadas a partir da EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da ADMINISTRAÇÃO: a integração social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção 116

GEORGE ELTON MAYO, 69, (1880–1949) e FRITZ JULES ROETHLISBERGER, 76, (1898-1974) – pesquisadores principais nos estudos de HAWTHORNE; descobriram o “efeito HAWTHORNE”; desenvolveram a noção de “Organização informal” dentro da organização formal. Ênfase na importância do elemento humano para aumentar a produtividade. 117 4. EDIÇÃO, 1993 P. 154-155 [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam. Dentro dessa abordagem humana, um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização industrializada que leva às empresas a uma preocupação confinada apenas a sua sobrevivência financeira e à necessidade de maior eficiência para o alcance de lucros garantidos. Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e, muito menos, para os objetivos humanos. Daí o conflito industrial (objetivos das organizações versus objetivos individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profilático e preventivo. Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial; a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno) CAPÍTULO 6 IDALBERTO CHIAVENATO, " Introdução à Teoria Geral da Administração "118 A partir da EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE, desenvolveu-se uma nova concepção a respeito da natureza humana; o homem social. Concomitantemente, verificou-se que a formação e os processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança e comunicação. Com os 1ros estudos sobre a motivação humana (TEORIA DE CAMPO e levantamento das necessidades humanas básicas), chegou-se à noção do ciclo motivacional e suas resoluções em termos de satisfação, frustração a compensação. Com isso, chegou-se à noção de objetivos individuais e sua influencia sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos. Além do mais, experiências pioneiras sobre liderança e seus resultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram a excelência da liderança democrática. Outros estudos posteriores passaram a envolver outras variáveis alem das características pessoais do líder e concluíram que o padrão de liderança deve ser escolhido em função de outras variáveis (forças do administrador, nos subordinados e na situação). Também os estudos sobre as comunicações indicaram a importância da comunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho. A organização informal passou a ser profundamente pesquisada, tanto nas suas características como nas suas origens. Praticamente, os autores humanistas deixaram a organização formal de lado para se concentrarem unicamente na organização informal. A dinâmica de grupo e o profundo interesse sobre os grupos informais foram outro aspecto típico da ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS. Como toda corrente de oposição ferrenha, esta teoria apresentou profundas distorções e limitações – uma visão inadequada dos problemas de relações industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradativamente essa teoria a certo descrédito. A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada e criticada acerbamente. O seu enfoque manipulativo e certamente demagógico não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. Recebendo tantas pedradas, a TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS precisou passar por uma completa re-elaboração a partir da TEORIA COMPORTAMENTAL.

TEORIA NEOCLÁSSICA Par muitos autores nada mais é do que atualização da Teoria Clássica e seu redimensionando para os problemas administrativos mais complexos das empresas atuais. (na verdade, o termo neoclássica é um exagero, pois seus autores não formam propriamente uma escola, mas muito mais um movimento relativamente heterogêneo, com ênfase na reafirmação dos postulados clássicos e nos princípios gerais de administração. Um dos nomes principais da Teoria Clássica é ALFRED PRITCHARD SLOAN JR, 91, (1875-1966), que assumiu a General Motors (GM), substituindo a WILLIAM CRAPO DURANT, 86, (1861-1947) e que tinha uma filosofia baseada em dois princípios fundamentais: o primeiro é que a responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não deve ser, em numa hipótese, limitada. Para ele, cada um dos staff da empresa, liderado por seu dirigente, deve ser completo em todas as funções necessárias e deve estar habilitado a exercer plena iniciativa e

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desenvolvimento lógico. Complementando, certas funções da organização são absolutamente indispensáveis para o desenvolvimento lógico, coordenação e controle adequado das atividades da empresa. O segundo personagem importante da Teoria Neoclássica foi PETER FERDINAND DRUCKER, 96, (19092005), que ficou conhecido com o “pai da administração moderna” e que realizou estudos na própria General Motors de ALFRED PRITCHARD SLOAN JR no qual descrevia o processos de descentralização, a estrutura multidivisional e onde apareciam os primeiros passos da administração por objetivos. Que se concretizou plenamente a partir de 1954, quando PETER FERDINAND DRUCKER publicou o livro Prática de Administração de Empresa, no qual caracterizou pela primeira vez a Administração Por Objetivos (APO). Os Conceitos de produtividade, eficácia, eficiência já eram delineados nos primórdios da ADMINISTRAÇÃO MODERNA. De forma introdutória podemos definir que produtividade é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção; eficiência é fazer bem-feito, no sentido amplo. Aquilo que esta feito, isto é, fazer aquilo que está sendo feito de maneira certa (na teoria da qualidade existe o conceito de zero defeitos, a maneira moderna de falar sobre eficiência); e eficácia que é fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para atingir resultados que sejam válidos, isto é, fazer a coisa na hora certa. THOMAS S BATEMAN e SCOTT A SNELL119 definem a eficiência como a proporção entre os elementos de entrada e os elementos de saída e a eficácia como o grau com o qual os elementos de saída correspondem aos requisitos da organização e aos requisitos das pessoas no ambiente externo. A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo administrativo) surgiu das necessidades de utilizar os contos válidos e relevantes da Teoria Clássica expurgando-se os exageros e distorções típicos de pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecido por outras teorias administrativas mais recentes. A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração. ênfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, ecletismo aberto e receptivo. Teoria Clássica considera a administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações. A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre a centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização. A teoria neoclássica enfatiza as funções do administrado: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto elas formam o processo administrativo. O planejamento é função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos da organização, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos. métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional. Existem quatro níveis de planos, procedimentos, orçamentos, programas ou programações, e normas ou regulamentos. A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o que foi planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental ), e o nível das tarefas e operações (desenho de cargas e tarefas). A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança, e refere-se a pessoas. Em sua abrangência. A direção ocorre em três níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão). O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle a constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação de desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional

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BATEMAN, Thomas S e SNELL, Scott A, Administração: Novo Cenário Competitivo, 2ª edição, SÃO PAULO, Editora ATLAS, 2006,

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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) A administração por objetivos surgiu a partir da década de 1950 em função de exigências ambientais e internas q que as organizações passaram a sofrer. Cada autor desenvolve o seu modelo de Administração Por Objetivos (APO). Em síntese pode-se definir a Administração Por Objetivos (APO) como uma técnica de direção de esforços com base no planejamento e controle administrativo. As características da Administração Por Objetivos (APO) são: estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre executivos e seu superior.interligação dos objetivos departamentais,elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle, sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos. Participação atuante da chefia; apoio interno do staff. Como a Administração Por Objetivos (APO) se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são fundamentais para o sucesso de sistema. Todavia, a Administração Por Objetivos (APO) apresenta uma serie de limitações ao lado das vantagens que proporciona. Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação crítica, pois a APO não é um remédio para todos os males da organização.

A organização formal A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa, e racionalismo da organização formal. Ela normalmente é representada de forma gráfica pelo organograma120. Para atender a essas características, que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff. 

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A organização linear é o tipo de organização mais antigo e simples. Baseia-se no princípio da unidade de comando. Suas características são autoridade única com base na hierarquia, linhas formais, de comunicação, centralizada das decisões e aspecto piramidal. A organização linear representa vantagem como estrutura simples e de fácil compreensão, clara delimitação das responsabilidades de cada órgão facilidade de implantação e sua estabilidade, e adequação a organizações de pequeno porte. Suas desvantagem residem em comando autocrática, a tendência a rigidez e a inflexibilidade, falta de especulação, ênfase em funções generalistas e congestionamentos dos canais de comunicação, na medida em que cresce. A organização funcional se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio de especialização. Suas características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização. Suas vantagens residem em melhor supervisão técnica devido a especialização dos órgãos e comunicações diretas e sem intermediação. Suas desvantagens estão em subordinação múltipla que provoca a diluição da autoridade de comando, tendência à concorrência entre os diferentes especialistas, confusão quanto aos objetivos e existência de tensões e de conflitos dentro da organização A organização linha-staff é uma combinação da organização linear organização funcional maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as características lineares. Existe órgão de linha (de execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, assessoria ou prestação de serviços especializados). As suas características principais são fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo coexistência de linhas formais de comunicação co ma prestação de assessoria funcional, separação entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff ou assessoria) permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica. Suas vantagens estão na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio de unidade de comando unidade de comando, e atividade conjunto e coordenadora dos órgãos de linha e staff. Suas desvantagens estão na possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e assessoria (staff) e a dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.

A fim de responder às exigências internas e externas a organização pode desenvolver uma especialização vertical especialização vertical (proporcionando maior número de nível hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, departamentalização). A 120

ORGANOGRAMA - (òr) [De organ(o)- + -grama.] Substantivo masculino. 1.Bras. Representação gráfica de uma organização ou de um serviço, e que indica os arranjos e as inter-relações de suas unidades constitutivas, o limite das atribuições de cada uma delas, etc.; organigrama. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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departamentalização constitui a combinação e ou agrupamento adequado das atividades necessárias à organizações em departamentos específicos. Assim, a departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, fases do processo ou por projetos. Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões quanto as escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em cada organização. Capítulo 6 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"121 A organização formal apresenta cinco características básicas, a saber: a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia, a distribuição da autoridade e da responsabilidade e o racionalismo da organização formal. Para atender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff, de acordo com os autores clássicos e neoclássicos. A organização linear é o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no principio da unidade de comando. Suas características principais são: a autoridade única baseada nas hierarquias as linhas formais de comunicação, a centralização das decisões e o seu aspecto nitidamente piramidal.   

A organização linear apresenta fortes vantagens como: sua estrutura simples é de fácil compreensão, a clara delimitação das responsabilidades de cada órgão, a facilidade de implantação e a sua estabilidade e adequação a organizações de pequeno porte Suas desvantagens residem: comando autocrático, tendência rigidez e a inflexibilidade falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de comunicação a medida que a empresa cresce. Assim, a organização linear é indicada quando a organização é pequena, rotineira, tiver vida curta ou ainda estiver no seu estagio inicial de vida.

A organização funcional é o tipo de organização que se baseia no principio funcional, ou seja, no principio da especialização. Suas principais características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização. 

Suas vantagens residem em: melhor supervisão técnica devido à especialização dos órgãos e comunicações diretas e sem intermediação.  Suas desvantagens estão em: subordinação múltipla que provoca a diluição da autoridade de comando, tendência aa concorrência entre os diferentes especialistas, confusão, quanto aos objetivos e existência de tensões e de conflitos dentro da organização.  Assim a organização funcional é indicada quando a organização é muito pequena ou quando se torna interessante delegar temporariamente autoridade funcional a algum órgão para implantar algo ou avaliar alguma atividade. A organização linha-staff é uma combinação da organização linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as características lineares. Existem órgãos de linha (de execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, de assessoria ou ainda de prestação de serviços especializados). A suas características principais são: a fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação de assessoria funcional, separação entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff ou assessoria), permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica.  Suas vantagens estão em: oferta interna de assessoria especializada e inovadora com a manutenção do princípio da unidade de comando e atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff.  Suas desvantagens estão: possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.  A organização linha-staff tem sido o tipo de organização mais utilizado nas empresas de hoje. As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc) têm algumas características como o fato de não constituírem um órgão da estrutura organizacional, podendo assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados de tempo. 121

4. EDIÇÃO, 1993 P. 315-316

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 

Suas vantagens são: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações. Suas desvantagens estão em: perda de tempo na tomada de decisões aa medida que o seu tamanho aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

Capítulo 9 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"122 A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior numero de órgãos especializados, ou seja, departamentalização). A departamentalização constitui a combinação e ou agrupamento adequados das atividades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por clientes, por fases do processo, por projetos ou por ajustamento funcional. Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em cada organização. Capítulo 10 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"123 A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) surgiu a partir da década de 1950 em função de exigências ambientais e internas que a organizações passaram a sofrer. Cada autor tende a desenvolver o seu modelo de APO. As características da ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS malgrado as diferenças dos vários autores, podem ser definidas genericamente estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre executivo e o seu superior, interligação dos objetivos departamentais, elaboração dos planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no controle, sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos; participação atuante da chefia, apoio interno do staff, principalmente durante os primeiros períodos. Como a ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivo são fundamentais para o sucesso dos sistemas. O planejamento estratégico e geralmente o planejamento global e em longo prazo que orienta todo o sistema. Para tanto deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos os quais são detalhados ainda em planos operacionais. A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS é desenvolvida através de ciclos que variam conforme os autores. Igualmente os esquemas de desenvolvimento de executivos segundo a ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS variam conforme os autores. Todavia, a ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS apresenta uma serie de limitações ao lado das vantagens que proporciona. Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação critica, pois a ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS não é um remédio para todos os males da organização.

TEORIA DA BUROCRACIA As origens da burocracia remontam a antiguidade. A burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem as três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Existem três formas de sociedade - tradicional, carismática e burocrática. A dominação burocrática tem um aparato administrativo que corresponde à burocracia. O modelo burocrático de KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER serviu de inspiração para uma nova teoria da administração. As características da burocracia são: caráter legal, formal e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia, especialização, profissionalização e completa previsibilidade do funcionamento. As vantagens da racionalidade burocrática são evidentes, apesar dos dilemas da burocracia. Todavia, a burocracia apresenta consequências imprevistas, chamadas de disfunções, como a internalização das regras e o apego aos regulamentos, formalismo e papelório, resistência a mudanças, despersonalização do relacionamento, categorização no processo decisório, superconformismo, exibição de sinais de autoridade, dificuldade no 122 123

4. EDIÇÃO, 1993 P. 355 4. EDIÇÃO, 1993 P. 395

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atendimento ao cliente e conflitos com o público. O modelo weberiano oferece vantagens já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. O mais importante é que a Teoria da Burocracia deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva para dedicar-se a uma abordagem descritiva e explicativa. Capítulo 11 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"124 A teoria da burocracia surgiu na TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO por volta da década de 40, quando a TEORIA CLÁSSICA e a teoria das relações humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais para sua época. Muito embora as origens da BUROCRACIA remonte a antiguidade histórica a BUROCRACIA, o CAPITALISMO e CIÊNCIA MODERNA constituírem três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismos).dentre as três formas de dominação – a tradicional, a carismática e a burocrática esta ultima apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia. O MODELO BUROCRÁTICO de KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER foi profundamente estudado e analisado em todas as suas características no sentido de se buscar nele a inspiração para uma nova teoria administrativa. O MODELO WEBERIANO oferecia varias vantagens, já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, a racionalidade burocrática, a omissão da pessoas que participam da organização e os próprios dilemas da BUROCRACIA, apontador por KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER, constituem problemas que a BUROCRACIA em si não consegue resolver adequadamente. ROBERT KING MERTON, 93, (1910–2003) passou a diagnosticar e caracterizar as disfunções do MODELO BUROCRÁTICO weberiano e notou que em vez da máxima eficiência, tais disfunções levaram a ineficiência da organização. Em um estudo PHILIP SELZNICK, 91, (1919-2010) verificou a interação entre a BUROCRACIA e o seu ambiente trazendo a tona a BUROCRACIA como um sistema em transações ambientais. Igualmente ALVIN WARD GOULDNER, 60, (1920-1980) verificou que existem diversos graus de burocratização nas organizações. Assim o modelo proposto por KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER passou a constituir o modelo ideal da BUROCRACIA e não o modelo absoluto. Uma cuidadosa apreciação critica da BUROCRACIA leva-nos a conclusão de que apesar de todas as suas limitações e restrições a BUROCRACIA é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a varias outras alternativas tentadas no decorres deste século.

