Introduktion

Verden er under forandring. I de seneste årtier har vores forståelse af arbejdsliv, ledelse og organisationer taget kvantespring. Synet på mennesket i organisationen ændrer sig. Dagsordener som #metoo, bæredygtighed og ligestilling presser sig på. I samfundet ses i stigende grad opråb om svigt og mistrivsel. Der bliver sat spørgsmålstegn ved, hvordan, hvor og hvorfor vi arbejder. Blandingen af online og onsite samarbejde ophæver normer for arbejdssted og -tid, og vi arbejder mere deltid, freelance eller projektbaseret. Talentjagten er samtidig hård, og talenterne har høje krav – ikke til løn, men til mening, til frihed og til fleksibilitet.

Organisationens fundament er i oprør – meget er på spil for både individ og fællesskab. Når vi som konsulenter taler med ledere, har mange typisk mistet glæden, gejsten og motivationen til at være gode rollemodeller, der viser vejen. De søger med lys og lygte efter meningen med deres ledergerning.

I vores arbejde med ledere og medarbejdere ser vi igen og igen potentiale for nytænkning og innovation – muligheden for at nå nye højder. Men vi ser også organisationer, der er fanget i deres eget spind af gamle vaner og strukturer, som holder dem fast. Vi møder sjældent medarbejdere og ledere, der ikke vil løfte i flok og ikke ønsker det bedste for organisationen. Men vi møder til gengæld i udbredt grad resignation, udmattelse og håbløshed. På tværs af de virksomheder og o entlige organisationer, vi ser og arbejder med – store som små, nye som gamle – ønsker alle det meningsfulde (arbejds)liv, men er typisk fanget i systemer, som ikke kan ændres af en enkelt person. De er fanget af 150 års organisationshistorie, der sætter rammen for arbejdslivsnormer, organisatoriske handlemønstre og menneskelig adfærd. Det kan man ikke ændre med et fingerknips. Men vi kan ændre det sammen, ét refleksivt skridt ad gangen.

Tallene, der fortæller historien

En undersøgelse lavet af PFA i 2018 viser, at hver femte af deres medlemmer døjer med psykiske problemer i en sådan grad, at de føler, at det hæmmer deres dagligdag – både privat og på arbejdet (PFA 2018). Tal fra Sundhedsstyrelsen peger på, at stressniveauet i den danske befolkning er steget fra knap 21 procent i 2010 til 29 procent i 2021 (Sundhedsstyrelsen 2022). I bogen The Burnout Epidemic peger journalist og foredragsholder Jennifer Moss på, hvordan udbrændthed årligt koster verden en billion dollars. Alene i USA dør der årligt 120.000 mennesker af sygdomme relateret til udbrændthed (2021).

Mange mennesker har tydeligvis ondt i arbejdslivet. Det gælder globalt såvel som i lille Danmark. Der er noget i måden, vi organiserer os på, noget i måden, vi gør vores arbejde på, som ikke er sundt for os – hverken som mennesker eller som organisationer.

Vi står midt i det, som psykologen Anthony Klotz kalder ”den store resignation” (Lodewick 2022). Og resignationen er ikke kun en reaktion på pandemien. Professor Joseph Fuller og professor William Kerr, begge fra Harvard Business School og tovholdere på projektet ”Managing the Future of Work”, peger på, hvordan tendensen kan spores tilbage til 2009 (Fuller & Kerr 2022). Grundlæggende handler den om en accelereret søgen efter mening. Et behov for at sige stop til vanviddet, til stressen, til jaget, til de stejle karrierestiger. Selvom den store resignation ikke viser sig i samme omfang i Danmark, ser man alligevel topchef på topchef, leder på leder melde ud på LinkedIn, at de ”trækker stikket”, ”tager et par måneder fri”, ”tjekker ud” eller ”nyder en lang orlov” (Kirk & Klos 2022). Nye toner, der signalerer, at noget må ændre sig.

Undersøgelser fra for eksempel Djøf, Finansforbundet og IDA peger på, at mellem 52 og 75 procent af arbejdsstyrken med mulighed for hjemmearbejde, ønsker at arbejde hjemmefra op til to dage om ugen (Bøgelund 2021; Denborg 2020; Lorentzen 2021). Ernst & Youngs Future Workplace Index fra 2021 viser, at 75 procent af de over 500 adspurgte virksomheder forestiller sig en fremtid uden ét centralt kontor. I McKinseys globale Reimagine Work Survey fra 2021 nærer de adspurgte – mere end noget andet – håb om, at deres organisation fremadrettet vil fokusere mere på fleksibilitet og bedre work-life-balance.

