sostenibilità
I valori al centro della strategia aziendale di Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Giovanna Campopiano
Responsabilità sociale e sostenibilità sono diventate parte integrante delle strategie e delle attività operative delle aziende in molti paesi. Quattro principi utili per accrescere e mantenere il capitale sociale.
come propri e quindi condividerli con l’intera organizzazione. In tal modo, il leader assicura che questi valori diventino fondamento su cui il comportamento aziendale possa basarsi e si riflettano nelle relazioni dell’impresa con tutti i principali stakeholder, tra cui i dipendenti, i fornitori, i clienti, gli investitori, la comunità e la società nel suo complesso. Non è più possibile prescindere dai feedback che i diversi attori sul mercato restituiscono all’impresa, né dalle sfide che queste relazioni portano l’azienda a fronteggiare, al fine di apprendere e adattarsi al cambiamento, rimanendo così competitivi. Il successo non è più solamente affare dell’impresa, bensì va considerato in termini di impatto positivo e duraturo per l’impresa, la società e l’ambiente. Occorre ripensare non solo i processi interni, soprattutto quelli legati alle attività di rendicontazione, ma anche le comunicazioni esterne nei confronti di tutti gli attori che interagiscono con l’impresa, affinché esse siano coerenti con le strategie adottate. Valori condivisi e rigorosamente seguiti nella pratica sono essenziali per un’azienda coesa, a maggior ragione se globale e dunque operante in ambienti competitivi e culturali anche molto diversi tra loro.
Rispetto al recente passato configurato nella cosiddetta Economia della Conoscenza, durante la quale il talento è assurto a risorsa scarsa e pregiata mentre le materie prime sperimentavano un periodo di relativa disponibilità, oggi le imprese, pur sempre alla ricerca di maggiore conoscenza, devono fronteggiare un mondo nel quale le risorse naturali non appaiono più sufficienti a sostenere la crescita globale, anche a fronte dello sviluppo impetuoso dei paesi emergenti. Il ruolo degli stakeholder Inoltre, le determinanti del successo in un contesto dinamico e globalizzato non dipendono più soltanto dall’abilità di restare all’interno dell’arena competitiva offrendo un prodotto o un servizio differente e migliore rispetto alla concorrenza; ora è necessario anche costruire e mantenere solide relazioni con tutti gli stakeholder dell’azienda. A questo fine, una forte leadership diventa elemento essenziale e lasciapassare per ottenere i risultati preposti; in particolare, il leader dovrebbe prefissare gli intenti e cristallizzare i valori che ogni dipendente dovrebbe riconoscere
Il compito del board A questo fine il ruolo del board è essenziale. Non dovendosi limitare alla funzione di controllore del comportamento dei manager, ma svolgendo un ruolo di coinvolgimento nel processo di creazione di 29
sostenibilità radicata all’interno dell’organizzazione e il successo dell’impresa nel lungo termine. Come emerso da uno studio condotto dall’Osservatorio del Cyfe – Center for Young & Family Enterprise dell’Università degli Studi di Bergamo – sul contenuto dei report sociali e dei codici etici di un campione di 87 imprese italiane, i valori della famiglia si rivelano un vantaggio competitivo assolutamente efficace per le imprese familiari, perché avere la possibilità di parlare dei valori condivisi all’interno della famiglia consente di specificare univocamente la visione e gli obiettivi, di focalizzare le aspettative nei confronti dell’impresa, e dunque anche di agevolare il processo di pianificazione strategica. Il ruolo cruciale dei valori familiari è emerso anche in un recente convegno organizzato dal Cyfe presso l’Università di Bergamo con la presenza del Prof. Edward Freeman, l’autore originale della Stakeholder Theory.
valore dell’impresa in modo attivo, assume così il ruolo di guida strategica. Dovrebbe anche essere elemento di osservazione esogena, capace di consigliare e accrescere la consapevolezza di eventuali rischi esterni, legati ai cambiamenti in ambito legislativo, all’interno della società o nei confronti degli altri stakeholder, dando credibilità e instaurando un clima di fiducia. Valori aziendali e familiari Le imprese familiari non si sottraggono alle medesime sfide e la creazione di valore è senz’altro un punto essenziale per loro; inoltre, la maggior parte di esse ha un interessamento per l’impresa più esteso rispetto al mero interesse finanziario. Sono caratterizzate da una forte identificazione dei proprietari nelle rispettive aziende ed è la famiglia che diventa il mezzo più efficace per trasmettere visione e valori attraverso le generazioni. Si assiste a un vero e proprio attaccamento emotivo all’impresa, come risultato di un senso condiviso degli obiettivi, dell’identità e della cultura d’impresa. I valori sono trasmessi di generazione in generazione e determinano quindi l’attitudine dei proprietari a perseguire un obiettivo a lungo termine a beneficio di tutta l’organizzazione, la comunità e l’ambiente in cui l’impresa opera, nel rispetto delle regole. Quest’atteggiamento, inoltre, può avere un effetto “contagioso” verso tutte le persone che lavorano nell’impresa e a stretto contatto con la famiglia. L’identificazione con l’impresa, a tutti i livelli, alimenta lealtà e grande impegno; come sottolineano diversi autori, essa si rivela essere un’attitudine vincente dove ciascun membro dell’organizzazione può contribuire all’impresa e può sentirsi un tassello importante del mosaico, della cui visione tutti possono beneficiare. Inoltre, la ricerca sul tema ha mostrato un chiaro legame tra una cultura d’impresa molto
Il capitale sociale In questo contesto, le imprese familiari hanno un’opportunità unica di sviluppare e fare leva sul cosiddetto capitale sociale – l’insieme di relazioni che l’impresa ha costruito nel tempo – che viene alimentato e rafforzato attraverso le generazioni coinvolte nella gestione dell’impresa. Secondo alcune ricerche le imprese familiari possono godere di diversi benefici, a fronte della realizzazione di tali legami. Innanzitutto, la reputazione della famiglia è una questione rilevante sulla quale le imprese familiari pongono particolare attenzione, poiché spesso il nome della famiglia è direttamente collegato a quello dell’impresa. Un secondo aspetto è la tendenza verso la stabilità, che consente alle imprese familiari di consegnare un’azienda in salute alle future generazioni. Appare dunque vantaggioso poter trasmettere loro tutti i con30
sostenibilità tatti accumulati nel corso di una vita: una frase che spesso si può ascoltare è infatti: “Facevo affari con tuo padre”, a indicare come sia importante coltivare relazioni solide e stabili nel tempo. Infine, soprattutto per le imprese private a conduzione familiare, è davvero semplice mantenere le informazioni confidenziali all’interno dell’organizzazione, e soprattutto all’interno della famiglia. Alcuni studi hanno avanzato la tesi che la lealtà dei clienti nei confronti delle imprese familiari sia di gran lunga maggiore rispetto alle imprese non familiari, e questi rapporti di fiducia si dimostrano particolarmente rilevanti, specialmente in un periodo in cui il livello di trust nella conduzione del business si rivela in declino. Le imprese familiari in tal modo possono dunque contribuire in buona misura al mantenimento del capitale sociale.
