Monografia n. 4

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Management ANNO 4 - NUMERO 4

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SETTEMBRE/OTTOBRE 2015

WORKFORCE MANAGEMENT NEI CONTACT CENTER

ALL’INTERNO

• Le 26,5 verità sul WFM • Workplace wellness e Customer Experience

CMI CUSTOMER MANAGEMENT INSIGHTS Anno 4 - N. 4 - Settembre/Ottobre 2015 Numero unico Direttore responsabile: Letizia Olivari letizia.olivari@cmimagazine.it Hanno collaborato: Antonino Borgese, Marcella Campi, Andrej Carli, Luca Fantin, Fabio Rossi, Marco Sangalli, Valentina Serri Impaginazione e grafica: Matteo Olivari grafica@matteoolivari.it Sito web: Luca Tripeni Zanforlin luca@lippocastano.it Abbonamenti on line: www.cmimagazine.it/abbonamenti Informazioni commerciali: tel. +39 3477370379 commerciale@cmimagazine.it CMI Customer Management Insights è una testata specializzata realizzata da L’Ippocastano Sas di L. Olivari & C. P. Iva 03328430966 via Valparaiso, 8 - 20144 Milano

Workforce Management nei Contact Center Workforce Management, una definizione al passo coi tempi di Fabio Rossi, FR Projects

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Le 26,5 verità sul WFM di Marco Sangalli

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Il WFM è un elemento chiave per la corretta gestione del Contact Center, poiché grazie a esso è possibile organizzare e disporre tutte le risorse in modo tale da coniugare il contenimento dei costi con la qualità dei servizi offerti. L’attività di Workforce Management, se ben condotta, porta grandi benefici sia per le aziende e i loro operatori sia per i clienti finali, ai quali assicura una Customer Experience di qualità.

Le lezioni che l’esperienza ci ha insegnato e che condividiamo con tutti quelli che si occupano o hanno a che fare con i problemi di pianificazione e gestione delle risorse di un Contact Center.

Il mix di interventi formativi in Call e Contact Center di Marcella Campi e Valentina Serri, Creattività

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Pianificazione strategica di Andrej Carli, Bizmatica

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Workforce Management e benessere dei collaboratori: il caso Markas di Luca Fantin, Markas

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Workplace Wellness e Customer Experiencedi Antonino Borgese, Great Place to Work

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Tra i fattori che concorrono a una gestione efficiente delle risorse va sicuramente annoverata la formazione che, se svolta con qualità, personalizzazione e praticità, permette di innalzare le competenze e al contempo la motivazione.

Il Workforce Management e lo Staff Planning sono elementi essenziali per la pianificazione strategica dei Contact Center.

Sempre più spesso le aziende decidono di impostare la propria gestione aziendale puntando sulla qualità dell’ambiente di lavoro e sul benessere dei collaboratori. Chiavi di volta per il successo di un’azienda.

Il clima organizzativo ha un forte impatto sulla relazione con il cliente. L’esperienza di alcune aziende e l’analisi di Great Place to Work

Curatore della monografia è Fabio Rossi

INTRODUZIONE

Workforce Management, una definizione al passo coi tempi Il WFM è un elemento chiave per la corretta gestione del Contact Center, poiché grazie a esso è possibile organizzare e disporre tutte le risorse in modo tale da coniugare il contenimento dei costi con la qualità dei servizi offerti. L’attività di Workforce Management, se ben condotta, porta grandi benefici sia per le aziende e i loro operatori sia per i clienti finali, ai quali assicura una Customer Experience di qualità.

FABIO ROSSI

f.rossi@frprojects.com

Chi si occupa di Workforce Management (WFM) sa bene che l’organizzazione del team di lavoro è un complicato mix di arte e gestione: ci sono molti dati da analizzare e calcoli da fare, ma servono anche sensibilità ed esperienza. Per introdurre la disciplina della gestione del lavoro in un Contact Center è necessario condividere una definizione di Workforce Management che può essere così sintetizzata: il WFM è il lavoro dedicato a far sì che in un Contact Center vi sia • il giusto numero di persone • con le giuste competenze • dedicate a compiere il lavoro giusto (telefono, terminale, back office, social, ecc.)

• nel momento giusto • con la giusta motivazione.

Il dimensionamento del personale influisce in modo diretto sul costo e sulla qualità dei servizi, e l’attenzione al contenimento dei costi è determinante per un Contact Center. Sbagliare il dimensionamento può provocare overstaffing o understaffing, ma in entrambi i casi gli effetti negativi sono notevoli, come illustrato in fig.1.

Overstaffing • Costi troppo alti • Troppe persone per poco lavoro, con conseguente calo di produttività • Si possono raggiungere livelli di servizio elevati, ma poi sarà difficile mantenerli nel tempo

Understaffing • Servizio insufficiente • Personale sovraccarico e stressato • Minore disponibilità a raccogliere le opportunità, con conseguente calo di redditività • Aumento dei costi dovuto alle lunghe code di attesa Ma le problematiche relative al WFM non si fermano qui.

I clienti sperimentano una qualità di servizio (Customer Experience) che è la conseguenza di come è stata messa in campo la squadra di Contact Center.

Nel lavoro di WFM è possibile porre rimedio solo in parte a una errata allocazione del personale, perché nell’erogazione del servizio non esiste una seconda opportunità.

Fig. 1

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L’impatto nel dimensionamento del personale: costo e qualità

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Il WFM come processo Il WFM deve essere svolto pensando ai livelli di servizio, alla qualità complessiva e alla percezione del cliente.

Il processo di pianificazione della squadra di Contact Center segue un iter ormai consolidato e semplificato dalle funzioni automatizzate dei sistemi informativi di gestione dei contatti.

In fig.2 sono rappresentati i 6 passaggi del percorso di pianificazione e di gestione del WFM. Analisi dei dati L’analisi dei dati storici è il primo passo per comprendere le dinamiche di un Contact Center. La parte più importante dell’analisi storica riguarda la scomposizione dei dati nei fattori casuali ergodici e nei fattori anomali dovuti a eventi specifici. L’analisi del traffico permette di individuare i processi stocastici e i parametri che con maggiore grado di confidenza rappresentano i dati storici; questi ultimi possono essere utilizzati per la previsione del traffico futuro. A questi processi si sovrappongono sequenze periodiche, profili orari e, in generale, tutti i pattern non stazionari caratteristici del servizio. Anche la comprensione della dinamica degli eventi anomali e delle loro cause è importante per il dimensionamento del team di Contact Center e per la predisposizione di piani operativi di gestione delle eccezioni.

Forecast Il processo di forecast utilizza il risultato dell’analisi dei dati per elaborare il carico di lavoro previsionale all’interno degli slot temporali di riferimento (forecast mensile, settimanale, giornaliero, orario). I dati storici sono un’ottima base per la definizione dei modelli di previsione del traffico futuro. In particolare, l’analisi del trend di variazione dei parametri di processo è fondamentale per determinare la previsione del traffico futuro.

Calcolo del fabbisogno di personale Il fabbisogno teorico di personale viene calcolato in funzione dei dati di forecast sul traffico futuro e del livello di servizio che si vuole ottenere. Il risultato del calcolo di fabbisogno è il numero teorico di persone necessarie per coprire il servizio. Il dato che si ottiene è un dato ideale, pulito, al netto delle indisponibilità e delle necessarie valutazioni di compromesso. La variazione di personale teorico tra fabbisogno minimo e fabbisogno massimo potrebbe essere percentualmente consistente e superare il 100%. Il dato elaborato deve inoltre tenere conto dei diversi profili di competenza che possono essere tra loro interdipendenti, creando sovrapposizioni, interdisciplinarietà, interscambiabilità.

Determinazione dello staff A differenza del fabbisogno di personale, lo staff è il numero effettivo di persone attive necessario al Contact Center per funzionare adeguatamente. Il numero di effettivi (teste) è il risultato di un bilanciamento tra il dato di fabbisogno teorico e una serie di fattori quali: • un compromesso tra il numero minimo e massimo di personale necessario a far fronte alle diverse esigenze di servizio; • il tasso di shrinkage, ovvero il numero di persone indisponibili per vari motivi (malattia, formazione, maternità, attività di back office extra-servizio, ecc.) che richiedono un sovra-dimensionamento dello staff teorico; • la disponibilità oraria degli effettivi (part time, livelli di flessibilità contrattuali); • considerazioni di business (copertura dei trend, obiettivi di mercato, collocazione strategica del servizio, ecc.).

Ai dati numerici e ai nominativi si aggiungono considerazioni di budget economico.

