1 Organisationshistoriens vingesus

KAPITEL 1

Organisationshistoriens vingesus

Niels sad bag på en hestekærre. Hele hans krop bumlede i takt med, at de hårde træhjul på kærren langsomt skubbede sig over den sjællandske muld. Ved siden af ham sad Svend. De var på vej til København, hvor de håbede at få fast arbejde på Rubens Dampvæveri på Frederiksberg. Både Niels og Svend havde arbejdet som daglejere de sidste par år – et hårdt arbejde uden garanti for morgendagens indtægt.

Niels’ familie havde mistet sin familiegård uden for Kirke Sonnerup efter nogle år med dårlig høst. Følelsen af at være uden kontrol over sin egen skæbne, afhængig af andres nåde, udmattede Niels. Nu øjnede han nye muligheder. Andre mænd, som også havde været daglejere, var rejst fra deres familie ind til enten Ringsted, Holbæk eller – ligesom Niels og Svend – til København. Der var fast arbejde i byerne og en mulighed for at skabe sig en levevej.

Men det var ikke uden farer og omkostninger. Niels havde hørt historier om mænd, der arbejdede sig selv ihjel på fabrikkerne. Arbejdsvilkårene var ringe, og arbejdsdagene uendeligt lange til ganske få penge. Dog havde Niels også hørt om fagforeningernes såkaldte ”omgangsskrue” (Navrbjerg 2021). Arbejderne organiserede strejker på de forskellige virksomheder efter tur, med det resultat at de nu fik bedre løn.

Niels var ikke bange for hårdt arbejde. Han savnede ganske vist familiens gård, hvor de som familie sammen havde drevet gården på tværs af generationer. Her havde de været sammen om høsten, sammen om måltiderne og sammen i de kolde måneder. Nu sad Niels uden sin familie på kærren i håbet om at lægge kimen til en ny fremtid. Han håbede, at denne rejse var begyndelsen på en ny og mere sikker tilværelse for deres familier.

Da Niels ankom til København, fik han til alt held job hos Rubens Dampvæveri. I slutningen af 1800-tallet beskæftigede væveriet omkring 530 mænd og kvinder. Industrialiseringen havde muliggjort en transformation fra håndholdte væve til maskinvæve, hvilket gav en forandring i arbejdsstyrkens sammensætning. Arbejdet ved vævene blev primært udført af kvinder, og det gjorde Rubens Dampvæveri til Danmarks største kvindearbejdsplads (Nationalmuseet u.å.).

For Niels var det en stor omvæltning at begynde at arbejde på væveriet. Hans dag var væsentligt mere skemalagt end det, han var vant til, selv som daglejer. Han måtte følge maskinernes tempo i stedet for sit eget, hans krop værkede af det ensformige arbejde, og trivialiteten i opgavens natur kedede ham. Det var, som om opgaven hverken havde en begyndelse eller en slutning. Dagens timer flød sammen i en kedelig tåge, hvor det var svært at se, hvilken forskel han egentlig gjorde. Selv kunne han intet bestemme. På gården var det den enkelte opgave, der var i centrum, og han gjorde sit bedste for at få løst den bedst muligt. Her, derimod, købte væveriet hans tid, 14 timer om dagen inklusive to timers pause. Det gav ham dage, hvor han følte, at det ikke kun var hans tid, han solgte, men også lidt af sig selv. I ordensreglementet, som han blev forelæst, da han begyndte, stod der blandt andet:

Arbejderne skal møde præcist. Fem minutter efter at maskinen er sat i gang til de ovenanførte tider, må enhver arbejder være på sin plads og i færd med at arbejde. I tilfælde af udeblivelse betales en bøde på 4 sk. for hver fem minutter i den første time, og for resten af dagen 4 sk. pr. time, dog er sygdom eller anden anmeldt lovligt forfald undtaget herfra.