sia in termini finanziari che non, assicurarsi che l’emotività non distorca i giudizi, accertarsi che i valori riflettano efficacemente i comportamenti e sostengano i risultati desiderati, e che l’organizzazione promuova una cultura d’impresa volta al perseguimento degli obiettivi. Il terzo riguarda il modo in cui l’impresa anticipa e si comporta rispetto ai cambiamenti del contesto, rilevando rischi e opportunità che si presentano, interrogandosi su quanto gli stakeholder pensano dell’impresa, e ripensando al modo di influire sulle decisioni che riguardano il panorama normativo ed economico in cui l’impresa e la famiglia operano. Infine, di fondamentale importanza il quarto principio secondo il quale occorre “seminare” per il futuro dell’azienda, puntando sul bisogno di coerenza tra le azioni di breve termine e il successo nel lungo termine. È essenziale per i membri familiari coinvolti nell’azienda domandarsi come far leva sulle proprie forze e sull’unicità che li caratterizza come impresa familiare; sulle eventuali debolezze e sul modo di limitarle; e su un’eventuale politica dei dividendi piuttosto che di reinvestimento degli utili. Occorre inoltre pianificare la successione, decidere se assumere talenti di fuori del gruppo familiare, come formarli e incentivarli a operare secondo i valori aziendali stabiliti e condivisi dalla famiglia; e assicurarsi che la futura generazione sia motivata, coinvolta e pronta per affrontare le sfide e cogliere le opportunità che si presenteranno loro, in modo da diventare proprietari e manager responsabili.
Quattro princìpi utili Quattro princìpi possono essere molto utili per valutare l’efficacia delle attitudini e dei comportamenti sostenibili nelle imprese familiari. Il primo consiste nel pianificare obiettivi, ruoli e relazioni, e risponde quindi a domande legate al cambiamento degli scopi attraverso le generazioni, e relative al supporto che i valori familiari e aziendali garantiscono alla continuità della proprietà familiare e degli investimenti. Un comportamento sostenibile è supportato da un continuo allineamento tra famiglia e impresa, mediante adeguati meccanismi e processi di governance, di gestione di eventuali conflitti e di comunicazione tra i diversi soggetti interessati. Il secondo principio si focalizza sulla necessità di interagire costantemente al fine di stimolare migliore capacità e risultati superiori. Occorre dunque definire chiaramente cosa s’intende per successo
Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Giovanna Campopiano, Center for Young & Family Enterprise (Cyfe), Università degli Studi di Bergamo
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sostenibilità
Sogno collettivo
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Dove eravamo 10 anni fa Nel 2000 Chiesi fatturava 386 milioni di euro e contava poco più di 2.100 dipendenti. La sua presenza nel mondo si limitava a otto consociate; le vendite realizzate in Italia valevano il 45,6% del totale, contro il 28% circa del 2011. Eppure la propensione a compiere investimenti in ricerca e sviluppo, che quell’anno superarono i 47 milioni di euro (12,2% delle vendite) e l’orientamento a crescere sul piano internazionale erano già ben delineati nella strategia aziendale. Nel 2001 infatti venne acquisito in Austria il Gruppo Torrex, embrione della presenza del Gruppo Chiesi in Europa Orientale.
a storia della Chiesi Farmaceutici inizia il 6 luglio 1935 quando Giacomo Chiesi, un farmacista con il sogno della ricerca, acquista il Laboratorio Farmaceutico Parmense dando così inizio alla sua
La nostra strategia in 3 punti • innovazione • internazionalizzazione • centralità delle persone avventura imprenditoriale. Nata come piccolo laboratorio di provincia con due dipendenti, in 75 anni Chiesi diventa una realtà internazionale presente in tutto il mondo. Uno sviluppo reso possibile dalla determinazione e dalla passione per la ricerca della famiglia Chiesi. La storia di Chiesi è la storia di un sogno personale che diventa collettivo: creare innovazione per offrire strumenti di cura efficaci. Un percorso fatto di continua ricerca, di continuo miglioramento, di una grande attenzione alle risorse umane e allo sviluppo sostenibile.
