Monografia n. 1 2015 by L'Ippocastano srl

Customer

Management ANNO 4 - NUMERO 1

GENNAIO/FEBBRAIO 2015

CRM: la cultura del dato alla base della

CUSTOMER EXPERIENCE

ALL’INTERNO

Osservatorio CRM 2015: i risultati dell’indagine

CMI CUSTOMER MANAGEMENT INSIGHTS Anno 4 - N. 1 - Gennaio/Febbraio 2015 Numero unico Direttore responsabile: Letizia Olivari letizia.olivari@cmimagazine.it Hanno collaborato: Elena Bazzani, Elisa Fontana, Enrico Maggi, Gian Carlo Mocci, Massimo Palermo, Monica Salgarella, Maria Cristina Tiganuca Impaginazione e grafica: Matteo Olivari grafica@matteoolivari.it Sito web: Luca Tripeni Zanforlin luca@lippocastano.it Abbonamenti on line: www.cmimagazine.it/abbonamenti Informazioni commerciali: tel. +39 3477370379 commerciale@cmimagazine.it CMI Customer Management Insights Ă¨ una testata specializzata realizzata da Lâ&#x20AC;&#x2122;Ippocastano Sas di L. Olivari & C. P. Iva 03328430966 via Valparaiso, 8 - 20144 Milano

CRM: la cultura del dato alla base della Customer Experience Osservatorio CRM 2015: i risultati dell’indagine di Elisa Fontana, Amministratore Delegato C-Direct Consulting

Dare valore alla customer base di Elena Bazzani, Senior Analyst C-Direct Analytics

L’utilizzo di software CRM è in costante crescita a livello globale. Anche in Italia si conferma un trend positivo che vede nel CRM una delle tecnologie prioritarie nelle quali investire dopo la Business Analytics e i Big Data. Qual è il grado di maturità delle aziende da un punto di vista strategico, operativo e tecnologico nella gestione del CRM? Oltre il 90% delle aziende archivia dati e informazioni aziendali, ma solo una parte li raccoglie in maniera univoca e strutturata ottenendo informazioni di qualità, utili per presidiare o migliorare i processi aziendali.

CRM e CXM, il ruolo della tecnologia di Gian Carlo Mocci, Presidente dell’Associazione Italiana Customer Experience - AICEX, e Maria Cristina Tiganuca, CRM Business Consultant CBT

Il cliente davvero al centro - Il caso Damiani di Letizia Olivari, direttore CMI Customer Management Insights

I software CRM: aree di utilizzo e trend di Enrico Maggi, co-founder e CEO di OpenSymbol

Il CRM per una Customer Experience eccellente di Massimo Palermo, Country Sales Director, Avaya

Uso, e breve guida per il non disuso, del CRM nel quotidiano di Monica Salgarella, Senior Consultant CRM & Marketing C-Direct Consulting Srl

Customer Base: analizzarla e segmentarla di Elena Bazzani, Senior Analyst C-Direct Analytics

Il CRM è una cultura aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di mentalità che trasforma il modo di lavorare ed i processi interni di un’azienda.

In un mercato del lusso sempre più competitivo, uno degli obiettivi principali è l’aumento della loyalty dei contatti che hanno vissuto l’esperienza Damiani. Il CRM è l’elemento fondamentale per conoscere il cliente e trovare la miglior strategia di ingaggio. Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità sotto molti punti di vista. Sono almeno tre i fattori che contribuiranno alla trasformazione: i Social Network, la contaminazione con l’Internet of Things e la necessità sempre maggiore di lavorare in mobilità.

La conoscenza del cliente e delle sue richieste permette di elaborare una strategia aziendale globale, capace di dare un valore aggiunto effettivo e misurabile al business aziendale.

Dopo l’implementazione degli strumenti di CRM, segue la gestione giornaliera fondamentale per trarre benefici per l’azienda. La parola chiave è manutenzione, del database e del sistema. Le informazioni che riguardano il cliente sono molto importanti per generare valore. Ma non sempre la mole di dati raccolta viene trasformata in conoscenza. Le tecniche statistiche di analisi multivariata consentono di analizzare e segmentare in modo efficace i clienti

Curatrice della monografia è Elisa Fontana, amministratore delegato C-Direct Consulting Srl Riconosciuta come una dei massimi esperti di CRM in Italia, con oltre 12 anni di esperienza in quest’area. Laureata in Economia e Commercio, ha conseguito una specializzazione in Marketing e un MBA. Dal 1998 al 2010 dopo un’esperienza nella Direzione Marketing di UPS Europe (Bruxelles) ha lavorato per importanti case automobilistiche europee fino all’incarico di CRM Manager, assumendo la responsabilità della strategia e di tutte le attività CRM. A fine 2010 fonda C-Direct Consulting, una società focalizzata sullo sviluppo di progetti CRM a 360°.

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Lo stato dell’arte del CRM in Italia Qual è il grado di maturità delle aziende da un punto di vista strategico, operativo e tecnologico nella gestione del CRM? L’ownership interna dell’area CRM, le competenze necessarie, i processi aziendali da integrare, l’organizzazione dei dati, la definizione degli obiettivi attesi e il ritorno economico dell’investimento, sono alcuni degli aspetti che influenzano il successo sia della fase progettuale che della fase in cui il CRM diventa operativo. ELISA FONTANA

elisa.fontana@cdirectconsulting.it

La ricerca C-Direct Consulting, con il patrocinio di CMI Customer Management Insights e ADICO, ha realizzato un Osservatorio CRM con l’obiettivo di approfondire come le aziende italiane gestiscono la loro Customer Base. La ricerca ha evidenziato lo scenario attuale e i trend previsti nel 2015 focalizzandosi in particolare sui seguenti temi: • archiviazione, conoscenza e interpretazione dei dati aziendali • software CRM: quali, aree di utilizzo, soddisfazione, trend • aspetti organizzativi e processi aziendali impattati • misurazione dei risultati e del ROI • aree critiche e opportunità La ricerca è stata realizzata con l’intento di far luce su alcuni aspetti di un’area di business sempre più prioritaria ma che ancora stenta a posizionarsi all’interno delle aziende e a dimostrare un ritorno sull’investimento significativo. La realtà italiana appena molto frammentata nella gestione della relazione con il cliente esistente e potenziale: i dati aziendali sono spesso dispersi tra più aree e sistemi tecnologici, la conoscenza del cliente è parziale, l’ownership dell’area CRM spesso fa capo a più attori (Marketing, IT, Sales, Customer Service), le licenze del software sono 4

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talora inutilizzate per mancanza di competenze sia tecniche che di business.

Il panel dei partecipanti Le risposte all’Osservatorio sono state molto positive, confermando il forte interesse e la grande attenzione da parte del management aziendale su questo tema. Oltre 250 aziende infatti hanno aderito all’indagine completando il questionario. Hanno risposto in prevalenza Responsabili dell’area Marketing (22,5%), Vendite (19,5%) e Direttori Generali (17,5%) di imprese localizzate prevalentemente nel Nord (78%) e nel Centro (16,4%), mentre solo il 5% dei rispondenti risiede nel Sud o nelle Isole. La distribuzione per settore di appartenenza evidenzia una prevalenza di aziende del settore Telecomunicazione/ ICT (22,7%), Manufacturing (8,2%), Assicurazioni e Banche (8,2%) ma emerge un interesse per il CRM trasversale a tutti i settori merceologici. In particolare sono le imprese che operano nel B2B (66,2%) quelle che attualmente prestano maggiore attenzione al CRM. Le aziende che si rivolgono ad un mercato B2C (28%), infatti, presentano uno scenario più maturo in termini di adozione di una strategia e di tecnologie CRM, mentre le aziende B2B hanno avvertito negli ultimi anni la necessità di dotarsi di strumenti per gestire meglio i processi commerciali, post-vendita e in misura crescente i processi e le iniziative di marketing sempre più necessarie per emergere in un contesto fortemente competitivo. CMI Customer Management Insights

Un’esigenza prioritaria: il database univoco Il difficile contesto economico degli ultimi anni ha portato alla luce l’esigenza da parte del management di migliorare l’efficienza di numerosi processi interni, riducendone progressivamente i costi e misurando i risultati dei propri investimenti con l’obiettivo di massimizzarne i ritorni. Una migliore gestione delle relazioni e interazioni con la propria customer base è diventata una priorità per le imprese, i cui sforzi per conquistare nuovi clienti e mantenere quelli già acquisiti sono notevolmente aumentati sia da un punto di vista commerciale che di marketing. Le aziende hanno iniziato a valorizzare maggiormente un patrimonio al quale non sempre hanno prestato attenzione: i dati e le informazioni sui loro clienti esistenti, sulle opportunità di vendita, sui prospect. Da questo nasce la forte crescita del CRM. La prima area critica che un sistema CRM permette di migliorare è infatti proprio la frammentazione dei dati e della contact history tra le diverse aree e funzioni aziendali. Dai risultati dell’Osservatorio (fig. 1) emerge che il 70% delle aziende archivia i propri dati in più database: in primo luogo nel sistema gestionale (61%), seguito dal CRM (60%), da file excel o access (53%), da piattaforme di email marketing (21%). Le conseguenze di questa frammentazione di dati e informazioni sono molteplici: • mancanza di una contact history univoca tra il cliente e l’azienda, con i suoi numerosi touchpoint • molteplicità di attori interni ed esterni che comunicano e si relazionano in modo non sempre omogeneo con clienti e prospect • rischio di comunicazioni incoerenti da parte del Brand • rischio di perdita di opportunità di vendita o di clienti acquisiti

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• impossibilità di avere una visione d’insieme della propria Customer Base • analisi parziali dei risultati delle azioni • gestione non efficiente della privacy • processi manuali a elevato rischio di errore • in generale, una conoscenza del cliente limitata e spesso alterata

L’utilizzo di tecnologie CRM Il 60% delle aziende che hanno aderito all’Osservatorio ha già un sistema CRM (fig. 2): operano in prevalenza in un contesto B2B (62%) e B2B2C (68%), e sono di dimensioni medio-grandi. Le aziende B2C con un software CRM rappresentano il 57% dei rispondenti. Il 40% ha dichiarato di non avere un sistema CRM, principalmente perché le priorità aziendali sono altre (52%) o perché l’investimento necessario è troppo elevato (33%). Tuttavia, il 19% di questi sta valutando quale sistema acquisire: si tratta soprattutto di aziende di medie e piccole dimensioni che operano principalmente nei settori Retail, Automotive, Chimica/Farmaceutica e Utilities, tutti settore nei quali è necessario migliorare l’efficienza dei processi soprattutto a livello commerciale.

