Manual emprendedor sae by Luis Enrique Pacheco Rocha

El servicio de atenci贸n al emprendedor Modelo para la preincubaci贸n de empresas en universidades

Presentaci贸n Caracas, 2004

Elaborado por Francisco Rodr铆guez Jonathan Moreno Anafina Vargas Jackeline Caldera

Presentación

Presentación Actualmente la formación de emprendedores como base para la creación de nuevas empresas, es una línea de acción estratégica sobre la cual es menester que se continúen produciendo respuestas en el país, más aún cuando la apuesta de desarrollo en lo social y lo económico a largo plazo se centra en la generación de riqueza a partir de la identificación de oportunidades que permitan emprender actividades económicas de considerable “valor añadido”; en este sentido, el consorcio institucional – educativo conformado por el Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM) y la Universidad Metropolitana, ha venido construyendo con creatividad y esfuerzo sostenido (tanto económico como técnico) lo que hoy con orgullo podemos presentar: el Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) como una respuesta práctica a la necesidad de formar, orientar y apoyar el surgimiento de “empresarios y empresas de futuro”. Con la puesta en marcha del SAE desde mediados del año 2001, ha sido posible acumular una importante experiencia en materia de enfoques prácticos para la atención a emprendedores, producto de lo cual es posible contar con una propuesta metodológica y una base de instrumentos que facilitan esta compleja actividad, permitiendo aumentar las probabilidades de éxito en el proceso de estímulo y desarrollo de capacidades emprendedoras orientadas fundamentalmente a la creación de empresas. Esta metodología y las herramientas que contiene, han probado ser válidas en diferentes contextos (universitarios y no universitarios) e incluso individuos de distinto perfil (grado de instrucción alcanzado, experiencia laboral, edad, etc.), lo que se traduce en un “know how” de importancia capital. Prueba de lo anterior, es la capacidad del SAE para atender a empresarios con negocios en funcionamiento que requieren algún tipo de asistencia en materia de gestión, e igualmente a emprendedores con ideas de negocio en proceso de definición. Sin duda esto quiere decir que ha sido necesario ir desarrollado y poniendo en práctica planteamientos y conceptos, lo que también ha significado una incalculable experiencia de aprendizaje que no termina; los ajustes han sido muchos y constantes, pero ello ha servido para incorporar progresivamente notables enriquecimientos que han permitido arribar a algunos conocimientos esenciales acerca de la dimensión emprendedora, y con ello la propuesta que presentamos. En consecuencia, la estrategia seguida con la creación del SAE ha consistido básicamente en diseñar y activar esta unidad de servicios para brindar apoyo, asesoría (en consulta técnica y de gestión), información y eventualmente financiamiento, que mediante la experiencia posibilite sobre todo sistematizar

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conocimientos en torno al rol de apoyar el proceso emprendedor, desplegado y fomentado por el INFOEM conjuntamente con la UNIMET. Podemos decir además que convencionalmente lo más parecido al SAE es la figura de una “incubadora de empresas”, pero estos esquemas privilegian sobre todo los esfuerzos que se realizan en materia de dotación de bienes y equipos, así como también en disponer de espacio físico y condiciones para albergar negocios en proceso de gestación. En cambio, desde el enfoque desarrollado por el SAE, lo fundamental es que desde un comienzo el emprendedor alcance niveles de claridad en torno a la propuesta de empresa que está a su alcance y logre descubrir el enfoque estratégico para el aprovechamiento de la oportunidad que ha detectado. Ésta situación coloca el acento en el trabajo preliminar de maduración de la idea y del individuo que emprende tal y como se muestra en el siguiente esquema:

EMPRESARIO EMPRESARIO VISIÓN VISIÓN HABILIDADES HABILIDADES MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN PERSONALIDAD PERSONALIDAD EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR

EMPRESA EMPRESA PUESTA PUESTAEN ENMARCHA MARCHA RECURSOS RECURSOS

PLAN PLANDE DENEGOCIO NEGOCIO DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO

INICIATIVA/INTUICIÓN INICIATIVA/INTUICIÓN

La experiencia permite señalar lo adecuado de este enfoque, por cuanto permite sentar las bases de la formación empresarial - tema denso sobre el cual también existen múltiples visiones y enfoques - que se requiere y, al mismo tiempo, la empresa que se desea y puede crear. Diríamos entonces que estamos frente a la posibilidad de referirnos a un mecanismo de “Preincubación” si lo tratamos de relacionar con la óptica tradicional. Los resultados obtenidos hasta entonces indican la importancia de una metodología de atención con dos características: técnicamente robusta y centrada en el objetivo para ir de la “idea de negocio” a la “oportunidad de negocio”, de allí al “plan de negocios” y posteriormente a los “recursos necesarios”, pero que al mismo tiempo debe ser sensible para acoplarse a las capacidades, interés y ritmo de aprendizaje del individuo interesado en desarrollarla. Estamos seguros que esta capacidad y experiencia actual hará posible que el INFOEM en conjunto con la UNIMET, a través del continuo desarrollo y fortalecimiento del SAE, ofrezca alternativas y maneras de abordar el problema de

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la creación de nuevas empresas, estableciendo un hito entre un intento sostenido con altas posibilidades de éxito en el estímulo de la capacidad emprendedora, y la sola intención en una materia tan compleja. Con el apoyo de la Corporación Andina de Fomento, para el despliegue del proyecto “Impulso y fortalecimiento del Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) como

unidad experimental destinada a la formación de empresas y al desarrollo de capacidades emprendedoras”, se han sistematizado y afinado muchos de los

elementos señalados, y hoy estamos en condiciones de presentarlas para su difusión ante las otras universidades e instituciones que han participado en el proyecto, y en general para toda aquella organización o individuo interesado en el tema

Esta publicación recoge los aportes no solo de los que aparecemos como autores, sino que debemos reconocer el aporte de los actores responsables del Programa de Estímulo de la Capacidad de Emprendedora, en la UNIMET en particular del Dr. José Roberto Bello, Vicerrector Académico y del Prof. Xavier Figarella, Director de Relaciones Educativas Universidad – Empresas de la UNIMET, así como los miembros del cuerpo docente de la universidad que han participado en el desarrollo del PECE. Lo que hoy presentamos también tiene el aporte de estas instituciones participantes, entre quienes destacamos: la Universidad de Yacambú, el CEPITEC de la Universidad de Oriente, el Parque Tecnológico Sartenejas (PTS), la Universidad de Los Andes (ULA), La UNEXPO de Puerto Ordaz, y la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE), así como de los responsables del Programa Andino de Competitividad, entre los que mencionamos al ___ Luis Chang, la Lic. Clementina Giraldo y particularmente del Ing. Roberto Gisbert, que ha estado facilitando la posibilidad de construir un emprendimiento en red, de la preincubación de empresas en las universidades venezolanas como parte del Programa de Competitividad del País.

Ing. Francisco J. Rodríguez S. Director General del INFOEM

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Semblanza Institucional del INFOEM En el año 1999, nace el “El Instituto Internacional de Formación Empresarial”INFOEM, el cual constituye el resultado de los esfuerzos institucionales de la Universidad Metropolitana, CONINDUSTRIA, FEDEINDUSTRIA y de la A.C. Programa Bolívar, auspiciado y apoyado por el Ministerio de Industria y Comercio (hoy Ministerio de la Producción y el Comercio). Para la Universidad Metropolitana el INFOEM representa una interfase, un instrumento de intermediación entre la actividad académica y los requerimientos del sector productivo, personificando el medio para lograr a menores costos el desarrollo de capacidad consultora y emprendedora en la Universidad y en sus graduados. Desde esta visión, el INFOEM focaliza su gestión en el campo de la formación empresarial y en el diseño de estrategias, programas y subprogramas para el desarrollo de la capacidad emprendedora con énfasis en las PyME’s. Es aquí donde se enmarca el desarrollo del proyecto “Impulso y fortalecimiento del

Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) como unidad experimental destinada a la formación de empresas y al desarrollo de capacidades emprendedoras”, desarrollado por el INFOEM y la UNIMET, con el apoyo de la Corporación Andina de Fomento (CAF) Misión del INFOEM “Promover, apoyar e impulsar el desarrollo de las capacidades competitivas de la Pequeña y Mediana empresa en un contexto caracterizado por la globalización de la economía, la necesidad perentoria de empresarios, empresas y emprendedores innovadores, el desarrollo vertiginoso de la tecnología informática y los avances en la disciplina gerencial” . Experiencia del INFOEM

; Formulación, diseño y ejecución de programas, cursos, talleres y seminarios abocados a la formación de emprendedores, al desarrollo de la capacidad emprendedora y la cultura del emprendedurismo en las universidades. ; Desarrollo de programas dirigidos a la vinculación entre Universidad – Empresa, impulsando la formación de consultores integrales bajo el enfoque de Calidad y Productividad, capacitados para la realización de diagnósticos y

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planes de mejoras a PyME’s,.contribuyendo a la conformación de la red de servicios de apoyo y asistencia al emprendedor. ; Puesta en marcha de un programa de asistencia integral a la PyME con el enfoque de Calidad, Productividad y Competitividad, a través del desarrollo de talleres en las áreas temáticas de: Comunidad de Aprendizaje, Estrategia competitivas de las PyME’s, Asociatividad, Gestión Financiera de PyME’s, Opciones de Internacionalización para PyME’s, con el objetivo de desarrollar en los empresarios la capacidad de realizar las actividades gerenciales claves de la gestión empresarial con éxito, permitiendo la incorporación y aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información.

Reseña de los Autores Ing. Francisco Rodríguez

Graduado de Ingeniero Industrial en la Universidad Católica Andrés Bello, especialista en el área de Calidad y Productividad. Realizó en Japón un curso de "Production Management Theory and Practice on Work Improvement", invitado por el gobierno japonés. Trabaja en FIM-Productividad desde el año 1981, desarrollando numerosos proyectos de asesoría tanto a empresas como a instituciones del estado, actualmente ocupa el cargo de Presidente en FIM –Productividad, además de ser instructor de los cursos y seminarios regulares que dicta esta institución. Es Director General del Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM), desde donde coordinó el diseño y formulación del Programa de Formación de Emprendedores del Instituto. Coautor de varios libros en el área de la productividad, la calidad, la ingeniería industrial y el mercadeo.

Msc. Jonathan Moreno

Master in Business Administration (M.B.A.) de la Escuela Europea de Estudios Universitarios y de Negocios (ESEUNE – País Vasco/España), graduado de Sociólogo en la Universidad Central de Venezuela. Participó en el diseño y desarrollo del Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora que lleva a delante la UNIMET, actual Coordinador del Servicio de Atención al Emprendedor (SAE). Se desempeña actualmente como profesor en la UNIMET en la cátedra de Formación de Empresas y Desarrollo de Capacidad Emprendedora y fue docente de la Universidad Central de Venezuela en la cátedra de Análisis Sociológico de las Organizaciones. Desde 1998 a la fecha, se ha desempeñado como Investigador y Consultor FIMPRODUCTIVIDAD. Fue fundador y actual Miembro del CEATPRO-FCS. Participó en diversas actividades de asistencia técnica en el desarrollo de proyectos para instituciones como: FONCADEL – Guayana, FONACIT, MCT, FONPYME y FONVIS, entre otros.

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Soc. Anafina Vargas

Socióloga graduada en la Universidad Central de Venezuela, con formación como Consultora Integral para PyME’s en el área de calidad y productividad, en el marco del Programa BID-CONINDUSTRIA, actualmente cursando la Maestría en Administración de Empresas en la UNIMET. Participó en proyectos de: Formación y Capacitación Empresarial, Formación de Consultores Integrales para la PyME y Formación de Modernizadores e Innovadores. Se desempeñó como consultora en diagnósticos competitivos de PyME’s, Mercadeo y Gestión por Procesos. Participó como instructora en el Programa de Formación de Consultores Junior de la UNIMET y el INFOEM en los años 2002 y 2003.

Lic. Jaqueline Caldera

Licenciada en Educación en la Mención de Orientación Educativa, egresada de la Universidad Central de Venezuela. Especialista en Relaciones Industriales de la Universidad Santa María. Docente de la Universidad Metropolitana en las Cátedras de Desarrollo de Competencias I y II desde 1997 hasta la fecha. Profesora de la Cátedra de Procesos de Pensamiento en el Colegia Santiago de León de Caracas, de la Cátedra de Métodos y Técnicas de Estudio en el Colegio Universitario Fermín Toro, además se desempeño como Orientadora en el Colegio Santiago de León de Caracas hasta el año 1999.

Metodolog铆a de atenci贸n al emprendedor para la formaci贸n de empresas Elaborado por Francisco Rodr铆guez Jonathan Moreno

Metodología de Atención al Emprendedor

PRESENTACIÓN Este material ha sido preparado por el Instituto Internacional de Formación Empresarial (NFOEM), con el objetivo de exponer en qué consiste la metodología de atención empleada en las actividades de asesoría y apoyo desplegadas desde el Servicio de Atención al Emprendedor (SAE). En aras de una mejor comprensión del enfoque con el cual se ha diseñado la metodología de atención que se propone, en la primera parte referida a la Introducción se incluyen algunos planteamientos relacionados con la gestión del SAE como unidad prestadora de servicios. De esta forma, queda claro entonces que este material ha sido elaborado especialmente para aquellos profesionales que asuman el rol de coordinadores de unidades con similar vocación. Finalmente, señalaremos que el contenido de este Manual es la consecuencia de varios años de labor práctica en atención a emprendedores, lo que significa que deberá continuar enriqueciéndose en cada sesión de trabajo y ajustándose a cada caso.

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ÍNDICE PRESENTACIÓN ........................................................................................................................ 1 ÍNDICE ........................................................................................................................................ 2 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3 Una reflexión de partida.......................................................................................................... 3 ¿Qué significa la Preincubación?............................................................................................. 3 El Servicio de Atención al Emprendedor como Mecanismo de Preincubación ..................... 6 1era. Parte – GESTIÓN DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL EMPRENDEDOR................ 10 Normas Rectoras y Principios de Gestión del SAE .............................................................. 10 La gestión del SAE y sus procesos fundamentales .............................................................. 13 2da. Parte – METODOLOGÍA DE ATENCIÓN AL EMPRENDEDOR.................................. 18 ¿Por qué una metodología?. Razones e implicaciones. ......................................................... 18 ¿En qué consiste la Metodología de Atención al Emprendedor? ......................................... 18 CONTACTO INICIAL (SEMANA 0)......................................................................................... 22 PRIMERA SESIÓN (SEMANA 1)............................................................................................. 24 SEGUNDA SESIÓN (SEMANA 2) ........................................................................................... 28 TERCERA SESIÓN (SEMANA 3)………………………………………………………..................31 CUARTA SESIÓN (SEMANA 4) …………………………………………………………………….34 SESIONES DE CIERRE (SEMANA 5 a la 12) ........................................................................ 37 SESIÓN DE CIERRE / DETECCIÓN DE RECURSOS .......................................................... 39 SESIÓN / REQUERIMIENTO DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS.................................... 42 3era. Parte – PAUTAS PARA EL USO DE INSTRUMENTOS Y ACTIVACIÓN DE LOS RECURSOS DE APOYO ........................................................................................................... 45 1. Manual para la Identificación de Oportunidades de Negocio.......................................... 45 2. Test de Medición de Capacidad Emprendedora (ECAPEM)............................................ 46 3. Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME) ...................................................... 48 4. Caso Emprendedor............................................................................................................. 50 5. Red de Aliados Externos (mecanismo para vincular a profesores, expertos y “empresarios padrinos”)......................................................................................................... 52 5.1. Áreas de Conocimientos demandadas en el Proceso de Atención al Emprendedor…………………………………………………………………………..................53 5.2. Perfil del Aliado Externo y Criterios para su Selección…………………...................54 5.3. Fórmulas específicas para el Establecimiento de la Red de Aliados Externos…………………………………………………………………………………………….56 5.3.1 Incorporación de Profesores a la Red de Aliados Externos................................. 56 5.3.2 Incorporación de Expertos a la Red de Aliados Externos ................................... 59 5.3.3 Incorporación de Empresarios Padrino a la Red de Aliados Externos............... 60 4ta. Parte – LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA DE APOYO AL SAE................................ 63 5ta. Parte – ANEXOS ................................................................................................................ 67

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INTRODUCCIÓN

Una reflexión de partida Todo parece indicar que existen múltiples razones por las cuáles conviene hablar de preincubación en Venezuela, cuando se trata de abordar la importancia de fomentar la creación de empresas. Desde la lectura institucional que el INFOEM viene realizando sobre esta materia, queda claro que en nuestro país es importante propiciar condiciones que favorezcan el surgimiento y desarrollo de más y mejores iniciativas relacionadas con la creación de empresas. Sin pretender entrar en consideraciones mayores respecto a las características del entorno actual para la actividad empresarial en nuestro país, tan solo interesa señalar que uno de los espacios en los cuales es posible (y necesario) crear esas condiciones, es precisamente el de las instituciones de Educación Superior. Alrededor de las instituciones de Educación Superior, existe un conjunto de oportunidades en cuanto a la promoción y estímulo de la capacidad emprendedora, como base para el surgimiento de iniciativas de diversa índole, pero muy especialmente aquellas orientadas hacia la actividad empresarial; al reconocer la manera en que se viene comportando el mercado de trabajo en Venezuela, podemos ver como éste lejos de presentar opciones para el desarrollo social y económico de nuestros futuros profesionales, se ha convertido en una posibilidad de acceso restringido. A simple vista significa entonces que las instituciones de Educación Superior se encuentran hoy en día obligadas a producir respuestas en este sentido, tomando en cuenta que en ellas coexisten dos componentes importantes para emprender: capacidades y conocimiento. Ahora bien, urge entonces la creación de condiciones que incidan en una mayor ocurrencia de emprendimientos empresariales, y en este sentido el enfoque de la denominada “preincubación” puede facilitar muchas de estas condiciones. ¿Qué significa la Preincubación? Acuñar el término PREINCUBACIÓN, desde luego requiere una clarificación previa sobre la orientación del mismo en el marco de esta propuesta, por su reciente notoriedad y manejo dentro del vocablo relacionado con los temas de creación de empresas. Si bien la noción de INCUBACIÓN en el campo de la creación de empresas, ha consistido en establecer una analogía entre la protección requerida por los seres vivos durante el período de gestación y la conveniencia de hacer lo propio para 3

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auspiciar efectivamente la creación de empresas en su etapa previa al “despegue” (W. K. Bolton. 1993), ello ofrece amplias oportunidades (y quizás algunas respuestas a varias interrogantes sobre el particular) ante la poca referencia conceptual que existe sobre el proceso inmediatamente anterior a la incubación. ¿Qué cosas están detrás de la Preincubación?. Si bien la referencia a W. K. Bolton es útil en un sentido, también obliga a establecer una distinción entre su propuesta y la que finalmente se ha venido desarrollando a partir de la experiencia del SAE. En el planteamiento de W. K. Bolton, quién tiene la idea no es necesariamente el potencial empresario; es a partir de una junta de expertos que se evalúan las oportunidades de negocio, que posteriormente serán desarrolladas mediante un proceso intercambio (que incluye formación) en donde se procura la “mezcla” de los potenciales empresarios con las ideas evaluadas y sus proponentes. Desde luego, el modelo de W. K. Bolton deja en claro que el interés en propiciar experiencias de incubación con alto componente de innovación tecnológica (empresas de base tecnológica), lo que sin duda debe constituirse en una aspiración dentro del modelo denominado la “Industria de Creación de Empresas”, incluido en el anexo A, pero tal vez insuficiente como punto de partida para contextos en los cuales el esfuerzo debe orientarse hacia la promoción del desarrollo de la capacidad emprendedora en varias direcciones (conformación y/o refuerzo de sectores o actividades económicas concebidos bajo la noción de red empresarial y tejido productivo). Este enfoque contrasta incluso con otra perspectiva en la que el complejo asunto de detectar emprendedores e iniciativas, pareciera que tan solo es cuestión de hacer una convocatoria pública “a quien pueda interesar”, dando por sentado que están dadas las condiciones para pensar en empresas y que sus promotores se reconocen como emprendedores y tienen las capacidades suficientes para posteriormente ser futuros empresarios. El resultado práctico es fácil de prever: la mayoría de las ideas no son oportunidades reales de negocio y no todos los asistentes son realmente emprendedores. Esta situación para infraestructuras de apoyo del tipo incubadoras de empresas, deviene claramente en elevados costos de oportunidad, de utilización de activos y finalmente, representa una elevada carga presupuestaria para cualquier entidad que acoja en su seno a un mecanismo de esta naturaleza, si se considera el alto índice de mortalidad de las iniciativas cuyos emprendedores aspiran sean incubadas. Ahora bien, ¿Cómo se puede asegurar la calidad de los insumos para la incubación?. Tal y como es entendida en este caso, precisamente sobre esta inquietud es que se define y se trata de incidir directamente desde la PREINCUBACIÓN. Sin embargo, es ampliamente compartida la visión que expresa en Venezuela, uno de los pocos especialistas que en materia de incubación de empresas y demás temas relacionados a su gestión tiene sobre este asunto, cuando señala lo siguiente:

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“De la revisión de las experiencias nacionales y regionales se podría concluir que la incorporación del tema de la preincubación es una consecuencia de las dificultades que las distintas iniciativas fueron encontrando con el tiempo, a la hora de intentar programas de creación de empresas. Es evidente que esta actividad en nuestros países se enfrenta a una serie de obstáculos derivados principalmente de externalidades económicas, políticas, culturales y sociales. Llama la atención que el término preincubación es prácticamente desconocido en países más desarrollados, con realidades más controladas y estructuradas. Pareciera que ha sido necesario desagregar el proceso con la finalidad de una mayor intervención que incremente su viabilidad y pueda superar los escollos mencionados” (Eduardo Cabré, 2003). Por todo lo que hasta ahora se ha mencionado, es que resulta vital para el enfoque de gestión de la preincubación desarrollado desde el SAE, lograr que las ideas concebidas se conjuguen con el desarrollo del talento de su(s) promotor(es); de allí la importancia que tiene concebir la propuesta SAE como mecanismo especialmente diseñado para la preincubación de empresas y de apalancamiento de iniciativas que surjan como consecuencia de un estímulo y sensibilización directa sobre la comunidad universitaria, en el marco del despliegue del Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora (PECE) desarrollado por INFOEM / UNIMET. Es así como el esquema de atención al público es una respuesta diferente a la de W. K. Bolton, porque se plantean puntos de partida diferente y no se constriñe al tema de las empresas de base tecnológica, todo lo contrario, se admiten las diferentes intenciones de desarrollar empresas y se materializarán si y solo si, existen individuos involucrados con capacidades o posibilidades de desarrollar las requeridas. Es a partir de este punto de partida donde se estimula la innovación en un sentido amplio, como base de definición de las nuevas empresas. En este sentido, a diferencia de W. K. Bolton, no se parte del mecanismo de recolección de ideas con el cual se confronta a los potenciales empresarios, mas bien se parte de un desarrollo de las capacidades del emprendedor “interesado en desarrollar SU idea de negocio, para lo cual se le faculta en el manejo de buenas prácticas de gestión, para que amplíe su comprensión respecto al nicho empresarial deseado y disponga de capacidades reales para aprovechar la oportunidad detectada. Con base en estos supuestos de partida, se pueden establecer de forma preliminar las siguientes conclusiones: si una vez desarrolladas algunas de estas capacidades en el potencial emprendedor, éste llega a determinar que su idea original no es suficientemente buena, entonces el individuo habrá desarrollado una capacidad, un nuevo potencial que le facilitará encontrar nuevas ideas y hacer mejores distinciones a futuro. En caso contrario, que el emprendedor no tenga las capacidades a punto o simplemente no sean éstas acordes con lo que se propone emprender, eventualmente se evitarán sobre costos humanos y materiales porque es obvio que la empresa no se desarrollará sin el empresario. 5

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El Servicio de Atención al Emprendedor como Mecanismo de Preincubación La creación del SAE constituye una parte fundamental de la estrategia diseñada para promover y desarrollar la capacidad emprendedora asociada a la creación de empresas, desde una perspectiva de PREINCUBACIÓN que efectivamente coadyuve a promover, desarrollar y asesorar a emprendedores que hayan identificado alguna idea de negocio y deseen analizar de forma organizada y ágil, sus posibilidades reales de concreción a partir de una perspectiva estratégica. El Servicio de Atención al Emprendedor (SAE), es una unidad especializada en apoyar el proceso emprendedor para lo cual ha sido necesario desarrollar un conjunto de servicios que se consideran esenciales para la PREINCUBACIÓN de empresas; el SAE se define entonces como una “comunidad real de servicios de asesoría especializada, información, coordinación de opciones de financiamiento y de puesta en marcha de iniciativas, con o sin fines de lucro, emprendidas por miembros de la comunidad de la Universidad Metropolitana: estudiantes, docentes, personal administrativo y extensivo a familiares”. Por ello, la conformación de su oferta está soportada principalmente en el diseño de metodologías y herramientas a ser empleadas en la asesoría requerida para la maduración de ideas de negocio y el desarrollo de capacidades emprendedoras en quienes funjan como proponentes. Lógicamente, el sesgo hacia individuos de una comunidad específica como la universitaria así como la vocación de privilegiar iniciativas de creación de empresas, obedece a las características de arranque del servicio y no a una política excluyente de otros sectores e iniciativas; bien por el contrario la perspectiva de desarrollo del SAE es hacia un mecanismo que opere en esquemas de cooperación con los distintos actores nacionales que conformarán la “Industria de la Creación de Empresas” (empresas existentes, entidades financieras, mecanismos de incubación de empresas y demás organizaciones), así como también avanzar progresivamente en la búsqueda de áreas de especialización sobre las cuales organizar las líneas de servicio demandadas por la propia comunidad. Tal y como se muestra en la figura 3, la creación de empresas se aborda desde la combinación de esfuerzos y apoyos dirigidos al emprendedor y a su idea, a partir del cual se produce un enriquecimiento gradual de ambas dimensiones (“individuo” + “iniciativa”) como punto de partida, hasta llegar al objetivo final que es crear empresas y formar empresarios - emprendedores. De otra manera las probabilidades de fracaso se incrementan notablemente.

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EMPRESARIO EMPRESARIO VISIÓN VISIÓN HABILIDADES HABILIDADES MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN PERSONALIDAD PERSONALIDAD EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR

EMPRESA EMPRESA PUESTA PUESTAEN ENMARCHA MARCHA RECURSOS RECURSOS

PLAN PLANDE DENEGOCIO NEGOCIO DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO

INICIATIVA/INTUICIÓN INICIATIVA/INTUICIÓN

Figura 3: ¿Cómo concebimos el desarrollo del empresario y la empresa?. Fuente: Elaboración propia.

Recordemos que la noción de PREINCUBACIÓN de empresa que acá se maneja hace énfasis en la etapa previa a la materialización de la empresa, es decir, el momento en el cual se realiza la concepción de la “idea de negocio desde una perspectiva emprendedora”, en torno a la cual se definirá la “oportunidad de negocio”, con base en las competencias del emprendedor que la propone. Ayudar a pensar la empresa desde el comienzo y determinar las capacidades que el emprendedor habrá de desarrollar, es el objetivo inicial que el SAE se propone atender. Sobre la base de este desarrollo inicial en el proceso de formulación de “la idea de negocio a la empresa que se quiere”, se está en mejores posibilidades de determinar: 1. El diseño de la empresa que realmente puede lograr sus objetivos, asegurando la sustentabilidad; en otras palabras, alcanzar éxito comercial según las condiciones del entorno, producto del valor que potencialmente aportará al mercado y las posibles opciones de “diferenciación” en comparación con otras empresas existentes o que puedan surgir. 2. La visión sobre la manera de ir construyendo y desarrollando la idea, con una mayor claridad acerca de los factores críticos de éxito para su concreción, logrando una concepción integral del negocio y las estrategias que permitan dibujar su crecimiento a futuro. 3. Las competencias que habrán de ser desarrolladas por el emprendedor y el equipo humano que le acompañe, sobre la base de las capacidades que tendrá que ir desarrollando la empresa para mantenerse en el negocio en el cual se aspira incursionar.

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4. Los recursos financieros y no financieros que eventualmente se requerirán para la puesta en marcha. Es importante destacar el hecho de que hasta ahora no se ha hecho mención del término Plan de Negocio; desde el enfoque SAE, el sentido de este instrumento y su utilidad se puede conocer con mayor certeza luego de haber clarificado en buena medida las cuestiones previas arriba comentadas, incluso se podría afirmar que es producto de esta construcción y análisis previo que podemos determinar ¿Cuál es el Plan de Negocio que se requiere formular?, ¿Para qué será necesario el Plan de Negocio?, o bien ¿Dónde deben estar los énfasis en su preparación para conseguir aquello que realmente puedo estar necesitando?. De esta forma, el Plan de Negocio recupera las características de instrumento a ser incorporado por el emprendedor en su propuesta para exponer con sentido práctico y estratégico su idea de empresa, y evitar así su empleo como mero cuestionario a completar (lo que muchas veces ocurre) convirtiéndolo en un fin en sí mismo. Finalmente, es bueno recordar que la atención al emprendedor desde la preincubación, es mucho más que asesoría para el plan de negocios. Es involucrarse en el desarrollo del emprendedor y de la empresa en gestación. Pero la experiencia acumulada hasta ahora en el SAE, permite comentar otras cuestiones preliminares en torno al contacto con emprendedores. Lo primero que resulta difícil no reconocer por la contundencia con que el dato se evidencia, es que la acción de asesorar un proceso de gestación de ideas de negocio y desarrollo de capacidades emprendedoras, se trata de un proceso de “aprendizaje compartido” tanto desde la perspectiva del emprendedor como del asesor; emprendedor y asesor comparten experiencias, visiones y finalmente opiniones sobre las que se construye el campo de decisiones a tomar o acciones a ejecutar. Por todo lo antes señalado, es que sin lugar a dudas el SAE debe convertirse en una unidad especializada en orientar la construcción de propuestas de empresa que contengan y prevean aquellos aspectos fundamentales que incrementen las probabilidades de éxito en el proceso ulterior de creación y desarrollo eventualmente con acceso a las futuras incubadoras; pero esta labor exige un SAE con posibilidades de desarrollar una estrategia de servicios de atención de casos (individuales y grupales) que combine “la necesidad de diagnosticar capacidades emprendedoras en los individuos que atienda”, con “procesos ágiles que permitan avanzar en la maduración de las ideas de negocio (actuales y futuras)” que estos formulen. En este sentido, se impone una condición de partida que obliga a diseñar procesos, metodologías e instrumentos que hagan posible trabajar a estos dos niveles: el de la empresa concebida desde el comienzo dentro de los nuevos paradigmas de gestión, y el del empresario como factor decisivo a desarrollar para que la empresa logre tal condición.

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Así mismo, es indudable que el perfil del Coordinador y cualquiera de los otros profesionales de apoyo que participen en este proceso, ha de corresponderse con la naturaleza de una actividad basada esencialmente en la interacción, la negociación permanente de enfoques y acciones, en la posibilidad facilitar aprendizajes y educar el talento o potencial emprendedor de cada individuo con el cual establece contacto por la vía de alguno de sus servicios. Más adelante se establecerá con precisión, las competencias deseables en el responsable del SAE. A continuación, se detallará la dimensión operativa que supone la gestión de una unidad como el SAE, atendiendo al enfoque arriba planteado.

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1era. Parte – GESTIÓN DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL EMPRENDEDOR Normas Rectoras y Principios de Gestión del SAE El proceso de creación de empresas, apoyado a través de una unidad como el SAE, exige la formulacion de lineamientos que definan la orientación general de su gestión, lo que determinará luego el perfil de sus procesos y servicios. Como resultado de analizar la experiencia acumulada tenemos los siguientes principios y normas: ATRIBUTOS CLAVES

Estandarizable

Confiable

Sencillo y orientado hacia el proceso clave

CRITERIOS DE ÉXITO Contener el conjunto de procedimientos y herramientas de apoyo que permitan abordar de forma sistemática y coherente lo esencial de cada idea de negocio o iniciativa. Si bien cada idea y emprendedor son diferente, en general la labor de preincubación está orientada al desarrollo de ambos elementos y en consecuencia debe preverse ¿cómo hacerlo varias veces?, haciendo posible el continuo proceso de revisión y mejora producto del estudio de la experiencia, y a través del ajuste periódico de la normativa. El SAE tendrá éxito a medida que se demanden sus servicios, y al mismo tiempo la demanda dependerá en buena medida del grado de confiabilidad que se tenga sobre el mecanismo en cuanto a: transparencia en los resultados que se pueden lograr, la claridad sobre el apoyo que se puede solicitar (adecuación de las expectativas iniciales), el manejo confidencial de la información relacionada con cada iniciativa y su alta probabilidad de alcanzar resultados positivos. Procesos de gestión y servicios orientados hacia las necesidades del emprendedor (cliente). Dimensiones y capacidad de respuesta acorde a la demanda. Dedicación al negocio medular.

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ATRIBUTOS CLAVES

Articulador de relaciones

Modular / Escalable

Sostenible

CRITERIOS DE ÉXITO Potenciación de las actividades de promoción mediante el apoyo de actores de interés (autoridades universitarias, profesores, estudiantes, egresados, asociaciones de empresarios, gremios, etc.). Capacidad para obtener efectos multiplicadores en sus resultados, con el apoyo de terceros (sus propios clientes, especialistas, universidades, tecnológicos, etc.). Incorporación progresiva y formal de nuevos actores como por ejemplo: empresarios padrino, empresas de diferentes sectores, incubadoras, laboratorios, etc.).. Convenios con Entidades Crediticias, Fondos de Inversión y demás fuentes de financiamiento. Acuerdos de cooperación con otros entes de interés nacional e internacionalmente (gobiernos locales, regionales y nacionales, organismos multilaterales, etc.) Manejo de información, sobre todo la relacionada con el entorno jurídico que rige la creación de empresas en el país. El SAE es una unidad de servicios que debe prever su crecimiento (en capacidades) conforme a la demanda lo exija. De lo contrario, se corre el riesgo de incurrir en la conformación de una estructura de costos que coloque bajo riesgo su sostenibilidad económica en el tiempo. Alta productividad y calidad, como resultado de adecuada organización y gerencia de los procesos. Capitalización a través del diseño de productos de alto valor añadido para los emprendedores (actuales y potenciales), así como de los mecanismos de cofinanciamiento o patrocinio. Ampliación progresiva de su cartera de clientes.

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ATRIBUTOS CLAVES Orientado hacia el cliente y hacia resultados

Innovador

Integralidad

Ágil y flexible

CRITERIOS DE ÉXITO Niveles de satisfacción de las necesidades de los emprendedores que atiende. Continuidad y vinculación de los emprendedores. Empresas incubadas y materializadas. Capacidad para ajustar procesos y diseñar herramientas ajustadas a la especificidad del método idóneo para la atención y desarrollo de emprendedores y empresas. Utilización de las potencialidades que ofrecen las TI para la prestación de sus servicios y el desarrollo de instrumentos. Atender a los fundamentos y viabilidad de la idea de negocio y al desarrollo del perfil del emprendedor, como ingredientes esenciales de la empresa por crear. Asesoría y al mismo tiempo desarrollo de las capacidades de sus clientes. Capacidad de respuesta oportuna y eficiente. Ajustable a los ritmos y posibilidades de maduración de cada emprendedor.

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La gestión del SAE y sus procesos fundamentales Un enfoque integral sobre la gestión del SAE, obliga a considerar los diferentes aspectos relacionados con la naturaleza de su vocación hacia las acciones de estímulo y desarrollo la capacidad emprendedora para la formación de empresas. Según la experiencia lograda hasta ahora, es posible distinguir cuatro (4) áreas de gestión a saber:

ÁREA DE GESTIÓN

OBJETIVO CENTRAL

Mercadeo del servicio

Dar a conocer las líneas de servicios que ofrece el SAE, al tiempo que se definen acciones que promuevan la sensibilización hacia el emprendimiento (estímulo de la demanda).

Prestación del servicio

Atender a los emprendedores que así lo soliciten y formular planes de trabajo (colectivos e individuales) para avanzar progresivamente en la maduración de las ideas y en el desarrollo del “espíritu emprendedor”.

Gestión del Conocimiento

Evaluar el desempeño de cada emprendimiento desde el inicio hasta la culminación de éste, a fin de analizar su evolución en el tiempo y determinar las posibles causas de éxito o fracaso en cada caso; de esta manera es posible advertir las oportunidades de mejora en la gestión del servicio y en general, de los resultados del sistema.

Establecer los acuerdos de cooperación que Fortalecimiento del servicio permitan incorporar recursos externos de apoyo y desarrollo de las líneas de servicio de la unidad.

Metodología de Atención al Emprendedor

Cada una de estas áreas de gestión reúne un conjunto de procedimientos, instrumentos y resultados a lograr en beneficio del objetivo de esta unidad. Ahora bien, estos procesos pueden clasificarse según su naturaleza en: El proceso clave o medular, que consiste en el proceso directamente relacionado con la atención a los emprendedores y sus iniciativas. Los procesos relevantes de apoyo1, que consisten en aquellas acciones requeridas por el SAE para la satisfacción integral de las demandas de los emprendedores (sus clientes). Entre estos tenemos el mercadeo de los servicios, el seguimiento de los casos y el fortalecimiento de la unidad. ENTRADAS

PROCESOS

PRODUCTOS

Mercadeo Empresas Creadas Empresas a Incubar

ATENCIÓN AL EMPRENDEDOR

Desarrollo de la Capacidad Emprendedora Fortalecimiento de Empresas

Gestión del Conocimiento Fortalecimiento Figura 4: Modelo de Gestión del SAE / Fuente: Elaboración propia

Indudablemente que una adecuada gestión de estos procesos, permitirá avanzar con firmeza en la legitimación y preferencia de esta unidad, por parte de la comunidad de emprendedores que demandarán sus servicios. Ahora bien, determinar qué es una buena gestión de los procesos del SAE, solo es posible en función de los resultados que se logren y del grado de satisfacción de las expectativas de los emprendedores a través de los servicios prestados.

1 Los procesos de soporte administrativo y, de provisión de recursos estratégicos y materiales que el SAE requiere para su funcionamiento, se logran por la participación y aportes directos que realiza el INFOEM a esta unidad.

Metodología de Atención al Emprendedor

La experiencia indica que las expectativas del emprendedor varían según el interés real y el compromiso que esté dispuesto a asumir con su propia iniciativa. Sin embargo, el supuesto inicial que debe prevalecer en todo momento es que “quién se aproxima al SAE espontáneamente, es porque tiene interés en desarrollar o crear algo”, por tanto la motivación que tiene está asociada a factores que a juicio del emprendedor condicionan la exitosa realización de su idea. Esto nos permite comentar algunas consideraciones o supuestos de partida, que han incidido en el diseño de los procesos del SAE. Veamos ¿Qué puede buscar el emprendedor en el SAE?. a. Necesidad de reforzar la confianza en sí mismo Un emprendedor (sea este empresario incluso), requiere antes que nada de un interlocutor que le permita esclarecer las ideas que forman parte de su inquietud. Normalmente, las personas que creen tener buenas ideas suelen comentarla a sus allegados de manera que haya un primer filtro de “aprobación” o “censura” de la idea misma; desde ese punto de vista la cultura del emprendimiento tiene un alto componente de validación social con los pares de turno (familia, amigos, pareja, profesor, etc.). Por lo demás, suele ser con mucha dificultad que se encuentran respuestas favorables o que valoran las ideas de un emprendedor (por muy factibles que estas sean a simple vista). De tal manera que los primeros riesgos que asume un emprendedor son los del tipo personal: Que lo tilden de soñador, iluso o locuaz. Ser centro de envidia o comentarios negativos. La peor de todas… la descalificación: “eso no tiene sentido”. Si partimos de estos principios, el SAE debiera proporcionar el espacio para que estos individuos emprendedores se sientan cómodos de expresar sus inquietudes, y vayan teniendo como contraparte la asistencia requerida para desarrollarlas y materializarlas en ideas de negocio a ser analizadas técnica y racionalmente, de acuerdo a un conjunto de principios que la hacen “factible” o “no factible” como negocio. Esto nos sitúa frente a dos aspectos claves del servicio: UNO: El primer contacto debe ser valorado de manera positiva por el emprendedor, para dar continuidad a la relación con el SAE. Escuchar los planteamientos y procurar empatía será lo fundamental. DOS: A partir de allí, el emprendedor requiere de confianza pero al mismo tiempo probablemente requiere también orientación y refuerzo de la vocación profesional que está eligiendo como futuro “hombre de empresa”.

Metodología de Atención al Emprendedor

b. Necesidad de opinión experta El emprendedor puede aproximarse al SAE con la expectativa de que allí encontrará información u orientación clara sobre como avanzar en la concreción de su idea o proyecto. Bien sea por la información suministrada o por la calidad de las respuestas que consiga a sus dudas o inquietudes, tendrá una apreciación positiva o negativa del tipo de apoyo que el SAE esté en posibilidades de brindarle. Esto a las claras nos remite al problema de cómo tener a la mano información oportuna, clasificada y actualizada, así como los instrumentos (folletos, guías de entrevista, cuestionarios, formularios) para apoyar técnicamente el proceso de consulta, de forma que sea posible para el emprendedor ponderar el valor de invertir el tiempo en la consulta y para el SAE obtener la mayor información posible necesaria para diseñar la continuidad del servicio en condiciones que satisfaga las expectativas del usuario. c. Necesidad de información o clarificación de dudas Otro de los motivos por las cuales puede resultar interesante contactar al SAE, es en los casos en que se requiere obtener algún tipo de información técnica sobre determinado producto, tecnología, etc., o también el orden o secuencia de pasos a seguir para concretar algún trámite en particular relacionado con la idea de negocio o el proyecto de empresa. En este sentido, prever los procedimientos para obtener la información necesaria y tener a punto las referencias sobre los diferentes tipos de procedimientos (legales, administrativos, etc.), y de los organismos o instancias a las cuales recurrir en cada caso, es un buen soporte para ofrecer un servicio de información oportuno. d. Necesidad de desarrollar habilidades específicas como emprendedor o para fortalecer su vocación o rol empresarial El SAE, debe articularse positiva y productivamente con las diferentes acciones de formación empresarial que se hayan diseñado conjuntamente con el INFOEM y la UNIMET. Sin embargo, es importante que dentro del esquema de atención al emprendedor, se combinen actividades de trabajo individual (caso por caso) con sesiones grupales de formación. Es en este sentido, la Coordinación del SAE deberá disponer de la programación de estas actividades. e. Necesidad de recursos y/o financiamiento para su proyecto de empresa En efecto, es frecuente que el emprendedor indague sobre las opciones de financiamiento dentro de las líneas de apoyo que presta el SAE. Esta es una inquietud que guarda mucha relación con un supuesto ampliamente extendido, cuando tan sólo se tiene la idea de lo que puede llegar a ser un negocio o empresa: 16

Metodología de Atención al Emprendedor

“...para tener una empresa lo que se necesita es dinero”. Fijémonos que desde acá comienza una labor especializada de orientación, es decir, cómo explicar que el dinero es importante pero no lo fundamental para crear la empresa, es parte del contraste sutil que debe ir propiciando un mecanismo interesado en trabajar las ideas de negocio (“insumo” del proceso emprendedor), para encontrar el sentido estratégico que permita convertirlas en oportunidades reales de negocio conforme a las capacidades e intereses de quiénes las promueven.

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2da. Parte – METODOLOGÍA DE ATENCIÓN AL EMPRENDEDOR ¿Por qué una metodología?. Razones e implicaciones. Si bien cada caso de emprendimiento presenta características particulares, ello no es condición suficiente para no atreverse a formular un “paso a paso” que permita su atención en el momento requerido y de manera organizada. ¿Cómo hacerlo?, ¿Por dónde comenzar el apoyo?, ¿Qué cosas analizar?, son parte de las interrogantes para las cuáles ya el INFOEM (a partir de la constitución y activación del SAE) puede sugerir un modo de actuar que define al mismo tiempo, algunas premisas para la prestación de un servicio como el indicado. Dentro de las consideraciones más importantes para la formulación de una metodología de atención a emprendedores, podemos señalar que tal y como ocurre en todo servicio, para el SAE es fundamental la “percepción” que el cliente construye en torno a la calidad del mismo. Con relación a este asunto, consideramos que existen determinados atributos que hacen posible una valoración positiva del servicio como tal. Estos son: a. Atención personalizada (centrada en la necesidad específica). b. Inversión productiva del tiempo. c. Acceso a conocimiento experto. d. Desarrollo de habilidades y capacidades. e. Posibilidad de concreción real en el tiempo. ¿En qué consiste la Metodología de Atención al Emprendedor? Según el enfoque propuesto por el INFOEM a partir de la experiencia obtenida con el SAE, organizar como “servicio” los apoyos requeridos para el proceso de preincubación de nuevas empresas, exige cuando menos la formulación de una propuesta metodológica que permita trabajar paralelamente la maduración de las ideas de negocio y el desarrollo de las capacidades emprendedoras de quiénes las plantean. Asumiendo de partida que cada caso emprendedor requiere en lo específico de apoyo (de allí lo especializado del servicio) la complejidad de este proceso, que por lo

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consiguiente exige un afinamiento constante de las estrategias que conducen su operación. La propuesta desarrollada por el INFOEM, prevé la atención al emprendedor durante por lo menos doce (12) semanas, luego de las cuáles es posible contar con un emprendedor en condiciones de desarrollarse como empresario en la medida en que dispone, al mismo tiempo, de una propuesta para la creación de una empresa en un área de su conocimiento e interés. Durante este período el emprendedor dispondrá de un conjunto de servicios organizados por el SAE, que han sido diseñados para acompañar el desarrollo de su propuesta y de las capacidades que se requieren para concretarle. EL PROCESO CLAVE DE ATENCIÓN AL EMPRENDEDOR “DE LA IDEA DE NEGOCIO A LA EMPRESA QUE QUIERO”

DETECCIÓN Y ORIENTACIÓN DE INICIATIVAS

Emprendedor + Iniciativa

Contacto Inicial

Exploración de inquietudes / necesidades

1era. Sesión

2da. Sesión

3era. Sesión

4ta. Sesión

Contrato psicológico, Registro de iniciativa y definición del Plan de Trabajo

Elaboración del Mapa de Negocio (enfoque estratégico de la visión global de la empresa)

Análisis de la Oportunidad de Negocio (desarrollo de la visión estratégica)

Cuantificaciones (inversión, gastos, ingresos, punto de equilibrio y flujo de caja)

Sesiones de Cierre

ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO DETECCIÓN DE RECURSOS

Semana 0

Semana 1

-Motivación -Sensibilización

Semana 2

-¿Cuánto quiero ganar? -¿Qué espero de este negocio? -Visión emprendedora / Análisis de casos

Semana 3 - Taller de conceptos básicos, procesos y visión estratégica de mi empresa.

Semana 4 - Talle: valorando económicamente la oportunidad

Semana 12 - Taller de formulación estratégica del plan de negocio. - Taller de negociación y asociatividad

DESARROLLO DE HABILIDADES Y COMPETENCIAS • Asesoramiento sobre la identificación de los aspectos claves de la idea de negocio (producto, diferenciación, innovación, etc.).

• Asesoramiento en la formulación estratégica para el desarrollo de la idea de negocio.

• Apoyo en el establecimiento de contactos con empresas relacionadas con la idea de negocio

• Orientación en la búsqueda de información relacionada con la idea de negocio

• Tutoría para preparar plan de negocio y determinación de requerimientos para la puesta en marcha.

SERVICIOS ESPECIALIZADOS

Tal y como se aprecia en el esquema anterior, la prestación de los servicios ofrecidos por el SAE comporta una serie de características a resaltar: 1. La prestación del servicio se realiza bajo el esquema de sesiones de consulta (previa cita).

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2. En cada sesión de trabajo se deben ir logrando avances en la maduración de la idea y de las capacidades del emprendedor. 3. El proceso de atención supone la combinación de sesiones para el intercambio, con orientaciones sobre acciones prácticas (búsqueda de información, conceptualización y análisis por parte del emprendedor). Por otro lado, es importante acotar que el cumplimiento de los lapsos señalados en el esquema dependerán en buena medida de: a. La regularidad en los intercambios entre el emprendedor y el SAE. b. La complejidad asociada al producto sobre el cual gira la propuesta de empresa. c. La dedicación y en consecuencia la prioridad que tenga para el emprendedor concretar su iniciativa, d. La calidad de la idea de negocio 2 . e. De los aciertos que el SAE pueda lograr en la planeación y ejecución oportuna de las acciones de apoyo dirigidas al emprendedor. Respecto a esto último, conviene señalar que el enfoque previsto desde el SAE para la preincubación de empresas, supone entender que este es un servicio diseñado para atender directamente a individuos (emprendedores actuales o potenciales) con iniciativas (ideas de negocio), de lo que se desprende una concepción diferente de aquella que supone la existencia de ambos elementos por separado.

“... la creación de empresas se aborda desde la combinación de esfuerzos y apoyos dirigidos al emprendedor y a su idea, a partir de lo cual se produce un enriquecimiento gradual de ambas dimensiones (“individuo” + “iniciativa”) como punto de partida, hasta llegar al objetivo final que es crear empresas y formar empresarios - emprendedores. De otra manera las probabilidades de fracaso se incrementan notablemente” (Primer Informe CAFSAE. 2003).

De acuerdo a la experiencia de más de dos (2) años con la gestión del SAE, ha quedado muy en claro la importancia de ir acoplando las herramientas e instrumentos que han sido dispuestos para la labor de atención al emprendedor, Nos referimos al cumplimiento de los atributos de una idea de negocio, expresados en el MANUAL PARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO (página 12).

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según se establece en esta metodología; ahora bien, el reto de abordar el proceso de preincubación de empresas como la forma en que se debe ir logrando el desarrollo consistente del emprendedor y su iniciativa, obliga a una revisión continua del mecanismo en procura de un ir asegurando mejores resultados. A continuación, veamos el detalle de los procedimientos y demás elementos de importancia de cada sesión reseñada en el Proceso de Atención al Emprendedor.

Metodología de Atención al Emprendedor

CONTACTO INICIAL (SEMANA 0) Resulta indispensable manejar como supuesto de partida que toda persona interesada genuinamente en el SAE, es un potencial emprendedor. Cuando un potencial emprendedor decide aproximarse al SAE en búsqueda de algún apoyo (información, orientación y hasta por curiosidad), la clave en todo momento, y más aún desde el comienzo de la relación Emprendedor SAE, es que se transmita la confianza necesaria sobre el apoyo “profesional y confidencial” que se está en posibilidades de brindar. Ello significa que es imprescindible tener organizada toda la información relevante acerca del SAE, es decir, sus líneas de apoyo, los productos concretos a lograr en cada una de estas líneas de apoyo, la metodología de atención y su finalidad con una declaración de sus objetivos y propósitos. Desde luego ésta información debe ser posible de suministrarse “cara a cara” por un profesional conocedor de la unidad, sus servicios y los procesos que en ella se desarrollan para lograr los resultados, o estar accesible de forma “escrita“ (en físico o electrónico) mediante la exposición de un material informativo que resuma la descripción del servicio y las indicaciones sobre las condiciones para su prestación, indicando teléfonos y dirección electrónica de contacto para iniciar la solicitud. Propósito del Contacto Inicial: Información y venta del servicio. Pasos a seguir: a) Invitar al potencial emprendedor (cliente) a ponerse cómodo para conversar. b) Informar sobre las líneas de servicio, utilizando de forma breve y concisa la “Guía de Administración del Servicio” (Guía CÓDIGO: SAE-001-P)., dejando en claro lo siguiente: 1. 2. 3. 4.

Consiste en sesiones de intercambio. La información es manejada con criterios de confidencialidad. Se cuenta con herramientas que facilitan el análisis de la iniciativa. Las primeras dos sesiones de exploración no implican costo alguno. En lo sucesivo se aplicará la tarifa que corresponda según la Metodología de Atención. 5. Exige compromiso de parte del emprendedor. 6. Requiere del emprendedor un cumplimiento de las actividades acordadas.

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c) Una vez cubierto lo anterior se debe chequear la comprensión del cliente, la vigencia de su interés e inquietud, y acordar fecha y hora de la primera sesión de trabajo. d) Recomendar preparar por escrito para la 1era. Sesión un resumen que describa su iniciativa y hacer entrega de material informativo.

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PRIMERA SESIÓN (SEMANA 1) Como es de suponer, el proceso de atención a los emprendedores parte de la necesidad “expresada” por estos. En esta primera sesión deben ser registradas las expectativas y áreas de interés del solicitante, así como también la necesidad “latente” (identificada a juicio experto), entendiéndola como aquello que no se expresa pero que será condición indispensable para avanzar en lo que se propone el emprendedor. En este sentido, la primera sesión debe servir para: a) Generar confianza sobre la base de clarificación de expectativas en torno al servicio que se está en capacidad de ofrecer. b) Obtener del emprendedor toda la información “necesaria” a los fines de identificar el tipo de servicio que éste requiere. c) Realizar un diagnóstico de las capacidades, conocimientos y el grado de compromiso del emprendedor con el planteamiento expuesto, para lo cual será conveniente que el Coordinador diseñe una estrategia que permita identificar: 1. ¿Cómo ayudar al emprendedor en la organización de sus ideas alrededor de preguntas claves para diseñar una empresa a partir de un producto (bien/ servicio) innovador o de alto valor añadido?. 2. ¿Cómo contribuir a que no decaiga el ánimo del emprendedor en medio de la formulación de estas preguntas claves, frente a las cuáles surgirán dudas y quizás se evidencien las imprecisiones en el planteamiento?, y

3. ¿De qué forma persuadir al emprendedor para que se vaya familiarizando con el

proceso emprendedor y las herramientas que le serán de utilidad en los pasos siguientes en la definición sobre las nociones fundamentales sobre la empresa que se quiere?.

4. Precisar con el emprendedor los términos de un preacuerdo sobre el Plan de Trabajo a desarrollar (ver la siguiente figura).

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Emprendedor Emprendedor

Planteamiento Planteamiento

SAE SAE

Clasificación Clasificación

Acción Acción

Asesoría Asesoría

Consulta Consulta

Información Información

Búsqueda Búsqueda

Requerimiento Requerimiento

Figura 6: La sesión inicial / Fuente: Elaboración propia

En términos prácticos y en referencia a la experiencia del SAE, para esta primera sesión se requiere entonces de un instrumento que evidencie la formalidad del servicio y el interés por apoyar genuinamente la iniciativa, respetando las ideas e interés de su promotor. La firma del “Acuerdo de Confidencialidad” (ver anexo X: CÓDIGO SAE-001-F), ha permitido muy buenos resultados en esta dirección; con este acuerdo se produce un primer punto de reciprocidad en la relación Emprendedor – SAE, en tanto que establece el compromiso mutuo sobre la importancia de una relación transparente para lograr un efecto ganar – ganar en el proceso. Posteriormente, es conveniente que se realicen preguntas precisas y acertadas que permitan indagar, sin desmotivar y al mismo tiempo interesar al emprendedor en el análisis detenido de los posibles factores de éxito presentes en su idea; en el caso del SAE, se ha diseñado una Guía de Entrevista Inicial (Instrumento CÓDIGO SAE003-F) que permite registrar la iniciativa de modo que se logre este propósito, además de obtener la información necesaria para esclarecer los términos específicos de la demanda del servicio. Veamos la secuencia “estándar” de una 1era. Sesión: a) Propósito de la 1era. Sesión Valorar las expectativas del usuario respecto a los servicios del SAE, el tipo de apoyo que se le puede brindar según la naturaleza de su requerimiento, para establecer el contrato psicológico y el plan de trabajo a realizar. b) Procedimiento a seguir

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RESPONSABLE Cliente / Emprendedor

Coordinador SAE

Cliente / Emprendedor

Coordinador SAE

DESCRIPCIÓN (paso a paso) 1. Asiste a la reunión la hora y fecha convenida. Completa planilla CÓDIGO: SAE-002-F “Registro de Usuario”, para clarificación del motivo de la consulta. 2. Propone la Firma de Acuerdo de Confidencialidad y procede a hacer un levantamiento de información respecto a la iniciativa del cliente, utilizando la planilla CÓDIGO: SAE-003-F. 3. Expone las ideas centrales de su iniciativa y las expectativas del apoyo esperado por parte del SAE. 4. En función de los planteamientos emitidos por el cliente, evalúa la iniciativa propuesta e intercambia sobre complejidades, obstáculos y posibilidades asociadas al planteamiento. NOTA: Es importante en todo momento mantener la objetividad sobre los planteamientos, el interés en la iniciativa y el estímulo al emprendedor.

