Líderes que fazem - O espírito empreendedor do Movimento Empresa Júnior

LÍDERES QUE FAZEM O ESPÍRITO EMPREENDEDOR DO MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR

Luana Veiga

orientadora

MALU FONTES

autora

LUANA VEIGA capa e diagramação

MICHELLE VIVAS

VEIGA, Luana. Líderes que fazem: O espírito empreendedor do Movimento Empresa Júnior. Entrevistas. Perfis. Empresa Júnior. MEJ.

Direitos reservados. É permitida a reprodução desde com a autorização da autora.

Faculdade de Comunicação da Universidade Federal da Bahia. Rua Barão de Jeremoabo, s/n, Campus UFBA de Ondina, Salvador/Bahia. Brasil. E-mail: luanafveigaa@gmail.com Salvador, Bahia, 2019

SUMÁRIO Comprometidos e capazes de transformar o Brasil

líderes que fazem Rogério Chér Marcela Carvalho Daniel Pimentel Winnie Rippel Pedro Rio Bruna Miranda Klynsmann Bagatini Matheus Kabib Alexandre Krul Pedro Guerra Umberto Bezerra Layla Gomes Miguel Nahas Mateus Arruda Lucas Cortez Dafne Borges

Eu sou do MEJ, meu sangue ferve

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COMPROMETIDOS E CAPAZES DE TRANSFORMAR O BRASIL

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O Movimento Empresa Júnior (MEJ) é uma iniciativa francesa, criada em 1967, que chegou no Brasil em 1988, através da Empresa Júnior Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, devido ao desejo dos estudantes universitários da época de aliar o ensino teórico da sala de aula ao aprendizado prático. Atualmente, está presente nas 27 unidades federativas do país, sendo o maior movimento de empreendedorismo jovem do mundo. Composto por mais de 800 associações denominadas empresas juniores (EJs) de diversas Instituições de Ensino Superior e reunindo cerca de 23 mil estudantes universitários dos mais diversos cursos de graduação, o MEJ brasileiro tem como propósito o Brasil Empreendedor - mais ético, educador, competitivo e colaborativo. Trabalhar em prol desse ideal de país é intenso e apaixonante e, neste livro, o leitor poderá conhecer como essa iniciativa que se propõe a cumprir a missão de “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil” contribui para a formação daqueles que se permitem vivê-la de maneira plena e corajosa. Além disso, conhecerá mais detalhes, em primeira mão, sobre quais

foram os desafios do primeiro empresário júnior do país, Rogério Chér, ao criar a Empresa Júnior FGV e fundar o Movimento no Brasil, quais são as suas inquietações com relação aos resultados alcançados pela atual geração do MEJ e quais são as suas expectativas para o futuro da rede As histórias de empresários juniores e pós-juniores que o leitor encontrará aqui não são apenas sobre os resultados e o crescimento exponencial vivido pelo MEJ no triênio 20162018. São histórias que falam de pessoas, falam sobre o poder da vivência empresarial na formação do empresário júnior e, acima de tudo, são trajetórias que nos ensinam sobre como os valores de Compromisso com Resultados, Transparência, Sinergia, Postura Empreendedora e Orgulho de Ser MEJ são vividos no dia-a-dia do Movimento em cada canto desse país. Até porque, se ainda é difícil explicar “o que é empresa júnior?” ou “o que é o MEJ?” para aqueles que ainda não conhecem, mais difícil ainda é explicar que essas 3 letrinhas transcendem a formação profissional e desperta, em parte dessa juventude, o desejo de ser alguém melhor para mudar a realidade do nosso país, que tem passado por tempos tão difíceis.

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Antes de falar sobre tudo o que o Movimento viveu ao longo dos últimos anos, darei algumas dicas para aqueles que ainda não estiverem tão habituados com o seu mar de siglas e conceitos. Primeiro, ao nos referirmos à ‘rede’, estamos falando sobre o próprio Movimento Empresa Júnior e todos os seus agentes envolvidos. Trata-se de um termo que representa a existência de um propósito em comum e estratégia compartilhada que guiam todo o funcionamento do MEJ. Além disso, é importante entender que o Movimento forma os seus membros através da vivência empresarial, composta pelo aprendizado nos eixos de gestão, projetos e cultura empreendedora. Para garantir que o maior número de empresários juniores tenham a melhor vivência empresarial possível, quatro tipos de agentes trabalham de maneira integrada: as EJs, que desenvolvem os jovens universitários através da realização de projetos para clientes reais, experiência em gestão de resultados e liderança e participação ativa na rede; os Núcleos de Empresas Juniores (NEJs), que representam e desenvolvem o MEJ a nível local ou regional; as Federações, que representam e fortalecem o MEJ a nível estadual

e, por fim, a Confederação, que atua com o MEJ a nível nacional. O trabalho em conjunto entre essas organizações é chamado de Sistema MEJ, onde o grande objetivo é que as atuações não se sobreponham e cada uma contribua da sua melhor forma para o crescimento e avanço do Movimento Empresa Júnior.

Conquistas ter os 27 estados confederados, aprovação da Lei Empresa Júnior, mais de 400 empresas juniores alcançando o título de Alto Crescimento - dentre essas, 100 que o alcançaram por três anos consecutivos, fortalecimento do MEJ na região Norte, ter mais de 800 empresas juniores confederadas, entre muitas outras, fazem parte de um ciclo que foi muito especial para o Movimento. No triênio 2016-2018, o MEJ cresceu mais do que havia crescido em 27 anos de história. Essa evolução foi guiada por uma ferramenta muito importante, o Planejamento Estratégico da Rede (PE da Rede) 2016-2018, que orientou o trabalho do Movimento Empresa Júnior nesse período, trazendo novos conceitos e desafios que estimularam o Movimento a ampliar o seu impacto na sociedade e nos seus próprios membros.

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A partir desta nova estratégia compartilhada, foi proposto que as EJs alavancassem seus resultados em projetos e em faturamento consistentemente, além de estimular que mais empresas juniores fossem criadas por todo o Brasil, ampliando o acesso à vivência empresarial. Em 2015, o Movimento era composto por 20 federações e 256 EJs, alcançando a realização de 2.354 projetos e R$ 6,7 milhões de faturamento. Como resultado dos novos direcionamentos, o Movimento finalizou o ano de 2018 com 805 empresas juniores e 27 federações, ganhando representatividade em todo o Brasil. No que diz respeito a projetos e faturamento, foi atingida a marca de 18 mil serviços realizados que geraram um faturamento de R$ 29 milhões. Por si só, esses números já seriam importantes por representar o poder do MEJ de realizar, em 3 anos, mais do que havia realizado em 27 anos de história. Porém, eles falam também sobre a formação de cada universitário que se desafiou a realizar esses projetos, sobre cada cliente que teve acesso à um serviço de qualidade por um preço abaixo do mercado e sobre a importância do investimento em educação empreendedora, pois, cada centavo do faturamento advindo dos

projetos são investidos nas próprias empresas juniores, seja em melhoria da infraestrutura, capacitação e treinamento dos membros ou participação da EJ em eventos da rede, por exemplo.

“Se o Brasil se tornar uma grande potência sem uma grande universidade de ponta a nível mundial, será o primeiro caso da história de um grande país”, trecho do documento Produtivismo Includente, Empreendedorismo de Vanguarda, da extinta secretaria de assuntos estratégicos da Presidência da República. O compromisso do Movimento com a melhoria do ensino superior brasileiro é algo marcante desde a sua gênese e, em tempos de crises, incertezas e instabilidade em diversos âmbitos do nosso país, isto se torna algo cada vez mais necessário e urgente. Falar sobre educação é mais do que se preocupar com o futuro da economia e do mercado de trabalho. Falar sobre educação é falar sobre pessoas, esperança e transformação. É através da formação de cidadãos críticos, coerentes, conscientes e engajados com as demandas do seu ecossistema que o Brasil estará preparado para ocupar o lugar de protagonismo que merece. Certamente, ainda há bastante

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coisa a ser feita para que o Movimento Empresa Júnior potencialize o seu poder de impacto. Porém, unir mais de 23 mil jovens em torno de valores sólidos e inegociáveis, conectar a rede de norte a sul, a partir de uma estratégia compartilhada, em prol de um propósito que faz sentido para esses diferentes contextos e se articular, enquanto sociedade civil, para criar políticas públicas como a Lei Empresa Júnior e o Índice de Universidades Empreendedoras, com o objetivo de contribuir para que as instituições de ensino brasileiras sejam referência em educação empreendedora e que a tríade Governo-IES-Mercado atue em conjunto para o desenvolvimento do país, são alguns exemplos do que o MEJ já tem feito para cumprir o seu papel.

“Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”. Nas próximas páginas, o leitor conhecerá como essa missão tem contribuído para a formação daqueles que serão os próximos líderes empreendedores do Brasil, seja nos governos, grandes corporações, startups, ONGs, instituições de ensino ou aonde quer que o propósito fale mais alto.

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LÍDERES QUE FAZEM

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ROGÉRIO CHÉR Rogério Chér é uma daquelas pessoas cuja a própria história pessoal se confunde com a história do Movimento Empresa Júnior. Em 1988, o primeiro empresário júnior do Brasil iniciou um projeto que, atualmente, impacta a vida de mais de 20 mil jovens universitários em todas as 27 unidades federativas do país. Como estudante de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, a inquietude do jovem insatisfeito com a falta de aprendizado prático na graduação se esbarrou pelo caminho com uma ideia francesa inovadora e o resultado desse encontro foi o surgimento do maior movimento de empreendedorismo jovem do mundo, o Movimento Empresa Júnior brasileiro. Quando questionado se imaginaria que o MEJ chegaria ao patamar que está hoje, o fundador e primeiro presidente da Empresa Júnior FGV confessa que não e faz questão de ressaltar toda a sua admiração e respeito pelos resultados que foram alcançados ao longo desses 30 anos de história. Porém, como todo bom ‘pai’ que zela pelo melhor para os filhos, Chér não esconde todas as suas preocupações com relação ao futuro e acredita que a alma questionadora é algo que nunca deveria deixar de fazer parte da essência do Movimento.

Em uma conversa franca e encorajadora, o professor, conferencista, escritor e consultor na ‘Empreender Vida e Carreira’ revela os desafios que viveu para fundar a empresa júnior, como avalia o crescimento do MEJ no triênio 2016-2018 e o que espera da atual geração de empresários juniores: “Vamos virar o Brasil do avesso para ele ver e sentir o seu melhor lado”.

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Como você conheceu o conceito de empresa júnior?

Em 1988, eu era estudante de administração de empresas na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, e atuava em um grupo político que disputou as eleições do Diretório Acadêmico naquela época. A FGV tinha sido uma escola importante de resistência e apoio às pessoas perseguidas na época da ditadura militar e, eu e esse grupo de colegas, éramos muito críticos com relação à falta de engajamento estudantil e à falta de conversas e discussões mais corajosas sobre as questões do ensino que existia na nossa época. Então, dado esse contexto, e por avaliarmos que o DA da FGV havia se tornado um grande shopping center liderado por um grupo de figuras que hoje são bastante conhecidas e não tão bem afamadas dentro

do nosso atual cenário político, nos engajamos com a disputa política para tentar tirá-los do poder, porém, perdemos. Com o resultado, ficamos um pouco deprimidos, mas ainda assim tínhamos um grupo de estudantes mobilizados em prol de algo. Em meio a toda essa situação, aproximadamente no final do primeiro semestre letivo, um amigo chamado Murilo Nahas me procurou e disse que eu precisava conhecer um projeto da Câmara de Comércio e Indústria Franco-Brasileira, onde o irmão dele trabalhava.

De início, devido à frustração com a derrota nas eleições do DA, eu falei “Murilo, não enche o saco”, mas ele insistiu durante uma semana e, então, eu fui conhecer para ele sair do meu pé.

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O que mais te chamou a atenção quando você conheceu o que era uma empresa júnior?

Quando chegamos à Câmara de Comércio, o irmão do Murilo Nahas nos apresentou a um diretor de lá chamado João Carlos Chaves, que nos disse “Surgiu na França uma ideia de instituição que a gente chama de júnior empresa [tradução de junior enterprise], temos aqui um modelo de estatuto deles, o Brasil precisa acolher essa ideia e a Câmara acredita que a FGV é um bom lugar para esse projeto começar”. Quando ele começou a falar que era uma organização formada e gerida por estudantes com o objetivo de proporcionar um complemento prático à formação teórica, eu fiquei paralisado porque isso fazia todo o sentido pra nós. A FGV tinha uma particularidade, pois só estudávamos de manhã

ou de tarde, não havia curso noturno, então, no último ano, os estágios eram muito ruins porque a maioria das empresas só ofereciam vagas em tempo integral. Portanto, a ideia da empresa júnior soava como uma oportunidade da gente ter um aprendizado mais rico do que aquele que os estágios proporcionavam. Além disso, a palavra empreendedorismo não existia naquela época, mas a oportunidade de aprender a gerir um negócio próprio parecia muito interessante. Foi então que demos um novo propósito àquele grupo que havia sido derrotado nas eleições do DA, e que ainda permanecia mobilizado, e resolvemos causar uma mudança na escola por meio da empresa júnior.

Como foi o processo de articulação para que a Empresa Júnior FGV começasse a funcionar?

Precisávamos convencer o Diretório Acadêmico de que aquela iniciativa não tinha relação com a disputa eleitoral, para que eles não se posicionassem contra a ideia. Além disso, precisávamos convencer também os professores que tinham um núcleo dentro da FGV, onde eles vendiam serviços de consultoria para a sociedade, de que não éramos uma ameaça, além de articular com a própria

direção que, por não entenderem muito bem do que se tratava ainda, acabou nos dando sinal verde para trabalhar. Com relação aos estudantes, apesar de ser um conceito desconhecido, eles se engajaram e se apaixonaram muito rapidamente pela ideia. Assim, em novembro de 1988 fizemos a primeira eleição da primeira diretoria e conselho da Empresa Júnior FGV para a gestão 1989.

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Quais foram as maiores dificuldades no início dos trabalhos da EJ FGV? Conseguir clientes, entendimento da natureza jurídica de uma empresa júnior e articulação política com a FGV.

Quais foram os principais desafios relacionados à realização de projetos que vocês precisaram superar?

Existia a dificuldade de entender como venderíamos nosso projeto ao mercado, visto que ninguém sabia o que era uma empresa júnior. Então, a primeira coisa que definimos foi que precisaríamos de um professor orientador para atuar no controle de qualidade dos projetos. A segunda coisa foi que não iríamos fazer os projetos de maneira gratuita, pois a negociação e venda são uma parte importante do processo de aprendizado dentro da EJ. Porém, nos deparamos com o dilema sobre quem iria pagar por algo que ninguém conhecia ainda enquanto proposta de valor. Então, para solucionar essa questão, decidimos realizar um projeto pago, porém patrocinado por uma entidade diferente daquela que estaria recebendo o serviço, e tudo seria articulado por meio do networking dos membros da EJ.

Qual foi o primeiro projeto da Empresa Júnior FGV? Foi um projeto de organização, sistemas e métodos para a SOS Mata Atlântica, que durou de janeiro a abril de 1989. Um membro do Conselho da EJ era voluntário na Fundação SOS Mata Atlântica, uma ONG de muita credibilidade voltada às questões da sustentabilidade, e fez a ponte para viabilizar a ideia.

A Fundação ficou maravilhada, pois era um serviço do qual eles estavam precisando, toparam o fato de ser realizado por estudantes, então mobilizamos quatro membros, além do professor Paulo Hummel, e o valor do projeto foi patrocinado pela Federação do Comércio do Estado de São Paulo, através do networking de outro membro nosso. Após o término desse primeiro projeto, que foi o nosso primeiro case de sucesso, decidimos entrar em contato com a imprensa. Ligamos para o jornal Estado de S. Paulo e eles não demonstraram interesse, inclusive desligaram o telefone na minha cara. Após um tempo, entrei em contato com a Folha de S. Paulo, fui atendido pela jornalista Margareth Boarini, e ela foi imediatamente ao nosso encontro e nos entrevistou até a meia-noite daquele mesmo

dia. Na mesma semana, ela deu uma chamada de capa no caderno de negócios na Folha sobre a empresa júnior e nós chegamos a congestionar as linhas telefônicas da FGV devido aos clientes e aos estudantes de diversas partes do país que estavam tentando entrar em contato conosco. Dada a demanda, criamos a Diretoria de Relações Públicas com o objetivo de elaborar um “Kit Empresa Júnior” e visitar outras universidades para incentivá-las a criarem empresas juniores também, pois acreditávamos que seríamos fortes dentro da FGV se o Movimento fosse forte no Brasil. A partir daí, passamos a ter mais clientes.

Quais foram os desafios relacionados à natureza jurídica da EJ que vocês precisaram superar?

Ninguém sabia exatamente o que era uma empresa júnior e era engraçado pois nem os professores de Direito da GV conseguiam me explicar como poderíamos existir juridicamente. Como não estávamos conseguindo suporte na faculdade, fui a um cartório enorme de Registro de Títulos e Documento que havia no centro de São Paulo para pedir auxílio. A dona do cartório me atendeu

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e foi ela que, pela primeira vez, consultou o Código Civil e disse que nós éramos uma associação civil sem fins lucrativos e nos ajudou com o registro. Na época, existia uma coisa chamada Cadastro Geral de Contribuintes, que atualmente é conhecido como CNPJ, e até o final daquele ano (1989) nós conseguimos esse registro e passamos a existir juridicamente.

Sobre a articulação política com a Fundação Getúlio Vargas, quais foram os desafios?

Esta foi a batalha mais chata e difícil, pois a escola começou a nos ameaçar em dois pontos: não poder utilizar o espaço e não poder usar o nome da FGV. Para lidar com essa dificuldade, conseguimos marcar uma reunião com a Celina Vargas, primeira-dama do Rio de Janeiro e grande força política em ascensão na FGV-Rio, e pedimos o apoio político dela.

Algumas semanas depois, ela participou da festa de aniversário da EAESP/FGV e elogiou publicamente o diretor da instituição, Marcos Cintra, pelo apoio que ele estava dando à empresa júnior. A partir de então, tivemos sossego para continuar trabalhando.

O que contribuiu para que vocês conseguissem superar as dificuldades, tendo em vista que era a primeira vez que se falava de empresa júnior no Brasil?

Aprender fazendo e fazer aprendendo. Essa é a essência da vida de um empresário júnior desde o início e foi dessa forma que lidamos com os desafios naquela época.

Você acredita que esse senso de pioneirismo ainda é marcante no Movimento Empresa Júnior?

Não pensamos que o MEJ seria o maior movimento de empreendedorismo jovem e maior movimento estudantil organizado do mundo. Então, não sei se a alma pioneira ainda está presente, dado que ele é bem diferente em cada estado. Mas é algo que não pode se perder pois, para mim, esse espírito pioneiro representa ter uma alma questionadora. O Movimento Empresa Júnior, em geral, tem muito pouco a copiar das organizações seniores. Pelo contrário, temos muitas lições sobre o que não fazer.

Do ponto de vista de liderança, o MEJ deveria questionar o modo como as coisas são e não concordar com a maneira como se tem liderado o país, as cidades e as organizações, por exemplo.

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O Movimento Empresa Júnior brasileiro é o maior do mundo, com mais de 800 empresas juniores. Por que esta iniciativa deu tão certo no Brasil?

Acredito que pela baixa qualidade do ensino superior brasileiro, pois a preocupação de ter uma boa experiência prática em complemento à formação teórica era algo compartilhado por todo o país.

Se a graduação fosse uma experiência de aprendizado extraordinária, não sei se a ideia de empresa júnior teria dado tão certo. A iniciativa de abrir empresas juniores em outros países, como EUA e Canadá, por exemplo, demorou um pouco mais para acontecer e partiu de alguns brasileiros porque, para os estudantes desses locais que têm acesso a uma educação um pouco melhor do que a nossa, não fazia tanto sentido.

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Se o MEJ mantiver uma alma questionadora e libertária, ele pode virar o Brasil do avesso para mostrar o seu melhor lado

Em 2018, o MEJ brasileiro alcançou o marco de ter os 27 estados confederados.

Enquanto primeiro empresário júnior do país, o que essa conquista representa para você?

Olho esse resultado com uma reverência e respeito enorme às pessoas que fazem parte do Movimento atualmente. Na minha época, não éramos tão competentes assim como vocês são hoje. Mas fechar o Brasil inteiro em torno do MEJ traz consigo uma responsabilidade maior também e eu tenho a preocupação de que o Movimento não envelheça, ou seja, que não queira ficar parecido aos líderes das empresas seniores. Somos juniores, nós precisamos questionar. E me preocupo também que o Movimento não se enxergue como a maior fábrica de lideranças do

Brasil que ele é. Então, tenho um orgulho, respeito e reverência muito grande por vocês, mas, ao mesmo tempo, um chamado para a responsabilidade de ser, agora, um Movimento verdadeiramente nacional e que não deveria ser uma promessa de futuro, mas sim fazer o futuro acontecer agora. Para mim, o futuro não é uma coisa distante dos olhos, distante das mãos e apenas presente na garganta.

O futuro deve acontecer agora e, se o MEJ mantiver uma alma questionadora e libertária, ele pode virar o Brasil do avesso para mostrar o seu melhor lado.

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De que forma o MEJ pode estar mais alinhado com outros setores da sociedade - governo, IES, mercado, em prol da ampliação do seu impacto no país?

Tenho muitas dúvidas se o MEJ precisa do governo para ampliar o seu impacto. O Movimento já é grande o suficiente, com responsabilidade e desafios próprios, e que tem muito o que fazer. Por exemplo, uma forma que eu vejo do Movimento contribuir para que tenhamos governos melhores é através do processo de seleção dos locais que sediarão o ENEJ, onde um dos critérios adotados poderia ser “cidade com a melhor governança pública do país”. Já imaginaram se, um dia, o MEJ, que reúne 5 mil pessoas no seu congresso anual, definisse que a sede do evento será a cidade com o

melhor IDH, melhor transparência, menor índice de corrupção e que possui alguns déficits nos quais as empresas juniores podem ajudar? Já imaginou se, durante os dias do ENEJ, que deveria durar uma semana, o MEJ promovesse um mutirão de qualificação dos empresários locais, promovesse workshops e programas de inovação no local ou utilizasse os parceiros para realizar ações de redução do déficit na educação e saúde local? Seja qual fosse a ação, mas que a cidade nunca mais seja a mesma depois de receber um ENEJ. Esses são alguns exemplos de como podemos fazer o futuro acontecer agora.

Houve algum evento do MEJ que mais te marcou?

Tenho muitas memórias dos quase 30 anos que participo dos encontros regionais e dos ENEJs, mas posso destacar dois momentos. Há aproximadamente 5 ou 6 anos, a FEJECE, Federação das Empresas Juniores do Estado do Ceará, fez um encontro lindo na Praia do Presídio, um lugar belíssimo. Eles armaram uma tenda para 300 empresários juniores do Ceará na areia da praia e eu e a Magda Oliver fomos convidados para palestrar. Pedimos para apagarem as luzes da tenda e, então, a

Magda conduziu uma sessão de autoconhecimento com os congressistas no escuro, de olhos fechados e o barulho do mar atrás da gente. Foi uma experiência de mindfulness. O segundo momento foi no ENEJ 2017, em Porto Seguro, pois foram mais de 3 mil empresários juniores, então fiquei assustado e, ao mesmo tempo, excitadíssimo diante da grandeza que o Movimento se tornou. Não conheço nenhum outro movimento jovem no Brasil com o poder de arregimentação que o ENEJ tem.

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Atualmente, o MEJ está presente em diversos outros países como a Bélgica, França, Itália, EUA. Quais são as principais similaridades e diferenças entre o Movimento brasileiro e o internacional?

No Brasil, o MEJ tem um espírito transformacional e uma vontade maior de mudar o país, não é apenas uma questão de encontrar um emprego melhor. Enquanto que, na Europa, eu vejo que a preocupação curricular é maior. Em 2018, o Movimento Empresa Júnior completou 50 anos no mundo e a JADE, Confederação Européia de Empresas Juniores, me convidou para participar do evento de comemoração em Milão, na Itália, como fundador da primeira empresa júnior brasileira. Lá, eu percebi que a

energia, entusiasmo e alegria que vemos no Brasil não existe igual em outro lugar. Não apenas pelo fato do brasileiro ser um povo mais alegre, mas também porque o MEJ é uma revolução, ele é uma experiência transformacional na vida de cada um e pode ser ainda mais na vida das nossas cidades, das nossas empresas e do Brasil, ainda que não tenhamos a plena consciência disso. Então, o que vi no ENEJ de Porto Seguro, de 3 mil pessoas cantando, gritando e pulando juntas, não existe em outro lugar.

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Enquanto primeiro empresário júnior do Brasil, você se sente representado pela atuação missão do Movimento de “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”?

Sinto-me 100% representado por essa frase, mas me pergunto se o Movimento tem vivido essa missão com plenitude.

Fizemos um ENEJ em Porto Seguro, foi gigante, mas a cidade ficou suja, havia muitas garrafas de plástico pelo chão, os lixos estavam transbordando, a prefeita de lá foi afastada logo depois do evento por corrupção, e nós não fizemos nada de grandioso pela cidade, a não ser gerar movimentação econômica através da ocupação nos hotéis e restaurantes locais. Então, me questiono se, de fato, estamos transformando o Brasil. Lembro que ano passado, em 2018, fiz

a proposta da Brasil Júnior e do ENEJ realizarem o projeto “D - 3”, onde chegaríamos em Ouro Preto três dias antes do encontro para ajudar a cidade nas suas grandes demandas, e essa ideia acabou se tornando o “EmpreendaOP”, que tinha como objetivo prospectar clientes na cidade. Não que os clientes não sejam bem-vindos, mas poderíamos ter transformado a vida da cidade usando o poder que o Movimento tem.

Na minha visão, a Brasil Júnior é uma das entidades mais poderosas do país e pode realizar coisas gigantes caso seja plenamente consciente do seu potencial de impacto.

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Como você avalia os resultados alcançados pelo Movimento Empresa Júnior no triênio 2016-2018?

Tenho muito respeito e admiração por tudo o que foi conquistado, mas questiono se faturamento é o principal indicador de sucesso de uma empresa júnior. No ENEJ, é premiada aquela EJ com o maior faturamento, mas não aquela que apoiou o melhor projeto de empreendedorismo social da sua cidade ou que ajudou a descobrir o líder de uma startup que vai ser o “Zuckerberg brasileiro”.

O Movimento tem imitado empresas seniores e tenho receio de que isso nos envelheça. Com isso, não critico o fato do faturamento ser um

estímulo, até porque fui atrás do primeiro cliente da EJ FGV e exigi que o nosso primeiro projeto fosse pago, mas não considero essa a principal variável. Não é uma questão de substituir o resultado pelo propósito, mas precisamos incluir o resultado e transcender para que sejamos empresas juniores dirigidas por propósito e valores engajadores e inspiradores do século XXI. Pois, a partir do momento em que o Movimento já entende que a sustentabilidade financeira é o óbvio e é inegociável, é preciso incluir e transcender.

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De que forma as EJs podem transcender o propósito do Movimento para o seu dia-a-dia?

Não conheço nada que traga mais oportunidade de projeto do que problemas a serem resolvidos, então, se as EJs precisam de projetos e de faturamento, elas poderiam estar muito mais conectadas com as demandas das suas localidades e populações e deveriam ser celeiros de inovação disruptiva. A Brasil Júnior, por exemplo, poderia estimular um prêmio para a EJ que descobrisse o melhor empreendedor local da sua região ou a EJ que fomentou o projeto de maior impacto para a sua comunidade.

Quais são as suas expectativas para os próximos 30 anos do Movimento Empresa Júnior no Brasil?

Espero que o MEJ tenha criado um novo modelo de liderança para as nossas cidades, empresas e país. Que, do Movimento, tenham saído pessoas para liderar o governo, empresas e organizações do terceiro setor de maneira transformacional. Que sejam líderes que questionem o status quo e a maneira como se faz gestão e mergulhem o Brasil nos valores do século XXI.

Qual a sua lembrança preferida do MEJ? Ter os 27 estados confederados no ENEJ 2018 foi especial e muito importante.

Qual frase você escolheria para ecoar no Movimento no triênio 2019-2021?

Vamos virar o Brasil do avesso para ele ver e sentir o seu melhor lado.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Que os empresários juniores encarem a empresa júnior como ir à academia e fazer exercício muscular. É algo que dói e faz suar, mas o efeito será um melhor condicionamento físico. Haverão inúmeras dificuldades, seja de conseguir clientes, de relacionamento com a universidade, mas a razão pelas quais elas existem é para que a experiência de aprendizado seja através da resolução desses problemas.

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MARCELA CARVALHO Motivada pelo desejo de trabalhar com algo que valorizasse a sua criatividade, Marcela Carvalho encontrou no curso de Comunicação Social com habilitação em Jornalismo da UFBA um espaço para aliar sua afinidade com a escrita ao empreendedorismo. A estudante ingressou na Produtora Júnior, Empresa Júnior de Comunicação da UFBA, em 2015 e durante os seus três anos de MEJ manteve um espírito questionador e curioso em todos os cargos por onde passou. Como presidente da PJr em 2016, liderou um crescimento de mais de 1000% no faturamento da empresa e, ao final do ciclo estratégico 2016-2018, celebra a sementinha plantada pela sua gestão que contribuiu para que a Produtora alcançasse o título de Empresa Júnior de Alto Crescimento por três anos consecutivos: o espírito de querer fazer sempre mais. Pouco fã de burocracias, Marcela teve também a oportunidade de liderar a UNIJr-BA, Federação das Empresas Juniores do Estado da Bahia, como Diretora de Marketing e acredita que a promoção de espaços mais abertos ao diálogo pode contribuir para que o Movimento Empresa Júnior cresça de uma maneira mais colaborativa. “Ainda lutamos mais pelos resultados individuais de EJs do que pelos resultados da Bahia em si”, conclui. Em uma conversa repleta de nostalgia e gratidão, a sempre-membro da PJr revela os desafios de implementar uma nova estratégia da rede na empresa, destaca a importância da conexão com outras empresas juniores e compartilha quais foram os seus principais aprendizados ao exercer um papel de liderança aos 20 anos de idade.

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O que te chamou a atenção em fazer parte do Movimento Empresa Júnior?

Na Semana do Calouro, evento de recepção da Faculdade de Comunicação da UFBA aos novos estudantes do curso, as instâncias se apresentaram e a Produtora Júnior foi a que mais me chamou a atenção pela energia das pessoas, pelo o que elas se propunham a fazer e pela forma independente e autônoma de trabalhar. Eu já tinha ouvido falar sobre empreendedorismo e, apesar de não saber exatamente o que era, sabia que tinha alguma coisa a ver comigo, então, a empresa júnior era o que eu sentia que era diferente do que a faculdade podia me proporcionar. Na Produtora, enxerguei a oportunidade de ter vivências diferentes em relação ao que as outras atividades de extensão da Faculdade poderiam oferecer e também me interessei muito pela possibilidade de viajar, conhecer pessoas diferentes, de outras cidades, estados, cursos e aprender com elas. Eu gosto muito dessa coisa multicultural, de diversidade, de ir além das paredes da Facom, então, pra mim, a empresa júnior foi o que fez mais sentido.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Fui trainee e gerente de Comunicação da Produtora Júnior em 2015. No ano seguinte, em 2016, assumi a presidência da EJ e, em 2017, trabalhei como Diretora de Marketing da UNIJr-BA.

Quais foram os seus principais aprendizados como trainee e gerente da PJr? Como trainee, eu era uma pessoa que não tinha medo de arriscar e que estava ali para aprender um pouco de tudo. Uma grande vantagem foi que eu estava no primeiro semestre da faculdade, então isso possibilitou que eu estivesse bastante curiosa. O mundo universitário era completamente novo pra mim e eu queria explorar suas possibilidades. Então, ia para todos os eventos e encontros, queria participar, queria estar ali e entender pra quê aquilo servia, absorvendo o máximo de conhecimento possível.

Já na época de gerente, eu era uma pessoa mais questionadora porque já entendia o que era o Movimento, entendia o que ele se propunha a fazer e também entendia melhor a minha empresa júnior.

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Foi um momento que eu já sabia mais ou menos onde queríamos chegar, mas via que a gente ainda não estava nesse lugar, então questionava por quê não estávamos. No geral, era uma pessoa que questionava para entender e também para que a gente se estimulasse a mudar o que precisava ser mudado. Foi aí que percebi que queria crescer ali dentro e que fazia sentido ficar no MEJ por mais tempo.

O que te motivou a se candidatar à presidência da Produtora Júnior?

A Produtora estava precisando de um presidente e a pessoa que iria se candidatar na época, infelizmente, não pôde, então eu vi que alguém teria que tomar a responsabilidade pra si e teria que ser por amor à empresa.

Eu tinha um desejo anterior de ser diretora de comunicação, mas confesso que quando vi a vacância do cargo, pensei “se a Produtora precisa de um presidente e eu posso ser essa pessoa, eu vou ser, sabe?”, muito movida pelo meu espírito audacioso e de pensar no que seria melhor para a empresa. Então, pra mim, significou abrir mão de algo que eu queria antes em prol de algo que pode vir pra melhor e me surpreender.

E no final das contas, o sentimento foi de gratidão por terem confiado em mim para essa missão e um sentimento de grande responsabilidade também.

Como foi a sua preparação para assumir a presidência da empresa júnior?

Quando assumi estava um pouco insegura, mas sabia que tinha tudo nas minhas mãos para me preparar. Sejam pessoas de outras empresas juniores que eu consultei, documentos de quase 15 anos de história da empresa que eu li, muitos sempre-membros - forma carinhosa como chamamos os ex-membros da PJr, que me ajudaram. Lembro que eu chegava para outros presidentes de EJ’s e perguntava literalmente “O que é ser presidente?”, e cada um dava a sua visão. Foi aí que eu comecei a entender que ser presidente é, antes de tudo, um estado de espírito, mais do que necessariamente ter todos os conhecimentos técnicos possíveis. Claro que você precisa entender de estratégia e processos, mas é muito mais importante entender como lidar com pessoas e todas as suas pluralidades, estimulando o melhor delas sempre. Para mim, foi uma grande felicidade ser presidente da Produtora e ter trabalhado por ela no ano de 2016.

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Quais foram as características da sua gestão como presidente que contribuíram para o alcance das metas da Produtora Júnior?

Como presidente, eu era uma pessoa audaciosa, corajosa, com muita energia e vontade de alçar grandes voos. Tinha muita vontade de fazer acontecer e sabia que não poderia fugir, mesmo sabendo que ia ser difícil. Foi um período onde me engajei muito com o Movimento, seja com as instâncias ou com outras empresas juniores, e essa conexão foi fundamental para que eu aprendesse novos modelos de negócios e novas formas de fazer as coisas para implementar dentro da Produtora. Era uma pessoa energética, que estudava muito e buscava compartilhar as tomadas de decisões com a Diretoria Executiva.

2016 foi o primeiro ano de execução do Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018, o guia de estratégia do Movimento Empresa Júnior nacional. Qual foi a sua maior dificuldade ao implementar essa nova estratégia na Produtora?

A resistência das pessoas ao audacioso. Querendo ou não, a gente tinha faturado R$ 2.500 no ano anterior e queria faturar 1000% a mais em 2016, o que realmente era um passo muito grande, mas eu sabia que tínhamos as competências necessárias para alcançar este resultado. Então, o mais difícil foi convencer as pessoas de que era possível, porque a partir do momento em que o time compra a ideia, a gente consegue decolar.

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A Produtora Júnior foi uma das 100 empresas juniores brasileiras que alcançou as suas metas de projetos e faturamento consistentemente, sendo uma Empresa Júnior de Alto Crescimento por três anos consecutivos.

O que este resultado representou para você e de que forma a sua gestão contribuiu para que ele fosse alcançado?

A principal sementinha foi o espírito de “a gente nunca pode fazer menos do que o ano anterior”, porque é aprendendo com os nossos erros que a gente vai conseguir crescer. Então, vejo que isso fez com que as pessoas na Produtora se reinventassem cada vez mais para conseguir evoluir, pensando em novas soluções, novas ideias, novos projetos e sempre acreditando que podem mais.

Em 2012, a Produtora Júnior foi reconhecida pelas instâncias do Movimento como a 2ª melhor empresa júnior do país. O que pode contribuir para que este marco seja alcançado novamente?

O que pode contribuir é a Produtora ser a sua própria melhor versão, pois acredito que temos um brilho diferenciado e pessoas com muita vontade de fazer. Mas eu não comparo 2012 com os tempos atuais porque são contextos diferentes. Naquela época, havia um número muito menor de empresas juniores e a gente conseguia se destacar pela nossa criatividade e, agora, eu vejo que as EJ’s conseguem se reinventar mais. Precisamos descobrir novamente o que nos diferencia para alcançarmos resultados de destaque.

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Quais foram os seus principais desafios como Diretora de Marketing da UNIJrBA em 2017?

Como diretora de marketing da UNIJr-BA, eu já era mais experiente no Movimento e tinha o desejo organizar algumas coisas dentro da instituição. Cheguei em uma diretoria completamente desestruturada, sem processos claros de como as campanhas de comunicação deveriam ser gerenciadas, por exemplo, e os assessores estavam incomodados porque todas as demandas chegavam de última hora. Então, apesar de ser uma diretoria com pessoas criativas, as coisas não funcionavam de maneira efetiva. O que me incomodava porque eu acreditava que a gente

poderia fazer muito mais e, principalmente, poderia utilizar melhor a comunicação para impulsionar os resultados da rede baiana e alcançar as nossas metas. Então, acho que as melhores coisas que eu fiz como diretora foi organizar o departamento, tanto a parte de assessoria de imprensa quanto em relação a estrutura interna de funcionamento, e ajudar também com que meus assessores conseguissem se desenvolver ali dentro, ao mesmo tempo que desenvolvíamos a UNIJr-BA, realizando as coisas de uma forma mais planejada, organizada e com foco em resultados.

Qual é a característica mais marcante do MEJ baiano e de que forma você acredita que a sua trajetória contribuiu para os resultados da UNIJr-BA? Vibração. Vibramos muito, somos felizes, somos animados, a gente se gosta, queremos fazer, competimos de forma saudável. Então, somos um movimento que vibra positivamente, mas que precisa ser mais feroz em relação a alcançar metas. Dentro disso, acredito que contribui dentro

do meu ecossistema, mostrando o que aprendi com a rede brasileira para a minha rede baiana, junto com a minha equipe em 2017 como diretora da UNIJr-BA. Aprendemos muito com os bons exemplos da rede brasileira e tentamos trazer esse mindset para a Bahia.

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Durante o triênio 2016-2018, o Movimento Empresa Júnior baiano não atingiu as suas metas de expansão, alto crescimento, alto impacto e sustentabilidade financeira, não sendo reconhecido como Federação de Alto Impacto. O que você acredita que contribuiu para que o resultado não fosse alcançado?

Acredito que a gente sempre acha que não é possível, que as melhores oportunidades estão no eixo Rio-São Paulo, e não é bem assim. Acho também que ainda não nos encontramos enquanto unidade

de rede baiana, ainda lutamos mais pelos resultados individuais de EJs do que pelos resultados da Bahia em si.

Precisamos nos entender mais enquanto Movimento Empresa Júnior baiano.

O que o triênio estratégico de 20162018 proporcionou de aprendizado para o Movimento Empresa Júnior?

Acho que o Movimento cresceu muito em diversos aspectos, seja com relação à quantidade de empresas juniores, seja também em número de projetos e faturamento. Vejo que isso significa que o interesse das pessoas em participar de uma empresa júnior aumentou e, além disso, que conseguimos aumentar o nosso impacto na vida dos clientes, trazendo uma nova perspectiva sobre qual é o real propósito de uma empresa júnior. Além disso, houve uma evolução em

nível de maturidade, ou seja, o Movimento passou a se relacionar com grandes empresas de mercado, ter grandes patrocínios e apoios, o que nos mostra que estamos fazendo coisa de gente grande mesmo. Tudo isso representa que somos pessoas que trabalham porque realmente queremos impactar o Brasil e acreditamos nisso, o que se reflete nas nossas metas, que estão cada vez mais audaciosas porque aprendemos que podíamos alcançar cada vez mais.

Na sua opinião, quais são as mudanças que o Movimento precisa para alcançar mais resultados?

O Movimento precisa se desburocratizar em alguns aspectos para permitir um

crescimento maior. Por exemplo, o formato como acontecem as tomadas de decisões

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dentro das instâncias. Poderíamos ter agrupamentos por áreas de conhecimento, onde as EJs escolheriam em qual área gostariam de contribuir, em lugar de ter um Conselho onde muitas pessoas podem estar ali apenas porque cada empresa é obrigada a ter um representante na instância.

Acho importante também a criação de espaços mais abertos para quem deseja colaborar e ter mais espaços para trocas de ideias que permitam revolucionar o Movimento.

A partir da sua experiência no MEJ, quais você acredita que sejam as características de um bom líder?

O fato dos empresários juniores serem jovens influencia no trabalho dessas pessoas como lideranças?

Liderar é conseguir enxergar e extrair o melhor dos talentos de cada pessoa e lidar de forma gentil com os pontos de melhoria de cada um, levando em consideração que estamos lidando com pessoas que têm sentimentos, sonhos e vontades. E principalmente, acreditar nas pessoas que estão com você.

As pessoas no Movimento ainda são muito jovens, então elas ainda têm alguns problemas ao lidar com erros, mas acredito que vamos aprendendo com a prática. Acredito que a cada ano estamos tendo lideranças melhores porque aprendemos com os líderes anteriores a aperfeiçoar o nosso modelo de trabalho.

Normalmente, o MEJ é a nossa primeira experiência como liderança, então às vezes as amizades interferem, o julgamento precipitado e muitas vezes não há o treinamento necessário para assumir esse papel, então vejo que tudo isso influencia.

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Você sentiu dificuldade em lidar com os erros enquanto liderança do Movimento?

Com certeza. Principalmente porque o papel da liderança exige que você seja o exemplo, sem poder fraquejar. Minha maior dificuldade foi me manter firme e colocar o meu emocional em segundo plano em prol das pessoas que eu sabia que tinha que motivar, isso é algo que exige muita maturidade.

Quais foram os seus momentos mais marcantes no Movimento?

Todos os momentos me marcaram de uma maneira diferente. Gostei muito de participar do JEWC 2016, o encontro mundial de empresas juniores,, pela oportunidade de estar em outro estado com empresas juniores de todo o Brasil e do mundo representando a Produtora em um momento especial, onde fomos reconhecidos como EJ de Alto Crescimento. Foi o meu primeiro evento a nível nacional e internacional, então foi algo que me encantou muito. O EEJ-BA 2015, apesar de não ser o evento preferido de muitas pessoas, pra mim foi encantador porque foi meu primeiro evento a nível estadual e foi

o meu primeiro contato real com o Movimento Empresa Júnior para além da minha empresa. Então, pra mim, foi tipo “Wow, como assim existe tudo isso?”, foi fascinante. Inclusive, foi depois do EEJ-BA 2015 que eu tive a certeza que queria continuar MEJ. O Encontro de Líderes 2017, evento realizado pela Brasil Júnior para as lideranças do MEJ nacional, também foi muito especial pela oportunidade que tive de passar quase 9 dias em São Paulo numa experiência completamente imersiva com outras pessoas que também estavam se preparando para viver desafios semelhantes aos que eu ia viver como diretora de federação naquele ano.

Qual foi o seu momento mais difícil no MEJ? Um dos mais difíceis foi quando a UNIJr-BA precisou indicar um diretor para ser um dos organizadores da Semana Global de Empreendedorismo 2017. Já estava “puxado” pra mim, enquanto diretora, porém, como ninguém mais podia, eu assumi a responsabilidade, mas foi uma época em que eu não tinha tempo para mais nada. No fim das contas, foi uma experiência gratificante, mas tive que abdicar muito de mim na época.

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Você sentiu dificuldade em conciliar o MEJ com outros aspectos da sua vida?

Esse foi um dos maiores desafios que eu enfrentei porque era muito difícil lidar com a pressão de ser boa em tudo.

Tentar conciliar a vida social, acadêmica, saúde física, MEJ, etc, era praticamente impossível diante da intensidade de trabalho que eu tinha como liderança do Movimento e eu acho que esse é um problema porque não podemos negligenciar a nossa saúde mental.

Passei por muitos momentos difíceis de angústia, mas tive sempre em mente que aquilo era algo importante pra mim, que tinha sido uma escolha minha e que iria durar apenas um ano, então, consegui lidar.

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

Através dos desafios que vivi durante minha trajetória, o MEJ contribuiu para que eu desenvolvesse algumas habilidades importantes caso eu queira gerir uma empresa própria, por exemplo, para trabalhar e lidar com uma equipe, para pensar em inovação, entender as tendências de mercado. Acho que, em qualquer área da comu-

nicação que eu for trabalhar, seja assessoria de imprensa, audiovisual, etc, eu sempre terei o aparato da gestão, estratégia e liderança que o Movimento me proporcionou.

Você faria algo diferente na sua trajetória no MEJ? Talvez reclamar um pouco menos. Colocando na balança, o Movimento me trouxe muito mais coisas positivas do que negativas, mas eu passei muito tempo reclamando.

Vejo essas reclamações como sinônimo de inquietude, inconformismo e vontade de querer mudar, mas acho que também devemos sempre lembrar de agradecer e valorizar todas as coisas que o Movimento já é, o que ele representa e como ele nos transforma.

A sua condição de mulher já lhe causou alguma situação negativa no MEJ? Nunca passei por nenhum tipo de situação desconfortável por ser uma liderança mulher. Pelo contrário, sempre me senti muito respeitada porque acredito que o Movimento proporciona esse sentimento de igualdade que, infelizmente, a gente não vê em todos os âmbitos da sociedade.

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O que o Movimento Empresa Júnior representa para o Brasil?

O Movimento ainda representa pouco a nível Brasil, pelo impacto gerado que ainda não é tão relevante. Mas acho que ele representa muito para os estudantes universitários que tiveram a oportunidade de participar e ter essa experiência. Enxergo o ambiente da educação como um espaço de troca, com aprendizado baseado em projetos, com mais oportunidades do estudante sugerir conteúdos, com mais acolhimento, fluidez e possibilidade de sermos mais protagonistas do nosso processo de aprendizagem, e vejo que o MEJ traz essa oportunidade aos universitários.