TEORIA ESTRUTURALISTA Capítulo 12 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"125 A TEORIA ESTRUTURALISTA surgiu por volta da década de 1950, como um desdobramento das analise dos autores voltados para a TEORIA DA BUROCRACIA que tentaram conciliar as teses propostas pela teoria clássica e pela teoria de relações humanas. Os autores ESTRUTURALISTAS (mais voltados para a sociologia organizacional) procuram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade das organizações caracteriza pela interdependência entre as organizações. Daí um novo conceito de organização e um novo conceito de homem: o HOMEM ORGANIZACIONAL que desempenha papeis concomitantes em diversas organizações diferentes. A analise das organizações sob o ponto de vista ESTRUTURALISTA é feita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante: tanto a organização formal como a informal devem ser compreendidas (numa alusão a teoria clássica e a teoria das relações humanas) bem como as recompensas e sanções materiais e sociais devem ser consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes tipos de organizações devem ser levados em conta (empresas industriais, comerciais, empresa de serviços, exércitos, igrejas, partidos políticos, universidades, hospitais, empresas financeiras, etc) os diferente níveis hierárquicos devem ser abrangidos pela análise organizacional bem como as relações externas da organização com outras organizações (análise interorganizacional). A análise organizacional dentro dessa abordagem múltipla e globalizante é extremamente facilitada com a utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: AMITAI ETZIONI (WERNER FALK), 83, (1929- 201X), PETER MICHAEL BLAU, 84, (1918-2002) E WALTER DILL SCOTT, 86, (1869–1955) sugerem tipologias simples e 124 125

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unidimensionais. Para melhor avaliar a realização das organizações os objetivos organizacionais representam as intenções das organizações e o seu alcance mostra até que ponto as organizações são eficazes. A TEORIA RESTRUTURALISTA inaugura os estudos dos ambientes dentro do conceito de que as organizações soa sistemas abertos em constante interação com seu meio ambiente. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Os diversos estratos de ambientes são traçados; o ambiente geral e o ambiente operacional constituídos das partes relevantes do ambiente geral são devidamente definidos. Todavia as organizações não funcionam dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismo envolvendo aspectos positivos e negativos, com cuja resolução conduz a inovação e a mudança. A TEORIA ESTRUTURALISTA é eminentemente critica, e algumas sátiras a organização como as de CYRIL NORTHCOTE PARKINSON, 84, (1909-1993), LAURENCE J PETER, 71, (1919-1990), VICTOR ALEXANDER THOMPSON,, XX, (XXXX-XXXX), DONALD W SMITHBURG, XX, (XXXX-XXXX), e ANTHONY JAY, 82, (1930-201X)126 são citadas e comentadas. Numa apreciação critica do ESTRUTURALISMO dentro da ADMINISTRAÇÃO com seus aspectos positivos e suas profundas restrições e limitações, conclui-se que esta é uma TEORIA DE TRANSIÇÃO para a TEORIA DOS SISTEMAS.

TEORIA COMPORTAMENTAL As necessidades humanas foram estudadas por ABRAHAM HAROLD MASLOW, 62, (1908-1970), em 1954, quando se concluiu que existe uma hierarquia de necessidades humanas que determinam o nível de motivação das pessoas para o maior ou menor nível de produtividade resultante desse processo. ABRAHAM HAROLD MASLOW identificou cinco necessidades básicas dos indivíduos, sendo estas alocadas em uma sequencia lógica, sustentada e acumulativa, e, à medida que estas necessidades vão sendo satisfeitas, os indivíduos ficam mais motivados e mais produtivos. A sequência das necessidades, das mais imediatas para as subsequentes, é: necessidades fisiológicas (que correspondem às questões básicas de sobrevivência e tem elevada influência no comportamento dos indivíduos quando não estão sendo satisfeitas, tais como alimentação, abrigo, sono, sexo, homeostase); necessidades de segurança (em que procura o distanciamento dos perigos e ameaças, sendo que essas necessidades ocorrem quando as necessidades fisiológicas básicas estão satisfeitas. É o caso de prevenções e de auto-proteção contra doenças, assaltos, desemprego, acidentes); necessidades sociais (correlacionadas ao amor, amizade, afeto, aceitação por parte de outras pessoas e grupos); necessidades de auto-estima (correlacionados à maneira como cada um se sente, em termos de gostar de si, do autorrespeito, do prestígio, nos níveis social, intelectual e econômico, da independência ); e necessidades de auto-realização (que correspondem a satisfazer plenamente ao seu potencial, em todos os aspectos. Naturalmente, esta situação só pode ocorrer se todas as outras quatro necessidades estiverem adequadamente atendidas). Em 1959, FREDERICK IRVING HERZBERG, 77, (1923-2000) aprimorou os estudos de ABRAHAM HAROLD MASLOW e estruturou a abordagem dos dois fatores em que conclui que a satisfação aumenta o nível de motivação das pessoas; entretanto, a insatisfação não diminui este nível de motivação. Ele separou os fatores de influências da satisfação ou da insatisfação: fatores de higiene - os quais não provocam crescimento e desenvolvimento das pessoas, mas evitam deterioração e queda de desempenho profissional. Entre eles, pode ser considerados salários 0 muito importante - a segurança do trabalho, a qualidade da supervisão, as relações interpessoais, os fatores externos ao trabalho; e fatores de motivação - os quais estão correlacionados às percepções e constatações que as pessoa tem sobre os trabalhos realizados nas organizações. entre eles, podem ser considerados a realização e o crescimento pessoal e o profissional, bem como o reconhecimento pelos trabalhos efetuados. A Teoria Comportamental enfatiza o processo decisório, porque, de acordo com DOUGLAS MCGREGOR, 58, (1906-1964) “conduta dos administradores é fortemente influenciada por suas suposições sobre o comportamento humano”. Pensando nisso, DOUGLAS MCGREGOR elaborou a Teoria X e a Teoria Y. A teoria x, tradicional, mecanicista e pragmática, apresenta-se com as seguintes características: os individuo comuns são preguiçosos e indolentes; não gostam de trabalhar; os indivíduos não tem o desejo da responsabilidade; a maioria prefere ser orientada por outros indivíduos; os indivíduos tem pouca capacidade criativa para a solicitações dos problemas das organizações; a motivação dos individuo ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança; a maioria das pessoas precisa ser fortemente controlada e obrigada a buscar os objetivos da organização. Na Teoria Y., DOUGLAS MCGREGOR baseia-se em concepções mais modernas 126

«A única verdadeira formação para a liderança é a liderança.» ANTHONY JAY, 82, (1930-201X)

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sobre o comportamento humano e apresenta a seguintes pressuposições: os indivíduos comuns gostam de trabalhar desde que as condições sejam favoráveis; os indivíduos procuram pela responsabilidade par realizar os objetivos da organização; os indivíduos tem bem distribuída a capacidade criativa para a soluções de problemas da organização; a motivação dos indivíduos ocorre nos níveis das necessidades sociais, de estima e auto-realização; as pessoa podem orientar e ser criativas no trabalho desde que adequadamente estimuladas. Todo indivíduo é tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processandoas de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos-de-vista em todas as circunstancias. A organização é vista como um sistema de decisões em que todos se comportam racionalmente apenas em relação a um conjunto de informações que conseguem obter a respeito de seus ambientes. Para que os participantes tomem decisões consentâneas com as da organização, esta lança mão de uma serie de artifícios para orientar as decisões. A ideia de tomador de decisão de uma racionalidade limitada pela escassez de informação que pode obter a processar conduz ao conceito de homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não solicitações únicas. As organizações se caracterizam por conflitos entres os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. À medida que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos de satisfação de seus objetivos pessoais e vice-versa. Modelos e proposições são apresentados pelos autores behavioristas para reduzir ou eliminar os aspectos negativos dos conflitos. O comportamento organizacional é o tema preferido dos behavioristas. A reciprocidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercambio são importantes para o estudo das organizações. A apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração deve levar em conta à ênfase nas pessoas a abordagem mais descritiva e menos prescritiva, a reformulação da teoria da administração, as suas dimensões bipolares, a relatividade das teorias motivacionais, a organização como um sistema decisorial e a visão tendenciosa como os aspectos mais importantes dessa teoria humanista e democrática. Outros pensadores contribuíram para a teoria do comportamento humano. RENSIS LIKERT, 78, (1903-1981) IDENTIFICOU quatro tipos básicos de liderança: sistema 1 (autoritário coercitivo) consiste num ambiente de desconfiança dos subordinados, decisões centralizadas no topo da organização, pouco comunicação e ênfase nas punições com poucas recompensas materiais; sistema 2 (autoritário benevolente) é baseado num clima de confiança condescendente, poucas comunicações, algumas decisões descentralizadas, pouca interação pessoal e castigos potenciais; sistema 3 (consultivo) é constituído de um clima de confiança não completo, mas com algumas recompensas e um pequeno envolvimento pessoal, interação moderara e alargamento de políticas objetivando algumas decisões na base; e o sistema 4 (participativo) tem um ambiente de completa confiança em que os subordinados se sente livres para agir, com idéias de uso construtivo, com participação envolvimento grupal, e responsabilidade pessoal em todos os níveis. As recompensas são sociais e poucas as punições aplicadas. DAVID CLARENCE MCCLELLAND, 81, (1917-1998) formulou a Teoria das Necessidades Adquiridas (as necessidades dos funcionários são adquiridas ao longo do tempo em função da experiência de vida, o que exige que os administradores aprendam a identificá-las e criem ambientes de trabalho que sejam responsivos aos respectivos perfis das necessidades. VICTOR HAROLD VROOM, 80, (1932-201X) criou a Teoria da Expectação (funcionários são motivados se as recompensas potenciais pelo alto desempenho são desejáveis e alcançáveis). STACY ADAMS, XX, (XXXX-XXXX) criou a Teoria da Equidade (funcionários são motivados se estão sendo compensados de acordo com suas contribuições percebidas às organizações). BURRHUS FREDERIK SKINNER, 86, (1904-1990) definiu a Teoria do Reforço (Bons comportamentos devem ser positivistamente reforçados e comportamentos pobres devem-se negativamente reforçados para a motivação futura dos funcionários). CLAYTON PAUL ALDERFER, 72, (1940-201X) a teoria ERC127 em que as necessidades de níveis mais baixos podem ser ativadas quando as de níveis mais alto não podem ser satisfeitas; mais de uma necessidades pode ser ativada ao mesmo tempo. Capítulo 13 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração", 4. edição, 1993 p. 538

Hierarquia das necessidades de ABRAHAM HAROLD MASLOW, 62, (1908-1970) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanos, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço); de 127

Existência, Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth) (ERG)

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abrigo (do frio e do calor); o desejo sexual, etc. as necessidades fisiológicas estão relacionadas a sobrevivência do individuo e com a preservação da especial, são necessidades instintivas e que já nascem com o individuo,. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não esta satisfeita ela domina a direção do comportamento. O homem com o estomago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar., porem, quando come regularmente e de maneira adequadas a forme deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas a maior motivação será a das necessidades fisiológicas, e o comportamento do individuo terá a finalidade de encontrar alivio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. NECESSIDADES DE SEGURANÇA: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança o sue organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. As necessidades de segurança tem grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado esta sempre em relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas arbitraria ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto aa sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrava imprevisível podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa. NECESSIDADES SOCIAIS surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais gestão as necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o individuo torna-se resistente, antagônico e hostil com relação as pessoas que o cercam, em nossa sociedade a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz a falta de adaptação social e a solidão. A necessidade de dar e de receber afeto são importantes forcas motivadores do comportamento humano. NECESSIDADES DE ESTIMA são as necessidades com a maneira pela qual o individuo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o desejo de forca e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, forca, prestigio poder, capacidade e utilidade, A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias. NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Em tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornas-e sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Capítulo 13 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração", 4. edição, 1993 p. 542-544

TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK FREDERICK IRVING HERZBERG, 77, (1923-2000) FREDERICK IRVING HERZBERG, 77, (1923-2000) formulou a chamada Teoria dos Dois Fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para FREDERICK IRVING HERZBERG existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. FATORES HIGIÊNICOS ou fatores extrínsecos, pois localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: o salário, os benéficos sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. são os fatores de [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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contexto e se situam no ambiente externo que circunda o individuo. FREDERICK IRVING HERZBERG salienta que tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em contra na motivação dos empregados: o trabalho antigamente era considerado uma atividade desagradável e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivemos situados externamente o individuo em troca do seu trabalho, outros ainda incentivarem as pessoas a trabalharem por meio de recompensas (motivação positiva) ou punições (motivação negativa). Contudo, de acordo com as pesquisa de FREDERICK IRVING HERZBERG quando os fatores higiênicos são ótimos, elas apenas evitam a insatisfação dos empregados, pois não consegue elevar consistentemente a satisfação.e quando a elevavam não conseguem sustentá-la por muito tempo. Porem quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influencia mais voltadas para a insatisfação. FREDERICK IRVING HERZBERG chama-os de fatores higiênicos pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfação FREDERICK IRVING HERZBERG os chama de fatos insatisficientes. FATORES MOTIVACIONAIS ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o individuo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão só o controle do individuo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorrealização, e dependem das tarefas que o individuo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente contudo, as tarefas e os cargos tem sido arranjados e definidos com a única preocupação de atender aos princípios de eficiência, eficácia e econômicos (ou de produtividade), esvaziando os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. Com isto perdem o significado psicológico para individuo que os executa e passam a ter um efeito de desmotivação provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicológico já que a empresa nada mais oferece alem de um lugar decente para trabalha. Capítulo 13 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"128

TEORIA X E TEORIA Y. DOUGLAS MCGREGOR um dos mais famosos autores behavioristas da administração, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado um estímulo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (a que deu o nome de TEORIA X) e de outro lado um estilo baseado nas concepções modernas e respeito do comportamento humano (a que denominou TEORIA Y)

TEORIA X p. 549      

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É concepção tradicional de ADMINISTRAÇÃO e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, como por exemplo: O homem é indolente e preguiçoso por natureza; ele Evita ao trabalho ou trabalho o mínimo possível, em troca de recompensa salariais ou materiais. Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência O homem e fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se em geral aos objetivos da organização. A sua própria natureza leva-o a resistir as mudanças, pois procura a sua segurança e pretende não assumir riscos que o ponham em perigo. A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administração.

4. edição, 1993 p. 549-551

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TEORIA Y É a moderna concepção de ADMINISTRAÇÃO de acordo com a TEORIA COMPORTAMENTAL. A TEORIA Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana a saber: 

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O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condições controláveis o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa da empresa: eles podem (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível pelas pessoas). A aplicação do esforço físico e mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. As pessoas não são por sua natureza intrínseca passivas ou resistentes as necessidades da empresa: elas podem tornar-se como resultado de sua experiência profissional negativa em outras empresa. As pessoas têm uma motivação básica potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a autodirecao e o autocontrole a serviço dos objetos que lhes ao confiados pela empresa. O controle externo ea ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e o esforço de alcançar os objetivos empresariais. O homem médio aprende sob certas condições não somente a aceitar mas também a procurar responsabilidade. A fuga, a falta de ambição e preocupação exagerada com a segurança pessoal são geralmente conseqüência de experiência insatisfatório de cada um e n não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento não é causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma empresa. A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente – e não escassamente distribuída entre as pessoas. Sob certas condições da vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem são apenas parcialmente utilizadas.