Coordinador SAE Cliente / Emprendedor Coordinador SAE

5. Expone la metodología de trabajo y las áreas de servicio. Acuerda el Plan de Trabajo a seguir según necesidades del cliente, tomando en cuenta la metodología de Atención al Emprendedor. 6. Evalúa las condiciones y acepta el Plan de Trabajo propuesto. 7. Propone acciones a seguir. Acuerda fecha y hora para el próximo encuentro. Establece compromisos para el próximo encuentro.

c) Resultados esperados Información preliminar sobre la iniciativa planteada. Identificación de rasgos emprendedores. Proyección de imagen favorable del servicio que derive en una siguiente visita. d) Herramientas de apoyo Planilla de Registro de Usuario Formato de Acuerdo de Confidencialidad Guía de Entrevista Inicial / Registro de Solicitud de Información Test de Medición de Capacidad Emprendedora (opcional) Información relacionada (opcional y solamente si se dispone). Red de Aliados Externos. e) Próximos pasos Acordar fecha y hora de próxima sesión (*).

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Enviar el GAP-Mapa del Negocio por correo electrónico. Analizar resultados del Test de Medición de Capacidad Emprendedora. Registrar expediente del emprendedor. Actualizar información en bases de datos. (*) En caso de ser necesario el establecimiento de algún contacto con Aliado Externo, ver Sesión de

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SEGUNDA SESIÓN (SEMANA 2) Un enfoque orientado hacia resultados progresivos en la maduración de cualquier idea y en el desarrollo de la capacidad emprendedora, supone que la premisa en todo momento es descubrir de forma temprana “si la idea de negocio es realmente una oportunidad de negocio”, y para ello incluso la única clave es precisar “la manera como puede ser aprovechada por el emprendedor”. Con base en lo anterior, naturalmente que éste es el servicio más demandado por reunir los aspectos centrales del proceso emprendedor (según la experiencia, representa entre el 85% y 90% de los casos atendidos). Entre otras cosas, porque en la mayoría de los emprendedores potenciales lo primera actitud que se asume es la exploración sobre “lo que suponen puede ser un negocio” (más aún en las actuales condiciones de recesión económica), situación que indudablemente incide en que existan mayores inquietudes sobre el RIESGO. No hay que olvidar que en esta etapa la mayoría de los emprendedores utilizan mucho más su intuición 3 , que el manejo acertado de un conocimiento profundo del sector o de la actividad que desea emprender. En esta etapa, normalmente el emprendedor tiene Un conjunto de ideas que requieren, primero que nada, organización. Una energía y posiblemente un conocimiento específico, que les impulsa a asumir el reto que se plantean a sí mismos. La urgencia o ansiedad de ver resultados inmediatos. Un conjunto de dudas y "puntos ciegos" en la formulación de su idea. Por tal razón, es importante que para esta línea de servicios se logre construir el "Mapa del Negocio”, en el cual se esquematizan estas ideas, se evidencian las necesidades de información para una mejor comprensión de la actividad o negocio y se sugiere la consideración de aspectos que resultarán estratégicos para concederle viabilidad a la propuesta. Sin duda se entiende como algo más que la mera expresión “yo creo que…”; puede referirse a la capacidad de decidir qué es importante de un cuadro general de cosas que se aprecian. El razonamiento intuitivo –ya sea un destello de inspiración, nuevas ideas creativas o el resultado de años de experiencia- es una parte importante de las capacidades emprendedoras que habrá que estimular, sobre todo si lo asumimos como el modo de llegar a ciertas conclusiones con relativamente poca información.

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El SAE dispone entonces de una herramienta electrónica denominada Guía de Análisis Preliminar del Mapa del Negocio (Instrumento CÓDIGO SAE-001-G), mediante la cual se realiza un análisis de tipo cualitativo sobre la idea de negocio que se desea emprender. Este análisis se centra en aquellos aspectos que determinarán el éxito en la materialización de la propuesta de empresa, nos referimos a: La definición del producto en términos de sus atributos. La consideración de los clientes (¿Quién(es) son?, ¿Qué quieren?, ¿Donde están?) La consideración de la competencia (¿Quién(es) son?, ¿Qué hace?, ¿Dónde está?) La diferenciación (¿Por qué preferirán nuestro producto?), como elemento clave para la identificación del nicho en el cual se ubica la oportunidad. En otras palabras, el conocimiento necesario de la actividad económica que se propone emprender. Con el repaso de estos aspectos, es posible desde el SAE contribuir con el emprendedor a poner en evidencia cuánto se sabe y qué esperar de la iniciativa, tal y como ha sido planteada. Desde luego que para es conveniente que la sesión se realice alrededor de la revisión de la Guía debidamente completada por el emprendedor. Pero veamos la secuencia del proceso de prestación de este servicio, luego que ya ha tenido lugar la 1era. Sesión. a) Propósito de la 2da. Sesión Intercambiar sobre la información razonada por el emprendedor según los aspectos contenidos en el instrumento “GAP-Mapa de Negocio”, iniciando la valoración objetiva sobre las posibilidades de una OPORTUNIDAD REAL DE NEGOCIO. b) Procedimiento a seguir

RESPONSABLE Cliente / Emprendedor Coordinador SAE

DESCRIPCIÓN (paso a paso) 1. Asiste a la reunión la hora y fecha convenida.

2. Clarificación del propósito de la sesión. Alcance y expectativas.

Metodología de Atención al Emprendedor

Cliente / Emprendedor

3. Expone análisis sobre su visión respecto a la idea de negocio, tomando en cuenta el contenido expresado en el instrumento “GAPMapa del Negocio”.

Coordinador SAE

4. Determinación de acciones requeridas para mejorar el enfoque sobre la manera de concebir la oportunidad (haciendo énfasis en la innovación y estímulo de la creatividad), tomando en cuenta que la información sobre la cual basa sus supuestos el emprendedor, debe tener algún grado de sustentación en su experiencia y/o en la información que maneje. Propone Plan de Trabajo y negocia tarifa y alcance de las próximas sesiones.

Cliente / Emprendedor

5. Acuerdo sobre Plan de Trabajo a seguir.

Coordinador SAE

6. Verifica nivel de satisfacción del Cliente.

c) Resultados esperados Iniciar el proceso de enriquecimiento de la iniciativa o idea de negocio, en las definiciones que permitirán construir la Oportunidad Real de Negocio. Afianzamiento de la relación Emprendedor-SAE. e) Próximos pasos Hacer entrega de la Guía de Análisis de la Oportunidad de Negocio (Instrumento CÓDIGO SAE – 002-G). Actualizar en la base de datos, la calificación sobre estatus del caso.

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TERCERA SESIÓN (SEMANA 3) Esta sesión debe servir para continuar ahondando y precisando los elementos centrales de la propuesta en desarrollo. A partir de acá se inicia el proceso de delimitación del negocio y la construcción de una estrategia para su desarrollo. Al igual que en la sesión anterior, es conveniente que la sesión se desarrolle en torno a la discusión de la revisión de la Guía de Análisis de la Oportunidad de Negocio, debidamente completada por el emprendedor . Veamos como se desarrolla la sesión. a) Propósito de la 3era. Sesión Intercambiar sobre la información razonada por el emprendedor según los aspectos contenidos en el instrumento “Guía de Análisis de la Oportunidad de Negocio”, iniciando las cuantificaciones que permitan establecer magnitudes (inversión, ingresos. b) Procedimiento a seguir RESPONSABLE Cliente / Emprendedor Coordinador SAE

DESCRIPCIÓN (paso a paso) 1. Asiste a la reunión la hora y fecha convenida.

2. Clarificación del propósito de la sesión. Alcance y expectativas.

Cliente / Emprendedor

3. Expone su visión respecto a la idea de negocio, tomando en cuenta el contenido expresado en el instrumento “Guía de Análisis de la Oportunidad de Negocio”.

Coordinador SAE

4. Discute y analiza grado de suficiencia de los argumentos del emprendedor respecto a su idea de negocio, tomando en cuenta el contenido expresado por éste en el instrumento.

Metodología de Atención al Emprendedor

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN (paso a paso)

Coordinador SAE

5. Precisar si la “idea de negocio” es valorada por el emprendedor como oportunidad real según sus intereses y visión preliminar al respecto, y por ende si continúa siendo de su prioridad ahondar en su análisis.

Coordinador SAE

6. Determinar acciones requeridas para la búsqueda de información complementaria que proporcione el detalle de los contenidos que se solicitan en el instrumento. Sugerir fuentes y métodos para la búsqueda de información necesaria para determinar un asunto clave: ¿Es posible lograr una diferenciación positiva respecto a la competencia?.

Coordinador SAE

7. Propone Plan de Trabajo a seguir, nuevamente en función del interés del emprendedor por: replantearse la idea, ahondar en el análisis o simplemente sustituirla por otra.

Cliente / Emprendedor

Coordinador SAE

8. Acuerdo sobre Plan de Trabajo a seguir.

9. Verifica nivel de satisfacción del Cliente y efectúa cobro de sesión (*).

(*) Según las estimaciones relacionadas con la sostenibilidad del SAE, el Cliente/Emprendedor debe realizar una inversión de Bs. 20.000,oo la cual permitirá cubrir los costos asociados a la asistencia.

c) Resultados esperados Apoyar al emprendedor a esclarecer la conveniencia de dar continuidad al análisis y/o al desarrollo de la propuesta. Tener claridad sobre las acciones que habrán de acometerse para la búsqueda de información, en caso de mantenerse el interés del emprendedor continuar desarrollando la idea. Desarrollo de ideas o planteamientos creativos e innovadores. Énfasis en clarificación de ¿Qué es una empresa?. d) Herramientas de apoyo Material de “Las quince (15) interrogantes para autoevaluación de la idea de negocio”

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e) Próximos pasos Sí desea continuar, se debe entregar la herramienta “Primeros Cálculos” (Instrumento: CÓDIGO SAE-003-G) Actualizar en la base de datos, la calificación sobre estatus del caso.

Metodología de Atención al Emprendedor

CUARTA SESIÓN (SEMANA 4) Llegado a este punto, el emprendedor está en la antesala de lo que significará la formulación de su Propuesta para la Creación de la Empresa o Plan de Negocio. A partir de esta sesión ya se está en posibilidades de decidir si este es el negocio en el que se desea estar, en función de unas primeras cuantificaciones que permiten dimensionar el esfuerzo que implica el desarrollo de la propuesta y la relación costo – beneficio de ello. Al igual que en la sesión anterior, es conveniente que la sesión se desarrolle en torno a la discusión de la revisión de la Herramienta para Primeros Cálculos, debidamente completada por el emprendedor. Veamos como se desarrolla la sesión. a) Propósito de la 4ta. Sesión Intercambiar sobre la información razonada por el emprendedor según los aspectos contenidos en el instrumento “Herramienta de Primeros Cálculos”, iniciando el detalle de las estimaciones económicas y financieras de la propuesta de creación de empresa. b) Procedimiento a seguir RESPONSABLE Cliente / Emprendedor Coordinador SAE

DESCRIPCIÓN (paso a paso) 1. Asiste a la reunión la hora y fecha convenida.

2. Clarificación del propósito de la sesión. Alcance y expectativas.

Cliente / Emprendedor

3. Expone su visión respecto a la idea de negocio, tomando en cuenta el contenido expresado en el instrumento “Herramienta para Primeros Cálculos”.

Coordinador SAE

4. Discute y analiza grado de suficiencia de los argumentos del emprendedor respecto a su idea de negocio, tomando en cuenta el contenido expresado por éste en el instrumento.

Metodología de Atención al Emprendedor

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN (paso a paso)

5. Determinar el nivel de suficiencia de la información a ser analizada, tomando en cuenta la calidad de las estimaciones y Coordinador SAE cuantificaciones realizadas en temas claves como: inversión inicial, gastos operativos, volumen de ventas, etc. 6. Énfasis en la búsqueda de innovación y caminos creativos

para fortalecer el despliegue de la estrategia de la empresa, considerando las cuantificaciones realizadas. 7. Orienta al emprendedor en el establecimiento de conclusiones preliminares sobre las implicaciones de estas Coordinador SAE cuantificaciones, en la concepción estratégica que se ha venido realizando sobre la idea de negocio. Ajustes y redefiniciones. 8. Propone Plan de Trabajo a seguir, nuevamente en función del interés del emprendedor por: replantearse la idea, ahondar en el análisis, pasar a la formulacion del plan de negocio o simplemente sustituirla por otra. Cliente / Emprendedor

Coordinador SAE

8. Acuerdo sobre Plan de Trabajo a seguir.

9. Verifica nivel de satisfacción del Cliente y efectúa cobro de sesión (*).

c) Resultados esperados Cuantificar la dimensión económica y financiera de la idea de negocio Determinar la conveniencia de continuar desarrollando la idea y bajo qué condiciones es posible hacerlo. Autodiagnóstico de capacidades de gestión del emprendedor.

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d) Herramientas de apoyo Material de referencia sobre análisis de información económico – financiera y evaluación del riesgo. e) Próximos pasos En caso de que la decisión sea continuar con la formulacion del Plan de Negocio, se deberá entregar la Guía de Referencia para la Elaboración del Plan de Negocio (Guía: CÓDIGO SAE-004-G). Actualizar en la base de datos, la calificación sobre estatus del caso.

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SESIONES DE CIERRE (SEMANA 5 a la 12) En este tipo de sesiones, el intercambio se orienta al ensamble y enriquecimiento final de la Propuesta para la Creación de Empresa o Plan de Negocio. Por tal motivo, se trata de sesiones en las cuales Emprendedor y Coordinador discuten los términos en los cuales se plantean las ideas relacionadas con la definición y presentación del negocio y la perspectiva sobre la cual se expone su desarrollo estratégico en el tiempo. En otras palabras, el Coordinador debe asistir al emprendedor en la preparación de un documento que debe contener el “plan de vuelo” que seguirá el emprendedor para la puesta en marcha del negocio y la forma en que resultará de interés para las fuentes de financiamiento y/o de otro tipo de recursos. a) Propósito de las Sesiones Contribuir con la elaboración de un documento que permitirá al emprendedor planificar el arranque de su negocio, así como también obtener los apoyos que se requieran para ello. b) Procedimiento a seguir RESPONSABLE Cliente / Emprendedor

DESCRIPCIÓN (paso a paso) 1. Asiste a la reunión en el horario y fecha previamente convenida.

Coordinador SAE

2. Clarificación del propósito de la sesión. Alcance y expectativas. Es importante que se negocie con el emprendedor incluir en la continuidad del servicio la realización del Taller con el Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME).

Cliente / Emprendedor

3. Expone su visión respecto a su propuesta de empresa, tomando en cuenta el contenido expresado en la Guía de Referencia para la Elaboración del Plan de Negocio.

Metodología de Atención al Emprendedor

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN (paso a paso)

Coordinador SAE

4. Discute y analiza grado de suficiencia de los argumentos del emprendedor respecto a su idea de negocio, tomando en cuenta el contenido expresado por éste en el instrumento, y advierte sobre las recomendaciones que permitirán enriquecer y mejorar la propuesta.

Cliente / Emprendedor

5. Manifiesta comprensión de los argumentos expuestos por el Coordinador.

6. Propone Plan de Trabajo a seguir, nuevamente en función de Coordinador SAE

las áreas de interés del emprendedor. En esta parte de la asesoría se incluye dentro del Plan de Trabajo la realización del Taller SIME (*).

Cliente / Emprendedor

7. Acuerdo sobre Plan de Trabajo a seguir.

Coordinador SAE

8. Verifica nivel de satisfacción del Cliente.

(*) Según las estimaciones relacionadas con la sostenibilidad del SAE, el Cliente/Emprendedor debe realizar una inversión de Bs. 200.000,oo la cual permitirá cubrir los costos asociados a la actividad y las horas de asistencia previstas.

c) Resultados esperados Plan de Negocio incluyendo la definición de los próximos pasos. Verificación de capacidades en el emprendedor. Identificación de requerimientos. d) Herramientas de apoyo Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME). Entrevistas con empresarios padrinos. e) Próximos pasos Identificar lista de requerimientos para continuidad. Decisión respecto a extensión del contrato de servicios con el SAE. Actualizar en la base de datos, la calificación sobre estatus del caso.

Metodología de Atención al Emprendedor

SESIÓN DE CIERRE / DETECCIÓN DE RECURSOS Este servicio está orientado en principio a la identificación de los recursos que habrá de necesitar el emprendedor para poner en marcha su empresa. Por tal razón, será crucial el establecimiento de acuerdos y mecanismos de apoyo (Red de Aliados Externos, por ejemplo) que permitan al SAE relacionarse con otros actores que impulsen el proceso de materialización de la empresa. Se visualiza como el último eslabón de la cadena del proceso de atención al emprendedor, ya que de alguna manera supone el límite entre la “PREINCUBACIÓN” y la “INCUBACIÓN” propiamente dicha. En este sentido, el SAE debe proporcionar las orientaciones y apoyos concretos para la materialización de las ideas, porque su rol dentro de la propuesta del modelo de “Industria de la Creación de Empresas” (ver anexo A), es fungir como la instancia coresponsable de acompañar aquellos emprendimientos de empresa en su fase inicial, hasta que se logren las condiciones idóneas para proceder a su incubación. Una gestión eficiente de esta línea de servicio, hará posible el fortalecimiento de las capacidades y con ello la incidencia positiva del SAE en el resultado final; la idea es proponerse como dato que el éxito de un mecanismo de preincubación como el SAE, también puede ser medido por el número de “empresas incubadas” o en proceso de incubación. Ahora bien, los recursos que normalmente se requieren para reforzar las capacidades del emprendedor y las posibilidades de concreción de la empresa que este quiere, deben estar organizados en bases de datos según el área de interés: Especialistas en temas tecnológicos (consultores, profesores, investigadores, etc.) por sector o actividad económica. Proyectos atendidos con referencias a datos de los emprendedores que los han propuestos. Empresas (clasificadas por sector o actividad económica), que puedan constituirse potencialmente en proveedores, clientes o socias. Universidades, Incubadoras, Centros de Innovación y de I+D. Información sobre programas especiales de financiamiento, inversión o promoción de algún área o sector de interés (tanto públicos como privados). Entidades Financieras Nacionales (privadas y públicas) e Internacionales. Información sobre el perfil de entrada del candidato y solicitud. 39

Metodología de Atención al Emprendedor

Información sobre organismos oficiales en Venezuela y dependencias públicas relacionadas con el proceso legal de constitución de empresas, con énfasis en manejo de aspectos de propiedad intelectual. Información sobre centros de información especializados (nacionales e internacionales). a) Propósito de la Sesión Tomando en cuenta que el SAE no opera bajo la concepción de una gestoría (intermediario), su labor en esta fase se orienta hacia el establecimiento de los contactos y apoyos requeridos en la definición de los elementos necesarios para la puesta en marcha de la empresa b) Procedimiento a seguir El procedimiento a seguir puede definirse del siguiente modo: RESPONSABLE Cliente / Emprendedor Coordinador SAE

DESCRIPCIÓN (paso a paso) 1. Asiste a la reunión en el horario y fecha previamente convenida.

2. Clarificación del propósito de la sesión. Alcance y expectativas.

Cliente / Emprendedor

3. Plantea necesidades y áreas en las cuales requiere de apoyo o recursos para la materialización de la idea.

Coordinador SAE

4. Analiza requerimientos y posibilidades disponibles. Propone opciones que están al alcance y establece condiciones.

Cliente / Emprendedor

5. Analiza cual de las opciones presentadas cumple con sus expectativas y decide.

Coordinador SAE Cliente / Emprendedor

6. Propone plan de acción.

7. Convalida plan de acción.

Metodolog铆a de Atenci贸n al Emprendedor

Identificada la fuente y asistido el emprendedor en la preparaci贸n de los elementos para la negociaci贸n, el Coordinador del SAE debe efectuar el correspondiente seguimiento al caso.

Metodología de Atención al Emprendedor

SESIÓN / REQUERIMIENTO ESPECIALIZADOS

SERVICIOS

Está claro que la demanda de los Servicios Especializados, entendiendo por ello las consultas que se produzcan alrededor de cualquier área experta, puede ocurrir en cualquier fase del proceso de atención al emprendedor (de allí que no se haya asignado un número de sesión en particular). Es así como un Cliente/Emprendedor puede solicitar apoyo experto para clarificar dudas específicas en el proceso de identificación de una oportunidad de negocio, o bien puede estar interesado en precisar alguna característica relacionada con un proceso, una tecnología o simplemente un compuesto químico necesario para la elaboración de un producto cuyo mercado ya ha sido identificado. En ambos casos estamos ante un requerimiento experto que posiblemente escape de las capacidades y/o conocimientos del Coordinador del SAE lo que justifica, en aras de satisfacer la necesidad planteada, contar con una Red de Aliados Externos que puedan ofrecer el apoyo requerido. En función de esto, es importante que se defina el procedimiento en base al cual gestionar este tipo de servicios, y es precisamente esto lo que se establecerá a continuación: a) Procedimiento para la activación de un Aliado Externo. Una vez realizada la incorporación de un integrante de la Red (ver 3era. Parte PAUTAS PARA EL USO DE INSTRUMENTOS Y ACTIVACIÓN DE LOS RECURSOS DE APOYO), el procedimiento que se deberá seguir para definir la activación de una consulta en caso de que un emprendedor lo requiera, se hará en función de los requerimientos que se vayan presentando en la maduración de cada emprendimiento. De cualquier forma el procedimiento en general será como se describe a continuación: RESPONSABLE

Coordinador SAE

DESCRIPCIÓN (paso a paso) 1. Analiza el caso y determina la conveniencia de recurrir a un Aliado Externo por la vía de la línea de “Servicios Especiales”.

2. Establece con precisión el área de crítica a consultar.

Metodología de Atención al Emprendedor

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN (paso a paso)

Coordinador SAE

3. Propone al Cliente la intervención de un Aliado Externo calificado en el área de interés para ser consultado.

Cliente / Emprendedor

4. Analiza la proposición y convalida los términos del contrato de servicios de asesoría.

Coordinador SAE

5. Contacta al Aliado Externo y le expone el caso de forma oral y por escrito (electrónicamente).

Aliado Externo

6. Analiza el caso y acuerda con el Coordinador del SAE la fecha y hora para sostener el primer intercambio.

Cliente / Emprendedor

8. Asiste al lugar acordado, la fecha y hora prevista. Allí se reúne con Coordinador del SAE y Aliado Externo.

Coordinador SAE 9. Plantea la situación y el motivo de la consulta.

Aliado Externo Cliente / Emprendedor

10. Indaga en los detalles del problema.

11. Responde e intercambia ideas con el Aliado Externo.

Aliado Externo

12. Establece un diagnóstico y propone: a) Plan de acción para la resolución del problema, si este requiere de varias etapas. b) Solución y respuesta inmediata al problema planteado.

Cliente / Emprendedor

13. Analiza planteamientos formulados por Aliado Externo y acepta sugerencias y propuesta para el abordaje del tema planteado.

Metodología de Atención al Emprendedor

Coordinador SAE 14. Toma nota del tiempo de duración de la sesión.

En caso de existir la necesidad de abordar un Plan de Trabajo con el Aliado Externo, se deberá analizar la conveniencia de trabajar simultáneamente con lo previsto en el Plan de Trabajo acordado previamente con el Coordinador del SAE.

Metodología de Atención al Emprendedor

3era. Parte – PAUTAS PARA EL USO DE INSTRUMENTOS Y ACTIVACIÓN DE LOS RECURSOS DE APOYO Existe otra serie de instrumentos que han sido diseñados para reforzar algunas de las estrategias de desarrollo de capacidades emprendedoras, según el enfoque previsto en la Metodología de Atención. Estos instrumentos serán utilizados en el momento que el Coordinador del SAE lo estime conveniente; sin embargo, a continuación se proponen algunas pautas de referencia. 1. Manual para la Identificación de Oportunidades de Negocio Son innumerables las ocasiones en las cuales un individuo se aproxima al SAE con una idea muy general sobre lo que considera puede ser una idea de negocio; un material como éste puede proporcionar una ayuda importante al emprendedor potencial, por cuanto le permite enriquecer su visión inicial sobre aquello que se propone desarrollar como negocio, generando así un mayor interés por precisar mejor la forma de plantearse la idea de negocio. También puede ocurrir que algún cliente potencial se aproxime al SAE con la intención de encontrar algún tipo de orientación sobre la manera de generar ideas de negocio que sean plausibles de desarrollar por éste; en este caso estamos ante el interés en desarrollar una actividad empresarial propia, pero sin tener muy claro ¿Cuál?. Finalmente, el Manual para la Identificación de Oportunidades de Negocio, puede ser empleado en talleres de iniciación empresarial dirigido a los miembros de la comunidad universitaria (estudiantes, profesores, entre otros), interesados en adquirir el conocimiento básico indispensable para plantearse ideas de negocio. Con base en lo anterior, podemos advertir la conveniencia de emplear el Manual para la Identificación de Oportunidades de Negocio en los siguientes momentos del proceso de atención al emprendedor: LÍNEA DE SERVICIO DE DETECCIÓN Y ORIENTACIÓN DE INICIATIVAS MOMENTO OBSERVACIÓN 1era. Sesión: En la primera sesión, el emprendedor potencial manifiesta interés en recibir orientación sobre cómo identificar oportunidades de negocio. 3era. Sesión Una vez analizada la iniciativa y sus posibilidades de realización, el emprendedor requiere mayores elementos de información para mejorar su visión sobre la propuesta.

Metodología de Atención al Emprendedor

LÍINEA DE SERVICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES Y COMPETENCIAS MOMENTO OBSERVACIONES Material de apoyo para el Taller En caso de haber interés por parte del de iniciación empresarial: emprendedor potencial en recibir una “Identificando la idea de formación o entrenamiento específico para negocio” a ser dictado según iniciarse en la actividad empresarial, a través programación establecida por la de la identificación de oportunidades de Coordinación del SAE negocio.

2. Test de Medición de Capacidad Emprendedora (ECAPEM) La elaboración de un Test para la Medición de Capacidad Emprendedora y su inclusión dentro del proceso de Atención al Emprendedor, indudablemente viene a completar un aspecto importante de la Metodología SAE; conocer las capacidades emprendedoras que están presentes en los individuos que asisten al SAE, proporciona una orientación más clara respecto al tipo de apoyo requerido. Hasta los momentos, el SAE no contaba con un instrumento propio que permitiese evaluar las capacidades emprendedoras de sus clientes, valiéndose de los enfoques desarrollados por la Psicología y operacionalizados luego mediante el uso de la psicometría como base científica y metodológica para la formulación del mismo. Desde luego, el modelo de test que se ha propuesto deberá ser sometido a las pruebas de validación que corresponden para su adopción formal. En cualquiera de los casos, el uso del Test de Medición de Capacidad Emprendedora puede ser conveniente en distintos momentos del proceso de Atención al Emprendedor; sin embargo una de las propuestas acerca de su uso es bajo la modalidad de “pretest” y “postest”, es decir, que el emprendedor potencial complete el test en las primeras sesiones y luego se aplique nuevamente la prueba transcurrido un tiempo en el cual se hubiese desplegado la estrategia de desarrollo de competencias emprendedoras, con el fin de verificar el impacto en las capacidades del emprendedor una vez ejecutado el plan. A continuación se especifican los momentos en los que podría ser útil el empleo del Test:

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LÍNEA DE SERVICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES Y COMPETENCIAS MOMENTO OBSERVACIONES 2da. Sesión Normalmente en esta etapa del proceso de Atención al Emprendedor, (pretest) existe un nivel de involucramiento y confianza suficiente entre el emprendedor potencial y el Coordinador del SAE como para proponer la realización del Test. Además, es posible que el Coordinador aprecie el interés real del cliente en concretar su propuesta. Es importante recordar que una vez completado el ejercicio sobre el Mapa del Negocio en la 2da. Sesión, toca analizar con mayor detenimiento si se está ante una oportunidad real de negocio y para ello el emprendedor potencial deberá iniciar formalmente el proceso de búsqueda de información (contactos, llamadas, relaciones, etc.), análisis y demás actividades, las cuáles requieren de la puesta en práctica de varias de sus capacidades. Por esta razón, conocer y valorar la presencia de estas capacidades emprendedoras, ayudará a definir los planes de trabajo para el fortalecimiento individual del emprendedor. Sesiones de Cierre (postest)

Una vez se ha llegado a esta etapa, es conveniente negociar el momento en el cual se podría realizar nuevamente la prueba, para determinar el grado de desarrollo de las capacidades necesarias para la gestión de la empresa una vez constituida y funcionando.

LÍNEA DE SERVICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES Y COMPETENCIAS MOMENTO OBSERVACIONES Previo a la En el caso de la realización del taller de iniciación empresarial, la realización aplicación previa del Test de Medición de Capacidad del taller de Emprendedora, puede ayudar a conocer el perfil individual y iniciación agregado del grupo que participe en dicha actividad, lo que empresarial: permitiría adecuar mejor la estrategia de aprendizaje (casos, “Identificando ejemplos, ejercicios, dinámicas, etc.) a las características de los la Idea de participantes. Negocio”.

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3. Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME) Dentro del enfoque constructivista en el cual se enmarca la estrategia de desarrollo de capacidades emprendedoras, al tiempo que se asiste en la maduración técnica de las iniciativas empresariales, el empleo de ejercicios y actividades “vivenciales” cumplen con un papel definitivo en la orientación del proceso emprendedor hacia el “aprender - haciendo”. En este sentido, las herramientas de simulación resultan muy potentes al momento de propiciar los cambios de enfoques o enriquecimiento de visiones que permitirán al emprendedor diseñar estrategias efectivas para la concepción y despliegue de su propuesta de empresa, por cuanto permiten al individuo que aprende a “poner en juego” sus habilidades y capacidades analíticas alrededor de situaciones que parecen reales. La creación del Simulador del Proceso de Creación de la Empresa, pone a disposición del cliente del SAE una herramienta que facilita la comprensión práctica de la importancia de comprender la empresa de forma integral, así como también la importancia de incorporar algunos conceptos claves de gestión como son: calidad, productividad, competitividad e innovación, factores de éxito en la definición y gestión de cualquier tipo de empresa en la actualidad.

LÍNEA DE SERVICIO DE APOYO EN LA ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO MOMENTO OBSERVACIONES A partir de la La simulación del proceso de creación de la empresa, es una 4ta. Sesión herramienta cuyo uso resulta pertinente y recomendable en la etapa de preparación del Plan de Negocio y previo a la puesta en marcha de la empresa. Tal y como está concebido el ejercicio de la simulación, existe una alta probabilidad de que el emprendedor potencial logre afinar su visión respecto a la concepción del negocio y el enfoque estratégico con el cual plantearse su desarrollo. Comprender la importancia de armonizar recursos, estructuras, procesos y las implicaciones económico-financieras, al relacionarlas con el producto necesario, los requerimientos del cliente y la existencia de competidores, es una de las opciones claves para el desarrollo de la visión estratégica sobre la empresa que se quiere. En este sentido, el simulador permite al emprendedor abordar de estos planteamientos desde una experiencia controlada y de efectos demostrativos. Finalmente, se prevé que al culminar la experiencia de participar en la simulación, el emprendedor potencial habrá reforzado sus criterios

Metodología de Atención al Emprendedor

en torno a la gestión de empresas y desarrollado un nivel de comprensión sobre las implicaciones que ello tiene en procura del éxito empresarial, posibilitando la mejor identificación de las especificidades de su negocio y la forma de materializar su propuesta de empresa.

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4. Caso Emprendedor Al igual que en el caso del simulador, el Caso Emprendedor como recurso de aprendizaje es de mucha valía para el acompañamiento del emprendedor. A partir del análisis de los casos, los emprendedores pueden ver o inferir “lo que otros emprendedores hacen” y “lo que otro emprendedores piensan”; el efecto modelaje que produce en un individuo interesado en iniciar una empresa, el aproximarse a las vivencias de otros que ya lo han hecho, resulta una fuente extraordinaria de aprendizaje y de experiencia compartida. Además de motivar, el caso permite reflejar situaciones, eventos y modelos de pensamiento que conviene discutir y analizar para determinar la conveniencia de ciertas conductas y visiones sobre la actividad emprendedora dirigida al ámbito empresarial. Dicho lo anterior, es posible afirmar también que en este sentido no existe un momento en particular dentro del proceso emprendedor en el cual se debe utilizar un caso como recurso de aprendizaje. Por el contrario, según las características individuales del emprendedor potencial, sus inquietudes y las características propias del negocio que piensa desarrollar, puede ser conveniente el uso del caso emprendedor. Recordemos que el caso emprendedor ha sido considerados como tal, porque alude a ciertas elementos que permiten destacar algunas cosas en particular tales como: l actitud ante la incertidumbre, la manera de conformar los equipos de trabajo, la forma de iniciar el negocio, el método de aprendizaje empleado para conocer a fondo los detalles del negocio, etc. El Caso Emprendedor que se ha preparado en el marco de este Proyecto, ha sido con el propósito de contar con un “caso inédito” de un emprendedor venezolano, en el cual se puedan entrever algunas particularidades de lo que significa emprender, crear, gestionar y mantener una empresa en Venezuela. Por ello su uso será conveniente en el caso de aquellos emprendedores potenciales, a los cuáles sea interesante confrontar con esta experiencia. Ahora bien, la Metodología de Atención al Emprendedor puede verse potenciada todavía más si se asume la importancia de ampliar la base documental de casos emprendedores disponible; en la medida en que se logre contar con casos que reflejen diversas situaciones y características, es posible hacer un uso más efectivo de esta técnica por cuanto permitirá abordar áreas más específicas con cada emprendedor. Un ejemplo de lo anterior, es construir un Banco de Casos según las siguientes criterios: a) Caso Emprendedor por tipo de negocio (servicios, manufactura y comercio). b) Caso Emprendedor según ocupación (profesor, estudiante y empleado). c) Caso Emprendedor según naturaleza de la iniciativa (invento, mejora de lo existente, copia de algo visto en otro lugar, etc.).

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Sin embargo, es importante resaltar que es probable que un mismo caso permita abordar varios criterios al mismo tiempo. En ese caso habrá que determinar la intención en su uso según el tipo de necesidad y de acuerdo a ello el énfasis que habrá que hacer en su revisión. Finalmente, es de hacer notar que a esta lista inicial se pueden agregar otro tipo de casos según otros criterios; justamente, a medida que se avance en el dominio de la técnica se irán perfilando nuevas áreas de interés. Así mismo, conviene señalar que existe un grupo de profesores en la UNIMET que recién concluyeron un proceso de formación facilitado TEC de Monterrey (México) para el manejo del Método de Casos como herramienta pedagógica; la incorporación progresiva de estos profesores al Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora (PECE) mediante el Curso de Formación de Multiplicadores o bien mediante la incorporación a la Red de Aliados Externos, permitirá contar con una masa crítica de profesores con los cuales avanzar en el levantamiento de nuevos casos emprendedores.

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5. Red de Aliados Externos (mecanismo para vincular a profesores, expertos y “empresarios padrinos”) A lo largo de la exposición de la Metodología SAE para la atención a emprendedores, se han especificado las condiciones en las cuales se produce la administración de cada uno de los servicios ofrecidos por la unidad; entre otros servicios que se plantean ofrecer, están los denominados Servicios Especializados los cuales esencialmente consisten en labores de asesoría en áreas específicas de conocimiento tales como: legal, contables, financiera, tecnología, etc. “Es así como se ha considerado importante detallar en esta parte del documento, los términos en los cuales se propone el establecimiento del mecanismo formal para la conformación de la denominada Red de Aliados Externos, que eventualmente permitirá al SAE contar con la experticia necesaria en las áreas de asesoría que requieran los emprendedores, en función del afinamiento o desarrollo de sus propuestas de creación de empresas. En concreto, se propone que Según las características de diseño del Servicio de Atención al Emprendedor (SAE), para que este servicio se desarrolle en condiciones satisfactorias es necesario avanzar en la incorporación progresiva de recursos externos que apoyen la prestación de sus servicios durante el proceso de preincubación. Desde esta perspectiva es posible encarar la opción estratégica de un mejor despliegue, mayor amplitud, profundidad y eficacia en los resultados a lograr en cada emprendimiento atendido. Más aún, si recordamos los atributos especificados en la propuesta de desarrollo del SAE como mecanismo de preincubación, tendremos que convenir en que la integración de profesores, expertos y empresarios calificados es una forma de propiciar el cumplimiento de atributos tales como: ► Sencillo y orientado hacia el proceso clave, es decir, centrado en organizar capacidades para ofrecer respuestas acordes a la demanda. ► Articulador de relaciones, que le permitan la extensión de sus capacidades (más allá de las posibilidades y recursos propios), al tiempo que propicia el reconocimiento institucional de actores relevantes de su entorno. ► Modular / Escalable, tomando en cuenta que su crecimiento deberá ser congruente con los requerimientos de la demanda que atienda, por lo que su crecimiento no debe comprometer la relación “precio – valor” en la prestación de sus servicios.

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► Sostenible, directamente relacionado con lo anterior a medida que la demanda crezca debe ser posible apalancar de mejor forma los recursos que se requieren para su funcionamiento. Todos estos atributos, han conducido al diseño de una propuesta de servicio que gira en torno a la figura del “Coordinador”, asumiendo como tal a un profesional que si bien debe cumplir con un perfil y características de asesor, también debe tener la capacidad para organizar y administrar estos recursos externos a la unidad, en procura de una apropiada conducción del apoyo que se requiere. Esto explica la importancia de conformar la Red de Aliados Externos al SAE, que permita una concepción integral del apoyo a los emprendedores, a la cual estos podrán acceder en la medida que así lo requieran según sus necesidades, características y situación; es lo más parecido a la práctica del “outsourcing”, con las consideraciones específicas que ello supone comentadas más adelante. LÍNEA DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS MOMENTO OBSERVACIONES A partir de la De acuerdo a la experiencia acumulada desde el SAE, es posible 1era. Sesión, identificar un conjunto de áreas de experticia en las cuales los hasta el emprendedores pueden requerir de algún tipo de apoyo u orientación; sin proceso de embargo, más allá de un listado de áreas para las cuales se debe contar identificación con un banco de profesores, expertos y empresarios calificados, interesa de Recursos más bien la comprensión de la pertinencia del apoyo externo con relación para la puesta al estado de avance del proceso emprendedor. en marcha de la iniciativa Nuevamente, recordemos que el propósito de establecer las pautas para el funcionamiento de una Red de Aliados Externos al SAE, se hace bajo la premisa de administrar los recursos de apoyo externo con criterio experto de manera que sea posible preservar la imagen y efectividad del servicio, en primer término desde el ángulo del cliente (emprendedor) y en segundo término desde el colaborador calificado (aliado externo).

5.1 Áreas de conocimiento demandadas en el proceso de atención al emprendedor. Tomando en cuenta lo anterior, es posible distinguir dentro de la metodología y el enfoque del proceso emprendedor un conjunto de áreas de conocimiento, de experticia e información en las cuales un emprendedor puede dar cuenta de la necesidad de algún tipo de apoyo por parte del SAE. Para ello, se ha construido una matriz de doble entrada (ver figura 2) en la que se conjugan las áreas de solicitud de apoyo más relevantes del proceso de atención al emprendedor, con las líneas de servicios a ser desplegadas por el SAE.

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Figura 2: MATRIZ DE ÁREAS DE CONOCIMIENTO, EXPERTICIA E INFORMACIÓN QUE SON REQUERIDAS EN EL “SAE” POR TIPO DE SERVICIO

Con base en esta correlación entre “áreas de conocimiento” y “líneas de servicio”, es posible arribar entonces a una primera inferencia respecto a los temas que probablemente el emprendedor consulte. Ahora bien, a continuación se proponen algunas consideraciones respecto al perfil del recurso humano que será conveniente incorporar a la Red de Aliados Externos.

5.2 Perfil del Aliado Externo y criterios para su selección. Dentro del enfoque del Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora (PECE) en el cual se enmarca la propuesta del SAE como mecanismo de preincubación, el perfil del Aliado Externo del SAE debe ser homologable a la noción de un Agente Multiplicador de la Capacidad Emprendedora. Si bien los atributos de diseño de un servicio como el SAE, sugieren la incorporación de profesores, expertos y empresarios como recurso externo de apoyo a su labor, esta condición obliga al mismo tiempo a preservar una “visión compartida” sobre el significado y las orientaciones básicas sobre el proceso de atención al emprendedor y el desarrollo de capacidades emprendedoras. En este sentido, resulta imprescindible que desde el SAE se promueva la incorporación de Aliados Externos genuinamente interesados en comprender el enfoque de desarrollo de la capacidad emprendedora que se propone dentro de la estrategia para la preincubación de empresas, y en asumir el rol de facilitadores en los procesos de aprendizaje requeridos en las áreas anteriormente planteadas, en

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donde existen dos grandes objetivos: la transferencia de conocimiento en la materia consultada y el desarrollo de capacidades para su aplicación. En la medida en que se comparta la importancia de privilegiar el enfoque constructivista como la manera de arribar a los conocimientos, aprendizajes, reflexiones, experiencias y “puntos de vista” necesarios, en tanto son los que permitirán al emprendedor desarrollar sus capacidades para actuar en procura de la materialización de la empresa. De esta manera, desde la Coordinación se estará en mejores posibilidades de preservar cuando menos un mínimo de consistencia entre quiénes se encarguen de apoyar la labor del SAE. Ahora bien, esto último exige que desde el SAE se faciliten las condiciones que permitan presentar, compartir e incorporar el enfoque como tal, lo que supone que la realización de una actividad de inducción “tipo taller” especialmente diseñada para la formación en desarrollo de la capacidad emprendedora (ver Manual de Agentes Multiplicadores), sea necesaria para la incorporación de profesionales como recurso externo calificado del SAE. Una vez aclarado este primer asunto, a continuación se listan algunos criterios que convendrían ser tomados en cuenta al momento de seleccionar a un candidato sea este “profesor” o “experto” son: a) b) c) d) e) f) g) h)

Conocedor de la materia (estudios y/o experiencia) Experiencia en gestión de empresas (no limitativo). Capacidad de negociación. Creativo. Flexible. Capacidad de dialogar. Destrezas conversacionales. Abierto al aprendizaje y a las nuevas ideas. Disponibilidad de tiempo.

Para el caso de la designación de un “empresario padrino” como integrante de la Red de Aliados Externos del SAE, de forma preliminar se han identificado los siguientes criterios: a) Estar al frente de una empresa en funcionamiento (si es de su propiedad, mucho mejor). b) Interesado en transmitir su experiencia. c) Capacidad de negociación. d) Creativo. e) Flexible. f) Capacidad de dialogar. Destrezas conversacionales. g) Abierto al aprendizaje y a las nuevas ideas. h) Disponibilidad de tiempo.

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5.3 Fórmulas específicas para el establecimiento de la Red de Aliados Externos Dado que se propone la conformación de una Red de Aliados Externos del SAE como mecanismo para la vinculación de profesores, expertos y empresarios a las labores de atención al emprendedor, es importante que se atienda a las características y necesidades de cada uno de modo que se produzca una incorporación genuina de estos a la Red. En este sentido, a continuación se señalan algunas sugerencias para la incorporación formal de profesores, expertos y empresarios “padrinos” a la Red.

5.3.1 Incorporación de Profesores a la Red de Aliados Externos Es bueno clarificar de antemano que la principal razón por la cual se ha decidido la incorporación de los profesores a la Red, obedece al valor estratégico que tiene la participación de estos en el desarrollo de condiciones que promuevan el surgimiento de emprendimientos en el seno de una comunidad universitaria. En la medida en que los docentes estén dispuestos a cooperar con aquellas actividades emprendedoras en el área de formación de empresas, se estarán ampliando las posibilidades de que se constituyan en agentes multiplicadores y promotores de este hecho. Desde luego, no hay que perder de vista que un docente centra su labor en la enseñanza académica y en muchos casos en la investigación; pero la idea fundamental es que el docente encuentre posibilidades de aplicación práctica de sus conocimientos, a partir de lo cual producir los campos de experimentación que en definitiva enriquezcan su que hacer dentro de la actividad docente. Ahora bien, en función a lo anterior, es conveniente estudiar opciones que permitan al docente un reconocimiento académico en su decisión a participar dentro de las actividades de apoyo que realicen en el marco de su incorporación a la Red. Este planteamiento lo hacemos tomando en cuenta que se trata de incorporar a los docentes a una labor que no debe ser vista como una dedicación adicional (más trabajo), sino que más bien ofrece un terreno complementario de aplicación de sus conocimientos al reto de impulsar actividades productivas. a) Áreas de conocimiento para la incorporación de Profesores. Debido a su trayectoria y labor institucional en la formación gerencial, esta área representa una fortaleza para la Universidad Metropolitana 4 ; ello implica que cuenta con profesores calificados en las áreas relacionadas con el campo de la gestión empresarial así como también cuenta con un nutrido grupo de profesores Esto significa que para aquella universidad que muestre interés en el desarrollo de una unidad de preincubación, debe considerar sus fortalezas y el perfil de su planta profesoral para efectos del establecimiento de la Red.

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vinculadas a diferentes especialidades dentro del campo de la Ingeniería (Civil, Mecánica, Eléctrica, Sistemas, Producción y Química). Tomando en cuenta lo anterior, y considerando la MATRIZ DE ÁREAS DE CONOCIMIENTO, EXPERTICIA E INFORMACIÓN QUE SON REQUERIDAS EN EL “SAE” POR TIPO DE SERVICIO (Figura 2), es posible trabajar en la incorporación progresiva de profesores con conocimientos en las siguientes áreas: ÁREA • • • Administración y • Gerencia • • • • • • • Ingeniería • • • • Derecho • Corporativo • • Desarrollo Humano •

TEMAS Mercadeo y Ventas. Contabilidad. Finanzas. Planificación Estratégica. Administración de Empresas. Gerencia de Recursos Humanos. Reclutamiento y Selección. Sistemas de Información Financiera. Electrónica. Mecánica de fluidos. Dibujo Mecánico. Materiales. Modelos de Sistemas. Programación. Química General. Organización de la Producción. Legislación Fiscal y Tributaria. Registro de Marcas y Patentes. Desarrollo de Competencias. Negociación.

Desde luego, este es un listado preliminar al cual se podrán ir sumando otras áreas y otros temas según se vayan estructurando las demandas de asesoría en cada caso. b) Procedimiento para la incorporación de Profesores. La incorporación de profesores a la Red debe efectuarse con un diagnóstico previo de los perfiles de aquellos que tengan afinidad con los temas señalados. Con base en esta actividad, se establecerán los contactos con aquellos que, por su perfil y disponibilidad, puedan ser incorporados a la Red. Verificado el interés del profesor en participar en la Red, se presenta la incorporación del docente como Aliado Externo al Decanato de la Facultad a la cual está adscrito y, una vez aprobada la solicitud, se negocian los términos de

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realización de la(s) actividad(es) prevista(s) para la inducción al Programa de Estímulo y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora y al Rol de Agente Multiplicador. Nota: Es importante negociar la dedicación, con base en la disponibilidad del Profesor, a fin de determinar las cantidades de casos que se pueden manejar.

Culminado el proceso de inducción, se establecen formalmente las condiciones específicas del convenio que calificará al profesor como Aliado Externo del SAE, y a partir del cual se incorporarán sus datos al sistema de información de apoyo al emprendedor. c) Consideraciones respecto a los términos para el establecimiento del convenio de participación. En el convenio a suscribir por la Coordinación del SAE y el Profesor Calificado (Aliado Externo del SAE), se deberán esclarecer los términos que en general se establecen para cualquier proceso de prestación de sus servicios profesionales. Algunas de las cláusulas que deberán ser incluidas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Partes interesadas. Motivo del contrato. Alcance. Duración. Honorarios y forma de pago. Confidencialidad. Causas de rescisión.

De cualquier manera, en el anexo “A” de este documento se encontrará un modelo de convenio que puede ser utilizado como ejemplo. d) Estimación de honorarios La base de cálculo para estimar la tarifa por hora de los servicios profesionales de asesoría que presten los profesores calificados de Aliados Externos, puede ser establecida en base a diferentes criterios; sin embargo, se propone manejar dos tipos de tarifas básicamente asociadas a la experiencia y reconocimiento del docente. Adicionalmente, tomando en cuenta que el costo de esta tarifa sería asumido por el emprendedor, hay que manejar montos accesibles para éste. Todo lo anterior indica que estaríamos distinguiendo una tarifa Senior equivalente a Bs. 30.000,00 y una Estándar equivalente a Bs. 20.000,00.

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Tarifa Senior Tarifa Estándar

Profesor Titular, o a dedicación exclusiva con más de diez (10) años de experiencia en su campo profesional. Profesor Contratado con menos de diez (10) años de experiencia en su campo profesional.

5.3.2 Incorporación de Expertos a la Red de Aliados Externos En el caso de los Expertos, nos referimos fundamentalmente a profesionales de ejercicio libre (no docentes), cuya experiencia en determinado campo de acción laboral les avale como autoridad la materia. Consultores o asesores especialistas son el tipo de profesional que se vislumbra bajo la calificación de Experto que acá se propone. a) Áreas de conocimiento para la incorporación de Expertos. Determinar de antemano las áreas de conocimiento para las cuales conviene disponer de algún Experto, puede resultar en una tarea compleja; sin embargo, tomando en cuenta la experiencia del SAE y la disponibilidad de recursos humanos calificados de la Universidad Metropolitana, podemos identificar algunas áreas en las que posiblemente sea conveniente identificar aliados potenciales bajo la figura de experto. Tales áreas pueden ser: Especialista en Tecnología de Alimentos. Especialistas en Medicina Tropical. Especialista en Gestión de Empresas. Especialistas en Aseguramiento de la Calidad (ISO y normalización en general). Especialista en Banca y Finanzas. Especialista en Diseño Industrial. Desde luego, este es un listado preliminar al cual se podrán ir sumando otras áreas y otros temas según se vayan estructurando las demandas de asesoría en cada caso. b) Procedimiento para la incorporación de Expertos. La incorporación de Expertos a la Red, debe efectuarse de acuerdo con las demandas de asesoría que surjan. Con base en esta actividad, se establecerán los contactos con aquellos que, por su perfil y disponibilidad, puedan ser incorporados a la Red. Verificado el interés del Experto en participar en la Red, se negocian los términos de realización de la(s) actividad(es) prevista(s) para la inducción al

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Programa de Estímulo y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora y al Rol de Agente Multiplicador. Nota: Es importante negociar la dedicación, con base en la disponibilidad del Experto, a fin de determinar las cantidades de casos que se pueden manejar.

Culminado el proceso de inducción, se establecen formalmente las condiciones específicas del convenio que calificará al Experto como Aliado Externo del SAE, y a partir del cual se incorporarán sus datos al sistema de información de apoyo al emprendedor. c) Consideraciones respecto a los términos para el establecimiento del convenio de participación. Al igual que en el caso de los Profesores, el convenio a suscribir por la Coordinación del SAE y el Experto Calificado (Aliado Externo del SAE) deberá dejar por sentado los términos que en general se establecerán para cualquier proceso de prestación de sus servicios profesionales. De cualquier manera, en el anexo “A” de este documento se encontrará un modelo de convenio que puede ser utilizado como ejemplo. d) Estimación de honorarios Según el Estudio de Sostenibilidad del SAE, los ingresos por asistencia a emprendedor están calculados a una tarifa / hora equivalente a Bs. 30.000,00; en dicho estudio se toma en cuenta la demanda de asistencia estimada para un (1) año y la capacidad de pago del emprendedor.

5.3.3 Incorporación de Empresarios Padrino a la Red de Aliados Externos La figura del Empresario Padrino, representa un componente novedoso e importante dentro del esquema de asistencia y/o apoyo al emprendedor previsto por el SAE. Con base en la experiencia reflejada en el caso de algunas incubadoras de empresa en Colombia, se ha considerado pertinente la incorporación de este actor dentro del esquema de Preincubación toda vez que indispensable propiciar un encadenamiento de los nuevos emprendimientos a empresas ya existentes. Pero aclaremos que el rol del Empresario Padrino no es otro que el de acompañar al emprendedor en el proceso de maduración de su idea de negocio, lo que significa que el Empresario Padrino debe estar dispuesto a aportar al emprendedor su experiencia, manejo y visión sobre la gestión empresarial. Ello no excluye la posibilidad de establecer acuerdos de participación en la materialización de la

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empresa sin que ello vaya en detrimento de la posición del emprendedor, situación ante la cual el SAE siempre deberá velar por los intereses de este último. a) Áreas de interés y experticia para la incorporación de Empresarios Padrinos. En el caso de los “Empresarios Padrinos”, la incorporación de estos no necesariamente debe estar condicionada a algún criterio técnico en particular; en definitiva, cualquiera sea la actividad que el empresario desempeñe al momento de aspirar a ser incorporado a la Red, de seguro brindará conocimientos y el modelaje esencial para el emprendedor (objetivo central del SAE). Ahora bien, progresivamente el SAE podría avanzar en el establecimiento de criterios para la selección o negociación de la incorporación de los “Empresarios Padrinos”, en función de cuestiones tales como la naturaleza sectorial de la actividad económica, es decir, la posibilidad de incorporar empresarios cuya experiencia se haya desarrollado en alguna de las siguientes áreas: servicios, comercio o manufactura. Evidentemente que también es posible realizar búsquedas selectivas de empresarios cuya actividad económica en ejercicio, tenga algún tipo de afinidad con la propuesta de empresa en proceso de maduración. b) Procedimiento para la incorporación de Empresarios Padrinos. La incorporación de Empresarios Padrinos a la Red, debe efectuarse de acuerdo con las demandas de acompañamiento que surjan. Con base en esta actividad, se establecerán los contactos con aquellos que, por su perfil y disponibilidad, puedan ser incorporados a la Red. Una vez verificado el interés del Empresario Padrino en participar en la Red, se negocian los términos de su participación en el Programa de Estímulo y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora y al Rol de Agente Multiplicador. Culminado el proceso de negociación, se establecen formalmente las condiciones específicas del convenio que calificará al Empresario Padrino como Aliado Externo del SAE, y a partir del cual se incorporarán sus datos al sistema de información de apoyo al emprendedor. c) Consideraciones respecto a los términos para el establecimiento del convenio de participación. Al igual que en los casos anteriores, el convenio a suscribir por la Coordinación del SAE y el Empresario Padrino (Aliado Externo del SAE), deberá dejar por sentado los

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términos que en general se establecerán para cualquier esquema de participación que se defina. Se recomienda especificar en el convenio los alcances de aquellas cláusulas referidas a la protección de la idea y la forma en que puede negociarse una participación económica a futuro. d) Estimación de honorarios Es probable que el interés de un empresario por aportar sus conocimientos y colaborar con futuros empresarios, no impliquen una contraprestación (Responsabilidad Social Empresaria). Sin embargo, una figura que puede emplearse en caso de ser conveniente una contraprestación es la de “dietas” tal y como ocurre en el caso de empresarios que integran Juntas Directivas o Consejos Consultivos de otras empresas.

