Runners Are Leaders

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Se sei un grande manager, puoi correre una maratona Se hai corso una maratona, puoi essere un grande manager!

Luca Destefanis

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Indice Introduzione

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INside 1.

2.

3.

4.

del cambiamento di obiettivi degli alibi del conoscere se stessi

9 15 21 27

OUTside 5.

6.

7.

8.

di modelli e tabelle di consulenti e allenatori del merito di chi dice no

35 41 47 53

INside e OUTside 9.

10.

11.

12.

delle risorse del divertimento di infortuni e sconďŹ tte di luoghi, vicini e lontani

61 67 73 79

Highlights 13.

14.

15.

16.

del pensiero e dell’azione per aspera ad astra less is more great minds think alike

Quotation

87 89 91 93 95

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Introduzione Si possono mettere in parallelo alcuni dei temi classici del management (la focalizzazione degli obiettivi, la gestione del cambiamento, la corretta esecuzione di una strategia, la globalizzazione) con il mondo del running in generale, e di chi si prepara a correre una maratona in particolare?

Il percorso d’allenamento e preparazione per correre una maratona può essere visto come metafora e palestra dei temi manageriali?

Le pagine che seguono suggeriscono di sì.

Con un’idea, una tesi di fondo che poco alla volta emerge tra le righe… ed è più facile dirla in inglese (in italiano potrebbe suonare un po’ ridicola): runners are better; runners are leaders.

Molti potrebbero non essere d’accordo. Ma sono sicuro che gli amici runner lo sono. E che molti uomini d’azienda riconosceranno nelle pagine che seguono i comportamenti di successo che li accomunano, più di quanto potessero pensare, a tutti quelli che la mattina si svegliano presto per sgambettare nel parco.

Runners are Leaders non è, e non potrebbe mai essere, un manuale. Quanto piuttosto una raccolta di brevi spunti, di riflessioni, condite con un po’ d’ironia e qualche provocazione, su due universi così distanti eppure così simili.

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INside

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1.

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del cambiamento

Ad un certo punto capisci che così non va. O qualcuno te lo fa capire molto chiaramente.

Un giorno ti guardi allo specchio e improvvisamente realizzi di essere grassoccio, magari un po’ flaccido, e pure ingobbito. Lo sguardo grigio e spento è in realtà sintomo di uno stato d’animo interiore che ha caratterizzato l’ultimo periodo. Sei stanco e svogliato; mancano gli stimoli, o meglio gli stimoli ci sarebbero anche, ma si fa fatica a coglierne gli elementi positivi.

Vedi solo un insieme di difficoltà, di cose ripetitive e abitudinarie.

Allo stesso modo le aziende realizzano ad un certo momento di avere una struttura dei costi non competitiva, una linea di prodotti superata, di non essere state abbastanza innovative, di essere poco aggressive, di non aver saputo cogliere le opportunità di crescita che il mercato

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stava loro offrendo. Si affacciano sull’arena competitiva nuove aziende, che un tempo venivano giudicate con sufficienza o di cui non ci si era neppure accorti.

La cosa peggiore è quando, invece di riconoscere tu stesso davanti allo specchio i sintomi del malessere, mogli e amici (o presunti tali) ti instillano il dubbio, e lentamente ti inculcano una certezza. “Ti vedo male. Hai qualche problema? Non ti senti bene?”

Anche nella vita aziendale esistono diverse tipologie di personaggi che da un momento all’altro arrivano a segnalarti che le cose non vanno come dovrebbero: il capo (che è un po’ come una moglie, anzi è la moglie che è un po’ come il capo), consulenti che non hanno mai gestito nulla nella loro vita ma pretendono di dire la loro su qualunque cosa; analisti finanziari che vivono 24 su 24 davanti a fogli excel che utilizzano per interpretare la realtà come facevano i maghi un tempo (e ancora oggi) leggendo le carte.

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Purtroppo spesso mogli, amici, capi, consulenti hanno ragione. Indi: datti una mossa prima che qualcun altro ti chieda esplicitamente e poco gentilmente di dartela!

Prepara un meticoloso piano d’attacco. Il cambiamento non è una trasformazione istantanea, ma è un processo che va attentamente pianificato, eseguito e monitorato nel tempo.

La pancetta non cala istantaneamente. I costi non si cancellano sui fogli excel.

Il cambiamento richiede determinazione, perseveranza, capacità di focalizzazione, di sacrificio e di adattamento. Nella vita personale così come nella vita aziendale.

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In sintesi:

1. Riconosci il bisogno del cambiamento.

2. Cambia prima che qualcun altro ti chieda di farlo.

3. PianiďŹ ca ed esegui accuratamente il processo di cambiamento.

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2.

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di obiettivi

Quali obiettivi? Correre una maratona o rilanciare un’azienda sono sfide altrettanto entusiasmanti, richiedono passione, coraggio, volontà e determideterminazione.

La definizione dell’obiettivo è il momento fondamentale nel processo di cambiamento.