Dove siamo oggi Nel 2011 il Gruppo Chiesi ha realizzato vendite per 1.056 milioni di euro, 170 dei quali sono stati investiti in R&S. La progressione verso questi risultati si è basata sulla capacità di ricercare, sviluppare e commercializzare farmaci originali e piattaforme tecnologiche innovative per la loro somministrazione. Per ottenere questi risultati il Gruppo Chiesi ha sviluppato una strategia basata sull’innovazione e sulla internazionalizzazione del proprio business, messa in atto grazie all’impegno e alla passione professionale di tutte le persone che vi lavorano. La Ricerca e Sviluppo, che oggi opera sia nel moderno Centro Ricerche di Alberto Chiesi, presidente Paolo Chiesi, vice presidente 32
sostenibilità crescente di iniziative realizzate dalle consociate e dedicate ai dipendenti e al sociale. Nel 2011Chiesi Farmaceutici Spa è stata certificata Top Employer secondo la società Crf per il quarto anno consecutivo. Lo scorso anno anche le filiali di Regno Unito e Germania hanno ricevuto lo stesso riconoscimento.
Parma, sia nei laboratori di Parigi, di Chippeham (Uk) e di Rockville (Usa), è destinataria di crescenti investimenti, con particolare focalizzazione sui progetti riguardanti le patologie respiratorie, la neonatologia, la fibrosi cistica, i disturbi cognitivi, la medicina rigenerativa. La pipeline è costituita principalmente da progetti finalizzati a offrire un significativo progresso nella cura Vogliamo essere rico- di malattie nosciuti come Gruppo quali asma, internazionale incentrato sulla Bpco, fibroricerca, in grado di sviluppare e si cistica e commercializzare soluzioni te- s i n d r o m e rapeutiche innovative che mi- da distress respiratorio gliorino la qualità della nei neonati vita delle persone. prematuri. Nuove collaborazioni con centri accademici internazionali e con altre aziende, già oggi attivate, permetteranno di consolidare e ampliare le proficue relazioni esistenti nelle aree terapeutiche di interesse. Anche le attività industriali, articolate nei tre siti di Parma, di Blois-La Chaussée Saint Victor (Francia) e di Santana de Parnaìba (Brasile) sono in via di costante innovazione, per garantire a tutti i prodotti con marchio Chiesi la qualità più elevata e le tecniche produttive più aggiornate. L’azienda è oggi focalizzata sulla cura delle malattie polmonari e delle malattie rare. Aree terapeutiche in cui ha potuto dare contributi importanti al trattamento di patologie respiratorie croniche e di malattie rare. Il Gruppo Chiesi dedica particolare attenzione alle persone, come dimostrano il progetto People Care, realizzato dalla Direzione Risorse Umane Italia, e un numero
Dove saremo tra 10 anni Lo sviluppo strategico aziendale prevede di focalizzarsi sulle terapie dedicate alle malattie specialistiche e rare, investendo crescenti risorse interne e perseguendo accordi di sviluppo con partner esterni. Le attività di miglioramento continuo, che hanno già portato risultati significativi per le operazioni industriali, saranno progressivamente estese agli altri processi chiave del Gruppo. L’obiettivo degli anni a venire è quello di continuare ad alimentare la crescita del Gruppo, grazie allo sviluppo della linea di prodotti per le malattie respiratorie, con il lancio di nuove tecnologie per la somministrazione dei farmaci, quali il nuovo inalatore Nexthaler, e con il lancio di nuovi prodotti per la medicina specialistica.
Chiesi Farmaceutici Spa Numero dipendenti oltre 3.800 Sede e anno di fondazione Parma, 1935 Numero di sedi quattro centri di ricerca, tre siti produttivi e 25 filiali dirette Amministratore delegato Ugo Di Francesco 33
sostenibilità
Competenza e passione
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la cassa integrazione per i dipendenti, che in parte sono stati assunti dagli esercizi commerciali che hanno aperto.
l Gruppo Colaneri Automobili, fondato negli anni ’60 da Angelo Colaneri, vanta una tradizione storica unica con i figli: Andrea, Davide e Cristiana, legando al proprio nome la vendita di vari marchi automobilistici e condividendo con la pro-
Dove siamo oggi È in atto un’importante ristrutturazione del Gruppo, con i principali obiettivi di soddisfare le necessità e le aspettative della clientela e di favorire e promuovere un elevato standard di professionalità. La responsabilità sociale d’impresa è un aspetto centrale del Gruppo Colaneri, che, con il codice etico introdotto all’interno di ogni azienda, si è posto come obiettivo primario quello di mantenere in vita un contesto aziendale capace di dar risposta alle differenti realtà che interagiscono nell’attività del Gruppo, come quelle rappresentate, per esempio, dai dipendenti, dai clienti e dai consulenti. Dunque, codice etico significa ancora una volta grande attenzione nei confronti della qualità del servizio offerto e costante dedizione affinché tale servizio riesca a soddisfare le esigenze di tutti i soggetti coinvolti nell’attività del Gruppo.
La nostra strategia in 3 punti • diversificare il nostro business • cura del cliente • spiccata sensibilità nel sociale pria clientela, passione e servizio per l’automobile. Il core business è sempre stato la vendita di automobili nuove, a km0, aziendali e usate di vari marchi, che negli anni si sono differenziati. Una caratteristica sono i servizi aggiuntivi, come l’estensione di garanzia, i servizi finanziari con rate variabili, il leasing e le proposte di noleggio a lungo termine finanziario con un elevato livello qualitativo. Il Gruppo offre anche la possibilità di ritirare le auto usate valutandole tramite il sistema Infocar - Quattroruote.
Dove saremo tra 10 anni Cosa ci riserva il futuro purtroppo non ci è dato saperlo, ma ciò che conta è che continueremo a investire non solo nel settore automobilistico, ma anche sul fitness, nella ristorazione e in altri settori, con il nostro know-how, la competenza e la passione che ci lega da ben 50 anni, con la certezza che già nel 2014 ci sarà la rinascita di una nuova epoca e noi ci saremo!