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4ta. Parte – LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA DE APOYO AL SAE Uno de los asuntos que despierta interés es la conveniencia de desarrollar una plataforma de apoyo para la prestación del Servicio de Atención al Emprendedor. Son varios los argumentos que se esgrimen en torno a esta situación, entre los cuales vale la pena destacar los siguientes: a) La existencia en la UNIMET de condiciones tecnológicas adecuadas para el uso del componente virtual (elemento que habrá de ser analizado en el caso de otras entidades). b) La necesidad de avanzar hacia esquemas de asesoría y apoyo más efectivos, que permitan racionalizar esfuerzos y recursos, en pro de mayores resultados a un costo razonable. c) Ampliar la cobertura del servicio hacia entornos “no universitarios” (cámaras empresariales, público general, etc.). Efectivamente, desarrollar una plataforma virtual del SAE para la prestación de sus servicios, representa una posibilidad atractiva tanto para el cliente potencial como para la entidad que acoja dicha unidad, en términos de un mejor uso de recursos como el tiempo. Pero al mismo tiempo es importante tener presente que el SAE tiene sentido a partir del acompañamiento y monitoreo constante del desarrollo de las capacidades que requieren los emprendedores potenciales que atiende, así como de la maduración de las ideas de negocio, lo que hace insustituible en las primeras de cambio la relación presencial. Tomando en cuenta lo anterior, es posible establecer los siguientes lineamientos del plan para el desarrollo de la plataforma virtual de apoyo al proceso de atención de solicitudes al SAE:

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ASPECTO

Diseño y creación del site

OBSERVACIONES Es importante que el SAE disponga de un espacio propio en Internet, a partir del cual poder comunicar sus servicios (promoción) e ir incorporando los desarrollos y herramientas que permitirán un mayor dinamismo e intercambio con el público interesado en el servicio. Así mismo, será conveniente que sean tomados en cuenta los elementos técnicos asociados a la imagen corporativa del servicio (logotipo, diseño, filosofía del servicio, etc.) y demás atributos de manejo (tiempo de descarga, diseño de enlaces, recorrido, etc.), para asegurar el atractivo del lugar.

Existe la posibilidad de publicar en esta plataforma, el contenido de las diversas planillas que se emplean para efectos de llevar los registros asociados a cada caso. Por ejemplo:

Planillas electrónicas

Acuerdo de Confidencialidad: esta planilla podría estar visible e incluida en una sección “Solicitud del Servicio”. Esto ayudaría al interesado a conocer las condiciones de manejo de la información y la discrecionalidad a la que se comprometen las partes; por otro lado, es posible que el cliente interesado complete los campos de información de la planilla (nombre completo y cédula de identidad), de modo que en la primera sesión ya se disponga del documento para la firma, si así lo desea. Registro de Usuario: esta planilla recoge los datos generales acerca del cliente, y su utilidad es a efectos de llevar estadísticas sobre el perfil del público objetivo que demanda los servicios del SAE. El llenado en línea de esta planilla, permitiría al Coordinador del SAE conocer el perfil del solicitante del servicio antes de la primera sesión, además de ser una referencia complementaria para preparar el caso.

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ASPECTO

OBSERVACIONES Por otra parte, técnicamente es posible que se manejen bases de datos dinámicas asociadas a esta planilla, con lo que se podrían actualizar automáticamente las estadísticas agregadas del servicio.

Planillas electrónicas (continuación...)

Materiales de lectura

Registro de la Iniciativa: Esta planilla también puede ser llevada a formato electrónico y permitir al cliente potencial interesado en comentar su idea, plantear de forma general información relacionada con la iniciativa que se propone desarrollar. Esta, al igual que la planilla anterior, brinda una información previa de mucho valor para lograr sesiones iniciales más efectivas por cuanto permite incluso documentarse respecto al área de interés del emprendedor potencial.

Disponer de la plataforma virtual de apoyo abre posibilidades en cuanto al manejo de materiales de lectura y de información de interés para el público objetivo del SAE. Los casos, los informes sectoriales, investigaciones y artículos relacionados, brindan una fuente de consultas disponible en todo momento para el cliente SAE. Lógicamente, se realizará una evaluación detenida sobre la pertinencia de determinadas fuentes y las áreas específicas que puedan ser tratadas.

Instrumentos de Apoyo a la Metodología de Atención

Cita electrónica

El herramental de apoyo que se emplea en las sesiones de trabajo con el (los) emprendedor(es), también puede estar disponible, previa autorización e instrucción sobre su uso, en la red. Esta opción puede evitar contratiempos con el correo electrónico y amplía las posibilidades de lograr instrucciones de apoyo durante el uso de las herramientas. Puesto que el SAE funciona en base a previa cita., disponer de una pantalla en la cual se especifiquen los horarios de consulta y la disponibilidad, ayudaría al interesado a ajustar mejor su tiempo a la posibilidad que mejor le convenga.

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ASPECTO

Sección informativa Infoemprendedor

OBSERVACIONES La información es un recurso esencial para el emprendedor, por ello se prevé la creación de una ventana con vínculos hacia links de interés (cámaras empresariales, incubadoras, financiamiento, etc.) nacionales e internacionales. También sería importante la publicación en esta sección de la programación de talleres, cursos y demás actividades de formación que sean organizadas por el SAE y eventualmente otras instituciones de interés.

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5ta. Parte – ANEXOS

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A.- MODELO DE CONVENIO

CONVENIO SAE/ALIADO N° _______

Entre ______________________________, venezolano(a), mayor de edad, de profesión ______________, profesor de la Universidad Metropolitana, domiciliado(a) en Caracas y titular de la Cédula de Identidad Nº _____________, quien en lo sucesivo se denominará “EL ALIADO EXTERNO”, por una parte, y el Instituto Internacional de Formación Empresarial, en adelante “EL INSTITUTO”, ubicado en la Zona Rental de la Universidad Metropolitana, Sede INFOEM-FIM, urbanización Terrazas del Ávila, Caracas, representado en este acto por su Director General, Ingeniero Francisco Javier Rodríguez Sánchez, venezolano, mayor de edad, ingeniero, titular de la Cédula de Identidad Nº 3.173.152 suficientemente facultado a tal efecto, han decidido celebrar el presente convenio, cuyas cláusulas serán las siguientes: PRIMERA: “EL ALIADO EXTERNO” se compromete con “EL INSTITUTO” a la prestación de sus servicios profesionales en calidad Aliado Externo del Servicio de Atención al Emprendedor, en adelante SAE, para las actividades de asesoría y orientación que puedan ser requeridas por los clientes del SAE, en el marco de la elaboración y/o desarrollo de propuestas para la creación de empresas. --------------------SEGUNDA: El presente convenio tendrá una duración de un (1) año, contados a partir de la fecha en la que suscriben las partes involucradas. Así mismo, el presente contrato podrá ser extensible de mutuo acuerdo entre EL INSTITUTO y EL ALIADO EXTERNO -------TERCERA: “EL INSTITUTO” se compromete a cancelar a “EL ALIADO EXTERNO” la cantidad de Bs. ______________ por cada hora de asesoría brindada a los clientes que el SAE postule, como contraprestación a sus servicios. La cancelación de “EL ALIADO EXTERNO” podrá realizarse en un único pago a los quince (15) días contados a partir de la entrega de un informe de actividades de la sesión de trabajo realizada (ver anexo B), o bien según acuerdo de desembolso convenido entre las partes a ser especificado. ------------------

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CUARTA: “EL ALIADO EXTERNO” se compromete a no divulgar públicamente y bajo ninguna forma, sin autorización alguna por parte del Cliente y/o de “EL INSTITUTO”, los avances o resultados de las sesiones de asesoría en las que haya participado o de las cuáles tenga conocimiento. En este sentido, deberá ser garante del manejo confidencial de toda información relacionada con cada una de las iniciativas que se manejen desde el SAE.-----------------------------------------QUINTA: El presente convenio podrá ser rescindido por “EL INSTITUTO” en caso de incumplimiento de los compromisos asumidos por “EL ALIADO EXTERNO”, según los términos expresados en las cláusulas contenidas en el mismo.--------------------------------------------------SEXTA: Las partes podrán de común acuerdo rescindir este convenio. De ocurrir así, la parte que decida rescindir el convenio se obliga a dar aviso por escrito a la otra con no menos de diez (10) días continuos de anticipación a la fecha que esta fije como fecha de terminación del mismo.----------------------------------------------------------------------------------------En caso de rescisión del convenio, las obligaciones de “EL ALIADO EXTERNO” quedarán limitadas a terminar los trabajos en curso para la fecha en que sea notificado o éste notifique la terminación del mismo; y asimismo presentar a “EL INSTITUTO”, al vencimiento de los diez (10) días previstos, un informe detallado en el que se especifiquen los trabajos realizados y el estado en que se encuentran. SÉPTIMA: Cualquier acuerdo adicional a lo expresado en el presente convenio, deberá ser efectuado por escrito y debidamente autenticado por ambas partes.------------------------------------------------------------------------Se hacen dos (2) ejemplares de un mismo tenor y a un sólo efecto. En Caracas, al __________ del mes de ___________ de 2.00__. -------------------------------------“EL ALIADO EXTERNO”

POR "EL INSTITUTO"

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B.- MODELO DE INFORME DE ACTIVIDADES Estimado Aliado Externo: Como parte de la labor de seguimiento a los casos que son atendidos por el SAE, le solicitamos complete el siguiente formulario el cual será incorporado a la hoja de vida del cliente. Dicho formulario deberá ser completado para cada sesión de trabajo que se realice, para así disponer de un récord de los servicios prestados así como un conocimiento de los avances en el proceso de maduración de la idea y del desarrollo de las capacidades del cliente. Profesor(a): _____________________________________ Materia consultada: _____________________________ Nombre del Cliente: _____________________________ Fecha: ___ / ___ / 20___ Hora de inicio: _____________ Hora de finalización: ____________ Resumen del contenido de la sesión:

Acuerdos y compromisos del cliente:

Acuerdos y compromisos del Profesor:

OBSERVACIONES:

Profesor(a)

Manual para la identificaci贸n de oportunidades de negocio Elaborado por Francisco Rodr铆guez Jonathan Moreno

MANUAL PARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

CONTENIDO PRESENTACIÓN ...................................................................................................................................... 2 I. EL PROCESO EMPRENDEDOR: “DE LA IDEA DE NEGOCIO A LA EMPRESA QUE QUIERO”.........3 I.1 ¿QUÉ ES UNA EMPRESA?................................................................................................................. 3 I.2 EL NEGOCIO COMO PUNTO DE PARTIDA DE LO QUE SERÁ UNA EMPRESA ............................. 4 I.3 ¿CÓMO USAR ESTE MANUAL? ......................................................................................................... 6 I.4 ¿QUÉ NO ES ESTE MANUAL? ........................................................................................................... 7 II. ESTACIÓN UNO: LAS IDEAS DE NEGOCIO COMO PUNTO DE PARTIDA ....................................... 9 II.1 ¿QUÉ ES UNA IDEA DE NEGOCIO? .................................................................................................9 II.2 LO QUE NO ES UNA IDEA DE NEGOCIO ...................................................................................... 11 II.3 ATRIBUTOS DE UNA IDEA DE NEGOCIO....................................................................................... 12 II.4 ¿CÓMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIO?. ALGUNOS EJERCICIOS PRÁCTICOS...................... 13 EJERCICIO Nº 1 GENERANDO LAS IDEAS DE NEGOCIO ..................................................................18 II.5 ¿TIENE UD. UNA IDEA DE NEGOCIO? ........................................................................................... 19 II.6 AUTOEVALUACIÓN.......................................................................................................................... 19 II.7 ¿TENER LA IDEA SIGNIFICA TENER LA EMPRESA? .................................................................... 22 III. ESTACIÓN DOS: VISUALIZANDO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO ............................................ 23 EJERCICIO Nº 2: ¿ES SU IDEA UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?................................................24 III.1 ATRIBUTOS DE UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO.................................................................... 26 III.2 ENCONTRANDO OPORTUNIDADES DE NEGOCIO REALMENTE INNOVADORAS....................32 III.2.1 ENFOCARSE EN LAS TENDENCIAS...........................................................................................32 III.3 EVALUANDO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN FUNCIÓN DE NUESTRAS CAPACIDADES E INTERESES ............................................................................................................................................ 34 IV. ESTACIÓN TRES: EL PLAN DE TRABAJO PARA CONSTRUIR EL MAPA DEL NEGOCIO ...........36 IV.1 COSAS QUE CONVIENE PRECISAR ANTES DEL PLAN DE TRABAJO.......................................36 IV.2 LA INFORMACIÓN QUE NECESITA SABER..................................................................................37 IV.3 ¿DÓNDE BUSCO LA INFORMACIÓN QUE NECESITO?...............................................................38 IV.4 ¿CÓMO ORGANIZAR LA INFORMACIÓN? ....................................................................................38

MANUAL PARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

PRESENTACIÓN Con la preparación de este Manual, quienes formamos parte del equipo técnico del Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM), nos hemos propuesto desarrollar esta herramienta para la Identificación de Oportunidades de Negocio la cual está dirigida especialmente a emprendedores o individuos que se consideren como tal (sean estos estudiantes, docentes, empresarios, empleados o profesionales independientes); en este sentido, hemos expuesto una serie de planteamientos seleccionados y estructurados de forma tal, que sirvan como guía práctica en la etapa inicial del proceso de creación de una empresa propia. Para ello, el Manual le brinda la posibilidad de poner en práctica tres elementos cruciales en esta etapa inicial: sus ideas, sus conocimientos y sus capacidades. Evidentemente que el tema tratado en este Manual, nos obliga a comentar dos cuestiones en particular. En primer lugar, es indudable que históricamente la posibilidad de crear empresas no ha estado condicionada a la existencia previa de documentos o manuales como el que acá se presenta; a fin de cuentas la riqueza (no solo material) experimentada por algunos países ha sido posible, entre otras cosas, gracias a la existencia de individuos, colectivos y finalmente gobiernos, que se han ocupado de crear empresas o de apoyar tal propósito. En segundo lugar, el éxito en la creación de una empresa depende en buena medida de la forma en que UD. entienda y decida manejar los diversos factores que inciden directa e indirectamente en su desarrollo; lo realmente importante acá es tener presente que algunos factores pueden ser controlados por UD. (como ocurre por ejemplo con la decisión de invertir dinero propio o solicitarlo a terceros para iniciar el negocio pensado), y otros en cambio tan solo será posible tomarlos en cuenta como dato, es decir, son absolutamente independientes de lo que UD. pueda hacer (como es el caso de una eventual caída del poder adquisitivo del grupo de consumidores al que se pretende satisfacer con el producto diseñado). En todo caso, UD. estará en posibilidades de considerar y analizar su(s) idea(s) en función de aspectos como los mencionados anteriormente, lo que significa que este Manual contiene diversos planteamientos, ejercicios y ejemplos que ayudan a concebir la idea de negocio, analizar si se trata de una oportunidad real y vislumbrar su posible desarrollo como empresa, independientemente de la experiencia empresarial (exitosa o no) que pueda tener en su haber. Por lo antes expuesto, proponemos el uso del Manual como herramienta para quiénes se interesen en incursionar en el interesante y exigente campo del emprendimiento empresarial. Acá sugerimos una forma de encarar esta experiencia desde sus inicios. En este sentido, es menester reconocer el valioso aporte de la Corporación Andina de Fomento (CAF) y la oportunidad que nos ha brindado a través del Programa Andino de Competitividad para desarrollar esta obra, la cual sin duda servirá de instrumento de apoyo a la gestión del Servicio de Atención al Emprendedor como mecanismo modelo para la Preincubación de Empresas. No nos resta sino invitarle a revisar el contenido de este Manual y a poner en práctica las ideas, planteamientos y ejercicios que en él se encuentran disponibles. 2

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I. EL PROCESO EMPRENDEDOR: “DE LA IDEA DE NEGOCIO A LA EMPRESA QUE QUIERO” La creación de una empresa resulta esencialmente de la combinación de dos factores: una persona o equipo de personas y una idea de negocio; es sabido que no en todos los casos las personas definen la idea de negocio a desarrollar, pero lo que indudablemente si hacen es decidir desarrollarla. A partir de esta situación se da inicio a lo que denominamos el proceso emprendedor. Por lo general, existen diversas razones por las cuales las personas deciden crear empresas, algunas de las más comunes son: • • • • •

Se está desempleado. Existe la necesidad de independencia económica o de mejorar sus ingresos. No hay satisfacción con el trabajo que actualmente se realiza. Existe el deseo de emular a un familiar, amigo o conocido. Reto personal o autorrealización.

Si UD. se siente identificado con alguna de las razones arriba comentadas, entonces conviene que piense seriamente la idea de emprender alguna actividad empresarial propia. De esta manera, no solamente estará UD. ante la posibilidad de mejorar los niveles de satisfacción personal sino que además posiblemente estará contribuyendo con otros (directa o indirectamente) a que participen en el proceso de creación de riqueza y bienestar común. Esto último, es precisamente lo que en nuestro país se requiere y cada vez con mayor urgencia: “más y mejores empresarios”, razón por la cual cualquier iniciativa que UD. se proponga y materialice, será al mismo tiempo un extraordinario aporte a la sociedad en que vivimos.

I.1 ¿QUÉ ES UNA EMPRESA? Desde un punto de vista general, toda empresa supone ante todo, el grado de compromiso que necesariamente asume un individuo para realizar una obra de trascendencia, para lo cual será necesario conformar una empresa, es decir, “un sistema sociotécnico que se plantea satisfacer unas necesidades de la sociedad (desarrollo), de unos clientes y usuarios, de sus trabajadores y de sus accionistas. Para lo anterior transforma insumos en productos (bienes). Así mismo, es capaz de desarrollar una estrategia de competitividad en el tiempo, en un medio ambiente cambiante, en relación con el mercado nacional e internacional” 1 . En el primer caso es posible mencionar el caso de José quién se propone ayudar a los llamados “niños de la calle” proveyéndoles de alimento, educación, salud y un entorno afectivo acorde con su desarrollo 1

Tomada del Manual FIM: Instrumento de Diagnóstico de Capacidades Competitivas en Empresas. FIM Productividad. 1981. 3

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personal de forma que a futuro sean personas de bien. En el segundo caso, podríamos estar ante el caso de Pedro que se propone fabricar zapatos deportivos para niños de cinco a doce años, a un precio económico, para ser comercializados dentro del Área Metropolitana de Caracas. Esto no excluye la posibilidad de que Pedro tenga la intención a futuro de apoyar la obra de Juan con donaciones de pares de zapatos para los niños de la calle. Fijémonos que en los ejemplos anteriores se persiguen objetivos o propósitos distintos pero tienen en común que exigen dedicación, compromiso, recursos (financieros y no financieros), un nivel de planificación y sobre todo una estrategia, para que sea una actividad perdurable en el tiempo (sostenible). Por ello, emprender es diferente a tener espíritu de aventura. Cuando se desea crear una empresa, es importante que sepamos que se trata de una actividad ante la cual tendremos que asumir el rol protagónico y al mismo tiempo una gran responsabilidad ante otros, bien porque sean estos clientes, trabajadores, instituciones, o porque se trate de los accionistas. Esto nos permite abordar un asunto importante: “no todo lo que comienza siendo negocio, termina siendo una empresa”; es posible que logremos identificar actividades generadoras de beneficio económico, que no exigen desarrollar un sistema organizativo perdurable, es decir, que ofrecen poca estabilidad en el tiempo. En el próximo punto veremos mejor en qué consiste esta diferencia.

I.2 EL NEGOCIO COMO PUNTO DE PARTIDA DE LO QUE SERÁ UNA EMPRESA En líneas generales podemos decir que toda empresa comenzó siendo una idea; sin embargo, esta idea debió tener unas características que permitieron o hicieron posible la creación de la empresa. Una de las principales características de las “ideas” que terminaron convirtiéndose en empresas, es que realmente representaban la posibilidad de iniciar un negocio perdurable. Esto significa que existen casos en los que un negocio tiene una vida finita en razón de una circunstancia. Un ejemplo de ello es, en algún sentido las modas, cuando vemos que un acontecimiento excepcional pasa a ser de interés público y se convierte en un tema de referencia; es el caso de la fabricación de ropas y accesorios con los colores de la bandera de Venezuela. Comercializar ciertos bienes o servicios bajo situaciones de escasez también puede representar un interesante negocio para un momento específico; un ejemplo de esto es dedicarse a la importación de determinado producto que no se pueda fabricar nacionalmente por dificultades de acceso a la materia prima (tal y como puede ocurrir con productos derivados del plástico) o por barreras tecnológicos (importar componentes electrónicos). ¿Es posible crear y sostener una empresa a partir de los ejemplos antes señalados?, solo en el caso de encontrar una forma de asegurar que se convierta en una actividad sistemática, será posible responder afirmativamente a esta pregunta; recordemos que si las condiciones que abren paso a la oportunidad cambian, es probable que a partir de ese momento deje de serlo. Tal vez por este motivo tan solo sería un negocio ocasional, y no una empresa. En los ejemplos citados, podemos ver que el factor “moda”, amerita tomar en cuenta el problema de la temporalidad, “lo que hoy gusta, mañana ya es obsoleto”; en el caso de dificultades de acceso a materia prima, habría que analizar si obedece a una situación coyuntural (condiciones especiales de momento que 4

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pueden cambiar fácilmente) o a condiciones estructurales (deben ocurrir muchas cosas para superar la situación actual); tal vez en este segundo caso puede ser factible pensar en desarrollar el negocio como empresa. Así mismo, en el caso de las “barreras tecnológicas” (en general se denomina así a la dificultad de desarrollar y acceder a la tecnología por razones tales como: elevados costos, ausencia de condiciones para actividades de investigación y desarrollo, indisponibilidad del recurso humano calificado para su manejo, entre otros), conviene efectuar un análisis de las condiciones que harán posible o no, y a que plazo, la superación de este escollo. De estas cosas dependerá si es posible y conveniente desarrollar “este negocio” como empresa. Rápidamente podemos deducir entonces, que la condición de negocio (en su acepción de compra-venta) en principio, solo genera beneficios para quienes lo ponen en práctica, para lo cual fundamentalmente se realizan dos operaciones básicas que son: ofrecer (acá se incluyen la acciones de producir o comprar bienes terminados para su posterior comercialización, como en efecto ocurre en el ejemplo anterior de importar productos plásticos) lo que se necesita y cobrar por lo vendido. Pero, si se quiere construir una empresa deberá velarse por su sostenibilidad en el tiempo. Pero veamos a continuación un ejemplo de lo que comenzó siendo un negocio para terminar en una exitosa empresa. CASO DE EJEMPLO: Probablemente cuando a ZC y los socios que le acompañaron, se les ocurrió la idea de ponerse a fabricar “churros”, comenzaron por analizar si efectivamente existía un atractivo número de consumidores interesados en el producto, es decir, en términos técnicos “determinar si había mercado”. Una vez demostrado que si existía mercado, es muy probable que se hayan formulado la siguiente pregunta ¿Cómo hacer para que aquellos a quiénes les guste comer “churros”, se interesen en el que nosotros vamos a ofrecer? Y seguramente luego de varios análisis y pruebas decidieron probar un concepto de elaboración de churros, que resultase atractivo para un tipo de consumidor sofisticado en sus gustos pero ganado para el consumo de un producto tradicional como éste. Ahora bien, las primeras ventas sirvieron para demostrar que si era negocio. Probado el producto y desarrollado el concepto, lo demás es historia. Hoy en día alrededor de este emprendimiento, tenemos a la que quizás sea la experiencia empresarial de mayor éxito en Venezuela bajo el ya famoso formato de franquicias. En la actualidad, la empresa ha llegado incluso a tener presencia en varios países, lo que ha obligado a su directiva a ampliar su capacidad y estructura organizacional, estandarizar sus operaciones desarrollando un know how específico y buscar continuamente la excelencia en su gestión.

Lo que interesa destacar del ejemplo anterior, es que la empresa se puede considerar y organizar como tal, una vez se demuestra en la práctica que existe negocio perdurable, no ocasional, para lo que estamos pensando. Tengamos en cuenta que para que estemos interesados en convertir una actividad en empresa, ésta debe producirnos algún tipo de utilidad, interés o provecho en el tiempo; luego que esto se prueba, es muy posible que nos animemos a darle mayor cuerpo a la actividad convirtiéndola en negocio a través de 5

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una empresa. En términos evolutivos, las actividades del negocio son las que aparecen primero y si este se desarrolla apropiadamente, en alguna etapa del proceso surge la necesidad de establecer un conjunto de actividades de apoyo y definir la empresa. De tal manera que si UD. desea crear una empresa, lo primero que debe analizar es si existe mercado (clientes y competidores) para la idea que está considerando, en otras palabras si es un negocio perdurable. Desde luego que esto no es fácil de determinar, sobre todo porque en algunos casos depende de la complejidad del sector o de lo innovadora que resulte la idea de negocio (no es lo mismo saber si hay personar interesadas en un producto nunca antes visto en el mercado, que otro con propiedades novedosas pero ya conocido). Por tal motivo, advertimos que será importante que UD. ponga en práctica su imaginación, creatividad, conocimiento e interés enfocadas en aquellas cosas que considere pueden llegar a ser su empresa.

I.3 ¿CÓMO USAR ESTE MANUAL? Según el enfoque sobre el que hemos venido trabajando en INFOEM, la fase inicial del proceso emprendedor orientado hacia la creación de empresas, está asociada a preguntas y respuestas alrededor de un asunto central: ¿Cuál es la empresa que quiero y puedo desarrollar?; desde luego que la resolución de esta interrogante pasa porque se logre comprender que se trata de avanzar progresivamente en la construcción de los argumentos que terminarán por ayudarnos a precisar las respuestas sobre este asunto. En la mayoría de los casos se parte de una o varias Ideas de Negocio cada una de las cuales suele ser una descripción general de lo que nos interesa realizar como empresa; por lo general resulta ser insuficiente esta primera aproximación para crear la empresa, por lo que es necesario avanzar en la Identificación de la Oportunidad de Negocio que puede existir alrededor de la idea que más nos resulte atractiva, es decir, encontrar de qué forma podemos plantearnos la idea, de modo que sea realmente un negocio viable para nosotros (ver figura 1).

IDEA DE NEGOCIO IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

MAPA DE NEGOCIO

LA EMPRESA Figura 1: De la Idea de Negocio a la Empresa que quiero 6

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Pero veamos cómo está organizado el contenido del Manual. En una 1era. Estación UD. tendrá la posibilidad de detenerse a comprender y actuar frente a la necesidad de generar la(s) “idea(s) de negocio” como primer paso en el proceso emprendedor; interesa además que UD. logre distinguir primero áreas de su interés en las que podría incursionar empresarialmente. Posteriormente, de una imagen general del negocio que resulte de su interés, en una 2da. Estación le ofrecemos un conjunto de criterios en base a los cuáles arribar a la “Identificación de la Oportunidad de Negocio”, en tanto UD. haya logrado precisar los elementos que van proporcionándole a la idea un mayor sentido como negocio. Finalmente, en una 3era. Estación UD. encontrará elementos que le servirán de guía en la búsqueda de información para “madurar la oportunidad de negocio identificada”, lo que le permitirá llegar a la definición precisa del Mapa del Negocio que UD. quiere y puede desarrollar. Una vez haya llegado hasta acá, UD. estará en mejores posibilidades de elaborar su propio Plan de Negocio o Propuesta de Creación de Empresa, como paso previo a su materialización práctica. De esta manera, el Manual ha sido organizado de forma que permita avanzar desde el PASO UNO que es la generación de la idea de negocio como primer asunto, pasando al PASO DOS en donde se analiza la forma en que esta idea puede ser una oportunidad real de negocio y por último, un PASO TRES relacionado con algunas pautas de acción que sugiera las actividades para el día siguiente, es decir, ¿qué hacer, luego de identificar la oportunidad?. Ahora bien, si UD. considera que ya tiene en mente la idea de negocio, puede perfectamente comenzar en el PASO DOS en donde encontrará una forma ágil de evaluar si su idea de negocio es una oportunidad real de negocio; si el resultado es positivo felicitaciones... siga su curso, de lo contrario le recomendamos revisar el Manual desde el PASO UNO. A continuación, presentamos de forma esquemática el contenido del Manual. Estación 1: Las Ideas de Negocio: punto de partida

Estación 2: Visualizando la Oportunidad de Negocio.

Estación 3: Definiendo el Plan de Vuelo: “De la idea de negocio a la empresa que quiero”.

FASE INICIAL DEL PROCESO EMPRENDEDOR

I.4 ¿QUÉ NO ES ESTE MANUAL? En virtud de un manejo de expectativas razonables con relación a lo que este Manual ofrece, es importante advertir lo que no se persigue con su elaboración, en opinión de quienes han trabajo en él. > Este Manual no pretende ser, y de hecho no lo es, la única vía para alcanzar el sueño de tener una empresa. 7

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> En este sentido la exhaustividad no es requisito previo, más bien será la consecuencia de ser

sistemáticos y constantes en la aplicación de los conceptos acá planteados. > Tampoco es un documento teórico dirigido a expertos, por cuanto procura ofrecer una visión práctica, sencilla y fundamental de las cosas que nos rodean. > Pero sobre todo, presupone que “emprender” es actuar con sentido estratégico en procura de un objetivo trascendente para quién se lo proponga.

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II. ESTACIÓN UNO: LAS IDEAS DE NEGOCIO COMO PUNTO DE PARTIDA ¿Cómo identificar una idea de negocio que resulte exitosa?. ¿Qué cosas debieran ser analizadas para ello?. Es muy probable que una persona interesada en crear una empresa se haga estas preguntas, y a este respecto es prudente advertir que no existe una sola respuesta posible a cada uno de estos planteamientos; en la práctica, es posible que podamos apreciar casos en los que se ha producido la “identificación de una idea de negocio”, como consecuencia de una serie de hechos que hasta parecieran ser absolutamente fortuitos. Si estamos de acuerdo en que toda empresa comenzó siendo una idea de negocio, entonces la generación de las ideas de negocio resulta esencial como primer paso. Aún en los casos de empresarios que parecieran haber arribado casi accidentalmente a la identificación de una idea de negocio, si se analiza lo ocurrido es muy probable que se llegue a la conclusión de que se trató de una serie de eventos, menos casual de lo que en principio se suponía. Dicho de otro modo, las ideas de negocio son la consecuencia de emplear imaginación, creatividad, conocimiento e interés, enfocados lógicamente en el objetivo de crear una empresa.

II.1 ¿QUÉ ES UNA IDEA DE NEGOCIO? Detengámonos por un momento y pensemos en lo siguiente: ¿Cuántas veces hemos imaginado que creamos una empresa?. Es probable que no lo hayamos meditado antes, pero seguramente podemos concluir que efectivamente han sido varias las ocasiones en que nos hemos paseado por a en todos los casos algunas ideas que tal vez pudieran ser consideradas como posibles negocios, o todavía mejor quizás ya tengamos pensado el tipo de negocio que nos gustaría desarrollar; en ese caso, este Manual debe aportarle algunos criterios para su evaluación. Si lo anterior no es su caso, podríamos reflexionar esta otra pregunta: ¿Alguna vez ha hecho o pensado en hacer algo que bien podría terminar siendo una empresa?. Si la respuesta continúa siendo no, entonces alégrese porque este material también está pensado para UD. Una idea de negocio es la forma inicial que adquieren las primeras nociones de la empresa que se desea crear, presentando como características esenciales la identificación de una necesidad 2 , una manera de satisfacerla a través de un producto (sea este bien o servicio), a cambio de lo cual se espera obtener un beneficio. Una definición mas rigurosa, sería definir la idea de negocio como la conjunción de la percepción de una necesidad cuya satisfacción es valorada por unos clientes (clientes potenciales) y la posibilidad de proponer un producto que la satisfaga en unas condiciones que permitan obtener beneficios para sus promotores.

Cuando hablamos de identificación de una necesidad, nos referimos a que exista cuando menos la percepción de ésta. 9

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En estos tiempos un “servicio de mensajería para empresas pequeñas, profesionales independientes (abogados, médicos, arquitectos, diseñadores y consultores) que ofrezca seguridad, rapidez y un precio razonable”, es un ejemplo de lo que podría ser una idea de negocio; lo que podemos apreciar en esta idea de negocio es que el grado de especialización es cada vez mas notoria, en estos momentos en los que además las empresas e individuos necesitan ahorrar costos, o simplemente transformar costos fijos en variables, lo que explica que prescinden de los servicios de un mensajero propio (por el costo que representa), para subcontratar el servicio solo cuando se necesite. En esa misma dirección, otra idea de negocio eventualmente puede ser un “servicio de transporte privado para adolescentes”; hoy en día la comodidad y la seguridad son factores especialmente valorados por un segmento de la sociedad venezolana para quienes contar con un servicio que le permita a los padres dormir tranquilos o al menos permanecer en casa con la seguridad de que su hijo(a) llegará de la fiesta a la hora acordada, seguramente no deja de ser un alivio y al mismo tiempo una razón por la cual estarán dispuestos a pagar por este servicio. Desde luego, esta es una idea de negocio que requiere diseñar un sistema altamente confiable por el objetivo que se propone. Otra situación ocurre con desarrollar el concepto del “carrito de golfeados” para centros comerciales; acá sin duda estamos partiendo del reciente éxito que han tenido bajo este formato la venta de otros alimentos muy típicos como son la chicha, la cocada, los churros o más recientemente las cachapas. La mejora en la presentación de un producto tradicional, en ocasiones puede ser una idea de negocio atractiva para consumidores más exigentes, o que valoran la innovación en este sentido. Algunas ideas de negocio también pueden ser:

> Un hotel para mascotas que supere el tradicional concepto del servicio de las veterinarias. > Una agencia de viajes programados, en la que puedas planificar y ahorrar en función del sitio y

época en la que interese viajar. > Un servicio de reparaciones del hogar (electricidad y plomería) con la posibilidad de abonar en forma de prepago algún plan de remodelación y / o restauración de fachadas e interiores. > Un centro de formación de empleadas domésticas que permita además ofrecer a domicilio servicio profesional de limpieza para el hogar, que incluya además la posibilidad de disponer de los productos e implementos de limpieza que se necesiten o desee el cliente. Como vemos, en la mayoría de los casos se trata de cosas que ya existen, pero que podrían ser mejoradas en el concepto; esto es algo fundamental, todo lo que pensemos como idea de negocio debe permitir explotar un atractivo creando un nuevo valor para el cliente a quién va dirigido. En este sentido, no es posible pensar en ideas de lo que puede ser negocio, sin tomar en cuenta la necesidad y potencial interés de los clientes en el producto que se ha considerado, tomando en cuenta también lo que actualmente ofrece la competencia directa (aquella que ofrece lo mismo que yo) o indirecta (aquella que ofrece algo que puede sustituir lo que yo ofrezco). La primera conclusión es que existen muchas ideas de negocio, cuando se analiza el mercado en función de clientes (con necesidades), competidores (con productos) y UD. (con su oferta). Esta situación exige que la idea de un nuevo negocio deba ser valorada por los clientes, diferenciada positivamente de los 10

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competidores y atractiva para el que la desea desarrollar. Por todo esto, una idea de negocio amerita definir:

" " " " "

¿Cuál es el producto?... que se está pensando ofrecer. ¿Para quién?... está pensado. ¿Para qué?... en términos de necesidad y utilidad. ¿Cómo?... producir o generar lo que ofrezco ¿Por qué los clientes lo preferirán?... que sugiera de forma general la manera de lograr la ventaja o diferencia respecto a lo ya existente

II.2 LO QUE NO ES UNA IDEA DE NEGOCIO Veamos algunos ejemplos de lo que puede no resultar hoy día, una idea de negocio. A comienzos de la década de los noventa, en Venezuela el parque automotor comenzó a sufrir modificaciones importantes; el auge de los vehículos compactos y la incorporación de varios países asiáticos a la producción de automóviles, generó oportunidades interesantes en cuanto a la posibilidad de adquirir vehículos económicos y de adecuada calidad, que posteriormente fueron empleados como “taxi” en la ciudad. La característica más resaltante: “estaban todos pintados de blanco con franjas amarillas al costado”. CASO DE EJEMPLO En ese momento, representó una excelente idea de negocio comprar un vehículo para alistarlo en cualquier línea de taxi; la vistosidad del nuevo taxi permitía apreciar con claridad como los clientes de este tipo de servicio ya no dudaban al momento de solicitarlo, de hecho parecía un lujo económicamente accesible para toda persona con ingresos moderados. Pero hoy en día esta situación ha cambiado debido a que se ha renovado significativamente el parque automotor, dejando sin efecto lo que inicialmente fue novedad a un extremo que lo que existe es una feroz competencia, que prácticamente ha terminado por resultar nada atractiva esta idea de negocio.

A menos que se consiga un tipo de especialización o nicho de mercado, hace tiempo que dejó de ser una idea de negocio tener un taxi de modelo reciente y color blanco. En este caso, tan solo era cuestión de tiempo para que el negocio perdiera el encanto tal y como se previó en un comienzo. Pero pueden existir otros factores que determinan si una idea es o no negocio, es el caso de la cultura. Por ejemplo en un país como España es un poco difícil imaginar la proliferación de venta ambulante de alimentos; el ritual de comer tranquila y cómodamente no permite imaginar a alguien comiendo en plena calle, de pie y a pleno sol de verano. Por el contrario, tampoco sería sencillo que en Venezuela se fabrique para consumo masivo un tipo de vino para ser tomado durante el almuerzo ya que por más bueno que resulte, en nuestro país la cultura del vino se reserva solo para ocasiones muy especiales. En ambos casos, no son buenas ideas de negocio. Pero este tipo de factores culturales también se pueden apreciar dentro del mismo país, entre regiones. Mientras que en el Estado Mérida (Región Andina), lugar de importante valor turístico y recreativo, se ha 11

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desarrollado a nivel de exquisitez la elaboración y venta de helados de los más variados y diferentes sabores exóticos (aguacate, caraota, etc.), tal vez en Distrito Metropolitano de Caracas (Región Capital) este concepto tenga éxito tan solo si se descubre una localización con fuerte afluencia turística. Son muchos los factores que finalmente pueden incidir en el fracaso de una idea de negocio; además del cultural existen otros factores como por ejemplo: las condiciones medioambientales (temperatura, pluviosidad, etc.). Cultivar pinos canadienses para venderles en la época navideña, probablemente acarrea serias dificultades técnicas por el tipo de suelo, humedad, etc., razones de peso que obligaría en el mejor de los casos a efectuar una inversión considerable para reproducir el hábitat de este tipo de árbol. La consecuencia de esto será un elevado costo para un mercado de tamaño reducido que tal vez no compensaría la relación ingresos – egresos. Las condiciones tecnológicas también representan una variable que determina si se está o no ante una idea de negocio, volvamos al caso del ejemplo del pino canadiense. Quizás ni siquiera sea posible preservar las características físicas y orgánicas de la composición mineral del suelo en el que crecen estos árboles. Otro ejemplo más cotidiano lo tendríamos en la industria de la electrónica, decidir producir componentes electrónicos “microchips” para computadoras en Venezuela, requeriría de una cuantiosa inversión en el desarrollo de alta tecnología, si se pretende competir incluso localmente en precio, calidad e innovación con los productos extranjeros. Son cosas que a simple vista lucen bien complicadas, claro está lo que no significa que sean imposibles. El marco legal de un país puede ser otra variable que condicione la existencia o no de una idea de negocio. Recordemos el caso del copiado de CD´s de música, juegos y programas; cuando un país emite una sentencia a petición de la Sociedad de Derechos de Autores, en la cual se tipifica como delito el copiado del contenido en CD (principalmente música), ya no debe ser considerado un negocio “lícito” comprar equipos de reproducción para vender copias, y por lo tanto, deja de ser una idea de negocio viable dedicarse a esto. El caso de las restricciones legales es bien importante, no sólo en términos de lo que está permitido o no, hoy en día; también resulta esencial considerar las tendencias (nacional y mundial) en esta materia, por cuanto pueden surgir modificaciones en el tiempo que pasen a regular nuevas actividades, desapareciendo la oportunidad de negocio en cuestión.

II.3 ATRIBUTOS DE UNA IDEA DE NEGOCIO Como se puede apreciar en los ejemplos que se han mencionado, son diversas las ideas sobre lo que puede llegar a ser negocio y son varios los factores que pueden determinar cuando estamos ante una idea de negocio. Ahora bien, para que alguna idea que se nos ocurra sea considerada como idea de negocio, deben cumplirse los siguientes atributos: a) b) c) d)

Debe estar asociada a una noción de producto (sea este un bien o un servicio). Debe haber clientes que tengan la necesidad del producto y valoren su satisfacción. Debe ser posible aprovecharla oportunamente. Debe generar los ingresos que necesitamos o aspiramos. 12

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e) Debe entusiasmarnos. f) Debe representarnos algo hacia lo que podamos comprometernos. g) Debe ser ética y legalmente permitida. Quiere decir entonces, que la ausencia de alguno de estos elementos, puede comprometer el resultado final y con ello el éxito esperado al momento de decidir desarrollar la idea de negocio. Recuerde lo dicho antes, emprender una idea de negocio es algo diferente al espíritu de aventura, por tanto será necesario invertir tiempo y energías en ello, así que procure analizar objetivamente, si su idea cumple con los atributos arriba mencionados.

II.4 ¿CÓMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIO?. ALGUNOS EJERCICIOS PRÁCTICOS. “Salir a mirar y escuchar. Luego, analizar”. Ante esta pregunta no existe una sola respuesta posible. Un ejercicio de generación de algunas ideas sobre lo que estimamos pudiera llegar a convertirse en negocio, nos brinda la oportunidad de “pensar en cosas que conocemos, que nos interesan o incluso que nos generan curiosidad”, es decir, aquello que efectivamente puede motivarnos. Esta es una condición de partida muy importante si se desea iniciar con buen pie la identificación de ideas de negocio. Pero si aún no se le ha ocurrido ninguna idea de negocio en estos momentos, le proponemos analizar tres técnicas sencillas para ello, de modo que le sea posible arribar de forma creativa e intuitiva a algunas ideas. Tenemos a bien indicar un paso a paso para la generación de ideas de negocio relacionadas con tres situaciones: a) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta., b) Ideas a partir de necesidades, y c) Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene. Veamos cada una de las técnicas mencionadas.

A) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta. 1) Piense en actividades que le gustan o que con cierta frecuencia realiza y disfruta. 2) Ahora piense, ¿Qué partes de la actividad no son de su agrado, considera que pueden mejorarse o simplemente las modificaría?. 3) ¿A cuántas personas le pueden inquietar lo mismo que a UD.? 4) Analice si las soluciones que se le ocurren pueden ser ideas de un nuevo método, un nuevo producto (bien o servicio) o un nuevo concepto. 5) ¿Parece una idea de negocio?, o ¿Por los momentos no?. 6) ¿Esta idea solo es aplicable a esta actividad o puede ser aprovechada por otra actividad similar?. CASO DE EJEMPLO Un ejemplo de este ejercicio. Un joven venezolano llegó a su ciudad natal y de residencia (Valencia, Estado Carabobo), procedente de EEUU luego de cursar estudios de postgrado. Como suele ocurrir en estos casos, comenzó a analizar diferentes opciones de empleo. Nada fácil por cierto. Mientras tanto se dedicaba a lo que siempre había sido su pasión, la práctica del tenis. Ocurrió que un día, estando en plena sesión de entrenamiento se estropeó su raqueta; no se partió, simplemente “perdió tensión por el uso frecuente”. La solución era sencilla, alguien debía poder reparar la avería de su raqueta favorita; pero la sorpresa estuvo en que no encontró lugar o persona

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que dispusiese del equipo para efectuar la corrección de la falla. Después de tanto buscar y no encontrar, se le ocurrió importar un aparato especial para esta tarea que había visto en EEUU; averiguó precios, características y demás detalles, escogió la mejor opción (inversión accesible), realizó la compra y “comenzó no solo a reparar su raqueta, sino que aprendió a hacerlo con esmero y aplicando buena técnica (a fin de cuentas el tenis era su pasión) con todas las raquetas de aquellos que practicaban el deporte en esta ciudad y lo mejor, obtenía buenos ingresos por esto”. De esa manera le solucionaba un problema a los tenistas, muchos de ellos, sus amigos, y encontró además una actividad que le proporcionaba ingresos.

Fijémonos en la siguiente manera de ver si era una idea de negocio: ¿Cual Producto? ¿Quién es el Cliente potencial? ¿Cual es la necesidad? ¿Cómo? ¿Por qué lo. preferirán?

Servicio de reparación de mallas para raquetas de tenis. Profesionales y amateurs que practican tenis en la ciudad de Valencia. No existía una forma de asegurar el rendimiento de la raqueta en el tiempo ante el desajuste ocasionado por el uso frecuente. Adquiriendo un equipo, económico y especializado para este servicio, aprender las destreza para hacerlo, y aprender a mercadearlo entre los tenistas. En este caso, no existe un competidor directo lo que no implica que pueda surgir. Si se desea que este negocio pueda perdurar, entonces habrá que pensar en la estrategia para lograr la diferenciación y con ello mantener la preferencia de sus clientes..

Esto es un ejemplo sobre cómo surgen ideas de negocio a partir de cosas que nos gustan (hobbies), si tan solo prestamos atención a las necesidades asociadas a la actividad.

B) Ideas a partir de necesidades. 1) 2) 3) 4)

Piense en alguna actividad que a UD. siempre le ha ocasionado problemas. ¿Cuál es el problema?. ¿A cuántas personas conoce UD. con el mismo problema?. ¿Se puede resolver?. ¿De qué manera?.

UN EJEMPLO CLÁSICO “Ir al banco a realizar depósitos o a retirar chequeras, referencias, etc.”. El problema no es ir al banco, sino soportar las molestias asociadas (colas, restricciones de horario, dificultad para estacionar, etc.). Posible solución: Un servicio especializado en operaciones bancarias menores, confiable y que cobre comisiones moderadas, podría satisfacer a muchas personas.

Evaluemos las razones por las cuales puede ser una idea de negocio.

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¿Cual Producto?

Servicio ágil y personalizado de diligencias bancarias.

Personas para quiénes el tiempo es importante (médicos, ¿Quién es el profesionales independientes, ejecutivos, etc.), y para quiénes Cliente potencial? la comodidad es un valor. Satisfacer la necesidad de realizar un mejor uso del tiempo, en ¿Cual es la función de actividades de interés o prioritarias. necesidad? Estableciendo una zona geográfica, diseñando un modo de funcionamiento confiable, una logística (motorizado, modo de ¿Cómo? comunicación expedito, circuito, horarios, etc) que asegure la gestión eficiente de las operaciones a realizar y ofreciendo un precio competitivo. Por una comisión a una tarifa competitiva y la confiabilidad en el ¿Por qué lo servicio. preferirán? Otro ejemplo, podemos apreciarlo en la necesidad de información sobre centros nocturnos y lugares de recreación en Caracas, lo que ha dado lugar a la existencia de algunos portales temáticos en Internet que facilitan información sobre la oferta de sitios en la Región Capital, llegando incluso a especificar tipo de música, ambiente, actividades especiales, precios, bebidas, etc. Le invitamos a completar el formato: ¿Cual Producto? ¿Quién es el Cliente potencial? ¿Cual es la necesidad? ¿Cómo? ¿Por qué me preferirán?

C) Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene. Este ejercicio es sobre todo útil para aquellas personas que actualmente están empleadas pero tienen interés en trabajar por cuenta propia o para quiénes lo estuvieron en algún momento. Desde luego, que en ambos casos para aprovechar el ejercicio se requiere que UD. conozca muy bien el negocio en el que se encuentra, o en el que tuvo alguna experiencia. ESTÁ UD. EMPLEADO NO ESTÁ UD. EMPLEADO 1) Piense unos momentos en ¿Qué hace la 1) ¿Qué hacía la empresa en la que usted empresa en la que trabaja? ¿Qué hace trabajaba? ¿Qué hacía usted? usted? 15

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2) ¿Qué cosas no funcionan bien en la 2) ¿Qué cosas no funcionaban bien en la empresa? empresa? PARA AMBOS CASOS 3) ¿Es posible mejorarlas de algún modo?. ¿Cómo?. 4) ¿La solución puede permitir crear un producto (bien o servicio)?. 5) ¿Existen personas o empresas que puedan interesarse en esta solución?. 6) ¿Esta solución puede ser aplicada en otro tipo de empresa?. Hay muchos ejemplos de empresas que han surgido de este tipo de análisis. Es el caso de algunos profesionales que una vez trabajaron por mucho tiempo en una empresa o sector, se dedican luego a la consultoría. Pero existen otros casos menos comunes como por ejemplo el siguiente: CASO DE EJEMPLO Juan era un joven estudiante de Sociología que un buen día decidió trabajar como encuestador en una empresa que realizaba estudios de mercado y opinión. La formación profesional de Juan, aunado a su esfuerzo, le valió rápidamente un ascenso en la organización del trabajo de campo (en los estudios de mercado, es el proceso de búsqueda de información a través de la realización de encuestas) y de esta forma asumir mayores responsabilidades y conocer más los detalles de la actividad. La empresa tenía por clientes a importantes empresas, lo que significaba que gozaba de cierto prestigio. Sin embargo, Juan pudo ver como la empresa pagaba poco y a destiempo a sus empleados (incluyéndolo a él), lo que sin duda le motivó a pensar en crear su propia encuestadora. Analizó la situación y arribó a las siguientes conclusiones:

> Era posible mejorar la efectividad y la calidad en la recolección de información, a fin de cuentas no sólo sabía utilizarlas sino también diseñarlas por su formación. > Podía ofrecerle trabajo a otros compañeros que al igual que él eran estudiantes, bien formados, con ganas de trabajar y con los cuales podía haber una relación más horizontal. > Además de la calidad, tal vez podía ofrecer un precio competitivo por estudio. Aunque esto estaba por verse. Finalmente, Juan se puso a trabajar en la idea, planificó, realizó alianzas con tres socios más, hicieron una primera ronda de selección de personal, adquirieron material y equipos, cuidaron de no incurrir en excesivos costos administrativos, se dispusieron a ofrecer los servicios a un precio competitivo y finalmente captaron a su primer cliente, “un cliente de la empresa en la que Juan trabajaba... ahora su competencia”.

Le proponemos nuevamente completar el formato:

¿Cual Producto? ¿Quién es el Cliente potencial? 16

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¿Cual es la necesidad? ¿Cómo? ¿Por qué me preferirán? Existen otras técnicas que permiten encaminarse hacia ideas de negocio como por ejemplo:

> Observación personal, que viene a ser un poco la idea de “darse cuenta de algo” más porque se

está en la búsqueda que por la casuística. Prestando mayor atención a las cosas que ocurren a nuestro alrededor. Si UD. por ejemplo tiene la oportunidad de viajar, es probable que aprecie productos y/o situaciones que son realmente novedosas para UD. porque en su país de origen no ocurren; esto sucede con mayor frecuencia de lo que uno imagina y se trata de una forma de apreciar conceptos que tal vez serían una novedad posible de ser explotada comercialmente.

> Publicaciones, revistas especializadas, Internet y documentales audiovisuales que normalmente ofrecen información sobre tendencias, nuevos hallazgos, etc. Lógicamente, se debiera tener preferencia en aquellas publicaciones que traten sobre temas a fines a las cosas que interesan o se conocen. Por ello, un paso a paso en el uso de esta técnica podría ser:

1) Listar las fuentes de información especializadas que UD. conoce. 2) Determinar las áreas de información de su preferencia. 3) Establecer una rutina de búsqueda de información en dichas fuentes (frecuencia, temas específicos, autores específicos, etc.). 4) Compilar la información y sus notas en una carpeta. 5) Realizar el ejercicio de definir una idea de negocio a partir de las reflexiones y asuntos analizados.

> Eventos o ferias en las que se reúnen fabricantes, clientes y demás actores asociados a un

determinado sector o actividad económica. Es quizás una forma de ir entrenando el olfato para captar ideas de negocio, o bien evaluar las diferentes propuestas que otros hacen. CASO DE EJEMPLO Recientemente se efectuó en la ciudad de Caracas la Expofranquicia 2003, en ella concurrieron un conjunto de propuestas de negocios que permitían al menos evaluar hacia donde se dirigen las nuevas empresas, los nuevos conceptos de negocio y a partir de allí, qué cosas son mejorables o se pueden plantear.

Todas estas fuentes de generación de ideas de negocio, podríamos resumirlas en el esquema siguiente desarrollado por Walter Good en su libro “Building a Dream”. 17

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Buscar la idea del producto o el servicio De los antiguos empleos

De los hobbies

De la observación

Revistas y otras publicaciones

De una búsqueda especializada

Eventos, Shows y Convenciones

Servicios de Información sobre licencias

Departamentos y Agencias del Gobierno

Uso del pensamiento creativo

Evaluar las posibles alternativas Determinar las preferencias

También existen técnicas de pensamiento creativo que ayudan a centrar la atención en focos de búsqueda de ideas de lo que puede llegar a ser un negocio; por ejemplo, la técnica del preguntarse cinco veces ¿Por qué?, es una manera de cuestionar cierto “estatus quo” presente en alguna actividad. En Venezuela, por ejemplo, ¿por qué cada vez que uno necesita un repuesto para su automóvil comienza un peregrinaje que supone muchas llamadas y visitas a diferentes talleres y ventas de repuesto?, tal vez sean diversas las razones que expliquen este hecho, pero indudablemente que buscando respuestas a preguntas como ésta, probablemente llegue UD. a alguna idea concreta que pueda considerar.

EJERCICIO Nº 1 GENERANDO LAS IDEAS DE NEGOCIO Defina al menos tres (3) ideas de negocio aplicando cada técnica de las mencionadas anteriormente. Recuerde que las ideas deben responder al ¿qué?, ¿para quién?, ¿para qué? y el ¿cómo?.

Ideas de negocio asociada a cosas que me gustan

1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________

Ideas de negocio asociada a necesidades cotidianas

1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________

Ideas de negocio asociada a la experiencia que se tiene

1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________ 18

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¿Alguna otra idea de negocio?... pues apúntela en su lista. En la sección de anexos de este Manual, UD. podrá conseguir alguna lectura complementaria que le permitirá ahondar en algunas de estas cuestiones, ofreciéndole alguna orientación adicional sobre el uso de otras técnicas.

II.5 ¿TIENE UD. UNA IDEA DE NEGOCIO? Supongamos que UD. tiene una o varias ideas en mente sobre aquello que le parecería interesante desarrollar como proyecto personal de empresa. Pensemos también que es probable que hayan surgido algunas ideas toda vez que UD. haya puesto en práctica algunos de los ejercicios sugeridos, o por la lectura de los casos y situaciones anteriormente expuestas. Cualquiera sea la situación por la cual UD. haya llegado hasta acá, surgen las siguientes preguntas: ¿Cómo saber si la idea que UD. tiene realmente vale la pena desarrollarla?. En realidad, es UD. quien pude determinar cuál(es) de las ideas que hasta ahora a considerado, se pueden desarrollar. En función de sus necesidades personales, aspiraciones, valores, conocimientos y experiencia, y prioridades es que debiera decidir. ¿Cuál de las ideas que he anotado tiene mayor probabilidad de éxito?. El éxito económico no es posible determinarlo con exactitud de antemano; se necesitan analizar muchos factores que tal vez en las primeras de cambio no se tengan del todo claro. Pero el éxito es medido en términos de logro o concreción, por lo que el primer paso en esta dirección es comprender que el eventual éxito económico, se puede determinar de antemano en función del interés que UD. real y sinceramente tenga en desarrollar la idea, porque finalmente los negocios difícilmente vayan más allá de la capacidad e interés de quién o quienes los desarrollan. Por tal motivo, a continuación le ofrecemos una guía de autoevaluación de las ideas de negocio que pueda tener, a partir de la cual UD. podrá valorar cada idea por separado, en función de una serie de criterios que son considerados básicos para la decisión de continuar su desarrollo. Pero también, hecha la valoración individual, estará en mejores posibilidades de seleccionar entre las varias ideas que pueda tener.