Então, vejo que ele marcou grandes histórias individuais, mas ainda tem muito mais potencial para marcar realmente o nosso país.

Qual foi o seu sentimento ao sair do MEJ? Tenho muita saudade do MEJ. Perto de sair, eu já estava em um nível de cansaço muito grande porque, realmente, a carga de energia e trabalho que você dedica no Movimento é enorme, então

eu já estava com muita vontade de entrar no mercado de trabalho para ter novas experiências. Mas, quando eu comecei a ter outras experiências profissionais, senti um vazio muito grande porque o MEJ me completava, eu estava imersa naquela realidade e me sentia parte de algo maior, e quando eu saí não tive mais esse sentimento de pertencimento tão grande.

Quais são as atividades que você realiza atualmente e quais são os planos futuros?

Trabalhei na Morya Comunicação, uma das principais agências de publicidade de Salvador, e gostei bastante pois já tinha muita vontade de saber como era o trabalho em uma agência, foi uma grande oportunidade. Lá, eu fiquei no departamento de planejamento e, depois, fui para o de criação, como redatora, mas percebi que aquilo não me fazia feliz e pedi demissão.

Atualmente, realizo alguns freelancers relacionados a roteiro, tradução, muito pela minha afinidade com a escrita.

Além disso, estou realizando meu Trabalho de Conclusão de Curso, que é uma série de mini-documentários para o Youtube ligados ao branded content.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Aproveite ao máximo esta experiência, seja participando ativamente de eventos, assumindo cargos em instâncias, realizando projetos ou se aproximando do máximo de empresas juniores possível, porque o MEJ é algo que passa muito rápido e só é bom mesmo quando você se joga de cabeça.

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DANIEL PIMENTEL Natural de Timóteo, interior de Minas Gerais, Daniel Pimentel é formado em Direito pela Universidade Federal de Juiz de Fora e participou do Movimento Empresa Júnior entre os anos de 2013 e 2016, período no qual trabalhou na reestruturação do Núcleo de Empresas Juniores de Juiz de Fora, na mobilização em prol da aprovação da Lei Empresa Júnior e na expansão do MEJ brasileiro. Apesar de, atualmente, ser um pólo importante do MEJ, partiu de Daniel e um grupo de amigos a iniciativa de fortalecer o aprendizado prático em complemento ao ensino teórico dentro do curso, fundando a Colucci Consultoria Jurídica Júnior e levando uma formação empreendedora a mais estudantes de Minas Gerais. E a sua contribuição para a melhoria do ensino superior brasileiro não parou por aí. Como Diretor de Impacto no Ecossistema da Brasil Júnior em 2016, coordenou, junto a outras organizações, a construção do Índice de Universidades Empreendedoras, com o objetivo de dar novos estímulos ao ensino superior, potencializando a conexão entre mercado-governo-universidade. O projeto foi apresentado ao Ministério da Educação e motivou Daniel a seguir carreira acadêmica com foco em pesquisar sobre e universidades e, em especial, rankings. Em um bate-papo pragmático e sensato, o pós-júnior mineiro contou sobre os desafios de trabalhar em prol de universidades brasileiras mais empreendedoras e deixou um recado aos atuais empresários juniores: “O MEJ é o melhor laboratório possível para aplicar o conhecimento”.

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O que te incomodava na faculdade que te despertou a fundar a Colucci Consultoria Jurídica Júnior?

Como conheceu e quais cargos você ocupou no Movimento Empresa Júnior?

Conheci o MEJ na própria UFJF. Na verdade, ainda não existia empresa júnior lá naquela época. Eu já havia feito muita coisa antes dentro da Universidade, o curso não estava “maneiro”, estava com vontade de fazer algo a mais e foi quando ouvimos algumas pessoas falarem de uma empresa júnior de outro curso e vimos que era uma coisa legal.

Juntamos, então, um grupo e fundamos a Colucci Consultoria Jurídica Júnior em 2013 e, desde lá, tivemos um contato bastante próximo da FEJEMG e da Brasil Júnior, pois muitas lideranças dessas instâncias eram juizforanas. Tive a oportunidade de participar também do período de recriação da Liga das Empresas Juniores de Juiz de Fora em 2014. Já em 2015, fui Coordenador de Regulamentação da Brasil Júnior e, em 2016, fui diretor da antiga Diretoria de Impacto no Ecossistema.

Antes do MEJ, me envolvi muito com política, tanto em Diretório Acadêmico, quanto no Diretório Central dos Estudantes, além da política municipal também, e todas foram experiências muito frustrantes porque as discussões são muito vazias e pouco pragmáticas nesses ambientes. Além disso, fiz estágios interessantes também, que foram desde indústria até tribunal, principalmente trabalhando na área de conciliação, e essas até que foram experiências interessantes, mas eu tinha vontade de fazer algo a mais pela Universidade, retribuir de alguma forma o que havia aprendido, e foi a partir daí que surgiu a motivação de fundar a EJ.

Qual foi a principal dificuldade que você sentiu no processo de fundação da empresa júnior?

Dificuldades políticas. Havia vários atritos políticos dentro da faculdade de Direito e superar esse desafio, aprender a jogar o jogo e pautar o que a gente queria dentro daquele contexto foi o mais difícil.

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Como diretor da área de Impacto no Ecossistema da Brasil Júnior, você coordenou o processo de construção do Índice de Universidades Empreendedoras. Quais foram os principais desafios nesse processo?

A motivação para criar o Índice de Universidades Empreendedoras veio a partir da conquista da Lei Empresa Júnior, pois pensamos qual seria o próximo passo no sentido de política pública que a gente conseguiria dar enquanto Movimento. Foi um projeto que deu um entendimento maior do papel da universidade, trouxe uma inteligência maior para o papel das empresas juniores dentro desse ecossistema e como essa sistemática faz sentido nessa sociedade

do conhecimento. Foi importante também para compreender que empresa júnior não é a solução para todos os problemas da educação brasileira, muito pelo contrário, ela faz parte de todo um ecossistema. Sobre os desafios, construir o Ranking exigiu muita mobilização, e mobilizar muita gente sempre dá muito trabalho. Além disso, estávamos aprendendo como fazer a metodologia ao mesmo tempo em que estávamos executando.

Durante a tramitação do projeto da Lei Empresa Júnior, ela correu riscos de ser vetada em alguns pontos importantes e houve uma articulação intensa para que essa situação fosse resolvida. O que essa mobilizou deixou de aprendizado para o Movimento?

No dia anterior à votação, recebemos a notícia de que a Lei corria o risco de ser vetada em alguns pontos bastante importantes, então nos articularmos para conseguir derrubar esses vetos e conseguimos. Mobilizamos não só a rede, mas de forma pragmática escrevemos também um parecer bem embasado defendendo a constituciona-

lidade dela. O aprendizado que ela proporcionou é como que, de fato, a sociedade civil organizada, no caso a Brasil Júnior, consegue fazer política pública séria no nosso país. Aprendemos que conseguimos fazer as coisas acontecerem, independente das dificuldades, trabalhando de maneira inteligente, organizada e sistemática.

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Após a conquista da Lei 13.267/2016, que representou um passo importante para a consolidação do Movimento frente a sociedade, qual você acredita que seja o próximo grande marco?

Coisas muito maiores, como alcançar os 27 estados, por exemplo, já aconteceram.

Acredito que essa foi uma conquista muito maior, mais legítima e mais significativa do que a Lei Empresa Júnior.

Ter mais de 800 empresas juniores confederadas também é um marco importante porque são elas que justificam

a existência do Movimento.

Então, vejo que a Lei é pura e exclusivamente um reconhecimento de todo esse processo de crescimento e acredito que coisas incríveis já estão acontecendo e coisas muito mais interessantes podem vir a acontecer em um futuro próximo no Movimento, com certeza.

Em 2018, o Movimento conquistou o marco de ter os 27 estados brasileiros confederados. O que esse resultado representa para a rede?

Representa a entrega de um resultado muito sistemático, fruto de um trabalho de vários anos. É muito simbólico esse ‘fechamento’, então sem dúvidas me traz uma alegria muito grande. Além disso, representa uma resposta e uma ilha de excelência no Brasil, onde o Movimento dá exem-

plo sendo uma organização que está em todo o país e consegue trabalhar em rede.

E significa também lidar com todos os desafios de diferenças regionais, desigualdade, articulação, alinhamento e de entendimento local, que são inerentes ao tamanho do país.

Em 2018, você prestou suporte jurídico ao trabalho do Comitê de Ética do MEJ nacional. O que esse órgão representa para o Movimento?

Representa o Movimento Empresa Júnior, em especial a Brasil Júnior liderando este processo, dando o exemplo para o Brasil. Inclusive, de forma muito categórica, onde as próprias lideranças da Confederação são desligadas por terem qualquer

desvio de conduta. Então, a aplicação de compliance, de sistema de governança, de visão de longo prazo e sustentabilidade, com o código de ética, que foi iniciado em 2015 e tem ganhado cada vez mais força, dá mais uma vez um ótimo exemplo.

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Você tem algum desejo em especial com relação ao futuro do MEJ? Não sei se tenho um desejo em específico porque vejo muito o processo das coisas acontecendo. Por exemplo, hoje temos o Felipe Rigoni e o Tiago Mitraud, que são pós-juniores e foram eleitos juntos como deputados federais e, definitivamente, 50% ou 60% do que aconteceu com eles foi devido a essa experiência no MEJ, especialmente na Brasil Júnior. Então, acho que o Movimento tem se tornado cada vez mais referência à medida que assume o papel de propor política pública, de se mobilizar, se organizar e ser uma sociedade civil estruturada.

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

Contribuiu de muitas formas.

Gosto muito de uma analogia do próprio professor Ary Plonski, em que ele fala que na missão universitária, que é composta pelo ensino, pesquisa e a transferência de tecnologia - ou seja, a aplicação do conhecimento, a sala de aula personifica o ensino, o laboratório personifica a pesquisa e os habitats de inovação, incubadoras, aceleradoras e empresas juniores representam a

forma como esse conhecimento é aplicado. De forma geral, vejo que a maior contribuição do MEJ é na aplicação do conhecimento na sociedade, seja através da solução de um problema real de um cliente, seja através dos desafios de liderança e desenvolvimento de hards e softs skills ou através da oportunidade de trabalhar em uma organização diversa, que atua em vários estados promovendo uma educação empreendedora. Então, você acaba colocando muito conhecimento na prática, aprendendo muito e executando muito, muitas vezes sem conhecer, mas com vontade de fazer.

Especialmente trabalhando na Brasil Júnior, o Movimento também me proporcionou o entendimento de Brasil de norte a sul e de como dar os melhores estímulos para que as coisas aconteçam.

Quais foram os momentos mais marcantes da sua trajetória no MEJ? O final da primeira gestão na EJ, onde a gente tirou uma ideia do papel e conseguiu entregar uma organização consolidada, foi uma experiência muito gratificante e estimulante pra mim e senti uma felicidade muito grande de ter liderado esse processo todo ao lado de outras pessoas que admiro. Além

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disso, é interessante ver como aquele trabalho reverbera até hoje, com a EJ tendo alcançado o cluster 5, por exemplo.

No que diz respeito a Liga JF, um momento especial foi quando realizamos uma espécie de “Contrate uma EJ” na Parque Halfeld, em Juiz de Fora, onde colocamos todas as EJ’s na praça para prestarem consultoria . Foi uma ação que saiu na Globo e foi muito legal.

Na Brasil Júnior foram dois

momentos. O primeiro deles foi a aprovação da Lei Empresa Júnior, em 2016, onde a gente conseguiu articular todo o Brasil para conseguir cartas de apoio de reitores e conseguir fazer com que a Presidência da República não emitisse um veto. A outra foi a apresentação do Ranking de Universidades Empreendedoras, que foi um projeto que a gente concebeu e entregou no Ministério da Educação com a presença de ministros e senadores.

O que você faria de diferente na sua trajetória dentro do Movimento?

Definitivamente, várias coisas.

Na época de EJ, fui aprendendo a lidar melhor com as pessoas e as formas como elas reagem.

Vejo que, em alguns momentos, falhei muito com isso. Já no período de BJ, tem muitos projetos que implementamos, testamos e deram errado. Então, algumas coisas neles eu faria diferente.

Cito como exemplo dois deles.

O primeiro foi a realização de uma Reunião Anual de Pós-Ju-

niores no JEWC 2016, que foi algo que não estava alinhado à nossa estratégia e não alcançou o resultado que a gente almejava. O outro foi o crowdfunding para a área de expansão, que não deu certo pois financiamento coletivo não é a melhor forma de coletar dinheiro se você não tem um produto claro a ser entregue, então a gente acabou não conseguindo atingir a meta de captação necessária.

Quem foram as suas referências no Movimento?

Tive os meus pares como referência muito fortes, seja na EJ, na Liga ou na Brasil Júnior, pois contribuíram para a minha formação seja trazendo expertises complementares às minhas, seja me estimulando a fazer

mais. Além dessas pessoas, dois professores são muito importantes para a minha trajetória. O primeiro é Fernando Guilhon, que foi meu professor na UFJF e auxiliou bastante no processo de fundação da Co-

lucci e até hoje contribui e colabora muito com a EJ. O outro é o professor Guilherme Ary Plonski, que me ampara, subsidia e dá todos os estímulos, sejam acadêmicos ou empreendedores.

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Quais são as atividades que você desempenha atualmente e os seus planos profissionais futuros?

Devido ao trabalho na Brasil Júnior com o projeto do Ranking de Universidades Empreendedoras, eu quis continuar me dedicando a esse tema, então faço mestrado na USP, onde estudo sobre universidades e, especialmente, rankings. Ao mesmo tempo, faço parte do Núcleo de Pesquisa e Inovação Tecnológica, onde a gente estuda a política de gestão tecnológica do ecossistema de inovação e empreendedorismo brasileiro, coordenado pelo professor Guilherme Ary Plonski. Concomitante a isso tudo, o projeto onde eu mais dedico minhas energias é a Emerge, organização da qual sou um dos fundadores e que busca desenvolver a comunidade de cientistas e empreendedores e auxiliar essas pessoas a levarem as suas inovações e pesquisas da bancada até o mercado, dando todo o suporte necessário desde formulação e modelagem das tecnologias, até captação de recursos e conexão com grandes empresas. Então, um dos objetivos é consolidar a Emerge e também me consolidar academicamente dentro da Universidade.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Não ter limites porque essa é a melhor hora de testar, fazer grande e fazer alto. O MEJ é o melhor laboratório possível para aplicar o conhecimento, onde você tem mão de obra barata, as melhores pessoas para auxiliar no sentido de conhecimento e está em um ambiente seguro para fazer isso tudo, então, é o melhor momento para inovar bastante e pensar global.

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WINNIE RIPPEL Winnie Rippel participou do Movimento Empresa Júnior entre 2014 e 2018 e, dessa experiência, guarda um carinho muito grande. A estudante de Arquitetura e Urbanismo da Universidade Federal da Bahia foi Presidente da Projecta em 2016, logo após a empresa ter se refederado à UNIJr-BA, e liderou o primeiro ano onde a EJ alcançou suas metas de projetos e faturamento, sendo reconhecida como Empresa Júnior de Alto Crescimento. Para que esse resultado fosse possível, Winnie destaca a importância de não ter aberto mão do propósito da empresa, mesmo enfrentando algumas dificuldades para que as metas financeiras fossem alcançadas. Para continuar disseminando uma arquitetura transformadora, ela revela que os caminhos adotados pela empresa são flexibilizar os prazos e formas de pagamento dos projetos de diversas maneiras, realizar uma quantidade de projetos além do comum, “mas não mexemos no preço porque ele precisa atender ao que os nossos clientes conseguem pagar”. Ao final do triênio 2016-2018, ela não esconde o orgulho pelo fato da Projecta ser uma das 100 EJs brasileiras a terem alcançado o Alto Crescimento por três anos consecutivos: “Ei, você que se achava pequena, olha o que você conseguiu. Você não é pequena”. Em uma conversa cheia de sensibilidade e afeto, Winnie compartilha quais foram os seus momentos mais marcantes no MEJ, as experiências que viveu na Projecta e o que planeja para o seu futuro profissional.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Entrei no MEJ muito motivada por um amigo que fazia parte da Prisma, Empresa Júnior de Engenharia Química da UFBA. Ele me falava muito sobre o Movimento e, quando entrei na faculdade, a primeira coisa que eu procurei saber foi se tinha empresa júnior no meu curso. Foi então que descobri

a Projecta e quis me inscrever desde o primeiro semestre, porém, não consegui porque as inscrições do processo seletivo foram intencionalmente encerradas antes dos calouros entrarem, mas no segundo semestre eu estava lá, firme e forte, e fui uma das primeiras pessoas a se inscrever.

Quais foram os cargos que você ocupou no MEJ? Na Projecta, passei três meses como trainee, depois fui projetista, trabalhando exclusivamente na realização dos projetos arquitetônicos da empresa. Em 2015, iniciei o ano como assessora de presidência e projetista ao mesmo tempo e, no segundo semestre, me tornei Coordenadora de presidência. Em 2016, traba-

lhei como Diretora Presidente e, quando terminou minha gestão, fui Conselheira Administrativa-Fiscal durante o ano de 2017. Por fim, em 2018,, fui membro honorária. Na época em que eu era Coordenadora de presidência, em 2015.2, também fiz parte do Núcleo de Empresas Juniores da UFBA como assessora de Gestão.

Quais experiências mais te marcaram dentro do MEJ? No geral, os check-outs dos eventos sempre eram especiais pra mim. Lembro de uma finalização de um evento da UNIJr-BA, onde fizemos um círculo no gramado com as bandeiras das EJs e cantamos algumas coisas, que me marcou bastante, me deu muita força pra continuar e me colocou pra chorar bastante naquele momento. Além disso, um dos

momentos mais fantásticos pra mim foi quando comemoramos a refederação da Projecta, em 2015. Além de nós, outras empresas juniores como a Prisma, a Datum, a ESA Jr e a Cristal estavam nesse processo e todas receberam um suporte muito grande do Tairo Rodrigues, Coordenador de Desenvolvimento do NEJ-UFBA na época. Estávamos com mui-

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ta expectativa e, no final, foi uma alegria imensa porque todas conseguiram. Naquela época, a Projecta estava vivendo um momento muito complicado por causa da greve da Universidade e, no momento que recebemos a notícia da refederação, eu, Heitor e Uriel éramos as únicas pessoas da EJ que estavam presentes lá em Ilhéus, mas a gente ficou muito feliz, mesmo sabendo que do lado de lá não tinham tantas pessoas assim da EJ comemorando junto com a gente, até porque a empresa só tinha 8 membros naquele período.

A Projecta passou por um processo de desfederação devido ao Selo Empresa Júnior, programa de regulamentação do MEJ. O que a refederação à UNIJr-BA representou para a empresa?

Para a Projecta, a refederação representou o marco de um novo tempo para a empresa e o mais incrível foi poder comemorar isso junto com as outras empresas e sentir o quanto o NEJ ajudou neste processo.

Pra mim, estava muito claro que a gente só conseguiu se refederar porque o Núcleo ajudou a gente e foi a partir dali que a empresa ressurgiu.

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A Projecta foi uma das 100 empresas juniores brasileiras que alcançou as suas metas de projetos e faturamento consistentemente, sendo uma Empresa Júnior de Alto Crescimento por três anos consecutivos.

O que este resultado representou para você?

A empresa se enxergava enquanto pequena, pobrezinha e incapaz e, durante esses três anos, isso foi sendo quebrado.

Ter tido esse reconhecimento externo teve um impacto que discurso nenhum dentro da empresa conseguiria ter. Alcançar o ‘Tri-Alto Crescimento’ deixou uma mensagem de “Ei, você que se achava pequena, olha o que você conseguiu.

Você não é pequena!”. Dentro disso, outra coisa que a gente achava também é que, por sermos de cunho social, nunca iríamos bater as metas de faturamento e que, por isso, iríamos ser sempre pequenos.

Então, esse resultado veio também para colocar essa visão de crescimento dentro da Projecta e quebrar por completo a nossa falta de confiança em nós mesmos.

Qual foi a contribuição do seu trabalho para que a Projecta alcançasse as metas de Alto Crescimento?

Acredito que a minha principal contribuição foi no sentido de sonhar grande. Acho que eu sonhava tão grande com a Projecta, que isso fez com que a gente alcançasse o que alcançamos agora. Mesmo com a gente sendo pequeno, cheio de problemas, por pouco não precisando responder a um processo de cliente, eu estava lá sonhando com projeto alto, faturamento alto, um

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A gente se enxergava enquanto pequena, pobrezinha e incapaz e, durante esses três anos, isso foi sendo quebrado

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impacto na vida dos clientes alto, qualidade alta, tudo alto para a empresa, e acho que isso fez as pessoas sonharem junto comigo. Outra coisa que deixamos muito claro é que estávamos ali por amor, então outras pessoas viram que amávamos aquilo e isso acabou contagiando. Não estávamos ali apenas para nos desenvolver enquanto pessoas, mas acima de tudo o amor pelo propósito era o que fazia com que aquela experiência fizesse sentido. Lembro que em 2017, no meio do ano, a empresa não estava indo bem e o Conselho se reu-

niu com a Diretoria Executiva para discutir sobre a situação e, no momento do check-out, eu chorei, pedi para que eles não tornassem o esforço de tanta gente que já passou por ali em vão e falei que seria uma perda emocional pra mim se a Projecta não mandasse bem. No final, cada um repetiu em voz alta “essa é a minha empresa, podem confiar em mim” e eu percebi que tinham várias pessoas com aquele mesmo sentimento de dono que eu sinto. Até hoje eu me emociono com as conquistas deles e a Projecta vai ser pra sempre a minha empresa.

A Projecta atua com o segmento de clientes que não teria condições de pagar pelos preços convencionais dos projetos de arquitetura e urbanismo. Esse cunho social, de fato, representou uma dificuldade para que a empresa alcançasse as metas de faturamento?

Representou sim uma dificuldade e acredito que continuará sendo, principalmente com relação à clusterização. Nós já chegamos a ouvir das instâncias do MEJ, em 2016, que, para sanar essa dificuldade e alcançar o alto crescimento, nós teríamos que aumentar o ticket médio dos projetos.

Mas definimos que não faríamos isso porque significaria perder o nosso propósito e mudar quem a empresa é. En-

tão, a gente busca flexibilizar o pagamento de outras formas, realizamos uma quantidade de projetos muito maior do que o comum, mas não mexemos no preço porque ele precisa atender ao que os nossos clientes conseguem pagar. Um outro caminho possível que existe também é a gente adotar outra frente de mercado, mas ao mesmo tempo em que mantemos o cunho social, porque o nosso propósito é inegociável.

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Por atuar exclusivamente com arquitetura de cunho social, a Projecta tem como propósito “Disseminar uma arquitetura transformadora”. Como surgiu essa ideia e o que ela representa para a empresa?

A Projecta esteve inativa durante o período de 2011/2012 e a ideia de atuar com um cunho social surgiu em 2013, quando algumas pessoas resolveram colocar a empresa para funcionar novamente.

Foi realizado um estudo do mercado de arquitetura e definiram que iríamos atuar exclusivamente com arquitetura de cunho social. O que motivou essa escolha, primeiro, foi uma questão de propósito mesmo. Segundo, porque tí-

nhamos muita dificuldade de aceitação dentro da faculdade. Os professores achavam que íamos ‘roubar’ o mercado deles, então essa foi uma forma deles verem que não éramos concorrentes, além de ser uma forma também da gente não brigar com a nossa própria classe. Inclusive, pra gente aceitar clientes que estivessem alinhados com esse cunho social, tínhamos diversos critérios, como faixa de renda, por exemplo.

Atuar com esse nicho de mercado tem dado certo para a Projecta?

Acho que essa foi a maior sacada da empresa por duas perspectivas. Uma é pela questão social, que diz respeito ao impacto que podemos gerar na sociedade. Muitas vezes, os nossos clientes são pessoas que juntaram dinheiro durante 15 anos para construir a sua casa própria, é uma responsabilidade muito grande assumir o projeto da casa de uma pessoa assim. A outra é uma perspectiva de negócios mesmo, porque atendemos um público que não é atendido nem pelos arquitetos formados e nem pela prefeitura. Então, essas pessoas acabam não

tendo acesso à uma arquitetura de qualidade e muitas vezes vivem da autoconstrução. Não que isso seja uma crítica à autoconstrução como se ela fosse ruim em si, mas acredito que a perspectiva de um técnico pode melhorar muito uma construção e a qualidade de vida das pessoas. Então, esse é o grande objetivo da Projecta.

Inclusive, a partir da nossa atuação, acabaram surgindo outras iniciativas que buscam também atender a esse público, o que foi muito bom porque a demanda em Salvador é muito grande e a empresa júnior não conseguiria atender sozinha.

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Existe algum tipo de dificuldade ao lidar com esse perfil de clientes?

Existe um engano clássico que as pessoas acham que, por trabalharmos com cunho social, nós recebemos muito calote ou pagamentos atrasados, o que é mentira. Óbvio que, às vezes, precisamos flexibilizar o pagamento pra eles, parcelar mais do que o previsto, abrir alguma exceção, porque eles vivem em uma outra realidade, mas a maioria quase absoluta paga na data certa.

Na sua opinião, o que ainda pode ser melhorado para que a Projecta alcance ainda mais resultados?

Tanto a Projecta quanto o MEJ, no geral, podem sonhar mais alto. Sonho com o dia que o MEJ vai gerir as suas finanças de maneira menos minimalista e tapando buracos, e mais investidora para gerar mais recursos para si.

Durante a sua trajetória na Projecta, qual projeto mais te marcou?

Foi um muito triste de um senhor que havia juntado dinheiro durante anos para reformar o pavimento de cima da casa dele para morar com a esposa nesse segundo andar e a filha morar no andar de baixo. A tramitação desse projeto na prefeitura demorou muito e, no final, esse senhor acabou falecendo antes de ver a casa dele ficar pronta e a gente ficou de coração partido.

O que o triênio estratégico 2016-2018 deixou como legado para o Movimento Empresa Júnior?

Em termos de Bahia, eu sinto que vivemos um crescimento muito desigual entre as empresas. Assim como houveram EJ’s que cresceram muito, houve também EJ’s que não se desenvolveram tanto. Seria perfeito se todas as empresas tivessem crescido juntas, mas não foi isso o que aconteceu e foi um pouco frustrante. Então, meu sentimento agora, pós-triênio, é que foi bom, mas poderia ter sido mais a Bahia junta alcançando esse resultado.

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O que o triênio estratégico 2016-2018 deixou como legado para o Movimento Empresa Júnior?

Em termos de Bahia, eu sinto que vivemos um crescimento muito desigual entre as empresas. Assim como houveram EJ’s que cresceram muito, houve também EJ’s que não se desenvolveram tanto. Seria perfeito se todas as empresas tivessem crescido juntas, mas não foi isso o que aconteceu e foi um pouco frustrante. Então, meu sentimento agora, pós-triênio, é que foi bom, mas poderia ter sido mais a Bahia junta alcançando esse resultado.

Diante dos novos desafios propostos pelo Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021, o que você acredita que pode contribuir para que o Movimento proporcione uma melhor formação aos seus membros?

Algo que me deixava muito insatisfeita no Movimento era a postura de formalidade completamente desnecessária adotada por algumas pessoas. Ela já é desnecessária para o mundo business normal, imagine para um movimento estudantil, e algumas pessoas carregavam isso e tornavam os momentos, que poderiam ser extremamente ricos em compartilhamento, em momentos de extrema formalidade e cansaço. No fim

das contas, o que eu mudaria no Movimento seria tirar algumas pessoas dele, pois acho que no MEJ não tem espaço para pessoas boçais. Elas prejudicam mais do que ajudam. Pra mim, o Movimento é o espaço para você gerar resultados sendo uma pessoa melhor e eu via algumas pessoas adotando um nível de cobrança e boçalidade que prejudicava o outro. Então, se prejudica o outro, se faz o outro se sentir inseguro, se faz

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o outro se calar, pra mim não vale a pena todo o conhecimento sobre qualquer coisa que a pessoa tenha. Com certeza todo mundo tem algo a dizer e, quando alguma pessoa não está falando, precisamos refletir se estamos dando espaço para que ela se sinta à vontade naquele ambiente e se, de fato, estamos abertos a escutar o que ela tem a contribuir. Acredito que o MEJ deve ser um espaço onde as pessoas se sentem à vontade para verbalizar suas ideias, principalmente membros de empresas mais novas, que se sentem inferiorizados em conhecimento com relação à empresas mais maduras.

Você sentiu dificuldade em se posicionar quando era presidente da Projecta e conselheira do NEJUFBA e da UNIJr-BA? Em alguns momentos, sim. Em outros momentos, eu não me expressava apenas por ver que não havia mais o que somar em uma discussão que já estava repetitiva e rodando no mesmo ponto há horas. Era uma possibilidade também eu avisar que a discussão já estava repetitiva, mas naquele momento eu me sentia incapaz de verbalizar isso de uma maneira educada, então optava por me calar mesmo.

Na sua trajetória, você cogitou liderar alguma instância do MEJ? Já pensei em ser Vice-Presidente da UNIJr-BA, mas consegui resistir. Foi uma vontade muito motivada pelo meu senso de responsabilização com a Federação ao ver que as pessoas não estavam se candidatando, mas Paula Bahia acabou demonstrando interesse nesse mesmo cargo e, como eu sou fã dela, acabei torcendo para que ela assumisse. Ela se desligou no início do ano, mas eu já tinha assumido outros compromissos, então acabou não dando certo.

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O que você faria de diferente na sua trajetória no MEJ? Antes da minha gestão como presidente, eu nunca havia trabalhado como liderança de uma equipe e fui uma pessoa pouco compreensiva com os membros.

Isso porque eu tenho um senso de responsabilização muito alto e me envolvi e vivi 100% para a Projecta naquele período, então tive dificuldades de entender que nem todo mundo estaria nesse mesmo ritmo que eu estava e que a vida das pessoas não girava exclusivamente em torno da empresa. O que foi muito ruim, pois acaba criando um ciclo, onde eu sinto que a pessoa não está

se doando suficientemente, então eu paro de acreditar nela. Ao mesmo tempo em que a pessoa pode sentir que não está correspondendo às expectativas e acaba se sentindo mal e se desmotiva também. Então, por conta disso, eu não conseguia equilibrar o MEJ com outros aspectos da minha vida, não entendia que era importante dar atenção à outras coisas como vida social, acadêmica, etc, e isso me fazia reagir de maneira dura aos “nãos” das pessoas com relação a empresa. Se pudesse, eu teria sido mais compreensiva naquela época, com certeza.

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Acho que o MEJ dá uma lição ao mundo sobre como gerir pessoas

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

Como primeiro ponto, acho que o MEJ dá uma lição ao mundo sobre como gerir pessoas. Não é que a gente não erre, mas vejo que a gente sempre busca acertar, aprimorar e quebrar conceitos sobre como lidar com as pessoas, Então, isso me ajudou a ser mais seletiva nas empresas onde eu iria querer trabalhar e entender melhor o tipo de lugar onde eu quero estar e o tipo de lugar que eu quero construir.

Enquanto futura empresária, tenho vontade de construir um ambiente que bebam das mesmas fontes que o MEJ e a Projecta beberam. Durante todo o meu tempo lá na EJ, a gente

teve um ambiente de trabalho incrível, que era muito saudável e propício ao desenvolvimento e crescimento das pessoas. Em um segundo âmbito, foi na Projecta que eu aprendi a projetar. Primeiro, aprendi na Projecta a desenhar, depois aprendi na faculdade. Primeiro, aprendi na Projecta a estudar legislação, depois aprendi na faculdade. Aprendi na Projecta a aprovar um projeto na Prefeitura e nunca aprendi na faculdade. Então, se eu tenho uma noção ampla sobre a arquitetura foi porque a Projecta me deu essa oportunidade primeiro e depois a faculdade foi aprimorando.

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Quem são as as pessoas que te inspiram?

Minha primeira inspiração é espiritual, que é Jesus Cristo.

Ele é minha primeira referência em termos de comportamento humano, de humildade, de perdão e de bom senso. Dentro do MEJ, tenho como referência Bruna Miranda, primeiro por ela ser mulher, e também por ela passar uma imagem forte e ao mesmo tempo disponível, além da

postura dela de não se calar diante de situações difíceis e não ter medo de quebrar padrões. Tenho também Thiago Andrade como referência, meu antigo chefe na H4 Engenharia. Ele consegue extrair o produtivo da pessoa e, enquanto líder, sabe como engajar o time e fazer com que cada pessoa se sinta importante e parte daquilo.

O Movimento Empresa Júnior tem como missão “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”. Como você avalia a forma como esse propósito é refletido no dia a dia do Movimento?

Não tenho dúvidas que o Movimento forma empreendedores porque as pessoas realmente saem com vontade de empreender ou, no mínimo, se empolgando com o empreendedorismo.

Sobre comprometidos e capazes de transformar o Brasil eu não sei porque acho isso muito profundo. Acredito que estamos mais comprometidos e capazes de transformar as nossas próprias vidas, não tanto o Brasil. Mas de alguma forma, mesmo que mínima, vejo que esses empreendedores que o Movimento forma conseguem ter uma visão do impacto positivo que os negócios deles podem

gerar na sociedade e têm a consciência de que o seu trabalho deles pode ser usado em benefício de outras pessoas, acima do benefício próprio e do lucro.

Não me considero totalmente comprometida com a transformação do meu país pois, para mim, isto significaria que eu estaria lutando para entrar na prefeitura, no setor público ou até na própria política, por exemplo, para gerar alguma mudança a partir daí, e não é o que eu pretendo fazer. Mas se um dia eu me comprometer com isso, eu me sinto completamente capaz de ir lá e fazer.

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O que o MEJ representa para o Brasil?

Acredito que existe um pouco do que ele queria representar e um pouco do que ele efetivamente consegue representar.

Acho que o MEJ consegue ser uma instituição gigante e incrível que gera resultados para a sociedade estudantil que faz parte dele. Mas para o Brasil, no geral, a gente ainda não gera o impacto que gostaríamos, acho que ainda somos vistos como uma “escolinha de universitários” e creio que não é essa a nossa intenção.

A exemplo do que vivi na Projecta, conheci pessoas que entraram tímidas, pouco comunicativas e inseguras e saíram líderes incríveis, com uma ótima oratória e defendendo projetos muito bem. O desenvolvimento humano dentro de uma empresa júnior não tem limites. Principalmente, quando você está em um ambiente de trabalho extremamente propício ao desenvolvimento, como era o meu caso, onde as pessoas se sentem cuidadas, amadas, protegidas, amparadas, sentem que têm pessoas que confiam nelas e querem que elas cresçam, então tudo isso faz com que elas quebrem as suas barreiras e voem.

Quais são as atividades que você desempenha atualmente e os seus planos profissionais futuros?

Já estagiei em obras, em escritório de interiores e depois estagiei com análise de dados em marketing digital. Neste momento, parei com todos os meus estágios para me dedicar ao Trabalho de Conclusão de Curso, pois essa é a minha meta principal do ano. Pretendo transformar o meu projeto de TCC em oportunidade de negócio. Estou desenhando um processo de projeto com base nas normas técnicas, onde o grande objetivo é que os arquitetos consigam fazer projetos de maneira mais assertiva, sem grandes dores de cabeça com revisões. Falando de maneira bem simples, vai ser um passo-a-passo de como projetar de acordo com as normas, do início ao fim do projeto. A partir disso, pretendo comercializar esse projeto e também ensinar dentro da EJ para validar a ideia e repassar esse conhecimento de alguma forma. O outro objetivo é criar uma escola de educação continuada na área de arquitetura, oferecendo cursos, treinamentos e capacitações em geral tanto para profissionais quanto para estudantes.

No geral, minha grande vontade é ter uma empresa.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Sonhem cada vez mais alto.

E, quando digo sonhar alto, não é sonhar em ser alto crescimento ou subir de cluster.

Sonhar alto é sonhar a nível global e em diversos âmbitos, seja em projetos, faturamento, em lugares onde vamos atuar e em pessoas que vamos atingir. Acredito que isso, no mínimo, vai fazer a gente alcançar mais do que o esperado.

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PEDRO RIO Formado em Ciência e Tecnologia pela Universidade Federal da Bahia, a trajetória de Pedro Rio no Movimento Empresa Júnior é marcada por ser intensa e fora da curva. Durante o período de 2012 a 2016, ele liderou o processo de federação da Optimus Jr. Controle e Automação, Empresa Júnior de Controle e Automação da UFBA, à UNIJr-BA, fez parte da construção e implementação do Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018 e mobilizou todos os esforços possíveis para a aprovação da Lei 13.267/2016, que disciplina a criação e a organização das associações denominadas empresas juniores. Movido pelo propósito de formar mais e melhores pessoas através do aprendizado proporcionado pelo MEJ, foi no Movimento que Rio assumiu, pela primeira vez, uma grande responsabilidade e onde teve a oportunidade de argumentar e defender ideias de igual para igual com políticos, grandes empresas e veículos de imprensa de grande relevância no país aos 20 e poucos anos de idade. O atual empreendedor da Clarke Energia tem o surf como uma das suas grandes paixões e traz dois principais aprendizados do esporte para a sua vida profissional: “É rápido, aproveita” e “Se você não for direito, vai acabar mal”, os quais têm total aplicação à vida no Movimento Empresa Júnior. De uma maneira sábia e articulada, o pós-júnior que deseja contribuir para um mundo melhor através da tecnologia revela os aprendizados do processo de federação da EJ, os bastidores da intensa articulação para que a Lei Empresa Júnior não fosse vetada e os desafios relacionados à cultura brasileira com os quais precisou lidar para implementar o PE da Rede 2016-2018

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Conheci o MEJ através de um amigo, o Alexandre Franco, que era meu veterano.

Quando eu entrei na faculdade busquei referências de pessoas boas dentro do curso e admirava muito o que ele fazia, achava ele muito bom.

Ele fez parte da InfoJr UFBA, a empresa júnior de informática da UFBA, e depois foi para automação e pegou a iniciativa antiga de empresa júnior que tinha no curso e colocou para funcionar. Aí eu entrei na Optimus no primeiro programa trainee que ele fez. Então, no começo eu entrei muito inspirado nele, depois que a coisa foi tendo mais racionalidade.

O que te chamou a atenção em participar da empresa júnior?

A princípio foi muito pela vontade de fazer alguma coisa legal e melhorar o diploma, que estava mais ou menos. Na verdade, sempre quis trabalhar com tecnologia para reduzir o impacto da humanidade no mundo, então por isso escolhi o curso de Automação. Dentro da EJ eu sentia que conseguia tangibilizar melhor as coisas, mais do que em iniciação científica ou outras atividades, por exemplo, e foi por isso que eu entrei e por isso eu continuei também.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Fui trainee e Assessor de Qualidade da Optimus Jr em 2012 e, em 2013, assumi a presidência da EJ. Na Brasil Júnior, em 2014 fui Coordenador de Expansão, em 2015 fui Diretor de Comunicação e, em 2016, fui Diretor Presidente.

Como presidente, você liderou o processo de federação da Optimus Jr à UNIJr-BA em 2013.

Quais foram os desafios?

A gente praticamente fundou a EJ de novo naquela época, foi massa demais. Foi a primeira vez que eu assumi uma responsabilidade grande em minha vida e acho que essa foi uma das coisas mais legais que o Movimento me proporcionou. Lembro até hoje a data da nossa federação: 13 de dezembro de 2013.

Como estava a situação da empresa no período do processo de federação?

A empresa não tinha nada.

Era basicamente uma marca, 4 computadores quebrados, uma estante quebrada, uma sala cheia de lixo e quase nada funcionando. Quando entramos em 2012, as coisas andaram muito pouco, mas

acho que o mais legal é que entraram pessoas com vontade de fazer alguma coisa. Então, entrou eu, Jorge, Daniel, João, enfim, uma galera boa, e acho que esse foi o maior resultado porque essas pessoas se tornaram as lideranças da EJ no ano seguinte.

O que te motivou a se candidatar à Presidência da Optimus Jr? A peteca caiu no meu colo.

Lembro que o Alexandre me disse “Pedro, ou você é presidente da Optimus ou a Optimus fecha”, então não tive muita opção (risos).

Na sua trajetória dentro do Movimento, o interesse em trabalhar na Confederação aconteceu desde cedo. O que mais te chamou a atenção na cultura da BJ? A minha maior identificação foi com a base cultural da Brasil Júnior, o idealismo pragmático.

Eu gosto de gente que é sonhadora e quer fazer coisa grande e na BJ as pessoas são assim.

Ou seja, são aquelas pessoas que querem sair do 5 pra 1 milhão, mas que pra isso vão se preparar e estudar. Aqui no MEJ baiano eu não via nenhum dos dois, nem pessoas sonhando alto e nem fazendo alto.

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Como foi o processo de preparação que você teve para ser presidente da Brasil Júnior?

Foi nesse processo que eu tive meu primeiro plano de carreira porque eu queria, em 2 anos, ser o Presidente da Brasil Júnior. Foi aí que tive meu primeiro mentor também, o Alessandro Marques, que me orientou e me deu muita maturidade, principalmente para a parte política desse processo de candidatura. Até então, eu era apenas um romântico que tinha muita vontade de fazer, mas não tinha capacidade

eleitoral. Foi o Alessandro que me ensinou que para você ser diretor de qualquer coisa no MEJ, você precisa ter influência política. De início eu tive muita resistência a isso, então, queria sair de coordenador direto para presidente da BJ, mas o Alessandro me estimulou muito a me candidatar para a presidência da UNIJr-BA antes.

Então, criamos esse plano, me candidatei e perdi de 10x4 para o Rodrigo Salles.

Perder as eleições na UNIJr-BA foi a sua maior decepção no MEJ? Na minha opinião, aquela foi a melhor proposta que eu já escrevi, a melhor apresentação que eu já preparei e eu perdi.

Então, fiquei muito desiludido porque eu me considerava muito mais preparado do que o outro candidato e “perdi de lavada”. Para mim, ficou óbvio que era uma questão de articulação

política o que tinha faltado em mim. Pode parecer arrogante, mas acho que o MEJ baiano está muito aquém do que poderia ser nos últimos 5 anos e acho que eu estava pronto para ser esse ponto de virada, principalmente dando continuidade ao trabalho que o Pedro Hita tinha feito muito bem.

O que aconteceu depois de você perder as eleições da UNIJr-BA? A figura do Victor Casagrande apareceu na minha vida. Ele me incentivou a me candidatar à Diretoria de Comunicação da Brasil Júnior e, apesar de eu não saber nada sobre comunicação, havia um projeto que me motivou muito a aceitar, que era a revisão do Planejamento Estratégico da Rede, um projeto lidera-

do por mim e pela Ianna Brandão. Diferente do que é hoje, a Diretoria de Comunicação era responsável por alguns projetos de formação empreendedora, então eu tinha o ENEJ, eu que modelava o BJ Visita, eram esses trabalhos que me empolgavam.

Foi então que me candidatei e fui eleito.

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O que te motivou a ser presidente da Brasil Júnior?

Para ser presidente, foi o Victor que me incentivou também. Eu tinha planos de encerrar minha carreira no MEJ em 2015 e, na época, o Douglas Souza tinha tudo para ser o melhor presidente da história da BJ. Ele era o presidente da FEJEMG, era embaixador, alcançou o maior faturamento da história da FEJEMG, era coordenador da área de presidência na BJ, falava inglês perfeitamente, mas ele também não estava querendo se candidatar. Inclusive, ele trabalhou comigo no Time BJ em 2014, nós criamos, junto com a Sofia, o plano internacional de expansão do MEJ e a ideia era que nós fôssemos diretores juntos, mas nossas trajetórias se bagunçaram. Então, o Victor ficava muito no pé para que o Douglas se candidatasse, eu também estimulava, mas com o tempo fomos perdendo a confiança porque ele estava hesitando muito em ir.

Com isso, ele [Victor] começou a me envolver muito na rotina da presidência sem que eu percebesse, me levando para acompanhar a Lei das Empresas Juniores, me levando para reunião com parceiros, me pedindo para ir sozinho em algumas reuniões, e eu comecei a pegar gosto pelo negócio. Só que eu não acreditava que poderia ser uma liderança tão boa como o Victor, o Marcus Barão, a Ana Paula Pe-

reira, o Tiago Mitraud, o Ryoichi Penna e todos os ex-presidentes da Brasil Júnior foram, então eu tinha muita insegurança se eu seria a pessoa certa para assumir esse cargo. Um belo dia, eu e o Victor estávamos no metrô voltando de uma reunião e ele me perguntou “Pedro, você não quer se candidatar a Presidência da Brasil Júnior, não?” e eu respondi que achava que não tinha perfil.

Por coincidência, tínhamos na mão um teste de personalidade que havíamos feito recentemente numa conferência da Fundação Estudar e, quando comparamos, os nossos resultados eram exatamente iguais. Ou seja, meu argumento de não ter perfil foi por água abaixo. Foi nesse contexto, então, onde o Douglas estava hesitando muito em se candidatar, o PE da Rede estava ficando cada vez mais complexo, que eu e a Ianna estávamos na CasaBJ e um olhou pro outro e falou “Quem é o próximo Presidente e quem é o próximo Presidente do Conselho?”. Aí eu falei que só continuaria se fosse na presidência e foi aí que começou o processo eleitoral mais complicado da história da Brasil Júnior, onde eu concorri com o Douglas e fui eleito no terceiro turno depois de algumas confusões na votação.

No fim das contas, assumi a presidência da BJ e ele foi para Harvard e hoje é presidente da Eureca.

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Quais foram as maiores dificuldades no primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018?

O grande desafio foi cultural.

Existe um sentimento que eu não consigo explicar, e na Bahia isso é mais aflorado, que é o medo das pessoas de ganhar dinheiro. Talvez exista um pouco de influência dos ideais socialistas por trás disso, talvez as pessoas não acreditem no capitalismo e acham que ganhar dinheiro é fazer mal para os outros, não sei. Por conta disso, sempre foi muito difícil fazer o Movimento Empresa Júnior soltar esses medos e enxergar que estava na hora de vender projetos. Não acredito que o capitalismo é o melhor modelo, pelo contrário, ele é bem falho, a base estrutural desse sistema é a desigualdade social e eu acho isso super discutível. Porém, enquanto não temos uma resposta ideal, acho que temos que fazê-lo funcionar melhor e, a partir disso, surge o movimento do capitalismo consciente, para que as empresas sejam conscientes do impacto que elas geram e que, pelo menos, a gente faça um lugar melhor com o que temos hoje.

