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Nulla si può senza le persone di Danilo Zatta

I Campioni Nascosti, ossia i piccoli leader mondiali, poco noti al grande pubblico, sono molto spesso aziende familiari. Diversi i motivi del successo, ma uno li accomuna tutti: la cultura aziendale. Ecco perché.

Reinhold Würth ha espresso questo concetto come segue: “Si può ottenere di più con un team altamente motivato che lavora su macchinari obsoleti in un capannone, che con un gruppo non motivato che può contare su macchine e strutture di ultima generazione”.

Peter Drucker ha descritto bene la sfida posta al management: “Si tratta di mettere le persone nelle condizioni di lavorare in gruppo, dando loro obiettivi e valori, oltre a una formazione continua e opportunità di sviluppo”.

La svizzera Sonova, leader di mercato negli apparecchi acustici, riassume la sua cultura aziendale con lo slogan: “Niente è possibile senza le persone”.

La cultura aziendale è l’insieme degli obiettivi e dei valori che, idealmente, tutti i dipendenti condividono e approvano, impegnandosi a realizzarli. Orientare l’impegno di tutti verso l’identificazione con obiettivi e priorità comuni è il fine ultimo della cultura aziendale.

Cosa si può affermare sulla cultura aziendale e sulla performance delle imprese familiari leader di nicchia a livello mondiale? Interrogato sui punti di forza interni all’azienda, il 79% degli intervistati ha risposto con un 6 o un 7 su una scala da 1 a 7 sui temi legati alla cultura aziendale (clima di lavoro, flessibilità, motivazione dei dipendenti, qualifiche dei dipendenti, fedeltà d’azienda).

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nche in Italia vi sono piccole e medie imprese familiari che, benché poco conosciute, riscontrano un grande e duraturo successo in tutto il mondo da decenni. Per questo le abbiamo denominate Campioni Nascosti. Tra i vari fattori di successo che le caratterizzano, esaminati nel best seller Aziende Vincenti (Hoepli, 2011), la cultura aziendale e l’impatto che essa ha sui lavoratori riveste un ruolo fondamentale. È risaputo che la motivazione dei dipendenti e la loro identificazione con l’azienda sono cruciali per la performance di un’impresa; la differenza tra un’azienda e l’altra dipende dal grado di energia con cui questi aspetti sono tradotti in realtà.

Cultura aziendale, asso nella manica Le vere differenze tra aziende buone e cattive non si riscontrano nei macchinari, nelle installazioni, nei processi o nella struttura organizzativa, ma nella cultura aziendale.

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capitale umano La maggioranza dei Campioni Nascosti ritiene che le variabili legate ai dipendenti siano importanti punti di forza: questo è vero in particolare per la fedeltà, le qualifiche e la motivazione dei dipendenti. Non c’è dubbio, quindi, che le culture aziendali e gli atteggiamenti dei dipendenti siano tra i capisaldi che garantiscono la superiorità dei Campioni Nascosti.

Nelle discussioni sulla cultura aziendale ho sentito parlare spesso di responsabilità, libertà, spirito di squadra (ad esempio, in Achenbach Buschhütten, leader nei sistemi di filtraggio per laminatoi, si afferma: “Viviamo fino in fondo lo spirito di squadra: per noi ha la precedenza sul pensiero gerarchico”), fiducia, atmosfera accogliente, dialogo, apertura, gradimento del lavoro (secondo Sma, leader mondiale negli oscillatori per fotovoltaico, “il gradimento del lavoro è diritto inalienabile di ogni dipendente”), autonomia di pensiero dei dipendenti e molti altri aspetti di natura culturale. Frank Straub, titolare di Blanco, un leader mondiale nei lavelli da cucina, riassume questi valori dicendo: “Noi non spingiamo, ma tiriamo”. Un amministratore delegato ci ha detto: “La nostra forza interiore risiede nella nostra cultura aziendale”. Può sembrare un’esagerazione, ma le parole non suonano vuote, perché i Campioni Nascosti hanno davvero quella forza interiore. Lo dimostrano concretamente alcuni indicatori specifici come i tassi di assenteismo per malattia e il turnover dei dipendenti.

cevoli in sé, ma si riflettono in elevati livelli di produttività. Il tasso medio di assenze per malattia dei Campioni Nascosti è molto basso, il 3,2 per cento.

