Vectores
Sentido y direcci贸n en la empresa Marzo 2014
Conversaciones productivas sobre el desempe帽o
Claves para ser efectivo: De la interación inefectiva a la conversación productiva VERDAD ABSOLUTA: “Este informe está mal hecho, es pésimo, no sirve para nada”. JUICIO PERSONAL: “El informe no me satisface”. JUICIO FUNDAMENTADO: “El informe no me satisface porque excede las diez páginas, que es el límite que hemos establecido y omite datos de la auditoría”.
1. Es conveniente una capacitación previa 2. Crear el ambiente adecuado de confianza 3. Exponer claramente los objetivos 4. Evitar que parezca una evaluación personal. 5. Ser empático a lo largo de proceso
La mayoría de los gerentes detesta
tener conversaciones críticas con los empleados que supervisan: si no las manejan bien, las conversaciones sobre el desempeño pueden ser dolorosas para unos y otros por igual. Marnie E. Green, consultora en liderazgo, le explica qué hacer para que conversaciones a veces desgarradoras sean indoloras productivas. Usando las herramientas que le propone, puede hacer que las conversaciones sobre el desempeño sean una experiencia positiva para usted y su personal. Esos diálogos pueden ser el detonante que mejore la productividad de sus empleados y los haga dedicarse con todo ahínco a su trabajo. Aunque algunos de sus ejemplos parecen un poco artificiosos, Green propone muchas listas de control, gráficos, ideas para recordar, y escribe con un agradable tono coloquial y general. Por lo tanto, se recomienda sus propuestas y consejos a todos los supervisores que teman las discusiones cotidianas sobre el desempeño. ¿Es posible dialogar? https://www.youtube.com/ watch?v=TFxvbUe02Zg
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¿Qué aprenderá? En este resumen usted aprenderá: 1) Qué son las conversaciones sobre el desempeño; 2) Por qué son importantes y 3) Cómo conducirlas con efectividad y sin dolor. www.icami.mx
Acaba de contratar al doctor Jekyll y al señor Hyde Usted contrata a una nueva gerente: una líder respetada con magníficos antecedentes y excelentes recomendaciones que empieza cual una explosión, incluye a empleados confiables en el equipo para su proyecto y les proporciona un plan estratégico bien desarrollado. Sin embargo, pronto comienzan los problemas debido a que ignora los bien arraigados procedimientos de la empresa, pelea con otros gerentes y no apoya a los miembros de su equipo cuando ocurren errores. Ante los problemas, parece empujar a sus empleados al precipicio. Usted sabe que debe hacer algo al respecto, pero otros retos le exigen tiempo y atención. Dados los excelentes antecedentes de su nueva gerente, le otorga el beneficio de la duda; y ni siquiera se le ocurre tocar esos temas en una conversación que usted sabe sería desagradable; y teme que las necesarias discusiones de seguimiento serían aun peores. Así que hace la vista gorda, esperando que la situación se resuelva por sí sola de algún modo.
“Los problemas de desempeño de los empleados raramente se resuelven solos, si acaso. De usted depende tomar medidas”. Cuando vuelve a informarse, descubre que todos los miembros del equipo de la gerente están deprimidos: algunos de los mejores empleados de la empresa renuncian frustrados. En ese momento, usted comprende que abdicó a hacerse cargo del liderazgo abusivo y contraproducente de la gerente: usted es su jefe, los problemas de ella son suyos; y sólo usted puede abordarlos productivamente. Si usted es como la mayoría de los ejecutivos, la hipótesis anterior no es poco común: como ejecutivo, siempre debe estar pendiente de gente que trabaja para usted.
Sostenga conversaciones regulares con el nuevo personal desde el principio acerca de su avance y el desempeño en su trabajo. Hable con ellos sobre las interacciones y relaciones cotidianas con los miembros de su equipo, en especial si sabe que las cosas van mal. Si no habla inmediatamente, la situación puede deteriorarse y salirse de control.
“Para que los empleados sean exitosos, su tarea número uno debe ser ayudarlos a ver sus expectativas tan claramente como usted las ve”.