Dentro disso, acredito que o MEJ nasceu para ser uma escola de capitalismo consciente porque ele gera impacto na educação e na produtividade das micro e pequenas empresas por meio da geração de renda.

Na minha visão, as empresas juniores talvez sejam a iniciativa que mais consegue abarcar as desigualdades de renda que existe dentro das universidades, sendo a nossa educação tão elitizada como é hoje. Então, a gente enfrentou um desafio cultural, que na Bahia ainda não foi resolvido, de mostrar pro Movimento que “galera, ganhar dinheiro é bom se você usá-lo da maneira certa”. No período que antecedeu o lançamento do PE da Rede, criamos um alinhamento de premissas e de discursos sobre pra que serve uma EJ, qual o impacto ela gera, para que ela precisa de dinheiro, etc, e foi um desafio enorme. Já durante a execução em si, nosso desafio foi rodar o Brasil para revisitar o que tínhamos construído e lembrar para o Movimento que aquela era a hora de começar a fazer. Os primeiros seis meses foram muito duros, deu muito pouco resultado. Já no segundo semestre foi melhor, a galera acordou e começou a entender “verdade, eu só vou conseguir mudar o Brasil se eu seguir esse roteirinho aqui”. No fundo, o grande aprendizado foi sobre mobilização de rede e como conseguir convergir as pessoas para um ponto em comum lidando com as mais diversas culturas, crenças, modelos mentais e tudo mais.

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Sua trajetória na BJ lhe proporcionou aprender mais sobre o Brasil? Quais foram os lugares que você conheceu?

Conheci o Brasil inteiro, menos a região Norte. Deu para aprender bastante. Existe um momento que eu guardo muito na memória que aconteceu em uma Reunião Presencial da Brasil Júnior. Em determinado momento do encontro, onde estava acontecendo alguma dinâmica, eu vi a Paula Rutzen, Presidente do Conselho da FEJERS, e o Pedro Maciel, Presidente do Conselho da RN Júnior, conversando e de repente um bateu na mão do outro e disseram “Tamo junto”.

Eu buguei quando vi aquela cena, pois era simplesmente um dos estados mais separatistas conversando com um dos estados mais nordestinos do Brasil, acordando que iriam fazer algo juntos. Os dois estavam ali de igual de igual e definindo uma estratégia juntos.

Representou ver pessoas muito diferentes juntas assumindo acordos coletivos. Quando levávamos esse tipo de case para outras organizações, como a Confederação Nacional da Indústria, por exemplo, eles ficavam impressionados.

De que forma esse tipo de experiência impacta no seu trabalho hoje?

Conversando com uma pessoa muito legal que está mentorando a Clarke Energia, empresa onde trabalho atualmente, ele falou “acho que a coisa mais legal é que vocês trazem bagagens que o eixo Rio-SP não tem”. Para ele, beber da fonte Rio-SP é mais fácil do que ter a nossa bagagem porque estamos em uma equipe muito diversa. O Roberto de Moraes vem de Três Lagoas, Mato Grosso do Sul, e está imerso no universo pecuarista. O João Vitor Camargo vem do berço da política brasileira, é filho de servidor público que trabalha no Congresso. Eu já viajei o país inteiro e convivi com muitas pessoas diferentes.

Então, uma das coisas mais legais que eu aprendi é que o Brasil não é Rio-São Paulo e ver nascer ideias e empresas diferentes, com novas formas de fazer e pensar, de outros lugares é muito importante.

Como Presidente da Brasil Júnior, você liderou o ano onde a Lei Empresa Júnior foi sancionada.

Qual foi o maior aprendizado que esse processo te deixou?

Com certeza, foi sobre mobilização de rede. A gente colocava 300 pessoas em uma Comissão de Educação para pressionar a aprovação do projeto. Tem muita história boa de bastidores.

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Durante o processo de articulação para a aprovação da Lei, houve alguma história de bastidor mais marcante?

Um dia antes da abertura do ENEJ 2015, havia uma votação da Lei marcada para acontecer em uma reunião da Comissão de Educação da Câmara, e o MEC estava fazendo lobby contra. A sorte era que tínhamos uma inteligência política muito grande e um apoio muito forte de pessoas como o Alessandro Marques, a Lídice da Mata, a base liberal era super favorável, que eram pessoas-chave muito fortes dentro do Con-

gresso. Então, o que aconteceu foi que colocamos 300 empresários juniores de terno, gravata, em um silêncio muito respeitoso dentro da sala da reunião para acompanhar o que ia acontecer. Foi quando o representante do MEC chegou e, quando percebemos que ele estava fazendo uma mobilização contrária à Lei, o chamamos para conversar. O Victor Casagrande começou a dar uma aula de política e disse “tem 300 pessoas aqui,

2.000 chegando, 3 países acompanhando a tramitação dessa Lei pessoalmente aqui dentro, a Folha de S. Paulo está lá fora aguardando a nossa entrevista sobre a aprovação. Se essa Lei não passar, o MEC vai ter que responder não é só pra mim, é pra todo mundo”. No fim das contas, o projeto foi aprovado, mas esse era um tipo que acontecia muito e a gente só ganhava por causa da opinião pública e do apoio popular.

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O que esse processo de aprovação da Lei Empresa Júnior representou de aprendizado para você e para o Brasil?

Foi uma aula para a sociedade civil sobre como se organizar de maneira técnica, silenciosa, sem medo do processo político e fazer a coisa passar.

No âmbito pessoal, pra mim, foi uma aula de grandeza.

Mostrou o quanto um grupo bem preparado e bem assessorado pode fazer qualquer coisa, independente da idade.

O João Vitor Camargo, meu atual sócio, por exemplo, discutiu de igual para igual com uma das pessoas mais influentes da Casa Civil na época, que era o Jorge Messias, com 19 anos de idade. E ganhou.

Houveram outros momentos em que a Lei correu um risco sério de ser vetada?

Sim. Dessa vez eu estava na Bélgica participando do Encontro Europeu de Empresas Juniores e tinha me programado para estar em Brasília no dia que iria ocorrer a votação, que era uma quarta-feira, porque eu achei que as coisas seriam tranquilas. Na segunda-feira daquela semana, a Carina Vital, presidente da UNE, me ligou e disse que o Jorge Mes-

sias tinha dito a ela que a Lei iria sofrer oito vetos. Nisso, me organizei para voltar ao Brasil e, ao mesmo tempo, o Alessandro Marques estava nos assessorando. Como veto só pode acontecer se não houver interesse público ou se houver inconstitucionalidade, a gente começou a articulação para derrubar esses dois pontos.

Como vocês fizeram para provar que a Lei não se aplicava aos critérios de interesse público e inconstitucionalidade?

Para provar que havia interesse público, fizemos uma mobilização nas mídias sociais, pautamos essa mobilização na Folha de S. Paulo e conseguimos cartas de apoio de 35 reitores das principais universidades do país como USP, UFBA, UFSC, UFC, UNB, UFPE, e entramos em contato com um ex-diretor do Ministério da Educação, que nos mandou um e-mail dizendo porque ele apoiava a Lei. Tudo isso em 4 horas.

Sobre a inconstitucionalidade, encontramos um argumento que fazia com que o nosso projeto de lei fosse muito parecido com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, tornando-o, assim, constitucional. Então,

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cheguei na sessão e comecei a argumentar diretamente com o Jorge Messias e falei “Messias, aqui na mesa está a UNE, representando a maioria dos estudantes brasileiros, está a Brasil Júnior, representando um movimento estudantil específico que está presente nas principais universidades federais do país, temos aqui 35 cartas de reitores e uma carta do MEC favoráveis à Lei, e a gente

acredita que isso é a universidade. Você está me dizendo que a Lei é inconstitucional porque fere a liberdade da universidade. Então, queria saber qual universidade vocês estão defendendo se a nossa universidade quer essa lei”. Com isso, tivemos até o dia seguinte para entregar uma nota técnica embasada defendendo a constitucionalidade da Lei e, no final, deu certo.

O Movimento está vivendo o início de um novo ciclo com o Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021. O que pode contribuir para que o MEJ alcance os novos desafios e metas propostas neste plano?

O maior desafio na minha época era alinhamento de mensagem. Hoje, começamos a nos esbarrar em questões operacionais. As metas estão ficando muito grandes e as pessoas estão sem respostas sobre como

resolver os problemas. Como dizer para a Fluxo Consultoria, EJ que faturou R$ 1 milhão em 2018, que eles vão precisar faturar R$ 2 milhões?. Na minha época era uma questão de dizer “Ei, acorda, vamos fazer”.

Qual aprendizado mais marcou a sua trajetória no MEJ? A coisa mais legal que eu senti no MEJ foi a capacidade de mudar a vida das pessoas, no sentido de fazer com que elas se descobrissem, e foi esse sentimento que me fez ficar pra valer. Então, quando eu estava na EJ e vi o Jorge Santana, que foi diretor comigo, por exemplo, mudando pra caramba, crescendo pra caramba, principalmente por

causa do processo de fundação de EJ, então eu pensei “se eu conseguir ajudar mais pessoas a abrirem EJ’s, vão ter mais Jorges por aí e isso é bom”. Foi por isso que fez muito sentido escolher a área de expansão da Brasil Júnior.

Depois, fiquei muito inspirado pelo poder que eu via que o Ryoichi Penna tinha de mudar a vida das pessoas. Ele foi

uma das principais referências que eu tive e eu conversava muito com ele sobre como algumas posições de representatividade tinham o poder de mudar o mundo. Foi então que eu comecei a perceber que a Presidência da Brasil Júnior era a minha melhor oportunidade de mudar a vida das pessoas e a minha própria vida.

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Quem foram as suas referências no Movimento?

Sou apaixonado pelo Victor Casagrande e pela Ianna Brandão, acho que são as duas pessoas com quem eu mais convivi no MEJ. A melhor amizade que eu trouxe do MEJ, inclusive, é a Ianna, eu preciso dela ao meu lado se não as coisas não funcionam.

Pra mim, ela é a maior liderança feminina que eu conheço, acho que ela vai mudar muito o mundo ainda. Admiro muito o João Vitor Camargo e o Roberto de Moraes, que são os meus sócios hoje, o Rogério Chér, Alessandro Marques, muita gente. Tenho admiração em pessoas por motivos específicos também. O Marcus Barão é a pessoa com a maior capacidade social que eu já vi na vida, o Tiago Mitraud é o cara com a maior capacidade operacional que eu já vi na vida, o Luis Cavalcante é um dos caras mais analíticos que eu já conheci. Tem também umas pessoas que foram do MEJ que são mais intocáveis, mas que são incríveis também.

Por exemplo, o Antonio Ermírio de Moraes Neto, um dos fundadores da Vox Capital. Tem o Zé Fred, um dos fundadores da Vetor Brasil, a Joice Toyota, Lina Maria, uma das fundadoras da Aliança Empreendedora. Enfim, muita gente.

Qual foi o seu sentimento ao sair do Movimento Empresa Júnior?

O sentimento que fica é o de gratidão e reconhecimento.

A saída foi dura porque, no Movimento, você adquire um grau de responsabilidade muito grande para a idade que você tem. Então, com 22 anos eu era presidente da Brasil Júnior e estava conversando com os maiores empresários brasileiros, conversando com os maiores jornais do país, discutindo de igual para igual com vereadores e senadores, algo muito grandioso mesmo.

Quando você sai, é difícil embalar em outro projeto grande assim logo em seguida. Tive que ter uma maturidade muito grande pra entender que, depois dali, eu teria que voltar uns 3 passos pra trás para poder embalar de novo lá na frente. Fiquei com medo de não conseguir viver uma história melhor do que a Brasil Júnior em um intervalo curto de tempo mas, por sorte, eu tive grandes projetos logo depois que saí que me mantiveram desafiado, seja na Ambev, na campanha política do Felipe Rigoni, na Clarke Energia, enfim.

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Qual foi a parte mais difícil de ter saído?

Com certeza o maior desafio foi ter que voltar pra UFBA. Sair de uma rotina acelerada de Brasil Júnior, trabalhando intensamente, respondendo 200 whatsapp’s por dia, e voltar para uma sala com aulas que não me estimulavam tanto foi bem complicado. Foi por isso que eu mudei para um curso que me permitiu criar o meu próprio processo de aprendizado, que foi o Bacharelado Interdisciplinar. Hoje, eu acredito que preciso mandar bem principalmente em 3 áreas: modelo de negócios, design e tecnologia e é isso que eu tenho buscado aprender na vida.

Atualmente você se sente muito desafiado profissionalmente?

Estou em um dos momentos mais desafiadores da minha vida profissional. Estudar o setor de energia é algo muito difícil, todos os dias eu aprendo 10x mais do que no dia anterior. É a primeira vez que eu levanto investimento no mercado privado em um volume alto de dinheiro, meu nível de responsabilidade frente às pessoas que investem no meu negócio é muito maior do que o que eu tinha Brasil Júnior, as pessoas podem quebrar se o meu negócio mandar mal, eu tenho clientes que dependem do meu trabalho.

Quais atividades você desempenha atualmente e quais são os seus planos futuros?

Empreender sempre foi algo muito natural na minha vida.

Depois do MEJ, já trabalhei na AmBev, fiquei um tempo na política, mas naturalmente a minha vida direcionou para que eu tivesse meu próprio negócio. Então, na minha época de Brasil Júnior eu criei excelentes amizades, como a Ianna Brandão, Victor Casagrande, Roberto de Moraes e, em um dos Réveillons que nós passamos juntos, a gente se olhou e disse “Chegou a hora, né?”. Então, definimos que íamos fazer algo e tínhamos 3 premissas: tinha que ser grande, tinha que mudar o mundo para o bem e tinha que gerar grana, e o setor que encontrei que une da melhor forma esses três pontos é o de energia.

Hoje, tenho a Clarke Energia junto com o Roberto de Moraes e o João Vítor Camargo, onde a gente é dono de algumas usinas solares e as alugamos para algumas empresas.

Nossa intenção é crescer nessa área, estamos com algumas operações na Bahia, no Espírito Santo e no Mato Grosso do Sul e levantando bastante capital, está bem legal.

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Você pretende ingressar na carreira política futuramente?

Vai acontecer, só não sei quando e nem como ainda, provavelmente vai ser algo a longo prazo. Por enquanto, eu sei que o lugar onde eu mais posso gerar valor pro mundo é no meio privado. É o que eu estudei pra fazer, o que eu sei fazer, meu grande prazer é entrar e resolver problema de empresa. Acho que ainda ficarei aproximadamente 10 anos no setor de energia.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Para as pessoas que estão no MEJ, acho que o meu conselho é baseado em uma coisa que o Jeff Bezos fala muito: trabalha duro, se divirta e faça história. Primeiro, porque o nosso país precisa de gente que faz e eu acho que o MEJ é a melhor escola de “fazedores” do Brasil. Além de fazer, é importante que a gente se divirta durante esse processo, porque acho que somos muito duros com nós mesmos e precisamos lembrar que, no fim das costas,

tudo o que fazemos é sobre pessoas, elas são o que mais importam. Por fim, fazer história e deixar legado. Que seja algo tão relevante que a história da organização não possa ser contada sem contar a sua história e, ao mesmo tempo, que você não tenha como falar da sua história sem falar da sua trajetória na organização.

Para o Movimento, o meu conselho é que tem que inovar mais em todos os sentidos. Não dá mais para a gente pensar em crescimentos lineares, precisamos pensar em crescimentos mais exponenciais, o que está relacionado a três pontos. O primeiro é a diversidade, o futuro, inovação e alavancagem estão baseados na diversidade, quanto mais diverso, melhor. O segundo ponto é que precisamos de mais tecnologia. Por último, tem que pensar global porque hoje estamos lidando com um mundo com cada vez menos fronteiras, onde os problemas são mais globais, as crises são mais globais e não dá mais pra não sabermos nem falar inglês.

Precisamos estar cada vez mais conectados com outras culturas.

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BRUNA MIRANDA Com o desafio de liderar a implementação de uma nova estratégia da rede no Movimento Empresa Júnior baiano, a estudante de Psicologia da UFBA, Bruna Miranda, que fez parte do MEJ entre os anos de 2013 e 2017, pôde conhecer melhor sobre o modo de pensar e agir da rede baiana durante esse processo: “A UNIJr-BA sempre foi movida pelo medo”, destaca. Considerado por ela como um grande presente, Bruna também teve a oportunidade de liderar a construção e execução do Encontro Nacional de Empresas Juniores em 2017, realizado em Porto Seguro, tornando a Bahia o lugar que mais sediou ENEJs na história do Movimento até então. Para realizar o principal evento do Movimento Empresa Júnior brasileiro, com mais de 3 mil congressistas, e fazê-lo ser um ponto de virada na formação dos empresários juniores, Bruna revela que um dos grandes desafios foi o alinhamento com as lideranças da federação baiana. Como um dos grandes marcos da sua trajetória, ouvir alguém dizer que aprendeu algo significativo no ENEJ 2017 é algo que ainda mexe com a ex-coordenadora geral do evento. “Buscamos proporcionar um ambiente e um contexto em que as pessoas estivessem favoráveis a se conectar e a mostrar o melhor de si e entregamos um ENEJ com muita alma”, lembra. Com a mesma postura corajosa e alguns aprendizados na bagagem, a pós-júnior que inspirou uma mudança de mindset no MEJ baiano conta quem foram suas inspirações ao longo da trajetória, quais eram as expectativas com o ENEJ 2017 e como ela acredita que o Movimento contribui para o desenvolvimento de habilidades e competências alinhadas às demandas do século XXI nos jovens universitários.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

O que te chamou a atenção em participar da empresa júnior?

Eu participava da gincana no meu colégio de ensino médio e uma das pessoas que tinha ajudado a minha equipe, que se tornou minha amiga também, fazia psicologia na UFBA. Na época que eu estava entrando na faculdade, estava muito angustiada em fazer da minha carreira algo significativo e de sucesso, porque havia muito preconceito na época e eu tive que vencer muitas batalhas em casa para conseguir cursar psicologia.

Então, desde antes de entrar na faculdade, eu já estava procurando coisas para fazer que contribuíssem para a minha formação e, olhando o Facebook dessa minha amiga da época de gincana, descobri que ela fazia parte da empresa júnior, a Psicojunior. A partir daí, desde a semana do calouro busquei saber sobre a EJ e, inclusive, fiquei bem desesperada porque o Diretório Acadêmico nessa semana passou uma situação-problema para os calouros resolverem de que a faculdade estava fechando a Psico. Mas depois fui procurar saber e descobri que era só uma situação fictícia e em junho daquele ano (2013) eu entrei na Psicojunior.

O principal motivador foi ter um diferencial na minha carreira. Psicologia tem um mercado muito difícil e, por mais que a área organizacional não fosse o meu interesse, eu vi na EJ uma oportunidade de ter um diferencial. Ao longo do tempo que isso foi mudando.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Entrei como trainee e logo fui fazer parte da Coordenadoria de Comunicação de um evento organizado pela Psico, o Encontro de Psicologia Organizacional. Com isso, achei que o meu caminho seria ir para a Diretoria de Marketing na EJ, aliando também com uma vontade que eu tinha de trabalhar com inteligência de mercado e marca enquanto profissional, mas acabei assumindo a presidência pois não havia mais ninguém para o cargo. Então, em 2014 eu fui Presidente da Psicojunior, Conselheira e Assessora de Pessoas da UNIJr-BA, o que acabou me despertando a vontade de fazer parte da Federação, e no final do ano me candidatei a Vice-Presidência.

Em 2015, então, fui Vice-Presidente da UNIJr-BA, fui eleita Coordenadora Geral do ENEJ

2017 e Presidente da UNIJr-BA do próximo ano. Em 2016, fui Presidente, também assumi a Coordenadoria Geral e de Negócios do EEJ-BA, além de ser Conselheira da Brasil Júnior. Em 2017, fui Coordenadora Geral do Encontro Nacional de Empresas Juniores 2017.

Quais foram os seus principais desafios como presidente da EJ? Primeiro, na Psicojunior, o processo foi entender que as coisas eram maiores do que eu imaginava. Lembro que a primeira coisa que eu falei na minha recepção trainee quando me perguntaram o que eu queria da vida foi “quero transformar o mundo, só não sei como ainda”.

Foi essa motivação que me fez entrar em Psicologia, inclusive, porque eu achava que faria isso através das pessoas. Então, a Psicojunior me mostrou que eu poderia fazer isso na prática.

A partir daí, vi que estava na hora de assumir um novo desafio e, como eu não tinha muita dimensão das coisas, achei que assumir a presidência da EJ seria um desafio normal. Ao olhar pra trás, vejo que ser presidente de uma empresa júnior não é um desafio tranquilo e acho que só percebi a grandeza dos desafios que assumi no MEJ depois que eles acabaram.

No ano de presidente da EJ, foi

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um desafio gigantesco entender o que é uma empresa, entender como esse organismo funciona e qual era o meu papel ali dentro. Mais do que tudo, o grande desafio foi fazer a Psicojunior virar uma empresa de verdade e foi onde cometi a minha primeira falha por não ter conseguido preparar o meu sucessor da melhor maneira. A gente conseguiu construir muita coisa mas não conseguimos deixar uma base sólida para os anos seguintes.

Não me arrependo, pois tudo é um ciclo, tudo é importante, mas acho que esse foi um desafio que a gente não conseguiu cumprir da melhor maneira. A gente ouvia muito sobre a importância das lideranças prepararem os seus sucessores no MEJ, mas a gente acreditava que bastava ter alguém ocupando o cargo, e está longe de ser só isso.

Quais foram os principais desafios como Vice-Presidente da UNIJrBA em 2015?

Em 2015, foi onde comecei a perceber que algumas coisas não estavam muito certas, mas não acreditava que eu era boa o suficiente para mudá-las. Por exemplo, mapear processos. Eu achava que aquilo não fazia sentido, mas pensava “quem sou eu pra não concordar?”. Então, foi incrível trabalhar e viver em rede, entender como fortalecer uma cultura, mas faltou ser uma

pessoa mais prática e corajosa.

Nesse ano, foi a primeira vez também que precisei conciliar diversos âmbitos da minha vida, tive um problema pessoal e não consegui lidar com as duas coisas ao mesmo tempo. Mas foi então que veio o ENEJ e, a cada desafio, era uma nova injeção de ânimo. Uma outra coisa que me marcou muito desse período é que eu sempre voltava cheia de vontades e ideias a cada contato com o MEJ nacional, mas ao mesmo tempo a minha Federação me ensinava a querer odiar esses momentos. Então, eu ia e voltava com aquele sentimento dentro de mim, mas mantinha ali porque a minha rede não sabia valorizar. Foi um período que nós, enquanto rede baiana, tivemos que nos aproximar da rede nacional devido à campanha pelo ENEJ 2017, mas não acreditávamos muito no que as pessoas falavam. Eu, por exemplo, entendia o novo Planejamento Estratégico da Rede que estava sendo apresentado naquele momento, mas não comprava verdadeiramente a ideia.

Por fim, foi também o ano onde comecei a entender melhor o que eu queria pra minha vida.

Comecei a compreender que o impacto que eu queria gerar nas pessoas não era através do trabalho em um consultório de psicologia e também não era através do marketing. Eu sabia que meu propósito era trabalhar

com algo que impulsione as pessoas a serem melhores, mas eu ainda não sabia como, então no final de 2015 veio o insight de que esse caminho seria através da educação.

O que te motivou a se candidatar como presidente e liderar a UNIJr-BA pelo segundo ano consecutivo?

O poder da responsabilidade, pois não havia outras pessoas para assumirem o desafio. 2016 foi o ano mais difícil da minha vida porque eu estava fazendo algo que não gostava. Não tenho afinidade com a área de captação e vendas, não me considero uma pessoa boa nisso e não acredito na forma como fazemos vendas na UNIJr-BA, mas foi uma experiência que me fez conhecer muito mais sobre mim mesma, entender o meu papel nas coisas e onde mais cresci. Entendi que ser boa em algo não significa simplesmente bater metas ou cumprir processos, significa fazer o que for preciso. Por isso, se você me perguntar se eu fui uma boa presidente para a UNIJr-BA, eu vou te responder que não. Mas se você me perguntar se eu fui a pessoa que a UNIJr-BA precisava em 2016, eu vou dizer que sim e que não me arrependo do que fiz.

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Quais foram os seus principais desafios como presidente da UNIJr-BA? Foi um ano em que precisei lidar com o conflito de papéis de ser coordenadora do ENEJ e presidente da Federação ao mesmo tempo. O relacionamento enquanto coordenadora do ENEJ com a BJ era atribulado e, somado a isso, eu tinha que entender que algumas coisas que a UNIJr-BA fazia não eram certas, mas ao mesmo tempo eu era presidente e tinha que defender minha Federação.

Nesse momento, eu fui puxada

a uma maturidade a nível nacional e comecei a entender que não é porque a UNIJr-BA faz de determinada maneira que, necessariamente, está correta.

Comecei a sentir que estávamos presos ao modo como as coisas aconteciam em 2015 e precisávamos nos abrir a novas referências. Acredito que, por mais que tenhamos conseguido mudar algumas coisas e outras não, plantamos uma semente para o que viria depois.

Quais foram as maiores conquistas da sua gestão em 2016 na UNIJr-BA? Muito mais do que resultados, entregamos um MEJ baiano com uma nova mentalidade.

Só que aconteceu o mesmo que tinha acontecido na Psico: a UNIJr-BA estava com a mentalidade de 2012, nós trouxemos ela para 2016, mas não plantamos as sementinhas para 2017 e 2018. Então, acho que a gente deveria ter trazido a UNIJr-BA de 2012 direto para 2017, não para 2016, porque as pessoas precisam de tempo para absorver as informações e evoluir. Em

2017, as pessoas ainda estavam processando todas as mudanças de 2016. Poderíamos ter colhido mais resultados e ter tido mais intercâmbio com a rede nacional, mas acho que a própria Brasil Júnior e as outras federações estavam em um processo de entendimento também sobre tudo o que o Movimento estava vivendo com o novo PE da Rede, então foi um período em que estava todo mundo aprendendo ao mesmo tempo em que estava fazendo.

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Como presidente da UNIJr-BA, você liderou o primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018 na rede baiana. Quais foram as principais dificuldades desse processo?

A dificuldade foi constância, mas em alguns pontos foi bem mais fácil do que eu imaginei que seria. Por exemplo, teve um momento que aconteceu na primeira Reunião Presencial do Conselho da UNIJr-BA que foi bem representativo. Naquela época, as EJs não sabiam os resultados umas das outras, nem eu, como vice-presidente da Federação em 2015, sabia os resultados das EJs porque era proibido. Então, na primeira reunião do Conselho em 2016, a gente queria mudar isso e planejamos apresentar esses resultados para todo o Conselho ver. Lembro que eu e Daniel Sousa ficamos na porta do auditório da Escola Politécnica da UFBA, um olhando pro outro e se perguntando “vamos mostrar mesmo?”, muito inseguros. A gente elaborou várias estratégias para que isso fosse bem aceito pelos conselheiros, preparamos muito o evento,

emocionalmente falando, e, quando chegou no momento da apresentação, as pessoas simplesmente lidaram de uma forma muito normal. Naquele momento, a gente começou a entender melhor que o Movimento é cíclico e estávamos lidando com pessoas que tinham chegado no MEJ há pouco tempo, então foi mais fácil trabalhar a vulnerabilidade com elas. Além disso, também começamos a entender que criar uma experiência funciona, não bastava simplesmente projetar os resultados no slide e esperar que as pessoas absorvessem o conteúdo. É preciso preparar o momento não só no discurso, mas fazer com que as pessoas compreendam e criar vulnerabilidade no ambiente. Foi a partir daí que a gente começou a se preocupar com as experiências que iríamos proporcionar ao MEJ baiano.

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Durante o triênio 2016-2018, o Movimento Empresa Júnior baiano não atingiu as suas metas de expansão, alto crescimento, alto impacto e sustentabilidade financeira, não sendo reconhecido como Federação de Alto Impacto. O que você acredita que contribuiu para que o resultado não fosse alcançado?

A UNIJr-BA sempre foi movida pelo medo e eu entendo que houve um momento em que isso foi necessário, entendo que houve um momento em que a Federação foi do luxo ao lixo e isso, de fato, causa medo quando você está se reestabelecendo. Então, a partir disso, a UNIJr-BA começou a funcionar no modo proteção, o que se reflete em tudo, desde o estatuto, regimento interno, até o processo seletivo, o processo eleitoral, tudo se tornou ferramenta de proteção e a gente passou a viver no modo de sobrevivência. Com isso, por mais que você consiga fazer com que as pessoas acreditem na estratégia e nos resultados, na primeira oportunidade que elas precisarem passar por alguma mudança, elas vão agir com medo, vão agir para se proteger. Fazendo uma analogia com o mundo dos super-heróis, é como se o MEJ fosse o

Capitão América, que não tem medo de se arriscar para conseguir seu objetivo, e a UNIJr-BA fosse o Tony Stark, que age em modo de proteção.

Outro aprendizado relacionado a isso que tive trabalhando no ENEJ, e que representou o grande momento em que a Diretoria Executiva da BJ passou a ser minha inspiração e referência, porque ninguém nunca tinha me explicado as coisas daquele jeito, foi com relação a como gerar estímulos. Lembro que nós queríamos colocar como tema do ENEJ “Ainda somos os mesmos”, porque ao olhar para o histórico do MEJ, vimos que desde 2012 falava-se sobre responsabilização e o Movimento ainda não tinha aprendido, então achamos que estava na hora de dar um choque de realidade nas pessoas.

Quando apresentamos essa ideia à Diretoria Executiva da

BJ, passamos a entender que a rede pode internalizar uma mensagem de duas maneiras diferentes a depender da conotação que dermos a ela. Uma forma pode ser “você está aqui, mas você deveria estar lá” e a outra pode ser “você está aqui, que legal. O que você acha de ir mais longe?”.

E a UNIJr-BA sempre funcionou da segunda maneira, na lógica do copo meio vazio.

Então, todo esse processo de entendimento, que culminou na construção da nova frase do evento, o “Nós: Aqui e Agora”, me fez perceber que, psicologicamente falando, é realmente dessa primeira forma que as pessoas são movidas e isso me fez questionar por que a UNIJr-BA ainda estava fazendo as coisas da outra forma. A partir daí, as relações com a Diretoria da Federação na época começaram a ficar muito atribuladas.

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O que a atual geração do MEJ baiano pode fazer de diferente para alcançar resultados maiores?

A gente é muito bom, o baiano em si é muito bom, então o que falta é se arriscar, falta coragem. Falta ir lá e fazer.

Como foi a decisão de se candidatar ao ENEJ 2017 e quais eram as principais expectativas do time para o evento?

Me candidatei a liderar o ENEJ sem ter a real dimensão do que eu estava fazendo também. Eu pensava tipo “vou fazer um evento aqui” e até hoje tento descobrir o que eu tinha na cabeça naquela época.

Lembro até hoje de uma cena no ENEJ 2014, em que eu estava observando Victor Casagrande, Coordenador Geral do evento, apresentando no palco e ele estava com uma aparência muito cansada e todo mundo estava comentando sobre isso. Foi então que fiquei refletindo “O que será que esse cara teve que passar pra poder estar ali? E o que ele deve estar passando agora pra poder estar desse jeito?”, mas em momento nenhum passou pela minha cabeça uma vontade estar no lugar dele, porém, depois as coisas mudaram e me vi querendo estar

naquele lugar.

Com relação ao time, ter todas as federações presentes no evento e trabalhar muito com a ideia de “o Brasil inteiro cabe aqui”, ter as pessoas satisfeitas, ouvir os hinos das federações, ouvir o Conselho BJ falando como estava sendo a experiência para a rede deles, eram coisas que mexiam muito com a gente. Durante o processo de construção, entendemos que era o momento de fortalecer o senso de EJ e de federação, e isso foi muito forte em todos os aspectos do evento, desde a comunicação gráfica até o que era colado na parede, os momentos dos hinos, em tudo. Buscamos proporcionar um ambiente e um contexto em que as pessoas estivessem favoráveis a se conectar e a mostrar o melhor de si e entregamos um ENEJ com muita alma. Ainda hoje, ouvir alguém dizendo que aprendeu algo significativo no ENEJ 2017 mexe muito comigo.

Quais foram os seus principais desafios como Coordenadora Geral do ENEJ 2017?

2017 foi um ano muito especial porque consegui colocar tudo em prática. Não da melhor maneira possível, mas fico muito feliz com o trabalho que realizei. Mais uma vez eu digo que não fui a melhor Coorde-

nadora Geral do ENEJ, a minha Coordenadoria Executiva não foi a melhor, o meu ENEJ não foi o melhor, mas acho que ele foi aquilo que o Movimento precisava em 2017. Talvez a gente não tenha executado as coisas da melhor forma, mas acho que as pessoas que nos tornamos pós-evento e o modo como afetamos as pessoas ao nosso redor e como afetamos o Movimento Empresa Júnior, era o que tinha que acontecer.

Começamos a entender que, não é que o processo seja mais importante do que o resultado, mas no final das contas, o que tinha que acontecer foi o que aconteceu. Foi lindo, cresci muito e acho que eu só sou a profissional que sou hoje por causa do ENEJ. Inclusive, as pessoas acham estranho, mas logo depois do ENEJ eu fui trabalhar na Disney e, pra mim, o ENEJ foi mais importante do que a Disney por causa da responsabilidade com a qual tivemos que lidar, das pessoas que nos tornamos e, principalmente, por ver o que o Movimento se tornou pós-ENEJ.

Quais foram as principais dificuldades que você viveu no ENEJ 2017?

No ENEJ, aprendemos a tirar leite de pedra. Só tínhamos ideias - que por muitas vezes acabamos sabotando,

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e o nosso compromisso de fazer acontecer, mais nada.

Aprender a fazer tudo o que a gente tinha que fazer, em um cenário em que tudo parecia ir contra, foi um desafio gigantesco. Uma coisa marcante foi que a gente não podia ter prejuízo e chegamos no evento com R$ 20 mil de folga, mas parece que tudo conspirou para dar errado: um dia antes do evento roubaram um galão de gasolina, dois dias antes do evento descobrimos que não íamos mais poder usar um dos hotéis que estava previsto e tivemos que mudar os congressistas de hospedagem, e simplesmente não tínhamos o que fazer com esses imprevistos. No final das contas, tivemos R$ 14 mil de lucro, que não foi o que a gente esperava, mas para mim foi pois, diante de todas as dificuldades que passamos, para mim, o ENEJ foi um sucesso.

O que ficou de mais especial da experiência no ENEJ? Meu peito se inunda de amor quando falo do ENEJ. Acho que os astros se alinharam porque tudo que aconteceu no ENEJ foi muito especial e mexeu muito com o meu coração. Tenho a Coordenadoria Executiva como amigos da vida até hoje, são amigos

muito especiais pra mim.

Olha que tive problemas com todos eles, não tem um que não tenha me dado dor de cabeça ou que eu também não tenha dado dor de cabeça, a gente discutia bastante, mas a gente estava tão movido pelo sentimento e tão envolvido com o ENEJ que não tinha como não se unir. Profissionalmente falando, aprendi muito sobre gerenciamento de projetos, resolução de conflitos, gerenciamento de expectativas, gerenciamento de orçamento, priorização, inovação, muita coisa. Eu tinha que me reinventar todos os dias no ENEJ. Outro ponto é que eu acreditava que tinha que solucionar todos os problemas, então eu nunca disse pra ninguém “não sei”, “não estou bem”, “socorro”. Sempre foi na base do “tudo bem”, “eu te ajudo”, “vamos lá”. Lembro que uma vez falei com Pedro Gil, Coordenador de Marca do ENEJ 2017, para que trabalhássemos com marketing de performance e ele perguntou “como?”, só que eu não fazia ideia, então respondi “vamos lá na Sannar conversar sobre isso e pesquisar”. Então, cresci muito com esse senso de responsabilização, mas ao mesmo tempo eu tinha a minha forma de pedir ajuda sem dizer diretamente que eu estava pedindo ajuda e sabia

que eu tinha em quem me apoiar. Foi o primeiro grupo de pessoas que eu confiava 100% e, por mais que o caos estivesse instaurado, a gente aprendeu muito a confiar no processo também.

O que o ENEJ representa para o Movimento Empresa Júnior e quais são as suas expectativas sobre o futuro desse projeto?

Acho que o ENEJ é uma carta-coringa para o MEJ, o que pode ser muito bom ou muito ruim porque a carta-coringa pode ser algo que vai fazer com que você simplesmente passe para uma próxima fase ou ela pode ser o que vai fazer com que você ganhe o jogo.

Acredito que o ENEJ tem um grande desafio de levar boas referências e exemplos para o Movimento e, quanto mais ele ganha escala, mais desafiador fica e eu acho isso incrível. Já passou da hora de sairmos do modelo palestra porque não adianta a gente falar para as EJ’s sobre inovação e manter o nosso principal projeto do ano em um modelo-padrão. Então, vejo que o futuro do ENEJ é se desafiar a mostrar para o MEJ quem nós queremos ser, e não quem a gente já é ou não é. Em uma frase, para mim, o ENEJ representa o “Nós: Aqui e Agora” pra sempre.

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Como foi lidar com a pluralidade e diversidade da rede nas suas experiências como líder da UNIJr-BA e do ENEJ? O grande aprendizado dessa experiência foi entender que as pessoas são muito diferentes e iguais ao mesmo tempo.

O ser humano tem muitas particularidades, mas tem muitas coisas que são comuns a todos, e ambos precisam ser vistos. Então, lidar com essa pluralidade me fez entender quando eu precisava olhar para as pessoas e EJ’s como iguais, falando a mesma língua para todo mundo, e quando eu precisava falar línguas diferentes para pessoas e EJ’s diferentes porque, no final das contas, o grande objetivo era ser ouvido.

Trabalhar pela rede a nível estadual e nacional mudou algo na sua forma de se enxergar enquanto baiana e brasileira?

Muito. Ouvir o hino nacional hoje tem uma conotação totalmente diferente pra mim. Inclusive, nas eleições de 2018, ver a posição partidária com a qual eu não corroboro se apoderar dos símbolos nacionais me deixava muito chateada porque eu pensava “não estra-

ga algo que é tão importante pra mim”. Eu tinha vontade de sair nas passeatas com a camisa do Brasil porque ninguém falou que ele é o dono dela e não é porque eu estou usando a camisa do Brasil que eu corroboro com o que ele pensa, que são posicionamentos que eu considero bizarros. Para mim, todo mundo tinha que se apoderar desses símbolos, independente da posição partidária, e eles não podem ser motivo de amor de uns e ódio de outros. A partir do MEJ, comecei a entender melhor também a minha posição dentro do país e passei a não concordar com discursos do tipo “vou morar fora porque o Brasil não tem jeito”. Hoje, eu me sinto muito mais filha do meu país com o desejo de ficar e lutar por ele. Além disso, passei a viver mais a Bahia e entender muito mais o que é ser baiana a partir do MEJ, o que se refletia, inclusive, nas referências culturais que a gente levava para o ENEJ, seja a musicalidade, entre outra coisas.

Como o MEJ pode contribuir para o desenvolvimento das novas habilidades do futuro nos jovens universitários?

Vivemos em uma era digital em termos de consumo, mercado e comportamento, e somos educados em uma

lógica industrial. Então, não tem como você ser preparado se está sendo educado numa lógica do século passado. Acredito que o MEJ é um ensaio de como um novo modelo de educação deveria acontecer, mas ele ainda tenta se encaixar na lógica antiga também. Tanto que se falou por muito tempo no MEJ sobre PDCA e BSC, em um mundo de metodologias ágeis, Kanban, Scrum, entre tantas outras coisas. Mas ainda assim, eu vejo que o grande ponto que o MEJ tem para mostrar é que o ensino precisa ser cada vez mais baseado em desenvolvimento de habilidades e no entendimento da forma como cada pessoa aprende essa habilidade, e ser cada vez menos pautado em um conteúdo que pode ser facilmente pesquisado na internet. Por exemplo, o que me diferencia, enquanto estudante de psicologia, de uma pessoa que pesquisa sobre essa área na internet é o olhar clínico que eu desenvolvi na faculdade, isso é uma habilidade. O que me diferencia de uma pessoa que está abrindo uma start-up e leu todos os livros possíveis de gestão, mas não consegue ser bem sucedida, são as habilidades que eu aprendi no MEJ de lidar com pressão, com pessoas, de gerir recursos, entre muitas outras. O aprendizado é experiencial.

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Quem ou quais foram as suas inspirações e referências no MEJ? Em 2014, foram as pessoas da Psico. Eu queria muito ser uma pessoa melhor por eles e conseguir construir a empresa que a gente sonhava. Talvez o meu norte era a Psico dos sonhos e a minha inspiração eram as pessoas que estavam ali. Éramos uma equipe de diretoria executiva que sonhava muito e se apoiava muito uns nos outros, o que contribuiu para que tenha sido um ano onde eu acho que a Psico mais cresceu. Além da Psico, tive também como inspirações na época Rodrigo Salles e Pedro Hita. Rodrigo por ele ser o Vice-Presidente da UNIJr-BA, então era a pessoa que eu queria me tornar e a forma como ele fazia as coisas me inspirou muito. Hita pela liderança que ele é até hoje, pela forma como ele lida com as pessoas e as envolve em prol de algo.

Em 2015, o que me inspirou foi construir a UNIJr-BA dos sonhos. A ideia de fechar o ciclo estratégico da melhor maneira era algo que a Diretoria Executiva pensava muito naquela época. Então, apesar de não termos sido uma diretoria tão fora da caixa, a gente tinha um grande desafio de fazer o script bem feito e trazer resultados nunca antes alcançados

pela Federação. Outra grande inspiração foi o sonho do ENEJ. Lembro de um episódio com Paula Bahia, que era minha assessora na época, que me marcou muito. A Diretoria da UNIJr-BA quase toda estava na Reunião Presencial da Brasil Júnior para defender a candidatura do ENEJ e estávamos concorrendo também à presidência da BJ com Pedro Rio, e houve um momento que Paula me mandou uma mensagem pedindo para que eu olhasse o facebook. Quando eu abri, vi que muitas pessoas do MEJ baiano tinham atualizado a capa do facebook com uma imagem em apoio ao ENEJ e a frase “Em 2016 e 2017 a gente sonha junto e grande” com a hashtag #ahquebomseria (se o ENEJ voltasse pra Bahia). Pode parecer algo bobo, mas foi muito forte pra mim e o que mais mexeu comigo foi que essa tinha sido uma iniciativa espontânea do Corpo Executivo, não foi uma ideia que partiu de nós enquanto lideranças. Foi uma vontade genuína deles de apoiar a gente e, naquele momento, eu senti o quanto tinha muita gente contando com a gente e que não podíamos decepcionar.

Em 2016, minha maior

inspiração foi o MEJ. Pensávamos muito em fazer com que as pessoas fossem a melhor versão de si mesmas e eu tive ao meu lado nessa trajetória uma pessoa que é meu amigo de vida e sempre foi referência pra mim, que é Daniel Sousa, Diretor de Desenvolvimento 2015 e Presidente do Conselho 2016 da UNIJr-BA. Sempre quis ser uma pessoa melhor assim como ele era e estar ao lado dele me inspirou muito também a querer fazer mais pelo Movimento. Lembro que teve uma cena no EEJ-BA daquele ano que me marcou muito. Ao longo do processo a gente, enquanto equipe, brigava todos os dias o tempo inteiro, mas passar pelo condomínio no final do evento e ver que estava literalmente todo mundo chorando e se abraçando nas rodas de check-out das suas EJ’s me fez sentir que a missão ali estava cumprida.

Não importava se a meta de captação não seria alcançada, se o evento iria dar prejuízo, o mais importante era gerar o melhor resultado para as empresas juniores.

Já em 2017, tive como maior inspiração a Diretoria Executiva da BJ. Eles me ensinaram a amar, admirar e respeitar

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a Brasil Júnior de uma forma que eu nunca achei que fosse possível. Eles são incríveis e eu me sentia na obrigação de ser boa por eles, para não decepcioná-los, em especial Victor Feitosa, que era meu diretor.

Minha Coordenadoria e meu time ENEJ de maneira geral também foram grandes inspirações pra mim. Lembro muito que minha avó faleceu um mês antes do ENEJ e eu estava no treinamento de staffs quando minha mãe me ligou. Foi algo completamente inesperado e a primeira coisa que eu fiz quando recebi a notícia foi ligar para Gabriela Almeida, Coordenadora de Parcerias do evento, e falar “Gabi, minha avó morreu, eu não vou pra imersão do time amanhã porque vou ao enterro, mas confia em mim que eu não vou deixar a peteca cair”. Depois mandei mensagem para a Diretoria da BJ também, dizendo o que tinha acontecido e que eu queria que eles soubessem que eu não ia decepcioná-los e garanti que o ENEJ iria acontecer do jeito que tinha que ser. Foi muito difícil e eu tive a sorte de ter essas duas equipes como meus dois grandes motores. Obviamente que o MEJ era a nossa grande razão, porém, mais do que ao Movimento, eu sentia que, pessoalmente enquanto Bruna, eu devia às pessoas que estavam do meu lado e confiavam em mim.

Qual foi seu sentimento ao sair do Movimento?

Não me desliguei 100% do Movimento. Tive a oportunidade de, no meu trabalho, participar do ENEJ 2018, então, mantive uma ligação muito forte com a Brasil Júnior e com a UNIJr-BA também, sempre buscando estar presente para auxiliar, conversar com as pessoas, que é onde eu acredito que tenho mais a contribuir. O que eu sinto é uma eterna gratidão pela profissional que o MEJ me formou, acho que sou uma psicóloga muito melhor devido ao MEJ, e tenho certeza de que eu sou formada em Movimento Empresa Júnior.

Quais são os planos profissionais futuros?

Meu período pós-MEJ foi um momento de clarificar tudo o que eu aprendi no Movimento e de buscar ambientes em que eu pudesse usar o meu potencial. Aprendi que não sirvo para grandes corporações e que não quero ter um negócio, mas eu quero liderar, quero ter voz, quero direcionar, quero pensar, quero crescer junto e ter um espaço onde eu deposite minhas energias e aprenda.

Entendi que meu grande propósito enquanto profissional é transformar as pessoas para transformar os contextos e,

atualmente, faço isso na Intera. Acredito que, futuramente, o projeto de ter uma escola vai se desenvolver também, mas é algo à longo prazo.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Aprendi na Intera que, hoje, a gente atira primeiro para depois correr atrás da bala e eu acho que o MEJ como um todo poderia ter mais esse espírito.

