Universidad Fermín Toro Vicerrectorado Académico Decanato de Investigación y Post-Grado Maestría en Gerencia Empresarial
Escrita por Lismar Delgado C.I: 17.766.051 Grupo 15B
Cabudare,Abril de 2016
Las empresas siempre se
han
preocupado por implementar un proceso de mejora continua que les permita de una u otra forma ir creciendo en los mercados competitivos a los que se enfrentan diariamente, para ello, es necesario una adecuada toma de decisiones que los lleve a determinar cuĂĄl es el mejor camino a seguir al momento de lograr el ĂŠxito organizacional. El objetivo de esta bĂşsqueda es encontrar una ventaja frente a sus competidores mediante una adecuada toma de decisiones que permita mantener los procesos en control.
MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES MODELO RACIONAL
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecución de esta
meta es reducir al mínimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y el carbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sería una decisión irracional.
MODELO ORGANIZACIONAL
Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional, define a una organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. Un modelo está dirigido por las metas de la organización y sirve como el contexto en el cual se operan los procesos y el negocio es hecho. El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta. A su vez, el modelo determina el número de empleados necesitados y sus grupos de habilidades requeridas. Un modelo organizacional incluye un número de elementos. Las unidades organizacionales identifican los empleos que funcionan juntos para completar un proceso específico. El modelo puede incorporar varias ubicaciones físicas. La estructura de reporte, también llamada cadena de comando, identifica las relaciones de reportes a lo largo de la organización e incluye el ámbito de control, el número de empleados que le reportan a un gerente. El ámbito de control determina el número de gerentes en la organización. Por ejemplo, en un negocio con 50 empleados, un ámbito estrecho de control puede significar que hay 10 gerentes, cada uno con cinco empleados, mientras que un ámbito amplio de control podría tener a cinco gerentes, cada uno con 10 empleados
Modelos organizacionales Generalmente, los modelos organizacionales están clasificados como funcionales, basados en el producto (divisionales) o con estructura de matriz. Las organizaciones funcionales son negocios con jerarquías tradicionales cuyas tareas están agrupadas por área funcional, como las ventas, la administración, la producción, la ingeniería y los servicios al cliente. Los modelos funcionales son más efectivos en un negocio donde se realizan a tiempo unos procesos de rutina o donde hay solo unos cuantos productos o líneas de servicio. Por ejemplo, una empresa de contabilidad que atiende a empresas con menos de 50 empleados tendría un modelo funcional. En los modelos divisionales, los empleados son agrupados por un factor común como el producto, la ubicación o la población de clientes. Por ejemplo, un servicio de limpieza puede tener divisiones separadas para servicios de oficina, restaurantes o escuelas. La organización matriz combina los elementos funcionales y de modelo del producto, usando equipos funcionales cruzados en los cuales los empleados trabajan en proyectos y le reportan a un gerente funcional y a un gerente del proyecto
MODELO POLITICO El modelo político es útil para adoptar decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca información y los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. Casi siempre en las decisiones intervienen muchos ejecutivos que persiguen objetivos distintos y conversan para compartir la información y llegar a un acuerdo. Con frecuencia forman una coalición para tomar decisiones complejas. La coalición es una alianza informal entre los que favorecen una meta determinada. El modelo político se asemeja mucho al ambiente real donde los ejecutivos y los decisores operan. Las decisiones son complejas y en ellas intervienen muchas personas, la información es ambigua a menudo, y los desacuerdos y conflictos frente a los problemas y soluciones son normales. El modelo político se basa en cuatro suposiciones fundamentales: 1.- Las organizaciones se componen de grupos con intereses, metas y valores diversos. Los ejecutivos no coinciden en las prioridades de los problemas y a veces no entienden o no comparten los objetivos y los intereses de sus colegas. 2.- La información es ambigua e incompleta. El intento de ser racional se ve limitado por la complejidad de muchos problemas, lo mismo que por las restricciones personales y organizacionales. 3.- Los ejecutivos no tienen tiempo, ni los recursos o capacidad mental necesarios para identificar todas las dimensiones del proceso y procesar la información relevante. Intercambian puntos de vista entre sí para recabar información y atenuar la ambigüedad. 4.- Se enfrascan en discusiones en favor y en contra para escoger las metas y discutir las alternativas. Las decisiones son resultado de la negociación y la discusión entre miembros de una coalición.
MODELO DE LA NO-DECISION (RACIONAL)
El modelo de la no-decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la libertad es un elemento de poder sustantivo que las teorías metodológicas actuales "no han podido derrumbar" y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, 1984).
Algunas características del modelo de No decisión:
1.-Parte de la concepción de decisiones individualistas. 2.- La libertad de decisión es absoluta. 3.-El impacto de las decisiones no transforma al contexto. 4.- Este modelo asume a la decisión como elemento de dominación, así, sólo existe la dicotomía: Dominadores y dominados.
En este tipo de modelo la decisión se reclina en ultima instancia en las manos de una persona. Este estilo de toma de decisión es aplicable en presencia de una persona de gran alcance que dicte el proceso entero de la toma de decisión y tenga la autoridad final en el resultado. En este modelo por ejemplo, la gente cuyas opiniones fueron desatendidas pudo tener sensaciones
negativas
sobre
el
proceso
entero.
Una variación de este modelo es el del control de minoría en donde el grupo discute los temas, pero el poder de la toma de decisiones permanece no en las manos de uno solamente sino de un pequeño grupo de gente dentro del grupo.
EL MODELO DE PORTER El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Aún tienes chance de ganar...pero creo que perdiste tu ventaja competitiva sostenible cuando te aplicaron la llave Nelson...
2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm http://asesores-gerenciales-uft.blogspot.com/p/modelo-de-nodecision.html https://issuu.com/joserysromero/docs/joserys_romero_revista_toma_d e_deci http://pyme.lavoztx.com/qu-es-un-modelo-organizacional-5938.html