Muchos ejecutivos evitan los encuentros personales difíciles con sus subordinados directos. Ese abandono de su deber sólo significa falta de agallas. El temor causa esa negligencia, específicamente, el temor a lo desconocido, a perder el control y al fracaso; pero siempre se puede vencer el temor; y, cada vez que enfrenta lo que teme, la tarea es más fácil y usted tiene menos miedo. Las conversaciones sobre el desempeño Estas conversaciones son particularmente difíciles cuando se refieren a empleados con quienes el gerente debe tener una buena relación diaria. A nadie le gustan ni se puede predecir cómo se desarrollarán; sin embargo, las discusiones sobre el desempeño bien llevadas pueden ser experiencias positivas para el gerente y el empleado. Si sabe cómo conducirlas, esas no tienen que ser dolorosas.
“Las conversaciones sobre el desempeño son dolorosas porque usted las hace así”.
Sin importar su jerarquía, todos los empleados necesitan interacción y retroalimentación para funcionar bien: deben conocer con precisión las expectativas de su jefe y cómo satisfacerlas. Cuando usted transmite esa información crucial de manera constructiva, sus discusiones sobre el desempeño prestan a los empleados un servicio esencial e invaluable. ¿Es usted un catalizador? Como gerente, su trabajo es ser un catalizador de la acción positiva de su equipo. Entable conversaciones regulares, frecuentes e indoloras sobre el desempeño para obtener lo mejor de sus empleados e información directa. Ello significa tener una conversación respecto a un problema que lo preocupa con alguien que le importa. La situación requiere de su influencia y el resultado es incierto. Ser un catalizador significa guiar a sus empleados y su empresa hacia una mejor organización a futuro. El trabajo se ejecuta en grupo, pero cada empleado enfrenta retos individuales y debe solucionar problemas específicos. Dado que su personal necesita su retroalimentación y dirección para tener éxito, usted debe tener el valor de sostener conversaciones regulares sobre el desempeño con cada uno de ellos.
“Cuando los gerentes dan poca o ninguna retroalimentación a los empleados, cuatro de cada 10 trabajadores informan que no se sienten comprometidos en absoluto”. No haga esas reuniones a puerta cerrada ni formales ni atemorizantes; que sean tan coloquiales e informales como sea posible. Si un empleado lo irrita o fastidia personalmente, asegúrese de que eso no sea un escollo para una conversación productiva.
Acepte su responsabilidad por la productividad de “Independientesu personal. Nunca suponga que una conversación mente solucionará automáticamente el problema de un de cómo se sienta empleado. Los cambios importantes casi siempre requerirán varias conversaciones. Concéntrese en los ante la perspectiva problemas de desempeño de funciones relacionados de la conversación, con el trabajo que impiden que los empleados den lo las conversaciones mejor de sí. relacionadas con
el desempeño son Expectativas específicas su trabajo como Nunca deje que los empleados traten de adivinar lo gerente”.
que su empresa espera. Además de los manuales del empleado y de procedimientos y otras directrices, proporcione a cada subalterno una lista escrita de las expectativas específicas que usted tiene: cuanto mejor informados estén sobre sus normas y objetivos tanto más probable será que los satisfagan.
“Independientemente de cómo se sienta ante la perspectiva de la conversación, las conversaciones relacionadas con el desempeño son su trabajo como gerente”.
Sea tan preciso como pueda. No diga: “Me gustaría que se encargara de la queja de ese cliente hoy”, sino: “Llame a ese cliente hoy y déle una respuesta satisfactoria para él y para nuestra empresa”. No diga: “Tenemos que asegurarnos de organizar la oficina antes de que irnos a casa”, sino: “Por favor, antes de la salida, recojan la basura, ordenen las revistas y pongan más folletos de la sala de espera”.
