Innovazione

INNOVAZIONE

La cifra del family business di Guido Corbetta, Carlo Salvato, Alessandro Minichilli

Esiste un modello di gestione peculiare delle imprese familiari? Le rilevazioni dell’ultimo decennio dicono di sì, registrando performance migliori rispetto alle altre aziende.

riori lungo quattro profili di performance: crescita, redditività e solidità patrimoniale; occupazione; autonomia.

Crescita. In primo luogo, le imprese a controllo familiare censite dall’Osservatorio hanno mostrato tassi di crescita del fatturato costantemente superiori alle altre classi di imprese (coalizioni, filiali di multinazionali, imprese a controllo statale, società cooperative e imprese controllate da un fondo di private equity) nell’arco del decennio considerato. Nel 2010 esse hanno segnato un tasso di crescita cumulata (base 100 nell’anno 2000) pari al 183%, contro il 168% in media delle altre categorie proprietarie.

Redditività e solidità patrimoniale. Questa dinamica di crescita appare supportata anche da una redditività sostenuta, sia in termini operativi (Roi) che di redditività del capitale netto (Roe), che ha visto le imprese familiari mediamente al di sopra di 1-1,5 punti nell’arco dell’intero decennio, anche se la crisi ha ridotto il divario con le altre realtà considerate. La superiore redditività delle imprese familiari risulta evidente non solo dalle elaborazioni dell’Osservatorio Aub, ma anche da altre ricerche quali l’Osservatorio Mediobanca/Unioncamere, che considera le medie imprese italiane familiari e non, e l’Osservatorio Cerved, che include i risultati economico-finanziari derivanti dall’analisi dei bilanci di tutte le imprese italiane di qualsiasi dimensione.

Infine, pur facendo registrare un indebitamento finanziario e una conseguente esposizione bancaria superiore alle altre imprese per evidenti ragioni legate alla volontà – soprattutto negli ultimi anni – di non cedere il controllo, gli imprenditori italiani e le loro

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ata la rilevanza economica e sociale delle imprese familiari a livello internazionale, studiosi e policy maker si sono da tempo chiesti se le imprese familiari rappresentino davvero un modello di impresa “superiore”, cercando di comprendere le ragioni più profonde delle eventuali differenze di performance.

Tale domanda ha assunto una valenza ancora maggiore nel corso dell’attuale crisi economica internazionale. Le rilevazioni sistematiche realizzate nelle varie edizioni dell’Osservatorio Aub, AIdAF, Unicredit, Bocconi e Camera di Commercio di Milano, lungo l’intero decennio 2000-2010, forniscono una risposta univoca: le imprese familiari hanno conseguito risultati complessivamente superiori alle non-familiari, mostrando peraltro una particolare capacità di “resistere” alle sollecitazioni della crisi. I risultati dell’Osservatorio sono in linea con quelli di ricerche simili a livello internazionale.

Performance migliori Osservando i dati disponibili nell’ultimo rapporto 2011 dell’Osservatorio Aub sulle circa 2.500 imprese familiari di dimensioni medie e grandi del nostro paese, le imprese familiari hanno evidenziato risultati supe5

INNOVAZIONE appena il 4,7% di imprese familiari è stata interessata da questi fenomeni, contro il 9% delle imprese a controllo statale e il 6,6% dei casi di coalizioni proprietarie.

famiglie hanno anche mostrato una capacità di preservare la solidità patrimoniale.

Il loro rapporto di indebitamento è stato infatti contenuto a livelli molto più bassi rispetto alle altre imprese (rapporto di indebitamento pari a 5 nel 2010, contro 7,3 delle altre classi), nonché rispetto a dieci anni fa (quando era pari a 7).

Occupazione. In secondo luogo, le imprese familiari censite dall’Osservatorio Aub rappresentano la categoria proprietaria che più di altre ha garantito occupazione, pur nel contesto di difficoltà determinato dalla crisi economica. Le imprese familiari hanno infatti garantito un incremento nel numero complessivo dei dipendenti pari al +12,1% nel periodo 2007-2009, a fronte dei risultati più contenuti (seppur positivi) di cooperative e consorzi (+3%) e delle coalizioni (+2%), e di risultati negativi per le filiali di multinazionali (-4,2%), le aziende statali (-10%) e le aziende controllate da un private equity (-14,3%). Le imprese familiari hanno quindi confermato il loro ruolo importante anche sotto il profilo occupazionale, con circa il 20% dei dipendenti operanti nel settore privato industriale impiegati presso un’impresa a controllo familiare di medie e grandi dimensioni.

Autonomia. Infine, un indicatore indiretto di performance superiore consiste nella maggiore capacità delle imprese familiari di mantenere la propria autonomia proprietaria. L’analisi della dinamica delle varie classi di imprese nel corso degli ultimi anni, e in particolare durante la crisi, ha mostrato come le imprese familiari italiane di dimensioni medie e grandi siano risultate particolarmente “resistenti” all’essere oggetto di operazioni straordinarie, tra cui operazioni di M&A, scioglimento e liquidazione, e procedure concorsuali. Nonostante il contesto di crisi particolarmente favorevole a discontinuità quali cessioni del controllo, fusioni e liquidazioni volontarie o forzose,

Dove sta la differenza Quali sono le possibili determinanti della superiore performance delle imprese familiari, anche in periodi di crisi? Le analisi dell’Osservatorio Aub ne evidenziano quattro, in linea con le riflessioni teoriche della letteratura internazionale di family business.

Obiettivi di lungo termine. Una prima e rilevante motivazione di questo successo è rappresentata dal “capitale paziente” della famiglia, che privilegia gli obiettivi e i ritorni di lungo termine rispetto a quelli di breve. Si tratta di una caratteristica che comporta il continuo e costante accumulo e accrescimento di risorse e capitali, necessari per sostenere la crescita, la stabilità e il raggiungimento di un posizionamento competitivo duraturo. Questo orientamento deriva anzitutto dall’intenzione dei familiari della generazione precedente, in molti casi i fondatori dell’impresa, di tramandare ai propri eredi un’attività imprenditoriale sana, competitiva e solida dal punto di vista patrimoniale.

Fattore affettivo. Una seconda motivazione è data dal forte coinvolgimento affettivo di proprietari, dirigenti e anche dei dipendenti. Oltre ad aumentare ulteriormente l’orientamento al lungo termine, tale coinvolgimento tende anche a ridurre i potenziali rischi di comportamenti opportunistici e di estrazione di benefìci privati da parte dei singoli, limitando in questo modo anche la necessità di sistemi di incentivi quali ad esempio i compensi collegati alla performance.

Leadership. Una terza motivazione, connessa alla cultura di identificazione che caratterizza le imprese familiari, consiste nel limitato “turnover” (sia al vertice che 6

INNOVAZIONE altrove), che favorisce obiettivi di stabilità dei traguardi e degli obiettivi strategici. In tal senso, la continuità della leadership, intesa come continuità della famiglia sia nella proprietà che in generale alla guida dell’impresa, rappresenta un’importante garanzia di “resilienza” tanto di fronte a periodi congiunturali negativi, quanto di fronte a difficoltà interne nel rapporto famiglia-impresa.

In altri termini, la sovrapposizione tra i ruoli proprietari e di vertice, se da un lato genera qualche ambiguità, dall’altro rappresenta anche la migliore garanzia di solidarietà e comunione di intenti tra i familiari nei loro confronti e nei confronti dell’impresa in periodi di difficoltà. Questa caratteristica rappresenta poi una garanzia di maggiore velocità decisionale, dovuta alla maggiore e più profonda conoscenza della struttura organizzativa e dei meccanismi interni da parte degli attori-chiave.