La scelta del software La maggior parte delle aziende (40%) ha costruito e adattato il proprio CRM in-house. SugarCrm è invece il software vendor maggiormente diffuso nelle imprese rispondenti (28%), seguito da Salesforce, Microsoft Dynamics CRM (12%) e Oracle (10%), quest’ultimo più presente nelle imprese che operano nel B2C. Tra le aziende che invece stanno valutando un software, Salesforce è preso in considerazione nel 29% dei casi, seguito da MS Dynamics (24%) e SugarCrm (21%).

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3 SAP è in fase di valutazione da parte del 14% dei rispondenti, superando Oracle (12%). Si conferma anche in questo caso una prevalenza di aziende che stanno valutando di costruire il proprio CRM direttamente al loro interno (38%). Le evidenze dell’Osservatorio confermano i dati di mercato a livello globale, che vedono Salesforce, Microsoft Dynamics CRM e SugarCRM i 3 software di CRM operativo più diffusi. (fig. 3)

Un’area trasversale a più processi aziendali Quale area aziendale deve essere responsabile della strategia, delle iniziative e della gestione del sistema? È una questione da sempre controversa. Il CRM è spesso un progetto inizialmente sponsorizzato dal management aziendale che incarica l’area ICT di portarlo a termine e che quindi assume in una prima fase un’impronta più tecnologica che di business. Tuttavia, emerge rapidamente la necessità di coinvolgere gli utilizzatori finali per capirne gli obiettivi strategici, i bisogni, i processi e adattare conseguentemente il software alla loro operatività quotidiana. Secondo i dati dell’Osservatorio (fig. 4), nelle realtà aziendali italiane, il CRM è in prevalenza sotto la responsabilità dell’area Marketing (52%), seguita dalle Vendite (30%). Nel 24% dei casi fa capo all’ICT mentre solo nel 17% è sotto la Direzione del Customer Service, in prevalenza nelle imprese B2C. Due dati sono molto interessanti: • per il 24% delle imprese rispondenti, il CRM è una divisione che risponde direttamente alla Direzione Generale. È una scelta organizzativa delle aziende con un’elevata maturità in termini di orientamento al cliente, in quanto si attribuisce al CRM un ruolo centrale e trasversale rispetto alle altre aree di business conferendogli la responsabilità della strategia e dei risultati delle iniziative rivolte al consumatore; • in numerose realtà, la responsabilità del CRM fa capo a più divisioni interne: l’area di business principale utilizzatrice e l’area ICT a supporto (fig. 4). I processi aziendali per i quali è più diffuso l’utilizzo del CRM sono in primo luogo quelli dell’area commerciale, seguiti dal Marketing, l’area che negli ultimi anni ha sentito maggiormente la necessità di adottare una strategia e strumenti CRM soprattutto a causa della crescita pro6

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gressiva di dati generati dai canali digitali. Da notare che si registra un’elevata percentuale di aziende che hanno intenzione di implementare il CRM per l’area e-commerce (47%).

I risultati La trasversalità del CRM su più processi di business comporta un grado di complessità elevato nel misurare e dimostrare sia il ritorno d’investimento della fase progettuale sia i risultati delle iniziative nella fase operativa. Dall’Osservatorio (fig. 5) emerge che il 72% delle aziende misura i risultati delle iniziative CRM. Per il 34% di queste il ROI è positivo, per il 5% è invece negativo. Il 33% monitora e misura i risultati delle azioni ma non è in grado di valutarne l’effettivo ritorno d’investimento. È il caso, per esempio, di quelle aziende che non riescono a risalire all’acquirente finale e quindi a stabilire la conversione in vendita delle azioni; ma è anche il caso di numerose aziende medio-grandi che misurano i risultati, ma che hanno maggiore difficoltà rispetto alle piccole imprese nel calcolare il ROI, in particolare a causa della numerosità di funzioni aziendali interne ed esterne che partecipano alla realizzazione delle iniziative, con una conseguente frammentazione di indicatori e costi di pertinenza. Tra i principali benefici che hanno ottenuto le aziende che utilizzano il CRM con regolarità emerge in primo luogo l’aver ottenuto una migliore gestione della relazione con clienti e prospect (33%), in particolare per le aziende B2C. Seguono la maggiore condivisione dei dati tra le aree aziendali per il 28% dei rispondenti, una maggiore efficienza dei processi interni ed esterni (16%) e una migliore conoscenza della customer base (14%) CMI Customer Management Insights

Le aree critiche Una percentuale molto elevata di progetti CRM fallisce o non raggiunge gli obiettivi prefissati, secondo gli ultimi dati dal 30 al 60%. Quali sono le cause? Principalmente le cosiddette “3 P”: persone, politiche e processi. Le soluzioni tecnologiche presenti sul mercato non sono invece determinanti nel successo o meno di un progetto CRM: sono complessivamente tutte in grado di supportare i principali processi di gestione del cliente. La soddisfazione relativa al loro utilizzo dipende soprattutto da come sono state adattate e integrate alla realtà dell’azienda per soddisfare i bisogni degli utenti e dei processi di business. I dati dell’Osservatorio lo confermano (fig. 6): la principale criticità è legata alla mancanza di adeguate skills in ambito CRM. Circa la metà delle aziende, infatti, avverte la necessità di incrementare le competenze interne (46%). Anche il Commitment del management è un’area critica (28%), al pari del budget disponibile. Il supporto della Direzione ICT o del business sono altri punti deboli per ottimizzare la performance del CRM. Si confermano quindi le “3 P”: persone, politiche e processi sono fattori chiave di successo di un progetto CRM. Un software più performante è invece una criticità per solo il 20% dei rispondenti.

Conclusioni e opportunità Il principale trend che emerge dall’Osservatorio conferma una crescente diffusione del CRM tra le aziende italiane anche se in misura minore rispetto ad altri mercati più maturi quali gli USA, dove il 91% delle aziende con più di 11 dipendenti lo utilizza. Salesforce, Microsoft Dynamics CRM e SugarCRM risultano essere i 3 software attualmente più utilizzati ma anche quelli maggiormente presi in considerazione dalle azien-

de che stanno valutando quale tecnologia scegliere. La diffusione e lo sviluppo di un software proprietario rappresenta una scelta ancora molto diffusa nonostante la crescita di soluzioni cloud. Emerge l’importanza degli aspetti organizzativi interni: il CRM non può essere un’area di business la cui responsabilità fa capo a più divisioni aziendali perché i rischi di conflitti e inefficienze sono elevati. È soprattutto l’area marketing che attualmente lo gestisce, ma le imprese con un grado di maturità maggiore in termini di orientamento al cliente creano una divisione dedicata, trasversale a più aree di business, e che risponda direttamente alla Direzione Generale. La cultura del dato è ancora poco diffusa: solo la metà delle aziende analizza regolarmente i dati dei propri clienti; critica è anche la misurazione puntuale dei risultati delle azioni e del ROI del CRM. L’analisi del patrimonio informativo che l’azienda raccoglie sulla propria customer base rappresenta indubbiamente una grande opportunità di miglioramento per riuscire a valutare i propri investimenti e a migliorare la propria efficienza. Infine, le competenze: emerge che sono poche e non sufficienti ed è la principale area critica indicata dalle aziende. Il responsabile CRM deve conoscere più processi aziendali ed essere in grado di integrarli, capire come la tecnologia può aumentarne l’efficienza, interpretare i dati e i risultati, ma anche identificare le azioni di change management interno necessarie ad ottimizzare i processi e diffondere una cultura del cliente che contribuisca a massimizzarne l’experience. L’Osservatorio CRM 2015 è disponibile al seguente link: http://www.cdirectconsulting.it/osservatorio-crm-2015

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Analizzare e interpretare i dati per dare valore alla Customer Base Solo una parte delle aziende che archivia dati e informazioni aziendali,li raccoglie in maniera univoca e strutturata ottenendo informazioni di qualità, utili per presidiare o migliorare i processi aziendali. La raccolta e l’analisi dei dati aziendali è alla base di una strategia Customer Oriented.

ELENA BAZZANI

elena.bazzani@cdirectconsulting.it

L’Osservatorio CRM 2015, realizzato da C-Direct Consulting con il patrocinio di CMI Customer Management Insights e Adico, ha messo in evidenza una consolidata tendenza delle aziende ad archiviare più o meno metodicamente dati e informazioni aziendali. A fronte di una percentuale del 26% di aziende strutturate che archiviano in maniera sistematica e univoca le informazioni, vi è un 70% di aziende che utilizza due o più sistemi di archiviazione dei dati.

