Die Anforderungen an den Bankarbeitsplatz der Zukunft Mühle der schönen Künste, 24. September 2004
Dipl.-Kfm. Martin Engstler
<Martin.Engstler@iao.fraunhofer.de>
Bank & Zukunft - Trends Rahmenbedingungen f端r den Bankarbeitsplatz der Zukunft Innovative Arbeitsgestaltung
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Zusammenfassung und Diskussion
Seite 2
Finanzdienstleister in der Presse –
»BAFin: Ertragslage der Banken bedenklich (2003)« »BAFin: Lage der Banken hat sich verbessert (2004)« (Handelsblatt, April 2003 / 2004)
–
»Kahlschlag bei der Deutschen Bank« (2002), »Deutsche Bank verdreifacht den Gewinn« (2004) (Handelsblatt, September 2002, Februar 2004)
–
»Citigroup ist kaum zu bremsen.« »Citibank plant 40 neue Filialen in Deutschland in 2004« (Handelsblatt, Januar 2004, April 2004)
–
»Privatbanken sehen sich als Gewinner der Krise« (Handelsblatt, August 2004)
-
»Norisbank: 51% mehr Neugeschäft« (Handelsblatt, September 2004)
–
»Kunden fahren auf Autobanken ab« (Handelsblatt, Oktober 2003)
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–
»AWD auf Wachstumskurs« »MLP übertrifft Gewinnerwartungen« (Handelsblatt, Oktober 2003)
–
»Postbank füllt die Kassen der Post« (Handelsblatt, Oktober 2003)
Seite 3
Strukturelle Situation im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt - Megatrends
Veränderungen - Megatrends Informierte Kunden
Rückläufige persönlicher Kontakte
DienstleistungsStandards
Etablierte Nischenanbieter
Industrialisierung der Wertketten
Dienstleistungsbündel
IT-Standards. Vernetzung, Mobilität
Mitarbeiterentwicklung und -motivation
IT-basierte Optimierung, Sicherstellung IT-Efficiency
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Herausforderungen Neue Geschäftsmodelle im Vertrieb
IT-gestütztes Kundenbeziehungsmanagement
Anpassung der (Dienst-) Leistungsprofile
Neue Formen der internen und externen Arbeitsteilung
ProzessOptimierung, Anpassung Rollenprofile
Seite 4
Bank & Zukunft â&#x20AC;&#x201C; Trends Rahmenbedingungen fĂźr den Bankarbeitsplatz der Zukunft Innovative Arbeitsgestaltung
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Zusammenfassung und Diskussion
Seite 5
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Finanzvertrieb im Wandel
Seite 6
Strategien der Veränderung Ertrag Neue Dienstleistungen Neue Absatzkanäle Schlankeres Back- und Frontoffice
Klassisches Geschäft plus neuer (F) DL-Ansatz
Klassisches Geschäft wie bisher
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heute
Zeit
- Das klassische Geschäft absichern und optimieren, - Durch innovative DL ausbauen (ggf. in Kooperation mit anderen DL), - Mit erweiterten Vertriebsstrategien in neue Dimensionen vorstoßen.
„Deutschland, „Deutschland, einLand Landder derIdeen, Ideen, ein dasbedeutet bedeutetnach nachmeiner meiner das Vorstellung: Vorstellung: Neugier,Experimentieren Experimentieren...... Neugier, undin inallen allenLebensbereichen Lebensbereichen und Mut, Kreativität undLust Lustauf auf Mut, Kreativität und Neues,ohne ohneAltes Altesund undAlte Alte Neues, auszugrenzen.“ auszugrenzen.“ Prof.Horst HorstKöhler Köhler Prof. Berlin,23.05.2004 23.05.2004 Berlin, nach seiner Wahlzum zum nach seiner Wahl Bundespräsidenten Bundespräsidenten
Seite 7
Strategiebausteine der Veränderung Strategie
Strategiebausteine
Erweiterte Geschäftsfelder
4
3 2
Kerngeschäft einer Filialbank
Struktur
Prozesse
Dienstleistungspartner
1
Optimierung Bestehendes Geschäft absichern.
2
Potenzialausschöpfung Vertrieb Vertriebserfolge in (bestehenden) Kundenbeziehungen.