Dire: “Dovrei fare un po’ di attività fisica” “Dobbiamo migliorare le performance” “Mi piacerebbe iniziare a correre” “L’azienda deve crescere” non è sufficiente. Troppo spesso vediamo gente rimanere intrappolata vittima di queste affermazioni generiche che non sono propedeutiche alla preparazione ed esecuzione di un vero e proprio piano di trasformazione.

di obiettivi

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Occorre andare sempre oltre le affermazioni generiche e definire un obiettivo specifico, misurabile, e infine realisticamente raggiungibile in un arco di tempo determinato (come ricorda il sempre utile acronimo SMART: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely/Tangibile, così utile nella definizione di un obiettivo).

Correre una maratona (S), in 4 ore (M), dopo aver fatto gli esami che certificano la mia idoneità (A), seguendo un piano di allenamento di 4 uscite a settimana (R) in 5 mesi (T).

Migliorare le performance di profittabilità (S) di 8 punti (M), investendo il free cash flow per indirizzare i mercati che registrano un tasso crescita superiore al 15% e contemporaneamente riducendo la struttura dei costi (A) attraverso l’implementazione del ridisegno dei processi di supporto, già validato dal consiglio d’amministrazione (R) nei prossimi 36 mesi (T).

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Troppe volte abbiamo visto buone intenzioni naufragare nel nulla, perché ci si è fermati al: Correre Migliorare le performance Crescere Una volta definiti, gli obiettivi è bene che non rimangano segreti ben custoditi, altrimenti potrebbe capitare che: tua moglie ti chiede se sei impazzito e non capisce perchè ti torturi svegliandoti la mattina presto per andare a sudare nel parco; i tuoi collaboratori continuano a fare quello che hanno sempre fatto e i tuoi piani di cambiamento rimangono sulla carta.

Condividere l’obiettivo aiuta a non farlo rimanere sulla carta. Il raggiungimento di un obiettivo condiviso diventa un punto di orgoglio personale. E’ essenziale per ottenere il supporto delle persone che ti stanno vicino, aiuta a veicolare gli sforzi di tutto il team nella stessa direzione.

di obiettivi

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In sintesi:

1. Definisci un obiettivo specifico, misurabile, e realisticamente raggiungibile in un intervallo di tempo determinato.

2. Condividi l’obiettivo con tutte le persone che possono essere funzionali (o di ostacolo) al suo raggiungimento.

3. Persegui l’obiettivo con metodo e disciplina.

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3.

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degli alibi

Mi piacerebbe molto, davvero! Ma non ho tempo. Ma con il lavoro, è impossibile. Ma in questo periodo (che dura da 17 anni, malcontati) proprio non ce la faccio. E poi chi la sente mia moglie se mi metto in testa anche questa!

I processi aziendali. L’organizzazione a matrice.

La struttura internazionale sorda a qualunque richiesta.

Il capo, che non capisce. I vincoli di budget.

E poi: Il mercato! La competition!

Tutto vero (a volte, anche il capo che non capisce). E quindi?

Un vecchio adagio recita: “ It’s not the competition, it’s you, stupid! ” Spesso nascondiamo dietro a una serie di alibi e scuse la nostra mancanza di volontà nel perseguire un obiettivo. degli alibi

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Chi sta intorno a noi ci offre a poco prezzo una serie di elementi che aiutano a sentirci un po’ meno colpevoli e un po’ più persone comuni.

Sono tutti elementi che hanno un loro fondamento concreto: provate a confutare che nel mondo di oggi, dove tutto ha subito un’accelerazione e viviamo costantemente stressati, la mancanza di tempo non sia un vincolo reale.

Oppure che lavorando in una corporation d’oggi, dove le decisioni sono sempre più centralizzate, il controllo è maniacale e il processo altamente standardizzato, non sia effettivamente difficile portare avanti un’idea che nasce nella lontana periferia (italiana, ovunque).

In realtà; si può fare. Nonostante la mancanza di tempo. Nonostante le strutture internazionali. Dipende da noi e dalla nostra volontà nel perseguire l’obiettivo.

Ruba 30’ al sonno, anticipa la sveglia e vai a correre.

Prepara una richiesta ben strutturata e convin-

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cente per portare avanti la tua idea: ti staranno ad ascoltare.

Certo rubare 30’ al sonno costa fatica. CosÏ come prepararsi a spiegare in un’altra lingua perchÊ si vorrebbe portare avanti un certo progetto, una certa idea, che costa, utilizza risorse aziendali, implica un cambiamento. Se dobbiamo farci dire di no, facciamocelo dire chiaro e tondo, dopo aver provato tutte le strade che pensavamo praticabili.

degli alibi

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In sintesi:

1. Prepara una lista degli alibi che ti frenano.

2. Organizzati per rimuovere preventivamente tutti gli alibi.

3. Sappi riconoscere quando gli alibi non sono soltanto alibi (ma sono la realtĂ !).

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degli alibi

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del conoscere se stessi

“Ho avuto delle belle sensazioni”. Così dice un runner quando descrive il suo stato (fisico, mentale) al termine di una corsa in cui le gambe giravano leggere e veloci, la respirazione teneva senza troppo affanno, la mente viaggiava libera, eccitata dalle scariche di endorfina.

