Vectores
Sentido y direcci贸n en la empresa Marzo 2014
Liderazgo rentable
Personas felicies, mejores resultados y el poder de tener ambos.
Los líderes piensan que deben ser
cálidos y alegres para agradar a los empleados, o despiadados e impulsivos para que les tengan miedo. El desempeño se afecta cuando los líderes se preocupan más por perder amistades que por conseguir resultados. A la inversa, los líderes que se enfocan sólo en los resultados provocan una moral baja, agotamiento de los empleados y alta rotación. La Dra. Tasha Eurich, una psicóloga organizacional, muestra a los líderes cómo equilibrar las necesidades de su gente con las metas de desempeño de la compañía y cómo ser humano e impulsar el desempeño, ser de ayuda y promover la responsabilidad, seragradecido y fomentar la mejoría, y ser feliz e impulsarla productividad. Eurich proporciona consejos muy útiles para ser un líder rentable más eficiente. El artículo recomienda su guía a cualquier persona en cualquier nivel que supervise a otros.
Liderazgo Animado: El error más común de los líderes: http://www.youtube.com/watch?v=pGX_FLTVBCg
Liderazgo rentable ______________ pag.3 ¿Qué aprenderá? En este resumen usted aprenderá: 1) Cómo equilibran los líderes eficientes las metas de la compañía con las necesidades de su gente; 2) Cómo armonizar mejor cuatro conjuntos cruciales de extremos de liderazgo y 3) Por qué estar en equilibrio puede hacer que su compañía sea más rentable.
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Gente versus resultados “¿Cuándo fue la La principal cualidad para gaLos líderes sienten la tensión narse la confianza es la comúltima vez que universal entre poner primpetencia. Sus empleados devio a alguien que ero las necesidades de los ben creer que usted sabe lo pretendía saber empleados y poner primero que está haciendo. Aprenda a las metas de la compañía. algo que no sabía? hablar con el lenguaje de sus Ambos son importantes Probablemente lo asociados. Si están discutienpara el bienestar de la orgado un área técnica en la que molestó”. nización. En un extremo del no tiene experiencia, aprenda espectro usted, como líder, necesita más acerca de ella. Asista a conferentener buenas relaciones con su gente cias, lea revistas especializadas y enpara ganar su confianza y motivarla. cuentre un mentor que pueda ayudarSin embargo, debe equilibrar el galo a fortalecer sus conocimientos. nar su respeto con su capacidad para Respalde sus palabras con acciones. lograr resultados de alta calidad que Evite hacer compromisos que no usted y su compañía puedan llevar al puede cumplir. Genere una confianza banco. Examine su estilo de liderazgo basada en motivos con sus empleados, para analizar cómo equilibra – o cómo compartiendo y siendo justo. Asistan a equilibrar – cuatro pares de extremos: eventos sociales ajenos al trabajo. 1. Sea humano e impulse el desempeño Aprenda a confiar en sus empleados. Ellos deben saber que también pueden confiar en usted, pero el miedo al SEAR (señalamientos, energía desperdiciada, ansiedad y rumores) destruye la confianza. Bajo la influencia de ese miedo, los empleados defienden su territorio a toda costa, se preocupan de las apariencias frente a los gerentes, temen hablar e inventan explicaciones para los cambios que no entienden, o sea, difunden rumores. Para contrarrestar el miedo, cree confianza.
“‘Contagio emocional’ es un término que se usa para describir[cómo] ‘entender’ las emociones de los que nos rodean. Como líder, cuando disfruta lo que hace, eso se contagia: es más probable que su equipo haga lo mismo”.
Considere organizar trimestral, semestral o anualmente un retiro corporativo fuera de la oficina. Admita si no sabe algo. La gente confiará menos en usted si intenta fingir experiencia, pero reconocer un área en la que usted carece de competencia crea confianza. Sea transparente. La difusión de rumores es la manera en que los trabajadores explican “Cuando usted no lo que está pasando en la compañía cuando no saben entiende ni apoya lo que sucede. Los líderes pueden fallar en compartir a los miembros de información porque están ocupados, temen revelar información, se sienten poderosos cuando se reservan in- su equipo, ellos formación o porque no quieren disgustar a sus emplea- se sentirán como dos. Los líderes rentables son transparentes respecto a engranajes de una la intención e información. Usted muestra intención máquina”. al decirles por qué tomó ciertas decisiones. Muestra transparencia al compartir registros financieros, estrategias y demás. Aumente su transparencia interactuando directamente con su personal y aprendiendo lo que ellos quieren saber. Programe reuniones regulares para dar y recibir realimentación. A menudo, los líderes no clarifican sus expectativas pues confían en sus empleados y no quieren dudar. Pero si los empleados no saben lo que exigen sus funciones, pierden confianza y no pueden tener éxito sin objetivos visibles. La falta de claridad lleva a la ambigüedad de la función, lo que puede causar estrés. Los lugares de trabajo donde la gente tiene funciones definidas generan mayor productividad. Defina lo que espera de su personal y equipos. Describa y dé ejemplos de los cinco comportamientos más importantes que espera que sigan y del comportamiento que no es aceptable. Establezca expectativas claras acerca de reuniones, canales de comunicación y la cadena de mando.