(Folkersen 2022)

Alt var organiseret, rammesæt og administreret for Niels. Han skulle bare have styr på tiden.

Nutidens tråde til fortiden

Da Niels rejste mod byen i slutningen af 1800-tallet, havde industrialiseringen i en lang periode skubbet til måden, man arbejdede og organiserede sig på. Niels var derfor ikke ”first mover”. Siden midten af 1700-tallet havde maskiniseringen af produktionsmetoder sat tempoet op for produktion og distribution af produkter i særligt England.

I midten af 1800-tallet bredte den industrielle revolution sig for alvor i Danmark. Byerne og urbaniseringen repræsenterede for mange muligheden for at få et bedre liv. Men det blev også et opgør med den måde, man hidtil havde organiseret sit liv på – og det i hundredvis af år. Tidligere deltog hele familien i (det hårde) arbejde på gården og nabogården og nabo-nabogården. Hvornår man arbejdede, og hvornår man holdt fri, flød sammen. Det var opgaverne i sig selv, der satte rammen for tid og sted. Arbejdssted og -tid afhang af vejr, årstid, udbud og efterspørgsel. Skulle høsten i hus, inden stormen kom, løftede alle fra de nærmeste gårde i flok. Man arbejdede, fra før solen stod op, til solen gik ned, og øjnene intet kunne ane mere. Hvis vinteren rasede, krøb familien sammen om ildstedet i en fælles venten på naturens tilladelse til atter at så markerne.

Tiden før industrialiseringen skal ikke romantiseres. At være afhængig af vind og vejr for at få brød på bordet kunne være en hård skæbne, og for mange var kontrakt- og overenskomstbaseret fast arbejde en økonomisk lettelse.

Når vi tegner konturerne af fremtidens organisationsformer og arbejder med udviklingen af vores hybride organisationer, tager vi samtidig også et opgør med den organisatoriske historie, vi kommer fra. For at forstå de bevægelser, der er i gang i organisationerne, er det med andre ord relevant at have blik for, hvordan industrialiseringen først og fremmest repræsenterer en adskillelse af arbejde og fritid og dernæst, hvordan den cementerede en særlig måde at organisere arbejdet på – en måde, vi stadig bærer med os i dag.

Selvom Niels’ nye arbejdsliv i byen ikke var lutter lykke, skabte det kontrakt- og overenskomstbaserede arbejde en ro i tilværelsen. En særdeles vigtig begivenhed, ikke bare for Niels og hans kollegaer, men også for vores arbejdsmarked i dag, var Septemberforliget, der i 1899 stadfæstede det, vi i dag kalder Den Danske Model (Due, Madsen & Jensen 1993).

Fundamentet for den danske model ligger i ønsket om konsensus, fleksibilitet og fred mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Septemberforliget var med til at sikre, at arbejdsmarkedet ikke udelukkende blev reguleret gennem lovgivning, men i høj grad mellem arbejdstager og arbejdsgiver. Samtidig rammesatte aftalen også princippet om, at løn og arbejdsvilkår skulle fastlægges gennem forhandlinger mellem de to parter, som det for eksempel sker i ansættelseskontrakter. Når en arbejdstager i dag får en ansættelseskontrakt, sælger de fleste af os først og fremmest 37 timer af vores tid. Dernæst rammesættes det, hvordan disse 37 timer skal bruges. Tid, lokation og arbejdsvilkår er det vigtigste, dernæst kommer opgavens karakter. Sådan har man gjort det siden 1800-tallet.

Når vi taler om opbrud i arbejdslivet og udviklingen af hybride organisationer, kan det virke en anelse juridisk og lidt tungt at skulle forbi denne milepæl i dansk historie. Men Septemberforliget har betydning for den måde, man organiserer sig på i dag. Mange oplever den danske model som besværlig og måske bureaukratisk, men den danske models styrke er netop, at man med den har en historie for at inddrage medarbejderne i større beslutninger (Navrbjerg 2021) – at parterne skal blive enige. Alternativet til forhandlingen ville være lovgivning, som alt andet lige ville begrænse parternes handlemuligheder væsentligt.