Ascolta il tuo corpo, il tuo respiro, i tuoi muscoli, le reazioni alle sedute d’allenamento, i tempi di recupero.

Ascoltati quando spieghi i tuoi obiettivi al tuo team, il percorso che intendi intraprendere e percorrere insieme a loro. Ascolta le loro reazioni e sappi trarne spunti di miglioramento.

Definisci quali sono i tuoi punti di forza. La resistenza ai lunghi o la potenza espressa nelle ripetute, la capacità di riprendersi velocedel conoscere se stessi

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mente dopo sedute particolarmente faticose.

L’abilità di strutturare piani complessi ed articolati, la predisposizione al gestire al meglio le relazioni con i clienti, la capacità di trascinare il gruppo verso un obiettivo condiviso.

Riconosci i punti di debolezza. La difficoltà di affrontare da solo lunghe sedute d’allenamento. La poca dimestichezza con analisi quantitative, la scarsa empatia nella gestione dei collaboratori.

Analizza le tue motivazioni.

Che cosa ti fa alzare la mattina presto e ti fa correre 45’ al freddo, prima di una giornata lunga e impegnativa? Che cosa ti spinge a far tardi la sera in ufficio lavoro mentre potresti essere felicemente a casa con la tua famiglia?

Non abbandonare mai la tua passione per il raggiungimento dei risultati, indipendentemente dall’incentivo e dal premio che ne deriva.

Quando hai dei dubbi, ritorna alla radice delle tue motivazioni, e su quelle costruisci il tuo percorso verso il successo.

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Con una particolare attenzione ad un altro elemento importante sia per i runner che per i manager: il tempo, il ritmo, la capacità di cadenzare il raggiungimento degli obiettivi in funzione delle proprie risorse, la pazienza di attendere quando si vorrebbero immediatamente tutti i risultati.

Se necessario modifica il piano d’allenamento, adatta il piano d’azione in funzione delle mutate condizioni. Mantenendo sempre l’opportuna determinazione senza mai tramutarla in cieca testardaggine.

del conoscere se stessi

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In sintesi:

1. Fai leva sui tuoi punti di forza.

Non nascondere i tuoi punti di debolezza. Gestiscili.

2. Lasciati guidare dalle motivazioni.

Non dagli incentivi.

3. Controlla i tuoi impulsi e indirizzali verso gli obiettivi.

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del conoscere se stessi

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OUTside

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di modelli e tabelle

Nella letteratura manageriale e nel mondo della corsa esistono un’infinità di modelli, tabelle, parametri e indicatori vari che vengono adottati e seguiti con maniacale scrupolo da manager e runner (sia apprendisti che professionisti) . Il rischio è di diventarne schiavo. E di non utilizzarli veramente per il loro scopo.

Modelli qualitativi e analisi quantitative delle più svariate tipologie, riempiono facilmente le nostre giornate. Se vuoi dedicare 45’ al giorno alla corsa, stai sicuro che puoi spendere quei 45’ seduto comodamente in poltrona ad analizzare le diverse tabelle di allenamento.

Lo stesso, anzi peggio, in azienda. Hai un obiettivo da raggiungere, e delle risorse a te assegnate per raggiungerlo. Non ti preoccupare troppo: la classica sequela analisi-decisioneazione (che rischierebbe di portare da qualche di modelli e tabelle

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parte e magari non nella direzione sperata) si può tranquillamente trasformare in analisicontroanalisi-misurazione-verifica-rianalisi, liberandoti dalla scomoda necessità di prendere una decisione e fare qualcosa di concreto.

Runners

Managers

Lunghi Hills Run Ripetute CRF Allunghi Cross-Training ...

Porter 5 Forces Boston Matrix McKinsey’s 7S GE Matrix PEST Analysis SWOT Analsyis Value Chain Balance Scorecard ...

DCF EVA Multipli Ratios ...

Velocità Frequenza Cardiaca Pace (km/m) ...

La cosiddetta “paralysis by analysis” è uno tra i fenomeni più diffusi e dispendiosi che osserviamo quotidianamente nei nostri uffici.

Ugualmente: quanti sono gli sparuti prodi che praticano veramente attività fisica e quanti sono invece gli appassionati di tele-sport?

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Modelli e tabelle sono un utile punto di riferimento. Più semplici sono, maggiore sarà la loro efficacia. Ci aiutano ad orientarci nelle decisioni che quotidianamente dobbiamo affrontare, ci supportano nel tracciare il percorso verso gli obiettivi che ci siamo dati.