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Le aziende che raccolgono e organizzano le informazioni in un solo archivio strutturato sono abitualmente di dimensioni medio piccole ed operano più di frequente nei mercati B2C e B2B2C. Tali aziende hanno una marcata propensione ad utilizzare un unico sistema specifico per determinate esigenze; circa la metà possiede un CRM, il 30% utilizza un sistema gestionale. Le aziende medio grandi dimostrano, al contrario, una maggiore propensione a disperdere i propri dati in molteplici sistemi di archiviazione; tendenza particolarmente evidente tra le aziende che operano nel mercato B2B in cui, sebbene sia diffuso l’utilizzo di un gestionale e/o un CRM, si utilizzano spesso, parallelamente, semplici file excel o access per l’organizzazione delle informazioni. La frammentazione dei sistemi di archiviazione è conseguenza della molteplicità delle fonti che generano i dati e che corrispondono alle diverse aree aziendali, soprattutto Sales e Marketing, seguite da Customer Service e After Sales. La presenza di numerosi archivi in formati differenti è molto spesso causa di difficoltà di gestione ed integrazione dei dati e rappresenta un ostacolo alla creazione di informazioni di qualità, utili per presidiare o migliorare i processi aziendali. Si vengono a creare dei compartimenti pressoché stagni di archivio, isolati gli uni dagli altri, di scarso potere informativo. L’aumento delle fonti informative se da un lato consentirebbe di disporre di tutti gli input per prendere la decisione corretta ha portato, di contro, alla crescita spesso disordinata, del volume di dati da valutare rallentando ed CMI Customer Management Insights

appesantendo i processi decisionali. Le principali criticità riscontrate dalle aziende sono legate alla ridondanza dei dati, gli stessi dati compaiono più volte all’interno dello stesso archivio o addirittura in diversi archivi , e/o alla incongruità del dato, lo stesso dato è presente in più archivi con valori differenti. In numerosi casi, le diverse funzioni aziendali archiviano gli stessi dati in formati diversi causando notevoli difficoltà di normalizzazione delle informazioni in un’unica Base Dati. Da questo punto di vista è innegabile come la situazione ideale sia rappresentata da un unico sistema di archiviazione al quale collaborano reciprocamente le singole funzioni aziendali implementando l’area di loro competenza. In tal modo la qualità del dato è garantita e le informazioni raccolte possono essere agevolmente elaborate e sintetizzate in KPI. www.cmimagazine.it

Quali dati si archiviano? La maggior parte delle aziende archivia dati di tipo strutturato idonei per i modelli di gestione relazionale delle informazioni, per lo più dati anagrafici o relativi alle vendite e alla cronologia dei contatti con i clienti. In particolare, nel mercato B2B2C risulta particolarmente importante la raccolta dei dati relativi alle interazioni con gli intermediari e alle transazioni commerciali. Le aziende del mercato B2C archiviano più frequentemente dati utili alla profilazione della Customer Base, in particolare le informazioni socio-demografiche. Questi dati, opportunamente correlati con le abitudini di acquisto dei clienti, rappresentano una efficace base di partenza per la segmentazione della Customer Base e la conseguente creazione di gruppi omogenei di clienti con comportamento simile rispetto alle informazioni archiviate. GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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Chi analizza regolarmente i dati archiviati? Quasi la totalità delle aziende dichiara di possedere una miniera preziosa di dati relativi ai propri clienti e al proprio business, ma, secondo i risultati dell’Osservatorio CRM, soltanto la metà li analizza regolarmente.

Analizzare i dati relativi ai propri clienti è considerata un’attività di fondamentale importanza per affinare l’offerta, adeguandola a specifiche esigenze, ma anche per migliorare il rapporto con i clienti, garantendo la fedeltà dei clienti attivi e recuperando il rapporto con i clienti a rischio di abbandono. I settori maggiormente attivi da questo punto di vista sono la GDO/GDS, editoria/media, Utility, Banking e Insurance. Nel manufacturing, le analisi sono principalmente rivolte all’ottimizzazione del processo e assicurano il controllo delle operazioni, attraverso la previsione e prevenzione del decadimento qualitativo del prodotto. Trasversalmente al tipo di attività svolta, i dati oggetto di analisi sono nella maggior parte dei casi di tipo strutturato e sono raccolti internamente all’azienda; i dati destrutturati, provenienti principalmente dall’esterno, tipicamente dai Social Network, sono utilizzati e analizzati soltanto nel 15-20% dei casi. D’altra parte i sistemi di gestione di dati non strutturati richiedono elevate e specifiche competenze informatiche essendo basati sul modello dell’information retriveval (IR) (reperimento delle informazioni) che, attraverso query di stringhe di parolechiavi rappresentanti l’informazione richiesta, consente il reperimento dei documenti e delle informazioni utili.

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La continuità nell’analisi dei dati è prerogativa delle aziende di grandi dimensioni dove è presente un team dedicato e dove è sempre più riconosciuta l’importanza e la centralità dell’informazione per supportare le decisioni aziendali. Come ben sappiamo, tuttavia, il tessuto delle aziende italiane è costituito soprattutto da PMI e questo target, secondo la ricerca, non è ancora maturo per essere data oriented. Le PMI dichiarano, infatti, di avere altre priorità e, pur riconoscendo l’importanza del dato, lo analizzano saltuariamente o solo per alcune iniziative. In numerosi casi il problema principale deriva dalla carenza di risorse adeguate, in particolare figure specializzate, e dalla mancanza di fonti informative integrate. Avere delle informazioni preziose senza essere in grado di accorgersene e quindi utilizzarle è assolutamente inutile. C’è ancora molto lavoro da fare per diffondere presso il management di queste aziende la cultura del dato, dimostrando l’importanza dell’analisi delle informazioni estrapolabili da una loro corretta manipolazione, al fine di poter prendere decisioni non più solo basate sull’esperienza e la memoria storica dei responsabili. Seppure con gli strumenti oggi disponibili si possono ottenere risultati validi anche senza effettuare investimenti rilevanti in tecnologia, è altresì vero che in questi anni si sta vivendo una fase di richiesta tecnologica che da molto tempo non si è vista così viva; il motivo è proprio la ricerca di nuovi strumenti che consentano l’integrazione dei dati provenienti dalle più disparate fonti. Le aziende stanno diventando sempre più customer-centric ma la sfida, appena iniziata e tutt’altro che vinta, è quella di organizzare i dati in modo integrato e accessibile. Solo integrando ed elaborando i dati, siano essi online o offline, si potranno sfruttare le enormi potenzialità del marketing digitale che consentirà di porre sul mercato offerte altamente personalizzate e potenzialmente con altissime redemption. Non è più possibile ipotizzare alcuna azione di marketing senza adeguata integrazione ed elaborazione delle informazioni.

Elena Bazzani Market analyst, ha partecipato a numerosi progetti di consulenza e ricerca per società operanti nei settori editoriale, farmaceutico, retail, GDO, turistico, ICT. Collabora con C-Direct Consulting nella realizzazione di analisi della customer base, data mining, segmentazione e customer profiling, normalizzazione e data cleansing. CMI Customer Management Insights

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La fabbrica della felicità Il CRM è una cultura aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di mentalità che trasforma il modo di lavorare ed i processi interni di un’azienda. Il successo di un progetto CRM dipende dalla coerenza fra l’ambito manageriale e quello tecnologico e dal fatto che si riesca ad andare ben oltre la logica del prodotto/servizio erogati, in un’ottica di CXM, Customer Experience Management. GIAN CARLO MOCCI

gcmocci@inwind.it

Oggi le aziende devono pensare a creare valore per i clienti, invece di estrarre valore dai clienti. Saranno poi gli stessi clienti a creare valore. In altre parole lo scopo di ogni azienda dovrebbe essere quella di avere clienti felici perché un cliente felice acquista di più, acquista con maggiore frequenza, è fonte di passaparola positivo. Del resto il significato dell’acronimo CRM (tradotto in italiano come “Gestione della relazione con il cliente”) ritrova il suo senso più profondo nel termine anglo-sassone “relationship”. A differenza della traduzione italiana “relazione”, il significato anglo-sassone è molto più forte in quanto la stessa parola si utilizza per definire un legame di sangue o di matrimonio, oltre che uno stretto legame emotivo fra due persone. La relazione che si stabilisce oggi fra azienda e cliente è simile ad un matrimonio in termini di intensità, complessità, sfide da affrontare, posta in gioco. E’ pertanto importante per l’azienda tenere il passo con un cliente sempre più evoluto e sofisticato evitando di dare le cose per scontate, l’errore letale in una relazione, tenendo sempre viva la fiamma della relazione. Il segreto? Conoscere e capire le esigenze del cliente, anticipare i suoi bisogni, stargli vicino in maniera attiva ma non invadente, in poche parole, “corteggiare”.

CRM fra strategia e tecnologia Il CRM non è un reparto aziendale, uno strumento di vendita o un programma informatico. Il CRM è una cultura aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di mentalità www.cmimagazine.it

MARIA CRISTINA TIGANUCA

cristina.tiganuca@yahoo.com

che trasforma il modo di lavorare ed i processi interni di un’azienda. Il CRM è un insieme di persone che, in base a strategie definite e condivise, ottimizzano i processi e usano la tecnologia per generare valore riconosciuto dal cliente mantenendo con lui una relazione intensa e duratura. Non a caso l’espressione usata dalle persone che da anni lavorano su progetti CRM è ‘fare CRM’. Perché il modo giusto di approcciare un argomento così complesso è di costruirlo a strati, in modo progressivo su una base solida che deve essere la strategia. Una volta definita la strategia, la tecnologia ha un ruolo fondamentale nella sua attuazione perché mette a disposizione degli utenti finali strumenti per tradurre in pratica le decisioni di business. Eppure ancora oggi, dopo più di 30 anni di progetti CRM italiani, il fascino dell’applicativo CRM come panacea per tutti i mali aziendali sussiste. Ma l’applicativo in sé, anche il più evoluto, senza una base progettuale, è monco. La scelta dello strumento CRM deve essere il risultato di un processo di selezione in base alle esigenze di business dell’azienda e non vice-versa, dove le esigenze aziendali si devono adattare alle ‘funzionalità’ dell’applicativo scelto. La tecnologia ha un ruolo decisivo in quanto il sistema CRM dovrebbe ‘contenere’ tutte le informazioni sui prodotti, sui clienti, sulle iniziative marketing in corso, in altre parole le informazioni sulle interazioni dei clienti ai vari Touch Points. Queste informazioni dovrebbero anche essere disponibili in maniera immediata e coerente sul magGENNAIO/FEBBRAIO 2015

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gior numero di canali possibile, in modo che ogni singola interazione possa essere rappresentata, esaminata, monitorata. Quindi la soluzione CRM deve integrarsi con tutti gli altri sistemi aziendali gestionali e transazionali in un’ottica di generazione, rappresentazione e analisi dei dati così da attuare le relative azioni di Business in maniera vincente e tempestiva. La tecnologia deve soddisfare un’altra condizione molto importante: la facilità d’uso. L’elemento più importante ma anche più delicato di un progetto CRM è la parte di adoption. Il CRM non è uno strumento per la direzione, ma per le persone che ogni giorno si interfacciano con i clienti (commerciali, assistenza al cliente, etc.). Se loro non ne percepiscono il valore, la tecnologia e la strategia sono carenti. Si possono trovare modi di “guidare” gli end-user (utilizzando i report settimanali della direzione, permettendo l’accesso ad altre applicazioni solo passando per il CRM o in altri modi) ma la cosa più importante nel processo di adoption è il coinvolgimento, l’ascolto e la formazione degli utenti. Uno studio canadese dimostra che il 91% dei project manager dichiarano che l’user acceptance è l’elemento vitale per il successo di un progetto IT.