Fig. 2

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INTRODUZIONE

Pianificazione del personale Una volta determinato il personale ideale, bisogna trasformare questo dato statico in un programma di lavoro dinamico. Il programma di lavoro si traduce nel calendario dei turni del personale di Contact Center. Questa attività è molto complessa se gestita manualmente, perché gli algoritmi di ottimizzazione devono elaborare molti dati contemporaneamente (ore settimanali contrattuali, disponibilità, rotazioni, assenze, recupero orario, competenze personali, vincoli sugli straordinari, piano ferie, ecc.).

Molti sistemi di WFM permettono di creare piani orari in modo automatico; quelli più sofisticati riescono a interagire con le regole di lavoro dei contratti nazionali e con le regole applicate all’interno del Contact Center. Bisogna considerare i limiti della pianificazione e dei turni, la disponibilità effettiva del personale, le regole di flessibilità ed eventuali conflitti tra le regole, bilanciando l’efficienza e l’accettabilità.

WFM e risorse umane Il lavoro di WFM può considerarsi terminato? Certamente no. Il Workforce Management richiede un continuo controllo e aggiustamento, e la chiave per trasformare i dati in risultati non si ferma alla pianificazione.

L’esperienza di contatto del cliente è la conseguenza della relazione con il proprio operatore. Un ottimo lavoro di pianificazione crea le premesse per una Customer Experience eccellente, ma al momento di interagire con il cliente sono l’energia, la motivazione, la customer attitude e l’atteggiamento positivo che trasformano una prestazione impeccabile in una vera esperienza di contatto. È a questo punto che ci si rende conto che il lavoro di

Controllo delle prestazioni giornaliere e dei cambiamenti di scenario La pianificazione del personale non può funzionare “in catena aperta”, bensì richiede un continuo controllo retroattivo in grado di aggiornare le informazioni elaborate in tutti i passaggi precedenti. Ci sono due principali meccanismi di feedback che devono essere sempre attivi nella pianificazione: il controllo in tempo reale (day by day) e il controllo di medio termine. Nel controllo dei carichi day by day emerge il vero talento del Workforce Manager: la sensibilità nel determinare gli avvicendamenti, la capacità di capire fino a che punto forzare la disponibilità e la flessibilità delle persone, le incompatibilità e le difficoltà interpersonali, uniti al dinamismo necessario a far fronte alle emergenze. Uno schema di pianificazione, per quanto ben dimensionato, è soggetto a un inevitabile deterioramento. Insistere con un modello perché in passato ha dato buoni risultati è la causa di molti insuccessi. L’utilizzo di un modello inadeguato porta il lavoro di gestione in uno stato di continua emergenza.

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analisi, calcolo del traffico e pianificazione di persone non bastano a garantire un alto livello di efficacia del Customer Center. Il modello di gestione per il WFM che deriva da queste considerazioni è un modello che integra capacità di pianificazione e gestione delle risorse umane in una sinergia che punta sempre di più a toccare il cuore del cliente.

Nello schema di fig.3 sono rappresentati i fattori principali di questo modello di gestione.

Alla pianificazione si aggiungono quindi le seguenti attività di gestione delle risorse umane: Training • La formazione è da sempre un fattore chiave per il personale di Contact Center. La preparazione tecnica di prodotto va sempre più integrata con la preparazione emotiva e la resilienza operativa.

Reward • Riconoscere e premiare i migliori. Non sempre è la dimensione economica che fa la differenza, il riconoscimento può essere dimostrato in tanti modi, tangibili e intangibili, basta saper ascoltare i bisogni del personale.

Ascolto • La capacità di ascoltare il personale è già un primo passo per un efficace Workforce Management. L’ascolto è la chiave per capire i bisogni e prevedere le criticità.

Wellness • Tutti gli studi effettuati sulle prestazioni negli ambienti di lavoro dimostrano quanto sia importante il benessere dei dipendenti per ottenere risultati eccellenti nelle prestazioni e nella Customer Satisfaction.

L’attenzione al benessere è fatta talvolta di piccoli dettagli: nella fig.4 sono rappresentati i principali elementi che determinano la qualità degli ambienti di lavoro, ma la preparazione del personale e dei tutor, la consapevolezza relativa alla situazione lavorativa ed extra lavorativa del personale, la capacità di offrire ai propri operatori la risposta a piccoli e grandi problemi quotidiani sono fattori altrettanto importanti.

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Conclusioni In un contesto in cui clienti finali e aziende sono sempre più vicini tra loro, il ruolo del Contact Center sta diventando sempre più sfumato. Funzionalità self service, di ascolto continuo e tecnologie multicanali stanno trasformando la risposa al cliente in un modello di gestione sempre più multidisciplinare.

La competenza di Workforce Management è in continua evoluzione, alle tecniche di progettazione si sono da tempo affiancate competenze di gestione delle risorse umane intese come capacità di relazione interna per far fronte alle emergenze quotidiane.

La focalizzazione sulla qualità della Customer Experience ha introdotto fattori di gestione come il riconoscimento, l’ascolto e il benessere degli operatori, che diventano così i primi testimonial convinti del servizio che essi stessi sono chiamati a erogare.

Fabio Rossi Da oltre quindici anni si occupa di organizzazione e processi e da oltre dieci anni affianca le aziende nello sviluppo dei servizi alla clientela: dal Post Vendita al Customer Care. È Partner di una primaria società di Information Technology nel settore delle risorse umane. È autore di blog e articoli per riviste del settore del Customer Management. È stato Vicepresidente di AFSMI (Association For Service Management International – Italia Chapter) dove tuttora ricopre un ruolo nel consiglio direttivo.

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PIANIFICAZIONE E GESTIONE

Le 26,5 verità sul WFM Le lezioni che l’esperienza ci ha insegnato e che condividiamo con tutti quelli che si occupano o hanno a che fare con i problemi di pianificazione e gestione delle risorse di un Contact Center.

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MARCO SANGALLI

consulente di FR Projects

“L’esperienza è l’insegnante più difficile. Prima ti fa l’esame e poi ti spiega la lezione.”

Per parlare di Workforce Management nel mondo dei servizi di contatto alla clientela, ci si potrebbe fermare a questo famoso aforisma di Oscar Wilde. Per quanto si possano fare analisi teoriche e modelli matematici, l’esperienza ci presenterà casi per i quali non eravamo preparati, obbligandoci a cestinare tutto quello che avevamo pianificato e rivedere completamente i programmi.

In questo articolo abbiamo raccolto 28 lezioni e mezza che l’esperienza ci ha insegnato e che vorremmo condividere con tutti quelli che si occupano o hanno a che fare con i problemi di pianificazione e gestione delle risorse di un Contact Center.

1. Non dimenticare il fattore umano Gestire il lavoro degli operatori è un’attività che coinvolge le persone, non si deve mai dimenticarlo. Nella creazione dei turni, nelle modifiche e negli spostamenti bisogna sempre considerare che si ha a che fare con le persone. È importante utilizzare fogli di calcolo, sistemi di previsione del traffico, schemi e diagrammi ma non si devono mai dimenticare i propri operatori.

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Motivate le vostre scelte, fate capire che sono ispirate da principi validi, che vanno per il bene del servizio e sicuramente loro apprezzeranno. Rendeteli partecipi delle vostre scelte di pianificazione e vedrete che ci sarà un ritorno in qualità del lavoro, motivazione, riduzione dell’assenteismo e burn-out. Se il vostro lavoro di pianificazione è distante dalla sala, fate almeno in modo di condividere il vostro lavoro con i Team Leader e i Service Manager, fate in modo che loro per primi comprendano le vostre scelte e siano i vostri sponsor tra gli operatori.

2. Non lasciatevi sopraffare dall’ACD I sofisticati algoritmi di distribuzione delle chiamate sono spesso una scusa per affidarsi ciecamente al loro operato.

La complessità è un aiuto, ma qualche volta può spaventare. In questi casi può succedere che la configurazione dell’ACD viene lasciata ai tecnici informatici oppure viene talmente semplificata da essere praticamente inutile (tipo “tutti fanno tutto”). Siate proattivi nel determinare le logiche di instradamento, entrate nella logica per sfruttare al massimo quello che lo studio dei processi stocastici ha già fatto per voi.

3. Lavorate per il bilanciamento dei turni La gestione dei turni è una delle prime cause di fallimento di un piano di WFM. Man mano che le settimane avanzano, le esigenze individuali e le regole di turnazione definite dal contratto producono situazioni critiche dove si sa già che rispettare gli SLA sarà difficile. Tentate tutte le soluzioni, fate del responsabile HR il vostro consulente.