Esistono tabelle che ti dicono: ti basta correre un paio di volte alla settimana per completare una maratona (ma in nota si recita: consigliamo di integrare con due uscite in bici, di almeno 100 km e una sessione in palestra di 6 ore). Modelli aziendali che visti sulla carta sembrano dirti chiaro e tondo: “è facile, se non ce la fai sei proprio incapace”. Beh, non è sempre tutto così facile come sembra sulla carta. E ogni modello o tabella va letto con un buon occhio critico, un sano dubbio e adattato alle proprie esigenze.

di modelli e tabelle

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In sintesi:

1. Evita accuratamente la “paralysis by analysis�.

2. Utilizza modelli e tabelle come un utile punto di riferimento.

3. Adatta modelli e tabelle alle tue esigenze con spirito critico.

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di modelli e tabelle

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di consulenti e allenatori

Intorno al mondo aziendale e della corsa gravitano due categorie di persone che invariabilmente vengono classiďŹ cate come: totalmente inutili, sarebbe stato meglio che non ci fossero; assolutamente essenziali, non possiamo farne a meno.

Trattasi di consulenti e allenatori.

Cosa accomuna queste due specie?

Tre elementi: 1. Osservano, analizzano, e soprattutto

giudicano. Mentre tu lavori.

2. Dicono cose spesso banali e scontate. Ma

che fa sempre bene sentirsi dire e ripetere.

3. DiďŹƒcilmente possiamo farne a meno.

I signori di cui sopra utilizzano tre strumenti di consulenti e allenatori

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fondamentali per il loro lavoro e per renderci la vita difficile: un orologio, una calcolatrice, e una qualsivoglia tabella da riempire con qualche dato che dimostra inconfutabilmente la nostra pochezza.

Alla fine dell’allenamento/del processo aziendale sotto esame, tutti noi sappiamo benissimo cosa è andato bene e cosa è andato male.

Cosa e come si potrebbe migliorare.

Eppure consulenti e allenatori ti guardano e ti parlano come se stessero per rivelare grandissime profondissime verità a te inaccessibili senza il loro aiuto.

Ma possiamo fare a meno di consulenti e allenatori? Semplicemente, no. Perché portano in dote un punto di vista esterno, oggettivo, che razionalizza e definisce con precisione quanto rischiava di rimanere un insieme di sensazioni inespresse.

Aiutano a smarcare gli alibi, a definire gli obiettivi e il percorso da intraprendere per raggiungerli.

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Un solo punto di attenzione. Come modelli e tabelle, anche consulenti e allenatori vanno usati con moderazione, guai a diventarne schiavo!

di consulenti e allenatori

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In sintesi:

1. Osservano, analizzano, e soprattutto giudicano.

Mentre tu lavori.

2. Dicono cose spesso banali e scontate. Che fa sempre bene sentirsi dire e ripetere.

3. Non puoi farne a meno, ma utilizzali con moderazione.

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Note personali

di consulenti e allenatori

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7.

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del merito

Il mondo della corsa e quello del management sono accomunati da una legge universale: la legge del merito.

Pagano solamente talento, impegno, performance e risultati. O no?

Immagina un’azienda in cui età, sesso, tendenze sessuali, amicizie non siano criteri rilevanti di promozione. Un’azienda in cui gruppi di potere, lobby, cordate, amici degli amici degli amici non interferiscano con la scelta delle persone da promuovere ai vertici aziendali.

Appunto: immagina.

Per riparare ai danni della schiavitù e della segregazione razziale (ma soprattutto per tentare di pulirsi la coscienza) nelle università americane vale il criterio delle “quote”. Non basta il merito per essere ammessi: bisogna anche far parte di una “ minoranza” (sic!). del merito

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Lo stesso accade oggi in tutte le aziende di matrice anglosassone.

Ora immagina una maratona che funzioni con le seguenti regole: 1. Età: a) Gli over-60 anni partono con 1 ora di vantaggio. b) Gli under-35 si devono allenare molto, impegnandosi strenuamente per 4 mesi 7 giorni su 7, ma il giorno della gara è meglio che non si presentino. c) Per gli over-50 se verificata la condizione 3c (vd. sotto), è meglio che stiano a casa (senza allenarsi).

2. Diversity: tra i primi cento classificati, devono risultare almeno: a) 40% di donne b) 30% di razza non-caucasica c) 20% di non-eterossessuali 3. Amici a) Se conosci bene il vincitore, allora hai diritto a un bonus di 1 ora sul tuo tempo di corsa effettivo. b) Se conosci l’organizzatore della corsa, hai diritto ad una piantina con le scorciatoie per ridurre i 42,195 km. c) Se non conosci nessuno, sei sicuro di volerti iscrivere?

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Spero di non aver suggerito a nessuno nuove modalità di stilare i regolamenti di una corsa.

Ma possiamo anche vederla da un altro punto di vista: età, sesso, amicizie e relazioni varie, sono elementi che fanno parte del gioco manageriale. Bisogna saper convivere con questi elementi, saperli giocare a proprio vantaggio nel modo opportuno. Coltivare le relazioni, costruirsi un network di amici, è altrettanto importante quanto studiare. E purtroppo non è una competenza che si impara all’università.