Fattori critici di successo di un progetto CRM Il successo di un progetto CRM dipende dalla coerenza fra l’ambito manageriale e quello tecnologico. Forse è proprio da qui la complessità che porta al fallimento di du progetti su tre, situazione invariata negli ultimi 10 anni. Ma dato che la tecnologia ha fatto passi da gigante negli ultimi anni, è ovvio che il successo non è dovuto alla soluzione informatica utilizzata ma ad un insieme di fattori più soft. Lo studio canadese già citato afferma che: “La cattiva comunicazione fra le parti è la causa principale del fallimento di 57% dei casi studiati”, mentre la mancanza di pianificazione e di controllo della qualità rappresentano un altro 40%. Come per molte altre iniziative aziendali non vi è un solo elemento chiave per il successo, ma una serie di elementi tutti necessari ma non sufficienti se presi singolarmente. Tra i più importanti citiamo: 1 il commitment del Top Management, l’identificazione di uno “Sponsor” interno che segua, supporti e “sponsorizzi” l’iniziativa e il coinvolgimento dei Dipendenti in maniera che siano consapevoli delle caratteristiche e dei benefici dell’iniziativa ma anche delle difficoltà da affrontare almeno nelle fasi iniziali. Ma perché gli utenti possano percepire il reale valore di un CRM, questo deve assolutamente evitare le duplicazioni di lavoro, i dati incompleti , o ancora peggio, i dati 12

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disallineati. 2 La consapevolezza che debba essere la tecnologia ad adeguarsi a ciò che vogliono fare le persone piuttosto che persone che si adeguino a ciò che può fare la tecnologia. 3 Il fattore umano inteso come la struttura del team di lavoro, la sua focalizzazione sul progetto, le relazioni e la comunicazione fra gli stakeholders. Spesso il CRM viene visto solo come un progetto IT e nemmeno a tempo pieno per cui la quotidianità e le urgenze prendono sopravvento. Se a questo si aggiunge una carente gestione del cambiamento il risultato genera confusione sulle responsabilità ed un conflitto fra la gerarchia formale e quella di fatto. 4 La gestione del post go-live, infatti mettere in piedi un progetto CRM non è la parte più difficile come si potrebbe credere perché una volta avviato il progetto, il lavoro è appena all’inizio essendo il supporto agli utenti, l’incentivazione continua dell’utilizzo e la definizione di best-practice altrettanto impegnativo.

CXM l’ultima frontiera della relazione col cliente Per un’azienda che intenda crescere è fondamentale sapere cosa influenzi le scelte dei clienti, siano essi storici, nuovi o potenziali. È necessario andare ben oltre la logica del prodotto/servizio erogati, e considerare che ogni cliente vive tre fasi sequenziali nell’interazione con un’Azienda: 1 prima che interagisca ha una sua aspettativa; 2 durante l’interazione ha una sua percezione (sensazione); 3 dopo l’interazione ha un suo ricordo dell’esperienza vissuta. Pertanto le esperienze del passato vengono ricordate, quelle del presente vengono “vissute”, quelle del futuro vengono immaginate. Quindi perché un azienda sia competitiva è essenziale che i clienti siano felici di ricordare, vivere ed immaginare le esperienze legate alle interazioni con l’azienda medesima. Peraltro la sfida del futuro, il cliente da conquistare domani, è quello della Generazione Y che, come dimostra uno studio fatto sui consumatori americani, considera il suo cellulare più importante del caffè e del televisore e il 91% di loro lo considera tanto importante quanto la macchina, il deodorante o lo spazzolino da denti. Ma sono questi clienti, nati nel nuovo millennio quelli che spenderanno 200 miliardi/anno entro il 2017! Come interagire quindi con un cliente che non ha mai tempo, che cerca e trova (da solo o tramite la sua rete di CMI Customer Management Insights

amici) tutte le informazioni che gli servono e che, anche se a volte non sa esprimere quello che vuole, sa di sicuro quello che non vuole? L’elemento essenziale diventa quindi, oggi più che mai, la qualità dell’informazione, il supporto continuo e sui giusti touch points del servizio clienti, l’utilità ed il valore aggiunto del messaggio trasmesso dall’azienda. Ecco perchè la R dell’acronimo CRM, ossia la Relationship, la relazione con i clienti, per definizione, deve essere bidirezionale. Questo significa essere capaci di ascoltare prima e di agire di conseguenza dopo, fornendo informazioni e attuando delle azioni. Ascoltare la voce dei clienti, VOC Voice Of Customers, significa sia curare le attività programmate di richiesta di feedback (indagini, questionari, etc … ), ma anche e soprattutto curare i feedback dei clienti in tutti i punti del loro percorso di esperienza lavorando sui principali Touch Points, dei vari canali fisici e digitali, che contribuiscono all’esperienza. Questa attività viene solitamente identificata come CFM, Customer Feedback Management. Ad esempio, in ambito Retail è importante gestire adeguatamente sia i canali digitali che quelli fisici, anche perché pochi comprerebbero certi prodotti senza avere la possibilità di toccarli, provarli, vederli. Allo stesso modo nell’ambito del Customer Service talvolta è importante non trascurare i canali di interazione più tradizionali come le email. Una interessante attività che include contemporaneamente la gestione dei feedback, la relazione e il “corteggiare” i clienti, è quella di coinvolgerli (engagement) in processi di co-creazione di nuovi prodotti e servizi, coinvolgendoli sin dalle fasi di ideazione e design e quindi non solo in fase finale. Il coinvolgimento deve anche essere concreto, quindi non solo con i classici focus group ma anche con dei test e prove reali, che coinvolgano fisicamente il cliente con delle attività da compiere.

Conclusioni Abbiamo parlato di emozioni, di VOC, di tecnologia, di ricordi, di relazione, di canali fisici e digitali, ebbene tutto questo è CXM, Customer Experience Management. La customer experience rappresenta l’energia vitale in grado di sostenere il carattere mobile e la personalità social del nuovo paradigma del CRM. Elementi come la gamification diventano concetti chiave capaci di fare la differenza nell’ottimizzazione della customer journey e di creare una relazione bidirezionale, intensa e coinvolgente con il cliente. Qual è quindi il futuro del CRM?Si può considerare vera l’affermazione di Paul Greenberg che il CRM è morto? www.cmimagazine.it

Il CRM è la base della conoscenza del cliente, è un insieme di informazioni che aiutano a fare dei ragionamenti strategici sul modo migliore di soddisfare le esigenze del cliente. Il CRM rappresenta per la strategia aziendale quello che l’Impero Romano rappresenta per la storia dell’Europa. Ha messo le basi di una civiltà che ancora oggi crea valore ed affascina. Il CRM è un concetto “vivo” che deve arricchirsi, trasformarsi, cambiare faccia ma solo per diventare sempre più fedele alla sua sostanza. La Customer Experience è l’algoritmo che permette di decifrare il codice “segreto” di ogni cliente e di creare un linguaggio condiviso fra l’azienda ed i suoi clienti. I sistemi di customer engagement non sostituiranno il CRM ma aumenteranno il loro valore fondendosi con il CRM e dando risultato ad un concetto più evoluto cosi come gli affluenti di un fiume si uniscono e si confondono perché solo così possono continuare il loro viaggio ed arrivare alla meta, il mare. Le aziende di successo riescono a governare l’attenzione verso l’individualità del cliente, la capacità di parlare ad ogni cliente nella sua “lingua”, senza che questo sia una sottomissione nei confronti del cliente, ma il mettersi nei suoi panni, considerando la sua prospettiva per ogni decisione che lo riguarda in modo da costruire un rapporto di successo per entrambe le parti.

Gian Carlo Mocci Presidente dell’Associazione Italiana Customer Experience - AICEX. Esperto di Customer Experience, Marketing, CRM, Sales, Usability, Quality & Risk Management. Svolge attività di docenza ed è autore di diversi articoli. Attualmente cura Customer Experience, CRM & Loyalty presso una importante realtà Italiana. Maria Cristina Tiganuca CRM Business Consultant CBT (Cosmic Blue Team). Vanta esperienza in progetti di consulenza e implementazione di soluzioni CRM in contesti Multinazionali. Attualmente gestisce la Business unit CRM di CBT. GENNAIO/FEBBRAIO 2015

CASE HISTORY

Il cliente davvero al centro In un mercato del lusso sempre più competitivo, uno degli obiettivi principali è l’aumento della loyalty dei contatti che hanno vissuto l’esperienza Damiani. Il CRM è l’elemento fondamentale per conoscere il cliente e trovare la miglior strategia di ingaggio. LETIZIA OLIVARI

letizia.olivari@cmimagazine.it

Damiani è una storica azienda leader nel mercato italiano nella produzione e commercializzazione di gioielli e di orologi di alta gamma. Nata nel 1924, la Maison Damiani si è distinta sul mercato italiano e internazionale quale ambasciatrice del Made in Italy e come sinonimo della migliore tradizione gioielliera italiana. Creatività, eccellenza, tradizione e radicamento nel distretto orafo di Valenza sono gli elementi chiave che guidano da quasi un secolo l’azienda – oggi guidata dalla terza generazione della famiglia – uniti a una profonda passione per un’arte che si tramanda di padre in figlio. Alla fine del 2013, Damiani ha iniziato un progetto CRM con l’obiettivo di conoscere meglio i propri clienti e di entrare in stretta relazione con loro. Per saperne di più abbiamo intervistato Francesco Giovagnoni, Worldwide Marketing Communication and PR Director di Damiani Quali sono i cardini del progetto CRM di Damiani? Il principio cardine del progetto CRM di Damiani è l’adozione di una prospettiva Customer Centric. In quest’ottica il cliente è al centro e l’azienda adegua la sua strategia di ingaggio modulando, in base all’esperienza e ai desiderata della persona, tutti i touchpoint offline e online attraverso i quali entra in contatto con il mondo Damiani. Proprio questo aspetto evidenzia il secondo fondamentale asset del CRM Damiani: tutte le informazioni raccolte online (newsletter, social network, conversazioni su blog e forum) e offline (boutique, assicurazioni, lead 14

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generation agli eventi) confluiscono in un unico database nel quale si conserva un patrimonio aziendale di veri e propri profili a 360° dei nostri contatti. Grazie a tutte queste informazioni integrate, il team sta iniziando e potrà analizzare e clusterizzare i contatti a seconda del progetto e dell’obiettivo perseguito, in funzione delle conversazioni analizzate con il Social Listening, dei risultati di email marketing, delle tendenze di acquisto e di spesa ecc.. Come viene gestita la mole di dati raccolta? In questo momento il progetto è appena entrato nella sua seconda fase, in cui la raccolta e la gestione dei dati avvengono in maniera strutturata. Dopo il grande lavoro di data cleaning che è stato svolto durante la primissima fase di startup, per correggere e normalizzare i dati raccolti nel passato, ai fini dell’import nel database del CRM, è stato definito un tracciato Master in base ai need informativi di marketing, trade marketing, sales e customer service, che ci consente di procedere con il data enrichment, al fine di conoscere sempre meglio i nostri clienti, i prospect e i lead.