Capítulo 13 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"129 SUMÁRIO A TEORIA COMPORTAMENTAL marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL à ADMINISTRAÇÃO. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática. Essa teoria assenta-se em novas proposições acerca da motivação humana notadamente as contribuições de DOUGLAS MCGREGOR, ABRAHAM HAROLD MASLOW E FREDERICK IRVING HERZBERG. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos de administração. DOUGLAS MCGREGOR traça dois extremos: a TEORIA X E A TEORIA Y, enquanto RENSIS LIKERT propõe quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritário explorador até um sistema participativo grupal eminentemente democrático. Outro aspecto importante da teoria comportamental é o processo decisório. Todo individuo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstancias. A organização, neste sentido, é vista como um sistema de decisões, em que todos se comportam racionalmente apenas na relação a um conjunto de informações que conseguem obter o respeito de seus ambientes. Para que os participantes tomem decisões consentâneas com as da organização, esta lança mão de uma serie de artifícios para orientar as decisões. A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e processar conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas. Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. A medida que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais e vice-versa. Uma série de modelos e proposições é apresentada pelos autores behavioristas para evitar aspectos negativos da tal conflito. O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercambio são importantes para o estudo das organizações. Por fim, uma extensa apreciação critica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balança de suas contribuições e de suas limitações. 129

4. edição, 1993 p. 591-592

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TEORIA DE SISTEMAS No século XVII, RENE DESCARTES, 54, (1596-1650) criou o método analítico que possui 4 fases para a decomposição do todo em partes. A abordagem sistêmica contrapõe-se a microabordagem de sistema fechado. O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão torna-se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas: propósito, globalismo, entropia e homeostase - bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas - entrada, processamento, saída retroação e ambiente. Como KARL LUDWIG VON BERTALANFFY, 71, (1901-1972) afirma “um problema básico postulado para a ciência moderna é a Teoria Geral da Organização. A Teoria Geral de Sistemas é, em princípio, capaz de dar definições exatas para tais conceitos e, em casos específicos, capaz de colocá-los para uma análise quantitativa”. O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizações. As organizações são abordadas como sistema aberto, pois o seu comportamento e probabilístico, não determinístico - as organizações fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores. Existe uma interdependência entre as partes menores. Existe uma interdependência entre as partes das organizações. a organização precisa alavancar uma homeostase ou estado firme. as organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; tem objetivos; caracterizam-se pela morfogênese. Dentro dessa abordagem, avulta o modelo de DANIEL KATZ, XX, (XXXX-XXXX) e ROBERT L KAHN, 74, (1938-201X) - importação, processamento, exportação - com características de primeira e segunda ordem. Por outro lado, o modelo sociotécnico de Instituto Tavistock representa igualmente uma Abordagem de Sistemas calcada sobre dois subsistemas: o técnico e o social. Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrador e abstrato, e a possibilidade de compreensão dos efeitos sinergéticos da organização são surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhadamente, pois suas aplicações prática e ainda incipiente. HERBERT ALEXANDER SIMON, 85, (1916-2001) no livro a nova ciência da Decisão Administrativa, publicado em 1960, estabelece que: (a) as organizações serão construídas em 3 camadas - a primeira é um sistema básico de produção física e processos de distribuição, a segunda, uma camada de processos de decisões programadas, como guia das operações rotineiras do sistema físico, e a terceira e última, uma camada de processos de decisões não-programadas, para a monitoração dos processos de primeiro nível, reprojetando-os e mudando valores de parâmetros; (b) as organizações ainda vão ser hierárquicas na forma: isto é, serão divididas em grandes subpartes, cada uma delas dividida em outras partes e assim por diante, nas formas familiares de departamentalização. A Teoria de Sistemas fornece um conjunto distinto de lentes perceptivas por meio das quais se pode analisar e avaliar as organizações. é particularmente importante entender e usar a Teoria de Sistemas quando se empreende uma grande mudança organizacional. Se o agente de mudança está ciente das verdadeiras missões dos vários departamentos ele está melhor capacitado para identificar os cursos lógicos de ação. Analogamente, a Teoria de Sistemas enfatiza a importância da interação dos subsistemas: uma mudança em uma parte do sistema resulta frequentemente em mudanças dentro de outras partes do sistema. Por fim, a Teoria de Sistemas move se para longe da concepção de uma organização como um sistema fechado, buscando a direção e dirigindo-se para uma organização como um sistema aberto. Capítulo 17 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração", 4. edição, 1993 p. 787 Sumário A TEORIA DOS SISTEMAS é uma decorrência da TEORIA GERAL DOS SISTEMAS desenvolvimento por KARL LUDWIG VON BERTALANFFY e que se espalhou por todas as ciências, influenciando notavelmente a ADMINISTRAÇÃO. A ABORDAGEM SISTÊMICA contrapõe-se a microabordagem do sistema fechado. O conceito de sistemas é complexo para sua compreensão torna-se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas – propósito, globalismo, entropia e homeostasia –bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas – entrada, processo, saída, retroação e ambiente. O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizações As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico e não determinístico. As organizações fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de parte menores; existe uma interdependência entre as partes das organizações; [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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a organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme; as organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; têm objetivos; caracterizam-se pelo morfogênese. Dentro dessa abordagem, avulta o modelo de DANIEL KATZ, XX, (XXXX-20XX) e ROBERT L KAHN, 74, (1938-201X) –– importacaoprocessamento-exportação com características de primeira e segunda ordens. Por outro lado, o modelo sociotécnico de Tavistock representa igualmente uma ABORDAGEM SISTÊMICA calcada sobre dois subsistemas: o técnico e o social. Em uma apreciação critica da TEORIA DE SISTEMAS, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos sinergéticos da organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a teoria de sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA Capítulo 18 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração", 4. edição, 1993 p. 843 SUMÁRIO A TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a ultima novidade dentro da TEORIA ADMINISTRATIVA e marca um passo alem da TEORIA DE SISTEMAS. Suas origens remontas às recentes pesquisas de ALFRED DU PONT CHANDLER JUNIOR, 88, (1918-XXXX), TOM BURNS, 88, (1913-2001) e GEORGE M STALKER, 49, (1961-201X), JOAN WOODWARD, 55 (1916 -1971), PAUL R LAWRENCE, 80, (1922-201X) e JAY WILLIAM LORSCH, 77, (1932XXXX) a respeitos das organizações e seus ambientes. Todas essas pesquisas revelarem que a teoria administrativa disponível até então era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. Verificou-se que muita existente dentro das organizações era decorrente do que existia fora delas, nos seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependência entre as organizações e o meio ambiente. As organizações escolhem seus ambientes. Todas essas pesquisas revelaram que a TEORIA ADMINISTRATIVA disponível até então era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. Verificou-se que muita coisa existente dentro das organizações era decorrente do que existia fora delas, nos seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. As organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptarse a eles para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. Todavia, a análise ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita pesquisa pela frente. Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional é a tecnologia utilizada pela organização. Para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionarão a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da teoria da contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante papel na TEORIA ADMINISTRATIVA. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional. Em uma apreciação critica, verifica-se que a TEORIA DA CONTINGÊNCIA é eminentemente eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos parece que a TEORIA DA CONTINGÊNCIA é muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma TEORIA ADMINISTRATIVA. Capítulo 14 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"130 SUMÁRIO O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.) nasceu na década de 1960 em função da intensa mudança que ocorre em nosso mundo e em função da inadequação das estruturas convencionais as novas circunstancias. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL tem sua origem na teoria comportamental e nos pesquisadores que ao final da teoria das relações humanas se dedicavam aos estudos de dinâmica de grupos e modificação de 130

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comportamento grupal. Aos poucos, o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL foi ampliando sua área de atuação até que ao abordar a organização como um todo, assumiu a abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a ganhar ares de teoria administrativa. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL apresenta conceito dinâmico de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional dentro de pressupostos bastante avançados para nossa pratica administrativa. O processo de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL é constituído de três etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. Existe uma variedade de Desenvolvimento Organizacional. Alguns se baseiam em alterações estruturais na organização formal. Outros, em alterações comportamentais (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal, intergrupal, etc) como o desenvolvimento de equipes, suprimentos de informações adicionais, analise transacional, reuniões de confrontação, tratamento de conflito intergrupal e laboratório de sensitividade. ) e JANE SRYGLEY Existem modelos mais complexos, como o de ROBERT ROGERS BLAKE, 86, (1918-2004) MOUTON, 92, (1918-201X) (Managerial Grid), o de PAUL R LAWRENCE, 90, (1922-201X) e JAY WILLIAM LORSCH, 78, (1932-201X), o de WILLIAM JAMES REDDIN, 69, (1930-1999) (Teoria 3-D da Eficácia Gerencial). 

O Grid Gerencial é útil para ajudar-nos a identificar as premissas que utilizamos ao trabalhar com e mediante as pessoas. Utilizando as teorias Grid para identificar as próprias premissas, a pessoa é capaz de ver mais objetivamente a si mesma e aos outros, de comunicar-se com maior clareza, de entender de onde provêem as discordâncias, de ver como resolve-las e de ajudar os outros a terem experiências mais produtivas e mais compensadoras. Quanto mais habilitada estiver uma pessoa a utilizar uma teoria válida, mas capaz ela será de minora ressentimentos, frustrações, antagonismos, magoas, raivas, medo, apatia, indiferença, ansiedade e incerteza e menos rendera a vingar-se, humilhar, ser cruel, ou mentir. Ela poderá superar essas emoções negativas e sentir entusiasmo, dedicação e responsabilidade madura, experimentando o sentimento de contribuição pessoal e as recompensas da realização pessoal gerada pela excelência gerencial. A aprendizagem do Grid Gerencial não apenas conscientiza a pessoa das premissas com base nas quais ela atua, mas também lhe permite adotar princípios comprovados cientificamente que conduzam à eficácia na produção e promovam um comportamento mentalmente sadio. [ROBERT ROGERS BLAKE e JANE SRYGLEY MOUTON, “O novo Grid Gerencial”, 2. edição, Biblioteca Pioneira de Administração de Negócios, São Paulo, 1984]

Muito embora aparenta ser uma moda passageira dentro da administração, o Desenvolvimento Organizacional é uma alternativa democrática muito interessante para a renovação e revitalização das organizações, que não podemos desprezar. Capítulo 16 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração"131 Sumário A TEORIA MATEMÁTICA é relativamente recente no campo da administração. Sua maior área de aplicação na ADMINISTRAÇÃO é o processo decisorial principalmente quando as decisões são relativamente programáveis. Alguns autores enfatizam o enorme potencial dos modelos matemáticas em ADMINISTRAÇÃO. PESQUISA OPERACIONAL (PO) é uma das alternativas de métodos quantitativamente de enorme aplicação dentro da ADMINISTRAÇÃO, através de variadas técnicas como a TEORIA DOS JOGOS, a TEORIA DAS FILAS, a TEORIA DOS GRAFOS, a PROGRAMAÇÃO LINEAR, a PROBABILIDADE e ESTATÍSTICA MATEMÁTICA e a PROGRAMAÇÃO DINÂMICA. Todavia fazendo-se uma apreciação critica da TEORIA MATEMÁTICA da ADMINISTRAÇÃO verificase que realmente a sua aplicação é predominantemente voltada para os níveis organizacionais próximos aa esfera da execução e relacionadas exclusivamente com as operações e tarefas.

Tecnologia da Informação e Administração A tecnologia sempre influenciou o funcionamento das organizações a partir da REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Esta foi o resultado da aplicação da tecnologia da força motriz do vapor na produção e que logo substituir o esforço humano, permitindo o aparecimento das fábricas e indústrias. No final do século XVIII, a invenção da maquina 131

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de escrever foi o primeiro passo para a aceleração do processo produtivo nos escritórios. A invenção do telefone, no final do século XIX, permitir a expansão e descentralização das organizações rumo a novos de diferentes mercado. O navio, o automóvel e o avião proporcionaram uma expansão sem precedentes nos negócios mundiais. O desenvolvimento tecnológico constitui a plataforma básica que impulsionou o desenvolvimento das organizações e permitiu a consolidação da globalização. Mas foi a invenção do computador, na segunda metade do século XX, que permitiu as atuais características de automatização e automação das organizações. Sem o computador, não haveria a possibilidade de administrar grandes organizações com uma variedade incrível de produtos, processos, materiais, clientes, fornecedores, e pessoas envolvidas. O computador permitiu a possibilidade de lidar com grandes números simultaneamente a um custo mais baixo e com maior rapidez e absoluta confiabilidade.

Conceito de Informação

O conceito de informação - tanto do ponto-de-vista popular como do ponto-de-vista científico - envolve um processos de redução de incerteza. Na linguagem diária, a idéia da informação está ligada à de novidade e utilidade, pois informação é o conhecimento (não qualquer conhecimento) disponíveis para uso imediato e que permite orientar a ação ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas. Na sociedade moderna, a disponibilidade da informação ampla e variada cresce em função do aumento da complexidade da própria sociedade.

Tecnologia da Informação A Tecnologia da Informação (TI) - o principal produto da cibernética - representa a convergência do computador com a televisão e as telecomunicações. Ela invade a vida das organizações e das pessoas. Ela invade a vida das organizações e das pessoas provocando transformações, a saber:

Compreensão do espaço A era da informação trouxe o conto de escritório virtual e não territorial. Prédios e escritórios sofreram uma brutal redução em tamanho, a compactação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e a necessidades de moveis, liberando espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma ideia aplicada aos materiais em processos e a inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Surgiram as empresas virtuais empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela Tecnologia da Informação. Capítulo 15 IDALBERTO CHIAVENATO, "Introdução à Teoria Geral da Administração", 4. edição, 1993 p. 715 SUMÁRIO Embora seja uma ciência recente a CIBERNÉTICA proporcionou uma profunda influencia sobre a administração não apenas em termos de conceitos e de idéias, mas principalmente pelos seus produtos como maquinas, computadores etc. Alguns conceitos da CIBERNÉTICA ultrapassaram as suas fronteiras e foram rapidamente incorporados à teoria administrava: o conceito de sistema a classificação de sistemas, propriedades dos sistemas e a representação de sistemas através de modelos. Igualmente outros conceitos, como entrada, saída, processamento, caixa negra, retroação, homeostasia e informação são usados hoje na linguagem comum da TEORIA ADMINISTRATIVA. A TEORIA DA INFORMAÇÃO proporcionou uma visão mais ampla dos fenômenos de informação e comunicação dentro das organizações. Assim a CIBERNÉTICA trouxe uma serie de conseqüências e influencias muito poderosas sobre a administração..

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Inteligência Competitiva – Um emprego moderno para a atividade de inteligência BERNARD BESSON, 63, (1949-201X) e JEAN-CLAUDE POSSIN, XX, (XXXX-XXXX) (1996)132 questionam o porquê de as organizações empresariais virem a se interessar cada vez mais pela Inteligência Competitiva133. Podemos considerar que se trata de uma questão de sobrevivência. Isto ocorre porque a inteligência das outras organizações se interessa pelos seus assuntos internos, assim como também os fornecedores, os clientes, o público interno, os parceiros comerciais e os outros atores do processo. Segundo HELIO SANTIAGO VAISTMAN134 (2000:66), A Inteligência Competitiva é um assunto de amplo domínio das grandes organizações, por ser uma atividade inserida empresarialmente nos seus departamentos de mercado, que se defrontam com uma acirrada concorrência, exigindo vasta literatura, ao contrário das medidas de proteção, compreensivelmente resguardadas por quem se protege. O trabalho de Inteligência Competitiva não é nenhuma novidade. Ele é normalmente feito de forma intuitiva por qualquer pequeno empreendedor. A disputa frenética e crescente verificada no atual cenário competitivo dos negócios deu origem a uma concepção algo diferente de inteligência, a Inteligência Competitiva. Tal inteligência busca proporcionar vantagem competitiva aos setores de interesse de uma empresa. A abertura de novas perspectivas de desenvolvimento de antigas práticas de inteligência tem origem na Inteligência Competitiva, a partir do emprego de novas metodologias mais adequadas ao novo ambiente empresarial e às novas tecnologias associadas à gestão de negócios. Não há, em tese, nenhuma novidade em se praticar a Inteligência Competitiva nas organizações. Com certeza, esta prática é uma das principais razões de sucesso nos negócios, pelo simples e óbvio fato de que saber o que querem as pessoas (clientes) e como realmente pensam os rivais (concorrentes) é bem melhor do que não saber. Torna-se imperativo reforçar a idéia de que o conhecimento, sobretudo o conhecimento prévio dos fatos e das situações importantes do ambiente, pode representar poder e, na época atual, muito dinheiro. Segundo o Núcleo de Inteligência Competitiva da Universidade de Brasília (NIC/UnB) (1999:32), “atualmente, os processos de estruturação da Inteligência Competitiva podem ser considerados caros, exigindo o dispêndio de 15 a 20 mil dólares norte-americanos para sua implantação”. Desta forma, ficaria economicamente inviável a implantação de modelos mais complexos de Inteligência Competitiva nas pequenas e médias empresas, o que nos obriga, enquanto pesquisadores do tema, a buscar um modelo alternativo mais simples e de menor custo, porém, ainda assim, tão eficiente e eficaz que atenda às necessidades do mercado e das organizações envolvidas.