Dove eravamo 10 anni fa Con l’inizio della crisi, di fronte ai piazzali vuoti e a tanti spazi inutilizzati, il Gruppo ha deciso di sfruttare le importanti proprietà locando parte degli spazi ad attività diverse. Questa scelta ha permesso di andare avanti anche a fronte di una forte contrazione del business. Grazie a ciò non è stata necessaria
Colaneri Automobili Numero dipendenti 45 Sede e anno di fondazione Roma, 1962 Numero di sedi 3
Angelo Colaneri Presidente 34
sostenibilità
Evoluzione innovativa
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nella chiara definizione della mission e dei valori aziendali. La scelta è stata vincente e i buoni numeri di oggi lo confermano.
a Famiglia Nocivelli, attiva dal 1950 in diversi settori dell’industria italiana, grazie alla volontà e lungimiranza di Luigi Nocivelli, ha fondato Epta con il duplice obiettivo di facilitare il passaggio generazionale e concentrare il business del-
Dove siamo oggi Epta oggi vuole perseguire una crescita sostenibile, declinando localmente le soluzioni tecnologiche offerte, per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti, valorizzando contestualmente l’unicità dei punti vendita. La sostenibilità è un asset che differenzia l’azienda sul mercato e per noi significa, in primo luogo, essere tra i pochi del settore in grado di offrire prodotti certificati secondo gli standard Eurovent e, in secondo luogo, operare in conformità con gli standard in termini di sistema di gestione qualità, ambientale e di sicurezza sul lavoro. Il nostro impegno si manifesta, inoltre, nell’investire ogni anno nella realizzazione di soluzioni all’avanguardia, per le quali abbiamo conseguito numerosi riconoscimenti e depositato diversi brevetti. Anche lo stabilimento italiano è stato dotato di impianti più moderni ed efficienti e reso autonomo, dal punto di vista energetico, grazie a un cogeneratore e a un impianto fotovoltaico.
La nostra strategia in 3 punti • creare il Gruppo • managerialità • soddisfazione del cliente la refrigerazione commerciale in un’unica Holding. La famiglia è tutt’ora presente e operativa in azienda, garantendo così continuità nella gestione e nel raggiungimento degli obiettivi, con un’attenzione costante alla qualità e all’innovazione. Dove eravamo 10 anni fa All’inizio degli anni 2000 la Holding era un’aggregazione di società tra cui Costan, Bonnet Névé, Bkt e George Barker, leader nei rispettivi mercati di riferimento, in seguito integrate e riorganizzate in un’ottica di Gruppo. Questa esigenza è diventata una priorità sentita, come la scelta di passare a una gestione manageriale, grazie a un selezionato Management Team composto da professionisti di alto profilo e in grado di offrire competenze funzionali specialistiche. Il passo successivo è stato scegliere l’immagine del Gruppo, investendo in un nuovo logo e
Dove saremo tra 10 anni Nuove sfide ci attendono in termini di evoluzione dei prodotti e dei servizi offerti e il nostro obiettivo è continuare a essere a fianco dei nostri clienti per crescere, sempre insieme, nel futuro. EPTA SpA Numero dipendenti 2.500 Sede e anno di fondazione Milano, 2003 Numero di sedi presenti in più di 15 paesi nel mondo con impianti produttivi o sedi commerciali dirette
Sergio Chiostri Presidente 35
sostenibilità
Trentodoc, naturalmente
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per sé rispettarla e assecondarla. Per questo il passaggio a una viticoltura sostenibile è stato da noi fortemente voluto. Il risultato si svela in un panorama dei vigneti Ferrari che è scevro da ogni alchimia, quali prodotti di sintesi, diserbanti e concimi chimici. Si svela anche in una tensione che spinge verso un totale rispetto della natura che implica un ritorno al passato, ma reinterpretato secondo le più avanzate tecniche agronomiche. I pannelli fotovoltaici che luccicano sui tetti della nostra cantina Ferrari mostrano un altro modo di rispettare la natura.
anno 110 anni le Cantine Ferrari e nella loro storia, dal fondatore, Giulio Ferrari, alla famiglia Lunelli, che gli è succeduta nella guida e nella proprietà e che ora è alla terza generazione, vocazione e
La nostra strategia in 3 punti • creare vini espressivi del Trentino • incrementare sempre il livello qualitativo delle uve e dei vini • mantenere un felice equilibrio tra uomo e natura
Dove saremo fra 10 anni Se lo sguardo si allunga al futuro vediamo, nel caso Ferrari, l’impegno sempre maggiore nella diffusione della cultura del rispetto e della sostenibilità ambientale a tutti i livelli della filiera produttiva. Sostenibilità che ha la sua massima espressione in campagna, nelle vigne di nostra proprietà ma anche in quelle degli oltre 500 conferenti, che lavorano sotto il controllo dei nostri tecnici per produrre uve in grado di soddisfare gli standard qualitativi Ferrari. Sostenibilità che sarà sempre più parola d’ordine anche in cantina con un lavoro rispettoso della straordinaria materia prima che arriva. L’esito? Il Ferrari del futuro sarà di bollicine Trentodoc che sempre più esprimeranno e rispetteranno quella terra straordinaria che è il nostro Trentino.
