UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD EDE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
NOMBRE: LIZBETH FREIRE SEMESTRE: SEGUNDO PARALELO: “A” DOCENTE: ING. DANIELA BERMUDEZ
GESTION DE LA PRODUCCIÓN Ing. Daniela Bermúdez Santana
Revisiรณn conceptos
UNIDADES 1. Conceptualización gestión de la producción 2. Roles administración de la producción 3. Aplicación del ciclo productivo
Eficiencia y eficacia en la administraciรณn
DesempeĂąo de la organizaciĂłn Baja eficiencia/Alta eficacia
Alta eficiencia/alta eficacia
Producto que los clientes quieren pero es demasiado caro para comprarlo
Un producto de calidad que los clientes quieren, a un precio que pueden pagar.
.
Baja eficiencia/baja eficacia
Alta eficiencia/baja eficacia
Un producto de baja calidad que los clientes no quieren
Un producto de alta calidad que los clientes no quieren
PROCESO ENTRADAS Y SALIDAS
CURVA DE LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE Proceso de producción más eficiente
Disminución en los costos marginales de producción
Mejoramiento de las habilidades de una persona
CURVA DE APRENDIZAJE
Experiencia
Mejora de procesos
Baja porcentual de horas de mano de obra
Y(u) = au
Economías de escala dinámicas
CURVA DE LA EXPERIENCIA
Industrias que atraviesan cambios Reducci贸n de horas de mano de obra
Familiarizaci贸n trabajo
Incremento de la eficiencia
Miden en funci贸n de costo unitario de producci贸n
Crear gran valor para el cliente al tiempo que se reduce el costo de entrega del artĂculo o servico
Estrategia sustentable
Crear y sostener valor para los accionistas
Visión ampliada
Prosperidad económica Triple Objetivo
Administración ambiental Responsabilidad social
Estrategia de operaciones y cadena de suministro Establecer
polĂticas y planes para uso recursos Debe estar integrada a la estrategia corporativa
Eficacia de las operaciones
Procesos financieros esenciales de la empresa
Tomar pedidos
Devoluciones
Manufactura
Costos asociados a la rentabilidad
Administrar la actualizaciรณn de la pรกgina web
Enviar productos a su destino
Ejemplos
Iniciativas de control y garantía de calidad
Rediseño de procesos
Sistemas de planeación y control
Inversiones en tecnología
RESULTADOS RÁPIDOS Y DE CORTO PLAZO LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES DEBE DISENARSE PARA ANTICIPAR NECESIDADES FUTURAS.
Estrategia de Planeación Similar al proceso de elaboración de un
producto Conjunto de actividades a intervalos
diferentes Se realizan por ejecutivos en una sala de
consejo
1. Desarrollar la estrategia
Definir visión, misión y objetivos Efectuar un análisis estratégico Definir estrategias estratégica
2.Traducir la estrategia Definir/ revisar Iniciativas Presupuestos Medidas y metas
3.Planear operaciones y suministros Elaborar plan de ventas y operaciones Planear capacidad de recursos Evaluar presupuestos
Dimensiones Competitivas
Cรณmo deciden los clientes cuรกl producto comprar?
Dimensiones Competitivas Costo o precio Calidad
Velocidad de entrega Confiabilidad de entrega Afrontar los cambios de la demanda Flexibilidad y velocidad para la introducción de
nuevos productos Otras dimensiones
La nociรณn de los compromisos
Ajuste estratĂŠgico
Mapa del sistema de actividades
Marco de la estrategia de operaciones y suministro
Medición de la productividad
Productividad
Utilización adecuada de recursos o factores de producción
Conocer el desempeño de las operaciones
Medidas de la productividad
Medidas parciales de la productividad NEGOCIO
MEDIDAS DE LA PRODUCTIVIDAD
Restaurant
Clientes comidas por hora hombre
Establecimiento minorista
Ventas por metro cuadrado
Granja avícola
Kilos de carne por kilos de alimento
Planta de energía eléctrica
Kilowatts por toneladas de carbón
Fábrica de papel
Toneladas de papel por metros cúbicos de la madera
Productividad de un solo factor
Es cuando se utiliza un solo recursos para medir la productividad.
La medición de la productividad puede ser bastante directa.
Ejemplo Unidades producidas
es igual a 1,000 unidades. Horas trabajadas de los empleados son 250 horas.
Productividad de un solo factor Productividad
= Unidades Producidas insumos de empleados
Ejemplo: Unidades Producidas = 1,000 y las horas-trabajo
empleadas son 250, entonces Productividad = 1,000 = 4 unidades por hora-trabajo 250
Productividad de múltiples factores Esta incluye todos los insumos o entradas (por
ejemplo, mano de obra, material, energía, capital). La productividad de múltiples factores también se
conoce como productividad de factor total. La productividad de múltiples factores se calcula
combinando las unidades de entradas.
EJEMPLO Collins Company cuenta con un equipo de 4 personas,
cada una trabaja ocho horas al día (con un costo de nómina de 640 dólares/día) y los gastos generales son 400 dólares diarios. Diariamente, Collins procesa y cierra ocho portadas. La compañía compró recientemente un sistema
computadorizado de búsqueda que hará posible el procesamiento de 14 portadas por día. Aún cuando el personal, sus horas de trabajo y los salarios serán los mismos, los gastos generales son ahora 800 dólares diarios.
Fórmula para Productividad Productividad
= Salida Mano de obra + material + energía + capital + otros
Productividad de múltiples factores con el nuevo sistema Productividad = 14 portadas por día = .0097
.0097 significa portadas diarias
$640 + 800
Productividad de múltiples factores con el antiguo sistema
Productividad = 8 portadas por día = .0077 $640 + 400 .0077 significa portadas diarias
Productividad laboral con el nuevo sistema 
Productividad = 14 portadas por dĂa = .4375 32 horas trabajo  .4375 significa portadas por hora trabajo
Productividad laboral con el antiguo sistema 
Productividad = 8 portadas por dĂa = .25 32 horas trabajo  .25 significa portadas por hora trabajo
Uso de medidas de productividad El
uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué tan bien operan.
Las
medidas de productividad de múltiples factores dan mejor información de los intercambios entre factores, pero los problemas básicos de medición permanecen.
