CMI novembre 2012

Employee Engagement

Customer

Management

ANNO 1 - NUMERO 7

Novembre 2012

Perfomance Management Letizia Olivari

Da questo numero e per tutto il 2013 offriremo uno spazio di analisi e discussione dei principali temi che riguardano i contact center.

La formula sarà sempre quella di un’analisi, che a seconda dell’argomento, darà una panoramica del dibattito e delle soluzioni a disposizione, seguita da una sorta di tavola rotonda virtuale composta con le aziende che liberamente vorranno partecipare rispondendo a due macro domande.

Crediamo in questo modo di offrire la possibilità di aggiornarsi e di capire come il mercato si sta indirizzando nella risposta alle diverse esigenze.

L’ambizione è quella di creare

SOCIAL TOOLS...

CUSTOMER EXPECTATIONS...

SOCIAL AGENT PROFILE...

RESPONSE TIMES...

nel corso del prossimo anno un canale diretto di dialogo anche con voi lettori, attraverso i sito www.cmimagazine.it, il gruppo su Linkedin, la pagina di Facebook.

Un’altra importante novità del 2013 sarà la pubblicazio-

ne di tutti gli articoli in italiano, con una selezione dei contenuti del nostro partner Usa e una maggiore integrazione tra i contenuti.

Un motivo in più per continuare a seguirci!

Social Customer Care Consumers have embraced social media as a communication channel.

Yet companies are not meeting response expectations.

By Susan Hash

W

hen organizations offered new access points for customers in the past, their rollout strategies generally required a customer education component.

Companies had to instruct their customers about the benefits of the new technology and how to use it.

With social media, it’s the customers who are doing the teaching—and U.S. organizations are lagging behind their customers’ expectations.

There is a considerable gap between consumers’ and

organizations’ adoption of social media as a communication channel. From the consumer’s point of view, social media is already a legitimate engagement channel, says Ann Sung Ruckstuhl, chief marketing officer for LiveOps. However, she adds, “the velocity of adoption of social media in the contact center is considerably slower than what we’re seeing in the population at large.”

Nevertheless, customers’ expectations are high when trying to engage companies. In a recent cross- 29

Much has been written about millennials in the workplace, and how they differ so much from those who preceded them. In many of the writings, and in discussions with contact center managers, leaders often lament that today’s workers are less likely to be motivated by money, less likely to just accept given working conditions, less likely to “pay their dues” in order to position themselves for promotion. The undertone of these writings and conversations is usually one of frustration—management is a more difficult task when your staff seems so difficult to motivate.

As a member of the baby boomer generation, I think we should change that tone from frustration to gratitude. Let’s assume for a minute that the characteristics attributed to millennials are at least partly correct. If so, that would certainly make it a bit easier to satisfy those in past generations than those entering the workforce now. And that is precisely the problem. Satisfaction sets the bar too low, and meeting this underwhelming goal gives us a false positive reading on the workplace. Measuring satisfaction might provide some guidance regarding future turnover, but it tells me nothing about interest, commitment or potential. To get to these more substantive characteristics, the focus must be on engagement. (See the sidebar on page 10 for more on 32 the differences between

Contact Center Technology Monitoring 37 We all use tools to monitor important elements of our personal world in ways that we never did before: GPS and text messaging on the kids’ phones, home security systems with remote notification and control, apps to follow activity with your favorite sports teams or stocks, and updates about your flights or financial accounts.

Now you can-and need to-do the same things with your contact center technology. We have better tools and plenty of reasons to be tuned in to what’s happening and use the information to define actions to prevent issues or optimize going forward. A Little History Helps Define the Present In the past, companies didn’t need to monitor their contact center technology. We lived in a world of rocksolid reliability with fully redundant systems, automatic failover, and little downtime (planned or unplanned). Upgrades and other management and maintenance tasks were infrequent and handled with

Un’iniziativa editoriale di CMI Customer Management Insights in partnership con Contact Center Pipeline I classici errori nei sondaggi di ricerca R Sbagliare a identificare gli obiettivi della ricerca R Vincolare i sondaggi alle scarse risorse R Mentire nell’introduzione R Dimenticarsi l’ultimo passo R Non curare l’aspetto

Questi i principali contenuti dell’opuscolo in italiano di 32 pagine e disponibile in due versioni: PDF inviato via email

euro 16,00

Opuscolo stampato

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Si prenoti subito per essere tra i primi a ricevere una copia!

Compili il form on line http://www.cmimagazine.it/iniziative-editoriali/ Chi è Fred Van Bennekom Fondatore e Presidente di Great Book, azienda di consulenza e formazione specializzata in creazione di sondaggi e feedback dei clienti. Il suo volume Customer Surveying: A Guidebook for Service Managers è stato adottato come testo da Harvard University per il corso in Management marketing e da Indiana University per il corso Evaluation of Information Systems

Articoli da Contact Center Pipeline Per ogni articolo pubblicato in inglese proponiamo un rapido riassunto in italiano, per consentire di decidere a colpo sicuro quale argomento approfondire.

Social Customer Care, p. 1 L’articolo illustra possibili ragioni per cui le aziende incontrano difficoltà ad usare bene il nuovo canale. Un motivo è certamente che il nuovo canale è interattivo e il marketing, nel cui ambito rientra il canale social media, non sa sfruttare bene i canali interattivi. Quindi il call center potrebbe aiutare, però per il social customer care occorre saper utilizzare bene il nuovo canale: partire con l’ascolto e il monitoraggio di cosa si dice per arrivare a un engagement del cliente (in cui emerge fortemente il tema del tempo di risposta atteso dal cliente: Twitter crea forti attese - risposta entro un’ora - ma paradossalmente le aziende lo usano come canale one way!). Per arrivare a ciò serve anche una nuova figura professionale il “social care agent”, con attitudini e abilità proprie.

Employee Engagement, p. 1 La soddisfazione del personale è un indicatore ancora troppo generico; l’azienda desidera personale fortemente impegnato nel servizio al cliente. L’articolo presenta la tematica e dà 5 suggerimenti per elevare l’engagement delle risorse addette al contact center (promuovere l’importanza del lavoro svolto, far capire agli operatori l’importanza delle figure di supporto alla gestione, spingere alla collaborazione per raggiungere i risultati attesi, essere presente e disponibile) Contact Center Technology Monitoring, p. 1 La migrazione da un ambiente proprietario con una disponibilità del 99,999% ad una tecnologia standard installata nel data center o in the cloud spinge ad applicare metodi comuni di monitoraggio delle prestazioni delle tecnologie utilizzate. L’articolo fornisce una panoramica e da riferimenti per condurre approfondimenti.

Core Competencies of Customer Experience Professional, p. 34 L’importanza della customer experience ha spinto le aziende a nominare responsabili aziendali e ad assegnare risorse. C’è quindi un’altra figura nelle aziende. Quali skill e competenze deve possedere?

L’articolo dà una prima risposta.

Sommario 4 GLI SPECIALI DI CMI

La gestione delle prestazioni nei contact center: ambiti e strumenti Sergio Caserta 9 Case Study: Telecom Italia, nuova vita all’assistenza tecnica Irina De Rie 12 I Social Media sono il nuovo customer service?

Roberto Grossi 14 Il percorso di formazione? È un investimento a lungo termine Chiara Munzi 16 Igiene generale e delle postazioni lavorative nei call centerr Antonio Paoletti 20 News 24 Guida alle aziende 29-39 Articoli da Contact Center Pipeline pubblicati in esclusiva per l’Italia

Customer

Management Il mensile per il contact center

Anno 1 - Numero 7 - Novembre 2012 - www.cmimagazine.it Direttore responsabile: Letizia Olivari letizia.olivari@cmimagazine.it

Abbonamenti a CMI Customer Management Insights Abbonamento PDF on line: • 10 numeri: 70,00 euro (57,50 + Iva) • La singola copia: 10,00 euro (9,50 +Iva) Chi desidera sottoscrivere un abbonamento cumulativo chieda informazioni a commerciale@cmimagazine.it

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Hanno collaborato: Sergio Caserta, Irina De Rie, Elena Giordano, Roberto Grossi, Chiara Munzi, Antonio Paoletti, Impaginazione e grafica: Matteo Olivari grafica@matteoolivari.it Sito web: Luca Tripeni Zanforlin luca@lippocastano.it Abbonamenti on line: www.cmimagazine.it/offerta-on-line/ Informazioni commerciali: Enrica Scuri tel. +39 3477370379 - commerciale@cmimagazine.it Periodico on line - Registrazione Tribunale di Milano N. 352 del 20/09/2012 CMI Customer Management Insights è una testata specializzata realizzata da L’Ippocastano sas di L. Olivari & C. P. Iva 03328430966 via Valparaiso, 8 - 20144 Milano

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Gli SPECIALi di CMI

La gestione delle prestazioni nei contact center: ambiti e strumenti

La tecnologia, l’Ip, le persone, la rete telefonica, la voce. Le variabili che ruotano attorno al call center - come spiega Sergio Caserta sono state storicamente soggette a tentativi, più o meno praticabili, di misurazione. In quali direzioni si sono mossi gli strumenti di analisi? Con quali finalità? Le opinioni di alcune aziende che operano sul mercato italiano e che hanno scelto di condividere la loro esperienza con i lettori di CMImagazine.

Sergio Caserta

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in dalla nascita di questa attività professionale, il management di un call center ha avuto l’esigenza di verificare le prestazioni delle tecnologie, dei servizi di telecomunicazioni e degli operatori.

Verificare le prestazioni significa, in generale, eseguire un monitoraggio in tempo reale dei risultati, della disponibilità delle risorse-servizi e di specifiche funzionalità, e produrre report a cadenza periodica (ad esempio: giorno, settimana, mese, ecc.) di metriche ritenute significative dai destinatari.

Essendo nei contact center i costi di personale maggiori delle altre voci (è stato calcolato che il 75% dei costi di un contact center è appunto costo diretto di personale o attinente in vario modo al personale, come selezione, formazione, turnover, ecc.), ci si è concentrati su questa dimensione prioritaria.

Peraltro, il monitoraggio e il reporting delle altre due dimensioni non era affatto agevole, perché riguardava non solo applicazioni informatiche sviluppate e installate su hardware e software standard, ma anche l’analisi di sistemi proprietari (PBX, ACD, IVR, sistemi di recording) e dei servizi di telecomunicazione erogati dall’operatore con una pluralità di opzioni.

Quindi si trattava di dimensioni che andavano (e probabilmente ancora è così) ben al di là delle normali competenze presenti nell’It interno, per le tematiche proprie di ogni tecnologia impiegata.

Per molte di queste tecnologie, quindi, il modello d’assistenza e gestione adottato dall’It è stato quello dei “managed services” con le risorse specialistiche prestate dal fornitore.

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E poi arrivò il cloud Ora si è di fronte a un cambiamento di cui non è ancora possibile valutare la portata, perché i sistemi abilitanti sono ormai quasi tutti su sistemi operativi e ambienti di sviluppo standard di settore, o sono, ancora in ambienti standard, in “the cloud” (nella cosiddetta “nuvola”), cioè acquisiti secondo il modello del SaaS (l’applicazione software come un servizio). E anche quando l’azienda preferisce il modello “managed services” per la gestione delle tecnologie abilitanti, si sente ora in diritto di accedere o di richiedere quei dati di monitoraggio e reporting che sa essere messi a disposizione dai produttori.

Le caratteristiche di interoperabilità e il ricorso a piattaforme operative standard vengono infatti considerati essenziali nella due diligence di una soluzione che il service provider o il system integrator cercano sul mercato.

Misurare per controllare Ciò ha spinto anche terze parti nello sviluppare un’offerta di tool di monitoraggio delle infrastrutture tecniche di contact center e unified communication, soprattutto delle reti Ip, la novità dell’ultimo decennio, a integrazione di quanto già fanno i maggiori produttori (Avaya, Cisco, Genesys, Aspect, ecc.).

Il riferimento è ad aziende di telecomunicazioni, quali Acme Packet, Empirix, Path Solutions, SolarWinds, che propongono soluzioni end-to end multipiattaforma. Altre (per esempio ancora Empirix) hanno messo a punto proprie piattaforme per test di altri sistemi di area Tlc (ad esempio il test di carico di applicazioni Ivr).

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Sergio Caserta Country Manager di Vanguard Communications Europe, è un ingegnere elettronico esperto di ICT e di organizza­zione e gestione di strutture di customer service e di vendita, tra cui i contact center.

Capire le specifiche esigenze a cui i diversi prodotti proposti danno risposta non è comunque immediato, in quanto i medesimi termini (analytics, monitoring, customer experience, qualità del servizio) sono applicati in contesti tra loro non omogenei e spesso alcuni concetti e metriche, quali il Mos per la misurazione della qualità della voce, non sono di pratica comune, o vengono dati per scontati in aziende medie (“la tecnologia è quanto di più avanzato e dovrebbe supportare…”, “… la tecnologia non è di mia competenza”, ecc.).

Altri fornitori si sono dedicati al monitoraggio e reporting delle prestazioni dei sistemi e delle logiche implementate dalle applicazioni (come Listening Methods fa con Sound Analitycs, già trattato in altri numeri) e soluzioni di call management, in particolare quando l’Ivr (con DTMF e/o con ASR) gioca un ruolo essenziale per servire meglio il cliente e contenere i costi.

Il rapporto con le persone e la loro prestazione professionale Per la gestione delle prestazioni del personale operativo, cioè controllare e massimizzare i ritorni del 75% dei costi, nei contact center più evoluti, i maggiori vendor propongono soluzioni flessibili e capaci di gestire una pluralità di canali e media (telefono, chat, email, Sms e anche i nuovi social media).

Alla complessità e diversità dei canali utilizzati bisogna aggiungere nuove dimensioni organizzative: - call center in un unico sito - call center distribuito su tanti siti - organizzazione in gruppi di skill - organizzazione per aree come assistenza amministrativa, assistenza tecnica, vendite in inbound, retention, gestione del credito, ecc.

- telelavoro (circa l’80% delle aziende americane adopera il telelavoro e praticamente in tutti i settori: sanità, banche, assistenza tecnica, aziende di utilità, media, vendite al dettaglio) - lavoro di back office svolto da personale non così abituato alla “disciplina” come è il personale di front end - affermazione delle comunicazioni unificate che portano risorse esterne al call center e forse anche esterne all’azienda nel workflow di erogazione di un servizio. www.cmimagazine.it

I vendor propongono suite di prodotti capaci di connettere un dashboard di business unit alle prestazioni delle diverse figure professionali presenti in un contact center, passando per l’organizzazione funzionale e territoriale del contact center, portando in evidenza i problemi sottostanti.

Accanto ai dashboard, diversi fornitori offrono sistemi di: - workforce management, per sviluppare previsioni più accurate, per giungere a dimensionamenti più efficienti nel rispetto dei tassi di occupancy stabiliti a tutela del personale, per creare turni che con dettaglio e flessibilità siano capaci di assicurare un livello di servizio stabile e soddisfacente e, infine, per applicare un controllo operativo in grado di capire il perché degli abbandoni e dei tempi in coda oltre la soglia - quality monitoring, che attraverso registrazione audio e video delle telefonate consentono un quality assurance rapido, che comporta una comprensione migliore di insufficienze nei processi di servizio e di indici soluzione al primo tentativo non soddisfacenti e, successivamente, un coaching molto personalizzato e mirato ai veri problemi con feedback costruttivi sulla tradizionale formazione in aula o in e-learning - speech analitycs, per la verifica del rispetto delle linee di condotta aziendali, per un controllo di qualità ancora più efficiente e per una sempre migliore comprensione del cliente - svolgimento di sondaggi automatici a caldo per capire subito perché le cose non siano andate bene e per conoscere la voce del cliente - misurazione della reputation nei social media.

Occorre dire che i tool di speech analytics e di svolgimento di sondaggi sono diversi rispetto ai WFMS (WorkFlow Management System) e QMS (Quality Management System), che sono già applicazioni a se stanti e ben consolidatesi nel corso degli anni.

Ad esempio, la tecnologia dello speech analytics può essere impiegata in attività di verbal ordering, nei sondaggi telefonici a caldo, nel quality monitoring, nei tool di analisi end-to-end delle telefonate.

In Italia molte di queste tecnologie non sono ancora utilizzate al 100% per via sia di costi forse ancora elevati per il mercato italiano, sia perché coinvolgono una misurazione delle prestazioni del personale.

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Gli SPECIALi di CMI :: Gestione delle prestazioni

Hanno risposto:

Aspect Paola Annis, Senior Solution Consultant

Avaya Roberto Valtorta, Consulting Systems Engineer

Come valuta la vostra azienda lo stato della gestione delle prestazioni presso i call center italiani, vostri clienti? Quale livello di attenzione c’è sul tema?

Quali variabili vengono analizzate con più attenzione/ interesse dai manager? Su quali strumenti si concentrano gli investimenti?

Aspect

Solo recentemente, in parte conseguenza della crisi, ma principalmente per una maturità operativa, i contact center italiani hanno alzato la testa dalle mere statistiche telefoniche e cominciato a valutare, adottare e utilizzare in modo prioritario strumenti di analisi e misura delle performance, di gruppo e individuali. Poiché la situazione economica permette solo investimenti mirati e proficui, il livello di attenzione è massimo per tutti quei KPI (Key Performance Indicator) che determinano il successo operativo dell’azienda, e che sono quindi contemporaneamente obiettivo dei manager e motivo di investimento.