3
Innovation Neue Dienstleistungen in bestehenden und ergänzenden Geschäftsfeldern.
4
Kooperationen Netzwerke mit Dienstleistungs- und Wertschöpfungspartnern.
1 4 MAE-2004-6-22
Wertschöpfungspartner Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Dold et al. : Technologien Zukunft von Filialbanken, Stuttgart: IRB, 2003 Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart: IRB, 2004
Mitarbeiter
Seite 8
Strategien der Veränderung - Projektschwerpunkte 2003/2004 (IAO-Studie „Banken im Aufbruch“) 85%
Optimierung kundennaher Prozesse
51%
Kostensenkungsprogramme
49%
61%
Förderung Cross-Selling
44% 32%
IT-Projekte operativer Bankbetrieb
46% 22%
Industrialisierung
32%
Innovationsprozesse ergänzende DL-Angebote
32%
IT-Projekte Wissen, Kommunikation 0%
7% 7% 10%
keine Angabe
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2003 2004
24% 22% 22% 17% 24% 17% 20%
Ausbau Internetangebote
Sonstige: Filialstruktur, Migration RZ
61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100% Seite 9
Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart: IRB, 2003
1. Optimierung - Geeignete Maßnahmen zur nachhaltigen Veränderung der Kostenstrukturen Geschäftsprozessoptimierung mittels moderner IT Ausbau der Direktvertriebswege
83% 54%
Outsourcing von Sachbearbeitungsund Abwicklungsprozessen Reduktion der Vertriebsstandorte
44% 41%
Umsetzung erfolgsabhängiger Vergütungsmodelle
39%
Spezialisierung (Produkte/Dienstleistungen)
34%
Sonstige*
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*Kostenreduzierungen, Vertriebsleistung stärken, etc.
10% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
DerTrend Trendgeht gehtweg wegvon vonkurzfristigen kurzfristigenKostensenkungsmaßnahmen Kostensenkungsmaßnahmenhin hin Der zurnachhaltigen nachhaltigenStrukturveränderungen. Strukturveränderungen. zur Seite 10 Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart: IRB, 2003
1. Optimierung - Effizienz im stationären Vertrieb Beispiel: Tätigkeitsverteilung in Filialen 9: 2%
Fallbeispiel aus der Praxis – Zeitanteil Beratung und Verkauf in Filiale:
8: 8%
ca. 15-25%, Ziel wäre mind. 60%. 1: 31%
7: 12%
– Verlagerung der Aufgabenschwerpunkte
(z.B. Service und Kasse rückläufig, sinkender Nachbearbeitungsaufwand).
6: 4%
– Potenziale durch engere Zusammenarbeit 2: 1%
– Durch neue Konzepte geschaffene
5: 19% 4: 5%
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von Service und Beratung erkennbar.
1. Service Kasse 2. Kurzberatung 3. Beratung und Verkauf 4. Gespräche nachbereiten 5. Verwaltung Quelle: Projektbeispiel einer Tätigkeitsanalyse auf Basis einer Multi-Momentaufnahme
3: 18% 6. Information/Schulung 7. Führung 8. Sonstiges 9. SB-Gerätebetreuung
Freiräume kommen nicht immer direkt dem Markt zu Gute (z.B. Zunahme Führung und Verwaltung).