Kigger vi på, hvad talenterne efterspørger, så giver 54 procent af de adspurgte i Mercers årlige Global Talent Trend Report fra 2019 udtryk for, at work-life-balance er på deres top-5 i forhold til, hvad arbejdsgiveren kan byde

ind med for at skabe trivsel på arbejdspladsen. I 2018 lå den på 40 procent og i 2017 på 26 procent. Rapporten fra 2019 peger også på, at de adspurgte vægter fleksibilitet højere end for eksempel information om karrierevej eller øget feedback om performance.

Forandringer er i luften, og det er noget andet end store lønposer, der er efterspurgt. Arbejdslivet skal gentænkes. Der er behov for mindre stress, færre tilfælde af udbrændthed og mere mening. Andrew J. Scott og Lynda Gratton, anerkendte forskere i blandt andet økonomi og fremtidens arbejde fra Oxford University og London Business School, forklarer i deres bog Det nye lange liv, hvordan vi er nødt til at gentænke vores arbejde og vores måde at organisere os på (2021). Der er behov for at skabe et liv, hvor otium, (videre)uddannelse og livsfaser tænkes ind i arbejdslivet, som så i øvrigt varer årtier længere, end det gør nu. I Grattons bog Den hybride arbejdsplads peger hun desuden på, at begrebet karriere bør redefineres. Posen skal rystes i forhold til at tænke i nye arbejdsprocesser, nye arbejdsstrukturer og i at integrere nye stillinger i organisationen (for eksempel freelance, deltid, projektansættelser, delestillinger) (2022).

Og posen skal rystes. Tingene skal gøres anderledes, og vi skal gentænke arbejdslivet. Dels er det et konkurrenceparameter for organisationen, dels vil det gøre (arbejds)livet sjovere, mere meningsfyldt og mere værdifuldt. Vi står over for et paradigmeskifte i forhold til, hvordan vi samarbejder, organiserer og leder i vores hverdag, og det skifte tager sit afsæt i digitaliseringen.

Digitaliseringen af arbejdslivet

I de seneste år er arbejdsopgaver, samarbejde og det generelle arbejdsliv i stigende grad blevet digitaliseret. Teknologien tilbyder muligheder for at løse arbejdsopgaverne på smartere og mere e ektive måder. Digitaliseringen af arbejdslivet har derfor også været et varmt emne i mange år. I mange organisationer har vigtige folk med mange stjerner på skulderen sat emnet på deres top-5 over ”must win battles”, så organisationen kan blive ”first movers” på teknologifronten. For det er attraktivt, når der for eksempel skal jagtes investeringer.

Studier foretaget allerede tilbage i 1990’erne viser imidlertid, at barren for, hvad teknologien kan tilbyde, er blevet sat urealistisk højt (se Heath,

Knoblauch & Lu 2000). Som professorerne og organisationsforskerne Christian Heath, Hubert Knoblauch og Paul Lu påpeger, så er det én ting, at ledere bliver misledt (for eksempel af it-leverandører eller managementkonsulenter) eller er for naive i forhold til teknologiens formåen. Noget andet er, at teknologiens implementering i organisationer sjældent er blevet fulgt op af konkret uddannelse af medarbejderne (2000). Alt i alt har der eksisteret en forestilling om, at teknologien i sig selv, på magisk vis, kunne fikse de udfordringer, den var blevet implementeret for at løse – uden menneskelig involvering.

Onde tunger hævder, at konsekvensen af moderne teknologi er, at robotterne stjæler vores jobs. Og ja, tilpasser vi ikke arbejdet og vores organisationer til et mere nutidigt perspektiv, så kan vi måske en dag erstattes af robotter. Men som Peter Fleming, forsker fra University of Technology i Sydney og University of London, skriver i et af de mest toneangivende forskningstidsskrifter inden for organisationsforskning, Organizational Science, så er teknologien ikke i gang med at stjæle vores jobs (2019). Teknologien transformerer jobs, fjerner de elementer, som snildt kan løses af teknologi, og efterlader komplekse opgaver, der enten skal løses af mennesker alene eller af mennesker i samspil med teknologien.

Og det er ud fra den filosofi, at vi skal skabe fremtidens organisation.