CAPÍTULO 1
Trujillo
37
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD
ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
LA FACULTAD PARA TENER, RECIBIR, ALMACENAR O DAR CABIDA
CANTIDAD DE PRODUCCIÓN QUE UN SISTEMA ES CAPAZ DE GENERAR DURANTE UN TIEMPO ESPECÍFICO
GERENTES DE OPERACIONES INSUMOS DE RECURSOS Y LOS PRODUCTOS FABRICADOS
CAPACIDAD ADMINISTRACIÓ N DE OPERACIONES SE DEBE PLANTEAR CON RELACIÓN A UN PERÍODO DETERMINADO
CANTIDAD DE RECURSOS DISPONIBLES QUE SE REQUERIRÁN PARA LA PRODUCCIÓN, DENTRO DE UN PERIODO CONCRETO
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
REQUIERE DE LA PARTICIPACIÓN Y LA AUTORIZACIÓN DE ALTA GERENCIA
*CONTRATACIÓN
ALTERNATIVAS COMO:
*RECORTES DEL PERSONAL
HORAS EXTRAS
*NUEVAS HERRAMIENTAS
TRANSFERENCIA DEL PERSONAL
*ADQUISICIÓN DE EQUIPAMIENTO
RUTAS PARA LA PRODUCCIÓN
*SUBCONTRATACIÓN
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD ES OFRECER UN ENFOQUE PARA DETERMINAR EL NIVEL GENERAL DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS DE CAPITAL INTENSIVO QUE APOYE MEJOR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA COMPAÑÍA A LARGO PLAZO
CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD POR EJEMPLO:
CAPACIDAD IMPLICA EL ÍNDICE DE PRODUCCIÓN QUE SE PUEDE ALCANZAR
300 AUTOMÓVILES POR DÍA
EN CUÁNTO TIEMPO
MEJOR NIVEL DE OPERACIÓN
NIVEL DE CAPACIDAD PARA EL QUE SE HA DISEÑADO EL PROCESO
AL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN EL CUAL SE MINIMIZA EL COSTO PROMEDIO POR UNIDAD
EJEMPLO
SI EL MEJOR NOVEL DE OPERACIÓN DE LA PLANTA FUERA DE 500 AUTOMÓVILES POR DÍA Y SI ESTUVIERA OPERANDO ACTUALMENTE 480 AUTOMÓVILES POR DÍA, ENTONCES EL ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD SERÍA 96%
ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA Las economías a escala dice que a medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad de producto va bajando. Se debe a que el costo de operación y el capital disminuye, por lo general no cuesta el doble comprar u operar una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra
cuando en una empresa se presentan ineficiencias debido a que se ha expandido más allá de su capacidad de producción óptima, con lo cual aumenta el costo promedio y se da lugar a rendimientos decrecientes a escala
se refiere al beneficio que una empresa obtiene gracias a la expansión, es decir, es la propiedad por la que el costo total medio a largo plazo disminuye a medida que se incrementa la cantidad de producción
Es decir que se presentan deseconomías de escala cuando el costo total promedio de producción a largo plazo sube a medida que aumenta la producción.
LA CURVA DEL APRENDIZAJE A MEDIDA QUE LAS PLANTAS PRODUCEN MÁS, VAN ADQUIRIENDO EXPERIENCIA EN LOS MEJORES MÉTODOS DE PRODUCCIÓN, LOS CUALES DISMINUYEN SUS COSTOS DE PRODUCCIÓN DE MODO PREVISIBLE
CADA VEZ QUE LA PRODUCCIÓN ACUMULADA DE UNA PLANTA SE DUPLICA, SUS COSTOS DE PRODUCCIÓN DISMINUYE UN PORCENTAJE ESPECÍFICO DEPENDIENDO DE LA ÍNDOLE DEL NEGOCIO
ENFOQUE EN LA CAPACIDAD
FABRICA ENFOCADA SOSTIENE QUE UNA INSTALACIÓN DEDICADA A LA PRODUCCIÓN FUNCIONA MEJOR SI SE ENFOCA EN UNA CANTIDAD RELATIVAMENTE LIMITADA DE OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN
SE PUEDE APLICAR POR MEDIO DE UN MECANISMO DE PLANTAS DENTRO DE PLANTAS.
CADA UNA DE ELLAS TENDRÁ SU PROPIA SUBORGANIZACIÓN, EQUIPAMIENTO Y POLÍTICAS PARA EL PROCESO
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD QUE TIENE CAPACIDAD PARA INCREMENTAR O DISMINUIR LOS NIVELES DE PRODUCCIÓN CON RAPIDEZ
PLANTAS FLEXIBLES
PROCESOS FLEXIBLES
TRABAJADORES FLEXIBLES
ES AQUELLA QUE NO TARDA NADA DE TIEMPO PARA PASAR DE UN PRODUCTO A OTRO
SON SISTEMAS FLEXIBLES DE PRODUCCIÓN, EL EQUIPAMIENTO SIMPLE Y FÁCIL DE PREPARAR
POSEEN MÚLTIPLES HABILIDADES Y SON CAPACES DE PASAR CON FACILIDAD UNA TAREA
USA EQUIPAMIENTO MOVIBLE, MUROS DESMONTABLES Y SUMINISTROS DE ENERGÍA ELÉCTRICA, ENTRE OTROS
ESTOS DOS ENFOQUES TECNOLÓGICOS PERMITEN PASAR RÁPIDAMENTE, A BAJO COSTO, DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN A OTRA
REQUIEREN CAPACITACIÓN MAS AMPLIA
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
CONSERVAR EL EQUILIBRIO DEL SISTEMA
FRECUENCIA AUMENTOS DE CAPACIDAD
FUENTES EXTERNAS DE CAPACIDAD
• ES UNA PLANTA EN EQUILIBRIO PERFECTO • EL PRODUCTO DE LA ETAPA 1 ES LA CANTIDAD EXACTA DEL INSUMO QUE REQUIERE EN LA ETAPA 2
• CUANDO SE SUMA CAPACIDAD DE DEBE CONSIDERAR TIPOS DE COSTOS: ESCALAR LA CAPACIDAD CON DEMASIADA Y HACERLO CON POCA FRECUENCIA
• ESTRATEGIAS QUE UTILIZAN LAS ORGANIZACIONES SON LA SUBCONTRATACIÓN Y LA CAPACIDAD COMPARTIDA
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRA Usar técnicas de pronóstico para preveer las
ventas de los productos Calcular equipamiento y la mano deobra Proyectar el equipamiento y la mano de obra
que estará disponible durante el horizonte del plan.
Empresa Aquilescuento La
demanda anual esperada de una instalación es de 10 millones de dólares en productos anuales y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares anual.
Cuál es su capacidad.
Empresa Aquilescuento 2 La empresa Aquilescuento2 tiene una demanda
de 12 millones de dólares en productos por ano, pero sólo puede producir 10 millones de dólares por ano.
Cuál es su capacidad.
Colchรณn de capacidad
Cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada.
- C. Positivo (20%) - C. negativa (17%)
Cómo determinar la capacidad que se requerirá La
empresa Aquilescuento produce aderezos para ensaladas de dos sabores; Maracuya y Limón. Las dos se presentan en botellas y en sobres individuales de plástico de una porción.
La
gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano de obra que se requerirá en los próximos cinco anos
Paso 1. El departamento de marketing presenta el siguiente pronรณstico de la demanda en miles para los prรณximos cinco anos 1
2
3
4
5
Maracuyรก
Botellas (millares)
60
100
150
200
250
Sobres individuales (millares)
100
200
300
400
500
Botellas (millares)
75
85
95
97
98
Sobres individuales (millares)
200
400
600
650
680
Limรณn
Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirán para cumplir con los pronósticos de las líneas de producto.