E poi…se pensi che il livello di non-meritocrazia abbia superato il limite, puoi sempre sfogarti con una bella corsetta…non aiuta a risolvere i problemi sul lavoro, ma di certo ti farà sentire meglio!

del merito

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In sintesi:

1. Conta il merito... ma non solo.

2. Coltiva le relazioni.

3. Impara a convivere con la non-meritocrazia.

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Note personali

del merito

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di chi dice no

Nel momento stesso in cui sei riuscito a scardinare gli alibi che ti impedivano di perseguire i tuoi obiettivi (correre una maratona, aprire un nuovo mercato...), allora comincia la cantilena di chi ti sussurra, suggerisce, dice, grida: NO non si può fare ma chi te lo fa fare è un rischio troppo grande ma cosa diavolo ti sei messo in testa stai calmo, usa la politica dei piccoli passi

Questo gruppo allargato, che fornisce opinioni e pareri a volte non richiesti, annovera tra gli altri: familiari e parenti vari (naturali e acquisiti); amici (veri e presunti); di chi dice no

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colleghi; collaboratori; il capo; il capo del capo.

La ribellione è un obbligo in questi casi, una questione di sopravvivenza.

Non perché non abbiamo bisogno di consigli e consiglieri. Ma perché abbiamo il diritto di sceglierci i nostri consiglieri.

I no spesso non hanno nulla a che fare con le tue motivazioni e le scelte (di cambiamento e di obiettivi che ti sei dato). E sono figli primogeniti degli alibi e delle scuse che tu hai superato, ma qualcun altro ancora no.

Come distinguere i buoni consiglieri dai cattivi consiglieri? E’ relativamente facile.

I cattivi consiglieri ti spiegano perché stai facendo la cosa sbagliata, ti dicono esattamente cosa non va in te e negli obiettivi che ti sei dato, perché la strada che stai per

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intraprendere è sbagliata.

I buoni consiglieri fanno domande. E ascoltano le risposte. Cercano di capire le motivazioni.

Ti aiutano e deďŹ nire un percorso per raggiungere i tuoi obiettivi. Ti stimolano a seguire il processo di cambiamento che hai intrapreso.

di chi dice no

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In sintesi:

1. Distingui i cattivi dai buoni consiglieri.

2. Ascolta chi ti ascolta.

3. Ribellati ai cattivi consiglieri.

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Note personali

di chi dice no

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INside e OUTside

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delle risorse

Il raggiungimento degli obiettivi passa attraverso la mobilitazione di risorse che, tutte insieme, concorrono al successo.

Ci sono risorse interne, quelle che ognuno di noi trova dentro di sĂŠ, a cui bisogna attingere quotidianamente, e che sono il prerequisito del successo: Metodo Disciplina VolontĂ Determinazione Chiarezza di intenti

E poi ci sono risorse esterne, quelle senza le quali anche tutti gli sforzi messi in gioco non sono suďŹƒcienti. delle risorse

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Quali risorse? I nostri compagni di viaggio: le persone che condividono con noi la focalizzazione degli obiettivi, collaborano alla riuscita del progetto, portano avanti lavori spesso oscuri e trascurati che sono tuttavia essenziali per il risultato complessivo. I portatori d’acqua ai punti di ristoro in una maratona, i ragazzi che lavorano in amministrazione e chiudono mensilmente i bilanci, le persone che ti hanno sostenuto con il loro entusiasmo al 35° km, i collaboratori che quotidianamente portano avanti un lavoro che probabilmente non otterrà mai le luci della ribalta, ma senza il quale nessun obiettivo potrebbe essere raggiunto.

Risorse interne e risorse esterne hanno un peso ed un’importanza relativa diverse per runner e manager. Semplificando, potremmo dire che nella vita di un runner la gestione delle risorse interne pesa l’80% (e non il 100%: sembra contro-intuitivo, ma la corsa non è uno sport solitario), mentre la gestione delle risorse esterne pesa il 20%. Per un manager questa fotografia è chiaramente ribaltata.

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Saper mobilitare le risorse esterne è la chiave di volta per il successo. Fare leva sulle motivazioni delle persone, ricordare che non solo le nostre decisioni (correre una maratona, assegnare una responsabilità all’interno del team) hanno in impatto sulle persone che ci circondano (moglie, collaboratori). Ma anche i nostri silenzi, il nostro comportamento in generale ha un impatto. Che va sempre riconosciuto e gestito.

delle risorse

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In sintesi:

1. Conosci e gestisci al meglio tutte le tue risorse.

2. Riconosci che le tue decisioni hanno un impatto sulle persone che ti circondano.

3. Mobilita le persone nella stessa direzione del tuo obiettivo.

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Note personali

delle risorse

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del divertimento

Correre è faticoso. Se non ti diverti, smetti. Lavorare è faticoso e impegna 2/3 della tua vita. Se non ti diverti, cambia lavoro (assumendo che smettere di lavorare per guadagnarsi da vivere non sia un’opzione).