Vores organisationer er allerede hybride

Alle organisationer er i et eller andet omfang hybride. I mange år har vi benyttet os af mails, forskellige online dokumentopbevaringssystemer, telekonferencer, chat og meget andet. Covid-19 har imidlertid rykket på det organisatoriske landskab, og det har øget efterspørgslen på fleksibilitet og hjemmearbejde. Så selvom vi i praksis har arbejdet hybridt i flere år, blev ordet ”hybrid” tidligere primært forbundet med biler. På ganske få år er begrebet hybrid organisation nu blevet allemandseje. Ordet kommer fra ”hybrida”, som betyder ”køter, bastard” (Den Danske Ordbog, u.å.). Med andre ord er hybrid en uortodoks blanding af to eller flere forskellige elementer.

I den hybride organisation blander man traditionel forståelse af arbejde og fysisk tilstedeværelse på kontoret med en (relativt) ny måde at organisere arbejdet på, nemlig det online rum. Opgaverne, man udfører og samarbejder

om, er de samme. Det er den kontekst, hvori man gør arbejdet, der ændres (Halford 2005). Hvor man før primært arbejdede synkront – altså på samme tid fra samme lokation – arbejder man i dag også mere eller mindre remote, delvist på distancen, samt asynkront, altså forskudt i tid (Panteli m.fl. 2019).

Det, der grundlæggende gør sig gældende, når man organiserer sig hybridt, er at:

(Sam)arbejdet er karakteriseret ved at være eksibelt i den forstand, at det kan udspille sig på kryds og tværs af tid og rum.

Selvom vores definition er simpel, udspiller det hybride samarbejde sig ganske forskelligt i praksis: Arbejder man fra to forskellige lokationer? Er teamet spredt ud over verden i forskellige grupperinger? Er man hybride, fordi nogle ansatte en gang imellem arbejder hjemmefra, eller arbejder alle primært hjemmefra? Må man selv bestemme, hvor og hvornår man arbejder, eller er der rammer for fleksibiliteten (Reisinger & Fetterer 2021)? Hvad det vil sige at arbejde i en hybrid hverdag er forskelligt fra team til team, fra afdeling til afdeling og fra organisation til organisation. Hjemmearbejde er altså kun en del af det at være en hybrid organisation.

Desværre er det de færreste organisationer, der reelt forstår at udnytte, hvad det hybride format kan tilbyde. Og som formår at imødekomme de udfordringer, der opstår, når man organiserer sig i en hybrid kontekst. Verden i dag er foranderlig, teknologisk afhængig og uklar. Organiserer man sig ikke med det for øje, kan konteksten opleves som fragmenteret, usikker og kompleks. Organiserer man sig til gengæld med blik for de betingelser, kan man skabe en organisation, der til fulde udnytter det hybrides muligheder til at give fleksibilitet og balance i (arbejds)livet, men også øget læring, innovation og produktivitet i organisationen. Det handler om meget mere end at annoncere en hjemmearbejdspolitik på intranettet. Det er en gennemgribende evolution af vores arbejdsliv og organisationer.

I dag findes der ikke mange organisationer, hvor arbejdet og arbejdslivet ikke er digitaliseret. Harvard Business School-professor Prithwiraj Choudhury pointerer, at man om 10 år ikke længere vil tale om remote work eller kalde det en hybrid organisation, når man arbejder (delvist) fra distancen. Man vil ganske enkelt tale om arbejdet i vores organisation (Ren 2022). Om kort tid vil

man altså bare kalde fleksible, hybride organisationer for organisationer. I samme ombæring må man ligeledes forberede sig på, at organisationer i fremtiden med stor sandsynlighed vil være præget af større alsidighed end i dag. Her vil organisationsformer formentligt fundamentalt gøre op med nutidens måde at organisere sig på. Begreber som teal-organisationer (Laloux 2014), holakrati-organisationer (Robertson 2015) og Sociocratic organisering (Owen & Buck 2020) peger alle på færre eller ingen ledelseslag, mere autonomi, mere fleksibilitet.

At der i fremtiden vil være utallige måder at organisere sig på, giver god mening. Organisationer skal jo netop løse forskelligartede opgaver og skabe værdi på forskellige måder. Organisationerne, samfundsnormerne og medarbejdernes mindset er i bevægelse; vi står midt i evolutionen.