Avaya

Grazie all’uso delle nuove tecnologie, oggi il call center si sta trasformando in “customer center”, con la possibilità di integrare ai canali tradizionali (telefono, fax) anche le potenzialità delle tecnologie web. Oltre a questa tendenza, si osserva un interesse sempre maggiore per le attività di notifiche automatiche proattive utilizzate per informare i clienti a fronte di eventi specifici (per esempio scadenza di una polizza, promemoria per una visita specialistica, ecc..). Anche per questa tipologia di contatto è richiesto l’utilizzo di differenti canali.

L’obiettivo finale è quello di non porre vincoli ai clienti per l’accesso ai servizi erogati dal customer care lasciando loro la scelta del mezzo, della modalità e dei tempi per interagire con l’azienda.

Gli investimenti delle aziende sono di conseguenza orientati alla gestione delle nuove modalità di contatto, suffragati anche dalle indicazioni provenienti dai dati di recenti ricerche i quali indicano, senza ombra di dubbio, che il miglioramento dei servizi di customer care ha un impatto favorevole sui profitti, sulla “retention” dei clienti e sul rafforzamento del brand.

Inaz

La situazione vissuta in Inaz è particolare. Dopo attente analisi, l’azienda non è riuscita a trovare una soluzione, offerta da un call center esterno, che fosse in grado di supportare l’incentivazione delle vendite (i call center sono infatti tipicamente incentrati sulla vendita di prodotti, e non di servizi).

Abbiamo così pensato di realizzare in autonomia servizi di teleselling personalizzati. Oggi tre persone, già esperte di contact center, debitamente formate sui numerosi prodotti Inaz, sono le dirette referenti degli agenti, che commissionano loro i contatti da attivare. Le persone, esperte sia di marketing telefonico, che di prodotti HR, non vengono valutate sulla base della redemption dei contatti, né hanno il compito di vendere prodotti, ma di fissare appuntamenti per gli agenti. Tutto avviene nel massimo della serietà, in quanto Inaz cerca di tutelare al meglio il proprio parco contatti, attivando chiamate di qualità. In questo modo si ha anche la certezza che gli appuntamenti siano realmente fissati e non “estorti” al prospect o cliente.

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Inaz Valerio Busnach, Responsabile Sviluppo Vendite

Reitek Massimiliano Salin, Direttore Commerciale

Studio Zeta Paolo Ravizza, Partner e cofondatore

Reitek

L’analisi delle performance del contact center è al centro della strategia dei clienti Reitek: un tema di assoluta priorità. Gli investimenti si concentrano su soluzioni quali easyView, che rappresentano prodotti sempre più integrati nelle strategie di marketing e vendita, con cruscotti e Business Intelligence in grado di evidenziare l’andamento del contact center. Oltre ai classici KPI (per esempio il tempo medio di attesa in coda), raccolgono crescente attenzione le performance di vendita a livello di singola campagna, canale o operatore.

Studio Zeta

Nei casi meno evoluti, le variabili tenute sotto controllo continuano a essere quelle della tradizione: LS, TA, PMA. Nei casi con modelli di servizio con clienti clusterizzati, gestiti da agent group specializzati, e in cui gli outsourcer sono “business partner”, il set di KPI si amplia fino a includere variabili come: percentuale di cluster gestito dall’agent group di riferimento, percentuale di aderenza al forecast, percentuale di wait degli agenti, percentuale di overflow tra agent group.

In questo caso gli investimenti si orientano verso strumenti di supporto alla decisione che possano sostenere in management nel prendere decisioni “difficili”, sia nel momento di progettare raffinati modelli operativi, sia nel prevedere il comportamento di organizzazioni più complesse.

Quali soluzioni sono particolarmente gradite dalle aziende vostre clienti per analizzare le prestazioni del personale (che tipicamente ingloba il 75% dei costi di un call center): cosa si cerca di valutare e analizzare con maggiore attenzione? Con quali obiettivi?

Aspect

La base di una gestione ottimizzata del contact center è il software di Workforce Management. Aspect è leader di mercato e i nostri clienti in tutto il mondo costituiscono la migliore pubblicità al prodotto. Sopra il WFM abbiamo anche una suite completa di prodotti per l’ottimizzazione del contact center, come il software di Performance Management, che permette non solo di raccogliere informazioni relative al contact center e ai processi aziendali a esso legati, ma anche di analizzarle in modo strutturato, rispecchiando la gerarchia aziendale. Oppure il Quality Management, che permette di associare alle registrazioni audio e video un vero e proprio processo di gestione e miglioramento della qualità delle interazioni. Gli obiettivi dell’ottimizzazione sono sempre un miglioramento sensibile della qualità delle interazioni, congiunto a un risparmio in termini di postazioni di lavoro.

Avaya

L’analisi delle prestazioni del personale e dell’efficacia dei servizi erogati è solitamente demandata alle soluzioni di Work Force Optimization (WFO) che includono Quality Monitoring, Customer Feedback e Work Force Optimization, che consentono ai manager di tenere sotto controllo l’effettivo servizio reso dal customer center tramite un cruscotto che visualizza i KPI. Tra i dati più significativi vi sono inoltre gli indicatori di “customer satisfaction”, recuperati sia tramite sondaggi a fine contatto, sia tramite e-mail inviate in differita ai clienti, e soprattutto l’aderenza degli operatori

www.cmimagazine.it

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Gli SPECIALi di CMI :: Gestione delle prestazioni

ai Service Level definiti dall’organizzazione del customer center. Appositi applicativi consentono di valutare l’efficacia degli operatori nel rapporto con i clienti e di definire sessioni di training dedicate a particolari tematiche che richiedono un miglioramento delle conoscenze dell’operatore stesso.

Infine, il corretto dimensionamento del pool di operatori, ottenuto con simulazioni basate su pattern storici, consente di centrare gli obiettivi di livello di servizio erogati senza sovradimensionare la forza lavoro, permettendo quindi un controllo puntuale sui costi.

Inaz

Inaz basa la valutazione del proprio personale dedicato al teleselling su altri parametri, e non sulla performance o sul costo-contatto. Al personale di cui si sta parlando è riservata una formazione continua, seguita dai responsabili dello sviluppo, del telemarketing, e dagli agenti stessi. Le proposte contenute nelle chiamate possono essere modificate in fieri, in modo che la chiamata effettuata sia sempre in linea con le esigenze del mercato e rispondente agli obiettivi di business delle singole agenzie Inaz sparse sul territorio italiano. Al di là delle regole stringenti del mercato cui si devono attenere i call center, interessati fortemente alla marginalità, sarebbe interessante che anche queste realtà ponessero maggiore attenzione alla qualità insita nell’impegno degli operatori, e non solo alla misurazione delle performance.

Una qualità che si traduce, oltre che in costi e tempi, anche nella tutela del lavoro degli operatori, nell’adeguatezza delle postazioni di lavoro e così via.

Reitek

Uno dei principali obiettivi di un contact center moderno è trasformare un contatto da costo a opportunità di revenue. Soluzioni di Performance Analytics consentono di monitorare la redditività dei contatti gestiti da ogni operatore, all’interno dei processi di customer care o di vendita del cliente. I cruscotti di monitoraggio presenti nei contact center sono sempre più “cross-organizzativi”, usati non soltanto in sala, ma integrati nei processi decisionali del marketing e del management.

Studio Zeta

Passando da realtà in cui l’operatore “gestisce la chiamata”, a organizzazioni in cui l’operatore “gestisce il cliente”, si impone la necessità di definire modelli di sviluppo del personale coerenti con il modello di business aziendale, al fine di orientare rapidamente le competenze “agite” al variare delle mutevoli condizioni di mercato. La misura dei gap, sia individuali che di gruppo, e il monitoring dell’avanzamento dei piani di sviluppo sono i nuovi KPI di riferimento.

Gli Speciali di CMI 2013 Ogni mese un argomento affrontato insieme alle aziende del settore.

Una panoramica dell’offerta preceduta da un’analisi per avere un quadro di insieme dei temi all’ordine del giorno per chi si occupa di contact center e relazione con il cliente. febbraio marzo aprile maggio giugno luglio/agosto settembre ottobre novembre dicembre

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Big Data Unified Communication Workforce Management (WFM) Quality monitoring interno ed esterno BPO e costi dell’outsourcing /cosourcing Analytics Nuovi canali e media Nuove interfacce vocali applicate ai contact center Knowledge Management Systems Tecnologie per la selezione, valutazione, coaching, formazione del personale nei contact center CMI Customer Management Insights

Case Study

Telecom Italia, nuova vita all’assistenza tecnica

Irina De Rie

Efficienza, trasparenza, soddisfazione: come un articolato piano di miglioramento portato avanti dalla struttura di Assurance Service Operations ha migliorato l’assistenza fornita ai clienti e aumentato il livello di gradimento del servizio da parte degli utenti finali. www.cmimagazine.it

Nel febbraio del 2008, all’interno della Direzione Technology di Telecom Italia, nasce una nuova struttura chiamata Open Access, la cui mission è quella di gestire tutte le attività correlate all’infrastruttura di accesso (detta anche ultimo miglio, perché è la tratta di cavo che connette le centrali telefoniche agli utenti finali).

L’infrastruttura di accesso è fondamentale per tutti gli operatori telefonici che, sulla base di questa rete, costruiscono le proprie infrastrutture: costituisce la componente più importante dal punto di vista tecnico ed economico del sistema di comunicazioni elettroniche di rete fissa, che però ha bisogno sia di una continua manutenzione, per preservarne e migliorarne il funzionamento e la qualità dei servizi erogati, sia di un costante aggiornamento e sviluppo verso nuove tecnologie, che siano idonee a soddisfare la crescente richiesta di servizi innovativi.

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Case Study

La creazione di Open Access costituisce la base su cui è stato avviato il dialogo con l’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni (AGCom), che ha portato all’approvazione, nel dicembre 2008, degli impegni presentati volontariamente da Telecom Italia che prevedono i nuovi processi di provisioning e assurance, volti a gestire e a sviluppare in modo autonomo, separato e trasparente, la rete d’accesso di Telecom Italia.

Assurance Service Operations, per l’assistenza tecnica Al fine di assicurare l’assistenza tecnica alla clientela consumer e business sia di Telecom Italia che dei clienti wholesale, ossia di altri operatori di telefonia fissa, è stata costituita, all’interno di Open Access, la struttura di Assurance Service Operations (ASO), con l’obiettivo di gestire le segnalazioni dei clienti e presidiare il processo end-to-end dell’assistenza tecnica. Le attività vengono svolte dai tecnici ASO con competenza e professionalità, gestendo le richieste ed eventuali segnalazioni di guasti direttamente in linea con il cliente, o richiedendo l’intervento di un tecnico on field che riparerà il danno in centrale, o direttamente recandosi a casa del cliente.

La struttura di ASO è composta da circa 3.000 persone, suddivise tra direzione generale e 4 aree territoriali, denominate ASA (Nord Est, Nord Ovest, Centro e Sud) e dislocate in 50 sedi. Ogni area territoriale, suddivisa tra clientela residenziale, business, top e wholesale, ha una propria struttura di Operations Management che, in accordo con la Direzione Generale, coordina le attività di regia, di deployment dei processi operativi, della formazione e degli eventuali outsourcer. Inoltre, gestisce l’insieme delle metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare le performance dell’area territoriale. I tecnici, prevalentemente full time, sono suddivisi in team di 12 persone, gestiti da un team leader, e lavorano al fianco di un team di specialisti che si occupa di lavorazioni più complesse ed eroga formazione.

Con la costituzione di Open Access nel 2008, vengono definite chiare responsabilità e obiettivi, condivisi a tutti i livelli dell’organizzazione, che racchiudono l’efficienza, la qualità e la trasparenza.

Nel 2008, in ASO questi obiettivi fanno riferimento soprattutto al rispetto e alla trasparenza degli indicatori di qualità erogata sia per la clientela Telecom Italia che per quella wholesale, ponendo particolare attenzione alla produttività e all’efficienza delle lavorazioni e, ancora più importante, al recupero della soddisfazione della clientela che, da una scala da 1 a 10, si attestava intorno alla sufficienza (voto 6).

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Il miglioramento? In fieri ha coinvolto tutta la rete A partire da questo scenario, è stato implementato un piano di miglioramento, articolato in più fasi, di volta in volta arricchito con ulteriori azioni secondo le specifiche esigenze territoriali.

La prima fase del piano è stata dedicata alla semplificazione dei processi, con il conseguente spostamento delle attività di back office direttamente in front end, e quindi in continuità con il colloquio con il cliente, con l’obiettivo di aumentare la One Call Solution. Prima il cliente, che chiamava l’assistenza tecnica, riceveva solamente un numero di ticket e doveva poi attendere la richiamata di un tecnico per la gestione della sua pratica; con il nuovo modello la diagnosi dello stato della linea telefonica del cliente viene gestito direttamente in linea con il cliente.

Inoltre, è stata introdotta la georeferenziazione delle chiamate, che è stata accolta positivamente dalle aree territoriali, in quanto la conoscenza del proprio territorio e le interazioni con i tecnici on field della propria zona incidono positivamente sulla gestione delle problematiche del cliente. Contemporaneamente sono stati avviati anche corsi di formazione sulla “gestione della relazione con il cliente” per supportare al meglio i tecnici nella gestione delle telefonate, curandone tutte le fasi del processo: dall’apertura, alla gestione dell’esigenza del cliente, fino alla chiusura del ticket.

In questa fase è stato inoltre avviato il processo di ottimizzazione dei sistemi, unificando le piattaforme di accoglienza delle strutture residenziali e business e mettendo le basi per un nuovo sistema di Work Force Management per la gestione di turni, attività, presenze, formazione e skill.

Nella seconda fase, cogliendo l’occasione di un turn-over nelle strutture on field, è stato inserito un numero elevato di giovani con spiccate capacità relazionali, provenienti da altre strutture aziendali. I neo-inseriti hanno partecipato a un articolato programma di inserimento durato sette settimane, caratterizzato da formazione teorica e pratica direttamente sul campo (training on the job).

Contemporaneamente si è avviata la standardizzazione del processo di formazione, che ha visto la creazione di un unico catalogo on line contenente sia corsi istituzionali, sia sviluppati localmente in risposta a specifici fabbisogni territoriali, che vengono poi utilizzati nel sistema di Work Force Management per la pianificazione, certificazione e consuntivazione dei corsi fruiti da ciascuna risorsa.

Grazie alla funzione di codifica automatica e alla funzionalità di feedback, che permette ad esempio di votare un corso, il catalogo è diventato oramai un punto di riferimento sia per

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tutor e progettisti che si occupano di formazione, sia per i discenti, poiché trovano agevolmente il materiale necessario.

Un ulteriore importante intervento è stato l’introduzione dello skill routing, che permette l’assegnazione delle attività in base agli skill posseduti. Questo sistema è possibile grazie alla definizione degli skill necessari (273) per lavorare in ASO e le successive mappature degli skill del personale operativo.

Verso la piattaforma multicanale Sono stati inoltre costituiti nuovi canali di contatto dell’assistenza tecnica, i cosiddetti “not human channel”, per offrire al cliente la possibilità di verificare autonomamente il funzionamento della propria linea telefonica e, in caso di malfunzionamento, aprire una segnalazione automatica dal portale di assistenza tecnica o dal proprio smartphone o tablet. Sul portale e con le App si può consultare in qualsiasi momento lo stato di avanzamento della propria segnalazione, essere informati degli eventuali disservizi nella propria zona e anche chiedere di essere richiamati da un tecnico.

Per poter gestire i nuovi canali di contatto e per veicolare le chiamate al tecnico con le competenze più adatte, è stato necessario far evolvere la piattaforma telefonica in ottica multicanale. Oggi si possono disegnare direttamente i servizi di assistenza telefonica che si desidera offrire alla clientela e monitorare in tempo reale i flussi delle chiamate e i livelli di servizio che vengono offerti.

Un’ulteriore novità introdotta in ASO riguarda l’estensione dell’assistenza tecnica a problematiche hardware e software, ossia non dipendenti dalla rete Telecom Italia.

Oggi qualunque cliente può fare riferimento a Telecom Italia anche per risolvere malfunzionamenti del proprio Pc: il servizio è a pagamento e per i clienti Telecom Italia può essere fatturato in bolletta.

Infine, nell’attuale fase del piano di miglioramento dell’Assistenza Tecnica, il management di ASO ha introdotto un nuovo modello di servizio, con l’obiettivo di focalizzarsi sulle attività di maggior valore e investire sulla clientela di pregio con un conseguente investimento nella formazione, al fine di aumentare del 30% gli skill posseduti dalle persone. Si tratta di un modello misto di gestione delle attività sia da personale in house che dagli outsourcer, con l’obiettivo di creare un presidio ottimale, con particolare attenzione ai costi sostenuti e alle modalità di gestione.

Il nuovo modello di servizio prevede inoltre un ruolo centrale per il team leader che riporta direttamente al responsabile territoriale e che prevede una visione e gestione del proprio team a 360 gradi. Per aiutare il team leader nell’affrontare la maggiore responsabilità, si sono resi disponibili un nuovo sistema di reportistica e un programma formativo mirato,

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al fine di mettere in collegamento la sua attività con lo scenario di business e tecnologico di Telecom Italia e passare quindi da una figura prettamente tecnica a quella prevalentemente gestionale: sono stati così affrontati temi inerenti il tipo di relazione con le altre persone del proprio team, la leadership, la condivisione e il confronto con il proprio gruppo e infine lo scenario di business.