Depois que saí, percebi que o Movimento em geral tem muito medo, então o meu conselho para as pessoas que estão nele hoje é que arrisque, tenha coragem, faça, aprenda, ensine, sem ficar tão preocupado em controlar todas as variáveis do que vai acontecer. É assim que a gente constrói o mundo dos negócios de hoje.

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KLYNSMANN BAGATINI O título de ‘DinoMEJ’ deste livro cabe muito bem à Klynsmann Bagatini. Durante os quase 6 anos em que ficou no Movimento, o Engenheiro Mecatrônico formado pela USP São Carlos fez parte da EESC jr, Empresa Júnior de Engenharia e Arquitetura da USP São Carlos, da FEJESP, Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo, e da Brasil Júnior, Confederação Brasileira de Empresas Juniores. Com tanta bagagem e vivência, o que realmente brilhou os olhos do jovem paranaense era a oportunidade de levar a experiência do MEJ para mais pessoas. Para isso, trabalhou na área de expansão da Brasil Júnior, atuando de uma maneira mais direta na região Norte do país, foi um dos responsáveis pela construção do Índice de Universidades Empreendedoras e, por fim, esteve à frente da idealização do Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021, o grande guia direcionador do Movimento Empresa Júnior brasileiro. Como Presidente do Conselho da Brasil Júnior em 2018, Klynsmann viu um ciclo se fechar de uma maneira muito especial, ao ser a pessoa responsável por anunciar que o MEJ, finalmente, tinha chegado às 27 unidades federativas do país. “Simbolicamente, estar em todo país também representa uma mensagem de ‘ninguém solta a mão de ninguém’ porque confiamos em todo mundo”, comemora. Como alguém que se dedicou por tanto tempo ao Movimento, o pós-júnior não esconde que os seus sonhos para o futuro da rede são inúmeros e que espera que o impacto das empresas juniores nos seus ecossistemas locais seja cada vez mais relevante.

Sobre crescimento pessoal, o seu sentimento é de muita gratidão pela evolução que teve durante toda essa experiência “A pessoa que entrou estava dentro de uma caixinha muito pequena e a pessoa que saiu, apesar da essência se manter, não tem caixa, limites ou barreiras, e foi o MEJ que me ensinou a quebrá-las e a sonhar grande”.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Passei o primeiro ano da faculdade sem me envolver com atividades extra-curriculares e, no segundo ano, participei de uma palestra de apresentação da EESC jr. Vi que as pessoas gostavam muito da EJ e resolvi me engajar. Como foi um período em que eu resolvi me envolver mais com as coisas, me inscrevi em tudo quanto era atividade que estava aberta na faculdade ao mesmo tempo.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Entrei em 2013 como trainee de Recursos Humanos na EJ e, em 2014, trabalhei como diretor desta área. Tive minha primeira experiência em instância em 2014 também, quando entrei na Brasil Júnior na área de Relações Institucionais, na Diretoria de Presidência. Em 2015, assumi a presidência da EJ e comecei a sonhar mais alto no MEJ. Comecei a pensar em ser liderança da Federação e da Brasil Júnior e, para conseguir trilhar esse caminho, precisei escolher entre continuar no MEJ ou ir para o Ciências Sem Fronteiras... escolhi o MEJ e resolvi atrasar um ano da graduação. Então, naquele ano eu continuei na

assessoria da BJ, era presidente da EJ e entrei para a assessoria de negócios da Federação porque o plano era me candidatar a Presidência da FEJESP. Foi um ano em que eu não parei de trabalhar, a minha EJ cresceu muito, a gente conseguiu ganhar o prêmio do PEG 500 e um ponto bem legal era que sempre éramos convidados para apresentar em eventos sobre cultura e chegamos a ganhar 4 cases com isso.

O fim da gestão na EJ chegou e o projeto de ser presidente da FEJESP acabou não dando certo, mas prefiro não entrar em tantos detalhes sobre isso, então fiquei um pouco sem rumo. Nesse momento, minha única opção era continuar no Movimento porque já não poderia mais ir pro Ciências sem Fronteiras e já tinha atrasado um ano da minha graduação. Então, fui para a Casa BJ conversar com a galera e eles me deram a ideia de trabalhar com expansão. Como a minha vontade sempre foi de levar para mais pessoas toda a experiência que o MEJ tinha me proporcionado, vi que esse caminho fazia todo o sentido. Foi então que essa oportunidade de trabalhar no desafio de ter os 27 estados confederados em 3 anos e levar o MEJ para lugares onde ele realmente não estava me brilhou os olhos e fui

selecionado para trabalhar, em 2016, como Coordenador de Expansão da BJ. No ano seguinte, em 2017, trabalhei como Diretor de Impacto no Ecossistema e, posteriormente, como Vice-Presidente de Gente e Gestão da BJ e, por fim, em 2018, encerrei a carreira no MEJ como Presidente do Conselho da Brasil Júnior.

O que te chamava a atenção na experiência como trainee e na área de recursos humanos da EJ? Logo que entrei na EJ, participei do Encontro Nacional de Empresas Juniores, em Porto Alegre, e o mais marcante desse período foi poder conhecer melhor o Movimento.

O que mais me chamou a atenção foi ver as pessoas falando sobre propósito, impacto, mudar o mundo, pois não eram coisas que eu ouvia na escola ou na minha cidade. Então, ver no ENEJ tantas pessoas falando sobre isso abriu muito a minha cabeça para sonhar um pouco mais alto. Foi quando eu comecei a aprender na EJ também que eu conseguiria as coisas se eu corresse atrás, então eu era sempre a pessoa que levantava a mão quando perguntavam se alguém queria fazer determinada demanda, não importava o que fosse.

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Busquei ser engajado. Sobre a área de recursos humanos, sempre gostei de estudar sobre psicologia e ter um olhar mais humano para as coisas.

Cursei engenharia porque me dava bem na área de exatas, mas sempre gostei de pesquisar sobre a área de humanas.

Então, a Diretoria de Recursos Humanos foi o espaço onde eu encontrei para aprofundar esse conhecimento e que, inclusive, me fez repensar se eu estava no curso certo.

Além do que, hoje, estou trabalhando com cultura organizacional.

Quais foram os principais desafios como diretor de Recursos Humanos da EESC jr?

Foi minha primeira experiência de liderança. Sempre fui uma pessoa muito tímida, mas era também uma pessoa muito engajada, que estava sempre na EJ, entregava tudo com qualidade, então eu liderava muito pelo exemplo. Não era aquela pessoa com o melhor discurso motivacional, mas buscava dar o exemplo e a galera respeitava e seguia. Foi um ano muito intenso, onde também comecei a conhecer e me aproximar mais da FEJESP, da Brasil Júnior e do Movimento em si.

Qual foi o evento mais marcante da sua época de empresa júnior?

Os ENEJs marcaram muito a minha trajetória de forma geral mas, em especial nesse período de 2014, eu liderei um projeto de cultura na EJ e fomos apresentar esse case no ENEJ. Foi bem legal porque, além do case, eu vi uma mudança de postura na EJ. Em 2013, só tinha ido eu e outras 3 pessoas da EESC jr ao evento e, mesmo assim, a gente nem se encontrou muito por lá e eu voltei muito “pilhado”, estimulando muito as pessoas a participarem. No ano seguinte, foram 28 pessoas da EESC jr pro ENEJ e foi muito legal ter contribuído com essa aproximação da EJ com o MEJ.

O que uma maior aproximação com o MEJ proporcionou de diferencial para a EESC jr?

As pessoas que eram mais engajadas com o MEJ apresentavam um diferencial muito grande de aprendizado, de desempenho e de crescimento.

Quem ia aos eventos voltava muito transformado e os membros começaram a perceber e mais gente passou a ter vontade de estar nesses momentos com a rede. Como diretor de RH e presidente, eu estimulava bastante que a Diretoria Executiva tivesse uma participação

ativa na rede e estimulamos muito os outros membros a participarem também. Foi um trabalho de inspiração, de chamar, de levar para os eventos e mostrar que era importante ser engajado. Então, o que mais funcionou para que a gente se aproximasse foi dar o exemplo, tanto que da minha diretoria quando eu era presidente, 4 pessoas faziam parte da Família FEJESP e no ENEJ 2015 fomos uma das EJs com o maior número de congressistas, levamos aproximadamente 45 membros. Com o tempo, a EJ passou também a investir mais para que os membros participassem desses eventos e isso foi muito importante.

O primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018 proporcionou diversas mudanças ao Movimento. Quais foram os principais desafios da sua gestão em 2015 para preparar a EESC jr para o novo ciclo?

Em 2015, com o final da minha gestão como presidente, preparamos uma cogestão super longa, pois eu estava muito preocupado em como iria acontecer essa transição.

Então, uma nova diretoria assumiu e a nossa estratégia estava

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bem alinhada, porém começaram a surgir alguns atritos ao longo da execução. A EESC jr realizava muitos eventos e projetos sociais naquela época, inclusive existiam diretorias exclusivamente para essas áreas, então o processo de adaptação aos novos direcionamentos que vieram com mais força no novo PE da Rede daquela época foi um pouco conturbado. Apesar do nosso planejamento prever uma mudança gradual ao longo do triênio, tivemos certa dificuldade em engajar as pessoas com a ideia de que não iríamos abandonar 100% a realização de projetos sociais e de eventos. O que acontece é que vimos que os eventos poderiam ser utilizados de uma maneira mais estratégica para impulsionar a EJ mercadologicamente e o faturamento dos projetos sociais não precisava vir especificamente do cliente que estava sendo atendido, mas de alguma outra empresa que tivesse como investir neles.

Então, tivemos muita dificuldade em mediar esse processo entre quem não era favorável a essas mudanças e quem era.

Posteriormente, quando me candidatei à presidente da FEJESP, elaborei uma proposta bastante alinhada com as mudanças que eu já sabia que viriam com o novo PE da Rede, pois conversava bastante com as pessoas da Brasil Júnior, e também tive dificuldades de lidar com a resistência da rede paulista.

No seu trabalho como Coordenador de Expansão da Brasil Júnior, o que contribuiu para que o MEJ tenha crescido exponencialmente e atingido o marco de ter os 27 estados confederados em 3 anos?

Para fazer dar certo, usamos muito a rede para ajudar a própria rede e convocamos algumas EJs para darem mentoria às 30 EJ’s que estávamos acompanhando na área de expansão. Foi um processo de entendimento sobre como poderíamos tornar o trabalho mais escalável porque, se não fosse assim, o MEJ não ia crescer nos 8 estados que ainda não eram confederados na época (Acre, Mato Grosso, Pará, Amazonas, Amapá, Roraima, Tocantins e Rondônia). Fizemos também um crowdfunding para auxiliar financeiramente essas EJs, o que não deu muito certo, mas ainda assim conseguimos arrecadar cerca de R$ 10 mil e ajudou muito na confederação principalmente da Acre Júnior e da FEMTEJ. Então, a rede começou a se entender mais como responsável em se ajudar e a Brasil Júnior começou também a não concentrar mais tanto a operação em si e a trabalhar mais em rede.

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O que mais te marcou ao conhecer realidades tão diferentes do Brasil no trabalho com expansão?

O Brasil é um lugar muito grande e plural, então cada lugar é muito diferente - seja em infraestrutura, qualidade de vida, faculdade, as pessoas e o modo como elas são formadas -, mas, ao mesmo tempo, é muito parecido no jeito de ser brasileiro. Trabalhar com realidades tão diferentes me deu uma visão muito mais madura sobre o meu país e comecei a entender o quanto ele tem sérios problemas de base. Compreendi também como o ecossistema empreendedor é fraco, como a pauta do empreendedorismo ainda é jovem e como isso influencia na dificuldade que o MEJ enfrenta para dar certo em alguns locais, principalmente na região Norte, que foi onde eu mais trabalhei. Ao mesmo tempo, vi o potencial enorme que o MEJ tem de formar pessoas preparadas para mudar o cenário desses lugares, ampliando as oportunidades de negócios, e o quanto os ecossistemas locais, ainda que incipientes, estavam com vontade de investir nisso. Era muito fácil falar com prefeitos, secretários, presidentes de empresa, mídias locais e reitores de universidades dessas localidades porque essas pessoas estavam procurando gente boa

para trabalhar junto no desenvolvimento da região. A confederação da Roraima Júnior em 2018, por exemplo, ilustra um pouco isso. O estado vem passando por uma crise grave de refugiados, totalmente à deriva, então o impacto que o MEJ pode gerar em um lugar como esse é gigante. Ele pode se tornar, em poucos anos, o principal agente de incentivo ao empreendedorismo estadual e ver a conquista da confederação foi marcante porque não foi fácil ter chegado até ali.

Em 2018, o MEJ alcançou o marco de ter os 27 estados confederados. Qual foi o seu sentimento com essa conquista?

O sentimento foi muito plural.

Foi um sentimento de orgulho muito grande porque era uma missão muito difícil, algo muito além do que qualquer pessoa do início da história do MEJ sonharia. Teve o sentimento de alívio, porque todo o processo para que a gente conseguisse alcançar essa meta até o ENEJ foi muito intenso e atribulado, a cada semana era uma novidade. Mas o principal sentimento foi de confiança de que o MEJ está fazendo algo que está dando certo e que é diferente. Olhamos para as notícias e vemos um país perdido, quebrado, cheio de confusão,

com líderes nos quais a gente não confia e, quando olhamos paro o Movimento, a gente vê algo que tem coerência, que tem líderes nos quais a gente confia e admira, que tem valores, que gera resultados, que está crescendo. Então, é o sentimento de “ainda acredito no Brasil porque o MEJ existe”.

O que representa ser um Movimento que está presente nas 27 unidades federativas do país?

Estar em todo o Brasil era aquela coisa que faltava. Significa que toda a experiência positiva que a gente vive no MEJ pode chegar, de fato, em todo mundo. Representa deixar de ser o MEJ “quase brasileiro”, porque não dava pra se sentir 100% brasileiro sem ter chegado nas 27 unidades federativas, então agora é o Brasil. Poucas organizações podem dizer que estão em todo o Brasil e que representam todo o Brasil porque estar presente nos 27 estados não é fácil. E simbolicamente, estar em todo país também representa uma mensagem de “ninguém solta a mão de ninguém” porque confiamos em todo mundo. Além disso, o fato da Brasil Júnior representar 27 estados, onde todos têm o mesmo peso nas tomadas de decisões - seja uma federação com 3 EJs, seja uma federação com mais de 100 EJs -, é muito

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representativo. Passa uma mensagem ao Brasil de que algumas estruturas nossas podem ser diferentes, ainda que os níveis de complexidade sejam muito discrepantes. O PE em Rede, por exemplo, para mim, é um case de política pública, de como trabalhar com uma estratégia compartilhada e de maneira colaborativa. Então, se alguns jovens que ainda estão na universidade e trabalham de forma voluntária conseguem executar isso, acho que o desafio agora é entender como conseguimos dar escala à esse tipo de prática no nosso país.

Como foi a decisão de se candidatar como diretor de Impacto no Ecossistema da Brasil Júnior?

Como já tinha entrado com o mindset de “vou para onde a BJ estiver precisando de mim e onde eu possa contribuir mais”, eu estava lá para fazer acontecer os projetos. Era uma área muito desafiadora, com projetos muito novos então, na época, a gente executou o Índice de Universidades Empreendedoras, Contrate uma EJ, MEJ Carreiras, além de expansão, que era uma grande meta - faltavam confederar 7 estados, e regulamentação, que eu conhecia muito pouco a respeito. Foi um ano super intenso, nunca trabalhei tanto na minha vida.

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Em parceria com diversas organizações, a Brasil Júnior liderou a criação do ìndice de Universidades Empreendedoras em 2017, estimulando as Instituições de Ensino Superior brasileiras a promoverem uma formação mais empreendedora aos universitários. O que motivou a criação desse projeto?

Percebemos que o tema de universidades empreendedoras era pouco falado no Brasil e a BJ queria dar mais visibilidade à isso. Tivemos a ideia de criar um ranking, em parceria com outras redes universitárias relacionadas a empreendedorismo, porque isso mexe com a competitividade das universidades, tendo como diferencial a

participação direta dos estudantes, onde eles poderiam expressar como eles acreditam que seja uma boa universidade, o que é algo muito inovador tanto no Brasil quanto no mundo. Conseguimos lançar o resultado da pesquisa para o MEC e ter uma boa visibilidade na mídia, então teve o impacto institucional que a gente queria.

Quais aprendizados você adquiriu com o Índice de Universidades Empreendedoras?

O Índice é um exemplo para o Brasil. Normalmente, para realizar um projeto complexo como esse, seria preciso desembolsar R$ 500 mil, no mínimo, e a gente conseguiu realizá-lo apenas com os gastos de impressão e passagens, e as outras coisas conseguimos através da articulação

da rede, de forma voluntária, engajando pessoas do país inteiro. Foi super ousado e mostrou o poder do MEJ em fazer acontecer, porque mensuramos dados que ninguém nunca tinha mensurado antes com o objetivo de abrir esse caminho de discussão dentro das universidades brasileiras.

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No meio do ano de 2017, você precisou assumir a área de Vice-Presidência de Gente e Gestão da Brasil Júnior.

Como foi lidar com essa mudança?

Um grande desafio que precisamos lidar foi com a gestão da informação, para que as coisas não saíssem do controle. Foi complexo gerar segurança na rede de que as coisas estavam indo bem, foi preciso aumentar muito o ritmo de trabalho que já era bastante intenso, para demonstrar através dos

resultados e da execução que as coisas tinham voltado aos trilhos. Isso gerou um problema para o ano de 2018, pois não conseguimos preparar bem a transição de mensagem da rede para o ano seguinte porque não tínhamos espaço mas, no final, conseguimos alcançar todas as metas.

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O que a experiência de desligamento de dois diretores em 2017 deixou de aprendizado para a Brasil Júnior?

A BJ se fortaleceu muito enquanto cultura, no sentido de mostrar quais eram os comportamentos que eram aceitos ou não dentro da instituição, seja você uma pessoa que entrou ontem no Movimento, seja você o presidente da Confederação.

A auto-estima das pessoas que

estavam na organização e a confiança da rede cresceu muito também porque a gente mostrou segurança ao lidar com a situação e conseguimos alcançar todos os resultados e a própria rede cresceu muito, onde muitas federações e EJs evoluíram bastante naquele ano.

O que te motivou a se candidatar como Presidente do Conselho e liderar a BJ pelo segundo ano consecutivo?

Esse foi um desafio diferente.

Eu já sentia que o MEJ estava acabando pra mim, não pretendia continuar, mas havia uma coisa chamada Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021, que precisava ser feita. Então, para liderar esse projeto, vimos que precisava ser alguém com muita experiência de MEJ, tinha que ser alguém da Brasil Júnior porque já estávamos na execução e

não poderíamos correr o risco de que ele não fosse apresentado no ENEJ 2018 - então, provavelmente teria que ser alguém da DEX 2017, e essa pessoa precisaria estar na função de Presidente do Conselho devido ao papel de articulação. Então, alinhando todos os pontos, assumi a Presidência do Conselho e consegui conciliar com o estágio e o TCC, já que o trabalho do PresCon

é remoto e não precisei continuar morando na Casa BJ. Foi uma decisão muito mais madura, menos movida por emoção. A parte mais difícil foi o processo eleitoral, porque foi em outubro, então tinha o Índice de Universidades Empreendedoras para entregar, duas diretorias para gerir, o presidente tinha acabado de sair, processo eleitoral super complexo, foi um caos.

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Quais foram os principais desafios enquanto Presidente do Conselho da Brasil Júnior em 2018?

Foi uma experiência muito legal, acho que foi o ano em que eu mais curti trabalhar. No trabalho com o Conselho, conseguimos criar uma estrutura mais sólida para o órgão, para que ele deixasse de ser entendido como um grupo de pessoas que apenas delibera coisas burocráticas, conseguimos criar um jornada de desenvolvimento e treinamento dessa equipe, conseguimos sair melhor do que chegamos em todas as Reuniões Presenciais, foi um ano que funcionou muito bem. Além disso, a construção e lançamento do PE da Rede 2019-2021 foi desafiador em termos de operação. Liderei o projeto junto com o Mateus Arruda, diretor de Desenvolvimento da Rede da BJ em 2018,

e, apesar de todos os empecilhos, conseguimos entregar no ENEJ uma coisa de qualidade, evoluímos o conceito do PE, incrementamos novos conceitos, trouxemos a ideia do desdobramento das metas e foi algo que a rede recebeu super bem, apesar de milhares de dúvidas. Uma das coisas mais legais também é que foi um projeto que, de fato, foi co-construído, então a rede como um todo esteve muito envolvida durante o processo de construção. Porém, também foi o ano em que a rede e a BJ não bateram todas as suas metas.

Então, apesar de termos vivido um triênio incrível para o MEJ, no último ano os resultados acabaram não chegando da maneira como esperávamos.

O que você acredita que contribuiu para que o Movimento Empresa Júnior não tenha conseguido alcançar todas as suas metas em 2018?

Acho que dava para a gente ter alcançado. Tanto que, nos últimos meses, os resultados foram muito bons, mas àquela altura faltava apenas 3 ou 4 meses para acabar o ano, então não foi suficiente. Tivemos muitos desafios relacionados ao trabalho da BJ e das federações. Foi um ano internamente muito difícil em termos de time para a Brasil Júnior, tivemos mais

um desafio de cultura com outra saída de um presidente, além do problema de não termos planejado em 2017 a transição de mensagem para 2018, então o ENEJ precisou ser remodelado para engajar o Movimento com o propósito novamente, não conseguimos trabalhar tão bem com os articuladores, então esses fatores acabam influenciando nos resultados. Mas eu acho

que tudo isso foi muito importante para a nossa evolução, a gente conseguiu deixar a melhor Brasil Júnior da história em 2019 - a melhor diretoria, o melhor time, tudo bem direcionado.

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Como a Brasil Júnior lidou com o fato da rede não ter alcançado todas as metas em 2018?

A gente contornou com uma nova estratégia e buscamos ter um olhar apreciativo sobre o problema, assumindo os erros e aprendendo com eles. Até porque, foi um pouco amargo no final, mas o triênio como um todo foi muito positivo, a gente conseguiu fazer em 3 anos o que não tínhamos feito em 27, então o crescimento foi gigante. Mas, com certeza, o que mais doeu foi não ter alcançado as 430 EJ’s de Alto Crescimento.

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O Sistema MEJ contribuiu para que todos os agentes se entendessem enquanto rede e “nadassem” para o mesmo lugar de uma maneira integrada

O que você acredita que contribuiu para que o MEJ tenha alcançado resultados históricos no triênio 20162018?

O Sistema MEJ. Havia muito retrabalho no modo com as coisas funcionavam no Movimento e, com o tempo, fomos entendendo que o caminho era que cada um contribuísse com o que tinha de melhor e passasse a trabalhar mais em rede de maneira alinhada.

Além de eliminar o retrabalho, o que acontecia antes era que a BJ, Federação, Núcleos e EJs, por vezes, acabavam indo por caminhos diferentes, ninguém se entendia muito bem e o Movimento não conseguia crescer da maneira esperada. Então, o Sistema MEJ contribuiu para que todos esses agentes se entendessem enquanto rede e “nadassem” para o mesmo lugar de uma maneira integrada.

Outro ponto importante de entender sobre esse crescimento é que o Movimento passou por

uma evolução gradativa ao longo dos 3 triênios do PE da Rede e tudo o que vivemos anteriormente foi essencial para o triênio 2016-2018 ter sido da maneira que foi. Então, o primeiro PE, que durou de 2010 a 2012, surgiu para que a gente entendesse o que é, e o que não é, uma empresa júnior. A partir do momento em que entendemos quem a gente era, de 2013 a 2015 alinhamos qual eram os nossos valores compartilhados, o nosso propósito e a nossa missão, ou seja, foi a partir daí que começamos a entender que estávamos indo todos para o mesmo caminho.

Por fim, o terceiro PE, de 2016 a 2018, contribuiu para que a gente tivesse uma estratégia mais clara sobre como iríamos gerar o impacto que a gente esperava.

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Em 2018, ao mesmo tempo em que encerrava um ciclo estratégico, o Movimento construiu o Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021. A Brasil Júnior sentiu dificuldade em garantir que esses dois estímulos não fossem sobrepostos?

Sabíamos que não ia ser um choque tão grande, como foi a transição de 2015 para 2016, porque a proposta não era mudar de direção, mas sim continuar fazendo o que já era feito, só que melhor e com alguns conceitos novos, e a gente conseguiu escolher bem em quais momentos cada mensagem seria -transmitida.

Por exemplo, corríamos o risco das EJs desistirem de alcançar a meta de projetos em 2018 porque a do ano

seguinte seria ela que ia definir e poderia ser menor do que a anterior, então a gente deixou para divulgar essa informação apenas no final do ano. O desafio de crescer ano após ano se manteve e tivemos um cuidado muito grande em engajar a rede na ideia de fechar o ciclo estratégico da melhor maneira possível, alcançando todas as metas, e utilizamos muitos gatilhos de reconhecimento para tentar conseguir isso.

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Quais são as suas expectativas para o Movimento com o Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021?

Eu vou errar, com certeza, porque a gente só consegue ter essa noção quando olhamos pra trás. Apesar de ser um triênio, a perspectiva do atual PE da Rede é ser um plano para o MEJ até 2030. Então, o sonho está muito relacionado com legitimidade e reconhecimento do Movimento na sociedade, até por isso o impacto é um conceito tão importante para esse PE. Internamente, esse plano estimula a diversidade interna do Movimento, ou seja, ele visa expandir e explorar novas possibilidades sobre

o que é uma empresa júnior.

Quem sabe não vamos começar a ver EJs que vendem produtos em escala, em lugar de consultoria? Ou EJs que tem filiais em locais diferentes do país?. E o caminho para que isso seja alcançado é a inovação. Com relação à sociedade, a ideia é mostrar que a empresa júnior está fazendo o país crescer, de alguma forma. Imagina se a gente impacta com relevância na geração de empregos e no aumento do PIB de regiões específicas? Imagina se tem uma cidade que começa

a despontar os seus indicadores sociais e econômicos devido à força da atuação do MEJ naquele local? Acredito que isso contribui para que a gente resgate a confiança no nosso país, pelo menos na juventude, e acho que não vai demorar para acontecer.

Por fim, o sonho é ver o Brasil sendo uma referência mundial de educação empreendedora nas universidades, tendo o MEJ como grande impulsionador desse resultado, o que, para mim, já deveria ser porque o que fazemos hoje já é inédito.

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O impacto dos pósjuniores também deve aumentar a partir dos novos desafios do PE da Rede 2019-2021?

Sem dúvidas. Já temos o Tiago Mitraud, Felipe Rigoni e o Zé Fred despontando no cenário político, então, com certeza isso deve aumentar.

Temos também o grupo Anga conquistando bastante espaço no Brasil, formado basicamente por pós-juniores, Movile, que tem pós-júnior também, entre outras organizações.

Ou seja, a tendência é que o MEJ se destaque e faça cada vez mais barulho nesse setor também, até porque acho que o modelo tradicional de mercado - meritocracia, pessoas sendo vistas como recursos, trabalho sem propósito e sem valores, tudo isso vai acabar no mercado e quem passa pelo MEJ já leva um mindset diferente para as organizações. Não é que eu acredito que o MEJ vai salvar o mundo, mas acredito que são pessoas que vão promover as mudanças de uma maneira articulada com outros setores.

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Como Presidente do Conselho da BJ, uma das suas atribuições foi liderar o Comitê de Ética do MEJ nacional.

Quais foram os principais desafios dessa experiência?

O Código de Ética surgiu em 2015, em um momento onde o MEJ estava entendendo melhor o seu propósito e quais seriam os comportamentos considerados corretos ou não dentro dele. Então, o trabalho inicial era disseminar essas normas de conduta até a ponta da rede e o primeiro Comitê veio surgir em 2017, até então apenas o nacional, liderado pela Brasil Júnior, que foi criado sob demanda para avaliar alguns casos pontuais que surgiram. Em 2018, o desafio foi consolidar esse trabalho, então criamos pela primeira vez os comitês de ética regionais, revisamos o Código e criamos uma estrutura sólida de trabalho para o comitê nacional. Para o Movimento, eu vejo que o Comitê é a materialização da maneira como o MEJ constrói

um dos pilares do Brasil Empreendedor, que é o Brasil mais ético, e representa um espaço de conscientização e que dá segurança para que as pessoas vejam que o MEJ tem valores sólidos e que não é um lugar onde as coisas ficam impunes, como acontece na maioria dos outros lugares da nossa sociedade. Então, pra mim, ele é um exemplo.

Até porque, o MEJ é um reflexo da sociedade, então, infelizmente acontecem casos de assédio moral, assédio sexual, furto, agressão, preconceito, porém, a diferença é que o Comitê de Ética é um espaço para que essas coisas não sejam aceitas, pelo menos dentro do Movimento, além de ajudar as pessoas a lidarem com esses tipos de situações, que são extremamente complexas.

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Quem foram as suas referências no MEJ? A Brasil Júnior sempre foi uma referência pra mim, de forma geral. O Ryoichi Penna e o Pedro Nascimento são pessoas que eu admiro pela capacidade de inspiração e pela cultura de estudo, então ao longo da minha trajetória sempre consultei muito eles e, hoje, tenho a oportunidade de trabalhar com ambos. O Daniel Pimentel é uma pessoa que tive como referência para assuntos de regulamentação, leis, no Índice de Universidades Empreendedoras, então consultei bastante também. Tinham ex-presidentes da EESC jr que eram mais próximos e eram pessoas a quem eu sempre recorria também.

Na Brasil Júnior, a gente conversava muito com a Joice Toyota, Tiago Mitraud, Luis Cavalcante, Diego Calegari, Victor Casagrande, Felipe Rigoni, os ex-presidentes como um todo, e minhas duas diretorias também foram referências muito fortes pra mim - Carolina Utimura, Victor Feitosa, Raiana Góis, Paula Rutzen, Amanda Almeida, Mateus Arruda, César Pellito e Álvaro Machado. Mas acho que, no geral, as pessoas que eu mais consultava eram o Daniel Pimentel, Lucas Delgado, Ryoichi Penna, Pedro Nascimento e depois a Ianna Brandão, Matheus Aguiar, Raiana Góis e Diego Calegari na construção do PE da Rede.

Você faria algo diferente na sua trajetória no MEJ? É difícil responder porque, talvez, se eu tivesse feito algo diferente, eu não teria chegado onde eu cheguei e não teria vivido tudo o que vivi, mas com certeza a gente vai aprendendo algumas coisas ao longo do tempo. Gostaria de ter arriscado mais e mudado algumas coisas na EJ, mas ter passado por esse processo de amadurecimento me fez entrar com outra cabeça e trabalhar em expansão na BJ de uma maneira diferente, o que contribuiu para que a gente conseguisse ter os 27 estados confederados, por exemplo. Então, acho que as coisas acontecem da forma que têm que acontecer mesmo.

Qual foi o seu sentimento ao sair do MEJ? Foi um sentimento de muita gratidão por tudo - pelas oportunidades, pelos aprendizados, pelas pessoas. Olho para o MEJ e vejo que lá foi a minha verdadeira faculdade, tanto de vida quanto profissional.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Que nunca deixem de ser o bom exemplo que o Brasil tanto precisa e que o Movimento consiga formar cada vez mais e melhores pessoas porque eu acredito que, hoje, o MEJ é um vetor de transformação do país - não é o único, mas é importante.

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MATHEUS KABIB Se você já esteve presente em algum evento do Movimento Empresa Júnior baiano, provavelmente ouviu um dos gritos mais famosos da rede, o “TOP, TOP, É ENGETOP”. E se o seu contato foi entre os anos de 2015 e 2018, certamente Matheus Kabib estava entre uma das primeiras pessoas a entoar esse grito. O estudante de Engenharia Civil da Universidade Federal da Bahia foi Diretor de Gestão de Pessoas da ENGETOP em 2017, liderando o ano em que a EJ recebeu o título de Alto Impacto, sendo reconhecida como a melhor empresa júnior da Bahia. Para alcançar esse resultado, Kabib conta que uma das grandes dificuldades foi gerenciar a capacidade produtiva, pois a empresa precisava realizar uma quantidade muito maior de projetos, mantendo a mesma média de quantidade de membros. E, após aproximadamente dois anos, a expectativa do ex-membro é “perceber que a conquista do Alto Impacto em 2017 não foi algo isolado”. Como ex-liderança de uma das EJs que é referência para a rede baiana, Kabib também avalia a vivência em gestão, projetos e cultura empreendedora proporcionada pela ENGETOP e destaca três características do que, para ele, seria a equipe ideal de uma EJ de Alto Impacto: time comprometido, time que se entende e confia e, por fim, time que trabalha de maneira autônoma com grandes responsabilidades. Em uma conversa repleta de humildade e maturidade, o pós-júnior conta quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional, os aprendizados que a ENGETOP lhe proporcionou e como foi a experiência de trabalhar como Consultor do MEJ federado na UNIJr-BA em 2018.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

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Busquei manter aceso o sentimento de inconformismo e inquietude nas pessoas da TOP

Quando entrei no MEJ, eu estudava em duas faculdades e era um estudante que prezava bastante por tirar boas notas e ter um C.R alto. Então, de início, não via a empresa júnior como uma possibilidade porque percebi que os estudantes de engenharia civil que participavam dela, no geral, não tinham bom desempenho acadêmico. Até que uma amiga ingressou na ENGETOP, a Empresa Júnior de Engenharia Civil da UFBA, ela falava muito bem da EJ e teve um processo de amadurecimento muito visível para mim, apesar do desempenho acadêmico dela realmente ter caído, então comecei a desconstruir um pouco dessa visão. Quando a greve de 2015 na UFBA começou, enxerguei uma oportunidade de fazer parte do Movimento e fui aprovado no processo seletivo da ENGETOP.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Fui gerente de gestão de pessoas, membro projetista e diretor de gestão de pessoas da ENGETOP, entre 2016 e 2017. Quando encerrei meu plano de carreira na empresa, em 2018, trabalhei como consultor do MEJ federado da UNIJr-BA.

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A Diretoria de Gestão de Pessoas foi sua primeira opção desde o início?

Quando fui efetivado na EJ, tinha vontade de ser gerente de projetos porque queria lidar com o produto final da empresa. Porém, identificaram em mim um potencial maior para trabalhar na área de capacitação, dentro da diretoria de Gestão de Pessoas, então fui com a mente bem aberta para dar o meu melhor. Em uma imersão de planejamento da empresa, foi definido que DGP seria responsável direta por um resultado estratégico e aquilo me deu um senso de

responsabilidade muito grande e me assustou ao ponto de eu chorar de nervosismo. Eu me considerava um cara imaturo que estava lidando com uma responsabilidade grande e precisava fazer o resultado acontecer, então, essa experiência me fez crescer bastante. Lembro que, na época, minha diretora Gabriela Almeida estava passando por alguns problemas pessoais e eu fiquei com receio dela não conseguir me dar tanto suporte, então olhei o e-mail de vários anos anteriores da

diretoria para conseguir mapear e entender o que precisava ser feito. Não era a melhor maneira, mas acabou funcionando. Foi um processo difícil e, em determinado momento, cheguei a ser detrator da empresa porque meu desempenho não estava o melhor possível e acabei atribuindo essa responsabilidade aos fatores externos.

Mas toda essa experiência foi essencial para aumentar minha vontade de fazer mais pela empresa no segundo semestre daquele ano.

O que te motivou a ser diretor da ENGETOP? Houve um momento que marcou bastante a decisão de me candidatar, que foi o primeiro edital de eleições da empresa em 2016, onde ninguém estava pleiteando ao cargo de gestão de pessoas. Ao assistir as apresentações dos outros candidatos,

me senti inseguro com relação ao futuro da empresa, pois achei que aquelas pessoas poderiam ter se preparado melhor para o processo eleitoral. Então, foi nesse momento que decidi me candidatar, muito movido pelo senso de responsabilidade.

A área de Gestão de Pessoas está muito relacionada com a cultura organizacional de uma empresa júnior por lidar diretamente com o desenvolvimento dos membros. O que foi mais desafiador para você ao trabalhar neste departamento?

O contato da ENGETOP com os ex-membros é muito forte e o que mais eu temia enquanto diretor era ouvir de algum ex-membro “não é essa a empresa que eu deixei pra vocês,

não estou reconhecendo mais a ENGETOP”. A gente também zela muito pelos nossos valores, principalmente o “Ser dono”. Então, busquei manter aceso o sentimento de

inconformismo e inquietude nas pessoas da TOP para que a gente nunca estivesse confortável com a nossa situação e trabalhasse para alcançar cada vez mais resultados.

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O que representa ser uma Empresa Júnior de Alto Impacto, título conquistado pela ENGETOP em 2017?

Começando pelo time, uma EJ de Alto Impacto é aquela que tem uma equipe com muita vontade de fazer, que erra, acerta, tenta, aprende e não tem medo de arriscar. Inclusive, na ENGETOP, havia o objetivo estratégico “Tornar a nossa gente especialista” e isso não significa que queríamos pessoas “sabe-tudo”, mas sim aquelas pessoas que fazem, erram, aprendem, estudam, aprimoram e evoluem, então, acredito que o time de uma EJ de Alto Impacto precisa ter essa característica. Outro ponto que considero importante é que uma EJ de Alto Impacto precisa se entender. Haverá brigas, desentendimentos, estresses, mas, no final das contas, as coisas serão resolvidas e as decisões precisam ser respeitadas. Por fim, acredito que é uma EJ que dá autonomia ao seu time. Por muitas vezes, no MEJ, as pessoas ocupam cargos com o título de gerência, mas executam como assessores porque todo o trabalho é auditado e controlado por um diretor e não há muita influência estratégica desse gerente na empresa. Já vi diretor de projetos gerenciando um serviço, por exemplo, porque o cliente era alguém importante da área de engenharia e a

EJ não confiou a responsabilidade à outra pessoa. Na ENGETOP, um membro projetista pode ser responsável por um contrato de R$ 15 mil e ele vai precisar fazer dar certo, então, acho que esse ambiente onde os membros trabalham de maneira autônoma com grandes responsabilidades é bem positivo também.

Quais desafios a ENGETOP superou para conseguir ser uma Empresa Júnior de Alto Impacto na Bahia?

O primeiro desafio, sem sombra de dúvidas, foi capacidade produtiva. A ENGETOP realizava cerca de 40 projetos ao ano e, com o mesmo quadro de membros, a gente tinha o desafio de realizar uma quantidade muito maior e executar projetos ainda mais complexos. Para fazer com que isso deixasse de ser sonho e se tornasse realidade, estudamos, adaptamos o nosso gerenciamento de projetos e fizemos uma metodologia própria com base em tudo o que havíamos pesquisado. Outro desafio foi diminuir o turneover da empresa e, para isso, estudamos a nossa realidade e referências externas de mercado e, a partir daí, criamos uma jornada do colaborador porque precisávamos manter pessoas boas dentro da ENGETOP.

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O modelo de negócios representa um desafio para o futuro da ENGETOP? Sem dúvidas. A empresa chegou em um bom nível de qualidade dos seus projetos, mas a demanda não está aparecendo. Então, em 2017, a gente não reinventou o nosso modelo de negócios, mas investimos em entender o mercado da época e em como prospectar novos projetos, o que, de maneira geral, deu certo naquele ano, mas nesse não. Acredito que o nosso atual modelo de negócios não vai se sustentar por muito tempo, pois a concorrência na área de Engenharia Civil dentro do próprio MEJ está aumentando e o mercado está se aperfeiçoando cada vez mais com relação a novas plataformas de tecnologia, a exemplo do BIM. Então, a ENGETOP já começou a se aperfeiçoar nesse sentido, mas ainda não está colhendo os resultados.

Como você avalia a experiência em gestão, projetos e cultura empreendedora que a ENGETOP te proporcionou? O que você melhoraria nela?

Buscaria ter lido mais e estudado mais teorias. Consegui inovar bastante na minha EJ mas, a partir das minhas

experiências em empresas de mercado, percebi que poderia ter tido mais referências.

Inclusive, ao participar do processo seletivo da Brasil Júnior, em certo momento me foi solicitado que eu compartilhasse aprendizados sobre algum livro interessante que eu havia lido recentemente e eu percebi que não tinha. Foi algo que me impactou bastante.

Quais são as suas expectativas sobre o futuro da ENGETOP? Apesar de parecer brincadeira, gostaria que a empresa conseguisse investir no “Carro TOP”.

Hoje, consegue-se arcar com os custos de gasolina que os membros têm para realizar as visitas aos clientes – que são muitas, mas ainda não é possível arcar com os custos de manutenção do carro, então, investir em um carro próprio da empresa ajudaria bastante. Outro desejo que tenho é de perceber que a conquista do Alto Impacto em 2017 não foi algo isolado e que podemos alcançar aquele resultado novamente.

Durante o triênio 2016-2018, o Movimento Empresa Júnior baiano não atingiu as suas metas de expansão, alto crescimento,

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alto impacto e sustentabilidade financeira, não sendo reconhecido como Federação de Alto Impacto. O que você acredita que contribuiu para que o resultado não fosse alcançado?

O MEJ baiano passou por um problema muito grave relacionado a pessoas em diversos sentidos. Começando pelas lideranças da própria Federação, onde algumas estavam nos cargos mais por necessidade e pressão emocional do que por enxergar o real propósito. Então, acredito que isso impactou diretamente no fato da gente não ter alcançado as metas.

Em quais aspectos você acredita que o MEJ ainda precisa evoluir?

Acredito que o MEJ pode ser mais transparente nas suas tomadas de decisões, seja em nível Confederação, Federação ou EJ. Por exemplo, na EJ, normalmente, a Diretoria Executiva tende a tratar muitos assuntos a respeito dos membros e da empresa como sigilosos, sendo que, talvez, compartilhar essas informações poderia contribuir para que as pessoas e a organização evoluam.

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Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

Em 2018, no cargo de Consultor do MEJ federado da UNIJr-BA, consegui desenvolver um conhecimento maior sobre o trabalho em comunidade.

Conheci realidades diferentes e soube reconhecer os privilégios que eu tive na ENGETOP, por ela ser uma empresa júnior que já dispunha da estrutura necessária para que os membros se desenvolvam, o que não é a realidade de todos os empresários juniores.

Foi a partir daí que passei a entender o meu papel enquanto consultor de fazer com que mais EJs proporcionem uma vivência empresarial de qualidade aos seus membros.

Em 2017, no meu período de diretor de Gestão de Pessoas da ENGETOP, aprendi muito sobre empatia e humildade.

Principalmente nos primeiros dois meses de gestão, impus um nível de exigência muito alto aos meus liderados e isso contribuiu para o desgaste da nossa relação porque, por ironia, eu era o diretor de pessoas que estava cuidando bem dos outros membros da empresa, mas não estava cuidando bem da minha própria equipe. Então, através da empatia, consegui recuperar o meu time e saímos de uma diretoria que “estava para

acabar” para uma diretoria que foi reconhecida como destaque no final do ano. Precisei ter muita humildade para entender os meus erros e respeitar que cada pessoa tem o seu próprio processo de aprendizado e foi uma experiência que me deu know-how para ajudar outras empresas juniores em alguns treinamentos que ministrei, inclusive. Passei a entender mais também sobre a capacidade de inspiração que uma liderança tem e sobre a importância do senso de pertencimento e de enxergar todo o time como responsável pelos resultados alcançados da empresa.

Quem foram as suas referências no Movimento?

Gabriela Almeida, diretora de Gestão de Pessoas da ENGETOP em 2015, porque ela transmitia muita segurança e confiança no que fazia, enxergava propósito no trabalho que estava realizando, é uma pessoa muito competente e, quando comecei a ter vontade de me candidatar à Gestão de Pessoas, tive nela uma forte referência. Foi muito importante ter ouvido dela “Você tem tudo para ser o melhor diretor de Gestão de Pessoas da empresa”. Outra pessoa que admiro é Malu Ferraz, diretora de Projetos da ENGETOP em

2016. Para mim, ela representa a capacidade de evolução de uma pessoa. Ela era super tímida, introspectiva e tinha o desafio de liderar o maior time de projetos da história da empresa, com mais de 20 pessoas, e ela finalizou o ano mais madura e conseguiu extrair o melhor das pessoas que trabalharam com ela. Por fim, tenho Frederico Melo, diretor de Projetos da ENGETOP em 2017, como referência. Para mim, ele é símbolo de doação e foi meu grande companheiro de trajetória.

O MEJ tem como missão “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”. Como isto se reflete na sua formação profissional?

Minha vontade de me sentir útil e de gerar impacto através do meu trabalho, independente da escala, representa o compromisso com a transformação que aprendemos no MEJ.

Quais são os seus planos profissionais futuros?

Eu me considero uma pessoa multifuncional e que precisa entender o que está fazendo,

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a utilidade que tenho para a organização e o impacto do meu trabalho para os seus resultados. A partir disso, tenho como objetivo fazer parte de uma empresa que me ofereça crescimento profissional, plano de carreira, treinamentos, autonomia e lideranças inspiradoras. Minha expectativa para o futuro é estar em uma empresa que me ofereça estas oportunidades e já estou pesquisando e participando de processos seletivos de diversas, como Andrade Mendonça, Raízen e AmBev. Com a experiência no MEJ, consegui ter esta clareza maior e aprendi a ser mais seletivo nos locais onde desejo trabalhar.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Se permita viver a experiência da maneira mais intensa possível – assuma responsabilidades, desafios, estude, aprenda, se divirta, troque conhecimento, participe ativamente da rede e viva tudo o que o Movimento pode te proporcionar. Sou prova viva de que isto faz a diferença no mercado de trabalho.

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ALEXANDRE KRUL De fundação da EJ a Federação de Alto Crescimento. A trajetória de Alexandre Krul no Movimento Empresa Júnior é marcada por pioneirismo e compromisso com resultados.