Um conceito em evolução de Inteligência Competitiva JOHN E PRESCOTT, XX, (XXXX-XXXX) e STEPHEN H MILLER, XX, (XXXX-XXXX)135 (2002:13) abordam o crescimento da Inteligência Competitiva na esteira da Gestão do Conhecimento afirmando que: 132

A Informação Económica é uma nova profissão que surge com a finalidade de detectar as ameaças e oportunidades que, a cada momento, espiam as empresas. Com um notável sentido pedagógico, esta obra apresenta os princípios fundamentais e os mecanismos de funcionamento do serviço de informação económica, aplicáveis a todas as empresas, seja qual for a sua dimensão ou a sua actividade. Com um notável sentido pedagógico, esta obra, apresenta os princípios fundamentais e os mecanismos de funcionamento do serviço de informação económica, aplicáveis a todas as empresas, seja qual for a sua dimensão ou a sua actividade. Extremamente documentada e com múltiplas referências à história oficial e oficiosa, esta obra é, simultaneamente, uma reflexão sobre os meandros e um guia prático de aplicação. Dirigentes e quadros de empresas, os que decidem a vida política e económica nacional, bem como professores e estudantes de gestão, prevenção, sistemas de informação e estudos documentais encontrarão, nesta obra, as bases indispensáveis para compreender e pôr em funcionamento esta profissão, instrumento estratégico de conhecimento e previsão 133 A Inteligência Competitiva é um componente crucial da emergente economia do conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, esta metodologia permite que empresas antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de meramente reagir a elas. Uma prova disto é a edição online da Revista Time pós-ataques terroristas de 11 de setembro, onde os principais executivos de companhias no mundo todo, afirmaram que estão demandando melhores informações, não apenas sobre riscos à segurança, mas principalmente sobre as ameaças sobre as vantagens competitivas de suas empresas. Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de sua empresa. Explicado de outra maneira, Inteligência Competitiva é o processo de aprimoramento de competitividade no mercado por meio de um mais amplo entendimento - e, mesmo assim, inequivocamente ético - dos competidores de uma empresa e do ambiente competitivo. Especificamente, Inteligência Competitiva caracteriza-se pela coleta e análise legais de informações a respeito das capacidades, vulnerabilidades e intenções de competidores no mundo dos negócios. Tanto coleta como análise são conduzidas com o uso de bancos de dados e outras "fontes abertas" e por meio da investigação ética. Os associados da Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), atuam em Inteligência Competitiva para pequenas e grandes empresas, oferecendo às suas direções alertas de mudanças na paisagem competitiva. http://inteligenciacompetitiva.pro.br/?acao=ic 134 VAITSMAN, Hélio Santiago. Inteligência Empresarial: atacando e defendendo. São Paulo: Casa das Letras, 2009. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Até bem recentemente, a Gestão do Conhecimento era objeto de grande atenção, ao passo que a Inteligência Competitiva não recebia tanto destaque. Na verdade, esta vem se beneficiando doas avanços na infra-estrutura de tecnologia de informação e de elevação da Gestão do Conhecimento a uma função empresarial importante. Mais ainda, a Integração da Gestão do Conhecimento em todas as estruturas empresariais está contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligência Competitiva. O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e “administrado”. Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto { inteligência obtida de fontes situadas fora do âmbito da empresa, o que pode ir de encontro ao isolamento que tantas vezes tolhe tomadores de decisão. Seja como for, a Inteligência Competitiva está se desenvolvendo rápida e eficientemente no âmbito das grandes corporações, apoiada pela maciça utilização das tecnologias da informação, boa disponibilidade de recursos financeiros e o emprego de mão-de-obra de alta qualificação. Inteligência Competitiva é um programa institucional sistemático para garantir e analisar informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas (KAHANER136137, 1996). A seguir, são relacionados alguns conceitos de Inteligência Competitiva adotados atualmente.  Software: conjunto de componentes lógicos de um computador ou sistema de processamento de dados; programa, rotina ou conjunto de instruções que controlam o funcionamento de um computador; suporte lógico.  Vantagem competitiva: valor que a organização consegue criar para seus compradores usuários, o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa. É a capacidade de uma organização conferir atributos e valores para produtos e serviços ofertados aos seus clientes, a fim de se diferenciar da concorrência (PORTER138 139, 1996).  Inteligência Competitiva é o processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa (COELHO, 1999).  Inteligência Competitiva é o processo sistemático de coleta e análise de informações sobre a atividade dos concorrentes e tendências gerais do ambiente econômico, social, tecnológico, científico, mercadológico e regulatório, para ajudar na conquista dos objetivos institucionais na empresa pública ou privada (NIC/UnB, 1999).  Inteligência Competitiva é o processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisões, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático, que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC, 2001). COIMBATORE KRISHNAO PRAHALAD, 68, (1941-2010) e M S KRISHNAN, XX, (XXXX-XXXX) 140 (apud TARAPANOFF141, 2001) defendem a necessidade de as organizações manterem um aprimoramento contínuo na infra-estrutura de suporte das informações sensíveis (informações privilegiadas), tudo com a finalidade de serem mais confiáveis, mais adaptáveis ao ambiente e mais inovadoras. Sobre a mesma questão, KIRA MARIA ANTONIA TARAPANOFF142 143 (2001:45) acrescenta que, “para ter inteligência é preciso contar com uma 135

PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligência competitiva na prática: técnicas e práticas bem sucedidas para conquistar mercados. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 136 KAHANER, Larry. Competitive Intelligence: From Black Ops to Boardrooms – How Business Gather, Anlyze, and use Information to Succeed in the Global Marketplace. New York: Simon & Schuster, 1996 – retirado de TCC de ÉRICA NATSUI, 2002. 137 Para o jornalista LARRY KAHANER, XX, (XXXX-XXXX), inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa 138 MICHAEL EUGENE PORTER, 63, (1947-201X) - PORTER, Michael Eugene. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 139 PORTER, Michael Eugene. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 140 PRAHALAD, C. K.; KRISHNAN M. S. The Dynamic Synchronization of Strategy and Information Technology. MIT Sloan Management Review, v. 43, n. 4, p. 24–33, 2002. 141 KIRA MARIA ANTONIA TARAPANOFF, XX, (XXXX-XXXX) - possui graduação em Biblioteconomia pela Universidade de Brasília (1969), especialização em Aperfeiçoamento/Especialização pela Emory University (1975), mestrado em Ciência da Informação pela Emory University/ School of Librarianship (1975), doutorado em Ciência da Informação pela Sheffield University/Faculty of Education (1980) e pós-doutorado pela Sheffield University/Faculty of Social Sciences (1990) 142 TARAPANOFF, Kira Maria Antonia. A política científica e tecnológica no Brasil: o papel do IBICT. Ciência da Informação, v. 21, nº 1, p. 149-158. out/dez. 1992. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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infraestrutura de telecomunicações como base, utilizar computadores e softwares e gerar conteúdos informacionais, em forma de base de dados, produtos e serviços”. Por sua vez, LARRY KAHANER (1996:225) diz que “a Inteligência Competitiva é uma ferramenta estratégica que permite à alta gerência melhorar sua competitividade, identificando as principais forças propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado”. Segundo CONWAY LAACKMAN, XX, (XXXX-XXXX), KENNETH SABAN, XX, (XXXX-XXXX) e JOHN LANASA, XX, (XXXX-XXXX)144 (apud PRESCOTT; MILLER, 2002:225), Inteligência Competitiva É o processo pelo qual informações de múltiplas fontes são coletadas, interpretadas e comunicadas. A Inteligência Competitiva pode oferecer apoio à tomada de decisões estratégicas, prever oportunidades e riscos, avaliar e acompanhar os concorrentes e orientar a implementação eficaz. Complementando, DAVID B MONTGOMERY, XX, (XXXX-XXXX) e CHARLES B WEINBERG, XX, (XXXXXXXX)145 (apud PRESCOTT; MILLER, 2002:226) afirmam que Inteligência Competitiva “é um pensamento pró-ativo, oportuno e voltado para o futuro”. Entende-se que, cada vez mais, as empresas tentam incorporar alguma forma de Inteligência Competitiva às suas estruturas. Dada a natureza competitiva do mercado, está claro para os executivos que há pouco espaço para erros. As conseqüências da execução de uma estratégia para a implantação e gestão de novos negócios permite a conquista e a manutenção de vantagens competitivas. As organizações empresariais, a sociedade e a maioria das associações de classe vêm se interessando crescentemente pelo emprego da Inteligência Competitiva em suas demandas. Para efeito de análise, iremos buscar identificar uma linha de pensamento dentre as definições apresentadas para Inteligência Competitiva, que servirão futuramente de orientação para o próprio conteúdo da tese. Neste processo de identificação de uma linha de pensamento, podemos citar algumas diferenças importantes, principalmente do ponto de vista da abrangência conceitual entre as mesmas (definições), descritas abaixo:  

Processo pró-ativo: É importante salientar a necessidade da pró-atividade nos trabalhos que envolvam a Inteligência Competitiva. Trata-se de uma atividade que trata do mercado e da concorrência, ou seja, variáveis dinâmicas e mutáveis e portanto, necessitando de ações pró-ativas. Processo sistemático: A atividade também pressupõe metodologia e processo sistemático para o enfrentamento do desafio de coleta e gerenciamento de informações. Não vemos a implementação desta atividade nas empresas sem a definição precisa de um sistema organizado e estruturado.

- Abordagens público e privada: Entendemos que esta atividade se presta não só as empresas privadas como públicas. Na atualidade, público ou privado, os interesses e desafios são os mesmos, determinando a necessidade de utilização das ferramentas disponíveis para um melhor desempenho organizacional - Tomada de decisões estratégicas ou operacionais: Inteligência Competitiva é sem dúvida, suportada por ferramentas de coleta e tratamento de informações, método de grande relevância para a tomada de decisões estratégicas e operacionais. - Proteção e disseminação do conhecimento gerado: Neste tópico existe uma diferença fundamental na abordagem da Inteligência Competitiva. Em termos de coleta e tratamento, diferentes métodos e práticas (ferramentas) poderão ser utilizadas sem comprometer a eficiência do processo. Quanto a proteção e disseminação do conhecimento gerado, a questão que se coloca é de ordem estratégica, e se refere a própria missão da empresa pública ou privada. Algumas empresas terão interesse em proteger e outras não, os dados coletados e tratados pelo processo. Organismos de inteligência institucional de governos se utilizam da inteligência com diferentes abordagens de uma empresa privada. Da mesma forma, empresas públicas poderão estar interessadas na disseminação de conhecimento gerados pelos trabalhos de inteligência. Em resumo, diferentes abordagens quanto à proteção e a disseminação poderão ser adotados, intrinsecamente relacionados à visão e missão da organização e não a sua categoria institucional (Público ou Privada ).

143

TARAPANOFF, Kira Maria Antonia. Inteligência organizacional e competitiva. Distrito Federal: UNB, 2001. LAACKMAN, Conway; SABAN, Kenneth; LANASA, John. Organização da função de inteligência competitiva: um estudo comparativo de indicadores de desempenho. In: PRESCOTT, John; MILLER, Stephen. Inteligência competitiva na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 225-246. 145 MONTGOMERY, David B., WEINBERG, Charles B. Toward strategic intelligence systems. Marketing Management. Winter 1998, pp. 44-52. 144

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Métodos e técnicas que facilitam o trabalho de análise No contexto desta grande evolução tecnológica, vivenciada por todos, é fundamental que as organizações do conhecimento disponham de técnicas e ferramentas para análise de informações, que foram originadas visando auxiliar o trabalho de analistas e tomadores de decisão, favorecendo uma visão integrada do que está ocorrendo, economizando tempo e compensando a eventual falta de um conhecimento mais profundo sobre determinadas áreas de atuação. Dentro deste contexto, MARCELO BINDER146 (apud BOVO; BALANCIERI, 2001) diz que a utilização dos sistemas que apóiam a tomada de decisões pode vir a ajudar a Inteligência Competitiva na obtenção de dados estrategicamente escolhidos e consubstanciar conteúdos relevantes. Tal se faz necessário porquanto já é grande, e continua crescente, o volume de informações a serem processadas pelas organizações do conhecimento, as quais necessitam interpretá-las e transformá-las em conhecimento voltada para a eficácia dos negócios. Segundo JOHN E PRESCOTT, XX, (XXXX-XXXX) e STEPHEN H MILLER, XX, (XXXX-XXXX) (2002:24), para ter credibilidade e ganhar a confiança dos usuários, “um trabalho de inteligência deve ser emoldurado por uma ferramenta analítica”. Os autores acrescentam: Os praticantes de Inteligência Competitiva reconhecem que a combinação de números concretos com entrevistas e indicadores oferece uma compreensão mais rica de uma questão de inteligência. Outro benefício da aplicação de ferramentas e quadros de referência analíticos é que eles são considerados objetivos. Na maioria dos casos, as referências e os exemplos da aplicação de ferramenta a outras situações podem ser apresentados aos usuários céticos de inteligência. A credibilidade aumenta quando é possível documentar como uma ferramenta foi utilizada por outros e foi considerada relevante para a questão em pauta. Segundo ALESSANDRO BOTELHO BOVO, XX, (XXXX-XXXX) e RENATO BALANCIERI, XX, (XXXX-XXXX)147 148 (2001), abordando a questão “dado – informação – conhecimento”, para se chegar ao conhecimento, um longo e árduo caminho deve ser percorrido. Os dados são elementos que mantêm a sua forma bruta (texto, imagens, sons e vídeos), ou seja, sozinhos, não ajudam a compreender determinada situação, enquanto informação é o dado cuja forma e conteúdo são apropriados para um uso específico. Sendo assim, a utilização de ferramentas para análise de informações estratégicas é empregada para auxiliar na transformação desses dados em informação e conhecimento. Para ALESSANDRO BOTELHO BOVO, XX, (XXXX-XXXX) e RENATO BALANCIERI, XX, (XXXX-XXXX) (2001:3-7), as ferramentas de análise são tecnologias amplamente definidas que permitem a captura, o gerenciamento e o compartilhamento do conhecimento. Como qualquer ferramenta, elas são desenhadas para facilitar o trabalho e permitir a aplicação eficiente de tarefas para as quais foram desenvolvidas. Dentre as mais utilizadas no atual ambiente de negócios, estão Workflow, DSS, Data Mining, Text Mining, Data Warehousing, CRM e Benchmarking, como pode ser observado a seguir:  Workflow: é o processo através do qual tarefas individuais convergem para completar uma transação – dentro de uma organização. Ele consiste na automação de procedimentos e fluxo de serviços onde documento, informações ou tarefas são passadas de uma pessoa para outra através de uma via controlada por regras e procedimentos.  DSS (Decision Support System): é um sistema desenvolvido para auxiliar os executivos do nível tático das corporações no acesso das informações críticas de negócio, de forma rápida e segura, agilizando as questões relacionadas à gestão e tornando a empresa cada vez mais competitiva.  Data Mining: processo de descobrir, de forma automática ou semi-automática, o conhecimento que est| “escondido” nas grandes quantidades de dados armazenados em bancos de dados. Há várias tarefas de Data Mining, sendo que cada tarefa pode ser considerada como um tipo de problema, no qual se busca por um determinado tipo de conhecimento. A ferramenta vai muito além de uma simples consulta a um banco de dados, no sentido de que permite aos usuários explorar e inferir sobre informações úteis a partir dos dados, descobrindo relacionamentos escondidos.  Text Mining: é o processo de extrair conhecimentos de grandes volumes de texto (Knowledge Discovery in Texts - KDT), não conhecidos e de máxima abrangência, usando-os para apoiar tomadas 146

BINDER, Marcelo:; COHEN, Max F. New perspectives in the Brazilian flight sector: the entrance of Gol Linhas Aéreas. In: Business Association of Latin America . Tampa, Florida, 2002. 147 BOVO, Alessandro Botelho; BALANCIERI, Renato. Ferramentas para análise de informações estratégicas. 148 BOVO, Alessandro Botelho e BALANCIERI, Renato. Ferramentas para análise de informações estratégicas. Florianópolis: PPGEP-UFSC. Disponível em http://www.ijuris.com.br Data de acesso: 04/11/2002. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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de decisão e/ou sumarizar textos (documentos, artigos de jornais). Esta ferramenta permite aos usuários explorar e inferir sobre grandes conjuntos de texto, descobrindo relacionamentos escondidos no universo textual.  Data Warehousing: é o processo que consiste na coleta, organização e armazenamento de informações oriundas de bases de dados diferenciados, disponibilizando-as adequadamente para outros processos de análise. É um banco de dados orientado por assuntos integrados, não volátil, porém, variável com o tempo, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extração, filtragem e carga dos dados, criado para apoio à decisão. Segundo FELIPE NERY R MACHADO, XX, (XXXXXXXX) 149 150 (2000), a tecnologia de Data Warehousing é considerada por todos os autores como a evolução natural do ambiente de apoio à decisão. Sua crescente utilização pelas empresas está relacionada à necessidade do domínio de informações estratégicas para garantir respostas e ações rápidas, assegurando a competitividade de um mercado altamente disputado e mutável.  CRM (Customer Relationship Management): é um produto de software por meio do qual a empresa pode conhecer o perfil de seu cliente, e a partir daí fazer um trabalho dirigido de fidelização de clientes. Divide-se em duas frentes, a operacional e analítica. O CRM operacional é feito através do contato direto da empresa com o cliente (Call Center, Mala Direta, Internet, entre outros tipos de canais). O CRM analítico é feito através dos dados contidos nas bases gerenciais da empresa (Data Warehouse).  Benchmarking: é o processo de gestão de melhoria contínua, que mede produtos, serviços e práticas tomando como referência os líderes do segmento de negócio da organização em análise. Visa-se, em última instância, um desempenho superior. Conhecendo e percebendo a organização e que os “melhores” fazem e como o fazem, e adaptando esses conhecimentos { realidade da organização, poderá se obter a chave para atingir o sucesso. Para KIRA MARIA ANTONIA TARAPANOFF151 (2001:23), os empregos de técnicas e ferramentas de análise “convergem para a monitoração de informações ambientais, que se pode concretizar na estruturação de sistemas de informação para a tomada de decisão”. A seguir, apresentamos o relato sintético que a autora faz sobre outras importantes técnicas utilizadas com esse mister (Forças de Porter, Fatores Críticos de Sucesso, SWOT e Balanced Scorecard).  Forças de Porter: podem ser entendidas como uma técnica que auxilia a definição da empresa e leva em consideração tanto seu ambiente externo como seu ambiente interno. O desenho das forças apresenta as cinco influências externas que atuam na empresa, quais sejam: o poder de negociação dos fornecedores, ameaças de novos entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de serviços ou produtos substitutos e rivalidade entre empresas existentes. Elas permitem a percepção de fatores essenciais para a definição do planejamento estratégico das empresas, tais como seu contexto de atuação, o processo de competição, o posicionamento de concorrentes, as estratégias setoriais e a movimentação de mercado.  Fatores Críticos de Sucesso: segundo JOEL K LEIDECKER, XX, (XXXX-XXXX) e ALBERT V BRUNO, XX, (XXXX-XXXX)152 (apud TARAPANOFF, 2001), “são aquelas características, condições ou variáveis que quando devidamente gerenciadas podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição”. Podem ser entendidos como “chaves” para o sucesso, pois, se a empresa os identifica e consegue incorporá-los em seu planejamento estratégico, certamente obterá vantagem competitiva a partir daí.  SWOT: a técnica SWOT insere-se no campo de análise de ambientes (interno e externo). É comumente empregada em processos de planejamento estratégico, para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Tem como resultado a identificação de pontos fortes (strengths) e pontos fracos (weakness) – fatores internos e de oportunidades (opportunities) – ameaça (threats) – fatores externos. Contribui para a formação da estratégia competitiva da organização.