Anche l’ambiente ha il suo peso Contemporaneamente, si è cercato di portare avanti iniziative volte al miglioramento dell’ambiente lavorativo, per renderlo più consono alle esigenze di servizio: si tratta dei progetti Ambiente strutturale, Ambiente competente e Ambiente creativo. Il primo progetto raccoglie tutti gli interventi di manutenzione e ammodernamento delle sedi.

Con il progetto Ambiente competente sono stati creati laboratori nelle principali sedi lavorative e mini-laboratori, detti anche corner, nelle sedi territoriali più piccole, che contengono vari prodotti venduti da Telecom Italia, con l’obiettivo di farli conoscere e farli testare e poter quindi guidare al meglio il cliente che segnala problematiche su un determinato apparecchio Telecom Italia.

Il progetto Ambiente creativo ha visto invece la partecipazione attiva di tutti i team presenti sul territorio che, lavorando con il proprio gruppo, in sinergia e grande fantasia e creatività, hanno abbellito le pareti delle proprie sedi con poesie e frasi, murales e gallerie fotografiche. Inoltre, tutte le strutture di ASO partecipano anche al progetto Archimede, attivo in Open Access dal 2008, il cui obiettivo è quello di migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi e quindi ottimizzare determinati processi attraverso l’istituzione di un concorso interno, che premia le idee brillanti e innovative pervenute dai dipendenti.

Oltre a tutto ciò, sempre con l’obiettivo di migliorare il servizio dell’assistenza tecnica, si effettuano verifiche specifiche sui clienti, che dichiarano di essere particolarmente insoddisfatti dal servizio durante le indagini di soddisfazione svolte da enti esterni, i quali vengono richiamati per analizzare in dettaglio i motivi della loro la bassa soddisfazione e per poter avviare ulteriori azioni di miglioramento.

Possiamo dire, per concludere, che grazie alle azioni di miglioramento portate avanti dalla struttura di Assurance Services Operation e qui descritte, si è riusciti a portare i livelli di soddisfazione a livelli superiori al 7,5, rispettando nello stesso tempo anche gli obiettivi di efficienza e trasparenza.

Questi valori, che inizialmente sembravano irraggiungibili, sono oggi la base per nuovi traguardi: lavorare tutti insieme per accrescere ulteriormente la soddisfazione della clientela, puntando tutti all’eccellenza.

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I Social Media sono il nuovo customer service?

E se lo sono, rispondono alle stesse logiche del tradizionale customer service? O l’utente-cliente si attende, in rete, un altro tipo di servizio? E le aziende? Per ora stanno a guardare.

Roberto Grossi

Quella proposta nel titolo è una domanda che molti iniziano a farsi. Tra i più attenti a seguire il trend dell’evoluzione del customer service verso il mondo social possiamo annoverare analisti, consulenti strategici ed esperti di CRM, un discreto numero di utenti smaliziati, ma – purtroppo – un insieme ancora abbastanza limitato di organizzazioni. Quante di queste aziende hanno compreso che le modalità di comunicazione introdotte dai Social Network stanno gradualmente aumentando l’influenza dei consumatori sulla reputazione del brand e trasformando il ruolo del customer service?

Il consumatore 2.0 è diventato più consapevole ed esigente In uno scenario dove sta emergendo la figura del cosiddetto “connected consumer” (termine coniato da Brian Solis) e dell’onnivoro digitale (colui che interagisce quotidianamente con Internet tramite una pluralità di dispositivi, secondo la definizione coniata da Comscore), non è più sufficiente, per le aziende, avere un numero verde, un contatto e-mail e un elenco di FAQ per gli operatori del servizio clienti. Il cliente di oggi vuole dialogare e comunicare direttamente con l’azienda e pretende che tale interazione avvenga attraverso gli strumenti con i quali ha imparato a familiarizzare: blog, forum e Social Media.

Secondo il “Social Media Customer Service Report”, un’indagine condotta in Gran Bretagna dalle società Sitel e TNS intervistando oltre 1.000 consumatori nella fascia di età 16–64 anni, i Social Media stanno radicalmente cambiando il mondo del customer service e la spinta principale al cambiamento deriva dalla generazione dei nativi digitali. Per risolvere un problema con un prodotto/servizio, oltre la metà dei consumatori (69%) decide come prima cosa di andare online, o parlarne sui social networks (Fig.1). Questo numero supera i tre-quarti (80%) nella fascia di età 16-24 anni.

In altre parole, se il consumatore “tradizionale” preferisce risolvere un problema attraverso canali standard quali call center o e-mail, il connected consumer pensa e si comporta in maniera differente. Il nuovo tipo di consumatore, iperconnesso e “always-on”, esprime infatti la sua insoddisfazione sui canali social e successivamente utilizza la sua rete online di contatti o di risorse per cercare le informazioni per la soluzione del suo problema.

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Fig. 1: Le azioni del consumatore per risolvere un problema

Si tratta quindi di un consumatore più informato e più esigente del consumatore tradizionale, che ha maturato la consapevolezza di avere molte più possibilità di essere ascoltato condividendo la sua esperienza su un social network, piuttosto che interagendo con un singolo operatore di call center.

Mantenere alto il livello di soddisfazione e di fidelizzazione al brand diventa quindi un compito ancora più impegnativo per le aziende. “Il livello di insoddisfazione derivante da una mancata gestione di un problema attraverso i social network può portare il churn rate dei clienti a incrementarsi sino al 15%”, avverte Carol Rozwell, Vice Presidente della società di consulenza Gartner.

Anche la rapidità nel risolvere un problema diventa un elemento di differenziazione in uno scenario sempre più competitivo. L’indagine di Sitel e TNS evidenzia, infatti, come le fasce di età 16-24 e 25-34 vedano la velocità di risposta su Twitter tra le aree di miglioramento del servizio clienti (Fig. 2).

Il fattore velocità sui Social Media viene enfatizzato ancora maggiormente in un’indagine condotta negli Stati Uniti da Edison Research su un campione di 690 utenti: il 32% degli intervistati si aspetta di ricevere una risposta sui Social Media entro 30 minuti e il 42% addirittura entro un’ora (Fig.3).

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Fig. 2: Aree di miglioramento per il Customer Service

Fig. 3: Tempi di risposta attesi per il customer service sui Social Media

Le aziende sono pronte per il “Social customer service”?

Social Media è un elemento imprescindibile per massimizzare l’efficacia di un Social customer service. · Adottare un framework di riferimento per la gestione delle interazioni sui Social Media. Avere delle linee guida assicura che le modalità di gestione delle richieste trovino delle risposte coerenti, anche in presenza di canali diversi (contact center, e-mail, Social Media) di interazione con i clienti. · Ascoltare e partecipare alle conversazioni in rete. Il monitoraggio delle conversazioni, oltre a fornire delle utili indicazioni per misurare la percezione del brand e dei concorrenti, è uno strumento fondamentale per comprendere e sedare le crisi (si veda in proposito l’articolo su Customer Management Insights di Settembre 2012). · Incoraggiare il lato “personale” delle interazioni con i clienti. I clienti da sempre preferiscono interagire con persone di cui conoscono il nome e il volto, specie quando devono fare un reclamo, piuttosto che scambiare messaggi impersonali con un operatore caratterizzato da un avatar e da un identificativo numerico. Sotto questo aspetto le aziende dovrebbero fare tesoro dell’esperienza fatta da alcuni social network: uno dei principali fattori di successo di Facebook è stato quello di incentivare la creazione di profili personali con foto e nomi reali, privilegiando un’identità digitale a scapito di una virtuale (ad esempio Second Life).

Se guardiamo al mercato italiano, accanto a rari casi di early adopter, troviamo pochi esempi di aziende in cui il customer service sia stato, sino ad oggi, settore prioritario nell’adozione delle opportunità offerte dai Social Media. Questo fenomeno non deve in realtà sorprenderci: il ritardo nel soddisfare appieno le aspettative dei consumatori riguardo il “Social customer service” sembra essere un trend globale, come riporta la recente indagine “Getting Closer to the Customer” realizzata dall’Intelligence Unit dell’Economist e commissionata da Genesys. Solo il 42% degli intervistati, circa 800 senior manager appartenenti 70 diversi Paesi, risulta utilizzare infatti i contact center per comunicare con i clienti, mentre è ancora più basso (6%) il numero di manager che considera il customer service tra gli ambiti di applicazione dei Social Media.

Una delle possibili spiegazioni di questo risultato può risiedere nella difficoltà di identificare in azienda la responsabilità della relazione con il cliente: oltre la metà dei dirigenti (58%), infatti, considera il CEO responsabile della strategia da attuare sui nuovi canali di comunicazione con i clienti.

Tuttavia, oltre due terzi degli intervistati (38%) si trova in disaccordo con questa tesi e indica come responsabile di tale compito la direzione marketing.

I risultati delle varie indagini che abbiamo passato in rassegna delineano pertanto un quadro in rapida evoluzione per il customer service: i Social Media, da semplice estensione del servizio clienti, sono destinati a diventarne il punto focale e, in virtù dell’impatto sulla web reputation, a rappresentare un forte elemento di caratterizzazione del brand aziendale.

Siamo quindi in presenza di un trend che mal si concilia con approcci conservativi e limitati a timide sperimentazioni esplorative. L’analisi delle possibili strategie da adottare meriterebbe uno specifico approfondimento; ci limitiamo, in questo articolo, a indicare alcune delle attività che a nostro avviso rappresentano i fattori critici di successo: · Unificare le attività di customer service. L’integrazione delle procedure e dei gruppi di lavoro aziendali operanti sui

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Il percorso per costruire il Social customer service dovrà quindi seguire un approccio “olistico” e abbracciare l’azienda nella sua interezza senza essere appannaggio di un’unica funzione aziendale, sia essa il servizio clienti o la direzione marketing.

Roberto Grossi Titolare di Social Media Easy, ha una pluriennale esperienza nel marketing di prodotti e servizi ad alto contenuto tecnologico. Si occupa di consulenza e formazione alle aziende su web e social media marketing

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L’ABC dei contact center

Il percorso di formazione? È un investimento a lungo termine Occhi puntati su un processo che spesso, all’interno del call center, viene poco considerato: l’inserimento delle risorse e la loro formazione Chiara Munzi

La premessa, obbligatoria su questo tema, è che la formazione di un operatore che lavora in un contact center interno a un’azienda e quella di uno che invece farà parte di un call center in outsourcing sono diverse, per durata e contenuti.

Un altro elemento che condiziona molto il percorso di inserimento e selezione è certamente l’urgenza con cui dobbiamo inserire le nostre nuove risorse.

In ogni caso, formare non significa solo trasmettere delle semplici informazioni, ma permettere alle risorse che abbiamo di crescere, di inserirsi e di essere soddisfatte della scelta che hanno fatto, ovvero lavorare assieme a noi.

Ricordiamoci che il percorso formativo potrebbe essere visto in un certo senso anche come un “prolungamento” della fase di selezione.

Essere in aula per un lungo periodo di tempo significa aver modo di conoscere la risorsa, di approfondire la sua maturità e la sua inclinazione al tipo di attività che dovrà svolgere.

Una risorsa che ci ha trasmesso fiducia nella selezione e che valutiamo positivamente in aula, durante la formazione, sarà quasi certamente un buon elemento su cui contare.

Quanta formazione? Per quanto tempo?

La formazione può essere definita un investimento fondamentale per le aziende, soprattutto perché coinvolge tre elementi molto importanti: 1. tempo 2. risorse Umane 3. denaro Formare vuol dire impiegare delle risorse umane, ma anche economiche, ed è proprio per questo motivo che molto spesso si cerca di impiegare il minor numero possibile di ore/giorni per la formazione. Si tratta però un grave errore, che non deve essere assolutamente commesso.

Perché tutto questo? Perché per pianificare, erogare e verificare un processo di formazione dobbiamo coinvolgere diverse risorse all’interno delle nostre organizzazioni che possano fornire contributi diversi, e tutti allo stesso modo importanti. Inoltre, coinvolgere le risorse presenti vuol dire anche motivarle e farle sentire “importanti”.

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Risparmiare sul processo di formazione, come su quello di selezione, non consente di avere il tempo e il modo di approfondire la conoscenza della risorsa che abbiamo selezionato e di metterla alla prova in aula, prima che vada a svolgere la propria attività. Comprereste voi una casa semplicemente perché vi sembra un buon investimento, senza controllare con attenzione lo stato dell’appartamento? Certamente no; allo stesso modo, non possiamo inserire delle risorse senza essere certi che siano quelle giuste.

Inserire delle risorse senza gradualità rischia di mettere in difficoltà il nostro operatore, che inizierà la sua attività lavorativa con dubbi e incertezze.

Molto spesso, soprattutto nelle piccole strutture, la formazione comporta un ridotto e veloce briefing sull’azienda, sul prodotto da vendere e sul sistema informatico che dovrà poi essere utilizzato; successivamente si inizia subito l’attività, magari affiancati da un team leader o da un operatore esperto.

Tutto questo non basta: a meno che non abbiamo di fronte delle persone particolarmente esperte, al momento dell’avvio dell’attività la nostra sala subirebbe un “grande shock” (quando parlo di sala indico l’open space dove lavorano i nostri operatori e i nostri responsabili).

In genere, e parlo per esperienza personale, con l’inserimento di un gran numero di risorse lo stress aumenta per i responsabili, per i colleghi già inseriti che stanno lavorando e soprattutto per i nostri neo assunti che saranno nervosi, e molto poco produttivi.

Lenta ed efficace, così deve essere la formazione La scena cambia se il percorso di formazione è stato strutturato per avviare un inserimento graduale, ovvero per far in modo che le nuove risorse alternino delle ore in aula a delle ore di osservazione, affiancamento in doppia cuffia con degli operatori esperti.

Questo porta ad abbassare notevolmente il turnover nella nostra struttura, le persone non si sentono seguite, sentono di avere alle spalle Inoltre, anche la fase di selezione è tale sia per l’azienda che per i neo assunti, è un momento in cui abbiamo modo di valutarli, di verificare se la scelta che ab-

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biamo fatto è corretta e soprattutto se la risorsa e adeguata; allo stesso modo, anche il nostro candidato avrà modo di valutarci. L’uscita di un operatore in fase di selezione è una perdita molto importante, sia a livello economico che organizzativo. Come possiamo sostituirlo? In quanto tempo?

Con quale percorso di formazione?

Proprio come una casa, la costruzione di un gruppo di lavoro è un processo molto delicato e importante, ogni elemento deve essere curato nel dettaglio; insomma, le basi che dobbiamo creare devono essere assolutamente solide.

Come è possibile costruire un percorso formativo? Le discriminanti che dobbiamo tenere in considerazione sono principalmente tre: 1. la tipologia delle risorse; 2. il numero di risorse; 3. l’attività che dovranno svolgere.

Partiamo dal primo punto, ovvero la tipologia delle risorse.

Innanzitutto dobbiamo capire se le persone da formare provengono dalla stessa esperienza lavorativa, hanno già svolto un’attività simile, conoscono il sistema informatico che utilizzeranno, conoscono già delle risorse o i responsabili con cui andranno a lavorare. Dobbiamo inoltre tenere in considerazione anche l’età dei partecipanti e ipotizzare anche quali e quante difficoltà potrebbero incontrare durante questo percorso.

Pochi ma buonissimi Il numero delle risorse è altrettanto importante: più l’aula è grande, più alta sarà la difficoltà di concentrazione, più si allungherà il tempo della formazione stessa.

In sostanza, ma questo è già noto a molti di voi, più l’aula è piccola, più sarà facile tenere un corso di formazione.

Teniamo anche presente che la capacità di concentrazione degli individui varia notevolmente a seconda della composizione dell’aula, ma anche dei temi trattati, quindi per alcuni argomenti necessariamente dovremo prenderci del tempo in più.

Ultimo punto, ma non meno importante, è l’attività che le nostre risorse dovranno andare a svolgere: effettueranno una semplice attività di data entry? Oppure un’attività di inbound o al contrario di outbound? Tutte queste domande servono a farci pianificare un percorso di formazione assolutamente completo. È impossibile, a parer mio, immaginare un percorso formativo di un operatore che gestirà un pacchetto clienti senza che questi sia formato sui temi della comunicazione e della relazione con il cliente. Anche se svolge questa attività da diverso tempo, è sempre fondamentale riprendere questi argomenti e trattarli con la giusta attenzione. Come possiamo trattare i concetti di ascolto attivo, comunicazione telefonica, con una giornata o solo con qualche ora? Ciò che trattiamo in aula rispecchia al cento per cento quello che l’azienda vuole dall’operatore, quali sono i temi importanti e soprattutto quanto teniamo alla relazione con il cliente.

Allo stesso modo, è impensabile immaginare la formazione di un operatore che gestirà un’attività di telemarketing sen-

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za fornire all’operatore una solida base per gestire le obiezioni del cliente, oppure capire quali sono bisogni palesi e latenti dei nostri clienti.

Il potenziale dell’operatore, una grande risorsa È chiaro che non si diventerà un ottimo operatore solo grazie a un corso di formazione effettuato al momento dell’inserimento; la formazione è un percorso costante, continuo, che dovrebbe riguardare sempre tutto il personale. La formazione permette di crescere sia come individuo che come professionista, e chi è al telefono è un grande professionista.