Hay tres máquinas disponibles y cada una puede empacar un máximo de 150000 botellas al ano.
Cada máquina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo de maracuyá y limón.
Hay disponibles seis operadores para las máquinas de botellas.
Hay disponibles cinco máquinas que pueden empacar, cada una, hasta un máximo de 250000 sobres individuales al ano.
Cada una de las máquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de maracuyá y de limón requiere tres operadores.
Ahora hay disponibles 20 operadores de las máquinas que producen sobres individuales.
Paso 2. Pronosticar el total de las líneas de productos sumando la demanda anual de botellas y de sobres individuales de plástico. 1
2
3
4
5
BOTELLAS
135
185
245
297
348
SOBRES INDIVIDUALES
300
600
900
1050
1180
Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirá para el año en curso (año 1). Capacidad total disponible para llenar botellas es: Capacidad disponible para el año en curso:
Capacidad
total disponible para sobres individuales
es: Capacidad disponible para el año en curso:
Mano de obra requerida para la operación de botellas: Mano de obra requerida para sobres individuales:
1 OPERACIÓN DE LOS SOBRES INDIVIDUALES
Porcentaje utilizado de la capacidad Máquinas requeridas Mano de obra requerida OPERACIÓN DE BOTELLAS
Porcentaje utilizado de la capacidad Máquinas requeridas Mano de obra requerida
2
3
4
5
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Explique que colchĂłn de capacidad existe y por quĂŠ?
ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA EVALUAR LAS ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD
Comprender el problema Encontrar una solución
Ă rbol de decisiĂłn
Esquema
Representa la secuencia de pasos de un problema
Circunstancias y consecuencias de cada paso
ÁRBOL DE DECISIÓN
Análisis árbol de decisión Para
resolver problemas con un árbol de decisión, se empieza a analizar el final del árbol avanzando hacia su inicio.
A medida que se retrocede, se van calculando los valores esperados de cada paso.
Cuando
se calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el horizonte del plan es largo.
Conclusión Cuando se terminan los cálculos, se puede podar el árbol eliminando todas las ramas de cada punto de decisión salvo aquella que promete los rendimientos más altos. Este proceso prosigue hasta el primer punto de decisión y, de tal manera, el problema de la decisión queda resuelto.
Ejercicio El dueño de Hackers Computer Store está analizando qué hará con su negocio en los próximos cinco años. El crecimiento de las ventas en años recientes ha sido bueno, pero éstas podrían crecer sustantivamente si, como se ha propuesto, se construye una importante empresa electrónica en su zona. El dueño de Hackers ve tres opciones.
La primera es ampliar su tienda actual,
la segunda es ubicarla en otro lugar y
la tercera es simplemente esperar y no hacer nada.
La decisión de expandirse o cambiarse no tomaría mucho tiempo y, por lo mismo, la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada en el primer año y si hubiera un crecimiento notable, entonces consideraría la decisión de expandirse. Si esperara más de un año, la competencia empezaría a llegar y provocaría que la expansión no fuera viable. Los supuestos y las circunstancias son:
Supuestos 1.
Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la población de fanáticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrónica tiene una probabilidad de 55%.
2.
Un crecimiento notable en otro lugar produciría un rendimiento anual de 195 000 dólares al año. Un crecimiento flojo en otro lugar significaría un rendimiento anual de 115 000 dólares.
3.
Un crecimiento notable con una expansión produciría un rendimiento anual de 190 000 dólares al año. Un crecimiento flojo con una expansión significaría un rendimiento anual de 100 000 dólares.
4.
En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de 170 000 dólares al año, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dólares si el crecimiento fuera débil.
5.
La expansión del local actual costaría 87 000 dólares.
6.
El cambio a otro lugar costaría 210 000 dólares.
7.
Si el crecimiento es notable y si se amplía el local existente en el segundo año, el costo seguiría siendo de 87 000 dólares.
8.
Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
Considerar el valor de los ingresos con relaciรณn en el tiempo y los flujos de costos
PLANEACION DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS Tiempo Capacidad disponible para producer un servicio en el momento que se necesita Ubicaciรณn
Distribuir la capacidad para brindar el servicio
Volatilidad de la demanda No se puede guardar,
Variabilidad mayor en el tiempo de procesamiento Comportamiento de consumidor
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Relación diaria entre la utilización del servicio y la calidad
Capacidad reservada
Afecta Calidad
Zona crítica
Clientes no atendidos.
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
NOMBRE: Lizbeth Freire CURSO: Segundo PARALELO: “A” DOCENTE: Ing. Daniela Bermúdez
CONCLUSIONES: Mediante la investigación realizada hemos concluido que la Administración estratégica de la capacidad tiene como objetivo ofrecer un enfoque para determinar el nivel general y eficiencia. También hemos encontrado que los procesos de planificación, demostración ejecución y control de diferentes tácticas, conllevan a obtener o producir un producto de calidad y por ende los clientes queden satisfechos, ya que están satisfaciendo sus necesidades hay que acotar que es fundamental que la misma sea llevada correctamente.
REFERENCIAS Extraído de: https://prezi.com/1tb7fxsofcov/administracion-estrategica-de-lacapacidad/ http://www.buenastareas.com/materias/administraci%C3%B3nestrategica-de-la-capacidad/0 http://es.slideshare.net/malfau22/cap-5administracion-de-la-capacidadoperativa
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
NOMBRE: Lizbeth Freire CURSO: Segundo PARALELO: “A” DOCENTE: Ing. Daniela Bermúdez
CONCLUSIONES: Mediante la investigación realizada hemos concluido que la Gestión de la para que una empresa asegure su éxito, y que a su vez persigue el buen manejo de la productividad que conlleva a la eficacia y eficiencia.
REFERENCIAS Extraído de: http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-produccion/gestionproduccion.shtml http://www.monografias.com/trabajos47/gestion-produccion/gestionproduccion.shtml http://www.utc.edu.ec/posgrados/getion-produccion
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
NOMBRE: Lizbeth Freire CURSO: Segundo PARALELO: “A” DOCENTE: Ing. Daniela Bermúdez
CONCLUSIONES: Mediante la investigación realizada hemos aprendido que la capacidad requerida es el tiempo necesario para cumplir con el programa de producción, y que también a su vez es necesario reconocer, analizar y tener en cuenta los pasos a seguir para el cálculo de la capacidad requerida y la formula pertinente para así solo llenar los datos.
REFERENCIAS Extraído de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43003111
http://www.buenastareas.com/ensayos/Planificaci%C3%B3n-DeRequerimientos-De-Capacidad/2174169.html
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
NOMBRE: Lizbeth Freire CURSO: Segundo PARALELO: “A” DOCENTE: Ing. Daniela Bermúdez
CONCLUSIONES: Mediante la investigación que realice pude ver que el éxito de esta empresa dedicad a la elaboración de comida rápida llego a ser exitosa en Estados Unidos y posteriormente pudo llegar a todos los cincos continentes, debido a tres sencillos pasos que fueron calidad, rapidez.