149

MACHADO, Felipe Nery R. Tecnologia e Projeto de Data Warehouse, São Paulo, Érica, 2006 MACHADO, Felipe Nery R. Projeto de Data Warehouse: Uma visão multidimensional, São Paulo: Érica, 2004. 151 TARAPANOFF, Kira Maria Antonia. (org.). Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília, Ed. UNB, 2001. 152 LEIDECKER, Joel K.; BRUNO, Albert V. Identifying and using critical success factors. Long Range Planning, v.17, n. 1, p. 23-32, 1984. 150

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 Balanced Scorecard (BSC): é um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento. Foram considerados argumentos, conteúdos e conceitos relevantes ao estado da arte da Inteligência Competitiva em âmbito mundial. Foi evidenciada a importância do autodesenvolvimento profissional como uma das condições essenciais para a sobrevivência das organizacionais empresariais. Mudanças rápidas e profundas nos ambientes econômicos, políticos e sociais, bem como os avanços tecnológicos vivenciados pela humanidade, influem significativamente nas mudanças geográficas e no surgimento de blocos econômicos regionais, o que tem gerado incertezas (internas e externas) nas organizações e entidades empresariais. Emergem o comércio eletrônico e o conhecimento das pessoas (capital intelectual) como grandes indutores de oportunidades para as empresas em expansão. Entendemos que a Inteligência Competitiva se configura como ferramenta poderosa neste ambiente.

Inteligência Competitiva nas empresas- Visão moderna do processo Conforme JOHN E PRESCOTT e STEPHEN H MILLER (2002), a Inteligência Competitiva está imbricada nos tecidos dos negócios em todo o mundo. Existe uma tendência cada vez mais importante entre os estrategistas da gestão em apoiar-se na sua prática de coleta, análise e aplicação, de forma ética e legal. O foco está relacionado a obter informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções de seus concorrentes, e monitorar de forma consistente os acontecimentos do mundo corporativo em geral. Objetivo maior do processo: “Ajudá-las a vencer, descobrir as t|ticas e superar os concorrentes atuais e potenciais” (LIAM FAHEY, XX, (XXXX-XXXX)153 apud PRESCOTT e MILLER, 2002). É extremamente profunda a influência do computador permitiu a possibilidade de lidar com grandes números e negócios simultaneamente a um custo mais baixo e com maior rapidez. Embora seja uma ciência recente, a cibernética trouxe um impacto sobre a Administração, não apenas em termos de conceitos e idéias, mas principalmente pelos seus produtos como máquinas inteligentes e computadores. Alguns conceitos da cibernética ultrapassaram suas fronteiras e foram incorporas as teorias administrativas; o conto de sistema e a representação de sistemas apor meio de modelos. Outros conceitos como entrada, processamento e saída, caixa negra, retroação, homeostase e informação são usados na linguagem comum da teoria administrativa. A Teoria da Informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos da informação e comunicação dentro das organizações. Assim, a cibernética trouxe uma serie de conseqüências e influências muito poderosas sobre a Administração como a automação e a informática.

Teorias Da Administração Da Qualidade Administração Japonesa. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos 153

Nos dias de hoje os profissionais de Inteligência Competitiva (IC) coletam, analisam e aplicam, legal e eticamente, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções de seus concorrentes e monitoram acontecimentos do ambiente competitivo geral (como concorrentes antes desconhecidos que surgem no horizonte ou novas tecnologias que podem alterar tudo). O objetivo: informações que possam ser utilizadas para colocar a empresa na fronteira competitiva dos avanços. Ou nas palavras do guru da estratégia LIAM FAHEY, XX, (XXXX-XXXX) : Ajudá-las a vencer, descobrir as táticas e superar concorrentes atuais e potenciais (...) Olhamos para a concorrência como forma de nos analisarmos e verificar até que ponto somos bons‟. (PRESCOTT; MILLER, 2002, p. 11) [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel. O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - WILLIAM EDWARDS DEMING, 93, (1900-1993) - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração. O próprio WILLIAM EDWARDS DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são: a. Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; b. Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa; c. Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. d. Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção; e. Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção; f. Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;

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g. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado; h. Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial; A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. WILLIAM G OUCHI, 67, (1943-201X) (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS Organizações Japonesas       

Emprego vitalício Avaliação e promoção lentas Trajetórias de carreira nãoespecializadas Mecanismos de controle implícitos Tomada de decisão coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holístico

Organizações Americanas       

Emprego a curto prazo Avaliação e promoção rápidas Trajetórias de carreira especializadas Mecanismos de controle explícitos Tomada de decisão individual Responsabilidade individual Interesse segmentado

Fonte: WILLIAM G OUCHI, 1985, p. 59. Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por WILLIAM G OUCHI. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 1970, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 1970 e início da década de 1980: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.

A QUALIDADE E SEUS FUNDAMENTOS154 155 INTRODUÇÃO Nos últimos anos, principalmente a partir da década de 1980, o conceito de qualidade ganhou grande destaque. No início, a qualidade era um diferencial competitivo, garantindo mercado para as empresas que a possuíam. Hoje, porém, ela deixou de ser um diferencial e passou a ser uma exigência de entrada e permanência no mercado. Para alguns setores, o mercado, mais especificamente os clientes, a maioria externos, exige que esta Qualidade seja comprovada, através de certificação. Assim, surgiram as normas de certificação de qualidade, como uma “garantia” de que o produto e/ou serviço est| em conformidade com as especificações exigidas. Diante disso, este trabalho tem o objetivo de apresentar os fundamentos que sustentam o movimento da qualidade. 154

Revista de Administração Nobel, Nº 03, 87-94, jan./jun.2004 ALAN ANDRÉ APARECIDO BEZERRA- Aluno do 2º ano do Curso de Administração das Faculdades Nobel – E-mail: maxmondeo@zipmail.com.br CELESTINA CROCETTA BIAZIN - Professora das Faculdades Nobel – E-mail: celeste@brturbo.com 155

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O SURGIMENTO DO MOVIMENTO DA QUALIDADE A preocupação com a qualidade na administração moderna nasceu para resolver o problema da uniformidade na produção em massa, que utilizava e produzia grandes quantidades de peças virtualmente idênticas. O século XX, de acordo com JOSEPH MOSES JURAN, 104, (1904-2008) (1997), foi o século marcado pela produtividade, estando interligada com a qualidade. A produtividade recebeu impulso com o movimento da administração científica idealizado por FREDERICK WINSLOW TAYLOR, que mudou a maneira de produzir. Os estudos de FREDERICK WINSLOW TAYLOR eram baseados na: especialização do trabalhador; padronização do trabalho e ferramentas; divisão do trabalho, entre outros. A adoção destas técnicas permitiu um salto na produtividade das empresas. Porém, o mesmo salto não foi acompanhado pela qualidade, que passou para um segundo plano. A partir daí surgiram personagens importantes como WILLIAM EDWARDS DEMING, JOSEPH MOSES JURAN e WALTER ANDREW SHEWHART, 76, (1891-1967) entre outros, e a idéia da qualidade passou por estágios e chegou à administração da qualidade total.

CONCEITUANDO A QUALIDADE O QUE É QUALIDADE?156 157 “QUALIDADE É A ADEQUAÇÃO AO USO. É A CONFORMIDADE ÀS EXIGÊNCIAS” (1). Esta é a definição técnica estabelecida pelo International Organization for Standartization (ISO), situado na Suíça e responsável pelas normas de Qualidade, em diversos setores, no mundo inteiro. Contudo, quando falamos de QUALIDADE é forçoso render-se a definições mais abrangentes. “Qualidade tem a haver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá naturalmente. A Qualidade reside no que se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não apenas no que se tem como conseqüência disso” (2). Ou, em outras palavras, todos os processos de uma determinada atividade são importantes; se os processos forem desenvolvidos com qualidade, o produto final terá qualidade. Cabem aqui algumas observações. Se perguntarmos a várias pessoas leigas, “O que é Qualidade?”, provavelmente receberemos várias respostas diferentes. A Qualidade está ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade pela aparência; Outras se voltam à qualidade do material com que é feito o produto. Outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preço. Existem várias dimensões da Qualidade. O aspecto objetivo, mensurável da Qualidade, é o processo. É através dele que se pode implantar sistemas como o da ISO 9000, por exemplo. Isto pode ser aplicado desde a fabricação de um automóvel até a confecção de um sanduíche158. Em seu íntimo, todas as pessoas têm seu próprio conceito de qualidade. A palavra qualidade faz parte do cotidiano de todos e desempenha importante papel em todos os tipos de organizações e em vários aspectos da vida das pessoas. De acordo com o Dicionário Aurélio, qualidade significa “propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza”. No início do século XX, engenheiros e industriais do período acreditavam que qualidade era sinônimo de uniformidade ou padronização. Para ANTONIO CESAR AMARU MAXIMINIANO (2002), a qualidade envolve alguns atributos, entre eles: [ A ] Excelência: significando o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer 156

Autor : HERBERT GONÇALVES ESPUNY Artigo originalmente publicado em http://hgespuny.sites.uol.com.br/bluesquare/qualidade.htm, Publicado em: setembro 30, 2007 158 Utilizemo-nos de dois exemplos de Qualidade nas atividades citadas: o veículo Rolls Royce e os sanduíches McDonald`s. Tanto um quanto o outro têm todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É a valorização dos processos. A tinta na coloração exata, as máquinas da linha de produção perfeitamente reguladas, os parafusos nos lugares corretos, o tempo de fabricação perfeitamente controlado, um veículo exatamente igual ao outro. Da mesma forma, os componentes do sanduíche sempre do mesmo fornecedor, a chapa de fritura aquecida na mesma temperatura, a forma do manuseio do sanduíche sempre com higiene resultando num produto final bastante parecido, independente da lanchonete que se utilize. É o chamado padrão de Qualidade. Contudo, outras dimensões da Qualidade existem que não podem ser mensuradas. Podemos não duvidar da higiene de um sanduíche McDonald`s mas podemos, também, não apreciar suas instalações (muitos acreditam que suas mesas e bancos sejam tão somente adequados às crianças e aos adolescentes). Podemos não duvidar da Qualidade de um Rolls Royce, mas podemos criticar o seu preço. Ou seja, as organizações preocuparam-se em estudar a Qualidade nas dimensões não atingidas pelos processos. Daí surgiu a Qualidade Total. A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes. O conceito de cliente deve ser estendido ao ponto de, todos - numa organização – serem considerados clientes. São os clientes externos (todos que entram em contato com a organização e que não são parte integrante da mesma) e os clientes internos (todos os funcionários e setores da organização). Dessa forma são avaliadas as relações dos diversos departamentos de uma organização e as relações desta com a sociedade como um todo. 157

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campo de atuação; [ B ] Especificações: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. [ C ] Conformidade: Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações. [ D ] Regularidade: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. [ E ] Adequação ao uso: Qualidade de projeto e ausência de deficiências. Todos estes atributos fazem parte da Qualidade, mas todos são relativos, pois vão depender do cliente. Por exemplo, o que é adequado e o que é qualidade para determinado cliente, pode não ser para outro. O enfoque moderno da qualidade: é aquela que é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente. É a visão defendida e propagada por WILLIAM EDWARDS DEMING, 93, (1900-1993). Neste caso, a questão da excelência, das especificações, conformidade, etc., todos continuam válidos, porém sob a perspectiva do cliente. Colocar o cliente em primeiro plano é revolucionário em comparação com os outros enfoques da teoria geral da administração, que se concentravam na eficiência dos recursos produtivos, nas relações humanas ou no desempenho da empresa. Hoje, o cliente em primeiro lugar parece uma idéia trivial. No entanto, um longo caminho foi percorrido até o enfoque da qualidade chegar a esse ponto. (ANTONIO CESAR AMARU MAXIMINIANO, 2002, p.183) DA INSPEÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE A qualidade passou por vários estágios ou etapas até chegar à qualidade como função sistêmica da empresa como um todo. No início, acreditava-se que a inspeção do produto final produzia qualidade. Na verdade, a inspeção produzia refugos e retrabalhos. Muitas vezes, a qualidade era garantida, pois os produtos com defeitos poderiam ser descartados internamente, não chegando ao conhecimento do cliente. Porém, este procedimento não produzia qualidade. As várias etapas percorridas pelo Movimento da Qualidade são: Inspeção, Controle Estatístico do Processo, Qualidade Total. REINALDO DE OLIVEIRA SILVA (2001) acrescenta uma nova fase chamada de Administração Estratégica da Qualidade. INSPEÇÃO - Esta é a primeira preocupação em relação à qualidade, que consistia em separar o produto bom do produto defeituoso através da observação direta. A finalidade desta prática é encontrar o produto, já pronto, que melhor atenda as necessidades e interesses do cliente. Nas grandes empresas que surgiram no século XX, o supervisor de produção era substituído pelo inspetor da qualidade, que era desvinculado hierárquica e funcionalmente do supervisor, para ser assim independente no julgamento sobre a qualidade dos produtos. Mais tarde, foram criados os departamentos de controle da qualidade, desvinculados dos departamentos de produção, com o mesmo intuito. CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO - Com a produção em massa, tornou-se impossível para determinados tipos de produtos a inspeção “um a um”. Surgia, então, o Controle Estatístico, que se baseia na amostragem. De acordo com REINALDO OLIVEIRA DA SILVA (2001), o controle do processo foi iniciado por WALTER ANDREW SHEWHART, 76, (1891-1967), O qual observou que era difícil fabricar duas peças precisamente iguais, devido a diversas variações, como: matérias-primas, habilidade dos operadores e maquinários. Em 1924, WALTER ANDREW SHEWHART elaborou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle. Nos anos 1940, com a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos necessitavam de vários itens com padrões elevados de qualidade. Este fator influenciou a propagação do Controle Estatístico do Processo. Em 1951, ARMAND VALLIN FEIGENBAUM, 86, (1922-201X) (2002), no livro “Quality control”, defendeu a idéia da criação de um departamento para se dedicar somente ao controle da qualidade, cuja principal atribuição seria preparar, auxiliar e administrar o programa da qualidade. Uma das principais idéias desse livro é a prevenção de defeitos, sintetizado na frase “fazer certo da primeira vez”, que, apesar de simples, influenciaria o estudo e a prática da administração da qualidade. QUALIDADE TOTAL - Nesta fase, os produtos e serviços passam a ser definidos com base nos interesses dos clientes. Além disso, a observação passa a ser realizada durante o processo produtivo, melhorando a qualidade final do produto ou serviço ofertado. Assim, a qualidade é garantida do fornecedor ao cliente. A responsabilidade pela qualidade começa pela alta administração e mesmo que se tenha um departamento responsável, como proposto por ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ela é de responsabilidade de todos. Uma das formas de gerenciamento da qualidade, proposta por WILLIAM EDWARDS DEMING é a corrente de clientes. Na corrente de clientes, todos dentro de um processo produtivo são ora fornecedores e ora clientes. O cliente exige a qualidade de seu fornecedor (no caso interno) e o fornecedor também faz papel de cliente ao receber o produto de seu [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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fornecedor. Desta forma, todos são responsáveis pela qualidade e os defeitos poderão ser observados em sua fase inicial. A qualidade dos produtos, para ARMAND VALLIN FEIGENBAUM citado por ANTONIO CESAR AMARU MAXIMINIANO (2002, p.188) envolve todo o ciclo industrial, que são: [ A ] Marketing: estuda o que o cliente quer e quanto irá pagar; [ B ] Engenharia: os procedimentos representam as vontades e desejos do cliente; [ C ] Suprimentos: atenção especial aos fornecedores de peças e materiais; [ D ] Engenharia de processo: escolha de todos os instrumentos necessários ao processo produtivo; [ E ] Produção: os envolvidos têm responsabilidades importantes pela qualidade durante a fabricação; [ F ] Inspeção e testes: verificam se o produto obedece às especificações; [ G ] Expedição: responsável pela embalagem e transporte; xxxx Instalação e assistência técnica: se corretas, ajudam a garantir o bom FUNCIONAMENTO DO PRODUTO. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE - Esta fase é citada por REINALDO OLIVEIRA DA SILVA (2001) e implica um passo além: não apenas atender aos requisitos dos clientes, mas ultrapassá-los. “Na prática, essas empresas tentam ultrapassar as expectativas do cliente, em vez de limitarem-se a atender, simplesmente os seus requisitos” (REINALDO OLIVEIRA DA SILVA, 2001, p. 447). No quadro 1, encontra-se um resumo dos estágios da qualidade e suas principais características: CARACTERÍSTICAS

INSPEÇÃO

CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO Controle Uniformidade

QUALIDADE ASSEGURADA

Preocupação Ênfase

Detecção Uniformidade

Responsabilidade pela qualidade

Departamento de inspeção

Produção e engenharia

Aferição e medição

Técnicas estatísticas

Todos os departamentos; envolvimento mínimo da administração Programas e Sistemas

Métodos

Coordenação Todo o processo produtivo

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Impacto estratégico Necessidade do mercado e do consumidor envolvimento da alta administração e todos integrantes da organização Planejamento estratégico

Fonte: adaptado de REINALDO OLIVEIRA DA SILVA (2001),p. 448 CUSTOS ENVOLVIDOS NUM SISTEMA DE QUALIDADE A manutenção de um sistema de qualidade envolve custos para a organização. Estes custos podem ser classificados em dois grupos: custos da qualidade e custos da não-qualidade. 