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Talvolta si danno per scontati turni solo per consuetudine, ma spesso il contratto permette una maggiore flessibilità che può essere utilizzata. Dal numero di recuperi, alle matrici di turnazione possibili, se per un attimo si scava a fondo, ci si accorge che tanti paletti possono essere rimossi. Ogni grado di libertà in più semplifica il lavoro di pianificazione dei turni in modo impensabile. In situazioni complesse, tuttavia, è necessario affiancare al software di forecast dei carichi di lavoro, un software per il calcolo dei turni, perché comunque si tratta di elaborazioni molto complesse.

4. Attenzione ai dati di traffico in tempo reale.

La lettura dei dati in tempo reale può indurre in errore.

“Visto che al momento non c’è molto traffico puoi prendere una pausa / spostarti nell’aula formazione / fare altre cose” è una frase che viene spontanea ed è facile cadere in tentazione di leggere il dato in tempo reale come una indicazione per il futuro. Il dato in tempo reale non sempre è un fedele indicatore di quello che succederà di lì a pochi minuti. Anche se difficile resistere, è necessario attenersi a quanto si è pianificato per poter trarre indicazioni anche per il futuro.

5. Imparare dai migliori operatori.

Ogni servizio ha le sue caratteristiche. Nella gestione del personale ci si concentra spesso sul personale che ha maggiori problemi per elevare le prestazioni ai livelli di normalità. Questo approccio è giusto ma a lungo andare produce un orientamento alla mediocrità. Tenete d’occhio gli agenti migliori, sceglieteli tra quelli che hanno le migliori performance di chiamata, verificate se a queste prestazioni è collegata anche un buon livello di customer satisfaction e poi cercate di capire quali sono le tecniche che utilizzano per ottenere queste prestazioni. Potete raccogliere spunti interessanti, qualche volta inattesi, e potete trasmettere questi metodi anche agli altri operatori alzando il livello di qualità oltre la media.

6. Assicuratevi che il piano sia condiviso Non è possibile delegare la pianificazione ad un responsabile che opera in modo scollegato dal resto del CC. Se i manager dei servizi e i tutor di sala non sanno leggere il piano ma si affidano totalmente al lavoro del pianificatore

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non è un bene. Tutti dovrebbero sapere quali sono gli obiettivi per oggi e qual è il programma dei giorni futuri.

Creare distacco tra chi pianifica e chi opera (planning vs delivery) crea alibi inutili per il risultato finale.

7. Garantitevi aggiornamenti tempestivi e accurati Non è detto che una situazione tranquilla non si possa trasformare in una tempesta pochi minuti dopo, ma se esplode un problema che ha un impatto sul servizio, difficilmente la situazione si sistema senza un intervento. In questi casi la rapidità di intervento è fondamentale ma anche una chiara catena decisionale. È bene che ci siano persone che hanno la delega a fare cambiamenti al piano per far fronte alle emergenze ma è altrettanto importante che sia chiaro chi deve prendere le decisioni e chi invece deve riportare i segnali di criticità.

8. Non cullarsi sugli allori di SLA raggiunti Il raggiungimento di uno SLA in modo sistematico può nascondere margini di miglioramento. Una volta ottenuto questo risultato è sempre importante chiedersi: <<come posso utilizzare questo margine di produttività extra?>>.

Ci sono molte soluzioni: introdurre attività di formazione o micro-formazione, aumentare attività di back office. State soprattutto attenti al rischio di sovra dimensionamento.

Raggiungere gli SLA con il sovra dimensionamento dello staff è pericoloso perché penalizza la produttività individuale e rende il CC poco competitivo sotto il profilo dei costi. Avere uno staff sovradimensionato perché si prevede un carico di lavoro in aumento farà si che quando il carico di lavoro aumenterà davvero, verranno richieste ulteriori risorse. Se raggiungete facilmente gli SLA allora dovete cominciare a pensare ad azioni importanti nel medio termine.

9. Attenzione a come si leggono i dati statistici sul rispetto degli SLA. Ci sono alcuni CC che amano cammuffare i dati di prestazione attraverso le medie di servizio. Il meccanismo è semplice: si analizza la prestazione su un periodo più lungo (una settimana, un mese, ecc.) anziché fare una analisi più puntuale. In questo modo si compensano giornate critiche (o ore critiche) con la sovra-prestazione offerta in altri giorni o in altri momenti della giornata.

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Questa analisi può accontentare i vostri supervisori o chi si accontenta di pochi dati di sintesi ma non deve accontentare chi si occupa di WFM. Non potete ignorare il fatto che in alcuni giorni (es. il lunedì) oppure in alcune ore della giornata, la prestazione è sotto la media, bisogna partire da lì.

10. Concentrarsi sempre sul WIN/WIN Il WFM è un lavoro che richiede infiniti compromessi: obiettivi individuali, obiettivi di servizio e obiettivi dipartimentali, obiettivi di costo e di risultato. Ogni entità aziendale ha le proprie esigenze ma non bisogna mai perdere di vista il fine ultimo: il cliente.

Nel lavoro di mediazione di un gestore di risorse dovete sempre tenere presente che: • nella pianificazione delle risorse non potete accontentare tutti, quindi non ci provate • datevi delle linee guida chiare e condivisibili, dei principi in grado di aiutarvi nelle decisioni.

• l’incoerenza nelle decisioni, preferenze e personalismi sono un danno per la vostra immagine • siate flessibili e consapevoli che c’è una volatilità nella domanda e nell’offerta del mercato e degli operatori. È per questo motivo che esiste la vostra posizione in azienda 11. Capire cosa serve prima di accettare quello che si ha Nel lavoro di ottimizzazione del team di un CC la routine spesso induce a lavorare sul personale a disposizione e sulle sue tradizionali consuetudini di lavoro, gestendo al meglio quanto si dispone in base alle previsioni di traffico.

Questo modo di pianificare, per molti versi necessario, vi fa perdere di vista il vero fabbisogno di risorse. Prendetevi il tempo di analizzare il fabbisogno teorico e le caratteristiche che dovrebbe avere un team per ottenere i vostri obiettivi. Prendetevi il tempo per trasferire ai vostri colleghi quali caratteristiche sarebbero necessarie per poter avere un team completo e bilanciato nei turni e nelle competenze.

12. Mantieniti aggiornato sulle tecniche di WFM La standardizzazione porta alla routine, la routine porta all’obsolescenza. Metodi di pianificazione che hanno dato ottimi risultati in passato non è detto che li daranno ancora in futuro. Se fai sempre quello che hai sempre fatto, otterrai sempre quello che hai sempre avuto.

13. Usa la giusta previsione Non c’è molto che un gestore di risorse possa fare se la previsione di carico di lavoro è sbagliata. Nell’analisi dei dati di prestazione dovete sempre separare l’effetto del forecast e la copertura degli operatori. Controllate sepa10

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ratamente se il traffico consuntivo rispetto al forecast e l’efficacia della copertura del personale.

14. Non trascurare i contatti mail e chat I clienti di oggi apprezzano sempre di più l’utilizzo di comunicazione scritta asincrona (mail, form on line) e sincrona (chat). L’introduzione di comunicazione scritta può essere un fattore importante nell’ottimizzazione dei carichi anche perché spezza la monotonia di una giornata passata al telefono. Ma quanto sono capaci gli operatori di saltare da una comunicazione telefonica ad una comunicazione scritta?

15. Misura l’efficacia Non concentratevi solo sul tempo di risposta o sul tempo medio di chiamata per giudicare la bontà di un WFM plan.

Certo, la produttività è importante, ma anche la soddisfazione del cliente non è da trascurare. Il monitoraggio delle telefonate ripetute, dei reclami e del tasso di escalation al secondo livello sono indicatori importanti del lavoro di pianificazione.

16. Non riversate sul personale tutte le carenze del sistema di pianificazione Un buon sistema di pianificazione del personale dovrebbe gestire la flessibilità e dovrebbe tenere anche in considerazione le preferenze dei dipendenti purchè questo non penalizzi il servizio. Le persone si dividono in quelli che prediligono una routine costante nel tempo e persone che invece amano poter gestire il proprio tempo con una certa flessibilità. Non cercate di imporre un piano rigido e inflessibile solo perché la tecnologia attualmente in vostro possesso non lo consente. È la tecnologia che deve essere al servizio dell’uomo e non viceversa.

17. Adottare la “regola del falegname”: misura due volte, taglia una volta Prima di pubblicare i dati di un programma di turni e di impegni, verificate bene di aver raggiunto il risultato migliore possibile in base alle vostre conoscenze ed alle vostre regole di lavoro. Lasciare troppo spazio alle revisioni può far si che la situazione vi sfugga di mano.