Francesco Giovagnoni World-wide Marketing Communication and PR Director at Damiani. CMI Customer Management Insights

Fondata a Valenza nel 1924, l’azienda Damiani è oggi guidata dalla terza generazione, i fratelli Guido, Silvia e Giorgio Damiani. Damiani è leader nel mercato italiano della produzione e commercializzazione di gioielli e di orologi di alta gamma. Ogni gioiello Damiani è il risultato di un lavoro creativo accurato, di un design esclusivo, di una grande attenzione ai dettagli, alla qualità delle gemme e alla precisione della manifattura artigianale. Damiani è presente in Italia e nel mondo con boutiques, shop in shop e corner ed è distribuito in circa 600 punti vendita esclusivi nel mondo. Il marchio è attento interprete di un patrimonio storico che propone nel pieno rispetto della tradizione.

E dopo la raccolta e la normalizzazione, come analizzate e utilizzate le informazioni? I dati vengono analizzati tramite diversi strumenti che aggregano tutti i comportamenti dei contatti in DB e vengono utilizzati per la profilazione e clusterizzazione, al fine di attuare puntuali strategie e azioni di direct marketing: azioni one2one, mirate e tailor-made nei confronti dei clienti più potenziali, azioni one2many per i diversi cluster che abbiamo individuato, in funzione del potenziale e della specifica attività (target geografico, particolare fascia d’età, ecc..). Ad esempio, nel periodo di Natale attraverso l’analisi di spending, attitude e timing d’acquisto dei nostri contatti, abbiamo inviato DEM ad hoc ai diversi cluster presenti nel database, con tempistiche e collezioni che fossero in linea con la storia e le aspettative del contatto. www.cmimagazine.it

Quali vantaggi competitivi ottiene Damiani dal suo CRM evoluto? In un mercato del lusso che vede di anno in anno e l’inasprimento della competition, uno degli obiettivi principali è l’aumento della loyalty dei contatti che hanno vissuto l’esperienza Damiani. Se non abbiamo le dimensioni dei grandi gruppi internazionali, possiamo però annoverare una flessibilità senza eguali, che ci consente di muoverci in modo elastico e rispondere in maniera personalizzata, quasi ad ogni singola richiesta dei nostri clienti. Essere agili e profondi conoscitori delle attitudini e delle caratteristiche dei nostri contatti ci consentirà di aumentare l’efficacia delle nostre attività e di soddisfare sempre più adeguatamente le esigenze dei clienti, ai fini della fidelizzazione che per noi è un’assoluta priorità. Questo anche perché a causa dell’elevato ticket medio, nella nostra industry è solo una percentuale esigua dei contatti presenti in database ad acquistare più di una volta entro il churn rate di riferimento (significativamente più lungo di altri mercati: 3 - 5 anni). Dunque ci attendiamo di coinvolgere sempre maggiormente i nostri contatti in una relazione duratura, all’interno del mondo Damiani, al fine di stimolare il rientro in boutique e la tendenza al riacquisto.

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TECNOLOGIA

I software CRM: aree di utilizzo e trend Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità sotto molti punti di vista. Sono almeno tre i fattori che contribuiranno alla trasformazione: i Social Network, la contaminazione con l’Internet of Things e la necessità sempre maggiore di lavorare in mobilità. ENRICO MAGGI

co-founder e CEO di OpenSymbol Srl sales@opensymbol.it Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità sotto molti punti di vista: le aziende saranno chiamate dal mercato a rispondere a nuove importanti sfide e questo comporterà una revisione del loro modo di operare e di strutturarsi per continuare a competere con successo. In particolare dovranno essere ridefinite strategie e cultura aziendale legate al Customer Service: le logiche aziendali e il modo in cui i clienti interagiscono con le aziende, e i suoi dipendenti, stanno cambiando in un’ottica sempre più mobile e di “connettività ovunque”. Solo un’eccellente Customer Experience sarà in grado, dunque, di generare valore per le aziende e i Social Network saranno uno dei punti chiave delle strategie aziendali, uno dei canali preferenziali dove creare e mantenere relazioni con i clienti, acquisiti e potenziali. Il beneficio che le soluzioni di Customer Relationship Management (CRM), saldamente incentrate su una migliore efficienza operativa, portano alle aziende è sempre stato facile da quantificare e ha contribuito negli anni ad una larga diffusione della tecnologia. Eppure, il successo dei progetti CRM non dipende solo dalle caratteristiche di funzionalità e di efficienza interna. Il plus è racchiuso nel servire e nel supportare meglio i clienti durante il loro “engagement journey”. Il CRM è l’elemento fondamentale che consente a consumatori e dipendenti di entrare in relazione e gestire il proprio business in un modo inimmaginabile fino a pochi anni fa. Storicamente, infatti, le strategie di CRM sono state concentrate su obiettivi quali 16

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l’aumento dell’efficienza operativa, la riduzione dei costi di marketing, i maggiori ricavi delle vendite, i cicli di vendita più brevi, la migliore produttività del servizio al cliente. Oggi il CRM sta evolvendo e le aziende lo utilizzano, o iniziano ad adottarlo, per supportare i loro clienti in tutte le fasi dell’intero ciclo di vita. Questo nuovo focus sul cliente permette di raggiungere risultati di business di gran lunga superiori alla produttività e all’efficienza. Il CRM, usato in modo adeguato, fornisce l’opportunità di ottenere livelli elevati di ricavi e di redditività aziendale attraverso clienti profittevoli e fidelizzati. Gli ambiti di utilizzo rimangono invariati: gran parte delle principali esigenze delle vendite, del marketing e del Customer Service sono coperte dalle principali tecnologie di CRM presenti sul mercato ormai da decenni. Le attuali soluzioni CRM forniscono numerose funzioni, in realtà raramente utilizzate nella loro totalità. Come dichiarato da Brent Leary, co-founder di CRM Essentials, il CRM deve evolvere sino a diventare un sistema in grado di dare i giusti segnali per connettersi con ogni cliente e farlo nel canale preciso, con i corretti contenuti e formati. Come emerso dalla ricerca “Customer Relationship Management Software UserView” condotta da Software Advice, il Customer Service negli ultimi due anni ha acquisito un’importanza strategica: il CRM si conferma lo strumento dedicato a migliorare ed estendere le relazioni con i clienti acquisiti. Per quanto riguarda infatti gli investimenti di sviluppo saranno concentrati principalmente su help desk/customer service, marketing automation e social media monitoring (fig. 1), questo perché il lead nurturing 1:1 coinvolge tutte le fasi del processo d’acquisto e richiede una profonda visibilità sul comportamento del potenziale cliente, impossibile da affrontare senza una soluzione software adeguata. CMI Customer Management Insights

Figura 1: Aree d’investimento sviluppo e utilizzo CRM (fonte: Software Advice, Customer Relationship Management Software Userview - 2014)

Figura 2: Valutazione dei benefici chiave del CRM (fonte: Software Advice, Customer Relationship Management Software Userview - 2014)

Viene così sempre più riconosciuta l’importanza della fidelizzazione dei clienti nel competitivo mercato moderno: confermato che il Loyalty Management e la Customer Satisfaction sono obiettivi essenziali per un’azienda, ad essi è necessario affiancare un sistema di Customer Relationship Management, supportato da una strategia di marketing relazionale che mira alla conoscenza approfondita dei comportamenti d’acquisto e delle attitudini della clientela. Tale conoscenza è possibile grazie a nuovi strumenti tecnologicamente avanzati in ambito Marketing Automation, che monitorano e registrano informazioni relative agli acquisti dei clienti di un’azienda permettendole di rispondere all’esigenza crescente di poter identificare meglio il cliente sul canale e-mail/web e interagire in modo automatico fino al momento in cui si rende necessario e utile l’intervento umano. Come commentato da Brian Vellmure, ci sono milioni di aziende che hanno (solo) bisogno di centralizzare i dati; è il minimo comune denominatore e il più facile valore da apportare. Al contrario, molti benefici strategici di maggior livello, come la Customer Satisfaction e Retention, sono più difficili da monitorare e dipendono da una moltitudine di variabili esterne al CRM. Come risultato, non sorprende che gli intervistati nella ricerca di Software Advice non li riconoscano come benefici chiave (fig. 2). Numerosi utenti hanno dichiarato che i sistemi CRM hanno migliorato la gestione delle relazioni con i clienti “molto bene” per il 33% e “bene” per il 31%: dato che generalmente identifica uno tra i più importanti obiettivi nell’adozione della tecnologia CRM, a fianco di quelli legati all’aumento del fatturato e della crescita aziendale, anch’essi incoraggianti.

Già Paul Greenberg, considerato il padre del Social CRM, durante l’evento #SocialBrunchCrowdM nel 2014 ha parlato di Customer Engagement come cuore del CRM moderno, un “mercato”, il luogo dove il business accade e, come si sa, i mercati sono conversazioni (fig. 3).