tensione sono rimaste immutate: si è sempre guardato soltanto ed esclusivamente all’eccellenza, con una ricerca quasi ossessiva della qualità che si esprimeva in egual misura, nei due ambiti nei quali si crea un grande vino, nella terra e nella cantina. Dove eravamo 10 anni fa Tutto ciò è avvenuto nel rispetto di quello che in casa Ferrari consideriamo un dogma: uve soltanto trentine, perché la nostra terra ha una straordinaria vocazione per la produzione di bollicine Metodo Classico di grande eleganza. Dove siamo ora Creare grandi vini significa amare la terra nella quale i grandi vini cominciano a sbocciare e amare la terra vuol dire di
Ferrari F.lli Lunelli Spa Numero dipendenti 120 Sede e anno di fondazione Trento, 1902 Numero di sedi 1
Matteo Lunelli Presidente 36
sostenibilità
Rispettare uomo e ambiente
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l Gruppo Feralpi nasce nel 1968 a Lonato del Garda posizionandosi nel tempo tra i leader in Italia e in Europa nella produzione di tondo per cemento armato in barre e in rotoli, vergella, rete elettrosaldata e altri derivati. Fondata da
aree dell’Est europeo, quali la Repubblica Ceca e l’Ungheria, consolidando l’internazionalizzazione avviata nei primi anni ’90. Dove siamo ora Forte di un assetto produttivo con una capacità annua superiore ai 2 milioni di tonnellate di acciaio e con una estesa struttura commerciale, l’azienda continua a profondere investimenti, 62,4 milioni di euro solo nel 2011, in innovazioni tecnologiche volte a conciliare lo sviluppo industriale alla crescita sostenibile. Oltre a un importante contributo per l’attività di ricerca e sviluppo. Gli investimenti spaziano dall’attività produttiva all’ambito della protezione ambientale, della sicurezza alla produzione di energia elettrica. Grande attenzione è riservata ai processi formativi del personale. Di particolare importanza, l’avvio dell’apprendistato professionalizzante che, mediante un percorso biennale di formazione pratica e teorica interna all’azienda, supporta la crescita di giovani altamente professionali nel territorio.
La nostra strategia in 3 punti • sostenibilità • internazionalizzazione • innovazione tecnologica e formazione Carlo Pasini, l’azienda è cresciuta negli anni dando vita a un Gruppo capace di coniugare la crescita industriale tipica di un’attività siderurgica ai canoni dello sviluppo sostenibile, fedeli al motto del fondatore: produrre e crescere nel rispetto dell’uomo e dell’ambiente. Dove eravamo 10 anni fa Fino alla fine degli anni ’80, Feralpi aveva alcuni stabilimenti produttivi in Italia anche se con lunghe propaggini commerciali all’estero, soprattutto in Germania. Nel 1992 Feralpi raddoppia e rileva a Riesa, in Sassonia, un grande e storico stabilimento siderurgico, esteso su una vasta superficie, riattivando una nuova produzione di acciaio, con le più moderne tecnologie. L’intensa fase di ristrutturazione e rilancio negli anni seguenti ha dato forza e sostanza, anche produttiva, in altre
Dove saremo fra dieci anni L’internazionalizzazione e l’innovazione continua sul fronte dell’efficienza e della qualità di processo e prodotto saranno i binari per lo sviluppo futuro. Tutto ciò nel rispetto dei canoni sempre più stringenti in materia ambientale per crescere in modo virtuoso e responsabile. Gruppo Feralpi Numero dipendenti 1.300 Sede e anno di fondazione Lonato del Garda (Bs), 1968 Numero di sedi 14 tra sedi produttive e commerciali sia in Italia sia all’estero
Giuseppe Pasini Presidente 37
sostenibilità
Logistica ecologica
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Dove siamo oggi La forza di Grendi risiede nella capacità di controllare tutta la filiera logistica. La sua organizzazione è davvero sostenibile perché accorcia il percorso stradale e allunga quello marittimo. Ciò consente il rispetto delle normative di sicurezza e riduce l’impatto ambientale. Per questo sono stati scelti i porti più vicini al destino e alla provenienza della merce, con una media di soli 200 km di strada e 600 di mare. La strada normalmente più utilizzata per entrare in Sardegna è l’opposto (600 km di strada e 200 km di mare), con effetti disastrosi per l’ambiente: servono 3,7 milioni di alberi per assorbire l’anidride carbonica emessa ogni anno dai camion che attraversano inutilmente la Sardegna. Mentre con la sua organizzazione logistica Grendi ogni anno riduce di 24.000 tonnellate la produzione di anidride carbonica.
l Gruppo Grendi è un’azienda famigliare fondata a Genova nel 1828 e gestita attualmente dalla sesta generazione della stessa famiglia. In due secoli ci siamo trasformati in un moderno operatore di logistica intermodale dal Nord Italia alla Sardegna.
La nostra strategia in 3 punti • autostrade del mare= più mare, meno strade • controllo dell’intera filiera logistica • innovazione: logistica, intermodalità e sostenibilità Dove eravamo dieci anni fa Avevamo introdotto le navi Tarros Class, con mezzi di movimentazione di bordo per operare anche in porti non attrezzati. Avevamo progettato un container da 7,5 metri, in grado di stivare 18 pallets, trasportabile in coppia su un singolo mezzo stradale, con anni di anticipo sul modello simile adottato dalla Unione Europea (l’Unità europea di carico intermodale) per garantire un trasporto della merce più sicuro e meno inquinante. Eravamo tra i primi ad applicare la riforma portuale, aprendo un terminal portuale privato, prima a Genova e poi a Cagliari.