II.6 AUTOEVALUACIÓN Veamos si Ud. tiene en mente una Idea de Negocio. En los siguiente cuadros encontrará un conjunto de afirmaciones relacionadas con su INTERÉS/DISPOSICIÓN y con los ATRIBUTOS de la idea de negocio, las cuales deberá calificar en una escala del 1 al 5, donde 1 significa que la afirmación es “FALSA” (F) porque no se corresponde con su caso, y 5 significa que la afirmación es “VERDADERA” (V) porque es una característica de la idea que UD. tiene. Circule la valoración que más se ajuste en su caso, para la idea que está evaluando: 19

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INTERÉS / DISPOSICIÓN AFIRMACIONES - La Idea de Negocio que tengo se ajusta a lo que yo siempre he querido hacer. - No me incomodaría decir a otros que me dedico a esta actividad. - Estoy dispuesto a dedicar el tiempo que sea necesario para desarrollar el negocio. - Considero que en seis (6) meses puedo tener el negocio funcionando. Nº TOTAL DE AFIRMACIONES VALORADAS EN:

ESCALA DE VALORACIÓN (F)

(V)

Elaborado por: Jonathan Moreno R. / Coordinador del Servicio de Atención al Emprendedor

Veamos los puntajes obtenidos, siguiendo las siguientes instrucciones complete la tabla que sigue a continuación: - Paso 1: Coloque en la columna “A” el número total de afirmaciones que UD. haya contado. - Paso 2: Multiplique el resultado de la columna “A” por el valor de la columna “B” y el resultado anótelo en la columna “C”. - Paso 3: Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna “C” y coloque el resultado en el recuadro correspondiente al PUNTAJE TOTAL. A Total de afirmaciones valoradas en 1: Total de afirmaciones valoradas en 2: Total de afirmaciones valoradas en 3: Total de afirmaciones valoradas en 4: Total de afirmaciones valoradas en 5:

x x x x x

B 1 2 3 4 5

C = = = = =

PUNTAJE TOTAL Interpretación del Puntaje Total De 20 a 15 ptos. = Tiene UD. una idea de negocio que le interesa realmente. Continúe analizándola. De 15 a 10 ptos. = Aparentemente esta idea de negocio no resulta apropiada para UD. Sin embargo, evalúe sus atributos para una mejor decisión al respecto. Menos de 10 ptos. = Para usted, en estos momentos, no vale la pena esta idea. No hay disposición para desarrollarla.

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La otra dimensión a valorar en su idea de negocio, está relacionada con la percepción de su factibilidad; la idea puede gustarle, pero ello no es suficiente sino se evalúan otros factores. Le invitamos a evaluar los atributos de la misma: ATRIBUTOS DE LA IDEA AFIRMACIONES - He encontrado una manera de diferenciarme de la competencia actual - Me parece que este negocio puede generar los ingresos que necesito o aspiro. - Tengo acceso a los clientes que pueden estar interesados en el producto (bien o servicio) - Puedo conseguir fácilmente los insumos (materia prima, equipos, herramientas) para el negocio. - Tengo los recursos económicos para emprender un negocio como este - Tengo claro cómo conseguir a las personas que se necesitan para comenzar a operar este negocio. Nº TOTAL DE AFIRMACIONES VALORADAS EN:

ESCALA DE VALORACIÓN (F)

(V)

Elaborado por: Jonathan Moreno R. / Coordinador del Servicio de Atención al Emprendedor

Ahora vemos los puntajes obtenidos, siguiendo las siguientes instrucciones complete la tabla que sigue a continuación: - Paso 1: Coloque en la columna “A” el número total de afirmaciones que UD. haya contado. - Paso 2: Multiplique el resultado de la columna “A” por el valor de la columna “B” y el resultado anótelo en la columna “C”. - Paso 3: Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna “C” y coloque el resultado en el recuadro correspondiente al PUNTAJE TOTAL. A Total de afirmaciones valoradas en 1: Total de afirmaciones valoradas en 2: Total de afirmaciones valoradas en 3: Total de afirmaciones valoradas en 4: Total de afirmaciones valoradas en 5:

x x x x x

B 1 2 3 4 5

C = = = = =

PUNTAJE TOTAL 21

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Interpretación del Puntaje Total De 30 a 25 ptos. = Tiene UD. una idea de negocio en sus manos. Vale la pena continuar explorando la forma de ponerla en práctica. De 24 a 15 ptos. = Tiene UD. lo que aparentemente puede ser una idea de negocio, pero debe desarrollar un poco más el concepto. Explore los ítems con menor puntuación Menos de 15 ptos. = Vale la pena volver a pensar en qué otra idea puede interesarle, replantearse la misma totalmente.

II.7 ¿TENER LA IDEA SIGNIFICA TENER LA EMPRESA? Así como tener dinero no significa tener empresa, tener el deseo de desarrollar un negocio propio a partir de una idea que nos haya despertado interés, es diferente a tenerla, para lo cual la clave es actuar en función de este objetivo; más aún, la diferencia entre visualizar una idea de empresa y finalmente tenerla está justamente en la capacidad y constancia que se tengan para hacerla posible. No obstante las ideas siempre serán las principales impulsoras de la actividad emprendedora y al mismo tiempo serán vectores de su orientación, por lo que es importante avanzar en su análisis para arribar a la siguiente conclusión: “¿Ésta idea de negocio es realmente una oportunidad de negocio?”.

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III. ESTACIÓN DOS: VISUALIZANDO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Normalmente ocurre que lo primero que UD. tiene en mente es la Idea de Negocio, o de lo que puede llegar a ser negocio; por esta razón, lo conveniente es que UD. logre precisar si efectivamente se trata de una “oportunidad real” para desarrollar un negocio, en tanto pueda ser aprovechada por UD., según sus capacidades y posibilidades actuales. Richard Buskirk de la Universidad del Sur de California (1985), se propuso diseñar un marco de análisis para evaluar las fortalezas y debilidades de cualquier idea a la que se desee evaluar su potencial como oportunidad de negocio. Para ello, Buskirk definió un conjunto de atributos o características de lo que denominó el “negocio ideal” o “negocio modelo”; basándonos en este planteamiento y con algunos ajustes al mismo, podemos concluir que el negocio ideal debiera reunir las siguientes características 3 : 1) No requiere inversión. 2) Se tiene un mercado ya establecido. 3) Está claramente identificada la necesidad y el producto requerido. 4) Cuenta con una fuente confiable de provisión de insumos (principal materia prima). 5) No tiene regulaciones gubernamentales adversas. 6) No requiere de una gran cantidad de trabajadores. 7) Ganancia bruta del 100%. 8) La demanda es frecuente y continua. 9) Las condiciones tributarias son favorables. 10) Existe un sistema de distribución y/o comercialización, sólido y confiable. 11) Los clientes pagan por adelantado. 12) Es fácil lograr un gran impacto a través de una publicidad sencilla. 13) Está exento de responsabilidad civil alguna (no afecta a los usuarios). 14) No hay riesgo de obsolescencia. La moda no impacta. 15) Las condiciones medioambientales (temperatura, pluviosidad, etc.) no afectan. 16) Se pueden poseer algunos derechos de propiedad intelectual. 17) No hay competidores que me desplacen en el corto plazo. 18) Se puede establecer un precio que los clientes pagarían. 19) No exige tecnología sofisticada. 20) Se sabe con precisión dónde están los clientes y cuántos hay. Evidentemente, todas de estas características, tal vez ni siquiera podrían ser cumplidas por negocio alguno (incluyendo aquellos que han tenido éxito), pero de lo que se trata es de comparar cuánto se parece una idea de negocio al modelo planteado. Mientras menos divergencia exista entre el modelo y su idea, ésta 3

Si tiene UD. alguna duda con respecto al significado de alguna de estas características, en la sección de anexos encontrará una explicación sobre la manera de entender cada una. 23

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tendrá mejores posibilidades de ser considerada una oportunidad y en consecuencia, ser desarrollada con buenas probabilidades de éxito. Llegado a este punto, si UD. ya tiene una idea en mente y quiere saber si realmente se trata de una oportunidad de negocio le recomendamos completar el siguiente ejercicio. Si por el contrario no está muy seguro(a) continúe en la lectura en la sección III.1 del Manual.

EJERCICIO Nº 2: ¿ES SU IDEA UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO? En el siguiente recuadro se exponen las veinte (20) características de lo que sería el “negocio ideal” o “modelo”. UD. deberá evaluar en escala del 1 al 10, en que medida su idea de negocio cumple o no con la característica evaluada, es decir, si la idea que está evaluando cumple a rajatabla con la característica señalada deberá asignar un “10” que significa “De acuerdo”. Pero por el contrario si la idea no cumple en absoluto con la característica evaluada, entonces deberá asignar un “1” que significa “En desacuerdo”; asumiendo que pueden existir matices, se ha dejado una escala con valores intermedios para que la evaluación pueda ajustarse mejor a la realidad. A continuación, le presentamos el recuadro en el cual UD. debe efectuar su evaluación: INSTRUCCIONES: LEA CON DETENIMIENTO CADA ASPECTO, RAZONE SU RESPUESTA Y CIRCULE LA VALORACIÓN QUE MEJOR SE AJUSTE A LA IDEA DE NEGOCIO QUE ESTÁ EVALUANDO

EL NEGOCIO QUE UD. ESTÁ PENSANDO...

En desacuerdo

De acuerdo

1) No requiere inversión.

2) Posee un mercado ya establecido.

7) Ganancia bruta del 100%.

8) La demanda es frecuente y continua.

3) Se tiene clara la necesidad y el producto requerido. 4) Cuenta con una fuente confiable de provisión de insumos (principal materia prima). 5) No tiene regulaciones gubernamentales adversas. 6) No requiere de una gran cantidad de trabajadores.

9) Las condiciones tributarias son favorables. 10) Existe un sistema de distribución y/o comercialización, sólido y confiable.

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11) Los clientes pagan por adelantado.

12) Es fácil lograr un alto valor publicitario.

19) No exige tecnología sofisticada.

20) Conozco todos los aspectos y detalles del negocio.

13) Está exento de responsabilidad civil alguna (no afecta a los usuarios). 14) No hay riesgo de obsolescencia. La moda no impacta. 15) Las condiciones medioambientales (temperatura, pluviosidad, etc.) no afectan. 16) No hay problema de derechos de propiedad intelectual. 17) No hay competidores que me desplacen en el corto plazo. 18) Se puede manejar un precio al cual los clientes estén dispuestos a comprar.

TOTALES (frecuencias por columnas) Ahora vemos los puntajes obtenidos, siguiendo las siguientes instrucciones complete la tabla que sigue a continuación: - Paso 1: Coloque en la columna “A” los valores obtenidos en los TOTALES del recuadro anterior. - Paso 2: Multiplique el resultado de la columna “A” por el valor de la columna “B” y el resultado anótelo en la columna “C”. - Paso 3: Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna “C” y coloque el resultado en el recuadro correspondiente al PUNTAJE TOTAL. A Total de aspectos valoradas en 1: Total de aspectos valoradas en 2: Total de aspectos valoradas en 3: Total de aspectos valoradas en 4: Total de aspectos valoradas en 5: Total de aspectos valoradas en 6: Total de aspectos valoradas en 7: Total de aspectos valoradas en 8: Total de aspectos valoradas en 9: Total de aspectos valoradas en 10:

x x x x x x x x x x

B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

C = = = = = = = = = =

PUNTAJE TOTAL 25

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Interpretación del Puntaje Total 200 puntos a 170 puntos = Tiene el perfil de una oportunidad de negocio. 169 puntos a 140 puntos = Tiene potencial para ser oportunidad de negocio. 139 puntos a 100 puntos = Falta claridad para ser oportunidad de negocio. 99 puntos a 0 puntos = Deseche la idea. ¿QUÉ RECOMENDAMOS HACER SEGÚN EL RESULTADO? • Si UD. obtuvo 170 ptos. o más, le sugerimos pasar a la sección III.3 en la página 41. • Si UD. obtuvo entre 169 ptos. y 140 ptos. le recomendamos continuar en la sección III.1, y pensar en posibles ajustes. • Si UD. obtuvo entre 139 ptos. y 100 ptos. es importante que precise mejor lo que desea para lo cual puede buscar mayor información o consultar la opinión de un tercero de confianza y con experiencia empresarial antes de decidir continuar. • Si UD. obtuvo 99 ptos. o menos, le sugerimos ir a la sección II. ESTACIÓN UNO en la página 13 del Manual.

III.1 ATRIBUTOS DE UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Resulta esencial comprender que una Idea de Negocio será posible de materializarse si las condiciones están dadas para que esto ocurra; de lo contrario, simplemente estaremos hablando de deseos o aspiraciones pero no de empresa. estas condiciones podrían conducir a la identificación de unos “atributos” que determinarán si ha de ser una oportunidad de negocio lo que estamos pensando. Entre los principales atributos que se pueden apreciar en una oportunidad de negocio tenemos que:

> DEBE SER LA RESPUESTA A UNA NECESIDAD: Esto quiere decir que estaremos ante una

oportunidad de negocio cuando partamos del reconocimiento de una necesidad ante la cual existe la posibilidad de diseñar un producto (bien o servicio) para su satisfacción. A diferencia de las ideas de negocio, en el sentido que éstas están en nuestra mente, las oportunidades de negocio deben ser localizables en el mercado, es decir, demostrar que están presentes en demandas (actuales o posibles) de clientes y en las opciones presentadas por unos oferentes. Veamos un ejemplo. CASO DE EJEMPLO Hubo un tiempo en España, que era resultaba para una señora de de una pequeña tienda de víveres; preguntarse ¿Cuántas veces al día datos y se puede apreciar que mejorado notablemente, con muy consecuencia a futuro es que habrá probablemente abrirá campo a muchos servicios para la

posible apreciar lo complicado que avanzada edad, salir con unas bolsas casi inmediatamente uno puede podía ocurrir esto?. Analizando otros España es un país cuya economía a baja tasa de natalidad y la un envejecimiento poblacional que tercera edad.

Desarrollar un negocio de “compra y reparto a domicilio de víveres” podría ser una opción para remediar esta situación; claro está habría que analizar los medios y la estrategia para lograr

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confiabilidad en el servicio. Hoy día en España se pude apreciar como las cadenas de supermercados han incluido este servicio dentro de su oferta.

> DEBE REFLEJAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO REQUERIDO (BIEN O SERVICIO): Si bien detectar la necesidad puede ser un primer asunto, lo siguiente es descubrir la forma objetiva en que puede ser cubierta. Es necesario que se tenga cierta claridad respecto a las características del producto a ofrecer y de la manera que se puede realizar; en otras palabras, las ideas de negocio se convierten en oportunidades cuando es posible concretarles alrededor de la imagen de un producto, sea éste un bien o un servicio. Por tanto, lo que debemos hallar detrás de una oportunidad de negocio es, sin duda, la imagen de un producto lo que a su vez no será otra cosa que la oferta de la empresa a crear. CASO DE EJEMPLO Siguiendo con el ejemplo anterior, si quisiéramos desarrollar el negocio de “compra y reparto a domicilio de víveres” tendríamos que considerar primero que nada que se trata de un servicio cuyos principales atributos deberán ser la confiabilidad, comodidad, accesibilidad y una justa relación precio – valor que lo hagan atractivo. Estos atributos marcan la pauta en el diseño de las operaciones y los procesos asociados a este tipo de negocio (compra, selección, empaquetado, envío, cobro, promoción, etc.); pero además como ya no seremos los primeros, habrá que pensar en una forma de diferenciarnos. Fijémonos entonces como la necesidad nos conduce o al menos nos ayuda a definir el diseño del tipo de producto (en este caso servicio), que realmente tendría posibilidades de éxito, y es en el detalle progresivo de la estructura del negocio lo que irá proporcionándonos una mejor opinión cuando menos sobre su factibilidad técnica.

> DEBE SUGERIR EL PERFIL DE LOS CLIENTES POTENCIALES: En la

medida en que se tiene claridad sobre la necesidad, a partir de esta se pueden distinguir los “clientes potenciales”. Si no hay quien se interese en lo que estamos ofreciendo y compre, sencillamente no hay ingresos y con ello, no hay negocio. UD. deberá analizar con especial atención las características de los clientes potenciales a los cuales va a dirigir la oferta y sobre esta base estimar el tamaño del mercado al cual puede aspirar. Paso 1: Definiendo el Perfil Cuando decimos características del cliente potencial nos referimos a determinar el perfil del cliente potencial que pude interesarse realmente en nuestro producto. De alguna forma tenemos la obligación de respondernos ¿Cómo es el cliente que nos interesa encontrar?, sus hábitos, prioridades, etc., y ¿Qué espera de lo que ofrecemos?, aquello que realmente valoraría de nuestra oferta, lo que busca en el producto que estamos pensando o simplemente lo que desearía encontrar en él. Pero apreciar a un cliente potencial significa que también será importante que este análisis se realice considerando además lo que está ofreciendo la competencia, de forma que podamos ofrecer un “valor añadido” en nuestro producto.

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Lo interesante de este planteamiento es que el estudio de las necesidades tal y como acá se ha expuesto, nos permite manejar criterios para estructurar “perfiles de clientes” alrededor de grupos de entidades (personas, empresas instituciones) con intereses comunes pero que al mismo tiempo se diferencian de otros grupos, es decir, podemos identificar una manera de segmentar un mercado partiendo de la comprensión del ámbito de las necesidades específicas en cada caso. Paso 2: Determinando el volumen de clientes Una vez que hemos identificado las características o perfil del cliente potencial, es posible entonces pasar a dimensionar el tamaño del mercado a partir de una estimación centrada en ubicar el número de casos que cumplan con el perfil establecido. No interesa acá solo la estadística demográfica o censal por región, localidad, sexo, edad o nivel socioeconómico, para el caso de consumidores finales; planear en un negocio requiere de datos y supuestos más precisos, que normalmente una estadística general no proporciona. Por ello a partir de las características identificadas, debemos procurar establecer una “segmentación creativa” del mercado, esto es, correlacionar de distintas formar las variables que nos permitan ir determinando cuántos casos están en posibilidades de cumplir con el perfil. UN EJEMPLO PARA ILUSTRAR Supongamos que UD. descubre que existe la posibilidad de distribuir a abastos, supermercados y restaurantes ubicados en el Área Metropolitana de Caracas, distintos tipos de queso blanco (semiduro, duro, telita, etc.), tiene la forma de comprar y de distribuir a un precio competitivo; recopilar información estadística sobre la cantidad de establecimientos en esta zona geográfica, no sería suficiente para estimar la demanda potencial. Por el contrario, es probable que UD. tan sólo llegue a la conclusión de que Caracas tiene mayor densidad de establecimientos que otra ciudad como Barquisimeto, pero esto todavía no dice mucho sobre su mercado. ¿Por qué?, muy sencillo, estos números deben ser analizados tomando en cuenta que no todos los establecimientos ubicados en el Área Metropolitana de Caracas tienen las mismas características y en consecuencia necesidades. El resultado:

( Establecimientos que no les interesa el producto porque éste a su vez, no se ajusta a su oferta. ( Establecimientos que pueden estar interesados en comercializar o adquirir queso blanco en cualquiera de sus variedades. Pero dentro de este segundo grupo tenemos a: ( Establecimientos a los que ya alguien les esté proveyendo este tipo de producto. ( Establecimiento a los que nadie les ofrece este servicio. Dentro de este segundo grupo, todavía puede haber un siguiente tipo compuesto por: ( Establecimientos que no están en buena situación económica (no son buenos pagadores).

En conclusión el número de posibilidades que inicialmente teníamos, se reduce a un número menor de establecimientos que cumplen con el perfil deseado.

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Esto significa que más que la estadística global, lo conveniente es ir desagregando esta información considerando diversos criterios, es decir, partiendo de la selección de un área de alta concentración de establecimientos, analizar el nivel de actividad comercial existente, clasificar según sus características (un restaurante de carnes puede interesarle el queso telita o guayanés, no así a uno de comida china) y finalmente determinar cuántos establecimientos pueden estar interesados en el producto. A partir de allí, será posible seleccionar la zona, y visitarla para hacer un levantamiento de información sobre los detalles que interesen a efectos de saber si es una oportunidad de negocio y tomar la decisión que más convenga. Si las estadísticas solo ayudan a efectos de realizar estimaciones globales y en consecuencia de magnitudes, entonces ¿Cómo hacer para identificar el tipo de cliente que nos interesa?. Precisamente ante esta situación, no podemos sino insistir en que lo clave es tener un conocimiento preciso de los clientes potenciales, es decir, definirlos en función de sus características (perfil), lo que resultará todavía más útil cuando se trata de diferenciar entre un “cliente potencial y otro que sencillamente no lo es”.

> DEBE RESULTAR UNA MANERA DIFERENTE DE COMPRENDER EL SECTOR: Una oportunidad puede ser reconocida como tal,

cuando se conoce con el detalle necesario la manera en que funciona el sector o la actividad. Conocer las reglamentaciones técnicas es importante, pero también lo es considerar que en toda actividad empresarial, también existen reglas “no escritas” (aquello que define cómo se realizan las operaciones cotidianas en el negocio); por muy bien concebido que esté el plan de creación de la empresa, es probable que tenga serias dificultades al momento poner en marcha su plan, si no toma en cuenta ambas dimensiones. CASO DE EJEMPLO Supongamos que UD. ha decidido producir diferentes tipos de vegetales para el consumo humano. No es lo mismo dedicarse a producir vegetales para consumo inmediato (frescos) y ofrecerlos en mercados a cielo abierto, que congelarlos y empaquetarlos para darles mayor durabilidad; pero a su vez tampoco será igual distribuir los vegetales congelados a través de cadenas de automercados que despacharlos directamente a restaurantes. Cada situación seguramente implica prácticas diferentes en cuanto a cómo despachar, cobrar, condiciones de entrega, volumen o incluso la forma de mercadear el producto. Cada opción probablemente suponga considerar modos de negociación y prácticas distintas que en definitiva determinarán que es lo más conveniente. En el caso de sectores no tradicionales (por ejemplo, la venta de productos a través de Internet), conviene igualmente analizar como funcionan los sectores con lo cuáles se conecta el negocio que queremos desarrollar. Desde luego, parte del reto y el éxito en un determinado negocio puede deberse a “un cambio en la forma en que se hacen las cosas”, pero con más razón lo clave es conocer como funcionan las cosas. ¿Cuáles son las prácticas y políticas más resaltantes?, ¿Cómo se compra?, ¿Cómo se paga y en qué plazo?, ¿Cómo se distribuye?, pero sobre todo ¿Cómo es requerido el producto por el cliente?. Este planteamiento permite destacar un asunto adicional, y es la importancia de evaluar 29

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si la idea consiste en producir algún bien, prestar algún servicio o la combinación de ambas cosas en mejores condiciones que aquellos que lo hacen hoy día. Por consiguiente, descifrar lo que puede requerir el cliente en términos de “especificaciones” también es esencial. Esto nos conduce a opciones de “diferenciación”, como atributo todavía más estratégico en el caso de las oportunidades de negocio en terrenos altamente competidos.

> DEBE PERMITIR PONER EN PRÁCTICA LAS CAPACIDADES, CONOCIMIENTOS E INTERESES DE SU(S) PROMOTOR(ES): Este es un criterio de mucha importancia, porque está relacionado con su situación al momento de plantearse comenzar a trabajar en pro de una oportunidad de negocio. El primer asunto a tomar en cuenta, es que una oportunidad de negocio sucede en un “momento” que debe resultar propicio no solo desde el punto de vista del mercado (demandas y ofertas) sino también desde el punto de vista de sus posibilidades al decidir emprender su desarrollo.

Esto quiere decir, que para considerar la idea como Oportunidad de Negocio, su materialización debe estar al alcance de su(s) promotor(es) tomando en cuenta el conocimiento que tenga(n) sobre la actividad, el acceso a recursos financieros y no financieros (propios y/o externos) que se requieren para poner en marcha la actividad y la prioridad que pueda(n) darle en su plan de vida. En otras palabras la Oportunidad está dada en términos de las posibilidades reales de su aprovechamiento por parte de quién(es) se propone(n) desarrollarla. Este atributo tiene tanto peso que en gran medida las posibilidades de innovar o introducir las variantes que permitan diseñar un formato de negocio y de producto diferente, está perfectamente relacionado con el grado de involucramiento, conocimientos, información y creatividad que tenga(n) su(s) promotor(es). Y estas son capacidades y posibilidades que se deben tener o desarrollar, para encarar una oportunidad de negocio. A MANERA DE EJEMPLO El caso de un emprendedor que deseaba crear un negocio vinculado al sector alimentos, que consistía en la preparación de platos a base de un tipo de ave común en países de clima templado; de hecho el concepto lo pudo apreciar en otro país y pensó que quizás se podía explotar en Venezuela. El hecho es que ya tiene más de un (1) año experimentando y aprendiendo sobre la forma de tratar este tipo de alimento (maduración, conservación, cocimiento y hasta innovar en la forma de lograr sabores distintos). La formación profesional de este emprendedor poco tiene que ver con el tratamiento de alimentos, lo que explica a todas luces el tiempo que le ha tomado conocer la materia prima de lo que finalmente será su producto; pero esto no es el único problema, también requiere de una inversión considerable en equipos para pasar de las pruebas pilotos de laboratorio a la producción industrial. Ahora bien, este amigo emprendedor sabe que el dinero es posible de conseguir si logra desarrollar un concepto alternativo en alimentación bajo el formato de comida rápida y logra demostrar que hay mercado para este producto, entonces el problema central aparentemente radica en el conocimiento y experticia técnica que no tiene para acelerar el proceso de

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maduración de la idea de negocio, alrededor de los medios para controlar las propiedades del producto (sabor, textura, olor, color, etc.). Por mucho interés que ha puesto en su idea, está claro que tiene limitaciones que van más allá de su empeño e intuición. En estas condiciones, hasta ahora lo que existe es un idea y no una oportunidad de negocio. La opción más lógica parece ser asociarse con un técnico en alimentos o alguien que tenga los conocimientos para ello, de lo contrario corre el riesgo de encontrar las respuestas para cuando otro ya haya comenzado a facturar.

EJERCICIO Nº 3 REPASANDO LA LECCIÓN Veamos nuevamente lo que UD. considera es una oportunidad de negocio, para ello le proponemos realizar un check list a la luz de los criterios indicados en el recuadro siguiente. Fíjese bien que analizar la “oportunidad”, a diferencia de cuando tenía “una idea de negocio” en donde se le preguntaba por su percepción, cuando se le pregunta ¿responde a una necesidad? la respuesta UD. la puede dar diferente, ya que es probable que haya investigado, tenga un mayor conocimiento lo que le permite afirmar que no es solo una percepción, un “yo creo”, sino que su respuesta que parte de “un dato” de la realidad que UD. ha estudiado. Marque con una “X” en la columna del SÍ o del NO según se corresponda en cada criterio. CRITERIOS

SÍ

1. Responde a una necesidad 2. Puedo realizar el producto necesitado 3. Se tiene claro el perfil del cliente potencial. 4. Resulta de una manera diferente de ver el sector 5. La puedo desarrollar a partir de mis propias capacidades y posibilidades actuales 6. Existe un volumen atractivo de clientes Cumple con los cinco (5) criterios Si luego de analizar cada criterio, UD. concluye que si cumple con los cinco criterios, el camino estará despejado para continuar pormenorizando las acciones para avanzar en su materialización, y lo que sigue es la sección III.3 EVALUANDO LA OPORTUNIDAD (ver página 42 del Manual). Si no cumple con los seis (6) criterios señalados, no estamos realmente ante una Oportunidad de Negocio o al menos no hay suficientes elementos para considerar que lo sea, ante lo cual tenemos dos posibilidades: 1) Analizamos con mayor detenimiento cómo transformar esta Idea en una Oportunidad de Negocio y completamos el EJERCICIO 2, ó bien, 2) Trabajamos en función de la identificación de una nueva Idea de Negocio con lo cual retomamos el EJERCICIO 1. 31

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III.2 ENCONTRANDO OPORTUNIDADES DE NEGOCIO REALMENTE INNOVADORAS En la sección II.4 de este Manual, UD. puede encontrar algunas estrategias para generar ideas de negocio; hemos visto que una oportunidad de negocio es algo más que una idea. Ahora bien, si fuese fácil detectar las oportunidades de negocio tal vez habría más empresas y empresarios de los que actualmente conocemos. Tan solo señalaremos que la mayor parte de las veces las oportunidades de negocio surgen del propio campo de experiencias de vida del emprendedor, en el plano profesional, laboral y hasta familiar; esto significa que existe un campo de incalculables dimensiones para que UD. pueda generar ideas e identificar oportunidades de negocio. Una cosa si está clara, la principal característica de una oportunidad de negocio innovadora es que implica asumir el riesgo de poner en práctica “lo no existente en el medio para el cual se está planeando su desarrollo”. Por esta razón, podríamos sugerir analizar las tendencias como forma de intuir, inferir o suponer cambios que pueden propiciar el surgimiento de la oportunidad para un nuevo producto; insistimos en que se trata de un riesgo calculado, que el emprendedor decide asumir, visto que posee un conocimiento diferenciado de la realidad. Podemos decir que “ve cosas”, que los otros no se percatan. UN EJEMPLO CLÁSICO EN ESTA MATERIA ¿Cómo se “inventó” el producto “POS IT” de 3M?. Ese pedacito de papel engomado, que nos sirve para anotar algo sobre un documento, en el escritorio, o sobre un libro, o cartelera, y que luego de usarlo, lo botamos. Se sabe, que el laboratorio de investigación de dicha empresa, logró sintetizar una “pega que no pegaba”, y a todo el mundo le pareció obvio que eso era un fracaso pero.... uno de los trabajadores de dicha corporación descubrió que podía utilizar esa “pega que no pegaba” para marcar la página de su Biblia, y luego despegarla sin dañarla. Con eso descubrió uno de los productos estrellas actuales, de dicha corporación, y todo, por haberse atrevido a darle otro uso a algo, que otros habían desechado.

III.2.1 ENFOCARSE EN LAS TENDENCIAS En líneas generales, analizar con detenimiento las características de los cambios que ocurren en nuestra sociedad y que pueden describir en cierta forma algunas tendencias, permiten identificar áreas en las cuáles descifrar oportunidades de negocio. Es clásico el informe que en décadas pasadas hizo la investigadora Popcorn sobre las tendencias en Norteamérica, y que si nos atrevemos a construir una analogía para nuestra realidad. En el caso específico de los países latinoamericanos es posible registrar algunas tendencias claves en el corto plazo, como son el incremento de los niveles de desempleo o subempleo, el déficit de viviendas o la caída del ingreso real. Estos y muchos otros acontecimientos de alguna manera reflejan o advierten sobre posibles cambios a futuro en la dinámica social de países en los cuales se presenten situaciones como las anteriormente señaladas, que indudablemente se constituyen en fuentes de oportunidades de nuevas áreas de negocio. Centrar la atención en el desarrollo de nuevos servicios o el diseño de nuevos bienes que se ajusten a estas nuevas realidades, es una forma de practicar el pensamiento creativo orientado hacia la innovación. 32

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Vale la pena señalar que hablar de una “tendencia” es diferente a intentar predecir o adivinar lo que ocurrirá; la tendencia se refiere a aquello que puede ocurrir sobre la base de un análisis de cierta información obtenida a partir de eventos y datos estadísticos que permiten caracterizar una situación y su comportamiento reciente; por ello es importante ante todo observar y valorar información confiable que nos indique lo que está pasando en determinadas áreas como la salud, la educación, la economía, el ocio y entretenimiento, la tecnología y sus aplicaciones, etc. Pero veamos algunas de las tendencias que pueden implicar fuentes de oportunidades de negocio. “Estar en forma”: Dentro de las actividades con mayor auge en los últimos tiempos, las asociadas al cuidado corporal (por estética figura y atlética), y a la salud como consecuencia de lo anterior, ha supuesto un importante posicionamiento de bienes y servicios relacionados con este fin. Desde artefactos hasta distintos tipos de bebidas forman parte de la oferta en LAS RELACIONADAS un segmento que lejos de ir estabilizándose, continua evolucionando y ofreciendo crecientes CON CONDUCTAS Y oportunidades a las innovaciones.

ESTILOS DE VIDA

“Necesidad de información”: Con la presencia de las Tecnologías de Información (IT) y la Internet, se produce un fenómeno importante en cuanto al manejo de información. De siempre ha sido importante para las empresas y las universidades la gestión de información, y hoy día conforme al desarrollo del sector de las (IT) es posible desarrollar líneas de servicio que permitan racionalizar la búsqueda de información. “Caída del ingreso familiar”: La inestabilidad suele ser una característica de las economías latinoamericanas; el efecto económico producido por escenarios inflacionarios y por las contracciones económicas producidas por la debilidad de los aparatos productivos existente en cada país, conducen a situaciones de niveles significativos de caída de los ingresos familiares.

Esta situación exige ensayar el desarrollo de productos sustitutos, nuevas presentaciones, nuevos atributos que podrían dar cabida a la creación de empresas más eficientes capaces de ofrecer mejores precios a cambio de las mismas prestaciones de los bienes o servicios LAS RELACIONADAS demandados.

CON LA SITUACIÓN ECONÓMICA NACIONAL E INTERNACIONAL

“Interdependencia de las economías nacionales”: Los acuerdos y tratados comerciales celebrados y por celebrarse entre Venezuela y otras naciones, ofrecen oportunidades de intercambio y desarrollo de oportunidades de negocio en torno a bienes y servicios complementarios. Por otra parte, es posible que en muchos casos haya un efecto positivo sobre la intensidad del flujo comercial, lo que viene a representar un mayor conocimiento de las condiciones y posibilidades en los mercados transfronteras. “Aumento de las actividades en un sector de la economía nacional”: Otra manera de identificar oportunidades de negocio consiste en hacer seguimiento a las políticas gubernamentales orientadas a incentivar el desarrollo de la actividad privada, a través de la promoción de inversiones en determinados sectores; si bien en la mayoría de los casos esto supone el manejo de cuantiosos recursos (fuera del alcance de un pequeño inversionista), normalmente existe la posibilidad de desarrollar actividades comerciales conexas al área de inversión que se trate de impulsar.

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III.3 EVALUANDO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN FUNCIÓN DE NUESTRAS CAPACIDADES E INTERESES El Dr. Louis Jacques Filion, Catedrático de la Escuela de Estudios Económicos de Québec en Canadá, ha propuesto un cierto número de interrogantes que uno puede hacerse para valorar desde un plano más personal, por ello diferente y complementario, la oportunidad de negocio que hayamos identificado. De esas interrogantes se han seleccionado 15 y son las que a continuación proponemos que UD. se haga y responda para sí: 1. ¿Me interesa realmente?. 2. ¿Me interesa realmente trabajar en esta actividad a tiempo completo o medio tiempo?. 3. ¿Tiene esta oportunidad de negocios el potencial necesario para satisfacer mis expectativas de ingreso y ganancias?. 4. ¿Vale realmente la pena el esfuerzo?. 5. ¿Es una actividad legal?. ¿Es ésta compatible con mis valores morales?. 6. ¿Es compatible con lo que yo soy?, ¿Me permite realizarme?, ¿Me permite evolucionar?. 7. ¿Deseo trabajar con el tipo de personas que esta oportunidad requiere?. 8. ¿Pertenece esta oportunidad de negocio a algo fundamental en la lista de áreas que me interesan actualmente?. 9. ¿Realmente me gusta?. 10. ¿Es una actividad agradable, placentera, algo que yo pueda lograr con tranquilidad?. 11. ¿Estoy dispuesto a llevar el ritmo de vida que esa actividad requiere?. 12. ¿Poseo los conocimientos, las habilidades y la experiencia requerida para este tipo de actividad?. 13. ¿Cuento con el tiempo, el interés y las habilidades que se necesitan para aprender todo lo necesario con el fin de llevar a cabo esta oportunidad de negocios?. 14. ¿Cuento con los conocimientos suficientes del mercado, de los clientes y de los proveedores como para gerenciar bien este tipo de actividad?.

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15. ¿Tengo las suficientes capacidades financieras y cuento con el acceso a los suficientes recursos financieros como para que la actividad me resulte interesante, para que la oportunidad de negocio sea interesante y factible para mí?. Desde luego, es probable y deseable que no todas estas preguntas concluyan en simples afirmaciones o negaciones. Más aún, existen algunas preguntas que más allá de descalificar una oportunidad real, lo que pueden significar es que requerimos de una mayor elaboración o es posible un replanteamiento, como en el caso de las preguntas 14 y 15. Lo que sí está claro, es que según el grado de interés en iniciar una empresa, es conveniente optar por aquella oportunidad de negocio para la cual la(s) respuesta(s) a estas interrogantes las tenemos bien ubicadas. Si luego de realizar esta evaluación, UD. se siente poco seguro(a), no se preocupe no es fácil llegar a la primera vez. El entrenamiento es lo más prudente en estos casos y hay que tomar con calma cada acierto y cada vuelta atrás, a final de cuentas nos estamos equivocando en papel. Si está convencido de tener en sus manos lo que desea, pues siga adelante hasta la ESTACIÓN TRES, la última de este Manual.

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IV. ESTACIÓN TRES: EL PLAN DE TRABAJO PARA CONSTRUIR EL MAPA DEL NEGOCIO “Emprender” es sobre todas las cosas “actuar para lograr lo que nos proponemos” y es precisamente esto lo que han hecho todos aquellos individuos emprendedores que hoy día han logrado convertirse en exitosos empresarios. Una vez realizado los ejercicios anteriores, tendremos la posibilidad de seleccionar aquello que finalmente resulte de nuestro interés y ante lo cual estemos en mejores posibilidades y condiciones de desarrollar. A partir de este momento debe dar inicio un proceso de análisis y recolección de información que asegure los detalles del diseño del proyecto de empresa,’ incluyendo los pasos que estratégicamente habrán de ser dados para su concreción.

IV.1 COSAS QUE CONVIENE PRECISAR ANTES DEL PLAN DE TRABAJO Veamos las siguientes premisas “de la idea de negocio a la empresa que se quiere”: PREMISAS

INTERPRETACIÓN Por más que nos entusiasmemos con la idea de una oficina grande, tener el mejor PC, nombre llamativo, “Los activos de una empresa tienen papelería de inmejorable presencia… finalmente poco valor sin la existencia de los encontrar los clientes es lo que va a tener sentido. clientes”. Comience el edificio desde las bases para su desarrollo y no desde el Pent House. No basta con lograr identificar el segmento de mercado al cual dirigirnos y en función de lo cual determinar lo que finalmente ofreceremos… es indispensable delinear “La tarea fundamental de la empresa es estrategias de para lograr la fidelidad de los clientes que crear y mantener clientes”. nos permita desarrollar ventajas competitivas en el tiempo. No estamos solos y mucho menos si se tiene éxito. Finalmente, detrás de todo buen producto debe haber “La satisfacción del cliente es resultado una buena empresa. Cuidar cada detalle desde el de la empresa en su conjunto”. principio será fundamental para alcanzar los objetivos trazados. Tomando en cuenta estas premisas como punto de partida, debemos proceder entonces a registrar en detalle todo cuanto favorezca la definición de la empresa que se quiere. Para ello, un primer asunto a 36

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resolver es determinar cuál es la información que se necesita para que de la formulación estratégica del negocio, se derive en la empresa.

IV.2 LA INFORMACIÓN QUE NECESITA SABER. A continuación le presentamos un conjunto de elementos que le orientarán en la identificación de la información que UD. puede estar necesitando: 1) ¿Cómo es el Producto que esta interesado en ofrecer?. Piense en un prototipo. 2) Liste los Clientes a los que potencialmente les puede interesar. 3) En función de los Clientes potenciales identificados, defina los atributos exigidos por estos clientes potenciales y que deben ser cubiertos por el Producto definido. 4) Describa el proceso que permitirá la prestación del servicio o la elaboración del bien, destacando las posibles fuentes de desperdicio asociadas a las operaciones del proceso (tiempo de espera, bienes defectuosos, almacén de bienes terminados, retrabajo, devoluciones, etc.) 5) Liste los insumos que se requieren para la prestación del servicio o la elaboración del bien. 6) Defina los atributos que deben cumplir los insumos para asegurar la calidad del producto. 7) Identifique los Proveedores que potencialmente podrían ofrecer los insumos requeridos con la calidad requerida. 8) Identifique la competencia (directa e indirecta) y aprecie que ofrece actualmente a los Clientes que potencialmente nos interesa. Piense en: a. b. c. d.

¿Cómo diferenciarnos?. ¿Cómo podemos ofrecer algo diferente?. ¿Es posible alguna innovación asociada al producto?. ¿Qué me puede permitir destacarme ante la competencia?.

9) Determine las alianzas estratégicas que se pueden o deberían establecer con miras a fortalecer el funcionamiento del negocio. 10) Identifique las características de la tecnología empleada actualmente o que potencialmente podría incorporarse para crear alguna ventaja competitiva. 11) Determine los factores del entorno que, en general, pueden afectar el desenvolvimiento del negocio a corto, mediano o largo plazo.

MANUAL PARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

IV.3 ¿DÓNDE BUSCO LA INFORMACIÓN QUE NECESITO? Una vez que he determinado las cosas que sé y las que no conozco, defino un plan para organizar la búsqueda de información. En este caso será importante determinar las fuentes de obtención de la información tomando en cuenta el diseño del prototipo del producto; con eso en mente es que puedo algunas de las siguientes fuentes: a) Entrevistas a clientes potenciales. ¿Quiénes y cuándo?. b) Visitar a competidores potenciales. ¿Quiénes y cuándo?. c) Contactar a proveedores potenciales y verificar posibilidades de suministro. ¿Quiénes, cuándo y para qué?. d) Observación del proceso actual de elaboración del bien o de la prestación del servicio. Si es un producto novedoso, no existente en el mercado, observo también los posibles productos sustitutos e) Consultar a especialistas (legal, tecnología, mercadeo, finanzas, etc.). ¿Quiénes, cuándo y para qué?. f) Consultar a revistas o material bibliográfico relacionado. ¿Cuáles y para qué?. g) Consultar por Internet. Búsqueda por palabras claves. ¿Cuáles y para qué?. h) Visitar universidades, incubadoras de empresas o institutos de desarrollo tecnológico. ¿Cuáles y para qué?

IV.4 ¿CÓMO ORGANIZAR LA INFORMACIÓN? Una vez que han sido precisados todos estos aspectos, estamos en posibilidades de ensamblar nuestro Mapa de Negocio. A continuación sugerimos completar el siguiente esquema:

MANUAL PARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

COMPETENCIA

CLIENTES

ENTORNO

BIENES Y SERVICIOS

PROCESOS

INSUMOS

ATRIBUTOS

DESPERDICIOS

ATRIBUTOS

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

PROVEEDORES

TECNOLOGÍA

Elaborado por Francisco Rodríguez S. / Director General del INFOEM y Presidente de FIM-Productividad

A partir de este esquema podremos visualizar en conjunto todos los factores asociados a la gestión de la empresa que estamos interesados en crear. Finalizado este proceso, es posible que hayamos logrado concentrar la información necesaria para respondernos si realmente lo que pensamos es UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO. En caso de ser afirmativa la respuesta no queda otra cosa que iniciar la elaboración de un Plan de Negocios, instrumento que permitirá efectuar las cuantificaciones necesarias para el despliegue de la propuesta de empresa y lograr los apoyos requeridos para su puesta en marcha. Para esta labor se recomienda buscar el apoyo y la orientación de algún especialista en esta materia, de manera que podamos contar con una visión objetiva y complementaria sobre las definiciones que se van logrando. Las universidades y más concretamente el Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) de INFOEM y los Servicios de Preincubación de atención a emprendedores, suelen ser un apoyo de suma pertinencia para la etapa siguiente en tanto que permite niveles de vinculación con servicios que en adelante servirán de soporte esencial para la empresa.

Gu铆a metodol贸gica para la elaboraci贸n de casos emprendedores Elaborado por Anafina Vargas Francisco Rodr铆guez Jonathan Moreno

Casos Emprendedores

PRESENTACIÓN La presente guía metodológica surge de la necesidad de contar con un instrumento que nos permita poner en marcha la construcción del Banco de Casos de Emprendedores o Banco de Modelaje, que constituyan una herramienta clave para acompañar el desarrollo de capacidades emprendedoras en los emprendedores a ser atendidos en el SAE. Para la elaboración de la misma, partimos de los enfoques y documentos del Prof. Louis Jacques Fisión, de la revisión de los conceptos sobre la elaboración y uso del método de casos en la educación, y en particular de la tesis de grado “Adaptación puntual de cuatro casos de emprendedores en las vías inglésespañol para el Instituto Internacional de Formación Empresarial, INFOEM” de la Lic. Luciana Parma, que contó con la tutoría de Francisco Rodríguez. Para la elaboración de esta guía fue clave el desempeño y aporte de la Soc. Anafina Vargas, quien trabajó junto conmigo en los diversos conceptos y pautas aquí presentadas. Francisco J. Rodríguez S.

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I.- ¿QUÉ ES UN CASO DE EMPRENDEDOR? El uso de casos constituye la herramienta pedagógica por excelencia dentro del Método de Casos el cual es definido de la siguiente manera: “La expresión “método de casos” hace

alusión a un forma interactiva de enseñanza y de aprendizaje de una práctica o de una profesión. El Acto pedagógico se encuentra en el corazón mismo del método” (HEC, 2000) En concordancia con la anterior definición el método de casos ha sido utilizado ampliamente como instrumento didáctico en la formación de profesionales, especialmente para aquellos inscritos en las Ciencias Sociales, donde destaca el uso del mismo en la formación de Administradores y Gerentes. Por tal motivo la validación de este método ha sido realizada en múltiples oportunidades y en diversas casas de estudio. Autores como Ramírez (1972) plantea que el método de caso se comenzó a utilizar en la Harvard Business School (HBS) alrededor de 1908, para la formación en el área de los negocios, aún cuando existen distintas opiniones en relación a la fecha en que comenzó a ser empleado el método, es aceptado que fue en Harvard la primera casa de estudios en utilizarlo, para luego extenderse al resto de los Estado Unidos, Europa y Canadá. En Latinoamérica, es sólo a partir de los años 80 que comienza a utilizarse de forma incipiente el método de casos y a partir de los 90 que comienza un uso más intensivo de la metodología en destacados centros universitarios, principalmente hacia el área de gerencia. (Rusque, 2003) Algunos institutos de estudios superiores que se destacan en el uso del método de casos son los siguientes: Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Instituto Colombiano de Estudios Superiores de Incolda (ICESI), Instituto Colombiano de Administración de Empresa (INCAE), Universidad de Santiago de Chile, Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), Universidad Metropolitana (UNIMET), Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), Escuela de Administración de la Universidad Central de Venezuela (EAC), entre otros.

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La autora del libro “Método de Casos” A.M. Rusque (2003) lo define como “…una metodología cualitativa utilizada en todos los centros de formación

profesional en el mundo, especialmente en el área de gerencia y emprendedurismo, que describe un hecho de la realidad usualmente tomado de una empresa y de sus actores sociales, que contiene una definición más o menos evidente de una problemática de la empresa que lleva a buscar alternativas de solución, considerando para ello los hechos y las personas presentadas, las opiniones, vivencias, conocimientos y percepciones de los participantes” La definición de caso antes planteada, inmersa en la conceptualización del método, nos lleva a buscar un concepto que identifique plenamente el enfoque bajo el cual serán elaborados los casos emprendedores a ser utilizados por el Servicio de Atención al Emprendedor (SAE). Existen diversas definiciones sobre qué es un caso, donde generalmente los autores no hacen referencia al tipo de caso que definen, es decir, no se especifica si se refiere a casos gerenciales, empresariales ó a casos emprendedores. Buscando llegar a la definición del caso emprendedor pasaremos a revisar varios de los conceptos de casos que realizan importante autores, posteriormente estableceremos la definición que será adoptada por el SAE para la elaboración de los casos emprendedores, para finalizar el tema conceptual con una comparación entre los tipos de casos antes mencionados a fin de lograr una mayor concreción del caso emprendedor, esta comparación se encuentra en el tercer apartado de la presente guía. A continuación se presentarán las definiciones más relevantes encontradas: “En una escuela de gerencia, un caso, es un documento pedagógico

que se propone además de la transmisión de conocimientos, la adquisición de aprendizajes y habilidades relacionadas con la práctica de la profesión” (École des HEC, 2000)

“Un caso es la relación escrita que describe una situación acaecida en la vida de una persona, familia, grupo o empresa” (Caballero, 1997) “Un caso es una narración de una situación real de una empresa que se presenta en su contexto y se analiza con objetivos didácticos para la formación de los participantes” (ITESM, 1991)

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“…un caso típico es un registro de un problema administrativo (que ocurrió en una empresa), junto con los hechos circunstanciales que lo rodearon, opiniones y prejuicios de los que dependió la solución que dieron los ejecutivos. Este caso real y particularizado es presentado a los alumnos, para que lo analicen cuidadosamente, lo discutan adecuadamente y finalmente, decidan qué tipo de acción debió tomarse” (Gragg, 1984). En cuanto al caso emprendedor lo definimos de manera general como una herramienta pedagógica que supone una narración organizada sobre una situación real de un emprendedor, que será analizada por los estudiantes ó posibles emprendedores con la intención de identificar, y comprender los rasgos actitudinales claves de la práctica de un emprendedor. Tomando en consideración que los emprendedores son los protagonistas de los casos que serán elaborados con fines didácticos y pedagógicos en el marco del proyecto: “Impulso y fortalecimiento del Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) como unidad experimental destinada a la formación de empresas y al desarrollo de capacidades emprendedoras”, el concepto bajo el cual se definirá el caso emprendedor es el siguiente: “Textos pragmáticos para la enseñanza de habilidades y experiencias emprendedoras y la motivación de las capacidades reflexivas y analíticas del estudiante en forma de entrevistas editadas, con información real sobre las experiencias empresariales, personales y familiares pasadas y presentes de los emprendedores, así como sus opiniones y visiones sobre ciertos temas” (Rodríguez F.,2001).

Dentro del concepto antes expuesto, el adjetivo pragmático se refiere a textos que motivan al aprendizaje por medio de las prácticas de ciertas habilidades, ya sean analíticas, reflexivas o conversacionales en los emprendedores. Esta motivación se realiza a través de la presentación de experiencias empresariales, familiares y personales de otros emprendedores, así como sus opiniones sobre ciertos temas. Los casos de emprendedores son textos pragmáticos porque van más allá de la exposición de teorías o informaciones, estos pretenden ejercitar las capacidades analíticas y reflexivas de los emprendedores. Para lograr este objetivo los casos emprendedores vienen acompañados de un “Patrón de Análisis”, instrumento que permite una revisión exhaustiva por parte del emprendedor para identificar los aspectos claves que interesan ser destacados.

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El caso emprendedor debe destacar una serie de aspectos relacionados con el sistema de acción de los emprendedores, los temas en este sentido son los siguientes: Modelos Familiar. Formación profesional. Experiencia laboral (experiencia en el mundo de los negocios). Relaciones con terceros. Visiones (sueños). Primeras acciones (identificación del negocioconstitución de la empresa). Riesgo y obstáculos. La empresa - Situación actual.

Desarrollo (estrategias). Dedicación al trabajo. Liderazgo. Relaciones con los empleados. Planes a futuro. Valores (diferenciación, innovación, marca propia, sello personal, cooperación, beneficio compartido, reconocimiento o prestigio, etc.) Manejo de información de interés.

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II.- ¿PARA QUÉ UN CASO DE EMPRENDEDOR?

“El caso no se enfoca en un problema ni pretende

preparar a los estudiantes para que se conviertan en resuelve problemas. Tampoco trata de analizar la empresa como tal. Lo que en realidad se pretende es ayudar a los estudiantes para que entiendan los principios fundamentales del sistema de actividades empresariales y cómo los empresarios organizan sus actividades entorno a sus visiones. Con este caso también se pretende mostrar cómo surgieron y se desarrollaron las visiones del empresario” (L. J. Filion).

Tomando en consideración el planteamiento del autor Louis J. Filion, el Caso Emprendedor se utilizará como una herramienta a través de la cual resaltar los rasgos emblemáticos que están presentes en un individuo con actitud y vocación empresarial. De esta manera, el caso es parte de la estrategia pedagógica diseñada para modelar las conductas y visiones que pueden ser aportadas por un empresario real. En el “Manual para el Uso del Método de Caso” del ITESM exponen que “…los

objetivos didácticos que pueden lograrse con el Método de Caso, se inscriben dentro de los dominios cognoscitivo y afectivo de la Taxonomía de Bloom: a) Un caso puede servir para manejar las seis categorías del Dominio Cognoscitivo según Bloom y son: Conocimiento (memorización), Comprensión, Aplicación, Análisis, Síntesis y Evaluación. b) El caso puede servir para el desarrollo de habilidades y de hábitos de trabajo. c) El caso puede ser utilizado para la modificación positiva de actitudes y reflexión sobre valores” (Lomelin y Paladino, 1993). Tomando en consideración el anterior planteamiento, para el caso específico del Servicio de Atención al Emprendedor (SAE) esta herramienta le permitirá a la persona que este orientando al futuro emprendedor, mostrarle ejemplos reales de situaciones iguales o similares vividas por otros emprendedores y que actualmente son experimentadas por él, lo que facilitará la comprensión de las actividades que necesita desarrollar bajo este rol, las cuales son propias del sistema de acción del emprendedor. En el uso del caso emprendedor podemos compararlo con una Fábula, en tanto que este género literario presenta una historia con personajes que no generan

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resistencia ante los lectores, de la cual se logra extraer un aprendizaje que es presentado al final del cuanto como moraleja, facilitando que el lector identifique el elemento a ser recordado y que debe quedar como enseñanza. Al igual que en el caso emprendedor a través de la historia sobre las experiencia de un individuo se busca obtener un aprendizaje o moraleja sobre la actividad de emprender. Existen otros tipos de casos que pueden ser utilizados junto al caso emprendedor, logrando una sinergia valiosa en el desarrollo de habilidades en los emprendedores, uno de ello es el “Caso Vivo” o “Living Cases”, definidos como “…aquellos en que el protagonista del caso es invitado a la clase para discutir, personalmente con él, el análisis que han hecho los estudiantes” Esta combinación de casos brinda la posibilidad de generar un espacio en el cual los emprendedores tengan la posibilidad de compartir con los protagonistas de los casos, lo que constituye una experiencia motivadora y nutritiva, que impulsa al emprendedor a continuar con su idea negocio, preparándolo para muchas de las situaciones que seguramente deberá superar, además permite llegar a un nivel de reflexión más preciso, sobre los elementos que constituyen el caso.