Seite 11
1. Optimierung
Infrastruktur
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Strukturen
Abl채ufe
- Aspekte der Effizienz von Prozessen Vertriebsprozess Vertriebsprozess Kundenakquisition Kundenakquisition
Organisation Organisation (Rollenprofile, (Rollenprofile, Kompetenzen) Kompetenzen)
IT-Infrastruktur, IT-Infrastruktur, Arbeitsgestaltung Arbeitsgestaltung
Effizienz Effizienz in in Prozessen Prozessen
MitarbeiterMitarbeiterqualifikation qualifikation und und -motivation -motivation
AbwicklungsAbwicklungsProzess Prozess
Prozessregeln Prozessregeln intern intern und und extern extern (MAK, (MAK, Revision) Revision)
Zielvereinbarungen, Zielvereinbarungen, Prozesscontrolling Prozesscontrolling
Seite 12
2. PotenzialausschĂśpfung - Die Filiale als Kontaktpunkt in der Kundenakquisition
Anteil Fremdkunden in der Geschäftsstelle
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Warenhaus
Autohaus
Bank Seite 13
Quelle: com-unicate
2. Potenzialausschöpfung - Strategische Neuausrichtung im Vertrieb ... ... hinsichtlich des Leistungsspektrums Segmentierung nach aktuellen Bedarfsfeldern und hinzukommenden Bedürfnissen des Kunden ... bezüglich der Vertriebsstruktur Ansiedlung von Filialen in Gebieten mit hoher Kundenfrequenz, gezielter Vertriebskanalmix
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... bei der Gestaltung des Kundenkontaktes Zusatzleistungen und (emotionaler) Mehrwert für den Kunden, Professionalisierung und Kommunikation der medialen Vertriebswege
... auf dem Weg zu „Dienstleistungszentren“
... durch standortbezogene Geschäftsmodelle DL-Partner und kooperativer Standortbetrieb Seite 14
2. Potenzialausschöpfung - „Die Dienstleistungsbank will Werte für Menschen schaffen“ „Wie komme ich in 5 Jahren zu einem Eigenheim, das nach ökologischen Gesichtspunkten gebaut wird?“
Vertriebskanäle für die Kundeninteraktion (Virtuelle) (Virtuelle) Filiale Filiale im im Internet Internet
Dienstleistungsfilialzentrum Beratung, Betreuung, Vertrieb ...
Bank
Versicherung
Steuer
Immo
KundenKundenservices services am am Telefon Telefon
...
Leistungs- & Servicepool
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Bankleistungen Wertschöpfungspartner aus dem Finanzdienstleistungssektor Sonstige Kooperations- und Wertschöpfungspartner im Markt Seite 15 Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Dold et al. : Zukunft von Filialbanken, Stuttgart: IRB, 2003
2. Potenzialausschöpfung Zukunftsprognose Deutschland 2020:
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„Die Zukunft liegt im Süden und jenseits der Städte“
Seite 16 Quelle: Zukunftsprognose Deutschland 2020, in: GEO-Sonderheft 05/2004, Berlin-Institut
2. Potenzialausschöpfung - Gestaltung der Bank-Kunde-Interaktion in Filialen Gesprächsinitiative (Ergebnis einer Filialanalyse)
(Bedürfniserkenner oder „nur“ Problembearbeiter)
4: 4% 1: 26%
3: 67%
- Überprüfung der Rollen der Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle
2: 3%
- Nutzung und Förderung von (Spontan-) Kontakten (Regeln und „Mut“zur Ansprache und Überleitung, Inszenierung von Kontakten mit Partnern)
- Bereitstellung von Informationen für die ...passive Reaktion
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(schneller Überblick über den Kunden & Historie) 1: Mitarbeiterinitiative seitens Berater 2: Mitarbeiterinitiative seitens Servicekraft 3: Kundenanfrage (passive Reaktion) 4: Aufgrund einer zentralen Aktion, Werbemailings o.ä.
...aktive Ansprache (konkrete Ansatzpunkte führen zu höheren Abschlussquoten, z.B. Datenanalysen, persönliche Einschätzungen, Kontakthistorie) Seite 17
Quelle: Projektbeispiel einer Tätigkeitsanalyse auf Basis einer Multi-Momentaufnahme
3. Innovation - Schwerpunkte aktuell geplanter Innovationen
Finanzprodukte
63%
Neue Vertriebskonzepte
63%
Ausbau des internetbasierten Vertriebs
29%
Dienstleistungsb端ndel
27% 5%
Sonstige*
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*z.B. Neue Konzepte Filiale, Kundenansprache etc.