Dove saremo fra dieci anni I progetti futuri di Grendi sono sempre nel segno dell’innovazione e della sostenibilità con la progettazione di navi pensate con sistema di imbarco e sbarco altamente automatizzato e un sistema propulsivo che non consumi più olio pesante ma combustibili rinnovabili. Si tratta di navi che mantengono una dimensione tutto sommato ridotta e adatta alle linee del Mediterraneo (1000 teu) ma puntano tutto sulla compatibilità ambientale. Gruppo Grendi Numero dipendenti 115 Sede e anno di fondazione Cagliari, 1828 Numero di sedi in Italia 11
Costanza Musso Amministratore e responsabile commerciale 38
sostenibilità
Essenza del fotovoltaico
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fotovoltaici a tetto per edifici industriali, commerciali e per la logistica, di nuova costruzione o soggetti a ristrutturazione. Redditività, sicurezza, indipendenza e sostenibilità sono i princìpi guida delle proposte di Magnetti Goldbeck. La società è in grado di proporre la soluzione tecnicamente ed economicamente migliore per l’obiettivo primario del risparmio economico per autoconsumo. L’autoconsumo è, infatti, il concetto base degli investimenti in fotovoltaico, in un’ottica sostenibile di lungo periodo. Magnetti Goldbeck offre progetti personalizzati sulla base del profilo di consumo energetico del cliente, con l’obiettivo della sostenibilità energetica globale dell’edificio. La proposta congiunta con Magnetti Building, sia per la realizzazione di edifici nuovi che per il rifacimento parziale o totale, offre, oltre all’ottimizzazione economica generale del progetto, la garanzia unica per l’impermeabilizzazione del tetto.
alla joint venture tra Magnetti Building e la tedesca Goldbeck Solar è nata Magnetti Goldbeck, la nuova realtà del mercato italiano che unisce le eccellenze delle due industrie per presidiare il mercato del solare in Italia.
La nostra strategia in 3 punti • eccellenza tecnologica e know-how • condivisione dell’esperienza • continuità nell’innovazione Dove eravamo 10 anni fa Da tempo il gruppo Magnetti studiava l’ingresso nel settore fotovoltaico. Magnetti Building ha sviluppato nel corso della sua storia un forte know-how nella prefabbricazione integrata, conquistando una posizione di leadership nell’edilizia avanzata chiavi in mano. Goldbeck Solar è nata nel 2001 ed opera nel settore della costruzione, supervisione e manutenzione di impianti fotovoltaici.
Dove saremo tra 10 anni La scelta di investire in questo nuovo settore, in Italia, è una scelta di lungo periodo poiché favorita dalla combinazione tra l’alta intensità di realizzazioni industriali, le numerose ore di irraggiamento solare e un costo dell’elettricità piuttosto alto. In futuro Magnetti Goldbeck potrà consolidare l’esperienza e l’offerta di soluzioni in ambito fotovoltaico, guardando anche ad altre tecnologie nel panorama delle energie rinnovabili a servizio dell’industria.
Dove siamo oggi La partnership che ha dato vita alla nuova società unisce la vocazione tecnica nel settore fotovoltaico di Goldbeck, che vanta un’esperienza di oltre 10 anni e impianti, sia a terra che a tetto in tutta Europa, per circa 200 MW di potenza, al know-how di Magnetti Building. Magnetti Goldbeck offre un servizio completo che include progettazione, costruzione e manutenzione di impianti
Magnetti Goldbeck
Sergio Signorini Amministratore delegato
Sede e anno di fondazione Carvico (Bg), 2012 39
sostenibilità
Destinati a essere globali
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Dove eravamo 10 anni fa All’inizio degli anni 2000 grazie al processo di internazionalizzazione il Gruppo Mapei aveva quintuplicato il fatturato dei primi anni ’90. La corsa non si è arrestata e l’azienda ha continuato a crescere fino a più che raddoppiare alla fine del 2011. La strategia per la crescita parte dal presupposto che Mapei è un attore globale gestito come un’azienda familiare, ma con uno sguardo sempre a medio-lungo termine. Mapei vuole massimizzare la crescita e l’efficienza e non solo i profitti, concentrandosi su un mix che comprende prodotti, capacità produttiva e persone. L’esigenza di diventare globali è strettamente collegata a incrementare la capacità produttiva grazie alla creazione di stabilimenti nei maggiori mercati, fornire soluzioni coerenti con le esigenze locali, tenendo sotto controllo i costi, per essere sempre competitivi.
apei nasce nel 1937 alle porte di Milano, per volere di Rodolfo Squinzi. Da piccola azienda familiare è passata attraverso fasi di continua crescita, che l’hanno portata a essere oggi una multinazionale presente in tutti i
La nostra strategia in 3 punti • specializzazione • ricerca e sviluppo • internazionalizzazione mercati del mondo. Mapei in questa evoluzione globale non ha perso il legame con la famiglia e da tempo lavora in azienda la terza generazione. Mapei ha seguito una filosofia aziendale precisa: specializzazione nel mondo dell’edilizia, internazionalizzazione, con una speciale attenzione alle esigenze del mercato locale, ricerca e sviluppo di prodotti tecnologicamente sempre più evoluti, servizio personalizzato alla clientela, lavoro d’équipe, sviluppo sostenibile delle attività, attenzione alla salute degli applicatori e fruitori e cura delle Risorse umane. I settantacinque anni di storia sono scanditi dalla continua innovazione dei prodotti e dallo sviluppo internazionale, iniziata già negli anni 60 per avere una maggiore vicinanza alle esigenze locali e riduzione al minimo dei costi di trasporto. Il faro guida è da sempre l’impegno a far prosperare l’azienda, “un’ossessione alla crescita”, che scaturisce da una forte determinazione e volontà.