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III.- EL CASO EMPRENDEDOR, EL CASO GERENCIAL Y EL CASO EMPRESARIAL Los Casos Gerenciales son narraciones que describen situaciones a las que se enfrentan las empresas, especificando los hechos y las opiniones de las que dependen los gerentes para tomar sus decisiones ante esas situaciones. En este sentido es de suponer que mientras más casos resuelva un estudiante mayor será su habilidad para identificar problemas y formular soluciones. Con este método las decisiones que tome el estudiante y el proceso que siga para llegar a ellas es la clave, en este punto se espera que desarrolle habilidades para esta actividad, para sustentar esas decisiones mediante un análisis adecuado, que aprenda a comunicar sus criterios, a defender los hechos y opiniones en debates, presentaciones o en informes escritos. Además de los casos gerenciales y emprendedores encontramos los casos empresariales, estos casos narran la historia de una empresa que logró ser exitosa, claro está que en estos casos es mencionado de forma constante quien emprendió la empresa, pero no constituye el centro de la narración la acciones necesarias para emprender, el foco central es la narración de los hechos relacionados con las acciones que llevaron a la empresa a lograr el éxito. Es importante señalar que, aún cuando existen estos aspectos comunes entre los casos gerenciales, empresariales y emprendedores, existen múltiples diferencias que son necesarias destacar a fin de lograra una adecuada conceptualización del caso emprendedor, lo que facilitará un proceso de construcción enfocado hacia el producto esperado. A continuación se presenta un cuadro en el cual se exponen las principales características de los tres casos:

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Características

Foco Central

Tema Tratado

Tipos de Caso

Caso Emprendedor

Caso Empresarial

Caso Gerencial

Elementos característicos en la redacción

Utilidad

Aspectos que se destacan

El foco central está en las acciones que realizó el emprendedor para constituir su empresa.

Está referido al sector del emprendedurismo. Es relatada la experiencia del emprendedor, tanto éxitos como fracasos Fue realizado en base a hechos reales vividos por un emprendedor.

Debe ser verosímil. Cercano Conciso, Provocador

Constituye una Se destacan las herramienta pedagógica. experiencias Promueve en el empresariales, participante el establecer personales y familiares una visión y unos que englobaron la objetivos, e identificar los actividad de recursos para alcanzarlos. emprendimiento. Puede ser utilizada de forma grupal o individual.

El foco central es la historia exitosa de una empresa.

Se trata el tema del sector empresarial. Es narrada una experiencia empresarial exitosa. Fue realizado en base a hechos reales de una empresa.

Debe ser verosímil. Cercano Conciso, Provocador

Constituye una Se destacan herramienta pedagógica. experiencias Promueve en los empresariales que participantes la definición definen el éxito de un de acciones que permiten negocio a mediano y el logro de objetivos largo plazo. exitoso en una empresa. Puede ser utilizado de forma grupal o individual.

El foco central es una situación problemática en una empresa y la forma de solución.

Está referido al sector gerencial. Plantea hechos reales o ficticios. Expone experiencias problemáticas que buscan obtener un resultado exitoso.

Debe ser verosímil. Cercano Conciso, Provocador

Constituye una Se destacan las herramienta pedagógica. situaciones que Promueve en el engloban la actividad participante el uso gerencial y determinan eficiente y efectivo de los la toma de decisiones. recursos para alcanzar los objetivos. Es utilizado de forma grupal.

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IV.- CONSTRUCCIÓN DE LOS CASOS DE EMPRENDEDORES Actividades para la construcción de un caso emprendedor:

0) Objetivos a lograr con el uso de los Casos 6) Aplicación del Patrón de Análisis, en las sesiones de aprendizaje por parte de los emprendedores

1) Selección y Reconocimiento del caso emprendedor

2) Elaboración de la Guía para la entrevista

5) Chequear (en base al Patrón de Análisis) y ajustar

0) Objetivos:

4) Trascripción y edición de la entrevista

3) Entrevista a profundidad

El paso 0 implica un preparación previa a la construcción del caso, esta actividad contempla la definición del Objetivo que será alcanzado, al utilizar el caso emprendedor que se construirá, esta definición de objetivos debe estar ligada con la construcción de un Banco de Casos.

El Banco de Casos constituye un lugar en el cual se concentran los casos elaborados, en el mismo se realiza una clasificación de ellos buscando contar con al menos un caso para cada elemento del sistema de acción, y un caso para cada vía emprendedora (los cuales pueden combinarse),

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esto dado que cada caso emprendedor es único. Ya que los mismos no siempre reúnen o destacan todos los elementos que componen el sistema de acción de un emprendedor específico que se está formando, por lo que tener una multiplicidad de casos permitirá la enseñanza de la experiencia emprendedora en todas sus facetas.

1) Selección y reconocimiento del caso emprendedor:

La definición de los tipos de casos de que constituirán el Banco de Casos va a determinar uno de los criterios de selección de los emprendedores con los cuales se elaborarán los casos, sin embargo esto está relacionado con la amplitud del Banco de Casos, es decir, el número de casos para cada tipo con los que se desee contar.

Este paso se inicia con la búsqueda de potenciales emprendedores, con los cuales se conformará una base de datos inicial de la cual se procede a elaborar una lista de emprendedores que participarían en la actividad y constituyen los mejores candidatos en base a los criterios que se definen a continuación.

Criterios de selección de un emprendedor como caso:

Nivel de Educación: básica, media o universitaria. Experiencia de negocio desarrollada en el país o en el exterior. La empresa debe estar en funcionamiento. Carrera Universitaria u oficio. Individuo o grupos de individuos. Tipo de negocio: manufacturera o servicio (relacionado con la población objetivo). Intensidad en TIC en el esquema de negocio. Empresa iniciada por cualquiera de las vías emprendedoras: Intra-emprendedor, emprendedor propietario, generación de relevo en empresa familiar, y tecno-emprendedor. Ubicación geográfica: La ubicación dependerá de la población objetivo a la cual estén dirigidos los casos. Características que posee según el tipo de caso requerido en el Banco de Casos.

Se recogerá una información inicial sobre los emprendedores que componen el listado a través de una entrevista abierta, con el objetivo de realizar un reconocimiento general de la actividad empresarial que hasta los momentos ha realizado el entrevistado, permitiendo establecer sí nos encontramos ante un auténtico emprendedor, es decir, una personas con una historia de desarrollo empresarial, de la cual podamos destacar con fines didácticos ciertas

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características claves para emprender, competencias de un emprendedor, entre otros aspectos que den cuenta de la actividad emprendedora. Esta primera actividad además permite obtener el principal insumo para la segunda actividad de la construcción del caso al conocer la información inicial sobre la empresa. Otro elemento importante a lograr a través del primer contacto formal es establecer un ambiente de confianza entre el entrevistador y el emprendedor facilitando así el desarrollo de la segunda recolección de información.

3) Entrevista a Profundidad

2) Elaboración de la Guía de Entrevista

Como resultado de esta actividad se debe generar un listado de los emprendedores con los cuales se realizarán los casos, con este listado se conformará el banco de Casos Emprendedores ó Banco de Modelaje.

El investigador deberá elaborar una guía para la entrevista a profundidad, dicha guía será realizada en base a una formato preliminar que contiene un serie de preguntas relacionadas con los temas a destacar en el caso emprendedor, se trata de una entrevista abierta semiestructurada, aquí el entrevistador podrá modificar estos cuestionamientos, o incorporar nuevos según sea su apreciación, tomando en consideración los datos obtenidos en la primera entrevista. Es importante señalar que la guía de entrevista debe contener los temas que se consideran primordiales para un caso emprendedor expuestos anteriormente, además debe considerar los aspectos que integran el Patrón de Análisis para el estudio del caso emprendedor.

Utilizando la guía de entrevista previamente elaborada se realiza una entrevista a profundidad al emprendedor, utilizando una grabadora para recoger la información, además de un bloc de notas para que el investigador señale los temas que considere relevantes. Las preguntas que se encuentran en la Guía elaborada por el entrevistador pueden varias dependiendo del curso de la entrevista, realizando énfasis en aquellos aspectos relevantes que surjan en el momento, en este sentido cobra importancia abordar todos los temas centrales especificados en el primer punto de esta manual.

4) Trascripción y edición de la entrevista

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El entrevistador debe transcribir la entrevista completa contenida en la grabación en formato electrónico, luego se pasa a editar los datos obtenidos en la entrevista, para resaltar las situaciones vividas por el emprendedor, así como sus experiencias empresariales, personales y familiares presentes y pasadas; sus visiones y opiniones. La edición de la entrevista debe procurar hacer amena su lectura, y fácil su análisis. Por ello la extensión será algo a cuidar, así como el estilo utilizado para la narración. Para este aspecto es fundamental tomar en cuenta el planteamiento de los profesores Tappan y Martínez (1993) quienes exponen que un

caso “bien manejado…no solamente transmite conocimientos sino que logra que el alumno tenga vivencias, que vibre en escenarios realistas”, el caso también ha de servir para “…la modificación positiva de actitudes y reflexión sobre los valores”. En este sentido López Caballero realiza una serie de recomendaciones importantes a destacar: “Un buen caso debe ser: Verosímil, de modo que su argumento sea posible, que tengamos la

impresión de que aquello lo hemos podido vivir. Provocador, de modo que la historia que nos cuenta estimule nuestra curiosidad y nos invite al análisis de sus personajes. Conciso, sin florituras literarias ni excesos de tecnicismos que degeneren en pesadez. Cercano, con narraciones y psicologías de nuestro entorno más cercano, de nuestra cultura. Ambiguo, como lo es la vida, de modo que no se convierta en un teatro infantil y maniqueo, de buenos contra malos” (Caballero, 1997)

Al realizar la edición del caso emprendedor existe la posibilidad de cambiar el nombre del emprendedor y de la empresa a fin de preservar la identidad del mismo, esta opción será seleccionada en caso de que el emprendedor manifiesta que así lo desea, si por el contrario permite que su nombre y datos reales sean incorporados en el caso así debe realizarse. En este aspecto es importante respetar la decisión del emprendedor, para lo cual se le debe consultar en la entrevista, ya que para algunos empresarios los casos constituyen un interesante medio de promoción.

6) Aplicación del Patrón de Análisis

5) Chequear (En base al Patrón de Análisis) y ajustar.

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La edición de la entrevista debe ser revisada de forma exhaustiva tomando como referencias los elementos que integran el Patrón de Análisis, de forma tal que el caso contemple de forma clara los aspectos que deben ser identificados por los emprendedores a través del Patrón. Luego del análisis anterior serán realizados los ajustes necesarios para que el caso conforme la herramienta pedagógica que permitirá dar cuenta de los rasgos actitudinales claves de la práctica de un emprendedor.

Para su uso como recurso pedagógico del caso emprendedor, se le suministra al emprendedor el caso, el deberá leerlo y luego aplicar el patrón de análisis. El patrón contempla una serie de preguntas a ser contestadas por el posible emprendedor o los participantes, facilitando la identificación de las características del sistema emprendedor. En nuestro caso, hemos validado y asumido el patrón de análisis elaborado por el Prof. Louis Jacques Fisión.

El Coordinador del SAE o la persona designada por él para cumplir las funciones de facilitador en el uso del caso emprendedor, tiene la posibilidad de emplearlo de forma grupal o individual. Presumiendo que pueda existir la posibilidad de contar con varios emprendedores que estén experimentando situaciones similares a las planteadas en uno de los casos emprendedor, el facilitador puede optar por conformar un grupo para discutir los resultados obtenidos luego de la aplicación del “Patrón de Análisis”.

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V.- PATRÓN DE ANÁLISIS PARA EL ESTUDIO DE UN CASO EMPRENDEDOR (Autor: Prof. Luis Jacques Fisión de la École des Heautes Comerciales – HEC 1 )

Introducción

Este caso se diseñó como una introducción a la vida y actividades empresariales. Se presenta en forma de una entrevista escrita para ayudar a los estudiantes a entender como este empresario piensa, actúa, se organiza y funciona., reflejando tanto la cultura como la dinámica de los empresarios. Para que un empresario funcione como tal debe sentirse bien con lo que es, y con la actividad que ha escogido. Una vez que los estudiantes se hayan familiarizado con el mundo, las dinámicas y el “sistema” empresarial, les será más fácil construir un sistema que equilibre el conocimiento de sí mismos con el know-how que se necesitan para tener éxito y realizarse como empresarios. El caso no se enfoca en un problema ni pretende preparar a los estudiantes para que se conviertan en resuelve problemas. Tampoco trata de analizar la empresa como tal. Lo que en realidad se pretende es ayudar a los estudiantes para que entiendan los principios fundamentales del sistema de actividades empresariales y cómo los empresarios organizan sus actividades entorno a sus visiones. Con este caso también se pretende mostrar cómo surgieron y se desarrollaron las visiones del empresario.

Objetivo

Identificar los elementos que caracterizan el conocimiento de sí mismos y el know-how de los empresarios, para así entender su lógica empresarial.

Preguntas para el Análisis del Caso

1. Tomando en cuenta los siguientes aspectos, ¿Cuál es la actitud de este empresario con respecto a ciertas características emprendedoras básicas? Características emprendedoras básicas: • Valores y cultura empresarial • Experiencia de negocios • Diferenciación Tomado de la Tesis de Grado: “Adaptación puntual de cuatro casos de emprendedores en las vías inglésespañol para el INFOEM” de la Lic. Luciana Parma, UNIMET, Caracas, 2001. 1

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• • • • • • • • •

Intuición Compromiso Dedicación al trabajo Soñador realista (Visionario) Liderazgo Relaciones moderadas con otras personas Sistema de relaciones con los empleados Controles conductuales-uso de poder Métodos de aprendizaje

2. Construya una tabla resumen que incluya el tipo de persona que es el empresario (conocimiento de sí mismo) y lo que hace (know-how). Concéntrese en los elementos que lo hacen diferente y que mejor lo describen. 3. Identifique las fortalezas y debilidades del empresario 4. Identifique y describa la imagen que el empresario tiene de su entorno interno (la empresa) y de su entorno externo. 5. Diga dónde cree usted que el empresario terminará, si continua pensando y haciendo las cosas de la misma forma. En otras palabras, describa su visión (la del empresario) y diga si ésta es o no coherente, identifique las fortalezas y debilidades de su sistema de visiones y determine si su visión tiene posibilidades de convertirse en realidad. 6. Haga un resumen crítico del sistema de operaciones del empresario, basándose en la forma en que su sistema de visiones incluye o no la detección de oportunidades de negocio. ¿Es su visión coherente con su imagen? 7. Sugiera algunas formas que ayudarían al empresario a mejorar su sistema emprendedor.

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VI.- CASOS EMPRENDEDORES Datos de Identificación Nombre del Entrevistado: Juan Sebastián Elcano (Presidente y Fundador) Nombre de la Empresa: TECNOHABITAT 21 Nombre del Entrevistador: Jonathan Moreno y Anafina Vargas (INFOEM) Trascripción y Edición: Anafina Vargas (INFOEM). Fecha: Viernes, 31 de octubre de 2003. Lugar: Caracas. Presentación Juan Elcano es egresado de la Escuela de Sociología de la Universidad Central de Venezuela. En esa casa de estudios curso varios semestres de Ingeniería para luego cambiarse de carrera. En 1995, dos años luego de su graduación como Sociólogo, crea la empresa “TECNOHABITAT 21”, de la cual actualmente es presidente. “TECNOHABITAT 21” es una organización de asistencia técnica en las comunidades, fundamentado en un proceso de formación y capacitación de los miembros de la misma, a fin de logra desarrollos positivos en cuanto a sus viviendas, mejorando las condiciones de vida de estas los habitantes de esas comunidades. Algunas de las áreas de trabajo que aborda “TECNOHABITAT 21” son: viviendas productivas, formación y apoyo en la regularización de la tenencia de tierras, programas de política nacional de vivienda, organización de redes sociales comunitarias para elevar la calidad los hábitat (formación de equipos efectivos, liderazgo, formulación de proyectos, contraloría social, manejo de conflictos y negociación), higiene y saneamiento ambiental como estrategia para enfrentar epidemias y endemias. Entrevista 1) J 2 : En principio nos gustaría conocer sobre tu entorno familiar, ¿Cómo describiría a tu familia? JS 3 : Mi familia es un grupo de gente en realidad muy humilde, pero muy trabajadora. De allí surge todo esto, desde muy pequeño yo he tenido que trabajar; y no porque me obligara mi familia, sino que ya era una conducta 2 3

Jonathan: El entrevistador. Juan Sebastián: El Emprendedor / Entrevistado.

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aprendida. Yo veía trabajar muchísimo a mi papá y a mi mamá, él tenía una empresa que limpiaba cocinas y ese hábito de trabajo intenso me lo fue transmitiendo. Estas conductas de mis padres fueron un modelo para mí, de hecho eso fue lo que me llevó a incursionar en el campo del trabajo muy temprano, no porque me lo pidieran, sino porque me gustaba, al igual que tener mi dinero. Mi papá me enseñó qué era preocupante “meter la mano en el bolsillo y no tener nada”, entonces de allí vino mi inquietud por trabajar, esto me llevó a hacer muchas cosas: desde ser buhonero hasta pintar, ser taxista, en fin de todo un poco. Cuando yo tenía 17 años me compré un local en el centro de Caracas, producto de todo el dinero que yo venía recogiendo, me considero un comerciante con facilidad de vender, creo que la empresa que tengo viene de allí, mas lo que me transmitió mi familia. 2) J: ¿Considera que ser “comerciante” es un rasgo distintivo en ti? JS: Sí, yo creo que esa es una de las diferencias, tienes que sentirlo, para empezar una empresa tienes que vivirlo, por eso no todo el mundo es empresario, tienes que tener vocación y mucha capacidad de sacrificio. 3) J: ¿El ejemplo de tus padres fue el elemento central para decidir ser empresario o hay otras cosas que influyeron u otras personas? JS: No fueron sólo mis padres, hay otros momentos en mi vida. Yo soy muy inquieto a nivel de iniciativas. Pasé de pintar apartamentos hasta tener un taxi, como ya lo había mencionado, buscando con que me identificaba, eso me ha llevado por diferentes cosas. Una de las cosas pude corroborar cuando estuve muy trabajando en el comercio es que lo que quería lo alcanzaba, me consideraba muy exitoso , así que estaba seguro de poder lograr mucho en el mundo empresarial. 4) J: ¿Recuerda con admiración a algún profesor? JS: Cuando entre en Sociología me preguntaba “¿De qué me sirve la Sociología a mi que soy comerciante?, en esto debe de haber dinero por alguna parte”. Esto me lleva a meterme en los talleres de Tomás Páez los cuales estaban dirigidos al área de calidad, competitividad, productividad y asociatividad. Y Tomás se convierte para mi en una referencia; de hecho un día que veníamos de la Universidad Simón Bolívar él me hizo una pregunta: “¿Qué quieres tú realmente en la vida?”, yo le dije: “Realmente yo quiero ser lo que eres tú”, es decir, una persona exitosa, con la experticia en lo que yo estaba buscando, en el área que me gustaba. Este profesor me marca por ser distinto a los demás, esto en varios sentidos, primero estaba metido en un área nueva dentro de la Sociología y en especial para la Escuela de la U.C.V., que son todos los temas que te comente antes, 18

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que para muchos profesores no eran objeto de estudio de esta disciplina. En segundo lugar, no tenía ese enfoque de formar a los estudiantes para ser trabajadores de ministerios o promotores de sindicatos, lo que no está mal, pero implica siempre ser empleado y eso no es lo que yo quería. 5) J: ¿Cuál fue tu formación profesional? JS: Comencé a estudiar ingeniería, pero me pareció muy fuerte, entonces me retiré al cuarto semestre. Posteriormente mi esposa me inscribe en la escuela de Sociología, y comienza una nueva fase de mi vida. Presente la prueba interna y fue grande mi sorpresa cuando quede de tercero en el listado de los admitidos. Mientras estudiaba yo pensaba: “En esta carrera tiene que haber un negocio”, es decir, en el campo de lo social debe ser posible hacer buenos negocios. En mi opinión, a nosotros en la Escuela de Sociología, nos formaban para crear sindicatos, para ser profesores, para trabajar en Ministerios, pero yo nunca me vi. trabajando como un empleado. 6) J: ¿Cómo descubres que este negocio podría llegar a serlo? JS: Luego de salir de la universidad, un amigo político del partido de gobierno, o sea era de COPEI, por ser Sociólogo, me llama para trabajar con él, en la Dirección de Desarrollo Social del Ministerio de la Familia. Aunque salí de la Universidad “sin saber nada realmente”, él me dice: “Tú debes de haber aprendido algo” y me lleva como su asistente; allí comienzo a coordinar personal, además de otras funciones, sin embargo tenía siempre en mente la pregunta: “¿Pero dónde está el negocio?”. Estábamos en 1995,en un momento clave para Venezuela. Se iban a comenzar a aplicar una serie de programas muy interesantes en el gobierno del Dr. Rafael Caldera, existían 14 programas sociales y nosotros (el Ministerio de la Familia, éramos los coordinadores; En este trabajo mi interés no era solo atender satisfactoriamente a las alcaldías, las ONG’s, las personas que solicitaban información, y ofrecer la coordinación con los demás entes; Yo siempre pensaba: “Aquí tiene que haber un negocio, esto no puede ser simplemente asistencialista” . Eso me lleva a realizar un estudio de ¿quiénes eran mis clientes dentro del Ministerio?, ¿cuál era su interés?, ¿que venían a ver?, ¿qué solicitaban?, como resultado de ese estudio, me doy cuenta que todo giraba entorno a “la asistencia técnica”. En este punto comienzo a hilvanar la ruta a seguir: más o menos tengo una idea del negocio, quería salirme del Ministerio, porque de verdad no me encontraba a gusto allí, y entrar a desarrollar ese mercado, que estaba cautivo, ya que había muy poca gente que brindase este tipo de asistencia.

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Comencé a analizar la gama de los programas sociales, de manera de determinar cuales lograban mejor sus objetivos, y cuál era el más efectivo para yo poder obtener recursos, lo que me llevó a hacer un estudio mas completo de todos los programas, ¿cómo se diseñaron?, ¿cómo se ejecutaban?. Esto me condujo al programa de vivienda, específicamente al componente urbano donde se ganaba muy bien; así comienzo a buscar cómo meterme a la parte social del programa, pero que me sea rentable. En esta área se abren unos cursos donde capacitaron a 65 grupos, (de los cuales hoy por hoy, somos solamente cinco). Entonces visualicé el negocio, me retiré del Ministerio, comencé a tocar puertas y ubiqué 3 o 4 socios estratégicos, conseguí unos amigos alcaldes que se interesaron y luego conseguí a un grupo de colegas y profesionales en el área de social que también se interesaron y fuimos organizándonos, claro sin recursos. 7) J: Volviendo un poco a la época de estudiante en la universidad ¿En tu opinión eras un buen estudiante? JS: No, no me identificaba como un estudiante bueno, para mí el estudio era una herramienta pero no era mi fin, yo tenía la cabeza centrada en muchas cosas. No fueron bajas mis calificaciones, pero tampoco fueron las mejores. La universidad no me marca, me marcan personas dentro del sistema dentro el cual me involucré y me marcan esas personas porque yo las busqué, no porque la universidad me brindó esa oportunidad. Como estudiante nunca fui una estrella, más bien me estrellé muchas veces. 8) J: Juan Sebastián ¿Cómo es tu método de aprendizaje? JS: Es constructivista: aprendo intercambiando, aprendo viendo las cosas, aprendo mucho a través de actividades lúdicas, me gusta jugar con las personas, me gusta jugar con los equipos y eso es lo que me va dejando el aprendizaje, esa es la parte más constructivista. Se que me falta mucho por aprender, así que todos los días salgo al campo y aprendo algo diferente. 9) J: ¿Cuándo te encuentras con un área del negocio que no conoces, cómo compensas esa falta de conocimiento? JS: Mi carácter de emprendedor y empresario me llevó obligatoriamente a manejar 3 o 4 conceptos necesarios, por ejemplo, cuando entré en este negocio, el mismo era un área exclusiva de los ingenieros civiles y arquitectos. En el área urbana (desarrollo de la ciudad) lo social no tenía cabida, entonces obligatoriamente eso me llevó a mi a aprender a hablar, a intercambiar con ingenieros, tener que conocer los conceptos básicos del urbanismo, tuve que leer y aprenderme palabras claves. Posteriormente, cuando ya me fui involucrando, necesité especializarme, hice varios cursos en el área urbana en la ULA y en la UCV, casi me convierto en un urbanista. De hecho acabo de 20

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hacer una exposición con Ingenieros, Urbanistas, Arquitectos y ellos no podían creer que yo era Sociólogo, ya que manejo la terminología como lo hacen ellos; claro eso es necesario para poder ser aceptado y para que nos entendamos; al principio ellos me hablaban en un lenguaje que yo no lo entendía y yo les hablaba en un leguaje que ellos no comprendían. Las cosas que aprendí me fueron dando la orientación necesaria, y hoy por hoy digamos que más que Sociólogo soy Ociólogo. Eso de Ociologo lo invento un Ingeniero Civil mexicano que conocí en un congreso en el cual dicte una ponencia, le parecía casi increíble que un estudios de la sociedad estuviera tan bien preparado en otras áreas y más en el área del urbanismo. 10) J: Juan Sebastián ¿Cuál fue tu primer trabajo? JS: El primer trabajo en mi vida fue con una tía que limpiaba oficinas en un edificio empresarial, yo veía que ella siempre tenía dinero, ganaba el doble del salario mínimo en esa época, así que un día le dije que la podía ayudar al salir de clases, tendría como 12 o 13 años, en ese entonces ganaba mucho dinero, tres veces más que cualquier muchacho de mi edad, limpiaba oficinas desde salir de clases hasta las 12 p.m., esa idea surgió de mi, nadie me dijo nada. Cuando empecé con mi tía yo manejaba la aspiradora, después me ascendió y terminé limpiando vidrios, ese fue mi primer trabajo. 11) J: ¿Tú consideras que esa primera experiencia fue útil para lo que eres hoy? JS: Si, como ganaba mucho dinero, me acostumbré a tenerlo, de verdad fue impresionante. En ese momento con mi dinero, salía con mis 4 hermanos al cine, claro yo pagaba todo, realmente ganaba bastante y no tenía en qué gastar, ya que mi papá nos compraba todo. Esto me llevó a que a los 14 años me comprara mi primer carro y mi papá no sabía, fue un Volkswagen, me costó cinco meses de mi salario. 12) J: En cuanto a tus relaciones con los actores del entorno, ¿Cómo es tu relación con los clientes? JS: En principio es necesario definir al cliente, ya que hay diversos tipos y todos son muy difíciles: La empresa privada cuando nos ha contratado tiene un concepto diferente del acompañamiento, al que tiene el Estado, quién además tiene otras metodologías, y una forma de acción muy diferente; en ambos casos mi relación con ellos ha sido interesante, y muy buena. Con cada cliente es inevitable hacer un estudio de quién es, para todos los casos me preparo antes de ir a entrevistarme con él. Muchos no tienen ni siquiera la idea de lo que necesita, en otras ocasiones el cliente cree tener la razón, tiene una interpretación muy particular de las Políticas de Estado en esta área, 21

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interpretan a su manera los programas sociales, y esto también depende también de las necesidades de la comunidad. 13) J: ¿Y en el caso de los proveedores? JS: Mis proveedores normalmente son profesionales, actualmente existe una carencia de profesionales calificados que tengan el perfil de pararse frente a una comunidad, de manejar el escenario, de poder “bajar el lenguaje”, esto implica que puedas ser comprendido por una persona de cualquier comunidad, es decir, adecuar el lenguaje para la audiencia. Dado que el trabajo comunitario es relativamente nuevo, no hay un ABC del acompañamiento social comunitario, no existe una metodología universalmente valida, ya que todas las comunidades son diferentes, aunque estén ubicadas en el mismo espacio geográfico. Tratar de extrapolar, en este negocio no funciona. 14) J: ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de tu empresa actualmente? JS: Una cosa que de alguna manera no me ha favorecido es mi apariencia, siempre he utilizado jeans y franelas, es difícil que me encuentres vestido de flux, corbata o formal; normalmente cuando llamo a los proveedores viene un señor bien trajeado, entonces piensan que tengo cara de muchachito y me tratan como tal, eso ha sido muy complicado para mi, a nivel de proveedores esto es duro. Una fortaleza importante de mi empresa es la característica humana de la gente que trabaja conmigo, cuando vamos a realizar un proyecto en cualquier comunidad, o empresa nos ponemos en contacto directo con nuestros clientes, es un contacto muy humano, ya que no hay otra forma de lograr buenos resultados en este negocio, de otra forma se estaría haciendo una actividad distinta, pero en el acompañamiento comunitario es necesaria esta característica de la empresa. 15) J: ¿Cuáles fueron las trabas en los comienzos de tu negocio? JS: Te puedo contar una historia para que tengas una referencia, una de mis primeras experiencias fue en Tinaquillo, el traslado implicaba un autobús hasta Valencia, otro hasta Tinaquillo y un jeep hasta el barrio. Estamos hablando que en total eran 3.400 Bs. el viaje (ida y vuelta), yo sólo me iba con 5.000 Bs., claro yo sabía que en la comunidad siempre te dan café, te dan comida, son muy hospitalarios. Pero cuando el autobús se frenaba, yo decía: “¡¡¡Ay Dios Mío!!! Que no se vaya a accidentar”, porque no tenía dinero para otro transporte. Era mucha tensión, esa es la tensión del arranque, esas situaciones me llevaron a aprender muchísimo, me enseñó a sobrevivir de una manera muy interesante,... ese es el inicio, como el de toda empresa, duro. 22

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16) J: ¿Qué te motiva? JS: Mi principal motivación son las tres hermosas mujeres que tengo en casa, mi esposa y mis hijas son mi mayor motivación. Cuando inicié este negocio y no obtuve resultados a corto plazo, me preocupaba el futuro de mi familia, porque lo estás arriesgando todo, no sólo era mi bienestar, sino el de los míos; eso me motivo a seguir trabajando duro, me motivó a levantarme luego de cada caída. En esto también tuvo mucha participación mi esposa, ella me ayudo en todo momento, lo más importante fue su apoyo incondicional, y eso no es fácil. Yo pasé 8 meses sin percibir ninguna ganancia, y ella siempre estuvo conmigo dándome fuerzas para seguir. 17) J: ¿Qué criterios utilizas para la selección del personal? JS: Tengo una metodología particular, los pongo a hablar tres minutos y después los pongo a caminar, con eso me basta. Posteriormente lo demás si es instrumentos, le pasas una encuesta, pero cuando la persona llega a la evaluación técnica ya ha dicho mucho, y dado el perfil que necesitamos, el cual es muy especial, con las primeras palabras, puedo llegar a muchas conclusiones sobre el aspirante. Durante estos años he entrevistado a muchas personas para selección, y he devuelto curriculas impresionantes, ya que eso no me dice nada, ya que en algunos de esos casos sabes que “ese va a ser un muerto muy ilustrado”, por eso la evaluación exclusiva de los CV, no es el criterio que utilizo para seleccionar a mi personal. 18) J: ¿Cómo captas al recurso humano? JS: Primero mucha observación, en cualquier lugar que visito especialmente cuando voy a las universidades; por otra parte mis amigos en el medio me los recomiendan, por ejemplo, si necesito un especialista para formar una cooperativa, ubico a algún socio estratégico. Ello depende de donde vaya a trabajar, ya que ellos ya son conocedores. En un principio si tenia que ir buscándolos personal “con pinzas”, ahora tengo diversos socios estratégicos. Si yo tengo especialistas en unas áreas, y ellos tienen especialistas en otras, intercambiamos profesionales y ya. 19) J: ¿Cuál es el factor clave de éxito en tu empresa? JS: Considero que mi perseverancia es la clave, eso me mantiene en el mercado, esa búsqueda constante de clientes, que nos ha llevado a ejecutar proyectos en diferentes áreas. Nunca me he metido en una camisa de fuerza, claro también me he metido en problemas por querer hacer de todo. Sin embargo, otro elemento que nos ha servido para que las cosas funcionen bien en esos momentos son los socios estratégicos, si nos metemos en una área que 23

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no dominamos, ubico a los especialistas en esa área y comenzamos a trabajar juntos, existe una asociación estratégica entre los que manejan cierto tema y nosotros, que estamos en ese momento entrando en el tema, pero que tenemos el contacto con el cliente. 20) A 4 : ¿Cómo conoces a esos socios estratégicos? JS: Voy con mucha frecuencia a la Universidad para foros, congresos, charlas y cualquier tipo de evento que me interese, me invitan constantemente a dictar charlas, allí conozco a las personas, trato de ubicar gente muy joven y gente muy mayor. A los jóvenes los quiero puros, que los vicios y las virtudes se las creé yo dentro de la organización, pero deben tener mucha inquietud. De las personas mayores, tomo la experiencia de ellos, si me gustan sus trabajos, los contacto y comenzamos a intercambiar. 21) J: ¿Qué significa riesgo para tu negocio? JS: Igual que para toda empresa la quiebra es el principal riesgo. Luego está el riesgo personal, en mi caso he tenido desde mucho estrés y he llegado a estar hospitalizado con problemas de tensión. Esto pasa cuando eliges mal a tu proveedor o tomas decisiones incorrectas. Estás arriesgando tu nombre que es lo que más valor tiene, ya que cuando te equivocas en este negocio, quedas marcado para siempre, por eso he tenido mis picos y mis bajas. He tenido que perder en muchos casos, trabajar sin recibir pago por esa inversión de tiempo, recursos y conocimientos. 22) J: ¿Cómo manejas esos riesgos actualmente? JS: Hay en día cuando vamos a entrar en una nueva negociación, tengo herramientas para manejarlas de mejor manera, tenemos mucha experiencia, más técnica, más conocimiento y así el riesgo es menor. Claro siempre hay riesgo, y en muchas ocasiones dependiendo del riesgo percibido se establece la ganancia: a mayor riesgo mayor ganancia. La especialización te minimiza el riesgo, pero existe y más, cuando trabajas con seres humanos y comunidades que son impredecibles en la mayoría de los casos. 23) J: ¿Cuál consideras fue la estrategia que te ayudó a conseguir los primeros resultados positivos en el negocio? JS: Comencé a observar a las personas que iban al Ministerio, que “requerían ayuda pero no se les proporcionaba”, que “estaban más necesitadas y que no obtuvieron respuesta”, así identifique cuál era el grupo que yo podía ayudar, y los contacte, planteándoles lo que podía hacer por ellos, lo que además yo sabía 4

Anafina Vargas: Entrevistadora.

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que iba a satisfacer su necesidad. Esa fue una estrategia interesante, que me permitió identificar a mis primeros clientes. 24) J: ¿Para conseguir los clientes cuál es la principal recomendación? JS: Ver la necesidad y su potencialidad, por ejemplo, no hago nada con ponerme a ofrecer viajes a la luna, cuando la gente lo que quiere es llegar a Miami; entonces tienes que ver cuál es tu potencialidad, para responder a esa necesidad. En muchos casos tu le creas la necesidad al cliente, si eres buen vendedor, pero siempre atento a los que realmente puedes dar. 25) J: ¿Qué porcentaje del tiempo que le dedicas al negocio lo utilizas para planificar? JS: Ahora en planificación lo que hago son líneas gruesas. Tengo otras personas que me ayudan con está área, y por eso le dedico menos tiempo, además me gusta más la negociación, y le dedico más a esa actividad, así las personas del área de planificación, toman las líneas gruesas que les proporciono, y luego discutimos lo que ellos han elaborado. 26) J: Si lo colocamos en términos de porcentajes ¿Cuánto era anteriormente? JS: Era muy poco porque trabajaba “como vaya viniendo, vamos viendo”, improvisaba mucho. Primero no la entendía, ni le veía la importancia, hoy si. Después de un tiempo vas madurando, además al comienzo no me daba tanto tiempo para planificar, trabajaba como un apaga fuego. Ahora se va tornando necesario el hecho de planificar. 27) J: En relación al tema de delegar funciones o responsabilidades ¿Cuán importante para ti en tu empresa? JS: Es lo más importante para mi hoy por hoy, ya que me permite hacer muchas otras cosas. Cuando seleccionas a una persona es porque ella está capacitada, y nunca me ha dado miedo delegar; Dejo a mi personal cometer errores, si puedo arreglarlo, de forma que aprendan en base a su propia experiencia, aunque siempre intento guiarlos en base a mi experiencia. Pero en última instancia, son ellos los que deciden como hacer las cosas. 28) J: ¿Cuántas personas tienes en tu empresa? JS: Como funcionamos por proyecto, depende lo que estemos haciendo, pero fijo en la empresa tengo a cinco personas. Hay proyectos que ameritan veinte o treinta personas, es todo un grupo. Hay que tener un equipo de logística, un equipo de operativo, un coordinador local, un coordinador general. 25

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29) J: ¿No temes que al delegar, Tecnohabitat 21 sea más Tecnohabitat 21 y menos Juan Sebastián? JS: No, Juan Sebastián siempre es Tecnohabitat 21, por eso delegar no me preocupa. Me encanta que la gente innove, la gente que cree nuevas formas de hacer las cosas, de allí han salido buenas cosas, aunque en algunos casos implique costos económicos no previstos. 30) J: ¿Cuándo delegas pensando en que el personal se potencie, no te has pasado por el hecho que de pronto ese personal se deslinde de la empresa? JS: Sí, claro y hay muchas maneras de deslindarse. El año pasado, uno de mi personal se llevó toda la información de mi computador, allí perdí el trabajo de medio año, eso por ser tan confiado, pero esto es parte del negocio. Claro que me dio mucha tristeza esa pérdida, no perdí tanto en lo económico, o en lo material, como en lo personal. Perdí la confianza en las personas; por lo que en algún momento entré en una depresión horrible. Además, si alguien de mi empresa desea independizarse, yo soy el primero en ayudarlo a montar su empresa y a desarrollar proyectos, ya que ellos terminan siendo socios estratégicos. 31) J: ¿Has aplicado algunas medidas para que no ocurra esa situación de pérdida de la información nuevamente? JS: Sería el hombre más bruto del mundo si no lo hago, inclusive con personal que es muy allegado, pero después de lo ocurrido es necesario. 32) J: ¿Qué opinas de la intuición, eso existe? JS: Hay personas que ven cosas donde otros no, que ven las necesidades donde uno no las ve. Considero que hay personas que tienen “un olfato impresionante”. En algunos momentos uno ve negocios buenísimos de otros, que no entiende como lo lograron o de dónde les vino la idea; Entonces uno piensa: “Yo me quiero meter en este negocio”; pero además de no tener la visión clara del negocio en el momento preciso, es posible que no tengas las capacidades necesarias para hacerlo exitoso. 33) J: ¿Cómo escogiste el nombre de tu empresa? JS: En el momento que registro la empresa mi hermana, que era mi abogada, me dice que necesita un nombre, juntos decidimos Tecnohabitat, pero sin ninguna razón en especial, sólo con la intención de combinar los temas de asistencia técnica y vivienda. Cuando mi hermana va al registro para buscar el 26

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nombre ya existía, dado que no tenía el dinero para pagar otra búsqueda, le colocamos un número al lado y así surgió el nombre. 34) J: ¿Prefieres trabajar solo, o siempre te ha gustado trabajar en equipo? JS: En un primer momento me gustaba mucho trabajar solo, pero después me percaté de que hay gente que puede hacer y ver cosas que yo nunca podría. Por lo que es mejor trabajar en equipo, con personas que hacen cosas mejor que tú, y además eso te permite dedicarte a otras actividades, que haces bien cuando tienes el tiempo suficiente. Por eso busco socios claves, llamo a los especialistas, les digo lo que quiero y sale muy bien. 35) J: ¿Cuál es tu rutina, es decir, a qué hora llegas, a qué hora sales de la oficina, cuál es tu horario de trabajo en caso de que tengas alguno? JS: No tengo horario de trabajo. Porque quiénes nos contratan lo hacen para abordar a una comunidad, lo que lo convierte en un trabajo diferente, al que hay que adaptarse; Así que trabajo mucho de noche y los fines de semana, ya que en esas horas es que las personas están en sus comunidades, es por eso que tenemos un horario distinto a lo normal, a ese establecido de 8:00 a 12:00 y de 2:00 a 5:00; por el contrario pueden ser las 10:00 u 11:00 de la noche y estamos trabajando. 36) J: ¿Tienes algún espacio para ti, para el descanso? JS: Si, los viernes son para mí, son mi espacio. Voy a centro comerciales con mi familia, de paseo, sobre todo me gusta pasear en mi carro; allí tengo un equipo de sonido espectacular que me ayuda a despejar ideas, me ayuda a drenar. Le colocó mucho volumen, y me voy por la Cota Mil o por las autopistas “cuando estoy trancado”, eso me da “golpes en el cerebro” y me despeja, lo utilizo como un despegue. 37) J: ¿Es algo como una terapia de choque? JS: Si, me doy “golpes durísimos” y después de unos minutos me llega la idea; me sirve como “un acelerador”, yo creo que me doy un golpe, y la idea sube. Si tengo tensión alta, me baja la tensión. Es como una herramienta personal, muchas personas dicen que parezco loco, pero si me funciona y muy bien. 38) J: ¿Qué hace cuándo terminas tu jornada de trabajo? JS: Me relajo con los muchachos, llevándolos a algún sitio.

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39) J: ¿Tus hijos? JS: No, con mi personal. Los llevo a algún sitio, depende en que lugar del país estemos, y de como se haya ejecutado la actividad. Lo importante es sentarnos a discutir fuera del contexto, revisamos la actividad, la discutimos, vemos en que fallamos, cuál fueron los aciertos, que observaron, qué podemos mejorar. 40) J: ¿Cómo definiría el liderazgo que tienes dentro de tu empresa? JS: Considero que es un liderazgo participativo, no es un liderazgo autocrático, no me gusta que me llamen jefe. Nunca me ha gustado que me vean como el jefe, prefiero que me vean como el amigo. Hay mucho respeto entre nosotros, y además mucha confianza. 41) J: ¿Cómo ves el desarrollo de este negocio, como ves el futuro de tu empresa? JS: Mira, mientras tengamos “este gobierno”, el negocio de la asistencia a comunidades tiene mucho futuro. Creo que estoy dónde debo estar, cada vez hay más necesidades que podemos satisfacer. Mi sueño es no tener que trabajar, porque cuando deje de trabajar quiere decir, que ya no hay pobreza. Sí ese ideal ocurre, tendría que diversificarme, irme a otra área, pero mientras se mantengan situaciones como ésta en el mundo, tenemos trabajo por mucho tiempo. A futuro no me veo mal ubicado. De lo que he oído, creo que debo abrir otras áreas de atención y lo estamos estudiando. 42) J: ¿Tiene sentido pensar que tu empresa va a continuar creciendo? JS: Creo que si, lo que pasa es que “esto es esquizofrénico”, toda esta situación; en un entorno tan cambiante, y complicado surge mayor necesidad de apoyo para las comunidades, también para grupos de personas desempleadas que cada vez son más, es decir, existen potenciales clientes, y cada vez hay más, sobretodo porque no hay una definición de hacia dónde va este país. 43) J: ¿Qué significa para ti crecer? JS: Crecimiento dentro de este negocio es el poderme mantener dentro del staff, crecer aquí es poder llegar a hacer reconocido por las grandes empresas, crecer es poder pararte en un podium con ellos, crecer es que tu ejecutes un proyecto, por ejemplo, como uno que ejecutamos hace poco, donde estaban los cinco grandes de este negocio, que además de ejecutarlo fue el más exitoso de todos. Eso es crecer, poderte mantenerte, y que no bajas “la santa maría”, el poder pararte al lado de ellos y discutir con ellos, los que antes ni siquiera te miraban, eso es crecimiento. Creo que entramos en una nueva fase de mucho

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compromiso, ya que estamos entrando al Jet Set en este negocio, y claro los demás te ven de forma distinta. 44) J: ¿Cuál consideras que es la principal innovación en tu negocio, o la diferencia respecto a otros? JS: Realmente es que le estamos llegando a la gente con un sentido humano, nosotros no estamos viendo a esas personas solo como clientes, nosotros lloramos y reímos como ellos, vivimos con ellos los momentos, nosotros tenemos un corte(estilo) como más humanístico, esto es lo que realmente se necesita, un trabajo con mucho sentido humano; Lo cual es diferente al modo de las grandes empresas en esta área, que llegaron a un momento, al que espero no llegar yo, que como tienen tantos recursos y mueven tanto, sus trabajos y las comunidades se convierten en “un contrato más”. 45) J: ¿Qué consejo le darías a las personas que quieren incursionar en el área empresarial? JS: Eso es difícil, yo le diría que si se quiere meter en este medio, no puede esperar resultados económicos beneficiosos a corto plazo, jamás te los va a dar; ningún negoció te da resultados a corto plazo. Siempre tienes un proceso de maduración, de aprendizaje. Tienes que ser muy perseverante, debes tener la capacidad para en algún momento decir, “Mosca!!!, estás haciendo las cosas mal, está pasando algo”. Que aunque te estrelles en el algún momento del proceso, que eso no sea una barrera para que no te vuelvas a parar. Yo considero que si alguien tiene una empresa es por persistente, y por tener la capacidad de levantarse, pero si se queda en el piso, quiere decir que no tiene la voluntad, ni va a tener la voluntad para hacer otras cosas. Si estás en el piso y no te paras con el primer golpe, lo mejor es bajar la santa maría. 46) J: ¿Quieres decir algún comentario adicional? JS: Para cerrar yo quiero aclarar, porque se puede dar a entender que el cliente, o quien nos contrata realmente solamente se va hacia el Estado, pero nosotros hemos trabajado con empresas, inclusive tuvimos un convenio con el Gobierno Español, o sea es variado, y es eso lo que nos ha permitido mantenernos; Por que si te vas a trabajar sólo con lo que es la política de estado, la misma no está definida y sobre todo en este momento a nivel de programas sociales. Entonces esa que sería una fuente para nosotros, si tu dependieras de esos clientes, es decir, del Gobierno como tal o del Estado, “estás pelando”, y entonces tienes que buscar, siempre crear, y buscar nuevos clientes, o sea nuevas personas que te contraten, en otras empresas, en otros departamentos, en otras organizaciones; en este negocio se trabaja con la mente para sobrevivir, y tu dices al principio, que bárbaro! “no me quedo una rentabilidad marcada”, que “no me quedó nada en la cuenta del banco”, No esa 29

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no es la clave, ya con sobrevivir eres exitoso OK?; El sobrevivir haciendo el trabajo que quieres es un éxito, y sobre todo en este negocio; entonces uno tiene que buscar el como se está moviendo la ola, o sea hacia donde van “los tiros”, como “va la cosa” y estar todo el tiempo está pendiente, monitoreando, cuáles son las necesidades, hacia donde se va moviendo el entorno, que está sucediendo, hay temas que son claves cuando se hablan, y hay que estar muy pendiente con todo, con la televisión, de gente de afuera del país, de gente de adentro, y uno se pregunta ¿por dónde va esto?, ¿Por dónde es eso de Capital Social? ¿Cómo la gente lo está entendiendo?, ahora no se habla de Calidad de Vida, porque es una cosa muy amplia, ahora se habla de Bienestar, y de esa cosas es de a que tu tiene que estar siempre pendiente, y sobre todo en un área como ésta. Para todos es igual, lo importante es estar pendiente de por dónde va la gente que está metida en lo que tu estás haciendo. En nuestro caso, que quiere el BID, que quiere el Banco Mundial, la gente que está prestando para proyectos sociales, que está trayendo recursos, que tiene recursos en otros países, que tu puedas acceder a través de Internet, para poder presentarles propuestas, para ejecutar proyectos. Tienes que estar mosca con eso, y si te quedas esperando, y dependiendo de una sola institución estas muerto. Eso es lo que desde mi punto de vista tienes que hacer, perseverancia, ser terco, “te cerraron la puerta”, vuelve más tarde, si esa persona no te quiere escuchar, busca que detrás de él, siempre hay una persona que seguro te va a escuchar, y no que porque te dijeron que no, eso te cerró la oportunidad. No es sólo cuestión de alternativas, que siempre las hay, siempre; entonces esa es parte de esta historia, y ese es mi cierre. y de mi equipo sería interesante la posición de Lupita, la Coordinadora de Proyectos de la empresa, que es como la parte humana, la parte tierna de Tecnohabitat, de verdad que ella es la que le pone el toque de dulzura, porque los hombres somos más toscos, y esa parte es muy importante en toda empresa, así sea la secretaria o la asistente. Vuelvo y cierro con lo que abrí, en el área social “dos más dos no es cuatro” y yo, por ejemplo como jefe de esta oficina, digo que esta semana vamos a trabajar diez, es posible que se enferme uno, que otro tenga una complicación y terminamos ocho o siete, porque las cosas no siempre son como uno quiere, estás trabajando con gente y como tal debes tomar en cuenta eso. J: Muchas Gracia Juan Sebastián por tu colaboración para esta actividad. JS: Siempre estaré a la disposición para continuar colaborando. 30

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Datos de Identificación Nombre del Entrevistado: Vicente Vera Nombre de la Empresa: V&V Servicios de Limpieza5 Nombre del Entrevistador: Louis Jacques Filion. Fecha: Agosto 2000 Lugar: Caracas. Este caso ha sido escrito, traducido y adaptado al inglés por el profesor Louis Jacques Filion. Traducido y adaptado al español por Luciana Parma. Presentación Vicente Vera comenzó sin nada y en sólo unos años construyó un negocio altamente exitoso en el sector de la limpieza, fácil de penetrar, pero muy competitivo. ¿Por qué tuvo tanto éxito? En vez de desarrollar su propio negocio de la forma tradicional, construyó un sistema social compuesto de unidades semi-autónomas que juntas han formado una empresa de auto-desarrollo. Entrevista 1) L.J. Filion: ¿Ha habido algún empresario en su familia? V. Vera: Mi tío (el hermano de mi madre) era carpintero. 2) L.J. Filion: ¿A qué se dedican sus padres? V. Vera: Mi padre es un camionero que se dedica a hacer viajes largos. Yo tengo cuatro hermanas y hermanos así que mi madre no trabajaba porque tenía muchas cosas que hacer en la casa. 3) L.J. Filion: ¿Cuénteme acerca de su educación? V. Vera: Me gradué de sociólogo y he asistido a un cierto número de sesiones de entrenamiento gerencial. Soy el hijo menor, así que tuve que pagarme los estudios. Solía trabajar para mi tío durante las vacaciones. En bachillerato trabajé como vendedor de periódicos para el El Universal en las mañanas. Durante los fines de semana trabajaba en la ferretería de la urbanización. Cuando terminé el bachillerato, tomé un curso de reparación automotriz por un año y después de esto trabajé a tiempo completo como mecánico en un taller. Como a los 20 años tuve un accidente muy grave que me malogró la columna y me operaron para enderezarla. Todo estaba saliendo bien, pero estuve totalmente paralizado por aproximadamente un año. Durante este tiempo pude pensar y leer mucho. Cuando trabajaba en el taller solía hablar con los clientes. Uno de ellos era un profesor de filosofía universitario. Él solía decir que el Este es un caso extraído de una entrevista de la vida real. Los nombres y lugares han sido cambiados.

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futuro no sólo estaba en manos de la tecnología, ¡sino también en el entendimiento de los seres humanos como animales sociales! Conversábamos por largo rato y con el tiempo nos hicimos buenos amigos. Me fascinaba lo que decía y a menudo pensaba en ello. Debido a mis problemas de columna ya no quería trabajar como mecánico y decidí estudiar ciencias sociales, enfocándome en la sociología. Conseguí un trabajo durante los fines de semana en una ferretería y otros trabajos extraños durante la semana. Conocí a Sara, a quien le faltaba un año para terminar la carrera de docencia y decidimos vivir juntos. 4) L.J. Filion: ¿Cómo comenzó su compañía? V. Vera: después de graduarme no conseguía trabajo, así que decidí comenzar a hacer toda clase de trabajos raros (reparaciones, mantenimiento de jardines y afines). También estaba trabajando medio tiempo en una ferretería y comencé a poner anuncios en su cartelera. Desde el mes de mayo comencé a construir mi lista de clientes, casi todos para mantenimiento de jardín. Yo ya tenía una camioneta “pick-up” y casi todas las herramientas necesarias. Durante la época de lluvias ofrecía otro tipo de servicios a mis clientes (destape de desagües, limpieza y afines). Extendí mis servicios a todas las áreas que pensé podía cubrir. Hice una lista con las personas a las cuales podía llamar cuando tuviese mucho trabajo o en caso de que surgiera un trabajo como el de limpieza doméstica. Así fue como comenzó V&V Servicios de Limpieza. 5) L.J. Filion: ¿Lo pensó por mucho tiempo antes de comenzar el negocio? ¿Había ya antes considerado la opción de dedicarse a los negocios? V. Vera: Sí y no. Lo había considerado antes, pero no muy seriamente. Sólo ocurrió. 6) L.J. Filion: Cuéntenos acerca de sus comienzos. V. Vera: No necesité pedir dinero prestado para comenzar el negocio. Para ese entonces no teníamos hijos. Mi novia era y continúa siendo profesora de un colegio. Aunque los dos contribuíamos con los gastos de la casa, ella ganaba lo suficiente como para mantenernos a los dos. Yo tenía poco dinero y unas pocas deudas con la universidad. Todo se fue dando poco a poco. Mi tío que era carpintero me ayudó muchísimo. Se acababa de retirar y trabajó para mí por dos años casi de gratis. Usábamos casi todo su equipo para los servicios de mantenimiento de edificios y trabajos de reparación. Después de dos años, comenzamos a hacer más trabajos de limpieza. Ahí era donde estaba la demanda. Siempre me ha maravillado la posibilidad de desarrollar una empresa que fuera un sistema social en sí misma, una empresa que tuviera algo que ofrecerle a todos sus empleados. No sabía mucho de negocios, así que decidí concentrarme en lo que sí sabía: estructuras sociales. Era uno de mis principales intereses en la universidad. Solía soñar acerca del tipo de sistemas que podría desarrollar, pero nunca logré construirlo en el área que mejor

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conocía: la construcción. Después de dos años, ya tenía seis empleados, dos de los cuales trabajaban en el sector de la limpieza. Cuando miro atrás, esos dos años fueron un período “de ensayo y error”. Para ese entonces trataba de entender el mercado y de descubrir la manera de dirigir un negocio. Cuando regresé de vacaciones, después del segundo año decidí concentrarme en los servicios de limpieza porque me di cuenta que allí había una gran demanda. Ideé un sistema con el cual todo el mundo contribuiría y se beneficiaría . Me tomó un año el ponerlo en marcha y todavía presenta fallas. Todos hemos trabajado duro. Después de cuatro años, la empresa ya cuenta con 146 empleados. Nos dedicamos principalmente al área de la limpieza (residencial, comercial, industrial e institucional). 7) L.J. Filion: ¿Cómo divide las ventas entre las distintas áreas? V. Vera: Varía de año en año. Al final del mes de junio teníamos un 35% en residencial, un 20% en comercial, 5% en industrial, 35% en institucional y 5% en otras áreas. Ahora estamos tratando de desarrollar las áreas industriales y residenciales. Seguimos haciendo algunos trabajos de reparación, pero es sólo una pequeña división totalmente separada del resto de la compañía que emplea a cuatro personas, tres de las cuales trabajaban para mi tío y han estado con nosotros desde el principio. Operamos exclusivamente en la zona metropolitana de Caracas. Puede ver nuestro nombre por todos lados, sobretodo en los periódicos. Somos la única empresa de limpieza que se anuncia en los autobuses y en la televisión. Hacemos programas de radio. Puede que usted haya oído acerca del sistema de franquicias 6 que lanzaremos el mes siguiente en el estado Miranda y probablemente más adelante lo hagamos en el resto de Venezuela. Nuestra fortaleza es que hemos profundizado en la filosofía Semler 7 y hemos desarrollado un sistema de selección de personal especializado invirtiendo mucho tiempo en él, ya que nuestro personal es nuestro recurso más importante. 8) L.J. Filion: ¿Qué criterios utiliza para la selección del personal? V. Vera: Valores humanos principalmente. El entrenamiento no importa mucho en este negocio. Es útil si las personas tienen experiencia, pero no se necesita tener mucha. Lo importante es encontrar personas que estén dispuestas a aprender. Esto cuenta por aproximadamente el 50%, ya que el resto depende de los propios individuos. Lo que piensan, si congenian con los demás, si comparten nuestros valores, si son leales, si se puede confiar en ellos. Después de seis o siete entrevistas, los candidatos deben resolver un problema real con el cual nos hayamos topado en el pasado o que estemos tratando de resolver en el presente y ellos deben proponer una o dos soluciones que sean realistas, aplicables y aceptables. Algunas veces, ya en este momento podemos identificar 6

La venta de franquicias ya no sólo extranjeras, sino venezolanas está comenzando a ser un negocio muy rentable. 7 Semler, Ricardo (1993), Maverick, The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace. New York: Warner Books.