Certamente, um dos grandes destaques do triênio 2016-2018 para o MEJ foi ter chegado às 27 unidades federativas do país, incluindo Manaus, e foi aí que a história do Movimento se cruzou à história do estudante de Engenharia Mecânica da Universidade Federal do Amazonas. Aos 22 anos de idade, Krul pode dizer que, não apenas ajudou a fundar uma empresa, como também contribuiu para que o MEJ se fortalecesse no estado. Em 2015, fundou a Coltech, Empresa Júnior de Consultoria em Engenharia da UFAM, e, além do seu próprio curso, trabalhou para que mais estudantes universitários tivessem uma educação mais empreendedora participando da fundação da Baré Júnior, Federação das Empresas Juniores do Estado do Amazonas. Como consolidação de todo esse trabalho, enquanto Presidente do Conselho em 2018, Krul foi um dos responsáveis por liderar o ano em que a Baré Júnior foi reconhecida como Federação de Alto Crescimento. Representatividade também é algo importante da trajetória do Vice-Presidente de Gente e Gestão da Brasil Júnior em 2019, visto que ele é a primeira liderança da Confederação que vem de uma Federação da região Norte e, para ele, “essa representatividade abre caminhos para que outras pessoas também se enxerguem como capazes de ocupar esses lugares”. Tendo como responsabilidade liderar a nível nacional o primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021, Krul revela quais impactos o MEJ ainda pode gerar no Amazonas, quais são os aspectos culturais da Brasil Júnior com os quais mais se identifica e quais são as suas expectativas para o atual ciclo estratégico do Movimento.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Em 2015, eu não estava totalmente satisfeito com a formação proporcionada pela UFAM. Então, ao pesquisar algumas coisas na internet, achei um vídeo da TECMEC Empresa Júnior de Engenharia Mecânica da Universidade de Brasília, e descobri o Movimento Empresa Júnior. Achei uma oportunidade interessante e, junto a alguns amigos, no final daquele ano fundamos a Coltech - Empresa Júnior de Consultoria em Engenharia, que atende aos cursos de Engenharia Mecânica, Engenharia Elétrica e Engenharia da Computação da UFAM.

Quais cargos você já ocupou no Movimento?

Em 2016, fui diretor de projetos da Coltech e, em 2017, assumi a presidência da EJ, ao mesmo tempo que também fui Diretor de Desenvolvimento da Baré Júnior. Tive a oportunidade de ser Presidente do Conselho da Baré Junior e conselheiro da Brasil Júnior em 2018, o que me permitiu desenvolver um conhecimento maior sobre o MEJ nacional e uma vontade de liderar a Brasil Júnior. Foi então que me candidatei a assumi a Vice-Presidência de Gente e Gestão em 2019.

O que te motivou a participar do processo de fundação de uma empresa júnior?

Sempre busquei ser uma pessoa ativa na Universidade, tirando as melhores notas e participando de todos os projetos possíveis. Porém, percebi que estava me aprofundando no desenvolvimento técnico mas sem me desenvolver tanto em aspectos comportamentais como liderança e comunicação eficaz, por exemplo, que são aspectos muito importantes para as aspirações profissionais que tenho. Comecei, então, a pesquisar mais sobre empreendedorismo, descobri que dava para empreender na universidade e me apaixonei pelo Movimento Empresa Júnior.

Quais foram os principais desafios no processo de fundação da Coltech?

Houveram dois principais desafios neste processo. O primeiro é relacionado ao fato do MEJ ser um conceito novo no Amazonas, logo, não sabíamos muito bem por onde começar e não havia uma federação ou outras empresas juniores próximas onde pudéssemos nos apoiar. Então, a gente precisou começar

as coisas do zero e buscar apoio de EJs de outros estados que, apesar de ajudarem bastante, não estavam inseridas na mesma realidade que a gente. O segundo desafio foi conseguir o suporte do Departamento da Faculdade.

Precisávamos de muito apoio para conseguir espaço físico de trabalho e orientação de professores para os projetos e, no início, a faculdade também não conhecia muito bem o Movimento Empresa Júnior.

O que contribuiu para a superação desses desafios foi ter resiliência, manter o foco em resultados e o propósito, sempre lembrando do quanto aquilo seria importante para a gente e para o curso. Houve um momento, por exemplo, em que a única coisa que a gente pediu para a faculdade foi que eles permitissem que a gente estivesse presente ali, que o resto nós nos virávamos.

Qual conselho você daria para as pessoas que estão em processo de fundação de uma empresa júnior?

Entender muito bem o propósito do Movimento Empresa Júnior, porque se você o mantiver vivo, fica mais fácil superar todas as dificuldades.

Outro ponto importante é buscar apoio de outras pessoas

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e aproveitar as conexões que o Movimento nos proporciona sempre. Hoje, temos uma rede com mais de 20 mil empresários juniores e 27 federações, então sempre haverá alguém com algo novo a ensinar e a aprender.

O que te motivou a se engajar no processo de formação do MEJ Amazonas?

Quando conheci o MEJ, fiz algumas pesquisas e descobri que não existiam muitas empresas juniores no Amazonas, as iniciativas que existiam na época ainda não estavam regulamentadas, não realizavam projetos, não eram confederadas, então, ainda era algo muito embrionário. De início, a ideia de fundar uma empresa júnior era muito voltado à contribuir para a nossa experiência e currículo profissional, mas conforme fui me aproximando da rede local, percebi que poderia contribuir para que o Movimento crescesse em todo o Amazonas. Então, a minha participação na fundação da Baré foi muito movida pelo propósito, por entender que o Movimento já tinha contribuído muito para o meu crescimento e eu queria que mais pessoas tivessem acesso a essa vivência que eu tive.

Como o Movimento Empresa Júnior pode contribuir para o desenvolvimento do Amazonas?

Manaus, capital do Amazonas e cidade com a maior concentração de empresas juniores no estado, é um local bem desenvolvido, porém com forte dependência da Zona Franca de Manaus. Lá, existe o distrito industrial, porém há uma teoria de que isso vai acabar em algum momento.

Caso se confirme, Manaus vai se tornar uma cidade muito pobre, com alto índice de desemprego, e o empreendedorismo pode ser uma saída para este problema. Porém, no Amazonas existe um déficit muito grande de pessoas capacitadas para empreender esta mudança. Então, vejo que a principal contribuição do Movimento Empresa Jùnior é a formação de pessoas capazes e comprometidas que irão gerar empregos e transformar a realidade local. Outro fator é que existe uma diferença muito grande de desenvolvimento entre a capital e o interior do estado, alguns municípios do interior, por exemplo, chegam a ter IDH menor do que o de muitas cidades carentes da África, então, acredito que o MEJ pode contribuir levando uma formação empreendedora e serviços melhores a estas localidades.

Quais foram os principais desafios que você viveu na experiência de fortalecer a rede a nível estadual no Amazonas?

Manaus, capital do Amazonas e cidade com a maior concentração de empresas juniores no estado, é um local bem desenvolvido, porém com forte dependência da Zona Franca de Manaus. Lá, existe o distrito industrial, porém há uma teoria de que isso vai acabar em algum momento. Caso se confirme, Manaus vai se tornar uma cidade muito pobre, com alto índice de desemprego, e o empreendedorismo pode ser uma saída para este problema.

Porém, no Amazonas existe um déficit muito grande de pessoas capacitadas para empreender esta mudança. Então, vejo que a principal contribuição do Movimento Empresa Jùnior é a formação de pessoas capazes e comprometidas que irão gerar empregos e transformar a realidade local. Outro fator é que existe uma diferença muito grande de desenvolvimento entre a capital e o interior do estado, alguns municípios do interior, por exemplo, chegam a ter IDH menor do que o de muitas cidades carentes da África, então, acredito que o MEJ pode contribuir levando uma formação empreendedora e serviços melhores a estas localidades.

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Quais foram os principais desafios que você viveu na experiência de fortalecer a rede a nível estadual no Amazonas?

O grande desafio está relacionado, até hoje, com a geografia do estado. Em Manaus, é muito fácil que o Movimento cresça, apesar de ser algo muito recente e exigir um esforço muito grande de fomento da Federação, diferente de outros estados, onde o surgimento de empresas juniores já acontece de maneira orgânica. Porém, os locais mais distantes, que mais precisam do Movimento, são os mais inacessíveis. Por exemplo, existe uma universidade em uma cidade chamada Benjamin Constant, no interior do estado, onde existem empresas juniores, mas que é muito difícil prestar suporte porque elas praticamente não têm nem acesso a internet para participar de reuniões virtuais. Então, o grande desafio é levar o Movimento para as cidades que mais precisam dele. É um desafio tanto para a Federação, que precisa de recursos para chegar até estes locais, quanto da própria rede, de se manter conectada e encontrar um modelo ideal de trabalho.

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Quais são as suas expectativas para o futuro do MEJ Amazonas?

Acredito que uma boa rede é formada por boas empresas juniores. A partir do momento em que a rede tem EJs que são referência, o crescimento passa a acontecer de uma maneira acelerada. Minha expectativa, então, é que a Baré tenha EJs muito sólidas e fortes a nível nacional, que sejam referências e reconhecidas, apresentando cases em outros estados, por exemplo.

A Baré Júnior alcançou as suas metas de alto crescimento, expansão e sustentabilidade financeira, conquistando o título de Federação de Alto Crescimento em 2018. O que este resultado significou para você e para a rede?

Considero o alcance do Alto Crescimento como a consolidação de um trabalho. O MEJ no Amazonas surgiu em 1999, mas não deu certo, e voltou em 2015 com algumas iniciativas. Em 2016, algumas EJs se fortaleceram e criaram a Federação, culminando na nossa confederação à Brasil Júnior em 2017. Então, foi um trabalho realizado de maneira

consistente que culminou no alcance do Alto Crescimento e representou a consolidação do MEJ no estado. De forma pessoal, representou que todo o esforço e trabalho disciplinado que tivemos valeu a pena.

O que o contato com diferentes realidades e culturas trouxe de positivo para a sua formação no MEJ? Lidar com diferentes realidades foi um dos maiores aprendizados que o MEJ me proporcionou porque, ao conhecer o quão multicultural é o Brasil, o meu encantamento se tornou cada vez maior e fiquei ainda mais apaixonado pelo país.

Além disso, lidar com diferentes culturas proporciona uma maior capacidade de empatia e passamos a desenvolver um respeito muito maior pelas pessoas. Um momento que me marcou bastante foi a Reunião Presencial do Conselho da Brasil Júnior no ENEJ 2018, onde passamos a ter os 27 estados confederados e foi um dos momentos mais bonitos que eu já vivi no MEJ.

O que o triênio estratégico de 20162018 proporcionou de aprendizado para o Movimento Empresa Júnior?

Este triênio mostrou que o Movimento tem potencial para ser enorme. Crescemos de uma maneira incrível devido à uma estratégia compartilhada com um foco bem definido e que guiou todo esta evolução.

Além dos resultados em projetos, faturamento e alto crescimento, conquistamos também a Lei Empresa Júnior e a confederação dos 27 estados.

Todos estes marcos mostraram sobre o poder de realização que um grupo de jovens universitários engajados por um propósito pode ter. Acredito que viver o propósito do Movimento no dia-a-dia em ações foi o que mais contribuiu para que esses resultados fossem alcançados. O MEJ sempre teve um perfil bastante idealista, mas no triênio 2016-2018 nos preocupamos em ser mais pragmáticos e agir orientados pelo nosso propósito.

O que te motivou a se candidatar para a diretoria da Brasil Júnior?

Como eu participava de uma Federação Aspirante, que estava em processo de confederação à Brasil Júnior, desde o início tive um contato muito forte com a organização. Desde 2015, muitas pessoas da BJ estiveram próximas da Baré, como o Daniel Pimentel, Paula Rutzen, Klynsmann Bagatini, e

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eu criei uma admiração e respeito muito grandes por eles.

Com isso, desenvolvi o sonho de liderar a Brasil Júnior algum dia, apesar de saber que ainda precisava aprender e conquistar algumas coisas antes para depois pensar nisso, principalmente por vir de uma realidade onde o MEJ ainda é recente. Este desejo se intensificou em 2018, quando tive a oportunidade de fazer parte do Conselho BJ, o que me permitiu entender um pouco mais sobre o funcionamento da BJ e da rede a nível nacional. No ENEJ, a vontade ficou ainda mais forte quando vi o momento da confederação da FEJEAP e Roraima Júnior, onde completamos os 27 estados confederados, e a apresentação do novo Planejamento Estratégico da Rede. Foi naquele momento que percebi que gostaria de estar ali na BJ no ano seguinte, mas ainda

estava muito inseguro por não saber quais seriam os meus próximos passos. Estava estagiando em uma empresa que poderia me dar boas oportunidades caso contratado, não sabia se iria me formar em 2019, mas ainda assim o sonho se mantinha vivo em mim.

Precisei lidar também com algumas batalhas internas, pois eu ainda duvidava se era mesmo capaz de assumir aquele desafio, principalmente por ser de uma federação nova e do Norte, ninguém desta região havia liderado a BJ antes, então estava bem inseguro. Foi então que, na Reunião Presencial da BJ, em outubro, percebi que não fazia sentido sair do MEJ naquele ano e algumas pessoas da Diretoria Executiva vieram conversar comigo e me deram o “empurrãozinho” que faltava para que eu tomasse a decisão de me candidatar.

Como foi o seu processo de preparação para as eleições na Brasil Júnior?

O primeiro passo foi entender quais eram os meus principais gaps e aproveitar bastante o processo eleitoral para me desenvolver nestes pontos. Conversei bastante com ex-diretores e atuais lideranças da BJ e com o Conselho BJ para analisar se a decisão realmente fazia sentido e me aprofundar em

conhecimentos de Brasil Júnior e de rede, o que acreditava que eram os principais pontos que eu precisava me desenvolver. Ao mesmo tempo, busquei me blindar da pressão e confiar de que, se eu fosse ou não a pessoa certa para estar ali, o processo iria mostrar, então em cada entrega eu dava o meu máximo.

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Quais são os aspectos culturais da Brasil Júnior com os quais você mais se identifica?

Me identifico muito com todo o “Jeito BJ”, que é como chamamos o guia de cultura da Brasil Júnior. Existem alguns valores que são mais evidentes em mim do que outros, mas sou muito apaixonado por todos os aspectos. Porém, se eu precisasse destacar algo, o que eu mais gosto na cultura é o fato dela

ser muito viva, então existem várias tradições e várias decisões que a gente toma consultando o “Jeito BJ” para que, de fato, nossas ações sejam sempre coerentes com o que acreditamos. Acho isso muito bonito e, com certeza, faz toda a diferença para que a BJ consiga crescer cada vez mais.

Ao fazer parte do Time BJ, os empresários juniores precisam trancar a faculdade e morar em São Paulo durante o seu ano de gestão. Qual é o principal desafio dessa experiência? É um pouco confuso, principalmente no meu caso, que sou uma pessoa bastante planejada. Desde o ano em que entrei na faculdade, já busquei definir passo-a-passo como seria a minha graduação, só que quando entrei no MEJ, não cheguei a definir exatamente quanto tempo eu ficaria. Então, a experiência de precisar mudar todo o meu planejamento

acadêmico para morar em outro estado me ensinou a seguir o meu propósito, estar no lugar onde me sinto mais feliz e a viver uma experiência que me tira da zona de conforto. Ao mesmo tempo, é uma decisão bastante difícil por causa da distância dos familiares e amigos, ficar um ano a mais na faculdade. É preciso ter uma base de apoio muito forte.

Você é o primeiro empresário júnior da região Norte a assumir um cargo de liderança na Brasil Júnior. O que isso representa para você?

Não tinha muita noção do que isso representava, mas tive uma conversa com Daniel Pimentel no ENEJ 2018 e foi quando eu comecei a ter mais consciência sobre isso. O grande ponto é que

o Movimento Empresa Júnior é algo muito novo no Norte e ainda não existem grandes referências de empresários juniores daquela região. A partir do momento em que uma pessoa de lá

ocupa um cargo de liderança na BJ, essa representatividade abre caminhos para que outras pessoas também se enxerguem como capazes de ocupar esses lugares.

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As principais lideranças do Brasil vieram de um ponto em comum, este ponto é o Movimento Empresa Júnior

Quais são as suas expectativas sobre o futuro do MEJ brasileiro?

Em 2017, respondi uma pergunta parecida na coleta do Futuro do MEJ e lembro que a manchete que eu gostaria de ver sobre o MEJ em 2033 era “As principais lideranças do Brasil vieram de um ponto em comum, este ponto é o Movimento Empresa Júnior”.

Meu grande sonho é que a

gente consiga alcançar cada vez mais resultados, pois assim conseguiremos formar cada vez melhor as nossas lideranças para que elas inspirem os valores do Movimento Empresa Júnior e contribuam para a transformação do Brasil, assim como o Felipe Rigoni e Tiago Mitraud têm feito, por exemplo.

Como diretor da Brasil Júnior, você tem a responsabilidade de liderar o primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021. Qual é o diferencial deste ano em relação ao restante do triênio?

O grande desafio é o de comunicação e consolidação do projeto. Ainda existem alguns pontos a serem definidos, mas a grande questão do primeiro ano de ciclo estratégico é que viemos de um triênio anterior onde os conceitos e

direcionamentos foram bem internalizados, então os novos desafios do atual PE da Rede também precisam chegar até os empresários juniores de maneira profunda, proporcionando o alcance de todos os resultados.

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Quais são as oportunidades que o primeiro ano do ciclo estratégico oferece ao trabalho da Brasil Júnior?

momento em que o Conselho BJ segurou as mãos e a gente recebeu o resultado, não consegui conter a emoção.

Como você se sente sabendo que o seu trabalho pode inspirar outras pessoas no Movimento Empresa Júnior?

Assim como em 2016, onde surgiram os principais projetos e produtos da Brasil Júnior que contribuíram para o alcance dos resultados nos anos posteriores, eu vejo 2019 como uma grande oportunidade da gente estudar cada vez mais a rede e lançar produtos cada vez mais assertivos que contribuirão para o alcance das metas ao longo do triênio.

Qual foi o momento mais difícil que você viveu no MEJ?

O sentimento é de muita responsabilidade. É preciso ter muita cautela com as ações, ser muito coerente com tudo o que você fala e o que você faz e viver intensamente o propósito do Movimento todos os dias, pois as pessoas realmente têm você como referência e qualquer erro ou incoerência pode impactar muito aqueles que te olham enquanto um líder que inspira.

Qual palavra você escolheria para ecoar no Movimento Empresa Júnior no triênio 2019-2021?

Propósito, porque ele é a base de todo o resto.

Qual a sua melhor memória com relação ao Movimento?

São muitas boas memórias e tenho medo de ser injusto. Mas acredito que o momento no ENEJ 2018, quando FEJEAP e Roraima Júnior foram confederadas e alcançamos as 27 unidades federativas enquanto Movimento, foi muito especial.

Não sou uma pessoa muito emotiva e havia dois anos que eu não chorava, mas no

No âmbito pessoal, foi no período do processo eleitoral da Brasil Júnior, pois havia tempo que eu não me desafiava tanto. Quando me candidatei, as coisas já estavam bem encaminhadas na Federação, então, quando me deparei com a intensidade do processo eleitoral, foi como testar novamente até onde iam os meus limites.

Você faria algo diferente na sua trajetória no MEJ? Gosto de olhar para as experiências sempre como uma oportunidade de aprender.

Mas acredito que poderia ter formado melhores pessoas nas minhas primeiras experiências como liderança no MEJ. Na época de EJ e de Federação, foquei muito no desenvolvimento do meu próprio trabalho e acredito que, se tivesse dado mais atenção à formação das pessoas que iriam me suceder, as coisas poderiam ter sido ainda melhores.

Quais foram as contribuições do Movimento Empresa Júnior para a sua formação profissional?

Acredito que a principal contribuição foi o desenvolvimento de habilidade de liderança e de trabalhar orientado por um propósito. Desde a época da fundação da EJ e da fundação da Baré Júnior, tive a oportunidade de direcionar grandes equipes que precisavam ser engajadas para alcançar os resultados, o que me permitiu evoluir em comunicação, análise crítica, visão estratégica e conhecimento técnico sobre gestão de uma organização. Além disso, aprendi a desenvolver habilidades de trabalho em equipe e lidar com pessoas e realidades diferentes de maneira mais empática.

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O que o MEJ representa para o Brasil?

Esperança. Quando cheguei aqui em São Paulo e a Diretoria Executiva da BJ foi jantar com o Rogério Chér, primeiro empresário júnior do país, ele falou que, para ele, o MEJ era a única notícia boa que o Brasil tinha em meio a tantas notícias ruins e o meu sentimento é bem parecido. Acredito que a retomada do crescimento econômico e social que tanto sonhamos para o nosso país será potencializada pelas pessoas que o MEJ forma e ainda formará.

Quem são as suas referências no MEJ? Logo quando entrei, tive como grande referência o Daniel Pimentel, pois ele foi uma liderança muito forte para o MEJ do Amazonas e se doou bastante para que o Movimento desse certo lá, inclusive ele é uma referência para a Baré Júnior até hoje. Outra grande referência que tive foi o Klynsmann Bagatini, pois ele foi uma pessoa que trabalhou muito também para que o MEJ no Amazonas crescesse. Relacionado à área de Gente e Gestão, considero duas pessoas como grandes referências. O Pedro Nascimento, que foi um dos idealizadores do “Jeito BJ” e é alguém que me ajuda bastante até hoje. Outra pessoa é o Lucas Delgado,

por ser alguém muito sensato, centrado, com um foco em resultados muito grande e que me inspira bastante também.

Quais são os seus planos profissionais futuros?

Quero ser executivo de uma empresa e empreender em alguma área. Para isso, pretendo trabalhar antes em uma grande organização para adquirir mais conhecimento de mercado.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Temos prazo de validade no Movimento Empresa Júnior, então precisamos aproveitar ao máximo esta experiência. Uma coisa que o Daniel Pimentel me disse na primeira vez que nos vimos, quando perguntei algo parecido a ele, foi que, se for pra fazer algo no MEJ, que seja feita da melhor forma possível. Então, se for pra fazer uma planilha, que seja a melhor planilha. Se for pra fazer um projeto, que seja o melhor projeto da vida do cliente. Se for pra assumir algum cargo, que os melhores resultados sejam alcançados.No fim das contas, o MEJ vai nos desenvolver na mesma intensidade com a qual nos dedicarmos a ele.

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PEDRO GUERRA Entre os novos conceitos trazidos pelo Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018, está o de Empresa Júnior de Alto Impacto. Este título reconhece a empresa que se destacou nos resultados de faturamento e projetos durante o ano, alcançando o maior índice nos parâmetros estabelecidos pelas instâncias do Movimento. Nos anos de 2016 e 2017, este título pertenceu à AD&M Consultoria, Empresa Júnior de Administração da Universidade de Brasília e, para alcançar esse marco, Pedro Guerra, atual Presidente Institucional da AD&M em 2019, revela que a EJ passou por grandes mudanças em sua cultura. O estudante de administração foi um dos responsáveis por negociar e fechar o projeto que levou a empresa a alcançar o Alto Crescimento em 2017 e ser reconhecida como a melhor empresa júnior do Brasil e, atualmente, revela que tem algumas restrições com relação aos estímulos que são passados para as empresas juniores: “Acredito que uma EJ de Alto Impacto é aquela de, de fato, impacta no seu ecossistema além dos parâmetros financeiros”, opina. Como perspectiva de futuro, Guerra acredita que novos modelos de negócios podem ser fomentados no Movimento Empresa Júnior, visando com que a empresa júnior seja uma experiência acessível a um número maior de pessoas. Expondo seus anseios e visão crítica, Guerra revela as suas expectativas como Presidente da AD&M, avalia a vivência empresarial proporcionada pela EJ e destaca quais têm sido as contribuições do MEJ para a sua formação profissional.

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O que te motivou a fazer parte do Movimento Empresa Júnior?

Foi uma mistura de insatisfação com a falta de prática no curso, influência de alguns amigos e de ver que a oportunidade de participar da AD&M, considerada uma das melhores EJs do país, estava muito acessível para mim. Entrei na UnB no começo de 2016 e, na primeira aula de Introdução à Administração do primeiro semestre, as presidentes da AD&M apresentaram sobre o MEJ e a empresa júnior. Naquele momento, não

me interessei porque queria me dar um tempo, entender melhor a universidade antes de entrar em alguma atividade de extensão, e precisava entender também se administração era o que eu queria realmente. Foi quando comecei a perceber que o curso estava muito teórico e a administração exige muita prática, então resolvi participar da empresa júnior no segundo semestre para ter essa experiência.

Quais foram os cargos que você ocupou no MEJ? Estive como trainee da AD&M durante aproximadamente 6 meses e depois fui efetivado como consultor de marketing, quando tive a oportunidade de participar de três projetos nas áreas de marketing e finanças. Posteriormente, fui promovido para a área de vendas, que lida com a parte comercial da EJ, onde entrei

como analista de negócios e pude contribuir diretamente para que a AD&M conquistasse o título de Empresa Júnior de Alto Impacto em 2017, o que me deixa muito feliz. Em março de 2018, fui promovido para a gerência de vendas e, atualmente, trabalho como Presidente Institucional da AD&M em 2019.

Quais foram as habilidades e competências que você desenvolveu na AD&M? Durante o período trainee e de consultor, o desenvolvimento técnico foi o ponto mais intenso. A partir do período de gerência, e em cargos de liderança no geral, o desenvolvimento acontece mais no nível comportamental. Trabalhei algum

tempo na área de vendas da EJ, o que me proporcionou desenvolver habilidades de negociação, resolução de problemas, engajamento e gerenciamento de equipe, comunicação e muitas outras coisas. Lembro que a AD&M fechou um projeto com

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a Infraero no ano passado, em 2018, e eu fui um dos responsáveis por essa negociação.

Imagina uma pessoa de 20 anos convencendo um órgão público a confiar em uma empresa gerida por universitários para fazer um projeto de R$ 155 mil. Então, esse tipo de experiência me proporcionou adquirir uma maturidade muito grande. Pude desenvolver muito também a empatia devido ao dinamismo e rapidez como as coisas acontecem na EJ. No sentido de que, quando eu era trainee, não concordava com algumas coisas que a equipe de vendas fazia e, depois de um tempo, entrei na área de vendas e conheci o outro lado da moeda. Enquanto consultor, não concordava com algumas coisas sobre a forma como a Diretoria Executiva conduzia a estratégia da EJ e, hoje, estou como Presidente, e por aí vai. Então, essa visão sistêmica e empatia me ajudaram, inclusive, em aspectos pessoais como o relacionamento com os meus pais e amigos, e também me ajudou bastante a me colocar no lugar do outro antes de criticar algo. Consegui desenvolver também uma melhor habilidade de argumentação e, hoje, me preocupo em sempre estar embasado nas coisas que eu falo, pois no cargo de presidente preciso sempre estar pronto para argumentar e dialogar sobre as decisões que são tomadas na EJ.

Como você avalia a vivência em gestão, projetos e cultura empreendedora que a AD&M te proporciona?

Tendo como base cursos relacionados à gestão, conseguimos vivenciar a prática da profissão em qualquer área da empresa júnior, seja como trainee, presidente, gestão de pessoas, comercial, tudo faz parte de administração e gestão. Então, por isso, acredito que, neste sentido, a vivência empresarial proporcionada pelo MEJ é bem completa, o que se reflete no fato das empresas juniores de administração, gestão e engenharia de produção, por exemplo, serem as que mais se destacam, porque, de fato, estamos vivendo na empresa júnior todos os aspectos da nossa profissão.

A maioria do MEJ é composta, de fato, por empresas juniores de administração e engenharias. O que pode contribuir para que o Movimento consiga ter modelos de negócios mais inovadores?

Acredito que as instâncias, seja a Brasil Júnior, Federações ou Núcleos, podem investir em parcerias com aceleradoras, startups e organizações que

trabalhem com o desenvolvimento de novos modelos de negócios. Porém, infelizmente ainda vejo que algumas áreas de mercado têm certa resistência ao modelo de empresa júnior, por exemplo o Direito.

Então, acredito que, além de trabalhar com o fomento de EJs nas Universidades com os mais variados cursos e modelos de negócios, o Movimento precisa também trabalhar muito com o mercado conscientizando-o sobre o papel da empresa júnior na formação dos futuros profissionais.

Quais momentos da sua trajetória no MEJ mais te marcaram?

Houveram dois momentos.

O primeiro, foi a venda do projeto para a Infraero. Essa experiência me marcou bastante pois, naquela época, em julho, os resultados da AD&M não estavam tão bons e, ao voltarmos do ENEJ, que aconteceu em agosto, viramos a página e conseguimos fechar esse projeto onde eu era o principal responsável pela negociação, que tinha durado 6 meses. Então, foi um momento onde vimos que éramos competentes para virar o jogo e alcançar os nossos objetivos. O segundo momento foi no final de 2017, onde intensificamos muito o trabalho na AD&M para conseguir

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conquistar o título de Empresa Júnior de Alto Impacto. Lembro que entrei em outubro na EJ, sem saber nada sobre vendas, e em um mês e meio consegui fechar R$ 50 mil em projetos junto com a equipe. Foi algo que me marcou bastante por ver que eu tinha contribuído diretamente para aquele resultado e por ter sido o responsável pelo projeto que fez com que a gente alcançasse o Alto Crescimento. Apesar de, hoje em dia, eu ter algumas restrições sobre os parâmetros utilizados pelo Movimento para definir quem são as melhores EJs, essa conquista me marcou pela oportunidade que tive de poder contribuir para alcançá-la, mas não sei o quanto o título de Alto Impacto simboliza o que de fato eu quero para a AD&M em 2019.

Quais são as suas restrições com relação aos parâmetros utilizado no conceito de Empresa Júnior de Alto Impacto?

O Alto Impacto é estímulo que valida a organização que consegue vender muito com um volume grande, mas às vezes isso não se reflete em uma boa sustentabilidade financeira para a EJ e acontece à custo da saúde mental dos membros e muitas outras

coisas, por exemplo. Acredito que uma EJ de Alto Impacto é aquela de, de fato, impacta no seu ecossistema além dos parâmetros financeiros. Para que a EJ consiga impactar, é importante ter uma saúde financeira que permita com que ela invista em cursos e capacitações para os seus membros a fim de que os serviços sejam sempre melhores.

A partir do momento em que precisamos vender em grande quantidade, às vezes não conseguimos garantir que isto aconteça com a maior qualidade possível. Outro ponto é que considero importante que as empresas juniores tenham cada vez mais liberdade sobre a sua estratégia de negócios.

Por exemplo, se a AD&M decidir fazer um produto que é escalável, mas que não gera um faturamento tão grande, não necessariamente deveria ser algo ruim, pois esse produto pode ser tão impactante quanto um produto que gera um faturamento maior. Além disso, para mim, o Alto Impacto está relacionado com a empresa júnior inovar no seu modelo de negócios, alcançar resultados, sejam financeiros ou outros, e se destacar dentro do seu setor, pois também não acho coerente uma EJ da área de administração ser comparada com uma EJ de Biotecnologia, por exemplo, que não consegue competir com uma Embrapa da vida.

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Nos anos de 2016 e 2017, a AD&M conquistou o título de EJ de Alto Impacto, sendo considerada a melhor empresa júnior do país.

O que esse resultado representou para a EJ? Foi um resultado que veio à custo de bastante trabalho. Um ex-diretor da Concentro, Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal, sempre dizia que “A AD&M não gargala”, então a gente sempre corre atrás e resolve o que precisa

ser resolvido e isso contribuiu para que o resultado fosse alcançado. Quebramos muito a cabeça, não nos contentamos com menos e conseguimos nos unir em torno de algo em comum para conseguir alcançar o Alto Impacto duas vezes.

O que você acredita que mais contribuiu para que a AD&M conquistasse o Alto Impacto por dois anos consecutivos?

Acredito que uma das coisas que mais contribuiu foi ver que as empresas juniores de Brasília estavam crescendo bastante, principalmente o Grupo Gestão, empresa júnior de consultoria que é nossa vizinha e que estavam alcançado alcançando resultados similares aos nossos.

A AD&M sempre foi uma empresa júnior referência no Brasil, com um dos melhores faturamentos, porém a gente oscilava muito nos resultados. Então,

outro ponto que contribuiu bastante foi ouvir da Concentro que a gente poderia alcançar resultados ainda melhores e que poderíamos voar mais alto. De 2015 para 2016, passamos por uma mudança de cultura muito grande, que inclusive gerou algumas críticas, mas o fato de termos sido estimulados a nos desafiar e a repensar algumas coisas fez toda a diferença para que estivéssemos no patamar que estamos hoje.

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Qual é o seu grande objetivo para a AD&M em 2019?

O principal desafio que me propus enquanto presidente é que a AD&M não chegue ao final do ano com os mesmos problemas que ela teve ao longo dos últimos anos.

Quero que a gente seja movido por novos desafios, seja impactar mais a UnB ou criar um produto disruptivo, por exemplo.

Qual é a sua análise sobre o Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021?

Acredito que o direcionamento do novo PE da Rede, de realizar mais projetos de alto impacto, em lugar de focar apenas no faturamento, é importante. Porém algumas coisas do destrinchamento dos indicadores ainda não estão claras para a gente, como o índice de cluster e a mensuração do NPS, por exemplo, o que gera uma dificuldade para que a nova estratégia seja articulada dentro da EJ. Então, resolvendo essa questão, acredito que seja um bom planejamento. Também acredito que, em alguns pontos, esse planejamento não proporciona às EJs tanta liberdade de criar a sua própria estratégia. Por exemplo, apesar do pensamento escalável

de crescer ano após ano fazer muito sentido, a AD&M poderia sentir a necessidade de repensar o seu modelo de negócios e a sua carta de serviços e demorar 6 meses neste processo. Isto significaria que estaríamos desalinhados com a rede? E se adotássemos uma estratégia de criar produtos escaláveis que nos garantisse uma renda fixa mensal para que pudéssemos investir em projetos pro bono?

Gostaria de ter um pouco mais de abertura para que a AD&M pudesse definir como ela quer crescer.

Existe uma responsabilidade a mais pelo fato da AD&M ser uma das melhores EJs do país?

Existe uma expectativa de que a AD&M sempre seja uma referência em crescimento e alcance das metas e a pressão quando os resultados não estão tão bons é muito grande. Porém, quanto maior é a empresa, mais complexo fica escalonar os resultados. Grandes empresas seniores, por exemplo, colocam suas ações no mercado para receber aporte financeiro e nós, enquanto empresas juniores, temos apenas o nosso próprio faturamento para poder reinvestir no nosso crescimento.

Quem são as suas referências no MEJ? Grupo Gestão, com certeza.

Me inspiro muito neles por terem sido a empresa que superou a AD&M e conquistou o Alto Impacto em 2018. Admiro-os por pensarem diferente, por serem pessoas que buscam fazer as coisas de uma maneira diferente e por terem uma cultura forte. Admiro também o Rodrigo Farina, presidente da Fluxo Consultoria em 2019, Empresa Júnior de Engenharia da UFRJ. Conheci ele no Encontro de Líderes do MEJ 2019 e fiquei impressionado como uma pessoa de 20 anos consegue liderar uma empresa com 130 membros, foi uma lição de como construir uma cultura de resultados tendo que unir tantas pessoas com pensamentos diferentes.

Então, a GG e a Fluxo são as duas EJs que espero estar sempre próximo para aprender cada vez mais. Um ex-diretor meu na EJ também foi super referência para mim por trazer uma visão mais humana sobre o que é ser liderança e buscar sempre ouvir o que as outras pessoas pensavam. O Rafael Silva, Presidente do Conselho da Concentro em 2018, foi uma pessoa muito diplomática que incentivou bastante a AD&M também. Ele se preocupava em perguntar como poderia nos ajudar, ao invés de apenas cobrar os resultados.

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O MEJ tem como missão “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”. Você se sente representado? Como o Movimento pode vivêla na prática de uma maneira mais efetiva?

Acredito que a realização de projetos é uma maneira muito interessante de fomentar o empreendedorismo e o desenvolvimento dos jovens universitários, então me sinto bem representado. O que vejo que ainda pode melhorar é o fato do MEJ ainda não ser tão acessível, infelizmente. Então, acredito que cabe pensarmos em formas das universidades darem mais suporte, das próprias empresas juniores poderem dar algum tipo de suporte financeiro aos membros, por exemplo, para que a gente consiga alcançar mais pessoas.

O que o MEJ representa para o Brasil?

No MEJ, estão as próximas pessoas que irão liderar as organizações, as próximas lideranças políticas, então, as relações e pessoas que são formadas aqui dentro são o que vão representar as possíveis mudanças que poderemos ter daqui pra frente no Brasil.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Gosto muito de uma frase que eu ouvi na minha época de trainee, onde um ex-diretor me disse “Guerra, não é meu dever e nem meu direito encontrar o seu propósito aqui dentro, Este é um dever e um direito seu”, e eu vejo que muitas pessoas acabam permanecendo no Movimento pelos motivos errados. Então, minha dica é para que as pessoas constantemente se perguntem se faz sentido estar dentro da rede. Caso não faça, não tem problema nenhum encontrar o propósito em outro lugar onde você se encaixe melhor.

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UMBERTO BEZERRA Em uma conversa cheia de energia e entusiasmo, Umberto Bezerra mostra que paixão e propósito é o que não falta no seu trabalho. O estudante de Administração da Universidade de Pernambuco iniciou a sua trajetória no MEJ em 2015 na FCAP JR Consultoria e, como Presidente Executivo da EJ em 2016.2, liderou a construção de um Planejamento Estratégico que guiou a EJ a crescer, em 2 anos, mais do que ela havia crescido em todos os seus 28 anos de história. E deu certo. Com esse espírito desenrolado, assumiu o desafio de trabalhar em 2018 como Diretor de Desenvolvimento e liderar o ano em que a FEJEPE, Federação das Empresas Juniores do Estado de Pernambuco, alcançou as suas metas de Alto Impacto pelo terceiro ano consecutivo, sendo reconhecida como uma das melhores do Brasil. Ao avaliar o que contribuiu para que esse marco fosse alcançado, Umberto acredita que ter as pessoas certas no time foi um grande diferencial. Como Diretor de Desenvolvimento da Rede da Brasil Júnior em 2019, o seu grande desafio é alinhar mais de 800 organizações e mais de 23 mil empresários juniores em prol de um propósito em comum, o Brasil Empreendedor, e, para isso, ele aposta no caminho da inovação e no poder das empresas juniores de gerarem novas referências entre si. Com um idealismo pragmático bem marcante, uma das principais lideranças da rede brasileira conta sobre o mindset de crescimento exponencial que deu base à construção do ‘28 em 2’ na FCAP JR, os principais aprendizados de trabalhar em uma federação nordestina que é uma das melhores do Brasil e quais têm sido os desafios e oportunidades do primeiro ano de implementação e execução do PE da Rede 2019-2021.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Conheci o MEJ na primeira semana de aula da faculdade, quando alguns membros da FCAP JR Consultoria apresentaram a EJ no evento de recepção aos calouros. Entrei na FCAP JR apenas no segundo semestre de 2015 pois, no momento do meu primeiro contato, eu não sabia o que era uma EJ, nunca tinha ouvido falar e não conhecia ninguém que tivesse participado de alguma empresa júnior. Então, resolvi não me inscrever porque achei que não era algo voltado à pessoas que estavam no início da graduação.

O que te despertou o interesse em fazer parte da empresa júnior?

Lembro que eu tinha alguns amigos que entraram na FCAP JR em 2015.1 e pude notar o quanto eles se desenvolveram na EJ. Começaram a ser pessoas mais ativas em sala de aula, ganharam uma nova postura e, então, comecei a perceber o potencial de crescimento que a empresa júnior trazia. A partir disso, comecei a pesquisar para entender melhor sobre o que a EJ fazia e o que me despertou o interesse em participar foi o diferencial que aquela experiência trazia aos seus membros em termos de conhecimento.

Quais cargos você ocupou no Movimento?

No segundo semestre de 2015, entrei na EJ como analista comercial e, no início de 2016, fui gerente de projetos da EJ e assessor de gente e gestão da FEJEPE. No segundo semestre de 2016, assumi a presidência da FCAP JR e, após um ano, no segundo semestre de 2017, saí da EJ e voltei para o Time FEJEPE na área de desenvolvimento e formação empreendedora. Em 2018, trabalhei como diretor de Desenvolvimento e Formação Empreendedora da FEJEPE e, em 2019, estou como diretor de Desenvolvimento da Rede da Brasil Júnior.

Você foi um dos responsáveis pela elaboração do Planejamento Estratégico “28 em 2” da FCAP JR, onde a EJ visava superar em 2 anos os resultados que havia conquistado ao longo dos outros 28.

O que esta conquista representou para a EJ e quais foram os principais desafios?

No ano de 2015, a FCAP JR era muito reconhecida pelo seu bom desempenho em gestão, só que os resultados em termos de projetos realizados para a sociedade e faturamento que

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estávamos gerando para investir nos membros ainda não estavam crescendo de uma maneira relevante. Em 2016, com o início do Planejamento Estratégico da Rede 20162018, os novos direcionamentos mexeram muito com a EJ, tanto em mindset quanto em estrutura, porque passamos a ter parâmetros de resultados mais definidos e isto despertou na EJ a necessidade de se reinventar.

Aconteceram diversas mudanças internas e, no fim de 2016, uma das principais entregas era o Planejamento Estratégico da FCAP JR 2017-2018, o qual liderei a construção enquanto Presidente Executivo. Elaboramos, então, um Planejamento simples, com um foco bem definido e que trazia o grande desafio de crescer em 2 anos, o que tínhamos crescido em 28.

A ideia surgiu pois, em 2018, a EJ completou 30 anos, então fizemos alguns cálculos, projeções e estudos do histórico de resultados da empresa para que o ciclo estratégico fosse encerrado com esse marco do 28 em 2. Dentro deste processo, estabelecemos algumas premissas norteadoras deste crescimento e o reflexo disso foi que a EJ prezou por ter no time apenas as pessoas que estavam mais alinhadas com este sonho. No fim, foi muito gratificante ter participado dessa construção e ver que a EJ conseguiu alcançar o que tinha se proposto.

O mindset de crescimento exponencial é algo que está presente de maneira marcante no MEJ? Não acredito que o mindset de crescimento exponencial esteja presente de maneira marcante no MEJ. Como temos uma rede grande, com mais de 800 empresas juniores, não conseguimos ainda ter uma grande constância de execução orientada a resultados. Então, acredito que lidamos com 3 grupos principais no MEJ. O primeiro, das empresas juniores que têm o foco no crescimento exponencial e o comprometimento para gerar as transformações necessárias. O segundo, das empresas juniores que conhecem o seu potencial de crescer exponencialmente, porém não têm o comprometimento para buscar os meios de elevar o seu nível. Por fim, o grupo das empresas juniores que não conseguem enxergar o seu potencial de crescimento e transformação.

O que você acredita que pode contribuir para que esse mindset de crescimento exponencial esteja mais presente no MEJ? Todo o ecossistema no qual a EJ está inserida e as referências que ela tem influenciam, mas

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acredito que o principal fator é, essencialmente, pessoas. Já conheci muitas EJs que surgiram do nada, tinham um grupo disposto a gerar resultados independente das adversidades, e conseguiram.

demanda que os produtos oferecidos pela FEJEPE tenham um nível cada vez mais alto.

O que te motivou a liderar a FEJEPE?

Vivemos um período bem difícil no primeiro semestre de 2018 porque dois diretores da FEJEPE foram desligados, o da área de Vice-Presidência de Gente e Gestão e da Vice-Presidência de Comunicação, e, como solução, redistribuímos as funções entre as pessoas que ficaram, o que gerou uma sobrecarga. Foi um período onde também estávamos trabalhando no evento regional, o EPEEJ - Encontro Pernambucano de Empresas Juniores, então entramos em um ritmo de execução muito intenso, trabalhando de manhã até de madrugada. Foi um período muito difícil mas, quando vimos o EPEEJ acontecendo, mesmo com tantas dificuldades, isso me marcou muito. Outro momento marcante foi o Prêmio FEJEPE, no dia 14 de dezembro de 2018, onde celebramos as conquistas das empresas juniores daquele ano e a posse da nova diretoria executiva da Federação, e a minha sensação naquele momento foi de alívio por estar entregando uma FEJEPE melhor do que a que recebemos, com lideranças melhores do que tínhamos sido, então, ali foi quando o coração acalmou.

Sempre tive em mente que eu permaneceria no MEJ até o momento em que ele fizesse sentido pra mim. Toda vez que estava chegando perto do final de um ciclo, eu me questionava e sentia que ali não era o fim, que poderia contribuir ainda mais, e com a FEJEPE não foi diferente. Foi uma mistura de desafio, propósito e paixão.

Quais foram os principais desafios com os quais você lidou como diretor da FEJEPE? A FEJEPE tinha o histórico de grandes lideranças à frente da organização desde 2015, evoluindo ano após ano e fortalecendo sua proposta de valor para a rede pernambucana. Então, o nosso grande desafio era alcançar o terceiro ano do Alto Impacto da Federação e, ao mesmo tempo, também estávamos em uma crescente na área de expansão, o que aumenta o nível de complexidade da rede, devido à sua diversidade, e

Qual foi o seu período mais desafiador como liderança da Federação?

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O que contribuiu para que, mesmo com duas lideranças a menos, a FEJEPE continuasse alcançando resultados consistentemente?

A gente entendia muito bem o propósito daquilo que estávamos fazendo e sabíamos exatamente onde queríamos chegar.

No triênio 2016-2018, a FEJEPE foi uma federação que alcançou suas metas de alto crescimento, expansão, alto impacto e sustentabilidade financeira de maneira consistente, sendo reconhecida como Federação de Alto Impacto por três anos consecutivos. O que essa conquista representa para a rede e para você?

Para mim, representou servidão. Não entendíamos o Tri Alto Impacto como uma simples meta, mas sim como a representação de que o MEJ pernambucano poderia ser a sua melhor versão e a consolidação da retomada de resultados que estávamos vivendo, pois entre 2013 e 2015 a FEJEPE corria o risco de acabar.

Para a rede, representou a consistência de resultados que alcançamos ano após ano e a prova de que somos capazes.

A FEJEPE era uma rede pequena, com 18 EJs, e do Nordeste,

mas ainda assim estávamos no mesmo nível que São Paulo e Rio Grande do Sul, que eram 3x ou 4x maiores do que a gente. Então, éramos os “pequenos barulhentos”, pois fomos a 5ª federação com o maior faturamento e maior ticket médio por EJ do país, o que mostrava que os pequenos do Nordeste estavam ali para fazer acontecer.

Além da FEJEPE, a FEJERS e a FEJESP foram as três federações que atingiram suas metas de Alto Impacto por três anos consecutivos. O que contribuiu para que este resultado fosse atingido por essas organizações?

Acredito que, no fim das contas, tudo é sobre pessoas. As três federações foram lideradas por pessoas que acreditaram no sonho, encararam o MEJ como um verdadeiro trabalho com muita responsabilidade, focaram na execução e fizeram o resultado acontecer.