Molto spesso questa professione è poco considerata, a volte quasi disprezzata da molti, ma chi riesce a vendere telefonicamente, a gestire dei reclami, ad assistere la propria clientela è sempre un grande professionista e ha delle grandissime capacità relazionali, sia che svolga questa attività al telefono che di persona.

A questo punto pensiamo a come organizzare il nostro corso di formazione, entriamo nel dettaglio. Vi elencherò una serie di punti, che poi approfondiremo nel prossimo articolo, il prossimo mese: 1. Quali sono le risorse che si avvicenderanno in aula e quali temi ciascuno di loro affronterà?

2. L’aula: come deve essere organizzata, quali materiali dobbiamo mettere a disposizione dei nostri partecipanti?

3. Quali supporti dobbiamo avere per gestire la nostra aula e il contenuto dei temi che dobbiamo trattare?

4. Quali sono gli argomenti che dobbiamo trattare? In quale sequenza vanno affrontati?

5. Quanto tempo dedicheremo al coaching?

6. Quali materiali didattici dovremmo mettere a disposizione dei partecipanti?

7. Test di verifica per valutare i nostri candidati ma anche per valutare i nostri docenti.

8. Quando prevediamo di organizzare la fase successiva, ovvero il follow up?

Tutti questi punti, anche se sembrano banali, in realtà non lo sono. Avere una scaletta pianificata e precisa significa organizzare un percorso formativo completo, molto organizzato, che sarà percepito in modo positivo non solo dai candidati, ma anche dai docenti che formeranno le nuove risorse e che avranno quindi un ruolo fondamentale in questo investimento.

Chiara Munzi durante gli studi in Scienze della Comunicazione ha iniziato il suo percorso lavorativo all’interno di un call center di vendita di prodotti alimentari surgelati, lavorando sia nel ruolo di operatrice, poi team leader e successivamente di supervisore. È docente in PNL e comunicazione. e attualmente lavora presso un’azienda di trasporto ferroviario.

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Igiene generale e delle postazioni lavorative nei call center Come garantire un adeguato livello di igiene alle postazioni, e agli ambienti open space in generale? E come evitare l’insorgere di disturbi a livello di muscoli, vista, cervello?

Antonio Paoletti

Nei call center va attentamente considerato l’aspetto dell’igiene, in quanto gli strumenti di lavoro sono quasi sempre condivisi fra più lavoratori che si alternano nei turni successivi.

Il datore di lavoro dovrebbe fornire in anticipo delle regole generali alle quali il personale deve attenersi a fini igienici, favorendo l’applicazione delle buone prassi igieniche, sia di quelle formalmente previste, che di quelle eventualmente suggerite dagli operatori.

Mentre la cuffia, al giorno d’oggi, è (quasi) sempre personale e viene consegnata singolarmente a ciascun addetto, con la raccomandazione di conservarla con cura e diligenza (ad esempio, in un contenitore nominativo riposto nei pressi delle postazioni), le tastiere e i mouse sono (quasi) sempre condivisi e dovrebbero essere regolarmente puliti e mantenuti igienici onde evitare accumulo di grasso, sporco, batteri, miceti.

La pulizia delle tastiere e dei mouse può essere un problema quando le imprese di pulizia si rifiutano di trattare le attrezzature poiché esulano dai loro contratti di appalto. In questi casi, la pulizia può essere affidata a una risorsa aziendale che vi si dedichi settimanalmente, oppure agli stessi operatori, fornendo loro dei fazzoletti imbevuti di soluzione igienizzante, poco usati tuttavia in quanto costosi nel lungo periodo e difficili da far usare correttamente su strutture danneggiabili come le tastiere.

In ogni caso le norme generali alle quali dovrebbero scrupolosamente attenersi gli operatori a fini igienici sono tre: 1. Buona conservazione della cuffia personale 2. Divieto di mangiare sulla postazione 3. Lavarsi frequentemente le mani Il divieto di mangiare sulle tastiere deve essere tassativo per evitare che briciole di merendine, cracker o residui di creme e maionese vadano ad accumularsi fra i tasti assieme a lanuggine, polvere ambientale e capelli. Buona prassi da seguire all’inizio del turno di lavoro è quella di ribaltare orizzontalmente la tastiera in dotazione battendola delicatamente sul tavolo per far uscire gli eventuali residui accumulatisi fra i tasti.

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La misura igienica più importante resta sempre quella classica della corretta igiene delle mani: i lavoratori dovrebbero essere invitati ufficialmente a lavarsi regolarmente le mani prima e durante il lavoro (ad esempio, durante la pausa prevista per i videoterminalisti), avendo a disposizione, specie durante i periodi epidemici invernali, dei dispenser a base di gel cutanei disinfettanti, come è accaduto in quasi tutti i call centers delle maggiori aziende di comunicazione e telefonia che li hanno adottati durante la temuta e fortunatamente non espressa epidemia influenzale da virus H1N1 nel 2009.

Igiene degli ambienti open space Spazi e arredi: La disponibilità di spazi adeguati fra le singole postazioni o fra le singole isole che raggruppano più postazioni si sta rivelando sempre più essenziale ai fini non solo della sicurezza (vie di fuga e prevenzione degli urti), ma anche del benessere degli addetti.

Lo spazio per le attività lavorative deve garantire la produttività, la cui riduzione è spesso il segnale più evidente della scarsa efficienza dell’ambiente e del disagio dei lavoratori, dovuto non solo ad aspetti tipici quali luce, temperatura, ventilazione e qualità dell’aria, ma anche alla qualità delle relazioni spaziali nell’edificio: qualità che nasce da un approccio progettuale della relazione costruzione-spazio-lavoro-lavoratore-ambiente.

Gli spazi minimi di legge (2 m2 di superficie e 10 m3 di cubatura per ciascun lavoratore) sono considerati oggi troppo esigui per un call center, soprattutto in termini di superficie.

Tenuto conto delle varie esigenze e della letteratura internazionale qualificata, possiamo affermare che superfici almeno doppie, di 4-6 m2, sono in grado di garantire maggior comfort ambientale, anche di tipo acustico, negli ambienti di cui si sta parlando. Ovviamente ciò fa aumentare i costi di esercizio.

La norma sperimentale UNI 10915:2001. “Posto di lavoro in ufficio. Mobili per ufficio. Superfici per la disposizione e l’utilizzo di mobili” fornisce utili indicazioni su come allestire un ufficio (specie di tipo open space) a misura di lavoratori. La norma ha lo scopo di guidare nella disposizione e nell’utilizzo dei mobili di ufficio con riferimento alle superfici di lavoro e funge da supporto per la strutturazione, il coorCMI Customer Management Insights

dinamento e la disposizione di posti di lavoro alla luce di criteri ergonomici.

Questa e altre norme UNI-ISO, qui non citate per brevità, non costituiscono obbligo di legge, ma dovrebbero essere sempre più e meglio considerate dai progettisti chiamati ad allestire uffici open space, tenuto conto che l’ergonomia di concezione (progetto iniziale) è assai più redditizia dell’ergonomia di correzione (riprogettazione e modifiche, magari a seguito di episodi di malessere di gruppo su base multifunzionale).

scientifiche fra cui la SIMLII (Società Italiana di Medicina del Lavoro e Igiene Industriale), riportiamo una check list utile per la verifica della igienicità degli ambienti di lavoro caratterizzati da uso intensivo dei terminali video.

Obiettivo primario delle applicazioni della check list è quello di prevenire l’insorgenza dei seguenti fenomeni correlati all’uso dei VDT: 1. Disturbi muscolo scheletrici 2. Affaticamento visivo 3. Fatica mentale.

Igiene industriale: i principali parametri da tenere sotto controllo (tecnico e/o con misurazioni ambientali) negli ambienti del call center sono i seguenti: • Temperatura • Umidità relativa • Velocità delle correnti d’aria • Illuminazione (soprattutto Lux=illuminamento; eventualmente Cd/m2=luminanza) • Qualità dell’aria indoor (concentrazione aerea di anidride carbonica e di eventuali altri inquinanti provenienti da suppellettili, stampanti, moquette, ...); presenza di adeguati ricambi d’aria; prevenzione del bioaerosol con Legionella Pneumofila.

Posto di lavoro e arredi

Sindrome dell’edificio malato e sindromi correlate: va detto che in alcuni call center sono stati descritti in letteratura (anche per esperienza diretta) dei casi di building related syndromes (sindromi o disturbi correlati all’edificio). Una buona conduzione degli impianti di ventilazione, climatizzazione e umidificazione, oltre che una scelta accurata dei materiali e degli arredi, riescono a contenere o addirittura eliminare tali rischi.

Per quanto attiene la prevenzione della Legionellosi (malattia dei legionari) negli ambienti di lavoro ci riserviamo di produrre un articolo specifico, stante l’importanza del tema e tenuto conto del contenzioso, civile e penale, cui ha dato luogo.

Videoterminali (VDT): Tenuto conto dell’obbligo di legge (D. Lgs. 81/08 e smi, Titolo VII “Attrezzature munite di videoterminali”) e delle buone prassi diffuse dalle varie società www.cmimagazine.it

Piano di lavoro -tavolo: deve avere una superficie sufficiente ad accogliere i materiali di lavoro e a consentire l’appoggio degli avambracci durante la digitazione; deve essere sufficientemente profondo da consentire una corretta distanza visiva dallo schermo, in relazione alla sua grandezza; deve essere poco riflettente, stabile e di altezza tra 70 e 80 cm (a nostro giudizio circa 74 cm); deve avere idoneo spazio per gli arti inferiori al di sotto del piano di lavoro.

Sedile: deve essere di tipo girevole, saldo contro slittamento e rovesciamento, dotato di solida base di appoggio; deve disporre di un piano di seduta e schienale regolabili in maniera indipendente per garantire buon appoggio dei piedi e sostegno della zona lombare; il piano deve avere i bordi smussati ed essere di materiale permeabile alla traspirazione e pulibile; deve essere ben spostabile, anche in relazione al tipo di pavimento; qualora fosse necessario (ad esempio, in caso di lavoratore di bassa statura, ndR), dovrebbe essere dotato di poggiapiedi separato.

Ambienti Rumore: vanno previste delle misure atte a ridurre l’esposizione al rumore delle stampanti a impatto (aghi), oggi sempre più rare.

Microclima: evitare la presenza di fastidiose correnti d’aria e, in particolare, evitare aria troppo secca irritante per gli occhi; evitare fonti di calore radiante nelle immediate vicinanze del posto di lavoro.

Illuminazione: per evitare riflessi sullo schermo o abbagliamenti diretti dell’operatore ed eccessivi contrasti di luminosità, la postazione di lavoro va orientata correttamente Novembre 2012

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rispetto alle finestre (schermo perpendicolare alla finestra e distante almeno un metro dalla stessa, ndR); l’illuminazione artificiale deve essere ottenuta con lampade schermate o poste sopra (> 60°) la linea visiva dell’operatore, non sfarfallanti e non abbaglianti l’operatore o lo schermo.

Disturbi muscolo-scheletrici Assumere una postura corretta di fronte al VDT: schiena ben appoggiata al sedile, regolato in funzione del sostegno lombare; piedi ben appoggiati al pavimento (le persone di bassa statura potrebbero beneficiare di pedana poggiapiedi).

Posizionare lo schermo di fronte, a circa 50-70 cm di distanza dal viso, regolato in modo che il lato superiore dello schermo sia di poco più basso della linea degli occhi.

Disporre la tastiera davanti allo schermo, salvo che lo schermo non sia usato in modo saltuario, disponendo il mouse sullo stesso piano, vicino alla tastiera.

Eseguire la digitazione e utilizzare il mouse evitando irrigidimenti di dita e polso e appoggiando gli avambracci sul tavolo.

Evitare posizioni di lavoro fisse per tempi prolungati (se del caso, praticare esercizi di rilassamento).

Problemi visivi Illuminare correttamente il posto di lavoro, regolando tende e luci ed evitando forti contrasti.

Orientare e inclinare lo schermo per eliminare fastidiosi riflessi e tenerlo a 50-70 cm dagli occhi.

Portadocumenti: non è indispensabile, talora è anche poco utile; tuttavia se presente, disporlo alla stessa altezza e distanza dello schermo.

Pause: distogliere periodicamente gli occhi dal video guardando “lontano” e, durante le pause, non sforzare la vista.

Raccomandazioni: a) curare la pulizia di tastiera, mouse e schermo; b) usare le lenti correttive, se prescritte dall’oculista; c) comunicare al medico competente se vengono usate correntemente delle lenti a contatto; d) comunicare al medico competente se si è stati sottoposti a chirurgia rifrattiva per correggere la miopia, l’astigmatismo, in quanto spesso, nel primo anno dall’intervento, l’occhio si presenta all’ambiente troppo secco (in taluni caso va prolungata la somministrazione di lacrime artificiali, previo accordo dell’oculista)

Riassumendo 1. Disporre correttamente la postazione video nella stanza e gli arredi sul tavolo.

2. Mantenere una posizione corretta durante il lavoro.

3. Pause applicative: interrompere periodicamente l’applicazione al VDT facendo altro lavoro (o pause).

4. Controlli col medico competente: sottoporsi periodicamente ai controlli sanitari, se si utilizza il VDT per almeno 20 ore a settimana.

In aggiunta L’impiego prolungato dei computer portatili necessita della fornitura di una tastiera e di un mouse o altro dispositivo di puntamento esterni nonché di un idoneo supporto che consenta il corretto posizionamento dello schermo.

Antonio Paoletti è docente di ruolo di Medicina del lavoro, igiene industriale, ergonomia. È Direttore della Scuola di Specializzazione in Medicina del lavoro dell’Università degli Studi dell’Aquila, Dipartimento DISCAB “Dipartimento di Scienze Cliniche Applicate e Biotecnologiche”, Coppito Bibliografia 1. SIMLII-AAVV: Linee guida per la sorveglianza sanitaria degli addetti ad attività lavorativa con viodeoterminali. Pime Ed. , Pavia (2003). In corso revisione aggiornata.

2. Pierantoni P., Guarnieri A., Rouvery L., Piccardo M., Genovesi A.: Inail – Idee per un cambiamento: ricerca sulle condizioni di lavoro nelle realtà dei call center (2007) 3. Paoletti A., Tiberti S., Tobia L., Grandi G.: Humidity below 20% produces a meaningful discomfort in Italian call centers. Book of abstract International conference on Healthy Air Better Work, Helsinki (2007) 4. Amicus-AAVV: Amicus guide to Health and Safety in call centers. Amicus. London (2006). Website: www. amicustheunion.org

Disturbi da affaticamento mentale Conoscere bene programmi e procedure informatiche: un’adeguata formazione evita lo stress da software.

Contesto e altro: una buona conoscenza del contesto in cui si colloca il risultato del lavoro con VDT è un elemento utile ad attenuare un possibile carico mentale (stress) dell’individuo; inoltre (ndR) è utile interrompere con delle pause un lavoro prolungato giudicato dal soggetto come monotono e/o ripetitivo: per legge l’interruzione (non dal lavoro ma dall’applicazione con VDT) da garantire al lavoratore è di 15’ ogni 120’ di lavoro continuativo.

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Ricordiamo gli altri articoli di Antonio Paoletti sulla salute nei luoghi di lavoro usciti nei numeri precedenti: • N. 5 - settembre - Salute e sicurezza: come tutelarle nei call center?

• N. 6 - ottobre - Per la salute nei call center

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NPS, quanto sono soddisfatti i miei clienti?

Con il Net Promoter System il giudizio che i clienti hanno dell’azienda viene trasformato in azione proattiva e subitanea. Così si trasforma la customer satisfaction in leva di business.

L’esperienza di Bizmatica. “…That’s one of the biggest advantages of NPS: it ties directly to revenue growth, and it drives action” (Van Kuyck, Chief Marketing Officer di Royal Philips Electronics).

Questa è solo una delle tante testimonianze che illustrano come l’introduzione del modello NPS (Net Promoter System) all’interno delle aziende ispiri le azioni che contribuiscono alla crescita. Di quale modello si sta parlando? Di un sistema che permette alle aziende di misurare in maniera omogenea il livello di soddisfazione dei propri clienti, basando l’analisi e le azioni su una classificazione dei clienti in tre categorie, “Promoters”, “Passives”, “Detractors”.

“Il feedback garantito dall’utilizzo del modello è specifico, tangibile e immediato”, spiega Luca Lancellotti, Business Unit Manager di Bizmatica, azienda che ha investito e ottenuto la certificazione per l’applicazione NPS. A seconda dello score, cioè del punteggio NPS ottenuto, le aziende hanno la possibilità di elaborare la risposta più appropriata per indirizzare il cambiamento nella direzione che più interessa ai clienti. Uno degli elementi più significativi del Net Promoter System è il close-loop process.

Questa tecnica consiste nel condividere immediatamente con i dipendenti il feedback ottenuto per offrire una risposta diretta al singolo cliente. Si tratta di un processo che coinvolge i tre livelli aziendali (Executive, Management, Front Line), ognuno dei quali riveste un ruolo specifico in seno al processo di chiusura del ciclo, sia bottom-up (dal front-line all’executive), sia top-down (dall’executive al front-line).

“Nell’ottica comune, il confine tra customer loyalty e customer satisfaction è spesso nebuloso. Al giorno d’oggi la misurazione della customer satisfaction è diventata una pratica diffusa, ma spesso la metrica utilizzata non è sufficiente per offrire un quadro reale della percezione dei clienti: a tal proposito si tenga conto che l’80% delle defection è composta da clienti insoddisfatti.