CUSTOS DA QUALIDADE - São os custos necessários para manter funcionando o sistema de qualidade e evitar os custos da não-qualidade, fazendo com que a qualidade dos produtos e serviços seja alcançada e mantida. São divididos em custos de prevenção (para evitar a ocorrência de erros e defeitos) e custos de avaliação (para conferir a qualidade do sistema de produção de bens e serviços). CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE - São os custos gerados pela falha da empresa em cumprir especificações, acarretando prejuízos tanto ao cliente quanto á organização. Também se dividem em dois grupos: custos internos dos defeitos (custos dos defeitos identificados antes dos bens e serviços serem entregues) e custos externos dos defeitos (custos dos defeitos que ocorrem após a chegada do bem ou serviço ao cliente). A redução desses custos se faz com a adequação ao uso, implicando em maior eficiência dos recursos produtivos159.

IMPLEMENTANDO UM SISTEMA DE QUALIDADE Para a adoção de um sistema de qualidade dentro de uma organização, é necessário o envolvimento da alta administração. De acordo com PETER RAYMOND SCHOLTES, 71, (1938-2009)160, (1998), a qualidade requer seis princípios básicos, que são: [ A ] Concentrar-se no cliente externo: entender as necessidades do cliente e procurar satisfazê-las oferecendo um bem ou serviço que o satisfaça; [ B ] Entender e administrar os sistemas: a empresa faz parte de um sistema, e entender esse sistema é uma das competências exigidas dos administradores; [ C ] Entender as pessoas: enxergar as pessoas com profundidade, não se limitando a uma visão superficial delas; é o que se espera do novo líder: [ D ] Entender e utilizar os dados: desenvolver o pensamento em termos estatísticos é uma das novas competências dos líderes; [ E ] Ter direção e foco: saber 159

REINALDO OLIVEIRA DA SILVA (2001, p. 466) não faz uso da classificação em custos da qualidade e custos da não-qualidade. “Esses custos são classificados em quatro categorias: custos de avaliação, de prevenção, de falhas internas e de falhas externas” (REINALDO OLIVEIRA DA SILVA 2001, p. 466). Os custos de avaliação e de prevenção referem-se aos custos da qualidade; já os custos de falhas internas e externas referem-se aos custos da não-qualidade. 160 PETER RAYMOND SCHOLTES, 71, (1938-2009) died on the morning of July 11 at his home in Madison, Wisconsin, surrounded by family [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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explorar as prioridades; [ F ] Saber melhorar: a melhoria é o impulso da qualidade e precisa ser melhor. Sob este enfoque, a qualidade é abrangente e envolve não apenas a empresa internamente, mas, sobretudo, as necessidades do mercado que são expressas através das necessidades dos clientes. Para REINALDO OLIVEIRA DA SILVA (2001, p.460), a administração da qualidade envolve os seguintes fatores: [ A ] Compromisso e envolvimento da alta gerência; [ B ] Envolvimento do cliente; [ C ] Criação de produtos de qualidade: a vontade dos clientes impulsiona a produção; [ D ] Criação de processos de produção de qualidade; [ F ] Controle da qualidade dos processos de produção; [ G ] Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores; [ H ] Atendimento ao cliente, distribuição e instalação; [ I ] Criação de equipes de funcionários com poderes; [ J ] Benchmarking e melhoria contínua: assimilação de práticas de outras empresas de classe mundial para melhorar o desempenho da organização. Pelos fatores relacionados, percebe-se que a qualidade envolve todos na organização. É uma busca constante, uma filosofia, uma linha mestra, um objetivo contínuo. AS NORMAS ISO - Muitos clientes, principalmente em mercados internacionais, passaram a exigir que seus fornecedores comprovassem a qualidade de seus produtos. No início, os grandes compradores enviavam seus “auditores” nas empresas para verificar a qualidade. Realizavam a inspeção na fábrica e somente compravam aquelas peças com qualidade comprovada e aceita por eles. Cada comprador possui o seu manual com as exigências, especificações e pré-requisitos. Com o tempo, este sistema passou a ser inviável, principalmente pelas localizações físicas, muitas vezes distantes entre compradores e clientes. Assim, surgiram as Normas de Certificação, que, em parte, realizam a função inicial dos primeiros auditores: garantem a qualidade exigida pelos clientes. Desta forma, em 1947 foi criada a International Organization for Standartization (ISO) uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, com sede em Genebra, na Suíça. Em 1987, a ISO colocou em vigor seus propósitos manuais de avaliar o sistema de qualidade, denominados Normas ISO série 9000, um conjunto de normas nacionais já existentes e que regulamentavam relações entre fornecedores e compradores. Essas normas eram adotadas especialmente na Europa para credenciar fornecedores internacionais. Vários países começaram a adotar especificações de normas de qualificação de fornecedores de outros países, como forma de garantir a qualidade dos produtos importados. A inspeção da adoção das Normas ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de auditoria, que são contratadas e fornecem os certificados de conformidade. A ação destas empresas e escritórios é de natureza própria, pois a ISO não credencia terceiros para agir em seu nome. ADMINISTRAÇÃO E QUALIDADE Porque investir em qualidade? A qualidade dos produtos de uma empresa traz benefícios em curto e em longo prazo: responsabilidade social (aliviar as pessoas de tarefas enfadonhas, dar oportunidades a atividades educativas, culturais e de entretenimento). A baixa qualidade dos produtos acarreta perdas nas vendas e custos extras (reclamação de clientes, retrabalho) - produtos de má qualidade demandam tempo e dinheiro para serem reparados e em outros casos provocam desastres irreversíveis161. Somando tudo, o prejuízo para a empresa e para a sociedade configura a crise da qualidade. A qualidade se refere principalmente a dois conceitos básicos: desempenho (rapidez em atendimento consumo de combustível de um automóvel, velocidade de um computador, eficácia de um remédio, etc) e a ausência de defeitos (atraso em entregas, problemas na utilização, etc). A tendência deve ser para o “zero defeito”, pois a presença de defeitos gera reclamações, perda de vendas, retrabalho e conseqüente aumento de custos. Isso deve ser evitado ao máximo.Outras definições para qualidade seriam: [ A ] Transcendental: qualidade constituída de padrões elevadíssimos, universalmente conhecidos. [ B ] Produto: qualidade constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados. (JOSEPH MOSES JURAN) [ C ] Usuário: qualidade é a adequação ao uso. [ D ] Fabricação: qualidade é a adequação às normas e às especificações. (PHILIP BAYARD CROSBY) [ E ] Valor: qualidade é a adequação ao uso e ao preço. (ARMAND VALLIN FEIGENBAUM)

161

Por exemplo, a droga Talidomida, o reator nuclear de Chernobyl, o ônibus espacial Challenger.

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Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) Os programas de qualidade total envolvem aspectos como Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), programas de qualidade, benchmark, projeto de produtos e processos e logística. Aspectos do TQM: 1. Envolvimento do Pessoal: refere-se a criar uma cultura organizacional, treinar os funcionários e trabalhos em equipe. [ 1 ] CCQ: Círculos de Controle de Qualidade. São grupos de pessoas que se destinam a solução e prevenção de problemas de qualidade. [ 2 ] Programas de Qualidade: Programa Zero Defeito (PHILIP BAYARD CROSBY, 75, (1926-2001) ) e o Sistema PPDDCCAA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir) do Dr. WILLIAM EDWARDS DEMING [ 3 ] Benchmarking: avaliação da empresa perante aos líderes no mercado (custos unitários, retorno de investimento, produtividade, etc). Pode também se estabelecer o benchmarking interno quando a empresa tem várias filiais. [ 4 ] Projeto do Produto: processo definido para a elaboração dos produtos, deve contar a qualidade em seu projeto. A confiabilidade dos produtos deve ser medida e implementada.

PROGRAMAS DE QUALIDADE Trilogia de JOSEPH MOSES JURAN três passos para chegar a qualidade. [ 1 ] Planejamento da Qualidade: orçamento. Verificar o quanto de recursos está sendo desperdiçado com a má qualidade. [ 2 ] Controle de Qualidade: aplicar um programa de controle para minimizar os custos e melhorar a qualidade. [ 3 ] Desenvolvimento/Aperfeiçoamento da Qualidade: Após a verificação da diminuição dos custos e do melhoramento geral da qualidade dos produtos, analisar as lições aprendidas e reiniciar o processo de planejamento da qualidade, para conseguir um melhoramento ainda maior. [ 4 ] Melhoria no processo (Ciclo de DEMING): estreitamento nas relações e eliminação de barreiras nas atividades de Pesquisa, Projeto, Produção e Venda. Depois este ciclo foi aprimorado pelos japoneses formando o PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir). 14 princípios de WILLIAM EDWARDS DEMING 14 princípios chamados de “ciclo da melhoria contínua”. [ 1 ] Educar e desenvolver o pessoal.[ 2 ] Implantar a nova filosofia de não aceitar defeitos. [ 3 ] Eliminar a inspeção do produto como forma de ter qualidade, atuar na prevenção. [ 4 ] Diminuir o número de fornecedores (um para cada peça) e não comprar pela etiqueta do preço, mas sim pelo custo do sistema. [ 5 ] Utilizar técnicas estatísticas para o acompanhamento dos processos (Controle Estatístico de Processo (CEP)). [ 6 ] Treinar todos no trabalho. [ 7 ] Mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time. [ 8 ] Eliminar o medo (de dar sugestões ou de dizer o que está errado). [ 9 ] Eliminar as barreiras entre as várias áreas da empresa. [ 10 ] Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes. [ 11 ] Estabelecer padrões adequados. [ 12 ] Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas. [ 13 ] Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal. [ 14 ] Estabelecer um sistema para implantar os princípios. Zero Defeito de PHILIP BAYARD CROSBY Para o desenvolvimento do programa de “Zero Defeito” deve-se ater a 14 princípios. São eles: [ 1 ] Envolvimento da alta direção da empresa. [ 2 ] Estabelecimento de um grupo para o programa “zero defeito”. [ 3 ] Identificação do “nível atual de qualidade” da empresa. [ 4 ] Estruturação e obtenção dos custos de qualidade. [ 5 ] Atuação na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a qualidade. [ 6 ] Estabelecimento de um sistema de ações corretivas para os principais problemas de qualidade. [ 7 ] Desenvolvimento do programa zero defeito. [ 8 ].. Treinamento dos envolvidos. [ 9 ] Estabelecimento de metas de qualidade. [ 10 ] Instituição oficial do programa dentro da empresa. [ 11 ] Identificação e remoção das causas dos erros. [ 12 ] Premiação das metas alcançadas. [ 13 ] Estabelecimento de grupos de qualidade na alta direção da empresa. [ 14 ] Recomeço do ciclo.

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O que é o Ciclo PDCA162 O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) é uma seqüência de ações que podem ser utilizadas para controlar algum processo. É uma ferramenta administrativa que auxilia na organização de um projeto ou processo. Seu nome deve-se a abreviatura de verbos em inglês:    

Plan (Planejar): consiste em estabelecer metas e objetivos, bem como os métodos que serão utilizados para que sejam realizados; Do (Executar, fazer): é a etapa de implementação de acordo com o que foi estabelecido anteriormente no planejamento; Check (Verificar, checar): analisar os dados e medir se os objetivos e metas foram alcançados da forma como desejado; Act (Agir): definir quais as mudanças necessárias para garantir a melhoria contínua do projeto.

Importância do Ciclo PDCA É fácil explicar a importância do ciclo PDCA depois de dizer para que ele serve, ou seja, se o objetivo desta ferramenta é garantir que todos os resultados possam ser controlados de forma que a eficiência de cada um possa ser ainda melhor, qual a empresa que não quer adotar esta prática e melhorar todos os processos? Devido a esta grande utilidade e ao fato de ajudar a evitar erros, o PDCA é considerado uma ferramenta de qualidade que pode ser utilizada em uma micro, pequena, média ou grande empresa. Isso porque ele é um método rápido e eficaz na resolução de problemas. Etapas do Ciclo PDCA 1. Planejar (PLAN) Nesta etapa são realizadas diversas atividades como levantamento de dados, elaboração de processos, controles, analises de causas e efeitos, etc. De uma forma geral, o planejamento do ciclo PDCA pode ser feito através das seguintes análises: 

Qual é o problema/processo a ser trabalhado?

Esta pergunta inicial do ciclo PDCA nada mais é do que o objetivo do trabalho, ou seja, onde você deseja chegar com o seu projeto ou na solução de um problema. Tente ser o mais claro possível para facilitar os resultados. 

Como chegar a este objetivo ou solucionar este problema?

Quais são as opções disponíveis e acessíveis a sua empresa para que você alcance o seu objetivo ou resolva algum problema? É importante lembrar que se deve ao menos considerar todas as opções antes de descartá-las. 

Quais os melhores métodos para alcançar o objetivo ou resolver o problema?

Depois que você já listou as opções para a solução de problemas, é o momento no PDCA de ver quais aquelas que melhores se adaptam a sua empresa. Tome cuidado para não observar muito as estratégias dos concorrentes e querer copiá-los de qualquer forma, pois nem sempre os métodos dos concorrentes funcionarão com o seu negócio. Isso acontece porque cada um possui objetivos diferentes. No momento de decidir quais os melhores métodos para atingir os resultados, é interessante analisar se suas metas são para manter ou para melhorar alguma coisa, pois cada uma deve ter um procedimento diferente. 2. Fazer/Executar (DO) Depois que já decidiu aonde quer chegar e planejou o que será necessário para alcançar seus resultados, é o momento de “colocar a mão na massa” e fazer o que for necess|rio para chegar { sua meta, seja ela para manter uma situação ou solucionar um problema. Um ponto muito importante nesta etapa do ciclo PDCA é o 162

JENIFFER ELAINA é formada em Marketing com pós-graduação em Administração de Empresas na FGV Bauru. Trabalha como gerente de marketing e nas horas vagas escreve, revisa e publica artigos como freelancer. Sua maior paixão é poder aproveitar as novas tecnologias para compartilhar conhecimentos e aumentar as experiências. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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envolvimento das pessoas na execução das tarefas, pois se não há comprometimento, não há sucesso nos resultados. Uma das maneiras de conseguir este comprometimento é investir no treinamento do pessoal e na conscientização da equipe sobre o objetivo da empresa em chegar aos resultados esperados. Após ter uma boa equipe para a realização das tarefas, elas devem ser feitas da melhor maneira possível até que os dados possam ser coletados para a verificação do processo. 3. Checar/Verificar (CHECK) Após a realização de todas as atividades de acordo com os objetivos da empresa, é o momento de verificar se os resultados alcançados conferem com os esperados. A partir disso será possível formular novas perguntas ou encontrar outras respostas. O registro de todos estes dados do ciclo PDCA é essencial para que os mesmos possam ser avaliados futuramente. Para fazer esta verificação é necessário observar atentamente as áreas envolvidas (quando tratar-se de índices de qualidade ou produtividade) ou efetuar cálculos. 4. Agir (ACT) Depois de checar o que foi feito e avaliar os resultados será necessário criar um plano de ação para pôr em prática todas as medidas necessárias para alcançar o que ainda não teve sucesso ou criar novas mudanças. De um modo geral, as etapas desta fase do ciclo PDCA podem ser divididas em:   

Tomar ações corretivas, caso o projeto tenha sido desviado dos objetivos. Analisar os resultados individualmente e, caso estejam fora dos padrões da empresa, analisar suas possíveis causas, bem como as ações que podem ser feitas para corrigi-lo. Promover melhorias em sistemas e métodos de trabalho, se necessário.