Capitale umano. Un’ultima motivazione consiste nella capacità di generare risorse “uniche”, con riferimento sia al capitale relazionale – derivante dai legami di natura familiare tra gli attori chiave – sia soprattutto al capitale umano, che esprime il complesso di conoscenze, competenze e capacità degli individui all’interno delle organizzazioni in cui operano.

L’insieme di queste caratteristiche garantisce alle imprese familiari un modello decisionale basato su priorità di fondo dell’impresa in parte differenti rispetto ad altre realtà con assetti proprietari più “impersonali”. Di conseguenza, esiste una convinzione crescente e diffusa che nelle imprese di tipo familiare le scelte strategiche non siano guidate unicamente da obiettivi di carattere economico-finanziario, ma anzi siano pervase da considerazioni di carattere “emotivo” o emozionale. In altri termini, l’identificazione dell’impresa con la famiglia fa sì che le finalità di fondo della famiglia vengano in qualche modo trasferite all’impresa stessa,

ponendo in primo piano obiettivi non strettamente economici quali il mantenimento della coesione tra i componenti familiari, il radicamento territoriale, l’importanza data ai valori, la reputazione della famiglia e le relazioni con i collaboratori.

I punti deboli Chiaramente, al fianco dei benefìci del controllo familiare finora evidenziati, esistono potenziali “rischi” collegati alla natura familiare dell’impresa. In tal senso, da un lato si osserva la necessità di vigilare attentamente sulla grande discrezionalità degli imprenditori e delle famiglie nell’uso delle risorse aziendali, per evitare fenomeni di appropriazione degli asset, uso e abuso deliberato dei beni dell’impresa, nonché fenomeni di “nepotismo”, con selezione distorta e poco obiettiva dei vertici aziendali sulla base della sola caratteristica di familiarità. Dall’altro, occorre evitare circostanze di performance sub-ottimali dell’impresa per via di un’eccessiva attenzione della proprietà e dei vertici nel gestire emozioni e conflitti familiari, nonché un naturale atteggiamento conservativo e di avversione al rischio volto a preservare il patrimonio accumulato e i privilegi connessi alla proprietà familiare. Infine, occorre generare una maggiore consapevolezza delle criticità e incertezze connesse al ricambio generazionale, che conduce al trasferimento del capitale ed eventualmente delle responsabilità nella gestione al fine di garantire la continuità dell’impresa e il mantenimento del controllo nelle mani della famiglia.

Guido Corbetta, Carlo Salvato, Alessandro Minichilli Cattedra Aidaf-Alberto Falck di Strategia delle aziende familiari Università Bocconi

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INNOVAZIONE

85 anni con l’R&I nel cuore

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Global Business Unit Imaging.

In 85 anni di vita questa impresa familiare è cresciuta in ogni continente, lasciando però sempre la testa e il cuore in Italia, e ampliando il suo impegno industriale fino a comprendere tutti gli strumenti per la diagnostica: dalle apparecchiature ai mezzi di contrasto e alle tecnologie per iniettarli, ai sistemi informatici e a quelli organizzativi e di supporto impiegati nell’erogazione dei servizi di diagnostica per immagini.

Oggi nel mondo un esame diagnostico su tre è eseguito con mezzi di contrasto Bracco: una bella soddisfazione per un’impresa italiana che opera in un settore tecnologicamente all’avanguardia e che compete con colossi internazionali.

l Gruppo Bracco quest’anno festeggia il suo 85° anniversario. La storica multinazionale della salute, presente in 90 paesi e leader mondiale nel campo della diagnostica per immagini, venne costituita nel 1927 a

La nostra strategia in 3 punti • investire in ricerca e innovazione • andare alla conquista del mondo • avere brevetti che hanno cambiato la storia dell’imaging Milano da Elio Bracco. “Mio nonno Elio capì le potenzialità del mercato – racconta Diana Bracco – mio padre Fulvio ha avuto il merito di puntare sulla ricerca e di realizzare un’industria integrata, creando nuovi stabilimenti produttivi; io ho creduto con forza nell’internazionalizzazione del Gruppo fondata sulla Ricerca e Innovazione”.

Bracco non avrebbe potuto conquistare i mercati di tutto il mondo senza prodotti estremamente innovativi, frutto di una costante attività di ricerca. La bussola dell’azienda è sempre stata e sempre sarà orientata ai bisogni clinici dei medici e dei loro pazienti.

In Bracco è già impegnata in prima linea anche la quarta generazione della famiglia: Fulvio Renoldi Bracco, nipote di Diana Bracco, è da tempo Head of the

Dove eravamo 10 anni fa Dieci anni fa accaddero due fatti importanti per la crescita globale di Bracco. Avviammo in Cina una nostra presenza diretta tramite Bracco Sine Pharmaceutical Corp. Ltd., una joint venture a maggioranza italiana costrui­ ta con il partner locale Sine Pharma; e creammo un secondo insediamento produttivo in Italia. Nel corso degli anni la joint venture Bracco Sine è cresciuta in modo tumultuoso, passando dai 20 dipendenti del 2001 agli oltre 230 di oggi, quadruplicando la capacità produttiva e conquistando importanti quote del mercato cinese dei mezzi di contrasto. Sempre 10 anni fa, a Torviscosa in Friuli, abbiamo dato vita a Spin, un impianto avveniristico che ha contribuito alla rinascita di un

Diana Bracco Presidente e ad del Gruppo Bracco 8

INNOVAZIONE mondo. In Italia il Gruppo Bracco è attivo anche nella commercializzazione di prodotti farmaceutici etici e Otc, con una presenza rilevante in settori terapeutici strategicamente importanti.

Il marchio Bracco è largamente conosciuto tra il grande pubblico grazie ai prodotti da banco, farmaceutici e dietetici: basta ricordare nomi come Cebion, Xamamina, Euclorina, Friliver e la linea di colliri Alfa. Un’altra attività importante del Gruppo è quella dei servizi per la salute svolta attraverso il Centro Diagnostico Italiano.

intero territorio. Si è trattato di un’eccezionale operazione di recupero architettonico, un esempio di archeologia industriale tra i meglio riusciti in Italia. Proprio in questi giorni, Tutte le imprese famiinoltre, è staliari si fondano sulla to raggiunto volontà di un imprenditore di un accordo costruire qualcosa che rimanga tra Friulia, nel tempo: un progetto di vita a Bertolini e cui ogni generazione apBracco per la porta un nuovo tassello. realizzazione di un nuovo e moderno impianto di clorosoda accanto all’insediamento di Spin. Siamo convinti che mai come adesso l’Italia non può permettersi di perdere siti produttivi importanti, e siamo fieri di aver contribuito prima al recupero e ora al rilancio di un insediamento industriale prezioso come quello di Torviscosa, che darà un impulso importante all’occupazione.

Dove saremo tra 10 anni Nei prossimi anni saranno assolutamente prioritari i temi della qualità e della sostenibilità, che sono le vie privilegiate per far fronte alla concorrenza.

Del resto, il vero fattore competitivo di ieri, oggi e domani è l’innovazione, un processo difficile, incerto e lungo nei ritorni, ma che costituisce l’unica strada per mantenere elevata la barriera tecnologica e per permetterci di fare un ulteriore salto dimensionale. La sicurezza del futuro ci è data della saldezza delle nostre radici. Possiamo affermare che le imprese familiari sono dotate di una linfa vitale che dà loro un valore aggiunto: l’anima. Anche per questo, per custodire e tramandare ai giovani quest’anima, abbiamo voluto la nascita della Fondazione Bracco, un’istituzione che si alimenta nel patrimonio di valori della Famiglia e dell’Azienda Bracco.