18. Tenete d’occhio il cambiamento Quando si avvia un progetto di revisione del sistema di WFM ci si concentra soltanto sulla differenza tra i dati di inizio e risultati attesi a fine progetto cercando di tracciare una linea retta tra loro. Di conseguenza, alcuni benefici attesi all’inizio non possono essere realizzati a causa delle mutevoli esigenze aziendali e alcuni benefici potenziali sono inespressi perché non si riescono a cogliere.

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19. Considerate i processi di business a supporto prima WFM è più di un semplice strumento software - è una soluzione intero processo di business. Quindi, se si sta sostituendo un vecchio sistema o implementando per la prima volta, è fondamentale prendere in considerazione i processi aziendali di supporto che accompagnano il vostro WFM installare prima, durante e dopo go-live. Ciò significa che lo sviluppo di un programma di cambiamento per l’intera organizzazione, e prestando particolare attenzione alle esigenze e le influenze delle vostre operazioni, risorse umane, marketing, finanza e dipartimenti IT. Si dovrebbe lavorare con il vostro partner WFM per garantire che i processi si adattano la struttura della propria organizzazione e le pratiche di lavoro prima dell’installazione di alcun software, e poi coinvolgerli nella educare l’intera azienda dal basso in alto sui vantaggi di WFM. E ‘anche fondamentale che la squadra WFM diventa un punto focale nella vostra organizzazione ed è centrale per tutte le decisioni di pianificazione di base in corso.

20. Attenzione alla perdita di conoscenza Quando si realizza un sistema di pianificazione complesso, dopo le prime fasi di ideazione e industrializzazione, si tende a dimenticare le logiche che stanno dietro a certe operazioni. Si cerca di riprodurre velocemente i risultati trasformando i passaggi logici in attività ripetitive. Questa perdita di conoscenza è pericolosa perché a distanza di mesi (o di anni) ci si trova a pianificare applicando passaggi di cui non si conosce più la motivazione. La perdita di conoscenza è una delle prime forme di resistenza al cambiamento.

21. La flessibilità è una strada a doppio senso Prima di imporre flessibilità “forzata” agli operatori, si dovrebbero mettere in atto misure aziendali per sfruttare la flessibilità spontanea e creare situazioni di gestione della flessibilità.

Creare all’interno del sistema un processo per lo scambio turni autogestito è una soluzione che da ottimi risultati.

Considerate anche la possibilità di istituire un servizio di concierge aziendale per aiutare gli operatori a gestire i piccoli e grandi impegni (pagare le bollette, acquistare un farmaco, ritirare i vestiti dalla lavanderia, ecc.)

22. Condurre il piano anziché subirlo Tenetevi il tempo necessario per controllare come sta procedendo il piano: controllare l’aderenza delle risorse al programma, controllare le prestazioni, controllare la qualità del servizio. Condurre il piano significa essere presenti quando le cose vanno male, in modo da gestire più velocemente le contromisure. Un volume inatteso di chiamate può essere circoscritto se si agisce in fretta. www.cmimagazine.it

Le contromisure possono prevedere: segnalazioni ai vari team o al management, spostamento di riunioni o di sessioni formative, passaggio delle chiamate ai team leader.

Viceversa, se si verifica un sistematico calo dei volumi di traffico si possono avviare attività di coaching o formazione breve oppure una maggiore flessibilità sugli orari.

23. non dimenticatevi di festività, ponti e cambio di ora legale Sembra scontato ma sono sempre le cose semplici a creare i maggiori problemi, con una certa ricorrenza ci si accorge che i turni non tengono conto del cambio di ora e dell’impatto sulla curva oraria del traffico o delle festività e ricorrenze varie.

24. Assicurare l’operatore giusto nel momento giusto Quand’è l’ultima volta che è stata misurata la competenza degli operatori? Il piano di WFM viene messo in opera con un profilo di competenza che cambia nel tempo. Per mantenere il programma di lavoro il più flessibile possibile è bene aggiornarlo man mano che le risorse crescono. Visto che la competenza degli operatori migliora col tempo, tenere aggiornata la matrice delle competenze va tutto a vantaggio della pianificazione.

25. Non trascurate le opportunità che derivano dal backoffice Inserire nel programma di lavoro anche il carico del backoffice è un grande salto in avanti nella gestione e pianificazione delle attività. Le attività di backoffice sono asincrone e quindi possono agire da polmone nella gestione dei carichi di lavoro. Per garantire questo è necessario lavorare molto sulla formazione degli operatori che devono essere in grado di fare entrambe le cose, ma i risultati possono essere sorprendenti sotto il profilo dell’efficienza e della qualità del lavoro.

26. Fatevi spesso delle domande Nel lavoro di pianificazione è importante valutare tutte le possibilità. Chiedetevi spesso cosa potrebbe migliorare la pianificazione, chiedetevi cosa può succedere se vengono introdotti nuovi prodotti o se viene lanciata una nuova promozione. Provate ad immaginare come gestire il carico in caso di un cambiamento della copertura territoriale o se vengono introdotti nuovi processi di lavoro. Non aspettate gli eventi, cercate di prevederli in anticipo e valutate il fabbisogno di risorse, le competenze necessarie, le attività di cambiamento (formazione, orari, turni, pause, ecc.) che offrono la risposta migliore al cambiamento.

26,5. Ma soprattutto, non resistete al cambiamento, il vostro compito è governarlo, non ostacolarlo.

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FORMAZIONE

Il mix di interventi formativi in Call e Contact Center Tra i fattori che concorrono a una gestione efficiente delle risorse va sicuramente annoverata la formazione che, se svolta con qualità, personalizzazione e praticità, permette di innalzare le competenze e al contempo la motivazione.

MARCELLA CAMPI

Direttore Generale di Creattività.

3 buoni motivi per fare formazione La formazione in Call Center (d’ora in poi CC) è un elemento fondamentale per diversi motivi (fig.1): 1. La qualità del servizio al Cliente: quale che sia il prodotto o il servizio venduto/offerto dal CC, la preparazione degli addetti è un elemento fondamentale che permette di dare risposte omogenee ed efficaci. Oltre al “cosa” dire, la preparazione passa anche attraverso un “come” dire i contenuti, che significa centrare la relazione con il Cliente sia in un evento positivo (o comunque semplice, quale per esempio un momento informativo) sia in un evento complesso (quale per esempio un reclamo). Per potenziare le competenze degli addetti si possono svolgere i seguenti interventi formativi: a. formazione tecnica sui contenuti; b. formazione comportamentale sulle competenze di comunicazione e relazione telefonica e sulla cultura del Cliente; c. training on the job e affiancamenti per verificare se quanto appreso è davvero agito al telefono; d. performing Lab come modalità di apprendimento e confronto di gruppo.

2. La crescita del valore del Cliente (Average Revenue per Customer): quale che sia il prodotto o il servizio venduto dal CC, è spesso possibile migliorare attraverso l’education del Cliente o attraverso il push/proposition di prodotti/servizi correlati da parte dell’operatore verso il Cliente con cui è in linea. Per rendere questa esperienza 12

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VALENTINA SERRI

Responsabile della Divisione Risorse Call Center di Creattività.

un’esperienza ripetuta e di successo, è necessario intraprendere interventi formativi simili nei metodi a quelli prima presentati, ma con contenuti specifici: a. formazione tecnica su prodotti e servizi correlati ai cluster di clienti e al modello di bisogni di cui l’azienda si occupa; b. formazione comportamentale sulla vendita telefonica; c. training on the job e affiancamenti per potenziare l’implementazione delle tecniche; d. performing Lab con riascolto delle chiamate e valutazione; e. formazione esperienziale alla vendita con modelli di apprendimento ludici e “concreti” che portino fuori dal contesto per far agire dei cambiamenti, e successivamente permettano di ricontestualizzarli nel proprio quotidiano.

3. Il benessere del personale: il lavoro in CC è un lavoro stressante, governato per lo più dai ritmi della clientela, focalizzato molto spesso sulla gestione della parte “buia” dell’azienda con il sorriso e l’ascolto sempre attivi.

Inoltre la difficoltà di gestire i momenti critici può generare un circolo vizioso disfunzionale sia per l’addetto sia per il cliente. In tal senso azioni mirate di formazione possono supportare la capacità di gestione dello stress e promuovere la costruzione di relazioni positive. È possibile svolgere, per esempio: a. formazione comportamentale sulla gestione dello stress e problem solving; CMI Customer Management Insights

b. formazione sulla gestione del tempo; c. formazione esperienziale con momenti formativi che fanno scoprire risorse individuali di tenuta e rinforzo positivo sul proprio benessere; d. formazione sull’uso della voce e sulla postura.