La media per l’intera Germania negli ultimi dieci anni è stata del 4,2%. Ciò significa che, in una forza lavoro di circa 2.000 dipendenti, i Campioni Nascosti hanno ogni giorno 20 dipendenti malati in meno rispetto a un’azienda normale.

Il tasso di turnover dei dipendenti è un altro indicatore significativo. Un turnover rapido è molto svantaggioso se i dipendenti dispongono di competenze specializzate difficili da trovare sul mercato del lavoro.

Di contro, è più facile colmare lacune lasciate da dipendenti con qualifiche generiche, come i contabili. Molti dei nostri intervistati hanno sottolineato che i dipendenti dei Campioni Nascosti sono professionisti estremamente specializzati, quindi un alto tasso di turnover creerebbe gravi difficoltà. Di conseguenza, queste aziende fanno tutto il possibile per conservare i loro specialisti, e ci riescono bene: il tasso di turnover a lungo termine dei Campioni Nascosti è estremamente basso, il 2,7% all’anno.

Alcune aziende hanno un tasso di abbandono praticamente pari a zero. “Chiunque sia stato contagiato dal virus del caffè non torna più indietro” sostiene Stephan Lange, amministratore delegato di Probat, leader mondiale degli stabilimenti per la torrefazione del caffè, con una quota di mercato mondiale del 60%. Il quadro si fa ancor più chiaro se paragoniamo il tasso di turnover dei Campioni

Gli effetti sulla produttività I valori aziendali non sono solo pia48

capitale umano La maggior parte delle aziende familiari di successo non ha dubbi su questo tema: le aziende non possono raggiungere l’eccellenza mondiale senza una cultura di intolleranza per il rendimento scarso e l’impegno insufficiente.

Nascosti con il tasso medio dei grandi gruppi aziendali italiani, da Generali a Telecom Italia, che con una media del 6,1% risulta più del doppio del tasso medio dei Campioni Nascosti.

Orientamento alla performance La maggioranza dei Campioni Nascosti ha una cultura orientata a prestazioni elevate. Ciò impatta sul numero di dipendenti: i Campioni Nascosti non hanno personale a sufficienza. Sono snelli non solo nella dirigenza, ma a tutti i livelli. “Abbiamo sempre avuto più lavoro che teste, e pensiamo che sia proprio giusto così”, afferma uno degli intervistati. “Non solo fa bene alla produttività, ma anche alla gente, che è più soddisfatta. Chi non ha molto da fare si dedica ad attività improduttive, come scrivere email, indire riunioni e compilare linee guida superflue. Gran parte degli intrighi e della burocrazia che affligge tante grandi aziende potrebbe essere evitata, se solo ci fosse più lavoro da smaltire.” L’impatto positivo di una forza lavoro snella sulla produttività non potrebbe essere descritto con più efficacia. Spiegano in Heraeus, leader in numerosi mercati: “Non assumiamo il secondo dipendente finché non abbiamo bisogno del terzo”.

L’eccellenza nella performance è il leitmotiv dei Campioni Nascosti. L’intolleranza alla scarsa produttività e agli scansafatiche caratterizza non solo il management ma l’intero team.

Come in una squadra sportiva, i dipendenti devono essere consapevoli che una performance non all’altezza minaccia l’intera azienda e quindi anche i loro posti di lavoro.

Fattori di successo Un’elevata continuità, un basso turnover del personale e una rigorosa selezione all’ingresso sono fattori inestricabilmente legati. Le aziende familiari di successo lo sanno e si comportano di conseguenza, con la coerenza che è loro propria.

I Campioni Nascosti hanno culture aziendali peculiari. I loro valori sono basati su princìpi conservatori come il forte impegno profuso nel lavoro, la selezione rigida, l’intolleranza ai fannulloni, scarso assenteismo per malattia e alta fedeltà dei dipendenti.

Tutto ciò appare lontano dal mondo moderno, eppure è precisamente così che queste aziende creano tanti posti di lavoro per professionisti altamente specializzati.

Sono proprio questi princìpi fondanti che li rendono forti e preparati per affrontate le sfide del ventunesimo secolo.