E’ una questione di bilanciamento.

La fatica del correre è innegabile, e spesso riguarda temi comuni a tanti runner: I faticosissimi “lunghi” (sedute di 25-30km) che sono il completamento essenziale per poter correre una maratona.

Le sveglie la mattina presto.

Certe sedute di allenamento quando non mancherebbero ottime alternative (un aperitivo con gli amici, un po’ di tempo con la famiglia).

Questa fatica è controbilanciata dalla gioia del divertimento

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del correre? Anche qui, i temi sono comuni a tanti runner: Il benessere che ti pervade al liberarsi delle endorfine.

La soddisfazione di raggiungere obiettivi che un tempo si pensava fossero inarrivabili (una mezza maratona, una corsa in montagna).

Il divertimento nello scambiare opinioni, esperienze, programmi con altri appassionati.

Lo stesso vale per il lavoro manageriale, che non è sempre rose e fiori.

Ci sono un’infinità di ragioni per arrivare a detestare la strada verso l’ufficio: L’obbligo di prendere decisioni impopolari.

Impegni in progetti poco stimolanti, in attività routinarie.

Colleghi che non capisci perché sono colleghi, se tu sei una persona tanto meravigliosa e la tua azienda è una così grande azienda…

Ma se quando arrivi in ufficio…

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Trovi grande gratificazione e soddisfazione nel fare bene il tuo lavoro.

Hai riconoscimenti pubblici e ufficiali per il tuo contributo.

Lavori con un team affiatato e dedicato che ti segue, ti supporta (e quando è necessario ti sopporta). …ecco allora hai gli elementi per fare una scelta e non per subire una situazione.

Se le soddisfazioni e la gioia cumulate nel tempo superano la fatica e le frustrazioni, allora continua sulla tua strada!

del divertimento

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In sintesi:

1. Misura la fatica.

2. Misura la soddisfazione.

3. Soddisfazione > Fatica KEEP GOING!

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di infortuni e sconfitte

Infortuni e sconfitte sono una parte integrante della corsa così come della vita aziendale. Sono lì, sul tuo percorso, pronte ad entrare in gioco quando meno te l’aspetti. Gestirli come una risorsa aggiunta, aiuta a raggiungere gli obiettivi nel lungo periodo.

Gli infortuni capitano, quando meno te lo aspetti: alle articolazioni, ai muscoli, ai legamenti; nelle trattative perse contro un concorrente che si era sottovalutato; in una presentazione di un progetto zoppicante.

Ti costringono ad allungare i tempi previsti dalle tabelle d’allenamento. A rimandare un obiettivo tanto desiderato. A questo punto subentrano due caratteristiche fondamentali: la pazienza e la tenacia. Saper aspettare che l’infortunio sia superato, faticare il doppio per di infortuni e sconfitte

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riprendersi dall’infortunio. Chiedersi perché un infortunio sia capitato, se poteva essere evitato prestando maggiore attenzione e seguendo i buoni consiglieri.

Riprendere gli allenamenti e il lavoro laddove si era lasciato.

Così pure le sconfitte fanno parte del percorso: una maratona non conclusa, per la quale ci si era impegnati in mesi e mesi di allenamento; una corsa finita con un tempo decisamente superiore alle aspettative; una promozione tanto attesa e che invece va a qualcun altro, e meritatamente.

Cosa si nasconde dietro alle sconfitte?

Un’imponderabile alea (= sfiga), o qualche errore commesso nel percorso di avvicinamento all’obiettivo? Probabilmente entrambi i fattori.

Sapersi fermare, riflettere su cosa è andato male e perché è andato male. Trarne le opportune considerazioni per evitare di ripetere gli stessi errori.

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Dividere con chiarezza e onestà intellettuale gli eventi al di fuori del nostro controllo da quanto avremmo invece potuto prevenire, indirizzare, gestire e superare con successo.

Solo così risorse e sconfitte diventano una risorsa aggiunta: che forse ci ha rallentato momentaneamente nel nostro percorso, ma nel lungo periodo ci aiuta a prendere le decisioni giuste nella gestione di tutte le risorse funzionali al raggiungimento dell’obiettivo.

di infortuni e sconfitte

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In sintesi:

1. Infortuni e sconďŹ tte semplicemente capitano.

2. Vanno correttamente analizzati in tutte le loro cause...

3. ‌per trarne le opportune considerazioni.

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Note personali

di infortuni e sconďŹ tte

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di luoghi, vicini e lontani

Avrei potuto intitolare questo capitolo “della globalizzazione”, ma purtroppo questo bellissimo termine che evoca scoperta di nuove culture, incontri e arricchimenti tra persone e popoli, ha inspiegabilmente assunto una connotazione negativa, che non spiega i razionali e non rende giustizia alle implicazioni positive del fenomeno.