Cuando planee y lleve a cabo una conversación sobre el desempeño, concéntrese en la conducta del empleado, no en lo que usted cree que es una mala actitud. Concentrarse en algo intangible como la actitud no suele ser productivo: es muy probable que su percepción de la actitud de un empleado sea errónea; pero la conducta de un empleado sí es observable y tangible. En una conversación centrada en la actitud podría verse tentado a decir: “Recientemente, parece distraído y más descuidado en su trabajo”; pero en un diálogo basado en la conducta podría decir más concretamente: “Sus informes incluyen un 10% más de errores este mes que en los tres anteriores”. De manera similar, no haga evaluaciones subjetivas en las conversaciones sobre el desempeño; mejor proporcione una retroalimentación concreta y constructiva. Los empleados desean que los guíen en su desempeño y sienten ansiedad si no tienen esa guía. Estilo, tiempo y lugar No sea el único que hable. Evite frases como: “Necesita...”, “Debería...” y “¿Por qué no hace usted...?”. Haga preguntas abiertas para conocer las razones de la conducta o el desempeño poco satisfactorios de un empleado.
“Como gerente de su grupo de trabajo, usted establece expectativas en toda conversación que tenga con sus empleados”.
“Cuando se embarque en una conversación sobre el desempeño, recuerde que la primera conversación no será la última”.
Podría preguntar: “¿Qué piensa usted de...” o “¿Cómo “Una razón podríamos solucionar esto mejor?”. Haga a sus empor la que dar pleados personalmente responsables de sus prob- retroalimentación lemas y soluciones; ellos deben asumir la responses difícil es que, abilidad de todos los aspectos buenos y malos de su a menudo, los trabajo. Sea considerado respecto al lugar y la oportunidad gerentes no dan de las conversaciones sobre el desempeño: encuen- retroalimentación, tre un lugar que permita que usted y su empleado sino que juzgan”. se concentren en los problemas sin distracciones. Podría ser una banca del parque, una mesa durante la comida o una sala en las oficinas; lo que sea más adecuado. Sea consciente de su estado de ánimo antes de la reunión: si se siente optimista y esperanzado, las cosas resultarán casi siempre mejor que si está deprimido por la situación o experimenta sentimientos negativos por el empleado. Si de manera consciente busca sentirse optimista, no se verá influenciado por ningún temor posible. No especule ni busque problemas; piense qué frases del tipo “Y, ¿si...?” podrían disuadirlo de tener una conversación crítica, como: “Y, ¿si el empleado se resiste a cambiar?” o “Y, ¿si el empleado no puede con la carga de trabajo?”. Recuerde que nunca tendrá un cuadro claro y completo de lo que ocurre hasta que hable directamente con el trabajador en cuestión.
“Decir a los empleados qué deben hacer puede parecer más rápido y fácil, pero no logrará que se comprometan”.
Directrices prácticas Una conversación indolora sobre el desempeño implica tres elementos: 1. Que no haya sorpresas – Exponga sus expectativas con claridad. La gente no puede mejorar cierta habilidad en particular si no dice que es importante. Exponga sus prioridades primero. 2. El empleado debe solucionar el problema – La gente debe hacerse responsable. 3. Concentrarse en el futuro – Subraye lo que el trabajador puede hacer para mejorar las cosas mañana, no enfatice lo que ocurrió ayer que empeoró las cosas. Use este modelo de seis pasos para entablar conversaciones sobre el desempeño: 1. Explique la situación – Discuta en detalle la importancia. 2. Escuche y sondee – Averigüe qué está pasando y por qué. 3. Busque un acuerdo – Haga que los empleados se comprometan voluntariamente a cambiar su conducta. Pídales que se pongan de acuerdo sobre las metas importantes. 4. Discuta las opciones – El empleado debería hacer esas sugerencias. 5. Especifique los pasos siguientes – Sea preciso sobre el quién, qué y cuándo de las decisiones tomadas. 6. Muestre confianza – Exprese su fe en que el empleado mejorará.
“Los gerentes tienen conversaciones sobre el desempeño cada minuto de cada día todo el año”.
“Las conductas que observe son más confiables que las suposiciones que haga”.
“Los empleados necesitan y desean su punto de vista para poder ser exitosos”.