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Luca Lancellotti, Business Unit Manager di Bizmatica

Contrariamente ai modelli che si fondano su metriche di mero carattere economico, l’NPS consente di rilevare in modo strutturato e sistematico le informazioni relative alla customer experience, offrendo un quadro reale della percezione del clienti e permettendo di indirizzare i cambiamenti nella direzione più proficua per l’azienda”, precisa Lancellotti. L’NPS si può considerare come l’anello che collega customer loyalty e crescita aziendale.

Chi lo può utilizzare?

L’NPS aiuta le aziende in tutte le industriy a costruire la customer loyalty e a indirizzare nella maniera più adeguata le azioni orientate alla crescita del profitto. Qualsiasi organizzazione può trarre vantaggio dall’utilizzo dell’NPS, non solo aziende private, ma anche istituzioni pubbliche (scuole, ospedali, enti governativi…). Ugualmente, l’NPS coinvolge settori merceologici eterogenei.

Commenta Lancellotti: “Le realtà interessate all’applicazione del modello possono variare dalle piccole imprese fino ai colossi industriali come General Electric; nonostante le differenze strutturali che naturalmente le caratterizzano, queste aziende sono tutte accumunate dalla volontà di applicare una regola d’oro: tratta gli altri così come tu vorresti essere trattato”.

Molte tra le principali organizzazioni a livello internazionale si stanno affidando a questo modello per misurare e perseguire risultati d’eccellenza nella gestione della Customer Experience. Grazie a questa certificazione Bizmatica, primo partner italiano di Pegasystems, società che opera nei settori del BPM, CRM e Case Management, intende perseguire i massimi standard dell’innovazione nel mondo del Customer Experience Management.

Elena Giordano

CMI Customer Management Insights

LivePerson, l’online engagement a portata di clic Il contatto via chat tra cliente e operatore di customer care si fa altamente personalizzato ed efficace. E il tasso di conversion rate va alle stelle L’evoluzione in ottica multicanale dei contact center prevede un’interazione con l’utente che passi attraverso il web e che, quasi per magia, in realtà grazie alla tecnologia, arrivi a dialogare con clienti e prospect specificamente interessati al prodotto o servizio che si sta proponendo: è il concetto di online engagement intelligente, che migliora la conversione on line e la soddisfazione del cliente.

Un servizio di questo genere è offerto dalla società statunitense LivePerson che, nell’ottica di un ampliamento, ha da poco aperto una sede in Italia, affidando a Mario Manzoli il ruolo di sales manager. L’azienda ha, a livello internazionale, clienti che appartengono sia al mercato small e medium, che enterprise, per un totale di 8.600 clienti worldwide. I mercati interessati alle soluzione di online engagement vanno dalle Telco, al Finance (12 delle prime 15 società citate da Fortune 500 sono clienti di LivePerson). In Italia sono attivi circa 40 clienti, quasi tutti di medio-piccola dimensione. Tre marchi hanno scelto anche nel nostro Paesi di utilizzare il servizio fornito da LivePerson: Sky Italia, Vodafone (peraltro clienti della società già in altri Paesi) e IWBank. Spiega Manzoli: “Obiettivo di Sky, nostro cliente dal 2008, era quello di aumentare il tasso di conversion rate, e utilizzare la chat on line per incrementare le vendite tramite web.

Va precisato che oggi un quarto delle vendite effettuate da Sky sul web avviene tramite la chat”.

LivePerson ha messo a disposizione di Sky una piattaforma di engament intelligente, che crea regole di business che invitano il cliente più propenso all’acquisto, ottimizzando le risorse dei call center. In pratica, prosegue Manzoli: “Sky agisce nei confronti dei clienti in modo proattivo. Il cliente che capita sul sito viene invitato a chattare solo se dal

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suo comportamento sul web si evince che questi è propenso all’acquisto”.

I numeri riscontrati sono interessanti: per le vendite incrementali ottenute con la chat, in generale – non solo per Sky – 20% è il tasso di conversione, a fronte di un tasso abituale sul web dell’1,5%. “L’invito lanciato a certi clienti, propensi all’acquisto, risulta effettivamente vincente”.

L’online engagement porta con sé anche una diminuzione dei costi operativi. Mediamente si ha un risparmio del 25%, perché gli agenti operatori di call center lavorano al meglio, su più contatti contemporaneamente, tutti efficaci.

Vodafone ha invece iniziato a utilizzare l’online engagement sull’assistenzacustomer care, e adesso ha allargato la soluzione anche agli acquisti. “Loro desiderio – spiega il sales manager – è di aumentare le vendite. Il tutto fornendo un servizio più appealing al cliente.

Non per altro l’azienda ha ottenuto risultati elevati dal NPS–Net Promoter Score, a dimostrazione della piena soddisfazione del cliente che utilizza la chat”.

Oltre la chat L’offerta di LivePerson comprende, oltre alla chat, anche Voice, che analizza le attività e i profili degli utenti di un sito, confrontandoli con le business rules stabilite, e Marketer, che consente di inserire sul proprio sito messaggi e offerte personalizzate a seconda delle caratteristiche e del comportamento dei visitatori. Proprio quest’ultimo servizio sarà, secondo Manzoli, sempre più cercato nei prossimi mesi dai clienti, perché: “Consente al marketing di inserire contenuti personalizzati, senza dover coinvolgere l’It, riuscendo a ‘catturare’ l’attenzione del cliente nel momento in cui naviga sul sito”.

E. G.

Mario Manzoli, Sales Manager di LivePerson

Indagini Mercato dei call center: il perché di una crescita Ci sono elementi tecnologici, di razionalizzazione e organizzazione che spiegano per quale motivo, secondo il rapporto GIA (Global Industry Analysts), da qui al 2018 il mercato dei call center a livello globale dovrebbe continuare a crescere, assestandosi sui 337,8 miliardi di dollari. Come è possibile, in un periodo di forte crisi? Il merito è da distribuire tra le opportunità di risparmio fornite dagli outsourcer; tra le nuove soluzioni tecnologiche che consentono un risparmio sui costi (come quella del riconoscimento vocale automatico); tra l’integrazione sempre più spinta tra i call center e i social media, che trasforma l’informazione in dato utile per il Crm. La customer experience? Una questione di emozioni La fidelizzazione del cliente parte dall’emozione. Sembra essere questa la nuova chiave interpretativa da utilizzare per attivare operazioni di marketing efficaci. Il suggerimento proviene dai dati di una ricerca effettuata su 2.000 persone dalla società Beyond Philosophy, secondo i quali l’emozione migliora l’esperienza che il cliente sente di avere con l’azienda, ed è parte integrante del processo di racco-

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mandazione di un prodotto o servizio.

Il consiglio alle aziende? Misurare il Roi “emozionale” prima di allocare le risorse; e considerare questa nuova variabile nella misurazione della soddisfazione e dell’ingaggio del cliente.

Il cliente si attende una risposta dai canali social Secondo una ricerca di Gartner, entro il 2014 non rispondere a una richiesta proveniente da un cliente e postata per esempio su Facebook sarà grave quanto - oggi - non rispondere a una telefonata o a un’e-mail. Chi ignora il tema “social” farebbe bene a ricordare che l’insoddisfazione derivante dalla mancata risposta attraverso canali social può portare a un aumento fino al 15% del tasso di abbandono da parte di un cliente. Rispondere sarà, dunque, una priorità, che porterà con sé altri due elementi: la creazione, all’interno dell’azienda, di un team di persone deputato a stabilire che genere di risposta può essere data; l’analisi delle risposte che nel tempo l’azienda fornisce attraverso i nuovi canali. Ad oggi, oltre la metà delle organizzazioni monitora i social media, ma solo il 23% raccoglie e analizza i dati.

Premi Il customer care Fiat ha “stregato” la Francia Apprezzamenti in Francia per il Gruppo Fiat, che ha ricevuto il riconoscimento di miglior servizio clienti (categoria automobili). Ad attribuire l’attestazione di qualità è stata la società di consulenza Viséo Conseil, che dal 2007 monitora l’assistenza clienti delle aziende, divise in 26 categorie merceologiche. Il merito del buon lavoro effettuato dal customer care è da attribuire a Mopar, brand di riferimento del gruppo per servizi e assistenza per tutti i marchi che stanno sotto il cappello Fiat, Chrysler compreso. Cortesia, competenza e formazione del team i valori che hanno permesso a Fiat di eccellere nei servizi alla clientela. Mopar ha un customer care che conta cinque contact center, 16 mercati, 400 dipendenti, 13 lingue parlate.

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Contacta Company To Watch 2012 Databank, società del Gruppo Cerved, ha nominato Contacta Company To Watch 2012 del settore contact center.

L’azienda riceve anche quest’anno il premio per i risultati e le performance di business ottenute, consolidando la propria leadership in un mercato in forte espansione come quello dei servizi a valore aggiunto in outsourcing.

Il riconoscimento si basa sia sulla capacità innovativa di Contacta, che anno dopo anno riesce a ridefinire nuovi standard relativi all’utilizzo di nuove soluzioni tecnologiche e metodologie operative applicate al settore, sia sull’attenzione nei confronti delle risorse umane. Ulteriore caratteristica sottolineata dal premio di Databank è la capacità dell’azienda e del suo management di interpretare il mercato dei servizi in una prospettiva di business industriale.

Esperienze A2A, il sondaggio è per gli stakeholder Come si studiano e strutturano i nuovi progetti per la sostenibilità, in casa della multiutility A2A? Coinvolgendo gli stakeholder, e invitandoli a esprimere un parere in merito sull’apposito spazio on line (sul sito www.a2a.eu).

Gli utenti sono chiamati a lasciare la propria opinione per segnalare i temi a loro più cari (fonti rinnovabili, sicurezza sul lavoro, distribuzione della ricchezza, educazione ambientale). Al progetto, cui si può partecipare sino al 30 novembre, è abbinata anche un’iniziativa di charity, che prevede che per ogni questionario compilato A2A devolva un euro a favore delle popolazioni colpite dal terremoto dell’Emilia Romagna. A disposizione degli utenti è anche la sintesi dei risultati contenuti nel bilancio di sostenibilità, riferita all’anno 2011.

MiglioraPA, al via la seconda fase Il customer satisfaction management, grazie all’iniziativa MiglioraPA (promossa dal Dipartimento per la Funzione Pubblica nel quadro del PON Governance e Azioni di Sistema FSE 2007-

2013) è oggi una leva che gli enti della Pubblica Amministrazione stanno utilizzando. Dopo un primo anno che ha visto coinvolte 90 amministrazioni nel progetto di introduzione di strumenti e metodologie di rilevazione della soddisfazione dei cittadini sui servizi erogati, è arrivato ora il momento, per MiglioraPA, di definire, attraverso la tecnologia, e rafforzare, l’uso degli strumenti che servono a rilevare la qualità percepita dei servizi erogati. Il tutto in un vero e proprio network di enti, che nel frattempo hanno imparato a dialogare tra loro.

Il Comune di Roma parla “social” Il Comune di Roma ha una nuova “dotazione tecnologica” per parlare con i cittadini. Si tratta dell’account Twitter, della pagina Facebook e del canale presente su YouTube, che si vanno ad aggiungere agli Urp, al contact center “ChiamaRoma 060606” (disponibile in italiano 24 ore su 24, 365 giorni all’anno) e al portale istituzionale www.

Comune.Roma.it. Il Comune precisa però che la presenza sui media social - nei quali l’interazione per i cittadini è certamente più elevata, ancorché normata dalle regole di etichetta del web - non si aggiunge ai canali ufficiali: segnalazioni e richiami restano sempre di competenza solo degli strumenti tradizionali.

Ing Direct e la tecnologia semantica L’utente che ha un quesito da porre a Ing Direct e si trova su una pagine del portale, ha dal mese di giugno la possibilità di rivolgere domande al motore di ricerca o digitando normalmente una keyword, oppure ponendo una domanda articolata, in Italiano compiuto, quello utilizzato nel linguaggio parlato.

Il motore è in grado di interpretare la domanda e di fornire l’adeguata risposta. Questo nuovo sistema di assistenza on line si basa su due software di tecnologia semantica forniti da Expert System. Il risultato? Ottenendo risposte complete, rapidamente, l’utente si rivolge con meno frequenza al call center.

Al punto che, confermano dall’azienda, su circa 5mila ricerche mensili, gli utenti che impiegano il motore di ricerca si rivolgono il 46% in meno al call center.

CMI Customer Management Insights

Soluzioni Aspect migliora il call center con una soluzione di workforce management Un lavoro svolto e organizzato al meglio, con operatori sparsi su più sedi: la soluzione Aspect Workforce Management 7.5 è in grado di migliorare la qualità dei servizi offerti ai clienti dagli operatori di call center e di supportare il lavoro dei manager, anche in caso di call center multisede o “at home”.

In che termini? Per esempio offre ai supervisori funzionalità di self-service shift bidding, da utilizzare per strategie di approvazione e per incentivare i top performer. Consente analisi dinamiche della produttività, e di valutare se gli agenti stanno lavorando come previsto, calcolare statistiche e assegnare quotidianamente le previsioni relative alle performance.

Dati e voce convergenti nella PA con Fastweb e Aastra Durerà fino al novembre 2015 la convenzione siglata tra Fastweb e Ministero dell’Economia e delle Finanze che prevede la gestione e manutenzione dei servizi informatici delle pubbliche amministrazioni. Obiettivo è quello di sviluppare, in questi anni, l’infrastruttura in modo da trasformarla in un sistema di comunicazione più efficiente. Questo sta avvenendo grazie alla migrazione alla tecnologia Ip. L’azienda Aastra fornisce proprio la piattaforma di comunicazione MXOne Telephony Server, un sistema full-IP server based. Grazie a queste implementazioni, la PA si potrà dotare di un’unica piattaforma per la convergenza di dati e voce, rete fissa e mobile, con l’intento di poter ridurre i costi.

Conoscere - in real time - è decidere e fare business Conoscere il mercato di riferimento, comprese le informazioni, in tempo reale, relative alle aziende italiane con le quali si vuole entrare in contatto.

Segmentare la clientela e individuare i comparti più promettenti per l’attività commerciale; prendere decisioni sull’affidabilità dei clienti esistenti o

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potenziali, supportare le decisioni di chi ha la responsabilità della pianificazione strategica. Queste opportunità sono oggi disponibili on line grazie alla soluzione Market Lab di Cribis D&B (società del Gruppo Crif specializzata nelle business information) che attinge all’intero patrimonio informativo posseduto dalla società. A disposizione analisi di mercato, distribuzione del portafoglio, analisi di mercato potenziale, liste di imprese.

Il servizio di customer online?

In cinque minuti La promessa è di quelle che ingolosiscono le aziende: implementare un nuovo servizio di customer service online in soli cinque minuti. Possibile? Sì¨, stando all’offerta della vivace start up Vivocha (spinoff della società Reitek): tutto si basa sul cloud. La piattaforma messa a disposizione consente agli utenti (che richiedono servizi di assistenza o vendita) di interagire con un operatore di contact center in tempo reale, senza che l’azienda debba installare alcunché, dato che tutto (servizi di gestione e integrazione, canali utilizzati) è web based.

Obiettivo? Aumentare la rapidità di risposta, migliorare l’engagement con gli utenti e diminuire i costi operativi con meno telefonate ed e-mail indirizzate verso il contact center.

Associazioni Assocontact cresce E’ stata ratificata recentemente l’adesione ad Assocontact (Associazione nazionale dei Contact Center in Outsourcing) di 10 imprese, di cui la maggioranza attive nel settore della tutela del credito. Con queste nuove aziende aumenta la rappresentatività dell’associazione che complessivamente rappresenta un valore occupazionale oltre gli 80 mila addetti e un fatturato di oltre un miliardo di euro.

In un anno che si è presentato difficile, in un contesto economico sfavorevole che ha determinato interventi governativi e legislativi, di forte impatto e spesso controversi come la Riforma del Lavoro, Assocontact è stata tra i protagonisti del dibattito. L’attività di

recupero del credito rientrava già nelle competenze di numerosi associati ma, con l’ingresso delle nuove aziende e vista la loro importanza e numerosità, l’Associazione ha costituito al proprio interno una sezione dedicata al recupero crediti. Il coordinatore della neocostituita sezione è Antonio Persici.

Lavoro La piaga del lavoro in nero In due momenti distinti e ravvicinati la cronaca ha dato notizia di call center nel Sud Italia che impiegavano lavoratori in nero. Ambedue i casi sono stati scoperti dalla Guardia di Finanza il primo a Palermo il 6 novembre e il secondo ad Ariano Irpino (Avellino) il 15 novembre.

Assocontact ha preso subito le distanze da quanto accaduto, condannando le pratiche assolutamente scorrette dei call center in questione, che non rispecchiano in alcun modo le normative e gli standard stabiliti per i propri associati. Soprattutto, strutture non affidabili come quelle coinvolte non rispettano le basilari regole per l’impiego e la contrattualizzazione della forza lavoro e questo crea un danno non solo ai lavoratori, ma all’intero settore dei call center, alimentando in modo artificiale un anomalo ed ingiustificato abbassamento dei prezzi di mercato a danno delle strutture che invece le regole le rispettano. Assocontact chiede alle aziende committenti di essere maggiormente rigorose nella scelta dei partner a cui affidare le attività di call center. Gli investimenti da parte delle aziende non devono essere improntati unicamente su logiche legate al massimo risparmio, casi come questi infatti possono avere ripercussioni negative anche su call center che invece operano nel massimo rispetto della normativa vigente e delle regole di Assocontact. “L’associazione ha un Codice Etico che funge da riferimento per i propri associati. Uno strumento che può tornare utile anche ai committenti per la valutazione e la scelta delle aziende a cui affidare le proprie attività di call center”, dichiara Luca D’Ambrosio, Presidente Assocontact.