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Il Customer Engagement è nelle “interazioni che si realizzano tra il cliente e l’azienda” e, secondo la definizione di Greenberg, è rappresentato da quelle interazioni “offerte dall’azienda, scelte dal cliente”. Quel cliente che oggi è un “digital customer”: “Social. Mobile. Local. Omnichannel”. Vive nella omni-canalità, è digitalmente e socialmente ovunque, “always on”.

Figura 3: The Conversation Prism (fonte: Brian Solis & Jess3)

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TECNOLOGIA

I clienti oggi si aspettano una risposta immediata, informazioni disponibili e accessibili appena le cercano, un’interazione altamente personalizzata; lato azienda significa che le procedure devono velocizzarsi e l’assistenza subire un miglioramento qualitativo. Seth Godin sembra essere d’accordo sostenendo: “Bring us your problems”, l’azienda deve diventare un “digital problem solver”, comunicare assistendo e assistere comunicando. Nell’era della trasformazione digitale e del Customer Engagement questa sembra confermarsi la chiave di successo: il Social CRM. I suoi vantaggi per l’azienda sono numerosi: è rapido, costa poco, fornisce garanzie per realizzare campagne multicanale, consente la misurazione del ROI, ottimizza la base dati dei clienti, favorisce una migliore comunicazione tra i vari reparti aziendali e soprattutto coltiva la brand ambassador. L’utente coinvolto, infatti, è uno dei migliori business partner per l’azienda. Integrando e-mail e social media, supportato da un’analisi e un monitoraggio più precisi della web activity e delle interazioni tra clienti e azienda, si può parlare di CRM comportamentale che permette alle aziende di costruire il messaggio di marketing più efficace utilizzando il canale idoneo al momento giusto, di rafforzare la fedeltà al marchio, di acquisire preziose informazioni sui clienti e di offrire un’esperienza eccezionale. Per sintetizzare, sono questi gli elementi essenziali per fidelizzare un cliente “per sempre”. Non mancherà l’evoluzione del CRM significativamente contaminato dall’Internet of Things: i dati derivati dalla rete di dispositivi collegati dovranno essere maggiormente sfruttati all’interno del CRM per garantire una migliore pianificazione e previsione delle future esigenze del cliente, un approccio proattivo, con una risoluzione più veloce delle problematiche, minori costi e rischi di fallimento e una migliore soddisfazione del cliente. Il CRM deve divenire il contenitore dei dati di interazione che a loro volta devono essere utilizzati per fornire importanti esperienze dei clienti in tutto il loro ciclo di vita. Come accennato sopra, altro trend rilevante è dato dalla necessità sempre maggiore di lavorare in mobilità, il che rende indispensabile la disponbilità di App iOS e Android fruibili anche off-line e integrate non solo con il CRM, ma anche con i tools di collaboration come ad esempio MS Exchange / Google Apps. Tra le principali tendenze del CRM previste per il 2015 si parla del fenomeno del BYOD “Bring Your Own Device”: è la mobilità dei dipendenti che trascorrono sempre meno tempo in ufficio e che spesso utilizzano i propri dispositivi personali per questioni di lavoro che rende essenziale integrare le applicazioni più usate per un uso remoto del CRM. Attraverso uno smartphone o un tablet, i dipendenti possono accedere 18

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ai dati dei clienti in qualsiasi luogo e aggiornare in tempo reale i dati del CRM. (fig. 4)

Figura 4: Devices utilizzati per accedere al CRM

All’interno delle aziende si sta sviluppando inoltre un metodo collaborativo: la maggior parte delle soluzioni CRM vengono integrate con una rete sociale interna così da creare un clima favorevole al dialogo e ridurre le distanze tra dipartimenti. L’importanza di curare le relazioni si declina così in molte forme: verso l’esterno, all’interno e bi-direzionalmente tra l’esterno e l’interno.

Siamo 36 appassionati di CRM. Facciamo solo questo, e lo facciamo bene. Più di 200 progetti di successo sono il nostro biglietto da visita. Siamo una delle poche aziende in Italia che sviluppa esclusivamente progetti di CRM. Grazie alla nostra specializzazione siamo in grado di fornire il massimo livello di servizio analizzando a fondo le esigenze. Ogni persona del team è impegnata nello sviluppare le migliori soluzioni CRM per ogni esigenza. OpenSymbol ha maturato esperienza nel settore assicurativo, automotive, manifatturiero, commerciale e di servizi. Partner di SugarCRMTM dal 2006 e nominati nel 2012 Partner of the Year, siamo l’unico Elite Partner SugarCRM in Italia. Siamo inoltre Partner di Salesforce.comTM. Dal 2014 abbiamo aggiunto alla nostra offerta di CRM anche una specifica offerta in ambito Marketing Automation in modo da rispondere all’esigenza crescente delle aziende di poter identificare meglio il cliente sul canale email / web e interagire in modo automatico fino al momento in cui si rende necessario e utile l’intervento umano.

CMI Customer Management Insights

Customer Experience FA C T O R Y CX FACTORY è una nuova esperienza per il customer experience management. CX Factory nasce per dare una mano concreta nelle scelte decisionali dei manager. Fornisce strumenti per interpretare e agire in modo attivo le trasformazioni in corso, connettendo persone con background ed expertise diverse, facendosi incubatore di nuove idee per una CX ottimale, dove vincono clienti e aziende. Partecipare a CX FACTORY vuol dire: • entrare in una community di persone che quotidianamente si confrontano con i temi della customer experience, confrontarsi e creare networking • essere informati e aggiornati su trend e case-history • orientarsi nella complessità e nella velocità dei mutamenti (digital trasformation, Font eage dimensioni a un formato piccolo disruption economy, of influence) eadattate saperli interpretare in modo tempestivo • aggiornarsi sullo stato dell’arte delle ricerche a livello locale/internazionale • partecipare a workshop tematici con esperti/testimoni da privilegiati, anche usare nelle dimensioni piccole sotto i internazionali C u s t o m e r 6 cm di base. Experience FA C T O R Y CONVEGNI, WORKSHOP, COCKTAIL ROUNDTABLE NON RIDIMENSIONARE QUELLO

16 aprile - Milano GRANDE • CUSTOMER MATTERS. THE CX FACTORY CONFERENCE CONVEGNO GRATUITO in collaborazione conTNS Il convegno introduce i temi rilevanti della Customer Experience che verranno trattati nei workshop e nelle roundtable che si terranno tra maggio e ottobre. Alcuni degli argomenti dei prossimi incontri • Employee Do The Best Cx • Roi Is Ror (Return Of Relation Ship): • Break The Silos, Collaborate! • Unselling: The New Customer Experience • Evaluating CX Success through the customer journey Novembre - Milano • CX FACTORY ANNUAL CONFERENCE, DISRUPTORS AND SUCCESSFULL FACTORS IN CX

Contattaci per maggiori informazioni: info@cxfactory.it

TECNOLOGIA

Il CRM per una customer experience eccellente La conoscenza del cliente e delle sue richieste permette di elaborare una strategia aziendale globale, capace di dare un valore aggiunto effettivo e misurabile al business aziendale. MASSIMO PALERMO

Country Sales Director di Avaya Italia informazioni@avaya.com È possibile affermare, oggi, che avere a disposizione una base di dati ricca, ben strutturata e organizzata sia l’arma che può fare la differenza tra il successo e il fallimento di un’azienda. Il contesto socio-economico attuale è fortemente caratterizzato dalla produzione massiccia di dati, dovuta alle tecnologie e agli strumenti di cui disponiamo. Parallelamente, all’accumulo costante di dati e informazioni, cresce anche la necessità di dare al materiale raccolto un’organizzazione definita, una struttura efficace, al fine di poter trarre da esso delle evidenze significative che permettano, attraverso un’analisi approfondita e accurata, di rispondere compiutamente alle esigenze del cliente e aiutino l’azienda a prendere le decisioni migliori per la crescita del suo business.

Il mancato incontro tra richieste del cliente e offerta aziendale Nonostante il valore dei dati, l’importanza di una corretta archiviazione e di un’analisi approfondita siano ormai acquisiti come certezze, non sempre l’azienda riesce a sfruttare adeguatamente il patrimonio di dati e informazioni di cui dispone. Secondo una ricerca condotta lo scorso anno da Dynamic Markets, ben il 95% dei manager ritiene che i programmi di Customer Experience Management siano fondamentali all’interno dell’azienda, e il 57% delle aziende dispone e utilizza questi programmi. Ciononostante, le aspettative dei clienti non vengono soddisfatte come dovrebbero e la messa in pratica di programmi per la gestione della Customer Experience spesso fallisce: perché? 20

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Le ragioni alla base di questo mancato incontro sono molteplici: Mancano risorse – sia economiche, sia tecnologiche - dedicate espressamente all’implementazione dei programmi CEM Le differenti divisioni aziendali che lavorano a contatto con i clienti dispongono già di programmi individuali per la raccolta e l’analisi dei dati I processi aziendali sono rigidi e poco inclini ad adattarsi alle mutevoli esigenze del cliente Manca una guida capace di offrire una visione globale del rapporto tra le richieste del cliente e gli strumenti aziendali atti a soddisfarle Da tutto questo si evince il grande spreco di risorse che le aziende si trovano ad affrontare, nel tentativo di offrire ai clienti una Customer Experience all’altezza delle loro aspettative. Ciò che più limita il processo di trasformazione dei dati e delle informazioni in reali conoscenze utili all’azienda è proprio la mancata collaborazione tra le diverse divisioni che lavorano a contatto con il cliente. La frammentazione dei dati raccolti tra diversi database fa sì che il patrimonio a disposizione dell’azienda perda valore, poiché non si può impiegare all’interno di un progetto articolato e coerente di Customer Experience, capace di adattarsi alle esigenze di ogni cliente.