Danilo Zatta, partner director in Simon-Kucher & Partners, società leader nella consulenza direzionale su strategie, marketing e vendite, è coautore del libro “I trend economici del futuro” 49

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Conoscenza condivisa

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supporto e l’affiancamento concreto a chiunque desideri investire nel settore, sia attraverso la formazione per chi vuole intraprendere la professione di gelatiere o pasticcere artigiano. Per questo motivo è nata nel 1997 a Bologna la Scuola Fabbri, certificata dal 2000, una delle prime scuole italiane di gelateria e pasticceria artigianale.

el 1905 il giovane Gennaro Fabbri acquista una drogheria, con tinaia annessa, e la trasforma nella Premiata Distilleria G. Fabbri, oggi nota al mondo come Fabbri 1905, una holding familiare presente in più di

La nostra strategia in 3 punti • amore per il buono e il bello • formazione come filosofia • innovazione e tradizione

Dove siamo oggi Oggi la scuola è denominata Fabbri Master Class, da quindici anni punto di riferimento per la crescita professionale di maestri gelatieri, pasticceri, barman e bartender, e nel 2011 ha formato quasi 1.000 allievi. La scuola Fabbri sviluppa corsi di formazione e perfezionamento sia in Italia che presso le sedi estere dell’azienda, fedele a quella vocazione che considera la formazione come lo strumento migliore per creare nuove opportunità professionali nel settore artigiano.

100 nazioni. La storia di Fabbri si svolge come un racconto i cui protagonisti sono uomini e donne che in oltre un secolo hanno contribuito al successo internazionale dell’azienda. Una forte filosofia aziendale ha permesso di portare in tutto il mondo l’eccellenza del dolce e del gelato artigianale made in Italy.

Dove eravamo 10 anni fa La quarta generazione, rappresentata da Andrea, Nicola, Paolo e Umberto Fabbri, ha ereditato agli inizi degli anni ’80 una solidissima realtà imprenditoriale e una filosofia che è chiave del successo aziendale. Quella che guarda al futuro e al nuovo senza sacrificare la tradizione, rappresentata dalle radici familiari. Da sempre Fabbri sostiene l’iniziativa imprenditoriale internazionale sia attraverso il

Dove saremo tra 10 anni La voglia di innovare rimane una costante dell’azienda e rappresenta la ricetta per superare anche momenti di contrazione dei mercati. Ricerca e sviluppo sono in quest’ottica gli strumenti con cui Fabbri guarda al futuro, con l’ottimismo che da sempre contraddistingue l’azienda.

Fabbri 1905 SpA Numero dipendenti 250 Sede e anno di fondazione Bologna, 1905 Numero di sedi 11 società, 3 in Europa, 6 nelle Americhe e 2 in Asia

Nicola Fabbri Ad 50

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Lavorare in armonia

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oacker Remedia è un’azienda farmaceutica altamente specializzata in omeopatia e fitoterapia. Fondata nel 1983 da Rainer Loacker come una delle prime aziende in Italia dedite allo sviluppo, registrazione, produzione e

vicinarsi alle esigenze dei collaboratori, per conciliare la famiglia e il lavoro.

Oggi siamo certificati dalla Camera di Commercio di Bolzano come “Azienda che concilia famiglia e lavoro”. Molteplici sono le decisioni prese per favorire i collaboratori in questo delicato campo: il part-time dopo la maternità grazie al telelavoro, flessibilità d’orari, contributi per l’asilo nido convenzionato e il fondo economico in caso di emergenze private.

La nostra strategia in 3 punti • forte motivazione e piacere nel lavorare • rapporti impostati sul rispetto e sulla fiducia • valori chiari e ben definiti

Dove siamo ora Da luglio di quest’anno abbiamo realizzato una nuova sede ispirata ai princìpi del Feng Shui nel cuore del distretto artigianale di Egna, in Alto Adige. Abbiamo voluto ideare in modo innovativo la nuova “casa lavorativa”, pensata per accogliere i collaboratori in un contesto ambientale improntato al benessere e alla qualità del lavoro, affinché si sentano a proprio agio e possano dare il meglio, aumentando la produttività e migliorando la comunicazione interna e l’effettiva collaborazione.

commercializzazione di medicinali omeo­ patici e fitoterapici. Oggi l’azienda è gestita dal figlio Hannes Loacker. Lo stile di leadership è partecipativo e basato su valori ben saldi: come amore per la natura, passione in ciò che si fa, etica, spirito di squadra e qualità. Loacker Remedia conta 80 collaboratori, di cui la metà laureati in discipline prevalentemente scientifiche (Farmacia e Biologia). La quota delle donne è del 59%. Nel 2011 l’istituto internazionale indipendente Great Place to Work® Institute ha premiato Loacker Remedia come “miglior datore di lavoro 2011” in Alto Adige delle aziende con più di 50 dipendenti, aggiudicandosi nella classifica nazionale un eccellente 16° posto.