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Guida alle aziende Soluzioni tecnologiche

Oggi, il contact center si distingue per il ricco contenuto di tecnologie anche molto innovative. Non considerando le tecnologie trasversali e abilitanti (middleware, sicurezza, data base, ecc.), si possono distinguere quattro categorie. Per ciascuna diamo una rapida panoramica di alcune tra le piĂš importanti aziende presenti in Italia, senza la pretesa di essere esaustivi, limitandoci alle soluzioni offerte al mercato italiano. Un elenco in evoluzione che verrĂ aggiornato in ogni numero.

Tecnologie per i contact center: sistemi telefonici, VoIP/SIP, CTI, ACD, IVR e speech recognition, messaging, code universali/work distribution, dialer, sistemi allinOne, speaker verification.

Aastra Italia Acme Packet ADABUS Alcatel-Lucent Aspect

Applicazioni orientate al servizio: suite di CRM, customer service, vendite e marketing, help desk, recupero crediti, sale force automation, supporto a personale esterno e al dispatching, ERP, piattafome di predictive dialling integrate, BPA, applicazioni per unificare interfaccia su desktop.

Altesys Altitude Aspect

Avaya

BMC Software

Cisco

Brainforce

Ellysse

Broad Vision

Ericsson

Cicero

Fonality

Computer Associates

Genesys IFM Infomaster Interactive Intelligence Interactive Media Labitech

Front Range IBM Inaz Indra Company Interactive Intelligence

Microsoft

Jacada

Mitel

Microsoft

Nec

Oracle

Nuance

PAT

Qumido

RightNow

Reitek

Sage CRM

Shoretel

Salesforce

Siemens

SAP

Siseco Smartdhome

Sistemi gestionali: registrazione audio dual channel delle telefonate, gestione prestazioni, analisi di testi, analisi del desktop, work force management system, speech analytics, quality monitoring, sondaggi e ascolto voce del cliente, elearning e coaching, selezione del personale, monitoraggio della customer experience.

Aspect Autonomy Avaya Cisco Genesys IBM Interactive Intelligence Interactive Media InVision Software Labitech Mindbox Nice Nuance Oracle Pervoice Qlikview Reputation Manager SAP SAS Studio Zeta

Sugar CRM

Voxify

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CMI Customer Management Insights

Servizi e consulenza

In questa sezione rientrano i servizi di call center in outsourcing (consultare anche www.assocontact.it <http://www.assocontact.it> ), le società che svolgono ricerche di mercato e sondaggi di soddisfazione del cliente, le società che offrono servizi di consulenza e formazione nel settore del customer contact. Rientrano anche i system integrator o altri solution provider che offrono consulenza all’interno della loro soluzione, società di consulenza indipendente,società specializzate nella selezione del personale, società ed enti di formazione, enti per i fondi paritetici.

Consulenza e system integration Sistemi di supporto: Gestione di basi di conoscenza, self service via web, scripting, scrittura di testi, chat/ IM, sms e texting, email response management system, collaboration, soluzioni per disabili/portatori di handicap, videocomunicazione in HD, tecnologie per interoperabilità IP e il collaudo delle tecnologie di contact center.

Outsourcer

Accenture

Call&Call Holding

C-Direct Consulting

Comdata

Indra

Networks Contacts

Vanguard Europe Communications

Visiant Contact Wave

Mobili, strumenti, accessori

Aspect

Il mondo dei contact center ha inoltre necessità di numerosi accessori e mobili studiati per un’appropriata ergonomia della postazione di lavoro. Qui trovate alcune delle società che offrono accessori, quali pannelli elettronici, ticker, cuffie, mobili per ufficio, impianti.

Autonomy Cisco eGain Genesys H-care

Mobili

IBM

Strumenti e accessori

Labitech LogMeIn

Colebrook Bosson Saunders

Digital-fax

Microsoft

Centrufficio

One direct

Oracle

La Mercanti

Sistel

RightNow

Lab System

Spectrum

SalesForce

Mastruzzi

Verint

Office Planet

Vivisimo

Styloffice Ufficio Design Italia

Su www.cmimagazine.it aggiornamenti continui www.cmimagazine.it

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Guida alle aziende Aspect Software Inc. www.aspect.com/ita Piazza del Popolo, 18 00187 Roma Tel. 06 367 12 401

Aspect è un provider a livello internazionale di soluzioni di contatto con i clienti. Sviluppa la relazione con i clienti grazie all’unione di software per la gestione dei contatti con i clienti e le piattaforme Microsoft. Aspect è riconosciuta da analisti a livello mondiale per le competenze maturate nel settore del workforce management, outbound dialling e inbound ACD routing.

Per seguire Aspect su Twitter @AspectUC, per leggere i blog Aspect http://blogs.aspect.com

Ellysse Srl

www.ellysse.it via della Previdenza Sociale, 9 42124 Reggio Emilia Tel. 0522 232699 Nata nel gennaio del 2002 da un gruppo di professionisti specializzati nel settore delle tecnologie CTI e nell’implementazione di sistemi di contact center complessi, Ellysse si propone come partner ideale per la fornitura di progetti chiavi in mano. Grazie ad un proprio laboratorio di ricerca e sviluppo, Ellysse realizza soluzioni applicative personalizzate sulle esigenze delle imprese.

Vanguard Communications Europe

www.vanguard.it, www.formazione-callcenter.it, www.formazione-crm.it email: info@vanguard.it Rappresentanza in Italia via di vigna murata, 40 – 00143 Roma Tel. 06 5483 2800 Vanguard Communications Europe è una società di consulenza indipendente fondata negli USA nel 1980, specializzatasi nel disegnare efficaci soluzioni per migliorare l’interazione di un’azienda con la clientela, tra cui il contact center e il self service, e per la collaborazione tra il personale mobile e tra i lavoratori della conoscenza.

Nuance Communications Italy Srl http://italy.nuance.com/ via Bartolomeo Colleoni, 9 20041 Agrate Brianza Tel. 039 6892924

Nuance Communications, Inc. (NASDAQ: NUAN) è l ‘azienda leader mondiale nella fornitura di soluzioni ad interazione vocale multilingua per i mercati business e consumer.

Le tecnologie, le soluzioni ed i servizi Nuance arricchiscono e rendono più avvincente l ‘esperienza dell ‘utente, trasformando la modalità stessa di interazione delle persone con i dispositivi ed i sistemi tecnologici.

Nuance vi aiuta ad offrire le migliori esperienze di assistenza clienti possibili, sostenute da un’automazione intelligente, grazie all’esperienza ed al know-how specifici nel settore.

Ogni giorno milioni di utenti e migliaia di aziende in tutto il mondo utilizzano le soluzioni Nuance.

Per seguire Nuance su Twitter https://twitter.com/nuanceent

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CMI Customer Management Insights

C-Direct Consulting Srl www.cdirectconsulting.it

C-Direct Consulting Srl è una giovane società di consulenza fondata con l’obiettivo di offrire alle Aziende servizi di consulenza e formazione per lo sviluppo di progetti e iniziative di CRM, Marketing Relazionale Multicanale, Programmi Loyalty, Lead Management, Social CRM e Customer Experience.

Il team è costituito da professionisti con spiccate competenze e una lunga esperienza manageriale in primarie società multinazionali, in grado di offrire un concreto supporto ai propri Clienti da un punto di vista strategico, tattico e tecnologico.

Social Media Easy http://www.socialmediaeasy.it Viale Colli Portuensi, 10 00151 Roma Tel. 06 452215417 Social Media Easy fornisce servizi di formazione, consulenza e realizzazione di soluzioni alle PMI che vogliano cogliere le opportunità offerte da web e social media marketing. Mette a disposizione dei clienti esperienza e professionalità per aiutare le imprese ad orientarsi nel mondo in continua evoluzione dei social media ed utilizzare in maniera efficace risorse e potenzialità.

Per seguire il blog di Social Media Easy: http://www.socialmediaeasy.it/blog/news-2/ Per seguire Social Media Easy sui social network: - twitter: https://twitter.com/socialmediaeasy - Facebook: http://www.facebook.com/SocialMediaEasy

Formazione nel Customer Contact Vanguard Communications ha un programma completo per le esigenze di manager; specialisti per la pianificazione e gestione del tempo reale; addetti al controllo qualità, ai sondaggi e al reporting; specialisti del supporto tecnico, team leader, supervisori e operatori

Skill essenziali: Principi e pratiche essenziali che devono essere conosciuti da chiunque lavori in un contact center

Operations: Regolazione del livello di servizio; gestione dei © 2012Vanguard Communications Corporation

consulenti telefonici; miglioramento ai processi

Personale: Monitoraggio e coaching; selezione e formazione; motivazione e mantenimento

Tecnologie: Funzionalità; implementazione; selezione dei fornitori

Strategie: Conduzione; visione e missione; strategie e comunicazione; budget e pianificazione Vanguard Communications Europe Via di Vigna Murata, 40 – 00143 Roma - Tel. (+39) 06 5483 2800 www.vanguard.it - www.formazione-callcenter.it - www.formazione-crm.it

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Software?

Outsourcing?

Con Inaz, lâ&#x20AC;&#x2122;azienda arriva sempre dove vuole.

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Human Energy

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Social Customer Care industry survey commissioned by Conversocial, a provider of social customer service software, and conducted by NYU Assistant Professor of Communications Liel Leibovitz, more than half (55%) of the U.S. consumers surveyed called their experience communicating with brands via social media “disappointing” or “mediocre.” Approximately 30% said they expected companies to reply within hours via social media; 16.6% expected a response in less than 10 minutes; 13.1% in less than an hour; and 29.2% said within the same business day.

Contact Centers Need to Be Involved Early in the Timeline

For many organizations, the inability to respond quickly lies in their approach to social media. A global study by Genesys, “Getting Closer to the Customer,” found that, when it comes to driving the customer conversation, 44% of companies say the marketing department has dominated the communication between company and customer. That figure was much higher in a study of North American contact centers conducted earlier this year by Pipeline and Strategic Contact.

Sixty-one percent of the contact center leaders who responded to our “2012 Multichannel Customer Contact Survey,” said that the marketing department is most often associated with social media, and that their agenda figured prominently in its use.

With marketing leading the charge, social com-

munication tends to be one-way. “Marketing is wonderful at establishing brand messaging—controlling the message, amplifying it and pushing it out,” says Ruckstuhl. “But social media is not a one-way street. Customers talk back—and they do so with high velocity and in a mass volume way.

Marketing is not equipped in terms of headcount and knowledge of products, services and policies to engage when it’s a talk-back situation.”

Yet talk-back situations are where contact centers excel, making their involvement critical.

“Although social media has been owned in the marketing environment, the potential damage to or success of the brand is generally tied to what’s happening on the service side, which is why the customer care organization needs to be involved at the beginning of the customer contact timeline,” says Bob Furniss, director of the Customer Care Practice for global consulting firm Bluewolf.

Furniss points out that, in some companies, social messages that should be handled by the customer care group are routed through one or more departments before arriving at the contact center. “There is no other type of interaction with a customer where we would allow that kind of span to exist between customer service and the customer,” he says. He adds that agents often must then follow up in a channel that’s different from the one that the customer chose, further detracting from the service experience.

Many organizations are underestimating the impact of social media because they’re not yet seeing a high volume of social contacts. But it’s important to understand the extended reach of those customers who are using social networks, Furniss explains. A tweet about a negative experience can reach thousands of Twitter followers, and it can be retweeted to thousands more by others who want to share their negative experiences about your company. (For more on the potential impact to your center, see “Social Media in Today’s Contact Center,” Pipeline, June 2012.)

Social Tools Ease the Transition

Bob Furniss DIRECTOR, CUSTOMER CARE PRACTICE, Bluewolf

Social networks have been growing at a phenomenal pace, with new favorites constantly emerging. How do you begin to map out a strategy for where and how to engage your customers?

“Companies can start by listening to conversations to get an understanding of what’s being said, the sentiment (positive, negative, neutral) and the overall volume of conversation,” says Kevin Bottoms, vice president of Business Development for global contact center outsourcing firm TELUS International. “This will give a baseline of where you are today and how active you may 30

PUBLISHER

Linda Harden

linda@contactcenterpipeline.com EDITOR

Susan Hash

susan@contactcenterpipeline.com

Gli articoli pubblicati da pagina 29 a pagina 39 sono estratti dal numero di ottobre di Contact Center Pipeline e sono pubblicati in esclusiva per l’Italia da CMI Customer Management Insights.

La riproduzione totale o parziale degli articoli è vietata senza autorizzazione scritta dell’editore.

Reprinted with Permission

ContactCenterPipeline.com November 2012 OCT 2012 [ CONTACT CENTER PIPELINE

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Feature Article | Social Customer Care

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need to be. It will also tell you where your customers are most actively talking about your company. Knowing which social networks are most relevant to them is where you need to be.

“When developing a social care strategy, the magnitude of conversations can seem overwhelming, but in reality, not all social conversations require a response,” Bottoms adds. “To be most effective, companies will want to use a robust listening platform to filter and prioritize relevant social conversations from extraneous chatter.” (To read about four areas in which contact centers can and should participate in social media, and the technology that enables activity across functions, see “Social Media Technology Engages the Contact Center,” Pipeline, June 2012.)

Mobile telecommunications giant Vodafone has been operating in the social sphere longer than most organizations. It kicked off its social strategy three years ago. As Online Development & System Strategy Manager Erik Jacobsen explains, social customer care is a journey that Kevin Bottoms VICE PRESIDENT OF BUSINESS Ann Sung Ruckstuhl CHIEF MARKETING starts with listening and monitoring. Then the DEVELOPMENT, TELUS International OFFICER, LiveOps second leg of the journey is engagement.

“We have a substantial community footprint Ruckstuhl notes that social customer service channels have a lot of nuances that need to be that is part of our social conversation strategy has progressed at a faster pace in the U.K., where taken into consideration,” says Furniss, “such as with customers,” Jacobsen says. That footprint one-third of consumers currently interact with the type of interaction, who is interacting and currently spans five categories: Facebook, companies via social channels. Take Royal Mail, through which channel.”

Twitter, external blogs and forums, YouTube and for instance. The government-owned postal For instance, Twitter is the channel that Vodafone’s customer community forum. “Some service uses Twitter to provide quick responses inspires higher expectations for a speedy have very high volumes; some have smaller to customers—but within traditional contact response. Yet many companies are using their volumes,” he says. “But it doesn’t matter—a center operating hours. The customer service Twitter presence to push promotional content customer is a customer.” team is careful to set customer expectations rather than listen and respond.

Vodafone has a dedicated social media team on its Twitter home page (e.g., “We are here Earlier this year, Conversocial released a study that focuses on marketing and branding mes- between 8 a.m. and 6 p.m., Monday-Friday.”) of the customer service performance of major sages, while its contact center staff respond to and through humorous Tweets at the end of U.S. retailers (“Who’s Keeping Up with Twitter?”). inquires about service-related issues. The orga- the day (“It’s a bird… It’s a plane… No… it’s Conversocial tracked response times to customer nization uses a social media monitoring tool our bus, so that means it’s time for us to be up, service inquiries raised in nearly 8,000 tweets.

(Radian6) that identifies keywords to identify up and away! We’ll be back at 8 a.m.” “Tweet According to the research, five of the top 10 U.S. the intent of social contacts and route inter- dreams are made of this; back tomorrow from clothing retailers did not respond to customer actions to the appropriate team. It also allows eight til’ six #Eurythmics”). In addition to Twitter, service complaints on Twitter at all, and only the company to see where the comment was Royal Mail’s contact center engages customers 13% of tweeted complaints received a direct posted, the customer’s reach (i.e., number of through blogs, forums, chat and email via a cloud response. Of those tweets to which retailers did followers, friends, etc.) and the rep’s interac- application (LiveOps Social) that allows agents respond, the study found that 37% of replies tion time, as well as the topics and trends that to pivot seamlessly from Twitter or Facebook to came more than 10 hours after the initial post, customers are talking about. The organization more private channels, such as voice or email, thus diminishing the impact of the response. also uses Salesforce.com’s Chatter collaboration when required and then back again.

“When grievances are taken to social media, it tool internally to share information in real-time is often the customer’s last resort,” Conversocial’s and to ensure quick response.

Response Times: What’s March points out. “But despite this, a positive “What starts out as a service problem can Acceptable to Your Customers? customer service experience here can make a quickly become a brand problem, if the cus- When engaging with companies through social real difference and can even turn your critics tomer is not engaged quickly,” Jacobsen says. media, customers expect a timely response. But into brand evangelists.”

“Our staff has to be well connected in order to what is timely? How can contact centers deterOnline users simply expect a quick turnaround, deal with the problem in a way that is relevant to mine an acceptable response time for social says Bottoms. “This makes it important to underthe conversation that’s happening in the social channels? stand what your own customers want. From our channel.”

Much like determining service levels, “social experience working with several contact center 4 CONTACT CENTER PIPELINE 30 CONTACT CENTER PIPELINE

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Feature Article | Social Customer Care

clients, Twitter responses should be within the hour and Facebook responses should be within two hours tops to meet the demands of online customers.”