Dove siamo oggi Oggi siamo un gruppo integrato e il nostro primo mercato sono gli Stati Uniti, dove nel 1995 abbiamo acquisito la Squibb Diagnostics. Altri mercati importanti sono la Germania e il Giappone, dove nel 1990 fu creata la joint venture Bracco Eisai.

Le nostre attività di R&S sono oggi concentrate nei centri di ricerca di Colleretto Giacosa (Italia), Ginevra (Svizzera) e Princeton, Nj (Usa). Ogni centro di ricerca possiede esperienze e competenze altamente specializzate in differenti modalità e tecniche di Imaging Diagnostico. Bracco Imaging ha inoltre siglato diversi accordi di collaborazione per la ricerca con prestigiose università, centri di ricerca di ospedali e società Biotech in vari paesi nel

Bracco Numero dipendenti 3.300 Sede e anno di fondazione Milano, 1927 Numero di sedi presente in 90 paesi del mondo 9

INNOVAZIONE

Innovazione del benessere

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dotti per l’home care. Portavamo in dote un portfolio di marchi da noi creati nei precedenti 45 anni di storia aziendale. A seguito di questa operazione ha preso forma la nostra nuova entusiasmante avventura: Coswell, cosmetica e wellness, l’azienda con cui abbiamo scelto di guardare al poliedrico e fascinoso mondo dei prodotti per la cura della persona ricominciando a sviluppare brand innovativi come Biorepair e rilanciarne altri come Blanx, Prep, Isomar.

oswell è una family company italiana, dinamica e innovativa che offre servizi e prodotti all’avanguardia e di qualità nell’ambito del benessere e della cura della persona. È un’azienda che produce e commercializza prodotti desti-

La nostra strategia in 3 punti • continua ricerca e innovazione • attenzione alla sicurezza e alla qualità dei prodotti e del servizio • equilibrio tra valore economico e sociale

Dove siamo ora Il nostro entusiasmo e la nostra passione, uniti al piacere di soddisfare i bisogni di benessere del nostro pubblico, ci hanno sempre portato ad affrontare nuove sfide senza dimenticare la nostra strategia di fondo: costruire brand aumentandone il valore grazie a prodotti distintivi, di qualità e fondati su ricerca e innovazione.

Molti creati in collaborazione con Università e Istituti e spesso brevettati. Tutti prodotti innovativi per garantire praticità e semplicità d’uso quotidiano per tutta la famiglia. E ora siamo pronti per nuove stimolanti sfide.

nati alla grande distribuzione e, attraverso la divisione Eurocosmesi, alla profumeria masstige e selettiva. Tramite la divisione Euritalia, l’azienda è attiva anche nel canale farmacia. Attraverso Incos produce prodotti per private label.

Dove eravamo 10 anni fa Coswell nasce nel 2006, dalla consolidata esperienza di Guaber Spa. A quell’epoca ci trovavamo alla vigilia di un cambiamento epocale: insieme al fondo di Axa Private Equity, la nostra famiglia di “brands inventors” decise di investire in Spotless Group: è così che abbiamo contribuito al più importante caso di buildup europeo degli ultimi anni nel mercato dei pro-

Dove saremo tra 10 anni Il mercato in cui operiamo si chiama Fast Mover Consumer Goods: per questo preferiamo essere competitivi pensando al presente e costruire giorno dopo giorno il nostro futuro.

Coswell Spa

Fratelli Gualandi I tre ad

Numero dipendenti 216 Sede e anno di fondazione Funo (Bo), 2006 11

INNOVAZIONE

La cultura del risparmio

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rsel rappresenta lo sviluppo e la continuità di oltre 70 anni di esperienza nella gestione di patrimoni. Dal 1936 il capitale sociale della società è interamente detenuto dalla famiglia del fondatore; una scelta

di patrimoni e non come un semplice prodotto. L’ingresso nell’industria dei fondi comuni è stata quindi una scelta volta a elevare l’efficienza del servizio offerto alla clientela.

Dove siamo ora Con sedi in Italia, a Londra e in Lussemburgo, 7 miliardi di massa gestita e uno staff di 200 persone, Ersel oggi è in grado di offrire a clienti privati e istituzionali servizi di private banking personalizzati e altamente specializzati. Quest’anno Fondersel, il nostro primo fondo bilanciato, compie 28 anni, Hedgersel 9. Nessun altro fondo, tradizionale o alternativo, può vantare in Italia una storia così lunga: questo significa credere nelle proprie scelte e continuare a investirci. In un’industria in cui l’innovazione è l’unica via per competere, Ersel si è mossa rapidamente e con logiche mirate, evitando di cavalcare le mode del momento ma, fedele alla sua storia, puntando sempre su prodotti modellati sulle esigenze della propria clientela. Per ottenere risultati d’eccellenza in ogni classe di attività finanziaria, Ersel può contare su un proprio team di gestori focalizzati sul mercato azionario e obbligazionario europeo dove vanta una consolidata esperienza e un ottimo track-record. Per quanto riguarda i mercati extra-europei, Ersel affianca alle competenze interne quelle di società di gestione internazionali, caratterizzate da elevati livelli di specializzazione e localizzazione nei mercati di riferimento. A tal fine il team interno basato a Londra assicura

La nostra strategia in 3 punti • tradizione • indipendenza • professionalità di indipendenza perseguita con tenacia e una garanzia di trasparenza e autonomia di giudizio nelle decisioni d’investimento.

Dove eravamo 10 anni fa Nata a Torino come Studio Giubergia, Ersel ha concentrato da subito la propria attività nei servizi di gestione di patrimoni. Precorrendo i tempi, nel 1983 ha costituito la prima società autorizzata in Italia alla gestione e al collocamento di fondi comuni e nel 2000 è stata tra i pionieri nel settore degli hedge fund. Nel luglio 2003 con il lancio di Hedgersel la società ha introdotto sul mercato il suo primo fondo hedge gestito direttamente. Fin dalla nascita di Fondersel, nel 1984, la filosofia è stata quella di utilizzare i fondi principalmente come strumento di gestione Guido Giubergia Presidente e ad 12

INNOVAZIONE di pacchetti azionari, studi di fattibilità, redazione di piani economicofinanziari, valutazioni delle alternative strategiche, assistenza finanziaria alle imprese. Nel 2004 Ersel ha inoltre acquisito Online Sim, società leader di mercato in Italia nel collocamento di fondi on line, che offre l’opportunità di confrontare, scegliere e acquistare in rete, a commissioni scontate fino al 100% e con un conto a zero spese, 3.000 fondi comuni di oltre 100 tra le migliori case di gestione italiane e straniere.

un efficace processo di ricerca delle migliori opportunità, un costante scambio di informazioni e un controllo puntuale dell’operato dei gestori esterni selezionati. Tra il 2007 ed il 2008 sono stati inoltre varati due fondi chiusi, Ersel Investment Club, fondo di private equity, e Alisia, fondo immobiliare, entrambi riservati a un limitato numero di investitori quaQualità del servizio, lificati. Ersel p e r s o n a l i z z a z i o n e propone ogdell’offerta e un rapporto di fi- gi numerosi ducia che si rafforza nel tempo: prodotti inqueste le caratteristiche che ci novativi che, distinguono. A differenza di al- pur essendo tri operatori, non abbiamo mai fondi comuni costituito una rete di vendita dal punto di per garantire un colloquio pro- vista normativo, sono gefessionale e diretto con stiti secondo il proprio cliente. logiche più vicine alla ricerca di un ritorno assoluto che di una performance relativa. Con l’obiettivo di dominare il rapporto rischio/rendimento, Ersel ha ricercato e sviluppato sistemi che le consentono di gestire il rischio ex ante, applicando programmi tematici di matrice quantitativa. Ersel offre attraverso Fidersel, la società fiduciaria del gruppo, numerosi servizi per l’amministrazione di capitali articolati e complessi, come trust e wealth planning, garantendo alla proprietà l’anonimato e l’assoluta confidenzialità delle informazioni.