Quais são as suas expectativas para o futuro do MEJ pernambucano?

A rede pernambucana tem um bom histórico de resultados, sendo uma das redes com o maior ticket médio de faturamento por empresa júnior. Então, meu sonho é que o MEJ

pernambucano não perca esse ritmo de evolução, que forme líderes ainda melhores que contribuam para o desenvolvimento do Movimento no estado e que faça isso preservando o seu núcleo, ou seja, valorizando cada vez mais a sua cultura apaixonada, e estimulando o progresso, sempre trabalhando com inovação e se aproximando do ecossistema empreendedor local.

Em 2018, o MEJ brasileiro atingiu o marco de ter os 27 estados confederados.

O que representa ser um Movimento que está presente em todo o país?

Mais do que ter os 27 estados confederados, o que me deixa emocionado nessa conquista é a trajetória percorrida para que esse resultado fosse alcançado.

Começamos o ano de 2016 com 18 estados confederados e, dentre os 9 que faltavam, muitas federações sequer tinham sido fundadas ainda, o que deixou uma lição sobre superação de uma rede que, de fato, acreditou que precisava estar em todo o Brasil e fez acontecer.

Para mim, representa também o reflexo de uma geração que veio com um pensamento de inclusão e diversidade muito forte e que não se acomodou em crescer apenas nos locais onde o MEJ já existia.

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O que o triênio estratégico de 20162018 proporcionou de aprendizado para o MEJ? Poderíamos falar sobre a evolução do modelo de negócios das EJs, sobre o crescimento do potencial de investimento que as EJs possuem hoje, mas acredito que o mais marcante do triênio 2016-2018 foi a rede aprender sobre o que ela era capaz de alcançar, sendo idealista para sonhaar com resultados históricos e, ao mesmo tempo, pragmática para executar o que fosse necessário para alcançar os seus objetivos. Então, acredito que foi um triênio onde a rede consolidou o seu potencial, apesar de eu achar que ainda podemos muito mais e muito melhor.

Como diretor da Brasil Júnior, você tem a responsabilidade de liderar o primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021.

Qual é o diferencial deste ano em relação ao restante do triênio?

O grande desafio é o da implementação pois, apesar do direcionamento atual ser bastante focado e simples, ele exige uma complexidade de estruturas de execução muito grande. Então, a implementação está muito

relacionada com o alinhamento, pois precisamos garantir que uma rede com mais de 800 organizações e mais de 23 mil pessoas entenda a essência desse planejamento estratégico. A mesma mensagem que é levada ao Amapá precisa ser articulada no Rio Grande do Sul também e o Brasil todo precisa se sentir representado por esses direcionamentos.

A partir dos novos desafios do PE da Rede 20192021, as empresas juniores precisarão inovar em tecnologias e modelos de negócios para alcançarem resultados cada vez maiores. Você acredita que este potencial de inovação representará uma dificuldade para o Movimento?

Cada empresa júnior passa por um desafio muito específico, então, há uma batalha interna de cada EJ de como ela pode ser cada vez melhor e, dentro disso, compreendemos que o Movimento está preparado para um novo grande salto. Com o novo PE da Rede, as EJs estão sendo estimuladas a alcançarem modelos de negócios mais escaláveis e, para isso, acredito que o hackeamento da rede por dentro é um grande caminho, ou seja, as próprias empresas juniores podem inspirar e gerar referenciais para o próprio Movimento.

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Qual frase você escolheria para ecoar no Movimento durante o triênio 2019-2021?

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

“Você tem tudo o que precisa para construir algo muito maior do que você mesmo”. É uma frase que me acompanha desde que entrei no MEJ e que diz muito sobre o Movimento, pois somos um grupo de jovens universitários buscando construir algo de muita relevância para o país.

Sempre digo que o MEJ me proporcionou sentar em mesas que eu não sentaria se não fosse por ele. Tive a oportunidade de estar com pessoas relevantes dos ecossistemas onde eu estava inserido, tanto na empresa júnior negociando projetos com clientes grandes, quanto na Federação e na Brasil Júnior, tendo acesso a parceiros que acreditam no propósito do Movimento e contribuem com ele. É uma experiência onde também pude adquirir um bom conhecimento técnico, seja na área de gestão, seja também em conhecimento de trabalho em rede, sobre educação e sobre o Brasil, que antes eu não tinha acesso. Por fim, acredito que o ponto onde o MEJ mais contribuiu, devido à intensidade do trabalho que temos aqui, foi no desenvolvimento de habilidades comportamentais, como a capacidade de resolução de problemas, liderança e inteligência emocional, por exemplo.

Quais são as suas expectativas sobre o futuro do MEJ brasileiro?

Que o potencial do Movimento de formar boas pessoas cresça cada vez mais, pois a experiência no MEJ é capaz de transformar os jovens a partir do sentimento de pertencimento, porque eles passam a fazer parte de um grupo que compartilha um propósito maior do que eles. Acredito também que o potencial de execução do Movimento pode crescer ainda mais, com soluções ainda melhores sendo entregues para o mercado. Por fim, que o impacto dos pós-juniores seja ainda maior, com uma atuação cada vez mais relevante na construção de governos e instituições melhores.

Você faria algo diferente na sua trajetória no MEJ? Com certeza. Primeiro, teria apostado mais no simples, pois ao longo da minha trajetória eu acreditava que o longo e complexo seria o melhor

caminho, e hoje vejo que não.

Também pediria mais ajuda e aproveitaria melhor de algumas organizações e do ecossistema para potencializar o meu trabalho, o que hoje já consigo fazer melhor no meu trabalho na Brasil Júnior. Por fim, eu teria me preocupado mais com o “quem” e conheceria melhor quem eram as pessoas que estavam comigo nos times por onde passei.

Quem são as suas referências no MEJ? Uma pessoa que me inspirou muito foi a Daniela Delcy, ex-diretora de projetos da FCAP JR, que me mostrou o meu potencial e sempre me acompanhou como mentora ao longo dessa trajetória. Na FEJEPE, tive como grandes referências Tiago Castelo Branco, Renato Samico e Heloisa Gouveia, que lideraram a retomada da FEJEPE em 2015.

Por fim, em relação à Brasil Júnior, são tantos nomes que vai parecer uma dedicatória.

Tenho como referências Ianna Brandão, Julietty Quinupe, Raiana Góis, Carolina Utimura, Victor Feitosa, Amanda Almeida, Mateus Arruda. Enfim, sou suspeito para falar sobre os pós-juniores da BJ porque são pessoas que tenho como exemplo e fico muito feliz de ter proximidade com elas atualmente.

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O MEJ representa esperança de que existem pessoas que acreditam na transformação e mudança do país e que buscam fazêla acontecer O que o MEJ representa para o Brasil?

Esperança de que existem pessoas que acreditam na transformação e mudança do país e que buscam fazê-la acontecer. Ainda que represente uma parcela pequena, 0,05% dos universitários no Brasil, o MEJ é um grupo que já consegue gerar algum impacto e, com o tempo, a tendência é que isso cresça cada vez mais.

Quais são os seus planos profissionais futuros?

Ainda não sei, mas onde quer que eu esteja, para mim, é inegociável que o propósito do meu trabalho esteja muito claro. Já mudei muito a minha cabeça ao longo do tempo, pois entrei no MEJ com vontade de seguir na área de consultoria estratégica e, hoje, já tenho a mente muito aberta para outras oportunidades.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Acredito que o Movimento Empresa Júnior não é uma experiência, é uma oportunidade, pois quem faz a experiência é cada um dos empresários juniores. Então, a minha sugestão é que cada um viva intensamente tudo o que o MEJ tem a oferecer, seja em cargos, eventos, projetos, pois passa muito rápido e é preciso viver tudo isso aqui com muita presença.

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LAYLA GOMES

Movida pelo seu desejo de causar alguma transformação positiva no Brasil, a mineira Layla Gomes ingressou no Movimento Empresa Júnior em 2015 e, desde então, mantém o seu propósito vivo a cada novo desafio que se propõe. Ao integrar a Porte Empresa Júnior, na Universidade Federal de Juiz de Fora, a estudante de Engenharia Civil percebeu que a conexão com a rede seria o caminho para que a empresa alavancasse o seu impacto. Através da liderança pelo exemplo, contribuiu para que a EJ fosse destaque no MEJ mineiro, seja através dos resultados, presença nos eventos MEJ e participação no time das instâncias. Trabalhou também no processo de reestruturação do Núcleo de Empresas Juniores de Juiz de Fora, o que lhe deu um entendimento maior sobre a rede e sobre como reestabelecer uma relação de confiança com os empresários juniores. Como Presidente do Conselho em 2018, teve a oportunidade de liderar a maior federação de empresas juniores do mundo, a FEJEMG e, com isso, ressignificar a sua relação com o estado de Minas Gerais e impactar diretamente na vivência empresarial de aproximadamente 3 mil ‘juninhos’. Um dos momentos mais marcantes dessa experiência foi trabalhar na organização do Encontro Nacional de Empresas Juniores 2018, realizado em Ouro Preto, onde, além de receber quase 5 mil empresários juniores das 27 unidades federativas em terras mineiras, também pôde presenciar mais 1.500 pessoas da ‘maior do mundo’ reunidas, conectadas e entoando o hino a uma só voz. Viver os 4 dias desse evento foram essenciais para que Layla, mais uma vez, reafirmasse o seu propósito com o Brasil e assumisse o desafio de liderar o Conselho Administrativo da Brasil Júnior em 2019, onde é a responsável por capacitar e direcionar as principais lideranças do MEJ de cada canto do país.

Como PresCon da BJ, tem a responsabilidade de conectar mais de 800 organizações e 23 mil empresários juniores em prol de um resultado em comum e guiados pelo propósito de construir um Brasil mais ético, educador, competitivo e colaborativo.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Ouvi falar sobre o Movimento pela primeira vez na época em que eu fazia cursinho pré-vestibular, em Belo Horizonte. Houve um momento de apresentação aos estudantes sobre como era a vida na universidade, onde citaram que existia empresa júnior, mas naquele momento não entendi muito bem. Então, em 2015, um amigo que foi presidente da Porte em 2014.2 me incentivou a entrar na EJ pois acreditava que eu tinha o perfil e iria gostar bastante da experiência.

O que te despertou o interesse em participar da empresa júnior?

Sempre fui uma pessoa muito engajada com as coisas.

Desde os 12 anos, participo de projetos que visam algum tipo de transformação e, como no cursinho não havia esse tipo de atividade, ao entrar na faculdade busquei voltar a me engajar. Então, no início, o que mais me chamou a atenção na EJ foi a oportunidade de fazer algo novo que visava gerar algum tipo de mudança, ter uma nova experiência de liderança e aprender sobre gestão na prática.

Quais cargos você já ocupou no MEJ? Entrei na Porte Empresa Júnior como projetista e, após um mês, me tornei gerente de qualidade pois tinha muita vontade de desenvolver um conhecimento maior na área de gestão. No segundo semestre de 2015, fui Diretora de Qualidade da EJ e, em paralelo a isso, comecei a atuar como conselheira multiplicadora da FEJEMG. Em 2016, fui Diretora Vice-Presidente da Porte durante o ano todo e permaneci como conselheira da Federação. Já em 2017, assumi a Presidência do Conselho da Liga JF, o Núcleo de Empresas Juniores de Juiz de Fora. No ano de 2018, trabalhei como Presidente de Conselho da FEJEMG e, atualmente, estou como Presidente do Conselho da Brasil Júnior de 2019.

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

Aprendemos uma infinidade de coisas quando estamos no MEJ. A Porte, apesar de ser antiga e atuar em uma área com um vasto mercado para projetos, era uma EJ muito afastada da rede e que não apresentava bons resultados, então, a minha sede de mudar aquela realidade foi muito

grande e consegui desenvolver muita resiliência e foco em resultados nesse processo. Foi a partir daí que entendi verdadeiramente o significado de trabalhar por amor e propósito àquilo que se faz, porque eu realmente tinha um objetivo muito claro para a EJ e trabalhei e me entreguei muito para alcançá-lo.

Quando entrei no Núcleo, ele estava praticamente acabando e precisávamos gerar valor para todas as nossas partes interessadas - Conselho, empresas juniores, empresários juniores, universidade, que estavam muito prejudicadas e, ao mesmo tempo, gerar resultado, pois não adiantava apenas se estruturar, precisávamos bater meta também. Lembro que foi muito difícil conquistar a confiança e ter credibilidade com a rede e, com essa experiência, aprendi como um time forte e focado em resultados faz toda a diferença. Foi o momento também onde mais aprendi a trabalhar em equipe e a lidar com diferentes culturas, ideias, opiniões e pensamentos em um grupo.

Já no ano passado, em 2018, trabalhar na FEJEMG foi algo totalmente diferente de tudo o que eu já tinha feito na vida. Foi um trabalho que me fez entender o real significado do que é ser resiliente e onde, pela primeira vez, me

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questionei se eu era a pessoa certa para estar no lugar onde eu estava. Lembro que houve um período crítico no meio do ano em que eu passei 3 dias aflita sem saber como resolver os problemas que estavam acontecendo.

Infelizmente, não alcançamos todas as metas do Alto Impacto e isso me ensinou a olhar para os fatos com uma ótica positiva, pois haviam duas alternativas: eu poderia acreditar que o ano não tinha valido de nada, e essa era a minha tendência por ter um perfil mais pragmático, ou eu poderia aprender a olhar também para as coisas boas que foram construídas.

Cheguei, inclusive, a escrever tudo o que havia dado certo para conseguir visualizar. Essa experiência me ensinou muito também sobre não desistir, porque nós trabalhamos até às 21h do dia 31 de dezembro para tentar fazer uma EJ fechar projeto. Por fim, em paralelo à Presidência do Conselho da Federação, também fui conselheira da Brasil Júnior e pude aprender mais sobre o país e as suas diversas realidades. No fim das contas, quando olho para quem eu era em 2015, vejo que existiu um reforço do que eu já fazia, pois sempre fui muito patriota e com vontade de mudar o país, mas a partir do MEJ consegui adquirir outra visão sobre como gerar esse impacto da melhor forma possível.

Qual foi o seu papel na aproximação da Porte com a rede e como isso contribuiu para a retomada dos resultados da EJ? A primeira mudança de mindset aconteceu no meu processo trainee, onde a galera começou a perceber que não adiantava formar apenas projetistas, pois isso o estágio consegue cumprir, e passou a ver qual seria o real diferencial que a empresa júnior poderia oferecer na formação desses membros.

Então, houve uma preocupação maior em apresentar o que era o Movimento desde o início do ciclo trainee, porém, ainda assim era muito difícil manter o engajamento.

Isso porque a Porte era uma empresa pouco reconhecida e, apesar de existirem ao nosso redor algumas EJs muito boas e com ótimos resultados no Programa de Excelência em Gestão, principal ferramenta de mensuração de resultados do MEJ na época, nós éramos muito afastados. O que me fez perceber que a única solução para os nossos problemas seria a aproximação com a rede foi o contato que tive com outras empresas juniores durante o meu processo de candidatura para a Diretoria de Qualidade. Pois foi o momento onde vi que o caminho que

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a Porte estava seguindo não fazia sentido e que precisávamos aprender com quem, de fato, sabia, no caso, as próprias EJs da rede. Foi aí que me engajei no Conselho Multiplicador da FEJEMG e liderei o processo de criação do ‘Núcleo MEJ’ dentro da empresa júnior, que era responsável pelo objetivo estratégico “Ser reconhecido no MEJ”, com metas de participação dos membros nos eventos MEJ, de alinhamento dos membros com a rede e membros ocupando cargos nas instâncias do MEJ para alcançar. Foi um verdadeiro trabalho de formiguinha de dar a primeira oportunidade para que as pessoas conhecessem e vivessem a rede pela primeira vez. A partir do momento em que elas iam e ficavam encantadas, acabavam compartilhando como eram as experiências e contagiando outros membros que ainda eram mais resistentes, até que essa conexão com o MEJ foi se tornando algo natural na cultura da EJ. Outro ponto importante foi criar meios para que os membros estivessem presentes nesses momentos com a rede sem precisarem arcar do seu próprio bolso, pois naquela época a EJ ainda não tinha condições financeiras de pagar, então precisávamos também pensar em ações para ajudar nesse sentido.

Foi importante alguém ter dado o primeiro passo para que a Porte entendesse a importância de se engajar com a rede?

Com certeza, e a minha candidatura na FEJEMG no final de 2016 foi muito representativa com relação a isso. Apesar de não ter sido eleita, fui a primeira pessoa na história da Porte a se candidatar a algum cargo em instância, então isso estimulou muita gente. No dia da eleição, dos 49 membros da EJ, 48 foram lá para me apoiar, então, apesar do resultado negativo, parecia que eu tinha ganhado. A Maria Fernanda, que estava concorrendo comigo, disse que foi mais emocionante ver a Porte me recebendo quando eu não fui eleita, do que o momento em que a EJ recebeu ela, que havia vencido. Foi uma lição muito importante pois, de fato, representou a coragem de dar o primeiro passo. A partir daquele momento, a Porte passou a ser uma EJ que sempre está presente nos eventos e ocupando cargos nas instâncias, tanto que o ‘Núcleo MEJ’, criado em 2015, foi extinto em 2018 porque já não precisava mais, o alinhamento com a rede já é algo consolidado na cultura da EJ.

O Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021 tem como um dos objetivos o fortalecimento das instâncias, com meta de Núcleos de Alto Crescimento. O que foi mais desafiador no trabalho de reestruturação da Liga JF e o que essa estratégia do PE da Rede 2019-2021 pode representar de avanço para o futuro do Sistema MEJ? O primeiro ponto é que os Núcleos, no geral, não eram instâncias tão reconhecidas no Movimento naquela época de 2016, mesmo fazendo parte do PE da Rede 2016-2018, e a própria Brasil Júnior estava passando por um processo de entendimento sobre como trabalhar com essas organizações. Então, o mais desafiador foi entender o papel da Liga dentro da rede e ter um relacionamento forte com a Federação, apesar do segundo ponto ter sido mais tranquilo pois éramos uma diretoria muito alinhada com a FEJEMG. Sobre o entendimento de papel, o fato de não termos um gol bem definido e não haver nenhuma política de reconhecimento para Núcleos naquela época nos deixava um pouco sem rumo.

Acredito que a inclusão da estratégia de Núcleos de Alto Crescimento no PE da Rede 2019-2021 visa garantir que tenhamos uma escalabilidade e

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profundidade ainda maior no nosso trabalho enquanto rede e vai contribuir para o fortalecimento do trabalho entre as instâncias. Certamente, o fato dos Núcleos terem modos de funcionamento muito diferentes entre si e cada um ter um nível de maturidade bem diferente do outro representa um desafio, pois o modo de desenvolver cada um vai ser bem diferente e a Brasil Júnior vai precisar gerar os melhores estímulos e projetos para potencializá-los.

Qual você acredita que será o próximo passo para a evolução do Sistema MEJ? Acredito que alcançar a meta de 70% dos Núcleos de Alto Crescimento vai ser importante por dois pontos. Primeiro, por representar o modo como a Brasil Júnior, que até então tinha uma certa resistência, respondeu à esse desafio e conseguiu gerar estímulos para potencializar o crescimento dos Núcleos. Segundo, porque acredito que esse resultado contribui para consolidar o entendimento e padronizar o papel do Núcleo dentro da rede, sem interferir na forma como eles vão se estruturar para alcançar os resultados, e representa que as Federações que trabalham com essas organizações (FEJEMG, FEJESP, FEJEPAR, UNIJr-BA e FEJERS) foram melhor orientadas.

O que te motivou a se candidatar como Presidente do Conselho da FEJEMG? Apesar de me considerar muito nova no Movimento na época, já havia me candidatado à Presidência do Conselho da Federação no final de 2016 devido ao incentivo de uma pessoa próxima a mim. Porém, não fui eleita e isso me ensinou a entender melhor sobre quais eram os lugares onde eu mais poderia contribuir. Ao final de 2017, sabia que não era o momento de sair do Movimento, mas ainda não estava tão nítido qual era o caminho a ser seguido. Foi quando, mais uma vez, uma pessoa próxima a mim me estimulou e falou “Layla, agora é a hora, né?”. Mas, ainda assim, pensei muito antes de assumir esse desafio e, com certeza, foi uma decisão tomada com muita clareza de propósito. Costumo até brincar que o dia em que eu decidi me candidatar foi mais feliz do que o dia em que fui eleita.

Como foi o momento da decisão em que você realmente viu que iria se candidatar na Federação?

Lembro que eu estava conversando no telefone com a Maria Fernanda, Presidente do Conselho da FEJEMG de

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2017, e a última desculpa que tentei inventar para não me candidatar era que só faltavam duas semanas para a eleição e não teria tempo de me preparar. Então, ela falou “Convenhamos que você já está se preparando há aproximadamente 1 ano e meio para esse cargo, né, Layla?”, aí eu tive que concordar com ela. A ficha caiu nesse momento de que eu realmente queria viver essa experiência e eu fiquei tão feliz que, quando entrei na sala da Liga, o Gabriel, Diretor Administrativo-Financeiro do Núcleo na época, falou que eu estava com cara de ‘abobada’ porque não conseguia parar de sorrir, e aí falei para ele que iria me candidatar na FEJEMG.

A FEJEMG é, atualmente, a maior federação de empresas juniores do mundo. Quais foram os principais desafios em trabalhar diretamente com mais de 100 EJs? Foi insano, apaixonante e muito intenso. Trabalhar com o MEJ mineiro é lidar com uma diversidade muito grande. Eu liderava diversos grupos, entre eles o Conselho Multiplicador, formado por 1 representante de cada EJ, e convergir ideias em um grupo composto por mais de 100 pessoas é muito difícil. Precisei me desenvolver

muito em aspectos como facilitação e argumentação.

Lembro que estudava muito também sobre contágio, pois sabia que se eu conseguisse fazer com que pelo menos 10 pessoas comprassem uma ideia, elas poderiam engajar o restante do grupo. O potencial de impacto que você tem e a quantidade de pessoas que confiam e dependem do seu trabalho traz um senso de responsabilidade enorme também. Por outro lado, era uma logística muito grande para fazer desde as coisas mais simples até as mais complexas, não existia atividade rápida. O que me ensinou a analisar estrategicamente se o esforço que eu dedicaria em cada ação iria, de fato, gerar o resultado esperado.

Por exemplo, para conversar com todos os conselheiros periodicamente, eu levava aproximadamente 3 semanas e tinha que elaborar uma estratégia pra fazer dar certo, seja dividir por núcleos, por região, enfim. Além disso, a maioria das EJs em Minas funciona com gestões semestrais, então, quando já estava quase aprendendo o nome de todos os conselheiros, mudava tudo de novo. Fora a responsabilidade de lidar com o sonho de mais de 3 mil empresários juniores, orientar uma rede complexa por um propósito e colaborar para a formação de tantas pessoas, foi muito

engrandecedor. Recentemente, tive a oportunidade de participar de dois eventos dos Núcleos mineiros e foi muito gratificante perceber o efeito do nosso trabalho, as coisas acontecendo da maneira como imaginamos em 2018 e as pessoas muito gratas por tudo o que foi feito.

Qual foi o evento que mais te marcou na sua trajetória na FEJEMG? O ENEJ 2018 foi o mais marcante por diversos aspectos.

Primeiro, pelas dificuldades que vivemos durante o evento, pois conseguir controlar algumas crises foi bem difícil. Segundo, receber o Brasil inteiro na nossa casa, do jeito especial que foi, ver os 27 estados confederados, ter 1.500 empresários juniores da FEJEMG reunidos e ouvi-los cantar o nosso hino foi de arrepiar. Eu andava pela arena do evento e parecia que estava vivendo um sonho.

O que você mais aprendeu sobre a cultura do estado ao lidar com tanta EJs e empresários juniores em Minas Gerais?

A gente sempre brinca que cabe um Brasil inteiro dentro de Minas Gerais. Precisamos estudar muito

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sobre as realidades, desafios e contextos do nosso estado e isso nos fez aprender a adaptar o nosso trabalho e os nossos estímulos de acordo com a cultura de cada região, além de entender como as particularidades de cada uma poderiam convergir para um resultado em comum.

Precisávamos lidar com diversas características como, por exemplo, a região norte, onde o MEJ precisava de um suporte maior; a região central, onde enfrentávamos uma dificuldade maior de gerar valor para a rede, pois as pessoas costumam ter uma vida muito agitada; a região do triângulo mineiro, que é muito desenvolvida, mas o MEJ de lá se sentia muito distante da rede e era muito difícil quebrar esse mindset; as cidades históricas, que são predominantemente universitárias, a exemplo de Ouro Preto, e são marcadas por uma forte cultura de rocks que influenciam nas EJs, e por aí vai. Sempre tive uma conexão muito mais forte com o Brasil do que com Minas e o trabalho na FEJEMG também me proporcionou uma maior aproximação com o meu estado.

Não ter alcançado as metas na FEJEMG representou uma dificuldade para você enquanto líder da BJ? Iniciei o ano muito cansada e ferida por não ter alcançado

as metas. Lembro que no dia 2 de janeiro, no ônibus indo para a Casa BJ, em São Paulo, pensei muito sobre como iria começar a gestão pelo fato de ser a liderança que não alcançou as metas em 2018, então vivi mais um momento onde me questionei se era a pessoa certa para estar ali. Mas, no primeiro dia de cogestão, tivemos um momento de vulnerabilidade entre a Diretoria Executiva da BJ, fui muito abraçada por eles e isso me ajudou bastante a seguir em frente de uma maneira mais confiante.

O que te motivou a se candidatar como Presidente do Conselho da Brasil Júnior?

Muita clareza e conexão com o propósito também, porque me preocupo em sempre finalizar os meus dias me perguntando o por quê eu fiz o que fiz e o por quê eu deixei de fazer aquilo que não fiz, então isso baliza muito as minhas decisões. Além disso, na Brasil Júnior, o compromisso com o país é algo muito forte e que mexe muito comigo. Na Reunião Presencial do Conselho BJ no ENEJ 2018, no momento onde alcançamos os 27 estados confederados, foi um momento onde senti um chamado muito forte de contribuir com o desenvolvimento e mudar a realidade de cada estado do

Brasil, meu coração acelerou e senti que era ali que eu teria que estar em 2019. Foi algo que eu nunca tinha sentido antes.

O que o triênio estratégico 20162018 proporcionou de aprendizado para o Movimento Empresa Júnior?

O triênio 2016-2018, com certeza, foi fruto de tudo o que vivemos ao longo do ciclo de 9 anos do PE da Rede, que iniciou em 2009. Hoje, temos um entendimento mais sólido sobre o que é uma empresa júnior e de que a sua contribuição para a formação dos estudantes acontece através da realização de projetos, o que foi um grande passo. Porém, acredito que ainda precisamos deixar mais vivo no empresário júnior o propósito do Movimento, pois quanto mais a gente cresce, mais fácil fica perder a nossa essência. Foi um triênio também onde geramos muito impacto, conquistamos reconhecimento e ampliamos a consciência sobre qual é o papel do Movimento Empresa Júnior na sociedade e formamos pós-juniores incríveis, consolidando o nosso compromisso com a formação de líderes empreendedores para o nosso país.

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O que representa trabalhar em um Movimento que está presente nas 27 unidades federativas do Brasil? É um privilégio e um presente.

Conhecer as diversas realidades do Brasil e poder contribuir para que elas sejam melhores por meio das lideranças com as quais eu trabalho no Conselho BJ é muito melhor do que eu poderia imaginar. O peso da responsabilidade também é muito grande, pois tudo o que sai da minha boca tem um impacto significativo na rede e cada tomada de decisão na Brasil Júnior influencia de maneira relevante os caminhos que o MEJ brasileiro vai seguir e como ele pode estar daqui a 2 ou 3 anos.

para todas as realidades já é um grande exemplo para o país. Acredito que o MEJ também pode ensinar muito sobre o que é dialogar. Conhecendo a forma como as coisas acontecem no governo, por exemplo, dá pra perceber que é um ambiente onde as pessoas não conseguem se ouvir e também não ouvem e dialogam com a população.

Você já teve a oportunidade de conhecer o MEJ de outro estado no seu período de Brasil Júnior?

O fato de cada estado do país ter o mesmo peso nas tomadas de decisões dentro do MEJ representa um exemplo para o Brasil? Como essa diversidade pode se refletir no governo, mercado e instituições brasileiras?

Participei do Encontro de Líderes da FEJECE e fiquei encantada com os valores e a cultura deles - de fato, é um povo muito sangue no olho, e com a paixão que os empresários juniores de lá têm pelo estado. Lembro que eu comecei a falar sobre o Ceará na minha apresentação e as pessoas começaram a chorar e falar “minha EJ não pode continuar assim porque o Ceará precisa mudar”. Foi algo que me marcou bastante.

A primeira coisa que precisa ser feita para trabalhar em prol de uma região é conhecê-la. Certamente, o Movimento ainda precisa evoluir muito para entender e desenvolver as necessidades de cada uma das federações, mas só de trabalharmos à luz de um propósito que faz sentido

Como Presidente do Conselho da Brasil Júnior, você tem a responsabilidade de liderar o primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021.

Qual é o diferencial deste ano em relação ao restante do triênio? É um ano onde ainda não está tão internalizado para onde o Movimento deve ir, então precisamos focar em reforçar o que é a estratégia, quais são os novos conceitos, o significado de cada meta e direcionamento e o porquê de cada coisa. É preciso ter um trabalho de articulação muito forte e, ao mesmo tempo, lidar com o fato de ainda não sabermos todas as respostas, pois um primeiro ano de execução também é um período de muitas adaptações. Por outro lado, é a maior oportunidade que temos de gerar a mudança e o impacto que queremos no Movimento, pois, apesar de existirem algumas dúvidas, os novos desafios têm feito sentido pra rede.

O PE da Rede 20192021 propõe saltos de resultados significativos para o MEJ. Quais são os desafios que as empresas juniores devem superar para alcançar esse crescimento?

O grande desafio vai ser entender de que não dá para fazermos as coisas da mesma maneira e esperar resultados diferentes. Acho que a grande mensagem do triênio é

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que precisamos fazer diferente, desde os processos mais básicos até os projetos mais complexos, e explorar melhor as potencialidades que cada agente da rede tem, seja BJ, Federações, Núcleos ou EJs.

Na função de Presidente de Conselho da Brasil Júnior, uma das suas atribuições é liderar o Comitê de Ética nacional do MEJ. O que representa trabalhar com um órgão que zela por um dos valores do Movimento e de que forma ele consegue trazer a pauta da ética para o dia a dia da rede?

O MEJ é um recorte da sociedade e não está imune a certos desvios de conduta, mas aqui dentro temos a oportunidade de mudar essa realidade através do amparo que temos do Código de Ética. O Comitê nacional tem conseguido criar uma jornada onde capacitamos os comitês estaduais para que essas pessoas estejam preparadas para lidar com as situações e alinhar cada vez mais a rede em prol do valor da ética.

O ENEJ, inclusive, é uma grande oportunidade para a gente conseguir conscientizar a rede em grande escala. Enxergo no trabalho com o Código de Ética do MEJ um meio de formar não

apenas lideranças empreendedoras, mas de formar líderes empreendedores, conscientes e coerentes com aquilo que queremos para o nosso país e este foi o grande compromisso que assumi para o ano de 2019.

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Enxergo no trabalho com o Código de Ética do MEJ um meio de formar líderes empreendedores, conscientes e coerentes com aquilo que queremos para o nosso país

Você faria algo diferente na sua trajetória no MEJ? Com relação à FEJEMG, por exemplo, acredito que poderíamos ter tido uma maturidade maior desde o início para lidar com alguns desafios, mas com certeza demos o melhor que pudemos. Mas ainda assim, busquei ocupar a cadeira de aprendiz a todo momento ao longo da minha trajetória, porque acho que se você perde a capacidade de aprender no MEJ é porque ele já não faz mais tanto sentido, e sou muito feliz com toda a experiência que eu vivi até aqui.

O que o MEJ representa para o Brasil?

Representa transformação na prática, porque no MEJ a gente transforma o país fazendo, colocando a mão na massa, aprendendo, formando líderes, unindo pessoas, entregando soluções que podem transformar a vida de pessoas, e tudo isso guiado por um propósito compartilhado.

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Quais são os seus planos profissionais futuros?

Desejo continuar trabalhando pela educação do país de alguma forma, mas ainda não tenho muita clareza de como isso vai acontecer.

Uma das possibilidades seria empreender algum projeto social que atue nessa área, mas ainda preciso pensar mais sobre qual é o meu grande sonho.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Paixão e intensidade. O primeiro porque, quando você é apaixonado pelo que faz no Movimento, significa que você está conectado com o propósito e entende o impacto do seu trabalho dentro da rede. E intensidade porque, ou você entra de cabeça para viver o Movimento Empresa Júnior, ou você vai entrar com a pontinha do pé e simplesmente passar por ele e não vai aproveitar toda a transformação que ele pode proporcionar. Outro ponto que eu destacaria é sobre consciência e responsabilidade, que eu e Renan Nishimoto,

Presidente Executivo da Brasil Júnior em 2019, reforçamos muito, porque se queremos formar lideranças que vão mudar o nosso país, precisamos ter consciência do nosso papel de referência para a rede e para o país e, ao mesmo tempo, precisamos saber que isso traz uma responsabilidade, pois representamos os valores e propósito de um Movimento formado por mais de 20 mil pessoas.

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MIGUEL NAHAS Miguel Nahas é aquela pessoa que contagia aqueles que estão ao redor com a sua energia. O estudante de Engenharia Civil da Unicamp fez parte da PROJEC, Empresa Júnior de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, e confessa que sua primeira participação em um evento MEJ aconteceu porque ele planejava se candidatar à Presidente da EJ. Essa foi a porta de entrada para que ele se conectasse ainda mais ao Movimento e se engajasse como liderança do Núcleo de Empresas Juniores da Unicamp e, posteriormente, da FEJESP, a Federação de Empresas Juniores do Estado de São Paulo. Enquanto liderança da rede a nível estadual em 2018, pioneirismo e colaboração foram as grandes marcas da sua trajetória. O MEJ Paulista tinha dois principais desafios, o de alcançar as suas metas do ano e, ao mesmo, construir um modelo de funcionamento do Sistema MEJ inédito no Brasil. Através de visitas, viagens, eventos, produtos e, principalmente, conexão entre a rede, a FEJESP conseguiu alcançar as suas metas e ser reconhecida como uma Federação Tri Alto Impacto, figurando entre as melhores do país. Ao mesmo tempo que implementou as mudanças necessárias e passou a ter o seu Conselho formado por representantes dos Núcleos, dando um passo importante para a evolução do trabalho em conjunto entre as instâncias no estado. Medo é o que não faltou durante esse processo, mas também não faltou confiança, foco, resiliência e capacidade da rede paulista de se reinventar. Como bom pós-júnior, Miguel revela qual seria, em sua opinião, o check-list básico para se ter uma boa experiência no MEJ: executar projeto; ir a um evento, no mínimo, e liderar, pelo menos, uma equipe.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Entrei na faculdade em 2014 e, até então, não conhecia o que era empresa júnior. Em uma das aulas de Introdução à Engenharia Civil, todas as atividades de extensão foram se apresentar e convidar os calouros para os seus processos seletivos, entre elas a empresa júnior, e foi ali que conheci a PROJEC.

O que te chamou a atenção em fazer parte da empresa júnior?

Dentre as que se apresentaram na aula de introdução, achei a PROJEC a entidade mais organizada e estruturada, então imaginei que seria uma experiência um pouco mais séria e profissional e isso me chamou a atenção, pois era o que mais se alinhava ao meu perfil. Também queria muito colocar na prática o que eu fosse aprender no curso e a possibilidade que a EJ dava de fazer projetos para clientes reais me interessava muito.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Em 2014, fui trainee e assessor de projetos da PROJEC. Em 2015, fui coordenador de projetos, onde tive a oportunidade de lidar com a parte técnica

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dos serviços, além da parte de negociação, vendas e relacionamento com os clientes, e fiz parte também do Núcleo Unicamp como Assessor de Desenvolvimento de Processos. Em 2016, fiz parte do Conselho Consultivo da EJ e fui Diretor de Desenvolvimento do Núcleo, porém, devido à algumas vacâncias, assumi também a Diretoria Administrativa e fiquei responsável por reestruturar a área de expansão do NEJ. No ano de 2017, trabalhei como Coordenador de Aceleração da FEJESP e, em 2018, fui eleito como Diretor de Desenvolvimento da Federação.

Quais foram os aprendizados que mais te marcaram ao longo da sua trajetória?

No meu primeiro ano, acho que não vivi o Movimento de uma maneira tão intensa. Tive a oportunidade de participar de um projeto, estava vivendo e aprendendo sobre a EJ, mas não era a pessoa mais engajada do mundo. Inclusive, fui para o meu primeiro evento MEJ apenas porque queria me candidatar para a presidência da EJ e me falaram que, para conseguir isso, eu precisaria me engajar e ir a pelo menos um evento. O que mais me despertou o interesse em ser presidente era a possibilidade de liderar algo e direcionar

estrategicamente a empresa em suas tomadas de decisões Acreditava que seria uma experiência que me desenvolveria muito, mas, no fim das contas não fui eleito. Apesar do resultado negativo, senti que ainda não era o momento de sair do MEJ, então comecei a trabalhar no Núcleo e foi a partir desse momento que comecei a viver o MEJ mais intensamente. Aprendi muito conhecendo as realidades de outras empresas juniores e pude trazer um pouco dessa experiência para a própria PROJEC. Lembro que a Diretora de Desenvolvimento do Núcleo de 2015, Taynna, me incentivou a ser o sucessor dela e aquilo foi muito significativo, pois senti que havia alguém que confiava em mim. Então, esse sentimento de poder continuar contribuindo e gerar impacto foi o que me fez continuar no Movimento ao longo do tempo, pois era uma oportunidade de, além de me desenvolver, contribuir para o crescimento de outras pessoas. Outro momento que me marcou bastante foi quando um membro da PROJEC, em 2016, me disse que eu era a principal referência de liderança dele dentro do MEJ, pois isso me ensinou sobre a responsabilidade de ser um exemplo para alguém, mesmo tendo apenas 20 anos de idade. Além disso, me mostrou novamente que fazia sentido continuar ali porque eu não estava fazendo algo só por mim. Com isso, percebi

que trabalhar na área de expansão, como Coordenador de Aceleração, também seria uma boa oportunidade, pois eu poderia contribuir para gerar mais oportunidades para áreas e cursos diferentes em diversos locais de São Paulo. Foi muito enriquecedor viajar o estado todo e conhecer ainda mais a diversidade do MEJ. Ao final de 2017, quando pensei que ia encerrar minha carreira no MEJ, surgiu mais um chamado para me candidatar à diretoria da FEJESP. Foi um grande desafio onde, novamente, a grande razão de tudo era gerar impacto na vida de cada vez mais pessoas.

A FEJESP é pioneira em termos de funcionamento do Sistema MEJ, pois é a primeira federação a ter o Conselho Deliberativo formado por representantes dos Núcleos de Empresas Juniores. O que motivou essa reestruturação?

Tanto ao longo do ano de 2017, quanto no processo eleitoral para a gestão 2018, os comentários sobre mudar o funcionamento do Sistema MEJ Paulista eram muito superficiais. Mas, no último Nuclear de 2017, onde as lideranças da FEJESP e dos Núcleos se reuniram para discutir o trabalho com a rede, a gente começou a perceber que era a hora de trazer propostas mais

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concretas. Então, na primeira imersão da Diretoria Executiva da FEJESP em 2018, colocamos essa questão em pauta e passamos um dia inteiro construindo algumas possibilidades. Houve até uma coisa engraçada pois, nesse dia, quando começamos a perceber que o caminho seria extinguir os Núcleos atuais e redefini-los a partir de uma estratégia de regionalização, ficamos receosos em como isso seria recebido pela rede e alguém falou “Mas Núcleo não é átomo para ser indivisível”. A partir daí, começamos a chamar esse projeto de “Operação Átomo”, pois precisávamos dar um nome que ninguém entendesse pelo menos no começo. Então, foi um processo de planejar a longo prazo e entender onde queríamos chegar enquanto MEJ Paulista em 2021, tanto em número de EJs, quanto em distribuição dessa rede pelo estado de São Paulo, de confiar muito na proposta que estava sendo construída para que a rede confiasse também e de ter senso de urgência e foco para colocar as mudanças em práticas ainda em 2018. O tempo era um desafio também, pois um ano é um período muito curto para engajar uma rede em uma mudança complexa como essa, apesar da gente ter lidado com uma resistência menor do que esperávamos. E por fim, precisávamos garantir que, em paralelo a toda essa mobilização, as metas de 2018 não deixassem de ser alcançadas.

Houve algum momento em que vocês tiveram medo da proposta de mudança do funcionamento do Sistema MEJ não ser bem recebida pela rede paulista?

bem feliz. No fim das contas, sentimos medo em todos os momentos, inclusive até o Saulo, guardião da FEJESP pelo Time BJ, ficou bem assustado quando contamos essa ideia pra ele, mas no final deu certo.

Em muitos momentos a gente estava com muito medo. Lembro da primeira vez que apresentamos a proposta em uma reunião com os Núcleos, que a gente discutiu sobre a pauta de manhã e no horário do almoço tinha gente do Núcleo dizendo “Putz, mas eu acabei de pagar um designer gráfico para mudar a logomarca e o Núcleo agora vai morrer”, então isso nos mostrou que a galera estava comprando a ideia.

Quando apresentamos para a Família FEJESP, era uma movimentação intensa no grupo de whatsapp da diretoria executiva, um contando ao outro o que as suas equipes tinham achado da ideia, foi bem engraçado.

Já a apresentação para a rede, a gente definiu que precisava ser, de fato, para todo mundo.

Então, organizamos a nossa maior Reunião Presencial da história, com mais de 500 empresários juniores, e eu acho que eu nunca vi tanto silêncio em uma pauta de evento MEJ como naquele dia, as pessoas ficaram em choque. Quando terminamos de apresentar, umas quatro pessoas aplaudiram de pé e isso nos deixou

É possível dizer que a FEJESP está colhendo bons frutos dessa mudança em 2019?

Esperava que os resultados estivessem melhores esse ano a partir dessa mudança, para validar que, de fato, seguimos o caminho certo. Mas também não sei avaliar se é o novo modelo que tem ocasionado os resultados ruins.

A FEJESP, junto a FEJERS e a FEJEPE, foi uma das federações que atingiu suas metas de expansão, alto crescimento, alto impacto e sustentabilidade financeira por três anos consecutivos, sendo reconhecida como uma Federação Tri Alto Impacto em 2018. O que essa conquista representou a rede paulista e para a rede brasileira?

O resultado de ser uma Federação de Alto Impacto representa a capacidade da FEJESP, enquanto uma das maiores federações do Brasil,

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de alcançar resultados consistentemente e de se reinventar, porque os desafios que precisamos superar em cada ano para atingir as metas foram muito diferentes uns dos outros. Em 2016, o MEJ Paulista era, talvez, uma das redes menos direcionadas à realização de mais e melhores projetos.

Tanto que, naquele ano, não tínhamos nenhuma EJ Cluster 5, por exemplo, pois éramos muito focados em gestão, então enfrentamos um grande desafio de mudança de mindset. Em 2017, a gente precisou se superar para alcançar os resultados mesmo vivendo um contexto complicado de desligamento de duas lideranças da Federação. Além disso, foi um ano onde nos aproximamos bastante dos Núcleos e temos muita ciência de que o Alto Impacto só foi alcançado devido a esse trabalho em conjunto. Já em 2018, o desafio foi liderar uma rede que havia dado um salto muito grande nos dois últimos anos e que agora precisava manter essa consistência de resultados de uma maneira mais escalável. Então, o Tri Alto Impacto representou também o amadurecimento da FEJESP enquanto organização e proporcionou com que a gente se enxergasse mais enquanto MEJ Paulista e as EJs se importassem mais com os resultados uma das outras. A nível Brasil, o sentimento era que, se uma

das três federações - FEJESP, FEJERS e FEJEPE, não alcançasse as metas, não ia ser a mesma coisa. As três precisavam ser Tri Alto Impacto e a gente conversou e se ajudou muito nesse processo, pois sentíamos a responsabilidade de inspirar o MEJ brasileiro de que era possível gerar resultados cada vez maiores de maneira consistente. Por fim, acredito que ter uma rede grande e complexa como a FEJESP alcançando as suas metas três vezes consecutivas é representativo para inspirar outras redes de que é possível que outras federações também alcancem esse patamar.

O que mais contribuiu para que a FEJESP alcançasse as suas metas de Federação de Alto Impacto em 2018?

Muita resiliência, energia e colaboração. Resiliência porque nós, enquanto Federação, precisávamos lidar com certas dificuldades de engajar algumas EJs, mas ainda assim precisávamos nos manter firmes para dar suporte àquelas que acreditavam no Alto Crescimento e resolver os impedimentos que estavam travando as que tinham mais dificuldade. Outro ponto é que era nítido como a energia das lideranças da Federação influenciava a energia da rede.

Precisávamos ser aquelas pessoas que confiavam no Tri Alto Impacto acima de qualquer coisa. Por fim, trabalhar junto com os Núcleos e ‘jogar junto’ com as EJs foi essencial para que o resultado fosse alcançado de uma maneira colaborativa. Além da conexão a nível nacional, pois os nossos projetos mais bem-sucedidos surgiram a partir de insights que eu tive conversando com outras federações e conhecendo outras realidades.

Quais foram os principais desafios que a FEJESP precisou superar para atingir as metas de Federação de Alto Impacto em 2018?

Para falar sobre o ano de 2018, é importante destacar um pouco do contexto. 2017 foi difícil para a FEJESP porque, apesar da gente ter conseguido alcançar as metas de Federação de Alto Impacto, nossa situação estava bem conturbada. Enfrentamos dois desligamentos de diretores no meio do ano, então a imagem da FEJESP estava um pouco abalada, as EJs estavam começando a não ver valor em estar federada, inclusive algumas cogitavam sair da federação, foi um momento bem complicado. Então, o desafio inicial de 2018 era conseguir mostrar que a FEJESP é uma

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organização capaz de liderar e ser relevante no crescimento do MEJ paulista, além de retomar a confiança da rede, e desde o período do meu processo eleitoral me senti diretamente responsável por fazer isso acontecer por atuar no front office, ou seja, no cargo que precisava prestar suporte direto e gerar as melhores soluções para as empresas juniores.