REFERENCIAS Extraído de: http://www.elemprendedor.ec/toyota/ http://motorhistoria.blogspot.com/2011/01/la-historia-de-toyota.html http://www.historiasdegrandesexitos.com/2008/08/historia-demcdonalds.html
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
NOMBRE: Lizbeth Freire CURSO: Segundo PARALELO: “A” DOCENTE: Ing. Daniela Bermúdez FECHA: 19/ 05/2016
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO.
SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Productividad
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑ O DE LOS PROCESOS
Es la proporción entre productos e insumos.
Eficiencia
Es una proporción entre la producción real de un proceso y parámetro determinado
Tiempo de corrida
Es el que se requiere para producir un lote de piezas
Tiempo de preparación
El que se requiere para preparar la máquina a efecto de fabricar un artículo particular.
Tasa de rendimiento
Porcentaje de productos que se espera del proceso durante un periodo determinado
Velocidad del proceso
Proporción entre el tiempo total de procesamiento y el tiempo de valor agregado
Tiempo de valor agregado
Ees el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad de modo útil
Actividades u operaciones
Áreas de almacenamient o o filas
Puntos de decisión
Flujos de material clientes
TIPO DE PROCESOS
Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseño del proceso.
Amortiguamiento El amortiguamiento permite que las etapas operen en forma independiente
Bloqueo Se presenta cuando se deben detener las actividades de la etapa
Ocio Se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo.
Cuello de Botella Limita la capacidad del proceso.
CONCLUSIONES: Mediante la investigación realizada hemos aprendido acerca del análisis de procesos los tipos de procesos que existen como el amortiguamiento, bloqueo, ocio y cuello de botella, cada uno de ellos nos sirven para clasificar los procesos y así mantener un orden, por otro lado también aprendí acerca del significado de cada uno de los símbolos.
REFERENCIAS Extraído de:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1084/analisis.html
http://www.pedroamador.com/dailyflats-alquiler-barcelona
https://www.emprendices.co/el-analisis-de-procesos-parte-1/
GESTION DE LA PRODUCCION INTRODUCCIÓN El siguiente ejercicio pretende desarrollar su habilidad en la toma de decisiones alrededor de una situación operacional común en el mundo de los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes de una empresa simulada.
OBJETIVOS Facilitar el aprendizaje y dominio de los conceptos y técnicas básicas de la Gerencia de Operaciones y Producción ofreciendo la oportunidad para aplicarlas. -
Tomar decisiones sobre el control de inventarios y la asignación de mano de obra máquinas. Aplicar los conceptos, ideas y técnicas fundamentales desarrollados en clase acerca de la gestión de producción. Analizar y comprender los datos, restricciones y escenarios entregados en clase.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES El Taller de Metal – mecánica ha logrado un contrato anual a costo fijo de suministro de piezas para varios modelos de autos. El producto X, ha sido pedido por Citroen para su modelo Xsara, el producto Y fue ordenado para el modelo Yaris de Toyota, y el producto Z para el Zafira de Chevrolet. Esta situación es típica de muchas empresas pequeñas y medianas reduciendo el tamaño e impacto de funciones como marketing y finanzas dado que el horizonte de toma de decisiones es diario. Las utilidades solo podrán ocurrir si los costos de operación logran quedar debajo de los costos contractuales pactados, evitando costosas multas por no cumplir con el programa de entrega que especifica la entrega de producto terminado cada 3 días. Las relaciones entre las decisiones tomadas y los resultados obtenidos sólo reflejan principios de la Administración de Empresas y la Economía generalmente aceptados, por ejemplo, la probabilidad de parada de máquinas decrecerá hasta un punto si aumentan las inversiones en mantenimiento. Al asumir el papel de Gerente se dedica a tomar un cierto número de decisiones interdependientes en un ambiente dinámico que tiene incertidumbre y en el que no existen ni se conocen soluciones analíticas al problema general.
Información a considerar -
-
-
Al programar sus (tres) productos en sus máquinas en algún período, el gerente debe considerar la capacidad de sus trabajadores, el número probable de paradas de máquinas que ocurrirán dependiendo de sus decisiones de mantenimiento, el efecto en su control de calidad del número probable de piezas sub-estándar (rechazadas) Cada decisión es influenciada por lo que ha pasado anteriormente, que pueden ser aciertos o desaciertos. Debe además, dedicar considerable atención a la planeación anticipada. Por ejemplo, debe prever sus decisiones de compra debido a que las órdenes de materias primas no son satisfechas sino hasta tres períodos después de que se han expedido. La demanda real puede variar en comparación con los pronósticos tanto como, más o menos 5%.
El Ambiente de SIMPRO Cada firma de SIMPRO produce y vende tres diferentes productos Y para el Yaris, X para el Xsara y Z para el Zafira. Para cada período, que representa un día, los ejecutivos de SIMPRO toman varias decisiones: gastos para control de calidad y para mantenimiento de planta, la colocación de órdenes normales o express de materia prima, la asignación de los tres productos a las cuatro máquinas en cada una de las dos líneas de producción, la contratación y entrenamiento de trabajadores, la asignación de trabajadores a máquinas, y el número de horas de trabajo programadas para cada trabajador. En las siguientes secciones describiremos en detalle la naturaleza de estas decisiones. Los Productos y las Líneas de Producción La operación de producción de SIMPRO comprende dos líneas de producción, la línea 1 y la 2, cada una de las cuales tiene cuatro máquinas idénticas. Cada uno de los tres productos de la empresa, que se denominan X (Xsara), Y (Yaris) y Z (Zafira), requiere procesamiento en ambas líneas. 1. Las materias primas son primero transformadas en productos toscos y sin terminar en la Línea 1. Estos productos sin terminar serán denominados X', Y' y Z'. 2. Luego que X', Y' y Z' han sido fabricados en la Línea 1 son convertidos en productos finales y terminados en la Línea 2. Este proceso de producción se ilustra gráficamente en la Figura 2-1. Cada período (o día), el ejecutivo de SIMPRO debe decidir cuál producto debe ser programado en cada máquina en cada una de las dos líneas de producción. X', Y' y Z' pueden ser programados en cualquiera de las máquinas de la Línea 1 y lo mismo se aplica a X, Y, Z en la Línea 2. Sólo un producto por día, sin embargo, puede ser programado en una máquina dada. El ejecutivo no puede, por ejemplo, programar el producto X en la máquina 1 de la Línea 2 por una parte del día, y el producto Y por el resto del día en la misma máquina. Si el ejecutivo decidiera programar un producto distinto al que estuvo produciéndose en una máquina en el período anterior, se requerirá tiempo para preparar y ajustar la máquina