Incluso al describir estos parámetros, sea un “Los verdaderos pararrayos de compasión. Muestre a sus tralíderes mejoran bajadores que se preocupa por ellos. En vez de gradualmente. La regañar a una enfermera que llegaba tarde, la mejoría gradual se gerente Christy Martello habló con ella. Cuanlogra enfocándose do la enfermera sintió que su jefa se preocuintencionalmente paba por ella, hizo un esfuerzo para ser más en lo que quiere puntual. En lugar de perder a una mejorar y enfermera que podría renunciar por frustración, Martello ganó una empleada leal que practicándolo sin fue nominada como Enfermera del Año. cesar todos los Recuerde los nombres de sus empleados y de días”. sus cónyuges o parejas, hijos y mascotas. Preste toda su atención a sus empleados cuando hablen con usted. En una reunión con ellos, no conteste el teléfono ni revise su correo electrónico; ser ignorado hace que la gente se sienta devaluada. 2. Sea de ayuda e impulse la responsabilidad Los gerentes pueden caer en uno de dos extremos: facilitadores y dictadores. Los facilitadores piensan que están ayudando si hacen el trabajo de sus empleados o rehacen un trabajo mal hecho. Los dictadores no confían en el juicio de sus empleados y presionan tanto que los agotan. Trate a sus empleados como adultos y apoye sus decisiones. Cuando no se sienten apoyados, pueden sentirse insatisfechos y ser menos productivos. Algunos dejarán el trabajo por frustración. Los líderes rentables les muestran a las personas cómo y por qué su trabajo es importante.
“Si usted no se ve como alguien que hace bien su trabajo, no lo considerarán competente”.
Nordstrom trata a sus empleados como adultos. Su manual establece: “Sólo tenemos una regla ... Utilice su buen juicio en todas las situaciones”. Anime a su personal a pensar con independencia y trabajar sin supervisión excesiva. Asegúrese de no acaparar proyectos importantes que sus empleados deberían hacer. Usted y sus empleados deben “Si crea un trabajar en áreas en que se aprovechen al máximo sus fortalezas. Intercambie proyectos si es necesario ambiente para desarrollar los activos de las personas. donde la gente Deje en claro sus expectativas pero permita que verdaderamente sus trabajadores decidan cómo llevarán a cabo sus participe, no proyectos. La gente se desempeña mejor y siente necesita control”. menos estrés si toma sus propias decisiones. Los empleados aprecian tener algo de control sobre sus planes de trabajo, incluidos horario flexible, trabajar en casa y otros acuerdos no tradicionales. Las personas son también “Los líderes que más productivas y menos ansiosas cuando controlan de disfrutan su trabajo y lo encuentran signifmanera excesiva icativo. a sus empleados Cathy, una gerente de una compañía hospitalaria, creía que un empleado problemático implícitamente tenía talentos ocultos; le preguntó qué le gusestán diciendo que taba hacer y descubrió que trabajar con no confían en la números. Le asignó pequeñas tareas numéricapacidad de esos cas y él obtuvo una promoción. En vez de empleados para enfocarse en las descripciones de los puestos, tomar decisiones, no enfóquese en el potencial de cada persona. los están ayudando Para sacar lo mejor de sus empleados, a tener éxito ni pregúntese:
están impulsando la responsabilidad”.
•¿Qué pueden hacer De acuerdo con la “A pesar de los miedos y bien que no está listado Sociedad para la Geretos que tantos líderes enen su currículum vitae? rencia de los Recur• ¿Cómo superan a frentan, la investigación sos Humanos, el 79% sobre la transparencia de los empleados cita otros? es clara: crea lealtad y la falta de recono• ¿Qué quieren hacer sus empleados? promueve el desempeño”. cimiento y elogios •¿Qué trabajo les da orcomo su principal gullo? razón para dejar una organización. • ¿Qué tipo de trabajo requiere la Haga de la gratitud un hábito. Agramenor supervisión de usted? dezca a sus empleados con regularidad. Reúnase con los individuos para disAunque la compensación monetaria funciona más, las notas de agradeccutir estas cuestiones. Considere reasignarlos a otras áreas o proyectos más imiento u otros reconocimientos readecuados a sus necesidades y talensultan más efectivos. Averigüe cómo tos. Cuando escuche a sus empleados, quieren ser reconocidos sus empleacéntrese en ellos, mantenga el contacto dos y adapte su agradecimiento a visual, no interrumpa y hable menos ello. Algunos pueden prosperar con de 10% del tiempo. el reconocimiento público, mientras que otros preferirán las gracias 3. Sea agradecido e impulse el mejoraen privado. Ofrezca agradecimiento miento y aprecio en pequeñas dosis y siemLos líderes deben encontrar el equipre sea impredecible. Una dirigente librio entre la gratitud y el desemsorprendió a sus empleados con papeño. Algunos siempre se muestran necillos un viernes por la mañana. El agradecidos con su gente y los llenan siguiente viernes, hizo lo mismo. de elogios o regalos. Aunque los em“Advertencia: no pleados quieren sentirse apreciados, haga promesas que demasiados elogios los hacen sentirse
no pueda cumplir. Romper promesas siempre es peor que no hacerlas en primer lugar”.