Dove saremo fra 10 anni La strada è già delineata. L’intero team condividerà e aderirà sempre più ai valori costitutivi, facendosene portatore e moltiplicatore verso l’esterno. Il successo è e sarà il frutto di uno stare bene in azienda dovuto a una cultura aziendale votata al clima sereno, partecipativo e attento alle persone.

Dove eravamo 10 anni fa Loacker Remedia intraprendeva un percorso volto ad av-

Loacker Remedia Srl Numero dipendenti 80 Sede e anno di fondazione Egna (Bolzano), 1983 Numero di sedi 2

Hannes Loacker Amministratore delegato 51

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Una casa è una casa

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un intenso lavoro di analisi che ci portò, dopo 50 giorni, a identificare la strategia ritenuta vincente per garantire un futuro di sviluppo e di successo all’azienda, così sintetizzabile: Maggiore avrebbe cavalcato la crisi economica attuando un percorso di elevazione del proprio posizionamento, con l’obiettivo di diventare la compagnia di noleggio Italian Style di riferimento, in grado di erogare servizi di mobilità premium. Per arrivare a ciò fu chiaro che le direttrici erano gli investimenti sulla qualità e l’ampliamento dei servizi attraverso il miglioramento della motivazione, l’incremento del senso di appartenenza e l’arricchimento della professionalità della risorsa più importante, ovvero di quella umana.

l Gruppo Maggiore opera nel settore del rent a car domestico da oltre 65 anni e rappresenta il primo operatore a capitale interamente italiano, leader nel segmento retail e nel noleggio furgoni con il brand AmicoBlu. I fattori

La nostra strategia in 3 punti • centralità delle persone • modello organizzativo innovativo • servizio multicluster “value for money” competitivi dell’azienda risiedono nella flessibilità, nell’ampiezza e completezza dei servizi, nella conoscenza approfondita del territorio, che si traducono nella capacità di modulare l’offerta in funzione delle diverse peculiarità delle regioni italiane e nell’innovazione tecnologica.

Dove siamo oggi Oggi siamo una realtà consolidata e continuiamo a promuovere un sistema di relazioni etico e fondato sulla fiducia fra le persone, facendo perno sull’equità, sul rispetto, sull’equilibrio fra vita lavorativa e benessere personale, assicurando ai nostri dipendenti piani formativi volti a garantire crescite professionali in linea con l’evoluzione del mercato.

Crediamo fortemente che la chiave del nostro successo sia rappresentata dalla centralità delle risorse umane, quindi delle donne e degli uomini che operano sotto il nostro nome. I nostri collaboratori, con i loro valori, la loro passione e professionalità, costituiscono con assoluta certezza il fattore critico di successo per alimentare, nel tempo, un business model inimitabile. Perseguiamo la soddisfazione dei nostri clienti facendo leva

Dove eravamo 10 anni fa Il primo decennio degli anni 2000 si è aperto con prospettive di sviluppo, ma nell’estate 2008, con la crisi finanziaria che lasciava presagire un lungo periodo di stagnazione e di possibile recessione, ci siamo subito chiesti come avremmo dovuto affrontare il cambiamento, consapevoli che qualunque iniziativa avessimo assunto, nel bene o nel male, sarebbe stata irreversibile. Era l’agosto 2008, le ferie del management furono annullate e ci concentrammo su Vittorio Maggiore Presidente 52

capitale umano è Una Casa”, sintesi dell’impegno che azienda e collaboratori, reciprocamente, assumono quotidianamente, affinché il senso di squadra e di familiarità, la capacità di ascolto, la chiarezza, l’equità, la trasparenza, lo spirito innovativo, l’etica, accrescano il libero accesso di ciascuno alla piena espressione e realizzazione di sé, tanto in ambito lavorativo, quanto in ambito familiare.