de acuerdo a las especificaciones del producto distinto. Los tiempos de preparación y ajuste son los siguientes para cada producto: (1) Para X', X, una hora (2) Y' y Y, dos horas (3) Z y Z', tres horas. No se puede producir, por supuesto, durante el tiempo en que se prepara y ajusta la máquina. Por cada hora de ajuste y preparación requerida, la empresa incurre en costos de preparación y ajuste de 5 Dólares. Mantenimiento de Planta y Paradas de Máquina Cada período cualquiera, una o todas las ocho máquinas pueden pararse imprevistamente a causa de la falla de uno o más de sus componentes. Sólo puede ocurrir una parada en cualquier máquina por período, es decir, la misma máquina no puede fallar y pararse dos veces en el mismo período. Se requerirán dos horas de tiempo de reparación por cada máquina que la computadora automáticamente programará, no importa cuál producto esté programado en la máquina para ese período. La máquina por supuesto, no producirá durante el tiempo de reparación. Además, la empresa incurrirá en costos de reparación de 100 Dólares por cada reparación. La probabilidad de una parada de máquina está inversamente relacionada con los esfuerzos de mantenimiento de planta de cada período. El ejecutivo en SIMPRO puede gastar la cantidad que desee en mantenimiento de planta, hasta un tope de 9,999 Dólares por período y estos gastos tienen un efecto inmediato en la probabilidad de que ocurra una parada imprevista de máquina. La probabilidad de parada, sin embargo, también está influenciada por los gastos previos de mantenimiento de planta de tal forma que al evaluar la decisión de mantenimiento en cada período, el ejecutivo debe de considerar también los gastos previos realizados. Ahora bien, una falla de máquina nunca ocurrirá en una máquina independientemente de los gastos en mantenimiento, si no se asigna un trabajador a ella, o si el trabajador es asignado con cero horas de trabajo para ésa máquina durante ése día. Control de Calidad y Productos Rechazados Cada período, numerosas unidades X, Y, y Z producidas en la Línea 2 pueden ser rechazadas, es decir, pueden no llegar a satisfacer las especificaciones de calidad. Nunca hay productos rechazados en la Línea 1. El porcentaje del total de las unidades de X, Y y Z que serán rechazadas en un período depende de, y está inversamente relacionado, con las inversiones en control de calidad tanto pasadas como presentes. Cada período el ejecutivo de SIMPRO puede gastar la cantidad que desee hasta un máximo de 9,999 Dólares en control de calidad y todos esos gastos tienen un efecto inmediato en el período en que son realizados. Debe también tomarse nota que el porcentaje de rechazados en un período será aproximadamente el mismo en todas las máquinas de la Línea 2, no importa si se está produciendo X, Y o Z. Por ejemplo, si la tasa de rechazo fuera 10% en el Período 2 y se estuvieran produciendo 400 unidades de X en la máquina 1 de la Línea 2 y 320 unidades
de Y en la máquina 2, aproximadamente 40 unidades X y 32 unidades Y serían rechazadas. Se utilizó la palabra 'aproximadamente' aquí debido a que el porcentaje de rechazados puede diferir algo de máquina en máquina a causa de las características de redondeo de la computadora. La Mano de Obra Contratación, despido y suspensión. Los ejecutivos de SIMPRO tienen acceso a trabajadores para asignar de un 'pool' de 28 trabajadores cuyo trabajo los designa como “Operadores” . De estos, 8 Operadores, con claves 1 a 8, ya han sido contratados por la empresa y asignados en el Período 1 de la simulación, el periodo inicial de Simpro. Todos los ejecutivos en Simpro comienzan la simulación tomando decisiones para el Periodo 2. Los otros 20, los operadores # 9 a # 28 todavía no han sido contratados pero se encuentran en lista de espera disponibles en cualquier momento. Para contratar cualquiera de estos trabajadores potenciales, el ejecutivo sólo tiene que asignarles trabajo en cualquier período en cualquier máquina. Por cada trabajador así asignado y contratado, la firma automáticamente incurre un costo de contratación de 50 Dólares. Por ejemplo, si los trabajadores 1, 2, 3, 4, 5, 9, 17 y 21 son asignados para trabajar en el período 2 de la simulación, lo que quiere decir que los trabajadores 9, 17 y 21 reemplazarán a los trabajadores 6, 7 y 8 que trabajaron en el Periodo 1, se incurrirá un costo de contratación de 50 Dólares por cada uno de los tres nuevos trabajadores. Si un trabajador que ha sido contratado no es asignado a trabajar en un día determinado, se le considera suspendido y el contrato colectivo con el sindicato estipula que se le debe de pagar 8 Dólares en paga de suspensión durante ese día. Si un trabajador no es asignado a trabajar durante 3 días consecutivos, será automáticamente despedido en el tercer día de suspensión pero se incurrirá en un costo de despido de 25 Dólares. El trabajador no recibirá paga de suspensión en el período en que es despedido. Por ejemplo, si el trabajador 2 que ha sido contratado en el Período 1 y es asignado a trabajar cada período hasta el Período 3 pero luego no es asignado a ninguna máquina en los Períodos 4, 5 y 6, la firma incurrirá en costos de suspensión de 8 Dólares por cada uno de los Períodos 4 y 5 además del costo de despido de 25 Dólares en el Período 6. Aunque los trabajadores en suspensión pueden regresar al trabajo al día siguiente, un trabajador despedido nunca podrá ser contratado por la misma empresa nuevamente. Ambos costos, de paga de suspensión y de despido serán automáticamente cargados a la empresa por el computador e incluidos en los costos de "suspensión y despido" en el resultado de la computadora (vea la Figura 2-5 donde están los resultados iniciales). Asignación de Trabajadores Cualquier trabajador, excepto los despedidos, puede ser asignado a cualquier máquina en cualquiera de las dos líneas de producción en cualquier período. Un trabajador, sin embargo, debe pasarse el día completo con la misma máquina y no puede ser asignado parte del día a una máquina y el resto a otra. Además, los trabajadores pueden ser asignados a trabajar por horas completas solamente hasta un máximo de 12 por período. El salario horario que se paga mientras que el trabajador está trabajando es como sigue:
1. Por cada hora hasta e incluyendo 8 horas diarias un trabajador recibe 2 Dólares, excepto que el contrato colectivo sindical especifica que el trabajador debe ser pagado por lo menos por 4 horas no importa cuántas horas se le hayan asignado. Por 1, 2 ,3 y 4 horas en cualquier período, debe ser pagado 4 horas de trabajo, 4 x 2 = 8 Dólares. Si un trabajador es asignado 0 horas se le considera en suspenso y recibe 8 Dólares de paga de suspensión. 2. Por cada hora encima de las 8 horas, a cada trabajador se le paga tiempo y medio, sobre-tiempo de 3 Dólares la hora. 3. En todos los casos los trabajadores son pagados por hora programada, no simplemente por hora trabajada. Así los trabajadores que se programaron pero no pudieron trabajar porque se repararon las máquinas, tiempo de preparación y ajuste o falla de producto con el que trabaja, deben ser pagados también. Varias otras observaciones son pertinentes en lo que concierne a la asignación de trabajadores: 1. Si el ejecutivo inadvertidamente asigna a un trabajador inexistente a una máquina (un trabajador cuyo número es mayor a 28), o un trabajador que ha sido previamente despedido, se considerará que no se ha asignado a trabajador alguno a esa máquina. 2. Si se asigna al mismo trabajador a dos máquinas en el mismo día, se le considerará asignado en la primera máquina (conforme al orden consecutivo que tienen) y ningún trabajador será considerado asignado a la otra máquina. 3. Si es necesario preparar y ajustar una máquina en un período, el trabajador asignado a esa máquina debe ser programado para trabajar por lo menos 1 hora, si el producto es X o X', 2 horas si es Y o Y' y 3 horas si es Z o Z'. Si ello no se hace, no se permitirá el ajuste y preparación de la máquina y el mismo producto que se había programado el día anterior será programado. 4. Por último, la empresa incurrirá en un costo de uso del equipo de 10 Dólares por hora que un trabajador está asignado en cualquier máquina en un período. En cada caso este costo será asignado al costo del producto programado en la máquina. Productividad Laboral. Una tasa de producción estándar horaria, es decir lo que un trabajador promedio se espera produzca en una hora, ha sido establecida para cada producto en cada línea de producción. En el Manual Avanzado se explica cuantos días de entrenamiento y experiencia se requieren para que el operador promedio logre llegar a las tasas de producción estándares. Las tasas de producción estándares para los productos son las siguientes: 1. Para los dos X en las dos Líneas, 50 unidades/hora. 2. Para los dos Y en las Líneas 1 y 2, 40 unidades/hora. 3. Para los dos Z en las dos Líneas, 30 unidades/hora. La productividad real de cada trabajador, sin embargo, puede variar en relación a estos estándares dependiendo de sus habilidades. Un trabajador nuevo, inexperto, por ejemplo,
puede producir debajo del 50% de la tasa estándar de producción en su primer día de trabajo, mientras que un trabajador más experimentado puede trabajar tanto como 120% de la tasa estándar. La eficiencia de un trabajador es una función de tres variables: 1. Su potencial o habilidad innata. 2. El número de días de trabajo, de experiencia previa y 3. El número de días de entrenamiento que se le ha dado. Datos sobre cada una de estas tres variables para cada uno de los 28 trabajadores están disponibles en la Figura 2-3. Dos observaciones deben hacerse sobre estos datos.
1. Todos los 28 trabajadores han tenido experiencia de trabajo y/o entrenamiento con otras empresas y el número real de días trabajados con y sin entrenamiento se da para cada uno. 2. El potencial de cada operario se ha calificado como excelente, bueno, promedio, regular o pobre. Estas calificaciones fueron desarrolladas por los Sicólogos del Departamento de Recursos Humanos y representan sólo estimaciones gruesas del potencial de los trabajadores. Cada período, el ejecutivo de SIMPRO debe decidir si desea o no que cada trabajador sea asignado simplemente a trabajar o asignado a entrenamiento durante el trabajo. Si elige entrenar al trabajador ocurrirá lo siguiente: 1. Un costo de 20 Dólares por hombre entrenado se incurrirá en el período. 2. La eficiencia del trabajador aumentará generalmente más rápido con entrenamiento que si simplemente trabaja. 3. El efecto en eficiencia comenzará a notarse comenzando por el próximo período y será independiente del número de horas que trabaje durante una día en el que hay entrenamiento programado. 4. El trabajador producirá tantas unidades en el día en que ha sido entrenado como hubiera producido si hubiera estado simplemente trabajando. En otras palabras, la producción de un trabajador no se reduce mientras que tiene lugar el entrenamiento. Una última observación sobre eficiencia del trabajador. La eficiencia de un trabajador será la misma en un período no importa el producto al que se le asigne trabajar. Por ejemplo, un trabajador con una eficiencia de 110% en un día dado puede producir en cada hora productiva 55 unidades de X o X', pues esa cantidad es 110% del estándar de 50. También pudiera haber producido 44 unidades/hora de Y o Y' para el que el estándar horario es de 40 o 33 unidades del Z para el que el estándar es 30. Inventarios, Ordenes de Materia Prima Como se indicó antes, los productos no terminados X', Y' y Z' se fabrican con materias primas en bruto. Los requerimientos de materia prima son distintos para cada producto: 1. Una unidad se requiere para producir X' 2. Dos unidades para Y' y 3. Tres unidades para cada unidad de Z'. Dos tipos de órdenes están disponibles para una empresa, normales y express o urgentes. Las órdenes nor males, que pueden colocarse en cualquier período, llegan y están disponibles para la producción de los tres productos, 3 períodos después de que se han ordenado. El costo incurrido en colocar una orden normal es de 100 Dólares y se carga a la empresa en el período en que se coloca la orden, Ordenes express o urgentes llegan y están disponibles para el uso en el período inmediatamente siguiente a aquél donde se ordenaron. Debido al costo extra de la orden urgente cada una cuesta 175 Dólares y el costo es cargado al período en que se ordena. El ejecutivo puede colocar al mismo tiempo una orden normal y otra express, pero no más de una de cada tipo.