Med andre ord lagde Septemberforliget et fundament for arbejdsorganiseringens fleksibilitet. Arbejdsvilkår kunne nu rammesættes i forhold til enkelte brancher frem for gennem lovgivning på tværs af arbejdsmarkedet. Men selv med juridiske aftaler, der holder arbejdstid, -løn og -rammer på et relativt fornuftigt niveau, så vi også, hvordan industrialiseringens drivkraft og den konstante jagt på optimering og maksimering havde en substantiel indflydelse på, hvordan man gik til arbejdet, og hvordan arbejdsopgaver blev organiseret og løst.

I dag står vi i et ulmende opgør, der trækker tråde tilbage til 1800-tallet. Det er tråde, der er viklet ind i individuelle ansættelseskontrakter, i virksomhedskulturer, i måder at lede og samarbejde på. Det er tråde, der binder knuder mellem mennesker og organisationer, knuder, der danner sikkerhedsnet i vores samfund, gennem lovgivning, præcedens og normer. Det er retningslinjer, der i årtier har bygget bro på tværs af landegrænser og været med til at skabe rammer og tryghed for det daglige arbejde.

Opgøret kommer, fordi mange mennesker på arbejdsmarkedet på egen krop har oplevet, hvordan det reelt set ikke er nødvendigt at møde ind på samme tid og samme sted hver dag, og hvordan det faktisk heller ikke altid er befordrende for alle typer af opgaver, som man i dag løser. Mange står ikke længere ved vævemaskinen, men møder ind på kontorer, sidder ved computeren og løser opgaver, der kræver en vekselvirkning mellem fordybelse og dialog. Det er ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt altid at sidde på kontorplads for at løse opgaver på bedste vis. Samtidig bør det heller ikke kun handle om, at det er rart at arbejde lidt hjemmefra.

Opgøret handler om, at vi må gentænke måden at organisere arbejdet og organisationer på. Det er dét opgør, der ulmer. Men det er et svært opgør, fordi det kræver, at vi nytænker og løfter i flok for at udvikle de normer for arbejde, som vi længe har behandlet som uanfægtelige grundpræmisser.

Optimering, e ektivisering og overmenneskelighed

Mennesker har altid søgt at overgå sig selv – at gøre, hvad der aldrig er blevet gjort før. Om det i jægersamlertiden var at finde mere e ektive måder at jage dyr på, om det i oplysningstiden var forsøg på at transportere os selv igennem luften i varmluftsballoner, eller om det er den kontinuerlige søgen efter det evige liv. Mennesket forsøger konstant at overgå sig selv: at gøre dét, vi endnu ikke kan. I løbet af 1800-tallet og i begyndelsen af 1900-tallet kom denne jagt efter storhed til udtryk gennem begivenheder som Verdensudstillingen i Paris i 1889, Jacob Ellehammers flyveforsøg på Lindholm og ubådens første krigshandlinger i den amerikanske borgerkrig. Det første fotografi blev taget, Greenwich Mean Time, den internationale tidsstandard, blev vedtaget, og den første mekaniske opvaskemaskine blev patenteret. Opfindsomheden og driftigheden er, set i bakspejlet, imponerende. Og særligt én opfindelse gjorde et indtryk på verdensscenen såvel som på den daværende arbejdsorganisering.

I 1832 modtager en amerikansk mand, Samuel, besked om, at hans kone er døende. Han er ude at rejse, men skynder sig hjem, så hurtigt han kan. Da han når sit hjem, er hans elskede død. Samuel bliver ulykkelig og frustreret. Var beskeden kommet lidt hurtigere frem til ham, havde han været hos hende, da hun forlod denne jord. Det giver Samuel en idé.