Systematische Innovationsprozesse sind in Banken noch unzureichend definiert.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Seite 18 Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/G端nther: Banken im Aufbruch, Stuttgart: IRB, 2003
3. Innovation
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individualisiert
Kompetenzzentren für Vermögensanlage
Mobiler Vertrieb Kompetenzzentren für Immobilien & Baufinanzierung
Finanzdienstleistungsfiliale Traditionelle Filiale
standardisiert
Dienstleistungsprofil
- Geschäftmodell-Varianten im Vertrieb (Beispiele) Vertrieb über freie Finanzvermittler
Betreuung
„Regionale“ Dienstleistungszentren
Beratung
Filiale mit Agenturvertrieb, z.B. für Versicherungen
Franchise-Filiale
Instore-Filiale
Servicefiliale
Bank-Café
Service
Bank-Stellen in Firmen, Kaufhäusern, etc. Gemeinsamer Betrieb von SB-Stellen
Bank & Verbundorganisation
Outsourcing SB-Betrieb
SB
Externe Kooperationen
Geschäfts- und Kooperationsmodell
Seite 19
3. Innovation: Geschäftsmodelle für Filialstandorte - Bisherige Rolle der Filiale in der Kundeninteraktion – Filiale als zentraler Anlaufpunkt für Kunden
(„Kunde kommt regelmäßig zur Bank“). – Filiale als Visitenkarte einer Bank, daher gestalterische
Elemente im Vordergrund. – Filiale ist einziger „qualifizierter“ Kontaktpunkt für die
Beratung, den Produkterwerb und Service-Aufgaben (z.B. sichere Kassenbereiche). – Gliederung in Zonen nach der Vertriebsfunktion und den
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„Transaktionskosten“, z.B. 3-Zonen-Modell für SB-Bereich, Service, Beratung, dabei oft Barrieren für die aktive Kundenansprache und -überleitung. Seite 20 Bild: bock + partner aic (vor der Umgestaltung)
3. Innovation: Geschäftsmodelle für Filialstandorte - Beispiel „Dienstleistungszentrum Komm-In“ Regionale Dienstleistungszentren 1. Mehrwert für den Kunden - Atmosphäre (Erlebniswert) - Kommunikationsmöglichkeiten - Wichtige Dienstleistungen vor Ort 2. Synergien für Betreiber - Kunden- bzw. Bürgernähe durch Onlineund Offline-Präsenz - Gemeinsame Vermarktung und Nutzung der Infrastrukturen
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3. Nutzen für die Bank - Täglicher Frequenzbringer mit hoher Kundenakzeptanz - Steigerung der Vertriebsquoten - Außenwirkung (Innovationsträger) Seite 21 Bilder: KOMM-IN Sternenfels
3. Innovation: Geschäftsmodelle für Filialstandorte - Beispiel „Mehrwertfiliale Pfullendorf-Meßkirch“
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Retail-Mehrwertmodell - Neue Geschäftsmodelle für Filialstandorte - Umsetzung standortbezogener Konzepte regionalen und überregionalen Partnern
Seite 22 Bilder: KOMM-IN , Sparkasse Pfullendorf-Meßkirch
3. Innovation: Gesch채ftsmodelle f체r Filialstandorte
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- Beispiel SEB Regionalfiliale Frankfurt Steinweg
Seite 23 Bilder: SEB, com-unicate
3. Innovation: Geschäftsmodelle für Filialstandorte - Beispiel SB-Filiale „cash@coffee“ (Sparkasse Dortmund) Umgestaltung in Kooperation
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- Umgestaltung eines City-Standorts mit traditionell hoher SB-Frequenz - Verbindung von SB-Banking und Café mit einem externen Café-Betreiber - Öffnungszeiten: Das Café hat montags bis freitags von 8 bis 19 Uhr und samstags von 9 bis 18 Uhr geöffnet. Der SB-Banking-Standort hat täglich von 7 bis 21 Uhr geöffnet. Im Außenbereich steht ein zusätzlicher Geldautomat rund um die Uhr zur Verfügung. - Keine eigenen Mitarbeiter vor Ort. Seite 24 Bilder: bock + partner (Spk. Dortmund nach Umgestaltung)
3. Innovation - Beispiel: KundenService-Centers (KSK Esslingen-N端rtingen)
Kunden
Servicetelefon Wertpapiere / Anlage
Bausparen / Versichern
Beschwerdemanagement
Aktives Telefonteam
Back Office
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Mitarbeiter Seite 25 Quelle: KSK ES-NT
4. Kooperation - Kooperationsfelder und -partner Fokussierungauf aufdie dieKernkompetenzen Kernkompetenzen Fokussierung durchintelligente intelligenteArbeitsteilung: Arbeitsteilung: durch imVertrieb Vertrieb(Fokus (Fokusheute: heute:Verbundpartner), Verbundpartner), -- im derAbwicklung Abwicklung(ausgewählte (ausgewählteProzesse, Prozesse, -- ininder Infrastruktur-Dienstleistungen). Infrastruktur-Dienstleistungen). Wertschöpfungspartner in der Prozessabwicklung
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In Geschäftsprozessen: z.B. Kredit, Zahlungsverkehr, Wertpapier Für interne Prozesse: z.B. Personal, Controlling, Gebäude Für IT-Prozesse: z.B. Intra-/ Internet, Wissensmanagement
Wertschöpfungspartner im Vertrieb Verbundpartner, z.B. Versicherung, Bausparen, Wertpapier
93%
Finanzdienstleister außerhalb des Verbunds Andere Dienstleister, z.B. Kommunen
22%
5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
78%
49%
41% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Seite 26 Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart: IRB, 2003
Den Anspruch, die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken wird fast niemand mehr einlösen können. Es werden sich zunehmend Spezialisten für Produktion, Vertrieb und Abwicklung bilden.