Questi tre motivi principali si alimentano in modo virtuoso se gestiti con attenzione e integrazione, progettando non singole azioni spot, ma un piano di formazione a mediolungo periodo, costante e coerente.

di operatori. Ancora va detto come, in questi casi, le aziende si rivolgono sempre più spesso alla formazione a distanza (E-Learning ), che aiuta nella gestione dell’informazione/formazione al singolo e supporta la verifica di apprendimento attraverso questionari e simulazioni ad hoc.

• Formazione comportamentale: la formazione in questo caso ha dentro di sé molti contenitori che possono essere attivati a seconda delle evidenze di mercato. Le competenze relazionali e le specifiche aree da potenziare (gestione reclami, problem solving, gestione del tempo, benessere al lavoro) possono essere potenziate utilizzando metodologie formative dinamiche, coinvolgenti e oggi ,nell’era digitale, anche innovative.

Attraverso una panoramica davvero sintetica del modello di Performance Management per i CC (vedi fig.2) emerge chiaramente che un processo integrato di gestione può evidenziare alcune correlazioni sulle quali agire.

Fig. 1

I diversi tipi di formazione Per maggiore chiarezza, analizziamo insieme gli interventi formativi descritti sopra, da progettare per ogni realtà in modo personalizzato.

• Formazione tecnica: tale formazione, di solito erogata internamente, richiede un allineamento costante tra i reparti di Formazione e di Operations, poiché può essere di grande impatto sulla capacità di risposta operativa.

Sempre più oggi, con l’avvento di una costante velocità nel dare risposte al mercato e con un cliente sempre più aggiornato (grazie al Web e ai Social), le azioni di briefing e update sono un requisito fondamentale per garantire la qualità del servizio.

In tal senso il WFM rappresenta una risposta operativa e di pianificazione mirata, che mette insieme curve di domanda e skill specifiche dei singoli operatori e team

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Fig. 2

Ecco alcuni esempi: - tassi di reclami alti, CSI (Customer Satisfaction Index) bassi, chiamate ripetute: interventi formativi sulla comunicazione telefonica, gestione delle obiezioni, cultura del Cliente e del servizio possono essere di grande effetto per fornire strumenti concreti e attivazioni di focus attentivi nel personale; SETTEMBRE/OTTOBRE 2015

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FORMAZIONE

- valore del Cliente basso, lead generation inefficace, tassi di proposition non rilevanti: interventi formativi sulla vendita, sulla gestione delle obiezioni, gestione di script e problem solving, comunicazione persuasiva possono generare incrementi di performance davvero sorprendenti.

• Training on the job e affiancamenti: per verificare se quanto appreso è davvero agibile e agito al telefono le aziende ricorrono sempre di più al coaching operativo, che mette insieme i contenuti e le tecniche di comunicazione e di vendita per lavorare sulle aree individuali. È un’attività formativa che ha un investimento alto in termini di risorse (uno a uno), con il vantaggio di ridurre l’impatto operativo.

• Performing Lab: modalità di apprendimento e confronto di gruppo che agisce sull’ascolto inter pares, in cui il formatore è un facilitatore di interventi e si focalizza sulle tecniche, in base agli spunti del gruppo. Suddivisi in piccoli gruppi, gli operatori prendono chiamate vere in viva voce e, dopo l’ascolto, si procede alla loro destrutturazione. Il valore dell’apprendimento tra pari e la possibilità, in un lavoro altamente individuale come quello dell’addetto CC, di cogliere best pratice e spunti di riflessione generano solitamente grandi ritorni in termini di ancoraggio (memorizzazione di cosa e come dire a seconda dell’interlocutore e delle tecniche viste).

• Formazione esperienziale: momenti formativi che fanno scoprire risorse individuali di tenuta e rinforzo po-

sitivo sul proprio benessere o fanno esplorare alcune attività specifiche (la vendita, per esempio) in contesti diversi. Qui, come in qualsiasi intervento formativo, è necessaria una specifica analisi dei bisogni che deve poi essere tradotta in un obiettivo didattico specifico che permetterà di declinare la metafora esperienziale più efficace per il raggiungimento degli obiettivi. La successiva ricontestualizzazione dell’intervento nel quotidiano professionale aiuta ancora una volta a mantenere la memoria di quanto appreso e scoperto.

Questa carrellata di interventi e metodologie rivela la complessità e la molteplicità degli interventi che vanno gestiti con grande consapevolezza al fine di massimizzare gli investimenti (sia economici sia operativi) verso i risultati.

Development center Uno strumento fondamentale di gestione integrata a cui far riferimento è inoltre quello del development center, una metodologia di analisi e valutazione del potenziale che consente di rilevare le competenze e le attitudini delle persone per i propri obiettivi di formazione e sviluppo.

(Fig. 3) Diversi sono gli strumenti da utilizzare: • di analisi della domanda di formazione; • mappatura delle competenze e definizione Spider per ruolo; • strumenti di misurazione durante le fasi di analisi (vedi tabella).

Figura 3: Processo integrato di Development center a scopo Formativo

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Un’impresa deve essere coinvolgente, deve essere divertente, e deve stimolare il tuo istinto creativo. Richard Branson

Livello competenze

Sapere

Saper fare

Saper essere

Cosa misuro

Come misuro

Conoscenze

1. Test di conoscenza contenutistica 2. Questionari

Abilità operative

1. Test di conoscenza procedure/ processi 2. Affiancamenti 3. Simulazioni 4. Role-play 5. Case history

Competenze comportamentali

1. Test psicometrici 2. Questionari 3. Analisi 360° 4. Dinamiche di gruppo 5. In-basket 6. Intervista individuale

Conclusioni Un piano di formazione integrato che parta dall’analisi dei bisogni e possibilmente da un vocabolario delle competenze con la mappatura delle persone rispetto alle skill attese può guidare al meglio l’intervento formativo verso il ruolo degli addetti al CC. Se l’azienda riesce poi a connettere il piano di formazione degli operatori con quello dei Capi (Team Leader, Supervisor) lo schema di focalizzazione verso la qualità del servizio, il valore del Cliente e il benessere individuale può ampliarsi, garantendo un ambiente di formazione continua e di sviluppo del proprio potenziale.

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Valentina Serri Laureata in Scienze Politiche, ha conseguito il Diploma in Life Coaching. Prime esperienze in LIDL, Omnitel e Tre Italia, dove per circa 10 anni ricopre il ruolo di Direttore delle Customer Operations. Successivamente, sempre come Direttore Operations, gestisce i Call Center italiani ed esteri di una società di Outsourcing.

Da 6 anni è responsabile della Divisione Risorse Call Center all’interno di Creattività nella cui squadra è entrata nel 2009: si occupa di formazione, consulenza, selezione e coaching.

Marcella Campi Psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni. Ha un Master in Problem Solving Strategico nelle Organizzazioni ed in Terapia Breve Strategica.

Fonda nel 2001 con Massimo Soriani Bellavista Risorse Call Center e nello stesso anno scrive il libro “Call Center e Risorse Umane”, edito da Franco Angeli e giunto ormai alla Terza Edizione.

Ha sviluppato modelli di formazione innovativa.

Specializzazione in Comunicazione efficace, Problem Solving e Negoziazione, Leadership e Formazione Formatori Con la squadra di Creattività ha sviluppato competenze nella formazione esperienziale. È a capo della Divisione Formazione Esperienziale ed è Direttore Generale di Creattività..

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TECNOLOGIA

Pianificazione strategica Il Workforce Management e lo Staff Planning sono elementi essenziali per la pianificazione strategica dei Contact Center ANDREJ CARLI

andrej.carli@bizmatica.com

Nonostante la varietà e numerosità dei canali di contatto che le aziende gestiscono, il Call Center rappresenta ancora il punto di aggregazione delle richieste e dei processi per un supporto efficace ai propri clienti. Nel contesto attuale di mercato sono la velocità e la variabilità a guidare le scelte strategiche di un’azienda, scelte che puntano a raggiungere la certezza sulla domanda, sulla disponibilità di risorse, sull’efficienza operativa, sulle performance degli agenti e soprattutto sulla Customer Satisfaction.

All’interno del Contact Center, i sistemi di CRM e Knowledge Management sono considerati i pilastri della gestione efficace della Customer Experience. Investire in queste aree non è però sufficiente, in quanto ci vuole qualcuno che utilizzi questi strumenti in modo corretto e proficuo.

Per questo il Workforce Management deve diventare parte integrante della strategia.

Un nuovo concetto di WFM Quando viene chiesto a coloro che hanno familiarità con i Contact Center cosa vuol dire “Workforce Management”, la risposta comune è “previsione e schedulazione” o – in ottica più Marketing – “avere la persona giusta, al momento giusto, nel posto giusto”. Queste risposte sono assolutamente corrette, ma relative a quello che ormai viene definito il Workforce Management tradizionale. In un mercato dove il cambiamento diventa l’unica costante, deve essere infatti introdotto un nuovo concetto: la pianificazione strategica. Obiettivo di ogni Contact Center è infatti quello di pianificare e gestire le operazioni per fornire il servizio più appropriato al minor costo.