På sine rejser har Samuel hørt om H.C. Ørsteds opdagelse af elektromagnetismen. Samuel bruger sin viden til at eksperimentere med at sende elektriske stød igennem en jerntråd. I 1838 kan Samuel F.B. Morse og hans assistent præsentere en rimelig sikker telegraf, som sender beskeder afsted i form af prikker og streger. Men gode idéer er ikke nok, og i de følgende år bruger Morse al sin tid på at rejse kapital til at få udbredt sin idé. I løbet af 1840’erne lykkes det Morse at overbevise forskellige investorer om idéens vigtighed, og det betyder, at der allerede i 1852 er etableret 40.000 kilometer telegraflinje, primært i USA. Men telegrafen vinder også udbredelse i andre lande, især i Europa (Buhl 2018a).

Netværket af telegraflinjer vokser imidlertid ikke hurtigt nok til at imødekomme efterspørgslen på telegrammer. Det giver overbelastninger på linjen og forsinkelser på beskederne. Derfor begynder flere at eksperimentere med at sende adskillige beskeder afsted på samme telegraflinjer. I den forbindelse opdager Elisha Gray, at man kan sende morsetegn fra forskellige telegrammer gennem ledningen med hver sin tonehøjde. Den samme opdagelse gør Alexander Bell. Gray sender sit patent til godkendelse den 14. februar 1876, men undlader at følge op på det. Bell kan derfor søge om sit patent den 7. marts 1876 og ender med at stå på papiret som opfinderen af det, vi i dag kender som telefonen.

Telefonens betydning bliver i første omgang undervurderet af tidens eksperter. For eksempel takker Western Union nej til at købe patentet på telefonen i slutningen af 1876. Virksomheden har simpelthen ikke fantasi til at se, hvordan den nye teknologi kan få en plads i folks hverdag eller ligefrem deres hjem. Telefonen bliver betragtet gennem briller, der er formet af tidens eksisterende arbejdsmønstre. De er indrettet sådan, at man sender morse-beskeder, der går via telegrafcentraler og videre derfra med for eksempel cykelbude, togforbindelse eller med hestevogn hjem til modtagerne. Eksperterne er ikke dumme, men mangler en fantasifuld forestilling om mediets muligheder (Buhl 2018b).

For Niels, der netop har forladt sin familie i Kirke Sonnerup for et bedre liv, er det svært at mærke betydningen af telegrafens og telefonens opfindelse. Når vi i dag ser tilbage på Niels’ tid, er det imidlertid svært at forestille sig, hvordan samfundet havde set ud uden Ørsteds opdagelse af elektromagnetismen, Morses telegraf og Bells telefon.

Selvom man skal et årti eller to ind i 1900-tallet, før telefonen opnår udbredelse i Danmark – til flere end blot et par håndfulde vigtige mennesker – så fyrer både telefonen og telegrafen ikke bare op for industrialiseringen i sin helhed. De sætter også strøm til tanker om, hvordan man optimerer arbejdsprocesser. Med telegrafen og telefonens eksistens bliver verden mindre, og man kan gøre arbejdet hurtigere ved at optimere brugen af tid. Startskuddet til udviklingen af fremtidens kommunikationsformer har lydt.

Mennesket som en møtrik og ledelse som en disciplin

Netop optimeringen får Niels at mærke på egen krop, da han starter på Rubens Dampvæveri på Frederiksberg. Dampvæveriet bliver stiftet i 1857. I begyndelsen arbejder man med håndvæve, men med tiden går man over til maskindrevne væve ligesom resten af tekstilindustrien. På mange måder er maskiniseringen en hjælp for arbejderne, idet vævene blandt andet bliver lettere at håndtere. Omvendt stiger behovet for at holde trit med maskinen. Menneskets faglige identitet i arbejdsprocessen bliver udvisket til fordel for maskinens ubønhørlige produktivitet. Maskinen styrer, mennesket følger med.