Forte di un’esperienza ventennale nel settore, Ersel è inoltre in grado di offrire un servizio di corporate finance integrato, completo e competitivo: acquisizioni e cessioni di aziende, privatizzazioni, reperimento di capitali per aziende non quotate e operazioni di private equity, quotazioni in Borsa e collocamenti

Dove saremo fra 10 anni In dieci anni Ersel è passata dall’essere un’azienda a matrice famigliare e focalizzata sul Nord-Ovest di Italia a una realtà internazionale, con sedi nelle principali piazze finanziarie internazionali, una robusta squadra di manager e un approccio alla gestione aperto, capace di coniugare forti competenze interne e numerose eccellenze esterne. Nei prossimi 10 anni la società cercherà di accompagnare l’evoluzione di una clientela sempre più esigente, privilegiando il rapporto personale e diretto e restando fedele ai propri valori di serietà e indipendenza. Procedendo nel solco della tradizione, Ersel manterrà la strada della qualità, concentrandosi esclusivamente sulla gestione di patrimoni e rafforzando la fitta rete di competenze e collaborazioni estere, decisive per un approccio professionale a mercati mondiali sempre più complessi.

Gruppo Ersel Numero dipendenti 200 Sede e anno di fondazione Torino, 1936 Numero di sedi 5 (Torino, Milano, Bologna, Londra, Lussemburgo) 13

INNOVAZIONE

Muovere l’energia

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impianti stradali di cui alcuni a marchio Europam e altri convenzionati con le principali compagnie italiane e multinazionali.

Nel 2008 ha avviato un suo specifico programma per entrare nel settore delle energie rinnovabili, puntando sulla produzione di energia elettrica e calore attraverso l’utilizzo di biocombustibili costituiti da oli vegetali grezzi. Il programma è stato chiamato “Progetto Tritone”, ed è stato presentato a Genova nel settembre 2011: un progetto innovativo ed esclusivo, poiché si tratta di una nuova generazione di centrali elettriche galleggianti. La volontà d’investire e di crescere non si è fermata qui e dato il costante aumento del costo dell’energia e l’esigenza di ridurre le emissioni di anidride carbonica, nell’agosto 2012, è stato costituito il Consorzio Eci con l’obiettivo di fornire impianti di cogenerazione completi (progettazione, conduzione cantieristica, realizzazione e collaudo), tecnologicamente all’avanguardia, per la produzione e la distribuzione di energia elettrica e termica.

uropam, controllata dalla Black Oils Spa, holding della famiglia Costantino, è il primo operatore privato in Italia nella commercializzazione al consumo e all’ingrosso di prodotti petroliferi raffinati.

La nostra strategia in 3 punti • continuare a investire • rafforzare la ricerca • diffondere carburanti e combustibili ecologici Dove eravamo 10 anni fa La società è il risultato della recente fusione di Europetrol, società nata nel 1971, Opam oils, nata nel 1989, Depositi Genovesi, servizi e logistica del gruppo e Green Oils, produzione e vendita di prodotti ecologici e sviluppo di fonti rinnovabili.

Dove siamo oggi Europam rappresenta una delle più importanti aziende italiane operanti nel settore dell’energia, con un fatturato annuo di circa 500 milioni di euro e un organico medio di circa 500 persone fra dipendenti, agenti, collaboratori e gestori. L’azienda si occupa di commercializzazione e distribuzione di prodotti petroliferi, con un’attività extra-rete che comprende 12 depositi di oli minerali nel Nord Italia, un’attività rete con 300

Dove saremo tra 10 anni L’impegno della nostra azienda sarà sempre quello di rafforzare la presenza nel settore della ricerca, nella diffusione di nuove tipologie di carburanti e combustibili ecologici, crescendo e consolidando la leadership nel settore dei servizi, cercando di offrire ai clienti nuove opportunità di sviluppo e risparmio sempre con la professionalità dei collaboratori di cui ci avvaliamo.

Europam Srl Numero dipendenti 500 circa Sede e anno di fondazione Genova, 1971 Numero di sedi 22 dislocate su tutto il territorio nazionale

Mario Costantino Presidente e ad 14

INNOVAZIONE

Sapore al futuro

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nel settore degli aromi e degli ingredienti funzionali per l’industria alimentare, grazie alla propria tecnologia d’avanguardia: ambienti climatizzati e deumidificati, tempi di processo standardizzati, materiali di imballo di altissima qualità, costanza nel tempo delle caratteristiche qualitative delle forniture. Un segmento in espansione e che oggi vale circa il 75% del giro d’affari dell’azienda.

aper innovare restando competitivi e rispettando le persone, linfa vitale che rigenera l’impresa, come insegnavano i due fratelli fondatori, Filippo e Francesco Pagani. Questo il segreto della Fratelli Pagani., un’azienda nata oltre cen-

La nostra strategia in 3 punti • evoluzione nella tradizione e nel rispetto delle persone • sviluppo e innovazione • vocazione all’internazionalizzazione

Dove siamo oggi Forte di una struttura complessiva fatta di oltre novanta collaboratori nella sede italiana di Milano, affiancata oggi da tre filiali estere in Romania, Slovenia e Croazia oltre a una rete di distributori in Europa, la Fratelli Pagani nel 2004 dà vita all’ambizioso progetto Pagani Chef per il pronto cuoci fresco in macelleria: un’iniziativa subito coronata dal successo e che continua la sua crescita in modo impetuoso.

to anni fa nel settore delle spezie e delle erbe aromatiche, che ha saputo coniugare la sua evoluzione nel rispetto della tradizione, ottenuta grazie alla propria professionalità e serietà imprenditoriale.

Una crescita costante, fatta di sviluppo e di innovazione nel settore alimentare, resi possibili anche grazie all’impegno continuo del laboratorio interno di Ricerca & Sviluppo, responsabile del Controllo Qualità e guidato da sette specialisti e nove tecnici applicativi, costantemente aggiornati.

Dove saremo tra dieci anni La strategia di crescita per il futuro si basa su tre settori principali: lo sviluppo del comparto dedicato agli ingredienti funzionali e agli aromi destinati alle aziende medio-grandi e grandi in Italia, l’ulteriore potenziamento della linea Pagani Chef, ma soprattutto un deciso potenziamento dell’espansione internazionale, che nei prossimi anni dovrà raggiungere il 50% del fatturato globale.

Dove eravamo 10 anni fa Partendo da questa realtà consolidata, fatta di innovazione e di eccellenza, la Fratelli Pagani Spa ha deciso, circa dieci anni fa, di espandersi

Fratelli Pagani SpA Numero dipendenti 70 Sede e anno di fondazione Milano, 1909 Numero di sedi 3 filiali in Europa e una rete di distributori

Marco e Francesco Cardazzi 15

INNOVAZIONE

Radicati nel territorio

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commercio elettronico a livello europeo.

entoventisei anni di storia alle spalle, con lo sguardo sempre rivolto al futuro e all’innovazione, al servizio dei clienti. La storia e l’attività del Gruppo Banca Sella – così come quelle della famiglia Sella, della cui imprenditorialità si hanno testimonianze fin dalla

Dove siamo oggi Il Gruppo Banca Sella oggi è una realtà articolata, con oltre trecentotrenta succursali, che opera in Italia e all’estero e prosegue il suo percorso di continua ricerca di soluzioni innovative al servizio dei clienti.