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el módulo para el cual son más aptos. También se les pide que diseñen una estrategia para la compañía y después de todo esto hablamos con ellos y es entonces cuando nos damos cuenta de su madera. Cuando te has reunido con alguien por lo menos seis o siete veces por una o dos horas cada vez, sobretodo cuando la persona se encuentra en una posición de vulnerabilidad, uno se puede hacer una idea de ella. También les informamos acerca del capital de la empresa. Ellos pueden ver lo que hemos hecho. Nos concentramos en conocer quienes son para así determinar si se adaptarán o no. Hay muchas personas que quieren trabajar, pero que no quieren involucrarse ni tampoco ser creativos en su trabajo. Claro que todo esto requiere de mucho tiempo y al final del proceso si el candidato no es el adecuado no hacemos la oferta. No queremos arriesgarnos a romper un sistema en el cual todo el mundo se encuentra tan motivado. Nuestro sistema funciona. 9) L.J. Filion: He escuchado que se tiende a asociar la palabra “entrenamiento” con su empresa. V. Vera: Nuestros empleados deben tomar una hora de entrenamiento semanal. Lo cual representa mensualmente la mitad de una jornada de trabajo. Los nuevos empleados reciben cinco días de entrenamiento obligatorio en un salón de clases y cinco días de entrenamiento práctico. Es como un período de prueba. A pesar de nuestro riguroso sistema de selección, después de este período de prueba nos vemos en la necesidad de eliminar el 8 ó 10% de nuestros candidatos. Una vez que han terminado el entrenamiento introductorio, los nuevos empleados pueden escoger los cursos que tomarán. Todos los cursos son prácticos y fueron diseñados específicamente para la empresa, en las áreas de gerencia, gerencia de recursos humanos y estrategia, entre otras. Este tipo de aprendizaje permanente ayuda a nuestra gente a ser mejores profesionales en todos los sentidos. Ellos aprenden a hacer bien su trabajo, a seleccionar personal, a tratar con los clientes, a vender la empresa, a vender nuestros servicios, a administrar su tiempo, a trabajar con calidad y a ser productivos. Al principio, contratábamos a un consultor para que nos diseñara los cursos de entrenamiento. El año pasado el consultor comenzó a trabajar a tiempo completo con nosotros. 10) L.J. Filion: Háblenos acerca de su sistema. ¿Se basa éste en alguna ideología? V. Vera: Es un sistema semi-democrático donde todo el mundo es miembro de dos grupos: un módulo de trabajo y un grupo de plan de acción. Es una versión mejorada del modelo 3M. La persona que creó el módulo o grupo es asignada como coordinador principal y las elecciones se llevan a cabo cada año. Las asignaciones deben ser ratificadas por el Comité Ejecutivo, el cual está formado por todos los coordinadores y mi persona. Cada módulo es como una miniempresa, con líderes de actividades a cargo de las ventas, calidad, inspección y reclutamiento. Los líderes son asignados por el coordinador electo. Ellos se encargan de las actividades gerenciales además de su propio trabajo y obtienen

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una bonificación adicional. Cada módulo se compone de 15 personas y pueden emplear a personas que trabajen medio tiempo o personal por temporadas si es necesario, por ejemplo, para un contrato institucional grande. Cada módulo opera en un área geográfica específica. Todo el sistema se centra en ofrecer calidad. Cada módulo tiene que desarrollar su propio mercado, asignar sus propios recursos y tomar las decisiones, todo dentro de unas normas generales para toda la empresa. Por ejemplo, hay procedimientos específicos para la selección del personal, la evaluación, ofertas y control de calidad. Todo el mundo se involucra. Ellos son los que permiten que el sistema funcione. Cuanta mayor responsabilidad tienen, más interesados se vuelven. Las ganancias se reparten de la misma forma. No hay dos empleados que ganen lo mismo. La remuneración no se basa en la antigüedad, sino en el trabajo, así como también tenemos un sistema de bonificaciones sustentado en las ganancias que cada individuo genera para la compañía. Por ejemplo, si el empleado introduce a un nuevo cliente, recibirá el cinco por ciento de las ganancias del primer año, lo que equivale a la mitad de las ganancias. Los grupos de plan de acción se reúnen una vez al mes . Estos grupos los conforman las personas de los distintos módulos quienes discuten posibles mejoras y cambios en el sistema y hacen recomendaciones al Comité Ejecutivo. Una persona que sólo quiera hacer su trabajo no sirve para este tipo de sistema. Tienes que participar, involucrarte y contribuir al crecimiento de la empresa como un todo. 11) L.J. Filion: ¿No es éste un sistema totalitario? V. Vera: Las personas son libres de decidir si quieren o no ser parte de la compañía y si lo hacen tienen que seguir las normas. Una empresa productiva tiene que tener un sistema donde todo el mundo vaya en la misma dirección. 12) L.J. Filion: ¿Cuál es su trabajo en todo esto? V. Vera: Mi trabajo es el de moderar y dar a conocer la dirección a seguir a través de una visión específica. Tengo que pasar mucho tiempo entendiendo, investigando y trabajando el mercado. Esto implica investigación y análisis de mercado, reuniones con clientes, mercadeo, ventas y pensar acerca de cómo “vender” nuestro producto. ¿Cómo podemos hacer para que el público en general entienda lo que hacemos? Supongo que se podría decir que mi trabajo diario es mercadeo y finanzas. Algunas veces tengo que dedicarle mucho tiempo a las finanzas. Para mí esta es la parte difícil de tener un negocio. 13) L.J. Filion: ¿Cómo definiría usted lo que sus clientes compran? V. Vera: Nuestros clientes compran calidad. Ellos compran nuestra posición en el mercado y nuestra seriedad. Algunos de nuestros clientes más grandes dicen cosas como: “Escogí V&V Servicios de Limpieza porque es una empresa conocida por su calidad que no quiere perder esta reputación y sabía que estaban en condiciones de gastar los 9 millones de bolívares en el equipo que se necesita para hacer el trabajo”. Se nos conoce por nuestra seriedad y

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confiabilidad, porque hacemos nuestro trabajo como se debe y siempre cumplimos con lo que se nos pide. 14) L.J. Filion: ¿Considera usted que ese es un factor clave? V. Vera: Pienso que lo más importante es tener una estrategia. Tienes que saber a dónde vas. Tienes que ser diferente, no sólo en el mercado, sino también en la forma en que organizas y diriges tu compañía. Éste es un elemento fundamental. Tener una visión y plantearse nuevas metas cada año. Contratar a las personas adecuadas, tener un sistema que te permita usar todo el poder mental y remunerar de manera justa. Todo el mundo tiene que ganar en este sistema. No somos millonarios, pero vivimos bien. Trabajamos en un ambiente de cordialidad que, a la vez, nos permite tener un buen nivel de vida. 15) L.J. Filion: ¿Tiene la empresa una junta directiva? V. Vera: Sí, pero es sólo una formalidad y no juega un papel activo. Lo que sí tenemos es un Comité Directivo formado por mi tío, el profesor de filosofía que mencioné anteriormente, tres empresarios (incluyendo una mujer) y el presidente de un ancianato. Nos reunimos una vez al año para hablar sobre las tendencias del mercado y sobre lo que debemos hacer en el futuro. 16) L.J. Filion: ¿Es usted miembro de alguna otra junta? V. Vera: Sí, de tres. Soy uno de los representantes del consejo de padres del colegio donde trabaja Sara. También formo parte del viejo comité de exalumnos universitarios y de un pequeño taller mecánico en el que poseo 25% de las acciones. Sólo nos reunimos una vez al año. 17) L.J. Filion: Volviendo al tema de la empresa, ¿cuántas personas le reportan directamente? V. Vera: La empresa no funciona así. Todo el mundo dirige o es miembro de un grupo o módulo que alguien se encarga de dirigir. No tenemos un organigrama. No creo en ese tipo de cosas. Eso es para organizaciones grandes y burocráticas. 18) L.J. Filion: ¿Quiere decir que nadie le reporta? V. Vera: Nadie le da órdenes a nadie. Tenemos una serie de normas y todos nos guiamos por ellas. Si alguien necesita un consejo, se dirige a la persona con más experiencia o a la persona más apta para prestarle ayuda. Si quisiera ser pedante al respecto se podría decir que 12 personas necesitan consultarme con mayor frecuencia: el gerente de administración y contabilidad, el carpintero a cargo de la división de reparaciones (hay cuatro personas en esta división y estoy pensando en formar una compañía aparte con ella, ya que sus actividades no tienen nada que ver con las del resto de la compañía), el consultor que contratamos para dirigir los cursos de entrenamiento y los nueve coordinadores de módulo.

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19) L.J. Filion: ¿Tiene secretaria? V. Vera: No, soy un demente de la informática y me encargo de hacer todo el trabajo yo mismo. Tenemos dos personas en administración que se encargan de las ofertas, informes bancarios, estados financieros y trabajos de esa clase. Usan tecnología IBM. 20) L.J. Filion: ¿Tiene políticas empresariales y descripciones de cargo? V. Vera: No las suficientes. Estamos apenas comenzando. Ya llegarán. 21) L.J. Filion: ¿Existe algún sindicato? V. Vera: No, resultaría sumamente difícil en nuestro sistema. 22) L.J. Filion: Usted me dijo que se plantea nuevas metas cada año y me puedo dar cuenta de que son muy ambiciosas ¿Se han quejado los empleados de las ambiciosas metas de la compañía? V. Vera: No, porque ellos mismos las proponen. Hay muchas formas de incrementar el ingreso si se trabaja para V&V Servicios de Limpieza, por ejemplo, tú puedes hacer el trabajo de limpieza en la noche y buscar nuevos clientes durante el día. Nuestras metas podrían ser mucho más ambiciosas, pero para financiar un crecimiento más rápido tendríamos que contar con más dinero del que disponemos. Le pagamos a nuestros empleados quincenalmente, pero algunos de nuestros clientes, en especial las instituciones nos pagan cada 60 ó 90 días. Cuanto más grande es el cliente, más pequeño es el margen de ganancias y más tiempo toma recibir el dinero. Usted puede darse cuenta de porqué nuestra lógica de crecimiento se basa en los sectores residenciales y de negocios pequeños. 23) L.J. Filion: ¿Mantiene usted un contacto personal frecuente con sus clientes? V. Vera: No, lo evito. Si lo hiciera no tendría suficiente tiempo para hacer mi trabajo. Me reúno con cinco o seis de ellos todos los meses, uno o dos por semana. Ahora tenemos algunas propuestas importantes en camino que pienso aceptar. Una de ellas es por 120 millones de bolívares al año con una gran empresa que opera en Caracas. Aunque, para ser franco, no soy el mejor vendedor dentro de la organización. Cuanto más tiempo le dedico a las actividades empresariales, más difícil se me hace vender. 24) L.J. Filion: En otras palabras, a medida que afina sus habilidades gerenciales... V. Vera: No, eso no fue lo que dije. No gerenciales, empresariales. Se le paga a alguien más para que gerencie la empresa. No es mi trabajo, yo no soy un gerente, soy un emprendedor.¡Eso amigo mío, es un trabajo en sí mismo! Si aprendes a ser un emprendedor las cosas te saldrán bien. Si no aprendes, te irá mal. Una empresa es un sistema social. Una empresa necesita dirección. El ser un empresario requiere ser capaz de ubicarse donde las cosas se vean más

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claramente y a la vez ser capaces de hacer malabares con los problemas, echar una mano en donde se necesite y trabajar en equipo para buscar soluciones. El problema no lo resolverás por ti mismo. Aprendí esto de mi tío, además de otras cosas. Uno tiene que crecer como persona y ayudar a los otros a hacer lo mismo. Uno tiene que aprender a alejarse de las cosas. Suena muy fácil, pero toma su tiempo. Puedo imaginarme la posición en la que me encontraré cuando la empresa se haya duplicado, triplicado y cuadruplicado. Esta es la razón por la cual no le pongo límites al crecimiento, pero trato de ser cuidadoso. Si tenemos éxito o no, ese ya es otro asunto. Podríamos empezar a perder dinero. El futuro lo dirá. Es todo parte del riesgo. 25) L.J. Filion: Entonces, ¿ha notado que cuanto más se involucra en su rol de emprendedor, más difícil se le hace vender? V. Vera: Puede que sea impresión mía. ¿Es igual para todo el mundo? Usted es el especialista ¿Qué piensa usted? 26) L.J. Filion: Todo el mundo es diferente. Todos tenemos nuestros propios sistemas. V. Vera: Estoy de acuerdo con eso. 27) L.J. Filion: ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de su empresa? V. Vera: Nuestras debilidades son siempre temporales. Se deben al crecimiento. En principio, nos las ingeniamos para superarlas. Algunas veces toma tiempo hacerles entender a algunos coordinadores que tienen que controlar sus gastos. Con respecto a las fortalezas, diría que la principal es la calidad de nuestra gente y el hecho que les asignamos trabajos productivos . Esta es la esencia de las cosas. La información es también una fortaleza. Necesitamos tener una información precisa acerca de lo que está pasando en el mercado, tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Algunas veces, voy a los Estados Unidos para ver cómo la industria de la limpieza está haciendo las cosas por allá. Siempre hay algo nuevo que nos puede interesar. En Japón, vi un robot que limpiaba las ventanas. No estoy diciendo que voy a ir mañana a comprar uno, pero he visto uno y sé lo que puede hacer. La disponibilidad de información interna es también una de nuestras fortalezas. Todo el mundo sabe lo que está pasando. Los registros están disponibles para todos los empleados. 28) L.J. Filion: Usted dice estar bien informado, lo cual es una fortaleza. ¿Cómo obtiene información acerca de lo que está pasando en la empresa y cómo hace para llevar el control? V. Vera: Uno tiene que confiar en la gente, de lo contrario ésta no confiará en uno. Hubo un momento en que les dije que tenían que supervisar las cosas por sí mismos. Tenemos un sistema en el cual cada módulo es responsable de sí mismo. Una persona se encarga de llevar la contabilidad, otra el control de calidad. Además de su trabajo de limpieza, los empleados se encargan de esto.

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El mes pasado, acordamos poner a uno de los empleados a trabajar medio tiempo para que pudiese diseñar un mejor sistema de inspección de servicios. También tenemos sistemas presupuestarios muy ajustados. Diría que comprende el 90% de nuestro control general y el resto se da en las discusiones. Yo superviso muy poco. Confío en las personas. La atmósfera que uno crea es mucho más importante que cualquier control que se pudiese imponer. Si las personas quieren robar o ausentarse de sus trabajos, encontrarán la forma, pero de todas formas tratamos de que no les resulte tan fácil. 29) L.J. Filion: Tengo una serie de preguntas finales que hacerle relacionadas con su rol de emprendedor. ¿Qué es lo que le produce mayor satisfacción en el proceso empresarial? V. Vera: Todo, el sólo hecho de serlo. Si no disfrutara lo que hago, sería terrible. Pienso que el hecho que me guste representa el 90% de mi motivación. 30) L.J. Filion: ¿Hay algo más específico que lo motive? V. Vera: La participación de todo el mundo. Es muy importante para mí ver que el resto de las personas también sienten placer con el progreso de la empresa. 31) L.J. Filion: ¿Qué lo inspira? V. Vera: Me inspira alejarme de los problemas. Creo que las mejores ideas se me ocurren cuando estoy haciendo otra cosa que no sea trabajar. 32) L.J. Filion: ¿Qué quiere decir? V. Vera: Cuando tomo vacaciones, cuando ando en bicicleta, cuando doy un paseo en lancha. Siempre se me ocurren muchas ideas en esos momentos. Nunca trabajo los fines de semana. He aprendido que las vacaciones son vitales. A pesar de que trato de no pensar en la empresa cuando me voy de viaje, siempre tengo muchas ideas cuando regreso. 33) L.J. Filion: Usted dice tomar de seis a ocho semanas de vacaciones al año. ¿Las toma todas al mismo tiempo o en diferentes épocas del año? V. Vera: Tomo cuatro semanas consecutivas con la familia. Tenemos dos hijos y estamos esperando el tercero. Vamos a la Gran Sabana, pero planeamos hacer algo diferente en el futuro porque acampar no es fácil cuando se tienen niños pequeños. Tomo dos semanas en Navidad. También me tomo una semana entre mayo y junio y otra en octubre para visitar ferias comerciales en Norte América, Europa y otros lugares. Comencé a hacer esto el año pasado, pero tendré que reducirlas, dos semanas es mucho tiempo. 34) L.J. Filion: ¿Qué piensa del uso del poder como herramienta gerencial? V. Vera: Me da gusto saber que su uso tiene límites porque de otra forma puede ser peligroso. Eso es exactamente lo que pienso.

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35) L.J. Filion: ¿Qué le diría a alguien que esté pensando en comenzar un negocio? V. Vera: Algunas personas comienzan un negocio sin tener buenas ideas y por lo general, todo resulta ser un desastre. Si tienes las ideas y las capacidades para hacer algo, entonces hazlo y no mires atrás, pero eso sí, prepárate bien. Reflexiona, pregúntate: ¿Qué vas a hacer que sea diferente? ¿Quiénes son tus clientes? ¿Quién es tu competencia? ¿Qué es lo que puedes hacer mejor que ellos? ¿Cuál es tu visión? Sigue adelante. Pienso que éste es el mejor consejo que puedo dar. L.J. Filion: ¡Gracias!

Manual guĂa para agentes multiplicadores en estĂmulo y desarrollo de capacidades emprendedoras Elaborado por Jackeline Caldera Francisco RodrĂguez Jonathan Moreno

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ÍNDICE Parte I: El Emprendedor I.1. Origen del fenómeno emprendedor………………….…………………………………………….. 3 I.2. Enfoques y Tendencias………………………………………………………………………..……. .3 I.3. Dinámica Actual……………………………………………………………………………………… 4 I.4. Algunas definiciones del emprendedor…………………………………………………………… 5 I.5. Pero... ¿Qué es un emprendedor?............................................................................................ 5 I.6. Perfil del Emprendedor……………………………………………………………………………… 6 Parte II: El Docente como formador de Capacidad Emprendedora II.1. El Docente como formador de Capacidad Emprendedora……………………………………. 10 II.2. El constructivismo como enfoque teórico para fomentar la capacidad emprendedora………………………………………………………………………………………………12 Parte III: Un Estilo para Fomentar la Capacidad Emprendedora III.1. Un Estilo para fomentar la Capacidad Emprendedora………………………………………..15 III.2. La Creatividad como herramienta para generar proyectos emprendedores……………….16 III.3. El trabajo en equipo para fomentar la capacidad emprendedora…………………………….26 III.4. La Capacidad Emprendedora y su relación con el trabajo en equipo………………………..31 III.5. Solución de problemas para fomentar la capacidad emprendedora………………………….37 III.6. La Toma de decisiones para fomentar la capacidad emprendedora………………………….45 Parte IV: La Experiencia concreta en el estímulo de la Capacidad Emprendedora en una institución de Educación Superior IV.1. Los antecedentes en el caso de Venezuela………………………………………………………..51 IV.2. El desarrollo de la Capacidad Emprendedora como parte de la estrategia integral de impulso a la creación de empresas………………………………………………………………………………….53 IV.3. La UNIMET: hacia un modelo de universidad emprendedora………………………………..57 IV.4. Las iniciativas que se produjeron. Hitos en la nueva dirección……………………………….58 IV.5. La experiencia de Formación del INFOEM………………………………………………………60 IV.6. La Formación de Formadores para el Desarrollo de Capacidad Emprendedora………….. 61 IV.7. El Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora……………………………………. 62 IV.8. Balance y resultados en la experiencia UNIMET – INFOEM / SAE……………………….. 65 IV.9. A modo de conclusión………………………………………………………………………………. 66 Parte V: Herramientas para apoyar el funcionamiento del PECE Prototipo de Test: Escala de Medición de la Capacidad Emprendedora (ECAPEM)……………70 Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME)………………………………………………..72 Bibliografía……………………………………………………………………………………………..….77 Artículos y Documentos………………………………………………………………………………….78

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Parte I: El Emprendedor I.1. Origen del fenómeno emprendedor El proceso emprendedor Según Zimmerer y Scarboraugh (1996, c,p Frida Díaz y otros, 2002),

está fundamentado en una teoría de economía y sociedad. De acuerdo a estos autores J.B. Say fue el primero en conceptualizar el término emprendedor, alrededor de 1800. Para Say, el emprendedor “cambia los recursos económicos de un área de muy baja productividad hacia otra área de la más alta productividad y rendimiento”. Para él mismo la función más importante del emprendedor, era hacer cosas diferentes, era el cambio. Coloca al emprendedor en el centro tanto del proceso de producción como de la teoría de distribución, lo cual iría más tarde a influenciar en otros teóricos de la economía. El término emprendedor comenzó a proyectarse y acentuar su importancia entre los economistas, destacándose con detenimiento Joseph Schumpeter, apoyando el concepto de Say, sosteniendo que el emprendedor era sinónimo de aventura y pionerismo, o que hace algo verdaderamente innovador, que construye un nuevo producto, una nueva forma de hacer, un nuevo método, descubre y establece formas nuevas de organización, en pocas palabras “produce un desequilibrio dinámico”. Los primeros estudios sobre los orígenes del emprendedor, se basaron en los rasgos innatos y en las motivaciones que lo caracterizaban. El emprendedor nace no se hace. Desde esta perspectiva David McClelland, (Leite, 2000), que junto J.W Atkinson, es considerado autor de la llamada teoría del nivel del logro, aporta elementos importantes para los estudiosos de la capacidad emprendedora sosteniendo que “el emprendedor se hace no nace”. McClelland, no ignora el modelo de rasgos de personalidad (el emprendedor nace), sin embargo, considera que el contexto social tiene influencia en el rol formativo del emprendedor:

I. 2. Enfoques y Tendencias Joseph Schumpeter (1911) tal como se mencionó con anterioridad, veía al emprendedor como sinónimo de aventura y pionerismo. Aquél individuo con ideas innovadoras, con iniciativa de riesgo de transformación. Para Schumpeter el emprendedor no se mueve por lucro, vive de sus cambios los cuales no ve como amenazas sino como oportunidades de negocio. El emprendedor schumpeteriano utiliza sus competencias para responder a las necesidades de un mercado cada vez más segmentado. (Leite 2000). El enfoque de Morrison (1998, c, p Frida Díaz y otros, 2002), empuja sus baterías hacia los rasgos innatos y las motivaciones. Para este autor la capacidad de tomar riesgos y el deseo de crear negocios, son rasgos innatos en el emprendedor. Estos rasgos se proyectan en actitudes tales como: el estar alerta a las oportunidades, la creatividad, la toma de decisiones, el tener visión y otras.

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Desde esta perspectiva psicológica-social del emprendedor, David McClelland (Leite 2000) formula postulados fundamentales en los que sostiene que las influencias sociales juegan un papel fundamental en el desarrollo de tendencias emprendedoras. Para McCLelland todo individuo tiene motivos básicos o necesidades, y a su vez estos motivos o necesidades representan potenciales de conducta, e influyen sobre el únicamente cuando se los excita. El hecho de que estos motivos resulten excitados o no, dependen de la situación o medio ambiente percibido por el individuo. Los cambios del medio ambiente percibido producen cambios en el patrón de motivación excitado. Cada clase de motivación está dirigida a satisfacer una clase diferente de necesidad. El patrón de motivación excitado determina la conducta. Entre los motivos más significativos identificados por esta teoría están: 3 Necesidad de LOGRO, definida como la necesidad de éxito en relación con una norma de excelencia interna 3 Necesidad de AFILIACIÓN, definida como la necesidad de relaciones interpersonales y amistad estrechas con otras personas 3 La necesidad de PODER, definida como la necesidad de controlar a otros o influir sobre ellos. Drucker aplica el concepto de emprendedor a aquellas personas que están constantemente creando nuevos tipos de negocios y aplicando nuevos e insólitos conceptos administrativos. (Leite 2000). Para este autor las autoridades, los universitarios, los alcaldes, etc., pueden actuar de forma emprendedora. La concepción de Drucker implica, también a los emprendedores sociales, los cuales se dedican a atacar problemas como el sida, el alcoholismo, entre otros. Para ejercer la capacidad emprendedora, la idea de los objetivos tiene un papel de mayor importancia. Nos enseña que la meta debe ser claramente definida, en términos cuantitativos y cualitativos, en un determinado lapso de tiempo, con medios adecuados y atribuidos a un responsable. El emprendedor debe saber administrar, innovar, gerenciar de forma diferente a la convencional e identificar puntos fuertes y débiles. Emanuel Leite (2000), sostiene que el emprendedor inicia un proceso innovador, crea algo nuevo o le da un nuevo uso a lo ya existente, y ello tiene un impacto positivo en su calidad de vida. Entendiendo por calidad de vida el grado de bienestar psicosocial que percibe un sujeto (percepción subjetiva) más el nivel de sus condiciones objetivas de soporte, como es el acceso a bienes y servicios (vivienda, educación, salud, etc.).

I.3. Dinámica Actual El proceso emprendedor en consonancia con el desarrollo económico de los países, brinda oportunidades para la formación de empresas que vitalizan la competitividad. Por lo que existen ciertas condiciones externas que son muy importantes para que este proceso sea dinámico.

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Según Dollinger (1992, c,p, García, Garza y otros 2002) “ Primero debe haber libertad para

establecer una empresa sin riesgo económico, y libertad para ser creativo e innovativo con esa empresa. Segundo debe haber prosperidad, condiciones económicas favorables que den a la organización emprendedora la oportunidad de ganar y crecer”. Esto aunado a capacidades

personales que se tienen y/o se deben desarrollar.

I.4. Algunas definiciones del emprendedor El término emprendedor ha sido definido por muchos autores en diferentes épocas. Veamos algunas: Richar Cantillon, 1797: “…individuo asumiendo riesgos y diferente de un proveedor de capital” Jean-Batiste Say, 1803: “Separa los lucros del emprendedor del lucro capitalista.” Frank Knight, 1920: “El coraje para enfrentar la incertidumbre es un aspecto esencial del

emprendedurísmo, los emprendedores son requeridos para ejecutar fundamental, como la responsabilidad de dirigir y controlar.”

cada función gerencial

Joseph Shumpeter, 1934: “El emprendedor es un innovador y desarrolla tecnología inédita.” Edith Penoroso, 1960: “Identificar, explorar ideas para expandir micro y pequeñas empresas, es

un aspecto esencial del emprendedurísmo.”

David McClelland, 1961: “El emprendedor maximiza oportunidades.” Albert Shapiro, 1975: “El emprendedor toma la iniciativa, organiza algunos mecanismos socio-

económicos, y acepta riesgos de fracaso.”

Israel Kirzner, 1975: “La identificación de oportunidades en el mercado es una función

fundamental del emprendedor.”

Harry Leibenstein, 1980: “La actividad emprendedora es apuntada hacia la reducción de la

ineficiencia organizacional como un instrumento para reventar la entropía organizacional.”

Empretec, 1999: “Una persona capaz de generar una nueva entidad u organización consiguiendo,

combinando y coordinando recursos humanos, técnicos, materiales y financieros con miras al logro de determinados objetivos.”

I.5. Pero... ¿Qué es un emprendedor? Existen enfoques que contribuyen significativamente al entendimiento del emprendedor. Unos tratan de describir y explicar lo que ES y otros los que HACE. Desde esta perspectiva podríamos señalar que en el comportamiento emprendedor influyen los rasgos individuales de personalidad, la organización social que le rodea y en general, el medio

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económico en que se desenvuelve el emprendedor. Por lo que podríamos señalar que el proceso emprendedor puede ser comprendido como un fenómeno en el que se conectan la dimensión individual y social de una persona, ya que coloca en perfecta correspondencia a la creación individual o colectiva con su entorno (marco de referencia para la acción), lo que significa además el surgimiento de iniciativas orientadas a la realización de actividades en procura de un objetivo o beneficio que trascienda, en la mayoría de los casos, al interés y logro individual dejando claro que hablar de la naturaleza del proceso emprendedor no queda solamente reservado a la concepción mercantil o afán de lucro.

I.6. Perfil del Emprendedor El emprendedor posee rasgos netos de su personalidad, que constituyen su perfil psicológico, el que lo impulsa a iniciar un proceso creador y transformador asumiendo riesgos. A este perfil se asocian ciertas conductas, que pueden ser entrenadas, las cuales influenciarán en el nivel de eficacia o resultado del emprendimiento. Dentro de las aproximaciones mas reconocidas para comprender el perfil del emprendedor encontramos la realizada por Timmons (1994, c,p, García, Garza y otros 2002), la cual a su vez es desarrollada por Morrison (1998). Para estos autores los factores dominantes del perfil emprendedor son: Liderazgo Obsesión por la oportunidad Tolerancia al riesgo, la ambigüedad y la incertidumbre

Motivación por superarse Creatividad, confianza en sí mismo Compromiso y adaptabilidad

El perfil del emprendedor propuesto por Emanuel Leite (2000) involucra: Alta necesidad de realización Asume riesgos Sabe resolver problemas Necesidad de status

Elevados niveles de energía Autoconfianza Desapego emocional Necesidad de satisfacción personal

La Red Alfa Capacidad Emprendedora (1996) decidió considerar como relevantes las siguientes variables para definir el perfil de un emprendedor. Creatividad e innovación Responsabilidad Autoconfianza Comunicación Negociación

Capacidad para asumir riesgo Altruísmo Honestidad Liderazgo y coordinación

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En conclusión, podríamos determinar que para los autores antes mencionados, las características comunes para definir el perfil emprendedor son: Liderazgo Autoconfianza

Asumir riesgos

Creatividad

EMPRENDEDOR

Motivación por superarse

Es importante destacar, que las características del perfil emprendedor, están relacionadas a actitudes y conductas, que el emprendedor asociará con su desarrollo social, el cual influirá por no ser estático sino dinámico.

EJERCICIO 1 Objetivo: Identificar puntos fuertes y débiles como emprendedor Instrucciones: A continuación se te presenta una autoevaluación de competencias emprendedoras y sus respectivas conductas, con la finalidad de establecer tus puntos fuertes y débiles como emprendedor. Lee con atención cada una de las propuestas que se te presentan, y selecciona la respuesta que mejor evalúa tu conducta.

Tolerancia al estrés Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés

Flexibilidad Capacidad desarrollada para moverse entre diferentes aguas, manteniendo el norte y adaptándose a las situaciones novedosas que se encuentran en el camino, asumiéndolas con una actitud de sacar el mayor provecho de cada una de ellas

Adaptabilidad Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante

Nunca

Raras veces

Frecuente

CONCEPTO

Muy frecuente

AUTOEVALUACIÓN EMPRENDEDORA

Tenacidad Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta comprobar que este quede resuelto y hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un período razonable

Independencia Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en el deseo de agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión o una línea de acción

Integridad Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y éticas de las actividades relacionadas con el trabajo

Meticulosidad Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia

Planificación y organización Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta

Habilidad de control Reconocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de éste sobre métodos, personas y situaciones. Implica la toma de decisiones que aseguren este control

10.

Delegación Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades

11.

Liderazgo Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecución de objetivos

12.

Capacidad Crítica Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional

13.

Análisis de problemas Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas del mismo

14.

Capacidad de decisión Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.

15.

Creatividad Capacidad para generar respuestas innovadoras a las situaciones complejas que se le presentan, de manera que produzca soluciones originales o poco habituales, que enriquezcan su proceso de generador de riqueza y prosperidad.

16.

Asumir riesgos Capacidad para asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

Nunca

Raras veces

Frecuente

CONCEPTO

Muy frecuente

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17.

Escucha Capacidad para entresacar la información importante de una comunicación oral. Las preguntas aclaratorias y esperar que el otro finalice demuestran una escucha “activa”.

18.

Trabajo en equipo Disposición para participar como miembro totalmente integrado en un equipo del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente relacionado con intereses personales.

19.

Iniciativa Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación pasiva de los mismos, visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.

20.

Responsabilidad Compromiso activo y libre para medir consecuencias de las acciones y responder de ellas ante sí mismo y los demás.

21.

Persistencia Capacidad para generar, mantener y comprometerse con una visión de mediano plazo, apegándose creativamente a ella en medio de los vaivenes producidos por la variedad de situaciones que la persona y la organización encuentran en el desarrollo de su idea.

22.

Pragmatismo Orientación a una producción concreta. Materializa los proyectos.

23.

Automotivación Se traduce en la importancia de hacer las cosas para conseguir una satisfacción personal. Necesidad de alcanzar un objetivo con éxito.

24.

Modelo: Capacidad desarrollada para pensar, decir y actuar congruentemente con relación a lo que quiere lograr a través de la iniciativa que va emprender.

25.

Oportuno Capacidad desarrollada para ver en su momento oportunidades que se le presentan, tomando las que considere mejores y asumiendo los riesgos calculados que éstas oportunidades implican. Considera los fracasos como aprendizajes que producen lecciones para continuar impulsándose.

26.

Sistémico y holístico Capacidad para comprender y dar cuerpo a las diversas interrelaciones de factores aparentemente desligados, de tal manera que comiencen a funcionar como un sistema con dinámica propia.

Nunca

Raras veces

Frecuente

CONCEPTO

Muy frecuente

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Parte II: El Docente como formador de Capacidad Emprendedora II.1. El Docente como formador de Capacidad Emprendedora. Desde diferentes perspectivas pedagógicas, el docente está implícito en una diversidad de roles que lo caracterizan como: facilitador de aprendizajes, motivador per se, orientador, el canalizador de aprendizajes, y pare UD. de contar las acepciones hechas y por hacer. Es difícil llegar a un consenso acerca de cuales son los conocimientos y habilidades que un docente debe poseer, pues depende del enfoque teórico y pedagógico que se asuma. Hoy en día la línea interpretativa mas aceptada tiene que ver con la propuesta por Mayer (1992) el cual distingue tres metáforas del proceso de instrucción-aprendizaje (ver cuadro siguiente).

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Enfoques del Aprendizaje

Adaptado de Beltrán (1992) y Peggy A. Ertmer (1993)

Enfoques

¿Cómo ocurre el aprendizaje?

Conductismo

Cuando se demuestra o exhibe una respuesta apropiada a continuación de la presentación de un estímulo ambiental

¿Cuáles son los factores que influyen en el aprendizaje?

¿Cuál es el papel de la memoria?

¿Cómo se hace la transferencia?

¿Qué se aprende?

¿Qué hace el que aprende?

Actitud pasiva Tarea mecánica

Las condiciones ambientales

No es tomada en Aplicando el cuenta. El olvido conocimiento se atribuye a “la aprendido a falta de uso” nuevas formas o nuevas situaciones

Conjunto de respuestas

Adquisición de conocimientos y estructuras mentales internas. Se vincula a que ES lo que sabe y CÓMO lo adquieren

Reconocen los procesos de planificación mental, la formulación de metas y la organización de estrategias

Papel Cuando se preponderante, el entiende como aprendizaje aplicar el resulta cuando la conocimiento información es en diferentes almacenada de contextos una manera organizada y significativa

Contenidos e información

Construye interpretaciones personales del Constructivismo mundo, basados en las experiencias e interacciones individuales

La interacción entre la persona y los factores ambientales crean el aprendizaje

En construcción. Con el uso Reflexiona y Se destaca el uso real de las transforma flexible de herramientas concientemente conocimientos en una los materiales previos mas que situación real de aprendizaje el recuerdo de esquemas preelaborados

Cognoscitivo

¿Qué hace el que enseña?

¿Cómo es la evaluación?

Organiza materiales. Suministra Feedback

Mide cantidad de respuestas

Aprende Transmite contenidos información desarticulados

Mide cantidad de información adquirida

Aprende a aprender. Conoce y regula sus procesos cognitivos

Valora estructuras Enseña a y calidad del aprender conocimiento. por Indaga sobre los aprendizaje procesos cognitivos estratégico y metacognitivos del estudiante

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Los tres enfoques expuestos con anterioridad pueden evidenciar en los estudiantes competencias diferentes; y esto podría generar en los docentes preguntas tales como: ¿Cuál es el “mejor”?. Dado que el aprendizaje es un proceso complejo que parece fuertemente influenciado por nuestros conocimientos, el enfoque a utilizar dependerá del nivel de dominio de los estudiantes.

¿Cómo se hace esta selección?

Observando como cambia el conocimiento de los estudiantes mientras se familiariza con un determinado contenido. A medida que va adquiriendo más experiencia con un determinado contenido, progresa desde el punto en que son capaces de reconocer y aplicar las reglas, hechos y operaciones estándares (SABER QUE) a extrapolar a partir de estas reglas generales a la solución de problemas (SABER CÓMO) a desarrollar y verificar nuevas formas de comprensión y acción cuando las categorías y formas de pensamiento fracasan (REFLEXIÓN-EN-ACCIÓN). Schon 1987, c,p Peggy A, Ertmer y Timothy J. Newby (1993). Una segunda consideración depende de los requerimientos de la tarea aprendida. Según en el nivel de los procesos cognitivos requeridos, podrían necesitarse estrategias procedentes de diversas perspectivas teóricas. Lo que se concluye con lo anteriormente dicho, es el uso adecuado de una teoría en donde se seleccionen: el nivel de competencia de los estudiantes, el tipo de tarea de aprendizaje, y los métodos apropiados para lograr resultados óptimos. Se necesita la práctica, el refuerzo y la retroalimentación para incrementar la memoria, las categorías cognitivas para actuar y, aprendizajes que conduzcan a la adaptación de situaciones cambiantes, en donde se necesiten de soluciones que dependen de la inventiva, la improvisación, la discusión y la negociación. Para efectos de este manual, nos proponemos a ofrecer conceptos y principios derivados del enfoque constructivista, por ser el de mayor énfasis en esta experiencia emprendedora. Esto no significa que no se hayan utilizado otras aproximaciones teóricas en algunos eventos específicos del aprendizaje, cuando se mostraron más eficientes para ese aprendizaje en particular.

II.2. El constructivismo como enfoque teórico para fomentar la capacidad emprendedora El constructivismo es una teoría que relaciona al aprendizaje con la creación de significados a partir de experiencias (Vendar 1991. c.p Peggy A, Ertmer y Timothy J. Newby 1993). Para los constructivistas el mundo real es conocido a través de la propia interpretación de nuestras experiencias.

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Postulados centrales de los enfoques constructivistas (Frida Díaz-Barriga Arceo-Gerardo Hernández R 2002)

Sociocultural

Cognitivo

Psicogenético

Enfoques

Concepciones y Principios Con implicaciones educativas

Metáforas educativas

Énfasis en la autoestructuración. Competencia cognitiva determinada por el nivel de desarrollo intelectual. Modelo de equilibración: generación de conflictos cognitivos y restructuración conceptual. Aprendizaje operativo sólo aprenden los sujetos en transición mediante abstracción reflexiva. Cualquier aprendizaje depende del nivel cognitivo inicial del sujeto. Énfasis en el currículo de investigación por ciclos de enseñanza y en el aprendizaje por descubrimiento.

Alumno: Constructor de esquemas y estructuras operatorias. Profesor: Facilitador del aprendizaje y desarrollo. Enseñanza: Indirecta, por descubrimiento. Aprendizaje: Determinado por el desarrollo

Teoría ausubeliana del aprendizaje verbal significativo. Modelos de procesamiento de la información y aprendizaje estratégico. Representación del conocimiento: esquemas cognitivos o teorías implícitas y modelos mentales episódicos. Enfoque expertos-novatos. Teorías de la atribución y la motivación por aprender. Énfasis en el desarrollo de habilidades del pensamiento, aprendizaje significativo y solución de problemas

Alumno: Procesador activo de la información. Profesor: Organizador de la información tendiendo puentes cognitivos, promotor de habilidades del pensamiento y aprendizaje. Enseñanza: Inducción de conocimiento esquemáticosignificativo y de estrategias o habilidades cognitivas el cómo del aprendizaje. Aprendizaje: Determinado por conocimientos y experiencias previas.

Aprendizaje situado o en contexto dentro de comunidades de práctica. Aprendizaje de mediaciones instrumentales de origen social Creación de ZDP (zonas de desempeño próximo). Andamiaje y ajuste de la ayuda pedagógica Énfasis en el aprendizaje guiado y cooperativo,; enseñanza recíproca. -Evaluación dinámica y en contexto.

Alumno: Efectúa apropiación y reconstrucción de saberes culturales. Profesor: Labor de mediación por ajuste de la ayuda pedagógica. Enseñanza: Transmisión de funciones psicológicas y saberes culturales mediante interacción en zdp. Aprendizaje: Interiorización y apropiación de representaciones y procesos.

De acuerdo a Coll (1990, c,p Frida Díaz y otros 2002) el enfoque Constructivista se basa en tres ideas fundamentales:

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El alumno es el responsable último de su propio proceso de aprendizaje. Es sujeto activo cuando manipula, explora, descubre o inventa. La actividad mental constructiva del alumno se aplica a contenidos que poseen ya un grado considerable de elaboración. La función del docente es engarzar los procesos de construcción del alumno con el saber colectivo culturalmente organizado. Debe orientar y guiar explícita y deliberadamente actividades mentales constructivas. La construcción del conocimiento es un proceso de elaboración, en donde el alumno selecciona, organiza y transforma la información que recibe de muy diversas fuentes. Desde esta perspectiva el proceso de enseñanza debe ubicar a los estudiantes en prácticas auténticas (cotidianas, significativas, relevantes en su cultura), entendiendo como prácticas auténticas actividades académicas que tengan relevancia cultural y actividad social.

Tarea del docente desde el punto de vista constructivista (Frida Díaz-Barriga Arceo-Gerardo Hernández R 2002) Mediador entre el conocimiento y el aprendizaje de sus alumnos. Construcción del Conocimiento

Reflexivo que piensa críticamente su práctica, toma decisiones y soluciona problemas de su clase

Conciencia y análisis de sus ideas y creencias acerca de la enseñanza y del aprendizaje y dispuesto al cambio

Ayuda pedagógica ajustada a las necesidades e intereses de sus alumnos

Promueve aprendizajes significativos

Tiene como neta la autonomía y auto dirección del alumno, haciendo transferencia de la responsabilidad y del control del aprendizaje

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Parte III: Un estilo para fomentar la Capacidad Emprendedora III.1. Un Estilo para fomentar la Capacidad Emprendedora: III.1.1 Procesos cognitivos de alto nivel Los procesos cognitivos de alto nivel o procesos psicológicos superiores, son estrategias que no se limitan a la transmisión, internalización y acumulación de conocimientos sino “un proceso activo de parte del alumno en ensamblar, extender, restaurar e interpretar, y por lo tanto construir conocimiento desde los recursos de la experiencia y la información que recibe”, (Chadwick, 1993). Los procesos cognitivos de alto nivel abarcan: la capacidad para tomar decisiones para resolver problemas y para el pensamiento crítico y creativo. Los procesos antes mencionados son en esta experiencia emprendedora la base de prácticas sistemáticas y guiadas por el docente y diseñadas con una intención: Que el estudiante plantee y/o alcance la solución de problemas de diversa índole y complejidad, combinando capacidades lógicas y creativas en forma individual o en equipo.

III.1.2. Capacidad Emprendedora La capacidad emprendedora de un individuo, podría definirse como un conjunto de facultades y características que interactúan entre sí, generando un comportamiento único. Pero, ¿a qué se refiere “conjunto de facultades y características que interactúan entre sí?. Cada persona posee características que le permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas son exitosas por el solo hecho de quererlo es necesario tener una cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra. Cada persona tiene sus propias competencias. III.1.3. ¿Qué es una competencia? Veamos algunas definiciones: “Los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general atributos personales que se relacionan (de forma casual), y más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades” (1998, Muñoz, J). “Define lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace, Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales de un individuo, hasta observables y modificables...” Para McClelland algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo, estableciendo que “la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos” Spencer, Lyle ; McClelland (1984).

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Al hablar de competencias podemos clasificarlas en:

Competencias relacionadas con EL SABER: conocimientos técnicos y de gestión. Competencias relacionadas con EL SABER HACER: habilidades innatas o fruto de la

experiencia y del aprendizaje.

Competencias relacionadas con EL SER: aptitudes personales, actitudes, personalidad,

valores y creencias.

Una parte importante de estas competencias son el producto, entre otros, del ambiente familiar, de la educación, de las experiencias de vida, de los valores, de las creencias en el que se está inmerso. Por lo tanto, la educación juega un papel muy importante en el desarrollo de experiencias significativas, que contribuyan a estimular competencias asociadas al SABER-HACER.

III.2. La Creatividad como herramienta para generar proyectos emprendedores III.2.1. Origen de la creatividad Los primeros indicios sobre el interés por el estudio de la creatividad, datan del siglo XX. Como objeto de investigación científica, surge en el milenio del siglo XIX, con. Guilford Getzel Jackson, como impulsor del concepto de creatividad. En 1957 el investigador R.L Mooney propuso las categorías de persona , producto, proceso y ambiente en un intento por aproximarse al tema de la creatividad En 1963 E. P Torrance, hizo importantes aportes investigando el comportamiento social de niños creativos. Carl Rogers en 1980, dio un enfoque distinto a la relación maestro- alumno en su libro Creatividad en la Educación. En 1991 Saturnino de la Torre crea el test gráfico de Abreacción para evaluar la creatividad. Actualmente, tenemos a Howar Gardenet, Natalio Domínguez Rivera, Edward De Bono; Margarita Sánchez y Mauro Rodríguez Estrada, como investigadores meritorios del tema de la creatividad. En el campo educativo, la creatividad desempeña un papel muy importante, ya que esto le permite al estudiante, la expresión de pensamientos e ideas sin temor a la crítica o al ridículo, además de respetar las ideas de los demás. Con frecuencia, la misma educación que nos ayuda a desempeñarnos en este mundo complejo, nos impide concebir soluciones creativas. La educación no estimula la creatividad del individuo, se reduce a maximizar y memorizar lo que ya se conoce, no a crear algo nuevo. No basta con acumular conocimientos, hay que crear.

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III.2.2. Conceptos de creatividad

“El pensamiento creador consiste en ver lo que todo el mundo ve y pensar lo que nadie piensa” Szent-Györgyi A continuación mencionaremos algunas definiciones del concepto de creatividad. De acuerdo con Mario Rodríguez Estrada (1990), la creatividad es vista como la capacidad de producir cosas nuevas, y valiosas para la humanidad, el medio social o el círculo afectivo. Edwar de Bono (199) afirma que la creatividad es misteriosa, porque observamos que se producen ideas nuevas, pero no sabemos de donde han salido. Para pablo Ríos (1999), la creatividad son ideas originales, reestructuraciones, visiones u objetos artísticos que poseen valor científico, estético, social o tecnológico. Un trabajo novedoso que es considerado como aceptable, útil y satisfactorio para uno, un grupo de personas o un momento histórico. (Morris Stein 2000). Arturo Schoening (1997), define la creatividad como un término novedoso que designa a la habilidad o el poder para crear cosas, pero tiene el significado adicional de que dicha habilidad se caracteriza por su originalidad y expresividad, dirigiéndose además a la realización práctica.

“Todos somos creativos en mayor o menor medida” Ahora bien, examinemos detenidamente cual es el mecanismo que permite generar ideas: LA MENTE. “La mente la fábrica de ideas, es una especie de centro de control que regula nuestra interacción con el ambiente. El centro de control nos permite el dominio del cuerpo y a través de éste, el dominio del universo físico” (Schoening A, 1997). La mente recibe información a través de los sentidos, éstos introducen constantemente en ella toda clase de datos, tanto en la vigilia como en el sueño. Los sentidos proporcionan volúmenes de información insospechados, o bien datos que pasan por alto quienes no tienen claro su significado en el desarrollo y funcionamiento de la creatividad. La mente puede acumular y conservar ordenadamente tales volúmenes de información. En principio, los recuerdos están ordenados cronológicamente, desde el presente al pasado. Utiliza recursos infinitos para relacionar los datos, además de su destreza para recordar., la cual está sustentado en un sistema de referencias cruzadas que le permiten traerlo a la memoria a partir de cualquier aspecto: la propia naturaleza del incidente, un color, un olor, un sonido, la sensación al tacto, una emoción, etc. Estas son referencias que estimulan constantemente el retorno al pasado. La mente puede procesar los datos y la información que percibe, es decir, combinarla, mezclarla, transformarla, sustituirla y alterarla.

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PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

ENTRADA

SALIDA

La mente como la fábrica, es lo que se denomina un sistema de entrada y salida, en donde se reciben los datos, se procesa la información y se genera los productos. Obtenemos de la mente sólo dos productos imaginativos: recuerdos o pensamientos, que no son otra cosa que fotografías, facsímiles o reproducciones del pasado, además los conocimientos y experiencias que hemos adquirido desde el presente hasta el más remoto pasado. Esta clase de productos mentales llamados recuerdos son pasivos, no transforman nada, no son modificadores. El segundo producto imaginativo, al que llamaremos ideas, imágenes mentales que se derivan de los pensamientos, tienen la cualidad de que proponen cambios a la realidad. Las funciones primordiales entonces de la mente son la de PERCIBIR y RECORDAR, tal como se ha descrito, y la de PROPONER, que, es el acto de crear el futuro, de generar una realidad personal, de predecir, de generar un pensamiento causativo, de establecer un modelo para el futuro o anular un modelo del pasado. ¿Cómo se producen las ideas? El principio fundamental relativo a la creatividad es la que el pensamiento combina ideas conocidas para producir nuevas ideas. Se producen nuevas ideas combinando una y otra vez todo lo familiar hasta obtener un producto aceptable. Nuestra capacidad para realizar combinaciones depende en gran medida de nuestra habilidad para asociar ideas y elementos conocidos. Las asociaciones pueden generar innovaciones. Siempre y cuando estemos generando ideas con un propósito específico. La mente presenta dos procesos fundamentales: PENSAMIENTO CONVERGENTE (llamado también lógico o lineal) Genera una respuesta única a un problema Es secuencial, analítico

Hemisferio Izquierdo

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PENSAMIENTO DIVERGENTE (llamado también lateral o creativo) Actúa lejos del dominio de nuestra conciencia No somete a juicio sus productos, todo es válido Produce ideas de todas clases Es el básico para la creatividad IDEAS

IDEAS

Hemisferio Derecho Ambos pensamientos coexisten y son necesarios para crear, realizar y examinar el resultado de nuestra creatividad

El cerebro está dividido en dos hemisferios:

Hemisferio Izquierdo

Hemisferio Derecho

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El pensamiento convergente está asociado al Hemisferio izquierdo, el cual presenta las siguientes características Lógico Analítico Temporal Verbal Capta detalles Retiene nombres Controlador

Más lento Blanco y negro Memoria escrita Sigue instrucciones Realista Secuencial Duerme

El pensamiento divergente está asociado al Hemisferio derecho, presentando las siguientes características: Holístico Analógico Sintético Espacial No verbal Capta figuras Emotivo Artístico Humorístico Aprende fácilmente

Retiene caras Rápido Colores Memoria por asociación Sigue ejemplos Fantasioso Siempre despierto Musical Creativo

III.2.3. El proceso creativo Preparación

Incubación

Soñar despiertos

Iluminación

Transferencia

La preparación es el primer estadio del proceso de creatividad. Es cuando dejas jugar libremente tu imaginación, cuando te abres a cualquier cosa con respecto al problema. La idea es reunir datos, que puedan encajar unos con otros.. En esta etapa es importante ser receptivo, poder escuchar abiertamente. Una vez reflexionado acerca de todos los datos relevantes y llevado hasta el limite tu mente racional, es hora de dejar en reposo el problema. Aquí digieres todo lo reunido. La incubación es pasiva, su estado se desarrolla en el inconsciente, el cual es mucho más productivo para las iluminaciones creativas, ya que no existen juicios de autocensura. Aquí las ideas se combinan y se asocian en esquemas nuevos. El inconsciente va mas allá de las palabras, ya que abarca los sentimientos más hondos y las exuberantes imágenes que constituyen la inteligencia de los sentidos. El conocimiento inconsciente suele manifestarse más como una sensación percibida de lo acertado: una corazonada. A este tipo de conocimiento lo llamamos “intuición.” (Goleman D, 2000).

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“Soñar despiertos” significa dejar de lado por un tiempo el problema. Cualquier momento en que podamos soñar despiertos y relajarnos, es útil para el proceso creativo: una ducha, una caminata, etc. La inmersión y el soñar despierto llevan a la tercera etapa: la iluminación. Es el momento del ¡Eureka! Cuando se te ocurre la respuesta al problema… La etapa final es la traducción, es decir, cuando tomas tu idea y la transformas en acción. Esta traducción convierte la idea en algo más que un simple pensamiento, la idea se vuelve útil.

III.2.4. Hacia un producto creativo El producto creativo, es la culminación del proceso creativo, y requiere de ciertos criterios para evaluarlo como tal. (2000, Adaptación de Longoria/ Cantú/ Ruiz c,p, García, Garza y otros 2002).

Criterios:

La originalidad: La novedad, algo poco común, que se ve por primera vez La pertinencia: Que cubra una necesidad de la sociedad, que satisfaga a los consumidores La accesibilidad: Que sea factible de producirse y de adquirirse La funcionalidad: Que sea útil, eficiente y funcional, que cumpla con las expectativas para lo que se creó.

III.2.5. Herramientas para estimular la creatividad Las listas de chequeo de Osborn: Contiene interrogantes que se aplican a situaciones o problemas específicos, con la finalidad de conducir el pensamiento por direcciones que no se habían imaginado. Interrogantes:

Modificar: ¿Qué pasaría si se cambia de alguna manera? ¿Es posible alterar sonidos? ¿Formas? ¿Movimientos? ¿Olores? ¿Tamaños? ¿Cómo podría obtener mejores resultados? ¿Qué más puedo cambiar? Ampliar: ¿Qué se puede agregar? ¿Dónde mayor fuerza? ¿Amplitud? ¿Esfuerzo? ¿Calidad? ¿Qué se puede exagerar? ¿Cómo ampliar el diseño? ¿Qué más frecuente? ¿Más fácil?

Reducir: ¿Qué pasaría si fuese reducido exageradamente? ¿Qué se puede quitar? ¿Poner más pequeño? ¿Más bajo? ¿Más corto? ¿Más claro? ¿Disminuir? Sustituir: ¿Qué puede reemplazarse? ¿Puede el proceso ser de otra manera? ¿Es posible emplear

otro sistema? ¿Ambiente? ¿Material? ¿Lograr otra disposición? ¿otros ejemplos? ¿Qué pasaría si sustituyo mi presencia? ¿Y mi voz? ¿Y el lugar?

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Reordenar: ¿Qué pasaría si ordeno los elementos de una forma diferente? ¿Y si lo último es lo primero? ¿Si invierto los papeles?

Adaptar: ¿Con qué podría compararla? ¿Qué podría copiarse? ¿A quien o qué puedo imitar? III.2.6. Las cadenas del “Por qué” Esta técnica ayuda a descubrir información vital de modo sistemático. Se utiliza para analizar las causas ocultas o desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones creativas. Sirven para crear insatisfacción ante las explicaciones habituales. Paso 1. Pregunte el porqué de un problema Paso 2. Pregunte por qué respecto de la respuesta dada al primer por qué Paso 3. Pregunte por qué respecto de la respuesta dada al segundo por qué Paso 4. Pregunte por qué respecto de la respuesta dada al tercer porqué Paso 5. Pregunte por qué respecto de la respuesta dada al cuarto por qué Paso.6. Continúe este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o solución creativa posible.