Dove siamo oggi Mapei oggi è il maggior produttore mondiale di adesivi e prodotti complementari per la posa di pavimenti e rivestimenti di ogni tipo ed è anche specialista in altri prodotti chimici per l’edilizia come impermeabilizzanti, malte speciali e additivi per calcestruzzo, prodotti per il recupero degli edifici storici. Sul fronte dell’innovazione l’azienda ogni anno mette sul mercato circa 200 nuove formule in grado di superare i prodotti esistenti. Uno degli ambiti nel quale Mapei profonde i maggiori sforzi della Ricerca e Sviluppo è quello dell’eco-sostenibilità che la vede protagonista, fin dagli anni ’70, nella realizzazione di prodotti ad alto rispetto dell’ambiente e dell’uomo. E la storia dell’azienda dimostra
Giorgio Squinzi Presidente e amm. unico 40
sostenibilità teriori requisiti che migliorano il comfort dell’ambiente in cui sono applicati e che sono stati sviluppati con particolari tecnologie che permettono di preservare la salute dell’applicatore. La gamma Mapei oggi conta più di 150 prodotti di questo tipo e facilmente riconoscibili dal logo che raffigura un albero verde.
Rivista di Aspen Institute Italia
Aspenia
che con comportamenti virtuosi sono possibili grandi vantaggi commerciali. Mapei collabora con U.S. Green Building Council (Gbc), di cui è membro da più di 5 anni. Il Gbc pubblica il Regolamento Leed, un sistema di classificazione e certificazione della sostenibilità degli edifici tra i più noti e applicati a livello internazionale. Mapei contribuisce all’ottenimento dei crediti Leed con una vasta gamma di prodotti a bassissima emissione di sostanze organiche volatili, a base di materie prime riciclate o provenienti da residui di altre produzioni industriali e grazie alla capillare rete di unità produttive che permette di contenere le distanze tra il luogo di produzione e quello di utilizzo. Grazie all’esperienza e all’attività svolte anche in ambito Gbc, Mapei ha sviluppato il concetto di “Green Innovation” che è stato applicato a tutti quei prodotti che, oltre a soddisfare quanto previsto dal Regolamento Leed e dai più importanti istituti di certificazione in materia di sostenibilità ambientale (Gev, Dibt, Der Blaue Engel ecc.), hanno ul-
Dove saremo tra 10 anni Secondo Mapei la ricetta vincente per guardare con fiducia al futuro è solo una: lavorare duramente a tutti i livelli per essere i migliori e offrire i prodotti più soddisfacenti che il mercato dell’edilizia possa richiedere. Aiutati senza dubbio dall’innovazione e dalla ricerca, ma anche da un consolidato spirito aziendale in grado di sostenere l’articolata struttura di Mapei in tutto il mondo. Mapei Spa Numero dipendenti oltre 7.500 Sede e anno di fondazione Milano, 1937 Numero di sedi 65 aziende consociate, 62 stabilimenti in 30 paesi
La forza
Nelle migliori edicole e librerie
delle idee Cervelli contro il declino La Cina potenza parziale
Braccio di ferro sul nucleare
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sostenibilità
Energia pulita
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avano Green Power nasce nel 2006 dalla scissione del Gruppo Ravano fondato nel 1981 come Carbotrade, società operante in Italia e in Europa nella fornitura di carbone e derivati per l’industria del cemento e per le centrali elettriche.
Gas, per la distribuzione del Gpl nel Nord Ovest, e con i proventi della scissione dal precedente gruppo, costituisce Ravano Green Power. Investendo in cinque anni circa 80 milioni di euro, l’azienda oggi è una media utility che possiede 35MW di centrali alimentate da fonti rinnovabili: fotovoltaiche, a biogas, eoliche e idroelettriche. La società è anche un qualificato Epc contractor per la costruzione di centrali da fonti rinnovabili per terzi (60MW realizzati). Opera in India, in Romania e negli Usa. Nel 2010, entra nel Gruppo il figlio Edoardo, laureato alla Bocconi di Milano, impegnato nello sviluppo del settore idroelettrico e di nuovi mercati esteri. Il Gruppo chiuderà il 2012 con un fatturato consolidato di 60 milioni di euro, un Ebitda di 9 milioni.
La nostra strategia in 3 punti • crescita, diversificazione e continuità familiare • sviluppo in nuovi mercati della green economy • forte internazionalizzazione Dove eravamo 10 anni fa Dopo una prima diversificazione con la produzione di energia idroelettrica, il Gruppo Ravano entra nella distribuzione di Gpl e in quella di metano in Nord Italia. Realizza i metanodotti della Val Tanaro e delle Valli Chisone e Susa che hanno permesso di erogare il gas metano alle stazioni sciistiche di Setriere, Salice d’Ulzio e Bardonecchia. Infine il Gruppo costruisce la centrale di cogenerazione di Bardonecchia e la rete di teleriscaldamento di Sestriere.
Dove saremo fra 10 anni Il Gruppo Ravano Power continuerà la sua crescita nella produzione di energia da fonte rinnovabile in Italia e all’estero, mantenendo il mix di fonti attuali e investendo in nuove tecnologie come la geotermia a bassa entalpia e il solare termodinamico raggiungendo i 250MW di centrali di proprietà. Il capitale resterà in mano alla famiglia e non si prevede a breve l’apertura a nuovi soci. Nel prossimo futuro, dovrebbe entrare a far parte del Gruppo anche la figlia Virginia che collaborerà con il padre Giovanni e il fratello Edoardo all’espansione della società.