Dal lancio dell’internet e mobile banking di ultima generazione (con assistente virtuale e sistemi di dialogo banca-cliente via chat e videocomunicazione) alle soluzioni più avanzate per gestire i propri risparmi e le spese, anche da smartphone e tablet, al sistema di pagamento Up Mobile, che consente di fare acquisti semplicemente fotografando un Qr Code col telefonino anche dalla vetrina di un negozio chiuso o da una rivista. Il Gruppo offre inoltre servizi di trading on line con Sella.it, di gestione del risparmio, anche tramite fondi comuni e sicav, di corporate finance, leasing e credito al consumo.

La nostra strategia in 3 punti • attenzione per il cliente • legame col territorio • passione per l’innovazione seconda metà del Cinquecento – sono da sempre caratterizzate da una cultura basata sui concetti fondamentali della prudenza e della fiducia, del radicamento territoriale e sul valore del “conoscere” e del “servire” il cliente.

Dove eravamo 10 anni fa Fiducia, qualità, rapporto personale e innovazione sono i principali fattori distintivi con i quali la Banca si è sempre presentata al mercato e ai clienti. In questo quadro, la propensione all’innovazione e gli investimenti in nuove soluzioni e tecnologie hanno sempre rappresentato una costante, che negli ultimi decenni l’hanno portata a fare da “apripista”: sperimentare i primi sportelli automatici per il prelievo di denaro, realizzare la prima compravendita azionaria inviata al mercato italiano via internet e gestire le prime transazioni di

Dove saremo tra 10 anni Forte di questa storia e di questa passione per l’innovazione, il Gruppo Banca Sella attualmente è impegnato anche a promuovere l’economia digitale, per sostenere attraverso le nuove tecnologie lo sviluppo economico dei territori in cui opera e garantire ai propri clienti soluzioni sempre più innovative e diversificate. E non c’è dubbio che la strada continuerà a essere questa.

Gruppo Banca Sella Numero dipendenti 4.165 Sede e anno di fondazione Biella, 1886 Numero di sedi 334 succursali in Italia e all’estero

Maurizio Sella Presidente 16

INNOVAZIONE

La chiave del successo

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key business, investendo in ricerca e sviluppo fino al 5% del fatturato, reinventando tecnologicamente il prodotto chiave. Keyline è in grado di garantire la massima qualità dalla progettazione sino alla realizzazione di prodotti dotati delle più evolute applicazioni, che toccano oggi il mercato automotive.

Tutta la filiera del sistema produttivo, dal concept-design all’accurato allestimento finale delle chiavi elettroniche e delle duplicatrici digitali, avviene negli stabilimenti di Conegliano, mentre per la distribuzione e assistenza tecnica Keyline si avvale anche di proprie filiali, in particolare a Cleveland-Ohio per il mercato Nord americano, e a ShanghaiCina per il mercato asiatico e australiano/Neozeladese.

eyline da oltre due secoli si occupa dello sviluppo del business legato alla chiave e ha scelto di puntare sull’innovazione tecnologica applicata a questo prodotto universalmente noto e insostituibile, trovando così nuove applicazioni e nuovi mercati.

La nostra strategia in 3 punti • innovare sempre, con passione • aprirsi al mercato globale • anticipare il futuro Dove eravamo 10 anni fa Keyline, fino agli albori del nuovo millennio, era una piccola azienda meccanica che produceva chiavi e macchine per la duplicazione in modo quasi artigianale per il mercato nazionale, inseguendo il leader di mercato e occupando un ruolo marginale in questo settore. Non potendo competere sui volumi, Keyline ha deciso di conquistare la leadership tecnologica del mercato, puntando a innovare e accrescere il valore del prodotto chiave per competere nel mercato globale.

Dove saremo fra 10 anni Keyline continuerà a investire sull’innovazione con l’obiettivo di precorrere sempre il mercato, anticipando la concorrenza, continuando a sviluppare il key business, che sicuramente avrà un contenuto sempre più elettronico e digitale. Quindi Keyline sarà fedele alla propria missione di fornire sempre e a prezzo contenuto il mezzo più efficace e rapido per duplicare una chiave, nonché un ricambio al possessore della serratura o del veicolo, sia essa una chiave meccanica, elettronica, meccatronica, biometrica o digitale.

Dove siamo ora In questi anni Keyline si è trasformata in una vera e propria impresa industriale leader nel panorama internazionale del

Keyline SpA

Mariacristina Gribaudi Amministratore Unico Massimo Bianchi Strategic Planner

Numero dipendenti 100 Sede e anno di fondazione Conegliano, 1770 Numero di sedi 4 tra Italia, Europa, Usa e Cina 17

INNOVAZIONE

Un passo oltre

P

formazione in area risorse umane. Oggi l’azienda ha un team di un centinaio di specialisti solo per l’area tecnologica, una moderna server farm integrata in una rete ad alta tecnologia. Migliaia di clienti hanno a disposizione una struttura commerciale e di assistenza locale presente in tutta Italia.

er Inaz, importante realtà che in Italia si occupa di software e servizi per l’amministrazione e la gestione delle risorse umane, puntare sull’innovazione non è una novità, ma è il modus operandi seguito in oltre ses-

La nostra strategia in 3 punti • mantenere alti standard di affidabilità, sicurezza e qualità dei prodotti • sollevare il cliente da ogni problema, semplificargli il lavoro, permettergli di concentrarsi sul proprio core business • aiutare le aziende a mettere a frutto al meglio la propria human energy

Dove eravamo 10 anni fa All’inizio del millennio Inaz, come tutte le aziende del suo settore, era concentrata principalmente sullo sviluppo software in licenza d’uso per la gestione di payroll, presenze, gestione di turni e trasferte, modulistica eccetera: insomma, tutti gli aspetti relativi all’amministrazione e alla gestione del personale e che allora erano curati dalle imprese per lo più internamente.

Dieci anni fa erano già emersi i primi segnali del cambiamento che di lì a poco avrebbe rivoluzionato il settore.

Da un lato lo sviluppo tecnologico, con reti sempre più veloci e server sempre più potenti, avrebbe permesso a Inaz di fornire in outsourcing servizi legati all’amministrazione del personale, sollevando così le imprese dai relativi oneri e problemi. Dall’altro, stava cambiando anche il modo di lavorare dei direttori Hr, alle prese con realtà sempre più complesse, in cui si richiedevano maggiore flessibilità e capacità di sfruttare a pieno talenti e competenze del personale. Le aziende, dunque, cominciavano a valutare l’esternalizzazione dei processi di amministrazione del personale per potersi concentrare meglio sul proprio core business.

sant’anni di attività sotto la guida della stessa famiglia. Inaz ha sempre capito l’importanza di anticipare le esigenze del mercato e di prevedere le evoluzioni della tecnologia. Negli anni ha costruito un patrimonio di esperienze e competenze unico in Italia, che si concretizza in un’offerta di soluzioni indirizzata agli specialisti del personale: il successo ottenuto dai seminari di settembre 2012 sulla Riforma del Lavoro è solo un esempio di quanto Inaz sia riconosciuta come punto di riferimento in fatto di Linda Gilli Presidente e ad 18

INNOVAZIONE l’utilizzo dei software in cloud tramite una piattaforma tecnologica a cui si accede via internet. Anche quelle aziende che già utilizzano alcuni dei servizi in outsourcing apprezzano la possibilità di integrarli con altre soluzioni in cloud.