All’interno dei Contact Center il concetto di pianificazione indica il processo di definizione del fabbisogno sviluppato su uno o più anni per la definizione di un piano di mantenimento delle risorse, capace di tenere conto della variabilità e della stagionalità tipiche di un Contact Center.

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In pratica, mentre il Workforce Management ottimizza l’impiego degli operatori già esistenti per garantire una risposta al cliente, la pianificazione strategica assicura il giusto numero di operatori skillati per garantire un’ottimale Customer Experience.

Rispetto al Workforce Management, quindi, la pianificazione è una questione molto complessa, in quando deve considerare eventuali variabili riguardanti i principali business drivers, come la misura della reale operatività aziendale. Ma quali sono i principali parametri di misurazione?

• Customer Satisfaction, con particolare riferimento alla qualità del servizio offerto dagli operatori nei diversi aspetti, quali ad esempio la capacità di soddisfare la richiesta del cliente durante la prima chiamata (first call resolution); • efficienza del Contact Center, intesa per esempio come la percentuale di tempo speso dall’operatore al telefono rispetto alla sua operatività totale; • livello del servizio, che può essere misurato attraverso molteplici parametri quali: durata media della chiamata, percentuale di abbandono da parte del cliente, tempi di attesa medi, ecc.; • soddisfazione dell’agente, la cui prestazione può influenzare in modo positivo o negativo l’esperienza del cliente; • costi e fatturato.

La valutazione di questi parametri fornisce informazioni essenziali ai manager che hanno così la possibilità di ottimizzare le scelte strategiche e risolvere la spinosa questione “costi versus livello di servizio”. Qualsiasi variazione in uno di questi ambiti deve portare le aziende a una revisione della strategia.

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Motivazione e incentivazione per gli operatori La gestione delle lamentele dei clienti, lunghi turni di lavoro, bassa paga, necessità di raggiungere determinate performance, continuo controllo da parte dei supervisori, percezione di non essere considerati adeguatamente dal management fanno del Contact Center un ambiente stressante, caratterizzato da malcontento e sfiducia da parte degli operatori, con effetti negativi sulle performance.

Per questo una corretta pianificazione strategica deve includere iniziative per motivare e incentivare – talvolta anche economicamente – gli operatori.

La strategia motivazionale deve includere due aspetti fondamentali: riconoscimento e incoraggiamento.

La condivisione delle informazioni e dei successi raggiunti, l’implementazione di programmi di coaching volti al miglioramento delle performance, la partecipazione alla definizione delle strategie aziendali, un ambiente di lavoro confortevole, programmi user-friendly, rapporti gerarchici chiari, comportamento esemplare da parte dei supervisori sono tutti strumenti a disposizione del management per migliorare il morale dell’operatore e favorire la sua collaborazione.

Migliorare il morale però non è sempre sinonimo di aumento delle performance. Un ulteriore stimolo agli operatori, in questo senso, può essere dato dai programmi di incentivazione, cioè dal riconoscimento di premi che intendono indirizzare l’operatore verso i comportamenti necessari a raggiungere gli obiettivi aziendali e quindi garantire la Customer Satisfaction.

I sistemi di incentivazione possono essere molto differenti da Call Center a Call Center, ma tutti dovrebbero essere caratterizzati da queste costanti: • far leva su differenti motivazioni; • incoraggiare solo i comportamenti desiderati; • prevedere riconoscimenti che abbiano effettivo valore per gli operatori, evitando tuttavia il rischio di abuso; • prevedere diversi tipi di incentivo (monetario, premi, targhe); • avere una durata limitata e precisa.

Per esempio un sistema di incentivazione che premi la diminuzione della riduzione delle chiamate dovrebbe portare a una maggior efficienza da parte degli operatori, traducendosi in una più veloce risoluzione delle richieste dei clienti. La realtà è che questo spesso si riduce solamente alla percezione da parte dell’operatore di controlli più severi.

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La maggior parte dei programmi di incentivazione si basa su parametri di valutazione che includono sia aspetti quantitativi che qualitativi. A sostegno dei programmi di incentivazione diventano quindi fondamentali le soluzioni di Quality e Performance Monitoring, per una valutazione il più oggettiva possibile dei parametri.

Una soluzione di incentive management può inoltre essere implementata per simulare i risultati e quindi come strumento di definizione del piano incentivi – in collaborazione con la direzione finanziaria – e di controllo per il raggiungimento degli obiettivi.

Tra le principali caratteristiche di una soluzione di incentivazione troviamo: • flessibilità degli incentivi, che devono essere calcolati in base al prodotto, alla categoria, all’area geografica, ecc.; • calcolo automatico dell’incentivo; • capacità di simulazione degli incentivi; • velocità di implementazione delle modifiche; • monitoraggio dei risultati.

Conclusioni Il Workforce Management e lo Staff Planning sono elementi essenziali per la pianificazione strategica, così come il Multichannel Recording, il Quality Management, lo Speech Analytics e la gestione del Customer Feedbak sono essenziali per la finalizzazione delle strategie. Ma come raggiungere questi obiettivi?

La tecnologia è sicuramente uno dei principali fattori abilitanti. Bizmatica e Interactive Intelligence offrono da oltre 15 anni soluzioni di Contact Center integrate, scalabili e facilmente fruibili da parte degli utilizzatori.

La logica all in one – che caratterizza queste soluzioni – consente di avere un unico punto di controllo e di governance di tutti gli aspetti legati al Contact Center, grazie ai differenti moduli integrabili tra cui il Workforce Management, lo Stategic Planning, il Quality e il Performance Management.

In particolare, l’Interaction Decision proposto da ININ è in grado di fornire alle aziende il giusto supporto sotto due differenti punti di vista: da un lato monitora i risultati attesi in termini di livello di servizio, costi, guadagni, Customer Experience, ecc.; dall’altro verifica i costi di staff necessari per garantire il livello di servizio in un determinato scenario.

Per saperne di più www.bizmatica.com – www.inin.com

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CASE STUDY

Workforce Management e benessere dei collaboratori: il caso Markas Sempre più spesso le aziende decidono di impostare la propria gestione aziendale puntando sulla qualità dell’ambiente di lavoro e sul benessere dei collaboratori. Chiavi di volta per il successo di un’azienda.

LUCA FANTIN

Direttore Risorse Umane Markas info@markas.it Nelle aziende che operano nel campo dei servizi la qualità percepita dal cliente passa anche attraverso la soddisfazione dei collaboratori. La qualità dei rapporti nell’ambiente di lavoro riveste, in particolare per queste aziende, un’importanza fondamentale: non si può infatti pensare di instaurare una relazione win-win con il cliente se alla base non esiste lo stesso tipo di sensibilità nel rapporto fra collaboratori e responsabili. È questo il caso di Markas, leader nei servizi di pulizia e ristorazione collettiva con sedi in Italia, Austria e Romania.

L’azienda è rientrata per due anni consecutivi nella lista dei migliori datori di lavoro in Italia stilata ogni anno dall’Istituto internazionale Great Place to Work®, e rappresenta oggi una best practice nelle politiche aziendali adottate nei confronti dei propri collaboratori.

In Markas, ogni giorno, 7.000 collaboratori nel Gruppo e 5.400 solo in Italia prestano la propria opera, svolgendo una funzione che può incidere nettamente sulla qualità del servizio e sulla percezione che l’utente finale ha della stessa. L’azienda, a conduzione familiare da due generazioni, è da sempre convinta che il benessere dei collaboratori sia un fattore importante da tenere in considerazione.

L’importanza del clima Per questo Markas ha inteso organizzare la propria gestione del personale in maniera tale che i collaboratori possano trovare da subito un ambiente stimolante, acco-

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gliente e sereno, dove poter svolgere al meglio il proprio lavoro. Già a partire dal primo giorno di lavoro, il nuovo assunto di sede viene accolto in azienda e calato a tutto tondo nella filosofia aziendale, tramite la presentazione ai colleghi e la consegna del “Manuale di benvenuto”, una sorta di vademecum dove il collaboratore può reperire non solo la mission e i valori aziendali, ma anche tutte le informazioni necessarie a un primo approccio verso la nuova realtà lavorativa. Anche la qualità della formazione erogata da Markas gioca un ruolo fondamentale per lo sviluppo professionale del collaboratore. La formazione iniziale che Markas dedica a ogni nuovo assunto, oltre a quella inerente alla specifica mansione svolta, è affiancata da una formazione strutturata su più livelli – da quella teorica a quella sul campo, alla scoperta del core business dell’azienda – e finalizzata alla comprensione delle dinamiche interne di Markas nel loro complesso. La formazione, tuttavia, non termina con la fase d’inserimento, ma continua durante tutto il percorso lavorativo in un’ottica di lifelong learning. Ogni anno, in occasione del colloquio di attività, i collaboratori definiscono insieme al proprio responsabile gli obiettivi di crescita professionale, sulla cui base viene definito un programma formativo su misura.