sulla motivazione e sul senso di appartenenza dei nostri collaboratori. La nostra gratificazione si realizza nel coniugare lo sviluppo dell’azienda con lo sviluppo professionale e umano dei nostri collaboratori. In una logica di “team building” abbiamo da tempo intrapreso un percorso di “formazione esperienziale” per condividere emozioni, caratteri, percezioni, per agevolare la socializzazione, per acquisire un’identità di marca così forte che, oltre a rappresentare motivo di orgoglio personale, possa essere favorevolmente percepita anche all’esterno, costituendone Siamo intimamente il cardine che convinti che la conti- trova la sua nuità e lo sviluppo nel tempo di e s a l t a z i o n e un’azienda familiare debbano in quello che azienda essere garantiti da alcuni fon- in d e f i n iamo damentali princìpi: responsabilità gestionali affidate a mana- sentimento di ger esterni e regole per l’entrata appartenenza. di giovani familiari in azienda In tal senso, è stata riprogetstabilite con un patto di tata la mensa famiglia condiviso. aziendale che ha lasciato il posto a una innovativa area denominata “Sapori e... Oltre”. Concepita in tema vintage focalizzato sulle eccellenze storiche del made in Italy, determina volutamente un netto distacco, mentale e visivo, dai momenti lavorativi e contempla anche un’area ludica dove è possibile leggere quotidiani, libri, guardare la televisione, giocare a calcio balilla e ping-pong. Inoltre, è stata aperta nel settembre 2011 la palestra Maggiore Fitness: un centro benessere riservato ai dipendenti, all’avanguardia per la qualità delle soluzioni adottate e comprensivo di sauna e sala relax. Non a caso Maggiore ha identificato la propria organizzazione attraverso il concept “Una Casa

Dove saremo tra 10 anni La nostra filosofia aziendale fonda le sue radici sulla logica del miglioramento continuo, ovvero sulla capacità di valutare sempre lo scenario economico del momento, in tutti i suoi aspetti, proiettarlo nel futuro attraverso rigorose analisi previsionali e svilupparne il conseguente progetto aziendale. Nel nostro dna vi è quindi la propensione a svolgere continuamente autodiagnosi con grande capacità di flessibilità, caratteristica grazie alla quale abbiamo già iniziato un’altra importante operazione di revisione del nostro modello organizzativo, con il preciso obiettivo di adeguarci a una domanda che sta cambiando in maniera radicale. Sebbene il nostro settore sarà sottoposto a studi di fattibilità per identificare soluzioni di mobilità innovative, la nostra azienda ha già pianificato di avviare autonomamente l’analisi di sostenibilità di una diversa modalità di erogazione del servizio di autonoleggio.

In tal senso altra figura professionale essenziale sarà rappresentata dal Business Project Manager al quale delegare la responsabilità di analizzare nuove opportunità commerciali e progetti complessi.

Maggiore Numero dipendenti e partner network 743 Sede e anno di fondazione Roma, 1947 Numero di agenzie sul territorio 180 53

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Impatto zero

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Dove eravamo 10 anni fa La crescita dimensionale dell’azienda ha vissuto un’impennata a partire dagli anni ’90 con la costituzione della società Optissimo (1995) e in seguito con l’acquisizione della catena Ottica Romani (2004). L’anno successivo, il Gruppo ha acquisito Ottica Matteucci, GD Ottica e Iper Ottica Matteucci da Vedo Group (2005). A fine 2010, è stato portato a termine il processo di unificazione delle tre insegne storiche del Gruppo (Ottica Randazzo, Ottica Romani e Optissimo) sotto l’unico marchio “Optissimo Gruppo Randazzo”. Nel frattempo la Famiglia Randazzo è arrivata alla quarta generazione: al Cavaliere del Lavoro Angelo Randazzo, presidente e nipote del fondatore della società, è subentrato il primogenito Agostino che ha assunto la carica di presidente del Gruppo, Paola è vice-presidente e Marina consigliere delegato e ha iniziato la sua attività Maria Antonietta, figlia di Agostino.

ato a Palermo nel 1880, il Gruppo Randazzo è oggi una delle principali catene di ottica in Italia con 189 negozi a gestione diretta: 102 con insegna Optissimo e 87 Corner Optique situati all’interno

La nostra strategia in 3 punti • attenzione all’ambiente a 360° • sostegno ai giovani per l’inserimento in azienda • rapporto di fiducia con il cliente di centri commerciali e ipermercati. I punti vendita sono presenti in quasi tutte le regioni italiane con una maggiore presenza in Lazio, Sicilia e Lombardia. Negli ultimi anni, l’azienda guidata dalla famiglia Randazzo ha operato due svolte strategiche che hanno contribuito in maniera rilevante al radicamento sul territorio nazionale: la sostenibilità ambientale e l’attenzione al capitale umano.