El costo máximo de materia prima en ambas formas de órdenes, es de 1.10 Dólares para una orden de 857 unidades o menor que eso. Los proveedores de la empresa, sin embargo, han ofrecido descuento por volumen si las órdenes son mayores a 857 unidades en un período dado. El descuento vale para ambas formas de órdenes y es el siguiente:
1. Si el tamaño de orden es entre 1 y 857 unidades, no hay descuento por unidad. 2. Si es mayor a 857 unidades los siguientes descuentos se aplican: Lote
Precio Unitario
$3,000
$ 1.00
6,000
0.980
9,000
0.973
12,000
0.970
21,000
0.966
El precio unitario cargado a la empresa variará continuamente por lotes distintos ordenados entre las cantidades de lotes indicadas arriba. Por ejemplo, para lotes de orden mayores a 3,000 unidades pero menores a 6,000 el precio unitario estará en algún nivel entre 1.00 y 0.98. Tres otras observaciones deben hacerse sobre las materias primas en SIMPRO. Primero existe un costo de almacenaje del inventario de materia prima que es de 0.015/unidad por cada unidad que se queda en los inventarios al final de cada período. Segundo, al producir X', Y' y Z' puede utilizarse los inventarios de materia prima al principio del período así como las órdenes que pudieran llegar durante el período. Tercero, si falta materia prima disponible para permitir la producción de X', Y' y Z', que de otra forma hubiera sido posible, la producción de cada producto será reducida proporcionalmente en cada máquina. Por ejemplo, suponga que los trabajadores hubieran producido lo que sigue si hubiera habido disponible materia prima. Máquina Programación Unidades Unidades de Materia Primas Requeridas 1
X'
240
240
2
Y'
320
640
3
Y'
320
640
4
Z'
400
1,200 -------2,720
Si sólo hubiera disponible 2,176 unidades de materia prima, es decir el 80% del total requerido de 2,720, la producción de cada máquina sería reducida en 80% de lo que de
otra forma hubiera podido producir: 192 para la máquina 1,256 para la 2 y 3 y 320 para la 4. Inventarios Intermedios : La Producción de X, Y y Z.Cada unidad de X', Y' y Z' entra en el inventario de piezas en proceso (o intermedio) al final del período en que fueron producidas. Cada período la empresa incurre en un costo de almacenaje de piezas en proceso de 0.02 por cada X', 0.03 por cada Y' y 0.04 por cada Z' que se quede en inventario al final del período. Con relación al inventario final de productos terminados se requiere una unidad de X', y" y Z' para producir una unidad de X, Y y Z, respectivamente. Sólo pueden producir estos últimos con las unidades de X', Y' y Z' producidas en el período anterior. Si hay inventarios insuficientes de producto semi-terminado y si más de un trabajador ha sido asignado a trabajar en el producto, la producción de cada trabajador será reducida proporcionalmente. Esa es la situación que se ilustra a continuación: Inventario Traba- Producto Producción que inicial Producción jador Asignado podría hacerse Disponible Real 1
X
500
5
X
300
7
Z
240
13
Z
240
X'
375
600 Unidades 225 Z' 400 Unidades
200 200
Inventarios Finales: Demanda.- Luego de su producción cada unidad de producto terminado entra al inventario de productos finales. La firma incurre en costos de almacenaje de producto terminado a razón de 0.03 por cada X, 0.05 por cada Y y 0.07 por cada Z que están en ese inventario al final del período. De acuerdo al contrato vigente con los tres clientes, la firma debe embarcar producto terminado cada tres días para satisfacer el programa de demanda acotado por ellos periódicamente al contrato de suministro, y poder cargar los productos terminados en el camión que llegará a recogerlos. El contrato no especificó una cantidad constante porque losd requerimientos de piezas X,Y y Z depende de las ventas de los modelos de autos aunque si se tiene un pronóstico. Los periodos cuando debe entregarse la producción son los períodos 3, 6, 9 y 12, etc. a los que se llamará "ciclos". La demanda que debe surtirse en ese momento puede provenir de los inventarios existentes de producto terminado y también de cualquier producción de X, Y y Z que ocurra durante el período. Cuando la empresa no puede cumplir con toda la demanda contratada para sus productos, la demanda insatisfecha en unidades puede llevarse al siguiente ciclo de demanda. Por ejemplo, si sólo se tuviera 650 unidades de las 800 demandadas, la diferencia no satisfecha pasaría a engrosar la demanda a entregar para el siguiente ciclo. Pero, a causa de los costos adicionales de órdenes atrasadas, existe una multa contractual por cada unidad que no se logra surtir. Es de 3 Dólares por cada X, 4 por cada Y y 5 por cada Z.
Como asistencia a la planeación, el ejecutivo en SIMPRO tiene dos fuentes de información sobre la demanda de X, Y y Z. Primero, tendrá un pronóstico de demanda a largo plazo que cubrirán 12 períodos de demanda, es decir, 36 períodos de decisión de SIMPRO, o 36 días de producción. El pronóstico de demanda entregado por los fabricantes de modelos de autos y que se aplica a su versión de SIMPRO se encuentra en el Apéndice A y es en este caso el Pronóstico 3. Estas estimaciones se imprimen nuevamente en los resultados de cada ciclo de demanda. La demanda real puede fluctuar 5% alrededor de estos pronósticos. Si el pronóstico es de 2,000 unidades para un período, entonces, la demanda real puede estar entre 1,900 y 2,100 unidades. Ahora bien, los resultados de la computadora le darán al ejecutivo la demanda exacta para el ciclo siguiente de demanda. Por ejemplo, en el resultado para los períodos 1 y 2 se le dará la demanda precisa que tiene que satisfacer en el período 3 que cierra el primer ciclo de entregas. DECISIONES La decisión del Gerente anterior
Adjuntar Documentos entregados en Clase Datos de Costos, Producción, Inventario y Demanda
Enfoque su atención en dos puntos básicos al desarrollar y evaluar sus decisiones: 1. ¿Cuál será el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre la cantidad de unidades producidas por la empresa? 2. ¿Cuál será el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre los costos de producción? El Objetivo Básico: Minimización de Costos. El objetivo más básico que el ejecutivo debe adoptar es la minimización a largo plazo de los costos de operación de la empresa. Enfatizamos el largo plazo porque en muchos casos la empresa tendrá que incurrir en costos adicionales en un período para evitar costos aún mayores en períodos futuros. Por ejemplo, una empresa puede tener que programar horas de sobre-tiempo para evitar costos aún mayores de satisfacer órdenes atrasadas. Si el ejecutivo va a poder evaluar su desempeño en la simulación conforme avanza, es necesario que tenga una especie de patrón para medir el grado en que el objetivo de minimización de costos está siendo satisfecho. Un enfoque sería simplemente examinar los costos totales período a período. Esa examinación, sin embargo, no proveerá una imagen muy precisa de qué tan bien le va a la empresa. Las razones son las siguientes. Los costos totales en un período específico pueden ser anormalmente altos aún cuando el ejecutivo haya tomado decisiones adecuadas y buenas a causa de que una proporción relativamente alta de la producción del período haya sido del producto Z, que requiere una mayor utilización de materia prima y mano de obra por unidad que el X o el Y. También pudo haber sido que las entregas, la demanda, para la empresa haya sido excepcionalmente alta. Como corolario, los costos totales en un período pueden ser muy bajos aun cuando no se toman las decisiones más adecuadas simplemente porque la empresa está produciendo el producto de costo más bajo, el X, o a causa de una demanda ligera. Un segundo enfoque para medir la performance en costos es examinar el costo promedio por unidad terminada de la empresa cada período, es decir, costos totales incurridos . total de unidades producidas X, Y y Z. Por ejemplo, si una empresa produjera 800 unidades de X, 320 de Y y 240 de Z en el Período 5 a un costo total de $ 4,200 su costo promedio por unidad sería 4,200/800 + 320 + 240 = 3.09 Dólares por unidad. Estos datos de costos promedios se publicarán al final
de los resultados de cada período para cada firma que participa en Simpro, de manera que pueda haber comparaciones inter-firmas. Tal como el enfoque de costos totales, sin embargo, el método del costo promedio ignora el hecho de que la mezcla de productos de la empresa puede variar considerablemente de período a período. Por ejemplo, en vez de producir el número de unidades indicado antes, la empresa puede haber tomado decisiones igualmente efectivas par producir 933 unidades de Z solamente a un costo total de 4,200 Dólares. En ese caso el costo promedio por unidad hubiera sido 4.50 Dólares en vez de 3.09. Es nuestra opinión que un mejor enfoque que cualquiera de los dos mencionados previamente es utilizar el costo estándar como base para medir el desempeño efectivo en SIMPRO. La experiencia de un gran número de empresas simuladas en SIMPRO ha revelado que los costos promedios incurridos por una empresa "típica" serán, en el largo plazo, aproximadamente los siguientes por producto: 1. $ 2.50 por cada unidad producida final X 2. $ 3.50 por cada unidad producida final Y 3. $ 4.50 por cada unidad producida final Z Estas cifras no son las mejores que un ejecutivo puede lograr. Pero sí proporcionan estándares de desempeño contra los que los ejecutivos pueden comparar sus costos reales.