Motivazione e meritrocrazia Markas, inoltre, attribuisce alla motivazione del personale un ruolo primario nell’ottica di un sistema di gestione ottimale dell’azienda. Una delle principali forme di motivazione dei collaboratori passa attraverso il puntuale e costante riconoscimento dell’impegno e della qualità del lavoro da essi prestato. A tal fine è stato istituzionalizzato un sistema di valutazione delle competenze e di fissazione di obiettivi annuali che, se raggiunti, portano al colla-

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boratore un premio di risultato certo. In questo modo la parola “meritocrazia”, spesso abusata, non rimane solo sulla carta.

Per Markas, in sostanza, è importante far comprendere sin da subito ai collaboratori che il loro lavoro è molto più di un semplice impiego, e rappresenta una quotidiana esperienza di arricchimento e condivisione. È molto accentuata infatti l’attenzione alla persona e al rapporto umano, che la conduzione familiare dell’azienda sicuramente favorisce e alimenta. La cura del dettaglio su cui è incentrata la filosofia Markas si riflette positivamente all’interno delle relazioni tra i colleghi: dalla tutela della salute e della serenità del collaboratore alla possibilità di ascolto, scambio e comprensione, passando per la reciproca vicinanza nei casi più felici o dolorosi dell’esistenza.

Questi sono solo alcuni dei vari fattori che offrono un’ulteriore conferma che per i collaboratori Markas il lavoro non si riduce ad un mero e nudo impiego.

Lavoro e Famiglia Un altro elemento a favore del benessere dei collaboratori è sicuramente la politica di conciliazione tra famiglia e lavoro adottata dall’azienda. Al di là della previsione del lavoro flessibile, le madri lavoratrici hanno infatti la possibilità di chiedere la modifica della fascia oraria del turno lavorativo e di ottenere permessi per assolvere alle esigenze familiari derivanti dalla cura dei figli. Un fattore importante, considerata l’altissima percentuale di lavoratrici (oltre l’85%) che operano in Markas.

Markas di recente ha inoltre deciso di sviluppare un vero e proprio programma di welfare aziendale, per offrire a tutti i propri collaboratori non solo occasioni di incontro e aggregazione, ma anche un insieme di benefici e agevolazioni economiche. Ne fa parte la carta convenzioni che l’azienda offre gratuitamente a tutte le collaboratrici e i collaboratori, per ottenere sconti in oltre 50.000 attività commerciali in tutta Italia. Grazie a questo strumento di welfare voluto dall’azienda, le varie migliaia di collaboratori Markas e le loro famiglie possono usufruire di sconti spendibili presso le più svariate tipologie di esercenti: dai ristoranti agli alberghi, dai dentisti all’abbigliamento, dalle agenzie di viaggio ai libri di scuola.

L’azienda, infine, ha molto a cuore che si creino numerose occasioni di aggregazione fra colleghi, come le cene di Natale aziendali o la partecipazione a eventi culturali e sportivi. In queste occasioni si incentiva un clima di conoscenza e collaborazione fra i lavoratori, che sicuramente contribuisce a migliorare i risultati del loro lavoro di squadra.

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L’impegno premiato L’attenzione riposta da Markas nei confronti del benessere dei collaboratori è testimoniata dal fatto che, per ben due anni consecutivi, l’azienda è rientrata nella prestigiosa classifica dell’istituto Great Place to Work®, che ogni anno identifica i migliori datori di lavoro in 47 Paesi del mondo. Migliorando ancora il risultato dello scorso anno e passando dal 12° all’11° posto in classifica, Markas si è rivelata anche nel 2015 una delle migliori aziende in cui lavorare in Italia. La particolarità dell’indagine sta nel fatto che sono i collaboratori stessi, mediante un sondaggio anonimo, a esprimersi sulla qualità percepita del proprio ambiente di lavoro. I risultati emersi sono più che incoraggianti per Markas, e rilevano un certo grado di soddisfazione da parte dei collaboratori per l’ambiente di lavoro.

L’89% dei partecipanti afferma di essere orgoglioso di dire che lavora per Markas e vedere cosa è in grado di realizzare col proprio lavoro; il 92% dei partecipanti al sondaggio ha affermato di essere contento di venire a lavorare in azienda e l’85% dice che i responsabili conducono l’azienda in maniera competente, onesta ed etica. Questi risultati, sicuramente positivi e incoraggianti, consentono di avere un’analisi obiettiva circa l’opinione che i collaboratori hanno dell’azienda; allo stesso tempo, oltre ai punti di forza, permettono di individuare le potenziali aree di miglioramento in cui intervenire.

Inoltre, le best practice di Markas hanno superato anche i confini nazionali, e l’azienda è stata selezionata per partecipare a un importante premio europeo, gli European Business Awards, una competizione volta a promuovere l’eccellenza e l’innovazione nel panorama imprenditoriale europeo. Markas, selezionata sia nel 2014 sia nel 2015 nella categoria “Datore di lavoro dell’anno”, è stata chiamata a partecipare alla selezione per il titolo di “Campione nazionale pubblico”.

La politica aziendale a favore del benessere dei collaboratori adottata da Markas si ripercuote positivamente anche sulla produttività aziendale, in quanto ognuno viene fatto sentire parte del successo dell’azienda ed è portato a svolgere al meglio il proprio lavoro. Questa percezione si riflette anche sul tasso di assenteismo in Markas, che si attesta sul 5,27%, mentre la media nazionale è del 6,50% (dato del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali – tabelle nazionali sul costo del lavoro). Questi indici molto bassi, inferiori rispetto alla media di settore, rivelano ancora una volta il contesto di motivazione e fiducia dei collaboratori nella dimensione aziendale.

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ORGANIZZAZIONE

Workplace Wellness e Customer Experience Il clima organizzativo ha un forte impatto sulla relazione con il cliente.

L’esperienza di alcune aziende e l’analisi di Great Place to Work

ANTONINO BORGESE

Presidente di Great Place to Work Oltre vent’anni di ricerche in tutto il mondo hanno confermato l’impatto che un clima organizzativo positivo ha sulle performance dell’azienda. Da FedEx, con la sua filosofia “People-Service-Profit” a Google, che lascia alle persone la libertà di dedicare una parte del loro tempo a temi estranei al ruolo ricoperto in azienda, da Bottega Veneta alla meno nota Welcome Italia, un numero crescente di organizzazioni appartenenti a tutti i settori è ormai convinto che la gestione della componente umana rappresenti il più importante fattore di competitività.

L’Equazione della cultura della fiducia La spiegazione di tale assunto è in quella che definiamo l’Equazione della cultura della fiducia: pratiche di leadership orientate a creare elevati livelli di fiducia nella relazione tra capi e collaboratori promuovono innovazione, flessibilità e qualità. Fattori, questi, che si traducono in un eccellente rapporto con il cliente e in risultati economici superiori alla media. FedEx, che pone al centro della propria strategia competitiva la Customer Experience, vede nell’impegno delle persone il principale fattore in grado di fare la differenza rispetto ai propri concorrenti.

Per questo motivo dedica risorse e attenzione a creare un rapporto positivo con i propri collaboratori e punta sul benessere nell’ambiente di lavoro.

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Benessere dei collaboratori, soddisfazione dei clienti Diverse ricerche hanno studiato il modo in cui la variabile “personale” è in grado di fare la differenza per quanto riguarda la qualità del servizio e la soddisfazione del cliente. Lo studio pionieristico di Parasuraman e altri sulla qualità del servizio ha individuato nella gestione dei collaboratori uno dei fattori chiave per rispondere alle aspettative dei clienti. Una ricerca condotta da Heskett e Schlesinger, pubblicata nel best seller The Service Profit Chain, dimostra l’esistenza di una correlazione tra la soddisfazione delle persone per il proprio lavoro, la percezione di competenza e la soddisfazione del cliente.

Le osservazioni sulla leadership nei migliori ambienti di lavoro permettono di capire che cosa occorra per ottenere una forza lavoro motivata: quanto emerge dagli studi è una relazione di mutualità tra leadership e impegno dei collaboratori. I leader delle migliori aziende in cui è bello lavorare pongono un particolare impegno nelle loro pratiche di gestione delle persone: generosità, attenzione ai bisogni dei collaboratori e sensibilità umana sono gli ingredienti di questo loro impegno, il cui risultato è di alimentare la fiducia dei collaboratori.