El tercer viernes, sus empleados se molestaron cuando ella no trajo panecillos. Premie sólo a los empleados que lo merecen. Los líderes reciben el desempeño que premian. Así que si usted les da a los que tienen un desempeño mediocre el mismo premio que a los que tienen un desempeño superior, usted está tentando a su mejor gente a ser mediocre. Muchos gerentes temen dar realimentación constructiva e igualmente los empleados temen recibirla. Para aliviar el dolor de las evaluaciones de desempeño, utilice el Modelo de realimentación 2D. Este modelo les dice a los empleados que deben duplicar el comportamiento que está funcionando o desviarse del comportamiento que no es eficaz. Dar realimentación duplicada refuerza el comportamiento positivo y le permite agradecerle a los que se desempeñan bien. Decir gracias es una buena entrada para una conversación de realimentación duplicada. Describa lo que su empleado hace bien y cómo eso afecta a otros. Luego, pida más de lo mismo para el futuro. Decirles a los empleados problemáticos que se desvíen de su trayectoria actual resulta más difícil, porque usted no quiere que se pongan a la defensiva. Para enviar ese mensaje: • Sea directo pero muestre su apoyo. • Utilice un tono de voz calmado e imparcial, como si estuviera informando el estado del tiempo. • Pregúnteles cómo podrían cambiar su comportamiento. • Manténgase positivo y ofrezca su apoyo. • Cuando el comportamiento cambie, utilice de nuevo la mensajería duplicada. No espere a ofrecer realimentación. Si nota que el comportamiento que desea se refuerza o se destierra, diga algo de inmediato. Si no puede reformar a los que presentan un “Cuando aclare las funciones dentro de desempeño pobre, considere cesarlos después de que haya su equipo, imagine que es el director de una orquesta renovada que guía agotado las demás opciones.
a cada músico para entender claramente las notas que está tocando”.
4. Sea feliz e impulse la productividad Muchos líderes consideran que la felicidad y la productividad son mutuamente excluyentes. La mayoría de los líderes impulsa más la productividad que la diversión. Pero los empleados no pueden mantener semanas laborales de 80 horas. Algunos líderes trabajan tarde por la noche o en fines de semana y esperan que los empleados hagan lo mismo. En lugar de presionar a los empleados para que mantengan una presión constante y correr el riesgo de agotarlos, anímelos a programar un tiempo libre con regularidad. Cuando los empleados toman 10 horas de vacaciones, sus evaluaciones de desempeño son 8% más altas. Las vacaciones anuales reducen en 30% el riesgo de ataques cardiacos en los hombres y 50% en las mujeres. Incluso descansos más cortos pero más frecuentes son útiles. Dar a los empleados dos días libres para crear un fin de semana de cuatro días incrementa la productividad. Fomente los descansos frecuentes en la oficina. Los empleados deben ponerse de pie y caminar o estirarse una vez por hora.
“Recuerde, la gente no abandona a las compañías, abandona a los jefes”.
Adopte el principio “Una cosa menos”, que significa perder menos tiempo en trabajos menos importantes. Delegue tareas a otros. La investigación muestra que cuando aumenta el número de prioridades de un equipo ejecutivo los ingresos disminuyen, pero los ingresos suben cuando el equipo ejecutivo tiene prioridades racionalizadas.
Aprenda a delegar o a dejar de hacer cualquier cosa que no lo beneficie a usted o a su compañía. Haga que su lugar de trabajo sea divertido. Cuando los empleados se divierten, son más felices y más productivos. Proporcione alimentos, cree rompehielos antes de las reuniones, ríase de sí mismo y actúe como consejero de campamento durante el día coordinando actividades tales como actividades artísticas y artesanales o viajes de campo fuera de la oficina. Si eso no parece típico de usted o de su compañía, adáptelo para que sea adecuado. Después de todo, las investigaciones muestran que las habilidades de liderazgo son en gran medida aprendidas, así que prácticamente cualquiera puede convertirse en un líder más eficiente, incluso si eso significa aprender a
“La lección aprendida de liderazgo es: lo que creemos de los demás se vuelve cierto”.
Sobre la autora: La psicóloga organizacional Tasha Eurich, conocida por sus clientes como la “Dra. T”, es consultora en liderazgo y capacitación de equipos. Como instructora del Center for Creative Leadership, da pláticas en los programas de Maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Denver y de la Universidad Estatal de Colorado.