Dove siamo ora Due anni fa è stato avviato il progetto di sostenibilità ambientale “Impatto zero” che si concretizza in primo luogo con l’apertura di negozi ecologici a 360 gradi. A oggi ne sono stati aperti una quindicina e tutte le nuove aperture seguiranno lo stesso format. Ogni eco-store è stato realizzato con soluzioni a basso impatto ambientale, sia nei maAgostino Randazzo, presidente Paola Randazzo, vice-presidente Marina Randazzo, consigliere delegato 54

capitale umano ster in store management” rivolto ai direttori dei punti vendita Optissimo.

Il Gruppo Randazzo ha firmato un accordo triennale con il Dipartimento di Ingegneria chimica, gestionale, informatica e meccanica dell’Università di Palermo per offrire tirocini retribuiti ai neolaureati, stage e tesi di laurea agli studenti iscritti al corso di Ingegneria gestionale. Di recente, è partito il programma di reclutamento Ottici UP! con la finalità di reclutare e inserire ottici diplomati delle regioni meridionali nei negozi del Nord, grazie ad agevolazioni per spostarsi nel settentrione, un contributo economico extra per i primi sei mesi di contratto e l’alloggio a carico dell’azienda per il primo mese di inserimento. Dopo i sei mesi di contratto, nel caso di successivo inserimento a tempo indeterminato l’azienda riconosce il contributo economico anche per i successivi tre anni.

teriali, sia nelle modalità di gestione.

Sono state utilizzate lampade per faretti diacroici e a led con un risparmio fino al 70% rispetto alla normale illuminazione di un punto vendita.

Nel laboratorio di ogni negozio è stato installato un nuovo sistema di filtraggio (filtrobox) che permette la raccolta e la separazione dei fanghi di molatura durante la lavorazione delle lenti. Il progetto “Impatto zero” prevede anche la riconversione del parco auto aziendale in veicoli elettrici o full hybrid e/o dotati di sistemi a efficienza energetica. Grazie a Fra le ultime iniziative, un parchegafferma Agostino Ran- gio messo a dazzo, c’è “Realtà aumentata” disposizione che prevede l’impiego dell’iPad, dall ’azienda all’interno di alcuni dei nostri i dipendenti negozi, per la realizzazione degli p a l e r m i t a occhiali. Dopo aver sostenuto ni vengono corsi di formazione mirati, i no- spinti a utistri ottici/venditori sono in grado lizzare la bici di aiutare i clienti a scegliere le per andare montature che meglio si adatta- in ufficio e presto pono al loro viso, mediantranno ricete l’utilizzo del tablet. vere anche un contributo per l’abbonamento ai mezzi pubblici.

Risparmio energetico degli impianti di condizionamento, incremento della raccolta differenziata e digitalizzazione dei documenti completano il quadro.

Sostenibilità ambientale è anche sostenibilità umana. L’azienda da sempre ha a cuore le sorti del proprio capitale umano. Lo scorso anno sono state realizzate quasi 4.000 ore e 470 giornate di formazione, sostenendo 170 ottici nel percorso del diploma (25 nell’ultimo anno). È stato creato, in partnership con Ifoa (Istituto formazione operatori aziendali), un “Ma-

Dove saremo tra 10 anni Per il futuro, il Gruppo Randazzo ha in programma una sempre maggiore focalizzazione sul cliente, iniziata con l’abbattimento del 10% dei prezzi nell’ultimo anno senza compromettere gli standard di qualità e professionalità. Saranno aperti 10 nuovi eco-store all’anno per i prossimi 10 anni, sia in città sia nei centri commerciali, per portare avanti una logica aziendale vicina all’ambiente e basata sempre sui valori cardine del Gruppo come lo spirito di servizio, l’orientamento al cliente e l’attenzione verso i dettagli.

Gruppo Randazzo Numero dipendenti ca. 1.000 Sede e anno di fondazione Palermo, 1880 Numero sedi 189 negozi in Italia 55