Hvor man op til begyndelsen af 1900-tallet i høj grad er drevet af visionen om at overgå sig selv, bliver drivkraften i begyndelsen af 1900-tallet, og særligt med industrialiseringen, et ønske om optimering. Bondemanden i 1700-tallet er ikke fokuseret på, hvor hurtigt marken kan pløjes, men om det kan gøres på en smartere måde. 1900-tallet kommer til at stå i optimeringens tegn: Man vil udnytte de ressourcer, man har til rådighed, på den mest e ektive måde.

Særligt én mand, en ingeniør ved navn Frederick, er på alles læber. I 1881 vinder han herredoublerækken ved det første amerikanske mesterskab i tennis, men det er ikke dét, der kommer til at gøre ham til en kendt mand. Det er hans rolle som en af verdens første managementkonsulenter. Frederick er ingeniør og rådgiver virksomheder om deres arbejdsprocesser. I Fredericks øjne er mennesker dovne individer, der kun tænker på, hvor lidt de behøver at gøre for de penge, de tjener.

Frederick udarbejder fire principper, som skal modarbejde denne sørgelige tankegang og hjælpe manageren med at skabe fremragende resultater (2011 [1916]). Når de fire principper er implementeret, vil medarbejderne ”give alt,

hvad de har” i sig, til arbejdsgiveren – det er i hvert fald Fredericks ræsonnementet. Lad os se nærmere på de fire principper.

Det første princip er at samle så meget information om arbejdsprocesserne som overhovedet muligt. Det næste princip er, at man skal have en videnskabelig tilgang til udvælgelsen af arbejderen. Gruppens manager skal observere og evaluere arbejderne, både før og efter ansættelsen. Det tredje princip handler om at have en videnskabelig tilgang til både arbejdsprocesser og medarbejderne. Arbejdsgiverne skal motivere medarbejderne med belønninger for god og hurtig arbejdsudførelse. Bider medarbejderen ikke på den gulerod, mener Frederick, at hun eller han må udskiftes med en anden medarbejder, der er nemmere at motivere. Det fjerde princip handler om at dele arbejdsprocesserne op, så man specialiserer medarbejderne i delprocesserne og optimerer arbejdsprocesserne. Det er ifølge Frederick W. Taylor de fire grundpræmisser i Scientific Management (2011 [1916]).

Taylors tanker gør stort indtryk på både praksis og forskning og resonerer langt ind i eftertidens organisationer. Hans principper bliver siden indført med stor succes på både Toyotas og Fords fabrikker og danner grobund for en række forskningsstudier i 1920’erne, for eksempel i den amerikanske by Hawthorne.

Managerens ind ydelse og magt

I Hawthorne nær Chicago søsætter en gruppe forskere hos Western Electric i 1920’erne en række eksperimenter for at få en bedre forståelse af, hvad der motiverer medarbejderne til at producere mere. Virksomheden producerer komponenter til elektriske apparater. De indledende analyser overrasker forskerne, fordi de økonomiske incitamenter tilsyneladende ingen e ekt har på produktiviteten. Derimod lader arbejdsmiljøet (for eksempel belysning, placering af medarbejderne, hvilepausernes længde og antal) til at påvirke medarbejdernes e ektivitet (Roethlisberger & Dickson 1939).

Senere har talrige andre forskere sået tvivl om undersøgelsens datagrundlag, og nyere studier kommer løbende med modsatrettede konklusioner (Frankel & Schmidt 2015). Alligevel er Hawthorne-studierne – som de blev døbt – ikke blevet glemt. De afspejler netop samtidens fokus på optimeringen af arbejdsprocessen og viser, hvordan økonomisk incitament ikke er den eneste gulerod eller pisk for arbejdsprocessernes udbytte. I særdeleshed én rolle

viser sig at have stor indflydelse på e ektivitet og arbejdsorganisering: manageren.