Planee, concéntrese y muestre confianza Debe prepararse. Las discusiones indoloras sólo funcionan si tiene confianza y sabe lo que desea lograr. Las conversaciones sobre el desempeño incluyen lo siguiente: • Si no usted, ¿quién? – Usted es responsable de que los empleados sean productivos. Debe supervisar su trabajo y asegurarse de que cumplan sus objetivos, lo cual requiere sostener conversaciones regulares sobre el desempeño. • Práctica – Cuanto más practique las conversaciones sobre el desempeño tanto más hábil será en ellas. Estudie y revise sus avances y sus aptitudes. • Emular a la gente exitosa – ¿Algún ejecutivo de su oficina es excelente para comunicarse con sus empleados? Estudie sus enfoques y técnicas de conversación. • Visualización – Antes de su siguiente conversación sobre el desempeño,
siéntese, haga a un lado las distracciones, concéntrese y visualice cómo podría desarrollarse la discusión en puerta. Revise las opciones posibles y cómo podría reaccionar. • Concentración – Un jugador mantiene la vista en la pelota. Durante las conversaciones sobre el desempeño, manténgase concentrado. No se distraiga con charlas triviales ni cuestiones secundarias. • Evitar los pensamientos negativos – La gente suele eludir los compromisos desagradables repitiendo mentalmente diálogos negativos como: “No deseo tener esta conversación”. No preste atención a esas ideas negativas. Piense positivamente y desarrolle una estrategia para tener una conversación productiva.
• Empezar con la conversación más difícil – Aborde primero los problemas difíciles. • Aguardar en silencio – Los expertos en conversación saben que el silencio puede ser valioso. En las conversaciones sobre el desempeño, el silencio da a los empleados un momento para formular sus réplicas y controlar sus emociones. Déles mucho tiempo para que desarrollen las respuestas más adecuadas a sus preguntas y comentarios. • Cambiar de enfoque – Normalmente, su meta es arreglar el problema de desempeño de un subalterno; sin embargo, si no hay arreglo posible, cambie de perspectiva. Puede seguir uno de tres caminos: concentrarse en lo que va bien, no en lo que va mal; concentrarse en lo que tiene, no en lo que no tiene; o concentrarse en las soluciones, no en los problemas. • Buscar tranquilidad – El apoyo emocional ayuda: platique su siguiente conversación sobre el desempeño con alguien a quien respete, como un colega confiable. • Tener paciencia – No espere un cambio de conducta milagroso después de una o dos conversaciones con un empleado; el cambio no suele ocurrir rápidamente. Sea paciente y adopte un punto de vista a largo plazo. Utilizando adecuadamente las técnicas y herramientas, puede ayudar a sus trabajadores a mejorar su desempeño.
“Las conversaciones son eventos vivos con una multitud de partes móviles”.
Cuanto más satisfechos estén los empleados con sus gerentes, tanto más satisfechos estarán con su trabajo. • Asegúrese de que su personal sepa exactamente lo que usted y su empresa esperan. • Los empleados requieren retroalimentación para saber cómo se están desempeñando. • Entable conversaciones positivas con los trabajadores a menudo. • Use las conversaciones para gestionar cotidianamente la calidad del trabajo del personal a su cargo. • Una conversación sobre el desempeño implica discutir cuestiones difíciles con un empleado en circunstancias que requieren su influencia y tienen un resultado incierto. • Muchos gerentes detestan esos diálogos y los evita, pero no tienen que ser difíciles. • Nunca suponga que una sola conversación resolverá el problema de un empleado. • Cuanto más informados estén sus empleados sobre las normas y metas específicas de su gerente, tanto más probable será que se desempeñen como éste desea. • En su calidad de gerente, usted debe ser el catalizador de la acción positiva de su equipo y guiar a su personal y la empresa hacia un mejor futuro de la organización.
Sobre la autora Marnie E. Green es la principal consultora del Management Education Group, escribe un blog en Jobing.com y presenta seminarios por la Web en HR.com.