Inaz non si è fatta trovare impreparata e ha creato un’offerta in linea con un nuovo modo di concepire tutte le attività legate alla gestione delle risorse umane, da subito apprezzata e largamente adottata dal mercato. È diventata un punto di riferimento in fatto di innovazione nel software e nei servizi non solo per l’amministrazione del personale, ma anche per tutto ciò che ruota intorno al complesso mondo della gestione delle risorse umane.

Dove saremo fra 10 anni La risposta più semplice e più sincera alle domande sul futuro è che Inaz sarà sempre pronta a portare innovazione e alti standard di qualità per soddisfare i desideri e i bisogni di chi opera nell’area risorse umane. Noi osserviamo non solo i cambiamenti che stanno avvenendo nel settore dell’amministrazione del personale e della gestione delle risorse umane, ma anche quelli che coinvolgono la società nella sua interezza: intravediamo un futuro in cui ci sarà sempre più integrazione tra software e outsourcing e in cui il management delle aziende sposerà la logica “byod”, bring your own device, cioè l’adozione di dispositivi personali con cui i dipendenti potranno essere sempre connessi con la propria azienda e con i propri colleghi. I tempi del lavoro e i luoghi fisici in cui esso può svolgersi stanno già cambiando, senza per questo perdere produttività o addirittura aumentandola. Noi siamo già attrezzati a cogliere queste opportunità con soluzioni pensate per i nuovi device. La human energy di un’azienda può dispiegarsi in modi sempre diversi: Inaz raccoglie la sfida di metterla a frutto nella sua pienezza.

Dove siamo ora In dieci anni Inaz ha inserito nella propria offerta una serie di servizi in outsourcing, che oggi contribuisce per un terzo al fatturato dell’azienda e mostra un trend di crescita con I tempi del lavoro e i percentuali luoghi fisici in cui esso a due cifre, può svolgersi stanno già camanno dopo biando, senza per questo peranno. L’amdere produttività, addirittura ministrazione aumentandola. Noi siamo già del personale attrezzati a cogliere si è conferqueste opportunità. mata un settore che ben si presta all’esternalizzazione quando ci si fa affiancare da un partner affidabile e competente, in grado di fornire un servizio su misura, di monitorare i continui cambiamenti normativi e di adeguare tempestivamente i propri prodotti. Ma su questo terreno molte aziende non hanno ancora compiuto i passi decisivi verso l’outsourcing. Per favorire la transizione, Inaz ha quindi predisposto una soluzione “intermedia” per quelle imprese che non vogliono esternalizzare del tutto, ma che nemmeno desiderano sostenere grandi spese in materia di hardware e licenze. Si tratta della soluzione “software as a service”, con

Inaz srl Numero dipendenti 450 Sede e anno di fondazione Milano, 1948 Numero di sedi in Italia 49 19

INNOVAZIONE

Dove c’è musica

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Dove eravamo 10 anni fa Dopo la crisi del settore degli anni ’90, l’entrata nell’euro ha portato una fase di sviluppo che sta durando, anche se attenuata. L’affermarsi del commercio elettronico, e il conseguente scardinamento delle regole, ha però richiesto nuove strategie.

M. Casale Bauer ha risposto con un servizio al cliente accurato e con iniziative di carattere culturale. Per esempio, nel 2008, in concomitanza con le celebrazioni per il 60° anniversario, è stata inaugurata, a Cadriano di Granarolo, una struttura senza precedenti in Italia: il Fender Custom Shop Showcase, dopo quelli di Duesseldorf e Tokyo.

el lontano 1948, quando Hans Bauer fondò la M. Casale Bauer, la scena musicale era molto diversa da quella odierna. Il mercato degli strumenti musicali era in prevalenza indirizzato alle orchestre e ai grandi ensemble,

La nostra strategia in 3 punti • ampia gamma di strumenti • servizio al cliente • passione per il lavoro e gli strumenti moderni erano ancora allo stadio di idee o di embrionali prototipi.

Con il diffondersi dei “nuovi strumenti”, si assistette a una vera e propria trasformazione del mercato: bassisti e chitarristi diedero vita, insieme ai batteristi, a formazioni musicali ridotte, e sorse quindi l’esigenza di approvvigionare questi nuovi talenti con strumenti che fossero all’altezza delle loro aspettative. In questo clima, Hans Bauer ebbe la lungimiranza di assicurarsi nel 1962 la distribuzione esclusiva proprio degli strumenti di Leo Fender, che erano stati la scintilla determinante per la nascita del rock and roll. Da allora, l’azienda ha acquisito un partérre di marchi che rappresentano a oggi l’élite della produzione mondiale.

Dove siamo oggi Oggi la M. Casale Bauer è nel novero delle aziende che, grazie a intuito, capacità e passione, hanno saputo diventare un punto di riferimento imprescindibile nel loro settore, costruendo nel tempo un solido rapporto di fiducia reciproca con tutti gli elementi fondamentali della filiera, dalle aziende produttrici ai rivenditori al dettaglio fino, naturalmente, agli utenti finali, il vero motore di ogni realtà economica.

Dove saremo tra 10 anni Certamente la M. Casale Bauer sarà dove ci sarà la musica, seguendo con la stessa intuizione e flessibilità la sua evoluzione.

M. Casale Bauer spa Sede e anno di fondazione Cadriano di Granarolo (Bo), 1948

Larry Thomas, presidente Fender Musical instruments corporation Patrizia Bauer Masetti Zannini, presidente M.Casale Bauer Spa Giorgio Masetti Zannini, consigliere delegato 21

INNOVAZIONE

Tradizione e modernità

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a trenta generazioni la famiglia Frescobaldi è dedita alla produzione di grandi vini toscani tracce storiche testimoniano che fin dal 1300 era fornitrice di vino a Enrico VIII, re d’Inghilterra. A partire da-

tra Frescobaldi e Mondavi che insieme a Montalcino hanno dato vita alla società Luce della Vite, oggi controllata da Mdf nella holding Tenute di Toscana. Nel 1996 l’azienda decide di dare il ruolo di amministratore delegato a un professionista esterno alla famiglia, Giovanni Geddes, e per rendere ancora più chiaro il ruolo dei familiari azionisti, separandolo dalla gestione dell’azienda, nel 2007 viene costituita l’holding di controllo. La crescita di fatturato, che è passato dai 10 milioni di euro del 1992 agli oltre 80 del 2011, è l’indice più evidente del successo della strada intrapresa. L’obiettivo dell’azienda è da sempre quello di essere il più prestigioso produttore toscano di vino; per raggiungerlo Frescobaldi crede nel rispetto del territorio, punta sull’eccellenza delle proprie uve, investe in comunicazione e nella professionalità delle risorse umane. L’azienda con dieci tenute fortemente legate al territorio, riesce a coniugare il passato e la tradizione alla modernità, essendo al tempo stesso un’azienda dinamica e innovatrice, fra le più rilevanti e prestigiose nel mondo. Attualmente i vini Marchesi de’ Frescobaldi sono esportati in oltre ottanta paesi nel mondo.

La nostra strategia in 3 punti • attenzione al territorio • rispetto delle professionalità • apertura a nuove opportunità gli anni ’60, con Vittorio Frescobaldi, l’azienda familiare viene trasformata fino alla costituzione della società per azioni nel 1980. Gli anni successivi sono un susseguirsi di acquisizioni di tenute in Toscana, di joint venture per favorire l’internazionalizzazione e di investimenti nei propri vigneti realizzati con l’apporto di Ferdinando e Leonardo Frescobaldi, vice presidenti e responsabili rispettivamente del mercato Italia ed estero. Nel 1995 viene costituita la jv

Dove eravamo 10 anni fa Nel 2000, Frescobaldi compie il suo primo acquisto di una tenuta al di fuori dei confini tosca-

La famiglia Frescobaldi 22

INNOVAZIONE tre tutela i valori condivisi e conoscere le esigenze dei vari gruppi familiari.