At lykkes med den hybride organisation

Med denne bog ønsker vi at sætte fokus på de bevægelser, der foregår i organisationer lige nu og skubber til rammerne for arbejdslivet og organisationer. Bevægelserne er tiltaget i styrke og kulminerede med pandemien. Vi står et sted, hvor den hybride måde at arbejde på ikke forsvinder igen, det er tydeligt. Samtidig står vi med en unik mulighed for at skabe et mere bæredygtigt arbejdsliv og mere rentable og fremtidssikrede organisationer.

At lykkes med den hybride organisation handler ikke om at gøre som konkurrenten. Den hybride organisation handler om kontinuerlig tilpasning af egen praksis, og det kræver derfor ejerskab af alle i organisationen. Ikke kun topledelsen, kun mellemlederen eller kun medarbejderen skal gentænke måden, man arbejder og organiserer sig på. Alle skal gentænke, og man skal gøre det både på et strategisk niveau, i hverdagen og i den enkeltes egen praksis.

Verden er i forandring, og inden længe vil vi kigge tilbage på vores forældede forståelse af arbejdsorganiseringens 8-16-fængsel og grine. Organisationer vil fortsat være hybride, men de vil være organiseret langt mere forskelligt, end de er i dag. For langt de fleste mennesker vil have organisationer, som de trives i, er kreative i, og som er langt mere bæredygtige end i dag.

Et par praktiske bemærkninger

Med vores bog ønsker vi at samle forskning og best practice fra et forskningsfelt, der stadig er i sin spæde begyndelse (den hybride organisation), og kombinere det med et praktisk erfaringsgrundlag. Teknologier udvikles fortsat med ekspresfart, og det besværliggør muligheden for at pege på tidløse perfekte teknologiske løsninger. Derfor tager vi os undervejs nogle friheder. Vi forholder os blandt andet ikke til, hvad den bedste samarbejdsplatform skal kunne, eller hvad den bedste teknologi er til at arbejde remote. Teknologien er langt foran den organisatoriske og menneskelige udvikling. Derfor er vores perspektiv i bogen også, at det ikke handler om at pege fingre ad mangelfuld teknologi, men snarere om, hvordan man bliver kompetent til at bruge den bedst muligt – ud fra den enkelte organisations behov.

Et andet sted, vi også tager os friheder, er i relation til nationale kulturer. Vi er fuldt bevidste om, at flere hybride samarbejder folder sig ud over adskillige nationale kontekster. Selvom vi anerkender, at mange oplever at blive udfordret af diversiteten i kulturer i deres samarbejde, så ser vi faktisk i vores egen forskningsdata, at mennesker, der er vant til at samarbejde hybridt på tværs af nationaliteter, ikke orienterer sig imod forskelle i kulturer. Snarere trækker de på fælles normer for adfærd i deres hybride samarbejde. Derfor sætter vi fokus på fællesheden fremfor forskellene.

I bogens sidste kapitel inddrager vi en række eksempler på hybride organisationer, der udmærker sig i måden, de udvikler deres hybride rammer på. Undervejs i bogen har vi også en del mindre eksempler, som illustrerer, hvordan arbejdet og samarbejdet kan udfordres af den hybride kontekst. Eksemplerne er hentet fra og inspireret af, hvad vi har set i vores forskning, ligesom de stammer fra observationer og erfaringer fra vores virke som rådgivere og undervisere. Eksempler og cases i kapitel 1-9 er anonymiseret og justeret.

Bogens opbygning

Bogen er bygget op i to dele. Første del giver en indføring i, hvor vi kommer fra (kapitel 1), og hvor vi er på vej hen (kapitel 2 og 3). Derefter giver vi lederen nogle konkrete greb og værktøjer til at arbejde med udviklingen af organisationen og arbejdslivet i en verden i bevægelse (kapitel 4). Bogens anden del fokuserer på vigtige organisatoriske elementer, som må udvikles i hybride

organisationer. Det drejer sig om struktur (kapitel 5), kultur og værdier (kapitel 6), samarbejde (kapitel 7), rummet, som arbejdet foregår i – fysisk såvel som online (kapitel 8), samt de kompetencer, organisationens medlemmer skal besidde, hvis man vil lykkes med at skabe en bæredygtig hybrid organisation (kapitel 9). Afslutningsvist opsamler vi kort de vigtigste pointer fra del 2, hvilket bliver fulgt op af fire cases i kapitel 10, der på hver sin vis illustrerer forskellige måder at udvikle den hybride organisation på.