SIMPRO PERIODO 2 FIRM A 3 DATOS DE COSTOS COSTOS DEL PERIODO X Y Z TOTAL
COSTOS ACUMULADOS X Y Z TOTAL
M. DE OBRA PREP.AJUSTE DE MAQUINA REPARACION DE MAQUINAS MATERIA PRIMA USO DE EQUIPO ALMACENAJE PROD. EN PROCESO ALMACENAJE PROD. TERMINADO MULTA DEMANDA
56 0 0 557 260 13 31 0
44 10 100 586 200 14 33 0
68 15 0 241 300 3 43 0
168 25 100 1384 760 31 107 0
104 0 100 1094 500 27 43 0
76 10 300 939 360 31 47 0
116 15 0 1157 540 15 66 0
296 25 400 3191 1400 74 156 0
TOTAL
917
987
670
2575
1869
1763
1909
5542
CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO DE MAQS. COSTO ENTRENAMIENTO COSTO CONTRATACION COSTOS DESP. SUSPENSION ALMACENAJE MATERIA PRIMA COSTO ORDENES COSTOS FIJOS
500 400 0 100 16 125 100 300
650 500 80 500 16 136 100 600
TOTAL
1541
2582
COSTOS TOTALES
4116
8124
Costos del período (agrupados) 700 600 500
M. DE OBRA PREP.AJUSTE DE MAQUINA
400
REPARACION DE MAQUINAS MATERIA PRIMA USO DE EQUIPO
300
ALMACENAJE PROD. EN PROCESO ALMACENAJE PROD. TERMINADO
200
MULTA DEMANDA
100 0 X
Y
Z
Costos del período (apilados) 1200
1000 MULTA DEMANDA
800
ALMACENAJE PROD. TERMINADO ALMACENAJE PROD. EN PROCESO
600
USO DE EQUIPO MATERIA PRIMA REPARACION DE MAQUINAS
400
PREP.AJUSTE DE MAQUINA M. DE OBRA
200
0 X
Y
Z
FIGURA 2.5 RESULTADOS INICIALES DEL PERIODO 1. COSTOS DEL PERIODO DATOS DE COSTOS X Y Z TOTAL M. DE OBRA 56 44 68 168 PREP. AJUSTE DE MAQUINA 0 0 0 0 REPARACIÓN DE MAQUINAS 0 0 0 0 MATERIA PRIMA 611 419 629 1659 USO DE EQUIPO 260 200 300 760 ALMACENAJE PROD. EN PROCESO 14 14 12 39 ALMACENAJE PROD. TERMINADO 32 41 77 150 MULTA DEMANDA 0 0 0 0 TOTAL 973 717 1086 2777
CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO DE MAQS COSTO ENTRENAMIENTO COSTO CONTRATACIÓN COSTO DESP. SUSPENSIÓN ALMACENAJE MATERIA PRIMA COSTOS ORDENES COSTOS FIJOS
500 400 0 100 16 121 200 300
TOTAL
1636,89625
COSTOS TOTALES
EFICIENCIA
4414
COSTO ESTANDAR COSTO REAL
X Y Z
2,5 3,5 4,5
6991 4414
1,6
653 523 784
1634 1830 3528 6991
INFORME En nuestro presente proyecto hemos tomado las siguientes decisiones. Nuestra empresa disponía de 28 trabajadores de los cuales solo estaban laborando 8 trabajadores los mismo que estaban distribuidos de la siguiente manera:
4 operadores en la Línea 1 4 operadores en la Línea 2,
Nosotros hemos tomado la decisión de cambiar a 2 operadores disponibles y los hemos distribuido así:
CAMBIO 1
Cambiarle al trabajador número 4 de la Línea 1 esto debido a que observamos que tenía la menor eficiencia comparado con los demás y por consiguiente lo hemos remplazado por el operador numero 15 ya que este estaba disponible y tenía una eficiencia mayor, su efectividad era del 100%.
CAMBIO 2
Cambiarle al trabajador número 1 de la Línea 2 esto debido a que observamos que tenía la menor eficiencia comparado con los demás y por consiguiente lo hemos remplazado por el operador numero 25 ya que este estaba disponible y tenía una eficiencia mayor, su efectividad era del 100%.
Nosotros realizamos estos cambios tomando en cuenta que teníamos que incurrir en algunos costos tales como:
COSTO DE CONTRATACION = COSTO DE SUSPENCIÓN = COSTO DE DESPIDO = COSTO DE ENTRENAMIENTO =
$ 50 $8 $ 25 $20
EL DESARROLLO A continuación, detallo los datos de donde salen estos resultados. COSTO DE CONTRATACIÓN Fueron $ 100 esto debido a que cada costo de contratación cuesta $50 y como fueron 2 . 50*2 trabajadores = $100 COSTO DE ENTRENAMIENTO Pero nosotros hemos decidido no incurrir en costo de entrenamiento es decir que gastamos $ 0,00.
COSTO DE DESPIDO No incurrimos en ese costo ya que no despedimos a ningún trabajador por lo tanto el valor es $ 0,00.
COSTO DE SUSPENSIÓN Como fueron despedidos 2 trabajadores y su costo es de $8 gastamos $ 16. 8 * 2 trabajadores = $ 16
No incurrimos en costo de reparación de máquina .
LOS RESULTADOS OBTENIDOS CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO DE MAQS. COSTO ENTRENAMIENTO COSTO CONTRATACION COSTOS DESP. SUSPENSION ALMACENAJE MATERIA PRIMA COSTO ORDENES COSTOS FIJOS
500 400 0 100 16 125 100 300
NUESTRO COSTO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS EN PROCESO PARA X FUE DE $14 Estos resultados lo sacamos de
686*0,02= 14
NUESTRA EFICIENCIA FUE DE: 1,6% DESARROLLO: Estos valores fueron sacados de la siguiente manera primero aplicamos la fรณrmula que es EFICIENCIA = Costo Estรกndar Costo Real
Primero sacamos nuestro costo estándar
Lo usado * los valores que perteneces tanto a X- Y – Z .
X 2,50 * 653 = 1632,5 Y 3,50 *523
COSTO ESTÁNDAR
= 1829,52
Z 4,50 * 784 = 3528,36 6990,38
Luego sacamos vuestro costo Real COSTO REAL
2777 + 1636,89 = 4414 Entonces remplazamos los valores: EFICIENCIA = Costo Estándar Costo Real EFICIENCIA = 6990,38 44,14 EFICIENCIA = 1,6% En conclusión, sacamos una eficiencia de 1,6 %