Outro desafio é que a FEJESP figurava entre as maiores federações do país, tanto em quantidade de EJs, quanto em resultados alcançados, e, à medida em que precisávamos fazer com que todos os eventos e ações de suporte oferecidos para a rede fossem cada vez melhores, começamos a nos esbarrar em um problema de escalabilidade do nosso trabalho, principalmente na área de desenvolvimento. Porque, se antes a Federação era capaz de visitar EJ por EJ e prestava suporte personalizado a cada uma, como conseguiríamos realizar esse trabalho em um cenário com mais de 100 EJs, que era a nossa meta do final do ano? Esse cenário exigiu que a gente se reinventasse de várias maneiras para conseguir trabalhar de uma forma mais inteligente e escalável.

Foi quando passamos a trabalhar melhor com o senso de rede, senso de comunidade e estimulando que as EJs

colaborassem e se conectassem entre si de uma maneira mais orgânica.

Por fim, uma das maiores entregas foi a reestruturação do Sistema MEJ Paulista, pois percebemos que, se o nosso objetivo era alcançar um trabalho cada vez mais escalável, a forma como a FEJESP e os NEJs estavam organizados não seria sustentável a longo prazo. Foi então que precisamos tomar uma decisão super ousada de, praticamente, “explodir tudo” e nos reorganizar do zero, criando um formato de trabalho sem muitas referências como base, pois era algo pioneiro no MEJ brasileiro.

O que contribuiu para que a FEJESP, FEJERS e FEJEPE alcançassem resultados consistentemente, sendo reconhecidas como Federações Tri Alto Impacto em 2018?

Todas sentiam muito o peso da responsabilidade do Tri Alto Impacto mas, ainda que houvesse essa pressão, as três organizações foram lideradas por pessoas boas, comprometidas com o resultado e o propósito, que acreditavam no Tri e que estavam dispostas a fazê-lo acontecer com muito foco na execução. A rede dessas federações, no geral,

também comprava muito a ideia, então, falar do Tri era algo que fazia os olhos brilharem e as EJs viam esse resultado como muito algo relevante.

O que fez toda a diferença porque essa conquista não seria alcançada por apenas 6 ou 7 pessoas.

Houve algum evento que mais te marcou enquanto diretor da FEJESP? A Reunião Ordinária de junho com o Conselho FEJESP foi um dia bem marcante pra mim.

Apesar da gente ter sido a primeira federação a não ter mais EJs zeradas, naquele momento tínhamos apenas 2 EJs de Alto Crescimento e queríamos estar com resultados bem melhores.

Então, eu, o Guilherme Polidori, Presidente do Conselho da FEJESP em 2018, e o Gabriel Caetano, Diretor de Formação Empreendedora da FEJESP em 2018, passamos um dia inteiro construindo essa R.O. para que fosse uma experiência onde as pessoas se sentissem muito engajadas a reverter a situação que estávamos. Foi um evento muito intenso, onde falamos de rede, de compromisso com resultados, de como estava o MEJ Paulista, com muita vulnerabilidade e “tapa na cara”, e que representou uma reviravolta para a rede. Saí muito aliviado e foi ainda mais especial porque era

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Para mim, era inegociável que a FEJESP fosse uma das federações a conquistar o Tri Alto Impacto

o meu aniversário e eu tinha passado o dia fazendo algo pelo qual eu sou apaixonado.

Além desse, a Reunião Presencial da Brasil Júnior em abril também foi um momento bem marcante porque os resultados do MEJ brasileiro não estavam bons e, durante aqueles dias, nós, enquanto diretores de federação, pudemos perceber que estava ruim pra todo mundo e passamos a nos conectar e ajudar mais enquanto Brasil. Aquilo me deu mais energia para continuar e pude me conectar com pessoas que até hoje são minhas grandes amigas.

No âmbito pessoal, quais foram os principais desafios que a experiência como liderança da FEJESP te proporcionou?

Eu me sentia bastante pressionado por ser a pessoa da Diretoria Executiva com mais tempo de MEJ e por estar liderando a área de Desenvolvimento, que havia sido bem conturbada no ano anterior. Estava lidando com uma rede de 3 mil pessoas que precisavam ser engajadas por um propósito em comum e que tinha o objetivo de superar pela terceira vez consecutiva as suas metas de Alto Crescimento. Então, era uma responsabilidade enorme pois, para mim, era inegociável que a FEJESP fosse uma das federações a conquistar o Tri Alto Impacto.

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O que o triênio estratégico 2016-2018 deixou de legado para a rede?

Passamos a cumprir melhor a nossa missão de formar empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil, pois estamos proporcionando uma vivência empresarial mais intensa aos empresários juniores.

A mudança de estratégia proporcionou que o MEJ passasse a formar pessoas mais focadas em execução e orientadas a resultado e, para um Movimento que se propõe a gerar uma transformação no Brasil, ter esse olhar mais pragmático sobre qual é o real impacto que causamos é muito importante. O que, por outro lado, também contribuiu para que a gente formasse pessoas mais imediatistas, sem tanta visão a longo prazo, então precisamos encontrar um equilíbrio.

Acredito também que passamos por uma evolução do trabalho em rede, onde entendemos que o trabalho de cada agente precisa ser complementar, não sobreposto, e que, no fim das contas, o empresário júnior é o protagonista dessa história porque o nosso propósito é formar pessoas cada vez melhores.

Ou seja, empresas juniores, Núcleos, Federações e Confederação estão aqui para garantir que os empresários juniores tenham a melhor formação possível e eu acho que essa maturidade de entendimento proporcionou com que o trabalho fosse mais inteligente e os resultados fossem alavancados.

Vale a pena ressaltar também o foco dado à área de expansão nesse triênio, pois conseguimos chegar em todos os estados, em mais universidades, em mais EJs e em mais pessoas. No início do triênio, por exemplo, a FEJESP tinha uma EJ de Comunicação, uma de Farmácia, uma de Direito e as outras eram basicamente Engenharia e Administração. Hoje, já passamos a ter algumas EJs de Biologia, Educação Física, Nutrição, Meteorologia e isso, para mim, é um resultado incrível desse triênio, pois representa que a gente olhou para expansão como algo importante e urgente e que a vivência empresarial proporcionada pelo MEJ chegou em mais pessoas.

O PE da Rede 2019-2021 propõe novos saltos de resultados significativos para o MEJ. Quais são as suas expectativas para a rede paulista e para a rede brasileira?

Minha expectativa é que a rede continue tendo um olhar orientado à resultados e se preocupando com a transformação que está gerando para o país. Além disso, espero que cada vez mais federações consigam alcançar resultados de maneira consistente, pois existem locais onde o MEJ pode gerar um impacto ainda maior.

Ao mesmo tempo, que o Movimento dê mais protagonismo à expansão e quebre algumas barreiras socioeconômicas

visando com que o MEJ gere oportunidades para cada vez mais pessoas. Que o Movimento evolua ainda mais no trabalho em rede e chegue em patamares ainda maiores nesse triênio. Por fim, acho que está na hora também das empresas juniores darem novos saltos em seus modelos de negócios, realizando projetos mais inovadores, tecnológicos e escaláveis, o que vai se refletir nos resultados de faturamento, com certeza. Então, se

hoje temos a primeira empresa júnior que faturou R$ 1 milhão, que no final do triênio 20192021 tenhamos outras 100 EJs que alcançaram esse mesmo marco. Para o MEJ Paulista, minha expectativa é que o novo formato do Sistema MEJ construído em 2018 contribua para alavancar os resultados, que a rede continue se reinventando para continuar alcançando resultados consistentemente e, óbvio, que venha o Hexa Alto Impacto.

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Quem foram as suas referências no MEJ? Logo no início da minha trajetória, o Henrique, vice-presidente da PROJEC 2014, foi uma grande referência pra mim, pois eu ficava admirado como ele era seguro no que falava e pelo grande conhecimento que ele tinha, além de ser uma pessoa que sempre me estimulava a aprender coisas diferentes.

A Taynna, Diretora de Desenvolvimento do Núcleo Unicamp 2015, foi outra grande referência por ter contribuído muito para o meu crescimento e desenvolvimento. Ela é uma pessoa forte, destemida, com muita inteligência emocional

e que não se deixava abater facilmente. A Carol Utimura, Presidente Executiva da Brasil Júnior em 2017, é uma pessoa que também foi uma referência forte para mim pelo grande conhecimento, olhar estratégico e posicionamento firme que ela tem. O MEJ também tem aquelas pessoas que são mitos, então, lembro que, desde a primeira vez que vi um TED do Pedro Nascimento, Vice-Presidente de Gente e Gestão da BJ em 2014, fiquei inspirado a querer estar no nível dele quando eu saísse do Movimento também.

Qual foi o seu sentimento ao sair do Movimento?

O primeiro sentimento foi de dúvida se eu realmente deveria estar saindo. Depois de tudo o que eu vivi e aprendi no Movimento, tinha uma vontade muito grande de retribuir para o Brasil tudo o que o MEJ me proporcionou.

Ao mesmo tempo, foi um sentimento de alívio e dever cumprido por ter alcançado as metas e ter conquistado tudo o que conquistei, pois nunca imaginei que chegaria onde cheguei. Meu plano inicial era passar um ano na EJ, depois me candidatar à presidência e, por fim, ir para o Ciência sem Fronteiras, mas não aconteceu nada disso.

Não fui eleito presidente na EJ, tentei a diretoria da Federação e não fui eleito de primeira, me candidatei na Brasil Júnior e também não deu, então não foi a trajetória que eu tinha imaginado no começo, mas foi a melhor trajetória que eu poderia ter tido. Quando olho pra trás e lembro que, quando entrei no Movimento, eu nem conseguia responder as perguntas da entrevista do Processo Seletivo de tanto nervosismo, e vejo tudo o que fiz, os resultados que entreguei, as pessoas que liderei e as coisas que aprendi, sinto que tudo valeu muito à pena.

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O que o MEJ representa para o Brasil?

Representa uma resposta ao gap de formação que temos na educação superior brasileira. Formamos, de maneira complementar ao ensino teórico, líderes executores com habilidades e competências diferenciadas.

Quais são os seus planos profissionais futuros?

Estou trabalhando em um lugar incrível, que é a ACE Startups, maior aceleradora de startups da América Latina e consultoria de inovação corporativa. Atuo no Programa de Inovação Corporativa, conectando as startups com grandes corporações, seja para promover a troca de tecnologias ou para estimular investimentos, e tenho a função de recrutar e selecionar essas startups e executar esse programa de aproximação. Tem sido um grande desafio e tenho conseguido aplicar muitos aprendizados que tive no MEJ dentro desse trabalho, desde conhecimentos sobre gestão, negócios e estratégias, até habilidades de comunicação e adaptabilidade, que são a base do que faço hoje. Estou trabalhando com empresas que tem muito recurso, dinheiro e pessoas e trazendo inovações que podem mudar a forma como

essas organizações atuam e geram impacto na sociedade.

Então, a essência de gerar uma transformação positiva no país que o MEJ nos ensina ainda continua. Ainda não tenho bem definido o que quero para o meu futuro profissional, mas tenho algumas premissas, como a de sempre estar aprendendo e de gerar algum impacto positivo para as pessoas onde quer que eu esteja.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Acredito que existe um check-list básico para que você seja um empresário júnior que, de fato, aproveitou o Movimento.

Tem que ir a, pelo menos, um evento do MEJ; tem que ter vendido, executado e entregue, pelo menos, um projeto; e, por fim, tem que se desafiar a liderar, pelo menos, uma equipe, seja em algum projeto, em diretoria de EJ ou em alguma instância. Estes itens dizem muito sobre a forma como a pessoa aproveitou essa experiência porque, independente do tempo que cada um fique no MEJ, o que vale é viver intensamente e gerar o impacto que nos propomos a gerar enquanto Movimento Empresa Júnior, pois é algo que passa muito rápido.

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MATEUS ARRUDA Formado em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de Maringá, Mateus Arruda participou do Movimento Empresa Júnior entre os anos de 2013 e 2018. Durante esse período, fez parte da EMPEC, Empresa Júnior de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da UEM, do Núcleo Maringá, da FEJEPAR, Federação das Empresas Juniores do Estado do Paraná, e da Brasil Júnior, Confederação Brasileira de Empresas Juniores. Para lidar com todos os desafios na sua trajetória como empresário júnior, teve a coragem como sua grande base, pois sabia que não poderia ter medo de propor as mudanças que eram necessárias. Na FEJEPAR em 2016, liderou o ano em que a rede paranaense voltou a se fortalecer e a gerar resultados, sendo reconhecida como Federação de Alto Crescimento. Para que a conquista fosse alcançada, Arruda não tem dúvidas: “O que fez a diferença foi ter construído uma relação de confiança com a rede”, destaca. No ano seguinte, em 2017, assumiu um novo compromisso com a ‘federação que não pára’ no que ele considera que foi o seu ano mais intenso no MEJ. Após ter precisado assumir a Diretoria de Presidência, Vice-Presidência, Formação Empreendedora e a Coordenadoria Geral do Paraná Júnior, apesar de muito desafiador, o resultado do ano foi gratificante: a FEJEPAR foi reconhecida como uma Federação de Alto Impacto, consolidando que, de fato, a organização tinha se reerguido. Como liderança da Brasil Júnior em 2018, foi um dos responsáveis por liderar a rede no último ano do ciclo estratégico, ao mesmo tempo que coordenava a construção do PE da Rede 2019-2021. O saldo dessa experiência foi um MEJ brasileiro com mais de 400 EJs de Alto Crescimento, primeira EJ a faturar R$ 1 milhão, mais de 800 empresas juniores, 27 estados confederados e mais de 23 mil empresários juniores que passaram a ter acesso a uma vivência empresarial de maior qualidade. Depois de tantas experiências, o pós-júnior revela sentir orgulho do que o MEJ representa para o Brasil: “A formação proporcionada pelo MEJ transcende a vivência empresarial e se torna uma vivência humana”.

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Como você conheceu o Movimento Empresa Júnior?

Nunca tinha ouvido falar sobre o Movimento Empresa Júnior até ser aprovado no vestibular e começar a pesquisar sobre a faculdade, então descobri que existiam diversas atividades no curso de Engenharia Civil da UEM e uma delas era a EMPEC, que é a minha empresa júnior de origem. Lembro muito bem que, logo no início, a EJ realizou um evento de apresentação para os calouros, o EMPEC Informa, e o Matheus Doná, Presidente da FEJEPAR

em 2013, foi apresentar sobre o Movimento e ele falou muitas siglas que eu não fazia ideia do que significavam, mostrou fotos dos eventos e, apesar de ter ficado um pouco perdido com tantas informações novas, achei que poderia ser uma oportunidade legal. Foi então que, logo quando as aulas começaram, em fevereiro de 2013, já me inscrevi no processo seletivo, fui aprovado e comecei a fazer parte da EJ no final de março daquele ano.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Entrei na EMPEC em 2013 como assessor de marketing e, ainda neste ano, tive a oportunidade de trabalhar na área de comunicação do Paraná Júnior. No ano de 2014, assumi a diretoria de marketing da EJ e fui assessor de conteúdo da Brasil Júnior.

No ano seguinte, em 2015, fui

assessor de eventos da FEJEPAR e diretor de marketing do Núcleo Maringá. Já em 2016, fui diretor de comunicação e desenvolvimento da FEJEPAR, em 2017 assumi a presidência da Federação e, por fim, em 2018 trabalhei como Diretor de Desenvolvimento da Rede da Brasil Júnior.

O que te chamou a atenção em participar da empresa júnior?

As pessoas e a paixão com a qual elas falavam sobre a EJ. Logo quando entrei na faculdade, existia um grupo dos calouros com os veteranos e a galera da empresa júnior era a que mais movimentava, parabenizaram a gente pelo facebook pela aprovação no vestibular,

eram muito atenciosos. Então, acho que a maneira como eles falavam da EMPEC, o orgulho que eles sentiam e a maneira como eles se comportavam me demonstrou que havia algum diferencial e que as pessoas, de fato, gostavam de estar naquele ambiente.

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Qual era o contexto da EMPEC na época que você entrou?

Naquela época, todos os departamentos tinham equipes muito grandes. A Diretoria de Gestão de Pessoas tinha 9 membros, a Diretoria de Marketing tinha 10, a Diretoria Administrativa-Financeira tinha 5 e a EJ faturava aproximadamente R$ 3 mil por ano.

Além disso, a área de marketing não atuava com vendas, era um departamento voltado à comunicação que cuidava do gerenciamento de mídias e realização de eventos para a faculdade, e a empresa era muito focada em processos e pouco voltada ao cliente e à realização de projetos. Também não tínhamos um core business bem definido, inclusive lembro que as discussões sobre isso eram imensas, então era um contexto bem diferente do que é atualmente.

Quais foram as principais mudanças pelas quais a EMPEC passou durante a sua gestão como diretor?

Em 2014, trabalhei como Diretor de Marketing da EMPEC, depois de passar por três editais eleições, e fui convidado para trabalhar também na assessoria de conteúdo da Brasil Júnior. Foi um ano muito legal

porque foi quando incluímos o curso de Arquitetura e Urbanismo na EJ, o que fez total diferença para que ela fosse o que é hoje, e foi quando implementamos também uma coordenadoria comercial e começamos a, de fato, ter alguns processos com essa vertente, apesar de não termos colhido tantos resultados naquela época.

O trabalho com o Paraná Júnior, Encontro de Empresas Juniores do Paraná, é algo marcante na sua trajetória desde o início.

Como surgiu a primeira oportunidade?

Em 2013, fui aprovado na EMPEC como assessor de marketing e trabalhei na área de comunicação do nosso projeto final do ciclo trainee, que era a realização de um evento. Devido a essa experiência, ao final desse projeto, a equipe do Paraná Júnior me convidou para trabalhar na área de comunicação também e tive a oportunidade de atuar no reposicionamento de marca e da identidade visual tanto da EMPEC quanto do Paraná Júnior. Foi uma experiência que me permitiu entender um pouco mais sobre o que era o Movimento, conhecer outras EJs e a FEJEPAR, então foi super importante para mim.

O que te motivou a se candidatar como diretor da FEJEPAR? Quando iniciou o ano de 2015, eu sentia uma vontade de crescer profissionalmente na Brasil Júnior, mas não acreditava que estava apto ainda a assumir uma coordenadoria.

Ao olhar para a FEJEPAR, vi que estávamos passando por uma situação muito delicada pois as EJs não estavam enxergando valor, então, vi que eu poderia ter a oportunidade de contribuir de alguma forma com a minha Federação. Foi então que fui aprovado para trabalhar como assessor de eventos da FEJEPAR, lidando com a organização dos ‘Cidade Júnior’ e do Paraná Júnior, que foram eventos ótimos, com conteúdos muito alinhados e com boa adesão. Nesse período, surgiu também o convite para assumir a Diretoria de Marketing do Núcleo Maringá, que ainda estava em processo de estruturação, onde tive como principais entregas o “Evolução Trainee”, evento de apresentação do MEJ para os novos membros das empresas juniores, a “Copa MEJ”, que era uma espécie de gincana, e o “Intensidade”, que era um evento voltado para a capacitação das empresas juniores.

Apesar da área de eventos ter funcionado muito bem na

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FEJEPAR em 2015, as coisas não estavam tão boas no geral. Houveram dois desligamentos de diretores no início do ano, a imagem da Federação perante a rede estava bem prejudicada, não havia direcionamento estratégico forte e ouso dizer que, se existiu um fundo do poço para a FEJEPAR, foi no ano de 2015.

Dentro desse contexto, até então, minha pretensão era encerrar a carreira no MEJ, mas, no momento em que eu subi no palco para finalizar o Maringá Júnior, do qual eu era o coordenador geral, o coração bateu mais forte e eu percebi que ainda não era a hora de sair. Foi então que me candidatei e fui eleito como Diretor de Comunicação da FEJEPAR para 2016.

Quais foram os principais desafios como liderança da rede paranaense?

No final de 2015, quando eu já estava eleito, fui sozinho representar a FEJEPAR no Encontro de Líderes do MEJ, realizado pela BJ, porque os outros dois diretores não poderiam ir. Eu sabia que seria lançada a estratégia da rede 2016-2018, mas não sabia o que esperar e lembro de ter ficado bem assustado com todos os conceitos novos: cluster, alto crescimento, alto impacto.

Além disso, olhando para o

contexto da FEJEPAR, eu não tinha a mínima noção de como iríamos expandir 26% ao ano, se a gente estava há dois anos sem federar EJ, e como a gente iria dizer que agora as EJs têm meta pra bater, se tinham algumas que estavam pensando em se desfederar. Então, apesar de ter sido um evento incrível, lembro que eu não sabia por onde começar todas aquelas mudanças e uma das primeiras coisas que fiz foi falar com a Julietty Quinupe, da Brasil Júnior, que a FEJEPAR ia precisar de muita ajuda.

No início de janeiro, tivemos uma imersão da Diretoria Executiva para construir a estratégia da Federação e definimos que cada um dos três diretores iria assumir duas diretorias e fizemos do PE da Rede o nosso grande guia porque não tínhamos mais nada. A partir disso, nosso primeiro encontro com a rede ia ser na primeira Reunião Presencial do Conselho e ela precisava ser muito boa para mostrar que as coisas estavam mudando. Precisávamos construir uma experiência com muita vulnerabilidade porque sabíamos que, na época, as expectativas da rede com a FEJEPAR não eram as melhores possíveis. Então, fomos para esse momento muito vulneráveis e sem medo. Não tivemos medo de mostrar que uma das nossas EJs tinha faturado R$ 19 no ano anterior,

não tivemos medo de ser sinceros, criamos dinâmicas onde a galera ficou de olhos fechados e foi uma RP muito boa porque ninguém estava esperando por tudo o que aconteceu naquela imersão, então acho que ali foi o momento onde criamos o primeiro laço de confiança com a nossa rede.

Foi também o momento onde as EJs entenderam que precisávamos ser coerentes com os resultados que queríamos alcançar, não dava mais para a melhor EJ ser aquela que é mais “zoeira”, como acontecia antes. Óbvio que nem tudo foi perfeito, não fizemos a melhor entrega com o Paraná Júnior porque ele não foi tão bem alinhado, mas ainda assim isso não atrapalhou o trabalho como um todo.

A coragem das lideranças foi o grande diferencial para a FEJEPAR se reerguer em 2016?

Com certeza. Talvez tenha sido até um pouco de inocência Mas o ponto era que a nossa situação não tinha como ficar pior e precisávamos aproveitar o fato de que, naquele momento, tínhamos algo a favor, que era ter um direcionamento mais claro do PE da Rede, então sabíamos para onde ir. Quando chegamos no momento de definir as nossas

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metas, por exemplo, nunca vou esquecer que, no início, adotamos o padrão de 26% de crescimento para as metas de expansão, o que significava que teríamos que federar 6 EJs em 2016. Mas a diretoria se olhou e, mesmo com a FEJEPAR sem federar nenhuma EJ há dois anos, a gente falou “quem federa 6, federa 8”, e definimos a meta de 8 EJs. E isso acontecia com todas as metas, a gente colocava a régua pra cima porque o nosso sentimento era de enfrentar as coisas sem medo e mostrar para a rede que tinha mudança acontecendo.

A FEJEPAR alcançou as suas metas de alto crescimento e expansão, sendo reconhecida como uma Federação de Alto Crescimento em 2016. O que essa conquista significou para a Federação?

Naquele ano, não tínhamos condições de ser Federação de Alto Impacto porque as nossas maiores EJs ainda apresentavam resultados muito baixos, mas ter conseguido ser uma Federação de Alto Crescimento atestou para a FEJEPAR que precisamos encarar os medos e que, mais do que qualquer programa de suporte, mais do que qualquer campanha de comunicação, o que fez a diferença foi ter construído uma relação

de confiança com a rede. Acredito que esse seja o grande segredo da Federação até hoje: ter uma relação de confiança, harmonia e sinceridade entre as suas lideranças e a rede.

O que te motivou a se candidatar como Presidente e liderar a FEJEPAR pelo segundo ano consecutivo?

No final de 2016, até pensei em ir para a Brasil Jùnior por ter sido articulador de desenvolvimento no ano anterior e ter ficado muito próximo da organização, inclusive cheguei a conversar a respeito disso com algumas pessoas. Porém, depois do primeiro BJ imersão, percebemos que, para dar continuidade ao trabalho que havíamos começado na FEJEPAR, apenas a cogestão talvez não fosse suficiente, então seria importante que algum de nós continuasse. Eu nunca havia trabalhado diretamente com a área comercial, então vi que a diretoria de presidência seria um desafio interessante e era um departamento que precisava de muita atenção porque, por mais que a Federação estivesse evoluindo, ainda não estávamos com uma boa sustentabilidade financeira. Foi uma decisão onde precisei ter muita consciência para não ir apenas porque a Federação estava precisando, mas sim porque eu também enxergava propósito naquilo.

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Quais foram os principais desafios da sua gestão como presidente da FEJEPAR? Quando iniciamos a gestão, as coisas estavam muito bem.

A Diretoria Executiva estava completa, houve uma boa cogestão, a estratégia estava bem encaminhada, só precisávamos revisar, então, em tese, tinha tudo para ser o melhor ano da FEJEPAR. Mas não foi bem assim que as coisas aconteceram. Fomos percebendo alguns problemas nas áreas de Vice-Presidência e Desenvolvimento e, no período de março/abril, houve o primeiro desligamento e eu assumi a área de VP que havia ficado vacante, ainda que nunca na minha vida tivesse trabalhado com essa área. O segundo desligamento se concretizou no período de junho, onde o diretor de Desenvolvimento saiu e fizemos uma redistribuição das funções, onde a Ana Flávia, Diretora de Expansão daquele ano, ficou responsável pela parte de Suporte e eu assumi Formação Empreendedora por causa da minha experiência com eventos. Porém, como percebi que não iria dar conta, passei a ficar responsável apenas pelo pilar administrativo-financeiro da Vice-Presidência. Então, passei a acumular as funções de Presidente, Vice-Presidente e Formação Empreendedora.

No período de julho, estávamos com alguns problemas com o Paraná Júnior, até que precisamos desligar também a coordenadora geral do evento e eu assumi a função por já ter organizado o Maringá Júnior e estar responsável pela área de Formação Empreendedora.

A FEJEPAR alcançou as metas de expansão, alto crescimento e alto impacto e foi uma Federação de Alto Impacto em 2017. O que essa conquista representou para a rede paranaense?

Foi a celebração de uma vitória muito grande que mostrou que a FEJEPAR tinha, de fato, se reerguido.

Como foi a decisão de se candidatar para a Brasil Júnior?

Por ter sido uma experiência muito desgastante, eu imaginei que 2017 seria o meu último ano de MEJ, mas também não foi bem assim. Fui para o ENEJ em Porto Seguro, vi a confederação da FEJERO e da Baré Júnior e, naquele momento, o coração bateu mais forte. Meu desejo era estar na Brasil Júnior, independente de qual fosse a área, ajudar a construir o ENEJ 2018, onde

iríamos ter todos os estados confederados, e fazer com que mais pessoas sentissem o que eu estava sentindo naquele momento. Lembro inclusive que, a caminho de uma das festas naquele ENEJ, eu comecei a chorar pela emoção da decisão e depois aproveitei o evento para conversar com muitas pessoas.

O que te despertou o interesse pela área de Desenvolvimento da Rede da Brasil Júnior?

A área de Desenvolvimento não tinha sido a minha opção inicial. A partir do momento em que decidi me candidatar, conversei com várias pessoas e percebi que a área de Formação Empreendedora seria o lugar onde mais poderia contribuir, porém, concorri com Amanda Almeida, que hoje é uma das minhas melhores amigas, e ela foi eleita. Foi um mês de processo eleitoral cheio de cansaço, aprendizado, crescimento, desenvolvimento, construção e, quando não fui eleito, meu sentimento era de muita paz e tranquilidade, voltei pra casa sem muitos planos para o futuro. Deixei as coisas acontecerem e foi então que surgiu a oportunidade de me candidatar à Diretoria de Desenvolvimento.

Como, desde o início, a minha ideia era estar na Brasil Júnior independente de área, essa foi uma decisão mais tranquila.

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O fato de você não ter sido eleito no primeiro edital da Brasil Júnior te proporcionou algum aprendizado?

Qualquer não dói, principalmente se for relacionado a algo que você se entregou e dedicou muito para dar certo.

No primeiro momento, o que me passou foi muita felicidade pelo fato da Amanda Almeida ter sido eleita, porque ela é uma pessoa que admiro muito. Mas no fim das contas, me senti muito grato pelo processo eleitoral ter sido tão engrandecedor e ter me ensinado tanto e, obviamente, um pouco triste pela quebra de expectativas.

Como Diretor de Desenvolvimento da Rede, você teve a função de liderar o último ano de execução do PE da Rede 2016-2018 e a construção do triênio estratégico 20192021. Quais foram os principais desafios?

A Brasil Júnior é um espaço de muita criatividade e intensidade. Só o fato da gente morar na Casa BJ e passar 24h pensando e respirando o Movimento Empresa Júnior já eleva a sua relação com o trabalho a outro nível e precisamos estar atentos para que não se torne algo negativo. Foi um

ano onde tivemos o desafio de encerrar um ciclo estratégico que vinha dando certo há dois anos, construir uma nova estratégia, ter todos os estados confederados, organizar o maior ENEJ da história, comemorar os marcos de 30 anos de MEJ no Brasil, 25 anos de ENEJ e 15 anos de Brasil Júnior, então foi uma pressão surreal. Lidar com tanta expectativa foi muito complicado e acredito que, se encarássemos as coisas com menos pressão e mais emoção, talvez o resultado fosse diferente. Nos prendemos muito a números e continuamos a fazer algumas coisas da mesma forma por acreditar nos resultados que elas geraram nos dois anos anteriores.

O que o ano de 2018 deixou de legado para o Movimento Empresa Júnior?

Foi muito difícil lidar com essa responsabilidade de alcançar os 27 estados confederados, pois era uma expectativa muito grande da rede e, apesar da ideia inicial não ter sido fechar no ENEJ, a gente precisou assumir esse desafio.

Precisávamos também alcançar a meta de 430 EJs de Alto Crescimento e, nesse caminho, não conseguimos ressignificar para a rede qual era o real propósito desse resultado,

o que contribuiu para que a gente tenha chegado a 405 EJs de Alto Crescimento, o que foi muito perto da meta, mas não tenha chegado ao grande gol. Ainda assim, avalio 2018 como o melhor ano do Movimento Empresa Júnior porque ter 405 EJs terem atingido as suas metas é algo bastante significativo sendo que, entre essas, 100 foram Alto Crescimento pelos três anos consecutivos, o que é um resultado extraordinário. Foi um ano onde conseguimos, de fato, consolidar uma estratégia em rede dentro do Movimento, consolidar uma mudança de mindset, onde as EJs passaram a ter uma atuação mais voltada ao mercado, com uma visão de negócios e foco no cliente e a se preocupar mais com a qualidade dos projetos entregues, contribuindo para o fortalecimento da marca Empresa Júnior perante a sociedade.

A Brasil Júnior se tornou uma organização mais forte, atingimos o marco de mais de 800 EJs confederadas, sendo mais de 200 apenas no ano de 2018, tivemos a primeira EJ faturando R$ 1 milhão, trabalhamos de maneira mais próxima e atenciosa com as federações e aprendemos que o Movimento muda mais rápido do que imaginamos. Óbvio, faltou a cereja do bolo, de alcançar as 430, mas muita história boa foi contada e muita gente boa foi formada em 2018.

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O que contribuiu para que a meta de 430 EJs de Alto Crescimento não tenha sido alcançada em 2018?

Enquanto Brasil Júnior, a gente entendeu que precisamos testar as coisas e dar respostas cada vez mais rápidas às mudanças do Movimento. Executamos alguns projetos e ações de uma maneira muito semelhante ao que já acontecia antes e não tivemos o retorno esperado do Movimento em termos de resultados. O MEJ cresceu exponencialmente e se tornou mais complexo e, por consequência, os problemas e as soluções se tornam cada vez mais complexas também. Hoje, vejo que as atuais lideranças da BJ já compreendem melhor esses pontos e o trabalho tende a se tornar cada vez mais ágil ao longo dos anos. Imagina que, até 2021, o Movimento será formado por 2 mil empresas juniores, então não dá mais para a Brasil Júnior passar um mês desenhando um projeto, por exemplo, tem que planejar e executar em uma semana, porque a complexidade da rede vai aumentar de maneira significativa e vai exigir que a gente se reinvente para atender a esse Movimento tão grande.

Qual a sua melhor memória como diretor da Brasil Júnior?

O momento em que atingimos o marco de ter 27 estados confederados e uma visita que realizamos no estado de Roraima. Com essa viagem, vi de perto que não era apenas uma questão de “fechar o Brasil” em torno do MEJ, mas de levar oportunidade de empreendedorismo para locais que estão esquecidos pelo país.

Essa viagem a Roraima foi a que mais te marcou durante a sua trajetória no MEJ? Sim. Foi marcante porque Roraima, na época que fui, já estava vivendo a crise de refugiados. Então, houve um dia em que fomos passear, passamos pela Avenida Venezuela e fomos para um bairro muito carente, onde vi cenas que nunca tinha visto antes, como prostituição, gente em situação de rua, acampamento de venezuelanos, e aquilo mexeu muito comigo. Naquele momento, pensei no nosso papel enquanto Movimento Empresa Júnior de fomentar um empreendedorismo que pode, de alguma forma, mudar aquela realidade. Tanto a partir da realização de projetos, mas também ao levantar pautas importantes como diversidade,

machismo, homofobia, ética, respeito, em uma cidade que ainda é movida à funcionalismo público e tem passado por problemas tão sérios. Foi uma viagem que representou muito mais do que alcançar a meta dos 27 estados confederados, eu senti que estava ali para plantar uma sementinha que, daqui 5 ou 10 anos, pode contribuir para a situação daquele estado melhorar. Foi uma experiência que, pra mim, deu sentido e materializou o nosso propósito de trabalhar por um Brasil mais empreendedor.

O que contribuiu para que o Movimento Empresa Júnior alcançasse resultados históricos no triênio 2016-2018?

A vivência empresarial. Acredito que o empresário júnior passou a ser, de fato, formado através dos pilares de projetos, gestão e cultura empreendedora, que era algo falado desde 2009, porém vivido de uma maneira muito falha até hoje, ainda que tenha evoluído. Eu, por exemplo, que entrei no MEJ em 2013, nunca executei um projeto inteiro.

Então, pra mim, essa vivência empresarial completa significa aprender na prática a entregar uma solução de qualidade que supere as expectativas do cliente. É contribuir para os

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resultados da EJ trabalhando em um ambiente onde as pessoas têm metas para alcançar, são orientadas a resultados, entendem o funcionamento de uma organização e desenvolvem habilidades e competências que são importantes para diversos aspectos da vida. Além disso, representa também o entendimento sobre o que é compartilhar, inspirar pessoas e superar desafios em rede.

A FEJERS, FEJESP e FEJEPE foram as três federações que conseguiram alcançar suas metas de expansão, alto crescimento, alto impacto e sustentabilidade financeira, sendo consideradas Federações de Alto Impacto em 2016, 2017 e 2018. O que você acredita que contribuiu para que esse resultado fosse alcançado e o que a rede pode aprender com essas organizações?

Acredito que o ponto em comum foi que as três tiveram lideranças boas, com sangue no olho e comprometidas em proporcionar uma boa vivência empresarial para a sua rede. Mas de particularidades, acredito que a FEJERS é uma federação com muito foco em resultado, resiliente,

com uma cultura muito forte e com pessoas guerreiras. O que marca a FEJEPE é a continuidade, é uma federação consistente que acompanha bem a marcha das 20 milhas.

Por fim, na FEJESP, acredito que a rede se uniu e ajudou muito para que o resultado fosse alcançado e isso fez toda a diferença.

O Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021 propõe saltos de resultados significativos para o MEJ. Quais são os desafios que as empresas juniores devem superar para alcançar esse crescimento?

O desafio agora não é fazer 10 projetos da mesma forma, mas sim fazer com que um seja infinitamente melhor do que o outro. Então, ter uma dinâmica de aprendizado e feedback muito mais rápida, onde a experiência prática e o ensino teórico estejam conectados nesse ecossistema.

Você faria algo diferente na sua trajetória no MEJ? Talvez não teria assumido a Coordenadoria Geral do Paraná Júnior em 2017, porque não foi saudável lidar com

tantas responsabilidades de uma única vez. Já estava com o grande desafio de captar R$ 60 mil na área da presidência, cuidar das áreas de Vice-Presidência, Formação Empreendedora e Coordenadoria do evento regional, além de conciliar tudo isso com o último ano da graduação, então foi bastante intenso e desgastante.

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

Acredito que habilidade de argumentação, facilitação e oratória devido às diversas experiências que o MEJ me proporcionou de negociar com clientes, parceiros, apresentar conteúdos para as EJs, e isso tem sido muito importante para o trabalho que desenvolvo hoje. Porém, não adianta saber conversar e argumentar se você não estiver bem fundamentado, então outra habilidade que o MEJ me ajudou a desenvolver foi a de ter embasamento, estudar e pesquisar antes de falar e fazer. Não consigo apresentar algo sem, antes, pesquisar fontes, levantar dados e ter informações sólidas para produzir conhecimento. Por fim, acredito que o Movimento também contribuiu para que eu conhecesse mais sobre o Brasil e me sentisse engajado a melhorá-lo.

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Quais são os seus planos profissionais futuros?

‘‘

Não tente provar que não vai dar certo e não sabote o seu próprio desenvolvimento.

Faça.

Tenho muitas aspirações de vida. Venho de um lugar muito carente e tive o privilégio da minha família ter estabilidade financeira para me bancar e eu estar morando em São Paulo hoje, diferente de 99% das pessoas que estudaram comigo. Com isso, tenho certeza que tem muita gente boa, com um grande potencial, tanto do lugar que eu vim como de tantos outros lugares do Brasil, porém, que não têm acesso às oportunidades. Então, meu sonho é, de alguma forma, fazer com que o potencial dessas pessoas seja canalizado para gerar alguma transformação para o Brasil.

O que o MEJ representa para o Brasil?

Em um país onde temos vivido uma crise de lideranças e não nos sentimos representados pelos seus ideais, seja no governo, empresas, instituições ou em outros setores no geral, o Movimento desperta uma educação diferenciada. A formação proporcionada pelo MEJ transcende a vivência empresarial e se torna uma vivência humana. Vi gente que entrou no Movimento Empresa Júnior que era machista e homofóbico e passou a respeitar, entender e defender a diversidade. O

aprendizado compartilhado que vivemos no MEJ gera uma experiência de vida e consegue contribuir para a formação de pessoas mais coerentes.

Pessoas que, por viverem essa experiência de desafios, amizade e conhecimento, conseguem adquirir humanidade.

Brilha os meus olhos ver quanta gente boa o Movimento forma e saber que essas pessoas vão contribuir para a formação de mais pessoas e é nesse ponto onde o Movimento Empresa Júnior extrapola todos os limites e se transforma em juventude.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Primeiro, tenha coragem. Isso marcou muito a minha trajetória e onde eu consegui chegar.

Não tive medo de aceitar nada e nem de negar nada. Não vai existir um erro irremediável, então, aproveita, seja intenso em tudo o que for fazer porque, no fim, o mais influenciado positivamente será você. Segundo, não se boicote. É muito fácil provar que algo não vai dar certo porque é muito mais difícil ter coragem para fazer acontecer.

Então, não tente provar que não vai dar certo e não sabote o seu próprio desenvolvimento. Faça.

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LUCAS CORTEZ No triênio 2016-2018, a Federação das Empresas Juniores do Rio Grande do Sul foi uma das três federações brasileiras que alcançou as suas metas consistentemente, sendo reconhecida como Tri Alto Impacto, e Lucas Cortez teve a oportunidade de acompanhar cada passo dessa conquista. O estudante de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul ingressou no Movimento em 2015, na PS Júnior, e desde cedo a sua trajetória se confunde com a da própria FEJERS. A primeira experiência aconteceu em 2016, quando esteve como assessor de Educação Empreendedora. Já em 2017, trabalhou como Coordenador de Educação Empreendedora e, em 2018, como Diretor de Formação Empreendedora da Federação. Quando o assunto é momentos marcantes, Lucas não hesita em destacar uma visita realizada por Ianna Brandão e Pedro Rio, da Brasil Júnior, na PS Júnior durante o seu período trainee: “Representou um ponto de virada na minha trajetória”, revela. Como liderança da rede gaúcha em 2018, uma das suas grandes responsabilidades foi engajar os empresários juniores com o propósito de alcançar o Tri Alto Impacto, o que lhe exigiu muita dedicação, estudo e resiliência. “Nem que precisássemos virar a Federação de cabeça para baixo, a gente ia conseguir esse resultado”, afirma.

Após um triênio positivo na ‘federa que dale’, foi na Reunião Presencial da Brasil Júnior em outubro de 2018 que Lucas se sentiu motivado a assumir um novo compromisso com o MEJ, agora como Diretor de Formação Empreendedora da BJ em 2019. Sobre a experiência como líder do MEJ brasileiro, é com muita emoção que ele fala do Encontro Nacional de Empresas Juniores, um dos seus principais projetos do ano, e revela quais são os seus planos para o evento. “O Movimento pode esperar um ENEJ que vai questionar algumas crenças do MEJ e formar o empresário júnior não apenas para bater as metas e alcançar resultados, mas formar também cidadãos globais e conscientes”, adianta.

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Como você conheceu o Movimento?

Quais cargos você já ocupou no Movimento?

Fui aprovado na UFRGS para o segundo semestre de 2015 e, enquanto as aulas ainda não tinham começado, comecei a pesquisar sobre o que fazer em Porto Alegre e na faculdade. Foi então que conheci a PS Júnior, minha empresa júnior de origem, e foi amor à primeira vista. Assim que a semana de recepção aos calouros começou, me inscrevi no Processo Seletivo da EJ.

Em 2016, fui consultor de projetos da PS Júnior e já busquei me engajar na Federação, então fui assessor de Educação Empreendedora da FEJERS. Já em 2017, fui gerente de projetos na PS Júnior e também assumi o cargo de Coordenador de Educação Empreendedora na FEJERS. Em 2018, fui Diretor de Formação Empreendedora da FEJERS. Por fim, estou como Diretor de Formação Empreendedora da Brasil Júnior.

O que te despertou o interesse em participar da empresa júnior?

Quais foram os principais aprendizados que a PS Júnior te proporcionou?

Acredito que, mais importante do que o motivo de eu ter entrado no MEJ, é o motivo que me fez continuar nele. No meu período como trainee, a PS Júnior recebeu a visita do Pedro Rio e da Ianna Brandão, diretores da Brasil Júnior na época, que representou um ponto de virada na minha trajetória. Naquele período, eu tinha recebido a notícia de que fui aprovado na UFRJ e teria a oportunidade de morar perto da minha família, que é do Rio de Janeiro, porém, decidi continuar em Porto Alegre, mesmo com todas as dificuldades da distância e da saudade, em grande parte, devido ao MEJ e os desafios que ele estava me proporcionando.

Todos os desafios que vivi na EJ me impulsionaram pra frente e me colocaram em uma zona de aprendizagem intensa. Imagina que, na época, eu tinha 18 anos, não tinha nenhuma experiência profissional, tinha acabado de entrar na Faculdade e já estava realizando projetos, tendo reuniões e negociações com clientes reais que estavam depositando a esperança de vida das empresas deles no nosso trabalho.

Então, foi um crescimento de consciência e responsabilidade muito grandes sobre o impacto que o meu trabalho e o da minha EJ poderiam gerar na vida das pessoas.

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Além do desafio de aprender tudo do zero, de ter postura empreendedora e iniciativa para aprender, na prática, o que a Faculdade só iria me ensinar em semestres posteriores. Também pude liderar equipes, entender que a nossa meta poderia contribuir, de alguma forma, para um propósito maior que é a transformação do país e entender também a importância de me conectar com outras empresas juniores.

O que te motivou a participar da FEJERS desde o início da sua trajetória?

No meu período de consultor na EJ, o Nikolas Kohlrausch, que foi Diretor de Projetos, foi uma referência que me inspirou muito e ele assumiu a presidência da FEJERS. Então, isso me despertou a querer conhecer melhor a organização e contribuir para o desenvolvimento de mais empresas juniores.

O que te despertou o interesse em se candidatar como Diretor de Formação Empreendedora da FEJERS? Foi um caminho natural. Em 2017, me candidatei e não

fui eleito como Presidente da PS Júnior e, a partir disso, permaneci durante 3 meses na EJ para ajudar na formação dos próximos consultores e foquei no trabalho que eu estava realizando na FEJERS, que era a construção do conteúdo do Encontro Gaúcho de Empresas Juniores. Nesse processo, o trabalho no EGEJ foi algo que fez muito sentido pra mim e, no final do evento, percebi que era no Movimento que eu queria estar no próximo ano. Foi uma decisão motivada por ter enxergado que o meu trabalho poderia impactar ainda mais pessoas e o MEJ gaúcho poderia crescer ainda mais, além de 2018 ser o ano em que sonhávamos alcançar o Tri Alto Impacto e por ser o ano de construção da Diretoria de Formação Empreendedora, que até então não existia, então era uma responsabilidade muito grande.

A FEJERS, junto a FEJESP e FEJEPE, foi uma das três federações brasileiras a alcançarem suas metas de alto crescimento, alto impacto, expansão e sustentabilidade financeira por três anos consecutivos, sendo uma Federação Tri Alto Impacto em 2018.

O que esse resultado representou para o MEJ gaúcho e para você?

Falar dessa conquista é muito especial porque eu tive o privilégio de estar na FEJERS nos anos de 2016, 2017 e 2018 e presenciar passo a passo desse triênio que foi incrível. Não é pela meta, é pelo o que ela faz com você e o significado que há por trás dela. Em 2016, tivemos o primeiro contato com o conceito de Federação de Alto Impacto em julho e, a partir daí, colocamos na parede tudo o que precisávamos para alcançar esse título e trabalhamos muito até conseguir. Em 2017, já era mais claro que o nosso objetivo era o Alto Impacto, mas a mensagem ainda não era tão internalizada pela rede e intensificamos muito o ritmo de trabalho no final do ano para que a meta fosse alcançada.