Creare una vera “Cultura del dato” È già stato sottolineato più volte come la mancata integrazione dei dati a disposizione dell’azienda sia il nodo fondamentale della questione. Come agire, dunque, per arrivare infine a risolvere il problema? Prima di tutto, ponendo il focus sull’importanza di una strategia aziendale globale, che includa al suo interno tutti gli elementi che servono a costruire una Customer Experience di alto livello, personalizzata sulla base delle richieste del cliente e CMI Customer Management Insights

LE MONOGRAFIE 2015

capace di dare un valore aggiunto effettivo e misurabile al business aziendale. La tecnologia a disposizione dell’azienda è certamente un ingrediente importante, ma da solo non può bastare se manca la cultura del dato, se le informazioni non sono riconosciute per quello che effettivamente sono: il tesoro dell’azienda, il mattone su cui si può fondare la sua crescita, il suo successo. Allo stesso modo, l’analisi dei dati dev’essere pensata in un’ottica globale, seguendo criteri che sappiano evidenziare le correlazioni esistenti tra le informazioni acquisite dai vari reparti aziendali: il marketing, gli acquisti, il contact center, il finance. Solo seguendo un percorso unitario sarà possibile strutturare un programma CEM coerente che offra al cliente una Customer Experience in grado di soddisfare tutte le sue esigenze, ma anche prendere decisioni per il futuro dell’azienda che la coinvolgano tutta, secondo una strategia supportata da dati concreti.

Cultura, integrazione e conoscenza del cliente Comprendere a fondo il valore dei dati e delle informazioni di cui dispone l’azienda riguardo ai propri clienti; seguire una strategia globale che abbia come primo comandamento quello di integrare i dati raccolti per creare programmi CEM che vadano incontro alle effettive richieste dei clienti; offrire loro la possibilità di godere di una Customer Experience multicanale il cui livello qualitativo sia lo stesso, qualsiasi sia il device utilizzato: elementi fondamentali, questi, che per poter essere sfruttati al massimo devono accompagnarsi alla conoscenza e alla comprensione profonde del cliente. Soprattutto di fronte a situazioni in cui la condivisione dei dati avviene con difficoltà, il coinvolgimento del cliente diventa la soluzione migliore, poiché si può avere direttamente accesso alla totalità dei dati e delle informazioni utili, con la certezza che il programma sarà realizzato espressamente sulla base delle richieste effettuate, garantendo la miglior Customer Experience possibile. Oggi più che mai, in un contesto socio-economico dove l’offerta è molto ampia ed articolata e la competizione sempre più agguerrita, le aziende devono essere ben consapevoli che non saper gestire in modo efficiente, coordinato e produttivo tutte le informazioni a disposizione sul Cliente, è un rischio oggettivo che impatta sia sul risultato economico che sulla reputazione aziendale. La Customer Experience e il CRM sono il futuro e bisogna essere pronti ad affrontarlo al meglio. www.cmimagazine.it

Nel 2015 la rivista si è trasformata in un bimestrale in formato cartaceo, spedito in abbonamento. I sei numeri avranno un carattere monografico su questi temi:

GENNAIO/FEBBRAIO CRM: la cultura del dato alla base della Customer Experience MARZO/APRILE Automazione dei servizi di assistenza MAGGIO/GIUGNO Business Process Outsourcing LUGLIO/AGOSTO Social Customer Care SETTEMBRE/OTTOBRE Workforce e Perfomance Management NOVEMBRE/DICEMBRE Misurare e analizzare

www.cmimagazine.it

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GESTIRE I DATI

Uso, e breve guida per il non disuso, del CRM nel quotidiano Dopo l’implementazione degli strumenti di CRM, segue la gestione giornaliera fondamentale per trarre benefici per l’azienda. La parola chiave è manutenzione, del database e del sistema. MONICA SALGARELLA

Senior Consultant CRM & Marketing C-Direct Consulting Srl Navigando per il web o approcciandosi alle varie presentazioni che i diversi CRM Players offrono al mercato, risulta evidente e consolidato come molta attenzione sia focalizzata su politiche, processi e tecnologie che gli strumenti CRM implicano, mentre troppo spesso è trascurata l’attività quotidiana di coloro che saranno i reali End User. Trascuratezza che purtroppo spesso e volentieri porta all’abbandono dell’utilizzo del CRM in breve tempo, soprattutto da chi dovrebbe trarne il maggior vantaggio. Ma chi sono gli attori e utilizzatori principali che entrano in gioco dopo il go-live tecnologico? Come si può evincere dall’immagine che mostra un ipotetico organigramma, le risorse possono essere numerose, con estrazione e funzioni anche molto diverse tra loro. Questa complessità organizzativa comporta che l’attività quotidiana sul CRM necessiti di particolare attenzione in quanto l’uso non consapevole dello strumento potrebbe portare a non raggiungere il risultato sperato dall’azienda. Infatti, le attività di analisi dei processi e di change management sono propedeutiche al rilascio del CRM, ma in seguito non deve calare l’attenzione su due elementi chiave fondandamentali: Manutenzione del database CRM e Manutenzione del Sistema.

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Manutenzione del database CRM La manutenzione del database CRM consiste nell’insieme di attività che sono necessarie a garantire la buona qualità dei dati contenuti all’interno del sistema e la loro utilità al fine della massimizzazione dei risultati che di volta in volta vengono definiti a livello strategico. Malgrado la data quality comporti spesso attività ripetitive di pulizia e normalizzazione, è utilissimo che l’operatore le svolga con attenzione e costanza interfacciandosi in modo continuo con tutti i canali e gli attori sia esterni sia interni che sono coinvolti nella creazione e nel nurturing dei leads, elementi vitali per l’azienda. La manutenzione del CRM e dei suoi dati implica diverse attività che vanno ad impattare sui seguenti elementi: Qualità del dato Più è corretto e ben organizzato all’interno del CRM, più è possibile estrapolarlo in modo puntuale al fine del suo utilizzo nell’attuazione di campagne, elaborazione dei KPIs, reportistica ed eventuali analisi di BI o extra-sistema. Cosa facilita la miglior qualità dei dati? Innanzitutto l’elaborazione di un tracciato record standard (in genere fornito in excel) che permetta l’esatta correlazione dei dati che saranno oggetto di import: tale tracciato farà sì che i dati siano ordinati al fine del corretto inserimento (anche massivo) all’interno del CRM . In secondo luogo la verifica dei dati stessi effettuati dall’operatore mediante l’applicazione di filtri che permettano il controllo già a partire dal tracciato standard.

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Purtroppo questa attività è spesso sottovalutata sia da parte dell’operatore aziendale sia da parte delle terze parti con cui ci si interfaccia per la creazione di campagne (agenzie di comunicazione, gestori di web service, ecc.). Può essere di aiuto sia fornire indicazioni precise mediante guidelines create ad hoc per le attività di lead generation e data capture sia una collaborazione attiva tra il campaign manager e le agenzie esterne al fine di testare il corretto flusso dati: a livello di parte pubblica di ingresso dei dati (il form da compilare da parte dell’User) e a livell di raccolta e gestione corretta di tali dati all’interno del CRM.

maggior numero di dati entranti mediante un processo di deduplica più permissivo oppure un minor numero di informazioni (ma in genere di maggior qualità) con un sistema di verifica maggiormente restrittivo. Purtroppo questo tipo di scelta non sempre può essere effettuata per tutti canali e le meccaniche delle iniziative -per esempio nei concorsi online- e quindi diventa fondamentale il rispetto delle guidelines e l’attinenza al tracciato record fornito da parte di tutti gli attori coinvolti nella creazione e gestione della campagna, nonché la massima cooperazione nell’individuare le dinamiche che possano limitare la creazione di dati duplicati.

Gestione dei duplicati Nota dolente di tutte le aziende che devono gestire con i sistemi CRM dati numerosi e complessi che entrano da fonti diverse (per esempio web, social network, gestionali, e-commerce) e che spesso creano numerosi doppioni dello stesso contatto. Se si desidera eseguire la deduplica dei dati in modo produttivo è necessario prevedere alcuni accorgimenti sia a monte sia a valle del processo. Per esempio occorre definire alcune regole di deduplica sia per i dati che entrano nel CRM in modo naturale (per esempio tramite web-tolead) sia per quelli che entrano tramite l’importazione dei lead con file esterni. Qui entra in gioco una scelta politica e strategica dell’azienda che deve definire a monte se preferisce avere un

Privacy e cancellazione del dato “Gli scopi del d. lgs. 196/2003 mirano al riconoscimento del diritto del singolo sui propri dati personali e, conseguentemente, alla disciplina delle diverse operazioni di gestione (tecnicamente “trattamento”) dei dati, riguardanti la raccolta, l’elaborazione, il raffronto, la cancellazione, la modificazione, la comunicazione o la diffusione degli stessi” [Wikipedia]. Come attuare tali scopi mediante il CRM? Esistono svariati processi che permettono di gestire efficacemente la privacy che devono essere definiti e messi a punto durante la fase di analisi funzionale. Questi processi sono molto importanti perché da essi dipendono la facilità di gestione e monitoraggio da parte dell’User nell’attività quotidiana, soprattutto per il rispetto delle normative vigenti.

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GESTIRE I DATI

Manutenzione del Sistema Come tutti gli strumenti di uso quotidiano anche il CRM deve essere mantenuto al fine del buon funzionamento: tali interventi possono essere di carattere urgente, oppure pianificati. Modifiche e migliorie Sono un elemento imprescindibile all’incremento di attività relazionali sul Cliente che spesso il CRM apporta e all’ottimizzazione dei processi aziendali derivanti. Le migliorie pianificate, in genere, impattano trasversalmente su molte attività: quindi è necessario che sia gli attori - consulenti e management, partner tecnologico sia gli User siano consapevoli del cambiamento nonché coinvolti nello stesso. Soprattutto a seguito del rilascio di modifiche sul sistema, ci deve essere poi, una pronta capacità di ascolto e di risoluzione di problematiche di carattere tecnico, al fine di accelerare il miglioramento. Mentre il mondo ideale ci farebbe sperare in una pressoché totale pianificazione delle attività di modifica al sistema, purtroppo il quotidiano ci impone la gestione delle urgenze. Esse possono nascere da diverse situazioni contingenti: un ritardo nella partenza della campagna dovuto a fattori esterni, l’integrazione con il provider di email marketing non funzionante, estrazione dati non performante, ecc. Tuttavia esistono attività che ci possono permettere di limitare tali incombenze: correzione di bug e monitoraggio degli errori di sistema, inserimento graduale e testato di nuovi processi di verifica nonché continuità nella gestione degli errori. Sviluppo Il mercato cambia in modo continuo e anche il CRM necessariamente si deve adeguare giorno per giorno a tali mutamenti mettendo a disposizione degli utilizzatori e dell’azienda la possibilità di gestire nuovi processi o canali con il sistema. Affinché lo sviluppo del CRM sia veramente funzionale 24

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è importante che ne siano coinvolti attivamente tutti gli User: essi si sentiranno parte di un processo in divenire se potranno collaborare per apportarvi miglioramenti di cui potranno usufruirne nell’utilizzo quotidiano.