Med studierne fra Hawthorne får forskerne blik for, hvordan én person har muligheden for at påvirke medarbejdernes arbejde og i sidste ende øge deres udbytte. Denne person er manageren. Helt bevidst holder vi her fast i begrebet manager, fordi samtidens fokus i høj grad er at ”manage”, styre eller administrere ressourcer – i dette tilfælde mennesker. Ledelse som disciplin, som vi kender og taler om den i dag, er slet ikke på tegnebrættet endnu. I det tidlige 1900-tals optimeringsparadigme er mennesker i og for sig slet ikke relevante som andet end udskiftelige ressourcer. I Taylors Scientific Managementtanker kan enhver del af samlebåndet udskiftes, både møtrikker og mennesker, præcis som i den berømte stumfilm Modern Times (Charlie Chaplin 2019 [1936]). Her presses Charlie Chaplin som fabriksmedarbejder af manageren og bliver i bogstavelig forstand en del af maskineriet. Manageren er maskinmesteren, der har ansvaret for at få maskinen til at køre bedst muligt. Det er et spørgsmål om at optimere arbejdsprocesserne, vel at mærke uden blik for selve ”møtrikkens” ve og vel.

Med Taylors principper og studierne i Western Electric i Hawthorne får man blik for, at dét at have en maskinmester kan øge produktiviteten. Næste skridt er at undersøge, hvordan man så kan optimere maskinmesteren. Studier i midten af 1900-tallet viser, at maskinmesteren, manageren, har større succes med at få medarbejderne til at arbejde hurtigere, hvis denne person har nogle bestemte personlige kvaliteter, egenskaber eller karakteristika.

Fokus skifter altså fra, at manageren skulle ”manage” en maskine, til at bevæge sig hen imod det, vi i dag kalder ledelse.

Disse første ledelsesstudier har et forskningsfokus, der kaldes The Trait Approach – det vil sige, de er centreret om lederens optimale personligheds- eller karaktertræk. Dernæst sætter forskningen spot på, hvad der udgør den mest e ektive ledelsesstil, The Style Approach (Perry & Bryman 2006). Fælles for disse, på den tid, nye ledelsesstudier er, at de fokuserer på manageren i en isoleret kontekst. De forskningsforsøg, der bliver lavet, er udført i en primært klinisk kontekst. Man er altså stadig i maskintankegangen: Hvis lederen siger sådan, kommer delene lidt hurtigere på samlebåndet, og hvis lederen taler på denne måde, så går medarbejderen lidt hurtigere til og fra pause.

MERE TRIVSEL, MINDRE STRESS, BEDRE PERFORMANCE OG EN SOLID BUNDLINJE …

… det er drømmen for mange organisationer, der vil arbejde fleksibelt og hybridt. Men selvom de er ivrige efter at gribe mulighederne i det hybride arbejdsliv, frygter de typisk også at gå på kompromis med bundlinje, produktivitet og sammenhængskraft – og det med god grund. At skabe en hybrid organisation kræver nemlig et opgør med de måder, vi i generationer har indrettet arbejdslivet på.

Snart griner vi af 8-16-jobbet klæder ledere og organisationer på til at gå skridtet videre fra ”to hjemmearbejdsdage om ugen” til faktisk at skabe en organisation, der ikke bare overlever fremtidens kompleksitet, men tager organisationens trivsel og produktivitet til nye højder. Bogen giver:

■ overblik over de organisatoriske strømninger og paradigmeskift, der præger arbejdslivet. ■ svar på de udfordringer, som ledere kæmper med i transformationen af deres organisationer. ■ en værktøjskasse til at skabe fælles forandringer i hybride organisationers hverdag.

Snart griner vi af 8-16-jobbet er relevant for ledere, HR-professionelle og andre, der arbejder med organisations- og ledelsesudvikling, ligesom den henvender sig til studerende inden for organisation og ledelse.