III.2.7. Métodos PNI- CFT- PMO – APyO – PB – CqP- OPV Estos métodos consisten en imaginar algo que no existe o en formular una hipótesis determinada de un problema o situación. Nos ayuda a salirnos de nuestros marcos de referencia. PNI: lo positivo, lo negativo , lo interesante de un problema o situación CFT: Considerar todos los factores del problema o situación PMO: Propósitos, metas u objetivos del problema o situación APyO: Alternativas, posibilidades y opciones del problema o situación PB: Establecer prioridades Básicas del problema o situación CqP: Consecuencias o que pasará con el problema o situación OPV: Otros puntos de vista sobre el problema o situación

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III.2.8. La Capacidad emprendedora y su relación con la creatividad El emprendedor implanta nuevas ideas y genera cambios significativos. Identifica nuevas y productivas formas de desempeñar tareas. Aprende a pensar diferente y a superar las barreras del pensamiento convencional. Tiene la habilidad para asumir incertidumbre, aventurarse a hacer cosas nuevas y diferentes. La creatividad. Puede contribuir para solucionar problemas, es motivadora, por sí misma, refuerza el autoestima, contribuye a mejorar la calidad de vida, desempeña un papel clave en la adaptación del individuo al medio. Estos factores están íntimamente relacionados con la capacidad emprendedora..

III.2.9. Desarrollo de ideas de negocio Se puede elegir entre varios puntos de partida para desarrollar una idea, por ejemplo ( 1988 Adaptación de Peggy Lambing, charles Kueh, c.p garcia, garza, Saéz, Sepúlveda, 2002): Detectando una necesidad no satisfecha Mejorando productos ya existentes : Observando productos ya existentes a los cuales se les pueda hacer una mejora en cualquier aspecto, ya sea en la forma , la función. El material, etc. Con base en la combinación de conocimiento: Aquí se pueden combinar los conocimientos adquiridos por la experiencia al trabajar en una empresa o en la carrera con los adquiridos por la disciplina. Reconociendo tendencias. Considerando tendencias demográficas de consumo, de salud, de ambiente, ecológicas, etc. Percibir oportunidades donde otros no las ven: nuestro medio

Ser más observador y analítico de

III.2.10. Producción de ideas La generación de ideas creativas es la oportunidad para romper barreras intimidatorias al riesgo. Las ideas deben responder las siguientes preguntas: 5 ¿Resuelve un problema o mejora algo? 5 ¿Es la mejor a desarrollar? 5 ¿Qué ventajas ofrece? 5 ¿Qué implica ponerla en práctica? 5 ¿Qué conocimientos debo tener para desarrollarla? 5 ¿Cuento con los medios y recursos para llevarla a cabo? 5 ¿Cuánto tiempo se requerirá para implementar la idea? 5 ¿Realmente es lo que quiero hacer?

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EJERCICIO 2 Objetivo: Generar tantas ideas de negocio como sea posible. Considera todos los nichos abiertos que puedas pensar en llenar. (Tomado de Schincariol 2000)

Posibles ideas de nuevos negocios: 1___________________________________________________________________________________ 2___________________________________________________________________________________ 3___________________________________________________________________________________ 4___________________________________________________________________________________ 5___________________________________________________________________________________ 6___________________________________________________________________________________ 7___________________________________________________________________________________ 8___________________________________________________________________________________

Una vez expuesto las posibles ideas de negocio, muestra la lista a por lo menos tres personas que sepas que te darán su opinión experimentada. ¿Tienes otras ideas? ¿Añadirían o eliminarían algún elemento?. Toma todas las sugerencias y elabora una nueva lista de las cuatro (4) ideas que creas que son las mejores. Piensa en las fortalezas y debilidades. Busca información sobre clientes específicos, proveedores y competidores.

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Evaluación de ideas de negocios

Idea 1. _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________

Fortalezas

Debilidades

10.

Nota: Este formato se repite para las demás ideas, hasta completar las cuatro seleccionadas.

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Una vez evaluado las cuatro ideas de negocio, toma tus dos (2) ideas más importantes junto con la información que has obtenido sobre clientes, proveedores y competidores y decide cual de ellas es la mejor. Evaluación de ideas de negocios

Idea Nº 1 ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Clientes

Proveedores

Competidores

Nota; Este formato se repite para la otra idea seleccionada, antes de elegir la mejor idea.

III.3. El trabajo en equipo para fomentar la capacidad emprendedora III.3.1. Conceptos de trabajo en equipo La etimología de la palabra equipo es citada por Senge (1995) : "La palabra ‘Equipo’ deriva del francés équiper, y éste del antiguo vocablo escandinavo skipa, que a su vez deriva de skip ("barco"), y significa ‘equipar un barco. Por derivación, equipo pasó de representar todos los pertrechos necesarios para realizar un viaje, al grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr un resultado ( es decir, en definitiva, personas que se "embarcan" juntas en una tarea)". Jon R , Katzenbach y Douglas K, Smith (1996) lo define como “un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables” Según Stephen P, Robins y Mary Coulter (1996) “un equipo de trabajo es diferente de un equipo deportivo, un equipo de trabajo tiene características propias únicas. Son grupos formales integrados por individuos independientes, responsables de alcanzar una meta, de esta manera todos los equipos de trabajo son grupos, pero sólo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo”

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“Un equipo es la cohesión de grupo de individuos que trabajan arduamente para lograr objetivos establecidos. El trabajo en equipo es toda una actitud aprendida, en donde cada integrante da lo mejor de sí mismo. El individuo tiene la responsabilidad y el compromiso de alcanzar las metas por convicción” (2002, García, garza, Saez, Sepúlveda) El ser humano tiende a vivir en sociedad, se necesita mutuamente y bajo estas circunstancias resulta difícil comprender que pueda vivir o sentirse autárquico, el desarrollo de la sociedad exige que los seres humanos actúen y se complementen para satisfacer sus necesidades y aspiraciones El trabajo en equipo es una modalidad gana - gana, allí se da la operación uno más uno es igual a tres, es decir, los conocimientos de dos colaboradores unidos, es superior a lo que individualmente cada uno hiciera por separado. Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes . La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da Diccionario:

Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su

totalidad.

Veamos algunas diferencias: Grupo Se apoya individuales.

las

Equipo contribuciones

El centro de atención se encuentra en las metas y responsabilidades individuales

Se esfuerza por lograr una repercusión superior a la de sus miembros a nivel individual Requiere individual y mutua

responsabilidad

III.3.2. Aspectos fundamentales de los equipos Número pequeño: Los tamaños de los equipos difieren de acuerdo al propósito significativo, las metas de desempeño específicas, el enfoque, las habilidades complementarias y la responsabilidad mutua. Los grandes números de personas, tienen problemas para interactuar en forma constructiva, como un grupo, y sobre todo para llegar a acuerdos.

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Los grupos grandes se enfrentan a problemas logísticos, las multitudes, que impiden compartir los puntos de vista necesarios para crear un equipo. Como resultado de ello los grandes grupos tienden a formular declaraciones de propósitos menos claras.

Habilidades complementarias: Los equipos tienen que desarrollar el equilibrio correcto de

habilidades, es decir, todas las habilidades complementarias necesarias `para hacer el trabajo en equipo. Estas habilidades de equipo las podemos trabajar desde tres categoría. Conocimientos técnicos o funcionales: de planificación, comunicación, de colaboración, creativos, para los detalles, y de liderazgo. Habilidades en la solución de problemas y toma de decisiones: Los equipos deben estar en posibilidad de identificar los problemas y las oportunidades a que se enfrentan, evaluar las opciones que tienen y después hacer los compromisos necesarios y tomar las decisiones sobre cómo proceder. Habilidades interpersonales: aquí se incluye la comunicación efectiva, el correr riesgos, la crítica constructiva, la objetividad, el escuchar en forma activa, el conceder el beneficio de la duda, el respaldo y el reconocer los intereses y los logros de los otros.

Compromiso con un propósito en común: y metas de desempeño: El propósito de un equipo y sus

metas de desempeño van de la mano. Las metas de desempeño a corto plazo siempre tienen que relacionarse directamente con su propósito global Los equipos desarrollan dirección, motivación y compromiso al trabajar para dar forma a un propósito significativo.

Los mejores equipos dedican una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo a investigar, dar forma y llegar a un acuerdo sobre un propósito que los identifique tanto en forma colectiva como individual. Lo que hace que los propósitos tengan alto impacto en sus integrantes es que éste es una creación conjunta que sólo existe debido al esfuerzo en colaboración del mismo. Inspira orgullo y responsabilidad. Al principio los equipos dedican mucho tiempo a dar forma a su propósito, inclusive lo revisan periódicamente. “la dirección clara permite enfocar las ideas, sentimientos y acciones de los integrantes para cumplir de manera confiable con las expectativas de los clientes, a través de un propósito y una metas compartidas que les facilita conocer sus limites y coordinar esfuerzos hacia un desempeño óptimo común. El propósito u objetivo general describe la globalidad de la situación a la que se pretende llegar, lo que debe lograrse al finalizar el trabajo” Katzenbach j (1996). Las metas de desempeño específicas son parte integral del propósito. el primer paso para dar forma a un propósito común es el establecimiento de metas de desempeño específicas y medibles.:

• Primero se define el producto de trabajo en equipo ,el cual debe exigir aportaciones equivalentes por parte de sus miembros

• Segundo, lo específico de los objetivos de desempeño facilita las comunicaciones claras

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• Tercer, la posibilidad de realización de metas de desempeño específicas ayuda a los equipos a concentrarse en alcanzar resultados.

• Cuarto, los equipos que tienen éxito evalúan en qué forma y cómo cada persona puede contribuir lo mejor posible a la meta común

• Quinto, las metas específicas deben permitirle al equipo lograr pequeñas victorias mientras éste determina su propósito.

Compromiso con una propuesta común: Los equipos necesitan planear cómo trabajarán juntos

para lograr su propósito. Cada miembro deberá aportar cantidades equivalentes de trabajo real que vaya más allá de comentar, revisar y decidir. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo sobre quiénes harán determinados trabajos, cómo se establecerán los programas y se cumplirán, que habilidades se necesitan desarrollar, cómo se puede seguir perteneciendo al equipo y cómo se tomarán las decisiones. El llegar a un acuerdo es fundamental para poder dar forma a una propuesta en común. Otro aspecto importante es el social. Los equipos efectivos cuentan con miembros que con el transcurso del tiempo, asumen papeles importantes, tanto sociales como de liderazgo, en los que deben retar, interpretar, respaldar, integrar, recordar y resumir. Estas funciones ayudan a fomentar la confianza mutua y el conflicto constructivo necesarios para el éxito del equipo.

Responsabilidad Mutua: La responsabilidad mutua se relaciona con el compromiso y la confianza. Al prometer responsabilizarnos con las metas del equipo, cada uno tiene el derecho de expresar sus puntos de vista sobre aspectos relativos al equipo y de que éstos sean escuchados en forma constructiva. Esto beneficia la confianza sobre la cual se tiene que crear cualquier equipo. Cuando los equipos cuentan con propósitos y propuestas comunes sólidos y metas de desempeño específicas, proporcionan normas claras de responsabilidad. III.3.3. Herramientas para estimular el trabajo en equipo Una vez que se ha establecido la necesidad de un equipo, el siguiente paso consiste en elegir a sus miembros. En esta etapa lo idóneo es la aplicación de dinámicas grupales que permitan la comprensión de uno mismo y de otras personas. Comprenderse uno mismo es el primer paso para comprender y valorar a otras personas.

III.3.3.1. Presentaciones personales Se les pide a los miembros del equipo que formen parejas y conversen durante cinco minutos acerca de los temas indicados en una lista. Cada persona deberá presentar a su compañero al resto del grupo.

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Posibles temas de presentaciones personales: • ¿Cómo prefieres que te llamen? • ¿Qué haces? • ¿De qué prefieres hablar? • ¿de qué prefieres no hablar? • ¿Qué experiencia específica puedes aportar a un equipo? • ¿Cuál es uno de tus logros personales recientes? • Comparte conmigo uno o varias de tus objetivos para el año próximo

III.3.3.2. ¿Qué nos emociona? Esta herramienta permite que los integrantes del equipo compartan información personal que no sea observable y que afecte la reacción de cada uno ante las acciones de los demás. Además de analizar y comentar sus propias características y busquen de apoyarse mutuamente. Los miembros del equipo deberán completar oraciones y por turno rotatorio todos participarán en la lectura de cada oración completa 1- Lo importante para mi en los seis meses próximos es.... 2- Tengo mucha confianza en... 3- El equipo puede ayudarme si... 4- Estoy dispuesto a... 5- No estoy dispuesto a... 6- Quiero arriesgarme a... 7- Si me ven haciendo algo incorrecto por favor... 8- Si tenemos un conflicto, una manera aceptable de tratarlo conmigo es... 9- Porque... 10- Les agradecería que...

III.3.3.3. Comprensión de comportamientos Una vez realizadas varias actividades cada integrante del equipo podrá determinar algunos comportamientos de sus compañeros. Escriba citas y ejemplos específicos que muestren sus compañeros en clase 1- De armonía: alguien reduce la tensión, hace que los demás exploren las dificultades y actúa como mediador 2- De vigilancia: alguien pide aclaraciones y crea oportunidades para que otros participen 3- De estimulo: alguien es amable, cálido y está atento para ofrecer una respuesta, celebra los éxitos, válida el punto de vista de otro y tiene un humor no destructivo 4- De compromiso: alguien modifica su modo de pensar o posición 5- De establecimiento y prueba de normas: alguien prueba si el grupo está satisfecho con el proceso y señala reglas fundamentadas incumplidas

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6- De prueba de consenso: alguien verifica la cohesión del grupo y su disposición favorable para llegar a una decisión, ensaya propuestas para explorar opiniones y se asegura de que todos los miembros estén de acuerdo con una decisión. 7- De interrupción: alguien habla al mismo tiempo que otro u otros, e interrumpe a los demás 8- De toma y defensa de una posición: alguien dice: "si pero…" y da la misma idea varias veces 9- De juicio a las ideas de otros: alguien comenta: "ya hemos probado eso", y después ridiculiza o ignora a otros 10- De humor o sarcasmo a expensa de otros: Alguien afirma: ¡era de esperarse! Siempre abres la boca para decir tonterías. 11- De dar información, ideas, sugerencias u opiniones en exceso: alguien narra historias de guerra hace comentarios que no vienen al caso. Este tipo de dinámicas ayuda a los integrantes de los equipos a explorar antecedentes, experiencia y compartir información sobre prioridades, talentos y preferencias para obtener una idea aproximada de quienes serán sus posibles compañeros de equipo.

III.3.3.4. Preguntas par verificar a un posible miembro de equipo También podemos utilizar las siguientes preguntas para determinar si una persona en particular podría convertirse en integrante potencial del equipo: ¿Qué tanto sabe la persona acerca del trabajo en que estará involucrado? ¿Qué habilidades puede ofrecer esta persona? ¿El candidato dispone del tiempo suficiente para asistir a las reuniones y realizar tareas? ¿Esta persona ha tenido éxito anteriormente en su interacción dentro de un equipo? ¿Tiene la persona un interés genuino en el trabajo que el equipo realizará así como el pertenecer al equipo?

III.3.3.5. Trabajos en equipo Algunas de las dinámicas a utilizar para desarrollar el trabajo en equipo deben:

• Identificar la importancia del trabajo en equipo • Aumentar la capacidad de identificación y aprovechamiento de las destrezas en los • • • • •

procesos del equipo que permitan a sus miembros participar con efectividad en resolución de problemas de grupo y las actividades de toma de decisiones. Comprender lo que ha de hacerse para lograr el consenso del equipo Experimentar la efectividad de las decisiones del equipo sobre las decisiones individuales Centrar la atención del equipo en cómo están trabajando en conjunto y que logran Inculcar el hábito de mejoramiento continuo en el comportamiento del equipo al trabajar en forma coordinada Estimular el trabajo en equipo en aspectos prácticos y creativos.

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III.4. La Capacidad Emprendedora y su relación con el trabajo en equipo El emprendedor genera sinergia, actuando mancomunadamente con quienes participan del equipo. Se entiende por Sinergía "concentrar los esfuerzos de los miembros de un equipo hacia el logro de una misma meta, lo que da como resultado que el equipo tenga una energía mucho mayor para realizar las tareas que la que tendrían los trabajadores si la hicieran en forma individual" Garza; Saéz; Sepúlveda (2002) Existen varios elementos importantes que deben reunirse antes de la obtención de los resultados. El equipo necesita metas claras, sus miembros deben colaborar y llegar a un consenso, debe haber disponibilidad de recursos y debe existir una gran coordinación y comunicación. Para evaluar la necesidad de un equipo es necesario pensar por qué podría necesitarse para desempeñar un trabajo en particular. Otro aspecto a considerarse es ¿que valor agregado podría proporcionar el trabajar en equipo? Para efectos del estímulo de la capacidad emprendedora a nivel educativo, se pretende que los estudiantes desarrollen habilidades que les permitan aprender a aprender. Una de las prácticas más significativas y que pueden evidenciar el trabajo en equipo, son los proyectos de solución de problemas. Estos les permiten a los estudiantes identificar actitudes y destrezas personales (competencias) que él no conoce y que puede desarrollar a lo largo del trabajo en equipo. Una vez formados los equipos y generada la idea a desarrollar, se induce a los estudiantes a trabajar con los aspectos fundamentales de los equipos:

Número pequeño:

Aunque reconocemos que los tamaños de los equipos difieren de acuerdo al propósito significativo, las metas de desempeño específicas, el enfoque, las habilidades complementarias y la responsabilidad mutua, un número mayor de personas tenderá a dividirse en subequipos en lugar de funcionar como un solo equipo. Para efectos de los proyectos de solución de problemas, lo ideal es trabajar con un número máximo de cinco (5) personas, ya que esto les permitirá llegar a acuerdos sobre detalles específicos operables. Es mucho más probable que resuelvan con éxito sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas hacia un plan común

Habilidades complementarias:

Conforme el equipo vaya trabajando en conjunto, sus miembros irán demostrando de manera natural sus destrezas y habilidades para alcanzar el objetivo. Cada equipo debe determinar qué destrezas son más necesarias para llevar a cabo el proyecto. Entre las destrezas podríamos mencionar:

• Habilidades técnicas. ¿Qué tipo de habilidades técnicas? • Habilidades de administración: planificación, organización, ejecución • Habilidades de colaboración: facilitación., toma de decisiones, capacidad de escuchar y responder los puntos de vista de los otros

• Habilidades de comunicación: contribuir y atender, resumir.

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• Habilidades creativas: tener una visión amplia, pensamiento libre de trabas y paradigmas, innovar, llegar a soluciones realizables, paciencia en el proceso creativo. • Habilidades para los detalles: realizar investigación y recopilación de datos de manera minuciosa, cuidadoso, paciente. • Habilidades de liderazgo de equipo: iniciar discusiones y planes, hacer sugerencias, ayudar al equipo a avanzar en el proceso del proyecto.

Compromiso con un propósito común y metas de desempeño:

“El propósito u objetivo general describe la globalidad de la situación a la que se pretende llegar, lo que debe lograrse al finalizar el trabajo” Katzenbach, J (1996). Los grupos que no llegan a convertirse en equipos pocas veces desarrollan un propósito común que puedan convertir en metas específicas y operables. Esto puede presentarse por: atención insuficientemente en el desempeño, carencia de esfuerzos, liderazgo insuficiente, no desarrollan una aspiración conjunta. Como docentes debemos incentivar a que los estudiantes conviertan su proyecto en un propósito común. En principio, un propósito de equipo es una creación conjunta que sólo existe debido al esfuerzo en colaboración del mismo. Los estudiantes tienen que sentir, que más que un deber es una inspiración que les produce orgullo y responsabilidad. Es convertir la estrategia en un propósito de equipo efectivo, en donde los integrantes del equipo estén conscientes de que los hábitos de individualismo, reforzados por conflictos de personalidad entre otros, generan insatisfacciones y rechazo al proyecto.

EJERCICIO 3 Objetivo: Generar contribuciones de todos los miembros del equipo para elaborar el propósito. Etapa inicial: ; El docente debe exponer el tema Etapa de desarrollo: ; Divida el grupo en equipos de proyecto ; Cada miembro del equipo en una hoja de trabajo redactará su propio propósito ; Cada miembro del equipo escriba su propósito en una hoja de rotafolio y péguela en la pared ; Cada uno camine por el salón y lea los propósitos exhibidos ; Pregunte ¿Qué palabras o ideas en particular de los propósitos de los integrantes de su equipo les gustaría estuvieran incluidas en su propósito? Subraye esas palabras con un color diferente y pase al siguiente propósito hasta haber repetido el proceso con todos.

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; Pregunte ¿cómo podemos combinar todos esos propósitos para obtener uno sólo con el cual todos estemos de acuerdo? ; ¿Hay algún propósito en especial? Elijan el que requiera menos modificaciones ; Ahora agregue palabras o ideas de otros propósitos para que éste represente la forma de pensar de todos. ; Después de haber hecho modificaciones, escriba un borrador limpio en otra hoja Etapa de cierre: ; Compruebe que todos estén de acuerdo. Una vez que se ha definido el propósito del equipo, el siguiente paso es convertir las directrices en metas de desempeño específicas y medibles. “Las metas son amplias declaraciones estratégicas de lo qué se quiere llevar a cabo de acuerdo con el propósito,..” Hartzler M y Henry J (1999) Una de las razones principales por la que los equipos fracasan, es que con frecuencia comienzan a perseguir metas sin contar con un propósito definido. Cuando todos los miembros del equipo conocen con claridad el propósito, entonces el proceso de fijación de metas se hace más interactivo, fácil y eficaz. Las actividades de fijación de metas tienen por objeto especificar lo que se va a lograr y quien va a conseguirlo en un tiempo previamente determinado. Pasos: 1) Poner a la vista las metas que permitan la consumación del propósito 2) Descomponer cada meta en tareas manejables 3) Desplegar una línea de tiempo para completar las tareas 4) Asignar cada tarea a un miembro del equipo Los equipos de proyecto deben reunirse para planear cómo llevar a cabo el trabajo. Durante las primeras reuniones lo ideal es retomar el propósito del proyecto y determinar las metas para cumplir con este propósito.. Estas metas deben ser planteadas en un período relativamente corto de tiempo, ya que las que requieren demasiado tiempo para ser alcanzadas pueden disminuir el entusiasmo y el ímpetu del equipo. Cuando se presentan metas a largo plazo se deben descomponer en submetas. Otro aspecto a tomar en cuenta para que una meta sea eficaz, es que pueda ser medible. Cuando los equipos formulen sus metas deben asegurarse de incluir un método de medición, para determinar que la ha alcanzado. Por ejemplo: hacer entrega de por lo menos dos ideas del proyecto para el 15 de julio. El paso final consiste en asignar tarea o actividad a un miembro en particular

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Se deben preguntar al equipo: ¿Cuáles son las primeras acciones que necesitamos llevar a cabo? ¿Quién será el responsable? ¿Cuál es la fecha limite para cada una de ellas?. Quién hará qué y cuándo lo hará. Se debe hacer énfasis en la responsabilidad de aceptar la acción.

EJERCICIO 4 Objetivo: Desarrollar metas mesurables que apoyen el propósito por parte del equipo. Etapa inicial: ; El docente expone el tema Etapa de desarrollo: ; Pida a cada miembro del equipo que anote tres o cuatro metas que considere áreas en las que el equipo debe centrarse para llevar acabo el propósito. Peguen las metas sobre el papel de rotafolio. ; Pregunte ¿Cuáles son los principales temas de esas metas? ¿En que estamos todos de acuerdo? ; Seleccione de cuatro a cinco metas para el equipo ; Realice una lluvia de ideas sobre las diversas estrategias para alcanzar esas metas. Elijan las estrategias. Etapa de cierre: ; Hagan una lista para cada meta importante en donde se especifique la estrategia, la persona responsable y la fecha en que debe lograrse.

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Fijación de Metas

Meta

Quién

Cuándo

Cómo se va a medir

2. . 3. .

Compromiso con una propuesta en común:

Los equipos deben estar de acuerdo y comprometidos con los objetivos, saber con las habilidades y destrezas que cuentan, desempeñar tareas y metas orientadas al desempeño, prestar atención a las primeras reuniones y acciones y establecer reglas claras de comportamiento. Nos enfocaremos en atención a las primeras reuniones y acciones y el establecimiento de reglas de comportamiento, ya que los otros puntos quedaron explicados con anterioridad. Las primeras reuniones de los equipos de proyecto son determinantes para estudiar con atención las señales que emiten los demás. Aquí podemos determinar los comportamientos de cada uno de los integrantes. Se les sugiere a los equipos establecer un horario de trabajo en donde se reúnan por lo menos dos veces a la semana y que este horario esté fuera de las horas de clase. El establecimiento de reglas claras de comportamiento sirven como estándares gracias a los cuales los miembros del equipo se consideran confiables unos con los otros.

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EJERCICIO 5 Objetivo: Definir las reglas sobre cómo trabajar en forma coordinada Etapa inicial: ; Realice una lluvia de ideas sobre las reglas básicas que los miembros del equipo consideren particularmente útiles para el trabajo por emprender. Hay áreas en que conviene estar de acuerdo y son: a) Uso del tiempo: corresponde a la exactitud cronológica:: puntualidad en las reuniones b) Derecho: Es la libertad de tener diferencias de opinión en forma constructiva c) Respeto mutuo: Se refiere a no menospreciar a los demás y valorar las ideas de cada persona. Etapa de desarrollo: ; Hagan una lista de las reglas fundamentales elaboradas y analicen cada una de ellas para llegar a un acuerdo o desacuerdo. Etapa de cierre: ; Lleguen a un acuerdo sobre algún área. Redacten esos acuerdos.

Responsabilidad Mutua:

Cuando los integrantes de un equipo tienen un objetivo común se produce la confianza y la responsabilidad. Los miembros deben aportar cantidades de trabajo real, invertir esfuerzo y tiempo para lograr su propósito.

Ejemplo: Departamento de reclamación de seguros Diagrama de responsabilidad del equipo (Tomado de Hartler, M. Y otros, 1999)

Responder a los clientes 1. Daniel 2. M.J 3. María 4 .Alberto 5.Lourdes 6.Gloria

I R C R

R= responsabilidad primaria informado sobre la meta y el progreso

Dar seguimiento a las reclamaciones I R I A

Interpretar las disputas

Pagar por las reclamaciones

I A R

A R

A= Apoyo I= Información para la necesidad de estar C= Consulta u orientación

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EJERCICIO 6 Objetivo: Crear una matriz visual de responsabilidad de los miembros del equipo correspondiente

a las metas principales

Etapa inicial: ; Elabore una matriz en una hoja de rotafolio. En la fila superior anote las metas principales y en la columna de la izquierda los nombres de los miembros del equipo Etapa de desarrollo: ; Pida a cada participante que pase al frente y anote en cada columna: una r para identificar su responsabilidad primaria, una A para apoyo, una C para consultoría u orientación y una I para la necesidad de estar informado sobre la meta y el progreso. Etapa de cierre: ; Examine la matriz para detectar brechas y pregunte: a) ¿Hay metas en las que nadie se le ha asignado la responsabilidad? b) ¿Hay metas en las que dos o más personas consideran que tienen la mayor responsabilidad?

De ser así ¿Qué vamos a hacer al respecto?

Diagrama de responsabilidad del equipo Nombre del miembro del equipo 1-

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Meta 4

Meta 5

Meta 6

2345-

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III.5. Solución de problemas para fomentar la capacidad emprendedora III.5.1. Concepto de problema Un individuo está ante un problema cuando reconoce : a) un estado inicial, b) un estado final o meta, c) un conjunto de restricciones o condiciones que deben cumplirse y, d) un conjunto de acciones, transformaciones u operaciones que es permitido realizar para ir del estado inicial al estado final. (Newel y Simon, 1972). TRANSFORMACIONES, OPERACIONES, ACCIONES

ESTADO INICIAL

ESTADO FINAL

CONDICIONES O RESTRICCIONES

La aceptación de esta forma de estructurar el concepto de problema ayuda a conseguir precisión en las situaciones que se abordan, y, en consecuencia, ser más eficiente en el proceso de búsqueda de soluciones. Veamos un ejemplo: Problema: falta de tiempo para estudiar Podríamos estructurarlo como un problema de la siguiente manera. ¿Cuál es el estado inicial?, ¿Cuánto tiempo le dedico a mis estudios? ¿Cuánto tiempo le dedico a otras actividades?, etc. ¿Cuál es el estado final o meta?, ¿Qué significa que tenga tiempo para estudiar?, ¿Cuánto más tiempo necesito?, etc. ¿Qué acciones u operaciones son realizables? ¿Quién puede ayudarme? ¿qué puedo hacer para distribuir mejor mi tiempo?, etc. ¿Cuáles son las condiciones o restricciones? ¿Qué me impide tener tiempo para mis estudios?, etc. Los problemas son de diferentes tipos y por lo tanto requieren de estrategias de solución también diferentes. Bajo esta perspectiva existen dos métodos para resolver problemas. Los métodos algorítmicos y los métodos heurísticos. El algoritmo es un procedimiento tal que en un número finito de pasos, descritos por un conjunto específico de instrucciones se llega de un estado inicial a un estado final. Los métodos heurísticos por el contrario se refieren a procedimientos que no pueden garantizar la resolución del resultado deseado. Proviene de la creatividad. Se asocia al arte de inventar, investigar, de generar resultados novedosos.

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Existen variables del individuo que intervienen en el proceso de solución de problemas. Estas se pueden clasificar en tres categorías:

Cognoscitivas

Afectivas

Estratégicas

Las variables afectivas tienen que ver con el interés, la motivación, la necesidad de reconocimiento y las relaciones interpersonales. Cada individuo se desempeña bajo condiciones de conflicto personal entre sus percepciones personales y las de su grupo, manifestando sentimientos contradictorios (seguridad-inseguridad, interés –apatía, aceptación-rechazo, tranquilidadansiedad, éxito-fracaso) que le conducen a la adopción de actitudes favorables o desfavorables hacia la búsqueda de caminos para enfrentar problemas. Estas actitudes dependen tanto de los estímulos que provea el ambiente de la tarea como las autopercepciones del sujeto. (Cruz, 1992) Las variables cognoscitivas comprenden el conocimiento de base que posee el sujeto que enfrenta el problema (cruz, 1992). En pocas palabras, ¿qué información posee el sujeto en relación con el problema? Y ¿cómo recupera y usa esa información en el momento determinado? Las variables estratégicas las cuales podemos ubicar en el terreno de los métodos heurísticos. Para Cruz (1992) las variables estratégicas más importantes que intervienen en el proceso de solución de problemas, se consideran clasificadas en cuatro categorías: a) los procesos o herramientas del intelecto: análisis, comparación e inferencia b) las estrategias generales de búsqueda de soluciones: estructuración, representación, ensayo y error, establecimiento de submetas, reducción del espacio del problema, análisis de medios y fines, trabajar hacia atrás y búsqueda de semejanzas y analogías. c) metacognición: planificación, supervisión y evaluación.

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Análisis (Cruz, 1992)

La persona busca respuestas a preguntas tales: ¿Cómo se puede dividir este todo? ¿Cuáles son las partes? ¿Qué relaciones hay entre las partes? ¿Qué relaciones hay entre las partes y el todo? Análisis Estructural ¿Cuáles son las etapas? ¿Cuáles son las fases? ¿Qué es lo que cambia?

Análisis Operacional ¿A que categoría pertenece lo que se está analizando? ¿De qué género es?

Análisis de Clasificación ¿Para qué existe lo que se está analizando? ¿Cuál es su función? ¿Para qué sirve?

Análisis Funcional Este proceso general de pensamiento se encuentra en las fases de abordaje de un problema, desde su comprensión, pasando por la estructuración y búsqueda de soluciones hasta el alcance de la meta.

III.5.2. Estrategias heurísticas para resolver problemas Estructuración: significa la identificación del estado inicial, estado final, restricciones o condiciones y las transformaciones, acciones u operaciones. Representación de un problema: es la síntesis de él mediante dibujos, cuadros esquemas, tablas, escenificación.

Ensayo y error: realización de intentos sucesivos en busca de la meta y la detección y corrección sistemática de los posibles errores.

Buscar Submetas: significa alcanzar algunas etapas intermedias antes de llegar a la meta Reducir el espacio del problema: significa trabajar sólo con una parte del problema, considerando algunas de sus partes o cierta información de algunas de sus partes.

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Análisis de medios y fines: preguntarse: ¿de qué se dispone? ¿Qué se desea alcanzar? ¿de qué manera ayuda las condiciones?, etc. Trabajar hacia atrás: Es ir desde la meta hacia el estado inicial, pero verificando si los pasos que se dan son reversibles. Búsqueda de semejanzas y analogías: es la búsqueda de parecido que se piensa que tiene el problema que se aborda con otro ya resuelto, considerando su estructura y las estrategias que se utilizaron. Los componentes metacognitivos tienen que ver con el cómo se hacen determinadas acciones durante el proceso de solución de problemas. Para Pablo Rios (1999) los componentes de la metacognición son:

Planificación Supervisión Evaluación ÏAnticipar las consecuencias ÏDeterminar la efectividad ÏEstablecer la de las acciones de las estrategias de solución correspondencia entre los objetivos propuestos y los resultados alcanzados ÏComprender y definir el ÏDescubrir la efectividad de ÏDecidir sobre la mejor problema las estrategias de solución solución ÏPrecisar reglas y ÏDescubrir errores ÏApreciar la validez y condiciones pertinencia de las estrategias aplicadas ÏDefinir un plan de acción ÏReorientar las acciones

III.5.3. Herramientas para estimular la solución de problemas: III.5.3.1. Estructuración del problema: Ejemplo: Problema: Preocupación: mi actual uso o distribución del tiempo no es adecuada para cumplir con todas mis actividades sin sentir "presión" cuando debo finalizar una de ellas, por ejemplo, entregar un proyecto. Estado Final: Dispongo de un plan de uso del tiempo que contemple una estimación de espacios, ambientes y tiempos dedicados a cada una de mis actividades usuales. En particular, este plan contempla una asignación de tiempo suficiente para la elaboración-presentación de proyectos. Estado Inicial: Inventario de las actividades cotidianas que debo realizar, clasificadas (bajo algunos criterios) en imprescindibles, importantes, de mediana importancia y de baja importancia. Lista de detallada de las actividades previas que normalmente realizo cuando debo elaborar-presentar un proyecto. Estimación del tiempo que dedico a cada una de las actividades generales y particulares (con relación al proyecto) que normalmente realizo.

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Restricciones y/o condiciones: Mi capacidad de trabajo se puede estimar en horas diarias. Las horas que debo dedicar a tareas que no están bajo mi decisión de cambio se pueden estimar en horas. Mis intervalos de concentración en un día normal de actividades son de X horas y se pueden estimar en una duración de horas. Las estimaciones de tiempo para cada actividad no se corresponden con lo que realmente hago, etc. Acciones, transformaciones u operaciones:

• • • • • • • • • •

Realizar un inventario más detallado de actividades que actualmente desarrollo. Revisar las asignaciones de "su importancia" bajo un conjunto de criterios. Analizar mis intereses y tiempos de dedicación a ellos. Negociar con otras personas acerca del uso óptimo de los "tiempos compartidos" (duración de reuniones, conversaciones, visitas, etc.). Abandonar la realización de actividades de "poco interés" o de "escaso aporte a mi formación" Aceptación de "los males necesarios" (llegar a cierta hora a un lugar aunque nuestra presencia allí no sea vital) Desarrollar una mayor capacidad para manejar los distractores (interrupciones de colegas y amigos, consultas que nos hacen sobre "lo humano y lo divino", etc. Concentrarme en las tareas de mayor importancia relativa. Reflexionar acerca del concepto de "tiempo libre" Revisar periódicamente mi distribución del tiempo.

III.5.3.2. Preguntas de Exploración: (Ríos, 1999) Consiste en la búsqueda de datos vinculados al problema ¿QUÉ? ¿De qué situación global forma parte el problema? ¿Con qué otros problemas se relacionan? ¿En qué partes se puede dividir el problema? ¿Qué ocurriría si se demora la solución? ¿Qué sucedería si el problema no se soluciona? ¿POR QUÉ? ¿Por qué apareció el problema? ¿Por qué el problema no se descubrió antes? ¿CUÁNDO? ¿Cuándo se advirtió el problema por primera vez? ¿CÓMO? ¿Cómo se descubrió el problema? ¿Cómo afecta el desempeño? ¿DÓNDE? ¿Dónde se manifiesta el problema?

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¿QUIÉN? ¿Quién identificó el problema? ¿Quién es responsable de que haya surgido? ¿Quién podría encargarse de la solución?

III.5.3.3. Herramientas CFT La generación de una idea implica la intervención de numerosos factores. Hacer una lista, lo más amplia posible de todos los factores que tienen influencia en la situación en estudio, permite la consideración del mayor número de elementos que influyen en una idea, situación o problema. Ejemplo: Hacer un CTF en relación con: ¿Qué factores debo considerar a la hora de escoger un postgrado? ¿Qué factores se deben tomar en cuenta al decidir comprarse un inmueble?

III.5.4. La capacidad emprendedora y su relación con la solución de problemas El emprendedor identifica posibles problemas. Se dedica a obtener información. Investiga, consulta a especialistas. Aprovecha las oportunidades para solucionar una necesidad. El primer requisito para llevar a cabo el proyecto de solución de problema es reconocer y definir el problema.

EJERCICIO 7 Objetivo: Determinar la estructura del problema Establecer la situación problema: Falta de información y conocimiento para la presentación de una idea de negocio innovadora u original Identificar el estado inicial: Establecer el estado final o meta: Identificar las restricciones y/o condiciones Establecer las acciones, transferencias u operadores

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EJERCICIO 8 Objetivo: Aplicar la estrategia CTF para obtener el mayor número de elementos que influyen en

una idea.

Instrucciones: Elabore una lista lo más amplia posible de todos los factores que influyen en la generación de una idea innovadora u original.

Factores que influyen e para determinar si una idea innovadora u original 1. __________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________________ 6. __________________________________________________________________________ 7. __________________________________________________________________________ 8. __________________________________________________________________________ 9. __________________________________________________________________________ 10. __________________________________________________________________________

Ejercicio 9 Objetivo: Establecer la relación entre las ideas propuestas y las características de una

oportunidad de negocio Instrucciones:

; Tomando en cuenta los criterios para definir una oportunidad de negocio, relacione las ideas propuestas con éstos, marcando con una X las semejanzas en el cuadro Nº 1 ; Una vez establecidas las semejanzas en el cuadro Nº 1, relacione éstas con los criterios necesarios para que una idea pueda generar en una empresa, presentados en el cuadro Nº 2.

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Cuadro Nº 1 Oportunidad de negocio

Idea 1

Idea 2

Presenta cualidades de atracción y durabilidad Sucede en el momento propicio Genera un valor agregado para el consumidor

Cuadro Nº 2 Criterios Ideas

Innovadora o diferente

Ser algo que no haya sido hecho de la Ser realizado en misma forma en el la práctica lugar donde se le quiere materializar

Oportunidad de ocupar un nicho de mercado

EJERCICIO 10 Una vez establecida la idea de negocio a desarrollar el participante deberá: Objetivo: Determinar las condiciones o restricciones de la idea de negocio a desarrollar. Instrucciones: Elabore un listado de restricciones o condiciones que tiene la idea de negocio a desarrollar. ¿Qué restricciones tiene la idea de negocio? ¿Qué restricciones le estoy imponiendo a la idea de negocio?

Restricciones Personales __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

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Restricciones Económicas __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Restricciones Materiales __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

III.6. La Toma de decisiones para fomentar la capacidad emprendedora La palabra Decido, proveniente del latín, tiene dos significados. Significa decidir y también caer. Es por eso que a las plantas a las que se les caen las hojas en otoño se las denomina deciduas. La palabra fall (otoño) era originalmente "leaf fall" (caída de las hojas) y se utilizaba en lugar de autum (otoño) en el Siglo XV. La expresión "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados. La toma de decisiones equivocadas provoca el miedo a la caída. La Toma de Decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones. Pablo Ríos (1999) explica que existen posibles escenarios al decidir: • Situación de Certeza: Quien decide, contando con todos los datos relevantes, escoge aquella opción cuyas consecuencias le satisfacen más o considera más favorable.

• Situación de información parcial: Sólo se conoce la probabilidad de las situaciones resultantes. Es una decisión de riesgo

• Situación de incertidumbre: No se puede asignar probabilidades a las consecuencias de cada opción, la persona debe decidir entre acciones cuyo resultado ignora por completo. Se va sobre seguro.

La toma de decisiones requiere del pensamiento consciente. Las tomas de decisiones exitosas cuyas selecciones proveen satisfacciones que sobrepasan las insatisfacciones inherentes a la decisión. Walker, K. y Torres, N. (1998) proponen los siguientes pasos para la toma de decisiones: 1. Reconocer el problema: Reconocer que existe un problema, algo tiene que ser cambiado. 2. Analizar el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario conocer lo que lo está causando • ¿Qué crees que causa el problema? • ¿Dónde, cómo y qué está pasando? • ¿Con quién está pasando? • ¿Por qué está pasando?

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3. Describa de manera específica el problema. 4. Considerar las metas: Considerar la o las metas que se desean alcanzar, estas metas están influenciadas por los valores de cada quien. 5. Buscar alternativas: Buscar tantas alternativas prácticas como sea posible. Revisar las alternativas en función de ¿cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios se tiene para llevar a cabo la decisión? ¿alguna de las alternativas requiere de menos recursos?. Es importante comparar los beneficios esperados de tu elección. 4. Seleccionar la mejor alternativa: Después de analizar cada alternativa, seleccionar la mejor. Tomando en cuenta valores, metas y los recursos. • ¿Cuál alternativa resolverá el problema a largo plazo? • ¿Cuál alternativa es más realista al momento? • ¿Qué recursos tenemos? ¿Están accesibles? • ¿Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa? • ¿Cuál es el riesgo asociado a cada alternativa? 5. Pon tu decisión en acción: Una vez seleccionada la mejor alternativa, se debe poner la decisión en acción Puede ser que muchas de las decisiones no resuelvan directamente un problema, sino que se debe tomar otras decisiones adicionales que se acerquen a la meta. Cada decisión es directamente dependiente de una escogencia anterior. • ¿Cómo la situación se verá cuando el problema sea resuelto? • ¿Qué pasos se han de tomar para la implementación de la mejor • alternativa para resolver el problema? • ¿Qué sistemas o procesos deberían ser cambiados por una política o • procedimientos? • ¿Cómo sabemos que los pasos se están llevando a cabo? • ¿Qué recursos se necesitan en términos de personas, facilidades y finanzas? • ¿Cuánto tiempo se necesita para implementar la alternativa? • ¿Para ello es necesario la creación de una agenda? • ¿Quiénes será responsable de asegurarse de la implementación del plan? 6. Acepta la responsabilidad: Una vez tomada la decisión, se debe aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. 7. Evaluar resultados: El producto o resultado de la decisión tomada debe ser evaluado regularmente para determinar su efectividad: • -Observar que se estén dando lo esperado a través de la implementación. • -Cotejar que se esté llevando a cabo el itinerario o agenda programada • -Si el plan establecido no está dando los resultados esperados revisar el plan. Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son; • No estar en contacto con nuestros sentimientos • Auto-duda- poca información o información incorrecta • Exagerar el punto de vista personal • El pensamiento mágico • Evadir la toma de decisiones • tomar decisiones apresuradas

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• Postergar la toma de decisiones • Tener instrucciones poco claras III.6.1. Herramientas para estimular la Toma de decisiones propuestas por Edward de Bono (1981) Esta técnica fue desarrollada por Edward de Bono, especialista en el tema de la creatividad desde la década de los sesenta. Permite arribar a decisiones conscientes y acertadas. 1. Propósitos, metas y objetivos: es tener claridad y precisión de lo que nos proponemos lograr. ¿qué metas tenemos? es pensar si los fines que perseguimos representan lo que deseamos. 2. Considerar todos los factores: es explorar intervienen en un resultado o producto.

los aspectos, elementos o componentes que

3. Positivo, negativo, interesante: el análisis de lo positivo, negativo e interesante sirve para establecer lo ventajoso, eficaz, válido, conveniente y, lo desventajoso, perjudicial, nocivo, desfavorable de la de la toma de decisiones. Lo interesante, son aquellos aspectos que no son localizables ni en lo positivo ni en lo negativo. 4. Prioridades Básicas: es jerarquizar y establecer un orden de secuencia En el tiempo y la cantidad de recursos destinados a cada aspecto. 5. Consecuencias y secuelas: Nos permite analizar las consecuencias de una decisión, prever, anticipar, visualizar escenarios y actuar en función de lo más conveniente. 6. Alternativas, posibilidades y opciones: Es explorar otras posibilidades para ampliar las alternativas y opciones. 7. Otros puntos de vista: Es conocer e indagar otros puntos de vista sobre el mismo tópico para situarse en su lugar y reconocer las diversas formas de comprender la misma realidad.

III.6.2. Toma de decisiones en equipo Desde el momento en que el equipo comienza a trabajar, deberá tomar un gran número de decisiones.. Si éste es un equipo productivo, muchas de sus decisiones serán tomadas por consenso. Existen diversos medios por los cuales los miembros de los equipos pueden avanzar hacia el consenso. A continuación veamos algunos:

• Dar tiempo. Algunas veces el equipo necesitará varias reuniones para llegar a una decisión por consenso • Utilizar métodos, tales como la lluvia de ideas, la redacción de listas, etc.

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• Verificar con el equipo antes de continuar. Se debe llegar al consenso en varios puntos antes de continuar con el proceso. • Escribir lo que se ha decidido y pegarlo en un espacio visible, para que todos lo vean. Esto pondrá en claro lo que el equipo ha acordado, proporcionará un registro de las decisiones, motivará a los individuos a respetar los acuerdos y conservará la atención y la energía de los miembros. • Ayudar a que el equipo evite el pensamiento de grupo haciendo preguntas para estimular el pensamiento creativo. ¿Existen otras alternativas que debemos considerar? ¿Qué estamos pasando por alto? ¿Hemos tomado en consideración todas las consecuencia

III.6.3. Técnicas para mejorar la toma de decisión grupal (Técnica Delphi)

Es una estrategia grupal donde sus miembros no se ven cara a cara en el proceso de toma de decisiones.

• Se selecciona a los participantes. • Cada miembro recibe el problema básico a resolver. • Cada miembro de forma individual hace comentarios, recomendaciones para solucionar el • • • •

problema de forma anónima. Alguien delegado recoge la información de cada miembro, las transcribe y las reproduce. Cada miembro recibe copia de lo que escribieron los demás, sin conocer quién las escribió. Cada miembro ofrece retroalimentación al trabajo de los demás, escribe nuevas ideas y las vuelve a enviar a la persona designada. Se repite los dos pasos anteriores hasta que se logra consenso sobre la decisión a tomar .

III.6.4. La capacidad emprendedora y su relación con la Toma de decisiones El emprendedor antes de actuar toma decisiones que le permiten obtener resultados preestablecidos en sus metas. Para ello diseña planes consistentes y objetivos.

EJERCICIO 11 Objetivo: Aplicar el proceso de toma de decisiones de Walker, K. y Torres, N. En la idea de

negocio a desarrollar

Etapa inicial ; El docente expone el tema Etapa de desarrollo ; Se le pide a los participantes que conformen equipos de cinco integrantes ; A cada equipo se le hace entrega de varias ideas de negocio ; Cada equipo debe aplicar los pasos del proceso de toma de decisiones ; Un representante de cada equipo expondrá su proceso de toma de decisiones ; Se establece una discusión entre los equipos para comparar los procesos Etapa de cierre ; Se escoge la decisión que los equipos consideren más adecuada para resolver el problema planteado.

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EJERCICIO 12 Objetivo: Aplicar la toma de decisiones por consenso Etapa inicial: ; Se le pide a los participantes que conformen equipos de cinco integrantes ; Escoja un tema cualquiera para la toma de decisión. ; Establezca el objetivo de la decisión. El equipo debe conocer cuál es el propósito de su decisión. Etapa de desarrollo: ; Explique claramente los criterios que permitirán al equipo tomar una buena decisión. Enumere las cualidades o las características que debe tener la decisión para satisfacer la meta propuesta. Esto incluirá las limitaciones que proporcionará la decisión del grupo y que estándares de calidad deberá cumplir esta decisión. ; Proporcione información para que los integrantes determinen cuál es la mejor decisión. ; Realice una lluvia de ideas para las posibles opciones o soluciones. Debe asegurarse de que todos entienden el significado de cada opción ; Evalúe las opciones obtenidas de la lluvia de ideas con los criterios del equipo. El equipo debe analizar las opciones que parezcan ser las que mejor se adecuen a los criterios y evaluar entonces qué tan bien cumplen la lista de criterios “indispensables” del equipo. Esto puede trabajarse utilizando una matriz de decisión. Se hace una lista de los criterios en la columna vertical y enumera después las opciones en la parte superior de la columna, en forma horizontal. Se verifica si cada opción cumple con los criterios “indispensables”. Aquellas que no los cumplen son eliminados. Después se evalúa que tan bien se cumplen con los criterios “deseables” cada una de las opciones restantes. Se pueden usar escalas numéricas (por ejem, del 1 AL 5) para ayudar a que el equipo decida qué opciones parecen más fuertes que otras. La opción que mejor se adapte a los criterios del grupo, y por consiguiente al objetivo de la decisión , será la mejor. Si ninguna de las opciones cumple con los criterios del equipo, éste deberá revisar sus criterios o buscar otras opciones. El equipo puede combinar o alterar, las opciones hasta que se adapten a sus criterios. Etapa de cierre: ; Tomen la decisión como un equipo. El equipo debe asegurarse de verificar que haya un consenso total antes de dar por hecho que todos apoyan la decisión. Si alguien tiene reservas, el equipo debe analizar por qué y tratar de encontrar la forma de disminuir o eliminar esas preocupaciones.

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Parte IV: La experiencia concreta en el estímulo de la Capacidad Emprendedora en una institución de Educación Superior En esta última parte del Manual, hemos querido presentar la experiencia institucional que se ha venido desarrollando en el seno de la Universidad Metropolitana con el apoyo del Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM), de manera que ésta pueda servir como referencia y quizás al mismo tiempo de reflexión sobre el “modo” en el que se puede avanzar hacia lo que podríamos denominar la construcción de un modelo académico para el estímulo de la capacidad emprendedora.

IV.1. Los antecedentes en el caso de Venezuela Entre los antecedentes asociados a iniciativas de esta naturaleza en nuestro país, pueden mencionarse diversos esfuerzos que con distintos niveles de intensidad) y profundidad han procurado resultados en el ámbito de la creación de empresas, aunque con resultados aún incipientes. Tal vez sean varias las razones que expliquen este hecho; algunas imputables a factores de diseño, otras a los recursos necesarios para asegurar la sostenibilidad y desarrollo de estas iniciativas en el tiempo, y otras por externalidades como lo es el caso de la variable “cultural” y más específicamente la empresarial, en nuestra opinión, principal barrera hacia la multiplicación y adecuado desenvolvimiento de las iniciativas, y en consecuencia de sus resultados. Es precisamente sobre esta última idea sobre la cual gravita la necesidad de construir en Venezuela, y probablemente en algunos otros países de la Subregión Andina, una propuesta innovadora que permita aliviar la carga de una visión centrada en el “empleo” y en la “distribución de riqueza” (dando por sentado que esta existe y es fuente material inagotable). Pero para ello, es menester un planteamiento robusto en torno a la configuración de estrategias y acciones concatenadas que permitan arribar al cambio cultural que debe producirse, incluso generacionalmente. Tal es el caso de la orientación tomada a partir de 1998, cuando a través de la creación del Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM) y su inmediata vinculación estratégica con la Universidad Metropolitana (UNIMET), se logró iniciar el proceso de formulación de opciones estratégicas para el desarrollo del concepto Capacidad Emprendedora, que hasta ese momento solo existía de forma intuitiva o más bien por el deseo de lograrlo. A este respecto, conviene señalar que desde el comienzo se comprendió que el esfuerzo inicial debía encaminarse a comprender las implicaciones de desarrollar este tema; por tal motivo, dentro de las primeras iniciativas en las cuales se enmarcan los antecedentes que dieron lugar a lo que se expone más adelante, encontramos la realización de dos eventos consecutivos para los

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cuales se contó con los invalorables aportes del Dr. Joji Arai (Presiente del Japan Productivity Center) y del Dr. Louis J. Filion (Catedrático de la Escuela de Altos Estudios Económicos de Québec), quienes ofrecieron una óptica centrada en la valiosa experiencia, perspectivas e importantes reflexiones sobre esas premisas básicas y por ello definitivas, en cuanto a la orientación y el sello de lo que finalmente han desarrollado el INFOEM y la UNIMET en torno a la Capacidad Emprendedora. El Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora (PECE), el cual comentaremos en detalle más adelante, ha sido el hito a partir del cual la UNIMET, ha logrado avanzar primeramente en la incorporación de docentes y estudiantes (representantes emblemáticos de las futuras generaciones), hacia acciones que promueven, sensibilizan y desarrollan la Capacidad Emprendedora poniendo a prueba su know how en la operacionalización de un concepto altamente complejo y de alto grado de especialización, pero que indudablemente por los momentos resulta de considerable pertinencia para producir las respuestas requeridas por el entorno en materia de creación de nuevas y mejores empresas. Por tanto se puede afirmar que existe un compromiso explícito por parte de la Universidad Metropolitana (reflejado en su misión) y del INFOEM, que los vincula hacia el DESCUBRIMIENTO de los procesos formales e informales de aprendizaje en empresarios y en emprendedores. Esto coloca el acento en lo señalado sobre la importancia de sensibilizar y estimular la vocación y el “oficio emprendedor” (L.J. Filion. FECHA), por cuanto se justifica pensar que lo fundamental en el proceso de creación de empresas es la conjugación de dos elementos de partida: el emprendedor (con sus competencias, motivaciones e intereses) y su idea de negocio (apuntalada en la formulación de una visión estratégica para su desarrollo). El término “descubrimiento” arriba empleado, alude a una situación de experimentación y posterior sistematización frente a la escasa literatura producida localmente que reporte las experiencias, casos o investigaciones que en el país se hayan realizado sobre el tema; por ello se considera importante exponer una experiencia que en la práctica ha conducido a un proceso genuino y pionero en donde se ha ido aprendizaje del propio emprendimiento institucional, lo que sin duda representa una propuesta concreta en materia de sistemas de apoyo a la capacidad emprendedora que por su autenticidad, rigurosidad y consistencia es potencialmente replicable y/o transferible hacia otras instituciones públicas y privadas. Pero veamos la referencia a algunas condiciones en las cuales se enmarca el proceso de creación de empresas en el país:

• Más empresas y nuevos empresarios. En Venezuela hay pocas empresas y empresarios, en comparación con otros países emergentes como Corea o España, por ejemplo. Adicionalmente, la crisis actual ha reducido por lo menos a la mitad el número de PyMEs en el último año. Como consecuencia de esto, de cada diez (10) integrantes de la fuerza de trabajo, más de seis (6) se hallan desocupados u ocupados como informales en la actualidad. Esto se conjuga con una desvalorización del rol emprendedor empresarial y de su aporte a la sociedad.

• Importancia de la integración productiva y el fomento hacia la asociatividad.

Adicionalmente existe una estructura productiva desintegrada y desarticulada. Acompañando esta situación, los empresarios tienen una débil propensión a consorciarse, alternando la competencia y la colaboración con sus pares.