Cuidados na implementação do Ciclo PDCA Por se tratar de uma ferramenta administrativa de controle que constitui um ciclo é essencial que todas as partes sejam realizadas com o mesmo empenho para obter bons resultados. Caso falte alguma parte, o processo será prejudicado no todo. Algumas dicas importantes do que NÃO deve ser feito para evitar atrasos e prejuízos no ciclo PDCA são:      

Não fazer planejamento; Não definir os métodos que serão utilizados para obtenção de metas; Não preparar a equipe para obter resultados; Não verificar se tudo foi feito corretamente (checar); Não tomar as devidas precauções e efetuar medidas corretivas, se necessário; Não tornar o PDCA um ciclo contínuo.

Levando em conta todas as etapas do ciclo PDCA e tomando os devidos cuidados para sua implementação é possível obter ótimos resultados em sua empresa. PROGRAMA ZERO DEFEITO163 Com o aumento da Competitividade as organizações, utilizam-se de ferramentas que possam ser implementadas na empresa, para garantir sua sobrevivência diante das transformações no ambiente externo, decorrente da globalização e avanços tecnológicos. A qualidade é um pré-requisito fundamental nos processos organizacionais, imprescindível em todos os âmbitos de uma empresa. O Programa Zero Defeito da Qualidade Total, busca a prevenção das falhas dos produtos e serviços nos mais diversos segmentos da organização. A empresa preocupa-se não apenas com o produto/serviço que é oferecido, mas também com a garantia de assistência ao comprador e melhoria no ambiente interno funcional. Produzindo aumento nos lucros e credibilidade perante a sociedade e colaboradores, cada vez mais participativos e motivados a trabalhar numa empresa comprometida e inovadora. Daí observa-se que a inclusão do Zero Defeito da Qualidade Total no ambiente de trabalho produz melhorias nos serviços prestados e principalmente na prevenção das falhas operacionais, assim como também a conformidade nas especificações é um fator essencial nos processos de transformações que sustentam a base do planejamento de todas as fases do projeto, a fim de garantir recursos, avaliar ganhos, custo total e o tempo 163

Tania Aparecida dos Reis

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gasto. O Programa Zero Defeito da Qualidade Total caracteriza segundo os objetivos prevenir os erros e assim diminuir os custos e também desenvolver o comprometimento total de todos os trabalhadores nas atividades funcionais, buscando compreender como a qualidade se manifesta e quais as eficazes que possibilitam ao administrador, adaptar a prevenção de falhas nos processos e nos produtos da cadeia produtiva do desenvolvimento da produção. Pensando nisso, foi realizado este estudo bibliográfico sobre o assunto em questão. Nos últimos anos, o conceito de qualidade ganhou grande destaque, devido ao desejo das empresas de sempre fornecer bons produtos e serviços para os clientes, tanto internos quanto externos, buscando, com isso, sempre maximizar os lucros. Tendo consciência da importância desse tema, não foi difícil escolhê-lo como assunto para o estudo que será apresentado a seguir. A metodologia utilizada no estudo em questão é baseada em pesquisa bibliográfica e seu objetivo é fornecer um estudo sobre os fundamentos que sustentam o movimento da qualidade. CONSIDERAÇÕES FINAIS A qualidade é considerada, no atual contexto, uma condição para que organizações possam estar inseridas no mercado. No início, ela era considerada um diferencial competitivo. Aos poucos, foi se tornando uma exigência e, hoje, uma condição. A qualidade passou por várias fases: inspeção, controle estatístico e qualidade total. A inspeção não produz qualidade, ela descarta os produtos defeituosos. A qualidade total deve ser sistêmica e envolver todas as fases do processo produtivo. Desta forma, os defeitos podem ser corrigidos e se produz com qualidade. Este trabalho procurou mostrar os principais elementos que envolvem um sistema de qualidade. Diante disso, destacam-se os seguintes pontos: [ A ] Envolvimento da alta administração; [ B ] A qualidade envolve custos e estes podem ser agrupados em: custos da qualidade e custos da não-qualidade; [ C ] A qualidade quem define é o cliente; [ D ] A qualidade parte das necessidades dos clientes, que são expressas através das especificações exigidas; [ E ] Os fornecedores passam a ser parceiros e co-responsáveis pela qualidade. Uma empresa pode ter um sistema de qualidade, sem, no entanto, possuir certificação. A certificação é uma exigência cada vez mais comum, principalmente nas negociações no mercado internacional.

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA. Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. Na realidade, ao se denominar "administração participativa164" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa; b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis; c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.

164

Segundo MARANALDO (1989, p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.” [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hier|rquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleísmo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa est| consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleísmo". Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo. Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder:  deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.  deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.  deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.  deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.

ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA. A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 1970, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Assim, a partir do início dos anos 1980. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de WILLIAM G OUCHI, 6, (1943-201X) (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora, cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas). b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. c) "Intrapreneur": segundo GIFFORD PINCHOT III, 68, (1944-2012) (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente). d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. De outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA . Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana165-newtoniana166 do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de FREDERICK WINSLOW TAYLOR e JULES HENRI FAYOL reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. FRITJOF CAPRA, 73, (1939-201X) (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. As principais práticas da Administração Holística são as seguintes: a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de autorealização pessoal e profissional. b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular. c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.

165 166

RENE DESCARTES, 54, (1596-1650) ISAAC NEWTON, 85, (1642-1727)

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CORPORAÇÃO VIRTUAL A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade; b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial); c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks") Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou corporação virtual". Segundo WILLIAM H DAVIDOW, XX, (XXXX-XXXX) & MICHAEL SHAWN MALONE, 58, (1954-201x) (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) e) f) g) h)

capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente; envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea); bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real; sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings"; cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis; empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho); acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros).

Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.

TENDÊNCIAS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO A teoria da administração percorreu três eras no decorrer do século XX. A primeira foi a modorrenta estabilidade e previsibilidade da era industrial clássica (com administração científica, Teoria Clássica, Teoria da [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Burocracia e Teoria das Relações Humanas). A segunda foi o inicio das mudanças com a Era Industrial Neoclássica (com as Teoria Neoclássica, Teoria Estruturalista e Teoria Comportamental) redimensionando as teorias anteriores, além das Teorias de Sistemas e Teoria da Contingência). A terceira, a era da informação está trazendo novos desafios para a Teoria Geral da Administração. Na era da informação, surgem relações emergentes no intuito de reduzir o diferencial entre as práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbulento e instável. A melhoria contínua, baseada nos kaizens japonês, constitui um esforço lento e gradativo de mudança organizacional vindo de baixo para cima. A qualidade total é outro esforço incremental, mas envolvendo a totalidade da organização e não apenas sua base operacional. A reengenharia constitui uma metodologia radical e revolucionária de mudança organizacional baseada na ênfase colocada nas equipes de processos. O benchmarking é um esforço extrovertido para a pesquisa ambiental e análise de organizações bem-sucedidas como a técnica pedagógica. Equipes de alto desempenho constituem um esforço no sentido de descentraliza o processo decisório e incentiva a iniciativa e a responsabilidade das pessoas por meio do trabalho coletivo. As novas dimensões das organizações mostram sua adequação em novos tempos. A teoria da administração teoria administrativa é profundamente influenciada pelo progresso científico. A teoria da complexidade, e a teoria do caos estão revolucionando tanto a ciência moderna como a Administração. Além do mais, na era da informação está surgindo a sociedade do conhecimento. Isto faz com que as organizações focalizem a gestão do conhecimento e do capital intelectual como seu mais importante patrimônio: os ativos intangíveis. Daí a abordagem voltada para a aprendizagem organizacional. Hoje, a Administração é considerada como o principal fator de desenvolvimento. A sociedade moderna está centrada nas organizações administradas. A Administração constitui a ferramenta básica que capacita as organizações a gerarem resultados e produzirem o desenvolvimento econômico e social.

Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais". Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 1990, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.

GESTÃO DO CONHECIMENTO O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 1990 e, segundo KARL-ERICK SVEIBY, XX, (XXXX-201X) (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.” [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento167, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento. 

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Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações.168É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.  Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. 169É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP170, 1983). O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. 171Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações.172

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 

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Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. 167

Há quatro décadas atrás, PETER FERDINAND DRUCKER, 95, (1909-2005) (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. 168 DADOS - Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (THOMAS H DAVENPORT & LAURENCE PRUSAK , 1998, p. 2). 169 INFORMAÇÃO: “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (PETER FERDINAND DRUCKER, 1999, p.32). 170 FRITZ MACHLUP, 81, (1902-1983) 171 Segundo THOMAS H DAVENPORT, 55, (1954-201X) e LAURENCE PRUSAK, XX, (XXXX-XXXX) (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. 172 IKUJIRO NONAKA, 77, (1935-201x) e HIROTAKA TAKEUCHI, 66, (1946-201X) (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“. [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Segundo IKUJIRO NONAKA, 77, (1935-201X) & HIROTAKA TAKEUCHI, 66, (1946-201X) (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

Espiral do Conhecimento QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) . Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo (tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento). No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante. Os knowledge workers , segundo JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA, XX, (XXXX-XXXX) (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

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Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. A gestão do conhecimento, ainda segundo JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.

O processo de Gestão do Conhecimento. A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.

Gestão das Competências. Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática. Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação. Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.

Gestão do Capital Intelectual. Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre: a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências; b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais; [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve também: a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor; b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de negócios; e c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Segundo DON TAPSCOTT, 58, (1954-201x) (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa. b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc. Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.

Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE173, 1999, p. 21). A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adapt|veis e mais capazes de se reinventarem. 173

PETER MICHAEL SENGE, 65, (1947-201x)

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A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. 

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Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “di|logo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) e) f) g) h)

um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico; agilização do processo de tomada de decisões; maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas; encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos; eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade; incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização; aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria (inteligência). [UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo KIRK W M TYSON, XX, (XXXX-XXXX) 174 (1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.

Educação Corporativa. As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. Segundo JEANNE C MEISTER, XX, (XXXX-XXXX)175 (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. A figura a seguir, adaptada de JEANNE C MEISTER, XX, (XXXX-XXXX) , ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho Foco Organização Alcance Apresentação Responsável Audiência Inscrições Resultado

Departamento de Treinamento Reativo Fragmentada e descentralizada Tático Instrutor Chefia de treinamento Profundidade limitada, público alvo amplo Abertas Aumento nas qualificações profissionais

Educação Corporativa Preventivo Coesa e centralizada Estratégico Experiência com várias tecnologias Lideranças Currículo personalizado por famílias de cargos Aprendizagem no momento certo Aumento no desempenho de trabalho

QUADRO - 04 - Adaptado de JEANNE C MEISTER, 1999, p. 23. 174 175

TYSON, Kirk W. M. The complete guide to competitive intelligence. Chicago: Leading Edge Publications, 2002. MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa; tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. São Paulo: MAKRON Books, 1999.

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O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às necessidades do momento.

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AINDA ESTAMOS NA ERA INDUSTRIAL176 Você acha que não? Só porque todo mundo fala que estamos na Era do Conhecimento ounuma era posterior? Mas, pense comigo, as práticas dentro de nossas empresas são de que era? Os paradigmas nos quais vivemos são de que era? Vamos ver alguns? Paradigma do Controle: Ainda utilizamos as ferramentas inventadas por Frederico O Grande. A principal delas é o tal de Organograma. Se para crescer, desenvolver-se, realizar-se, você tem a mim na sua frente, na caixinha de cima, e eu sou muito competente e tenho uma saúde invejável, o que você pensa? E se eu for incompetente? E se eu for velho? Podemos chamar esse paradigma de Paradigma do Organograma. Agora imagine que é você que está na caixa de cima. Você está lá por que? Quais os critérios que adotamos para promover para a caixa de cima? Tempo de serviço? Dedicação? Não podemos perder esse cara e é óbvio que para não perde-lo é necessário promove-lo. Óbvio aqui só o paradigma. Temos o poder de transformar em um único comando o melhor vendedor em um péssimo gerente de vendas ou o melhor operador de tal tipo de máquina no pior capataz e depois sequer relacionamos isso com a baixa produtividade ou com a saída dos melhores colaboradores da produção. É óbvio que eles foram embora porque o concorrente é maior ou paga mais. Novamente, óbvio aqui só o paradigma. Paradigma do Comprometimento: Parece que vamos passar o resto de nossas vidas cobrando “comprometimento”, como se comprometimento fosse causa e não conseqüência. Quando vamos acordar e enxergar que comprometimento é conseqüência de alguma coisa que aparentemente a maioria de nós ainda não compreende, porque significa ter que abandonar um paradigma para viver em outro. Paradigma da Confiança: Muito j| foi dito sobre ela e est| claro que “confiança aumenta a velocidade e reduz o custo”, mas continuamos no “confie desconfiando”. Confiamos nossas vidas ao cara que fez manutenção no elevador. Na verdade confiamos em todos os caras que fazem manutenção em todos os elevadores, em todos os pilotos de avião e em todos os caras que trabalham na linha de produção de automóveis ou no mínimo nos que trabalham no controle de qualidade. Só não confiamos no pessoal que passa a maior parte da vida conosco há alguns anos. Paradigma do Salário: Você ainda pede segredo quando dá um aumento para alguém? Tente me responder o porquê, sem cair nos paradigmas anteriores. Paradigma das Horas: Preferimos um “songamonga177” que cumpra o horário do que qualquer pessoa que contribua com os melhores resultados. O vendedor que cumpre o horário é elogiado enquanto daquele que mais vende cobramos que seja organizado e cumpra as normas. Cobramos o processo e esquecemo-nos de cobrar o resultado, cobramos o como fazer e não o que foi feito. Paradigma da Motivação: Falamos a palavra Motivação como se ela fosse o remédio para todos os males. Esquecemos que as pessoas se auto-motivam quando o ambiente permite. E ficamos inventando um monte de coisas “motivantes” cheios de segundas intenções. Não conseguimos resolver conversando com as pessoas sobre a necessidade de aumento da produtividade. Temos certeza que elas não vão entender. O que mais temos é a cenoura e o chicote em ação. Paradigma da Integridade: Temos certeza de como deve ser um líder e temos certeza de que estamos na Era do Conhecimento ou já em alguma era posterior. Só não conseguimos ser o líder da era em que estamos. No diaa-dia somos líderes da era industrial. Ainda fazemos segredo do que temos para que eles não fiquem pensando que… Ainda vivemos o “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”, ainda temos uma vaga totalmente diferenciada e garantida no estacionamento. Então… Você concorda ou não comigo que estamos ainda na Era Industrial? Que outros paradigmas da era industrial que ainda são praticados você conhece? BOA LEITURA José Antonio Padoveze 176

Décio Marcellino - www.visionquest.com.br Songamonga - [Do hisp.-amer. songa, ‘burla’, e de um monga criado pela rima.] Substantivo de dois gêneros. 1.Fam. Pessoa sonsa, dissimulada: “— Não se faça de tola, songamonga...” (Amando Fontes, Os Corumbas, p. 117.). 177