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Fonte: Simon, D. H., & DeVaro, J. (2006). Do the best companies to work for provide better customer satisfaction?

Retrieved 7/02/09, from Cornell University, School of Industrial Relations site: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/105/.

Š2013 Great Place To WorkŽ Institute, Inc. All rights reserved.

Questi, in cambio del trattamento che ricevono, offrono un impegno particolarmente intenso nel proprio lavoro.

La relazione tra leadership e impegno dei collaboratori è supportata da uno studio condotto da Great Place To WorkÂŽ: lâ&#x20AC;&#x2122;analisi dei dati, raccolti nellâ&#x20AC;&#x2122;arco di sette anni tra le aziende americane che hanno preso parte alla ricerca â&#x20AC;&#x153;Best Companies To Work Forâ&#x20AC;?, evidenzia come la differenza nel livello di fiducia tra le 100 imprese top e le 100 con i punteggi piĂš bassi (14 punti percentuali) dia luogo a una forte differenza di percezione del livello di impegno (18 punti) e di collaborazione (14 punti).

Il rapporto di mutualitĂ tra leadership e impegno, evidenziato dalle osservazioni precedenti, ha un particolare impatto sulla Customer Experience: lâ&#x20AC;&#x2122;attenzione che i manager dimostrano nei confronti dei collaboratori è la premessa necessaria perchĂŠ le persone dimostrino a loro volta attenzione nel rapporto con il cliente. Se poi desideriamo che il cliente non sia semplicemente soddisfatto ma viva unâ&#x20AC;&#x2122;esperienza unica grazie alla qualitĂ del servizio ricevuto, e quindi chiediamo ai collaboratori di percorrere â&#x20AC;&#x153;il miglio extraâ&#x20AC;?, allora la cura dei manager verso i collaboratori deve diventare sistematica.

Uno studio dei dati raccolti da Great Place To WorkÂŽ, condotto da D.H. Simon e J. DeVaro della Cornell University (2006), ha rilevato come gli indici di Customer Satisfaction delle migliori aziende per cui lavorare di Fortune (classifica stilata da Great Place To WorkÂŽ) sono da 2,3 a 3 punti percentuali superiori di quello complessivo delle aziende americane, e inoltre da 4,2 a 4,6 punti percentuali supewww.cmimagazine.it

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riori allâ&#x20AC;&#x2122;indice medio delle aziende dello stesso settore.

Le organizzazioni che hanno compreso la relazione tra clima organizzativo e soddisfazione del cliente ritengono che non si possa pensare di ottenere una relazione con il cliente caratterizzata da attenzione e cura se le persone che la devono creare non adottano esse stesse lo stesso tipo di cura e di attenzione allâ&#x20AC;&#x2122;interno dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione.

La cura delle persone in azienda Le osservazioni sui migliori ambienti di lavoro evidenziano come le pratiche di wellness nelle migliori aziende per cui lavorare siano, ancor prima di una componente del total rewarding, il modo in cui il management aziendale esprime la propria cura e attenzione per le persone. Le aziende sono convinte che lâ&#x20AC;&#x2122;aiuto dato nel rendere la vita lavorativa unâ&#x20AC;&#x2122;esperienza emotivamente serena e bilanciata sia il requisito necessario affinchĂŠ le persone possano esprimere pienamente il loro potenziale.

Guardando da questa prospettiva la cura si manifesta in due ambiti: il bilanciamento tra lavoro e vita privata e il supporto alle persone nei momenti di necessitĂ . Queste sono le due aree principali in cui si articolano le pratiche per la creazione di benessere in azienda.

Il primo fattore del bilanciamento è la flessibilitĂ , che comprende sia la flessibilitĂ dellâ&#x20AC;&#x2122;orario lavorativo sia il telelavoro.

Il secondo fattore sono i servizi alla famiglia, quali ad esempio quelli per la cura dei bambini.

Il terzo fattore è il benessere psicofisico, comprendente SETTEMBRE/OTTOBRE 2015

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ORGANIZZAZIONE

una serie variegata di servizi che spaziano dalla salute alla forma fisica e al benessere psicologico.

Accanto all’ambito del bilanciamento, la cura si occupa di sostenere la persona nei momenti particolari della vita, che possono essere momenti di difficoltà quali lutti, problemi economici e disagio psicologico, o tappe importanti, quali il matrimonio e la maternità.

Visti nella prospettiva della Customer Experience, tutti questi servizi fanno sentire ai collaboratori la cura del management per loro e li motivano ad avere lo stesso tipo di attenzione per i clienti.

Soluzioni per la flessibilità Le politiche nell’ambito della flessibilità del tempo lavorativo sono legate al tipo di lavoro e, per questo, apparentemente di difficile applicazione in lavori che richiedono orari fissi e turni. Tuttavia la volontà dell’azienda di venire incontro ai bisogni dei collaboratori può veramente fare la differenza. Un’organizzazione assicurativa che gestisce un Call Center si sforza di dare alle proprie persone il massimo della flessibilità anche nell’ambito di un’attività organizzata in turni. Questo significa che ai dipendenti viene data ampia facoltà di scegliere i turni di lavoro e di cambiarli quando ne hanno necessità. La flessibilità diventa particolarmente ampia per i dipendenti, donne e uomini, al rientro dalla maternità: il personale, sia femminile sia maschile, che lavora in turni può scegliere la tempistica che preferisce, e ha diritto di lasciare il lavoro prima delle 18 fino al compimento dell’anno di età del bambino (si tenga presente che i turni in quell’azienda possono durare fino alle 22).

Un’organizzazione che opera nel settore della grande distribuzione ha avviato in alcuni negozi la sperimentazione di un part time innovativo: il lavoratore svolge un orario settimanale più lungo nei periodi di alto flusso della clientela, riducendolo fino ad arrivare anche a zero ore nei periodi di basso flusso. Questo tipo di pratica risponde alle esigenze dei genitori per la cura dei figli nel periodo estivo, degli studenti universitari per garantire loro tempo da dedicare allo studio e agli esami, dei lavoratori stranieri o provenienti da città differenti da quelle in cui lavorano per consentire periodi di ricongiungimento familiare.

Un’azienda dello stesso settore ha realizzato un sistema attraverso il quale gli addetti alle casse scelgono, tra le fasce orarie disponibili, quella più vicina alle proprie esigenze personali.

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Spazi per il lavoro e spazi per il relax Nelle organizzazioni odierne non solo il tempo, ma anche il luogo e lo spazio diventano flessibili; l’idea è creare per le persone spazi lavorativi che si adattino alle loro mutevoli esigenze professionali e personali: dal telelavoro agli uffici di nuova concezione, le soluzioni si vanno moltiplicando. Quello che si vuole realizzare è uno spazio funzionale alle diverse esigenze che la persona incontra nella giornata lavorativa, comprese le pause e i momenti di relax, nell’ottica di un’armonizzazione sempre più completa tra lavoro ed esigenze personali. Un’azienda della GDO, in risposta alla richiesta dei collaboratori di migliorare gli ambienti di lavoro emersa da un’indagine sul clima organizzativo, ha attivato un programma che comprende, oltre ad altri interventi, l’allestimento di sale relax presso tutti i punti vendita: gli ambienti sono dotati di una cucina completamente attrezzata e vengono utilizzati come luoghi dove fare una pausa, parlare con i colleghi, prendere un caffè o pranzare.

Conclusioni Gli esempi che abbiamo riportato non intendono esaurire l’intero tema del wellness. Con essi abbiamo voluto evidenziare la necessità, per le organizzazioni che puntano all’eccellenza del servizio, dello sforzo di leggere e rispondere ai bisogni dei collaboratori. Siamo convinti che creare l’esperienza di un servizio “indimenticabile” per il cliente dipenda in larga misura dalle persone, e che non si possa pensare che dipendenti stressati o, peggio ancora, demotivati possano dare al cliente quel tipo di attenzione che essi non ricevono nel loro ambiente di lavoro.

Antonino Borgese Antonino Borgese è Presidente e Partner di Great Place to Work®. Lavora nella società dal 2001 ed è tra i fondatori delle affiliate italiana e svizzera. Coordina le attività di ricerca della società, e insegna leadership e comportamento organizzativo in Master e corsi di laurea per l’Università Politecnica delle Marche e le Università di Pisa e Sassari. Laureato in Psicologia all’università di Padova, è autore del libro Il Sentiero strategico creativo e scrive articoli per riviste di management, generaliste e per quotidiani.

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