La società operativa ha il compito di sviluppare l’impresa e viene gestita in modo manageriale. Tutti coloro che lavorano in azienda hanno la possibilità di ricoprire anche i massimi livelli in quanto sono le capacità professionali e di onestà che prevalgono. I dividendi devono essere raccordati alle capacità finanziarie della società, al fine di mantenere la sua solidità, la sua capacità di espandersi e non ai bisogni dei familiari. Questo importante passaggio dell’azienda è stato il segno di un mutamento culturale: l’impresa di famiglia con la sua dimensione è stata riconosciuta e individuata come la risposta più adeguata per le esigenze di un mercato che è diventato globale.

ni, si tratta dell’azienda Conti Attems, situata nel comprensorio del Collio in Friuli. Del 2002 è l’apertura del primo Ristorante Frescobaldi a Firenze, una iniziativa attuata non solo per creare una diversificazione dell’attività, ma soprattutto per essere più a contatto con il cliente, amante dei grandi vini toscani.

Si susseguono le costituzioni di nuove società, sempre a carattere vitivinicolo, tra cui le aperture di nuovi wine bar FrescobalLa famiglia ha scelto di di. L’azienda restare unita perché si continua a cresce più facilmente, condivi- consolidare la sua notorietà dendo alcuni valori che a livello insono irrinunciabili. ternazionale per la qualità dei vini, spesso ai vertici delle classifiche mondiali. Nel settembre 2007 viene costituita la Holding di famiglia e l’assetto societario viene modificato separando la proprietà dalla gestione.

Vengono create la Compagnia de’ Frescobaldi Srl, posseduta dai soci Vittorio, Eredi Mse Dino, Ferdinando, Maria, Leonardo e Bona Marchi e con Ferdinando Frescobaldi presidente e Stefano Benini vice presidente, e la società operativa Marchesi de’ Frescobaldi, guidata da Leonardo Frescobaldi presidente, Lamberto Frescobaldi vice presidente e Giovanni Geddes, amministratore delegato. Completano la struttura le società controllate.

Dove saremo tra 10 anni Nei prossimi 10 anni proseguirà l’apertura di ristoranti e wine bar, che consentono un rapporto diretto con il pubblico. L’azienda allargherà i confini della produzione ricercando opportunità per essere produttore in altre parti del mondo, già a vocazione vitivinicola e soprattutto con un mercato interno già interessato al vino. È un passo sentito come necessario per dare una maggiore internazionalizzazione alla Marchesi de’ Frescobaldi, ed esportare oltre al vino anche la propria cultura imprenditoriale che mette al centro, come presupposto della qualità del prodotto, l’attenzione al territorio e la responsabilità nei confronti delle persone che lavorano in azienda.

Dove siamo oggi La scelta di questo tipo di governance risponde al primo obiettivo di mantenere in mano alla famiglia tutte le azioni della società operativa. La holding dà gli indirizzi, approvati dal consiglio, che recentemente si è aperto a due membri esterni alla compagine azionaria. Inol-

Marchesi de’ Frescobaldi società agricola srl Numero dipendenti 260 Sede e anno di fondazione Firenze, 1980 23

INNOVAZIONE

Amore per il bello

R

marchi italiani: oltre a Rubelli, il marchio fiorentino Lisio e il brand romano Bises.

ubelli, azienda familiare veneziana fondata nel 1858 e giunta oggi alla quinta generazione, crea, produce e commercializza preziosi tessuti per l’arredamento d’alta gamma. Con i suoi marchi – Rubelli Venezia, Donghia,

Dove siamo ora Per soddisfare una clientela sofisticata sempre più ampia e internazionale, Rubelli ha perfezionato una serie di acquisizioni di marchi che hanno consentito di ampliare l’offerta e rafforzare la presenza sui principali mercati. Nel 2001 ha acquisito il marchio francese Dominique Kieffer e nel 2005 il brand americano Donghia: quest’ultimo, molto noto negli Stati Uniti, è specializzato nella produzione di mobili, lampade, carte da parati e naturalmente tessuti.

Con i suoi 13 showroom di proprietà, Donghia ha consentito a Rubelli di rafforzare la sua presenza nel mercato nordamericano. Questa acquisizione ha significato da un lato ottenere nuove competenze, dall’altro esplorare nuovi business e cogliere nuove opportunità.

La nostra strategia in 3 punti • valore della tradizione • innovazione come motore • passione e dedizione Dominique Kieffer e Armani/Casa Exclusive Textiles by Rubelli distribuito in licenza – il Gruppo Rubelli rappresenta oggi il punto di riferimento del design tessile e non solo. I tessuti Rubelli vestono residenze private, alberghi internazionali, navi da crociera, teatri di fama mondiale, musei prestigiosi e dimore storiche. Molti i progetti di valorizzazione del patrimonio culturale a cui l’azienda partecipa, spesso in forma di sponsorizzazione, in nome di una tradizione tessile e di un amore per il bello che caratterizzano da sempre la sua storia.

Dove saremo tra 10 anni Il processo di diversificazione e internazionalizzazione sarà una costante negli anni futuri. L’azienda, saldamente controllata dalla famiglia Rubelli – cioè dall’attuale Presidente Alessandro Favaretto Rubelli e dai tre figli Lorenzo, Nicolò ed Andrea – continuerà, insieme a manager esperti e capaci, a valutare ogni opportunità per mantenere una posizione primaria nel settore arredamento/design.

Dove eravamo 10 anni fa Rubelli nel 2000 era un’azienda concentrata principalmente nel suo core business: produzione e distribuzione di tessuti per arredamento residenziale e contract. La quota dell’export era già importante, anche se realizzata con un portafoglio di soli

Rubelli SpA Numero dipendenti 376 Sede e anno di fondazione Venezia, 1858 Numero di sedi 5 in Italia, 4 in Ue, 16 nel mondo

Alessandro Favaretto Rubelli Presidente 24

INNOVAZIONE

Orizzonte 2022

I

Dove siamo ora Sfruttando l’esperienza e la competenza sviluppate, anche grazie alla tecnologia Geapower, nella ricerca e nella caratterizzazione dei migliori princìpi attivi da estratti vegetali, l’azienda due anni fa è entrata nel mercato degli ingredienti per integratori alimentari e alimenti funzionali per il consumo umano. Ciò tramite la consociata norvegese, Algea. Il Gruppo Valagro continua, così, il percorso di specializzazione nel campo della nutrizione vegetale, umana e animale.

l Gruppo Valagro è presente in oltre 80 paesi nel mondo, ha dieci filiali nei mercati di maggiore importanza ed è il leader mondiale nel settore dei fertilizzanti speciali, con un focus particolare sui biostimolanti. Dal 2010 ha intrapreso una strategia di diversificazione in nuovi business.