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• Oportunidades de mejora en el manejo de la información. Por una parte existe un elevado

celo por la información y, por lo tanto, una fuerte resistencia a compartirla con eventuales aliados, minando de este modo adicionalmente las potencialidades de asociatividad. Paralelamente a ello, existe una subestimación del valor de ésta; muchas PyME’s no manejan información adecuada sobre el mercado en el que se compiten, mientras que el intercambio informal de conocimiento técnico entre clientes y proveedores y la incorporación de los aprendizajes derivados del flujo de información a la mejora de productos o procesos o a la relación con sus clientes no siempre sucede.

• Horizonte inestable y preeminencia de la visión de corto plazo. En el país se ha producido

una situación de inestabilidad e incertidumbre generadas por la variabilidad de las políticas públicas, precariedad y pobre permanencia institucional, así como la endeble protección del marco jurídico. El efecto de estos fenómenos sobre el marco estructural para la toma de decisiones de inversión y producción, parece haber incidido en que los empresarios (y en especial los pequeños y medianos) muestren una marcada aversión al riesgo y un enfoque de corto plazo en los negocios (en general, situación similar se aprecia en los demás países de la Subregión Andina). Esto impulsa a buscar una recuperación de las inversiones en el menor lapso posible, sacrificando incluso niveles de acumulación y reinversión que potenciarían su competitividad en el mediano y largo plazo.

• Baja propensión a la innovación. La innovación de sus productos y procesos, como forma de ganar mercado, no ha estado en el centro de la estrategia empresarial. Por el contrario, ha prevalecido el desarrollo de estrategias con escenarios estáticos, sin construir capacidades propias en la innovación y gestión tecnológica.

• La nueva economía en el marco de la globalización. Insistimos en este punto porque es

imprescindible comprender que existe un nuevo enfoque para la creación y gestión de las empresas, al cual el proceso de globalización pone crecientemente como un requisito a cumplir para sobrevivir en el mercado ampliado. Una elevada flexibilidad frente a los cambios, la capacidad de acopiar, organizar y aplicar conocimiento en función de la innovación, la necesidad de consorciarse con sus pares y desarrollar juntos proveedores y clientes, son algunos requerimientos con los cuales deben cumplir tanto los nuevos emprendedores como las empresas existentes

Por todo lo expuesto, la conformación del modelo de “Industria de la Creación de Empresas” (ver anexo “A”) en Venezuela, exige poner en marcha elementos adicionales a los que pudieran suponerse necesarios en otro contexto. En particular, exige el desarrollo paralelo de un tejido productivo sano que permita al emprendedor insertarse en una red que le brinde oportunidades para su desarrollo. En otras palabras, el desarrollo de la capacidad emprendedora exige a su vez un apalancamiento de las PyME’s existentes para su reformulación en función de los nuevos enfoques de gestión.

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IV.2. El desarrollo de la Capacidad Emprendedora como parte de la estrategia integral de impulso a la creación de empresas El desarrollo y multiplicación de la capacidad emprendedora es, por varias razones, un instrumento vital para el mejoramiento de la competitividad del país, al enfrentar tres fenómenos estructurales que caracterizan el contexto local: el desempleo, la informalidad creciente y el bajo número de empresas por habitante. Frente a ello, el estímulo y desarrollo de la capacidad emprendedora, ha de permitir combatir varias de estas situaciones estructurales a partir del surgimiento de nuevos empresarios y de la creación de nuevas empresas, favoreciendo incluso la generación de redes de micro y pequeñas empresas articuladas al aparato formal de la economía. Esta situación debe encararse desde diversos escenarios, y uno de ellos es clave, la educación superior; en este ámbito concurren varios ingredientes esenciales para este fin, entre los cuales destaca la existencia de un capital humano que en términos generales puede reunir las siguientes características: a) Posibilidades de manejar esquemas de análisis sistemáticos y eventualmente rigurosos, como consecuencia de una formación en el empleo del método científico. b) Sensibilizado con la búsqueda de oportunidades frente a un panorama cada vez más comprometedor desde el punto de vista del crecimiento personal y profesional. c)

Con posibilidades de tener menos afianzado paradigmas que obstaculicen la innovación, la creatividad, el uso de las tecnologías e incluso el manejo del riesgo o incertidumbre.

Ahora bien, para que las instituciones de Educación Superior aprovechen estas condiciones se requiere a su vez de una transformación de los programas, contenidos y metodologías de “formación profesional con vocación emprendedora”, y en lo fundamental, de las capacidades institucionales que permitan llevar esto a buen término. Este aspecto se vuelve estratégico, pues sin el mismo puede desperdiciar la inversión en recursos públicos y privados destinados a la promoción de empresas y el mejoramiento competitivo general. La especificidad de la nueva formación queda de manifiesto al comparar los enfoques de formación predominantes en el modelo tradicional y el emergente. Veamos lo siguiente:

El paradigma de educación y formación en mercado cerrado. En un contexto como el descrito para una economía en la que las principales decisiones de inversión y producción son inducidas directamente por el Estado, se requerían ciertas actividades y funciones específicas por parte de los empresarios. En primer lugar debe señalarse que existía una clara necesidad de trabajar en un marco de referencia establecido para las decisiones básicas, centrándose la labor en la gestión de procesos que asumen como datos ciertos los parámetros del entorno (reglas preexistentes), antes que en el diseño de procesos que tengan como premisa una visión alternativa de dicho entorno y la “importancia de crear nuevas reglas”.

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La clave en este sentido era adaptarse a los cambios, antes que convertirse en el iniciador de dichos cambios. Más aún, la gran decisión estratégica estaba en detectar las opciones de participación en el reparto de la renta petrolera antes que en la generación de opciones de creación de valor. Frente a ello, era más importante trabajar en el uso efectivo y eficiente de los recursos para alcanzar metas y objetivos, que establecer una visión y unos objetivos por sí mismo para luego ir tras la consecución de los recursos. Basado en estos supuestos, puede llegarse fácilmente a la conclusión que la educación requerida por tales empresarios se aproximaba más a la de un gerente que a la del paradigma de un empresario propiamente dicho, en tanto se trataba más de la administración de un espacio de opciones ya definido por otra instancia, que de la formulación creativa de dicho espacio. El knowhow en la administración de recursos, el desarrollo individual con énfasis en la adaptabilidad y la incorporación de modelos que conducían a reglas abstractas generales, eran elementos claves de la formación, donde dentro de la búsqueda del desarrollo de ambos hemisferios cerebrales tenían, un mayor énfasis el izquierdo (pensamiento analítico). El resultado de esta situación en el ámbito institucional de la educación y formación, fue la multiplicación de un modelo de formación que daba prioridad a aspectos gerenciales sobre los específicos empresariales, en tanto aquellos respondían mejor a los requerimientos que se desprendían del contexto modelado por el Estado paternalista. La respuesta de las universidades y de los institutos de Educación Superior especializada fue, y en general aún lo es, una oferta de formación y educación orientada a satisfacer la demanda de este tipo de formación de empresario - gerente que estaba formulando y requiriendo el sistema como un todo. La creación de un conjunto de programas de especialización y maestrías, fundamentalmente, ha contribuido con notable éxito en muchos casos a satisfacer esas necesidades gerenciales (y las acepciones empresariales hasta ese momento) del modelo en vigencia.

El paradigma de educación y formación de cara al futuro. Como resultado del cambio hacia una economía de mercado abierto, cada vez más se requerirá un perfil de empresario - emprendedor altamente diferenciado del gerente tradicional. La necesidad de fijar una visión propia y unos objetivos para iniciar los cambios, antes que adaptarse a ellos, suponen una actitud preactiva. Se requiere un empresario emprendedor capaz de diseñar a partir de visiones alternativas del entorno, antes que adaptarse a una ya dada, lo cual requiere de una alta imaginación y creatividad. El concepto de empresario - emprendedor toma una dimensión creciente, frente al administrador - gerente que había sido el arquetipo durante varias décadas.

Una formación que responda a este perfil emergente en el país, constituye sin duda una propuesta novedosa y fuertemente diferenciada de la oferta educativa previa. Es este un aspecto que debe comprenderse plenamente si es que se quiere asumir con éxito las oportunidades que este nuevo medio ambiente plantea para el diseño de políticas de fomento productivo en general, y para los organismos encargados de la formación empresarial en particular. La cultura del liderazgo, centrada en la progresión individual y un fuerte know-how en la definición de los contextos que le darán su lugar en el mercado, son elementos centrales de la nueva formación para el empresario emprendedor. Los modelos que conducen a reglas abstractas generales, ceden paso a modelos que conducen a aplicaciones concretas específicas y al desarrollo

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individual con énfasis en la perseverancia. El desarrollo de ambos hemisferios cerebrales, con énfasis en el derecho, son objetivos de una educación que debe rescatar a la intuición, la creatividad y la diferenciación como aspectos claves de un emprendedor exitoso. Algunas características a incentivar en su desarrollo son

• • • • • • • •

Tenacidad. Capacidad para tolerar la incertidumbre. Internalización del riesgo como parte constitutiva de la actividad. Intuición e imaginación. Diferenciación. Visionario. Líder. Patrones propios de aprendizaje.

En cuanto al contenido y metodologías de formación, constituyen también elementos específicos y diferenciados, requiriendo mucho más que el maquillaje y cambio de nombre de un programa de formación gerencial tradicional. Incluso, es importante considerar y admitir, que se debe avanzar en el diseño de mecanismos novedosos (no restringidos al ámbito del aula), que permitan desplegar procesos de educación y formación consistentes con estos nuevos enfoques. Algunas características que deben estar presentes en la formación del empresario - emprendedor son las siguientes: Actividades concretas y prácticas, orientadas a la resolución de problemas reales. Utilización de material aplicable una vez concluido el curso. Identificación por parte de los participantes de lo que desean aprender y el marco en el cual quieren hacerlo. Uso de estrategias multi – instruccionales. Interacción con empresarios reales a través de casos de estudio, videos, charlas y trabajo de campo. Seguimiento personalizado del aprendizaje Horarios y tiempos de dedicación relativamente cortos y adaptados a la disponibilidad de tiempo de los participantes. Un aspecto esencial a comprender, según L. J. Filion, es que las organizaciones que crean los empresarios son un resultado de su interpretación de lo que ocurre en un sector particular, su conocimiento de un mercado específico, del desarrollo de un producto o de un proceso que lo llevan a concebir y vender algo diferente. Este es un enfoque diferente al expuesto por otro importante autor en el tema William K. Bolton, quien propone considerar la diferencia entre quiénes generan las ideas y quiénes tienen la habilidad de ponerlas en práctica. Si bien, son visiones que pueden aproximarse al diseño de procesos para la creación de empresas, a efectos de la experiencia que más adelante se expone en detalle, ha tenido mayor pertinencia y aplicabilidad el enfoque de L. J. Filion por tratarse de un modelo centrado en el aprender – haciendo, lo que sin duda ofrece mayores posibilidades ante la necesidad de transformación profunda del entorno empresarial y universitario. Ello debe llevar a comprender varios aspectos claves del nuevo proceso de formación:

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¬ El conocimiento requerido es un conocimiento concreto, surgido de la práctica y situaciones reales, que es sistematizado y conceptualizado para convertirse en un instrumento de formación. Sin abandonar la rigurosidad y sistematicidad que deben caracterizar el diseño y despliegue de un proceso de formación, ciertamente es mucho más que conocimiento académico, en tanto provee el "know-how de los procesos reales que aquél siempre ha tenido dificultades para reproducir y, lo que es peor, para transformarlo.

¬ La adaptación de los programas de formación va más allá del cambio de programas y de contenidos; debe concentrarse en el desarrollo del control interno del participante (autonomía, autoconfianza, perseverancia, liderazgo y flexibilidad) y de un know-how, en lugar de la simple adquisición de conocimientos.

¬ Los casos y metodologías a desarrollar para la transmisión del conocimiento deben preparar a los participantes para jugar el rol que desempeñarán como empresarios. Actividades tales como definir situaciones en condiciones de incertidumbre, identificar oportunidades, mercados y objetivos e imaginar y dar vida a organizaciones, deben ser simuladas y reproducidas en la metodología de formación.

¬ El perfil de los instructores que asuma el reto de esta formación, también va más allá de lo académico. Debe garantizarse el componente indispensable de conocimiento profundo y vivencial de los procesos de los que se instruye, tanto para la elaboración de los contenidos y metodologías, como para el dictado de la formación. Empresarios y consultores con una amplia experiencia de campo pueden asegurar aquí el know how que el claustro universitario no garantiza en la actualidad. Una articulación del conocimiento de ambas dimensiones, indispensable para construir el campo distinto y novedoso de la formación empresarial, se hace necesaria para responder a las nuevas necesidades. En todo caso, asumir la promoción de la CAPACIDAD EMPRENDEDORA, plantea un reto específico al que debe responderse en los diversos planes de conformación de la cultura del Emprendedor, de sus aptitudes, pero también de sus actitudes.

IV.3. La UNIMET: hacia un modelo de universidad emprendedora La UNIVERSIDAD METROPOLITANA fue gestada a finales de la década de los 60’ y principios de los 70’, por personeros destacados del sector empresarial venezolano liderados por Eugenio Mendoza. Se conforma una estructura que al decir del Prof. Xavier Figarella (Director de Relaciones Educativas Universidad – Empresa), aseguraba la vinculación con las necesidades del sector empresarial y sin lugar a dudas puede señalarse que así se sienta la base para el diseño de una formación con clara orientación gerencial, en especial dirigida al campo de las grandes empresas. La UNIMET desde su fundación gana un sólido prestigio, y a mediados de los 90’, comienza a sentir la necesidad de reorientar su rumbo y plantear opciones de desarrollo distintas a las de ese entonces, al tener en cuenta las dificultades de inserción laboral del creciente número de egresados de las instituciones de Educación Superior, y considerar que no prestarle atención a este hecho significaba obviar una

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situación que estaba y está desfigurando cualquier imagen positiva de nuestra sociedad a mediano y largo plazo, y por ende afectando la misma razón de ser de la propia institución universitaria y en consecuencia de la propia UNIMET. En nuestro país, como en el resto de las economías latinoamericanas, las grandes empresas o industrias ubicadas en sectores con un historial aceptable de contratación de capital humano, han visto descender progresivamente sus nóminas e índices de capacidad de contratación; según De La Garza (1999) esta situación se puede atribuir en buena medida a la inestabilidad de las economías nacionales que se suman a las ya exigentes condiciones de competencia y eficiencia productiva a la que son sometidas, lo que resulta en acciones en ocasiones drásticas de reducción de gastos para garantizar su viabilidad en el tiempo. Según cifras oficiales de 1998, (pero que constituyen unos elementos partes de una clara tendencia desde mediados de los 80) comentadas por Páez (2003), en Venezuela entre el 50% y 53% de la Fuerza de Trabajo (calculada aproximadamente en 11 millones de venezolanos), conforma la economía informal y el desempleo está próximo al 15% ó 16%. Si a esto le sumamos un hecho reciente y constatado, que desde la propia universidad hemos presenciado la dificultad de nuestros futuros egresados en desarrollar prácticas o pasantías, como complemento a la formación académica, la presunción que se tiene de unos cuantos años para acá se ha convertido ahora en dato: necesitamos promover la creación de nuevas empresas y para ello, tanto a) la formación de profesionales con espíritu emprendedor, sensibilizado con la actividad empresarial, como b) el interés por desarrollar el actual tejido empresarial, son la respuesta institucional sobre la cual estamos construyendo la propuesta educativa de la UNIMET. Frente a este panorama, en la UNIMET no solamente se opta por un “proceso de cambio” en el que se enmarca su propuesta educativa, sino que viene a ser la respuesta sobre la cual se han venido construyendo capacidades y desarrollando iniciativas desde 1995, momento en el cual decidió incluir además en su misión el concepto de capacidad emprendedora, enunciándola así:

“Formar profesionales reconocidos por su alto nivel ético, sólida formación integral, por su capacidad emprendedora, de liderazgo y de trabajo en equipo, con dominio de al menos un segundo idioma, y comprometidos con el desarrollo del sector productivo y de la sociedad en general". En otras palabras, ese cambió de misión se correspondía con la necesidad de pautar un cambio en la formación, para lo cual necesitaba nuevas capacidades, y frente a lo cual se tenían que construir opciones valederas.

IV.4. Las iniciativas que se produjeron. Hitos en la nueva dirección El primer paso en esa dirección, fue crear la Dirección de Relaciones Educativas Universidad y Empresa (Sector Productivo), asumiéndose un nuevo modelo de vinculación con las empresas a través de la consultoría integral (ver figura 1). Pero este rumbo no fue inmediato. A este modelo se llegó como parte de una decisión estratégica de vincularse a las PyME’s, en lugar de mantener solamente el tradicional vinculo a las grandes corporaciones, y por la decisión de tender puentes y establecer relaciones con instituciones vinculadas a las PyME’s (como SOGAMPI, PROGRAMA

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BOLÍVAR, INSOTEV, CONINDUSTRIA, FIM PRODUCTIVIDAD y vincularse al naciente Programa CONINPYME de asistencia integral a las PyME’s, financiado por el BID).

Refuerza la Imagen de la Institución

Crear una Red Universidad / Empresa

Eleva la Calidad de Gestión de la Empresas

Refuerza la Excelencia Universitaria

Investigación y Generación de Conocimiento Local gía olo n c Te

Capta estudiantes cuyos padres son pequeños y medianos empresarios

Complementa la Formación Empresarial

Desarrolla Modelos de Gestión

Fortalecer un sector clave de la sociedad

Conduce a la Formación de Empresas

INFOEM (SAE)

Fortalecer el Tejido Empresarial del País.

Egresados

mía ade c A

Figura 1: Modelo de Vinculación Universidad – Empresas a partir de los Programas de Consultoría Integral. / Fuente: Elaboración propia

Precisamente para ese momento (1998-1999) ya se habían dado los pasos para concretar la fundación del Instituto Internacional de Formación Empresarial -INFOEM. Pasando incluso por la incorporación del responsable de dicha dependencia, hoy Dirección de Relaciones Educativas Universidad y Sector Productivo, por un proceso dirigido de Formación en Consultoría Integral en Calidad y Productividad para PyMEs, dictado en el marco del propio Programa CONINPYME. Una breve enumeración de los principales hitos del accionar de la UNIMET, lo podemos sintetizar así:

a. Acciones institucionales Creación, en colaboración con el Ministerio de Industria y Comercio, el Programa Bolívar, CONINDUSTRIA y FEDEINDUSTRIA del Instituto Internacional de Formación Empresarial (INFOEM). Participación en la conceptualización y desarrollo del Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora – PECE.

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Convenio institucional con INSOTEV para el dictado de la asignatura Formación de Empresas y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora. Convenio de Doctorado con la Universidad de Almería – España. Desarrollo y participación en múltiples iniciativas de vinculación con las instituciones de representación y apoyo a las PyMEs. b. Actividades académicas Incorporación de la asignatura Desarrollo de Competencias I y II dentro del Ciclo Básico Común, a partir de 1998. Dictado del Curso de Formación de Empresas, formando parte del Área de Concentración en Administración y Gerencia (a la fecha 3 ediciones y más de 70 estudiantes formados). Desarrollo de Talleres de Desarrollo de Habilidades de Consultoría Junior para PyMEs (cinco a la fecha), a cargo de INFOEM, incluyendo su intervención tutoreada en un grupo de PyMEs (a la fecha 3 programas y mas de 40 empresas involucradas). Actividades de presentación de casos exitosos de PyMEs. Participación en consorcio para la formación de consultores integrales para PyMEs, en conjunto con FIM PRODUCTIVIDAD y la Escuela Universitaria de Negocios de Europa, la ESEUNE de Bilbao (a la fecha 3 programas desarrollados, mas de 50 consultores formados y más de 20 empresas PyMEs atendidas). Participación en conjunto con el INFOEM en el Programa de Asistencia Integral a la PyME auspiciado y financiado por la CAF. Actividades de estímulo a la innovación a través de un convenio con el programa EUREKA. Dictado de talleres de habilidades empresariales y de motivación al logro empresarial. Coparticipación con el Decanato de Desarrollo Académico y el INFOEM, de programas de formación en consultoría integral y Desarrollo de Capacidad Emprendedoras en los Profesores (aproximadamente un 40% de la planta profesoral de dedicación a tiempo completo). Encuentros con emprendedores exitosos. Este conjunto de actividades ha significado un avance importante en la estrategia de adecuar la oferta de educación a la nueva realidad y, en particular, a la demanda de formación de empresarios - emprendedores. La definición de objetivos, programas y recursos específicos para esta área y el establecimiento de vínculos con instituciones externas para llevar adelante las actividades, han constituido asimismo acciones correctas en la dirección adecuada a juzgar por el curso de los resultados obtenidos.

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IV.5. La experiencia de Formación del INFOEM El Vicerrector Académico de la UNIMET, Dr. José Roberto Bello ha señalado en reiteradas oportunidades lo siguiente: “El Instituto Internacional de Formación Empresarial, INFOEM, representa para la Universidad Metropolitana una interfaz, un instrumento de intermediación ente la actividad académica y los requerimientos del sector productivo. En efecto, creado mediante acuerdo entre la Universidad Metropolitana, CONINDUSTRIA, FEDEINDUSTRIA, el Programa Bolívar y el apoyo del Ministerio para la Producción y el Comercio, el INFOEM representa el medio para lograr a menores costos el desarrollo de capacidad consultora y emprendedora en la Universidad y en sus graduados”. Desde esta visión, el INFOEM focaliza su gestión en el campo de la formación empresarial y en el diseño de estrategias, programas y subprogramas para el desarrollo de la capacidad emprendedora con énfasis en las PyMEs. La gestión del INFOEM se apoya en los recursos humanos de la Universidad y a la vez, el INFOEM es un recurso, conformado, estructurado y organizado para ejercer sus actividades en armonía con los requerimientos del sector empresarial. Un acuerdo entre FIM-Productividad e INFOEM, permite una operación diferenciada y a la vez compartida, que se traduce en una sinergia de competencias y de recursos de ambas organizaciones y de la Universidad, de todo lo cual cabe esperar, con razonable optimismo, lo siguiente:

5 La

gestión de INFOEM financiada con la participación de los recursos que tal gestión genera.

5 La

potenciación de las competencias de los entes asociados mediante la utilización compartida de recursos humanos, organizacionales y físicos.

5 El impulso de la capacidad emprendedora y de la capacidad de consultoría. 5 La sistematización de conocimientos en el campo del “emprendimiento y la consultoría” y la creación de capacidad al interior de la Universidad.

5 La presencia en la Universidad de un organismo idóneo de intermediación con el sector productivo de las pequeñas y medianas empresas.

5 La

corresponsabilidad del INFOEM (y de FIM-Productividad), junto a las empresas “casos de estudio” en la preparación de nuestros estudiantes, y en el desarrollo en ellos de capacidades para diagnosticar empresas y para emprender.

5 Finalmente, la presencia del INFOEM permite aportar como ya se señaló (a través de la experticia recogida por FIM Productividad durante 20 años en procesos de diagnóstico y asistencia a cientos de empresas en el país y la Subregión), el know how requerido para la construcción y adaptación de una capacidad institucional adecuada a los requerimientos específicos de la formación empresarial en Venezuela.

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IV.6. La Formación de Formadores para el Desarrollo de Capacidad Emprendedora Si algo resalta de lo expuesto, es que el cambio propuesto ha sido asumido en la UNIMET como un proceso sustantivo y no como un mero conjunto de acciones adjetivas y accesorias. Ello se expresa claramente en la identificación de acciones claves para construir la capacidad de la Universidad para cumplir con el reto planteado. Así, luego de una exploración inicial de recursos internos de la UNIMET, se resolvió desechar la opción de crear una Unidad o Departamento que se abrogara la exclusividad de la tarea de Desarrollar Capacidad Emprendedora. Se asumió que la Universidad no tenía las capacidades internas per se y mediante las acciones que cristalizaron en la creación del INFOEM y el conjunto de asociaciones estratégicas con instituciones de apoyo a las PYMES, se abordó la tarea. Se propuso la formación de profesores, no sólo para formar una base coherente y homogénea de herramental conceptual para el despliegue del Programa, sino para generar una conciencia de la utilidad y calidad del “know how” transferido; conciencia que pudiera ser transmitida a otros grupos de docentes dentro de la propia universidad. La articulación en la formación propuesta de aspectos conceptuales y de intervención directa en empresas, debía mostrar la oportunidad de formar nuevas capacidades de respuesta y oportunidades individuales de desempeño profesional, además de una fuente permanente de actualización y mejoramiento; mas aún se asumió la magnitud de cambio profundo en el rol tradicional del profesorado frente al que se requiere para desarrollar las capacidades emprendedoras. Desde el inicio se hizo hincapié en que estos programas de formación continuarían en el futuro, ampliando el acceso de los profesores de la UNIMET al mismo, independientemente de que fuesen de dedicación exclusiva o no. Paralelo a este esfuerzo, se procedió a la revisión del REGLAMENTO SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS PARA LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA GENERADOS POR SU PERSONAL DOCENTE Y TÉCNICO, y a través de éste a establecer nuevas pautas que incentivan y regulan la participación de estos en actividades complementarias a la docencia, generadoras de beneficios económicos.

IV.7. El Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora La concatenación de actividades que progresivamente han ido permeando “el que hacer” educativo de la universidad, ha estado dirigida en función del PECE. Este ha sido un programa concebido por el INFOEM a solicitud de la UNIMET, como conjunto organizado de ideas y acciones modulares que constituyen la base filosófica de la propuesta que integra formación profesional y capacidad emprendedora. En particular, el desarrollo del Programa de Promoción y Estimulo a la Capacidad Emprendedora a partir del período 19992000, ha supuesto la organización de las actividades previamente desarrolladas y su articulación en un programa general, con una orientación específica y guiado por cuatro líneas de acción que son:

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a. Sensibilización hacia el emprendimiento. Procura desarrollar conciencia acerca de ciertos temas básicos (tales como el significado de empresa, como funciona, concepto de empresario, etc.), a través de el diseño y la inclusión organizada de ejemplos, temas, módulos, juegos, entre otros elementos, en programas de materias de Pregrado y postgrado actualmente en vigencia, o en otros cursos nuevos. b. Desarrollo del "espíritu emprendedor". El propósito es adelantar, a través del dictado de cursos específicos, un apoyo que permita el desarrollo de las capacidades emprendedoras a través de una estrategia de “aprender haciendo”. Se procura como objetivo el desarrollo de una idea, incluyendo el diseño del producto, establecimiento del proceso y puesta en marcha de la empresa, evaluando sus posibilidades de ejecución. Ello incluye la detección de oportunidades y/o desarrollo de ideas de negocio que permitan ocupar nichos de mercado. Esto puede significar tanto la creación de nuevos productos y servicios como el mejoramiento de los ya existentes. Esta línea debe servir para reforzar las actividades de formación, así como las del centro de servicios. c. Servicio de Atención al Emprendedor. Se orienta a desarrollar capacidades de consulta y asesoría desde la universidad y hacia la universidad, que puedan ser utilizadas por el emprendedor universitario. El objetivo es crear una unidad desde la cual se pueda desarrollar una metodología que de manera eficaz permita abordar el desarrollo de la capacidad emprendedora y la maduración de ideas de negocio, hasta arribar a los elementos que conforman el plan de negocio o propuesta de empresa debidamente formulada para su incubación. d. Promoción de la Cultura Emprendedora. Con esta línea de acción se busca identificar, documentar y organizar experiencias de emprendimiento que puedan servir de referencia y modelo para otras iniciativas y para la construcción de casos de estudio a ser utilizados en las actividades de formación, tanto en los cursos propiamente de formación de emprendedores, como en los programas a ser desarrollados en la universidad. Una forma de adelantar esto puede ser el establecimiento de un "banco de modelaje", con el objeto de sistematizar, documentar y presentar casos de emprendimientos de egresados de la UNMET, con el objeto de difundirlos entre los estudiantes. A continuación (figura 2) se ilustra el esquema conceptual del PECE.

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Sensibilización hacia el Emprendimiento

Desarrollo del Espíritu Emprendedor

Iniciativas propias / familiares Modelaje de Casos

Apoyo Financiero

Concurso ideas innovadoras / oportunidades de negocio

Taller: Definición de la idea, producto, proceso, mercado, etc.

I N F O R M A C I Ó N

Consulta Técnica Y De Gestión

Módulo, Charlas, Dinámicas de dictado y juegos.

Servicios de Atención al Emprendedor Proyectos más emprendedores en desarrollo Estímulo a la actividad emprendedora Sensibilización/ proactividad a emprender Emprendedores formados Estudios de casos y modelos de emprendimiento Capacidad de apoyo integral a los emprendedores Programas enriquecidos de pre y postgrado

Promoción Figura 2: Esquema del Programa de Estímulo a la Capacidad Emprendedora de la UNIMET. Fuente: Elaboración propia.

Sin duda, los esfuerzos previos adelantados por la universidad a través de la Dirección de Relaciones Educativas Universidad - Empresa, es concordante con un esfuerzo paralelo dirigido a transformar el paradigma universitario de “enseñar” al de “facilitar el aprendizaje”, desarrollar competencias y no solo trasmitir un saber tal y como lo expresa la Dirección del Área Inicial Común a través de su asignatura “Desarrollo de Competencias I y II” , y cuya orientación se puede advertir en las partes anteriores de este Manual. Ante esto, la incorporación del INFOEM significó el aporte estratégico que reforzó la conexión con el sector productivo de las PyMEs, al tiempo que permitió la organicidad de los procesos y acciones dirigidas al fomento de la capacidad emprendedora y la formación empresarial. Con las acciones desplegadas por el INFOEM y la UNIMET a través del PECE, y la maduración del SAE, ha sido posible canalizar el esfuerzo de incentivar y posteriormente apoyar experiencias emprendedoras en el campo de la formación de empresas, formuladas o propiciadas por estudiantes, docentes e incluso familiares de los miembros de la propia comunidad universitaria. Así mismo ha sido posible tejer una respuesta creativa, a la necesidad de dar un resultado integral, y sin descuidar la necesaria especialización a las necesidades que se han ido planteando en el desarrollo del proceso de cambio de la UNIMET, y sentar las bases para una estructuración de la demanda ulterior del SAE. Al considerar las implicaciones de una estrategia de capacidad emprendedora exitosa, consideramos que es posible proponer algunos objetivos simultáneos que permitan avanzar en una eventual reproducción de la experiencia, por ejemplo:

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5 Estructuración de la demanda para los servicios del Servicio de Atención al Emprendedor en la universidad.

5 Promoción

y asistencia simultáneamente.

para

desarrollo

del

emprendedor

negocio

5 Énfasis

en la creación de valor y la innovación en los nuevos emprendimientos, como centro de un nuevo paradigma.

5 Promoción y asistencia para el emprendimiento asociado. 5 Asistencia para el desarrollo competitivo del tejido empresarial actual. Esta multiplicidad de acciones demanda más actores que el SAE. De hecho, en el caso del desarrollo del mecanismo de Preincubación SAE en el INFOEM, ha sido necesaria la articulación de la formación directa de los emprendedores y de los agentes multiplicadores en la UNIMET, con la asistencia al tejido productivo del entorno a través de la vinculación con FIM Productividad.

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Actores

INFOEM UNIMET

Acciones

SAE

FIM PRODUCTIVIDAD

Estructuración de la demanda Promoción y asistencia para el desarrollo del emprendedor y su negocio Énfasis en la creación de valor y la innovación en los nuevos emprendimientos Promoción y asistencia para el emprendimiento asociado Asistencia para el desarrollo competitivo del tejido empresarial actual

Es necesario resaltar, que esta respuesta ha sido específica a la particularidad de los actores mencionados, en particular a la de la UNIMET que no dispone de amplias posibilidades para la Investigación Básica, ni Aplicada, y en la que por tanto no existían los desideratum de partida de optar por una especialización del mecanismo hacia un tipo predefinido de empresas (como es el caso de las empresas de Base Tecnológica). Ello no obsta, para que sigamos postulando que a futuro, vemos el énfasis de nuestro esfuerzo hacia la incubación de empresas de gestión del conocimiento, y dentro de estas específicamente en áreas de tecnología educativa y desarrollo de software. En todo caso, iniciativas como la reciente experiencia del “Taller sobre Creación de Empresas y Programas Generadores de Ingresos”, desde luego permitirán avanzar en la combinación de capacidades de los profesores y estudiantes con el fin de ir logrando cause en la promoción de este tipo de empresas.

IV.8. Balance y resultados en la experiencia UNIMET – INFOEM / SAE Consideramos una fortaleza la experiencia acumulada en este tema, entre otras cosas porque los resultados en cuanto a la receptividad y demanda del SAE, contribuye con la consolidación de un perfil mucho más integral del egresado y del propio docente.

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La universidad como institución educativa de excelencia, formadora de profesionales integrales y con capacidades para emprender, ha ido tomando conciencia de su papel en la generación de conocimiento y de fórmulas para el fomento a la actividad emprendedora en áreas prioritarias mediante proyectos auto-sostenibles. Podríamos señalar, con base en la experiencia transitada que el proceso de incorporación gradual de la cultura emprendedora, se expresa de la siguiente manera:

Hasta ahora la clave, una vez definida la política, ha sido desplegar acciones con sentido experimental, es decir, diseñando “prototipos” (líneas de acción y actividades) que posteriormente son evaluadas y afinadas en función de los resultados. Prueba de ello es el tránsito de los proyectos empresariales individuales, a los colectivos y esto en función de la dependencia para la cual labora (Dirección, Escuela, Facultad o Departamento), próximo evento a desarrollar.

IV.9. A modo de conclusión Ya hemos señalado que el presente modelo de Desarrollo de Capacidad Emprendedora se desarrolla en un contexto particular, distinguido por algunos aspectos estructurales y otros coyunturales que inciden especialmente en el desarrollo de una propuesta de preincubación de empresas y formación de capacidad emprendedora. Estos pueden resumirse en los siguientes aspectos: Universidad Emprendedora Despliegue transversal

Al cambio necesario en la Cultura de las universidades en su vinculación al Sector Productivo

Comprensión Experimentación

Al esfuerzo sostenido en el despliegue de la Política Institucional de cambio

Aceptación Aproximación Desconocimiento

De la definición de una Política Institucional de cambio

Con relación al entorno:

¬ Existe en Venezuela un déficit de empresas como proporción en el número de habitantes,

situación agravada por la crisis del último año que ha producido la desaparición de miles de establecimientos.

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¬ Existe entonces la necesidad de promover la aparición de nuevas empresas y empresarios que contribuyan a fortalecer un tejido empresarial débil y desarticulado.

¬ Esta necesidad implica que la actividad de un Servicio de Atención al Emprendedor (SAE), debe orientarse a un desarrollo de la capacidad emprendedora tanto hacia emprendimientos con fuerte componente de nuevas tecnologías de Información, como hacia otros más convencionales, siempre que se presenten un enfoque innovador del negocio.

¬ El desarrollo de un tejido empresarial robusto es un requisito fundamental para generar una masa crítica que provea un mercado suficiente para las empresas innovadoras y fundamentalmente las basadas en NTI.

¬ El desarrollo del SAE se ha dado en un contexto donde a la crisis productiva desatada en el último año deben agregarse ciertos aspectos relativos a la cultura institucional y empresarial marcada por la apropiación y distribución de la renta petrolera por parte del Estado.

¬ Como resultado de todo ello, tenemos un entorno de empresas poco dispuestas a asumir riesgos y compromisos de largo plazo en la recuperación de las inversiones, un Estado central ineficiente y sin capacidades para adelantar programas sostenidos de fomento a la actividad productiva, unos Estados regionales y locales sin recursos y con escasa vocación política para apoyar el desarrollo de emprendedores y la ausencia de financiamiento oportuno, accesible y adecuado para la actividad emprendedora, sumado a la inexistencia de fondos de capital de riesgo.

Con relación a la universidad:

¬ El despliegue de un Programa de Promoción y Estimulo a la Capacidad Emprendedora

(PECE), exige además de la programación de actividades específicas, la construcción y consolidación de las capacidades institucionales indispensables para asegurar su continuidad en el tiempo. Por ello el despliegue del SAE desde el INFOEM, se ha basado en el principio fundamental del desarrollo de la capacidad y cultura emprendedoras en la UNIMET, como requisito indispensable para asegurar la viabilidad del proyecto, superando la visión limitada de la formación de emprendedores como una actividad de extensión universitaria más.

¬ La institucionalización del SAE como mecanismo de asistencia a la creación de empresas y al fomento de la capacidad emprendedora, exige el desarrollo de la cultura emprendedora en la universidad que lo contiene. La importancia de contar con un cuerpo de instructores de suficiente nivel teórico y académico, con experiencia en el área de formación y adiestramiento, pero con una experiencia “vivencial” en el desarrollo de la consultoría integral a empresas, permitirán contar con profesores que a futuro modelarán la capacidad emprendedora. Ello supondrá entrar en una fase cualitativa superior del PECE.

¬ Destacamos la importancia de ver la formación de los profesores dentro de una estrategia de desarrollo de capacidades de la universidad, y no como acciones individuales a ser desarrolladas a motu propio por cada profesor. En la UNIMET hemos

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asumido el modelo de vinculación universidad – empresas, a través de la consultoría integral.

¬ La incorporación de Formadores de Capacidad Emprendedora pasa por reconocer que

debe asumirse como parte de un cambio integral intuito persona de cada participante. Se trata de un cambio profundo frente al Rol tradicional del profesor en la Universidad. El enfoque de la formación de formadores hace énfasis en el aprender-haciendo, y se fundamenta en el enfoque contructivista del aprendizaje. La estructuración de contenidos y en particular la selección de las dinámicas de desarrollo son la clave para mantener el involucramiento del participante. Los conocimientos que vienen del coaching ontológico acá resultan pertinentes.

¬ El desarrollo de la capacidad de crear empresas exige un enfoque multidisciplinario que permite, y a la vez se concreta, la incorporación de profesores de todas las escuelas y facultades.

¬ Ha resultado fundamental para vincularse a la PyMES, y mantener unos resultados de

servicio, asociados a dinámicas de aprendizaje y desarrollo académicos, el contar con una metodología integral estructurada como la que proporciona el Manual FIM, ya que facilita el desarrollo ordenado de la aprehensión del hecho empresarial con un enfoque sistémico e integral.

¬ Podemos decir que la UNIMET hoy, cuenta con una masa crítica de profesores formados para darle una base de despliegue completo a su programa de estímulo de la capacidad emprendedora, lo cual la capacita para desarrollar mejor la RED de instituciones en apoyo al tejido productivo del País, rescatando su rol específico, y su vocación de EXCELENCIA.

¬ En la conformación del INFOEM y el SAE se ha establecido, articuladamente con la

UNIMET, una relación estratégica con FIM Productividad. Esta institución con más de 20 años de experiencia en la adecuación, diseño y despliegue de tecnologías de intervención en empresas y otras organizaciones bajo un enfoque integral de calidad, así como en la formación de consultores integrales, ha aportado un know how no académico, aunque sistematizado y riguroso, que se ha revelado indispensable para una actividad que pretende acompañar el desarrollo de las capacidades emprendedoras en dos dimensiones articuladas: el negocio propiamente dicho y el emprendedor como tal bajo una perspectiva de aprender haciendo con un enfoque eminentemente práctico.

Considerando todos estos elementos, la experiencia del SAE tiene el propósito de complementar y enriquecer la experiencia acumulada hasta la fecha en esta área, aportando algunos aspectos diferenciadores que de manera anticipada conviene señalar:

¬ Provee una respuesta a la necesidad de asistencia desde el momento del nacimiento de la idea.

¬ Ofrece una asistencia paralela y articulada al desarrollo del negocio por una parte y al desarrollo del propio emprendedor por la otra.

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¬ Contribuye a generar la sustentabilidad a la propuesta, al estructurar la demanda de

servicios del SAE, a través de la promoción de la Política de Estímulo de la Capacidad Emprendedora, que tiende a facilitar un cambio en la cultura del contexto y, en particular de la universidad. En este sentido el diagnóstico inicial no da por supuesta la existencia de emprendedores y capacidades, sino que interviene en la promoción de su surgimiento.

¬ A través de la estructuración de la demanda y la transformación de la disponibilidad de capacidades de la universidad en la provisión de servicios a la medida de las necesidades de los emprendedores, genera una masa crítica de actividad y de demanda, que precede a la provisión de los servicios.

¬ Cualquier intento por desarrollar un modelo de estímulo a la capacidad emprendedora en cualquier institución educativa, requiere de un análisis sistemático de las condiciones y medios que pueden impulsarlo. Es una carrera de largo aliento en donde el ensamble del modelo se logrará con el concurso de las capacidades que se poseen y de las que se van desarrollando.

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Parte V: Herramientas para apoyar el funcionamiento del PECE Indudablemente que en este apartado tenemos que hacer referencia a la Metodología de Atención al Emprendedor, al Manual de Identificación de Oportunidades de Negocio y a la Guía Metodológica para la Elaboración de Casos Emprendedores; todas estas herramientas son parte importante de este denso material y pueden apreciarse en los capítulos previos. Sin embargo, hemos querido reservar esta parte del Manual de Agentes Multiplicadores para referirnos a dos herramientas de gran valor para el proceso de atención a los emprendedores que son: la Escala de Medición de Capacidad Emprendedora (test) y el Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME). En ambos casos se trata de herramientas inéditas desarrolladas por el INFOEM en el marco de la cooperación de la CAF, razón por la cual a continuación se explican en detalle los aspectos generales de diseño., objetivo, alcance e importancia dentro de la propuesta SAE como MECANISMO DE PREINCUBACIÓN DE EMPRESAS.

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Prototipo de Test: Escala de Medición de la Capacidad Emprendedora (ECAPEM) Elaborado por: Osvaldo Alonso.

Francisco Rodríguez. Departamento de Programación y Tecnología Educativa –UNIMET.

El objeto de la Escala de Medición de la Capacidad Emprendedora (ECAPEM) es obtener una aproximación válida y confiable a las competencias desarrolladas en el ámbito de emprendimiento por aquellas personas de quienes se desea saber su capacidad emprendedora. Para el desarrollo de dicha prueba se hizo en principio una revisión de los desarrollos teóricos de lo que se considera Capacidad Emprendedora y de los instrumentos que se encuentran en el mercado y que han pretendido una meta similar. Con ello se fue posible recomendar algunos instrumentos que cumplen con los requerimientos técnicos y conceptuales para ser considerados como válidos y confiables. A partir de los avances teóricos y metodológicos que se han acumulado en los últimos años dentro de la medición de la capacidad emprendedora se propone enriquecer la medición de la capacidad Emprendedora a través de 8 factores que son susceptibles a ser medidos desde una aproximación psicométrica, y que de acuerdo a un buen número de investigaciones dan cuenta de la capacidad emprendedora individual y hasta ahora no habían sido apreciados en conjunto, por ningún instrumento de los revisado.

Los 8 factores a ser medidos por el instrumento son los siguientes: 1. Competencia para concebir y definir proyectos concretos de emprendimiento. 2. Competencia para relacionarse con otros en función de un proyecto de emprendimiento. 3. Competencia para asumir posturas estratégicas frente al contexto de emprendimiento. 4. Competencia para toma de riesgo calculado 5. Inclinación a la innovación en los negocios. 6. Motivación al logro en los negocios. 7. Control percibido de la acción emprendedora. 8. Auto eficacia en actividades de emprendimiento

Para la elaboración del instrumento propuesto se necesita transitar por 4 etapas bien definidas:

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1. Etapa Preparatoria: concierne a la formulación del problema, la definición de lo que se pretende medir, y la determinación de la naturaleza de los ítems de la escala, además de su redacción. 2. Etapa Exploratoria: concierne a la aplicación de la escala a una muestra informal para analizar el comportamiento de la escala y los ítems. Luego se realiza la modificación de la escala y los ítems de acuerdo al análisis previo. 3. Etapa Experimental: relacionada con la puesta a prueba de la escala modificada y el nuevo análisis del comportamiento de la escala y los ítems con una muestra formal adecuadamente muestreada. 4. Etapa Definitiva: si la etapa experimenta arroja resultados satisfactorios se procede en esta etapa a hacer los estudios finales de confiabilidad y validez y a la construcción de una norma si esto viene al caso. Actualmente se está desarrollando la Etapa Experimental, para luego realizar los estudios finales de validez y confiabilidad de la Etapa Definitiva. El prototipo de escala que estamos construyendo pretende ser una alternativa completa a los instrumentos revisados que cuentan con un alto nivel técnico y conceptual, pero que no engloban los ocho aspectos importantes, en los que coinciden los investigadores más destacados del área. El fin último del ECAPEM es contar con una herramienta que facilite la investigación y que potencie el impacto de los servicios de atención al emprendedor. que acude a nuestros programas y que con nosotros confían en un porvenir distinto en el que estamos trabajando. ¿Qué justifica la obtención de una medida de capacidad emprendedora individual? • La necesidad de conocer las competencias con que cuenta una persona para la concreción de un proyecto de emprendimiento. • La posibilidad de encontrar fortalezas individuales que permitan concretar una idea de negocios. • Dar con las posibilidades de crecimiento del emprendedor que no han sido desarrolladas y que pueden ser claves en la puesta en marcha del proyecto de emprendimiento. • Facilitar la tarea de consultoría en las unidades de atención al emprendedor. • Servir como punto de referencia para los investigadores del área.

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Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME) Elabora por: Eduardo Bermúdez

Jonathan Moreno Francisco Rodríguez

¿Qué es el Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME)? Es una experiencia presencial única y de carácter grupal, que consiste en un taller de aprendizaje alrededor de un caso emprendedor, sobre lo que significa poner en marcha una empresa (desde la concepción de la idea de negocio, hasta su implementación y experimentación de resultados), utilizando como herramienta de apoyo un software de aplicación interactivo. A través de un ejercicio práctico, que implica la instalación de una empresa a escala en el aula y la simulación de todas las actividades típicas de una planta (utilizando material didáctico), se logra simular el proceso y adicionalmente se emplea el software diseñado como herramienta de apoyo para esta actividad, a fin de enriquecer el aprendizaje de las situaciones planteadas en el proceso de creación y dirección de una empresa.

Objetivo del SIME:

El taller tiene como objetivo presentar, desarrollar y enriquecer el Simulador de Emprendimiento Empresarial (SIME) sobre la base de las observaciones de los participantes.

Metodología:

Se desarrollan dinámicas de Aprender Haciendo, en base a ejercicios prácticos y actividades lúdicas, complementados con exposiciones centrales y discusiones en torno a los temas presentados. El software interactivo constituye la guía para el desarrollo de las actividades. Para el desarrollo del taller es necesaria una inmersión completa del participante las 16 horas.

¿Qué objetivos persigue la simulación dentro de la formación del emprendedor?

El uso de la Herramienta de Simulación, debe permitir al emprendedor en formación incorporar los siguientes aprendizajes:

• Articular las decisiones de implantación de la empresa (mercado, producto, clientes) a las de diseño organizacional y al funcionamiento concreto y, por ello, a resultados esperables de las decisiones a tomar • Comprender e internalizar la importancia de una visión integral (global) de la empresa y a partir de esto las implicaciones en el proceso de toma de decisiones. • Comprender e internalizar la importancia de la innovación y la mejora continua como prácticas de gestión que permiten afrontar adecuadamente el desarrollo del negocio bajo escenarios de creciente competencia.

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• Comprender e internalizar la importancia de gestionar los procesos de la empresa

apoyándose en datos. • Valorar desde un punto de vista práctico, el aporte del recurso humano como factor clave en la gestión de la calidad y la productividad, así como también de la formación como base para su máximo aprovechamiento. • Verificar en la práctica que existen distintas maneras de concebir la empresa y sus procesos, bien por el contrario ser empresario supone crear sus propias reglas e incluso modificarlas cuando de mejorar continuamente se trata.

Algunas características del SIME: • Permite una mejorar definición del Plan de Negocio, dado que el un instrumento facilita la distinción entre una idea de negocio y una oportunidad de negocio. • Ayuda a vivir la experiencia de considerar todos los elementos y variables involucrados • • • • •

en la creación de una empresa. Es una herramienta efectiva porque permite reconocer las competencias directas de los emprendedores y las carencias a ser desarrolladas para lograr un nivel de excelencia. El simulador ubica al emprendedor en una realidad que va más allá de una idea, es sencillamente presentarle el panorama que tendrá ese emprendedor al iniciar su empresa. El SIME permite, mediante la conducción del emprendedor, a través de situaciones especiales, identificar sus debilidades en materia gerencial y resaltarle el efecto de decisiones en los resultados del negocio. Es una herramienta pedagógica para comprender la dinámica de los negocios. Su utilización “posterior” a la elaboración del Plan de Negocio también es importante, y lo ubica como el “compañero” ideal del Plan de Negocio, para su monitoreo y ajuste. Indiscutiblemente, el uso del “SIME” permite a muchos emprendedores a aterrizar en las ideas centrales de sus negocios.

Dimensión Vivencial del Ejercicio de Simulación 1) Objetivo El objetivo de la dimensión vivencial del ejercicio de simulación es en su primera etapa, apoyar la comprensión de lo que significa configurar los elementos de una idea de negocio, y la manera como van conformando una visión estratégica de la empresa que se sueña, enriqueciendo la capacidad del emprendedor para valorar los elementos de evaluación de una oportunidad de negocios. Muchos emprendedores no han tenido experiencia vivencial de lo que significa la conformación del Sistema Socio-Técnico que es una empresa y las implicaciones de comprender como se conforman y funcionan los diversos procesos estratégicos, de transformación y de apoyo de la misma. Paralelamente, el SIME permite situar a los participantes frente a los cambios radicales que se observan en procesos de producción sujetos a transformación bajo los nuevos enfoques de Calidad y Productividad, que son paradigmáticos, en particular en procesos de producción discreta, y evaluar sus consecuencias a mediano y largo plazo, para la propia viabilidad y factibilidad de la empresa.

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El Taller permite mostrar un contraste entre el sistema de producción tradicional versus el sistema de producción flexible, tanto desde el punto de vista de sus efectos sobre la fuerza de trabajo como sobre la eficiencia productiva. El SIME se ha diseñado como un juego que simula el proceso de confección de una prenda de vestir a través del cual se evidencian los cambios sufridos desde el modelo tradicional hasta el nuevo modelo, el sistema de Justo A Tiempo (JAT). Este último va dirigido al aumento de la flexibilidad, mejora de la calidad total y a la reducción de costos con efectos importantes sobre las funciones, afectando por ello a las calificaciones, formas de entrenamiento y remuneración de la fuerza de trabajo, su calidad de vida y al propio contexto de la negociación laboral. 2) Aspectos centrales para la discusión Recurso Humano: Este es un elemento clave, ya que el juego permite comprender lo que es actuar simultáneamente en un proceso productivo, en el cada cual es importante para lograr entregar el producto al cliente. A este respecto se aislaron ciertos aspectos clave para la discusión: -

Formas de remuneración y descripción de cargos: Permite ver las implicaciones de una división del trabajo tradicional, taylorista vs. una adaptado a la multihabilidad y polivalencia. Se evidencian las implicaciones de funcionamiento y sus implicaciones para los costos. Calificaciones: en función de los diferentes sistemas de cargos, se revelan necesidades diferentes de calificaciones, que van desde una especialización estrecha hacia una marcada polivalencia. Aspectos de enriquecimiento y amplitud pueden ser así contrastados con cambios en la carga de trabajo.

Productividad: se ha mantenido el criterio tradicional de medir productividad del trabajo como índice de eficiencia del proceso, pero se ha añadido el concepto de productividad total, a los efectos de discutir los efectos de ahorros en los distintos factores de la producción y balancear la importancia de cada uno de ellos dentro del costo de producción. De nuevo, esto permite resaltar las implicaciones de los cálculos de costos que se incluyen en el Plan de Negocio, facilitándole al emprendedor comprender la naturaleza de los mismos, como resultados de un mayor o menor dominio de los procesos claves. Calidad del Servicio: se ha considerado la importancia de este tipo de indicadores, que bajo los nuevos conceptos suponen un instrumento importante de competitividad. Al respecto se medirán el porcentaje de reclamos por defectuosos, y la oportunidad de entrega de los productos solicitados. Flexibilidad de proceso: en tanto la capacidad de cambiar a tiempo para satisfacer necesidades cambiantes del cliente se ha revelado como una nueva ventaja competitiva. Este elemento, puede ser clave para ayudar a comprender que el Plan de negocio, no es una mera resultante de unos datos colocados en una hoja de cálculos, sino por el contrario, es la expresión de una capacidad estratégica para desarrollar mi visión de empresa. Desperdicios: finalmente, se consideran ciertos desperdicios que influyen sobre el costo final del producto, tales como los inventarios finales y en proceso y el espacio ocupado.

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3) La Etapas del Ejercicio El ejercicio ha sido diseñado para se experimentado en tres corridas sucesivas, precedida de una primera etapa de introducción, preparación y sensibilización. En la primera etapa introductoria se realiza una presentación general del simulador junto a una dinámica lúdica para que los participantes se conozcan. En esta dinámica se logra establecer las expectativas que los participantes en relación al taller, permitiendo al facilitador de esta etapa establecer y delimitar los objetivos a lograr con la actividad. Luego se procede a realizar dos actividades didácticas que tienen como objetivo que el participante comience a conocer el caso que será utilizado en el simulador, además se consigue establecer una discusión sobre los conceptos claves, definiendo elementos que serán utilizados en el ejercicio. Se busca que el participante, logre comprender los elementos que conforman el mapa de negocio de la empresaria del caso, y las motivaciones e implicaciones de la decisión de montar la empresa. Aquí se busca, conducir al emprendedor para que se pasee por los diversos elementos y capacidades que deberá juntar para conformar la empresa. Luego que se decide montar la empresa, se organiza una primera corrida en que se simula la empresa a través de una organización tradicional, donde se trabaja con un programa de producción diseñado en base a un pronóstico de ventas adecuado y una organización de la producción departamentalizada. Las descripciones de cargos se ajustan a una división del trabajo basada en la especialización y rigidez, fijándose las remuneraciones en base a la máquina operada u operación específica realizada. Las calificaciones se ajustan a las necesidades específicas del puesto y el entrenamiento requerido se limita a las necesidades de tales puestos. La carga de trabajo se mide en función del número de piezas operadas, en tanto que cada trabajador realiza una sola función. Este tipo de empresa, responde a los paradigmas tayloristas, muy propios de economías cerradas y protegidas, que aunque no parecieran constituir la realidad de la globalización, si nos encontramos que existe a nivel de los mapas mentales de muchos de los empresarios de las pymes de nuestro países Luego, se cambian las situaciones de competencia, y se le exige al participante que introduzca cambios en el proceso, para lograr mejorar la eficiencia del proceso, y por ende los costos. Así, en la segunda corrida se introducen cambios en el sentido de los nuevos conceptos de la producción, mejorando los tiempos de puesta a punto e incorporando tareas técnicas a los puestos de producción, al tiempo que comienza a reducirse el inventario en proceso. Si bien no se modifican las remuneraciones a los factores, el hecho de modificarse las funciones de los operadores y aumentar su polivalencia y necesidad de entrenamiento multifuncional, inducen la discusión sobre cambios futuros en el tabulador y formas de remuneración. Finalmente se coloca una exigencia de mejora dramática de calidad, diversidad y costos. Para ello se organiza la tercera corrida y se introduce la producción por estímulo de la demanda, produciendo cada estación de trabajo lo demandado en el momento por su cliente o punto anterior en el proceso. Ello permite disminuir al mínimo los inventarios en proceso y finales. Se introduce en la discusión de la corrida el funcionamiento de un nuevo esquema organizacional y se analizan los resultados de productividad, flexibilidad y calidad y el cambio en el costo de los factores.

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Al hacer estos ejercicios, se busca “pasear” al novel emprendedor, para que valore las implicaciones de la organización de los procesos de su empresa, y de su incidencia en los resultados. Con ello se logra enriquecer las opciones que el emprendedor introducirá en su PLAN DE NEGOCIOS.

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