In estrema sintesi, potremmo dire che aziende, manager e maratoneti sono animali mobili e “semplici”, nel senso che molto spesso prendono decisioni guidati dal buon senso e da un pizzico di istinto.

Buon senso per le aziende significa lavorare laddove puoi accedere alle risorse migliori (rapporto tra costi e competenze), nei sistemi economici più aperti. Se ogni anno l’India produce più di 200 mila ingegneri che entrano di luoghi, vicini e lontani

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nel mondo del lavoro a costi di un ordine di grandezza inferiori a quelli dell’Europa Occidentale, è common sense la decisione di spostare il baricentro delle attività di ricerca e sviluppo in India.

The Global Competitiveness Report 2011 Country

Rank

vs. 2010

Switzerland

1

=

United States

4

-2

Germany

5

+2

UK

12

+1

China

27

+2

Italy

48

=

Buon senso per chi decide di correre una maratona significa scegliere una località che risponde a tre requisiti: un particolare fascino “turistico”, una perfetta organizzazione dell’evento, un clima di festa che mobilita l’intera città intorno alla maratona.

Quindi non ci dobbiamo stupire se tipicamente la vitalissima NY viene preferita alla stanca e noiosa Milano. Ma pure se la potenzialmente grigia Berlino riscuote molto più successo della (e qui purtroppo devo ripetermi) modaiola e 80

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indaarata Milano. Qui spesso il maratoneta, invece di essere incoraggiato da una folla festaiola (che è indispensabile, altrimenti al 35° km chiunque dotato di buon senso getta la spugna), viene accolto dai clacson di SUV-e-moto guidati da bande di culi-seduti altamente disturbati dal fatto che devono allungare il percorso nella loro impegnatissima giornata di shopping-e-aperitivo.

35000 30000

First year 2010

25000 20000 15000 anno 1981 7747 runner

10000 5000 0

anno 1974 244 runner

anno 1970 127 runner

New York

anno 2002 5600 runner

London

Berlin

Milano

di luoghi, vicini e lontani

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In sintesi:

1. La globalizzazione è un fenomeno che va analizzato e compreso, prima di essere criticato.

2. Il buon senso e un pizzico d’istinto guidano molte delle nostre decisioni.

3. Va dove ti porta il cuore (e la testa).

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Highlights

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del pensiero e dell’azione

Non rimandare a dopodomani quello che avresti potuto fare l’altroieri.

Spesso, la differenza tra il successo e l’insuccesso è tutta qui: nel fare, subito.

Quante volte ci culliamo in desideri, pensieri, pianificazioni vaghe e non finalizzate, la cui realizzazione sta soltanto a noi?

Quante volte non diamo seguito per pigrizia e inerzia alle buone intenzioni che abbiamo espresso o che soltanto sono affiorate alla nostra mente? Prova a mettere insieme e contare tutte queste “quante volte”: è il numero delle occasioni perse.

Gli armadi sono pieni di scarpette inutilizzate.

I cimiteri aziendali sono pieni di strategie ben strutturate e mai eseguite.

del pensiero e dell’azione

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per aspera ad astra

Il percorso è altrettanto importante quanto la meta.

C’è un gusto tutto particolare nel guadagnarsi gli obiettivi con il sudore, la fatica, il lavoro duro.

Quando sei arrivato guardati indietro e ricorda da dove sei partito: le lunghe e faticose sedute di allenamento, le serate trascorse in ufficio a stilare un contratto complesso.

Quanto più la strada sarà stata faticosa, difficile, irta d’ostacoli, tanto più, allora, sarà goduto e meritato il sapore del successo.

per aspera ad astra

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less is more

Poche cose. Fatte bene.

Una delle cose belle della corsa, è che sono sufficienti un paio di pantaloncini, una maglietta, e delle scarpette da running. Con due rischi: 1. diventare prigioniero degli innumerevoli gadget che ormai invadono gli scaffali dei negozi specializzati; 2. esagerare negli allenamenti e nel numero di gare che si intende affrontare nell’anno.

Per i manager è più difficile.

C’è una naturale tendenza a moltiplicare gli obiettivi da raggiungere, a lanciare grandi progetti di trasformazione che generano innumerevoli iniziative da seguire ed eseguire.

Mentre la regola per il successo è una sola: ridurre il numero di iniziative, indirizzare pochi obiettivi mirati, piccoli miglioramenti che fanno la differenza.

less is more

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great minds think alike

Un filo rosso unisce manager e runner.

Un insieme di attitudini, valori ed esperienze.

I runner possono prendere a esempio manager di successo. E viceversa. É facile distinguere tra vincitori e perdenti. E mi riferisco ovviamente ai comportamenti, non ai risultati.

Potendo scegliere, segui i primi, non i secondi.

Nel lavoro come nella corsa. Scegli accuratamente i modelli, gli esempi da seguire. I punti di riferimento che ti aiutano e sono fonte d’ispirazione in ogni istante, quando devi prendere decisioni importanti o devi affrontare momenti difficili.