He points to best-in-class examples as those where companies acknowledge customer issues right away to indicate that they are working on the problem.

“Customers tend to tolerate problems not being fully resolved right away if their posts are at least acknowledged,” Bottoms says. “The best thing you can do, however, is prevent that incoming post in the first place. Using the power of listening platforms, social care agents should embrace proactive social care. This is where agents reach out to customers with updates, solutions, tips, tricks, and so on before they become frustrated and dissatisfied.”

Social Care Agents: A New Role

As contact centers prepare to engage customers through social channels, hiring profiles and training strategies may need to be revised. (See the sidebar for tips on how to socialize your customer service team.)

“How we communicate and connect with others is changing quickly,” says Bottoms. “Social care agents need to be highly engaged, efficient and friendly while able to multitask between many social conversations potentially happening on several social networks. Also important is the agent’s ability to communicate in writing since customers are currently writing about customer service issues and seeking written responses.”

Ruckstuhl agrees that the job description for social agents is unique. “We’re looking at a new breed of agents,” she says. “[The role] requires a blend of marketing, service and sales skills.”

In multichannel centers, agents will also need to make quick decisions based on the nature of the customer’s interaction, and to understand when to pivot to a more private channel, such as phone or email, she adds.

But to truly understand the role and how social channels work, contact center executives need to engage in social media themselves. “How can you prepare for something if you’re not engaged in it?” says Furniss. “That is a critical first step so that you can talk knowledgeably about social media with your counterparts in marketing and IT.”

Susan Hash is the Editor of Contact Center Pipeline.

Follow @SusanHash on Twitter

twitter.com/SusanHash susan@contactcenterpipeline.com (206) 552-8831

Five Ways To Socialize Your Customer Service Team Ready to introduce social in to your contact center? There are a few things to consider before getting started.

by Joshua March, CEO, Conversocial All forms of customer service share the same core values. But social media brings in completely new rules of play that you need to educate your social customer service team in. How can you best deliver great customer service while adapting to the demands and challenges of social media?

1. As customer service becomes the front line of social communication for your company, the lines between community engagement and customer service become blurred. Customers speak to companies in a different way on Facebook and Twitter, raising a whole range of different subjects. Your customer service representatives will need to move away from simple issue resolution, and dip into general chatter from time to time. When customers give feedback about products, for example, your team can deliver a better experience and obtain better information if they enter into a real conversation.

2. Entering this public space with multiple types of communication going on requires a completely different tone of voice. Most customer service agents find it a completely new challenge to relax their language and enter into professional but light-hearted and friendly conversation with customers. Your customer service team can do this with the right training, but knowing how to deliver your response, not just what to say, takes practice and requires support from marketing and management.

3. Rethink how responses should be approached—social customer service requires a more complex map of things to be considered before hitting reply. For social customer service to appear genuine and fulfill customers’ desire for a more human experience, assistance must be more responsive to the content and tone of each message. In the sensitive world of social, some things need the attention of PR teams and you’ll need to make sure that your customer service team has relationships with relevant contacts in other departments, and knows when to reach out to them.

4. Response speed is more important than ever. It’s not possible to rely on automated acknowledgements of social customer service requests—so agents need to make sure that everything which needs a response gets one in record time. For frequently asked questions it may be possible to use a template response (but even then it’s essential to adapt it to the customer and situation—copying and pasting the same response multiple times can be a recipe for disaster); for bigger issues you should post a holding message to let the customer know that you’re working on a resolution and will get back to them soon.

5. Agents need to understand how to handle conversations that switch between public and private channels—and when to manage the switch. When a customer complains on Twitter or Facebook, it’s because they are looking to get their issues solved through these channels. For most companies starting out with social customer service, it’s tempting, and much more comfortable to send customers to the channels the company is more familiar with—even if it’s not best for the customer (or your brand—as other customers don’t see the resolution). Give your agents the right support and training so that they can break the comfort zone of regimented private emails, but know when sensitive information should be taken to private and direct messages. Get your customer service team to feel proud of their good service, and excited to show it off to the world.

Source: Conversocial, www.conversocial.com

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Agility Factor

Employee Engagement

staff, there are plenty of ways we need to shape the environment to turn a potentially good hire into an engaged and valued member of the team. The following are some ideas on building a contact center that promotes engagement.

Practical tips for shaping an environment that promotes engagement.

By Jay Minnucci, Service Agility 1

satisfaction and engagement.)

Engagement in the Contact Center

There is plenty of literature in the business press defining engagement and providing tips on building an engaged workforce. Most are interesting and well worth the read, but they do not address the specifics of the contact center.

Faced with a real-time environment, demanding customers and resources that are stretched too thin, driving past satisfied to engaged may seem like a luxury that few can afford.

Worse yet, the concept of engagement in a contact center may seem counterintuitive.

After all, we tend to value characteristics like consistency, reliability and punctuality, and we monitor agent activities relentlessly. Who could

be engaged in such a heavily monitored position? Yet if you turn that thinking around, you realize that a position watched so closely must have substantive strategic value to the operation. Implementing practices that encourage engagement offers the potential for impressive dividends.

Five Tips to Encourage Engagement

As with practically all improvement activities, an engaged staff starts with the right hires. Passion is a requirement, but it needs to be driven by the type of success that our environment can support. Those with a passion for external rewards and working on their own schedule will not likely be as successful as those that get a charge out of quietly helping others. Yet even with the right

Satisfaction vs. Engagement: What’s the Difference?

Employee satisfaction sure sounds like a worthwhile goal. When you start peeling it away, though, you find two problems that cannot be ignored. First, I might only be minimally satisfied—which means that, if a nominally better job comes along, I am gone. Second, being satisfied does not necessarily correlate to giving it my all. In fact, I may be “managing” my satisfaction by holding back talent to stay in line with what I feel I am getting in return.

When I am engaged, I truly enjoy the work and the environment. I am making the full effort to not only achieve my potential, but to improve the operation as a whole.

Bottom line—I can be satisfied without being engaged, but if I am engaged I am sure to be satisfied.

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PROMOTE THE IMPORTANCE OF THE JOB Let’s be honest: An agent’s position is not generally considered to be glamorous. Glamour, though, is not a prerequisite for engagement.

Instead, it is critical for agents to recognize that, while there is no red carpet, the work itself is important. Small but heroic efforts happen on a fairly regular basis, and they make a real difference in the lives of customers. Resolving a longstanding issue, finding the perfect product for a weary shopper, and taking the extra time needed to properly explain a situation are ways that we give customers a lift. Yes, we can (and often do) recognize the person for the extra effort, but we often do not promote these wins as a benefit of the job. This type of intrinsic reward should be front and center when describing the work to an applicant, when discussing job expectations with frontline staff, and when creating the mission statement for the organization.

EMBRACE ROTATIONAL EDUCATION You probably have many different areas—training, quality assurance, workforce management, etc.—which support the center. Agent activities are to some extent directed by these areas, but the agents rarely know anything about these roles. Allowing them to spend some time in these areas, observing (and, if possible, doing) the work will provide greater insight into the organization. With a greater appreciation of the entire organization, it is easier for agents to understand how their role affects others. Greater vision translates to improved engagement.

EXPECT COLLABORATION Your new employees want to collaborate, and you will be better off for it. Some opportunities are obvious. Today’s knowledge management systems, for example, encourage input from users to improve content. Some of the best opportunities, though, are not so obvious.

Scheduling is considered to be a very rigid discipline, but our zeal for adherence does not need to be at odds with collaboration. Rather than viewing schedules on an individual basis, we can

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take a team-based approach, and look to groups of employees to work together to meet team or department adherence goals. The beauty of this is that, in the end, the collaborative practice that improves engagement also delivers better performance results at the team level.

WHENEVER POSSIBLE, GET AGENTS CLOSER TO THE CUSTOMER I once did a project for a transportation authority, and to a person, every agent on the phone said the single most valuable activity was being given days off the phone to ride the routes that customers use every day. It helped them better grasp the job and improve their understanding of the customer’s perspective. If you have retail stores, agents should have a chance to work in them. If you have focus groups with customers, agents should get the opportunity to be involved (even if only observing). If you have a product or service that a consumer can use, every agent should get it for free (or at least at reduced cost).

For the relatively minor expense of some time off the phone, the payback is more compassion, greater understanding, and a higher level of engagement.

BE APPROACHABLE When people spend most of their day on the phone with customers, it is difficult to develop personal relationships with them. Even leaders who want to meet with staff often have a difficult time simply coordinating schedules to make these meetings happen. Informal meetings are most important in contact centers, and they just do not happen when leaders are holed up in offices or conference rooms. Block out time on your calendar where meetings are not scheduled, and spend that time making contact with the agents. Snake through cubicles when on your way in and out of the area, and strike up some conversation whenever possible. Positional authority matters, and when agents see that leaders care about their input, it is only natural

to feel more connected to the organization.

Approach It with Purpose

Building an engaged workforce in a contact center does not happen by accident. Besides hiring the right staff, leaders need to overcome stereotypes about the position and its value (or lack thereof ) in the organization. When you consider the biggest issues cited in the industry, though—turnover, absenteeism, productivity, etc.—increasing engagement levels may be perfect antidote for what ails us.

Jay Minnucci is Founder and President of the independent consulting firm Service Agility.

jaym@serviceagility.com (215) 679-5250

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Customer Experience

Core Competencies of a Customer Experience Professional Are you building and strengthening the competencies you need to be successful?

Leadership

By Janet LeBlanc

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he role of a customer experience professional is a pivotal one in any organization. It is a position unlike others, such as marketing or finance, where the deliverables are clearly defined, the metrics and benchmarks are firmly established, and the goals are predetermined before arriving on the job.

A customer experience professional (CXP) is hired with the elusive goal of bringing the customer to the forefront of the business. They are asked to change, and in many cases, transform how a company thinks about and interacts with its customers.

Committing to the responsibility of engaging the whole organization to deliver the customer experience differently and collaboratively is a difficult task. To be successful, it requires a proven methodology to measure customer needs today and in the future. Even more challenging for most practitioners is leading the organization in a unified way across functional boundaries to deliver a consistent customer experience that will create highly devoted, loyal and profitable customers.

Customer experience professionals exist to inspire leaders to work collaboratively within a company. They must partner with functional leaders to bring escalating customer issues to the forefront of the business and work with them to resolve the issues that cross functional 20

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ensure success.

This article provides an overview of some of the core skills and competencies needed to be successful with some practical tips and recommended resources.

borders. Working crossfunctionally is one of the hardest corporate competencies for even the best-in-class companies. A CXP must have the full support of the executive team to drive fundamental improvements.

Customer experience management requires experienced practitioners to have, not only the passion to endure this multiyear endeavour, but also the skills and competencies required to lead a transformation change initiative.

Until recently, the core competencies of a CXP were vague and undefined. It is impossible to register for a degree in customer experience management and there is no formal curriculum or field of study.

The Customer Experience Professionals Association (CXPA), a recently formed global non-profit organization dedicated to the advancement of customer experience management practices, is working toward developing professional standards for customer experience professionals. Its goal is to promote the industry and create a better understanding of the discipline required of customer experience professionals.

A CXP must stay on top of the latest thinking across a broad base of expertise. They need to seek out the experience of thought leaders from a variety of fields—leadership, innovative design, analytics—and apply those skills to

It goes without saying that leadership skills are essential to the success of any CXP. They must have the credibility and respect of their peers and possess the executive acumen needed to navigate strategy, politics and culture inherent in any leadership transition.

Being able to create and communicate a vision of what a customer-centric culture looks like or what the ideal experience should be is what sets leaders apart from all others. Transformational leaders have the passion and perseverance to inspire others and get them to buy into their vision and execute it on all levels.

Communicating a vivid description of what the future looks like can help translate a vision from words to reality. James Collins and Jerry Porras wrote about the importance of creating a vivid description of the future in their article, “Building Your Company’s Vision,” published in the Harvard Business Review. They used Henry Ford’s vivid description of democratizing the automobile as an example: “I will build a motor car for the great multitude… It will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure of God’s great open spaces… When I’m through, everybody will be able to afford one, and everyone will have one. The horse will have disappeared from our highways, the automobile will be taken for granted…[and we will] give a large number of men employment at good wages.”

There are many leadership qualities and traits required to drive transformational change including courage, self-motivation, inspiration

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Key Player Quadrant Chart, Figure 1

and perseverance. However, the following are a few core leadership competencies that must be honed and strengthened.

Meet Their Needs

Key Player

(Keep satisfied)

(Manage closely)

Least Important

Show Consideration

(Monitor / minimal effort)

(Keep informed)

CORPORATE GOVERNANCE A CXP must understand the importance of a well-defined governance structure. An effective governance structure will prevent the leadership team from looking to one person, such as the chief customer officer, and saying, “How will YOU improve our loyalty metrics?” Customer experience leaders cannot take on the responsibility for improving the metrics, but rather for helping the management team to fulfill its objectives. A solid governance structure will enable everyone to understand their role in the end-to-end experience and build a network of customer advocates across the organization.

customer experience goals. Each stakeholder must be assessed based on their level of power and influence as well as their level of interest and support for customer experience improvements.

Recognize the key influencers and power brokers within an organization. Design a stakeholder management plan that will motivate others to contribute to helping you realize your goals.

Practical Tip: Create a quadrant chart (see Figure 1) that identifies and plots the key players—those who need to be manage carefully compared to those stakeholders who simply must be keep informed or satisfied with minimal effort.

STAKEHOLDER MANAGEMENT Not all stakeholders are created equal in terms of importance or influence in helping to achieve

Customer Insight and Analytics

CULTURE ASSESSMENT & TRANSFORMATION Know what it takes to change a corporate culture. Be able to identify the framework needed to transform an organization to a customer-centric culture. Culture change impacts the way an organization hires, trains, rewards and communicates with employees. A CXP must be adept in all of these areas.

Resource Tip: The Culture Cycle, by James Heskett (FT Press) STRATEGIC PLANNING PROCESS A CXP must fully understand the strategic planning process and work to integrate customer priorities within the corporate process. Be able to define the type of customer experience your organization intends to deliver based on competitive strategy, brand positioning, and customer needs and expectations. Work to influence strategic priorities and embed customer goals and metrics throughout the annual planning process.

Resource Tip: Never by Chance: Aligning People and Strategy through Intentional Leadership, by Joe Calloway, Chuck Feltz and Kris Young (Wiley) EXECUTIVE ENGAGEMENT AND ADVOCACY Customer experience management is a journey requiring a leadership team that understands its role in the process and how to stay the course.

Advocating on how to improve customer relationships and profitability is an ongoing process.

Educate your executive sponsor about his or her role in the journey and how to champion the transformation.

Resource Tip: Chief Customer Officer, by Jeanne Bliss (Jossey-Bass)

Managing voice of the customer data across an organization is typically the starting 36 OCT 2012

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Customer Experience | Core Competencies of a Customer Experience Professional

place for most customer experience professionals. Customer metrics are used to identify quality issues and problem areas. They should be used to establish corporate goals and crossfunctional accountability, to make the connection between customer loyalty and revenue improvements, and to reward success.

Measuring the quality of the customer experience through relationship studies and transactional survey programs provides an ongoing stream of data intended to drive continuous improvements. Once the data has been collected, analyzing the data to discover key value drivers of the experience will provide the essential input needed for initiative prioritization and action planning.

Resource Tip: Managing Customer Value, by Dr. Bradley Gale (Free Press) Customer and financial data do not tell the whole story. Operational measures are essential to ensure continuous improvement. Being able to identify critical-to-quality measures is one of the best ways to bring customer perceptions

under an operational lens. Many employees, even senior executives, simply don’t want to be accountable for changing customer perceptions.

Unlike financial metrics, customer attitudes are considered soft data—harder to define and interpret. Internal operational metrics are easily tracked, managed and improved, and often feel more actionable for employees. They allow an employee to monitor internal improvements and link them to the impact on a customer’s perception of quality.

Practical Tip: Learn more about critical-toquality metrics from the practices of Quality Function Deployment and the Design for Six Sigma.

Over and above the technical competencies required to conduct an effective customer insight program (market research, customer value analysis, channel analytics, etc) are the softer skills and competencies, such as interpreting the data and communicating the results.

Scott Swift, vice president of Customer Information for Hunter Douglas, at the recent

Total Customer Experience Leaders Summit in Boston, reinforced that, “People remember stories; they don’t remember data.” A story anchors the data and helps to put the data into perspective. Many of us fall into the trap of showing realms of data, numbers, charts and graphs to prove our point or reinforce a message. Unfortunately, leaders and employees have a hard time deciphering data and putting the data into a perspective on how it might help them improve the customer experience. Peter Guber, former studio chief at Columbia Pictures and former chairman and CEO of Sony Pictures describes the hidden power of storytelling in his recent book, Tell To Win. President Bill Clinton endorsed his book by saying, “Peter Guber masterfully demonstrates how to tell purposeful stories that will persuade, motivate and convince who you want to do what you need.”

As society becomes more visual in how it receives information and data, becoming adept at using pictures rather than words to talk about poor quality sends a powerful message to lead-

Customer Experience | Core Competencies of a Customer Experience Professional

ers and employees alike. A picture is worth a thousand words. Honda used this technique effectively when it asked a team of engineers to better understand why customers complain about small trunk space. After spending a day in the Disney World parking lot, Honda engineers had the opportunity to watch hundreds of families load and unload countless items into the trunk, reinforcing the need for a better customer experience design.