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QUANTO CUSTA A SUA HORA?178 Sempre fiquei indignado pelo fato de estudar profundamente alguns assuntos, desenvolver ferramentas e macetes que reduzem custos e aumentam as receitas e depois ter que vender tudo isso em horas. E tendo que aceitar o valor/hora estipulado pelo mercado. Um dia me revoltei e tive uma conversa séria com o senhor mercado. Descobri que não era o senhor mercado o culpado de eu vender meus serviços por hora. O culpado era eu. Comecei a prestar mais atenção no meu entorno e verifiquei que o mesmo acontecia com quase todos os profissionais. Consultores, advogados, desenvolvedores de sistemas, empresas que prestavam serviços de assistência técnica, todos se esqueciam de verificar o valor - benefícios menos custo - que estavam gerando para o cliente, cobravam em horas e depois ficavam reclamando disso. Como é injusto o sistema! Considero hoje o modelo de venda por hora “ridículo”. Ele tem uma série de conseqüências sobre a estrutura da empresa do empresário que o pratica. Lembro da primeira vez em que ele se voltou contra mim. Recebi uma oferta da área de informática da Tubos e Conexões Tigre para colocar em regime de urgência umas dez pessoas lá, no desenvolvimento de sistemas. Argumentei que eu não tinha essas pessoas e me disseram que não tinha problema, eu poderia procurar no mercado e a única questão é que eu teria que ficar responsável por elas. Nesse dia aprendi que terceirização de mão-de-obra também poderia ser quantitativa. Mas descobri, no minuto seguinte, que, “nove vez fora”, o que eu iria receber era o equivalente ao salário daquele pessoal. A coisa ficaria mais ou menos assim: Eu contrato, eu treino ou eles já chegam treinados, eu me preocupo com todas as questões trabalhistas e sociais e o pessoal que eu coloco lá cria e desenvolve os sistemas. Eu me estresso para gerenciar tudo isso a troco de banana. Escrevi uma carta declinando e agradecendo a “oportunidade”. Abro hoje a HSM Management (Maio/Junho de 2009) e me deparo com a matéria “O Fim do Taxímetro”, escrita por Julio Cezar Cardozo, que trata justamente sobre este modelo de negócio, rotulando-o de “estúpido”. Os consultores ainda vivem muito este modelo e suas conseqüências. Vendem seus projetos de transferência de know-how e quando conseguem fechar um negócio, ficam presos numa armadilha, pois não conseguem vender outro. Depois, quando o projeto está quase terminando, se descabelam atrás de um novo negócio. Não lhes falta capacidade de vender, mas sim condições para trabalhar em dois projetos ao mesmo tempo, uma vez que comercializam horas, apesar de oferecerem know-how. Como alternativa, contratam consultores menos experientes, muito menos experientes e estagiários, para colocar lá no cliente como figurante. Julio Cardozo diz que este é um modelo de mais de 200 anos. Eu fico horrorizado quando penso que serviços de segurança são prestados assim. Às vezes o uniforme é mais caro que o guarda. O guarda recebendo R$ 800,00 por mês, porque o serviço é cobrado por posto/hora e a margem de lucro é pequena. Roberto Tranjam me ensinou que você não pode comprar horas dos funcionários e querer vender qualidade, excelência, etc, porque ainda não inventaram uma máquina que faça essa transformação. Entendo que você também não pode vender horas e entregar redução de custos, aumento de receita, know-how, excelência. Imagine os vários tipos de empresas que prestam serviço. Imagine você como cliente. Você compara o preço do conserto somente, ou leva em consideração a garantia, o quanto o equipamento pode trabalhar de forma contínua sem apresentar problemas? Como é com a assistência técnica ao seu carro? Um advogado é medido por você pelas horas que utilizou para preparar uma defesa ou pelo resultado. Um consultor que você contratou para implantar uma nova ferramenta de vendas em sua empresa é considerado pelas horas que trabalhou ou pelos resultados que você está obtendo com a ferramenta? Estamos na “Era do Conhecimento” e o acervo de conhecimentos de empresas onde o conhecimento é próprio produto não é sequer montado. Deixe eu lhe dizer o que acho: Eles compram horas porque você lhes vende horas. BOA LEITURA José Antonio Padoveze

178

http://visionquest.com.br/blog/?p=11

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A VINGANÇA DE FRED "As práticas de Taylor se tornaram o cotidiano de quem opera em empresas de primeira linha" 179180 Fred nasceu em meados do século XIX, dentro da aristocracia da Nova Inglaterra. O pai vinha de uma família Quaker da Pensilvânia, próspera, intelectualizada e rígida. Durante três anos viajou pela Europa, freqüentou museus e estudou matemática, francês, alemão e piano. Foi um dos melhores alunos em PhilipsExeter, a escola secundária mais elitista do país, sendo em seguida aceito em Harvard. Contudo, dores de cabeça persistentes o impediram de continuar estudando. Seu mundo aristocrático ruiu. Virou aprendiz de modelador, ajustador e ferramenteiro em uma fábrica de bombas a vapor das vizinhanças. Por cinco anos, foi operário, varrendo a oficina e sujando as mãos. Mas logo subiu na hierarquia, tornando-se capataz e depois gerente industrial. Conhecendo intimamente o chão de fábrica, notou que não havia como cobrar resultados dos operários, pois ninguém sabia quanto podia produzir uma máquina. Com a obstinação que era a sua marca registrada, resolveu aplicar os princípios científicos para o estudo das máquinas, do trabalho e da organização. Percebeu que era possível aumentar dramaticamente a produtividade analisando os tempos e movimentos de cada tarefa e reformulando as rotinas de trabalho. Suas idéias foram adotadas em todo o mundo industrial. Frederick Winslow Taylor foi considerado um dos dois americanos mais influentes de todos os tempos. Mas, como pisou em muitos calos, recebeu o troco. Foi massacrado por sindicalistas, em um depoimento ao Congresso americano. Pouco depois, morreu de desgosto. No Brasil de hoje, virou saco de pancadas. Nos cursos de administração, muitos professores lhe torcem o nariz. O Google (em português) mostra 74.000 entradas para "taylorismo e fordismo", o slogan oficial do popular esporte de denunciar as idéias de Taylor – vistas como uma praga autoritária e desalmada. Mas o mundo dá voltas. Faz um par de anos, perpetrei um ensaio para VEJA ("É como escovar os dentes"). De todos os meus escritos, jamais tive uma resposta tão numerosa e tão positiva. Diante da baixa produtividade da nossa mão-de-obra, dizia que "a resposta é monotonamente a mesma: alguém tem de descobrir a melhor maneira de fazer e ensinar a quem vai executar o trabalho, seja em cursos, seja na prática". Ora, essa idéia é rigorosamente a essência da mensagem de Taylor para o mundo. Ou seja, tirando o nome do autor, Taylor é aceito sem ruídos ou estigmas. As suas práticas, reformulando o desenho das máquinas, pesquisando seu potencial de produtividade e aperfeiçoando as formas de trabalhar com elas, se tornaram o cotidiano de quem opera em empresas de primeira linha. Parte das objeções não cabe às idéias centrais, mas aos exageros e obstinações do próprio Taylor. E há uma evolução natural das práticas, mas sem arranhar o autor. Os estilos japoneses de participação são apenas formas mais suaves de motivar e organizar o trabalho. São os próprios operários suecos que fazem os estudos de tempos e movimentos. Dessas reminiscências, podemos tirar algumas conclusões. A primeira é que há muita gente preconceituosa. Como não citei Taylor no meu ensaio, não houve oposição às idéias. Contudo, muitos se comprazem em trucidar as idéias de Taylor, sem nem sequer conhecê-las. Na verdade, nunca encontrei um "antitaylorista" que conheça intimamente o processo fabril. A segunda é que em países de industrialização recente e desigual resta um imenso potencial de gerar mais produtividade de homens e máquinas. No fundo, esse trabalho metódico de eliminar esforços e movimentos desnecessários, de redesenhar máquinas e postos de trabalho e de ensinar a fazer certo foi exatamente o que fez Taylor na fábrica de Midvale, no fim do século XIX. Ao proclamarem seus preconceitos contra o maior responsável pela elevação da produtividade, os críticos estão lesando os trabalhadores, mais do que os empresários, pois é o aumento de produtividade que permite melhorar salários. A vingança de Taylor é que suas idéias estão vivas e são essenciais para o mundo produtivo. O resto é decibel efêmero. Claudio de Moura Castro é economista - Claudio&Moura&Castro@attglobal.net BOA LEITURA José Antonio Padoveze

179 180

sábado, 12 de julho de 2008 http://cabradm.blogspot.com/2008/07/vingana-de-fred.html

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GALERIA DE FOTOS

SÓCRATES (470 a.C.– 399 a.C.)

PLATAO (427 a.C.-347 a.C.)

ARISTÓTELES (384 a.C.322 a.C.)

LEONARDO FIBONACCI, 80, (1170-1250)

LUCA BARTOLOMEO PACIOLLI, 72, (1445-1517)

NICOLAU MAQUIAVEL, 58, (1469-1527)

FRANCIS BACON, 65, (1561-1625)

RENE DESCARTES, 54, (1596-1650)

THOMAS HOBBES, 91, (1588-1679)

DENIS PAPIN, 65, (16471712)

JEAN-JACQUES ROUSSEAU, 66, (17121778)

JAMES HARGREAVES, 58, (1720-1778)

ADAM SMITH, 67, (17231790)

SIR RICHARD ARKWRIGHT 60 (17321792)

JAMES WATT, 83, (1736– 1819)

EDWARD (EDMUND) CARTWRIGHT, 80, (17431823)

ELI WHITNEY, 60, (17651825

ROBERT FULTON, 50, (1765-1815)

CARL PHILLIP GOTTLIEB VON CLAUSEWITZ, 51, (1780-1831)

GEORGE STEPHENSON, 67, (1781-1848)

SAMUEL FINLEY BREESE MORSE 81 (1791-1872)

CHARLES BABBAGE, 80, (1791-1871)

ANTONIO SANTI GIUSEPPE MEUCCI, 81, (1808-1889)

KARL HEINRICH MARX, 65, (1818-1883)

FRIEDRICH ENGELS, 75, (1820-1895)

JULES HENRI FAYOL, 84, (1841-1925)

ALEXANDER GRAHAM JAMES BELL, 75, (18471922)

HARRINGTON EMERSON, 78, (18531931)

FREDERICK WINSLOW TAYLOR, 59, (1856-1915)

HENRY LAWRENCE GANTT, 58, (1861-1919)

WILLIAM CRAPO DURANT, 86, (1861-1947)

HENRY FORD, 84, (18631947)

KARL EMIL MAXIMILIAN WEBER, 56, (1864-1920)

MARY PARKER FOLLETT, 65, (1868-1933)

WALTER DILL SCOTT, 86, (1869–1955)

FRANK BUNKER GILBRETH, 56, (18681924)

LILLIAN EVELYN MOLLER GILBRETH, 94, (18781972)

GEORGE ELTON MAYO, 69, (1880–1949)

JAMES DANIEL MOONEY, 73, (1884-1957)

ALVIN M BROWN, XX, (XXXX-XXXX)

CHESTER IRVING BARNARD, 75, (18861961)

ALEX FAICKNEY OSBORN, 78, (18881966)

DALE BRECKENRIDGE CARNEGIE, 67, (1888-

WALTER ANDREW SHEWHART 76 (1891-

LYNDALL FOWNES URWICK, 92, (1891–1983

ORDWAY TEAD, 82, (1891-1973)

LUTHER HALSEY GULICK (1892–1992)

OLIVER SHELDON, 57, (1894-1951)

FRITZ JULES ROETHLISBERGER, 76,

[UNISAL 2012 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I APOSTILA PARA A AVALIAÇÃO DE JUNHO DE 2012] 1955)

1967)

TALCOTT EDGAR FREDERICK PARSONS, 77, (1902-1979)

CYRIL NORTHCOTE PARKINSON, 84, (19091993)

(1898-1974

ROBERT KING MERTON, 93, (1910–2003)

WILLIAM EDWARDS DEMING, 93, (19001993)

KARL LUDWIG VON BERTALANFFY, 71, (19011972)

RENSIS LIKERT, 78, (1903-1981)

JOSEPH MOSES JURAN, 103, (19042008)

BURRHUS FREDERIK SKINNER, 86, (1904 1990)

DOUGLAS MCGREGOR, 58, (1906-1964)

ABRAHAM HAROLD MASLOW, 62, (19081970)

PETER FERDINAND DRUCKER, 95, (19092005)

TOM BURNS, 88, (19132001)

KAORU ISHIKAWA, 74, (1915-1989)

HERBERT ALEXANDER SIMON, 85, (19162001)

JOAN WOODWARD, 55 (1916 -1971)

DAVID CLARENCE MCCLELLAND, 81, (19171998)

VICTOR ALEXANDER THOMPSON, xx, (xxxxxxxx)

ELLIOTT JAQUES, 86, (1917-2003)

RUSSELL LINCOLN ACKOFF 90 (1919-2009)

PETER MICHAEL BLAU 84, (1918-2002)

ROBERT ROGERS BLAKE 86, (19182004)

JANE SRYGLEY MOUTON, 94, (1918-201X)

ALFRED DU PONT CHANDLER JUNIOR, 94, (1918-201X)

PHILIP SELZNICK, 91, (1919-2010)

LAURENCE JOHNSTON PETER, 71, (1919-1990)

ALVIN WARD GOULDNER, 60, (1920-1980)

AKIO (AKITO) MORITA, 78, (1921-1999)

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM, 86, (1922-20XX)

PAUL R LAWRENCE, 89, (1922-201X)

FREDERICK IRVING HERZBERG, 77, (19232000)

CHRISTOPHER ARGYRIS, 89, (1923-201x)

GENICHI TAGUCHI, 88, (1924-201X

WARREN GAMALIEL BENNIS, 87, (1925-201X)

THEODORE LEVITT, 81, (1925-2006) )

PHILIP BAYARD CROSBY, 75, (19262001)

ALVIN TOFFLER, 84, (1928-201X)

EDGAR HENRY SCHEIN, 84, (1928-201X)

AMITAI ETZIONI (WERNER FALK), 83, (1929- 201X)

PHILIP KOTLER, 81, (1931-201x)

ARIE PAUL DE GEUS, 81, (1931-201x)

VICTOR HAROLD VROOM, 80, (1932-201x)

CHARLES BRIAN HANDY, 78, (1932201x)

[UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

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[UNISAL 2012 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I APOSTILA PARA A AVALIAÇÃO DE JUNHO DE 2012]

JAY WILLIAM LORSCH, 77, (1932-20XX)

STEPHEN RICHARDS COVEY, 78, (1932-201X

EDWARD DE BONO, 77, (1933-201X)

JOHN G ADAIR, 78, (1934-201x)

JOHN FRANCES WELCH JÚNIOR (JACK WELCH), 77, (1935-201X)

JOÃO BOSCO LODI, 68, (1934-2002)

ANDREW (ANDY) STEPHEN GROVE, 76, (1936-201X)

98 DANIEL KATZ, xx, (xxxxxxxx)

ROBERT L KAHN, 74, (1938-201X)

PETER RAYMOND SCHOLTES, 71, (19382009)

HENRY MINTZBERG, 73, (1939-201x)

CLAYTON PAUL ALDERFER, 72, (1940201x)

VICENTE FALCONI CAMPOS, 72, (1940201X)

ROBERT SAMUEL KAPLAN, 72, (1940201X)

COIMBATORE KRISHNAO PRAHALAD, 68, (19412010)

THOMAS (TOM) J PETERS, 68, (1942-201X)

JAMES ANTHONY CHAMPY, 70, (1942201x)

ROSABETH MOSS KANTER, 67, (1943-201X)

LAWRENCE (LARRY) JOSEPH ELLISON, 66, (1944-201x)

MICHAEL EUGENE PORTER, 63, (1947201X)

JOHN PAUL KOTTER, 65, (1947-201x)

PETER MICHAEL SENGE, 62, (1947-201x);

DON TAPSCOTT, 59, (1947-201X)

SUMANTRA GHOSHAL 56 (1948-2004)

ELIYAHU M GOLDRATT, 62, (1948-201x)

MICHAEL MARTIN HAMMER, 60, (19482008)

NICHOLAS NEGROPONTE, 60, (1950-201x)

KEVIN KELLY, 50, (1952-201X)

CLAYTON (CLAY) M CHRISTENSEN, 58, (1952-201x)

DON PEPPERS, 59, (1952-201x)

RICARDO FRANK SEMLER, 51, (1959-201X)

NICHOLAS GEORGE CARR, 53, (1959-201x)

GARY HAMEL, 58, (1954201x)

STEVEN PAUL JOBS, 55, (1955-2011)

JAMES CHARLTON HUNTER, 57, (1955201X)

SCOTT ADAMS, 55, (1957-201X)

JAMES C COLLINS (JIM COLLINS), 54, (1958201X)

GEORGE M STALKER, 51, (1961-201X)

MICHAEL SAUL DELL, 46, (1965-201x)

MARK ELLIOT ZUCKERBERG, 27, (1984201X)

[UNISAL 2012 TDAD I DOC03 APOSTILA 2012 02 212]

WILLIAM JOHN SCOTT, xx, (xxxx-xxxx)

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[UNISAL 2012 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I APOSTILA PARA A AVALIAÇÃO DE JUNHO DE 2012]

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