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Quotation

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che il tempo cambi le cose, ma “Dicono in realtà sei tu stesso a doverle cambiare

“

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Andy Warhol

obiettivo senza un piano è soltanto “Un un desiderio

“

Antoine de Saint-Exupery

puoi conoscere te stesso?

“Come Mai pensando, ma sempre facendo.

Porta a compimento i tuoi doveri, e saprai esattamente quanto vali

“

Goethe

sono delle sconfitte che sono più “Ciimportanti delle vittorie

“

Michel de Montaigne

“

“La felicità dipende da noi stessi

Aristotele

che vi dica il segreto del mio “Lasciate successo. Tutto dipende dalla tenacia

“

con cui ho perseguito gli obiettivi

Louis Pasteur

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“Le cose non cambiano. Noi cambiamo

“

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H. D. Thoreau

sono grandissime potenzialità in ogni “Ciessere umano. Abbi fede nelle tue forze.

“

Ripeti a te stesso: dipende tutto da me

A. Gide

è la capacità di passare “Ildasuccesso un fallimento all'altro senza perdere

“

l'entusiasmo

W. Churchill

99% dei fallimenti viene da persone che “Ilhanno l'abitudine di cercare scuse

“

G. W. Carver

conosci il tuo nemico e conosci te “Se stesso, non hai da temere il risultato

“

di 100 battaglie

Sun-Tzu

al di fuori di me forza e fiducia.

“Cercavo Ma in realtà forza e fiducia possono

“

solo venire da dentro

A. Freud 98

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il tuo modo di pensare, e cambierai “Cambia il mondo

“

N. V. Peale

vero non è quanto dolore provi, “Ilmatema quanta gioia. Qualunque idiota prova dolore. La vita è piena di scuse per non provare dolore, scuse per non vivere, scuse, scuse, scuse

“

E. Jong

“

“Quanto rischi rivela quanto vali

J. Winterson

bisogno di molto poco per condurre “Siunahavita felice

“

Marco Aurelio

sono perse con lo stesso spirito “Leconbattaglie cui sono vinte

“

W. Whitman

che fissa gli obiettivi e li persegue “Colui fermamente è una persona di successo.

“

E' solo una questione di dedizione

C. B. DeMille 99

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“Chi può, fa. Chi non può, insegna

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“

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G.B. Shaw

può darti più potere del concentrare “Nulla tutte le tue energie su di un set limitato di

“

obiettivi

N. Quebin

“

“A 50 anni, un uomo ha la faccia che si merita

G. Orwell

fallire una, cento, mille volte, ma il “Puoi vero fallimento sarà solo quando ne darai

“

la colpa a qualcosa fuori di te

S. Prefontaine

fallimenti sono di persone che “Molti non hanno realizzato quanto vicine fossero

“

al successo quando hanno abbandonato

T. Edison

“

“L'uomo è artefice della sua felicità

H. D. Thoreau

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International Help Onlus Via Legnano, 22 - 10128 Torino - www.internationalhelp.it

International Help è una ONLUS nata nel 1995 a Torino da un gruppo di amici da tempo impegnati in attività sociali.

Negli anni I.H. si è impegnata in vari progetti di volontariato, in particolare in Afghanistan, Guatemala, Kenya, Kurdistan iracheno, India, Etiopia, Mozambico, Myanmar, Madagascar, Cuba, Argentina e Repubblica Democratica del Congo.

L’approccio dell’associazione si basa sulla verifica diretta dei problemi e degli interlocutori locali. Destinatari degli aiuti sono spesso sacerdoti missionari italiani che in quelle zone depresse vivono ed operano.

I.H. reperisce i fondi necessari alle proprie iniziative attraverso le donazioni di enti, imprese e privati. Fonti importanti per la raccolta dei finanziamenti sono rappresentate dalle sponsorizzazioni di eventi musicali e dalla vendita di guide, libri e film che l’organizzazione produce.

Non vi sono spese di apparato; ogni missione è auto-finanziata e ogni centesimo raccolto viene recapitato direttamente a chi ne ha bisogno o impiegato nell’acquisto e fornitura di attrezzature sanitarie, medicinali, acqua e cibo. Nella maggior parte dei casi l’attenzione di I.H. è rivolta verso quei progetti che mirano a tutelare la vita e la salute dei bambini.

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Stampato Luglio 2011 Progetto grafico: Lorena Cantoni Le fotografie dei capitoli 1, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 12, 15, 16 sono state realizzate da Marco Cavasassi. Il soggetto è GianMauro Dehò.

A entrambi va la più profonda gratitudine.

Le foto dei capitoli 2, 7, 9, 13, 14 sono di iStockphoto/Ljpco, Marek Uliesz, ssstep, RenéMansi, Grazyna Niedzieska.

Le foto del capitolo 11 è di Fotolia, Ulrich Muller.

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