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Dr. Dietrich H. Hoppenstedt, Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands, anlässlich der Handelsblatt-Tagung „Banken im Umbruch“ am 3.9.2003 in Frankfurt
Seite 27
4. Kooperation - Aufteilung der Wertschöpfungsprozesse (Beispiele) Gesamtbankmodell
Vertrieb Fremdprodukte
OutsourcingModell
FinanzbetreuerModell
FinanzBrokerModell
...
Kunde Akquisition Verkauf
Vertriebsbank
Komplettabwicklung Bearbeitung durch Abwicklung eine Bank Verwaltung Bestandsführung
Produktbank
Outsourcing Bearbeitung
Lösungsverkauf
?
Produkt„Banken “
?
After Sales MAE-2004-6-22
“One-faceto-thecustomer“
Bank als Allrounder
z.B. Konsumenten- z.B. Outsourcing Kredit von Spezial- Kreditbearbeitung anbieter (nicht bilanzwirksam)
Quzelle: nach Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart, September 2003
Vermittler
Produktbank
? z.B. Baufi-Paket
? ? ?
z.B. Finanzportal im Internet Seite 28
4. Kooperation - Kostenvergleichsansatz: interne Optimierung versus Outsourcing / Offshoring Ausgangswert
Interne Optimierung
OutsourcingAnsatz
Welcher (Netto-) Effekt ist tats채chlich erreichbar?
oder
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Kosten (Ausgangssituation)
Prozesskosten nach interner Optimierung
Anteilige Projektkosten des Optimierungsprojektes (nach Entscheidungszeitraum, z.B. 3-5 Jahre)
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Diedrich (2004): Den neuen Anforderungen begegnen, in: Banken+Partner, 1/2004, S. 9.
Laufende Abwicklungskosten
Verbleibende Komplexiinterne t채tskosten Restkosten
Anteilige Projektkosten des OutsourcingProjektes (auf die Vertragslaufzeit) Seite 29
4. Kooperation
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– Industrialisierung als Königsweg?
Mythen
Neues Verständnis
Industrialisierung ...
Industrialisierung ...
– ist Kostenmanagement
– ist Management der Wertschöpfung
– bedeutet standardisierte Massenproduktion
– ermöglicht neue Formen interner und externer Arbeitsteilung
– bedeutet immer Outsourcing
– schafft die Basis für Outsourcing
– senkt kurzfristig die Kosten
– verändert lfr. Kostensstrukturen
– reduziert die Komplexität intern
– birgt neue Komplexitätsfallen
– führt zu Verlust an Individualität beim Kunden
– unterstützt die Fokussierung auf Kernkompetenzen
– ...
– ...
Seite 30
4. Kooperation - Kooperationshürden Hürden bei der Umsetzung von Kooperationen heute 61%
Mangelnde IT-Integration Keine durchgängigen Prozesse
56%
Fehlende strategische Partner
24%
Keine Unterstützung der Führungskräfte
22% 5%
Sonstige
Kurzfristige Kurzfristige Umsetzungshürden: Umsetzungshürden: ITund undProzesse Prozessesind sindheute heute IT diegrößten größtenKooperationsKooperationsdie hürden. hürden. Aber: Aber: Wurdendie diePotenziale Potenziale Wurden strategischerKooperation Kooperation strategischer bislanghinreichend hinreichend bislang ausgelotet? ausgelotet?