La nostra strategia in 3 punti • innovazione scientifica, per riuscire a produrre di più e meglio con meno risorse • sostenibilità ambientale, per uno sviluppo attento al rispetto della natura e alla tutela della salute umana • valori etici per il rispetto delle persone e delle diverse culture

Dove saremo fra 10 anni Anche in periodi di crisi economica, come quella che l’intero globo sta attraversando, l’azienda Valagro va dritta per la sua strada, confermando piani di sviluppo sfidanti. Grazie alla continua espansione in nuovi mercati e alla differenziazione in nuovi business, il Gruppo Valagro punta alla realizzazione di un progetto che porti al raggiungimento di un turnover di 350 milioni di euro entro il 2022. Motore della crescita è e sarà l’innovazione, e la ricerca che la consente: attraverso l’utilizzo di tecnologie di ultima generazione si lavora per trovare soluzioni sempre più efficaci per le varie funzioni d’uso. A questo scopo, Valagro ha costituito l’International Advisory Board, un comitato scientifico composto da studiosi e scienziati provenienti da tutto il mondo.

Dove eravamo 10 anni fa Valagro inizia l’attività con la produzione e la commercializzazione di fertilizzanti speciali per l’agricoltura. L’orientamento al cliente e alla ricerca scientifica permettono all’Azienda di affermarsi con successo sul mercato italiano; ma è già tra la fine degli anni ’80 e i primi del ’90 che l’azienda si apre al mercato europeo, mediorientale e sudamericano. La crescente richiesta del mercato internazionale spinge Valagro a creare filiali e acquisire società all’estero: gli anni 2000 vedono l’acquisizione di Nutrecology (Usa), Algea e Nordtang (Norvegia), Maxicrop (Uk), Samabiol (Francia).

Valagro SpA Dipendenti 190 in Italia, 140 nel resto del mondo Sede e anno di fondazione Atessa (Ch), 1980 Numero di sedi 11 sedi nel mondo e 4 impianti produttivi

Giuseppe Natale Ceo 25

INNOVAZIONE

Ricerca collaborativa

Z

ambon è una realtà imprenditoriale italiana che da 106 anni opera nell’industria farmaceutica e della chimica fine. Fondata nel 1906 a Vicenza, dove si trovano i plant italiani del ramo farmaceutico e della chimica, è

e prodotti generici per le grandi aziende farmaceutiche e da Zambon Spa, il business farmaceutico, che opera principalmente nell’area respiratoria, ginecologica e del dolore, e che con l’acquisizione della licenza della Safinamide si affaccia sul mondo del morbo di Parkinson e delle malattie degenerative del sistema nervoso centrale e periferico.

La nostra strategia in 3 punti • qualità tecnologica • ricerca scientifica • visione strategica

Dove eravamo 10 anni fa Nel 2006 Zambon ha celebrato i cento anni dalla propria fondazione avviando un itinerario di riflessione e visioning strategici che le ha permesso di inaugurare un nuovo percorso di crescita.

Recuperando i valori fondativi e le competenze distintive sviluppate nel corso dei primi 100 anni di storia, ha avviato un processo di analisi e ricognizione dai bisogni emergenti dei propri stakeholder, il medico, il farmacista e il paziente, per mettere a punto un nuovo modello di sviluppo in grado di unire visione del futuro e strategie di business. Dal 2009 a oggi il ramo farmaceutico ha investito ancor di più nei due drivers principali: nella qualità tecnologica degli stabilimenti con 60 milioni di euro di investimenti in nuovi impianti e strutture, e nei programmi di ricerca dove ha impegnato oltre 100 milioni di euro per lo sviluppo di nuovi progetti in aggiunta alle risorse di organizzazione dedicate. Il modo di approcciare e gestire l’innovazione è sempre più un fattore cruciale per garantire nuove e migliori terapie e tecniche diagnostiche per i pazienti, e per sostenere lo sviluppo delle imprese nel settore della salute. Il continuo aumento dei

stata tra le prime industrie farmaceutiche italiane a sviluppare forti presenze commerciali oltre il territorio nazionale già dalla fine degli anni Cinquanta. Oggi ha filiali operative in 13 Paesi tra Europa, Asia e America del Sud, è presente in tutto il mondo attraverso una rete di distributori e produce sia principi attivi che specialità farmaceutiche negli impianti produttivi italiani e francesi oltre che in Svizzera. Gli altri stabilimenti in Cina e Brasile riforniscono i loro relativi mercati. Il Gruppo impiega oggi oltre 2.600 addetti nel mondo, ha sede centrale in Italia, a Milano, e ha un fatturato consolidato 2011 di 562 milioni di euro.

Zambon Company Spa è la holding industriale del gruppo, composto principalmente da ZaCh – Zambon Chemicals – che è partner strategico per la produzione di princìpi attivi, custom synthesis Elena Zambon Presidente 26

INNOVAZIONE un campus della innovazione che dagli attuali 20.000 mq di laboratori e uffici prevede circa un raddoppio degli spazi nei prossimi anni: questa nuova area dedicata alla ricerca denominata Open Zone “dove la scienza ossigena il business”, nasce per favorire concretamente il dialogo aperto tra scienza, società e business. L’offerta di laboratori, uffici e servizi per start up e companies con attività di ricerca&sviluppo permette di creare connessioni tra competenze ed esperienze di eccellenza nel campo della salute, valorizzando anche lo scambio tra comunità di business e cittadini dell’area attraverso l’attività di divulgazione delle conoscenze nel campo della salute.

costi di ricerca e sviluppo e la crescente difficoltà di individuare nuovi princìpi attivi realmente promettenti hanno infatti indotto le aziende farmaceutiche ad affrontare in modo più produttivo lo sviluppo di nuovi farmaci. Per questo nel 2003, alla ricerca tradizionale di Zambon si affianca Zcube, il corporate venture del Gruppo, che opera attraverso una forte collaborazione con Università internazionali e centri di eccellenza della ricerca per selezionaSiamo persuasi di poter re sistemi di dire una parola origina- drug delivery (Dds) e mele e autonoma nel nodical devices, stro settore. in campo terapeutico e diagnostico. Questa caratteristica porta Zcube a operare in tutto il mondo sulle tecnologie di drug delivery come una “Scouting Company”, focalizzata a identificare, supportare e finanziare la validazione di tali piattaforme tecnologiche. Zcube è oggi un partner apprezzato a livello internazionale e ha intrapreso diverse importanti collaborazioni, ad esempio con la Hebrew University di Gerusalemme, con il fondo Mission Bay Capital (Mbc) di San Francisco focalizzato nel finanziamento di progetti all’interno di QB3, uno degli incubatori più produttivi e all’avanguardia degli Stati Uniti, con la Arizona State University di Phoenix e con l’Ucsf di San Francisco.

Dove saremo tra 10 anni Da questi incontri in Open Zone è nata nel 2012 la nuova opportunità per Zambon di investire in Newron, una società di biotecnologie detentrice di una innovativa molecola per il trattamento del morbo di Parkinson. Zambon è diventata azionista di tale società e licenziataria per lo sviluppo e la commercializzazione mondiale, tranne alcune aree dell’Asia, di questo potenziale prodotto destinato a migliorare la qualità della vita dei pazienti. Questo sviluppo consente a Zambon di allargare al sistema nervoso centrale le proprie aree di attività da sempre fondate sulle classi terapeutiche del respiratorio, del dolore e del woman care. L’ingresso in una nuova area terapeutica risponde alla strategia di Zambon di focalizzare nel futuro il proprio portafoglio e competenze su aree ad alto contenuto specialistico e di ricerca.

Dove siamo oggi La determinazione di Zambon a investire in attività di Ricerca e Sviluppo si realizza in un modello che consente di individuare importanti progetti attraverso la collaborazione mirata con altre società. Questo nuovo modo di operare nella ricerca scientifica si completa con lo sviluppo nella sede di Milano di

Zambon Numero dipendenti 2.600 Sede e anno di fondazione Bresso (Mi), 1906 Numero di sedi presenti in 13 paesi 27