Dove siamo ora Nel 2006, Giovanni Ravano fonda il nuovo Gruppo Ravano Power, mantenendo la Carbotrade
Ravano Green Power
Giovanni Ravano, amm. unico con la madre e il figlio Edoardo
Numero dipendenti 100 Sede e anno di fondazione Genova, 2006 Numero di sedi in Italia e nel mondo 12 43
sostenibilità
Eleganza italiana
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tarhotels è una compagnia alberghiera tutta italiana. 22 gli hotel nelle destinazioni più esclusive, ubicati nel cuore delle più belle città: diciassette alberghi 4 stelle in Italia e cinque hotel Collezione a Venezia,
clientela business. I tempi e i costumi hanno portato la Starhotels a cambiare ed evolversi. La costante è sempre la famiglia Fabri, che di padre in figlia hanno gestito e gestiscono l’azienda. Dove siamo ora Dal 2000, dopo la felice stagione di Ferruccio Fabri, alla guida dell’azienda c’è la figlia Elisabetta, nel ruolo di Presidente e Ad, che ha ridefinito l’orientamento strategico del Gruppo verso il totale riposizionamento e l’espansione internazionale. L’obiettivo è mirato a creare una collezione di alberghi che siano espressione della migliore ospitalità italiana 4-5 stelle nel mondo, raggiungendo risultati finanziari ed economici costantemente superiori alla media del settore e valorizzandone il patrimonio immobiliare. Gli alberghi Starhotels sono diventati, secondo il progetto di Elisabetta Fabri, luoghi raffinati e lontani dalla spersonalizzazione degli hotel di catena, sempre assicurando la qualità e l’efficienza dei servizi garantita dalla gestione centralizzata. L’azienda ha così mantenuto l’occupazione del personale e destinato importanti risorse finanziarie per la riqualificazione degli immobili. In quest’ottica, la creazione di 5 alberghi di particolare pregio, distinti dal segno Collezione. Cinque strutture straordinarie grazie al prestigio delle location e alle caratteristiche architettoniche e di design, affiliate a Preferred Hotels & Resorts, che si collocano nella fascia più alta dell’offerta alberghiera internazionale. Elisabetta Fabri è la seconda
La nostra strategia in 3 punti • spirito italiano e valore dell’accoglienza • lavoro di squadra • eccellenza Trieste, Milano, New York e Parigi, recentemente premiato con la 5a stella. Gli immobili sono di proprietà e oggetto di importanti, continui investimenti in ristrutturazioni, riqualificazione e manutenzione. La gestione è centralizzata nella sede di Firenze. Una filosofia che premia da 30 anni un’azienda tutta di famiglia, tutta italiana. Dove eravamo 10 anni fa Starhotels è nata nel 1980 dall’intui zione di Ferruccio Fabri. 30 anni di profondi cambiamenti e mutamenti hanno modificato l’azienda: un’evoluzione che ha trasformato la Starhotels. Gli alberghi erano parte di una catena commerciale, ubicati strategicamente in prossimità delle stazioni ferroviarie, attenti soprattutto a una Elisabetta Fabri Vice presidente e ad 44
sostenibilità con i vincoli architettonici e di eleganza degli immobili. Ne è esempio anche lo Starhotels E.c.ho: con 9 mesi di lavori e un investimento di oltre 13 milioni di euro, è stato realizzato un hotel dal design originale e un’anima attenta all’habitat. Eco Contemporary Hotel. Il nome e il concept ispirati dalla natura, l’hotel realizzato per sorprendere e richiamare l’attenzione sui temi della tutela dell’ambiente. Design originale, scelta di materiali innovativi, minimo consumo energetico, eccellenti prestazioni in fatto di comfort, fascino eco-chic. In un momento in cui le tematiche ambientali e i cambiamenti climatici sono diventati una priorità per tutti, Starhotels lancia un segnale importante. Uno degli obiettivi è ridurre al minimo l’impatto dell’attività sull’ambiente. Sia in fase progettuale che gestionale, in quanto la responsabilità sociale è uno dei valori più importanti della filosofia aziendale. In tal senso, il primo sforzo per raggiungere l’eco-sostenibilità si compie con investimenti negli impianti tecnici, l’implementazione di software gestionali per il risparmio energetico e idrico, un’attenta gestione di rifiuti e sensibilizzazione nei confronti degli ospiti. La mission è dunque quella di essere un’azienda moderna, leader del settore, rapida nel percepire i cambiamenti. Una cultura imprenditoriale sempre permeata da religione del lavoro, rigore, equilibrio e responsabilità sociale. Per guardare al futuro, ben oltre i prossimi dieci anni.
generazione di una famiglia che, oggi più che mai, si dimostra brava ad anticipare gusti e tendenze, individuando le esigenze dell’ospite del futuro senza dimenticare valori e caratteristiche che hanno determinato la nascita e lo sviluppo di Starhotels. Dove saremo tra 10 anni Dirigendo l’azienda verso la terza generazione, Elisabetta Fabri ha un obiettivo molto chiaro: l’espansione all’estero con la creazione di alberghi “speciali” nelle principali città, Anche nel mondo sempre con dell’hôtellerie si posun’attensono applicare tecnologie che ta gestione tendano a contenere o ridurre alberghiera l’inquinamento atmosferico, centralizzata nel pieno rispetto dell’ecosistenella sede di ma e in linea con l’obiettivo di Firenze. Anfrenare i cambiamenti che le future climatici. acquisizioni rientrano in una strategia che prevede investimenti immobiliari nelle migliori location europee ed estere, generando un portafoglio di hotel focalizzato su diversi mercati: business, conference e leisure, seguendo un progetto di sviluppo che vede quale filo conduttore la valorizzazione e l’esportazione dell’identità italiana. L’idea vincente è creare, come sempre, punti di riferimento per chi viaggia e desidera trovare, all’estero e in Italia, un gusto e uno stile riconosciuto nel mondo. La strategia è perciò chiara, definita e rivolta al futuro, con politiche green. A riprova della sensibilità alle questioni ambientali, i progetti di ristrutturazione al Rosa Grand di Milano e al Savoia Excelsior Palace di Trieste, dove convivono elementi di innovazione e sensibilità ambientale
Starhotels SpA Numero dipendenti 1.000 Sede e anno di fondazione Firenze, 1980 Numero di sedi 20 hotel in Italia, 1 a Parigi, 1 a New York 45