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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Seite 31 Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart, September 2003
Strategien der Veränderung - Entwicklungstrends (IAO-Studie „Banken im Aufbruch“, 2003) Marktauftritt Filiale Kompetenz & „Wellness“
Marktauftritt Telefon „Telefon-Filiale“ & Kompetenzpool
Marktauftritt Internet
Mehrwertfiliale, mobiler Vertrieb
Virtuelle Filiale / Interaktionsraum
Bank-Services
Transaktion traditionell InfoAuskunft Portal Banking
Leistungsspektrum
Segmente
Allfinanz
DienstleistungsBündel
Einzelakteur
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Verbundpartner
Wertschöpfungspartner
Vertriebskooperation
Interne Optimierung
Profile / Anlässe
Basis 2003 Trend 2006
Kundenausrichtung One-to-One-Business
Konzentration auf Kernkompetenzen Netzwerkorganisation
Industrialisierung
Seite 32
Bank & Zukunft – Trends und Strategien für den Wandel Rahmenbedingungen für den Bankarbeitsplatz der Zukunft Innovative Arbeitsgestaltung
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Zusammenfassung und Diskussion
Seite 33
Wie sieht eine Bank / ein Bankarbeitsplatz aus?
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„Freundlich berät der Bankangestellte die Kundin über neue Sparmöglichkeiten. Während die Frau danach noch am Automaten etwas Geld abhebt, verschließt der Angestellte sorgfältig den mit Geldbündeln und Goldbarren gefüllten Tresor.“ Quelle: Playmobil-Katalog 2004 (PM 4402 ): „Bankschalter: Ausgestattet mit verriegelbarem Tresor und Geldautomat.“
Seite 34
Innovative Arbeitsgestaltung
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Wie sieht ein Bankarbeitsplatz aus?
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Innovative Arbeitsgestaltung – Neugestaltung der Arbeitsplätze in Banken Innovative Arbeitgestaltung – Multifunktionale Arbeitsplätze, ggf.
Berücksichtigung von Sonderanforderungen. – Auflösung fester Arbeitsplätze
(„desk-sharing“), flexible Arbeitszeitmodelle, mobiles Arbeiten. – Modernisierung der IT-Unterstützung am
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Arbeitsplatz (z.B. Personalisierung, Datenschutz, Kundenintegration, mobiler Informationszugriff).
Seite 36 Bilder: Baudisch&Partner, com-unicate, Vitra, KSK Esslingen-Nürtingen
Innovative Arbeitsgestaltung – Multifunktionale Arbeitsplätze im Shared-Desk-Ansatz – Multifunktionale Nutzung von Flächen und
Arbeitsplätzen in der Bank. – Schaffung von Erlebniswelten für Kunden
und Mitarbeiter – Flexibilität in der Gestaltung durch flexible
Büro- und Raumelemente. – Förderung von Kreativität durch neue
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Team-Office
Arbeitswelten.
Dining Seite 37 Quelle: Vitra / Kompetenzteam [new bank]
Innovative Arbeitsgestaltung – Neugestaltung der Arbeitsplätze in Banken Deutsche Bank – SmartOffice – Schaffung eines inspirierenden und motivierenden
Arbeitsklimas und Steigerung der Produktivität. – Verbesserung der cross-funktionalen (internen)
Kommunikation in neuen Arbeitsformen. – Prozessorientierte Arbeitsplatzzuordnung. – Reduktion der Immobilienkosten mittelfristig um 10
– 20%, Verringerung von Veränderungs-(Umzugs-) kosten. – Durchschnittliche Verringerung des MietflächenMAE-2004-6-22
bedarfs/Arbeitsplatz von 17 auf 16 m². Seite 38 Pilot: Deutsche Bank, Stuttgart
Innovative Arbeitsgestaltung - IT-Potenziale und Herausforderungen – Optimierung der Geschäftsprozesse mit IT: – Steigerung der Effektivität und Effizienz der Prozesse. – Abbau von Medienbrüchen als Voraussetzung für neue
Formen der Arbeitsteilung in Prozessen (intern/extern). – Neugestaltung von Prozessen: – Real-time-Prozesse mit schnellem Feedback an Kunden. – Neue Leistungsangebote und Geschäftsprozesse. – Partnerübergreifendes Prozessdesign. – Unterstützung neue Arbeitsformen: – Mobiles Arbeiten, Desk-sharing, Call-Center. MAE-2004-6-22
– Steigerung der IT-Efficiency: – Kosten IT- Betrieb, IT-Kostenanteil in Prozessen, effiziente
Implementierung neuer IT.