Customer Experience Design

Customer experiences must be designed and delivered seamlessly across many channels: retail, web, mobile, sales and service operations, to name a few. For products and services that exist today, the CXP must take a holistic view of the current experience, understand the customer’s physical and emotional journey, and design ways to improve it. Launching a new company or service area requires creativity and inspiration to envision the ideal customer experience and design specific interactions that will

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bring that experience to life.

Creating a customer experience map is one of the best methods for understanding how customers interact with your company and uncovers opportunities for where and how you can improve it. It provides a framework that can set an organization on a path to uncover moments of truth and opportunities to delight.

Using graphics, pictures and other visual cues, an experience map plots the customer journey from the moment they become aware of your company, to placing an order, fulfilling the service, paying the bills, to dealing with problems or issues. Defining and designing stages of the customer experience from the customer’s point of view breaks down silo-thinking and examines the experience from a unified perspective.

A customer experience map requires managers to look at the experience not from their own internal scorecard, but from the customer perspective. It shows how different departments work together (or not) to interact with the customer and reveals the influence of various

departments on the inputs and outputs of the end-to-end journey. Once an experience map has been created, skills and expertise in the areas of touch point prioritization and problem management and issue resolution become vital.

It takes hard work and effort to stay at the top of the latest and best thinking in the diverse range of fields relevant to customer experience management. To be an industry leader, one must continually hone the skills and build competencies needed to be positioned for tomorrow’s innovations.

Janet LeBlanc is a leading

authority in customer value and experience management. She coaches and consults with organizations to design and deliver memorable customer experiences to drive improvements in business performance. janet@customerexperience.ca (613) 730-2709

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Tech Line

Contact Center Technology Monitoring Monitoring allows companies to detect outages and issues for quick resolution, and enables effective planning for prevention and optimization going forward.

By Lori Bocklund, Strategic Contact 1

expectations of “five 9s” of reliability. Equipment vendors and network providers monitored their respective solutions, often clearing alarms on their proprietary systems and networks before anyone knew there was a problem to solve.

There used to be a clear division between IT and telecom. IT focused on data systems and the associated networks, and telecom addressed voice-related systems. As such, the corporate Network Operations Center (NOC) didn’t see alarms and track outages for the PBX, much less the specialized contact center applications.

Telecom may have provided some monitoring, but for the most part they got involved if things went wrong.

Our High-Tech World

Things have changed. Contact center technology sits in data centers, running on standard servers (and even virtual machines), with standard operating systems and databases. With increased adoption of Voice over IP (VoIP) and remote data centers, centers have added a lot of voice traffic to a Wide Area Network (WAN) infrastructure that was originally built for data. Since monitoring tools can capture information about all of this technology, centers should be able to rely on “standard” IT support. Unfortunately, all 24

too often that isn’t happening. To make matters worse, today’s technology seems to have less of a guarantee of performance; more things can (and do) go wrong. Moreover, the broad range of applications and integrations in the typical center increases complexity and diversity.

The combination of all of these factors makes it challenging to achieve a stable, reliable, “healthy” environment.

It’s time to bring contact center technology into the world of monitoring and focus on its unique needs and characteristics. That may mean 24x7 operations. It most certainly means the infrastructure, applications and network need to be “up” whenever the center is open. And it means monitoring with tools, people and processes that deliver the specialized expertise and focus on the center.

What “Monitoring” Means for the Contact Center

Monitoring contact center technology first and foremost means having real-time visibility into availability, functionality, and performance.

Through monitoring, companies can detect issues and ensure the appropriate resources can react to any current or pending situation.

The result is quick resolution and impact mitiga-

with Permission CONTACT CENTER PIPELINEReprinted [ OCT 2012

tion or prevention. Here are some examples of monitoring to keep the “finger on the pulse” for the contact center: �

�

�

System elements are working—network connections are live, systems or processes respond when pinged.

Functions are working properly, achieving the expected outcome—routing paths deliver contacts, integration interfaces ensure systems are talking to each other.

Specific performance elements are within “acceptable” range—for things like VoIP (packet loss, delay, jitter, Mean Opinion Score), servers (utilization of key elements, such as memory, processor, disk), and integration (response time on lookup from the IVR or desktop).

Engaged, proactive monitoring, such as health checks, ensures that things are working right each day or hour, and increases the likelihood of reliable, “normal” operation. For example, bestin-class companies will routinely test calls on all critical toll-free numbers, dialing into IVRs or menus. Some manually dial, some use in-house tools (e.g., Empirix Hammer), some use thirdparty services (e.g., IQ Services). They monitor trunk group and IVR port utilization. They test transactions on the website, submit test email or chat inquiries, or simulate application inquiries to assess response times.

Monitoring also enables effective planning and optimizing to prevent issues. For example, capacity planners can keep a close watch on utilization reports for trunks and processors to trigger budget requests when certain thresholds are met.

What to Monitor

Many companies only start monitoring contact center technology after issues occur. Better to proactively identify what to monitor for your particular environment, starting with core, mission-critical, customer-facing functions and applications. Identify things like your main toll-free numbers, ACD system (infrastructure and apps), IVR and website as “critical” in Service Level Agreements (SLAs) with IT and vendors. IT should already be monitoring your core business applications and infrastructure (e.g., things like customer information systems, November 2012

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Tech Line | Contact Center Technology Monitoring

Monitoring Spans a Variety of Roles and Responsibilities, Figure 1, below

order or claim processing applications, etc.), but if they’re not, get those on the list, as well.

Explore what network infrastructure monitoring toalready contacting IT or thedefine vendor). mayneeds have occurs and anyThey unique limited ability to make changes as a response to Internal Resources tied to VoIP, remembering that voice has very Proactive the monitoring they see, for example, changing different performance needs than data (think IT / Telecom Contact Center s Health Checks routing or tweaking a script.

Here are some quick tips on best spractices for effective monitoring of your contact center NOC s Supervisors / Managers speed over accuracy).

You should also consider s Routine “eyes on technology: s Operations / Engineering s Analysts anything else that is mission critical and could glass” How Monitorsuch as call recording, if you impacttooperations, � Maintain an accurate inventory for the network, systems infrastructure and When it comes to the “how” of monitoring, have compliance requirements.

You shouldstart also applications. by defining monitoring strategythese and plans Reactive monitor theyour elements that provide funcExternal Resources for making it happen.

Consider both Define monitoring strategy and protocols: s �Troubleshooting tions—servers, gateways, routers andproactive switches, Third Party � What’s and reactive activity, real-time and historical s Root Cause monitored and whyVendors and VAR / for starters.

Distribution Partners Services Analysis � Who receives what information, when, via what channels perspectives.

The best monitoring environments Monitoring applications such as WFM and s Standard Services s Routine “virtual” contacts � What are acceptable monitoring results have governance, clearsince expectations, QM strong may not be necessary you canand live s Value-added Services s Service and performance � Who responds, how fast, when something is not normal routine engage monitoring withoutoutcomes them for athat few hours or key days.members However, ofit’sITa and the contact center.

Accountability is � Secure the tools and/or services to meet the defined requirements and objectives good thing to do once you establish strong much easierstructure to assign(people, (and embrace) withtechthe monitoring process and Real-time: Identify Address Issues to Resolve Quickly and Impacts � Assign contact center/technology monitoring responsibilities to Mitigate qualified resources proper tools, processes and resources in place. nology). You can build on the existing approach Historical: Analyze Trends to Optimize Technology and Prevent Issues � Establish baseline performance metrics and define thresholds for action (using front, youand need to define asOn youthe addproactive more applications infrastructure.

Service Level Agreements where possible) who is doing what, when, using what tools orWho resources to ensure a consistent routine. � Perform health checks proactively and routinely Should Monitor overlap, redundancy, or worst case, competing services help address the contact center’s desire For example, define the health checks to be � Capture for routine reporting, correlation, planning andin technology The resources to carry the monitoring burden interests.

Ideally,outcomes the vendor/distributor tools trending, to have more direct involvement done each morning before the center opens. optimization vary depending on architecture, sourcing, size, and services close gaps on internal monitor- optimization.

Isstaff someone in ITand doing it, or will you rely on availability, of course, funding. ing. Cloud (or hosted) solutions andwith managed vendors, as Interactive Intelligence, � Evolve monitoring practices environmentSome changes and such updates contact center resources or a third party some If you have a NOC, they can provide for monitorservices providers remove some of the burden include monitoring functionality for things like ofingthem?

Similarly, to define to learn more?That Visitoption www.goo.gl/lpoe2 for testing and monitoring practices. support such asyou’ll “eyesneed on glass, ” Tier 1who/ ticket fromWant in-house resources. becomes port utilization with their best end-user adminiswhat/when using what tools or resources for creation based on monitoring outcomes, and especially attractive when there aren’t enough IT trative interface. With the right permissions, the “eyes onforglass” Is it the NOC? escalation help monitoring. when monitoring shows an resources and/or monitoring tools aren’t funded a contact center manager or analyst can find Vendors?

Third parties?

Staff in the Center?

Some issue (real-time or trending). Lacking a NOC, look (see Table 1). out if trunks are routinely busy, resulting in issueleaders and identifying the root about technology testing, Center combination? to other IT operations and engineering functions resolving Contactthe Center or support functions blocked calls. Or, they maysee see“Contact if the IVR ports Technology Testing, ” Pipeline, July 2012.)

Every center should look at enterprise tools cause to prevent future occurrences.

This level to tap the right tools and take action based on (e.g., analysts) may get involved in monitoring are running at high utilization, risking that calls used in the NOC for other monitoring first. They ofonreadiness is invaluable to a mission-critical monitoring results. some platforms, leveraging visibility into more readily spill over into live-agent handling, mayVendors have tools such as Solarwinds that get SNMP center, as it means quick resolution and can (hopeLooking Out and for costs.

You?When the and their partners can still play a how technology is performing. They call Who’s impacting service levels data from other systems and applications.

Since fully) minimal customer impact.

Define who You probably don’t ignore where your kids are role, and many offer value-added monitoring toll-free numbers, IVR scripts, etc. Or, they may center gets more involved in monitoring, you many contact center technology solutions now will do what, using what tools or resources, or what they’re doing, and likely feelusers like you services. You will need to carefully define their use third parties, such as IQ Services, to provide need to define the degree to which can leverage SNMP,it fits youwith maywhat be able to go further, monitoring unearths anITissue, and can’t your “monitoring” tools and role and how IT is doing to avoid when monitoring independent of what does. These go inlive andwithout administer systems (as opposed faster leveraging existing tools. Coordinate with how it fits with your overall trouble ticket and processes. (Ever forget or lose your phone?!) vendors to see which solutions are compatible troubleshooting process. If the NOC is where While your contact center technology is not Sourcing Alternatives Impact Monitoring, Table 1, below with SNMP and which require another means monitoring occurs, tie into the tools and those nearly as dear as your kids, it shouldn’t be either. Today,Considerations there are great tools and toContact monitor the system’s health. Some vendors Monitoring who use them through good communication ignored Monitoring Center Technology Sourcing Advantages Option andspecialty Characteristics partner with providers for monitoring. processes. Conduct trouble-ticket root-cause services—affordable and well suited to fit into ForCloud-based/Hosted example, Interactive Intelligence reviews to refine monitoring efforts. your enterprise andselect contact center technology � Vendor has � Carefully Solutions provides analysis responsibility for reliability and availability vendor, reviewing monitoring tools and options for their systems, And tie the reactive tools and processes into strategies—to help you make monitoring monitoring capabilities as part of due a � Vendor provides technology in their data centers � A good vendor will have strong monitoring tools, resources and diligence and Path Solutions delivers network monitoring what you are doing on the proactive side to routine part of your daily work life. processes that are included in the solution � Network may be vendor-provided or yours � With managed service, define for those who need it, ensuring good, reliable help you be ready. Then use monitoring results � Little burden on your internal resources (IT or CC) to monitor � Connects to your premise and/or remote monitoring as part of their quality VoIP conversations. Such tools also help fortechnology strategic planning, trending, configuration Lori Bocklund is positions responsibilities with one of the biggest issues with monitor- optimization and trouble resolution Founder and President of � Use strong SLAs to ensure monitoring Managed Services IT burden to vendor, including monitoring and ing: good documentation.

Path Solutions tools � Shifts One final consideration is tying your monitorStrategic Contact. delivers reliability, responsiveness and associated andtesting optimization � Vendor provides to manage technology ing quickly detect andresources map the entire network. strategyresponse into your strategy—paroptimization � A good vendor willtesting, have strong monitoring tools, resources and This� Technology documentation is an invaluable resource ticularly routine including heartbeat may reside in vendor’s facilities or � Carefully address any accountabilities processes as part of theirmonitoring service offering yours (and beasyours for monitoring wellorastheirs) troubleshooting and calls.

The line between and testing between vendor, internal IT, and � valuehere; may include 24x7of monitoring of all optimization. is Added very gray it’s all part what you domissionto � Network may be vendor-provided or yours technology or network providers lori@strategiccontact.com critical applications When something’s wrong, monitoring tools, make sure that things are working right, thereby (503) 579-8560 processes, and resources play a key role in preventing or mitigating issues. (To read more

Contact Center Technology Monitoring Best Practices for Effective Monitoring

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CONTACT CENTER PIPELINE [ OCT 2012 CONTACT CENTER PIPELINE November 2012

OCT 2012

[

Reprinted with Permission

ContactCenterPipeline.com

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Tech Line | Contact Center Technology Monitoring

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to contacting IT or the vendor). They may have limited ability to make changes as a response to the monitoring they see, for example, changing routing or tweaking a script.

How to Monitor

When it comes to the “how” of monitoring, start by defining your monitoring strategy and plans for making it happen. Consider both proactive and reactive activity, real-time and historical perspectives. The best monitoring environments have strong governance, clear expectations, and routine outcomes that engage key members of IT and the contact center. Accountability is much easier to assign (and embrace) with the proper tools, processes and resources in place.

On the proactive front, you need to define who is doing what, when, using what tools or resources to ensure a consistent routine.

For example, define the health checks to be done each morning before the center opens.

Is someone in IT doing it, or will you rely on contact center resources or a third party for some of them? Similarly, you’ll need to define who/ what/when using what tools or resources for the “eyes on glass” monitoring. Is it the NOC? Vendors? Third parties? Staff in the Center? Some combination?

Every center should look at enterprise tools used in the NOC for other monitoring first. They may have tools such as Solarwinds that get SNMP data from other systems and applications. Since many contact center technology solutions now leverage SNMP, you may be able to go further, faster leveraging existing tools. Coordinate with vendors to see which solutions are compatible with SNMP and which require another means to monitor the system’s health. Some vendors partner with specialty providers for monitoring.

For example, Interactive Intelligence provides monitoring tools and options for their systems, and Path Solutions delivers network monitoring for those who need it, ensuring good, reliable quality VoIP conversations. Such tools also help with one of the biggest issues with monitoring: good documentation. Path Solutions tools quickly detect and map the entire network.

This documentation is an invaluable resource for monitoring as well as troubleshooting and optimization.

When something’s wrong, monitoring tools, processes, and resources play a key role in 26

CONTACT CENTER PIPELINE

[

OCT 2012

Best Practices for Effective Monitoring Here are some quick tips on best practices for effective monitoring of your contact center technology: �

�

Maintain an accurate inventory for the network, systems infrastructure and applications.

Define monitoring strategy and protocols: � What’s monitored and why � Who receives what information, when, via what channels � What are acceptable monitoring results � Who responds, how fast, when something is not normal

�

Secure the tools and/or services to meet the defined requirements and objectives

�

Assign contact center technology monitoring responsibilities to qualified resources

�

� �

�

Establish baseline performance metrics and define thresholds for action (using Service Level Agreements where possible) Perform health checks proactively and routinely Capture outcomes for routine reporting, trending, correlation, planning and optimization Evolve monitoring practices with environment changes and updates

Want to learn more? Visit www.goo.gl/lpoe2 for testing and monitoring best practices.

resolving the issue and identifying the root cause to prevent future occurrences. This level of readiness is invaluable to a mission-critical center, as it means quick resolution and (hopefully) minimal customer impact. Define who will do what, using what tools or resources, when monitoring unearths an issue, and how it fits with your overall trouble ticket and troubleshooting process. If the NOC is where monitoring occurs, tie into the tools and those who use them through good communication processes. Conduct trouble-ticket root-cause analysis reviews to refine monitoring efforts.

And tie the reactive tools and processes into what you are doing on the proactive side to help you be ready. Then use monitoring results for strategic planning, trending, configuration optimization and trouble resolution One final consideration is tying your monitoring strategy into your testing strategy—particularly routine testing, including heartbeat calls. The line between monitoring and testing is very gray here; it’s all part of what you do to make sure that things are working right, thereby preventing or mitigating issues. (To read more

Reprinted with Permission

about technology testing, see “Contact Center Technology Testing,” Pipeline, July 2012.)

Who’s Looking Out for You?

You probably don’t ignore where your kids are or what they’re doing, and likely feel like you can’t live without your “monitoring” tools and processes. (Ever forget or lose your phone?!)

While your contact center technology is not nearly as dear as your kids, it shouldn’t be ignored either. Today, there are great tools and services—affordable and well suited to fit into your enterprise and contact center technology strategies—to help you make monitoring a routine part of your daily work life.

Lori Bocklund is Founder and President of Strategic Contact.

lori@strategiccontact.com (503) 579-8560

November 2012

ContactCenterPipeline.com

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CMI Customer Management Insights

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