Em 2018, ao olhar para trás e ver tudo o que as gerações passadas tinham vivido para que a FEJERS chegasse onde ela estava, o Tri Alto Impacto se tornou algo inegociável para nós. Nem que precisássemos virar a Federação de cabeça para baixo, a gente ia conseguir esse resultado.

Conseguimos engajar a rede gaúcha de uma maneira muito forte e profunda com esse propósito, pois ele estava presente em cada ação que a gente realizava. Para mim,

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o Tri Alto Impacto representou muito mais do que o alcance das metas, ele representou o fechamento de um triênio incrível do Movimento Empresa Júnior, a validação de que estávamos no caminho certo e transformando a vida de pessoas. Além disso, significou a honra de estar trabalhando em algo que faz o meu coração bater mais forte e contribuir liderando o alcance de um sonho que era de muita gente. É muito gratificante ver histórias como a da Petra Jr, por exemplo, que foi a nossa última empresa júnior a alcançar o Alto Crescimento, pois o presidente da EJ, que estava há apenas quatro meses no MEJ e nunca tinha vendido um projeto, também lutou muito e correu muito atrás com a gente para conseguir esse resultado.

Não foi fácil, trabalhamos até o dia 27 de dezembro para alcançar essa conquista. Além disso, somado ao Tri Alto Impacto, 2018 foi o ano onde a FEJERS se candidatou a realizar o ENEJ 2019 em Gramado, duas lideranças da Brasil Júnior de 2019 são da FEJERS também, e foram conquistas sonhadas por uma rede inteira. Então, parafraseando Marcus Barão, todos esses marcos representaram “impactar pessoas das quais você jamais saberá o nome”.

E tudo isso com apenas 20 anos de idade.

Você lembra do momento em que ficou sabendo que a FEJERS tinha alcançado o Tri Alto Impacto?

Era 27 de dezembro e eu estava no Rio de Janeiro, pois minha família é de lá e eu tinha ido passar as festas de fim de ano com eles. A agonia que eu estava sentindo era muito grande e eu lembro que, no momento que recebi a notícia, só consegui deitar na cama e chorar muito. Depois liguei pro Marcus Gil, Diretor de Desenvolvimento da FEJERS em 2018, e começamos a comemorar. Foi muito gratificante.

O que contribuiu para que a FEJERS, FEJESP e FEJEPE alcançassem resultados consistentemente, sendo reconhecidas como Federações Tri Alto Impacto?

Primeiro ponto, conexão. Entre essas três federações, há uma união e sentimento de responsabilidade com o MEJ brasileiro muito forte e buscamos muito o apoio da Brasil Júnior nesse processo. São federações com constância de resultados e cultura forte, o que contribui para a formação de melhores pessoas. Além disso, são três organizações que valorizam o erro como aprendizado e crescem

a partir deles, além de terem muita resiliência, propósito e foco em resultados, que foram pontos fundamentais para todos nós porque foi um desafio extremamente intenso. Mas, sobretudo, acredito que o que fez a real diferença foi a liderança forte de cada uma dessas federações. A FEJEPE demonstrou isso quando desligou dois diretores e conseguiu se manter firme. A FEJESP demonstrou isso quando os resultados não estavam bons e conseguiu virar o jogo. A FEJERS demonstrou isso quando lutou junto até o dia 27 de dezembro para alcançar o resultado. Acredito que essas três federações terem alcançado o Tri Alto Impacto, mesmo vivendo realidades tão distintas, representou que, independente do contexto, dá pra alcançar o sonho.

Qual é o seu grande sonho para a rede gaúcha?

Outro dia vi um vídeo de um menino com a camisa da FEJERS, no meio de uma roda, em um evento, falando para a rede gaúcha e lembrei que, no ano passado, eu estava exatamente naquele local, com a mesma camisa, no meio de uma roda falando para a rede gaúcha.

Então, ao mesmo tempo que existe o sentimento de nostalgia e saudade, ver que tem novos líderes trabalhando pelo MEJ do Rio Grande do Sul é muito

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gratificante. Acredito que, em relação a sonho para a FEJERS, já o estou vivendo, que é a realização do ENEJ 2019 em Gramado porque, na época em que foi definido que a FEJERS seria realizadora do evento, nunca imaginei que eu estaria liderando este projeto junto com eles como Diretor da BJ. Então, imaginar a rede gaúcha toda junta no evento é algo que me emociona muito e fico muito feliz por ter a oportunidade de concretizar esse sonho. Sem dúvidas, o Hexa Alto Impacto vai chegar e meu desejo é continuar contribuindo para essa realização, seja como liderança da Brasil Júnior, como pós-júnior ou de qualquer lugar onde eu esteja, e espero que a FEJERS continue sendo uma rede forte a nível nacional e possa, cada vez mais, contribuir com o MEJ brasileiro. Que seja a sua melhor versão, forme gente cada vez melhor e seja cada vez mais influente no ecossistema gaúcho. Além disso, tenho o sonho também de ver o MEJ gaúcho evoluir, ter consciência, respeitar os 19 anos de história da FEJERS, sonhar muito alto, não perder o nosso propósito e a admiração que temos pelas lideranças que já passaram pela Federação. Inclusive, tenho o desejo de conectar essas lideranças, talvez seja um projeto que eu realize ainda. Mas, sem dúvidas, o grande sonho mesmo é ver o ENEJ acontecendo lá no Rio Grande do Sul.

O que contribuiu para que o MEJ alcançasse resultados históricos no triênio estratégico 2016 -2018?

Acredito que o triênio aconteceu da melhor forma possível porque batemos meta e não batemos meta ao mesmo tempo e aprendemos muito com isso. Óbvio que eu gostaria muito que as metas tivessem sido alcançadas no ano passado, mas as coisas aconteceram da forma como tinham que acontecer. Na minha opinião, o que contribuiu para que chegássemos onde chegamos foi entender e tangibilizar melhor o nosso propósito, definir qual é a nossa principal contribuição para o país e, sobretudo, respeitar a nossa história, entender onde erramos nos anos anteriores e fortalecer o nosso propósito a partir disso. Não conseguiríamos crescer em resultados da forma como crescemos se não existisse um por quê muito claro sustentando todo o trabalho. Quando falamos em mudar o país, seja para a imprensa ou seja para o motorista do Uber, o brilho no olho é o mesmo e isso é fruto de um triênio onde o Movimento teve também lideranças muito fortes que nos inspiraram muito.

Foi um triênio onde o MEJ quebrou muitas crenças limitantes, se questionou, se movimentou e sentiu bastante dor, mas

acredito que a gente nunca tenha formado tanta gente boa, tanta liderança consciente e gerado tanto impacto como fizemos nesses últimos três anos. O fato de vermos, atualmente, a Brasil Júnior presente na Comissão de Educação apresentando o Índice de Universidades Empreendedoras e os pós-juniores como lideranças nas organizações e na política, por exemplo, é um reflexo desse processo que o Movimento viveu no triênio 2016-2018. Foi incrível e serviu para a gente aprender que ainda temos muito o que impactar e muita oportunidade de formar cada vez mais universitários através da vivência empresarial.

O que te motivou a se candidatar na Brasil Júnior?

Em agosto de 2018, fizemos uma imersão da Diretoria Executiva da FEJERS e conversamos sobre o nosso futuro no MEJ. Naquele momento, meu desejo era fazer parte do time da Brasil Júnior, porque me interessava bastante a ideia de executar os projetos, e o da Paula Araújo, Presidente do Conselho da FEJERS 2018, era se candidatar para a área de Formação Empreendedora da BJ e a apoiamos bastante porque ela é uma pessoa incrível. Próximo ao período da

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Reunião Presencial da Brasil Júnior de outubro, como a Paula não poderia exercer a função de conselheira da BJ por estar participando do processo eleitoral, apesar dela ter desistido um tempo depois, ela perguntou à Diretoria da FEJERS quem poderia substituí-la e eu demonstrei interesse, mal sabendo no que estava me metendo. Passei, então, a avaliar os candidatos no processo eleitoral da BJ e, mais do que aprender sobre a organização e sobre a rede, foi um processo que despertou em mim uma consciência e responsabilidade muito fortes por estar representando o voto de mais de 800 empresários juniores do Rio Grande do Sul na escolha das futuras lideranças do Movimento Empresa Júnior. A essa altura, a Paula já havia desistido da candidatura e, ao longo de toda a RP, tive uma experiência incrível de me sentir muito acolhido e muito escutado por todo o Conselho BJ. Ao conversar com diversos conselheiros, o coração ia batendo mais forte, o senso de responsabilização tomou conta, não senti que os candidatos de Formação Empreendedora trouxeram as melhores respostas que a Brasil Júnior e o MEJ precisavam, então, tive uma virada de chave muito grande enquanto liderança e decidi me candidatar. Lembro que, ao voltar da RP para a Casa BJ, conversei sobre o

assunto com Saulo Fonseca, que fez parte do time BJ em 2018. Posteriormente, quando estávamos reunidos com a Diretoria Executiva da BJ e algumas pessoas do Bradesco, a galera começou a compartilhar sobre os planos para 2019 e ele me fez contar sobre a decisão de me candidatar ao cargo. Depois, ele me explicou que havia feito aquilo para que eu criasse compromisso social de realmente me candidatar e para ver a reação da Amanda Almeida, Diretora de Formação Empreendedora da BJ em 2018, que foi a melhor possível. Ela é uma pessoa que me apoia muito até hoje, inclusive.

Quais foram os principais desafios no processo eleitoral da Brasil Júnior?

Entrei no processo eleitoral muito consciente, foi muito intenso, me exigiu bastante estudo e acredito que, por ter vivido a experiência no Conselho BJ, consegui levá-lo de uma forma que não me fizesse mal tanto emocional quanto psicologicamente.

Tive um apoio muito grande da Diretoria Executiva da FEJERS, as conversas com os conselheiros da BJ me davam bastante energia e consegui construir a proposta de forma colaborativa. Lembro que as

conversas com o Rafael Silva, da Concentro, o Sidarta Varela, da FEJEPE, o Sérgio Affonso, da Roraima Júnior, a Anna Beatriz, da FEJERO, o Gustavo Werlang, da FEJESC e com a Laís Araújo, da SERJúnior me marcaram muito, foram pessoas que me ensinaram bastante e que consegui me conectar muito. No fim, coloquei o meu coração na proposta e pude apresentar algo no qual eu acredito de verdade.

Como foi o momento que você soube que estava eleito como diretor de Formação Empreendedora da Brasil Júnior?

Lembro como se fosse ontem.

A Amanda Almeida me ligou conversamos um pouco e ela começou a dizer: “Então, Lucas, primeiramente, parabéns por ter chegado até aqui, foi muito bom te acompanhar ao longo do processo eleitoral e fico muito feliz de saber que vou te acompanhar ano que vem porque você é o novo Diretor de Formação Empreendedora da Brasil Júnior”.

Quando ela falou isso, eu desabei sozinho no choro e, literalmente, abracei uma árvore que estava por perto. Foi a melhor sensação do mundo e aquele foi um dos melhores dias da minha vida.

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O que representa trabalhar em um Movimento que está presente nas 27 unidades federativas do país?

É incrível e muito desafiador, pois precisamos ter um olhar diferente para cada realidade e isso é algo que eu levava em consideração desde o processo eleitoral. Para mim, estar em todo o Brasil é mais do que estar presente em todas as unidades federativas, é ser atuante em cada uma delas e a gente precisa entender que não é sempre que o trabalho da Brasil Júnior vai ser por influência, existem estados onde a gente vai precisar colocar a mão na massa junto com a Federação, por exemplo. É uma experiência de sair da bolha do seu estado e começar a entender

melhor a realidade do Brasil, apesar do MEJ também ser um recorte específico do ensino superior brasileiro, e começar a perceber de que forma as bagagens de formação que as lideranças de cada região carregam as levaram a chegar onde elas estão, ainda que, no geral, sejam estudantes universitários na faixa dos 20 anos.

Isso porque, se por um lado temos o empresário júnior do estado Y que estuda em uma das melhores universidades do país, fala inglês e teve a oportunidade de realizar um intercâmbio, temos também o empresário júnior do estado

X, onde o MEJ não é conhecido, e que concilia a empresa júnior com estágio porque precisa ajudar nas despesas da casa, por exemplo, e todos essas particularidades precisam ser levados em consideração no momento em que a Brasil Júnior desenha os seus produtos e projetos. No fim das contas, quando falamos que estamos formando lideranças, estamos falando sobre lidar com culturas e contextos muito diferentes e é impossível a BJ abraçar tudo isso sozinha, o que nos traz um ensinamento sobre trabalho em rede também.

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A própria Casa BJ, que é o lugar onde o Time BJ vive durante o ano da sua gestão, já é um espaço que reúne pessoas de diversos lugares do país. O que essa convivência proporciona de aprendizado sobre trabalho em equipe?

Atualmente, já tenho vivido diversos desafios como liderança porque, enquanto eu sou uma pessoa mais idealista, criativa, aberta à mudanças e sonhadora, o restante da galera da Diretoria Executiva da BJ é mais pragmática. Na minha última diretoria isso era mais equilibrado, mas já tenho conseguido encontrar o meu espaço com tranquilidade. Somos um time que reúne pessoas de diferentes lugares do Brasil, com diferentes crenças e experiências anteriores de trabalho em equipe, então encontrar um caminho em conjunto tem sido muito desafiador. Outro aprendizado

sobre trabalho em equipe que tive diz respeito a como os mínimos detalhes da convivência na Casa BJ podem impactar na rede. Por exemplo, o fato de eu deixar um prato sujo na pia pode deixar alguém do Time incomodado e, inconscientemente, repercutir no trabalho que essa pessoa vai desempenhar para a rede naquele dia. Então, isso é algo que a gente se preocupa e que nos ensina bastante a ter consciência sobre os impactos das nossas ações dentro de uma equipe, seja nas mínimas coisas ou nas maiores, como atrasar a entrega de alguma demanda, por exemplo.

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Como Diretor da Brasil Júnior, você tem a responsabilidade de liderar o primeiro ano de implementação e execução do Planejamento Estratégico da Rede 2019-2021. Qual é o diferencial deste ano em relação ao restante do triênio?

O primeiro ano de execução de um ciclo estratégico nos dá uma liberdade maior de arriscar, testar coisas novas e errar. É com esse sentimento que estamos trabalhando em todos os projetos e ações, seja no relacionamento com mantenedores, no ENEJ, no suporte à jornada, no Portal BJ, enfim. Então, é uma grande oportunidade que temos enquanto Brasil Júnior, pois é um ano que nos permite também revisar e aprender com alguns erros que cometemos em 2016, onde também

estávamos vivendo um primeiro ano de ciclo estratégico, para que os erros não repercutam negativamente nos próximos anos. Além disso, é um ano que nos exige mais paciência e tolerância para esperar os resultados dos estímulos e projetos que executamos. Por fim, também nos permite disseminar o propósito e a mensagem do PE da Rede de uma maneira mais intensa porque, sem isso, não conseguiremos superar os desafios que a estratégia propõe ao Movimento.

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O que o ENEJ representa para o Movimento Empresa Júnior e o que os empresários juniores podem esperar do ENEJ 2019?

A rede pode esperar um ENEJ que vai tangibilizar a estratégia da rede, o que vai desde desde ações como promover coleta seletiva no evento e mostrar em qual ODS estaremos impactando, tornar o ENEJ um evento mais sustentável ambientalmente, mais inclusivo, com intérprete nas palestras magnas, por exemplo, até promover um impacto diferenciado na cidade de Gramado. Sempre acreditamos na ideia de que o ENEJ é o lugar onde as coisas acontecem para o Movimento Empresa Júnior, mas acredito que

ele não pode ser o único lugar.

Então, temos o desafio de quebrar alguns padrões e mudar o formato de muita coisa com relação ao evento, desde escolha de programação até inserção de parceiros, por exemplo, e proporcionar uma experiência incrível para o empresário júnior desde o momento que ele chega em Gramado até o momento em que ele voltar para o seu estado pós-ENEJ. Então, o Movimento pode esperar um ENEJ que vai questionar algumas crenças do MEJ e formar o empresário júnior não apenas

para bater as metas e alcançar resultados, mas formar também cidadãos globais e conscientes. Por fim, O ENEJ buscará promover a conscientização de que o empresário júnior reflete o que é o Movimento, e vice-versa, e que, no fim das contas, todos somos o Movimento em forma de indivíduo. O que significa que precisamos ter a consciência de que ferir o Código de Ética do MEJ ou deixar de fazer algo em prol da EJ que deveria ter sido feito, todas essas ações refletem no que o Movimento é.

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Qual você acredita que seja o futuro do ENEJ?

O ENEJ já vai passar por muitas mudanças em 2019, mas acredito que as transformações desse projeto a partir de 2020 estão relacionados a três pontos: sustentabilidade financeira para todas as partes interessadas (Brasil Júnior, federação sede e congressistas), capacidade de execução do evento e alinhamento com a estratégia da rede, seja em termos de pauta, temática ou local de realização, para que ele esteja, de fato, em todo o Brasil. Isso porque acredito que o ENEJ vai continuar crescendo e precisa estar cada vez mais alinhado com os direcionamentos da rede. Então, a partir disso, algumas mudanças que já foram pensadas é que o time do ENEJ 2020 vai ser formado por cinco coordenadores da federação sede e o restante da equipe composta por empresários juniores de todo o Brasil, o que nos traz um desafio de formação

de lideranças e trabalho remoto muito grande, mas permite com que mais federações, que talvez não tenham tantos empresários juniores em sua rede, também tenham a oportunidade de sediar o evento e ter pessoas para executá-lo. Outra mudança diz respeito ao conceito de federação organizadora e federação sede.

A gente passou a entender que considerar a federação como organizadora não contempla a função que ela, efetivamente, exerce porque todas as decisões relacionadas ao ENEJ são tomadas pela Brasil Júnior e os coordenadores, inclusive, fazem parte do Time BJ, então federação sede contempla melhor o modo como a governança do evento funciona atualmente. A respeito da sustentabilidade financeira, o ENEJ vai passar a ter um caixa reservado exclusivamente para ele, alimentado pela BJ, e 5% do lucro que a Brasil Júnior tiver com

o evento vai direto para esse caixa para garantir a sustentabilidade do ENEJ posterior. Isso vai permitir com que a federação não precise mais ter um caixa elevado para sediar o evento, porque isso impede muitas federações de se candidatarem a realizá-lo. Por fim, acredito que o ENEJ precisa, de fato, estar em todo o Brasil e ser construído por todo o Brasil e acho que essa é o meu grande desejo para o ENEJ no futuro, que ele alcance regiões onde ele ainda não chegou, no Norte, por exemplo, continue formando lideranças no estado que irá sediá-lo, com uma relação muito mais próxima entre as instâncias responsáveis pela sua realização e seja cada vez mais profissional, impactante e acessível tanto para os congressistas, quanto para aquelas pessoas que não tiverem a oportunidade de custear a sua ida ao evento.

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Qual frase você escolheria para ecoar no Movimento Empresa Júnior no triênio 20192021?

‘‘

Aprendi muito sobre liderar pelo exemplo

Acredito que são duas mensagens principais. A primeira, talvez a mais óbvia e que não tem como fugir, é “Mais fortes e conectados, em todo o Brasil, formando líderes que fazem mais projetos de alto impacto”, que é o nosso grande guia nesses três anos. Mas pra mim, a principal, é aquela que representa a nossa essência, o núcleo duro que a gente não muda, que é “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”, porque acho que isso a gente não pode esquecer, é a nossa base e só iremos alcançar a visão se tivermos a nossa missão bem internalizada.

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

Aprendi muito sobre liderar pelo exemplo. Inclusive, enquanto diretor da FEJERS, uma pessoa do meu time se desligou e foi um momento onde me questionei se o meu papel de liderança tinha contribuído para aquela situação. Além disso, no Movimento também aprendi

sobre ter conversas difíceis e olho no olho com as pessoas e o quanto elas fazem toda a diferença. Nessa situação do desligamento, por exemplo, fiz questão de conversar com a pessoa e entender o que havia acontecido e isso tem me ajudado no trabalho com a BJ também, pois periodicamente tenho perguntado aos meus liderados o que eles têm achado do trabalho e como posso melhorar enquanto liderança.

Aprendi a olhar para mim mesmo e entender o impacto que eu estava gerando através do meu trabalho, até porque o papel de liderança no MEJ traz consigo um papel de influência muito grande, tanto a nível estadual quanto a nível nacional, todo o seu trabalho impacta diretamente na rede. Lembro que, em 2018, a FEJERS prestou mentoria para a FEJEAP e eu senti um senso de responsabilidade muito grande porque, internamente, as coisas não estavam fáceis para a Federação, mas também precisávamos ser conscientes sobre o nosso compromisso com a rede nacional.

Foi muito interessante também entender a importância de trabalhar em uma equipe onde não existia harmonia artificial.

Na FEJERS em 2018, todos os diretores leram “Os 5 Desafios da Equipes” e isso ajudou muito para o nosso trabalho, pois a gente passou a lidar melhor um com o outro e a ser bem verdadeiros enquanto time.

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Quem são as suas referências no MEJ? Nikolas Kohlrausch foi minha primeira referência muito forte. Pedro Rio e Ianna Brandão também são pessoas marcantes pela visita que fizeram na PS Júnior e que mudou a minha vida completamente. Igor Moura, do Time BJ em 2017, foi alguém que me ajudou muito com o EGEJ e até hoje me salva em alguns desafios profissionais. Marcus Gil, Diretor de Desenvolvimento da FEJERS em 2018, é uma pessoa que me emociona só de falar dele, ele é um cara muito incrível e que ‘me estica’ a ser alguém melhor, aprendo muito com ele. Amanda Almeida, Diretora de Formação Empreendedora da BJ em 2018, impossível não citá-la, é uma líder incrível, tem uma trajetória inspiradora e se dedica muito a me ajudar até hoje. Por fim, Klynsmann Bagatini, Presidente do Conselho da BJ em 2018, é uma referência do líder empreendedor que tanto falamos no MEJ.

aprendizado no ensino superior e aborda uma lacuna de formação de cidadãos globais através da juventude.

Quais são os seus planos profissionais futuros?

Primeiro, alcançar 560 EJs de Alto Crescimento, 19 Federações de Alto Crescimento e todas as outras metas da rede.

Mas fora isso, ainda não tenho planos profissionais definidos, mas sei que, seja qual for a área onde eu vá atuar, precisa ter liderança, propósito e capacidade de aprendizado.

Então, tem que ter uma liderança muito forte e inspiradora, precisa estar conectado com o meu propósito e fazer o meu coração bater mais forte e eu preciso ter uma ambiente de aprendizado muito forte nesse local. Isso vai me guiar onde quer que eu vá trabalhar.

O que o MEJ representa para o Brasil?

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ?

No Brasil de hoje, acho que o MEJ representa esperança de formar lideranças fortes, competentes, coerentes, comprometidas com a verdade e capazes de transformar o nosso país. O MEJ transcende a lacuna do

Viva essa experiência intensamente. Em 2015, a galera me falava que a intensidade com a qual eu me dedicasse ao MEJ, é a mesma com a qual eu me desenvolveria de volta. Então, viva isso todos os dias, aproveite

muito as conexões que você faz, aproveite ao máximo todas as experiências, aprenda com elas e seja consciente do privilégio que é fazer parte do Movimento Empresa Júnior.

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DAFNE BORGES A bacharel em Administração pela Universidade Federal Fluminense, Dafne Borges, conheceu de perto a realidade do MEJ nos estados de Roraima e Amapá no ano de 2018.

Como parte do time de expansão da Brasil Júnior, ela foi responsável por prestar suporte a esses dois locais, contribuindo para que a FEJEAP e a Roraima Júnior fossem confederadas no palco do ENEJ 2018. Muito mais do que conhecimentos em gestão e regulamentação, foi preciso entender de que forma os contextos influenciam no desenvolvimento do MEJ em cada região e, hoje, tem boas expectativas sobre o impacto que as empresas juniores podem gerar. “Amapá e Roraima são dois locais ricos em oportunidades e com um ecossistema muito favorável ao empreendedorismo. Uma empresa júnior tem muita possibilidade de crescer nesse meio”, pontua. Sobre o momento no ENEJ 2018, onde parte do seu trabalho se concretizou com a confederação dois estados, Dafne acredita que foi um passo importante, mas que estar em todo o Brasil significa mais do que estar presente em todas as unidades federativas. Em sua opinião, o Movimento precisa trabalhar de uma maneira mais efetiva em cada local, entendendo melhor todas as suas culturas e particularidades e, como perspectiva de futuro para o Movimento, ela acredita que garantir um crescimento sustentável do MEJ é o melhor caminho para que ele chegue a cada vez mais universidades, cursos e pessoas. Após trabalhar inspirando outras pessoas com o propósito do MEJ, a sugestão da pós-júnior que ajudou a ‘fechar o Brasil’ para que os atuais empresários juniores tenham uma boa formação no Movimento é “viva essa experiência da forma mais intensa possível”.

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Como você conheceu o Movimento?

Conheci o MEJ através de um amigo que fazia parte da Meta Consultoria, Empresa Júnior de Engenharia e Gestão de Negócios da UFF. Lembro que, no período trainee dele, quase perdi essa amizade porque foi um processo que exigiu bastante dedicação, mas também o vi se desenvolver e aprender bastante com essa experiência e isso me chamou a atenção.

Além disso, a Meta organizou uma semana de palestras na faculdade, o Interação, que era um evento bem grande e conhecido na faculdade do qual eu participei e achei bem interessante. No fim das contas, só fui entrar na EJ no 4º ou 5º semestre da faculdade porque, antes disso, eu tinha certa resistência a essa ideia de trabalhar de graça e por duas vezes, quando decidi me inscrever no processo seletivo, não deu certo. Da primeira vez aconteceu uma greve na faculdade e a EJ não realizou ProSel e, em outro semestre, as fases do processo coincidiram com uma viagem de intercâmbio que eu realizei.

O que te despertou o interesse em fazer parte da empresa júnior?

O que me despertou o interesse foi a ideia de usar a empresa júnior como meio

para aprender o que eu não queria fazer da vida e, como eu tinha interesse em trabalhar com gestão de pessoas, seria um espaço também para testar e aprender mais sobre essa área.

Quais cargos você ocupou no MEJ? Entrei no MEJ em abril de 2016 como trainee da Pacto Consultoria e, em junho daquele ano, fui efetivada como assessora de gestão de pessoas. Em 2017, assumi a presidência da EJ e, em 2018, fiz parte do time de eventos da RioJunior por menos de 1 mês pois, na mesma época, fui selecionada para trabalhar no Time BJ, então, fui morar em São Paulo trabalhando na área de expansão da Brasil Júnior.

Quais foram as contribuições do MEJ para a sua formação profissional?

A Pacto Consultoria não teve um bom ano em 2016. Isso também se refletiu em 2017, na minha gestão como presidente, onde passamos por muitas dificuldades mas, no final, deu certo e alcançamos o Alto Crescimento no último dia do ano. Então, consegui aprender muito

sobre liderança e pessoas e entender que não era nem gestão de pessoas, nem concurso público, o que eu queria fazer da vida. Em relação a competências, meu relacionamento interpessoal, capacidade de comunicação e timidez melhoraram bastante ao longo da minha trajetória no MEJ. Nunca imaginei que, um dia, eu conseguiria chegar em um estado que eu nunca tinha ido na vida, como Roraima, por exemplo, e palestrar para um público de 100 pessoas, até porque eu era o tipo de pessoa que evitava até ir no mercado pelo receio de ter que abrir a boca para pedir algo a alguém.

Quais foram os principais desafios em trabalhar com a expansão do MEJ nos estados de Amapá e Roraima?

O primeiro passo foi entender os desafios de cada estado porque, às vezes, generalizamos muito a realidade do Norte e, apesar de terem alguns pontos em comum, Amapá e Roraima são dois estados bem diferentes.

Então, precisávamos entender bem o comportamento do jovem desses estados, tanto os da capital quanto os do interior, bem como

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os contextos desses locais.

Por exemplo, em Roraima, a gente se preocupou em entender como a migração dos venezuelanos impactava na vida do MEJ local porque a situação estava bem crítica na época. Além disso, precisamos entender como o MEJ poderia entrar nesses lugares e ressignificar a sua importância dentro daquele contexto, pois tínhamos menos de 8 meses para fazer surgir EJs e Federação em dois locais onde o MEJ era muito pouco conhecido ainda. Foi um trabalho bem intenso para que a gente conseguisse o resultado de confederar a FEJEAP e a Roraima Júnior no ENEJ, em agosto, e assim ter os 27 estados brasileiros confederados. No dia-a-dia, até a diferença de fuso horário representava um desafio também, lembro que já precisei fazer reunião virtual com eles às 2h da manhã por causa dessa questão.

Por fim, acredito que outro grande desafio era entender que, em alguns momentos, eu precisava agir de acordo com o modo de pensar de um estudante daqueles dois estados, não como alguém da Brasil Júnior que precisava bater uma meta, e esse tensionamento, às vezes, até causou alguns atritos.

Então, também foi um grande exercício de empatia.

Os aspectos culturais, sociais, históricos e econômicos desses estados exerciam muita influência no trabalho de expansão do MEJ? Foi um trabalho que exigiu 24h de energia, mas foi muito legal porque me trouxe uma percepção diferente sobre o Brasil. Exigiu muito estudo para entender que talvez exista até uma explicação histórica para que Amapá e Roraima fossem os dois últimos estados a serem confederados. O fato deles serem as duas últimas unidades federativas a serem criadas exerce uma influência no modo como as coisas funcionam lá. Então, existem diversos aspectos culturais, econômicos e históricos envolvidos que a gente precisava levar em consideração para entender a melhor forma de trabalhar com o ensino superior desses locais e conectá-los com as ações que produzíamos em São Paulo com os nossos parceiros, por exemplo.

Qual é a contribuição que o MEJ pode proporcionar aos estados de Roraima e Amapá?

Esses dois estados tem um funcionalismo público muito forte.

Os estudantes ingressam na universidade com o foco em

passar em algum concurso público e permanecer no cargo para o resto da vida. Então, acredito que o MEJ pode proporcionar novas perspectivas a esses futuros profissionais.

Apesar de toda a corrupção e dificuldade econômica, Amapá e Roraima são dois locais ricos em oportunidades e com um ecossistema muito favorável ao empreendedorismo.

Uma empresa júnior tem muita possibilidade de crescer nesse meio.

Houve alguma viagem que mais te marcou no seu trabalho na Brasil Júnior?

Foram duas mais marcantes.

Uma foi a minha primeira ida a Roraima, em fevereiro de 2018, que, inclusive, foi a minha primeira viagem pelo MEJ, salvo engano, e eu passei meu aniversário lá. Fui tão bem recebida em todos os lugares onde fui, a ponto de eu ter marcado reunião com uma EJ e eles terem preparado um super café da manhã para me recepcionar, as pessoas da Universidade anunciaram o meu nome pelos corredores, divulgaram a minha presença lá no site da Faculdade, então foi quase como se eu fosse uma celebridade. Porém, o mais especial foi que no meu aniversário, 15 de fevereiro,

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eu acordei às 4h da manhã, viajei durante 4h para visitar uma Universidade do interior do estado com algumas pessoas que eu não conhecia bem, passei o dia todo trabalhando nessa cidade e, quando voltei para a capital, fui à uma praça com a Aliel, Maíne e Luiza, da Roraima Júnior, para lanchar, mesmo estando muito cansada, e elas levaram bolo, guaraná Baré, balão, cantaram parabéns pra mim e pediram para o Time BJ, que estava em São Paulo, mandar vídeo me parabenizando também.

Então, ali eu senti um carinho e acolhimento muito fortes.

Outra viagem que me marcou, não pela viagem em si, mas pelas pessoas e pelo estado, foi a minha primeira ida ao Mato Grosso. A primeira coisa que me chamou a atenção é que as quatro pessoas da Diretoria Executiva da Federação de lá, a FEMTEJ, moram em cidades diferentes, só tinham se reunido duas vezes na vida e a primeira vez que todos estiveram reunidos presencialmente foi nessa minha ida para realizar o BJ Imersão. Outro ponto é que peguei dois aviões e um carro para ir até esse local e, quando cheguei na cidade, que não chegava a ter 5 mil habitantes, para realizar uma visita em EJ, senti que o potencial de

impacto naquela região era muito grande. A sede dessa EJ fica na beira da estrada porque a Faculdade não tem espaço disponível para eles trabalharem, o segmento de clientes que eles atendem são aqueles que não teriam condições de pagar pelo preço convencional de um serviço de engenharia civil, então, eles têm uma parceria com a Prefeitura para atender esses clientes, e parte do pouco dinheiro que a EJ faturava era investido na Faculdade para a construção de um laboratório para o curso.

Então, senti que o impacto dessa empresa júnior para a sociedade é muito forte.

Maior, até, do que o de EJs que faturam um valor muito mais alto.

Quais são as perspectivas de futuro para o MEJ em Roraima e Amapá?

O processo foi todo muito rápido e acelerado e, inclusive, quando cogitei para a equipe da BJ que a confederação dessas duas federações não fosse no ENEJ, houve um conflito muito grande. Apesar do MEJ já existir há algum tempo nesses dois locais através de algumas iniciativas de EJs, comparativamente a outras federações que passaram pelo Programa Aspirantes,

o trabalho de fortalecimento do MEJ e confederação no Amapá e Roraima foi muito intenso em um curto espaço de tempo de 8 meses, como se fosse um filho prematuro.

Então, na minha opinião, as perspectivas de futuro são que o MEJ se desenvolva de uma maneira mais orgânica nesses dois estados, seja em 1, 3 ou 5 anos, e que viva o seu próprio processo de crescimento. Por exemplo, existem federações que ficaram 3 anos só no Programa Aspirantes, então é natural que esses dois estados sintam muita dificuldade agora para se firmar e consolidar, mas a partir do momento em que não temos mais a preocupação de confederar no palco do ENEJ, agora é o momento dessas duas federações entenderem de uma maneira mais concreta a grandeza e a importância do Movimento para a educação superior do seu estado e trabalhar para fortalecê-lo dentro desse ecossistema.

Qual foi o seu sentimento com a confederação da Roraima Júnior e da FEJEAP no ENEJ 2018 e o que o marco de ter os 27 estados confederados representou para o Movimento?

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Acredito que representou, ainda que muito pouco, que o Movimento passou a se preocupar em ser mais inclusivo para além de questões de gênero, etnia ou sexualidade, mas no aspecto cultural e regional também. Por exemplo, quando oferecemos um lote de inscrições com valor diferenciado para as EJs da região Norte porque o transporte desses locais para outras regiões do país é muito mais caro, já é um passo muito importante.

Qual sugestão você daria para quem está em processo de fundação de uma empresa júnior?

Seguir em frente com bastante resiliência. Vai ser difícil porque, em alguns lugares, a burocracia é muito grande, mas no fim das contas, é um processo muito gratificante. Principalmente se é alguém que pensa em empreender, passar por todos os desafios e aprendizado de uma fundação de EJ já vai ser meio caminho andado para entender como as coisas funcionam e desenvolver habilidades interpessoais.

O que o triênio estratégico de 20162018 deixou de legado para o Movimento Empresa Júnior?

É como se o Movimento tivesse passado por todas as etapas de amadurecimento de um negócio ao longo do triênio 2016-2018. Só que, em 2018, em lugar de ser a fase de alavancar, foi a fase que gerou uma estagnação.

No primeiro ano, existiam muitas dúvidas com os novos conceitos e passamos por um período de adaptação. Em 2017, alcançamos resultados exponenciais, já em 2018 foi quando demos uma estagnada, o que influenciou em não conseguirmos alcançar todas as metas, tanto enquanto rede, quanto como Brasil Jùnior. Foi uma época histórica para o Movimento, que fechou um ciclo de 9 anos do PE da Rede, e que cumpriu o seu papel no sentido de objetivos alcançados, superando as expectativas que existiam em 2009, quando iniciou o primeiro ciclo. Como legado, não tem como negar que ter os 27 estados confederados foi uma grande conquista, mas não acredito que o MEJ esteja chegando em todos os cantos do país da melhor forma, mas acho que a nossa preocupação em estar presente nas 27 unidades federativas já é um passo bem importante. A nível de estratégia e trabalho em rede, por mais que estejamos ainda muito iniciantes nesse processo, avançamos na articulação e trabalho integrado entre as

instâncias do Movimento. Por fim, acho que ficamos com um ‘gostinho de quero mais’ das possibilidades de como o MEJ pode ser ainda maior porque acredito que o Movimento ainda é pequeno diante do seu potencial.

O que representa para o MEJ estar presente nas 27 unidades federativas do Brasil?

Representa que podemos levar empreendedorismo adaptado para as diversas realidades do nosso país, sem precisar replicar modelos existentes em cidades maiores como São Paulo e Rio de Janeiro. O que significa que não preciso cobrar que uma EJ fature R$ 1 milhão, por ela ser de Engenharia Civil, para que ela cause impacto porque uma EJ de Civil do interior do Mato Grosso, por exemplo, pode gerar um impacto gigante na região e faturar menos de R$ 10 mil. O que fica é a mensagem de que dá pra causa transformação e falar sobre empreendedorismo, negócios e impacto de uma forma adaptada para cada lugar, sem trabalhar de acordo com alguns padrões que o Movimento ainda replica e que, talvez, não façam tanto sentido a depender do contexto.

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O que pode contribuir para que o MEJ chegue a mais lugares, universidades, cursos e pessoas?

Uma percepção que tenho relacionado a isso é que alguns indicadores do Planejamento Estratégico da Rede 20192021 não fazem sentido. No último triênio, o MEJ propagou uma mensagem muito forte de ser um Movimento grande e continua querendo ser ainda maior e com um trabalho mais escalável no triênio 2019-2021, onde temos metas para 3 anos que visam superar o que foi feito em 30 anos de MEJ no Brasil. Então, fico um pouco preocupada porque não acho que a melhor maneira do MEJ chegar a mais pessoas é ter novas 1.000 EJs confederadas, mas sim cuidar da base, olhar com

atenção para a EJ do interior do estado da Bahia onde o MEJ ainda não é forte, por exemplo, para que o crescimento aconteça de maneira sustentável. Senti um pouco de falta dessa visão no meu trabalho em 2018. Além disso, a rotatividade de pessoas no MEJ é muito alta, as lideranças estão cada vez mais novas e cada vez mais recentes no curso, e eu não sei até que ponto isso é bom ou ruim, mas reforça a importância de consolidar a base, alinhar a mensagem e fazer com que a nova estratégia chegue de uma maneira mais sólida, sem tantos ruídos como foi em 2016.

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Quem foram as suas referências no MEJ?

Minhas primeiras referências foram as daquelas pessoas que eu não queria ser, principalmente da época da EJ, onde algumas pessoas acabaram negligenciando o trabalho, então isso me despertou a vontade de fazer diferente. Mas por outro lado, algumas lideranças da Pacto me inspiraram bastante pelo trabalho que realizaram e pelos profissionais que são atualmente, foram pessoas muito importantes para que a empresa júnior voltasse a se fortalecer após o período de falência que tinha vivido em 2005 junto com a RioJunior. Posso citar como exemplo o Hugo

Peçanha, Presidente em 2014, a Natália Cantarino, Presidente em 2012, e o André Barros, Diretor de Projetos de 2014. Do meu período de Brasil Júnior, lembro que tive uma conversa com a Julietty Quinupe, Diretora de Desenvolvimento da BJ em 2016, que foi muito boa e, desde aquele momento, ela foi uma pessoa que me inspirou, acolheu e empoderou de diversas formas. Pedro Nascimento, Diego Calegari e Marcus Barão também são pessoas, por exemplo, que fizeram história no MEJ e fora do MEJ e que, se eu fosse um pouquinho do que eles são, eu estava feliz.

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Qual palavra você escolheria para ecoar no Movimento durante o triênio 2019-2021?

Vontade. Acredito muito na ideia de que, a partir do momento em que você quer, você consegue fazer acontecer, independente de tempo, recurso ou qualquer coisa.

Qual foi o seu sentimento ao sair do Movimento?

Saí com um sentimento bom de que vivi tudo o que tinha pra viver e tomei as decisões que podia tomar com os recursos que eu tinha. Tenho alguns arrependimentos em relação a Pacto, mas acredito que os erros fazem parte da jornada, não tinha como ser perfeito.

Foram 2 anos e meio de MEJ de um crescimento exponencial muito forte e onde pude desenvolver habilidades técnicas, emocionais e interpessoais desde o primeiro projeto e primeiro cliente, até estar morando em SP longe da família, Então, o sentimento é de gratidão e de que foi incrível como deveria ser.

A partir da sua experiência, qual sugestão você daria para que os empresários juniores tenham a melhor experiência no MEJ? Viva essa experiência da forma mais intensa possível. O Movimento Empresa Júnior é um trabalho voluntário, você faz parte porque quer, não existe pressão social para que você esteja lá. Então, a partir do momento em que você faz parte, é preciso entender a sua responsabilidade e sempre ter em mente onde você quer chegar e qual legado quer deixar.

Com isso, minha sugestão é que você se entregue de verdade porque isso vai definir se você vai entrar no MEJ e sair do mesmo jeito, ou se você vai entrar no MEJ e se desenvolver de uma maneira diferenciada, saindo mais preparado enquanto pessoa e profissional.

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EU SOU DO MEJ, MEU SANGUE FERVE

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“Nunca perder a capacidade de se encantar”. Trabalhar durante 5 anos no Movimento Empresa Júnior e compartilhar o sonho de um país mais ético, colaborativo, competitivo e educador com jovens das 27 unidades federativas do Brasil me ensinou sobre muitas coisas, mas principalmente sobre encantamento e inspiração.

Toda a minha trajetória na Produtora Júnior, no Núcleo de Empresas Juniores da UFBA - que cresceu e se tornou Núcleo Salvador, na UNIJr-BA e na Brasil Júnior contribuiu de maneira definitiva para que eu ampliasse a consciência sobre os meus privilégios em cursar uma universidade pública de qualidade, tendo as bases necessárias para me dedicar de maneira exclusiva a um trabalho voluntário que me encantou a cada dia, participando ativamente de todos os seus encontros, treinamentos e eventos. A partir dessa consciência, assumi o compromisso de contribuir, ainda que pouco, através desse livro, para que o MEJ continue inspirando

histórias ainda melhores do que as que pude reunir nessas páginas. Certamente, o Movimento não é o único ou principal meio de formar lideranças comprometidas e capazes de empreender as mudanças que o país precisa - e que bom que não o é, porém, acredito que ele traz, de uma maneira muito relevante, novas perspectivas sobre como podemos estar melhor preparados para as demandas da educação, política e mercado, ressignificando esses setores a partir de novos valores, e sobre como vivenciar uma experiência de aprendizado, através da resolução de problemas reais, que estimula o desenvolvimento de habilidades e competências na prática.

Desde 2013, ao ingressar na Produtora Júnior, o Movimento me possibilitou entender o que significava trabalhar por algo maior do que a mim mesma, sendo o lugar onde pude trabalhar com pessoas que confiam no potencial umas das outras e se importam com o

crescimento de quem está ao seu redor. Assumir o compromisso de trabalhar pela rede no NEJ-UFBA e na UNIJr-BA, entre 2015 e 2018, me possibilitou aprender de uma maneira ainda mais profunda que, no fim das contas, é tudo sobre pessoas. Cada ação, projeto, evento, produto, noites mal-dormidas, reuniões, finais de semana de trabalho, feriados longe da família… tudo isso tem como grande protagonista o empresário júnior. É pela formação de cada ‘juninho’ desse país que o MEJ existe. E quantas histórias inspiradoras pude conhecer ao longo desses anos. Desde pessoas que tinham grandes problemas de autoconfiança e se tornaram grandes lideranças por onde passaram ou que tiveram a coragem necessária para se reinventar e alcançar resultados que mudaram a história das suas organizações e das pessoas envolvidas. Mas, principalmente, pude conhecer histórias de pessoas que viveram um intenso processo de autoconhecimento no Movimento

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e foram ‘chacoalhadas’ pelos seus valores. Mais do que competências e habilidades técnicas, elas desenvolveram uma forma mais empática de olhar para o mundo e para o outro e tiveram grandes lições sobre respeito, diversidade, ética e coerência. Até porque, não dá pra falar sobre projetos e faturamento se eles também não servirem de base para que possamos construir um mundo menos racista, sexista, machista, patriarcal, LGBTfóbico, xenofóbico, religiosamente intolerante, entre tantos outros preconceitos que, infelizmente, ainda existem.

Confesso que não estava nos meus planos permanecer no Movimento até 2018, mas acredito que foi um ciclo que se encerrou da melhor maneira possível. Estar como Presidente do Conselho da UNIJr-BA e como membro do Conselho BJ me permitiu aprender na prática que nunca será a hora de desacreditar no Brasil. Afinal, só no MEJ, existem 23 mil pessoas que acreditam

e trabalham para que ele cresça e seja a sua melhor versão.

Me fez entender também que diversidade e pluralidade, em seus diversos âmbitos, não é algo bonito apenas no discurso, mas é algo importante e necessário de ser vivido todos os dias quando falamos de transformação do país. A conexão entre diversas ideias, experiências, crenças, modos de pensar e lugares de fala e de vida é algo muito mais poderoso do que se imagina e não podemos abrir mão disso. Representar a rede baiana a nível nacional também me deixou grandes lições sobre a capacidade de diálogo e articulação que tanto sentimos falta em diversas instâncias do nosso país. Enquanto mulher nordestina, pude colocar em pauta as demandas da Bahia e construir, de igual para igual, direcionamentos e estratégias ao lado de lideranças de todos as unidades federativas e sentir que as minhas ideias e opiniões eram acolhidas, levadas em consideração e, acima de tudo, respeitadas.

As batalhas de acessibilidade, inovação e alinhamento que o MEJ precisa superar ainda são desafiadoras. Viver os seus valores de uma forma coerente na prática é um exercício diário e que, por vezes, provoca muitos desconfortos - que são necessários. Mas, acima de tudo, o Movimento inspira esperança e confiança de que uma nova juventude pode ser formada com um novo jeito de pensar e agir. O Movimento Empresa Júnior, ao se fazer presente em todo o Brasil, deixa uma mensagem de que é possível unir o país de norte a sul em prol de universidades mais empreendedoras, ampliando o acesso à vivência empresarial e conectando as instituições de ensino com as demandas dos seus ecossistemas. Além de deixar a mensagem de que só é possível falar de um impacto real se todas as pontas estiverem conectadas, pois todas importam.

“Eu sou do MEJ, meu sangue ferve” e eu acredito em um Brasil mais empreendedor.