Seite 39
Innovative Arbeitsgestaltung - IT-Ausstattung Bankarbeitsplatz der Zukunft Unternehmensprozesse
Kundenprozesse
Kundeninformation (CRM) Beratungsunterstützung Analysetools (Scoring, Rating) Legitimation, Dokumentenmanagement Arbeitsanweisungen, Richtlinien Workflow (Prozessportal) Revision, Meldewesen
Akquisition Beratung Abschluss Bearbeitung After Sales
CRM, Potenzialanalyse
Partnerprozesse Partnerinformation (Extra/Internet) Beratungstipps, Brancheninformation, Experten-Community / Extranet-Portal Prozessportal (kooperative Prozessabwicklung, Bestandspflege, Controlling und Verrechnung) Online-Support Impulse für Cross-/Up-Selling
kundennah
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kundenfern
Webbasierte Integration am „Bank-Arbeitsplatz“
Produktmanagement
Administrative Prozesse
Interne Informationsprozesse
Projekte
Lernen Seite 40
Quelle: Engstler, M. : Bankarbeitsplatz der Zukunft (in Vorbereitung)
Innovative Arbeitsgestaltung - Weiterentwicklungspläne für die IT-Ausstattung an den Bank-Arbeitsplätzen 85%
Zusatzmodule für CRM, Beratungsunterstützung 54%
Migration zu webbasierter Prozessabwicklung
49%
Weiterentwicklung bankfachlicher Anwendungen Standards / Infrastrukturen für kooperative Prozesse (Verbund)
44%
Zusatzmodule für Unternehmensbewertung
44%
Einrichtung von Infrastrukturen für mobiles Arbeiten
20%
Standards/Infrastrukturen für kooperative Prozesse (externe Partner)
20% 17%
Wissensmanagement-Systeme im Partnernetz
15%
Wissensmanagement-Tools interne Prozesse
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Sonstige 0%
5% 10% 20% 30% 40%
50% 60% 70% 80% 90% 100% Seite 41
Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart, September 2003
Innovative Arbeitsgestaltung - Wesentliche Hürden bei IT-Projekten in Banken
63%
Neue IT-Systeme ohne Anpassung der Prozesse Fehlende Reorganisation der Aufgabenprofile
49% 44%
Technische Hürden
41%
Mitarbeiter nicht ausreichend vorbereitet
39%
Technik nicht aufgabengerecht
37%
Mitarbeiter nicht miteinbezogen 22%
Fehlende Motivation der Anwender
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Defizite in der organisatorischen und personellen Implementierung bei neuen IT-Lösungen
Technik nicht mitarbeitergerecht
10%
Fehlende externe Unterstützung
10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Seite 42
Spath (Hrsg.)/Engstler/Günther: Banken im Aufbruch, Stuttgart, September 2003
Innovative Arbeitsgestaltung - Wissensmanagement im Verbund (Beispiel www.vr-wissen.de)
Search
Knowledge Pool
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Experts Yellow Page
Forum Chat
E-Learning
Seite 43 Quelle: IAO, Fiducia
Innovative Arbeitsgestaltung Die Bank der Zukunft erfordert Mitarbeiter mit Medienkompetenz Portale und Dienste im Internet Chipkarten Handy-Banking (WAP, UMTS) Geldkarte Informations- und Customer-Care-Center-Software Datenbankdienste Computer-Telefon-Integration Internet Banking Database Marketing (HBCI etc.) MedienData Mining Email-Dienste kompetenz! Electronic Brokerage Electronic Data InterBeratungssoftware change (EDI), Web EDI Desktop-Videoconferencing (Business) Communities
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Online-Zahlverfahren Digital Money Point-of-Information-/ Point-of-Sale-Services
Dig. interaktives TV Web TV Business TV
Multimedia-Kiosk, Multimedia-Endger채te Seite 44
Innovative Arbeitsgestaltung – Personelle Herausforderungen in Banken – Die Arbeit in Banken verändert sich quantitativ und qualitativ. – Die allgemeine Veränderung des Bankgewerbes erfordert
veränderte, vielfach andere Mitarbeiter. – Gefordert wird eine Anpassungsbereitschaft und –fähigkeit der
Mitarbeiter hinsichtlich veränderter Anforderungen des Markts. – Die Bedeutung des Zusammenspiels der Teilbereiche nimmt zu. – Die Mitarbeiter haben durchaus realistische Erwartungen über
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(zukünftige) Kundenerwartungen und Marktanforderungen, aber: “Viele Mitarbeiter wünschen sich die Bankenwelt nicht, die sie für die Zukunft erwarten.”* *Quelle: Köcher (1995), S. 39-49, bestätigt auch durch Erhebungen des Fraunhofer IAO
Seite 45
Innovative Arbeitsgestaltung
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- Herausforderungen der Umsetzung Technisch Technisch
Einsatz standardisierter IT-Infrastrukturen und Integration von Anwendungsdiensten in Unternehmensportale (webbasierter Zugriff); Erweitung um Möglichkeiten des mobilen Informationszugriffs.