Quotidianità e strategia Come influisce l’attività quotidiana a livello di sistema sulla strategia aziendale? Lo scopo è proprio quello di supportare le decisioni strategiche mediante l’estrapolazione di report più o meno complessi che permettono di “fotografare” quanto è contenuto nel CRM. Più i dati sono corretti e il sistema funzionante, più nitida e chiara sarà la visualizzazione e interpretazione delle informazioni che vi sono contenute. Tuttavia i report estratti non sono altro che file - generalmente in formato Excel - che si limitano a indicarci il contenuto del CRM in base alle query che sono state eseguite. Se interessa un’analisi approfondita per comprendere il comportamento di clienti e leads o indicazioni su come utilizzare le evidenze emerse dai dati, è necessario ricorrere ad un intervento di “tipo umano” mediante analisi extrasistema e di Business Intelligence che ci indicheranno che direzione prendere per migliorare le performance del proprio business. Da quanto esposto possiamo giungere a due conclusioni di notevole importanza: la prima è che per facilitare l’utente nell’utilizzo degli strumenti CRM, non solo è fondamentale il training nell’ambito delle proprie competenze, ma anche una formazione continua su come il mercato in cui opera si evolve e di come tale evoluzione si debba riflettere nel CRM aziendale e nelle attività svolte ogni giorno. La seconda conclusione è che occorre che sia sempre tenuto presente da parte del management e degli End User che il CRM, se gestito e mantenuto in modo continuativo come illustrato, oltre che un valore aggiunto è anche uno strumento facilitatore dell’attività quotidiana non solo operativa ma anche strategica. CMI Customer Management Insights

ANALIZZARE I DATI

Customer Base: analizzarla e segmentarla Le informazioni che riguardano il cliente sono molto importanti per generare valore. Ma non sempre la mole di dati raccolta viene trasformata in conoscenza. Le tecniche statistiche di analisi multivariata consentono di analizzare e segmentare in modo efficace i clienti. ELENA BAZZANI

È innegabile come la società contemporanea sia sempre più “società dell’informazione” in cui la risorsa della conoscenza ha sostituito, almeno a livello strategico, quella produttiva vera e propria. Non è così evidente, invece, come sia possibile solo con la manipolazione delle informazioni essere in grado di aggiungere valore economico alla conoscenza. Lasciando da parte dissertazioni squisitamente sociologiche, e occupandoci nello specifico di quello che riguarda l’informazione a supporto delle decisioni aziendali, è evidente a tutti come le informazioni che riguardano il cliente sono di primaria importanza per ogni realtà economica.

Una fonte di conoscenza per l’azienda Oggi oltre Il 90% delle imprese raccoglie ed archivia informazioni relative ai propri clienti anche se non sempre questa mole di dati è trasformata in conoscenza, quindi in valore aggiunto spendibile nella competizione economica, tant’è che meno del 20% delle stesse imprese elabora e analizza i dati al fine di scoprirne relazioni e tendenze significative. La Customer Base raggiunge spesso dimensioni elevate per numero di contatti e molteplicità di informazioni raccolte che comprendono informazioni di tipo anagrafico come area geografica di residenza, genere, età, professione, titolo di studio, o di tipo comportamentale quali frequenza, numerosità e valore degli acquisti, modalità e tipologia di pagamento, canale di contatto. Abbiamo detto come i dati archiviati diventano “importanti” soltanto se generano valore per l’impresa, cioè solo nel momento in cui si trasformano da semplici informazioni in conoscenza del cliente. Tale processo si realizza www.cmimagazine.it

con l’impiego di tecniche statistiche di analisi multivariata che consentono di mettere in luce correlazioni esistenti tra i dati, consentendo di approfondire la conoscenza del cliente e quindi anticiparne il comportamento; la segmentazione dei dati ne è uno strumento efficace consentendo di creare gruppi omogenei di clienti con caratteristiche comportamentali simili.

Le premesse per una segmentazione efficace Sebbene la maggioranza delle imprese dichiari di applicare tecniche di segmentazione della Customer Base, la maggior parte di esse le utilizza in modo approssimativo raccogliendo solo le informazioni di base. Quali sono i presupposti per realizzare una segmentazione efficace? È innanzitutto necessario partire da una chiara definizione degli obiettivi che si intendono raggiungere: indirizzare la propria offerta a target specifici di mercato, migliorare le redemption degli ordini di una campagna, individuare insiemi di clienti più profittevoli, realizzare azioni per trattenere o fidelizzare specifici target, identificare il profilo e le caratteristiche di potenziali clienti. Alla base di qualsiasi obiettivo di segmentazione si pone una approfondita conoscenza degli attuali clienti che si traduce in analisi di profilazione non solo socio demografiche, ma anche comportamentali, preferenziali o attitudinali; ne sono un esempio il valore dell’acquisto, la frequenza di acquisto, la durata della relazione, il canale preferito, la modalità di pagamento prescelta. In numerosi casi si è dimostrato molto efficace affiancare ai suddetti dati, raccolti internamente ed archiviati nel CRM, dati esterni provenienti da analisi ad hoc o ricerche di mercato. Le imprese maggiormente attente alla fedeltà del cliente ne misurano costantemente il livello di soddisfazione sia GENNAIO/FEBBRAIO 2015

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in generale, rispetto al brand, sia relativamente alla gamma di prodotti/servizi offerti unitamente ad alcuni tratti distintivi come la qualità, il prezzo, la disponibilità,ecc. D’altra parte come numerosi studi hanno dimostrato, un cliente soddisfatto ha elevata probabilità di rimanere fedele all’azienda per i suoi acquisti futuri (vedi figura). Per questo motivo associare ad ogni cliente un indice di fedeltà diventa molto utile per identificare il valore complessivo del cliente che può derivare dal mix tra il valore medio dell’acquisto, il potenziale di mercato riferibile ad azioni di cross selling e la probabilità di abbandono. Un cliente ha un elevato valore per l’impresa se i suoi acquisti risultano significativamente superiori alla media degli acquisti della Customer Base, se ha una predisposizione verso acquisti ripetitivi e verso prodotti con caratteristiche simili a quello abitualmente acquistato, se si dimostra fedele all’azienda, con una bassa probabilità di abbandono. Ad ulteriore integrazione ed arricchimento delle informazioni sui clienti sono spesso utilizzati dati esterni provenienti da ricerche di mercato. Riferendosi al profilo socio demografico del cliente è possibile collocarlo in cluster definiti da precedenti ricerche che forniscono informazioni su preferenze di acquisto, stile di vita, interessi.

Quale metodo di segmentazione? Dopo avere approfondito la conoscenza delle variabili che descrivono l’attuale Customer Base occorre identificare il metodo di segmentazione appropriato per raggiungere gli obiettivi prefissati. Questo processo è molto delicato poiché non sempre l’obiettivo della segmentazione è noto a priori o gli obiettivi sono molteplici. In generale, le imprese manifestano alcune difficoltà nel collocare ciascun cliente in un segmento univoco, contraddistinto da precise caratteristiche. Il processo di attribuzione del cliente all’uno o all’altro segmento è sempre più dinamico, in continua evoluzione e tiene conto contemporaneamente di più variabili. Oggi, grazie a strumenti statistici sempre più efficaci, si ha la possibilità di affiancare all’approccio tradizionale di segmentazione dei dati un approccio innovativo che tenga conto della sempre più complessa interazione delle informazioni. Questo non significa che l’approccio tradizionale è da ritenersi superato: entrambi sono utili e in alcuni casi assolutamente complementari. L’esperto di analisi statistiche, in base alla sua esperienza, valuterà di volta in volta quale approccio sia il più indicato per raggiungere gli obiettivi prefissati, identificando le caratteristiche dei diversi segmenti in cui suddividere la Customer Base nel caso dell’approccio tradizionale o valutandone separatamente o congiuntamente le variabili comportamentali del sistema innovativo. Mentre in una 26

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segmentazione classica di tipo socio-demografica saranno valutate variabili quali età, genere, titolo di studio, professione, reddito, con l’obiettivo di creare gruppi di clienti con profilo simile, in una segmentazione comportamentale saranno valutate variabili quali la risposta ad una campagna di marketing, la tipologia di prodotto acquistato, il valore, la quantità e la frequenza degli acquisti. L’approccio innovativo prevede l’impiego di avanzati strumenti di data mining, in cui tutte le variabili disponibili sono valutate contemporaneamente e algoritmi complessi identificano segmenti di clienti con caratteristiche simili escludendo le variabili meno significative per quel segmento. I modelli innovativi più frequentemente impiegati per segmentare la Customer Base con l’obiettivo di migliorare le performance di marketing sono la RFM analisi, la Cluster Analisi e la segmentazione mediante gli Alberi Decisionali. Le prime due tecniche creano gruppi di clienti con comportamento simile rispetto a tutte le variabili analizzate mentre gli alberi decisionali segmentano la Base Dati rispetto ad una variabile obiettivo come può essere, ad esempio, la redemption di risposta ad una campagna di marketing.

Segmentare per aumentare l’efficacia delle campagne di marketing Ecco quindi che diversificando l’offerta verso segmenti specifici, le azioni di marketing potranno essere maggiormente efficaci e con redemption superiori. Una corretta segmentazione della Customer Base consente in definitiva di avere maggiore probabilità di raggiungere il cliente giusto al momento giusto, quindi di costruire con lui relazioni solide, durature e certamente profittevoli per l’Azienda. Solo la sinergia tra esperti in marketing e analisi statistiche avanzate potrà aumentare le possibilità di successo di ogni iniziativa commerciale. CMI Customer Management Insights