Organisatorisch Organisatorisch
Identifizierung und Ausschöpfung der Reorganisationspotenziale bei der Implementierung neuer Informationssysteme; Einbeziehung der Prozessbeteiligten gesamten Wertschöpfungsprozess (intern / extern).
Personell Personell
Vorbereitung der Mitarbeiter auf die neue Arbeitssituation, Training und Coaching zum Umgang mit neuen Technologien.
Methodisch Methodisch
Enge Verzahnung organisatorischer, technischer und personeller Implementierungsschritte, frühzeitige Einbeziehung der Betroffenen in die Gestaltungsprozesse, Etablierung eines Controllingsystems zur zielorientierten Projektsteuerung und Wirkungsmessung. Seite 46
Bank & Zukunft – Trends und Strategien für den Wandel Rahmenbedingungen für den Bankarbeitsplatz der Zukunft Innovative Arbeitsgestaltung
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Zusammenfassung und Diskussion
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Wer Werist istder derKunde, Kunde,was waserwartet erwarteter ervon vonder derBank Bank/ /einem einemDL-Zentrum? DL-Zentrum? Kundenbedürfnisse, -segmente und -potenziale, Innovative Produkte & Services (ggf. in Kooperationsnetzen)
Wie Wiekann kannder derKunde Kundeam ambesten bestenangesprochen angesprochen werden? werden? Professionelles Multi-Channel Management
Welche WelcheRolle Rollehat hatdie dieFiliale Filialeim imVertriebswegemix? Vertriebswegemix? Neue Filialtypen / Vertriebseinheiten / Profile
Wie Wiearbeitet arbeitetman manin inder derBankfiliale Bankfilialeder derZukunft? Zukunft? Geschäftsprozesse, Informationstechnologie, Arbeitsplatzgestaltung
Welche WelcheAnforderungen Anforderungenwerden werdenan andie dieMitarbeiter Mitarbeitergestellt? gestellt? Neue Personal(entwicklungs)strategien
Innovationsprozess
Leitfragen der Erneuerung
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Wie Wiekönnen könnendie dieneuen neuenKonzepte Konzeptestrategisch strategischumgesetzt umgesetztwerden? werden? Kommunikation (intern/extern), Führungs- und Steuerungsinstrumente, Inter- und intraorganisationale Kooperationsstrategien
Bank der Zukunft Quelle: Spath, D. (Hrsg.), Engstler, M. et al.: Zukunft von Filialbanken. Von Filialen zu Dienstleistungszentren, Stuttgart: IRB-Verlag, 2003
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Innovationsforum »Bank & Zukunft«
Projektbeschreibun g und Informationen zur Mitgliedschaft unter www.fdl.iao.fhg.de
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Innovationen entstehen im Dialog Expertennetzwerke schlagen Brücken!
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Innovationspartner Beratung
Angewandte Forschung
Technologiemangement Workshops, Seminare
Studien
Dipl.-Kfm. Martin Engstler Telefon: +49 (0) 711 / 970-54 75 E-Mail: martin.engstler@iao.fhg.de Fraunhofer IAO NobelstraĂ&#x;e 12 70569 Stuttgart Deutschland
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